Trabalho de Conclusão de Curso - Diagnostico Organizacional Projeto e Implementação - UNINORTE 2012

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DO NORTE

Laureate International Universities

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ANDRÉ LUIZ FELIX MOURA ELIANE PEREIRA LAVOR

EDSON ALVES KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS

PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIA DO SETOR DE

COMUNICAÇÃO INTERNA ATRAVÉS DA OTIMIZAÇÃO DO

PROCESSO COMUNICATIVO: ESTUDO DE CASO EMPRESA:

AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS

MANAUS 2012

1

ANDRÉ LUIZ FELIX MOURA

ELIANE PEREIRA LAVOR

EDSON ALVES

KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS





Relatório Final do Estágio Supervisionado (I, II e III), turma ADN0801, apresentado ao Centro Universitário do Norte, UNINORTE - LAUREATE como um dos pré-requisitos para obtenção do grau de bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Sandro Murilo Medim Cavalcante da Silva, MSc

MANAUS

2012

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EDSON ALVES






Relatório de estágio apresentado ao Centro Universitário do Norte - UNINORTE, como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração.

Aprovada em _____/______/______

BANCA AVALIADORA

___________________________________________

Prof. Sandro Murilo Medim Cavalcante da Silva. MSc. Orientador do Relatório

Centro Universitário do Norte

__________________________________________

Prof. Emerson Wladi Porto Santarém, Esp. Orientador do Projeto


_________________________________________

Prof. Jonis Angelim da Silva, MSc. Orientador do Diagnóstico


3

Este trabalho dedicamos à Deus,

aos nossos familiares, aos

professores, amigos e todos

aqueles que de alguma forma

contribuíram para a sua

concretização.

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AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus pela sabedoria e por colocar o amor e a

paciência no coração de todos os nossos familiares, por nos dar forças e coragem

para enfrentar os obstáculos da vida durante essa jornada acadêmica, para que nós

pudéssemos conquistar mais este sonho; Pois, o Senhor dá a sabedoria e da sua

boca procede o conhecimento e o entendimento.

Aos nossos orientadores, Jonis Angelim da Silva, MSc, Emerson Wladi Porto

Santarém, Esp. e Sandro Medim, MSc, E aos demais professores que nos

ajudaram na busca pelo conhecimento. Em especial ao Presidente da Amazonprev

Sr. Silvestre de Casto Filho e Sra. Arcise Câmara, pelo apoio, incentivo,

companheirismo e confiabilidade que nos deram durante esta caminhada e a todos

os colaboradores que contribuíram de forma direta e indireta para que o projeto se

tornasse realidade.

Agradeço a Deus pela dádiva de vida, conhecimento e paciência, sem Ti nada

sou. A vocês, que, a cada derrota, encheram-me de força e coragem para continuar.

Em cada prova aguentaram minha tensão e meu mau humor. foram amigos e fiéis

companheiros, amo vocês incondicionalmente e dedico esse espaço a todos vocês,

aos meus pais, Maria Cleves, Faustino Miranda, todos os meus irmãos, ao meu

amor Roberto Lima, ao meu quarteto e amigos André Felix, Kátia Maria Farias

Jennings e Edson Alves, Nos encontramos, passamos juntos por momentos difíceis

e por momentos alegres, fomos nos conhecendo, nos transformamos sem vocês a

vitória não seria possível. A todos os amigos que me ajudaram de forma direta e

indiretamente, agradeço a todos.

Eliane Pereira Lavor

Agradeço ao meu Senhor Jesus Cristo que me deu saúde e força para

enfrentar todas as dificuldades no decorrer desses 4 anos, a minha querida mãe

Francisca Jennings, minha irmã Auxiliadora Jennings, aos meus amores Vicente

Dias e Isabel Jennings Dias por terem tido paciência diante da minha ausência e

claro aos meus amigos Eliane Lavor, André Félix, Edson Alves e Renata Benites.

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Muitas vezes pensei em desistir, mas sempre pude contar com o apoio e dedicação

dessas pessoas que me ajudaram a prosseguir e alcançar a vitória.

Kátia Maria Farias Jennings

Agradeço aos meus pais, Manoel Felix Lopes e Maria do Socorro Moura Felix,

por todo o apoio que ambos me deram nesta minha jornada acadêmica e pelo

esforço que estes tiveram para que eu me dedicasse e valorizasse meus estudos e,

apesar, de todas as dificuldades enfrentadas, sempre se mantiveram firmes e fortes

em suas crenças e valores. Dedico, também, aos meus irmãos Thiago Felix Moura e

Adriana Felix Moura que sempre estiveram ao meu lado nos bons e maus

momentos, a todos os meus familiares e amigos, em especial a Eliane Pereira Lavor

que me acompanhou na realização deste projeto e superando nossas diferenças,

conseguimos realizá-los com mérito.

André Luiz Félix Moura

Eu tenho muito que agradecer, a começar pelo meu grandioso Deus que me

concedeu a vida com saúde, e de poder compartilhar este trabalho com meus

colegas. Aos que participaram de minha vida, de forma direta, quero agradecer

muito a minha mãe Ildete Alves, que nas horas difíceis, manteve firmemente a

vontade de educar os filhos. A minha esposa Kátia, que esteve presente na longa

caminhada desta graduação. Meus irmãos que me deram força. Aos mestres, que

com sua paciência, fizeram-me aprender. Na sala, no convívio de cada dia, meus

eternos colegas, Eliane, Kátia e André que com humildade me acolheram de

coração. Meu obrigado e meu carinho a todos

Edson Alves

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Eliane Pereira Lavor

“Superar o fácil não tem mérito, é obrigação; vencer o

difícil é glorificante; ultrapassar o outrora impossível é

esplendoroso.”

Alexandre Fonteles

André Luiz Félix Moura Sonho que se sonha só é só um sonho que se sonha só,

mas sonho que se sonha junto é realidade.

Raul dos S. Seixas

Kátia Jennings

“Para realizar grandes conquistas, devemos não apenas

agir, mas também sonhar; não apenas planejar, mas

também acreditar.”

Anatole France

Edson Alves

“Se você não acorda cedo, nunca conseguirá ver o sol

nascendo. Se você não reza, embora Deus esteja sempre

perto, você nunca conseguirá notar sua presença”.

Paulo Coelho

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RESUMO

O presente trabalho tem por estudo de caso a empresa Amazomprev - Fundo

Previdenciário do Estado do Amazonas, Instituição paradministrativa com

personalidade jurídica de direito privado e natureza de serviço social autônomo e

vincula-se como ente de cooperação governamental à SEAD - Secretaria de Estado

de Administração e Gestão, por meio de contrato de gestão. A abordagem do estudo

foi dividida em três capitulo: Capitulo I Diagnóstico Organizacional, sendo

identificados os pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades da organização.

Esses dados foram obtidos através da aplicação da técnica dos 10M’s através de

um questionário e posteriormente tabulados pelos pesquisadores, elaborando assim

o gráfico radar, o qual possibilitou identificar as áreas internas da empresa que

necessitavam de intervenção imediata. Foi identificado como área crítica o item de

comunicação, o qual foi delimitado com ênfase na área de comunicação interna.

Com informações contidas neste diagnóstico foi possível no Capitulo II, dá

continuidade ao projeto a partir da problemática identificada, visando á apresentação

da proposta de solução para melhorar o processo de comunicação interna da

empresa, tal proposta muniu-se de uma metodologia pautada em pesquisa

bibliográfica e técnicas que contribuíram grandemente para seu planejamento. No

Capitulo III, compreende a Implementação das propostas de solução sugeridas,

sendo necessária a utilização das ferramentas da qualidade e elaboração do

fluxograma das atividades do setor em análise, metas do 5W2H, que por sua vez

desmembraram planos de ação. Compreendendo também a folha de verificação e o

gráfico de Ishikawa, objetivando o alcance dos resultados almejados, com a melhor

utilização dos canais de comunicação. Ao fim das análises realizou-se a proposta de

otimização do processo de comunicação interna, que teve como proposta realizar

uma palestra de Implantar um canal de comunicação, através do contato face a face

para fortalecer a comunicação entre líderes e sua equipe, conscientização eficaz dos

canais de comunicação no dia a dia da empresa. Consideramos ter alcançado o

objetivo principal deste trabalho e ao mesmo tempo ter contribuido para a resolução

dos problemas encontrados.

Palavras-chave: comunicação, planejamento,eficiência

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ABSTRACT

This paper aims to present the study as a proposal for improving the internal communications industry by optimizing the communication process in the company Amazomprev, making it clear and objective to guarantee the efficiency and quality of service. The approach of the study was divided into three chapter: Chapter I Organizational Diagnosis and identified the strengths and weaknesses, threats and opportunities of the organization. These data were obtained by applying the technique of 10M's through a questionnaire and tabulated by researchers, thus preparing the chart radar, which enabled us to identify areas within the company who needed immediate intervention. Was identified as a critical item of communication, which was defined with emphasis on internal communication. With this information in diagnosis was possible in Chapter II, continues the project from the problems identified, aiming at the presentation of the proposed solution to improve the communication process within the company, mustered such a proposal is a methodology based on a literature and techniques that greatly contributed to its planning. In Chapter III, comprises the implementation of proposed solutions suggested, requiring the use of quality tools, and elaboration of the flowchart of the activities of the sector under analysis, 5W2H goals, which in turn broke up action plans. Understanding also check sheet and chart Ishikawa, aiming to achieve the desired results, with better use of communication channels. At the end of the analyzes performed to optimize the proposed process of internal communication, had the purpose to hold a lecture by Implement a communication channel, through face to face to strengthen communication between leaders and their staff, awareness of effective channels of communication in day to day business. We believe to have achieved the main goal of this work and at the same time have contributed to the resolution of the problems encountered.

Keywords: communication, planning, efficiency

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LISTA DE TABELA

TABELA 1 - Proposta de solução do projeto .................................................... 119

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Organograma da AMAZONPREV. .................................................. 40

FIGURA 2 - Divisão da Comunicação Interpessoal ............................................ 89

FIGURA 3 - Organograma da AMAZONPREV. .................................................. 107

11

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 – Número de colaboradores por sexo ........................................... 36

GRÁFICO 1 – Número de colaboradores por cargos............................................ 37

GRÁFICO 3 – Número de colaboradores por escolaridade ................................. 38

GRÁFICO 4 – Número de colaboradores por faixa etária .................................... 39

GRÁFICO 5 – Gráfico das Áreas Críticas ............................................................ 68

GRÁFICO 6 - Questionário aplicado .................................................................... 111


GRÁFICO 8 - Questionário aplicado..................................................................... 113


GRÁFICO 10 - Questionário aplicado .................................................................. 114

GRÁFICO 11 - Questionário aplicado ................................................................. 115



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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 – Valores e Princípios ...................................................................... 24

QUADRO 2 - Princípios e Valores ....................................................................... 25

QUADRO 2 – Classificação Quanto ao Número de Funcionários e ao Porte.... 32

QUADRO 3 – Check List de Observação Direta ...................................................32

QUADRO 3 – Check List de Observação Direta .................................................. 33

QUADRO 4 – Análise Interna da área de Gestão ................................................ 44

QUADRO 5 – Análise interna da Área de Recursos Humanos ............................ 46

QUADRO 6 – Análise Interna da Área de Máquinas ............................................ 49

QUADRO 7 – Análise Interna da Área de Marketing. .......................................... 51

QUADRO 8 – Análise Interna da Área de Materiais ............................................ 53

QUADRO 9 – Análise Interna da Área de Meio Ambiente .................................. 55

QUADRO 10 – Análise interna da área de Meio Físico ...................................... 57

QUADRO 11 – Análise interna da área de Comunicação .................................. 61

QUADRO 12 – Análise Interna da área de Procedimentos ................................ 64

QUADRO 13 – Análise Interna da Área de Finanças .......................................... 65

QUADRO 14 – Modelo Simplificado de Comunicação......................................... 87

QUADRO 15 – Processo de Comunicação ......................................................... 88

QUADRO 16 – Cronograma do Projeto Estágio II 2011 ...................................... 120

QUADRO 17 – Plano de Ação: Palestra – A Comunicação Eficaz...................... 164

QUADRO 18 – Plano de Ação: Reunião mensal - Canal Liderança..................... 165

QUADRO 19 – Plano de Ação: Evento - Café com o Diretor................................ 166

QUADRO 20 – Cronograma....................................................................................167

QUADRO 21 – Folha de Verificação.......................................................................168

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SUMÁRIO

RESUMO .......................................................................................................

ABSTRACT ...................................................................................................

LISTA DE TABELAS ....................................................................................

LISTA DE FIGURAS .....................................................................................

LISTA DE GRÁFICOS ..................................................................................

LISTA DE QUADROS ................................................................................... CAPÍTULO I – DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

APRESENTAÇÃO .........................................................................................

1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ............................................................

1.1 RAZÃO SOCIAL ......................................................................................

1.2 ENDEREÇO ............................................................................................

1.3 NATUREZA DO NEGÓCIO .....................................................................

1.4 MISSÃO ...................................................................................................

1.5 VISÃO .....................................................................................................

1.6 VALORES E PRINCÍPIOS .....................................................................

1.7 POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS .........................................................

1.8 OBJETIVOS E METAS ..........................................................................

1.9 HISTÓRICO DA EMPRESA ....................................................................

2 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO .....................................................................

2.1 SERVIÇOS OFERECIDOS .....................................................................

2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERÍSTICAS DAS INSTALAÇÕES..

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2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS ...........................................

2.4 CARACTERÍSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL .................................

2.5 ORGANOGRAMA ...................................................................................

3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS .............................................................

3.1 ANÁLISE INTERNA ................................................................................

3.1.1 Pontos Fortes, Fracos e a Melhorar ..................................................

3.1.2 Gráfico das Áreas Criticas .................................................................

3.2.1 Oportunidades e Ameaças .................................................................

3.2.2 Catalisadores e Ofensores

3.2.3 Stakeholders .......................................................................................

3.2.4 Principais Clientes .............................................................................

3.2.5 Principal Diferencial Competitivo ......................................................

3.2.6 Concorrência ......................................................................................

3.2.7 Principais Fornecedores ....................................................................

CONCLUSÃO ................................................................................................

CAPÍTULO II – PROJETO

APRESENTAÇÃO .........................................................................................

1 JUSTIFICATIVA .........................................................................................

2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA .............................................................

3 OBJETIVOS DO PROJETO .......................................................................

3.1 OBJETIVO GERAL .................................................................................

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................

4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................

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4.1 COMUNICAÇÃO .....................................................................................

4.2 PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO .......................................................

4.2.1 Métodos de comunicação ..................................................................

4.2.2 Barreiras da comunicação .................................................................

4.2.3 Feedback .............................................................................................

4.2.4 Tipos de Feedback ..............................................................................

4.3 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL ..........................................................

4.3.1 Tipos de correspondências ...............................................................

4. 4 COMUNICAÇÃO INTERNA ...................................................................

4.4.1 Objetivos da comunicação interna ...................................................

4.4.2 Tipos de Comunicação nas organizações .......................................

4.4.3 Comunicação Formal e Informal .......................................................

4.4.4 Comunicação Eletrônica ..................................................................

4.5. EFICIÊNCIA NA COMUNICAÇÃO INTERNA ORGANIZACIONAL .....

5. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .......................................................

5.1 ORGANOGRAMA ...................................................................................

6 METODOLOGIA DO PROJETO ................................................................

6.1 ANÁLISE DOCUMENTAL .......................................................................

6.2 ENTREVISTA ..........................................................................................

6.3 OBSERVAÇÃO DIRETA .........................................................................

6.4 QUESTIONÁRIO .....................................................................................

7 PROPOSTA DE SOLUÇÃO .......................................................................

7.1 PLANEJAMENTO DA SOLUÇÃO DO PROJETO .................................

8 CRONOGRAMA .........................................................................................

CAPÍTULO III – IMPLEMENTAÇÃO

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APRESENTAÇÃO ........................................................................................

1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................

1.1 ABORDAGEM INTRODUTÓRIA SOBRE O TEMA................................

1.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO ................................................

1.2.1 PDCA ...................................................................................................

1.2.2 O Fluxograma .....................................................................................

1.2.3 Estabelecimento de Metas ................................................................

1.2.4 - O 5W2H .............................................................................................

1.2.5 O Diagrama de ISHIKAWA .................................................................

1.2.6 A Folha de Verificação .......................................................................

1.2.7 Cronograma ........................................................................................

2 PLANEJAMENTO (PLAN) ........................................................................

2.1 METAS ESTABELECIDAS PARA O PROJETO ....................................

2.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO ATUAL ..............................................

2.3 FLUXOGRMA PROPOSTO.....................................................................

3 DESENVOLVIMENTO – DO ......................................................................

3.1 METODOLOGIA UTILIZADA.................................................................

3.1.1 Análise documental............................................................................

3.1.2 Entrevista............................................................................................

3.1.3 Observação direta..............................................................................

3.2 PLANO DE AÇÃO ELABORADOS........................................................

3.3 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES.........................................................

4 VERIFICAÇÃO - CHECK ..........................................................................

4.1 FOLHA DE VERIFICAÇÃO......................................................................

5 AÇÃO – ACT ............................................................................................

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5.1 Gráfico de ISHIKAWA ...........................................................................

CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ..........................................................

REFERÊNCIAS .............................................................................................

APÊNDICES ..................................................................................................

ANEXOS ........................................................................................................

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173

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18

CAPÍTULO I

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

19




RENATA ALINE APARECIDA DE MOURA BENITES



Diagnóstico, Estágio Supervisionado I, Turma ADN0601, apresentado ao Centro Universitário do Norte, UNINORTE – LAUREATE e como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Jonis Angelim da Silva, MSc.

MANAUS 2011

20

APRESENTAÇÃO

Diante de um cenário cada vez mais competitivo, vivenciado nas organizações,

o diagnóstico organizacional apresenta-se como uma ferramenta essencial para

avaliar o funcionamento de uma empresa. De acordo com Costa (2007, p.56), “o

bom diagnóstico estratégico dá indicações para algumas escolhas e, principalmente,

para o estabelecimento das prioridades de ação”.

Esta pesquisa tem como objetivo fazer uma avaliação para identificação dos

pontos fortes, fracos e a melhorar no âmbito interno e externo da atual situação da

empresa AMAZONPREV. A metodologia de pesquisa utilizada para o

desenvolvimento desta avaliação utilizou-se pesquisas: bibliográfica, instrumental e

documental, e para a coleta destes dados, os instrumentos utilizados foram, roteiro

de entrevista, check list de documentação, check list de observação, e aplicação de

um questionário. Para a coleta desses dados, entrevistamos três colaboradores de

distintas hierarquias: alta, média e da base operacional, destacando que esta

amostra foi somente para âmbito de laboratório acadêmico. O diagnóstico

organizacional constitui-se de três capítulos: Capítulo I- Apresentação da Empresa:

apresenta as informações fundamentais da organização, como razão social,

endereço, natureza do negócio, missão, visão, valores e/ ou princípios, políticas

organizacionais, objetivos e metas e históricos da empresa, todos com conceitos,

fundamentos e análises. Capítulo II – Perfil da Organização: avaliam-se o perfil da

organização que são serviços, características e suas instalações, principais

tecnologias utilizadas, características do quadro funcional e organograma. O capítulo

III – Aspectos organizacionais enfatiza os aspectos organizacionais através da

análise interna com os pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar, bem como

a apresentação de um gráfico de áreas criticas, contendo analises da organização.

Na análise externa, estão às oportunidades e ameaças, catalisadores e ofensores,

stakeholders, principais clientes, diferencial competitivo e principais fornecedores.

A pesquisa visa analisar cada processo e procedimento interno da organização

para identificar os pontos mais críticos, com base nos quais posteriormente, iremos

elaborar soluções para que o projeto venha a ser implementado com eficiência e

eficácia.

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6 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

1.1 RAZÃO SOCIAL

AMAZONPREV – Fundo Previdenciário do Estado do Amazonas

CNPJ: 04.986.163/0001-46

1.2 ENDEREÇO

Avenida. Visconde de Porto Alegre, 486 - Centro - Manaus – AM

CEP 69.010-125

Tel.: (92) 3627-3400

E-Mail: HTTP://www.amazonprev.am.gov.br

1.3 NATUREZA DO NEGÓCIO

Instituição paradministrativa com personalidade jurídica de direito privado e

natureza de serviço social autônomo e vincula-se como ente de cooperação

governamental à SEAD - Secretaria de Estado de Administração e Gestão, por meio

de contrato de gestão.

1.4 MISSÃO

Sobre este assunto afirma Tavares (2000, p. 180) que:

Missão corresponde ao enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas por seu ambiente de negócio. É a dimensão do negócio, que é concretizada nas ações do dia-a-dia pelos membros da organização. Consiste na razão de sua existência e na delimitação de seu espaço de atuação.

http://www.amazonprev.am.gov.br/

22

Verificou-se em pesquisa documental, no Plano Plurianual da empresa, que a

missão é: “Assegurar aos servidores públicos do Estado do Amazonas e seus

dependentes os benefícios que lhes sejam devidos, após completado o seu período

laboral, ou nas eventuais adversidades, gerindo os recursos de forma a observar o

caráter contributivo e o equilíbrio financeiro e atuarial indispensáveis a

sustentabilidade e perenidade do Fundo”. Percebe-se que o conceito está definido

de forma clara e concisa, pois expõe em sua missão a razão de sua existência,

quando afirma que “atua de forma a gerir seus recursos observando seu caráter

contributivo e o equilíbrio financeiro, a sustentabilidade e a perenidade do fundo”, no

qual descreve Oliveira (2002, p 76) que “a missão representa a razão de ser da

empresa”.

Portanto, sugere-se que a empresa continue divulgando e socializando o atual

conceito de missão a todos os seus colaboradores.

Em visita de observação direta percebeu-se que o conceito de missão é

divulgado em quadros nas paredes, no intranet ,Plano Plurianual e em seus

prospectos. Notou-se, portanto que a empresa compartilha a missão da organização

com todos os seus dirigentes e colaboradores, como sabemos a missão é de

fundamental importância para o direcionamento da empresa, pois Segundo

(OLIVEIRA 2002, p 128) “Missão é a forma de se traduzir determinado sistema de

valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as

tradições e filosofias da empresa”.

Portanto aconselha-se que a empresa mantenha sua divulgação de missão,

onde tal característica é de relevância para o desempenho da organização em frente

às oportunidades e ameaças.

Em entrevista aplicada, verificou-se que os colaboradores na hora de

responder sobre a missão da empresa, responderam com base em quadros

expositivo em seus setores, sendo relevante para a organização, na qual demonstra

que sua estratégia de divulgação da missão esta cumprindo o papel de informar e

orientar , inferindo com Costa (2007) é importante divulgar e socializar a missão da

empresa com todos os seus dirigentes e colaboradores.

Portanto, sugere-se que a empresa continue com a divulgação de sua missão a

todos os envolvidos.

23

1.5 VISÃO

Segundo Oliveira (2002, p. 88) “visão é conceituada como os limites que os

proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um

período de tempo mais longo e utilizando uma abordagem mais ampla”.

Através de pesquisa no Plano Plurianual da empresa, constatou-se que a visão

é: “Termos uma Gestão de Previdência Estadual ágil, moderna, dinâmica e humana

e, sobretudo, capaz de estar sempre em sintonia com as necessidades sócio-

econômicas do Amazonas e diretrizes do Governo, oferecendo, aos servidores

públicos do Estado, benefícios cabíveis, em consonância com os princípios da

excelência no Padrão de Qualidade e da humanização dos relacionamentos”.

Percebe-se que a empresa possui um planejamento de onde ela quer chegar

quando diz: “Termos uma Gestão Previdenciária Estadual ágil, dinâmica e humana”

e qual é seu público-alvo quando cita “’oferecendo aos servidores públicos do

Estado, benefícios cabíveis”, sendo um fator positivo para que seus colaboradores

desempenhem suas atividades focados no alcance dessa característica estratégica.

Conforme discorre Oliveira (2010, p. 65) a visão ...] “proporciona o grande

delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela

empresa”.

Recomenda-se que a empresa continue a transmitir sua visão a todos os níveis

organizacionais, para que a mesma alcance seu futuro desejado, mantendo sua

essência.

Em visita de observação direta constatou-se o conceito de visão em quadros

na parede, no intranet e no Plano Plurianual. Deste modo, verifica-se que a empresa

compartilha a visão com todos da organização, tendo uma interação dos seus

colaboradores com o que ela almeja para seu futuro, no qual Costa (2007, p. 36),

afirma que “Visão é um modelo mental de um estado ou situação altamente

desejável, de uma realidade futura possível para a organização”.

Diante destas informações, sugere-se que a empresa continue a utilizar a sua

metodologia de divulgação da visão a seus colaboradores e partes envolvidas.

Em entrevista aplicada a três colaboradores, verificou-se que os funcionários

souberam definir a visão de forma clara, porém tal dado foi extraído de quadros

expositivos na parede de seus setores, evidenciando-se que a empresa compartilha

sua visão com todos e que sua abordagem de divulgação esta tendo êxito. Em

24

função disso, podemos inferir com Costa (2007, p.36) “...] “uma visão clara explicita

para seu futuro têm muito mais ingredientes de sucesso do que aquelas cujo seus

colaboradores e gerentes não sabem para onde a empresa esta se direcionando”.

Recomenda-se que a empresa mantenha sua abordagem de divulgação a

respeito de sua visão de futuro.

1.6 VALORES E PRINCÍPIOS

Os valores e os princípios organizacionais constituem-se de crenças e atitudes

que ajudam a determinar o comportamento individual. Costa (2007, p.38), afirma:

Valores são características, virtudes, qualidades da organização que podem ser objetos de avaliação, como se estivessem em uma escala, com gradação entre avaliações extremas [...] Princípios são aqueles pontos e tópicos os quais a organização não está disposta a mudar, aconteça o que acontecer.

Em pesquisa documental da empresa Planejamento Estratégica, constatou-se

que a organização define seus valores e princípios em:

Quadro 1 – Valores e Princípios

Princípios Valores

Excelência em

responsabilidade

socioambiental

Com os segurados

ativos

Prática de ações transparentes sobre o regime, assumindo o compromisso social, junto a esses segurados, aplicando regras para concessão de benefícios, de acordo com a legislação, e assumindo, através do Programa de Preparação para Aposentadoria (PROAP), o compromisso de nortear os segurados que estiverem em condições legais e manifestem desejo pela aposentação. Garantia de celeridade na concessão de benefícios previdenciários.

Excelência em

responsabilidade

socioambiental

Com os inativos e

pensionistas

Compromisso social assumido para estreitar o relacionamento dos segurados com o AMAZONPREV, proporcionando a valorização dos beneficiários e a socialização dos idosos, amparados pelo Programa Idade Ativa, através de atividades culturais, sociais, pedagógicas e de entretenimento, incluindo cursos, palestras e oficinas. Garantia de pagamento aos beneficiários.

Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011

25

Quadro 2 - Princípios e Valores

Continuação

Princípios Valores

Com os colaboradores Valorização dos colaboradores, uma vez que estes representam a essência da Instituição, adotando políticas de capacitação e motivacionais, de modo a refletir positivamente no comportamento e relacionamento com os públicos interno e externo em prol da missão institucional.

Com o público-alvo

em geral

Participação dos funcionários em campanhas solidárias aos abrigos e asilos, imbuídos na humanização dos relacionamentos com a sociedade.

Equilíbrio Financeiro e atuarial Acompanhamento para que ocorra a

disponibilização de recursos financeiros

Decorrentes das contribuições previdenciárias

dos segurados e da parte patronal, de forma

tempestiva, garantindo a capitalização do

FPREV e o pagamento das despesas

previdenciárias correntes do FFIN.

Excelência no uso dos recursos Eficiência na gestão dos recursos

disponibilizados pelo Estado com adequada

política de alocação desses recursos, nas ações

voltadas à gestão do Passivo Previdenciário,

envolvendo os mecanismos de concessão e

pagamento de benefícios do FPREV, em

consonância com o Plano de Aplicação e

Investimento – PAI.

Excelência na qualidade Compromisso do AMAZONPREV em excelência

no atendimento e superação das expectativas do

seu público-alvo, levando em conta as

peculiaridades inerentes aos aposentados e

pensionistas, proporcionando um atendimento

descentralizado e personalizado, tanto na sede,

quanto nos PAC’s e através do Portal do

Segurado, em atendimento ao Sistema de

Gestão da Qualidade.

Excelência nos relacionamentos com os órgãos

de origem do servidor

Estreitamento das relações com os órgãos de

origem da Administração Pública Estadual, como

um instrumento de gestão indispensável à

preservação dos princípios de sensibilidade,

imparcialidade, seriedade e profissionalismo, no

que tange aos requisitos necessários à

concessão de benefícios previdenciários aos

segurados do Regime Próprio de Previdência do

Estado do Amazonas, de forma rápida e segura,

em termos legais.


26

Os princípios e valores da organização estão de acordo com o que autor

conceitua, todavia, os princípios explicitam os pontos no qual a organização não

pretende mudar quando diz: “Excelência em responsabilidade socioambiental com

os segurados ativos”, enquanto os valores listados por ela servem de ferramentas

para orientar os seus colaboradores em suas ações dentro da empresa quando cita

“Prática de ações transparentes sobre o regime, assumindo o compromisso social,

junto a esses segurados, aplicando regras para concessão de benefícios, de acordo

com a legislação [...]”. Estes princípios e valores objetivam tornar possível a Visão da

empresa.

Recomenda-se que a organização continue a difundir seus valores e princípios

a todos os níveis organizacionais.

Em dados coletados por meio de visita de observação direta, percebeu-se que

a empresa possui seus valores e princípios claramente definidos e formalmente

documentados em quadros expositivos em todas as áreas da organização,

demonstrando desta forma a seus colaboradores, o quanto é importante ter

expostos seus valores e princípios; características essas que a organização não

está disposta a mudar aconteça o que acontecer. Diante desta afirmação Costa

(2007, p. 38) nos confirma que “princípios ...] são tributos realmente importantes

para a organização, virtudes que se pretende preservadas e incentivadas e às quais

deve ser dado mérito”.

Sugere-se que a organização mantenha explicito a todos, quais são seus

valores princípios para não fujam do foco principal, que visa sempre à credibilidade e

a confiança depositada por seus clientes e funcionários na prestação de seus

serviços.

Em entrevista realizada a três colaboradores, foram citados que os valores e

princípios da empresa são; a ética, transparência, compromisso social, valorização

dos colaboradores, melhoria continua na gestão de processos, responsabilidade

sócio-ambiental. Notou-se, que os colaboradores, conhecem parte dos valores e

princípios, evidenciando que a organização precisa incentivar esses tributos,

orientando seus funcionários no desenvolvimento das atividades de seu pessoal, no

qual Costa (2007) diz que essas duas características funcionam como pilares que

sustentam a estrutura organizacional e servem para validar e orientar qualquer

estratégia proposta.

27

Propõe-se que a empresa adote ações corretivas em relação a seus valores e

princípios, para que todos, efetivamente, contribuam no cumprimento do propósito

da organização.

1.7 POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS

As políticas organizacionais têm por finalidade orientar e facilitar as tomadas de

decisões dentro da organização, sendo utilizado para qualquer nível da empresa. De

acordo com Oliveira (2002, p. 231), as políticas organizacionais “são parâmetros ou

orientações que facilitam a tomada de decisões pelo executivo”.

Em pesquisa documental do Planejamento Estratégico da empresa. Verificou-

se que a organização possui políticas tais como; (SGQ) Sistema da Gestão da

qualidade, Política Previdenciária do Estado do Amazonas, Política Financeira e

Política de Capacitação de desenvolvimento de competências. Nota-se que a

empresa está dentro das exigências legislativas, e possui regras e diretrizes

padronizadas, orientando a todos no processo decisório. Fato esse relevante dentro

ao âmbito organizacional, no qual tal posicionamento poderá favorecer sua

estabilidade no mercado em que atua. Diante desta informação Tavares (2000,

p.158), nos afirma que políticas “Consiste em sistematizar e tornar explícitas as

regras e diretrizes das áreas da organização para orientar seu processo decisório,

de maneira a viabilizar alternativas e opções coerentes em face da adoção de

estratégias”.

Portanto, sugere-se que organização continue com suas políticas, procurando

manter sempre qualidade em seus serviços e atendendo as necessidades de seus

clientes.

Através da técnica aplicada, de observação direta. Constatou-se que a

empresa tem exposto no quadro de avisos e nos departamentos da empresa as

Políticas Organizacionais. Informação esta importante para a organização,

evidenciando aos seus colaboradores as normas e procedimentos que eles devem

seguir, sem que cause transtornos ao desempenhá-las. Para Oliveira (2010, p. 232)

“Políticas ...] pode ser um guia útil para explicitar estratégias e estabelecer direção

aos profissionais das empresas”.

28

Recomenda-se que a empresa continue a expor suas políticas organizacionais

já existentes.

Em técnica de entrevista aplicada, aos colaboradores foi informado por ele que

as políticas adotadas pela empresa são, (SGQ) Sistema da Gestão da qualidade,

Política Previdenciária do Estado do Amazonas, Política Financeira, Política de

Capacitação de desenvolvimento de competências. Percebe-se, que a empresa

possui políticas definida, ocorrendo desta forma o alcance de seus objetivos

organizacionais, procurando assim atender as necessidades de seus clientes na

prestação de seus serviços oferecidos, capacitando seus colaboradores na

prestação de serviços com qualidade e se preocupando com o meio ambiente e a

sociedade. Para Oliveira (2010, p.232) “as políticas devem ter algum grau de

flexibilidade ...] embora as políticas sejam geradas pelas áreas funcionais da

empresa, não devem ser consideradas “políticas funcionais, pois devem ser

respeitadas por toda empresa”.

Sugere-se que a organização continue adotando suas políticas, para a qual

percebe-se que está sendo entendida por todos os membros, facilitando assim a

execução dos objetivos estabelecidos, favorecendo todas as áreas da organização.

1.8 OBJETIVOS E METAS

Verifica-se em Costa (2007, p. 209) que “objetivos são valores quantitativos ou

qualitativos a serem mantidos em um dado período” e que metas “são valores

quantitativo ou qualitativo a serem atingidos em certo momento futuro

preestabelecido’’.

Por meio da técnica de pesquisa documental, no Planejamento Estratégico da

empresa, constatou-se que os objetivos e as metas da empresa foram convertidos

em “Diretrizes Estratégicas de Gestão Previdenciárias, Gestão de Pessoas e Gestão

de Infra Estrutura”, sendo que cada diretriz tem seus objetivos e metas

estabelecidos, determinando assim prazos e procedimentos a serem tomados por

seus lideres, acordando com conceito supramencionado.

Percebe-se um cenário estruturado, em que a organização, através destes

instrumentos, busca alcançar os alvos almejados pelo Fundo Previdenciário, pois

29

Oliveira (2002, p.160) afirma que o objetivo “é o alvo ou ponto que se pretende

atingir”.

Diante dados coletados, sugere-se que a empresa continue definindo seus

objetivos e metas, os quais são necessários para a formulação das estratégias da

empresa, pois ensina Costa (2007, p. 209) que os objetivos e metas ...] “são como

as placas de quilometragem nas estradas e servem para indicar se o caminho

escolhido está correto e se esta sendo percorrido no espaço, no tempo e na forma

combinada”.

Na visita de observação, verificou-se exposto em quadros de avisos e nas

paredes dos setores os objetivos e metas da empresa, fato esse que poderá auxiliar

em um cenário positivo, no qual sabemos que os colaboradores devem ter ciência

do alvo a ser atingido pela empresa, facilitando assim o cumprimento de suas

atribuições, podemos inferir em Lacombe (2003, p. 13), que uma organização é “um

grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos

comuns”.

Recomenda-se que a empresa continue disseminando entre seus

colaboradores a importância do conhecimento mútuo quanto às suas metas e

objetivos, porem conforme nos ensina (LACOMBE, 2003, p. 23) “ao iniciar o estudo

de qualquer organização, o ponto de partida será sempre identificar e explicitar seu

objetivo”.

Verificou-se em entrevista realizada com três colaboradores, que os mesmos

definem claramente, quais são os objetivos e metas que eles devem alcançar dentro

da organização, demonstrando desta forma que a empresa está interagindo com

seus funcionários para que estes contribuam, positivamente na busca dos objetivos

e metas estabelecida pela empresa, pois segundo Oliveira (2010, p.147) ...] “o

objetivo de uma empresa é o resultado de uma somatória e composição dos

objetivos de seus dirigentes [....] e para alcançar seus objetivos, uma empresa

necessita da cooperação dos indivíduos”.

Propõe-se que a empresa permaneça com a forma de evidenciar aos

colaboradores suas metas e objetivos para que todos contribuam no cumprimento

do seu propósito e na satisfação de seus clientes.

30

1.9 HISTÓRICO DA EMPRESA

A previdência dos servidores do Estado do Amazonas, de acordo com as

mudanças legais, teve sua gestão efetuada por diversos órgãos.

Primeiramente o DAPS – Departamento de Assistência Social e Previdência

assumiu os chamados pecúlios, concedidos através do Montepio. A concessão de

pecúlio feita pelos DAPS, foi substituída pelos serviços do IPASEA – Instituto de

Previdência e Assistência Social do Estado do Amazonas, que atuava na concessão

de pensão, atendimento à saúde e construção de casas em conjuntos habitacionais

para servidores.

Em 1997, a parte do IPASEA que cuidava da moradia foi transferida para a

SUHAB – Superintendência de Habitação do Amazonas.

Em 1998, foi extinto o IPASEA e criado o IPEAM – Instituto de Previdência do

Estado do Amazonas, que já não tinha responsabilidade sobre os serviços de

assistência social, somente de concessão de pensões.

Em 2001, a AMAZONPREV surge como o único gestor de Previdência no

Estado, criada pela Lei Complementar nº 30 de 27 de dezembro de 2001

consolidada em 11.12.2007, estatuto aprovado pelo Decreto Governamental nº

22.541, de 22 de março de 2002 e Contrato de Gestão firmado em 26 de março de

2002.

A partir de março de 2003, iniciou o processo de implantação, pondo fim ao

modelo antigo de previdência social e passando a adequá-lo às normas

estabelecidas pela Reforma Previdenciária, cujo objetivo maior é resolver o déficit

previdenciário e garantir e os benefícios aos servidores inativos do presente e,

futuramente, aos que ainda estiverem na ativa.

31

2 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

2.1 SERVIÇOS OFERECIDOS

Para Costa (2007, p. 197) “Serviço é o resultado gerado por atividades na

interface fornecedor e cliente e por atividades internas do fornecedor para atender

às necessidades do cliente”

Segundo o planejamento estratégico os serviços oferecidos pela a empresa

são:

a) Concessão de aposentadoria;

b) Revisão de pensão.

Observou-se que, os serviços oferecidos pela empresa, estão de acordo com o

conceito do autor, pois os serviços oferecidos são desenvolvidos através das

necessidades de seus clientes, que são mensurados através de Pesquisa de

Avaliação da Satisfação e do Desempenho do Cliente Externo.

Sugere-se que, a organização mantenha o foco em seus clientes, com a

capacitação e aprimoramento de seus colaboradores, para uma eficiente prestação

de seus serviços.

2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERÍSTICAS DAS INSTALAÇÕES

De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas

(SEBRAE, 2011) a classificação quanto ao porte das empresas e o número de

funcionários é a seguinte:

Para Tachizawa e Sacaico (1997, p. 193):

O porte ou tamanho, outro condicionante da infra-estrutura organizacional, refere-se ao número de pessoas, à capacidade física das organizações, aos montantes de insumos e produtos organizacionais e aos recursos distintos disponíveis para uma organização sob a forma de riqueza ou de bens líquidos.

32

Quadro 2 – Classificação Quanto ao Número de Funcionários e ao Porte

Indústria Comércio Serviços Porte

até 19 até 9 até 9 Micro

de 20 a 99 de 10 a 49 de 10 a 49 Pequena

de 100 a 499 de 50 a 99 de 50 a 99 Média

mais de 500 mais de 100 mais de 100 Grande

Fonte: SEBRAE, Junho,2011

Em pesquisa documental constatou-se que a organização atua na prestação de

serviços e possui em seu quadro funcional 86 colaboradores, o que a enquadra

conforme a classificação conferida pelo SEBRAE (2011), como uma empresa de

médio porte e com uma área total de 2.171,51 metros quadrados, divididos em: sala

de palestra, 2 sala de reuniões, reprografia, restaurante, biblioteca,sala de conforto,

2 banheiros para colaboradores e 2 para prestadores de serviços, sala para

comissão de ética e disciplinar, além de que o setor de arquivo e o almoxarifado

tiveram suas áreas ampliadas. Abrigando todas as unidades administrativas da

organização.

Quadro 3 – Check List de Observação Direta

Continua

CHECK LIST DE OBSERVAÇÃO DIRETA BO

M

ÓT

IMO

RE

GU

LA

R

ÁREA EXTERNA

1. Localização da empresa X

2. Fachada da empresa X

3. Segurança vigilância X

4. Segurança com câmeras X

5. Estacionamento de clientes X

6. Estacionamento para funcionários X

7. Sinalização externa X

8. Iluminação X

9. Pintura X

FONTE: Pesquisa de Campo. Junho, 2011.

33

Quadro 3 – Check List de Observação Direta

Continuação

CHECK LIST DE OBSERVAÇÃO DIRETA BO

M

ÓT

IMO

RE

GU

L

AR

10. Limpeza X

11. Rampa de acesso para portadores de necessidades especiais X

ÁREA INTERNA

12. Recepção X

13. Segurança com câmera X

14. Segurança vigilância X

15. Limpeza X

16. Sinalização interna X

17. Banheiros X

18. Iluminação X

19. Pintura X

20. Estrutura física X

21. Equipamentos de segurança X

22. Saídas de emergência X

23. Climatização dos setores X

24. Refeitório X

25. Sala de descanso X

FONTE: Pesquisa de Campo. Junho, 2011.

Através do check list de observação direta, percebeu-se uma estrutura nova

com ambientes recém reformados bem arejados, que passa por manutenções

diárias como: limpeza, sistema elétrico, informática e serviços de segurança.

Sugere-se que a organização mantenha seu ambiente agradável, podendo

assim proporcionar um desempenho satisfatório de seus colaboradores diante de

suas atividades, para que o resultado final seja eficaz, pois conforme afirma Oliveira

(2002) as instalações físicas adequadas tornam o fluxo de trabalho eficiente e

proporcionam para a empresa um clima favorável para o trabalho e o aumento da

produtividade.

34

2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS

A tecnologia é uma das ferramentas mais importantes em qualquer empresa,

pois são elas que oferecem todo o suporte para que determinada atividade possa

ser desempenhada com mais precisão e agilidade.

Segundo Lacombe (2004, p. 298):

Tecnologia é a aplicação sistemática do conhecimento cientifico ao processo produtivo, especialmente com os objetivos industriais ou comerciais, incluindo todo o conjunto de conhecimento, técnica, métodos, produtos, equipamentos e materiais que podem ser usados de forma combinada para tais objetivos, tendo como finalidade a satisfação das necessidades humanas, pela transformação de insumos em produtos e serviços.

Em pesquisa documental, do Planejamento Estratégico, constatou-se que a

empresa utiliza de software SISPREV- corporate junto a ABIPEM - Associação

Brasileira de Instituições de Previdência Estaduais e Municipais para a gestão

previdenciária, cujo objetivo é evitar intenções de fraudes; Certificação Digital,

permitindo que os processos sejam digitalizados e tramitados virtualmente, com a

intenção de preservar o processo físico; Refinamento da integração das informações

imprimindo maior confiabilidade dos dados importados; Interface WEB (acessado

através da Internet); Importação dos documentos emitidos pelo sistema anterior para

o Banco de Dados; Substituição do Sistema Safira pelo SISPREV Contábil

proporcionando total integração das informações no SISPREV WEB. O objetivo é

oferecer maior comodidade ao servidor público, permitindo maior precisão e

agilidade, na simulação e concessão dos benefícios em busca da excelência e da

satisfação do público-alvo. Percebe-se diante deste cenário, a importância dessas

tecnologias para a prestação de serviço da organização.

Diante destes dados, recomenda-se que a empresa, continue a investir em

tecnologias de forma a alcançar seus objetivos organizacionais, pois Tavares (2000,

p.212) afirma que a “tecnologia abrange o conjunto de conhecimento aplicado para a

obtenção de determinado fim”.

Em entrevista realizada com três colaboradores, foi mencionado por eles que

as tecnologias utilizadas pela empresa são:

35

Sistema previdenciário;

Sistema de gerenciamento do planejamento;

Sistema de gerenciamento do sistema de gestão de qualidade;

Intranet;

Extranet;

Internet atualizada.

Observa-se que seus colaboradores, definem de forma clara as tecnologias

utilizadas para a realização de suas atividades.

Sugere-se que a empresa, mantenha-se atualizada quanto as novas

tecnologias lançadas no mercado, buscando assim a eficiência na prestação de

seus serviços e na satisfação de seus clientes.

2.4 CARACTERÍSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL

De acordo com Lacombe (2004, p. 262) “quadro funcional é o conjunto

ordenado de carreiras e dos cargos de uma instituição, indicando os títulos e a

lotação em cada cargo”.

Conforme pesquisa documental, listagem de funcionários efetivos e as

entrevistas realizadas, a empresa possui um quadro funcional de 86 colaboradores

entre o sexo masculino e feminino distribuídos entre o nível estratégico, tático e

operacional.

Esses profissionais são qualificados, capacitados e aptos para o bom

desempenho das atividades da organização. A idade mínima dos colaboradores

varia entre, 31 à 40 anos.

36

Gráfico 1 – Número de colaboradores por sexo


Conforme o GRÁF. 1 – Número de colaboradores por sexo, conclui-se que na

organização têm uma quantidade maior de colaboradores do sexo masculino. Sendo

esse fator irrelevante para a organização, já que a mesma só contrata através de

concurso público, onde os candidatos são selecionados por seu grau de instrução,

independente do sexo. Diante disto Robbins (2005, p. 34) nos discorre que:

Dadas as significativas mudanças ocorridas nos últimos 35 anos em termos do aumento maciço da participação feminina no mercado de trabalho e dos papéis tradicionalmente atribuídos a cada sexo, é melhor partir do pressuposto de que não existem diferenças dignas de nota entre homens e mulheres no que se refere à produtividade no trabalho.

Desta forma, sugere-se que o Fundo Previdenciário continue investindo na

qualificação técnica de seus colaboradores.

37

Gráfico 2 – Número de colaboradores por cargos


No GRAF. 2 – Número de colaboradores por cargos. Observa-se em analise

documental no sistema intranet da empresa, que a distribuição dos cargos

demonstra estar de acordo com as necessidades da empresa, pois ela preenche

todas as áreas de atuação do Fundo Previdenciário, não deixando lacunas nas

atividades desempenhadas.

Porém, em entrevista aplicada aos colaboradores, foi mencionado ponto fraco

em relação à falta de recursos humanos. No entanto deverá ser feito uma avaliação

quanto à distribuição dessas atividades dentro dos setores da organização, onde

será avaliado se essas atribuições estão de acordo com cada cargo, e se ocorre há

necessidade novos concursos para a contratação de colaboradores ou de mais

treinamentos para os funcionários já existentes na organização, para esse ponto

fraco não venha comprometer a qualidade das atividades desempenhadas e dos

serviços oferecidos. De acordo com a afirmação de Robbins (2002, p.12) “o

treinamento visa aumentar a consciência e a compreensão da diversidade”.

Conforme este dado sugere-se que a organização tome ações corretivas

quanto a esse setor.

38

Gráfico 3 – Número de colaboradores por escolaridade


No GRAF.3 – Número de colaboradores por escolaridade. Constatou-se que,

mais da metade dos funcionários tem ensino superior completo devido, a alta

complexidade dos cargos, sendo positivo para o Fundo Previdenciário. Percebe-se

diante deste fato que uma vantagem competitiva, sendo assim um fator relevante

para empresa, na qual ela baseia-se no capital humano para gerir suas estratégias

de mercado e adotando políticas de capacitação motivacionais, de modo a refletir

positivamente no comportamento e relacionamento com o público interno e externo

em prol da missão institucional. Conforme nos narra Lacombe (2004) “à maior parte

do conhecimento das empresas está na mente dos seus colaboradores”.

Analisando esse cenário, recomenda-se que a empresa mantenha seu nível de

escolaridade, no desempenho da missão institucional.

39

Gráfico 4 – Número de colaboradores por faixa etária


No GRAF.4 – Número de colaboradores por faixa etária. Diante da pesquisa

documental, constatou-se através do sistema intranet uma quantidade maior de

colaboradores na faixa etária entre, 31 a 40 anos.

Em entrevista aplicada a três colaboradores da organização, foi observado os

mesmos dados da pesquisa documental quanto à faixa etária. Observa-se diante

deste fato que a faixa etária dos colaboradores varia entre 31 a 40 anos, e isto se

deve aos funcionários que prestam serviço na empresa há bastante tempo, o que

consequentemente demonstram assiduidade e comprometimento com o propósito

da organização, pois afirma Robbins (2005, p. 32) que: “trabalhadores mais velhos

possuem uma série de qualidades positivas especificamente a experiência, o bom

senso, um forte sentido de ética e o compromisso com a qualidade”.

Analisando tal cenário, sugere-se que a empresa desenvolva novos concursos

para agregar novos recrutamento e seleção, de novos profissionais sem distinção da

faixa etária, mas com os mesmos atributos dos colaboradores da organização, para

que a empresa continue tendo êxito na execução das atividades, com profissionais

comprometidos e que tenham assiduidade, assim como os colaboradores que já

fazem parte da organização, pois conforme Medeiros (1997, p. 24)

“comprometimento é a relação forte entre um individuo identificado e envolvido com

uma organização, [...] e um forte desejo de se manter como membro da

organização”.

40

2.5 ORGANOGRAMA

Conforme Cury (2009, p.219) organograma “é conceituado como a

representação gráfica e abreviado da estrutura da organização”.

Após pesquisa documental do intranet da empresa, contatou-se que a

organização possui organograma devidamente formulado, necessário para uma

clara definição de cargos e atribuições dos níveis hierárquicos.

Figura 1 – Organograma da AMAZONPREV. Fonte: AMAZONPREV/AM, Mai, 2011

41

Sugere-se que, a empresa mantenha seu organograma atualizado e registrado

em sua documentação interna, pois conforme orienta Longenecker, Moore e Petty

(1997, p. 522) “os controles internos são imprescindíveis para o crescimento da

empresa, pois é imenso o número de pequenas empresas que sucumbem à falência

por problemas desta ordem”.

Em visita de Observação Direta, não foi visualizado o organograma em

nenhum setor da organização. Evidencia-se um cenário desfavorável, pois a

ausência do organograma em locais visíveis da empresa pode resultar em não

conhecimento de sua estrutura organizacional, prejudicando sua eficiência.

Recomenda-se que a empresa, exponha em seus setores o seu organograma,

para que todos os seus colaboradores visualizem quais são os cargos e funções

existentes em cada departamento da organização, facilitando o alcance dos

objetivos.

Em entrevista aplicada a três colaboradores da empresa, observou-se a

dificuldade de classificar os cargos existentes na organização, apresentando uma

deficiência nesse processo, de acordo com Montana e Charnov (2001, p. 154),

através do organograma “desenvolve-se a estrutura organizacional que resultará em

uma equipe eficiente em termos de relacionamentos, cadeia de comando ou

hierarquia e fluxo de informação”.

Propõe-se que a empresa, crie ações corretivas na forma de transmitir aos

colaboradores seu organograma, enfatizando sua importância e suas

responsabilidades perante suas funções.

42

3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS

3.1 ANÁLISE INTERNA

Por meio, da análise interna destacaram-se algumas dificuldades reais para

uma auto-avaliação da organização.

De acordo com Oliveira (2010, p.81):

A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar evidências as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa devem ser determinados diante da atual posição de seus produtos ou serviços versus segmentos de mercados.

No universo das Organizações, a empresa deve está sempre identificando

seus pontos fortes, fracos e a melhorar de modo que a organização possa monitorar

e controlar esses impactos para que não se torne algo mais grave para o futuro da

organização.

3.1.1 Pontos Fortes, Fracos e a Melhorar

No universo das Organizações, a empresa deve está sempre identificando

seus pontos fortes, fracos e a melhorar de modo que a organização possa monitorar

e controlar esses impactos para que não se torne algo mais grave para o futuro da

organização.

Conforme afirma Costa (2007, p.113)

Pontos fortes são aquelas características positivas de destaque, na instituição, que favorecem no cumprimento do seu propósito [...] Pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento de seus propósito [...] Pontos a melhorar são características positivas na instituição, mas não em nível ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propósito.

43

Conforme questionário aplicado, verificou-se que os pontos fortes da empresa

são:

Planejamento estratégico definido, sendo realizados normas e procedimentos

e divulgando capacitação técnica;

Gestão administrativa, financeira e previdenciária, prestação de contas

dentre outras;

Preocupação com a qualidade; excelência na gestão previdenciária,

relacionamento humanizado com seus clientes.

Analisando o cenário, percebe-se que os funcionários conhecem os pontos

fortes, sendo relevante para a empresa, demonstrando que ela compartilha com

todos os seus pontos fortes, favorecendo com o cumprimento de seu propósito, de

acordo com o conceito apresentado. Portanto, sugere-se que a empresa continue

compartilhando dos seus pontos fortes á todos para que possa alcançar seus

objetivos organizacionais.

Segundo Oliveira (2001 p.83) “pontos fracos são as variáveis internas e

controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação

ao seu ambiente”. De acordo com a pesquisa aplicada constatou-se que os pontos

fracos são:

Falta de recursos humanos;

Comunicação, integração, benefícios, incentivos, distribuição de atividades,

banco de horas.

Analisando o cenário verifica-se que a empresa precisa eliminar seus pontos

fracos, pois, de acordo com o conceito apresentado, eles são uma situação

desfavorável que prejudicam a organização no cumprimento de seu propósito, além

de demonstrar a insatisfação dos funcionários, dos quais, insatisfeitos são menos

produtivos (ROBBINS, 2009).

Com base nas informações expostas, recomenda-se que a organização

busque alternativas para eliminar seus pontos fracos e atue de forma a atender as

necessidades dos os funcionários para que eles venham a serem mais produtivos,

de acordo com o conceito supracitado.

De acordo com Costa (2007, p. 113) os pontos a melhorar “são características

positivas na instituição, mais não em nível ou grau suficiente para contribuir

44

efetivamente para o cumprimento de sua proposta”. Porem os pontos a melhorar

citados em entrevista aplicada a colaboradores foram citados que esses pontos são:

Capacitação contínua, com base no planejamento de desenvolvimento;

Melhorar o quadro de pessoal, capacitação dos colaboradores;

Rede de informática, tecnologia da informação.

Analisando o cenário, constatou-se que o Fundo Previdenciário precisa

transformar seus pontos a melhorar em pontos fortes para contribuir com o

comprimento de seu propósito organizacional, de acordo com o conceito

supracitado, sendo que a capacitação dos continua dos colaboradores contribui para

que estes realizem suas funções com desenvoltura, o aumento do quadro funcional

tende a agilizar os serviços e uma rede de informática bem estruturada auxilia no

desenvolvimento dos serviços, portanto, contribuindo para o comprimento de seu

propósito, Deste modo, propõe-se que faça investimento para capacitação de

pessoal, em compras de novos equipamentos tecnológicos.

Quadro 4 – Análise Interna da área de Gestão

Seq

Atributos

Ponto

Forte

Ponto a

Melhorar

Ponto

Fraco

1. G

estã

o

1.1 Tomada de Decisão 3 0 0

1.2 Gerência de tecnologias e de sistemas de informação 3 0 0

1.3 Gerência de ações estratégicas 3 0 0

1.4 Gerência setorial (Setores em geral)

3 0 0

1.5 Relacionamento com clientes

3 0 0

1.6 Relacionamento com fornecedores

3 0 0

TOTAL 18 0 0


No Quadro 4 – Análise dos pontos fortes, fracos e a melhorar da área de

Gestão verificou-se no item 1.1 – Tomada de decisão, somente de pontos fortes,

sendo um dado relevante para a empresa, pois demonstra que a organização está

obtendo resultados desejados na tomada de decisão, o que de acordo com

Megginson (1998) a tomada de decisão é a escolha consciente de um rumo de ação

entre várias alternativas possíveis para se chegar a um resultado desejado.

45

Portanto, recomenda-se que a organização continue com seu processo

decisório com escolhas conscientes entre as alternativas disponíveis para alcançar

seus resultados desejados.

Constatou-se no item 1.2 – Gerência de tecnologias e sistemas de informação,

apenas pontos fortes. Analisando este cenário, percebe-se um bom gerenciamento

de tecnologias e sistemas de informação, contudo sabemos a importância desse

atributo, para que a empresa alcance seus objetivos estabelecidos, de acordo com

Mañas (1993, p.191):

As informações, os recursos humanos e a tecnologia são elementos fundamentais para que a gestão de uma empresa consiga direcionar seus esforços conjuntamente com os seus colaboradores no sentido de alcançar os objetivos estabelecidos

Deste modo, aconselha-se que a empresa continue com seu gerenciamento de

tecnologia e sistemas de informação e continue a investir nesta gerência, como

forma de alcançar os objetivos organizacionais.

No item 1.3 – Gerência de ações estratégicas verifica-se a existência de

apenas pontos fortes, percebe-se um cenário positivo para a empresa, já que as

ações estratégicas estão obtendo êxito em seus objetivos organizacionais. Segundo

Megginson (1998), a estratégia é a escolha de uma alternativa para atingir a missão

ou os objetivos da organização.

Desta forma aconselha-se que a empresa prossiga com sua gerência de ações

estratégicas para que possa obter seus resultados satisfatórios.

No item 1.4 – Gerência setorial, os pontos fracos e a melhorar são inexistem

porem verifica-se três pontos fortes. Percebe-se que a organização interage com a

gerência setorial, demonstrando assim um eficiente direcionamento e coordenação

de suas atividades, de forma que todos os envolvidos na empresa saibam quais são

suas responsabilidades para o alcance de seus resultados organizacionais, pois

para Robbins (2000), direcionar um grupo ou organização, coordenar as atividades e

ser responsáveis pela realização de metas de desempenho, é atribuição da gerência

setorial.

Sugere-se que a empresa mantenha esse corpo gerencial, destacando os

talentos e ajudando a desenvolvê-los, para que eles possam auxiliar na definição da

direção e estratégia do portfólio da organização.

46

Para o item 1.5 – Relacionamento com os clientes, verificou-se apenas pontos

fortes. Ao analisarmos este cenário, podemos constatar que o relacionamento com

os clientes é positivo para a empresa, visto que a mesma tem como foco principal a

valorização de seus mesmos. Conforme Costa (2007) a organização deve buscar

ouvir, encantar e surpreender o cliente para melhor atende-los.

Portanto, sugere-se que a empresa continue valorizando seus clientes, sempre

atentando para melhor atende-los e/ou servi-los.

No item 1.6 – relacionamento com os fornecedores há apenas pontos fortes.

Percebe-se nesse cenário a preocupação e a interação da empresa com seus

fornecedores, visando a qualidade em seus serviços, e excelência em ambas as

partes, pois conforme afirma Lacombe (2004, p. 153) fornecedor é “pessoa ou

organização que fornece qualquer insumo a outra pessoa ou organização. Esse

insumo pode ser matéria-prima, produtos, peças, energia, informação, serviços”.

Deste modo, aconselha-se que a empresa mantenha a estratégia de

relacionamento com seus fornecedores, procurando ter sempre um dialogo aberto e

claro com os mesmos.

Quadro 5 – Análise interna da Área de Recursos Humanos

Seq Atributos

Ponto

Forte

Ponto a

Melhorar

Ponto

Fraco

2. R

ecurs

os H

um

an

os

2.1 Recrutamento e seleção 2 1 0

2.2 Desenvolvimento de RH 3 0 0

2.3

Gerentes e supervisores treinados para gestão de

pessoas 3 0 0

2.4 Motivação 3 0 0

2.5 Remuneração 3 0 0

2.6 Reconhecimento 3 0 0

2.7 Recompensas 2 1 0

TOTAL 19 2 0


No Quadro 5 – Análise dos pontos fortes, fracos e melhorar da área Recursos

Humanos, constata-se no item 2.1 – Recrutamento e seleção, dois pontos fortes, um

ponto a melhorar e a inexistência de pontos fracos. Analisando este cenário,

percebe-se que a organização deve procurar tomar ações corretivas quanto a este

atributo, em face da falta de flexibilidade na capacidade de contratação

47

(característica do serviço público) o que torna-se um fator importante no momento

de adequar seus colaboradores as demandas da organização. “Se a informação foi

elevada ao patamar de maior patrimônio da empresa, o seu capital humano e

intelectual é a sua maior fonte geradora de riqueza” (LAS CASAS, 1999, p. 122).

Deste modo, sugere-se que a empresa continue a investir em treinamento e

capacitação profissional dos seus colaboradores, de forma aprimorar seus

conhecimentos atendendo assim a demanda de seus serviços.

Quanto ao item 2.2 – Desenvolvimento de RH, verificou-se somente pontos

fortes. Percebe-se nesse atributo que a organização preocupa-se com a forma pela

qual seus colaboradores executam seus serviços, sendo isto um fator positivo para a

organização, visto que quanto mais treinamentos ocorrerem para seus funcionários,

mais desenvoltura eles obterão para desempenha suas funções, o que segundo

Megginson (1998) o desenvolvimento é o meio pelo qual o empregado atualmente

no cargo é educado, treinado ou desenvolvido para desempenhar melhor a função,

ou fazê-la de forma diferente, de acordo com a situação.

Recomenda-se que a empresa continue investindo em capacitação,

treinamento e desenvolvimento de seu pessoal, todavia as pessoas com mais

conhecimentos poderão realizar um trabalho consistente.

No item 2.3 – Gerentes e supervisores treinados para a gestão de pessoas

contatou-se apenas pontos fortes, ou seja, os gerentes e supervisores se

demonstram voltados para a gestão de pessoas, sendo isso um item positivo para a

organização, no qual eles são os orientadores de seus subordinados e inferindo com

Lacombe (2005) “os bons administradores são verdadeiros educadores de seus

subordinados.

Aconselha-se que a organização prossiga com treinamentos voltados para a

gestão de pessoas de seus gerentes e supervisores.

No item 2.4 – Motivação, constatou-se três pontos fortes e a inexistência de

pontos fracos e a melhorar. Este cenário é relevante, visto que ele demonstra a

importância de buscar identificar as necessidades, prioridade e desejos dos

colaboradores para que estes possam estar motivados no ambiente de trabalho,

pois “A motivação é a melhor fonte potencial de maior produtividade. Assim as

capacidades dos empregados serão usadas com mais eficácia, o que por sua vez

deve levar a uma melhor satisfação no trabalho, assim com maior produtividade”

(MEGGINSON, 1998, p. 349).

48

Sugere-se que a empresa continue buscando formas de identificar as

necessidades, prioridades e desejos de seus colaboradores para que estes possam

motivar-se e desempenharem suas funções com eficiência e eficácia.

No item 2.5 – Remuneração, verifica-se apenas pontos fortes, sendo positivo

para a empresa, pois os funcionários recebem um salário justo de acordo com suas

atribuições e possuem um sistema de remuneração satisfatório, sendo ele “um

instrumento indispensável para atrair e reter bons profissionais e motivá-los a

trabalhar em equipe” (LACOMBE, 2005, p.145).

Deste modo, recomenda-se que o Fundo Previdenciário prossiga com seu

sistema de remuneração.

Constata-se no item 2.6 – Reconhecimento, a existência somente de pontos

fortes. Esta situação é importante para a empresa que busca incentivar seus

funcionários através de programas de reconhecimento que “estabelecem

premiações da natureza psicológica ou social, recompensando de alguma forma os

vencedores” (MAXIMIANO, 2000 p.374), fazendo assim com que os colaboradores

busquem desempenhar melhor suas funções.

Recomenda-se que a organização continue com o reconhecimento de seus

colaboradores como forma de incentivá-los.

O item 2.7 – Recompensa possui dois pontos fortes, um ponto a melhorar e

nenhum ponto fraco. Evidenciou-se neste cenário, um ponto que poderá ser

melhorado, pois o colaborador deve ser reconhecido pelo seu desempenho e

esforço, de forma a estimular o mesmo a desenvolver seus potenciais e a se

dedicar cada vez mais, o que salienta Las Casas (1999, p. 117): “As pessoas valem

pelo que sabem fazer. [...] atitude, relacionamento interpessoal, capacidade de

decisão, flexibilidade, [...] podem render conquistas de novas faixas salariais”.

Portanto, sugere-se que a empresa procure aprimorar seu sistema de

recompensas, visando valorizar seus colaboradores, pois “a existência de pessoas

de bom nível, bem selecionadas, treinadas e integradas e que trabalham em equipe

tem valor inestimável” (LACOMBE, 2005, p.14).

49

Quadro 6 – Análise Interna da Área de Máquinas

Seq Atributos

Ponto

Forte Ponto a

melhorar

Ponto

Fraco

3. M

áqu

inas

3.1 Equipamentos de manuseio 2 1 0

3.2 Instalações elétricas 3 0 0

3.3 Instalações hidráulicas 3 0 0

3.4 Instalações de segurança 2 1 0

3.5 Manutenção de máquinas e equipamentos 2 1 0

3.6 Intranet (rede interna) 2 1 0

3.7 Internet 3 0 0

TOTAL 17 4 0


O Quadro 6 – Analise dos pontos fortes, fracos e a melhorar da área de

Máquinas, verificou-se que no item 3.1 – Equipamentos de manuseio, dois pontes

fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Analisando esse cenário,

constatou-se que a empresa precisa adequar seus equipamentos de manuseio para

que melhor possa facilitar o uso deste, por parte de seus funcionários para que o

mesmos possam atingir seus objetivos. Portanto, recomenda-se que a organização

adéque seus equipamentos de manuseio. Conforme afirma Oliveira (2002, p.347):

O arranjo físico adequado proporciona para a empresa maior economia e produtividade, com base na boa disposição dos instrumentos de trabalho e por meio da utilização otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no sistema considerado.

Constata-se no item 3.2 – Instalações elétricas e no item 3.3 – Instalações

hidráulicas, possuem apenas pontos fortes, demonstrando um fator positivo, no qual

essas instalações encontram-se em perfeito estado de conservação e manutenção.

Desta forma, sugere-se que a organização mantenha suas inspeções nas

instalações hidráulicas e elétricas, em períodos pré-determinados de forma a

preservar a integridade física dos colaboradores e das dependências da empresa,

visando ter sempre uma um bom desenvolvimento de suas tarefas, pois conforme

Lacombe (2004, p.184) conceitua as instalações físicas é “a arrumação do espaço,

máquinas, equipamentos e materiais em um escritório, loja, ou fábrica com o

objetivo de manter a maior produtividade possível”.

50

No item 3.4 – Instalações de segurança, verificou-se dois pontos fortes, um

ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Percebe-se neste cenário uma deficiência e

que a empresa deve estar atenta a este atributo, de forma a buscar ações corretivas,

para que possa atender as normas de segurança e assim evitar imprevistos futuros.

Deste modo, sugere-se que a empresa busque soluções práticas para ajustar

suas instalações de segurança com forme as normas estabelecidas.

No item 3.5 – Manutenção de máquinas e equipamentos verificou-se, dois

pontos fortes, um ponto a melhorar e a inexistência de pontos fracos, diante destes

dados percebe-se a importância do ajuste na manutenção de máquinas e

equipamentos, auxiliando desta forma o desenvolvimento de seus serviços prestado

e consequentemente o alcance seus objetivos organizacionais.

Portanto, recomenda-se que a empresa faça a manutenção de máquinas e

equipamentos periodicamente para que não ocorram problemas futuros.

O item 3.6 – Intranet, possui dois pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum

ponto fraco. Percebe-se que a empresa precisa avaliar a ampliação de suas

funcionalidades da rede interna, de forma que ela seja objetiva e de fácil

entendimento, pois este atributo é um importante canal de comunicação da

organização com seus colaboradores e a funcionalidade desta ferramenta Intranet,

deve ser entendida por todos para que assim possam melhor utilizá-la, segundo

Bueno (2009, p. 93):

A intranet ideal, a intranet que funciona, tem uma dimensão mais ampla do que a meramente administrativa ou burocrática e pode incorporar uma série de instrumentos, veículos, canais, sistemas de relacionamento ou interação, tornando-se dessa forma, parte importante do processo de comunicação interna.

Sugere-se que a empresa invista na sua rede interna, adequando-se as

necessidades de seus colaboradores.

Constata-se no item 3.7 – Internet, somente pontos fortes. Ao analisar esse

atributo, podemos visualizar um cenário satisfatório para os servidores, no qual a

internet está adequada conforme a necessidade da empresa, atendendo seus

colaboradores em suas atividades.

51

Conclui-se, portanto que a empresa mantenha a qualidade desses item,

aperfeiçoando sempre que houver a necessidade.

Quadro 7 – Análise Interna da Área de Marketing.

Seq Atributos

Ponto

Forte

Ponto a melhorar

Ponto

Fraco

4. M

ark

etin

g

4.1 Conhecimento de mercado 3 0 0

4.2 Negociação 2 0 0

4.3 Lançamento de produtos 2 1 0

4.4 Campanhas 2 1 0

4.5 Tratamento para a satisfação dos clientes 3 0 0

TOTAL 12 2 0


O Quadro 7 – Análise interna organizacional dos pontos fortes, fracos e a

melhorar da área de Marketing, verifica-se que no item 4.1 – Conhecimento de

mercado, possui apenas pontos fortes. Este cenário se mostra positivo, todavia

pode-se perceber que a empresa conhece o mercado em que atua, pois ela

identifica suas necessidades e serviços a serem oferecidos, no qual ao inferimos

com Maximiano (2000) às informações produzidas pelo conhecimento do mercado

permitem à empresa identificar as necessidades dos clientes, as oportunidades para

oferecer seus serviços e as tendências de comportamento em ascensão ou declínio.

Sugere-se que a empresa continue sua capacidade de entender o mercado e

mantenha seus métodos de pesquisa para obter conhecimento de mercado

utilizando-as como uma ferramenta competitiva.

O item 4.2 – Negociação apresenta apenas dois pontos fortes. Verifica-se

neste cenário, que a organização possui métodos satisfatórios para realizar suas

negociações, na qual ela poderá adquirir produtos com preços mais acessíveis e de

qualidade, atendendo assim a necessidade de seu portfólio e da demanda na

prestação de seus serviços não deixando de priorizar a qualidade exigida por seus

clientes.

Desta forma sugere-se, que a empresa possua em seu quadro funcional,

profissionais com conhecimentos e habilidades na área, no qual é de relevância para

a obtenção de resultados financeiros satisfatório para a organização, pois conforme

52

afirma Kotler (2000, p.656): “Grande parte dos negócios entre empresas envolve

habilidades de negociação.

Verificou-se no item 4.3 – Lançamento de serviços, dois pontos fortes, um

ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Ao analisarmos este atributo, percebe-se

que a empresa pode-se foca em transformar esse ponto a melhor em um ponto forte

para a organização, visando novas formas para atender cada vez melhor seus

assegurados, sendo objetivo e superando as expectativas dos mesmos, diante deste

dado Kotler (2000, p.314), afirma que ”Quando o produto não pode ser facilmente

diferenciado, a chave para o sucesso competitivo pode estar na adição de serviços

valorizados e na melhoria da sua qualidade”.

Sugere-se que a empresa, invista em projetos relacionados a lançamentos de

novos serviços, para estar sempre à frente das exigências do mercado consumidor.

No item 4.4 – Campanha percebe-se a existência de dois pontos fortes, um

ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Visto que a organização esta em constante

mudança, buscando assim atender as necessidades da sociedade, o ponto a

melhorar pode ser analisado pela mesma, afim de que se torne um ponto positivo

para a organização, no qual ela poderá obter um resultado desejável e de forma que

seus serviços sejam diferenciados do mercado. Conforme Cobra (2001, p.205): “O

sucesso de um negócio está diretamente relacionado ao número de pessoas que o

conhecem”.

Portanto, recomenda-se que a empresa procure dar mais ênfase em suas

campanhas, de forma que seja divulgado diretamente ao seu público-alvo.

Para o item 4.5 – Tratamento da satisfação dos clientes, este atributo

apresenta somente pontos fortes. Percebe-se que este resultado é positivo para a

empresa, pois que ela procura atender as expectativas dos seus clientes, no qual

inferindo com Kotler (2000), a satisfação consiste na sensação de prazer resultante

da comparação do resultado, de um serviço em relação às expectativas esperada

pelo seu público, ou seja, a organização busca quantificar a satisfação dos seus

clientes através de pesquisa de Índice de Satisfação Geral do Público, dado esse

coletado em pesquisa documental no Plano Plurianual, que tem como meta 85% de

satisfação dos clientes, demonstrando que a empresa está comprometida em

atender as expectativas dos mesmos.

Propõe-se que a empresa mantenha seus mecanismos de medição dos índices

de satisfação dos clientes, buscando a eficiência em seus serviços, fator este

53

essencial para o desempenho e desenvolvimento da organização, pois conforme

mostra Maximiano (2009, p. 82) quando diz que “a satisfação dos clientes é um

objetivo prioritário para todas as organizações. Sem clientes satisfeitos, as demais

medidas de desempenho da organização ficam comprometidas”.

Quadro 8 – Análise Interna da Área de Materiais

Seq Atributos

Ponto

Forte Ponto a

melhorar

Ponto

Fraco

5. M

ate

riais

5.1 Desenvolvimento de parcerias com fornecedores 2 0 0

5.2 Cadeia de suprimento 2 0 0

5.3 Logística 1 2 0

5.4 Estoque quantitativo 1 2 0

5.5 Especificações para aquisição de materiais 1 2 0

5.6 Especificações para padronização de materiais 2 1 0

5.7 Codificação de materiais 2 1 0

5.8 Qualidade assegurada na aquisição 2 0 0

TOTAL 13 8 0


No Quadro 8 – Análise Organizacional dos pontos fortes, fracos e a melhorar

da área de materiais, observa-se no item 5.1 – Desenvolvimento de parceria com os

fornecedores, apenas pontos fortes. Neste cenário percebe-se que a empresa

possui um bom relacionamento com seus fornecedores, procurando ter sempre um

esforço mútuo entre ambos valorizando sua parceria, sendo que este “é um

relacionamento em longo prazo baseado em objetivos claros e mutuamente

definidos, visando ao esforço em termos de capacidade e competitividade” (BAILY,

et al. 2000, p.205).

Diante dessas informações, sugere-se que a empresa continue a atividade de

parceria com os fornecedores, visando desenvolver e aperfeiçoar o sistema de

qualidade.

O item 5.2 – Logística, possui um ponto forte, dois pontos a melhorar e nenhum

ponto fraco. Observa-se que empresa deve-se focar neste atributo, visto que uma

logística eficiente e eficaz é fundamental para um bom desenvolvimento

organizacional, pois segundo Robbins (2002, p. 91):

54

As organizações dependem de matérias-primas, trabalho e capital para operar. Se a disponibilidade desses recursos é restrita, se os preços aumentam ou se a qualidade diminui, a capacidade da organização de

continuar operando pode ser ameaçada.

Portanto, recomenda-se que a organização elabore ações corretivas, quanto a

sua logística, para que seus custos, prazos e qualidade, possam adquirir um nível

aceitável de agregação de valor.

Verifica-se no item 5.3 – Estoque quantitativo, um ponte forte, dois pontos a

melhorar e nenhum ponto fraco. Evidencia-se que este atributo deve se adequar as

necessidades da empresa, de forma a evitar o desperdício,falta de produtos e/ou

mercadorias utilizadas pela organização, pois “administrar os estoques é

economicamente sensato” (BALLOU, 2006, p.71).

Diante dessas informações, aconselha-se que a empresa otimize seu estoque

quantitativo, pois Carretoni (2000) afirma que os estoques são recursos ociosos que

possuem valor econômico.

No item 5.4 – Especificação para aquisição de material, analisa-se dois pontos

fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Diante destes dados, conclui-se

que este atributo pode ser melhorado e tornar-se uma ferramenta de auxilio para o

desempenho das atividades na organização, todavia, esta especificação auxilia na

qualidade e na homogeneidade do produto, pois “presta auxilio a aquisição de

diferentes tipos de materiais” (CARRETONI, 2000, p.45).

Aconselha-se que a empresa prossiga com sua especificação para aquisição

de materiais sempre atentando para os requisitos globais.

No item 5.5 – Especificações para padronização de materiais, existem dois

pontos fortes, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Percebe-se que esta

padronização pode facilitar as transações de mercado e tornar simplificada a

obtenção de informações acerca dos produtos ou dos seus ofertantes, e assim

reduzir custos de transação, desta forma vê-se necessário transformar esse ponto a

melhorar em um ponto forte, pois afirma Carretoni (2000, p.49) que a “padronização

dos materiais objetiva a simplificação dos tipos, a diminuição da quantidade e o

intercambio dos itens de acordo com as diferentes solicitações”.

Sugere-se que a empresa mantenha uma melhoria continua de sua

padronização, para se obter redução de custos na aquisição de seus insumos.

55

O item 5.6 – Codificação de materiais possui dois pontos fortes, um ponto a

melhorar e nenhum ponto fraco. Analisando o item, percebe-se que a empresa

existe uma deficiência, poderá ser corrigido, pois a codificação de materiais visa

auxiliar nos serviços prestados pela organização, como discorre Carretoni (2000

p.61) que a existência da codificação de materiais é fundamental como elemento

básico da Gestão Operacional da Organização.

Sugere-se que a empresa mantenha a melhoria continua para desenvolver de

forma ágil seus trabalhos.

Verifica-se no item 5.7 – Qualidade assegurada na aquisição, apenas pontos

fortes. Percebe-se neste atributo dados positivos para a empresa, no qual ela

demonstra a preocupação com a qualidade dos produtos/serviços adquiridos,

conforme Ballou (2006) a qualidade na aquisição é responsável pela obtenção dos

materiais necessários a preços justos, em quantidades especificadas e entregues

nos locais pré-determinados.

Deste modo, sugere-se que a empresa continue com seus processos de

qualidade assegurada na aquisição.

Quadro 9 – Análise Interna da Área de Meio Ambiente

Seq Atributos

Ponto

Forte Ponto a

melhorar

Ponto

Fraco

6. M

eio

Am

bie

nte

6.1 Gestão de proteção ambiental 2 0 0

6.2 Programas de economia de energia elétrica 1 2 0

6.3 Programas de economia de água 1 2 0

6.4 Programas de economia de insumos 1 2 0

6.5 Coleta seletiva de lixo 2 1 0

6.6 Reciclagem de resíduos 2 1 0

6.7 Procedimento diante de reclamações de vizinhos 2 0 0

TOTAL 11 8 0


O Quadro 9 - Análise interna da área Meio Ambiente apresenta no item 6.1 –

Gestão de proteção ambiental dois pontos fortes, nenhum ponto a melhorar e

nenhum ponto fraco. Analisando essa situação, percebe-se uma boa gestão de

proteção ambiental, todavia a empresa está dando a devida atenção para esta área

e considerando a importância disto sobre a imagem da empresa, pois inferindo com

56

Barbieri (2007) as questões ambientais passaram a ter impactos importantes sobre a

competitividade e a imagem das empresas perante a sociedade. Por conseguinte,

recomenda-se que a empresa continue este quesito, pois hoje é necessário que aja

uma preocupação com as questões ambientais, de acordo com Barbieri (2007, p.

113) “a solução dos problemas ambientais, ou sua minimização, exige uma nova

atitude dos empresários e administradores”. E essa deve ser a postura do

administrador da empresa, preocupada com os impactos sobre o meio ambiente.

No item 6.2 – Programas de economia de energia elétrica há um ponto forte,

dois pontos a melhorar e nenhum ponto fraco. Este cenário demonstra que a

empresa deve melhorar seus programas de economia de energia elétrica como

forma de diminuir o consumo, promover a consciência a ambiental e o consumo

responsável, além de reduzir gastos e segundo Dias (2006, p. 67) “a conservação de

energia é formada por um conjunto de medidas que visa reduzir o consumo por meio

da adoção de correções e promover a cultura de uso racional da energia elétrica”.

Portanto, Propõe-se que a gestão da empresa desenvolva seus programas de

economia de energia.

Constata-se no item 6.3 – Programas de economia de água um ponto forte,

dois pontos a melhorar e nenhum ponto fraco. Analisando essa situação, percebe-se

que a mesma precisa ser melhorada, visando economizar e diminuir gastos, além de

promover o uso racional de água, pois conforme afirma Dias (2006, p. 86) “a

economia de água tem como objetivo difundir práticas responsáveis de consumo

desse recurso natural e implantar medidas de economia”. Por esse argumento,

recomenda-se que a empresa implante programas de economia de água para evitar

cada vez mais o desperdício desse recurso tão precioso.

Apresenta-se no item 6.4 – Programa de economia de insumos um ponto

forte, dois pontos a melhorar e nenhum ponto fraco, ou seja, nota-se que a

organização poderia melhorar seus programas de economia de insumos para reduzir

os desperdícios e tornar a realização dos serviços mais eficientes, pois para Barbieri

(2007) a economia de insumos visa uma produção mais eficiente, poupando

materiais e energia em diferentes fases do processo. Então, aconselha-se que a

empresa implante programas de economia de insumos que tragam benefícios para

empresa e consequentemente para o meio ambiente.

A empresa possui no item 6.5 – Coleta seletiva de lixo, dois pontos fortes, um

ponto a melhorar e nenhum ponto a fraco. Analisando este cenário, percebe-se que

57

a empresa possui um sistema coleta seletiva de lixo que poderia ser ajustado para

que ela possa ter uma atuação responsável e que atenda as normas ambientais e

lembrando Dias (2006) a coleta seletiva deve ser implantada, inicialmente com um

tipo de resíduos sólidos (exemplo: papel) até que, progressivamente, atinja todo o

ambiente de trabalho e, posteriormente, abranja outros tipos de resíduos. Portanto,

recomenda-se que a empresa ajuste seu sistema de coleta de lixo.

Constata-se no item 6.6 – Reciclagem de resíduos possui dois pontos fortes,

um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Deste modo, verifica-se que a empresa

precisa ajustar seu sistema de reciclagem de resíduos para contribuir com o meio

ambiente, pois não acarreta desperdício e consequentemente gastos extras, pois

segundo Dias (2006, p.101) “os materiais reciclados, além de serem utilizados como

substitutos de matérias-primas podem produzir um novo tipo de material”. A

reciclagem dos materiais faz com que a empresa aproveite boa parte das matérias

primas, e reduz a compra de novas matérias- primas.

Recomenda-se que a empresa continue com sua atividade de reciclagem de

resíduos.

No item 6.7 – Procedimento diante de reclamações de vizinhos apresenta

apenas pontos fortes. Essa situação é boa para a empresa, pois este aspecto

evidencia que ela mantém relações com o ambiente ao qual está inserida.

Aconselha-se que a empresa elabore procedimentos caso surjam reclamações,

estudando a melhor forma de resolvê-las.

A área de Meio Ambiente possui onze pontos fortes, oito pontos a melhorar e

nenhum ponto fraco, isto é, o Fundo Previdenciário precisa transformar seus pontos

a melhorar em pontos fortes, utilizando de práticas ambientais sustentáveis para que

os resultados tornem-se satisfatórios e atentem para as normas ambientais. Deste

modo, recomenda-se que a empresa desenvolva mais ainda sua área de meio

ambiente.

Quadro 10 – Análise interna da área de Meio físico

Continua

Seq Atributos

Ponto

Forte Ponto a

melhorar

Ponto

Fraco

7.

Meio

Fís

ic

o

7.1 Circulação interna 3 0 0

7.2 Estacionamentos 0 1 2


58

Quadro 10 – Análise interna da área de Meio físico

Continuação

Seq Atributos Ponto

Forte

Ponto a

melhorar

Ponto

Fraco

7. M

eio

Fís

ico

7.3 Iluminação adequada 3 0 0

7.4 Limpeza 3 0 0

7.5 Arrumação 3 0 0

7.6 Infra-estrutura 3 0 0

7.7 Segurança do pessoal 2 1 0

7.8 Proteção patrimonial 2 1 0

7.9 Sinalização visual interna 2 1 0

7.10 Sinalização visual externa 2 0 0

TOTAL 20 4 2


O Quadro 10 – Análise Interna da Área de Meio Físico apresenta no item 7.1 –

Circulação interna, nenhum ponto fraco, nenhum ponto a melhorar e três pontos

fortes. Percebe-se que a empresa tem um bom espaço físico para a circulação

interna que não interfere no desenvolvimento das tarefas, estando adequada às

necessidades da organização, inferindo com Cury (2009, p.399) “[...] o espaço deve

ser apropriado, tanto quanto possível, em perfeita sintonia com as necessidades das

pessoas e a natureza do trabalho [...]”. Portanto, sugere-se que a empresa

mantenha a boa circulação interna.

Verifica-se no item 7.2 – Estacionamentos, um ponto a melhorar, dois pontos

fracos e a inexistência de pontos fortes. Este cenário demonstra que a organização

precisa adequar seu estacionamento a demanda de seus clientes e funcionário,

sendo importante que ela disponha de um estacionamento com vagas suficientes

para os veículos dos funcionários e clientes, fazendo assim com que eles fiquem

menos preocupados com o risco oferecido caso eles estacionassem em outro local,

segundo Robbins (2005, p. 69) “funcionários satisfeitos parecem mais propensos

para falar bem da organização, ajudar os colegas e ultrapassar as expectativas em

relação ao seu trabalho”.

Portanto, sugere-se que a empresa busque soluções alternativas de

estacionamento, visto que ele deve comportar a necessidades de seus clientes e

funcionários.

59

No item 7.3 – Iluminação adequada, constata-se somente pontos fortes.

Analisando esse cenário, percebe-se que a iluminação está bem distribuída na

organização, evitando desgaste da visão, acidentes de trabalho e erros nas

atividades. Segundo Carreira (2009, p. 208):

Um projeto de iluminação do ambiente de trabalho produz ganho de produtividade. O volume de trabalho aumenta em função da melhoria qualitativa do ambiente [...]”, portanto a organização, no que se refere ao quesito iluminação atende as necessidades dos seus colaboradores, satisfazendo por completo a melhoria do ambiente, fazendo com que produzam de forma satisfatória ao que lhes é proposto.

Recomenda-se que a empresa continue a preocupar-se com a iluminação,

sendo que ela facilitar a adequação das tarefas e processos.

O item 7.4 – Limpeza, possui apenas pontos fortes. Constata-se que a

empresa possui um bom sistema de limpeza, prezando pela conservação do

ambiente de trabalho e contribuindo para a imagem da organização junto aos seus

clientes, conforme orienta Bulgacov (1999, p. 115) ”este é um modelo importante de

qualidade porque atinge aspectos culturais da organização e não apenas

organizacionais ou infra-estrutura, provê benefícios para diversos públicos

interessados na empresa e visa resultado de curto, médio e longo prazo”. Portanto,

aconselha-se que a empresa prossiga com a conservação, e limpeza de seu

ambiente de trabalho.

Verifica-se no item 7.5 – Arrumação, a existência apenas de pontos fortes, isto

é, a organização tem um ambiente de trabalho organizado o que ajuda no

desenvolvimento das atividades, evita acidentes de trabalho e melhora a imagem da

empresa perante seus clientes, de acordo com o ensino de Marras (2003, p. 221): “A

higiene do trabalho é a área que se relaciona direta e indiretamente com a proteção

á saúde do trabalhador no que diz respeito à aquisição de patologias tipicamente

relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele”.

Sugere-se que a empresa continue preocupando-se com a conservação em

relação à arrumação, pois é agradável para seus funcionários o ambiente que é

encontrado, além que a imagem da organização é mantida.

No item 7.6 – Infra-estrutura há apenas pontos fortes, representando que a

empresa tem uma boa infra-estrutura, adequada a sua realidade e que atende suas

60

necessidades. Portanto, recomenda-se que a empresa procure sempre adequar seu

layout e faça a manutenção necessária de suas dependências.

Verifica-se no item 7.7 – Segurança do pessoal dois pontos fortes, um ponto a

melhorar e nenhum ponto fraco. Constata-se que empresa deveria ajustar alguns

quesitos em relação a segurança das pessoas, visto que é um aspecto de

fundamental importância, evitando dessa forma acidentes, roubos dentre outros. Ou

seja, a questão da segurança das pessoas deve ser trabalhada com muito rigor, pois

se trata da proteção da vida de cada pessoa que trabalha na empresa, conforme

ensina Cienfuegos (2001), logo, a organização precisa melhorar sem perda de

tempo esse atributo importantíssimo para a segurança e saúde de seus

colaboradores.

Aconselha-se que a organização periodicamente reveja a proteção e

segurança existentes no seu meio físico, evitando dessa forma possíveis acidentes

em decorrência da falta de ações preventivas.

No item 7.8 – Segurança patrimonial a empresa apresenta dois pontos forte,

um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Averigua-se que a organização precisa

adequar sua segurança patrimonial para, porventura, não vim a sofrer qualquer

dano, perda ou prejuízo de seu patrimônio. Portanto, sugere-se que empresa

identifique possíveis falhas que possam ser eliminadas em sua segurança

patrimonial.

Verificou-se que no item 7.9 – Sinalização visual interna possui dois pontos

fortes, nenhum ponto fraco e um ponto a melhorar, isto é, a empresa deve adequar

sua sinalização visual interna de modo a facilitar o deslocamento das pessoas, pois

através das suas sinalizações é que a empresa se mostra organizada. Portanto,

sugere-se que a empresa mantenha essa sinalização ajuste sua sinalização visual

interna.

Constata-se no item 7.10 – Sinalização visual externa, dois pontos fortes, um

ponto a melhorar e nenhum fraco. Analisando esse cenário, averigua-se que a

empresa deve ajustar sua sinalização visual externa, visto que os clientes possam

situar-se na mesma, demonstrando assim sua organização.

Sugere-se que a empresa adéqüe sua sinalização visual externa, atentando

para manutenções periódicas.

De modo geral à área de Meio Físico possui vinte e quatro pontos fortes,

quatro pontos a melhorar e três pontos fracos. Percebe-se, que a empresa precisa

61

ajustar alguns pontos do meio físico para que possa desenvolver melhor seus

serviços e que possa atingir seus objetivos organizacionais, sendo que a estrutura

física influencia na imagem que o público externo e interno têm da organização.

Portanto, sugere-se que a empresa adapte alguns itens do meio físico e observe

seus pontos fortes.

Quadro 11 – Análise interna da área de Comunicação

Seq Atributos

Ponto

Forte

Ponto a melhorar

Ponto

Fraco

8. C

om

un

icação

8.1 Comunicação com os clientes 3 0 0

8.2 Comunicação com os fornecedores 2 1 0

8.3 Comunicação entre funcionários 2 1 0

8.4 Quadro de avisos 3 0 0

8.5 Circulares 3 0 0

8.6 Comunicação verbal 2 1 0

8.7

Comunicações da direção com transparência e

integridade 3 0 0

8.8 Providências às reclamações de clientes 3 0 0

8.9 Providências às reclamações de funcionários 1 1 0

TOTAL 22 4 0


De acordo com os dados apresentados no Quadro 11 - Análise interna da

área Comunicação, apresenta no item 8.1 – Comunicação para clientes, pode-se

visualizar claramente que possui três pontos fortes, nenhum ponto a melhorar e

nenhum ponto fraco, demonstrando que a empresa preocupa-se em comunicar-se

com seus segurados, partilhando com estes as informações necessárias e de

acordo com Megginson (1998) transferindo significados de uma pessoa para outra

na forma de idéias ou informação. Portanto, recomenda-se que a empresa continue

com sua comunicação para clientes, sempre atentando para que essa comunicação

seja eficaz e atinja seu público-alvo.

No item 8.2 – Comunicação com os fornecedores, possui dois pontos fortes,

um ponto a melhorar e o ponto fraco é inexistente. Verifica-se que empresa precisa

adequar a comunicação com os fornecedores para facilitar no desenvolvimento de

seus serviços com eficiência e eficácia, pois “um sistema de comunicação adequado

contribui para a eficiência e a eficácia como um todo” (PIMENTA, 2009 p.95),

62

objetivando um melhor desempenho do Fundo Previdenciário junto aos seus

fornecedores.

Sugere-se que a organização fortaleça sua comunicação com os fornecedores

para que continue buscando o nível de excelência.

Verifica-se no item 8.3 – Comunicação entre funcionários, dois pontos fortes,

um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Deste modo, conclui-se, que o Fundo

Previdenciário melhore sua comunicação entre funcionário, para facilitar a relação

no ambiente de trabalho, contribuir para no desenvolvimento das tarefas e atingir as

metas estabelecidas, pois de acordo com Pimenta (2009, p.15):

Sem a comunicação, todas as relações que se estabelecem entre as pessoas, e os diversos grupos humanos, seriam impossíveis, sejam relações comerciais, de trabalho ou afetivas, desde a simples compra e

venda, até a regência de uma orquestra.

Recomenda-se que a empresa influencie a comunicação entre os

funcionários, para facilitar as relações de trabalho e aumentar o desempenho dos

mesmos na realização de tarefas.

Quanto ao item 8.4 – Quadro de aviso existe apenas pontos fortes. Essa

situação é positiva, visto que as relações pessoais e de trabalho estão sendo bem

transmitidas e distribuídas, pois de acordo com Pimenta (2009, p.50) “os canais (ou

veículos) são os recursos ou instrumentos utilizados para comunicação na empresa.

Sugere-se que a empresa continue com seu processo de comunicação por

quadros de avisos, detectando as interferências que estão dificultando a sua perfeita

compreensão.

Apresenta-se no item 8.5 – Circulares, apresentam apenas pontos fortes. Isso

é positivo, visto que as mensagens estão sendo entendidas com facilidade pelos

membros da empresa. Segundo Robbins (2005 p.235) “somos mais cuidadosos na

escolha das palavras quando escrevemos do que quando falamos”, por isso o

processo da comunicação está sendo bem empregadas, as palavras estão sendo

bem claras para permitir uma compreensão imediata da empresa.

Aconselha-se que a empresa monte uma estratégia visando sempre novas

mudanças em seus processos de comunicação, visto que ela está trazendo total

contentamento dentro da empresa.

63

Observa-se no item 8.6 – Comunicação verbal, dois pontos fortes, um ponto a

melhorar e nenhum ponto fraco, constatando-se que precisa ser melhorado, tendo

em vista que as relações pessoais e de trabalho podem ser comprometidas,

prejudicando no desempenho do trabalho, pois de acordo Montana e Charnov (1999,

p.285) “funcionários que não compreendem aquilo que é esperado no local de

trabalho têm pouca, se tiverem alguma, chance de alcançar os resultados

desejados”.

Recomenda-se que a empresa analise o processo de comunicação verbal,

detectando as possíveis interferências que possam vir a dificultar a sua perfeita

compreensão.

Verifica-se no item 8.7 – Comunicação da direção e transparência integridade

somente pontos fortes, sendo positivo, demonstrando que a direção atua de forma

que as mensagens sejam entendidas com facilidade pelos membros da empresa e

com base em Pimenta (2009, p.40) que afirma que “quando interagimos com

pessoas, mesmo sendo fundamental conhecer sua língua, seus costumes e seus

hábitos esse conhecimento não é mais importante que a atitude em relação a eles”.

Portanto, o processo da comunicação está sendo bem empregadas, as palavras

estão sendo bem claras para permitir uma compreensão imediata da empresa.

Sugere-se que a empresa dê sempre essa importância a comunicação da

direção e transparência e integridade, visando sempre estratégias de mudanças em

seus processos de comunicação para que possa atingir sempre o nível de

excelência.

Quanto ao item 8.8 – Providências ás reclamações de clientes, possuí três

pontos fortes nenhum ponto fraco e a melhorar, sendo positivo para a organização,

percebendo-se que as providências tomadas em relação às reclamações dos

clientes estão sendo verificadas e acompanhadas. Maximiano (2009, p. 82) nos

ensina que “a satisfação dos clientes é um objetivo prioritário para todas as

organizações. Sem clientes satisfeitos, as demais medidas de desempenho da

organização ficam comprometidas”.

Portanto, recomenda-se que a empresa continue com suas estratégias de

feedback a seus clientes buscando sempre a excelência na prestação de seus

serviços.

Verifica-se no item 8.9 – Previdências ás reclamações de funcionários, um

ponto forte, um ponto a melhorar e nenhum ponto fraco. Analisando esse cenário,

64

percebe-se que as providências tomadas em relação às reclamações dos

funcionários precisam ser melhoradas e estudadas, procurando analisar as causas

dessas reclamações que geram a insatisfação dos colaboradores, pois afirma

Maximiano (2000, p. 322) que “a perseguição que uma pessoa move a um objeto

está de alguma forma ligada à busca da satisfação de uma necessidade”.

Deste modo, aconselha-se que a empresa busque ações corretivas, para este

atributo de forma que atenda suas reclamações com providências cabíveis a cada

situação.

Quadro 12 – Análise Interna da área de Procedimentos

Seq Atributos

Ponto

Forte Ponto a

melhorar

Ponto

Fraco

9. P

roce

dim

en

tos

9.1 Metodologia para gestão de projetos 2 0 0

9.2

Metodologias para desenvolvimento de

produtos 2 0 0

9.3 Normas de serviços 3 0 0

9.4 Padrões produtivos 2 0 0

9.5 Procedimentos administrativos 3 0 0

9.6 Sistemas de garantia da qualidade 3 0 0

TOTAL 15 0 0


Na análise dos pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar da área de

Procedimentos, verificou-se no item 9.1 – Metodologia para gestão de projetos, dois

pontos fortes e nenhum ponto fraco ou a melhorar. A gestão de projetos é um item

importante do planejamento, é nele que as organizações gerenciam seus serviços

com base em metas específicas, no qual uma das metas desse gerenciamento é

maximizar o valor do portfólio através do exame cuidadoso dos projetos e programas

candidatos para inclusão no portfólio e da exclusão oportuna de projetos que não

atendam aos objetivos estratégicos da organização. Conforme salienta Corrêa e

Corrêa e Corrêa (2006, p. 486): “Um dos conceitos centrais na gestão de operações

é o de planejamento”.

Sugere-se que a empresa mantenha este atributo, focando sempre em seu

planejamento organizacional, no qual ela poderá garantir que os prazos

determinados para as diversas atividades de seus departamentos sejam

rigorosamente cumpridos,

65

No item 9.2 – Metodologias para desenvolvimento de serviços observou-se

neste item, apenas pontos forte, dado este positivo para a empresa, pois demonstra

que suas metodologias são claras quanto ao desenvolvimento de serviços o que

estará auxiliando seus funcionários no desempenho de suas funções. De acordo

com Slack (2010, p. 113): “O objetivo de projetar produtos e serviços é satisfazer os

consumidores atendendo a suas necessidades e expectativas atuais e futuras”.

Deste modo, sugere-se que a empresa continue aplicando sua metodologia de

forma eficaz.

Verifica-se no item 9.3 – Normas de serviços apenas pontos fortes. Constatou-

se um cenário positivo para a empresa, diante de seus serviços padronizados, o que

facilita no processo do desenvolvimento desses serviços prestados.

Sugere-se que a empresa mantenha sempre atualizando seus processos

normativos.

Constatou-se no item 9.4 – Padrões de serviços, analisou-se somente pontos

fortes, sendo isto relevante para a empresa, já que a padronização de serviços tem

por finalidade facilitar as atividades realizada por seus colaboradores, pois é ela que

fomenta o portfólio de serviços da empresa essa padronização “representa a reunião

de recursos destinados à produção de seus bens e serviços (SLACK, 2010, p. 28)”.

Deste modo, sugere-se que a empresa continue com seus padrões de serviços

e adéque-os sempre que o julgar necessário.

O item 9.5 – Sistemas de garantia da qualidade, percebeu-se neste atributo

apenas pontos fortes, demonstrando assim um cenário positivo para a organização,

no qual nos deixa claro o comprometimento com a qualidade e com as normas

técnicas, facilitando desta forma o sistema de garantia da qualidade, pois sabemos

que a qualidade além de garantir a satisfação do cliente é um diferencial competitivo,

para isto Longenecke, Moore e Petty (1997, p. 470) definem qualidade como sendo

os “aspectos de um produto ou serviço que lhe permitem satisfazer necessidades”.

Diante deste fato sugere-se que a organização continue com seus sistemas de

garantia da qualidade.

Quadro 13 – Análise Interna da Área de Finanças

Continua

Seq Atributos

Ponto

Forte Ponto a

melhorar

Ponto

Fraco

1 0 . F i n a n ç a s 10.1 Fluxo de caixa 2 0 0

66

10.2 Faturamento 2 0 0

10.3 Recebimento 2 0 0

10.4 Lucratividade 2 0 0

10.5 Investimentos em tecnologias 3 0 0

10.6 Investimentos em estrutura 3 0 0

10.7 Investimentos em recursos humanos 3 0 0

10.8 Orçamentos anuais 2 0 0

TOTAL 19 0 0


No Quadro 13 – Análise organizacional dos pontos fortes, fracos e a melhorar

da área de Finanças, observa-se no subitem 10.1 – Fluxo de caixa possui apenas

pontos fortes. Analisando este cenário, verificamos dados positivos para a empresa,

onde ela demonstra que controle de fluxo de caixa esta obtendo sucesso em seu

processo financeiro, pois conforme expõem (LONGENECKER, MOORE E PETTY,

1997, p. 521) o “Controle interno é um sistema de verificações de saldos que

aumenta a exatidão e a confiabilidade dos demonstrativos financeiros [...]”

Dessa forma propõe-se que a empresa mantenha seu controle sobre o fluxo de

caixa.

Constata-se no item 10.2 – Faturamento e no item 10.3 – Recebimento apenas

pontos fortes. Esta situação é relevante para a empresa, demonstrando que ela

monitora estes itens que são importantes para atingir os objetivos organizacionais e

contribuindo na área financeira da organização.

Portanto conclui-se que a organização deve continuar monitorando esses dois

atributos, para que seus resultados sejam sempre satisfatórios. Diante disto

(GROPPELLI E NIKBAKHT, 2006, p. 3), afirma que: “[...] o estabelecimento de

diretrizes para controle de custos, [...] e das metas de lucro, decisão sobre a melhor

destinação aos recursos escassos e criação de estratégias alternativas para o caso

de os planos existentes falharem”.

O tem 10.4 – Lucratividade possui apenas pontos fortes. Esse cenário é

positivo, pois podemos constatar que a empresa está obtendo lucros. Aconselha-se

que o Fundo Previdenciário prossiga com seus processos em relação ao

faturamento.

No item 10.5 – Investimentos em tecnologia, verificou-se somente pontos

fortes, sendo este fato importante para a empresa, pois as tecnologias são fatores

Continuação

67

de competitividade para a organização, com benefícios na prestação de seus

serviços, de acordo com Rotonard (2002, p. 359), “A TI (Tecnologia da informação)

evoluiu de uma orientação tradicional de suporte administrativo para um papel

estratégico dentro da organização [...] ela permite que viabilizem novas estratégias

empresariais, além de apresentar a capacidade de reformular processos existentes.

Portanto, aconselhando-se que o Fundo Previdenciário continue investindo em

tecnologia no intuito de obter resultados cada vez mais satisfatórios dentro da

organização.

Nota-se no item 10.6 – Investimentos em estrutura apenas pontos fortes. Este

cenário é positivo para a empresa, pois ela demonstra que sua estrutura contribui

para a satisfação e para o bom atendimento dos clientes e funcionários.

Portanto, sugerimos que o fundo continue investindo em estrutura para

oferecer sempre a seus clientes e funcionários um ambiente agradável e com

comodidade.

O item 10.7 – Investimentos em recursos humanos possui apenas pontos

fortes, sendo positivo para a organização, no qual podemos constatar através do

questionário aplicado em seus colaboradores, que a empresa faz investimento para

na área de qualificação do seu pessoal, para que eles possam desenvolver suas

funções com eficiência.

Inferimos que o Fundo Previdenciário continue investindo no seu quadro de

colaboradores objetivando qualificá-los, para que cumpram com eficácia suas

atribuições. Conforme afirma Robbins (2002) “A administração de recursos humanos

consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e

no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal”.

Verifica-se no item 10.8 – Orçamentos anuais, apenas pontos fortes.

Analisando esse cenário, conclui-se um fator positivo para a organização,

demonstrando que o desempenho econômico e financeiro da empresa está sendo

acompanhada pela direção do Fundo Previdenciário, pois segundo Hoji (2001,

p.362):

Os orçamentos expressam, quantitativamente, as políticas de compras, produção, vendas, recursos humanos, gastos gerais, qualidade e tecnologia. Os responsáveis pelas unidades que compõe a empresa devem implementá-los de acordo com os planos de ação e acompanhá-los com base em sistemas de informações gerenciais adequadamente estruturado, e os eventuais desvios são devidamente corrigidos, ao longo do tempo

68

Sugere-se que a empresa continue elaborando seus orçamentos dentro de

suas limitações financeiras para que ela possa continuar obtendo excelentes

resultados

3.1.2 Gráfico das Áreas Criticas

Neste item será apresentado o gráfico das áreas críticas, conforme o Gráfico

Radar: “é uma forma clara e pictórica de representar o resultado da análise de cada

uma das dez áreas mencionadas”.

Para Costa (2007, p. 118) “o gráfico-radar é uma forma clara e pictórica de

representar o resultado da análise de cada uma das áreas mencionadas (10 Ms).

Trata-se de um gráfico construído de forma circular, espalhando-se, de forma radial,

as dez áreas mencionadas”.

Gráfico 5 – Gráfico das Áreas Críticas Fonte: Pesquisa de campo, Maio, 2011

Para sua melhor interpretação e leitura do gráfico, “quanto mais próximo do

centro estiver o tributo, melhor estará a empresa naquele aspecto avaliado”

(COSTA, 2007, p.118).

O gráfico de áreas críticas distinguiu-se por instruir os departamentos que

apresentam níveis críticos ou aceitáveis em uma organização. Sua interpretação é

feita da seguinte maneira: o gráfico é composto por cinco zonas quando as divisões

69

estão na primeira e a segunda, são evidenciais os níveis satisfatórios, se a seção se

encontrar entre a terceira e quinta zona, ele está em níveis críticos, quanto maior o

número da zona em que ele se encontrar, maior exigência de intervenção.

Desta forma, perceber-se que todas as áreas da empresa estão no nível

satisfatório, porem as áreas de Marketing, Materiais, Meio Ambiente, Meio Físico e

Comunicação estão na segunda zona, próximos a terceira zona de nível crítico, isto

demonstra que a empresa deve aperfeiçoar e/ou ajustar essas áreas para que elas

se concentrem na primeira zona, constituindo-se um nível satisfatório para a

organização alcançar seus objetivos organizacionais.

Deste modo sugere-se que a empresa monte ações que solucione os níveis de

problemas para estas às áreas de Marketing, Materiais, Meio Ambiente, Meio Físico

e Comunicação para que estes não entrem na zona de níveis críticos.

A área de Marketing possui pontos a melhorar, pois a empresa precisa

trabalhar melhor sua imagem junto aos servidores do Estado do Amazonas, que é

seu público-alvo. Portanto, recomenda-se que a empresa ajuste seu Marketing para

que alcance seu propósito.

A área de Materiais precisa adequar-se a demandas dos serviços da empresa,

pois ela auxilia no desenvolvimento das funções por parte dos colaboradores e

também levam a eficácia e a eficiência quando os materiais correspondem as

expectativas da organização. Deste modo, sugere-se que a empresa promova a

adequação de seus materiais, para que possa atingir seus objetivos organizacionais.

A área de Meio Ambiente deverá adequar-se as necessidades da empresa e as

normas ambientais. Portanto, sugere-se que a empresa melhore sua área ambiental

para que esta possa auxiliar no propósito da organização.

A área de Meio-físico apresenta pontos a melhorar necessitando de uma

atenção maior para que os atributos possam ter resultados significativos.

Verificou-se em observação direta que a organização não possui saídas de

emergências e nem estacionamentos, assim sendo, podemos inferir que são pontos

a melhorar na organização para contribuir efetivamente com o cumprimento de seu

propósito de acordo com Costa (2007 p.113). Portanto, sugere-se que a organização

busque soluções práticas para cumprir com as normas de segurança e soluções

alternativas em relação ao estacionamento para seus colaboradores e clientes.

A área de Comunicação precisa de ajuste, pois esta é uma área relevante

dentro da organização, tal qual, que uma boa comunicação auxilia no

70

desenvolvimento das funções dos colaboradores e sem uma comunicação eficaz, as

relações tendem a se complicarem. Portanto, recomenda-se que a empresa

desenvolva seus canais de comunicação para que as relações de trabalho sejam

efetivas.

A área Gestão atua como ponto forte para a organização, porém, apesar deste

cenário positivo, o Fundo Previdenciário deve sempre buscar a melhoria continua,

aperfeiçoando sua gestão para não fugir ao foco que é atingir seus objetivos

organizacionais.

Apesar da área de Recursos Humanos está situada no centro do gráfico-radar,

a empresa deve continuar a investir em treinamento e qualificação de seus

funcionários, para que estes possam desempenhar suas funções de forma efetiva,

colaborando assim com o seu desenvolvimento e o da organização.

A área de Máquinas está satisfatória, no entanto a empresa deve acompanhar

esta área para que possa adequá-la sempre que possível as suas necessidades,

tendo em vista o desenvolvimento dos seus serviços de forma eficaz.

A área de Procedimentos atua como ponto forte, no entanto, apesar desse

cenário favorável, a empresa deve sempre atualizar seus procedimentos para que

os mesmo não fiquem desatualizados. Já a área de Finanças também atua como

ponto forte na empresa organização, demonstrando que a empresa planeja-se à

longo prazo, necessitando de acompanhamento para que continue obtendo

resultados satisfatório.

3.2.1 Oportunidades e Ameaças

Conforme Oliveira (2002, p. 64), “oportunidade é a força ambiental incontrolável

pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e

aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura”.

Em pesquisa documental verificou-se na empresa a inexistência de

oportunidades, no entanto em entrevista aplicada para três funcionários, constatou-

se que eles definem a oportunidade para a empresa como: a criação de regiões

metropolitanas no Estado do Amazonas. Percebeu-se que os funcionários

conhecem as oportunidades que a organização, possa vir a ter no futuro.

71

Diante deste fato, sugere-se que a empresa documente as oportunidades, que

ela possa vir a ter em seu Plano Plurianural (PPA).

Para Oliveira (2002, p.83), “ameaças são variáveis externas e não controláveis

pela empresa que podem citar condições desfavoráveis para a mesma”.

Em análise documental não se constatou nada com ralação a ameaças, mas

em entrevista aos colaboradores foi definido por eles que as ameaças da

organização são: falta de cultura previdenciária; crise econômica e mudanças

políticas. Analisando as respostas obtidas, percebe-se que os colaboradores

conhecem o cenário que os rodeia e que sabem o que pode afetar negativamente a

empresa, pois segundo Costa (2007, p. 86) “[...] ameaças são fatores externos

previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão negativamente as atividades da

empresa”.

Aconselha-se que a empresa documente as ameaças, para que possa

precaver-se delas.

3.2.2 Catalisadores e Ofensores

Pode-se observar em Costa (2007, p. 86) que “os catalisadores são fatores

externos prevalecentes que afetam positivamente, de imediato, as atividades da

organização”.

Em pesquisa documental, não foi constatado nenhuma informação sobre

catalisadores. Porém, em entrevista aplicada a três colaboradores foi descrito por

eles que catalisadores são: estabilidade na economia e reforma na previdenciária.

Percebe-se nestes dados aspectos positivos, no qual é de relevância para a

empresa, que seus funcionários tenham ciência de quais são esses fatores que

possam vir a afeta-la diretamente.

Recomenda-se que a organização dentro do seu Planejamento Estratégico,

evidencie seus catalisadores, pois Segundo Costa (2007, p. 86), afirma que “os

ofensores são fatores externos atuais que afetam negativamente, de imediato, as

atividades da organização”

72

Conforme analise documental, percebeu-se a inexistência de catalisadores, no

entanto em entrevista aplicada a três colaboradores eles responderam que

ofensores são: mudança na política social brasileira e instabilidade econômica.

Constatou-se que estas respostas descrevem o que o autor afirma acima sobre

ofensores. Deste modo sugere-se que sejam difundidos esses aspectos relevantes

para todos os colaboradores da organização.

3.2.3 Stakeholders

Sobre este assunto afirma Costa (2007, p. 90) que:

Um Stakeholders ou parte interessada pode ser definido como qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoa, formal ou informalmente organizado, que tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetado pelo funcionamento, operação, comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da organização em questão.

Em pesquisa documental, constatou-se que em seu Plano Plurianual, que seus

Stakeholders, são: Governo, Segurados Ativos e Inativos, Pensionistas e Sociedade

em geral. Conforme cita Tavares (2000, p. 229) que os stakeholders exercem “papel

econômico, social e político em relação a seu próprio ambiente de atuação ao

ambiente de atuação da própria organização”.

Propõe-se que a organização mantenha documentado quais são seus

stakeholders

Segundo entrevista aplicada, a três funcionários foi citado por eles que os

stakeholders da empresa são: Governo do Amazonas; Ministério da Previdência,

TCE e a sociedade.

Com base nestas citações, constatou-se que os colaboradores definem

claramente quais são seus stakeholders, o que demonstra um cenário favorável, no

qual sabemos que não se deve ignorar nenhuma das partes interessadas da

organização.

Desta forma sugere-se que a empresa análise e monitore periodicamente seu

ambiente relacionado aos seus stakeholders, para o qual podemos inferir em

(TAVARES, 2000, p. 240) que A “análise do ambiente de relacionamento permite o

73

estabelecimento dos elos necessários ao desempenho mais adequado de suas

atividades”

3.2.4 Principais Clientes

A base de qualquer atividade organizacional “é a satisfação das necessidades

do cliente, comprador ou usuário” (TAVARES, 2000, p 234).

Conforme pesquisa aplicada a colaboradores da empresa, foi respondido por

eles que seus clientes são os pensionistas, aposentados e servidores do governo

Estado do Amazonas.

Ao analisarmos estas respostas, constatou-se que os colaboradores têm

ciência de seu público alvo e da importância do setor previdenciário para os

servidores públicos, pois Segundo nos ensina Lacombe (2004, p. 64) cliente é

“aquele que usa bens e serviços proporcionados por uma empresa para satisfazer

sua necessidade”.

Recomenda-se diante destes dados que a organização mantenha seus

colaboradores cientes de qual é seu público alvo, não fugindo ao foco e visando

sempre um eficiente atendimento para seus clientes.

3.2.5 Principal Diferencial Competitivo

Com base em Costa (2007, p.170) “chama-se estratégia competitiva aquilo que

o fornecedor decide fazer para que, na mente dos clientes ou consumidores, os

produtos ou serviços que oferece tenham alguma distinção e mereçam a preferência

deles”.

3.2.6 Concorrência

De acordo com Costa (2007, p.88), afirma que “Teoricamente, os concorrentes

são outras organizações que disputam o atendimento das mesmas necessidades do

mercado ou do público-alvo”.

74

A organização não tem um concorrente local, por ser o único órgão gestor da

previdência do Estado do Amazonas.

3.2.7 Principais Fornecedores

Segundo Tavares (2000, p. 234), “o poder de negociação do fornecedor

determinará até que ponto eles irão apropriar-se de parte do valor criado pelos

compradores e parcelas do retorno sobre investimento”.

Para Lacombe (2004, p. 153) fornecedor é a “pessoa ou organização que

fornece qualquer insumo a outra pessoa ou organização. Esse insumo pode ser

matéria-prima, produtos, peças, energia, informação, serviços”.

Conforme o roteiro de entrevista aplicado, os colaboradores, responderam que

o principal fornecedor da empresa é o governo do Estado do Amazonas. Visto que o

governo do Estado do Amazonas através da SEAD – Secretaria de Administração,

fornece todos os materiais para a empresa por meio de processo licitatório.

Desta forma, propõe-se que a empresa mantenha seu bom relacionamento e

com fornecedor.

75

CONCLUSÃO

O diagnóstico organizacional tem como importância a avaliação do presente

cenário da organização, com suas influências nos fatores externos e internos, para

atentar a uma flexibilidade às mudanças e sobreviver no mercado.

As características organizacionais demonstradas através da missão, visão,

valores, princípios, políticas organizacionais, objetivos e metas servem como base

estratégica para um planejamento e uma estrutura consistente da organização, um

conjunto de instrumentos básicos que distinguem a imagem conceituada da

empresa. Percebe-se que o empenho da empresa de um maior comprometimento

com o desenvolvimento das atividades que levam ao sucesso da empresa e busca a

cumplicidade dos funcionários aos tópicos relacionados nos dados obtidos. Com

isso, os itens deste capítulo devem ser determinados e socializados para todos na

organização.

No perfil da organização foi explanado por temas como serviço, porte da

empresa, características das instalações, principais tecnologias utilizadas,

características do quadro funcional e organograma. Constatou-se que a organização

tem como perfil central à prestação de serviços e que os funcionários aos quais

participaram da pesquisa são cientes e têm o conhecimento do serviço que a

organização oferece a seus clientes. Conclui-se que a empresa e os funcionários

têm conhecimentos dos serviços por eles realizados, contudo é necessário que a

empresa ofereça cursos de capacitação para acompanhar os avanços tecnológicos

nos processos organizacionais.

Nos aspectos organizacionais, que se visa à análise interna da empresa, com

foco nos pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar da organização que são

demonstrados através do gráfico das áreas críticas posteriormente analisado.

Também é explanado a análise externa, oportunidades, ameaças, catalisadores,

ofensores, stakeholders, principais clientes, principal diferencial competitivo,

concorrência e fornecedores. Percebeu-se que a área de meio físico é um ponto a

ser melhorado, pois a falta de estacionamento próprio está gerando insatisfação em

seus colaboradores e clientes. A empresa também não possui saídas de

emergências, atentando contras as normas de segurança.

76

Enfim, neste propósito, a pesquisa dirigiu-se a área de meio físico para

avaliação expostas através da entrevista e aprofundando cada tópico decorrido no

questionário auto-avaliativo dos 10m’s e ainda diversos pontos da comunicação

entre chefes e subordinados e empresa e clientes. Será o principal ponto para uma

futura implantação do projeto.

77

CAPITULO II

PROJETO

78



EDSON ALVES


PROPOSTA DE MELHORIA DO SETOR DE COMUNICAÇÃO

INTERNA ATRAVÉS DA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO

COMUNICATIVO: ESTUDO DE CASO EMPRESA: AMAZONPREV –

FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS

Projeto, Estágio Supervisionado II, Turma ADN0701, apresentado ao Centro Universitário do Norte, UNINORTE - LAUREATE como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Emerson Wladi Porto Santarém, Esp.

MANAUS 2011

79

APRESENTAÇÃO

O tema escolhido para a proposta de solução, inicialmente, surgiu da

realização do Diagnostico Organizacional, onde foram analisados os pontos fortes,

fracos e a melhorar das diversas áreas da AMAZONPREV. Portanto, a coleta destes

dados, proporcionou-se a elaboração do gráfico-radar e, consequentemente, a

visualização de um quadro geral da organização, permitindo-se, assim, uma análise

e interpretação dos dados. Por conseguinte, convencionou-se pela área mais crítica

e mais passível a intervenções, sendo esta a área de comunicação interna, na qual

iremos desenvolver a proposta para a solução do problema.

A comunicação interna é um instrumento estratégico para as organizações,

pois uma boa comunicação interna faz com que o colaborador se sinta parte da

empresa, facilitando-se, assim, a integração e a participação de todos os envolvidos

na empresa e garantindo a eficácia dos processos organizacionais. Portanto, o uso

eficaz dessa ferramenta tende a beneficiar a empresa como um todo, evitando a

insatisfação e o descontentamento no ambiente de trabalho.

A escolha da problemática deu-se, não somente, pelo fato da área apresentar

maior incidência de pontos fracos e a melhorar, como também por representar uma

área de vital importância para a organização, sendo que, independente do nível

hierárquico, todos os funcionários comunicam-se dentro da organização e, por a

empresa não apresentar uma comunicação efetiva com e entre seus funcionários

levantou-se a seguinte questão: “Como melhorar a eficácia e a eficiência da

comunicação interna dentro da AMAZONPREV?

Para a resolução do problema, foram definidos um objetivo geral e um objetivo

especifico. O objetivo geral é: propor melhoria para o processo de comunicação

interna na organização e o objetivo específico é: identificar os canais de

comunicação interna existentes na empresa e como estes decorrem; propor a

otimização nos processos de comunicação de forma clara e objetiva para sugerir a

implantação da otimização do processo de comunicação interna na empresa.

A empresa citada como objeto de estudo é a AMAZONPREV – Fundo

Previdenciário do Estado do Amazonas, que é o órgão gestor da previdência do

Estado do Amazonas, prestando serviços na concessão de aposentadoria aos

80

servidores públicos estaduais, sendo regida por legislação federal especifica,

possuindo em seu quadro funcional 86 (oitenta e seis) funcionários.

A fundamentação teórica do projeto de solução de problema, que aborda a

temática da comunicação interna, expõe, inicialmente, os conceitos de comunicação

interna, explicitando posteriormente suas consequências e importância para as

relações de trabalho dentro do ambiente organizacional.

Portanto, o trabalho de cunho científico adota, necessariamente, uma

metodologia para o projeto, que são o roteiro de entrevista, o questionário e

observação direta que foram aplicados a três colaboradores, sendo um do nível

operacional o Sr. Ronaldo Rosalino Junior, que ocupa o cargo de Analista

Previdenciário, outro do nível tático a Sra. Arcise Câmara, que ocupa o cargo

Gerência Técnica e um de nível estratégico, a Sra. Cristiane Maciel, que ocupa o

cargo Assessora de Comunicação. A empresa colaborou com todas as informações

necessárias para o desenvolvimento do projeto.

Por fim, será apresentado a proposta de solução de problema, identificando

todos os processos a serem adotados, além de tabela expositiva contendo o

planejamento, etapas, tempo e custos da proposta de solução.

81

1 JUSTIFICATIVA

Através dos pontos fortes, fracos e a melhorar coletados através da pesquisa

aplicada e expostos graficamente, identificou-se todas as áreas da empresa,

verificando-se a área crítica a ser avaliada na elaboração do projeto, visando o

aperfeiçoamento da área definida.

Diante dos dados apresentados, a área critica escolhida foi de comunicação

entre os funcionários que apresenta aspectos conflitantes no processo de

comunicação interna.

O projeto de melhoria na área de comunicação interna oferecerá a empresa

agilidade nos processos organizacionais, contribuindo no desenvolvimento das

tarefas, no aumento da produtividade, atingido assim as metas estabelecidas e

facilitando as relações no ambiente de trabalho.

A comunicação interna é uma realidade e conseguiu um espaço importante

dentro das organizações, é diariamente usada para que mantenha informações

internas regulares e confiável sobre o dia a dia em relação a rotina da empresa.

Observa-se que o estudo é imprescindível para os acadêmicos, pois, a partir do

diagnóstico organizacional, obteve-se a oportunidade de expor dados, possibilitando,

assim, a visualização das áreas críticas da organização como um todo, colocando

em prática através de um projeto de proposta de solução melhorias que beneficiará

não somente a empresa, como o acadêmico também, que poderá, a partir de então,

diagnosticar, propor e expor soluções aos problemas apresentados em qualquer

organização, exercendo deste modo umas das muitas funções do administrador,

resolvendo e buscando soluções práticas aos problemas enfrentados no cotidiano

organizacional.

Constatou-se que a sociedade, de forma geral, tende a ganhar melhores

serviços, advindo de pessoas mais qualificadas e de uma empresa comprometida

com um ambiente de trabalho onde as barreiras comunicativas entre seus

funcionários são mínimas, assegurando-se, assim, um atendimento de qualidade

pautado na eficiência e na eficácia com o objetivo de obter os melhores resultados.

82

2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

As grandes organizações que buscam ganhar o mercado devem

proporcionar aos colaboradores meios para que os mesmos desenvolvam as

habilidades e desempenhe as funções com o máximo de aproveitamento e o mínimo

de tempo ocioso, com isso a empresa consegue desenvolver capitais intelectuais

assim fortalecendo os processos internos e contribuindo para o crescimento da

mesma.

De acordo com Marconi e Lakatos (2008, p. 161) “Na formulação do problema

deve haver clareza, concisão e objetividade”. Verificou-se que a empresa

Amazonprev apresenta comprometimento com sua missão, visão e valores. Já sua

infra-estrutura e equipamentos encontram-se em perfeito funcionamento e seus

colaboradores estão sempre se atualizando quanto às exigências do mercado para

melhor atender as necessidades de seus clientes.

De acordo com o diagnóstico organizacional realizado na empresa

AMAZONPREV, com base nos dados coletados através da pesquisa aplicada foi

detectado que a comunicação interna é um problema que ocorre frequentemente

causando ruídos e dificultando a interação da comunicação, tendo em vista que o

efeito desses problemas muitas das vezes ocasionam atrasos nos serviços que

geram retrabalhos.

A comunicação é uma aliança entre clientes internos e externos da

organização, ela que conduz o direcionamento das diretrizes através da missão,

visão, políticas, objetivos valores e seus negócios. Diante do exposto, levantou-se a

seguinte questão: Como melhorar a comunicação interna na organização?

83

3 OBJETIVOS DO PROJETO

Diante das informações coletadas no diagnóstico, onde foi identificado o ponto

frágil na área de comunicação, o grupo dispõe a depositar todos os esforços

necessários em busca de uma resposta viável que venha sanar o problema

decorrente na organização.

Conforme afirma Fachin (2005, p. 125).

O objetivo é um fim ao qual o trabalho se propõe a atingir. A pesquisa científica atingirá seu objetivo se todas as suas fases, por mais difíceis e demoradas que sejam, forem vencidas e o pesquisador puder dar uma resposta ao problema formulado.

O autor citado acima nos mostra que o objetivo é um fim ao qual o trabalho se

propõe a atingir, por mais que sejam difíceis de serem executados e que haja

demora na sua solução, o pesquisador vai sempre em busca de uma resposta ao

problema formulado. Os objetivos desse projeto serão divididos em geral e

específicos.

3.1 OBJETIVO GERAL

Descreve ao que se quer mostrar e onde se quer chegar à elaboração de um

trabalho, caracteriza de forma resumida a finalidade do projeto. Para Marconi e

Lakatos (2008, p. 221) o “objetivo geral está ligado a uma visão global e abrangente

do tema. Relaciona-se com o conteúdo intrínseco, quer dos fenômenos e eventos,

quer das idéias estudadas”. Neste trabalho iremos mostrar os prováveis problemas

ocorridos em decorrência da falha na comunicação, e propor melhorias para que

esses problemas sejam eliminados.

Para essa proposta de solução foi definido como objetivo geral: propor

melhorias no processo de comunicação interna da organização, através de cursos,

palestras, workshops e treinamentos.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

84

Segundo Marconi e Lakatos (2008, p. 221) “os objetivos específicos têm função

intermediária e instrumental, permitindo, de um lado, atingir o objetivo geral”. Ou

seja, apresentam caráter mais concreto, para que venham auxiliar no alcance dos

objetivos. Desta forma, foram definidos três objetivos específicos:

Identificar os canais de comunicação interna existentes na empresa e como

estes decorre;

Efetuar a otimização nos processos de comunicação de forma clara e

objetivar;

Propor a implantação da otimização do processo de comunicação interna na

empresa.

85

4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica tem com finalidade nortear o entendimento atual

sobre o tema proposto, apresentando fontes de pesquisa já realizadas sobre o

mesmo tema, ou altamente correlato, sendo a hora do levantamento das

publicações existentes, assim como do teor das mesmas, relacionadas ao mesmo

tema do projeto.

Segundo Severino (2002, p. 35)

O estudo e a aprendizagem, em qualquer área do conhecimento, são plenamente eficazes somente quando em condições para uma continua e progressiva assimilação pessoal dos conteúdos estudados. A assimilação pessoal, por sua vez precisa ser qualitativa e inteligentemente seletiva dada à complexidade e a enorme diversidade das várias áreas do saber atual.

Deste modo, o estudo do assunto proposto é fundamental para a

aprendizagem continua e progressiva, selecionando os principais tópicos como

forma de reter o conhecimento.

4.1 COMUNICAÇÃO

A comunicação vem ganhando cada vez mais importância dentro das

organizações, sendo fundamental para o desenvolvimento das empresas. Chester

Barnard (1886-1961) em seu livro As funções do Executivo de 1938, foi pioneiro ao

falar sobre como a comunicação era um meio importante de se atingirem objetivos

grupais. Portanto, para que as empresas possam alcançar seus objetivos

organizacionais é relevante que a comunicação seja clara, objetiva e que esteja

ligada ao processo de gestão e a cultura organizacional.

Podemos definir a comunicação como o “processo de transferir significado de

uma pessoa para outra na forma de idéia ou informação” (MEGGINSON; MOSLEY;

PIETRI, 1998, p. 320), ou seja, dentro do ambiente organizacional, é a forma como

os gestores, diretores e até funcionários do mesmo nível hierárquico transmitem

86

aquilo que se almeja e/ou deseja para que seja realizado dentro da empresa, no

intuito de atingir um objetivo da organizacional.

No Brasil, as empresas só vieram a ter noção sobre a importância da

comunicação na década de 1970, apesar de antes a comunicação ser intrínseca

dentro das organizações, foi somente a partir dessa década que as empresas

começaram a olhar mais atentamente para a comunicação, apesar de a mesma

ainda ser muito fragmentada, pois de acordo com Lima et al (2011, p.62) “as

atividades de comunicação eram percebidas e desenvolvidas isoladamente”,

resultando numa comunicação interna confusa e até contraditória. Foi nessa época

que iniciaram-se a implantação de uma cultura de comunicação nas empresas.

Já na década de 1980 a comunicação passou a ter status dentro das empresas

(LIMA et al, 2011, p. 64), exigindo das empresas uma nova postura em relação à

comunicação, no entanto, a comunicação era dividida entre institucional e

mercadológica, não valorizando a comunicação interna entre a gestão e os

funcionários. Porém, nesta década, gradativamente, foram aparecendo estudos

sobre a comunicação que influenciaram diversas empresas a mudarem seu perfil em

relação ao processo de comunicação. Invariavelmente, este processo foi gradativo

de tal modo que somente na década seguinte, após tentativas bem sucedidas sobre

uma cultura de comunicação, que a comunicação começou a ser pensada de forma

integrada.

Na década de 1990 a comunicação passou a ser considerada estratégica para

as organizações, com uma visão abrangente seja da comunicação, seja do mercado

no qual a empresa estar inserida, deixando de ser fragmentada para constituir-se

num processo integrado que orienta o relacionamento da organização com todos

envolvidos (LIMA et al, 2011). Isto é, nessa época a comunicação começou a ser

um diferencial nas empresas, revelando seu diferencial competitivo.

Atualmente, a comunicação não é mais mero apêndice do processo de gestão.

Da comunicação provêm conhecimentos e estratégias para que as empresas não

apenas superem conflitos existentes, mas possam atuar, preventivamente,

impedindo que eles se manifestem (LIMA et al, 2011). Portanto a comunicação deve

estar articulada e integrada com as diversas áreas da empresa para que possa fluir

de maneira eficiente.

Apesar da comunicação ser parte frequente dentro da organização Megginson,

Mosley; Pietri (1998) nos diz que ela não é eficiente, deste modo, podemos inferir

87

que a comunicação deve ser melhor trabalhada dentro das empresas, auxiliando,

assim, a se atingirem os propósitos da organização e para que a mesma seja

eficiente não apenas em atingir seus objetivos organizacionais, mas também em

seus processos administrativos.

4.2 PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO

Para que a comunicação se realize, primeiramente, é necessário “um

propósito, expresso como uma mensagem a ser transmitida” (ROBBINS e

COULTER, 1998, p. 386) e para transmitir uma mensagem “é necessário um código,

que é formado por um conjunto organizado de signos” (LIMA et al, 2011, p. 6), sendo

que o conjunto organizado de signos nada mais é do que o idioma, tal como o

inglês, português, japonês, espanhol etc.

Além da mensagem, é necessário um emissor, um receptor (LIMA et al, 2011)

e um canal para que a comunicação ocorra. Deste modo, o emissor concebe a

mensagem, codifica em signos – realizando o processo de codificação, e envia a

mensagem através de um canal. O receptor ao receber a mensagem realiza o

processo de decodificação, interpretando a mensagem e emitindo um feedback para

o receptor (LIMA et al, 2011), sendo que este verá se a mensagem foi aprovada,

desaprovada, compreendida ou não compreendida.

Abaixo apresentamos um modelo simplificado de comunicação.

Quadro 14 - Modelo Simplificado de Comunicação

Mensagem

Feedback

FONTE: Lima et al, 2011.

EMISSOR

(Concepção e

codificação)

RECEPTOR

(Decodificação

e interpretação)

88

Emissor é o elemento que inicia o processo de comunicação. É quem envia a

mensagem através da palavra oral ou escrita, gestos, expressões, desenhos etc., de

tal forma que o recebedor entenda.

Receptor ou recebedor: é quem recebe a mensagem do emissor.

Tecnicamente, decodifica a mensagem.

A convivência entre indivíduos tornou-se viável graças à comunicação. Com

esse importante recurso, as pessoas podem interagir umas com as outras, pois o ser

humano tem necessidade de externar seus sentimentos ou ideias.

Abaixo temos um modelo bem mais complexo de comunicação, onde a

comunicação é vista como um processo.

Quadro 15 – Processo de Comunicação

FONTE: Lima et al, 2011.

Nesse modelo, “as três primeiras etapas são realizadas pelo emissor e as três

últimas pelo receptor” (Lima et al,2011). Possibilita que o emissor saiba se sua

mensagem foi aprovada, desaprovada, compreendida ou não.

Megginson; Mosley; Pietri (1998) nos apresenta um modelo de comunicação

interpessoal, demonstrando elementos mais importantes envolvidos na comunicação

entre os membros da organização, sendo que a comunicação interpessoal é divida

em: 1) a fonte da mensagem; 2) a codificação da mensagem; 3) a transmissão da

mensagem; 4) recebimento da mensagem; 5) decodificação da mensagem e 6)

envio da mensagem (FIG. 1).

CONCEPÇÃO

DA MENSAGEM

CODIFICAÇÃO

DA MENSAGEM

SELEÇÃO DA

MENSAGEM

FEEDBACK

INTERPRETAÇÃO

DA MENSAGEM

DECODIFICAÇÃO

DA MENSAGEM

89

EMISSOR RECEPTOR

Figura 2 - Divisão da Comunicação Interpessoal

Fonte: Megginson; Mosley; Pietri, 1998.

Para Megginson; Mosley; Pietri (1998) na fonte ocorre três etapas, sendo que a

própria fonte é primeiro passo no processo de comunicação, controlando o tipo e a

forma pela a qual a mensagem enviada. O segundo passo refere-se à forma como a

mensagem é enviada, seja ela de forma oral, escrita ou não-verbal, com intuito de

tenta transferir um significado por meios de palavras faladas, escritas, gestos ou

atos. O terceiro passo refere-se ao canal pelo qual a mensagem é enviada. Esse

canal pode se dá de diversas maneiras, tal como pela via oral (telefone, skype,

pessoalmente, por vídeo etc.), por via escrita (carta, e-mail, memorando etc.).

Em relação ao receptor, Megginson; Mosley; Pietri (1998) nos diz que ocorrem

as outras três etapas restantes do processo de comunicação interpessoal, onde a

primeira etapa é a de receber a mensagem através de um dos cinco sentidos. O

passo seguinte é decodificar a mensagem, isto é, imprimir um significado a

mensagem, sendo que esse significado varia de receptor pra receptor devido ao seu

grau de instrução, cultura, ambiente etc. Por ultimo temos o feedback, que é a

mensagem de reposta para a fonte, tornando a comunicação um processo continuo

e perpétuo.

Uma desvantagem em relação ao feedback é que pode não haver continuidade

pela falta de registro. Deste modo, o fluxo da informação pode ser prejudicado por

essas falta de continuidade (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).

Outro fator importante dentro do processo de comunicação é o ruído que são

“perturbações que interferem com a transmissão da mensagem” (ROBBINS e

1. Tem uma idéia,

pensamento ou

impressão, que

2. É codificada ou

traduzida em

palavras ou em

alguma outra forma

de comunicação,

que

5. Decodifica a

mensagem

4. Recebe as palavras

ou outra forma de

comunicação e

3. é transmitida ou

enviada como

mensagem ao receptor,

que

6. Envia alguma forma

de feedback ao

transmissor.

90

COULTER. 1996. p. 386). Esses ruídos podem ocorrer tanto no envio da mensagem

do emissor para o receptor, quanto vice-versa.

4.2.1 Métodos de comunicação

Existem variados métodos de comunicação, porém para Robbins e Coulter

(1996, p. 387) “os métodos de comunicação mais utilizados pelas pessoas nas

organizações são a interação verbal ou oral, comunicação escrita, comunicação

não-verbal e mídia eletrônica”. Na comunicação verbal ou oral as pessoas se

comunicam através de discursos, discussões formais entre duas pessoas e em

grupo, discussões informais e rumores. A vantagem da comunicação é a

transmissão e feedback rápidos e as desvantagem é o maior potencial de distorção.

Já na comunicação escrita se dá através de memorando, cartas, publicações,

da organização, relatórios e qualquer outro instrumento que transmita palavras

escritas. A vantagem do meio escrito é o registro permanente, tangível e verificável e

a desvantagem é a demora e que também carece o feedback (ROBBINS e

COULTER, 1996).

A comunicação não-verbal para Robbins e Coulter (1996) não são nem faladas,

nem escritas. Podem ser sinais sonoros, a linguagem corporal e até a entonação de

voz. As vantagens da comunicação não-verbal é que ela transmite significado e a

desvantagem é que ela pode ser mal-interpretada.

A comunicação não-verbal ou transmissão de significado sem o uso da palavra

é muito importante, pois tem maior valor para o resultado da mensagem do que a

comunicação verbal (Megginson; Mosley; Pietri, 1998, p. 326), pois a comunicação

não-verbal pode dar outro significado a uma mensagem, por exemplo, seu um

palestrante não tem domínio sobre o assunto, ele vai transparecer para a platéia

nervosismo e, esta, perceberá que o mesmo não domina o assunto em questão.

A comunicação não-verbal mais importantes são: linguagem por sinais,

linguagem por atos, linguagem por objetos e paralinguagem (MEGGINSON;

MOSLEY; PIETRI, 1998).

Para Megginson; Mosley; Pietri (1998, p.327) “a linguagem por sinas é feita por

mensagens não-verbais que literalmente substitui as palavras”, por exemplo, a forma

91

como a pessoa anda, ou levantar o dedo polegar em sinal de positivo, uma placa de

trânsito.

De acordo com Megginson; Mosley; Pietri (1998, p.327) “a linguagem por atos

consiste em movimentos corporais ou em atos que não são especificamente

destinados a substituir palavras, mas transmitem significado” tal como, desviar a

atenção enquanto alguém fala, demonstrando sinal de desinteresse.

Segundo Megginson; Mosley; Pietri, (1998, p.327) “a linguagem por objetos

consiste em itens físicos, como arte, gráficos, roupas, móveis, posses ou outras

coisas que transmitem mensagens”, ou seja, a pessoa que se veste de paletó e

gravata significando status, ou forma que uma pessoa dispõe os objetos em sua

mesa de trabalho, demonstrando que ela é organizada.

Já “a paralinguagem está relacionada aos sons vocais que influenciam a

maneira pela a qual as palavras são ditas” (Megginson; Mosley; Pietri, 1998, p.328),

tal como, o tom de voz, o uso da norma culta da língua, gírias, velocidade da fala

etc. A comunicação através da mídia eletrônica tais como internet, MSN, e-mail,

Skype, etc., facilitam na eficácia da comunicação, sendo que suas vantagens são a

rapidez, a economia, é tangível, verificável e as desvantagens são os problemas de

segurança (ROBBINS e COULTER, 1996).

Para Megginson; Mosley; Pietri (1998) a comunicação pode ser descendente,

ou seja, a comunicação ocorre de baixo pra cima, tendendo a seguir a relação

autoridade-responsabilidade expressa no organograma. Ela ocorre através da via

oral pelos supervisores ou escrita através de memorandos, quadro de avisos,

relatórios e/ou outros documentos.

Há também a comunicação ascendente, que ocorre de baixo pra cima.

Representa o feedback de dados ou informações dos funcionários de níveis mais

baixos para a administração e/ou gerência da empresa. Esse feedback se dá

através de sugestões, idéias, reclamações, relatórios, atitudes etc. (MEGGINSON;


4.2.2 Barreiras da comunicação

Segundo Lima et al (2011, p. 9):

92

A comunicação já é difícil entre pessoas próximas, com laços afetivos [...], que se predispõem (pelo menos deveriam) à tolerância, à paciência e ao cuidado com o que vai ser falado ou ouvido. Em uma empresa onde essas ligações entre essas pessoas mais tênues ou inexistem, a comunicação tende a ser mais difícil ainda. Segundo um ponto de vista oposto, a neutralidade, e a racionalidade, características do ambiente empresarial, tendem a facilitar a comunicação, uma vez que as emoções e passionalidades [...] das relações familiares podem servir como empecilhos

Evidentemente, que existem barreiras à comunicação eficaz relacionados,

unicamente, ao ambiente empresarial. De acordo Megginson; Mosley; Pietri (1998),

as barreiras à comunicação eficaz se dividem em barreiras organizacionais e

barreiras interpessoais, sendo que as barreiras organizacionais subdividem-se em:

Níveis Organizacionais: Organizações com uma estrutura complexa, com

diversos departamentos, cargos e funções, distorcem a mensagem original, criando

filtros que modificam, acrescentam ou retiram parte do conteúdo da mensagem

(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).

Autoridade administrativa: dificulta a comunicação livre e aberta, pois aqueles

que possuem autoridade evitam qualquer situação que ponha em risco sua

autoridade e os subordinados evitam expressar problemas, desacordos, frustrações

etc (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).

Especialização: fragmenta a organização em vários grupos com interesses,

atitudes e vocabulário próprio, dificultando o intercâmbio de idéias (MEGGINSON;


Sobrecarga de informação: ocorre quando há grande quantidade de

informação, em detrimento da informação com qualidade que é obtida com a

seleção e analise, prejudicando a organização com informações confusas e

imprecisas, podendo até paralisar as pessoas envolvidas (MEGGINSON; MOSLEY;

PIETRI, 1998).

Já as barreiras interpessoais são a percepções diferentes, status do

comunicador, erros de audição, uso impreciso da linguagem e diferenças na

linguagem (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).

Segundo Megginson; Mosley; Pietri, (1998) as percepções diferentes: é um

processo complexo, pelo qual selecionamos, organizamos e damos significado ao

mundo que nos cerca (Megginson; Mosley; Pietri, 1998, p.333). Leva em conta a

experiência pessoal de cada pessoa e a forma como esta ver o mundo, sendo um

93

obstáculo na comunicação devido aos estereótipos e pela percepção limitada de

cada pessoa.

O status do comunicador, de acordo com Megginson; Mosley; Pietri (1998) é a

forma que as pessoas julgam e avaliam a credibilidade do comunicador. Se o

comunicador não passa nem credibilidade, nem confiança, sua comunicação é

ineficaz e ineficiente, prejudicando até sua autoridade como gestor.

O uso impreciso da linguagem refere-se ao uso de palavras dúbias, frases

imprecisas e com diversos significados, prejudicando no entendimento do receptor

(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).

As diferenças na linguagem nada mais são que a utilização de gírias,

expressões regionalizadas ou de outros idiomas, dificultando a interpretação da

mensagem pelos receptores (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).

Já para Robbins e Coulter (1996) consideram como barreiras a comunicação

eficaz a filtragem, a percepção seletiva, emoções, linguagem, cultura nacional e

sinais não verbais.

A filtragem é a manipulação deliberada da informação, para fazer com que ela

pareça mais favorável ao receptor (ROBBINS e COULTER, 1996, p. 389).

A percepção seletiva é a forma como o receptor ver e ouve a mensagem de

acordo com sua necessidade (ROBBINS e COULTER, 1996). Portanto é um processo

que aparece na comunicação, pois os receptores vêem e ouvem seletivamente com base

em suas necessidades, experiências, formação, interesses, valores, etc.

Em relação às emoções, de acordo com Robbins e Coulter (1996, p. 389) é “a

forma como um receptor se sente quando a mensagem é recebida” influenciando a

forma como ela a interpreta, ou seja, se o receptor se sente feliz ele vai interpretar a

mensagem de um modo, diferentemente se ele estivesse triste.

Quanto à linguagem Robbins e Coulter (1996, p.389) nos dizem que “as

palavras significam coisas diferentes pra pessoas diferentes”. Portanto, a linguagem

utilizada por utilizada por um diretor de fabrica será diferente daquela utilizada pelo

funcionário da linha de produção.

Sobre a cultura nacional, Robbins e Coulter (1996), demonstram as diferenças

existentes entre países, podendo ser um empecilho para uma comunicação eficaz,

devido a essas diferenças culturais.

Os sinais não-verbais, segundo Robbins e Coulter (1996), geralmente vem

acompanhados da comunicação oral. Deste modo, o supervisor que pelo seu tom de

94

voz alterado, seu movimento corporal, e pelas suas palavras empregadas demonstra

ao seu subordinado toda sua insatisfação.

4.2.3 Feedback

Conforme Pimenta (2009, p. 27), “o feedback (retroalimentação, retroação)

pode ser definido como: reação ao ato de comunicação. Ele possibilita que o

emissor saiba se a mensagem foi compreendida ou não”. O autor nos mostra que é

fundamental reconhecer a importância da comunicação para as organizações,

checando e compreendendo as mensagens, e tendo como requisito a valorização

das informações dos funcionários.

4.2.4 Tipos de Feedback

De acordo com Williams (2005. p. 51), “os quatro tipos de feedback são:

Positivo, Corretivo, Insignificante e Ofensivo”.

Feedback Positivo: A função básica do feedback positivo é reforçar um

comportamento que desejamos que se repita (WILLIAMS 2005, p. 52).

Portanto, quando alguém realiza algo que nos agrada, e importante

reconhecer e elogiar, pois as pessoas desejam receber feedback positivos, e se

esse reforço não for dado, é possível que o comportamento não venha a se repetir.

Feedback Corretivo: O objetivo ai é modificar um comportamento. Colocando

de maneira simples, se o comportamento de uma pessoa precisa mudar, a melhor

chance de fazer isso é dando um feedback corretivo. (WILLIAMS 2005, p. 52).

É importante compreender como o feedback deve ser aplicado e quando

devemos usar o corretivo, o motivo pelo qual devemos apoiar ou corrigir

comportamentos é que ele influencia no desempenho das pessoas.

Feedback Insignificante: Trata-se de um feedback tão vago ou genérico que a

pessoa que recebe não tem certeza de seu propósito (WILLIAMS 2005, p. 52).

Muita gente usa esse tipo de feedback acreditando que causará um enorme

efeito positivo, na verdade, não é o que acontece, ele gera uma resposta mínima por

parte de outra pessoa, sem importância ou impacto em comparação com os outros

95

tipos.Feedback ofensivo: Todos os tipos de feedback se encaixam nesta quarta

categoria (WILLIAMS 2005, p. 52). Ou seja, o feedback que damos aos outros em

nossas relações pode ser , positivo, corretivo, insignificante ou ofensivo, e o tipo de

feedback que escolhemos determina a resposta que obtemos.

4.3 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

De acordo com Pimenta (2009, p.125). “A Comunicação Empresarial

caracteriza-se, atualmente, como a somatória de todas as atividades de

comunicação da empresa”. Hoje a comunicação empresarial tem assumido um

papel fundamental nas organizações, exigindo dos profissionais da área não apenas

conhecimentos e habilidades, mas também uma visão abrangente, universal e

estratégica. Sendo um fator importante para se ter um diferencial de competitividade,

e é fundamental para a excelência nos relacionamentos das empresas com o

publico interno e externo. Ainda englobam o cuidado com a imagem corporativa, ou

seja, com a marca da empresa, melhorando os serviços e aumentando a

produtividade.

“A comunicação dentro da empresa contribui para a definição e concretização

de metas e objetivos, alem de possibilitar a integração e o equilíbrio entre os seus

componentes” (PIMENTA 2009, p.82). Portanto a função básica da comunicação na

empresa é promover consentimento e aceitação, tendo em vista que é necessário

uma estrutura bem definida e coordenada, essa coordenação teria como resultados:

Capacidade de responder mais rápido e adequadamente as eventualidades,

homogeneidade da linguagem, sinergia e melhor distribuição de tarefas.

De acordo com Pimenta (2009, p 84), “um sistema fechado é aquele que não

depende de seu ambiente, ele é autônomo e isolado do mundo externo”. Para esse

tipo de sistema o ambiente deveria ser estável e previsível. Teoricamente essa

abordagem seria possível, o problema é que o mundo real se caracteriza por

mudanças rápidas, aleatoriedade e incertezas. Tudo isso tem um impacto sobre o

desempenho e a vida das organizações.

Portanto Pimenta (2009, p 84), afirma que, “um sistema aberto interage com o

ambiente intensamente, consumindo e exportando recursos. A mudança do sistema

96

é continua, porque está sujeita as permanentes mudanças contextuais”. A empresa

reage a seu ambiente ajustando-se e adaptando-se a ele para sobreviver, e muda

seus mercados, produtos, técnicas, e estruturas. O sistema aberto tem capacidade

de crescimento, mudança, adaptação ao ambiente e até auto reprodução,

naturalmente sob certas condições ambientais.

Na sua interação com o ambiente externo, os sistemas recebem as entradas

(inputs), que são energia, recursos e informações. Dentro do sistema, essas

entradas são transformadas em um conjunto de saídas (outputs). Portanto para

manter a sintonia do processo de transformação, a intensa troca de informações

(comunicação) entre as partes do sistema é vital. Na empresa, as relações entre os

departamentos constituem a rede de comunicação interna. Cada sistema, para

conseguir atingir seus alvos, precisa de um canal de comunicação especializado, a

retroação (feedback) permite ao sistema corrigir seu comportamento de acordo com

as necessidades.

4.3.1 Tipos de correspondências

Conforme Bowditch e Buono (2006, p. 78):

No decorrer de um dia normal de trabalho, o gerente típico gasta um tempo extraordinário em reuniões, em conversas, se corresponde via e-mail e interagindo com outras pessoas, entretanto o conteúdo abordado, a correspondência pode ser classificada em: particular, oficial ou empresarial.

Particular se dá entre indivíduos (amigos, familiares e pessoas do convívio

social) e pode apresentar diversos graus de formalidade, desde um caráter íntimo

até certo grau de formalismo; Empresarial é trocada entre empresas ou entre estas e

pessoas físicas; Oficial acontece entre órgãos do serviço público ou entre os

mesmos e a sociedade.

Com o objetivo de tornar este tipo de comunicação mais organizado e de fácil

entendimento para todos os envolvidos, as correspondências oficiais e empresariais

seguem determinados padrões de redação e formatação. É importante observar nos

três tipos de correspondência uma série de elegância, coesão, coerência e cortesia.

97

4. 4 COMUNICAÇÃO INTERNA

A Comunicação Interna é mais um importante composto da comunicação

integrada, visa toda e qualquer possível interação e a troca de informações entre a

organização e seus funcionários. Esse tipo de comunicação tem a necessidade de

transmitir ao público interno, as ações, visões e pensamentos da organização,

deixando o funcionário “a par” do que ocorre na empresa. Para isso, utiliza-se de

instrumentos da comunicação.

Segundo Pasqualini (2006, p. 36), a comunicação interna é determinante para

manter a “saúde organizacional” e têm como finalidade comunicar os

acontecimentos, os fatos, as notícias a todos os funcionários de uma determinada

empresa. A autora ainda afirma que, a comunicação interna tem como objetivo

essencial “firmar a imagem positiva da empresa na mente de seus colaboradores”.

Segundo Torquato (2004, p. 54), a missão da comunicação interna é:

“Contribuir para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício

ao cumprimento das metas estratégias da organização e ao crescimento continuado

de suas atividades e serviços e à expansão de suas linhas de produtos.” O setor de

comunicação vem ocupando cada vez mais espaço nas empresas, deixou de ser

uma atividade secundária e passou a ocupar um espaço valioso nas organizações

por estimular o diálogo, o desenvolvimento dos funcionários e a troca de

informações entre qualquer nível hierárquico. Os empresários passaram a refletir

nos prejuízos e nos transtornos que geram a falta de comunicação. Por isso, os

investimentos com esse departamento se tornaram maiores nos últimos anos. Não

há o que temer em ouvir o funcionário, mas sim aprimorar esse diálogo a favor de

um bom relacionamento coletivo dentro de uma empresa.

Pimenta (1999, p. 119), diz que uma organização que ainda possui sistema e

estrutura tradicional não há espaço para o diálogo. Ela é racional e burocrática, o

que impede a união e a participação dos seus colaboradores. Porém, esse processo

defasado pode comprometer os resultados produtivos da empresa.

Para Marchiori (2008 p. 213), a comunicação interna,

Oportuniza a troca de informações via comunicação, contribuindo para a construção do conhecimento, o qual é expresso nas atitudes das pessoas. É fundamentalmente um processo que engloba a comunicação administrativa, fluxos, barreiras, veículos, redes formais e informais.

98

Promove, portanto, a interação social e fomenta a credibilidade, agindo no sentido de manter vida a identidade de uma organização.

Por esse motivo a comunicação interna, considerada democrática e

transparente, visa comunicar ou transmitir informações e, além disso, ela é

responsável por mudar o comportamento dos cidadãos que, antes vistos com

atitudes caracterizadas como individualistas, agora passam a agir em prol do

coletivo, o que une e torna cada funcionário fundamental na empresa. Marchiori

(2008, p. 213) diz que “é preciso mais que desenvolvimento de uma função, é

preciso envolvimento, criatividade, oportunidade de aprendizagem e

fundamentalmente produção de conhecimento”. Se um profissional é bem informado

sobre os acontecimentos da empresa, sente que seu trabalho é valorizado e se

torna ainda mais comprometido. Dessa forma sua produtividade será maior e

melhor. É o bom funcionamento da comunicação interna que sustenta a

comunicação externa e garante a boa imagem da empresa.

Bahia (1995, p. 31), tem a mesma linha de pensamento e concorda com os

autores acima. Segundo ele, “a comunicação interna tem a integração como objetivo

principal”. Ou seja, pretende transmitir o pensamento, as decisões e ações da

empresa aos funcionários, com rapidez e clareza, demonstrando as posições que

seus coordenadores assumem diante de determinadas situações.

Segundo Kunsch apud Pasqualini (2006, p. 36),

A abertura política do País, a partir de 1985, novos ares surgem para a comunicação passando as instituições e organizações a entender melhor a necessidade de serem transparentes e que as relações com a sociedade deveria dar-se pelas vias democráticas. Conseqüentemente, perceberam que aqueles formatos tradicionais de departamento de relações públicas governamentais e de relações com a imprensa, assim como as ações comunicativas centradas no jornalismo empresarial focadas somente nos produtos (...),Com não dariam conta de atender as novas mudanças sociais e que a comunicação organizacional, como todas as subáreas da Comunicação Social, tinha que buscar um novo desenho e uma forma mais estratégica de atuar no âmbito organizacional.

Esse novo conceito de comunicação interna é vista de maneira estratégica e

deve sempre trabalhar em conjunto com as demais formas de comunicação, exerce

suas funções em conjunto com as definições políticas e funcionais da organização.

99

Para que os resultados positivos sejam atingidos, é preciso que todos os

colaboradores sejam pessoas totalmente integradas às realidades organizacionais.

Somente dessa maneira será alcançada uma informação de qualidade. De acordo

com Kunsch (2003, p. 157), considerável parte das organizações brasileiras é

dominada por dirigentes individualistas, que não buscam resultados coletivos.

Segundo a autora, é necessário rever os conceitos dos colaboradores, caso

alguma empresa queira implantar uma comunicação interna eficiente, participativa

com discurso e prática integrados. “De nada adiantarão programas maravilhosos de

comunicação se os empregados não forem respeitados nos seus direitos de

cidadãos e nem considerados o público número um, no conjunto de públicos de uma

organização.” Outrora, a comunicação interna era abandonada pelas organizações,

sem valor algum, era esquecida e não passava dos livros, somente a comunicação

externa tinha seu valor. Não havia preocupação, muito menos compromisso com os

funcionários. Estes, por muitas vezes, eram os últimos á saber sobre as decisões e

os rumos da empresa. Kunsch (2003, p. 157) completa dizendo que “a comunicação

era fria, alienada e verticalizada”. Na nova visão corporativa, os gerentes passaram

a ser vistos como líder, ou seja, aquele que tem o papel de integrar pessoas e

visões diferentes em prol de objetivos comuns. Com auxílio da democracia, e a

extinção da ditadura, tanto os dirigentes como os funcionários saíram da

“passividade conformista” e passaram a pensar de forma coletiva. Tal novidade fez

com que os empresários encontrassem na comunicação, novas formas eficientes

para o relacionamento com seu público interno. “A comunicação, considerada o

quarto poder da República, pela força que a mídia exerce sobre a sociedade, passa

a ser incorporada também como poder dentro das organizações” (KUNSCH, 2003 p.

158). Os funcionários passaram a compreender seu real papel dentro da empresa.

Pasqualini (2006, p. 36) afirma que,

O funcionário não deseja apenas receber um benefício, ele deseja sentir que é peça fundamental para o funcionamento da empresa e que é reconhecido por isso. Como transmitir esse sentimento sem uma comunicação eficiente e eficaz? Infelizmente, sem nenhum tipo de comunicação não seria possível consolidar a imagem de uma organização para nenhum tipo de público.

A comunicação na empresa também garante o alinhamento dos funcionários

com os objetivos a serem alcançados e pode ainda ajudar na prevenção de

100

possíveis contratempos, pois a empresa tem a possibilidade de interceder conflitos e

buscar soluções com antecedência.

Boletins, intranet, revistas, impressos, murais, terminais de computador com

acesso a internet são alguns dos instrumentos da comunicação interna que, mobiliza

e envolve os funcionários aos assuntos da organização, da cidade, do país e do

mundo. Desta forma, o colaborador, não se considera um mero empregado, mas sim

pessoas que “exercem suas funções em parceria com a organização e em sintonia

com a realidade social vigente”. (KUNSCH, 2003, p. 159).

É relevante ressaltar que o departamento de comunicação em uma empresa

oferece possibilidades e estímulo ao diálogo. O que antigamente era um mito, com a

comunicação é possível presenciar a troca de informações entre dois gerentes ou

mesmo entre gerente e zelador. Justamente porque ambos estão em sintonia e

comprometidos diariamente pela melhor qualidade da empresa.

A comunicação interna deve contribuir para o exercício da cidadania e para a valorização do homem. Quantos valores poderão ser acentuados e descobertos mediante um programa comunicacional participativo! A oportunidade de se manifestar e comunicar livremente canalizará energias para fins construtivos, tanto do ponto de vista pessoal quanto profissional. Se considerarmos que a pessoa passa a maior parte do seu dia dentro das organizações, os motivos são muitos para que o ambiente de trabalho seja o mais agradável possível. E um serviço de comunicação tem muito a ver com a integração entre os diferentes setores. (KUNSCH, 2003, p. 159)

Torquato (1986, p. 179) explica que os resultados positivos da comunicação

interna dependem de um trabalho em equipe, de todos os departamentos, sem

exceção, e de todos os empregados. Diante dessa realidade, faz-se necessário um

planejamento adequado, que esteja baseado nas informações obtidas e, desta

forma, seja realizado o planejamento estratégico voltado aos interesses internos e

externos. Entretanto, alguns pontos devem ser lembrados para que a comunicação

interna seja eficaz. São eles: linguagem, pessoal responsável, estratégias, qualidade

e políticas. Kunsch (2003, p .160) afirma que as “políticas e estratégias têm de ser

definidas e transparentes”, ou seja, deve ser adotado um ambiente livre entre

executivos e empregados, aberto ao diálogo tanto para críticas positivas quanto

negativas. A comunicação busca o fato que realmente compromete o desempenho

do colaborador.

101

A qualidade da comunicação interna passa pela disposição da direção em abrir as informações; pela autenticidade, usando a verdade como princípio; pela rapidez e competência; pelo respeito às diferenças individuais; pela implantação de uma gestão participativa, capaz de propiciar oportunidade para mudanças culturais necessárias, pela utilização das novas tecnologias; pelo gerenciamento de pessoal técnico especializado, que realize efetivamente a comunicação de ir-e-vir, numa simetria entre chefias e subordinados. (KUNSCH, 2003, p. 160)

O profissional da comunicação que rege esse setor deve ser atento aos

acontecimentos internos, porém com visão nos acontecimentos mundo a fora.

Kunsch (2003, p. 161) acredita que trazer esses acontecimentos as rotinas da

organização “significa contribuir para o debate dos grandes temas nacionais e para o

exercício da cidadania”. Deve-se ressaltar que os benefícios da comunicação devem

afetar tanto os funcionários como as organizações, consideravelmente importante

para ambos. Com a comunicação interna eficaz na organização, cria-se um clima

dinâmico e positivo, gera valor e credibilidade para a empresa, os colaboradores se

sentem respeitados, passam a valorizar o pensamento do coletivo e não mais

individual, os empregados e dirigentes possuem relação de confiança entre si e

passam a se valorizar como cidadãos. Investir em comunicação é, sem dúvida

alguma, investir no crescimento da organização.

4.4.1 Objetivos da comunicação interna

Os principais objetivos da comunicação interna são:

Tornar influentes, informados e integrados todos os funcionários da empresa; Possibilitar aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das transformações ocorridas no ambiente de trabalho; Tornar determinante a presença dos colaboradores de uma organização no andamento dos negócios; Facilitar a comunicação empresarial, deixando-a clara e objetiva para o público interno. (RUGGIERO, 2002)

A comunicação entre pessoas está na base de qualquer relacionamento

humano. A importância estratégica da comunicação nos negócios tornou-se tão

grande que é impossível uma empresa, seja ela qual for, manter seus níveis de

produtividade e lucratividade sem que institua internamente excelente processo de

informação e de dialogo com seus colaboradores. Um bom programa de

102

comunicação evita desvios de informação, capacita o colaborador como um

multiplicador com entendimento dos princípios e objetivos da empresa.

4.4.2 Tipos de Comunicação nas organizações

Nas organizações a comunicação apresenta diferentes formas que variam de

acordo com os elementos, contexto e tipo de comunicação a ser usado. Conforme

cita Bowditch e Buono (1992, p. 82) “a comunicação verbal é o modo de

comunicação mais familiar e mais frenquentemente usado”. A comunicação verbal

pode ser: interna – quando o processo acontece dentro da empresa e externa

quando o processo ultrapassa os limites da empresa, ocorrendo entre esta e

funcionários ou instituições de fora da empresa.

Segundo Bowditch e Buono (1992, p.83) “a comunicação não- verbal, que se

refere á transmissão de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita,

é uma das facetas mais interessantes da comunicação”. De um certo modo, a

linguagem de sinais é uma forma de comunicação não-verbal, entretanto a mesma

vai muito além da linguagem de sinais, e incorpora coisas como o modo com que

usamos nosso corpo, nossos gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens.

O propósito deste tipo de informação é exprimir sentimentos sem usar a palavra.

Exemplo: balançar a cabeça para indicar um “sim”. Seja através da comunicação

verbal ou não verbal, a informação é indispensável aos funcionários de uma

empresa como base para atingir metas. É através da informação que se pode

detectar áreas problemáticas capazes de impedir a consecução de objetivos. É

também, por meio dela que são avaliados desempenhos individuais e/ou coletivos. E

ainda, só através de informações torna-se possível fazer ajustamentos necessários

para que a eficiência no trabalho seja alcançada. Quanto à transmissão da

mensagem, a comunicação ocorre de duas formas: oral e escrita.

Para se ter idéia da importância das comunicações orais, basta lembrar que

elas estão no cerne dos problemas de relacionamento entre setores ou na raiz das

soluções de integração horizontal/vertical. Conforme nos narra Bowditch e Buono

(1992) “a comunicação verbal-oral se refere a esforços de comunicação tais como

dar instruções a um colega, entrevistar um candidato a emprego, informar alguma

103

coisa a alguém, e assim por diante”. Muitas questões pendentes poderiam ser

resolvidas por meio de uma receita que inclui, necessariamente, contatos, reuniões

de integração, avaliação, análise, controle e feedback. Como se percebe, as

comunicações orais merecem atenção.

Para Bowditch e Buono (1992, p.82) ”a comunicação verbal-escrita refere-se a

memorados, relatórios por escrito, normas e procedimentos”. Mesmo neste canal de

comunicação relativamente simples, as palavras podem ter significados bem

diferentes para pessoas diferentes. Quanto ao tipo de comunicação a ser utilizado,

pode ser: formal (realizada através da hierarquia) e informal (realizada fora do

sistema convencional).

De acordo com Nieviroski e Amorin (2007, p. 2) a comunicação formal é

claramente definida, “seguindo as linhas do organograma organizacional”. Por meio

da comunicação formal as informações são transmitidas, fornece também uma visão

clara das origens das transmissões de informações. Esse tipo de comunicação está

ligado à administração. Já Kunch (2003, p. 84) acredita que a comunicação formal

“deriva da estrutura normativa da organização e, através de diversos veículos

estabelecidos pela organização como: os impressos, os visuais, os auditivos, entre

outros.” A autora lembra que é primordial tornar comum, tornar público essas

informações a todos os integrantes da empresa.

4.4.3 Comunicação Formal e Informal

De acordo com Nieviroski e Amorin (2007, p. 2) a comunicação formal é

claramente definida, “seguindo as linhas do organograma organizacional”. Por meio

da comunicação formal as informações são transmitidas, fornece também uma visão

clara das origens das transmissões de informações. Esse tipo de comunicação está

ligado à administração. Já Kunch (2003, p. 84) acredita que a comunicação formal

“deriva da estrutura normativa da organização e, através de diversos veículos

estabelecidos pela organização como: os impressos, os visuais, os auditivos, entre

outros.” A autora lembra que é primordial tornar comum, tornar público essas

informações a todos os integrantes da empresa.

A comunicação informal se manifesta de várias formas e maneiras, sem um

fluxo comunicacional definido e de forma desordenada. Megginson, Mosley e Pietri

104

(1998, p. 322) afirmam que, “a comunicação informal, é a que foge dos canais

formais, é também uma parte importante do fluxo de comunicação”.

Por mais que a comunicação formal em uma empresa seja clara, sempre

existirão as redes informais de comunicação. Um exemplo claro que pode ocorrer no

dia- a- dia da empresa são as manifestações de trabalhadores insatisfeitos por

algum motivo que querem protestar por melhores condições e esperam ser ouvidos

pelos dirigentes. Essa manifestação não é controlada pela administração, por isso

trata-se de uma comunicação informal.

4.4.4 Comunicação Eletrônica

Segundo Nassar (2004, p.65) “A internet cada vez mais se forma como mídia.

Suas características mais importantes para a atividade e o negócio da Comunicação

Social são: a facilidade operacional, o baixo custo de operação e a interatividade”. A

internet está se tornando imprescindível nos planos de comunicação das grandes

corporações, cujos sites foram criados como centros de informação para

consumidores. Em vez de vendas, muitas empresas estabelecem objetivos de

comunicação e realizam on-line uma verdadeira estratégia de administração dos

seus contatos e do relacionamento com os diferentes públicos que com elas se

relacionam e interagem. Conforme Nassar (2004) vídeo-conferência faz parte dos

avanços de tecnologia. Tem tido aceitação cada vez maior no mundo dos negócios,

através desse recurso, funcionário de uma organização em diferentes locais mantém

um diálogo vendo as imagens na tela da televisão, realizando uma reunião em

diversos lugares ao mesmo tempo. Esta tecnologia traz a vantagem da diminuição

de gastos para a empresa, além do aumento da produtividade, pois os funcionários

precisam ir apenas ao centro de vídeo-conferência próximo à empresa. Em

decorrência disso, a comunicação eletrônica veio para facilitar a vida das

organizações, trazendo agilidade, comodidade e baixo custo para as empresas.

4.5. EFICIÊNCIA NA COMUNICAÇÃO INTERNA ORGANIZACIONAL

A alta direção de qualquer organização precisa conhecer e acreditar no poder

da comunicação interna, pois, é através dela, com uma boa relação com o público

105

interno, de forma eficiente, que a empresa poderá transmitir a sua imagem ao seu

público externo, pois são eles, os responsáveis por essa imagem.

Para Ruggiero (2002), a qualidade de comunicação nas organizações deve

pressupor individualização do processo em função das naturais diferenças em outro

quadro de referência, nível de experiência, amplitude de interesses, grau de

motivação, etc. Para que haja eficiência na comunicação interna, é de fundamental

importância conhecer em profundidade o público interno da empresa. É necessário

um contato pessoal em que se estabeleça uma relação de confiança, que possa

transmitir as suas expectativas, ansiedades e interesses entre a organização e o seu

público interno. É importante que o emissor tenha acesso aos conhecimentos do

receptor sobre o assunto a ser abordado, o seu nível de linguagem e o seu grau de

interesse são itens relevantes para que ocorra a sintonia entre eles.

106

5. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A AMAZONPREV vincula-se, como ente de cooperação governamental, ao

Secretário de Estado Coordenador da Administração, Recursos Humanos e

Previdência. Na condição de órgão gestor do Regime Próprio de Previdência do

Estado, a organização reger-se-á pela legislação federal específica, especialmente a

Lei nº 9.717, de 27 de novembro de 1998, pela Lei Complementar n.º 30, de 27 de

dezembro de 2001, a razão social da empresa é AMAZONPREV – Fundo

Previdenciário Estado do Amazonas, com o CNPJ: 04.986.163/0001-46, localizada

na Av. Visconde de Porto Alegre, 486 – Praça 14 de Janeiro – Manaus / Amazonas -

CEP: 69.010-125 - Tel: (92) 3627-3400. Site: http://www.amazonprev.am.gov.br .

A organização atua na prestação de serviços de concessão de aposentadoria e

revisão de pensão, seus principais clientes são os pensionistas, aposentados e

servidores públicos estaduais. Por ser o único órgão gestor da previdência do

Estado não tem um concorrente local, possui em seu quadro funcional 86

colaboradores, o que a enquadra, como uma empresa de médio porte. Possuí uma

área total de 2.171,51 m², divididos em: sala de palestra, 2 sala de reuniões,

reprografia, restaurante, biblioteca,sala de conforto, 2 banheiros para colaboradores

e 2 para prestadores de serviços, sala para comissão de ética e disciplinar, além de

que o setor de arquivo e o almoxarifado tiveram suas áreas ampliadas. Abrigando

todas as unidades administrativas da organização, uma estrutura nova com

ambientes recém reformados bem arejados, que passa por manutenções diárias

como: limpeza, sistema elétrico, informática e serviços de segurança.

.

5.1 ORGANOGRAMA

Organograma é um instrumento de caráter ilustrativo da estrutura formal e

física de uma organização onde se encontra de forma clara e objetiva a organização

como um todo. Conforme Cury (2009, p.219) organograma “é conceituado como a

representação gráfica e abreviado da estrutura da organização”.

107

Figura 3 – Organograma da AMAZONPREV. Fonte: AMAZONPREV/AM, Mai, 2011

Constatou-se que a organização possui organograma devidamente formulado,

necessário para uma clara definição de cargos e atribuições dos níveis hierárquicos.

O mesmo mostra como estão dispostas as unidades funcionais, a hierarquia e as

relações de comunicação existentes entre estes. Conforme Djalma (2005) os tipos

de organogramas são: clássico, em barras, circular em setores ou setograma. A

empresa utiliza o organograma clássico onde os níveis hierárquicos estão bem

108

distribuídos de acordo com os cargos de autoridade, visando a atender o

planejamento filosófico, estratégico, tático e operacional.

Propõe-se que a empresa, crie ações corretivas na forma de transmitir aos

colaboradores seu organograma, enfatizando sua importância e suas

responsabilidades perante suas funções.

109

6 METODOLOGIA DO PROJETO

Segundo Marconi e Lakatos (2007, p.83), metodologia de projeto é:

[...] o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar os objetivos – conhecimentos válidos e verdadeiros - traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.

A metodologia utilizada neste projeto consiste no estudo de caso. Dentre as

etapas metodológicas podemos destacar: Análise documental, Entrevista e

Observação Direta. Através desses processos, será possível adaptar uma proposta

para solucionar a problemática.

Percebeu-se que o projeto está inserido nos três tipos de estudo: Descritivo,

Interpretativo e Avaliativo.

Para Silva (2006), o estudo de caso com características descritivas apresenta

“um relato detalhado de um fenômeno social, que envolva, por exemplo, sua

configuração, estrutura, atividades, mudanças no tempo e relacionamento com

outros fenômenos” (p.124). Quanto ao interpretativo, ele diz que, “além de conter

uma rica descrição do fenômeno estudado, busca encontrar padrões nos dados e

desenvolver categorias conceituais que possibilitem ilustrar, confirmar ou opor-se a

suposições teóricas” (p.124). Referente ao avaliativo, esse autor menciona que este

tipo de estudo de caso visa “gerar dados e informações obtidos de forma cuidadosa,

empírica e sistemática, com objetivo de apreciar o mérito e julgar os resultados e a

efetividade de um programa” (p.125). Considerando as colocações desse autor,

alguns estudos de caso são simplesmente de natureza descritiva, contudo é mais

comum que muitos compreendam uma reunião de descrição e interpretação ou

descrição e avaliação.

6.1 ANÁLISE DOCUMENTAL

Para Marconi e Lakatos (2007), “a característica da pesquisa documental é que

a fonte de coleta de dados está restrita a documentos, escritos ou não, constituindo

o que se denomina de fontes primárias”.

110

Para que se consiga compreender os fatos relacionados á sua identificação,

segundo o autor é necessário aplicar meios com os quais se encontrem dados em

forma de texto, imagens, sons, sinais, gravações, pinturas e etc.

Através da pesquisa documental foram analisados os seguintes documentos:

Informativos, quadro mural, jornal, revista, comunicados internos, planos

estratégicos e circulares. Através destes documentos buscou-se obter um perfil da

organização e como a mesma esta trata os fatores ligados á comunicação.

6.2 ENTREVISTA

Verifica-se em Cecília (1989, p.154), que “entrevista constitui uma técnica

alternativa para se coletar dados não documentados sobre um determinado tema”.

Estima-se que a entrevista pode ter suas limitações, dependendo da técnica

adotada, os entrevistadores podem não dar informações de modo preciso ou o

entrevistador não pode dar de forma distorcida as informações.

Para que se obtivesse uma visão mais ampla da opinião dos funcionários

acerca de como estes se portam diante dos processos de fusão das empresas foi

elaborado entrevista conforme em anexo, visando mostrar os objetivos

estabelecidos neste projeto. Para realização da técnica de coleta de dados que

contribuiu para o desenvolvimento deste projeto, foram entrevistados 03 (três) de

diferentes níveis hierárquicos, foi utilizado como instrumento de pesquisam roteiro

de entrevista composto de perguntas abertas e fechadas, com linguagem simples e

objetiva, para fácil compreensão e resposta dos mesmos no momento da entrevista,

visando deixar o entrevistado á vontade e livre de projeção de respostas.

6.3 OBSERVAÇÃO DIRETA

Conforme lembra Marconi e Lakatos (2007, p.192), “a observação é uma

técnica de coleta de dados para conseguir informações e utiliza os sentidos na

obtenção de determinados aspectos da realidade”. A ferramenta de observação

direta procura no decorrer do projeto analisar com mais clareza e identificar como

vêm sendo utilizada as ferramentas de comunicação pela empresa. Se estas tem

sido apresentadas de forma clara e objetiva perante os funcionários. Foi utilizada a

111

1

1

0

1

0 1 2 3

Otimo

Bom

Regular

Ruim

Pergunta 1- As mudanças são comunicadas via quadro de

aviso?

partir desta técnica de observação direta um check list onde procurou-se observar os

pontos relevantes de forma que possam efetuar as devidas sugestões de melhorias.

Os pontos observados foram: visão geral da organização, quadros de informações,

identificação dos colaboradores, sinalização visual, condições de trabalho e folders

para funcionários. Observou-se que o meio mais utilizado para se divulgar normas e

procedimentos internos é o e-mail, seguindo dos cartazes em quadros de

informações.

Percebeu-se que a empresa tem um grande interesse em tornar estes

processos de comunicação interna eficientes, porém deve-se manter alerta para que

a forma como a mesma venha sendo aplicada torne-se eficaz e abrangente.

6.4 QUESTIONÁRIO

Segundo Marconi e Lakatos (2007, p. 203) “questionário é um instrumento de

coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser

respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”. Deste modo, o

questionário é de suma importância, pois através dele pode-se coletar dados

relevantes a pesquisa, analisando possíveis falhas e, consequentemente, buscando

soluções para corrigi-las. Foi elaborado um questionário contendo oito perguntas e

será aplicado para três colaboradores.

Gráfico 6: Questionário aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011

A importância do quadro de aviso é tornar informados todos os funcionários

112

das transformações ocorridas no ambiente de trabalho facilitando a comunicação

empresarial, deixando-a clara e objetiva para o público interno. Deste modo,

percebe-se no GRAF. 1 que a comunicação via quadro de avisos precisa ser mais

clara e objetiva para que possa informar a todos os colaboradores sobre as

transformações ocorridas dentro da organização.

1

2

0

0

0 1 2 3

Otimo

Bom

Regular

Ruim

Pergunta 2 - A gestão estrategica preocupa-se com a

comunicação ? Existem programas incentivados por eles ?


A necessidade de tornar os funcionários influentes, integrados e informados do

que acontece na empresa, é considerado hoje como algo imprescindível às

organizações, através da comunicação, torna-se possível estabelecer canais que

possibilitem o relacionamento ágil e transparente da direção da organização com o

seu público interno e entre os próprios elementos que integram este público.

Conclui-se que no GRAF. 2 a gestão estratégica da organização está preocupada

com a comunicação interna, incentivando programas que buscam integrar e informar

seus funcionários sobre o que ocorre dentro do ambiente de trabalho, demonstrando

que a organização age de forma transparente com seus funcionários.

113

0

2

1

0

0 1 2 3

Otimo

Bom

Regular

Ruim

Pergunta 4 - Os colaboradores participam de cursos de

comunicação oferecidos pela organização

0

0

1

2

0 1 2 3

Otimo

Bom

Regular

Ruim

Pergunta 3 - A comunicação entre os colaboradores é clara e

objetiva?


O trabalho em equipe precisa ser incentivado com uma postura de empatia e

cooperação eliminando assim, os afastamentos e as falhas na comunicação. O

envolvimento dos colaboradores em todo o processo organizacional desenvolvendo

a capacidade de boa comunicação interpessoal é condição imprescindível ao bom

andamento da organização. No GRAF. 3 conclui-se que a comunicação entre os

colaboradores da organização precisa de ajustes para envolver e desenvolver as

relações interpessoais dos funcionários da organização, facilitando assim a

cooperação e o trabalho em equipe destes, evitando, assim, as possíveis falhas de

comunicação.


114

0

1

2

0

0 1 2 3

Otimo

Bom

Regular

Ruim

Pergunta 5 - Qual o nivel de comuinicação entre os

colaboradores?

O foco em aprendizagem garante de forma efetiva o processo de comunicação

e o desenvolvimento de competências básicas na área, assegurando a qualidade

das relações internas, levando em consideração à pró-atividade de cada colaborador

em busca das informações que precisa para realizar bem o seu trabalho. Deste

modo, no GRAF. 4 percebe-se que a participação dos funcionários em cursos de

comunicação devem ser aperfeiçoadas para desenvolver a comunicação interna e

as competências básicas dos destes, colaborando com o bom andamento de suas

atividades. Deste modo, a empresa precisa desenvolver cursos de comunicação

para seus colaboradores para que estes realizem seus trabalhos de forma efetiva.


Para que haja eficiência na comunicação, é de fundamental importância

conhecer em profundidade o público interno da empresa, é necessário um contato

pessoal em que se estabeleça uma relação de confiança, que possa transmitir as

suas expectativas, ansiedades e interesses entre os colaboradores, é importante

que o emissor tenha acesso aos conhecimentos do receptor sobre o assunto a ser

abordado. O seu nível de linguagem e o seu grau de interesse são itens relevantes

para que ocorra a sintonia entre eles. Portanto, contata-se no GRAF. 5 que a

comunicação entre os colaboradores precisa de ajustes para que se estabeleça uma

relação de confiança entre os funcionários, onde a sintonia entre ambos venha

atentar para o bom funcionamento da organização, assim sendo, a empresa deve

incentivar programas em que os colaboradores venham a ter um melhor contato

entre si para facilitar o desenvolvimento das atividades destes.

115

0

1

2

0

0 1 2 3

Otimo

Bom

Regular

Ruim

Pergunta 6 - Qual o nivel de comunicação entre os setores da

organização?


O processo de comunicação entre os setores de uma organização é

fundamental para que haja o entendimento e cooperação de forma eficiente, a fim de

que seja atingido o objetivo pretendido. Verifica-se no GRAF.6 que a empresa

precisa ajustar a comunicação entre os setores, facilitando-se assim o entendimento

e a cooperação entre setores, contribuindo para a eficiência organizacional.

1

0

1

1

0 1 2 3

Otimo

Bom

Regular

Ruim

Pergunta 7 - A empresa realiza pesquisa para medir o nivel de

satisfação dos colaboradores quanto ao sistema de

comunicação?


A pesquisa de satisfação é uma poderosa ferramenta de apoio para os

administradores, sendo válida para se coletar a opinião e o nível de satisfação de

116

cada funcionário acerca da empresa, através da pesquisa de satisfação você

descobrirá informações que nunca julgou importante, mas que, para aqueles que

fazem a empresa funcionar são demasiadamente relevantes e devem ser

analisadas. No GRAF. 7 percebe-se que as pesquisas de satisfação não atingem

seu objetivo principal de forma eficaz, que é a opinião de seus colaboradores a

respeito da empresa e o seu nível de satisfação em relação a mesma e ao ambiente

de trabalho, ou seja, o feedback da empresa em relação aos seus funcionários

precisa ser melhorado para atentar aos detalhes importantes que ajudem no

desenvolvimento do processo organizacional, pois colaboradores insatisfeitos

tendem a produzir menos.

0

1

1

1

0 1 2 3

Otimo

Bom

Regular

Ruim

Pergunta 8 - Existe forma de feedback que a empresa utiliza

para saber se a comunicação foi clara e que chegou o todos os

niveis?

Gráfico 13: Questionário aplicado Fonte: Pesquisa de campo, Out, 2011.

Todo feedback que recebemos em relação aquilo que realizamos é de

essencial importância para nosso aprendizado e crescimento. Através de um

feedback podemos modificar nossa maneira de encarar e lidar com determinados

assuntos e idéias, e trabalharmos com mais empenho se necessário, em busca de

melhores resultados e no GRAF. 8 analisa-se que o feedback na empresa deve ser

ajustado para atender as demandas recorrentes essenciais no desenvolvimento das

atividades do cotidiano dos funcionários, ajudando o processo de comunicação a

chegar a todos o níveis da empresa tornando-o assim eficiente e auxiliando no

aprendizado e crescimento organizacional.

117

7 PROPOSTA DE SOLUÇÃO

A escolha da área crítica originou-se através da compilação de dados do

gráfico radar das áreas criticas da organização, onde observou-se o ponto a

melhorar na área de mensagem especificamente a comunicação interna da

organização.

A comunicação é o fenômeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. Mais do que isso, a comunicação é o processo pelo qual a informação é intercambiada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de influenciar o comportamento (CHIAVENATO, 2004, p.418).

A proposta de solução sugerida para a organização em questão é a

implantação de melhorias na comunicação interna, ou seja, na comunicação entre

os colaboradores, como forma de otimizar o processo produtivo e que o mesmo seja

mais dinâmico. E, também, para ter colaboradores mais motivados e cientes de suas

responsabilidades dentro da empresa.

Foram utilizados um questionário, um check list de observação e uma análise

documental como instrumentos para coletar as informações sobre o funcionamento

da comunicação dentro da empresa. Analisou-se a ausência de comunicação

existente entre os colaboradores. Para essa problemática sugere-se treinamento

com os colaboradores de comunicação, contratação de um profissional capacitado

na área para orientar a equipe de comunicação.

Treinamento dos colaboradores da AMAZONPREV - as organizações devem

mostrar de forma direta e transparente, propondo ao seu público externo o melhor

atendimento, nos quais os funcionários sempre estejam atualizados, pois os

mesmos são importantes para o crescimento e sobrevivência da empresa, que

precisam de treinamentos como: “Qualidade do atendimento e suporte ao cliente”,

pois no mundo dos negócios, a qualidade e suporte são fatores preponderantes e

um diferencial competitivo no mercado atual. O curso destina-se à aprimorar os

participantes com ferramentas e conhecimentos práticos. Contratando um Gestor

especializado na área de comunicação onde o mesmo desenvolverá estratégias na

comunicação interna e mantendo assim o seu setor sempre atualizado no que se

118

refere á ”Qualidade na Comunicação”, a empresa passará a ter status de

comunicação na mídia.

Foram tabulados os dados e encontrou-se a falta de envolvimento da

organização com os seus colaboradores e assim com os seus clientes e

fornecedores, pois não se tem palestras, workshops ou reuniões para informar quais

as mudanças na organização e novidades para o melhor atendimento ao cliente.

Para essa problemática sugere-se um plano de atividades organizacionais onde

encontra-se as propostas para o atendimento ao cliente, palestras que serão

oferecidas pela a organização, treinamentos e workshops onde o mesmo pode ser

encontrada na organização e no site organizacional com uma agenda anual e assim

todos estarão cientes dos eventos envolvidos pela organização.

Criação de um Plano de Atividades Organizacionais - o plano de atividades tem

como objetivo de (agenda) para que todos saibam quais os eventos que a

organização passará a ter anualmente, e ainda registrar observações dos clientes,

dúvidas que os mesmos terão durante os eventos, seja eles os valores

orçamentários e quem são os responsáveis. Tudo isso com base no processo de

comunicação, onde será apresentado durante os treinamentos, e previamente

reforçado aos consultores para que deem ênfase a essa ferramenta. Tem como tais

objetivos: Avaliar as atividades de comunicação mediante nos seus aspectos

técnico, mercadológico, organizacional, financeiro e jurídico. Avaliar a evolução das

atividades ao longo de sua implantação, possibilitando alternativas de correção.

Programar as ações comunicacionais a serem desenvolvidas pela organização,

atualizar sempre com as novidades de comunicação que o mercado oferece.

7.1 PLANEJAMENTO DA SOLUÇÃO DO PROJETO

Planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores

procedimentos para alcançá-los adequadamente. Para a implantação da solução do

projeto, foi elaborada uma tabela das atividades, onde foi feita uma pesquisa de

custo sobre as mesmas onde constará no projeto como os custo e tempo para cada

atividade e o seu público-alvo, uma vez que tem como o objetivo de facilitar e

melhorar o setor de comunicação interna da organização.

119

Tabela 1 - Proposta de solução do projeto

Itens Atividades Público-alvo Tempo Custo

1

Treinamento com os colaboradores do setor da comunicação, cursos de atendimento ao cliente.

Colaboradores da

organização

15 horas em

(5 dias)

R$ 1.500,00

2

Implantação de um Plano de Atividades, com palestras, workshops, treinamentos.

Colaboradores da

organização

60 horas (8 dias durante

2 meses)

R$ 3.000,00

TOTAL

R$ 4.500,00

Fonte: Pesquisa de Campo, 2011

120

8 CRONOGRAMA

Cronograma, segundo Furasté (2008), é onde as distribuições de tarefas são

definidas de acordo com as etapas a serem desenvolvidas, permitindo um

aproveitamento lógico e racional do tempo disponível para a realização do trabalho.

O cronograma a seguir representa o andamento da segunda etapa do projeto,

utilizando mês como unidade de medida de tempo.

QUADRO 16 – Cronograma do Projeto Estágio II 2011

Etapas

Atividades do Projeto A G O

S E T

O U T

N O V

D E Z

F E V

M A R

A B R

M A I

J U N

1 Apresentação do diagnóstico Organizacional

2 Identificação do Problema (Diagnóstico)

3 Definição do Tema

4 Definição dos Objetivos

5 Fundamentação teórica (Pesquisa bibliográfica)

6 Metodologia adotada (Diagnóstico)

7 Elaboração da Proposta de Solução

8 Planejamento da Proposta de Solução

9 Digitação e formatação do projeto

10 Entrega em duas vias

11 Apresentação em Seminário

12 Última versão do projeto

13 Implementação do projeto

Realizado

Previsto

121

CAPITULO III

IMPLEMENTAÇÃO

122



EDSON ALVES


PROPOSTA DE MELHORIA DO SETOR DE COMUNICAÇÃO

INTERNA ATRAVÉS DA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO

COMUNICATIVO: ESTUDO DE CASO EMPRESA: AMAZONPREV –

FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS

Implementação, Estágio Supervisionado III, Turma ADN0601, apresentado ao Centro Universitário do Norte, UNINORTE – LAUREATE e como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração. Orientador: Prof. Sandro Murilo Medim Cavalcante da Silva, MSc

MANAUS

2012

123

APRESENTAÇÃO

Atualmente a prática da comunicação tornou-se importante no dia a dia

organizacional e tendo ajudado no desenvolvimento e no crescimento das

empresas, com um cenário altamente competitivo e com frequentes mudanças e

reconfigurações, precisam ter visão prática e modelos estratégicos de gestão

capazes de suprir as necessidades da organização.

Este projeto constitui como tema a proposta de Implementação de melhoria do

setor de comunicação interna através da otimização do processo comunicativo, no

qual toma como estudo de caso a empresa Amazonprev – Fundo Previdenciário do

Estado do Amazonas. A mesma atua no mercado como Instituição paradministrativa

com personalidade jurídica de direito privado e natureza de serviço social autônomo

e vincula-se como ente de cooperação governamental à SEAD - Secretaria de

Estado de Administração e Gestão, por meio de contrato de gestão.

Nesta fase de Implementação do projeto, serão abordadas algumas

ferramentas de qualidade como: ciclo PDCA, Diagrama de Ishikawa, Folha de

verificação e 5W2H, sendo ferramentas para melhoria do processo da organização,

sejam elas gerenciais ou operacionais, para a redução de falhas e desperdício. Além

disso, o projeto conta com a aplicação de métodos de soluções para a problemática

como: Plano de ação, Cronograma de atividades e fluxograma proposto para maior

compreensão da abordagem.

O cenário da globalização na sociedade do conhecimento torna evidente e

necessário, á busca da otimização no nível dos serviços prestados, e a criação de

uma opinião pública favorável ao público geral de uma organização. Portanto, a

pesquisa apresentada, tem como objetivo melhorar o processo de comunicação

interna, através da proposta de solução, e assim sugere ações para que os

problemas detectados na organização sejam sanados, para que haja melhorias nos

processos da empresa, levando a mesma a alcançar seus objetivos, tornando-a

cada vez mais competitiva e destacada no mercado.

124

1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capitulo, apresentaremos a fundamentação teórica, abordando os seus

conceitos, métodos e utilizações, no intuito de auxiliar a organização AMAZONPREV

na implementação de melhoria do Setor de Comunicação Interna através da

otimização do processo comunicativo. Deste modo, sendo suporte técnico para os

estudos, análise e reflexões, sobre os dados e/ou informações coletadas,

considerado-se o aspecto mais importante do projeto.

Segundo Costa, (2007, p. 226)

A fundamentação teórica está dividida em duas etapas: a primeira trata dos aspectos pedagógicos considerados relevantes a elaboração do sistema. A segunda trata do referencial teórico, relacionado aos aspectos tecnológicos também considerados importante na elaboração.

A fundamentação teórica tem como finalidade nortear o entendimento atual

sobre o tema proposto, apresentando fontes de pesquisa já realizadas sobre o

mesmo tema, ou altamente correlato, sendo a hora do levantamento das

publicações existentes, assim como do teor das mesmas, relacionadas ao mesmo

tema do projeto, pois para Coscarelli (2002) fundamentação teórica é apresentar a

teoria que será usada expondo o ponto de vista de outros autores que já abordaram

o mesmo tema, de modo a deixar claro a sua posição teórica e justificando-a

consistentemente. Entretanto para Keller (2008, p. 11) “toda e qualquer atividade a

ser desenvolvida, seja teórica ou prática, requer procedimentos adequados” e para

Vergara (2005, p. 15) a fundamentação teórica “é considerada uma técnica para o

tratamento de dados que visa identificar o que está sendo dito a respeito de

determinado tema”.

Para Vergara (2005) a fundamentação teórica:

Divide-se em seções e subseções, que variam em função da abordagem do tema e do método. Logo, deve apresentar os estudos já realizados por outros autores acerca do tema ou problema em questão. Isto não significa fazer o resumo de várias obras, as posições teóricas não devem ser apenas relatadas de forma resumida, antes devem ser analisadas e confrontadas.

125

Faz-se mister destacar que não se trata de uma ideia simples de transcrição de

pequenos textos ou citações, mas sim de uma sistematização de ideias,

fundamentos, conceitos e proposições de vários autores, apresentados de forma

lógica, encadeada e descritiva. Portanto, demonstrando que foram estudados e

analisados pelo autor, não sendo somente um resumo de obras de outros autores e,

sim, uma analise criteriosa das ideias com base cientifica de outrem de forma a

relacionar com o tema pesquisado com o propósito de embasá-lo, pois de acordo

Vergara (2008) é uma orientação teórica que dará suporte ao estudo e para Keller

(2008) é a qualidade da documentação, ou seja, os livros e autores pesquisados,

que sustenta o trabalho científico.

Para Marchiori (2008 p. 213),

É uma visão crítica da pesquisa existente que é significante para o trabalho que o aluno/pesquisador está desenvolvendo. Identifica e organiza os conceitos encontrados em trabalhos relevantes; Seu objetivo é captar o estado da arte de um campo do conhecimento. A partir da revisão de trabalhos antigos (clássicos) e recentes, torna-se possível identificar áreas nas quais uma pesquisa mais profunda poderia ser benéfica.

Evidencia-se, que a visão crítica é relevante para que o conteúdo pesquisado

seja bem desenvolvido através de uma boa fundamentação teórica, pois a

identificação e, posteriormente, a organização dos conceitos em trabalhos de outros

autores requer uma análise detalhada do assunto desenvolvido, pois, nem sempre

os conceitos de outros autores vai estar em consonância com o trabalho

pesquisado, devendo o pesquisador levantar as informações necessárias para o seu

projeto e, consequentemente, valida-las através de sua pesquisa mais profunda

sobre o tema.

Segundo Kunsch (2006, p. 39), as características de uma fundamentação

teórica são:

Ser organizada e relacionada diretamente com o tema ou questão de pesquisa que está sendo desenvolvida; Identificar a literatura na qual a pesquisa dará uma contribuição e contextualizar a pesquisa dentro dessa literatura; Construir um entendimento dos conceitos teóricos e das terminologias utilizadas; Sintetizar os resultados do que é conhecido e do que não se conhece sobre o assunto; Identificar áreas de controvérsias na literatura; Facilitar a elaboração de uma bibliografia ou lista de fontes que foram consultadas.

126

A fundamentação teórica tem que estar de acordo com o tema abordado, sem

fugir ao assunto, pois para Spector (1997, p.27) “toda afirmativa deve ser

acompanhada de referências bibliográficas pertinentes” de forma a não prejudicar a

pesquisa que estar sendo desenvolvida, coletando-se dados ou informações que

serão utilizados na elaboração do tema e/ou assunto proposto. O pesquisador deve

contextualizar os resultados de sua pesquisa através do entendimento de outros

autores sobre o assunto abordado de modo que as áreas controvérsias do tema

sejam identificadas e abordadas dentro do seu tema em questão.

Para Gil (2008) a fundamentação teórica é desenvolvida com base em material

já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos, podendo ser

entendido como um estudo explanatório, com a finalidade de proporcionar a

familiaridade do aluno com a área de estudo no qual este estar interessado, sendo

essa familiaridade essencial para que o problema seja exposto de maneira clara e

precisa.

Segundo Moura (1997) a fundamentação teórica é a peça fundamental e

essencial para a realização de trabalho, pesquisa ou projeto. Sem a fundamentação

teórica, o trabalho perde seu valor cientifico, portanto, a fundamentação vem para

validar a pesquisa e, não somente, como serve de apoio ao(s) pesquisador(es) na

elaboração de sua pesquisa.

Para Tafner; Tafner e Fischer (1999) a fundamentação teórica é apenas uma

revisão sobre o tema publicado a respeito do experimento em questão, ou seja, o

pesquisador vai se aprofundar e/ou conhecer o tema escolhido e o que foi realizado

no mesmo. Entretanto, deve-se dar ênfase a informações que tenham relação direta

com o tema em estudo para não fugir do assunto. Outro ponto importante é a

necessidade de se dar uma ordem lógica a fundamentação, evitando uma mistura

muito grande de ideias e temas diferente.

A implementação do projeto exige um esforço concentrado, já que é para

realizar metas e objetivos dentro do prazo, com gastos e ações controladas e a

fundamentação teórica irá possibilitar que o objetivo proposto seja atingido (GIL,

2008), exigindo um esforço maior ainda do que o já previsto, pois as

desestabilizações das praticas rotineiras, espontâneas e imediatistas adotadas no

cotidiano da organização tende a criar conflitos que demandam atenção dobrada,

devendo ser administradas objetivando o sucesso do projeto. Tal condição

demanda do gestor competências e habilidades especiais, principalmente as de

127

mediação e negociação. Sem essa perspectiva levada em consideração já na fase

de planejamento, o projeto estar fadado ao fracasso ou a resultados pífios e

menores (LUCK, 2003).

1.1 ABORDAGEM INTRODUTÓRIA SOBRE O TEMA

Ao implementar deve-se ter ações bem definidas no período estipulado que

não fuja dos objetivos iniciais. O objetivo de implantar é trazer para a empresa ideias

novas que acrescente conhecimentos e atitudes de pessoas que estão aguardando

a novidade.

De acordo com Tavares (2000, p. 159) “consiste em colocar em prática as

ações planejadas ao longo de determinado tempo para possibilitar o cumprimento

dos objetivos organizacionais”. A implementação coloca em prática tudo que foi

estudado na organização, como forma de atingir os objetivos em determinado

período para trazer melhorias no processo da empresa.

Implementação garante que pode haver mudanças boas ou ruins, mas que

farão a grande diferença para aqueles que possuem vontade de crescer junto com a

empresa. A implementação se faz com esforço da parte desejada para se realizar

um determinado objetivo dentro do prazo e com seus determinados gastos e ações

controlados ao que lhe é proposto.

A fase de implementação é onde todas as atividades planejadas são

colocadas em ação.

A implementação de um projeto sempre exige esforço especial e concentrado, uma vez que é para realizar objetivos dentro do prazo e com gastos e ações controlados que ele é proposto. Na maioria das vezes, no entanto, exige esforço maior ainda por desestabilizar as praticas rotineiras, espontâneas e imediatistas, comumente adotadas no cotidiano organizacional. Nesse caso o projeto é responsável pela criação de conflitos que demandam atenção especial e que devem ser administrados, a fim de que tenha sucesso. Tal condição demanda do gestor competências e habilidades especiais, sobretudo as de mediação e negociação (LUCK, 2008, p. 130).

Bethlem (2002) afirma que:

128

O passo inicial da implementação, portanto, é a compatibilização do que se

denominar de planejamento estratégico com os planos de ação que vão ser

elaborados nos diversos setores da empresa ou com o plano geral de ação,

se for o caso de serem os diversos planos consolidados. E reforça que a

implementação não é um processo tranqüilo de execução do planejado [...]

o futuro é imprevisível e o planejado mera aproximação que se vai verificar

por meio de constante delegações e, portanto, de outras perturbações [...].

“Empresas consideradas grandes implementadoras e executoras de

estratégias desenvolvem uma cultura na qual todos questionam, analisam e sem

descanso perseguem resultados”(CHIAVENATO, 2009, p.39).

Os resultados da implementação, de acordo com Gil (2008), tendem a gerar

novos problemas que irão exigir novas ações. Evidentemente, esses resultados

devem ser acompanhados de perto, de modo que os novos problemas gerados

possam ser identificados rapidamente e, posteriormente, solucionados. Entretanto,

para que isso ocorra, deve haver feedback no momento da implementação, e ele só

ocorrerá com a participação e ajuda dos agentes envolvidos.

O sucesso da implementação está numa boa comunicação, pois falhas na

comunicação podem acarretar prejuízos, atrasos e divergências quanto a

implementação do projeto. Uma comunicação clara e concisa, aliada a um bom

sistema que evite os filtros e ruídos comunicativos tendem a beneficiar e ajudar na

implementação e os gestores deve ficar atentos aos sinais de filtros, falhas e ruídos.

A implementação requer o comprometimento de todos na organização, assim

como disposição para que se possa alcançar o objetivo final do projeto. Os gestores

devem ficar atentos aos conflitos surgidos, e devem buscar forma de solucioná-los.

Para Oakland (1994), a implementação deve ser a clara e amplamente

difundida comunicação estratégia. A implementação bem-sucedida é um ponto

crítico para conseguir e manter as metas empresariais de liderança em qualidade,

prazo e competitividade.

Para que a Estrutura seja implementada, será necessário não somente o

reforço de capacidades, mas também o entendimento de que a implementação

deverá ser feita por etapas. Não é razoável esperar que todas as administrações

aduaneiras possam implementar a estrutura imediatamente. Mesmo sendo a

Estrutura considerada como um conjunto mínimo de normas, ela será implementada

em várias fases, segundo a capacidade de cada administração e as prerrogativas

129

legais existentes. O processo de implementação tem como objetivo único colocar o

novo processo em funcionamento e em uso. O que confunde muita gente é que uma

das partes do processo de implementação, é a implantação. Para se implementar

com sucesso um novo processo, precisamos implantá-lo e depois criar cultura do

uso desse novo processo. Não adianta nada termos trabalhado dias a fio em um

projeto para que depois ninguém o use. É necessário convencer os usuários que é

melhor que eles usem o novo processo.

Costa (2007, p.277), afirma que:

Muito comum no Brasil, ás vezes, os conceitos e as ideias são claros e bem formalizados, as estratégias são bem elaboradas, o documento final está muito bem preparado e os planos, bem trabalhados; mas não há um comando firme de implementação. Não bastam as boas intenções. Em casos como esses, o processo acaba se extinguindo por falta de gerência e de energia.

Para Oliveira (2010, p. 38) “O conhecimento detalhado de uma metodologia de

elaboração e implementação do planejamento estratégico nas empresas, propicia ao

executivo o embasamento teórico necessário para otimizar sua aplicação”.

O objetivo de implantar um processo é trazer para a empresa ideias novas que

acrescente conhecimentos e atitudes de pessoas que estão aguardando novidades.

Facilitando a implantação das ferramentas de trabalho como forma de garantir o

bom funcionamento dos setores e que possam interagir entre eles, as melhorias do

setor garantem a flexibilidade e comunicação positiva entre os funcionários.

Conforme afirma Tavares (2000, p. 331) “Tornar uma estratégia clara é apenas um

passo necessário à gestão estratégica bem-sucedida. Sua implementação

corresponde a um momento decisivo no processo decisório”.

De acordo com Maximiano (2007, p. 232) entende que “implementação é o

processo de colocar em prática, acompanhar, controlar e avaliar a estratégia”.

Costa (2007, p. 2009) afirma que “Todo plano estratégico precisa ter desafios,

bem como objetivos e metas a serem atingidos ao longo do horizonte de tempo de

planejamento”. Deste modo quando se desenvolve um processo ou uma rotina de

trabalho, temos que passar por processos chamados de implementação.

Costa (2007), implementação também precisa ser mudada, para se adaptar às

novas condições prevalentes.

http://www.produzindo.net/implantacao-x-implementacao-voce-sabe-a-diferenca/

130

De acordo com Simckis (2001, p. 67),

Implementação e acompanhamento são técnicas administrativas que operacionalizarão o planejado através de atividades programadas de execução, como os programas de recrutamento, vendas, compras, produção etc.

1.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

As ferramentas são basicamente, técnicas que venham facilitar e agilizar os

processos envolvidos, mas para isso funcionar, primeiramente, deve-se planejar.

Segundo Oliveira (2007),

O propósito de planejamento pode ser definido como desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.

O uso eficaz das ferramentas exige que a sua aplicação seja feita por técnicos

especializados que conheçam cada passo do processo utilizado, buscando assim o

resultado real e compensador. Seu comprometimento quanto a isso só será possível

se a liderança lhe der garantia que está interessada na melhoria do processo. Os

lideres devem demonstrar sua seriedade pelo estabelecimento de uma abordagem

sistemática e pelas providencias quanto ao treinamento e apoio necessário para

implementação das mesmas.

De acordo com Marschall (2008, p. 101) “a partir da década de 50 as

ferramentas foram utilizadas no processo de gestão, com base em conceitos e

práticas existentes”. Com base nesta abordagem é que foram criadas as

ferramentas do planejamento que podem ser utilizadas para visualização global do

processo.

Segundo Tachizawa (1997, p.229),

A utilização de ferramentas empregadas para efeitos de analise

organizacional possibilita que os problemas empresariais potenciais possam

ser resolvidos pelos técnicos ou gestores. Essas ferramentas e técnicas de

analise procuram dar suporte ao planejamento empresarial, com base na

131

definição das missões e estratégias corporativas e da configuração

organizacional estabelecida.

O autor afirma que as ferramentas dão suporte ao planejamento e servem

como base para as estratégias.

Para Colenghi (2007), as organizações, em geral, relatam uma infinidade de

problemas, que devem ser resolvidos de maneira rápida e eficiente, de acordo com

a utilização de algumas técnicas complementares, em que um determinado

processo arrasta a certo caminho, sempre visando o aumento da produtividade e da

qualidade, evitando perdas e desperdícios em todo processo.

Para Brocka (1994, p. 72),

As ferramentas organizacionais auxiliam na coleta, classificação e apresentação das informações, elas estimulam a procura de problemas e de soluções para os mesmos, de acordo com vários pontos de vista, ou seja, de um brainstorming, isso pode ser considerado como uma técnica de coleta de dados.

O planejamento estratégico é o processo de elaboração da estratégia, na qual

se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como

os objetivos organizacionais, como a definição de estratégias alternativas

(MAXIMIANO, 2007).

Brocka (1994), afirma que as ferramentas de planejamento, assim como o

estabelecimento de metas e o ciclo de Deming, auxiliam a estabelecer as

necessidades e os desejos dos clientes dentro dos procedimentos e objetivos

básicos.

De acordo com Paladini (2008) o primeiro conjunto de técnicas da Qualidade

Total envolve as ferramentas que são dispositivos, procedimentos gráficos,

numéricos ou analíticos, formulação práticas, esquemas de funcionamento e

mecanismos.

O processo de planejar consiste em tomar decisões antecipadamente. São decisões que precisam definir um objetivo ou curso de ação para o futuro. Poderíamos definir este processo como sendo definir objetivos ou resultados a serem alcançados, bem como meios para tingi-los (MANGANOTE, 2001, p.127).

As principais ferramentas do planejamento são: Brainstorming; Cartas de

Controle; Diagrama de causa e efeito; Diagrama de dispersão; Estratificação;

132

Fluxograma; Folha de verificação; Gráfico de Pareto; Histograma; Matriz GUT e

5W2H (MARSHAL et al, 2008).

O Brainstorming é um processo de grupo, que deve ter entre 5 a 10 pessoas,

com o objetivo de lançar e detalhar ideias com regras claras e por tempo

determinado e essas ideias devem ser emitidas de forma livre e sem criticas,

buscando a diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade em

grupo.

A carta de controle é um gráfico usado para acompanhar a variabilidade de um

processo, identificando suas causas comuns e suas causas especiais.

O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta de representação das

possíveis causas que levam a determinado efeitos, onde as causas são agrupadas

por semelhanças pré-estabelecidas.

O diagrama de dispersão é uma ferramenta que ajuda a visualização da

alteração sofrida por uma variável quando outra variável se modifica.

A estratificação é um gráfico que consiste no desdobramento de dados, a partir

de um levantamento ocorrido em categorias, grupos ou estratos para determinar sua

composição com o objetivo de auxiliar na analise e no desenvolvimento de melhores

oportunidades de melhoria.

O fluxograma é uma representação gráfica que permite a fácil visualização do

passo-a-passo de um processo, utilizando-se de símbolos padronizados, facilitando

na visualização do processo.

A folha de verificação é uma ferramenta utilizada para quantificar a frequência

com que certos eventos ocorrem num determinado período de tempo.

O gráfico de Pareto é um gráfico em barras utilizado quando se deseja priorizar

problemas ou causas relativas a um determinado assunto, separando os problemas

poucos e vitais dos problemas corriqueiros e triviais.

O histograma é um gráfico de barras que demonstra a distribuição de dados

por categorias, fornecendo as variáveis num determinado instante em que elas

ocorrem. Ela representa a distribuição de frequência, que são agrupadas

estatisticamente na forma de classes, na quais se observa a tendência central dos

valores e sua variabilidade.

A matriz GUT (gravidade, urgência e tendência) é a representação de

problemas, ou riscos potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer

133

prioridades para aborda-los, visando minimizar os impactos com o objetivo de

analisar riscos ou priorizar a resolução de problemas.

O 5W2H (What, Who, When, Where, Why, How and How Much) é utilizada no

mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no

estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. É uma ferramenta de

cunho gerencial que busca o fácil entendimento através da definição de

responsabilidade, métodos, prazos objetivos e recursos associados.

1.2.1 PDCA

Conforme Smith (1998, p. 31), “uma família de métodos de solução de

problemas consiste de procedimentos de múltiplos passos para ir desempenhando

todas as atividades necessárias para solucionar algum ou todos os problemas”. É

seguida uma sequencia restrita de passos, mas que podem contar com regressos e

iterações.

Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria

contínua e sistemática na organização, consolidando a padronização de práticas. O

PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser

utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso

nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras,

engenharia). O clico começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de

ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito estava de acordo com o

planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), toma-se uma ação para

eliminar ou ao menos mitigiar defeitos no produto ou na execução.

A preocupação com o uso de métodos sejam eles quantitativos ou qualitativos,

pode ser observada em diversos estudos científicos. Para Pereira, (2004), por

exemplo, constituem “uma ferramenta de se agruparem resultados e obter-se uma

melhor compreensão geral acerca de um fenômeno que foi analisado”.

Pode-se perceber que o PDCA poderá ser utilizado para manter o resultado

atingido ou na busca de um resultado melhor.

134

Figura 4- PDCA Fonte: Marshall Junior, 2008.

Plan (planejamento): Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para que

sejam desenvolvidos métodos,procedimentos e padrões para alcançá-los.

Normalmente, as metas são desdobradas do planejamento estratégico e

representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos e

serviços ou processos.

Do (execução): Esta é fase de implementação do planejamento. É preciso

fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na

fase de planejamento. Ao longo da execução deve-se coletar os dados que serão

utilizados na fase de verificação. Quando o pessoal envolvido na execução vem

participando desde a fase de planejamento, o treinamento, em geral, deixa de ser

necessário.

Chek (verificação): É quando se verifica se o planejado foi consistentemente

alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados

obtidos. Normalmente, usa-se para isso ferramentas de controle e acompanhamento

com cartas de controle, histogramas, folhas de verificação entre outras.

135

Act (Agir): Nessa fase têm-se duas alternativas. A primeira consiste em

buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos

indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. A

segunda, em adotar como padrão o planejado na primeira fase, já que as metas

planejadas foram alcançadas.

Para Vieira Filho (2010, p.24), “O ciclo PDCA é um método gerencial de

tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência

de uma organização”.

O Ciclo PDCA pode ser utilizado na busca a melhoria contínua em todas as

suas quatro fases. Portanto, visa o controle do processo para o gerenciamento das

atividades da empresa, busca padronizar as informações do controle da qualidade,

evita erros nas análises, que serão seguidos para a obtenção de objetivos e metas.

Esta ferramenta poderá auxiliar no gerenciamento da melhoria contínua. Esse

processo tem que ser coerente para que as pessoas e a alta administração possam

trabalhar juntas, com uma compreensão mutua, refletindo como uma cultura de

padronização por toda a empresa. Essa pratica busca desencadear o

comprometimento das pessoas pelo mesmo propósito de melhoria contínua em

todos os processos organizacionais. Para Abrantes (2009, p.303), “todo

gerenciamento do processo consiste em estabelecer melhorias dos padrões

montados na organização, que servem como referencia para o seu gerenciamento”.

Portanto, esta ferramenta da qualidade permite evitar que sejam tomadas decisões

precipitadas acerca dos problemas que surgem no dia-a-dia, funcionando como uma

das estratégias da alta administração e tem como objetivos a sobrevivência e o

crescimento do negócio da empresa. No entanto, a realização dessas diretrizes

colocadas pelo planejamento estratégico busca a eficácia organizacional.

Segundo Marshall Junior (2008) o cliclo PDCA é um método gerencial para a

promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia

do melhoramento contínuo.

Com à diferenciação envolvendo metodologia, método e técnica, pode-se

afirmar que o PDCA é um método. Werkema (1995, p. 17), define o ciclo PDCA

como “um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance de

metas necessárias à sobrevivência de uma organização”. Considerando a definição

de que um problema é um resultado indesejável de um processo, o PDCA pode ser

visto como um método de tomada de decisões para a resolução de problemas

136

organizacionais. Assim, o PDCA indica o caminho a ser seguido para que as metas

estipuladas possam ser alcançadas.

Aguiar (2002) realiza a integração das ferramentas da qualidade aos ciclos

PDCA de manutenção, melhoria e inovação.

O gerenciamento de processos pode ser feito através de três ações gerenciais:

de planejamento, controle e melhoramento, gerando o planejamento da qualidade, o

controle da qualidade e o melhoramento da qualidade, também chamados de

Trilogia (JURAN, 1994).

Segundo Slack (1996), a natureza repetida e cíclica do melhoramento continuo

pode ser resumida no ciclo PDCA, definido como uma sequência de atividades que

são percorridas periódicas para se obter melhorias.

Para Marshall Júnior [ et. al ] (2008, p.92) ,

O ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria continua e reflete, em suas quatros fases, a base da filosofia do melhoramento continuo. Pra ticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria continua e sistematica na organização, consolidano a padronização de práticas.

Segundo Slack et al (1999), o conceito da melhoria contínua gera um

procedimento ininterrupto, discutindo e rediscutindo as atividades delineadas de uma

intervenção.

1.2.2 O Fluxograma

Para Marshall Júnior [ et. al ] (2008, p.107-108),

Fluxograma é uma representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Apresente a sequencia lógica e de encadeamento de atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realização de análise crítica para detecção de falhas e de oportunidades de melhoria.

Segundo Oliveira (2005), fluxograma é a representação gráfica que apresenta

a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os

responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.

137

O fluxograma serve para tornar mais fácil o funcionamento interno e dos

relacionamentos entre os processos empresariais. Dessa forma, esse método

descreve os processos existentes ou um novo processo proposto, bem como em

qual ordem correta devem ser praticadas. Seguindo esse raciocínio, Carreira (2009,

p.100), fala sobre o “princípio da simultaneidade que em um mesmo sistema,

processos são executados simultaneamente, a fim de reduzir o tempo de ciclo,

exercer os controles e reduzir o custo operacional”. Deste modo, identificar quais

são as atividades que não precisariam estar sendo executadas, é bem mais simples

apontar as atividades repetidas de forma analítica no processo.

De acordo com Araujo (2001, p.64) o fluxograma “é a técnica mais conhecida e

mais utilizada no estudo de processos administrativos. Consiste em representação

dos passos e ação de um processo”.

Oliveira (1996, p.11), define como “um conjunto de atividades ordenadas, de

forma planejada, objetivando atingir metas estabelecidas”.

Segundo Paladini (1997, p.67), “Fluxogramas: representações gráficas das

etapas das quais passa um processo. Como em programação computacional, os

fluxogramas permitem rápido entendimento de como o processo opera”.

De acordo com Manganote (2001, p.173),

Fluxograma padrão: fornece uma compreensão detalhada de um processo. Cada tarefa ou atividade do processo pode ser detalhada até o ponto em que o fluxograma padrão pode ser usado como parte do manual de treinamento de um novo funcionário. O grau de detalhamento a que se deve chegar depende do grau de aperfeiçoamento colocado como meta.

Para Oliveira (2006, p.251):

Os fluxogramas procuram mostrar o modelo pelo qual as coisas são feitas, e não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que as façam; não a maneira segundo a qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e procedimentos manda que elas sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia exata de uma situação real em foco.

Oakland (1994) o fluxograma vai melhorar o conhecimento do processo e

começar a desenvolver o trabalho de equipe necessário para descobrir

aprimoramentos.

138

Na figura 02 podemos ver um modelo de fluxograma, com grau de

detalhamento médio.

Conforme afirma Oliveira (2006, p.250):

O fluxograma, por meio de símbolos convencionais, representa de forma dinâmica o fluxo ou a sequência normal de trabalho. [...] mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja solução interessa, diretamente, ao exercício de uma administração racional. Mostrando a circulação de papéis e formulários entre as diversas unidades organizacionais da empresa ou entre pessoas, ele é usado para pesquisa de folhas na distribuição de cargos e funções nas relações funcionais, na delegação de autoridade, na atribuição de responsabilidade e em outros aspectos do funcionamento do processo administrativo.

Os autores Tachizawa e Scaico (1997) ainda fazem questão de reforçar que

o fluxograma tem o valor muito maior do que uma explicação verbal, logicamente

devido ao fator visual na verificação dos processos.

Início

Atividade 1

Decisão 1

Atividade 2

Atividade 3

Fim

Figura 5- Modelo de Fluxograma de Processo

Fonte: Manganote, 2001.

139

Os autores descrevem os símbolos presentes no fluxograma, com os seguintes

significados:

Figura 6 -Tipos de símbolos de Fluxograma Fonte: Tachizawa e Scaico, 1997.

Segundo Tachizawa e Scaico (1997, p.239), as principais características do

fluxograma são divididas em quatro fases;

Levantamento e análise;

Apresentação, validação e aprovação do processo e sistema;

Implantação

Funcionamento normal do processo e sistema.

Na fase de levantamento e análise (fase inicial), são definidos pelas seguintes

características:

Perfeita visualização e real apresentação do funcionamento de todos os

componentes de um processo e tarefa em geral, facilitando a analise de eficiência e

eficácia sistêmica;

140

Estabelecimento de uma visão do todo, propiciando melhor compreensão do

envolvimento das unidades organizacionais e setores responsáveis pela execução

das operações e atividades, e evitando que o analista os negócios fique

sobrecarregado de detalhes rapidamente (não só sobre os negócios da unidade e

empresa, como também de detalhes técnicos inerentes o processo e sistema

estudado);

Possibilidade de visualização integrada de um processo e tarefa em geral, o

que facilita a analise de seus vários componentes, propiciando melhor compreensão

das relações causa e efeito;

Representação a analise de processos e tarefas em geral desde os mais

simples aos de maior complexidade, podendo abranger desde os mais genéricos

aos mais específicos, permitindo um processo de refinamento sucessivo do sistema.

Já na fase de apresentação, validação e aprovação, pode-se apresentar as

seguintes características.

Facilidade da comunicação entre as pessoas envolvidas na análise, desde o

analista aos usuários do processo e tarefa;

Facilidade do entrosamento entre as diferentes pessoas que irão

desenvolver um sistema informatizado em suas etapas de definições iniciais,

anteprojeto e projeto lógico, projeto físico e projeto detalhado, e implantação;

Possibilidade de ser utilizado como ilustração na exposição das idéias do

analista aos gestores e executivos da unidade e organização.

Análise previa, pela direção da unidade e empresa do sistema antes de

discuti-lo em reunião, possibilitando que a direção tenha maior facilidade em

compreender as vantagens de novo processo.

Na fase de implantação, pode-se encontrar;

Importante guia para o analista e pessoal envolvido, quando da

implementação do novo processo e processo reformulado ou padronizado.

Possibilidade de o analista fazer os ajustes correções necessárias durante a

implementação.

Facilidade do treinamento na fase de implementação;

Na fase final, de funcionamento normal do processo e sistema:

Atuação como elemento facilitador no treinamento do pessoal envolvido no

processo e tarefa, tanto em nível de recém-admitidos, como nas fases de novas

141

implantações ou modificações de sistemas de informatização;

Possibilidade de servir á direção e ás chefias como instrumento de controle

e, ao pessoal envolvido, como orientação geral;

Possibilidade de servir de subsidio ao analista para reformulação do

processo e tarefa.

1.2.3 Estabelecimento de Metas

De acordo com Montane e Charnov (1998) metas são objetivos de curto prazo.

Isto é, as metas são objetivos que se pretendem alcançar num curto período de

tempo com o intuito de se atingir aos objetivos organizacionais. Já para Wilson

(1994) metas são sinais direcionais para quase tudo o que fazemos, ou seja, tanto

na vida empresarial, quanto na vida pessoal temos metas a atingir, deste modo, as

metas nos direcionam aos objetivos que almejamos.

Segundo Ishikawa (1993), a menos que sejam determinadas políticas, não se

pode estabelecer metas. Estas políticas precisam ser determinadas pela

administração principal. Isto não significa que os diretores de divisões ou os chefes

de seção não possam ter políticas. Qualquer um que tenha o termo “chefe”, ou o

equivalente em seu título precisa ter sua política própria, desde que de acordo com

as políticas da empresa.

Os objetivos devem ser estabelecidos com base nos problemas que a empresa

deseja resolver. Seria viável fazer desta forma do que designar objetivos diferentes

para as diferentes divisões e organizações. Os objetivos precisam ser estabelecidos

de forma tal que garanta a cooperação de todas as divisões. Montana e Charnov

(1998) estabelecem três tipos de objetivos, que são os objetivos rotineiros, os

inovadores e os de aperfeiçoamento. Portanto, ao estabelecer suas metas, a

empresa deve basear-se nesses três tipos de objetivos, para que possa separar as

metas de acordo com cada um destes objetivos. Montana e Charnov (1998) nos

dizem que as metas devem ser focadas nos objetivos e não na atividade em si,

apesar da dificuldade de se aplicar esses termos, pois foca-se sempre em como a

atividade estar sendo feita e não no resultado da atividade, engessando a

organização e o próprio funcionário que não dispõe de liberdade para trabalhar e

alcançar suas metas, ficando preso a padrões mecanizados.

142

As políticas e objetivos precisam ser colocados no papel e distribuídos

amplamente. Quanto mais baixos o nível dos empregados atingidos pelas políticas e

objetivos, tanto melhor devem ser quanto a quantidade de informações fornecidas e

quanto o grau de clareza e solidez. Ao mesmo tempo, todas as políticas e

declarações de objetivos precisam ser consistentes.

Os objetivos devem ser alinhados com as metas das organizações (Montana e

Charnov, 1998) tal como ele deve ser alcançável por esta. Para que as metas sejam

alcançadas, os objetivos devem ser claros e corresponderem as necessidades e

expectativas da empresa.

De acordo com Wilson (1994) a meta deve ser mensurável para que possa ser

avaliada, pois as metas fora da realidade tendem a não serem realizadas, tampouco

a cumprirem os prazos pré-estabelecidos. Primeiramente, as metas realistas

auxiliam na confiança e no sucesso da equipe. À medida que as metas vão sendo

realizadas,

à equipe pode, então, buscar atingir metas mais altas, pois Wilson (1994) nos diz

que as metas precisam também ser desafiadores. Portanto, se a equipe atinge uma

meta, ela, necessariamente, vai em busca de outra meta mais desafiadora, porém

dentro da sua realidade, de forma a testar e/ou avaliar as aptidões e competências

dos funcionários.

Para Wilson (1994, p.8), as metas têm prazos realistas. Com prazos

determinados e dentro da realidade da empresa, a chance das metas serem

eficazes são muito maiores, do que metas fora da realidade da organização. Os

prazos servem justamente para que se tomem providências em relação à realização

das metas almejadas, ou seja, para que a meta possa ser efetivamente alcançada

deve haver prazos que não sejam muito longos para que não se perca o interesse

sobre a meta almejada.

Segundo Wilson (1994) as metas precisam passar por uma revisão periódica,

pois estas revisões ajudam com que as metas continuem realistas, relevantes e

dentro dos prazos determinados. Evidentemente, as metas sofrem ajustes de acordo

com a situação reinante e para que estas não fiquem desatualizados ou fora da

realidade da organização é preciso fazer ajustes nas metas, no entanto, nem todas

as metas precisarão de ajuste, porém, isto é deve ser analisado pela direção e pela

gerência da organização. Lembrando que as metas ao serem alcançadas, se não

forem atualizados, trocados e/ou revistas perdem a importância, pois as metas

143

devem ser desafiadoras e sem essa atualização a meta passa a não ser tão

desafiadora para os funcionários, podendo até a serem postas de lado.

As metas devem gerar recompensas valiosas para o individuo, pois de acordo

com Wilson (1994) ficamos motivados a trabalhar as metas quando estas geram

recompensas. Estas recompensas podem ser em dinheiro, reconhecimento, prêmios

etc., para que o funcionário busque realizar sua meta e, sucessivamente, ter

motivação para atingi-la, pois sem recompensas, o colaborador se sente

desvalorizado perante a organização que não reconhece o seu esforço para atingir

suas metas e os objetivos da organização.

Para que as metas possam ser eficazes, deve-se eliminar ou minimizar os

potenciais riscos que venham ou possam atrapalhar no seu desenvolvimento.

Portanto, ao se formular uma meta, deve-se prever os potenciais riscos e/ou

problemas que esta possa vim a enfrentar, fazendo com que assim já se busque

soluções prévias para estes riscos e/ou problemas, pois de acordo com Wilson

(1994, p. 9) a se no inicio uma meta for considerada em termos do que poderia sair

errado, você poderá tomar as providencias para resolver ou minimizar os problemas

antes que eles ocorram.

O fracasso nem sempre é ruim. Ao não se atingir uma meta, deve-se reavaliar

o pontos que ocorreram de errado, corrigi-los e tentar buscar novas metas sem

cometer os mesmos erros, pois para Wilson (1994) ao tentar evitar o fracasso, você

acaba perdendo a aventura do crescimento pessoal e profissional também.

As metas devem estar alinhadas as políticas e aos objetivos da empresa,

devem ser realistas e com prazos pré-determinados que não fujam do alcance, nem

da realidade organizacional. Os funcionários devem ser recompensados ao

atingirem suas metas e quando estas chegarem aos seus objetivos precisam ser

reavaliadas de modo a continuarem atingindo os objetivos organizacionais. Para

Montana e Charnov (1998) os objetivos e metas são interdependentes e

inseparáveis, ou seja, elas visam um propósito comum, no entanto, cada um tem

seu objetivo especifico.

O feedback é ponto chave para se buscar as metas, pois ele fornece as

informações necessárias para que se tome ações corretivas as eventuais falhas e

problemas que possam ocorrem ao buscar-se as metas.

Para que as metas sejam realizadas é necessário um controle, pois de acordo

com Montana e Charnov (1998) essa função assegura que o desempenho real

144

satisfaça os padrões de desempenhos almejados. Portanto, sem o controle sobre as

metas, o desempenho almejado para elas pela organização tende a falhar, sendo

prejudicial para aos objetivos organizacionais. Deste modo, o controle auxilia para

que as metas venha a serem alcançadas pela empresa.

Seguindo essa linha de raciocínio sobre os planos estratégicos e seus desafios

dentro das organizações. Costa, (2007 p.209) diz que “metas são valores

quantitativos ou qualitativos a serem atingidos em certo momento futuro

preestabelecido”.

Determinando o que é apropriado de maneira eficaz para atingir as disposições

planejadas com procedimentos específicos de programas e ações onde a empresa

deve expressar o comprometimento da organização com os objetivos propostos de

maneira eficaz.

1.2.4 - O 5W2H

Segundo Dezorzi (2011, p 54) “O 5W2H é uma ferramenta para planejar o

que deve ser feito e, ainda, distribuir as tarefas entre os integrantes da equipe e

permite acompanhar o que cada um está fazendo. É um tipo de lista de verificação

utilizado para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de plano de ação,

diagnosticar um problema e planejar soluções.”.

Marshall et al (2008, p 112) afirma que,

Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. É de cunho basicamente gerencial e busca o fácil entendimento através da definição de responsabilidade, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.

De acordo com Mizuno (1993, p. 33)

O 5W2H é uma lista de verificação utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ações, diagnosticar um problema e/ou planejar soluções. Na medida em que o processo se torna cada vez mais complexos e menos definidos, fica mais difícil identificar sua função, bem como os problemas, as oportunidades que surgirem e as causas que dão origem aos efeitos sentidos.

145

Dezorzi (2011, p 54) nos diz que “O método 5W2H é um tipo de checklist

utilizado para garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por

parte das chefias e subordinados. Os 5W correspondem às seguintes palavras do

inglês: What (o que); Who (quem); Where (onde); When (quando) e Why (por que).

Os 2H são: How (como) e How Much (quanto custa).” Sendo que o What

corresponde a qual atividade deve ser feita, ou seja, o que será feito. Já o Who

corresponde a que pessoas ou grupos de pessoas farão essa atividade, isto é,

escolher-se-á os indivíduos que realizarão essa atividade de forma que todo o seu

potencial se reverta para a mesma. O where corresponde em que lugar essa

atividade será feita, tal qual, que este local é importante para a realização da

atividade, pois se este for inadequado, pode acabar comprometendo o andamento

da operação. Enquanto o when corresponde em qual data a atividade será realizada

e qual será o prazo da mesma, ou seja, o cronograma da atividade. Já o why

corresponde à razão de esta atividade ser realizada, pois se não houver um motivo

forte ou que traga benefícios para a empresa, necessariamente, a organização

estará desperdiçando tempo, dinheiro e recursos. Em relação ao how, ele

corresponde a qual recursos serão utilizados pela empresa, isto é, que

equipamentos serão utilizados, não somente estes, como também outros recursos

que a empresa dispõe. Por último, o how much corresponde a quanto recursos

financeiros serão gastos nesta atividade, ou seja, a atividade tem que ter um

orçamento pré-definido como forma de controle não apenas de gasto, como também

de recursos.

Para Abrantes (2009, p 305);

O 5W2H está relacionado a sete perguntas da língua inglesa e é muito utilizada quando se está planejando um projeto ou execução de atividade. Portanto, para se fazer um planejamento pela ferramenta 5W2H através da execução de uma determinada atividade; então pode-se fazer as seguintes perguntas:

O 5W2H é uma técnica simples e eficaz de auxílio na solução de problemas, na

tomada de ações corretivas e preventivas, na elaboração de planos de atividade. A

comunicação referente ao tema tratado não sofre interferências no decorrer do processo,

pois tudo fica estabelecido por escrito e sem brechas. Caso surjam dúvidas, elas podem

ser discutidas e o plano revisado, ajustando todo o processo em tempo hábil e com o

conhecimento de todos os envolvidos. (MARSHALL, et al 2008, p. 113).

146

Quadro 17 – 5W2H

Objetivo Tema do projeto de melhoria

Passos Detalhes

1 What? O que será feito? A resposta nada mais é do que o objetivo que você deseja

alcançar. Será feito melhorias na produção, aumento de

vendas, etc.?

2 Why? Por que isso será

feito?

Quais os motivos que justificam o que será feito (What). É

para melhorar algo, resolver um problema ou o quê?

3 Where? Onde será feito? É importante detalhar ainda mais o lugar onde será

executada a ação, como por exemplo, o departamento

responsável.

4 Who? Quem irá fazer? Quem ficará responsável por cada ação?

5 When? Quando será

feito?

Nesta parte a resposta deve ser uma data para a execução

da ação.

6 How? Como será feito? Detalhe qual o processo que será feito para atingir o seu

objetivo. Tente ser o mais específico possível.

7 How

Much?

Quanto irá

gastar?

Quanto irá gastar com este plano de ação.

Fonte: Abrantes 2009

Esta ferramenta é fundamental para empresas, pois clarifica, mapeia e

documenta as atividades para consultas posteriores. É importante documentar e

arquivar o plano de ação (tecnologia da informação), eliminando dúvidas e

interpretações dúbias. Ao eliminar as dúvidas e fornecer o mapa correto, a

organização ganha agilidade na execução, principalmente entre pessoas de setores

diferentes, novos funcionários ou pessoas que se afastaram do projeto e precisaram

retomá-lo depois. (MARSHALL, et al 2008, p 113).

De acordo com Dezorzi (2011, p. 54) “Essa ferramenta serve para elaborar

planos de ação simplificados, padronizar tarefas e visualizar com clareza como uma

informação está composta, separando-a em partes para serem mais facilmente

estudadas e analisadas”.

Dezorzi (2011, p 55) nos fala que:

147

Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto comum. É preciso também ter em conta os seguintes pontos.

Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema,

e não sobre seus efeitos;

Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso

contrário deverá tomar outras ações para eliminá-los;

É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados,

certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções.

Ao planejar determinada atividade gerencial, você deve responder às sete perguntas citadas acima com clareza e objetividade. Logo após, você deverá elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que foi planejado, mas sempre seguindo o modelo de especificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário o 5W2H perde a sua função. (MARSHALL, et al 2008, p 113).

Esta ferramenta é uma das mais fáceis de ser implementada e traz grandes

benefícios para os gestores e suas atividades organizacionais. Por isso, não deixe

de utilizá-la em seu dia-a-dia empresarial (DEZORZI, 2011, p 56).

1.2.5 O Diagrama de ISHIKAWA

Para Marshall et. al (2008, p.104),

O diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe, é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito. As causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente

estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação.

O diagrama de Ishikawa foi proposto pelo professor Kaoru Ishikawa em 1968,

sendo considerada uma das sete originais Ferramentas da Qualidade, sendo que o

Diagrama de Ishikawa investiga a relação de causa e efeito com clareza de tal modo

148

que cada efeito têm inúmeras causas (Abrantes, 2009). Kaorou Ishikawa foi pioneiro

no movimento dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) em empresas

japonesas nas décadas de 1960 e o diagrama leva o seu nome como forma de

homenageá-lo, pois o diagrama de causa e efeito explica como vários fatores de um

processo estão inter-relacionados.

De acordo com Manganote (2005) o diagrama de causa e efeito fornece uma

representação gráfica, classificando suas causas, demonstrando seus impactos,

sobre um efeito ou resultado. Essa técnica é normalmente utilizada quando se tem

uma quantidade muito grande de informações para uma questão relacionada a um

determinado problema O Diagrama de Ishikawa é utilizado após um brainstorming

que identifica problemas ou gargalos (causa) e suas conseqüências (efeitos).

Portanto, é crucial seguir uma metodologia, para montar o gráfico, sendo que para

Mangatone (2005, p. 171) “a base natural de dados seriam as informações não

estruturadas obtidas numa seção de Brainstorming”. Logo, o ponto de partida para a

construção do Diagrama de Ishikawa é identificar qual é o efeito do problema,

seguido de 6 causas, conhecidas como 6M´s. Esses 6M’s são: 1) Mão de

Obra(pessoas); 2) Metodos; 3) Materiais; 4) Máquinas (equipamentos); 5) Medições

e 6) Meio Ambiente (ou ambiente de negócios) ou Market que também pode ser

incluso nas condições ambientais (Abrantes, 2009). Entretanto, Mangatone (2005)

infere que os 6M’s são: métodos; materiais; mão-de-obra; maquinas; moedas e

medidas e que podem ser classificados tantos nessas categorias, quanto em outras,

dependendo da situação ou quando necessário.

Para Campos (2004) o diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para

representar as relações existentes entre um problema ou o efeito indesejável do

resultado de processo e todas as possíveis causas desse problema, atuando como

um guia para identificação da causa fundamental deste problema e para

determinação das medidas corretivas que deverão ser adotadas. Para Mangatone

(2005, p. 171) “o diagrama pode identificar problemas antes de uma coleta e análise

de dados”. É estruturado de forma a ilustrar as várias causas que levam a um

problema ou efeito, conforme FIG. 5.

149

Figura 7 – Estrutura básica de um diagrama de Causa e Efeito Fonte: Carpinetti, 2010, p. 85

Marshall et al (2008) infere em linhas gerais que são as seguintes as etapas de

elaboração do diagrama de causa e efeito:

Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu

processo, como ocorre, onde ocorre, areas envolvidas e escopo;

Descriçao do efeito (problema ou condição especifica) no lado direito do

diagrama;

Levantamento das possiveis causas e seu agrupamento por categorias no

diagrama;

Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a

frequencia de ocorrencia das diferentes causas.

Entretanto, para Mangatone (2005) o processo de consttrução do diagrama se

baseia em: 1) Identificação do efeito; 2) Geração dos dados; 3) Indentificação das

categorias primárias da causa; 4) Indentificação das causas secundárias e na

análise. A identificação do efeito é donde o efeito é identificado e aonde é iniciada a

construção do diagrama, no entento esse efeito pode ser uma meta almejada, ao

invés de um problema; a geração de dados é feita através de um braistorming,

sendo que estes dados gerados nessa seção de brainstorming conresponderão às

causas secundárias; Na identificação das categorias primárias utiliza-se os 6M’s ou

outro meio como forma de considerar as diversas influências sobre o efeito,

150

evidentemente, nem sempre todos os 6M’s serão utilizados; As causas secundárias

pode ser específicas e terem subcausas. Cada causa pode ser um efeito e analisada

de forma a gerar diversas subcausas; Na ánalise o diagrama já esta formatado e

devidamente preenchido com as causas coletadas, aquelas causas que podem

conduzir a uma melhoria em uma dada situação, obrigatoriamente, devem ser

identificadas e, sucessivamente, serão selecionadas para uma investigação

posterior.

O Diagrama de Ishikawa deve ser aplicado sempre que for necessário

identificar, explorar e ressaltar as causas de um problema, promovendo um amplo

levantamento das causas potenciais que afetam uma situação. Um exemplo de

diagrama de causa e efeito pode ser visto na FIG.7.

Figura 8- Modelo de aplicação do Diagrama de Causa e Efeito. Fonte : Abrantes, (2009, p. 312).

Segundo Manganote (2001, p.155):

Os diagramas de causa-efeito (também conhecidos como diagramas de Ishikawa, diagramas espinha-de-peixe ou diagramas de enumeração)

151

fornecem uma representação gráfica e classificam as causas, estimulando ou fatorando seus impactos, sobre efeito ou resultado.

Para Marshall et al (2008) a grande vantagem do diagrama de causa e efeito é

que ele pode atuar de modo mais especifico e direcionado no detalhamento das

causas possíveis. Conforme Mangatone (2005, p. 171) ele pode ser “construído por

indivíduos, mas em geral, sua construção é fruto de um esforço coletivo, ou seja, é

através do esforço de um grupo de pessoas que o diagrama de causa e efeito tem a

sua validade efetiva”.

1.2.6 A Folha de Verificação

A folha de verificação é uma ferramenta usada para quantificar a frequência

com que certos eventos ocorrem num certo período de tempo (MARCHALL 2008, p.

109). Tem como objetivo facilitar os dados e organizá-los permitindo um rápido

conhecimento para a veracidade e que na posterior sejam usados mais facilmente. É

usado para o registro de dados, sendo este um formulário de papel no quais os itens

a serem verificados já estão impressos, de modo que os dados possam ser

coletados de forma fácil e precisa. Tendo como fim facultar os dados e organizá-los,

para que possam ser facilmente usados posteriormente. Permite uma rápida noção

da veracidade e um imediato esclarecimento da situação, ajudando a diminuir os

erros.

Segundo Dezorzi (2011, p. 44) afirma que a folha de verificação “É um

formulário em que são listados os itens a serem observados no momento da coleta

de dados.” A coleta e o registro dos dados parecem ser fáceis, mas na realidade não

são. Usualmente quanto mais pessoas processam dados maiores a possibilidade do

aparecimento de erros de escrita. Por esta razão, a folha de verificação torna-se

uma potente ferramenta de registro onde podemos facilmente organizar os dados.

Cada folha de verificação deve ter espaço onde registra o local, a data da coleta e o

nome do responsável pelo trabalho.

Vieira Filho (2010, p 54) Define folha de Verificação como sendo “Uma

ferramenta largamente utilizada nas indústrias e a base da construção do gráfico de

pareto.” Para tomarmos ações baseadas em fatos e dados, precisamos ter em mãos

152

dados confiáveis. Se os dados estão errados, nossas ações serão também erradas.

Quando vamos coletar dados, é essencial esclarecer sua finalidade, garantir que os

dados coletados reflitam os fatos e sejam coletados de maneira fácil.

Dezorzi (2011, p 44) Nos diz que,

O uso das folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. São formulários planejados, nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.

A folha de verificação começa pelo planejamento dos dados que devem ser

observados, estabelecendo o período em que os dados devem ser coletados e ajuda

a analisar a frequência com que ocorrem. Além disso, as Folhas de Verificação

fornecem os subsídios para as outras ferramentas, e são construídas a partir de

tabelas (VIEIRA FILHO 2010, p 54).

De acordo com Dezorzi (2011, p 44):

A folha de verificação é usada para responder a pergunta: com que frequência certos eventos ocorrem? Ela inicia o processo de transformação da opinião em fatos. Além disso, é fundamental para garantir que pessoas diferentes observem os mesmos fatos.

São ferramentas indispensáveis para alcançar a qualidade, são usadas para

tornar os dados fáceis de obter e de se utilizar. Dispõem assim os dados de uma

forma mais organizada, verificando o tipo de defeito a sua percentagem e

localização do defeito assim como as suas causas.

De acordo com Marchall (2008, p. 109),

A folha de verificação pode ser analisada horizontalmente, quando se deseja analisar o impacto de período de tempo considerado. No entanto, a folha de verificação não considera pesos ou ainda níveis de importância relativa entre os eventos, o que pode ser fundamental para uma analise mais fundamentada.

Veremos como elaborar uma folha de verificação segundo Dezorzi (2011, p.

44).

Definir Quais são os eventos a observar ou estudar;

153

Definir o período de coleta de dados;

Construir um formulário claro e de fácil manuseio, com espaço suficiente

para registrar os dados.

Para Dezorzi (2011, p 45) “A folha de verificação é a ferramenta da qualidade

utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma

a contribuir para otimizar a posterior análise dos dados obtidos”. Para elaborar uma

folha de verificação devemos: Definir o objetivo da coleta de dados, incluir campos

para título, Identificar o responsável pela coleta, o período de observação, o registro

da origem dos dados (turno, data de coleta, turma, período da coleta, etc.), instruir

os envolvidos na coleta sobre importância do preenchimento da folha, e exatamente

o que, onde, quando e como será medido. Uma folha de verificação bem elaborada

é o início da transformação de opiniões em fatos e dados.

Segundo Vieira Filho (2010, p 54),

As folhas de verificação são formulários/fichas onde estão definidos com precisão os dados necessários, para que qualquer utilizador possa identificar corretamente quais os itens a registra e em que altura e sequência tal deverão ser feito, por forma a evitar a avaliação de parâmetros ou leituras que não interessam e apenas conduzem a perdas de tempo.

As folhas de verificação não só facilitam a recolha de dados como também a

sua organização. Com base nelas será fácil posteriormente encontrar dados que

sejam necessários, assim como fazer estudos retrospectivos. As folhas de

verificação devem ser elaboradas em função do fim a que se destinam.

Para Marchall (2008, p 109) “A folha de verificação consiste em um formulário

simples e objetivo, onde os itens a serem verificados já estão impressos”. A folha de

verificação tem basicamente três objetivos: Facilitar a coleta de dados, evidenciar a

frequência com que os eventos acontecem organizar os dados para facilitar o seu

uso futuro. O formato da folha de verificação vai depender dos dados que serão

coletados, do tipo de estratificação utilizada e sua finalidade. Algumas utilizações da

folha de verificação, para registrar o desempenho do processo de produção, para

acompanhar itens defeituosos, para localizar defeitos e para que se construam

gráficos.

Conforme Dezorzi (2011, p 45),

154

A folha de verificação facilita o entendimento de um problema, pois coleta os dados de forma orientada, evitando decisões por opinião, e as embasando em fatos. Normalmente é utilizada para verificar a frequência que um problema ocorre, e de que forma se manifesta.

Normalmente podemos dividir em 4 etapas a construção de uma folha de

verificação:

1. Definir o que está sendo observado, para que todos possam visualizar a

mesma coisa, o mesmo fato, o mesmo problema;

2. Determinar o tamanho da amostragem, isto é, o período que será coletado a

informação que está sendo estudada;

3. Construir um formulário (uma folha de verificação) simples e de fácil

manuseio;

4. Coletar os dados de forma consistente e honesta.

Desta forma, teremos informações precisas sobre o problema, e podemos mais

facilmente encontrar a solução do mesmo.

1.2.7 Cronograma

Conforme Roesch (2006, p. 176) “O cronograma é uma estrutura que

representa a distribuição planejada das atividades que compõem o projeto e o tempo

necessário para a sua execução”.

Para Lacombe e Heilborn (2008, p. 178), cronograma “é parte dos programas e

projetos em que são estabelecidas as sequências e os prazos das atividades a

serem realizadas”.

O cronograma emparelha o ato a ser executado com um prazo estipulado e

que é de suma importância ser mantido para que o planejamento prossiga com o

que foi prospectado. Assim é possível ter uma estimativa de custos, de tempo, ele é

uma lista de metas e regras a ser cumprido em seu prazo que deve ser feito se

possível antes do prazo para não acumular tarefas. O cronograma é a última etapa

para o processo de planejamento de um projeto.

Para Gil (2002, p.155):

Convém definir um cronograma que indique com clareza o tempo de

execução previsto para as diversas fases, bem como os momentos em que esta se interpõe. Esse cronograma, numa representação bastante prática

155

(conhecida como gráfico de Gannt), é constituído por linhas, que indicam as

fases da pesquisa, e por colunas, que indicam o tempo previsto.

O cronograma é geralmente apresentado sob forma de gráfico, com o

variável tempo no eixo das abscissas. A palavra crono, do grego chrónos, significa

tempo (cronômetro é um instrumento de precisão para medir o tempo). Colocar um

conjunto de documentos na ordem da data de emissão é colocar em ordem

cronológica.

Para Vergara (2007, p.63) “Cronograma refere-se a discriminação das etapas

do trabalho com seus respectivos prazos.”

Costa (2007, p.224), afirma que,

Um cronograma estabelece os grandes marcos de implementação de todos os projetos da organização, as datas nas quais são esperados resultados mensuráveis e observáveis, bem como os responsáveis pelos respectivos projetos e investimentos. Deve-se ordenar de acordo com os critérios tempo e importância, de forma que possam ser avaliadas, aprovadas e acompanhadas.

O ponto de partida para um cronograma é a identificação das datas de início e

fim de cada atividade de que se compõem o projeto e sua representação por meio

de gráficos.

Cronograma, segundo Furasté (2008), é onde as distribuições de tarefas são

definidas de acordo com as etapas a serem desenvolvidas, permitindo um

aproveitamento lógico e racional do tempo disponível para a realização do trabalho.



É importante a escolha do caminho a ser seguido. Para isso é fundamental que

se delimite o tempo previsto para fazer a pesquisa e organizar o cronograma.

Através dessa ferramenta, pode-se controlar melhor o desenvolvimento dessas 100

atividades. Os imprevistos também podem ser resolvidos sem que haja

preocupação, pois no tempo que foi estipulado deve-se conter uma margem de erro

para execução das atividades. O cronograma contempla tanto seu tempo efetivo

para realização da pesquisa como também o prazo legal disponível para conclusão

do curso. Em nível gerencial, um cronograma é um artefato de controle importante

para levantamento dos custos de um projeto e, a partir deste artefato, pode ser feita

156

uma análise de viabilidade antes da aprovação final para a realização do projeto.



Fonte: Costa, 2007.

A forma mais simples para explicar como montar é listar o passo a passo do

processo:

Montar a EAP;

Listar atividades;

Estimar duração das atividades;

Definir Recursos das atividades;

Definir dependências entre as atividades;

Definir calendário para os recursos;

Definir data inicial do projeto;

157

Montar cronograma em uma ferramenta de Gestão de Projetos;

Nivelar recursos;

Identificar e analisar o caminho crítico;

Traçar uma linha de base;

Iniciar o monitoramento e controle do projeto.

De acordo (ARAÚJO, 2001, p. 130), “é um gráfico representativo formal da

organização em dado momento. E os objetivos que procura alcançar são os de

demonstrar, por meio de gráfico as etapas das atividades”.

O cronograma constitui uma descrição clara do desenvolvimento cronológico

da pesquisa e das datas de realização de cada uma das etapas.

Sua essência é a composição de uma lista de atividades interligadas por relações de

dependência (obrigatórias, arbitrárias e externas), que aplicadas sobre um

calendário (datas, feriados) e após a análise da disponibilidade de recursos

humanos e materiais (nivelamento de recursos), possibilita a identificação e controle

da data de realização de atividades.

158

2 PLANEJAMENTO (PLAN)

2.1 METAS ESTABELECIDAS PARA O PROJETO

Meta 1 – Realização de palestra de conscientização da importância da

utilização eficaz dos canais de comunicação no dia a dia da empresa.

Meta 2 – Implantação de um canal de comunicação (Canal Liderança), através

do contato face a face para fortalecer a comunicação entre lideres e sua equipe.

Meta 3 – Promoção de um evento em que se reúnam membros da diretoria

junto com alguns servidores para debater abertamente temáticas ligadas á empresa

(Café com o Diretor).

2.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO ATUAL

Figura 9 - Fluxograma atual do processo de comunicação da Amazonprev. Pate 1 de 2 Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

B.A

S

S

N

N

Inicio

Reunião da Diretoria com a Gerência Geral

Diretor Informa a

Gerência Geral

Informações entendidas?

Repassar as

informações

Gerência Geral informa para a Gerência de

Departamento

Gerência de Departamento entendeu?

Gerência de Departamento informa

para equipe

Equipe compreendeu

a atividade

N

A.B

B.A

S

N

1-2

159

2.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO ATUAL

Figura 9 - Fluxograma atual do processo de comunicação da Amazonprev. Parte 2 de 2 Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

N

S N

S

Equipe executa a

atividade

Execução bem

sucedida?

S

S

Reavaliar a

execução?

Equipe Informa ao Gerente de

departamento sobre atividade

A Gerência de Departamento Checa a

Atividade

Atividade bem

sucedida?

A Gerência de Departamento informa a

Gerencia Geral

A Gerência Geral Checa a

Atividade

Gerência Geral

Informa Diretoria

Diretoria Checa a

atividade

Reenviar

para as

equipes

Atividade

Correta?

Atividade

Conforme?

Fim

N

N

Encerramento da

Mensagem

2-1

2-1

D.A

C.A

S

160

Ñ

S

Ñ

S

2.3 FLUXOGRAMA PROPOSTO

Figura 10 - Fluxograma proposto parte 1 de 3 Fonte: Elaborado pelos pesquisadores, 2012.

Reunião com o Conselho ADM para definir a mensagem

Diretor Presidente recebeu a mensagem

?

Início

Mensagem foi definida?

Definir nova mensagem

Repassar mensagem ao Diretor Presidente

Verificar canais de comunicação

Diretor Presidente

transmite a mensagem

para as gerências.

Verificar canais de

comunicação

Gerências

receberam a

mensagem?

1.2

161


As Gerências transmitem a

mensagem para seus subordinados.

Os servidores trabalham

a mensagem

A mensagem está sendo trabalhada

corretamente?

Repassa os resultados

da MSN para a

gerencia

Corrigir os erros da

mensagem

Verificar pontos da

mensagem a serem

melhorados.

Resultado da mensagem é satisfatório?

Enviar relatório para

diretoria

Relatórios estão

satisfatórios?

Refazer

Relatórios

3.2

2.1

162


Estabelecer nova

mensagem

Enviar relatórios ao

Conselho

Conselho analisa

relatórios

Resultados

satisfatórios?

Fim

Enviar para setor

retrabalhar a

mensagem

3.4

163

3 DESENVOLVIMENTO – DO

3.1 METODOLOGIA UTILIZADA

Segundo Marconi e Lakatos (2007, p.83), metodologia de projeto é, [...] o

conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e

economia, permite alcançar os objetivos – conhecimentos válidos e verdadeiros

traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do

cientista. Dentre as etapas metodológicas podemos destacar: Análise documental,

Entrevista e Observação Direta.

3.1.1 Análise documental

Neste projeto foram utilizados alguns documentos disponíveis que auxiliam no

cumprimento do objetivo levantado, por meio desta técnica, foram analisados vários

documentos, através deste instrumento buscou-se obter um perfil da organização.

3.1.2 Entrevista

Através da entrevista foi possível coletar informações que ajudaram a subsidiar

a elaboração da implementação de melhoria da comunicação interna, possibilitando

uma melhor análise. A pesquisa foi aplicada a três membros da organização de

níveis hierárquicos diferentes, notou-se que existem falhas na comunicação, na qual

reflete uma maior insatisfação entre os colaboradores.

3.1.3 Observação direta

A partir da observação direta constatou-se que a empresa possui um bom

desempenho nos aspectos observados, porem com algumas deficiências

encontradas no fluxo da comunicação. A ferramenta possibilitou analisar com mais

clareza e identificar como a empresa utiliza o processo de comunicação.

164

3.2 PLANO DE AÇÃO ELABORADOS Quadro 17 – Plano de Ação: Palestra – A Comunicação Eficaz

PLANO DE AÇÃO – 5W2H

META – 1

PALESTRA – A COMUNICAÇÃO EFICAZ

PASSO DETALHES

WHAT

O QUE?

Realizar uma palestra de conscientização da importância

da utilização eficaz dos canais de comunicação no dia a

dia da empresa.

WHO

QUEM?

Organizado pelo Departamento de Comunicação, e a

participação de todos os colaboradores.

WHERE

ONDE?

No auditório da empresa.

WHEN

QUANDO?

Dia 20/04/2012

WHY

POR QUÊ?

Para que a gestão de informação seja eficaz, é necessário

que se estabeleçam um conjunto de políticas coerentes

que possibilitem o fornecimento de informação relevante,

com qualidade suficiente, precisa, transmitida para o local

certo, no tempo correto, com um custo apropriado e

facilidades de acesso por parte dos utilizadores

autorizados.

HOW

COMO?

1. Fazer o levantamento de todos os canais de comunicação; 2. Definir como cada um desses canais deve ser utilizado eficazmente; 3. Divulgar a realização da palestra aos colaboradores; 4. Organizar a apresentação em PowerPoint; 5. Apresentar aos colaboradores no dia da palestra.

HOW MUCH

QUANTO?

A palestra terá o custo de R$ 400,00

Fonte: Dos Autores, 2012.

165

Quadro 18 – Plano de Ação: Reunião mensal - Canal Liderança


META – 2

REUNIÃO MENSAL - CANAL LIDERANÇA

PASSO DETALHES

WHAT

O QUE?

Implantar um canal de comunicação (Canal Liderança), através do contato face a face para fortalecer a comunicação entre lideres e sua equipe.

WHO

QUEM?

Gerencia de departamento e sua equipe.

WHERE

ONDE?

No próprio setor de comunicação.

WHEN

QUANDO?

No dia 04/05/2012

WHY

POR QUÊ?

Para estreitar o relacionamento e promover a integração

dos lideres com sua equipe. A comunicação face a face da

mais credibilidade à informação repassada aos

colaboradores além de valorizá-los, pois aumenta a

capacidade de dar e receber feedback.

HOW

COMO?

1. Reunião realizada mensalmente entre lideres e sua

equipe.

2. Os lidere receberão antecipadamente do setor de

comunicação uma pauta que focara assuntos relevantes

para todas as áreas.

3. Os lideres por sua vez, assumem o papel de

repassarem assas informações como agentes

multiplicadores.

4. O canal liderança terá duração média de 30 minutos e

permite que os funcionários tirem duvidas sobre questões

relacionadas à empresa.

HOW MUCH

QUANTO?

As reuniões terão o custo de R$ 200,00


166

Quadro 19 – Plano de Ação: Evento - Café com o Diretor


META – 3

EVENTO - CAFÉ COM O DIRETOR

PASSO DETALHES

WHAT

O QUE?

Promover um evento em que se reúnam membros da diretoria junto com alguns servidores para debater abertamente temáticas ligadas á empresa (Café com o Diretor).

WHO

QUEM?

Organizado pelo Departamento de Comunicação, e

contará com participação de membros da diretoria e

servidores representando seus respectivos setores.

WHERE

ONDE?

No auditório da empresa.

WHEN

QUANDO?

13/06/2012

WHY

POR QUÊ?

Para melhorar a comunicação e estimular o

relacionamento interpessoal, criando uma relação de

confiança entre as pessoas, dando-lhes oportunidade para

apresentarem ideias, sugestões e criticas ligada ao dia a

dia da empresa.

HOW

COMO?

1. O setor de comunicação organizará o evento; 2. O tema do encontro será definido junto à diretoria e repassado com antecedência aos gestores; 3. Os participantes serão definidos em comum acordo, de forma democrática, dando preferência a todos os níveis; 4. O encontro será dinâmico e descontraído, para que todos possam participar, (pois se trata de um bate papo aberto); 5. Ao término da atividade, será feita uma ata sobre os assuntos que foram discutidos na oportunidade, e esse documento será fixado nos murais localizados em pontos estratégicos da empresa; 6.Será oferecido um coffee break aos participantes.

HOW MUCH

QUANTO?

O evento terá o custo de R$ 1.000,00


167

3.3 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES

Quadro 20 – Cronograma das Atividades

Item

Atividades

Responsável

Fev

ere

iro

Ma

rço

Ab

ril

Ma

io

Ju

nh

o

META 1

Realizar uma palestra de conscientização da importância da utilização eficaz dos canais de comunicação no dia a dia da empresa.

Eliane

META 2

Implantar um canal de comunicação (Canal Liderança), através do contato face a face para fortalecer a comunicação entre lideres e sua equipe.

Kátia

META 3

Promover um evento em que se reúnam membros da diretoria junto com alguns servidores para debater abertamente temáticas ligadas á empresa (Café com o Diretor).

Edson

André

Realizado Não Realizado


168

2 VERIFICAÇÃO – CHECK

4.1 Quadro 21 - FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Folha de Verificação Responsáveis pela atualização: André, Eliane, Edson e Kátia Tema do Projeto: Proposta de melhoria do setor de comunicação interna através da otimização do processo comunicativo: Estudo de caso empresa AMAZONPREV – Fundo Previdenciário do Estado do Amazonas. Grupo: 7

AÇÕES

Responsável Cronograma Status

ME

TA

1

Realizar uma palestra de

conscientização eficaz dos canais de comunicação no dia a dia da

empresa.

ELIANE

FEV MAR ABR MAI JUN

OK

X

X

X

X

ME

TA

2

Implantar um canal de

comunicação (canal liderança),

através do contato face a

face para fortalecer a

comunicação entre líderes e

sua equipe.

KÁTIA

X

X

X

OK

ME

TA

3

Promover um evento em que se reúnam membros da diretoria junto

com alguns servidores para

debater abertamente

temáticas ligadas à empresa (café com o Diretor)

EDSON

ANDRÉ

X

X

OK

X = Realizado O = Não Realizado


169

Falha na

comunicação

entre os

funcionários

Inexistência

de Métodos

adequados de

comunicação

Interna

5 AÇÃO – ACT

5.1 DIAGRAMA de ISHIKAWA

Figura 11- Diagrama de Ishikawa



Fonte : Dos Autores, 2012.

Mão de

Obra

Máquinas Medição

Materiais Meio

Ambiente Métodos

Mão de

Obra

Máquinas Medição

Materiais Meio

Ambiente

Métodos

Perda de

Produtividade

Falha na

Comunicação

entre os

funcionários

os

170

A não

Avaliação

correta sobre

o Processo

Comunicativo

Interno

A não avaliação

sobre o processo

comunicativo

interno por parte

dos gestores gera a

inexistência de um

processo padrão

adequado de

comunicação entre

os funcionários


Fonte : Dos Autores, 2012.

Figura 14- Diagrama de Ishikawa Fonte : Dos Autores, 2012.

CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

Mão de

Obra

Máquinas Medição

Materiais Meio

Ambiente

Métodos

Inexistência

de Métodos

adequados

de

comunicação

Interna

Mão de

Obra

Máquinas Medição

Materiais Meio

Ambiente

Métodos

A não Avaliação

Correta sobre o Processo

Comunicativo Interno

Causa Raiz: A não avaliação sobre o Processo Comunicativo Interno por parte

dos Gestores gera a inexistência de um processo padrão adequado de

comunicação entre os funcionários, e causa o efeito perda na produtividade.

171

CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

Com base nos dados obtidos durante a realização de todas as etapas deste

projeto foi detectada a necessidade de melhoria na área de comunicação interna, e

por meio das visitas técnicas no decorrer da pesquisa, foram identificadas falhas no

processo de comunicação interna, e isso ocasionava problemas no fluxo de

informações, e com o auxílio das ferramentas da qualidade, foi possível levantar

dados das necessidades no sistema de comunicação existente. As metodologias

usadas ao longo das etapas do projeto foram: entrevista, pesquisa de campo e

análise documental. Sendo a entrevista, o primeiro e mais importante passo para o

conhecimento da realidade da problemática da empresa, pois nos possibilitou ter a

base teórica para realizar a pesquisa de campo e saber o que de fato ocorre e

realizar a observação direta do que foi levantado posteriormente identificado. A

análise documental foi desenvolvida através de documentos internos da empresa,

que diz respeito ao objeto de estudo que pode ser dados estatísticos coletas e

classificação de informações, compreendendo também as técnicas e métodos que

facilitam a busca e identificação de documentos, considerados cientificamente

autênticos.

Constatou-se que a realização de uma palestra de conscientização eficaz dos

canais de comunicação no dia a dia da empresa pode trazer benefícios significativos

á organização, além de desenvolver maior interação entre os colaboradores e a

direção, sendo assim foram apresentadas propostas envolvendo a implantar um

canal de comunicação, através do contato face a face para fortalecer a comunicação

entre líderes e sua equipe.

Diante do exposto, sugere-se que a organização faça a implantação de um

evento em que se reúnam membros da diretoria juntamente com alguns servidores

para debater abertamente temáticas ligadas à empresa, dando prioridade ao seu

processo de comunicação interna.

De um modo prático, vivenciamos a realidade e a complexidade no dia a dia de

uma organização, tivemos a oportunidade de contribuir com a melhoria no processo

de comunicação interna na empresa Amazonprev - Fundo Previdenciário do Estado

172

do Amazonas, obtendo resultados positivos em relação ás propostas de melhoria

sugeridas á empresa.

Este projeto foi desenvolvido para identificar e corrigir possíveis falhas na

comunicação interna, baseados no diagnostico e nas ferramentas da qualidade, com

as quais podemos chegar a resultados e a proposta de melhoria. Esperamos que a

organização valorize a comunicação, garantindo o comprometimento de seus

funcionários e incluindo-os no sucesso da empresa.

173

REFERÊNCIAS

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ABRANTES, José. Gestão da qualidade. Rio de janeiro: interciência, 2009.

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BAILY, Peter et al. Compras: princípios e administração. 8. ed. São Paulo: Atlas,2000.

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

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185

APÊNDICE

186


RRREEELLLAAATTTÓÓÓRRRIIIOOO DDDEEE AAATTTIIIVVVIIIDDDAAADDDEEE CCCOOOMMMPPPLLLEEEMMMEEENNNTTTAAARRR (((EEESSSTTTÁÁÁGGGIIIOOO IIIIIIIII)))

Curso Administração

Professor SANDRO MURILO MEDIM

Disciplina Estágio Supervisionado III – Implementação GRUPO N.o.:7

Tipo VISITA TÉCNICA 01 -

Organização AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO AMAZONAS

Data 14.03.2012 Duração: 1 h 30 min

Objetivo Verificar a situação atual do sistema de comunicação interna da empresa

AMAZONPREV.

Relato de Atividades - Reunião com a gerente geral Srª Mary Mattute Silva - Entrevista com a gerente geral Srª Mary Mattute Silva; - Apresentação do sistema de informação da AMAZONPREV; - Coleta de documentos informativos.

Resultados Alcançados

Através da visita técnica feita a empresa AMAZONPREV, no dia 14/03/2012, tivemos o conhecimento que a empresa possui vários canais de comunicação, tanto para seu público interno quanto para o externo, como: site, jornais, cartilhas, folder, caixa de sugestão e um sistema de intranet que interliga todos os departamentos e colaboradores, através desse sistema os funcionários se mantém informados das atividades realizadas pela organização, e também utilizam pra se comunicar internamente. Concluímos que a busca pela melhoria no setor de comunicação interna é constante, pois há uma preocupação da diretoria em sanar possíveis problemas através da pesquisa de clima organizacional, para avaliar o momento atual da empresa, e a percepção de seus colaboradores quanto ao aspecto da comunicação.

RRREEELLLAAATTTÓÓÓRRRIIIOOO DDDEEE AAATTTIIIVVVIIIDDDAAADDDEEE CCCOOOMMMPPPLLLEEEMMMEEENNNTTTAAARRR

CCCOOOMMMPPPOOONNNEEENNNTTTEEESSS DDDOOO GGGRRRUUUPPPOOO

ANDRÉ LUIZ FÉLIX MOURA 08191980

ELIANE PEREIRA LAVOR 08169284

EDSON ALVES 06154867

KÁTIA MARIA FARIAS JENNINGS 08176892

IIInnnfffooorrrmmmaaaçççõõõeeesss CCCooommmpppllleeemmmeeennntttaaarrreeesss /// OOOcccooorrrrrrêêênnnccciiiaaasss

Data

Assinatura Professor

187

REGISTRO FOTOGRÁFICO (RECOMENDÁVEL)

Foto 1 Centro Previdenciário – Fachada Foto 2 Centro Previdenciário - Entrada

Foto 3 Área Gerencial (interna) Foto 4 - Atendimento

188





Disciplina Estágio Supervisionado III - Implementação GRUPO N.o.:7

Tipo VISITA TÉCNICA 02


Data 10.05.12 Duração: 1 hora

Objetivo Propor as ferramentas de solução, plano de ação e cronograma de

atividades.

Relato de Atividades

- Reunião com a Gerente Técnica Arcise Câmara;

- Apresentação das propostas de solução e do cronograma de atividades;

- Parecer sobre as propostas de solução e do cronograma de atividades;

- Protocolo das propostas de solução e do cronograma de atividades.


Através da visita técnica feita na empresa AMAZONPREV, no dia 10.05.12, foi apresentado à

gerência técnica Sra. Arcirse Câmara, as propostas de solução e o cronograma de atividades

tendo como objetivo otimizar o sistema de comunicação interna na empresa. Em relação às

propostas apresentadas tivemos um resultado positivo e uma boa aceitação por parte da

empresa, que irá apresentar as propostas à diretoria para a sua implantação.








Data


189


Foto 1 – Auditório Foto 2 - Auditório

Foto 3 - Arquivo Foto 4 - Arquivo

190





Disciplina Estágio Supervisionado III – Implementação GRUPO N.o.:7

Tipo VISITA TÉCNICA 03


Data 11.06.2012 Duração: 1 hora

Objetivo Verificar o resultado após a aplicação das ferramentas de solução.

Relato de Atividades

- Reunião com a Gerente técnica Sra. Arcize Câmara.

- Verificar a implementação da proposta de melhoria apresentada à empresa.

- Agradecer a todos que nos apoiaram para a realização do projeto.


No dia 11/06/2012, foi realizado na empresa Amazomprev, a 3 visita técnica, tendo como

objetivo, verificar se a proposta de melhoria foi implementada na empresa. Segundo a gerente

técnica Sra. Arcize, a implementação foi um sucesso, contou com a participação de todos os

servidores, e o resultado foi bastante satisfatório para todos que participaram, pois a interação

dos funcionários reacendeu o espírito de cooperação e consequentemente melhorou o processo

de comunicação interna da empresa.








Data


191


Foto 1 – Área Interna Foto 2 - Biblioteca

Foto 3 - Banheiro Foto 4 - Escada

192


ROTEIRO DE ENTREVISA

EMPRESA: AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIARIO DO ESTADO DO AM

PESQUISADOR: _____________________________________________________

Data da Entrevista: ___/___/___

Hora de Inicio: ___:___ Horário de Término: ___:___

Nome (opcional): ________________________________________________________

Cargo: ________________________________________________________________

Departamento / Área:_____________________________________________________

1. Qual a razão social da organização?

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

2. Qual ramo de atividade da organização?

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

3. Qual a missão da organização?

Missão corresponde ao enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas por seu ambiente de negócio. Consiste na razão de sua existência e na delimitação de seu espaço de atuação. (Tavares 2000, p. 180).

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

4. Qual a visão da organização?

“Visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. (Oliveira 2002, p. 88). __________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

5. Quais os princípios que a organização possui?

193

“Os princípios podem ser entendidos como regras ou códigos de conduta segundo os quais as pessoas governam suas ações, em sua vida social e profissional” ___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

6. Quais os valores da organização?

“Os valores são características, virtudes, qualidades da organização que podem ser objetos de avaliação, como se estivessem em uma escala, com gradação entre avaliações extremas”. (Costa 2007, p. 38).

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. Que políticas organizacionais existem na organização?

“As políticas consistem em um conjunto de regras ou enunciados que orientam as tomadas de decisões.” (Tavares 2000, p. 315). __________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

8. Quais são as metas da organização?

“Metas são valores quantitativo ou qualitativo a serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido”. (Costa 2007, p. 38). ____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________

__________________________________________________________________________

9. Quais os objetivos da organização?

“Objetivo é o alvo ou ponto qualificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende atingir através de esforço extra”. (Oliveira 2002, p.161). __________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

10. Qual o histórico de evolução da organização?

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

194

PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 11. Quais são os principais produtos e/ou serviços disponibilizados para o mercado?

_________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

12. Qual o porte da organização?

a) Micro ( )

b) Pequena ( )

c) Média ( )

d) Grande ( )

13. Quais as características das instalações? (m2, distribuição por área, filiais, etc).

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

14. Quais as tecnologias utilizadas na organização?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

15. Qual a faixa etária dos colaboradores da organização?

Masculino: a) ______até 17 anos

b)______ 18 a 30 anos

c)______ 31 a 40 anos

d)______ 41 a 50 anos

e)______ 51 a 60 anos

f)______ acima de 60 anos Feminino: a) ______até 17 anos

b)______ 18 a 30 anos

c)______ 31 a 40 anos

d)______ 41 a 50 anos

e)______ 51 a 60 anos

f)______ acima de 60 anos

195

16. Quantos colaboradores diretos a organização possui?

a) _______Masculino

b) _______Feminino

17. Qual o grau de escolaridade dos colaboradores?

a)_____Ensino fundamental incompleto

b)_____Ensino fundamental completo

c)_____Ensino médio incompleto

d)_____Ensino médio completo

e)_____Superior incompleto

f)_____Superior completo

g)_____Pós-graduado incompleto

h)_____Pós-graduado completo

18. Quais os benefícios que a organização disponibiliza para os colaboradores?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

19. A organização possui organograma?

a) ( ) Sim b) ( ) Não

20. Como se divide o nível hierárquico dentro da organização?

a) Presidente ( )

b) Diretores ( )

c) Consultores ( )

d) Gerentes ( )

e) Supervisores ( )

f) Lideres de Projeto ( )

g) Administrativo ( )

h) Auxiliar administrativo ( )

i) Técnicos operacionais ( )

j) Auxiliar de serviços gerais ( )

196

ANÁLISE INTERNA

21. Quais são os pontos fortes da organização?

“Pontos fortes são aquelas características positivas de destaque, na instituição, que

a favorecem no cumprimento do seu propósito”. (COSTA, 2007, p. 113).

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

22. Quais são os pontos fracos da organização?

“Pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no

cumprimento do seu propósito”. (COSTA, 2007, p. 113).

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

23. Quais são os pontos a melhorar na organização?

“Pontos a melhorar são características positivas na instituição, mas não em nível ou

grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propósito”.

(COSTA, 2007, p. 113).

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

24. Qual o público alvo da organização?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ANÁLISE EXTERNA

25. Quais as oportunidades que a organização tem diante dos clientes?

“Oportunidades são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem,

afetarão positivamente as atividades da empresa”. (COSTA, 2007, p. 86).

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

197

26. Quais os principais ameaças para organização?

“Ameaças são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão

negativamente as atividades da empresa”. (COSTA, 2007, p. 86).

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

27. Quais os catalisadores da organização?

“Catalisadores são fatores externos prevalecentes que afetam positivamente, de

imediato, as atividades da organização”. (COSTA, 2007, p.86).

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

28. Quais os ofensores da organização?

“Ofensores são fatores externos atuais que afetam negativamente, de imediato, as

atividades da organização”. (COSTA, 2007, p. 86).

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 29. Até que pontos stakeholders afetam a organização?

“Stakeholders, pode ser definido como qualquer instituição, pessoa, grupo

de pessoas formal ou informalmente organizado, que tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetado pelo funcionamento, operação, comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da organização em questão”. (COSTA, 2007, p.90)

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

30. Quais são os principais clientes da organização?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

198

31. Qual o diferencial competitivo que a organização trabalha no ambiente externo?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

32. Quais são os principais concorrentes da organização?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

33. Quais os principais fornecedores da organização?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

31. Qual o principal diferencial competitivo da organização?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

199

ANEXOS

200

VISITA DE OBSERVAÇÃO DIRETA


DATA: ____/____/____ Hora de Inicio: ___:___ Horário de Término: ___:___

Pesquisador: ________________________________________________

CHECK LIST DE OBSERVAÇÃO

SIM

NÃ

O

RU

IM

RE

GU

LA

R

BO

M

ÓT

IMO

OBSERVAÇÕES

ÁREA EXTERNA

26. Localização da empresa

27. Fachada da empresa

28. Segurança vigilância

29. Estacionamento com câmera

30. Estacionamento de clientes

31. Estacionamento para funcionários

32. Sinalização Externa

33. Iluminação

34. Pintura

35. Limpeza

36. Rampa de acesso para portadores de necessidades especiais

ÁREA INTERNA

37. Recepção

38. Segurança com câmera

39. Segurança vigilância

40. Limpeza

41. Sinalização interna

42. Banheiros

43. Iluminação

44. Pintura

45. Estrutura física

46. Equipamentos de segura

47. Saídas de emergência

48. Climatização dos setores

49. Refeitório

50. Sala de descanso

201

OBSERVAÇÕES DIVERSAS

Fonte: SILVA, 2011, p. 16

202

PESQUISA EM DOCUMENTOS EXISTENTES


DATA: ____/____/____ Pesquisador: ___________________________________

DOCUMENTOS PARA PESQUISA SIM

NÃ

O

AC

ES

SO

Informações a coletar

1. Contrato Social

Razão social, endereço, natureza do negócio e porte da empresa.

2. Estatuto

3. Relação de funcionários

Quantidade de funcionários, nível de escolaridade, faixa etária e sexo

4. Manual da Qualidade

Política de organizacionais e princípios.

5. Manual de integração

Objetivos e metas, missão, visão, valores, principais tecnologias e políticas organizacionais.

6. Site

Histórico da empresa, missão, visão, valores, objetivos e metas, produtos e serviços, diferencial competitivo.

7. Quadro de Aviso

Organograma da empresa, benefícios e responsabilidade social

8. Histórico da organização

Histórico da empresa, missão, visão, valores, objetivos e metas, produtos e serviços, diferencial competitivo.

9. Relatórios

Oportunidades e ameaças,stakeholders, catalisadores, ofensores e concorrência

OBSERVAÇÕES GERAIS

Fonte: SILVA, 2011, p. 17

203

QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL

Data: ____/____/____

Nome (opcional): ___________________________________________________________________

Cargo:____________________________________________________________________________

Departamento / Área: _______________________________________________________________

Orientações:

O Objetivo deste Questionário é obter informações com a finalidade de melhoria do ambiente

interno organizacional. Para cada atributo relacionado deve-se marcar com um ‘X’ na posição

correspondente caso represente um ponto forte, fraco ou a melhorar. Se possível, justifique a opção

com um breve comentário a respeito da escolha. Para esclarecimento:

Pontos fortes são atributos que afetam positivamente o resultado da organização;

Pontos fracos, por sua vez, são atributos que afetam negativamente no resultado e deverão ser eliminados; e

Pontos a melhorar são os atributos que não influenciam diretamente no resultado, mas podem representar melhorias futuras.

Responda os questionamentos com o máximo de sinceridade e atenção para que possamos

contribuir de forma eficaz para uma avaliação correta da organização.

Após o preenchimento do questionário, favor entregar a sua chefia imediata.

Se

q

Atributos Ponto

Forte

Ponto

a melhorar

Ponto

Fraco

1.G

estã

o

1.1 Tomada de decisão

1.2 Gerência de tecnologias e de sistemas de informação

1.3 Gerência ações estratégicas

1.4 Gerência setorial (Setores em geral)

1.5 Relacionamento com clientes

1.6 Relacionamento com fornecedores

TOTAL

2. R

ecurs

os H

um

an

os

2.1 Recrutamento e seleção

2.2 Desenvolvimento de RH

2.3 Gerentes e supervisores treinados para gestão de pessoas

2.4 Motivação

2.5 Remuneração

2.6 Reconhecimento

2.7 Recompensas

2.8 Satisfação

TOTAL

3.

Máqu

ina

s

3.1 Equipamentos de manuseio

3.2 Instalações elétricas

3.3 Instalações hidráulicas

204

3.4 Instalações de Segurança

3.5 Manutenção de máquinas e equipamentos

3.6 Sistema de produção

3.7 Internet (rede interna)

3.8 Internet

TOTAL

Se

q

Atributos Ponto

Forte

Ponto

a Melhorar

Ponto

Fraco

4. M

ark

etin

g

4.1 Conhecimento do mercado

4.2 Conhecimento dos concorrentes

4.3 Negociação

4.4 Lançamento de produtos

4.5 Campanhas

4.6 Garantia

4.7 Tratamento para a satisfação dos clientes

TOTAL

5. M

ate

riais

5.1 Desenvolvimento de parcerias com fornecedores

5.2 Cadeia do suprimento

5.3 Logística

5.4 Estoque quantitativo

5.5 Especificações para aquisição de materiais

5.6 Especificações para a padronização de materiais

5.7 Codificação de materiais

5.8 Qualidade assegurada na aquisição

TOTAL

6. M

eio

Am

bie

nte

6.1 Gestão de proteção ambiental

6.2 Licenciamento ambiental

6.3 Programas de economia de energia elétrica

6.4 Programas de economia de água

6.5 Programas de economia de insumos

6.6 Coleta seletiva de lixo

6.7 Reciclagem de resíduos

6.8 Procedimento diante de reclamações de vizinhos

TOTAL

7.1 Circulação interna

7.2 Estacionamentos

7.3 Iluminação adequada

7.4 Limpeza e arrumação.

7.5 Infra-estrutura

205

7.6 Segurança pessoal

7.7 Proteção patrimonial

7.8 Sinalização visual interna

7.9 Sinalização visual externa

TOTAL

8. C

om

un

icação

8.1 Comunicação com clientes

8.2 Comunicação com fornecedores

8.3 Comunicação entre funcionários

8.4 Quadro de avisos

8.5 Circulares

8.6 Comunicação verbal

8.7 Comunicações da direção com transparência e integridade

8.8 Providências às reclamações de clientes

8.9 Providências às reclamações de funcionários

Se

q Atributos

Ponto

Forte

Ponto

a Melhorar

Ponto

Fraco

TOTAL

9. P

roce

dim

en

tos

9.1 Metodologia para gestão por projetos

9.2 Metodologias para desenvolvimento de produtos

9.3 Normas de produção

9.4 Padrões produtivos

9.5 Procedimentos administrativos

9.6 Sistema de garantia da qualidade

TOTAL

10. F

inanças

10.1 Fluxo de caixa

10.2 Faturamento

10.3 Recebimento

10.4 Lucratividade

10.5 Investimentos em tecnologia

10.6 Investimento em estrutura

10.7 Investimentos em recursos humanos

10.8 Orçamentos anuais

TOTAL

206

Outros Atributos (descrever) Ponto

Forte

Ponto

a Melhorar

Ponto

Fraco

Fonte:

Fonte: SILVA, 2011, p. 18 - 20

207


COORDENAÇÃO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

AUTORIZAÇÃO PARA A REALIZAÇÃO DE PESQUISA

NOME DA EMPRESA: AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO

AMAZONAS

Prezado (a) Senhor (a):

Através deste vimos, mui respeitosamente, solicitar de V.Sa. autorização

para que os (a) discentes abaixo relacionados:

Nome: André Luiz Félix Moura Matricula: 08191980

Nome: Eliane Pereira Lavor Matricula: 08169284

Nome: Kátia Maria Farias Jennings Matricula: 08176892

Nome: Renata Aline Aparecida de Moura Benites Matricula: 08184984

desenvolvam, nesta empresa, sua pesquisa, com o intuito de subsidiar seu Relatório Final do Trabalho de Curso, salientando que o (a) discente ora encaminhado (a) está devidamente matriculado no Curso de Administração desta .

Antecipadamente agradecemos sua colaboração para o desenvolvimento profissional de nosso aluno, visto que, o objetivo desta Instituição é poder formar pessoas competentes que possam contribuir para o crescimento empresarial do Estado do Amazonas.

Manaus, de de 2011.

_______________________________________

Instituição de Ensino

(Carimbo e Assinatura)

______________________

Unidade Concedente


208


COORDENAÇÃO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

AUTORIZAÇÃO PARA USO DO NOME DA EMPRESA

NOME DA EMPRESA: AMAZONPREV – FUNDO PREVIDENCIÁRIO DO ESTADO DO

AMAZONAS

Prezado (a) Senhor (a):

Através deste vimos, mui respeitosamente, solicitar de V.Sa. autorização para que

os (a) discentes abaixo relacionados:

Nome: André Luiz Félix Moura Matricula: 08191980

Nome: Eliane Pereira Lavor Matricula: 08169284

Nome: Kátia Maria Farias Jennings Matricula: 08176892

Nome: Renata Aline Aparecida de Moura Benites Matricula: 08184984

utilizem o nome da empresa em sua pesquisa, com o intuito de subsidiar seu Trabalho de

Curso – TC, salientando que os (a) discentes ora mencionados estão devidamente

matriculado no Curso de Administração.

Antecipadamente agradecemos sua colaboração para o desenvolvimento profissional de

nossos alunos, visto que, o objetivo desta Instituição é poder formar pessoas competentes

que possam contribuir para o crescimento empresarial do Estado do Amazonas.

Manaus, ____de ____________ de 2011.

_______________________________________

Instituição de Ensino


_____________________

Unidade Concedente


Documents

Trabalho de Conclusão de Curso - Diagnostico Organizacional Projeto e Implementação - UNINORTE 2012