INTRODUO __________________________________________________________ 4 1-Qualidade no sculo XXI _________________________________________________ 7 2 Como Pensar Sobre Qualidade __________________________________________ 13 2.1 - Obstculos _______________________________________________________ 13 2.2 - Significado da qualidade ___________________________________________ 14 2.3 - Definies subsidirias _____________________________________________ 2.3.1 Produto ______________________________________________________ 2.3.2 - Caractersticas do produto ________________________________________ 2.3.3 Cliente _______________________________________________________ 2.3.4 - Satisfao com o produto e satisfao do cliente ______________________ 2.3.5 Deficincias __________________________________________________ 2.3.6 - Satisfao com o produto e insatisfao com o produto no so opostos ____ 15 15 15 16 16 16 16

2.4 - Toda empresa precisa de unidade de linguagem ________________________ 17 2.5 - Medidas da qualidade _____________________________________________ 17 2.5.1 - Ausncia de deficincias _________________________________________ 17 2.5.2 - Caractersticas do produto ________________________________________ 18 2.6 - Como gerenciar para a qualidade: a analogia financeira ________________ 18 3 - Qualidade no Setor de Servios __________________________________________ 19 3.1 Por que Qualidade ? ______________________________________________ 20 3.1.1 - Os Fatores Propulsores da Demanda da Qualidade nos Servios __________ 20 3.2 Caractersticas da Qualidade no Setor de Servios _____________________ 23 3.2.1 Conceito de Servio ____________________________________________ 23 4 Melhoramento da Qualidade____________________________________________ 24 4.1 - O que melhoramento? ____________________________________________ 4.1.1 - Melhoramento da qualidade e liderana em qualidade __________________ 4.1.2 - As taxas do melhoramento da qualidade _____________________________ 4.1.3 - Organizao para se desenvolver novas caractersticas de produtos e de processos___________________________________________________________ 4.1.4 - Organizao para reduzir deficincias de qualidade ____________________ 4.1.5 - As origens do melhoramento da qualidade ___________________________ 4.1.6 - As limitaes __________________________________________________ 4.1.7 - O consenso emergente ___________________________________________ 4.1.8 - O conselho de qualidade _________________________________________ 24 26 27 27 28 29 29 30 30

5 - Servios X Indstria ___________________________________________________ 31 5.1 - A Importncia do Setor de Servios _________________________________ 33 5.2 - Dimenses da Qualidade em Servios ________________________________ 34 5.3 - As Instalaes e Equipamentos _____________________________________ 41 5.4 - Procedimentos Padres e Sistema Organizacional _____________________ 42

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6 ISO ________________________________________________________________ 43 6.1 - O que a ISO? ___________________________________________________ 44 6.2 - Razes para a implantao da ISO 9000 ______________________________ 6.2.1 - Vantagens para a organizao: ____________________________________ 6.2.2 - Vantagens para o cliente: ________________________________________ 6.2.3 - Vantagens para a sociedade: ______________________________________ 44 45 45 46

6.3 Certificao em Sistemas da Qualidade - ISO 9000 _____________________ 46 6.4 - Os Objetivos da ISO 9000 __________________________________________ 47 6.5 - A nova ISO 9001:2000 _____________________________________________ 50 7 - TQC Controle da Qualidade Total ______________________________________ 57 7.1 Apresentao Sucinta das Abordagens de Alguns Especialistas ___________ 7.1.1 - Abordagem de Deming __________________________________________ 7.1.2 - Abordagem de Juran ____________________________________________ 7.1.3 - Abordagem de Crosby___________________________________________ 7.1.4 - Abordagem de Feigenbaun _______________________________________ 7.1.5 - Abordagem de Ishikawa _________________________________________ 7.3 - A Filosofia TQC __________________________________________________ 7.3.1 Orientao pelo Cliente _________________________________________ 7.3.2 Qualidade em Primeiro Lugar ____________________________________ 7.3.3 Ao Orientada por Prioridades ___________________________________ 7.3.4 Ao Orientada por Fatos e Dados ________________________________ 7.3.5 Controle de Processos___________________________________________ 7.3.6 Controle da Disperso __________________________________________ 7.3.7 Prximo Processo o seu Cliente__________________________________ 7.3.8 Controle a Montante ____________________________________________ 7.3.9 Ao de Bloqueio ______________________________________________ 7.3.10 Respeito com o Empregado como Ser Humano ______________________ 7.3.11 Comprometimento da Alta Direo _______________________________ 7.5 Os Subsistemas do TQC ___________________________________________ 7.5.1 - Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano ______________________ 7.5.2 Gerenciamento Pelas Diretrizes ___________________________________ 7.5.3. Gerenciamento da Rotina ________________________________________ 58 58 59 60 61 61 66 66 67 67 68 68 69 70 70 71 71 72 78 78 81 83

7.2 - Conceito de TQC _________________________________________________ 63

8 Desdobramento da Funo Qualidade ____________________________________ 90 8.1 Conceito de QFD e Resultados ______________________________________ 91 8.2 Histrico ________________________________________________________ 93 8.3 As Diferentes Abordagens__________________________________________ 95 8.3.1 Abordagem de Akao _____________________________________________ 95 8.3.2 Abordagem de Bob King _________________________________________ 96

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8.3.3 Abordagem de Macabe __________________________________________ 98 8.4 Implementao em uma Empresa do QFD ____________________________ 98 9 - CEP- Controle Estatstico do Processo ___________________________________ 101 9.1 - Definio de Controle Estatstico de Processo _________________________ 102 9.2 Anlise Estatstica dos Dados ______________________________________ 9.2.1 - Teste T2 de Hotelling [Johnson et al,1988] _________________________ 9.2.2 - Padronizao [Johnson et al,1988], [Batista, 1990] ___________________ 9.2.3 - Mtodo para Possvel Descarte de Variveis [Marda, 1979] ____________ 9.2.4 - "Ajuste" Logstico [Dobson, 1983], [Cordeiro, 1986] _________________ 9.2.5 - Descarte de Pontos Atpicos _____________________________________ 103 103 105 106 106 107

10 Programa 5S ______________________________________________________ 108 11 - Gerenciamento da Qualidade _________________________________________ 110 11.1 - Como o gerenciamento da qualidade opera __________________________ 111 11.2 - Princpios e Conceitos ___________________________________________ 111 REFERNCIAS _______________________________________________________ 115

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INTRODUONa era da globalizao a sobrevivncia das organizaes torna-se mais difcil pela necessidade de atender s demandas de uma sociedade cada vez mais consciente de seus direitos. Diante de tal fato, a busca da eficincia, qualidade no atendimento, de satisfao de novos interesses e prioridades exige novas tcnicas, conhecimentos e habilidades na mudana. Qualidade obtm-se com o envolvimento e participao, sem exceo, de todas as pessoas da organizao. Trata-se de uma nova "cultura" a ser implantada, pois compreende o entendimento, a aceitao e a prtica de novas atitudes e valores a serem incorporados definitivamente ao dia a dia da organizao. O Poder Judicirio diante dessa nova filosofia elaborou a presente cartilha, iniciativa do Grupo da Qualidade, com o objetivo de disseminar conceitos, informaes e princpios da qualidade de uma maneira prtica a todos que compem este Poder. Desta forma, busca-se a melhoria, a celeridade e a efetividade dos servios prestados sociedade, aumentando assim o grau de satisfao das pessoas envolvidas de forma a superar as expectativas de nossos clientes. Qualidade uma filosofia de gesto das organizaes que incentiva o direcionamento total dos recursos produtivos (humanos, materiais e tecnolgicos) para a satisfao das necessidades e expectativas dos clientes, atingindo-se assim seus objetivos institucionais. Dentro deste conceito o Poder Judicirio vem procurando adequar suas diretrizes, com o intuito de atender com maior presteza possvel a todos aqueles que buscam a utilizao dos servios administrativos e jurisdicionais. Mudar a filosofia de gesto das organizaes para filosofia da qualidade esbarra em resistncias. Este fenmeno uma questo de paradigma. Paradigma um conjunto de regras, regulamentos, padres ou rotinas, nem sempre reconhecveis, que nos diz como resolver problemas dentro de certos limites. Paralisia de paradigma a crena de que s h e s pode haver um

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modo de fazer as coisas e que no existe nenhum outro melhor que aquele por ns adotado. Conforme alguns especialistas tem-se as seguintes definies de qualidade: Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes. (Phillip Crosby) Qualidade a adequao ao uso. (J.M. Juran) Qualidade atender continuamente s necessidades dos clientes a um preo que eles estejam dispostos a pagar. (W.E. Deming) Qualidade o conjunto de caractersticas do produto tanto de engenharia como fabricao que determinam o grau de satisfao que proporciona ao consumidor, durante o seu uso. (A.V.Feigenbaum) Qualidade a totalidade de requisitos e caractersticas de um produto ou servio que estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades. (A S Q) Qualidade a perda sofrida pela sociedade no momento que o produto expedido. (G. Taguchi) Alguns dos enfoques da Qualidade (Garvin, 1984): Enfoque Transcendental: Qualidade sinnimo de excelncia nata. Ela absoluta e universalmente reconhecvel. Entretanto, no poderia ser precisamente definida, pois ela uma propriedade simples e no analisvel que aprendemos a conhecer somente atravs da experincia. Enfoque baseado no produto: A qualidade definida como uma varivel precisa e mensurvel, e as diferenas na qualidade refletem-se nas caractersticas possudas por um produto. Esta viso leva a dois pontos fundamentais: primeiro, a qualidade uma caracterstica inerente aos produtos e pode ser avaliada objetivamente; segundo, uma qualidade melhor s pode ser obtida a custos maiores. Enfoque baseado no usurio: A qualidade est nos olhos do observador/consumidor. A qualidade estaria associada a uma viso

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subjetiva, baseada nas preferncias pessoais. a opinio de Juran (adequao de uso). Enfoque baseado na fabricao: So definies tipo a qualidade a conformidade com as especificaes. Qualquer desvio durante a produo da especificao do projeto considerado como reduo de qualidade. enfoque defendido por P. Crosby. Enfoque baseado no valor: a definio de qualidade em termos de preos e custos. Um produto de qualidade aquele que apresenta um desempenho a um preo aceitvel e/ou conformidade a um custo aceitvel. A crtica maior que procura um produto com excelncia e a preo razovel o que nem sempre vivel. Enquadram-se neste enfoque as definies de Deming e sob forma mais radical a de Taguchi.

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1-Qualidade no sculo XXIA preocupao com a qualidade nasceu no incio do sculo XX, quando os inspetores surgiram nas empresas. Mas o servio realizado no era muito bom e os problemas acabavam aparecendo no mercado, exigindo do cliente a soluo. Prova disso que os primeiros automveis vinham com caixas de ferramentas. De l pra c, a qualidade deu grandes saltos, tendo como marcos o sistema taylorista e a revoluo japonesa. Segundo Joseph M. Juran, norte-americano que ajudou o Japo em sua revoluo, apesar de tantas batalhas pela qualidade, o sculo XX ser lembrado apenas como o Sculo da Produtividade. Qualidade se tornar o elemento-chave do mundo empresarial mesmo no sculo XXI, quando provavelmente assistiremos consolidao de duas superpotncias da qualidade, EUA e Japo. A Europa dever perder terreno por sua concentrao nas normas ISSO 9000, o que acontece em vrios pases. A gesto da qualidade tem uma longa e fascinante histria. Vamos comear analisando qual era a situao no incio do sculo XX. Naquela poca, os Estados Unidos j eram uma nao industrialmente desenvolvida. Seus mtodos fabris provinham, em grande parte, dos pases europeus que colonizaram a Amrica do Norte. A gesto da qualidade era basicamente informal, embora estruturas formais pudessem ser encontradas nas grandes fbricas. Nestas, os gerentes de produo e supervisores eram responsveis pelo atendimento das especificaes da qualidade. Artesos habilidosos controlavam seu prprio servio e garantiam a qualidade do que produziam. Supervisores e artesos eram utilizados para treinar operrios no-capacitados e verificar o resultado de seu trabalho. Mais tarde, a atividade de verificao passou a ser desempenhada por inspetores em tempo integral. Nas fbricas pequenas, o proprietrio tambm era o arteso-mestre. Ele determinava como o trabalho deveria ser executado e fazia o planejamento de qualidade, alm de treinar os operrios e verificar o resultado. medida que os

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operrios adquiriam mais habilidade e experincia, ele reduzia a freqncia de verificao do trabalho. No incio do sculo XX, era raro uma empresa apresentar em seu organograma um departamento dirigido qualidade. Havia inspetores especficos, mas eles estavam espalhados pelos diversos departamentos de produo. Apenas em algumas grandes organizaes existiam departamentos de inspeo final e testes, que se reportavam, normalmente, ao superintendente da produo ou ao gerente da fbrica. Um conceito avanado de gesto da qualidade foi aquele empregado pela Bell System, empresa que monopolizava o setor de telefonia nos EUA. Em seu sistema de diviso de tarefas, a Bell Telephone Laboratories era encarregada do projeto de produtos e sistemas, a Western Electric era responsvel pela produo e as telefnicas regionais cuidavam das vendas e do atendimento ao consumidor. Acima dessa estrutura havia um avanado sistema de informaes sobre o desempenho da empresa, alm de um slido conceito sobre a prestao de servios. Em 1924, quando Juran comeou a trabalhar na fbrica de Hawthorne da Bell System, ela no possua nada daquilo que hoje se considera essencial para operar com qualidade de nvel internacional: melhora anual da qualidade, gesto da qualidade empresarial, planejamento estratgico da qualidade, controle estatstico de processo, e assim sucessivamente. Apesar disso, os equipamentos telefnicos l fabricados permitiam s empresas telefnicas oferecer servios de qualidade de nvel internacional. Isso era possvel com muito trabalho e altos custos. A prioridade dos departamentos de produo era cumprir prazos e garantir lucratividade. Naturalmente, havia defeitos por toda parte. Era preciso, ento, um enorme esforo para localizar e remover problemas. Isso era o melhor que se podia conseguir em termos de sistema de inspeo. Em muitas empresas, os defeitos s iam aparecer no mercado mesmo, exigindo o conserto pelo cliente ou pelo servio de assistncia tcnica. Os primeiros automveis, por exemplo, eram vendidos com caixas de ferramentas.

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O sculo XX trouxe turbulncia e vrias mudanas para o mundo da qualidade. Embora os futuros historiadores devam lembrar deste como o Sculo da Produtividade, os mundos da qualidade e da produtividade esto de tal forma interligados que nossa anlise do primeiro deve sempre levar em considerao os fatos relacionados ao segundo. A fora-motriz do Sculo da Produtividade foi o movimento conhecido como administrao cientfica, idealizado pelo engenheiro e executivo norteamericano Frederick W. Taylor. O movimento mudou radicalmente os mtodos gerenciais, separando planejamento e execuo. Por trs estava a idia de que os operrios e os supervisores no estavam preparados para fazer o planejamento. Taylor passou a responsabilidade do planejamento a gerentes e engenheiros, deixando aos supervisores e operrios a execuo. O sistema criado por Taylor obteve um xito supreendente quanto ao aumento de produtividade e foi adotado por muitas empresas norte-americanas. Essa talvez tenha sido a principal razo da liderana mundial dos EUA em termos de produtividade. Inicialmente, Taylor aplicou sua teoria aos departamentos de produo das fbricas. Posteriormente, seus seguidores (os atuais engenheiros industriais) estenderam o conceito mais tarde ao setor de servios. Em pouco tempo, o sistema taylorista teve, no entanto, alguns efeitos indesejveis ao alterar o equilbrio anteriormente existente entre qualidade e produtividade. A nfase dada pela alta gerncia produtividade passou a ser imensa. Supervisores e operrios priorizaram a produtividade e relegaram a qualidade a segundo plano. Os altos executivos reagiram e mudaram a organizao das empresas. Transferiram os inspetores das reas de produo para um departamento central de inspeo, com chefia prpria. Para garantir ainda mais independncia, o inspetor-chefe reportava-se diretamente ao gerente da fbrica ou ao vicepresidente industrial. Os departamentos de inspeo acabaram desempenhando o papel de propulsores da qualidade na primeira na primeira metade do sculo XX, at se

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transformarem nos atuais departamentos da qualidade. Freqentemente so comandados pelo vice-presidente de qualidade, que se reporta ao presidente. O setor de servios percorreu um caminho diferente. O enfoque que deu gesto da qualidade foi menos sistemtico que o dado da indstria. As empresas de servios confiaram mais na superviso que em sistemas formais de inspeo e testes. Alm disso, elas foram mais cautelosas em adotar o sistema proposto por Taylor. Em resultado, demoraram mais para conseguir um aumento significativo de produtividade, mas, por outro lado, evitaram muitos dos problemas relativos qualidade vividos pelo setor de manufatura. A criao dos departamentos de qualidade gerou dois problemas: Muitos altos gerentes concluram que qualidade era responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. reas como a de produo priorizam outros aspectos. A alta administrao se distanciou da funo qualidade, delegando-a aos gerentes. Ficou cada vez menos informada sobre o assunto. Quando veio a crise, ela no tinha os conhecimentos necessrios para adotar as aes adequadas. O uso da inspeo como meio de obter qualidade apresentou algumas deficincias, como altos custos e acomodao da rea de produo, mas tambm permitiu s empresas ser competitivas em qualidade, uma vez que seus concorrentes utilizavam a mesma estratgia (pelo menos at que o Japo surgisse no horizonte). O conflito teve conseqncias profundas sobre a viso norte-americana da gesto de qualidade. Os EUA envolveram-se na guerra no fim dos anos 30, inicialmente como fornecedores dos aliados e depois, em 1941, diretamente no combate. O governo criou o Conselho de Produo de Guerra (WPB, em ingls), para envolver a populao economicamente ativa. Um dos departamentos do WPB tinha a tarefa de ajudar a indstria a alcanar o padro de qualidade exigido para os produtos militares. Sua principal funo era oferecer treinamento gratuito no uso de instrumentos estatsticos, em especial tabelas de controle e amostragem baseadas na teoria das probabilidades. Esses instrumentos haviam sido elaborados pela Bell System na dcada de 20.

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Os cursos representaram, para muitas empresas, o primeiro contato com instrumentos estatsticos. Por diversas razes, o efeito sobre o esforo de guerra foi mnimo. Houve, entretanto, efeitos residuais de outra ordem. Um deles foi o surgimento de especialistas em qualidade, cujo trabalho era empregar novos instrumentos. Eles prepararam manuais de treinamento e organizaram cursos internos. Alguns eram jovens entusiastas que foram ainda mais frente: estabeleceram sistemas de informao, investigaram condies anormais, iniciaram o planejamento da qualidade, prepararam manuais de procedimentos, conduziram auditorias da qualidade, publicaram relatrios e assim por diante. No conjunto, essas atividades ficaram conhecidas como engenharia de controle da qualidade. Grandes empresas chegaram a criar departamentos de engenharia de controle da qualidade para abrigar os novos especialistas, no subordinados aos inspetores-chefes. Foi criado um novo setor (controle da qualidade), comandado por um gerente, que tinha sob seu comando os departamentos de inspeo e engenharia de controle da qualidade. O gerente de controle da qualidade, por sua vez, reportava-se ao gerente de fbrica ou ao vicepresidente industrial. Um segundo efeito residual dos cursos de treinamento da Segunda Guerra Mundial foi a criao da Sociedade Americana de Controle de Qualidade (ASQC, em ingls). A histria comeou com um congresso de duas semanas, no qual pessoas que trabalhavam com controle de qualidade em sua empresa puderam trocar experincias. A partir de ento, eles criaram sociedades de controle da qualidade em sua regio e a unio dessas sociedades deu origem ASQC. Durante a guerra, os produtos destinados a uso militar tiveram prioridade no que dizia respeito a instalaes, material, mo-de-obra habilitada e servios de toda ordem. A produo de bens de consumo foi interrompida, includos a os automveis e eletrodomsticos. Enquanto isso, os operrios que trabalhavam na produo militar faziam muitas horas extras, o que aumentou o poder aquisitivo de vrias famlias. No fim da guerra, em 1945, os bens para a populao civil eram escassos. A prioridade mxima das empresas passou a ser, ento, o cumprimento dos

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prazos de entrega para garantir uma fatia maior do mercado, e a qualidade dos produtos foi se deteriorando de forma escandalosa (um fenmeno que sempre se repete em tempos de escassez). A falta de produtos atraiu para o mercado novos competidores, cuja inexperincia contribui ainda mais para o declnio da qualidade. Quando, finalmente, a oferta de produtos foi normalizada, os fabricantes de bens de mais baixa qualidade haviam desaparecido. Quem ficou no mercado foi forado a adotar medidas para reverter os danos sua reputao com respeito qualidade. Uma dessas medidas foi reforar a importncia dos departamentos de controle da qualidade para ajud-los a lidar com o arraigado hbito de priorizar os prazos. O nome tambm mudou: passaram a se chamar departamentos de garantia da qualidade. De longe, o acontecimento mais importante do ps-guerra foi a revoluo japonesa na qualidade, que abriu caminho para que o Japo se tornasse uma superpotncia econmica. Como a tentativa de alcanar a grandeza por meios de conquistas militares havia falhado, agora isso teria de ser feito pelo comrcio. Com a falta de recursos naturais, a idia dos japoneses foi importar matrias-primas, process-las para criar bens acabados e vende-los, o que lhes permitiria importar mais matrias-primas e assim por diante. O maior obstculo a essa espiral ascendente era a fama japonesa de produtor de bens de baixa qualidade. Para reverter tal reputao, seriam necessrias mudanas brutais nos hbitos japoneses. Os presidentes das empresas estavam preparados para realiz-las (o choque na derrota na guerra abrira sua mente). Eles se puseram ento a trabalhar para melhorar a reputao relativa qualidade. Por meio do Keidanren (Federao Japonesa das Organizaes Econmicas) e da JUSE (Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses), as empresas passaram a atuar conjuntamente da seguinte forma: Enviaram equipes ao exterior para aprender como outros pases alcanaram a qualidade; Traduziram literatura estrangeira sobre o assunto para o japons;

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Convidaram dois especialistas norte-americanos, W. Edwards Deming e Joseph M. Juran, para dar conferncias sobre o assunto. As conferncias de Deming eram sobre mtodos estatsticos, principalmente sobre a tabela de controle desenvolvida por Walter A. Shewhart. As palestras de Juran eram relacionadas gesto de qualidade, especialmente ao conceito e metodologia da melhoria anual da qualidade.

2 Como Pensar Sobre Qualidade2.1 - ObstculosPara obtermos qualidade necessrio superarmos vrios obstculos, que podem ser classificados da seguinte maneira: Obstculos bvios resultantes das diferenas de pontos de vista entre os membros da equipe gerencial. Essas diferenas so geralmente afirmadas abertamente e so de natureza slida. Gerentes experientes, atravs de anlise convencional e discusso, geralmente so capazes de estreitar essas diferenas e chegar a um consenso. Obstculos ocultos resultantes de diferenas nas premissas, conceitos e mesmo no significado de palavras essenciais. Essas diferenas so raramente afirmadas abertamente, uma vez que as partes usualmente nem sabem que essas diferenas existem. Essas mesmas diferenas podem confundir e conduzem as anlises, discusses e mesmo os acordos resultantes, ou seja, as partes saem das reunies com vises diferentes sobre qual o acordo a que se chegou. Se o assunto a ser discutido : Qualidade mais alta custa mais ou qualidade mais alta custa menos? Existe uma diferena de opinio, pelo menos aparentemente. Entretanto, a diferena deve-se ao fato de que a palavra qualidade tem mais de um significado. Alguns dos gerentes pensam que um hotel de luxo de qualidade mais alta custa mais que a qualidade mais baixa de um hotel barato. Outros gerentes pensam que o produto de um processo de

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qualidade mais alta com rendimento de 98% custar menos que o produto de um processo de qualidade mais baixa cujo rendimento seja de 80%. Todos os gerentes tiram concluses lgicas a partir de suas premissa respectivas. Entretanto, eles no tm conscincia de que o significado de uma palavra da mesma palavra qualidade pronunciada e soletrada de maneira idntica, tem mais do que um significado.

2.2 - Significado da qualidadeChegar a um acordo sobre o que se entende por qualidade no simples; mas h uma definio de grande aceitao: qualidade adequao ao uso, o qual se divide em duas direes diferentes: Caractersticas de produtos que atendem necessidades de clientes: Qualidade mais alta permite que a empresa: aumente a satisfao com o produto, torne os produtos vendveis, atenda competio, aumente a participao no mercado, fornea faturamento de vendas e consiga preos vantajoso. O principal efeito reside nas vendas e geralmente mais qualidade custa mais. Ausncia de deficincias: Qualidade mais alta permite que a empresa: reduza freqncia de erros, reduza desperdcio, reduza falhas de campo e despesas com garantia, reduza insatisfao do cliente, reduza inspeo e testes, diminua o tempo necessrio para colocar novos produtos no mercado, aumente o rendimento e capacidade e melhore o desempenho de entrega. O principal efeito reside nos custos e geralmente mais qualidade custa menos. Alguns gerentes literalmente no sabiam do que outros falavam porque a mesma palavra, qualidade, tem um duplo sentido. Ento, necessrio que os manuais de treinamento da empresa incluam definies claras da palavra qualidade e da terminologia subsidiria.

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2.3 - Definies subsidiriasAs definies da palavra qualidade incluem certas palavras-chaves que requerem, elas prprias definies.

2.3.1 ProdutoProduto a sada de qualquer processo. Produto consiste principalmente de bens, software e servios. Bens so coisas fsicas, como lpis e aparelhos de televiso. Software tem mais de um significado. Um dos principais significados o de programa para computadores. Outro principal sentido a informao de um modo geral: relatrios, planos, instrues, conselhos e ordens. Servio trabalho desempenhado para outra pessoa. Existem indstrias inteiras para prover servios nas formas de, por exemplo, energia central, transporte, comunicao e entretenimento. Servio tambm inclui trabalho desempenhado para outra pessoa dentro das empresas, ou seja, preparao da folha de pagamento, recrutamento de novos empregados e manuteno da fbrica. Esses servios so geralmente chamados servios de apoio.

2.3.2 - Caractersticas do produtoUma caracterstica de produto uma propriedade possuda por um produto com a inteno de atender a certas necessidades dos clientes e dessa maneira, prover satisfao do cliente. As caractersticas do produto podem ser de natureza tecnolgica, por exemplo, o consumo de combustvel de um veculo,as dimenses de um componente mecnico, a viscosidade de um produto qumico ou uniformidade de voltagem de um fornecimento de energia eltrica. As caractersticas do produto tambm podem assumir outras formas, como pontualidade na entrega, facilidade de manuteno e cortesia no servio.

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2.3.3 ClienteUm cliente qualquer um que recebe ou afetado pelo produto ou pelo processo. Clientes podem ser internos ou externos. Os clientes externos so afetados pelo produto mas no so membros da empresa que o produz; incluem os clientes que compram o produto, rgos regulamentais de regulamentao e o pblico (que pode ser afetado por produtos inseguros ou por danos ao ambiente). Os clientes internos so afetados pelo produto e tambm so membros da empresa que o fabrica; so chamados clientes, mas no so fregueses.

2.3.4 - Satisfao com o produto e satisfao do clienteAtinge-se a satisfao com o produto quando as caractersticas do produto respondem s necessidades do cliente. Geralmente um sinnimo de satisfao do cliente. A satisfao com o produto um estmulo vendabilidade do produto. O principal impacto reside no faturamento das vendas.

2.3.5 DeficinciasDeficincia de um produto a falta de um produto que resulta na insatisfao com o produto. As deficincias com os produtos ocorrem sob as formas de cortes de energia, falhas em cumprir os prazos de entrega, bens inoperveis, aparncia imperfeita e no conformidade especificao. O principal impacto reside nos custos implicados para refazer trabalho anterior e para responder s reclamaes do cliente.

2.3.6 - Satisfao com o produto e insatisfao com o produto no so opostosA satisfao com o produto origina-se nas caractersticas do produto e a razo pela qual os fregueses compram o produto. Insatisfao com o produto origina-se nas no conformidades e a razo pela qual os clientes reclamam. 16

Existem muitos produtos que do pouca ou nenhuma insatisfao; os produtos fazem o que o fornecedor disse que eles fariam. Mesmo assim os produtos no so vendveis porque produtos concorrentes fornecem mais satisfao com o produto.

2.4 - Toda empresa precisa de unidade de linguagemAlgumas empresas baseiam sua compreenso de qualidade de modo diferente, portanto, para que as definies sejam uniformes ao longo da organizao, necessrio ter um glossrio. O glossrio tambm desempenha um funo essencial no processo de traduo das necessidades do cliente para a linguagem do fornecedor.

2.5 - Medidas da qualidadeCada uma das duas formas de qualidade medida na sua prpria maneira.

2.5.1 - Ausncia de deficinciasA medida usual no em termos de ausncia de deficincias, mas em termos de extenso de deficincias, tais como freqncia de erros ou frao defeituosa. Essa medida pode ser generalizada pela expresso: Qualidade = Freqncia de deficincias/Oportunidades para deficincias. A freqncia de deficincia toma a forma de, por exemplo, nmero de defeitos, nmero de erros, nmero de falhas de campo, horas de retrabalho e custo de m qualidade. A oportunidade para deficincia toma a forma de, por exemplo, nmero de unidades produzidas, total de horas trabalhadas, nmero de unidades vendidas e faturamento das vendas.

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2.5.2 - Caractersticas do produtoNessa forma de qualidade no existe uma unidade de medida universal. Em vez disso o ponto de partida descobrir dos clientes como eles avaliam a qualidade, ou seja, quais caractersticas de produtos eles consideram ser as mais importantes para atenderem suas necessidades. As caractersticas de produto so geralmente medidas em termos de variveis; por exemplo, o tempo de entrega medido em dias (ou horas, minutos e assim por diante); e a temperatura de cozimento medida em graus. Por outro lado, as deficincias so geralmente medidas em termos de atributos; por exemplo, uma promessa mantida ou no, ou um dimetro est dentro das especificaes ou no.

2.6 - Como gerenciar para a qualidade: a analogia financeiraNo nvel da alta gerncia, a parte mais importante de como pensar a respeito da qualidade so os processos gerenciais a serem usados. Para compreender esses processos os altos gerentes descobriram ser til recorrer a uma analogia: estudar primeiro como conduziam o gerenciamento financeiro. Essa resposta bvia. O gerenciamento financeiro executado com o uso de trs processos gerenciais. Planejamento financeiro. Esse planejamento baseia-se na preparao do oramento financeiro anual. Por sua vez, essa preparao envolve um processo global por toda a empresa que comea definindo quais aes devem ser feitas no ano por vir. Traduz-se essas aes por equivalentes financeiros. Essa traduo permite um resumo e uma anlise para determinar as conseqncias financeiras de se executar todas aquelas aes. Aps reviso, o resultado final estabelece as metas financeiras para a empresa e suas vrias divises e departamento.

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Controle financeiro. Esse processo bem conhecido usado para ajudar os gerentes a alcanar as metas financeiras estabelecidas. O processo consiste em avaliar o desempenho financeiro real; compar-lo com as metas financeiras; agir em funo da diferena a varincia do contabilista. Existem numerosos subprocessos de controle financeiro, tais como controle de custo, controle de despesas e controle de estoques. Melhoramento financeiro. Esse processo ocorre sob vrias formas: projetos de reduo de custo; compra de novas instalaes para melhorar a produtividade; tornar mais rpido o processo de faturamento; desenvolvimento de novos produtos para aumentar as vendas; e a aquisio de outras empresas.

3 - Qualidade no Setor de ServiosA era da qualidade iniciada na dcada de 80, trazendo grandes mudanas. A indstria manufatureira, somente agora parece estar chamando a ateno do setor de servios. Em So Paulo, a Trevisan Auditores e Consultores realizou uma pesquisa, em outubro de 1993, com os participantes de um seminrio, visando conhecer o estado da arte no setor. Os resultados desta pesquisa, publicada em janeiro de 1994 na revista CQ-Controle de Qualidade, mostram que embora 91% das empresas que responderam a pesquisa possussem programas de qualidade, os esforos neste sentido eram recentes j que cerca de 60% destas iniciaram seus programas em dois anos ou menos (CQC[94]). A recente preocupao por parte dos empresrios do setor compreensvel quando tem-se contato com dados como os apresentados pelo diretor da CONVERGE, Jos Jernimo de Menezes Lima, em artigo publicado na primeira quinzena de dezembro de 1993 no Jornal da Federasul. Segundo este artigo, devido a m qualidade das empresas de comrcio e servios brasileiras, estavam sendo desperdiados de 15 a 20% do faturamento destas empresas, que no ano de 1991 representou um total de US$ 8,4 bilhes (LIM[93]).

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3.1 Por que Qualidade ?3.1.1 - Os Fatores Propulsores da Demanda da Qualidade nos ServiosA demanda crescente da qualidade dos servios 6 decorrente

principalmente de dois aspectos: O primeiro refere-se s mudanas ocorridas na indstria manufatureira, na qual as novas tecnologias tornaram-se rapidamente disponveis e copiveis, diminuendo com isto o tempo em que a empresa consegue manter uma vantagem competitiva pela inovao. Como afirma MOL[92], "A qualidade tcnica de produtos similares concorrentes est se tornando cada vez mais igual, Assim, a qualidade dos servios prestados na compra e no uso de um produto est ficando mais importante para o cliente, no momento da escolha de um fornecedor." DAV[91] complementa dizendo que o servio ao cliente uma arma potente contra a concorrncia em qualquer setor. Para o autor, aqueles que fornecem um bom servio ao cliente dominam o setor onde aturam tanto em crescimento de vendas quanto em rentabilidade, e aqueles que demoram a perceber isto esto ficando para trs. Em WHI[92], o autor afirma que uma pesquisa revelou que o crescimento anual mdio das empresas voltadas ao cliente e que esto implementando programas de qualidade total na ordem de 10%, enquanto que as empresas que no tm este tipo de preocupao no apresentaram crescimento algum. A pesquisa mostrou ainda que as empresas que possuem orientao voltada para o cliente tiveram um aumento de 12% na lucratividade, contra 1% das empresas sem preocupaes com o cliente. Um outro ponto a ser considerado a questo da fabricao cada vez mais enxuta que possibilitou uma reduo dos custos e que conseqentemente refletiu em baixos pregos passando a no representar mais uma vantagem competitiva, na medida em que no mais um elemento de diferenciao. ALB[92] declara que o principal motivo para tomar o servio a fora motriz da empresa 6 o de criar diante dos concorrentes um fator de diferenciao difcil de igualar. Para o autor, qualquer concorrente que resolver superar a sua empresa pode faze-lo de praticamente todas as formas, seja

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construindo um prdio mais imponente, adquirindo equipamentos com tecnologia de ponta, reduzindo pregos, etc. Mas, em se tratando de servios a melhoria muito mais difcil, pois deriva de habilidades humanas, capacidades logsticas e bases de conhecimentos que os competidores no conseguem reproduzir facilmente. Neste novo contexto de qualidade dos servios, o atendimento diferenciado est se tornando uma condio bsica para a sobrevivncia em nossos mercados cujas necessidades mudam to rapidamente, conscientes da qualidade e cada vez mais competitivos. Um exemplo disto a subsidiria brasileira da Xerox, quando muitos acharam que com o fim da reserva de mercado para produtos de informtica o seu reinado havia acabado, a Xerox mostrou que sua liderana no mercado continua inabalvel, conseguiu inclusive aumentar sua margem de lucro de 0,5% em 1986 para at 8% em 1993. Segundo artigo da revista EXAME, (EXA[93]), este sucesso que lhe rendeu inclusive o Prmio Nacional de Qualidade de 1993 resultado de sua preocupao continua com a qualidade de seus produtos e servios. Na disputa pelo prmio com a outra empresa que conseguiu chegar i final, pesou em seu favor a capacidade de cativar e atender seus 120.000 clientes espalhados pelo pais. 0 sistema de atendimento ao consumidor da Xerox constitudo de dois programas complementares. 0 mais importante, o Centro de Atendimento ao Cliente-CAC, criado na filial de Bauru, alm de j funcionar em todo o pas foi exportado para a empresa nos Estados Unidos. O CAC um canal pelo qual o cliente pode tirar dvidas e solicitar servios. Apesar do sucesso deste programa, como o servio ao consumidor deve ser garantido por todos na organizao, a empresa colocou em prtica o Programa Anjos da Guarda. Por este novo programa, funcionrios burocrticos das filiais, como secretrias e auxiliares administrativos, que antes no tinham contato com o pblico externo, ganharam uma carteira de clientes sob sua responsabilidade. Sua funo manter contato com estes clientes por telefone checando se tudo vai bem e colocando-se a disposio dos clientes para resolver problemas. Com esta poltica a Xerox vem no s mantendo-se no mercado, mas apresentando resultados que indicam seu crescimento nos ltimos anos. Mas os excelentes resultados, e a fatia de 80% do

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mercado no suficiente, a busca da melhoria da qualidade, de seus produtos e servios contnua. O segundo aspecto refere-se ao fato de que, com o advento da modernidade, as pessoas esto elevando seus padres de vida, aumentando a demanda por servios e exigindo servios melhores e mais convenientes. Como resultado desta nova demanda, muitas empresas de servios esto crescendo e evoluindo na direo da satisfao do cliente. Com 14.000 pontos de vendas espalhados por 67 pases, o Mc.Donald's um exemplo de empresa de servios que deu certo. O padro de qualidade Mc.Donald's conhecido internacionalmente. No Brasil os 107 restaurantes da rede existentes at o final de 1992 comprovam seu sucesso. De acordo com CQCO[94] este sucesso atribudo aos princpios bsicos adotados pela organizao denominados de QSL: Q - produtos de qualidade, S - servio rpido e corts, L - lojas limpas e ambiente agradvel. Estes princpios bsicos so trabalhados junto a fornecedores e funcionrios, que adotam uma postura de parceria. Tanto a qualificao de fornecedores quanto o treinamento de funcionrios so atitudes necessrias dentro da filosofia da empresa de garantir a satisfao total do cliente. Clientes estes que no se importam de pagar um preo mais alto por produtos de qualidade assegurada, com servio rpido mas corts em um ambiente limpo e agradvel. Outro exemplo de sucesso no setor de servios que vem chamando a ateno no mercado brasileiro a Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT). Este exemplo, importante no s pela qualidade alcanada por seus servios mas principalmente, por ser um dos nicos exemplos encontrado entre as empresas estatais brasileiras. Como descrito em artigo da revista Veja de 18 de agosto de 1993: "A ECT alm de apresentar lucros e sobreviver com receita prpria, ela ainda surpreende pela ousadia de oferecer produtos e servios inusitados e por ser um modelo seguido por 35 pases do mundo." A atividade

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tradicional de enviar cartas tomou-se quase secundria em meio a tantas outras que os correios oferecem hoje. Transportar encomendas (que pode ser at um carro), solicitar seguro desemprego, pagar contas de gua e luz, remeter dinheiro para o exterior, comprar produtos importados e cartelas de loterias so apenas algumas das outras atividades oferecidas nos balces das agncias dos correios para facilitar a vida de seus clientes. E com esta filosofia de colocar o foco das atividades no cliente a ECT alcanou um lugar de destaque no setor de servios, mas, no satisfeita com isto, promete no ficar parada e buscar continuamente novos servios sempre com a mesma qualidade (VEJ[93]). Cientes da demanda existente para a qualidade de servios, outra questo emerge. Analisando os exemplos supra citados observa-se que existem empresas de servios onde o produto tambm faz parte do negcio bem como tambm encontramos servios na indstria manufatureira, sendo assim, o que realmente define o setor de servios?

3.2 Caractersticas da Qualidade no Setor de Servios3.2.1 Conceito de ServioFER[75] apresenta inmeras definies de servios para diferentes reas de atuao. Referente economia ele define: "Servio o produto da atividade humana, que sem assumir a forma de um bem material, satisfaz uma necessidade." Para DAV[91]: "Servio ao cliente significa todos os aspectos, atitudes e informaes que ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial de um produto ou servio essencial " Exemplos encontrado entre as empresas estatais brasileiras. Como descrito em artigo da revista Veja de 18 de agosto de 1993: "A ECT alm de apresentar lucros e sobreviver com receita prpria, ela ainda surpreende pela ousadia de oferecer produtos e servios inusitados e por ser um modelo seguido por 35 23

pases do mundo." A atividade tradicional de enviar cartas tomou-se quase secundria em meio a tantas outras que os correios oferecem hoje. Transportar encomendas (que pode ser at um carro), solicitar seguro desemprego, pagar contas de gua e luz, remeter dinheiro para o exterior, comprar produtos importados e cartelas de loterias so apenas algumas das outras atividades oferecidas nos balces das agncias dos correios para facilitar a vida de seus clientes. E com esta filosofia de colocar o foco das atividades no cliente a ECT alcanou um lugar de destaque no setor de servios, mas, no satisfeita com isto, promete no ficar parada e buscar continuamente novos servios sempre com a mesma qualidade (VEJ[93]). Cientes da demanda existente para a qualidade de servios, outra questo emerge. Analisando os exemplos supra citados observa-se que existem empresas de servios onde o produto tambm faz parte do negcio bem como tambm encontramos servios na indstria manufatureira, sendo assim, o que realmente define o setor de servios?

4 Melhoramento da Qualidade4.1 - O que melhoramento?Melhoramento significa a criao organizada de mudanas benficas; a obteno de nveis inditos de desempenho. Um sinnimo inovao. O processo de melhoramento da qualidade baseia-se em certos conceitos fundamentais, agrupados num processo estruturado. Os elementos desse processo e suas inter-relaes so: 1 Estabelecer infra-estrutura: - Subconselhos; - Diretor de qualidade; - Gerentes de melhoramento de controle de qualidade; - Patronos, patrocinadores; - Facilitadores;

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- Processo estruturado de melhoramentos; - Treinamento: mtodos e ferramentas 2 Projetos coletivos: - Metas estratgicas de melhoramento; - Desdobramentos; - Projetos; - Recursos; - Estudo do progresso; - Reconhecimento; - Recompensas 3 Projetos individuais: - Indicao; - Triagem; - Seleo; - Declarao de misso; - Equipes de projeto; - Ciclo de vida de um projeto: diagnstico, objeto e clonagem. Para a maioria dos gerentes e das empresas, melhoramentos de qualidades anuais no so apenas uma nova responsabilidade: so tambm uma mudana radical no estilo de gerenciamento uma mudana de cultura. Todos os melhoramentos de qualidade acontecem atravs de projeto a projeto e de nenhuma outra maneira. Definimos, ento, um projeto como um problema programado a ser resolvido uma misso especfica a ser executada. Por exemplo: A Florida Power and Light Company, de utilidade pblica, aturava insatisfao dos clientes devido a uma condio crnica de contas incorretas cerca de sessenta mil por ano. Uma equipe de melhoramento da qualidade foi designada para melhorar a qualidade do processo de faturamento. O resultado foi reduzir o nmero de contas incorretas para cerca de cinco mil por ano, com melhoramento associado nas relaes com os clientes e uma reduo de custo de

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mais de um milho de dlares por ano (American Productivity Center, Estudo de caso nmero 39, setembro de 1984). O retorno sobre o investimento alto. Cada projeto de melhoramento requer um investimento de duas maneiras: 1 Um diagnstico para descobrir as causas da m qualidade 2 Uma soluo para eliminar as causas. Recomenda-se aos altos gerentes que obtenham, dentro de suas empresas, as estimativas necessrias para comparar o retorno potencial ao sobre o investimento no melhoramento com o retorno potencial de outras oportunidades de investimentos. Ento segue-se a seguinte metodologia: 1 - Identificar os projetos de melhoramento da qualidade completados no ltimo ou nos dois ltimos anos. 2 Estimar o que se ganhou e qual foi o investimento associado para cada um desse projetos. 3 Determinar o retorno composto sobre o investimento. A grande maioria dos projetos de melhoramento da qualidade publicados relatam solues obtidas pelo ajuste fino do processo em vez de pelo investimento em um novo processo. Normalmente, o processo que j apresenta cerca de 80% de trabalho bom pode, atravs do ajuste fino, ser elevado para 90% de aproveitamento sem investimento de capital. Essa mesma ausncia de investimento de capital uma das principais razes por que o melhoramento da qualidade tem um retorno sobre o investimento to alto.

4.1.1 - Melhoramento da qualidade e liderana em qualidadeA maioria das empresas envolve-se em melhoramento da qualidade todos os anos. Os melhoramentos ocorrem das seguintes maneiras: 1 Novo desenvolvimento de produto para repor modelos antigos. 2 Adoo de nova tecnologia (por exemplo, computadores para substituir sistemas de informaes manuais).

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3 Reviso dos processos para reduzir taxas de erros. Em oposio a essa taxa de melhoramento existe uma taxa de deteriorao resultante de, por exemplo, produtos novos e superiores dos concorrentes; e dos novos produtos e processos da empresa encontrados para conter deficincias de qualidade, que ento reduz o desempenho do produto e cria novos desperdcios crnicos. O resultado uma nova taxa lquida de melhoramento.

4.1.2 - As taxas do melhoramento da qualidadeO melhoramento da qualidade necessrio para ambos os tipos de qualidade: caractersticas do produto e ausncia de deficincias. Para manter e aumentar o faturamento nas vendas, as empresas devem continuamente desenvolver novas caractersticas de produtos e novos processos para produzir essas caractersticas. As necessidades do cliente so um alvo mvel. Para manter os custos competitivos, as empresas devem continuamente reduzir o nvel de deficincias de produto e de processos. Custos competitivos tambm so um alvo mvel. Nos Estados Unidos, melhoramentos nessas duas formas de qualidade progrediram a taxas muito diferentes. A diferena deve-se em grande parte diferena na estrutura organizacional.

4.1.3 - Organizao para se desenvolver novas caractersticas de produtos e de processosMuitas empresas americanas mantm uma estrutura organizacional especial para desenvolver novos modelos de bens e servios (alm de novos processos relacionados), ano aps ano. Essa estrutura de organizao especial geralmente inclui:

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1. Um comit de novos produtos (e novos processos) que mantenha uma vigilncia estratgica sobre os novos produtos. 2. Um procedimento estruturado para arrebanhar os novos desenvolvimentos atravs de vrios departamentos funcionais. 3. Departamentos de tempo integral de desenvolvimento de produto e processo que executem o trabalho tecnolgico essencial. Note que a existncia contnua dessa estrutura favorece o melhoramento contnuo da qualidade: o desenvolvimento do produto estabelecido como uma parte oficial do planejamento da empresa. H uma clara responsabilidade sobre quem deve executar o trabalho tecnolgico essencial. Recursos so providenciados atravs de pessoal, laboratrio e outras coisas essenciais. Note tambm que a presena dessa estrutura de organizao especial, embora necessria, no suficiente para garantir uma boa taxa de melhoramento das caractersticas de qualidade. Muitas empresas que possuem estruturas organizadas para o desenvolvimento de novos produtos no so, porm, concorrentes fortes na caracterstica do produto: o tempo de ciclo para atingir o mercado muito longo; os novos modelos incluem caractersticas de mau desempenho; novas deficincias crnicas so criadas. Essas fraquezas so geralmente rastreveis a fraquezas em seus processos de planejamento de qualidade.

4.1.4 - Organizao para reduzir deficincias de qualidadeNa maior parte das empresas americanas, a taxa de melhoramento em relao quantificao de deficincias tem sido nitidamente mais baixa do que a taxa equivalente para produtos e processos. A diferena deve-se em grande parte a ausncia de uma estrutura organizacional par se fazer tais melhoramentos; reduo das deficincias de qualidade no era uma parte oficial do planejamento estratgico da empresa, e a responsabilidade pela execuo do trabalho desse melhoramento de qualidade era vaga. A inadequabilidade resultante na taxa de

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melhoramento de qualidade provavelmente continuar at que medidas sejam tomadas para fornecer a abordagem estruturada necessria.

4.1.5 - As origens do melhoramento da qualidadeParte dos melhoramentos da qualidade que ocorrem um resultado direto da iniciativa e liderana da alta gerncia. O principal exemplo o desenvolvimento de um novo produto como maneira de gerar vendas no futuro. Os altos gerentes participam pessoalmente nas decises estratgicas relacionadas ao desenvolvimento desse novo produto. Boa parte dos melhoramentos da qualidade restantes ocorre devido iniciativa dos nveis mais baixos de da organizao. Isso resulta, em muitos casos, em melhoramentos da qualidade numa base voluntria. Qualquer uma dessas atividades voluntrias tem dificuldade em competir com as responsabilidades impostas pelos gerentes operacionais cumprir seus cronogramas, oramentos, especificaes e outros padres impostos. Essas responsabilidades impostas so reforadas pelos sistemas de recompensa prevalecentes, que baseiam-se amplamente na avaliao de desempenho em relao aos padres impostos.

4.1.6 - As limitaesAs fontes anteriores de qualidade no conseguem lidar com certas necessidades principais e gritantes. Essas necessiadades consistem de deficincias crnicas em produtos e processos devido a impropriedades no planejamento anterior. Algumas dessas deficincias no so de natureza intradepartamental; os sintomas, causas e remdios esto todos sob a alada de um gerente departamental. Entretanto, os principais desperdcios so de natureza interdepartamental. Os sintomas aparecem no departamento X, mas no se concorda sobre quais so as causas, e portanto no h acordo sobre qual soluo deva ser tomada. Tambm no existe nenhum mecanismo organizacional que 29

possa ajudar os gerentes departamentais a lidar com esses problemas interdepartamentais.

4.1.7 - O consenso emergenteEsses desperdcios principais so imensos. Nos Estados Unidos, provavelmente um tero do que feito consiste em refazer o que foi feito anteriormente, devido a deficincias de qualidade. O consenso emergente que esses desperdcios no podem continuar. Deve-se tomar providncias para elimin-los. Essas providncias no devem ocorrer de maneira voluntria; devem de alguma maneira ser impostas. Desde que o grosso dos desperdcios so de natureza interdepartamental, uma estrutura organizacional especial deve ser providenciada para auxiliar os gerentes a enfrentar os problemas que esto alm das aladas de departamentos individuais.

4.1.8 - O conselho de qualidadeO conselho tem a responsabilidade de lanar, coordenar e institucionalizar melhoramentos de qualidade anuais. Se no existe um conselho desse tipo, a alta gerncia deve criar um. Os membros do conselho so tirados do grupo de gerentes mais graduados. Em grandes empresas comum o estabelecimento de um conselho de qualidade local. Quando vrios conselhos so estabelecidos, eles geralmente esto ligados entre si, ou seja, membros de alto nvel agem como chefes dos conselhos de nveis mais baixos. Muitos conselhos de qualidade publicaram algumas declaraes de responsabilidade: 1. Formulao da poltica de melhoramento da qualidade: prioridade da qualidade , necessidade de melhoramento anuais da qualidade e participao obrigatria.

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2. Estimativa das principais dimenses: qualidade comparada com os concorrentes, custo de m qualidade e extenso do ciclo de lanamento de novo produto. 3. Estabelecimento do processo de seleo de projeto. 4. Estabelecimento do processo de seleo de equipe. 5. Fornecimento de recursos: treinamento, tempo, para trabalhar nos projetos, apoio no diagnstico e apoio do facilitador. 6. Certeza de que as solues dos projetos sejam implementadas. 7. Estabelecimento de medidas necessrias: progresso no melhoramento da qualidade, desempenho versus concorrentes e desempenho dos gerentes. 8. Fornecimento para reviso e coordenao de progresso. 9. Fornecimento de reconhecimento. 10. Reviso do sistema de recompensas.

5 - Servios X IndstriaTodas as tendncias de desenvolvimento econmico demonstram que, cada vez mais, a dicotomia entre as empresas industriais e de servios vem diminuindo significativamente. Isto acontece principalmente porque as empresas esto percebendo que para sobreviver no mercado consumidor precisam oferecer algo mais do que os clientes esperam, diferenciando-se da concorrncia e tomando-se mpares no mercado. Com isto, segundo BER[92], as empresas esto preocupadas tanto com a qualidade de seus produtos quanto com a de seus servios, tentando assim impressionar o cliente com a unio do tangvel e do intangvel. O autor acredita que esta sinergia tangvel/intangvel forma o elemento diferenciador, o valor agregado utilizado para delimitar os setores de atuao das empresas. Nesta linha, no existem empresas puramente industriais ou de servios, o que existem so empresas com produtos mais tangveis, caracterstica do que se chama de setor manufaturaria, e empresas com produtos mais intangveis, que

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constituem o conhecido setor de servios. Uma empresa que fabrique e venda parafusos considerada do setor manufatureiro relativamente puro, enquanto que um fabricante de automveis, que venda seus produtos e garanta a disponibilidade de peas de reposio e forme uma rede de oficinas autorizadas para a reparao dos produtos quando se fizer necessrio considerada uma empresa de produtos que depende de servios. No caso de empresas hbridas como as lanchonetes e lojas de varejo os produtos so comercializados por servios. H ainda os servios que dependem de produtos como as empresas de transporte areo e as de servio relativamente puro como as consultarias e acompanhamento de crianas. A figura 1 lustra os diversos tipos de empresas que surgem a partir da variao do "grau de tangibilidade" do produto oferecido pela organizao.

Figura 1 - O espectro produto - servio, (BER[92]) A maioria das empresas esto situadas dentro dos limites das linhas pontilhadas, a tendncia que mesmo as localizadas nas extremidades acompanhem as mudanas e tomem-se mais mistas.

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Neste trabalho quando se fala da indstria de servios refere-se s empresas: - onde os servios correspondam a pelo menos 50% da atividades (empresas hbridas); - em que os servios dependem de produtos; - de servio relativamente puro. Esta definio da indstria de servios no coincide com a delimitao do setor feita pelo IBGE. Segundo o IBGE, o setor de servios consiste das atividades de alojamento e alimentao, reparao, instalao e manuteno, servios de higiene e esttica pessoal, radiodifuso, televiso e diverses, corretagem e administrao de imveis e servios auxiliares diversos. Neste contexto, no so englobadas as atividades de servios industriais de utilidade pblica, as atividades de mdicos, dentistas, professores, e profissionais de comrcio, todas tipicamente de servios mas que por questes diversas foram incorporadas em outros setores (IBGE[85]).

5.1 - A Importncia do Setor de ServiosEm muitos pases evoludos, a indstria de servios supera a indstria manufatureira, empregando at dois teros da populao. Parece ser uma tendncia que quanto mais evoludo o pas mais importante seu setor tercirio. NOR[93] declara que "das 100 maiores empresas do mundo fundadas nos anos 60 e 70, 56 eram de servios, 8 eram de servios com algum produto a tera parte restante era dominada por empresas de alta Em NOB[94] feita uma comparao da fora de trabalho alocada no setor de servios nos EUA nos perodos anterior e posterior a segunda grande guerra, verificando-se que houve um aumento de 50% para 80%. No Brasil o crescimento do setor de servios lento mas constante, no ano de 1993 o PIB (Produto Interno Bruto) cresceu 4,96% em relao ao ano anterior. Este crescimento foi liderado pela produo industrial, que cresceu 9,03%, seguido pelo setor de servios que cresceu 3,53% (SAN[941). Somente em Santa

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Catarina o setor de servios representou 39,42% em 1993, ficando atrs do setor secundrio com 42,77% (COD[93]). No entanto, deve-se levar em conta que o setor secundrio para fins estatsticos corresponde no s as indstrias de transformao e de construo, mas tambm os servios industriais de utilidade pblica, como gua, telefone, luz, etc.. Dada a importncia e a tendncia de crescimento do setor, qual a causa da morosidade em tomar medidas para a melhoria da qualidade? HAR[88] resume o pensamento dos empresrios do setor, "Muitos executivos acreditam que, por definio, servios simplesmente no podem ser garantidos. Servios so geralmente entregues por seres humanos, que so convencidamente menos previsveis que as mquinas, e eles so consumidos geralmente ao mesmo tempo em que so produzidos. Uma coisa voc garantir uma cmara que pode ser inspecionada antes que o consumidor coloque os olhos nela e pode ser reparada se necessrio. Mas como garantir a qualidade de um corte de cabelo que no pode ser reparado?" Para responder esta pergunta deve-se, primeiramente, definir o que qualidade.

5.2 - Dimenses da Qualidade em ServiosDEN[90], declara que a qualidade deve ser definida em termos de atendimento s expectativas dos clientes como sendo seus padres de desempenho. Pois somente a qualidade baseada na satisfao dos clientes produz recompensas reais para a companhia em termos de lealdade dos clientes e na imagem positiva da empresa no mercado. ALB[92], tambm coloca que a qualidade s tem sentido no contexto da experincia do cliente, que afetado tanto por fatores tangveis como por fatores intangveis. HOR[93], diz que qualidade o nvel de excelncia que a empresa escolheu alcanar para satisfazer sua clientela alvo. Neste sentido, um hotel trs estrelas pode oferecer um nvel de qualidade mais elevado que um hotel cinco estrelas, pois cada qual possui uma clientela alvo diferenciada que necessita de caractersticas distintas de

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qualidade. Para CAM[92], qualidade a entrega do produto ou servio dentro das especificaes preestabelecidas pelo cliente, cobrando por isto um preo justo, cumprindo os prazos, e respeitando o moral e segurana das quatro pessoas essenciais para a sobrevivncia de uma organizao: os clientes, funcionrios, acionistas e a sociedade de maneira geral. J MOL[92], considera a qualidade como sendo situacional, ou seja, dependente de vrios fatores. E ele exemplifica sua posio: "um produto ou servio com a mesma qualidade , no mesmo pas ou na mesma cultura, pode ser julgado de forma diversa por pessoas com experincia, educao, idade e formao diferentes. O mesmo produto ou servio pode ser percebido de maneiras diversas pela mesma pessoa em pocas diferentes, dependendo da situao e do humor e das atividades da pessoa. As pessoas tm diferentes padres de qualidade." Tangveis : a aparncia fsica das instalaes, equipamentos, pessoas e materiais de comunicao. Sensibilidade : a disposio para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um servio. Segurana : o conhecimento e a cortesia de empregados e sua habilidade em transmitir confiana e confiabilidade. Empatia : a ateno e o carinho individualizados proporcionados aos clientes. ERN[93] tambm procurou determinar as dimenses da qualidade segundo a viso do cliente. Estas dimenses seriam em nmero de dez : "tangvel real, confivel, prontido, competncia, cortesia, segurana, credibilidade, acessvel, comunicao e compreenso do consumidor". Como se observa, estas dimenses, apesar de em maior nmero, so similares s apresentadas pela pesquisa de Berry e Parasuraman. As dimenses de competncia e credibilidade esto representadas por segurana e contabilidade, as dimenses de prontido, cortesia e acessvel esto contidas em sensibilidade e por ltimo comunicao e compreenso do consumidor so diretamente ligadas dimenso de empatia. MOL[92] analisa estas dimenses dividindo-as em duas espcies de qualidades de servio, ambas necessrias satisfao do cliente: a qualidade tcnica, ou

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"objetiva", e a qualidade humana, ou "subjetiva". A qualidade objetiva representa as dimenses tangveis do servio e a qualidade subjetiva representa as dimenses intangveis, exprimindo o contedo emocional do servio. No importa quantas dimenses a empresa levar em conta para elaborar seus padres de qualidade desde que sejam levados em considerao os aspectos subjetivos e objetivos. um erro muito comum na indstria de servios ignorar as dimenses subjetivas na melhoria sistemtica da qualidade, isto devido as dificuldades em especificar padres de qualidade para itens relacionados ao comportamento humano. KOT[93] avalia que a qualidade percebida pelo cliente depende muito de sua interao com o prestador do servio: "0 consumidor julga a qualidade dos servios no apenas pela qualidade tcnica (digamos o sucesso de uma cirurgia), mas tambm pela qualidade funcional (a preocupao mostrada pelo mdico e a confiana que inspira). Assim, os profissionais no podem pressupor que iro satisfazer os clientes apenas proporcionando bons servios tcnicos." Por outro lado, algumas empresas tm dedicado esforos apenas em promover atitudes simpticas, o que pode agradar o cliente em uma primeira instncia mas no garante a qualidade dos servios prestados. DAV[91] afirma que apenas escolas de sorrisos para os funcionrios que executam os servios no representam melhoria de qualidade enquanto os servios continuarem ruins. DAV[91] declara que os lideres das companhias que so bem sucedidas no servio ao cliente seguem trs princpios bsicos: - Adotar uma cultura voltada ao servio. Os lderes moldam a cultura da empresa transmitindo as crenas, valores e a misso. E principalmente agindo segundo o que eles pregam, tratando os funcionrios exatamente como querem que eles tratem os clientes. A criao de um clima positivo para o servio decorrente do interesse demonstrado pelos lderes em relao aos seus funcionrios, aumentando sua dignidade e resolvendo seus problemas de maneira rpida e eficaz. -Tomar o servio ao cliente um interesse de todos. Envolver todos na responsabilidade de satisfazer e at superar as expectativas dos clientes. Para este fim os lderes devem estimular os funcionrios a sentir e a agir como se

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fossem os donos da companhia, incentivando-os a assumirem riscos para agradarem os clientes, dentro de limites pr estabelecidos. A tarefa mais difcil do lder a de delegar aos seus subordinados responsabilidade e autoridade pelos servios que executam. - Declarar guerra burocracia. Reeducar os gerentes, supervisares e chefias em geral, no sentido de que possam prover auxlio e apoio aos funcionrios de linha de frente, aqueles que entram em contato direto com o cliente na prestao do servio. Para que um sistema de qualidade seja eficiente os funcionrios de linha de frente devem ter o poder de resolver os problemas que aparecerem sem a necessidade de haver aquele jogo de empurra-empurra, onde o cliente precisa contatar funcionrios de diversos nveis at chegar aos executivos que, finalmente, do o aval necessrio resoluo do problema ocorrido. Analisando, agora, os elementos importantes no que se refere ao papel da pessoa do empregado na busca pela qualidade em servios, deve-se, inicialmente, destacar a constatao de DAV[91] de que no investir em funcionrios um absurdo, j que o servio intangvel e o julgamento feito, principalmente, pela qualidade das interaes entre cliente e prestador do servio. Por isto, um programa de gerenciamento de recursos humanos bem estruturado imprescindvel para a obteno de uma equipe de funcionrios enganados na conquista da preferncia dos clientes. A primeira preocupao de um programa de recursos humanos deve ser com o prprio nvel de satisfao do empregados com a empresa. Para a motivao da equipe, a identificao de suas necessidades dentro da organizao e a satisfao gradativa destas necessidades, bem como a perspectiva de desenvolvimento pessoal e profissional, fundamental para a criao de um clima positivo na empresa. A partir da que se pode aplicar os programas de endomarketing que, segundo KOT[931, se fazem atravs do contnuo treinamento e motivao dos funcionrios que interagem com o cliente e de todo o pessoal de apoio, buscando criar um esprito de equipe, cujo maior objetivo proporcionar a satisfao do cliente.

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O absentesmo e a rotatividade de pessoal decorrentes de uma motivao baixa contribuem em muito para o declnio da qualidade das organizaes, e devem ser evitados com veemncia. DAV[91] coloca que "os lderes alegam que a alta rotatividade inevitvel, mas os indcios sugerem que a culpa da gerncia. O recrutamento cuidadoso, o treinamento intensivo e constante e urna abundncia de programas no dispendiosos que motivem e incentivem, quase sempre diminuem drasticamente a rotatividade." A satisfao dos clientes diretamente proporcional a satisfao dos funcionrios e vice versa. O autor alerta ainda para o fato de que funcionrios que no encontram na empresa uma estrutura que lhe permita executar o servio com qualidade acaba desagradando os clientes por no conseguir satisfazer suas expectativas, com isto acabam por desistir de continuar tentando, deixando os clientes ainda mais desapontados. Com esta situao estabelecida instaura-se um crculo vicioso, como mostra a figura 2: os clientes insatisfeitos geram funcionrios insatisfeitos que por sua vez produzem servios ruins que resultam em novas insatisfaes.

Figura 2 - Crculo Vicioso da Qualidade dos Servios. Alm da preocupao com o moral dos empregados, importante tambm no descuidar da sua capacitao. A garantia da excelncia nos servios passa por um sistema completo e bem estruturado de treinamento. O treinamento deve atingir a todos os nveis da organizao e deve ter um duplo propsito: o treinamento tcnico, que abrange os detalhes da execuo correta de uma funo, e o treinamento social, que focaliza os valores, atitudes, tcnicas interpessoais,

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solues de problemas, comunicao e empatia necessrias prestao de um bom servio. Ambas as partes do treinamento so importantes, no entanto comum que as empresas se preocupem somente com as habilidades tcnicas de seus funcionrios deixando de lado exatamente as lies mais importantes para a realizao do bom servio. Em RUS[87], um funcionrio da linha de frente de uma locadora de automveis declarou: "0 treinamento com os computadores foi realmente bom. Eu sei como fazer todas as atividades tcnicas, mas ningum me preparou para tratar com todos estes tipos diferentes de pessoas." As habilidades para o relacionamento com os clientes so realmente cruciais na rea de servios, por outro lado, estas habilidades so difceis de serem ensinadas, pois dependem muito das caractersticas da personalidade dos funcionrios e dos clientes. Cabe ento aos responsveis pelo treinamento descobrirem situaes cujas respostas podem ser mais ou menos padronizadas e principalmente despertarem nos funcionrios a sensibilidade e o interesse em analisar o cliente para ento agir de forma a satisfaz-lo. Para adquirir habilidades tcnicas talvez o treinamento feito de maneira formal seja o mais adequado, mas quando se trata de habilidade social, a maneira formal tende a dar certo apenas quando a funo de servio ao cliente altamente padronizada. Na maioria das vezes o treinamento social passado atravs de exemplos de atitudes que devem ser tomadas em determinadas situaes. Com isto, as situaes de prestao de servios passam a ser agrupadas por similaridades e as atitudes de resposta comeam a seguir determinados padres. Outro aspecto importante para que os funcionrios sintam-se realmente responsveis pela satisfao do cliente, consiste na necessidade da estrutura organizacional delegar aos empregados completa responsabilidade e autoridade para satisfao do cliente. claro que cabe aos lideres prover algumas diretrizes e estabelecer certos limites neste sentido, deixando uma certa liberdade para que os funcionrios tomem suas prprias decises. FIR[89], dono de uma cadeia de restaurantes, escreve na revista Harvard Business Review suas instrues aos seus empregados com relao s atitudes que estes devem tomar quando algo sai diferente do que o cliente espera:

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"Ns institumos a idia de que o empregado poderia e deveria fazer qualquer coisa para manter o cliente feliz. Para isto, ns providenciamos uma srie de diretrizes para auxiliar que tipo de atitude o funcionrio deveria ter mediante uma dada situao. Por exemplo, quando o cliente tem que esperar entre 10 e 20 minutos por uma mesa que havia sido previamente reservada sugere-se que sejam servidos drinks gratuitamente. Se a espera dura mais que 20 minutos, a refeio de entrada pode ser grtis. Se o po chega mesa mais que 5 minutos depois que o cliente tenha sentado ns sugerimos que uma sopa de moluscos (especialidade da casa) seja servida como cortesia, e assim por diante. Usando o que ns conhecemos ser intervalos que o cliente aceita esperar, oferecemos servios e produtos extras para nos desculparmos perante o mesmo. " Neste caso foram dadas algumas sugestes de atitudes reativas, no entanto, o uso destas sugestes e a anlise se a atitude tomada suficiente para que determinado cliente continue satisfeito depende da sensibilidade do prestador de servios que est em contato direto com o cliente. Desta forma, a tomada de decises de responsabilidade de cada um dos funcionrios. Esta participao nas decises implica em um comprometimento maior com a misso, os valores e as diretrizes da empresa, o que fundamental para a melhoria da qualidade dos servios. E como ltimo fator que atua na satisfao dos empregados e, conseqentemente, dos clientes, est a valorizao do trabalho executado. Quando os empregados so treinados importante mostrar-lhes a conexo entre aes e resultados. Assim esperado que a remunerao recebida seja justa. O reconhecimento pode vir tambm na forma de recompensas e outros incentivos como elogios, medalhas, reconhecimento pblico e principalmente com novas oportunidades de crescimento pessoal e novos desafios profissionais. Estimular a participao dos funcionrios atravs de sugestes sobre como podem ser melhorados seu trabalho, a estrutura organizacional e qualquer aspecto que represente melhoria para os clientes e funcionrios no s uma medida motivadora proporcionando auto-estima e auto-realizao, como contribui sensivelmente para a deteco e soluo de problemas.

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5.3 - As Instalaes e EquipamentosUma das dimenses da qualidade dos servios j discutidas anteriormente a tangibilidade, que engloba, entre outras coisas, as instalaes e equipamentos da organizao. A importncia dada a esta dimenso da qualidade depende do cliente e do tipo do servio procurado. Em um hospital ou em um restaurante, por exemplo, as instalaes limpas e organizadas so mais importantes do que em uma oficina mecnica. De qualquer forma, as instalaes so uma espcie de carto de visitas da organizao, pois a primeira coisa que o cliente observa. Geralmente os clientes vem o ambiente fsico como um retrato do servio que ser prestado, por isto a organizao precisa tomar cuidado com o tipo de imagem que ela est passando a seus clientes pelas suas instalaes. No que concerte aos equipamentos, percebe-se que no setor de servios a interao do cliente com o funcionrio de linha de frente mais importante do que equipamentos de alta tecnologia. No entanto, como coloca DEN[90], a utilizao inteligente da tecnologia melhora a consistncia, responsabilidade e contabilidade do servio prestado. No pode-se ignorar a evoluo da informtica, que proporciona hardwares e softwares cada vez mais teis para o processo de tomada de deciso, para o armazenamento de dados e a agilizaro dos servios. Muitas empresas j esto oferecendo servios complemente automatizados, como no caso de bancos com seus equipamentos de consulta e saque rpido. Neste caso, o prprio cliente toma parte na execuo do servio. No entanto, estes equipamentos no substituram os funcionrios de atendimento nos caixas de bancos, pois nem todos os clientes aceitam este tipo de servio preferindo o atendimento personalizado. A tecnologia deve estar sempre aliada a uma grande dose de sensibilidade, ou seja, ao trabalho de um funcionrio que possa avaliar e satisfazer todas as necessidades dos clientes. Os computadores podem ser grandes aliados dos funcionrios, aumentando sua capacidade de conhecimento, atravs de um banco

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de dados, melhorando a qualidade e disponibilizando informaes, com um aumento de produtividade e possvel reduo de custos. Em empresas grandes como instituies financeiras, a anlise dos investimentos e saques dirios seria praticamente impossvel sem a utilizao de equipamentos de informtica. A contabilidade de entregas por transportadoras tambm ficaria comprometida sem um banco de dados adequado. Pode-se imaginar a regularidade dos servios ferrovirios europeus sem os controladores de trfego? Assim, pode-se concluir que, apesar de suas peculiaridades, o setor de servios encontra lugar para a utilizao da tecnologia em favor de seus clientes.

5.4 - Procedimentos Padres e Sistema OrganizacionalSegundo FEI[61], um sistema de qualidade uma rede de procedimentos e controles necessrios produo de bens ou servios que vo de encontro aos padres de qualidade especificados e so capazes de serem entregues dentro destes padres. No setor de servios a presena de uma infra-estrutura adequada que possibilite a prestao de servios com uma menor ocorrncia de erros fundamental. SEW [93], afirma que: "ser simptico com as pessoas apenas 20% da prestao de bons servios aos clientes. A parte mais importante projetar sistemas que lhe permitam fazer o trabalho de maneira correta da primeira vez. Todos os sorrisos do mundo no iro ajud-lo se o seu produto ou servio no for aquilo que o cliente deseja." A base de sistemas de qualidade o conhecimento de cada processo. Uma anlise detalhada pode ser til para identificar todas as causas que atuam sobre os processos. Conhecidas as causas (insumos, mo de obra, informaes, etc.), os procedimentos de execuo devem ser bem esclarecidos e devem ser objeto de treinamento de funcionrios. Os resultados dos processos so ento comparados com padres estabelecidos conforme as necessidades dos clientes e

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as possibilidades de cada processo. Os padres, bem como os procedimentos so constantemente revisados e melhorados. Os sistemas no podem ser estticos, devem, ao contrrio, ser flexveis para que possam responder rapidamente s mudanas do mercado e das expectativas dos clientes. Uma gesto que priorize a qualidade e a ausncia de falhas tm em seu sistema de qualidade sua espinha dorsal. Isto requer a participao de todos para colocar em prtica os procedimentos e padres adequados e a manuteno de um sistema de informaes sobre: processos, resultados e clientes, possibilitando a monitorao da qualidade do servio entregue. A eficincia e eficcia do sistema depende ainda da estrutura disposio para rastreamento e recuperao das falhas ocorrentes. Muitas empresas com timos servios pecam pela burocracia imposta ao cliente quando este, aps ter recebido um servio inferior, precisa quase que de uma prova legal para reclamar junto empresa. Este fato leva inmeras empresas a perderem valiosas informaes, contidas nas reclamaes, quanto qualidade de seus servios e s expectativas dos clientes. A importncia de um sistema que gerencie todos os recursos da organizao segundo uma poltica bem definida de qualidade, cujo foco o cliente, tambm fundamental, por isto o prximo captulo reservado discusso deste assunto.

6 ISOA ISO (International Organization for Standardization) uma federao mundial, integrada por Organismos Nacionais de Normalizao, contando com um representante por pas. uma organizao no governamental, estabelecida em 1947, da qual a ABNT membro fundador, contando atualmente com 132 membros, sendo 90 participantes, 33 correspondentes e 9 subscritos.

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6.1 - O que a ISO?A ISO uma sigla da International Organization for Standization (Organizao Internacional de Normatizao), com sede em Genebra, na Sua, presente em mais de 120 pases, que se renem periodicamente para estabelecer normas que facilitem o comrcio mundial de bens e servios. O Brasil sciofundador da ISO e, como tal, participa ativamente dos vrios comits tcnicos para elaborao do regulamento. A ISO formada por um conjunto de normas que variam de acordo com a empresa e tambm com o seu produto ou servio. A certificao que cabe UBC a ISO 9001, pois na instituio so desenvolvidos projetos de pesquisas, executadas atividades de ensino e prestados servios comunitrios. Esta organizao, com sede em Genebra (Sua), tem por objetivo estabelecer recomendaes tcnicas internacionais, facilitar a coordenao internacional e a unificao das normas industriais. Atualmente, em torno de 115 pases fazem parte da ISO. Comit Tcnico 176 1987 primeira verso da srie ISO 9000 1994 primeira reviso pequenas alteraes 2000 segunda reviso reviso geral norma nica A ABNT foi criada em 1940 e vem atuando na rea de certificao desde 1950. Em 1991 a ABNT constituiu um comit permanente para a Qualidade, o CB25, que representa o Brasil no comit TC-176 da ISO e desde 1995 um dos OCC ( INMETRO).

6.2 - Razes para a implantao da ISO 9000- Reduo de trabalho; - Reduo de reclamaes; - Presso j existente por parte dos clientes;

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- Reduo/diminuio de auditorias por parte dos clientes; - Melhoria no cumprimento dos prazos; - Acompanhamento da concorrncia; - Motivao exercida pelas matrizes no exterior; - Facilidade e transparncia administrativa; - Domnio tecnolgico..

6.2.1 - Vantagens para a organizao:- Reduo do nvel de produtos e/ou servios defeituosos (no-conformes), reduzindo reprocessamentos, reparos e os retrabalhos. - Reduo de custos com garantia ou reposio do produto e/ou servios noconforme. - Apoio no caso de disputas jurdicas de responsabilidade civil pelo produto e/ou servios. - Melhoria da imagem e credibilidade. - Aumento da participao no mercado local. - Permitir o acesso ao mercado internacional. - Facilitar o relacionamento tcnico e comercial com o cliente. - Maior competitividade, com reduo dos custos operacionais. - Maior integrao entre os diversos setores da empresa. - Melhoria do desempenho funcional promovendo o treinamento, capacitao e conscientizao, bem como a qualificao e a certificao da fora de trabalho (empregados, estagirios, consultores internos, terceirizados, etc.). - Ter uma base ideal para a implantao e desenvolvimento da gesto para a qualidade total e excelncia empresarial.

6.2.2 - Vantagens para o cliente:- Facilitar o relacionamento tcnico e comercial com o seu fornecedor, a empresa certificada. 45

- Maior confiabilidade e disponibilidade do produto e/ou servios adquiridos, quando em uso. - Aumento da segurana no uso do produto e/ou servios. - Reduo dos custos decorrentes de paralisao, operao e aquisio do produto e/ou servios.

6.2.3 - Vantagens para a sociedade:- Maior proteo para o consumidor. - Menor consumo de matria prima e insumos. - Menor desperdcio e em alguns casos tambm da poluio. - Incremento no desenvolvimento tecnolgico da indstria local.

6.3 Certificao em Sistemas da Qualidade - ISO 9000Certificao uma declarao de um organismo credenciado (normalmente conhecido como Organismo de Certificao) que a empresa atende aos requisitos das normas ISO 9000. A certificao a demonstrao do comprometimento da Alta Administrao com a qualidade; comprova que a empresa capaz de prover produtos/servios que atendam s necessidades dos seus clientes, alm de manter os mercados abertos. Organismo de Certificao credenciado uma empresa que possui um reconhecimento para conceder um certificado atestando que um Sistema da Qualidade cumpre com os requisitos da norma ISO 9000 aplicvel. A instituio que fornece o credenciamento denominada Organismo de Credenciamento. Depende fundamentalmente do pas onde o O.C.C. est localizado. Porm, pode-se dizer que em geral estes reconhecimentos so fornecidos por entidades ligadas de alguma forma com o Governo fazendo com que exista algum tipo de reconhecimento oficial na Certificao. 46

Existem algumas diferenas na metodologia e na validade da certificao. A certificao internacional significa que a empresa obteve um certificado atravs de um organismo internacional e no significa, atualmente, que esta certificao vlida mundialmente. Tanto a certificao brasileira como a internacional tem uma validade restrita ao pas onde opera o Organismo de Certificao credenciado. O que diferencia o grau de reconhecimento da certificao em mbito mundial. Uma certificao concedida por um organismo de renome provavelmente ter uma credibilidade maior. A ISO 9001:2000 foi desenvolvida a partir de oito princpios, a partir dos quais deve ser estruturado um Sistema de Gesto da Qualidade: Foco no Cliente, Liderana, Envolvimento das Pessoas, Abordagem de Processo, Abordagem Sistmica para Gesto, Melhoria Contnua, Abordagem em Fatos para Tomada de Deciso e Relacionamento de Parceria com seus Fornecedores.

6.4 - Os Objetivos da ISO 9000A Norma NBR ISO 9001:2000 - Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos, normalmente conhecida como ISO 9000, usada pelas organizaes, tanto interna como externamente, incluindo OCC - organismo de certificao, para avaliar a capacidade de atender os requisitos do cliente, os requisitos regulamentares ou legais e os da prpria organizao. A Norma ISO 9000 tem como objetivo especificar requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade, quando uma organizao: A necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coerente produtos ou servios que atendam os requisitos do cliente e aos requisitos legais ou regulamentares aplicados;

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B - pretende aumentar a satisfao do cliente por meio da efetiva aplicao do Sistema, incluindo os processos para melhoria contnua e a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e requisitos legais ou regulamentares aplicveis, bem como; C assegurar a melhoria continua da eficcia de seu sistema de gesto

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A ISO 9000 atualmente na sua terceira verso, conhecida como verso 2000, foi elaborado para ser uma norma de gesto da qualidade, em substituio as normas anteriores, que eram limitadas a garantia da qualidade. Na sua reviso,

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Figura 3 - Representao da ISO

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realizada a partir de 1997 e concluda em dezembro de 2000, foram adotados alguns princpios: 1 - Liderana: Lderes estabelecem a unidade de propsito e o rumo da organizao. Convm que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao. 2 - Organizao com foco no Cliente: Organizaes dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel que atendam s necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas. 3 - Envolvimento das pessoas: Pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio da organizao. 4 - Abordagem orientada aos processos: Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo. 5 - Abordagem sistmica da gesto: Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema, contribui para a eficcia e eficincia da organizao no sentido de alcanar os seus objetivos. 6 - Melhoria contnua: Convm que a melhoria contnua do desempenho global da organizao seja seu objetivo permanente 7 - Abordagem factual para tomada de deciso: Tomada de deciso baseada em fatos e dados. Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes. 8 Relacionamento com fornecedores mutuamente benfico: Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes, e uma relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambas em agregar valor. A organizaes brasileiras (cerca de 8000) que adotaram a ISO 9000, o fizeram segundo as razes definidas, e apontamos algumas das principais: - Reduo de reclamaes; - Presso j existente por parte dos clientes; - Reduo/diminuio de auditorias por parte dos clientes;

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- Melhoria no cumprimento dos prazos; - Acompanhamento da concorrncia; - Motivao exercida pelas matrizes no exterior; - Facilidade e transparncia administrativa; - Domnio tecnolgico; - Reduo de trabalho.

6.5 - A nova ISO 9001:2000No dia 15 de dezembro de 2000, foi finalmente publicada a nova srie de normas ISO 9000, aps mais de quatro anos de discusses. Usurios de todas as partes do mundo, ouvidos atravs de uma pesquisa conduzida pela prpria ISO, foram muito crticos em relao ISO 9001 edio de 1994, classificando-a como "pesadona", "confusa" e com "forte vis de manufatura". Esses aspectos foram detalhadamente analisados, em conjunto com as sugestes dos usurios que queriam uma norma voltada para os processos da organizao, para seus clientes e para a melhoria contnua do desempenho do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ). Com tudo isso em mente, o Subcomit (SC2) do TC 176 da ISO desenvolveu um modelo de processo para retratar os requisitos genricos de um SGQ, como mostrado na figura 4.

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Figura 4 Modelo de um SGQ baseado em processo

Nota: O PDCA ("Plan", "Do", "Check", "Act") pode ser aplicado a todos os processos. Resumidamente, o PDCA pode ser descrito da seguinte maneira frente nova ISO9001: Planejamento: ("Plan") Execuo: ("Do") Verificao: ("Check) Ao: ("Act") estabelecimento dos objetivos e dos processos necessrios para a obteno de resultados, de acordo com os requisitos do cliente e com a poltica da qualidade da organizao. implementao dos processos. monitoramento e medio de processos e produtos em relao poltica, objetivos e requisitos para o produto, bem como comunicao dos resultados. tomada de aes a fim de melhorar continuamente o desempenho dos processos.

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O resultado final dessas consideraes foi a criao de um novo formato para a ISO 9001, direcionado a um enfoque de processo unificado, o qual classifica as atividades de uma organizao em cinco sees bsicas: Seo 4 Sistema de Gesto da Qualidade: estabelece requisitos globais para um SGQ, incluindo requisitos para documentao e registros. Seo 5 Responsabilidade da Administrao: estabelece responsabilidades da alta direo em relao ao SGQ, incluindo seu c