Embed Size (px)
DESCRIPTION
Trabalho universitário desenvolvido com o intuito de descrever o modelo de avaliação EFQM, referindo os seus conceitos, as suas vantagens e ainda as organizações nas quais está implementado.
Citation preview
European Foundation for Quality Management
Disciplina
Nome Da Disciplina
Curso: XPTO
Orientação: Prof. XPTO
Ano Lectivo: 1900/1901
Autores
Nº – Nome
Nº - Nome
Nº - Nome
Nº - Nome
Local,
Janeiro de 1900
Inserir
Logótipo 1
Inserir
Logótipo 2
1
Inserir
Logótipo 1
Índice
I. Introdução ............................................................................................................................. 2
II. História .................................................................................................................................. 2
III. Explicação do modelo ........................................................................................................... 2
IV. Critérios ................................................................................................................................. 4
A) Liderança ........................................................................................................................... 4
B) Política e estratégias......................................................................................................... 5
C) Pessoas .............................................................................................................................. 6
D) Alianças e recurso ............................................................................................................. 8
E) Processo ............................................................................................................................ 9
F) Resultados dos Clientes .................................................................................................. 11
G) Resultados nas pessoas .................................................................................................. 13
H) Resultados na sociedade ................................................................................................ 15
I) Resultados chave do rendimento. ................................................................................. 16
V. Conceitos fundamentais ..................................................................................................... 18
VI. Vantagens / Desvantagens do modelo .............................................................................. 19
VII. Empresas/Organizações onde está implementado ........................................................... 21
VIII. Conclusão ............................................................................................................................ 22
X. Bibliografia .......................................................................................................................... 24
Índice de figuras
Ilustração 1 - Esquema EFQM ....................................................................................................... 3
Ilustração 2 - Radar EFQM ............................................................................................................. 3
2
Inserir
Logótipo 1
I. Introdução
Este estudo de caso foi realizado no âmbito da disciplina XPTO, do curso YTZ do
XPTO.
Apresenta-se o estudo do modelo de Gestão de Qualidade EFQM - European
Foundation for Quality Management.
Neste estudo, relacionam-se os vários conceitos da Gestão, com a certificação pela
qualidade.
II. História
O modelo excelência EFQM surge após a criação em 1988 da European Foundation
for Quality Management, tendo sido apresentado em 1991. Esta fundação sem fins
lucrativos foi criada por 14 empresas europeias com a missão de “ser uma força
conducente à Excelência sustentável na Europa”.
O Modelo de Excelência da EFQM - European Foundation for Quality Management,
é uma ferramenta para melhorar o desempenho das organizações através de um
processo de auto-avaliação, conduzindo melhoramento contínuo e tem como meta a
excelência.
III. Explicação do modelo
O modelo EFQM é composto por nove critérios dos quais cinco são os “meios” e os
outros quatro os “resultados”.
Os critérios Meios são os que tratam da organização e dos seus ganhos. Os
resultados são as consequências, destes primeiros.
O Modelo reconhece que a excelência de uma organização pode ser conseguida de
forma sustentada, mediante esforços distintos e fundamentados em resultados
excelentes de rendimento, da organização, dos clientes, das pessoas da sociedade
obtidos através da liderança, da política e da estratégia, das pessoas, das alianças, dos
recursos e dos processos.
Pode ser apresentado de uma forma esquemática:
3
Inserir
Logótipo 1
Ilustração 1 - Esquema EFQM
O modelo é aplicado de forma
sistemática e avaliado periodicamente
através da fórmula: RADAR
R – Results
A – Approach
D - Deployment
A – Assessmet
R – Review
Além de tudo isto o Modelo EFQM
criou ainda instrumentos de apoio para
ajudar a avaliar e pontuar os utilizadores do modelo, através do “explorador de
oportunidades” e da matriz RADAR.
1- Determinar os resultados que são importantes para a organização, e quais as
áreas relevantes, assim como as percepções de todos os grupos de interesse.
2- Planificar e desenvolver os enfoques solidamente fundamentados e integrados
que permitem obter os resultados pretendidos
3- Avaliar e rever os enfoques utilizados, baseando-se no seguimento e analise
dos resultados alcançados e nas continuas acções de aprendizagem
Ilustração 2 - Radar EFQM
4
Inserir
Logótipo 1
IV. Critérios
A) O Critério “Liderança” é composto por 4 Subcritérios que devem ser abordados:
1 – Desenvolvimento da missão e valores por parte dos lideres, que actuam como
modelo de referência dentro de uma cultura de excelência. Neste critério deve ser
também incluído o que a organização faz para:
Desenvolver a missão da organização
Actuando como modelo de referência, desenvolver princípios éticos e valores
que fundamentem a criação de uma cultura da organização.
Rever e melhorar a sua própria liderança, tomando medidas em função das
necessidades futuras
Implicar-se activa e pessoalmente nas actividades de melhora
Estimular a responsabilização dos empregados (empowerment) e a criatividade
e inovação
Animar, apoiar e empreender acções como consequência das actividades da
formação
Estabelecer prioridade entre as actividades de melhora
Estimular e fomentar a colaboração dentro da organização
2 – Implicação pessoal dos líderes para garantir o desenvolvimento, implementação e
melhora continua do sistema de gestão da organização. Neste critério incluiu-se o que
a organização faz para:
Adequar a estrutura da organização para apoiar a implementação da sua
politica e estratégia
Assegurar que se desenvolve e implementa um processo que permita o
desenvolvimento, desdobramento e actuação perante a política e estratégia.
Implementação de um processo para medir, rever e melhorar os resultados
chave.
Desenvolver um processo que permita estimular, identificar, planificar e
implementar melhoras nos agentes facilitadores, como por exemplo a
criatividade, a inovação e a as actividades de formação.
3 – Implicação dos líderes com clientes, parceiros e representantes da sociedade:
Satisfazer, compreender e dar resposta às necessidades e expectativas
Estabelecer e participar em “alianças”
Estabelecer e participar em actividades de melhora contínua
Reconhecer indivíduos ou equipas dos grupos de interesse, pela contribuição
nos resultados da organização, pela fidelidade, etc. …
5
Inserir
Logótipo 1
Participar em associações profissionais, conferência e seminários, fomentando
e apoiando em particular a Excelência
Apoiar e participar em actividades que melhorem o meio ambiente e a
contribuição da organização para com a sociedade
4 – Motivação, apoio e reconhecimento das pessoas da organização por parte dos
lideres:
Comunicar pessoalmente a missão, os valores, a politica e estratégias, os
planos, os objectivos e as metas traçadas pela organização, às pessoas que a
integram
Ser acessível, escutar activamente e responder às pessoas que integram a
organização
Ajudar e apoiar a tornar realidade os planos, objectivos e metas
Animar os colaboradores a participar nas actividades de melhora
Reconhecer oportuna e adequadamente os esforços individuais e de equipas
de todos os níveis da organização.
B) O Critério “Política e estratégia” cobre os cinco subcritérios seguintes, que
devem ser abordados:
1 – As necessidades e expectativas actuais e futuras dos grupos de interesse são o
fundamento da política de estratégia. Neste critério de deve ser incluído o que a
organização faz para:
Efectuar a recolha e análise da informação para ajudar a definir o mercado e o
segmento de mercado em que a organização opera, tanto na actualidade como
no futuro
Compreender e antecipar as necessidades e expectativas dos clientes,
empregados, parceiros, accionista e da sociedade em que se integra
Compreender e antecipar os avanços do mercado
2 – A informação procedente das actividades relacionadas com a medição do
rendimento, investigação, formação e criatividade são o fundamento da política e
estratégia
Recolher e compreender o resultado final dos indicadores internos de
rendimento
Recolher e compreender o resultado final das formações
Analisar e compreender as questões sociais, de meio ambiente e legais
Identificar e compreender os indicadores económicos e demográficos
6
Inserir
Logótipo 1
Analisar e compreender o impacto das novas tecnologias
Analisar e implementar as ideias dos grupos de interesse
3 – Desenvolvimento, revisão e actualização da política e estratégia
Desenvolver a estratégia de uma forma coerente com a missão e os valores da
organização e baseando-se nas expectativas de todos os grupos e na
informação proveniente das formações e de inovação.
Equilibrar as necessidades e as expectativas dos grupos de interesse
Equilibrar os objectivos de curto e longo prazo
Desenvolver cenários alternativos e planos de contingência para enfrentar os
riscos que possam aparecer.
Identificar as vantagens competitivas actuais e futuras
Reflectir os conceitos fundamentais da Excelência da política e da estratégia
Identificar os factores críticos de êxito.
Rever e actualizar a Politica e a Estratégia
4 – Análise da Política e Estratégia mediante um esquema de processos chave:
Identificar e definir o esquema de processos chave necessários para levar a
cabo a Politica e estratégia
Dentro dos processos chave estabelecer claramente os prioritários
Definir nos processos chave a identificação dos distintos grupos a que se
dirigem
Rever a efectividade dos processos.
5 – Comunicação e implementação da Politica e estratégia
Comunicar e transmitir a Politica e estratégia em escada, segundo se considere
apropriado
Implementar a Política e estratégia como base para a planificação de
actividades e estabelecimento de objectivos e metas para toda a organização.
Estabelecer prioridades, acordar e comunicar os planos, objectivos e metas a
toda a organização
Avaliar o nível de sensibilização, com respeito à Política e estratégia
C) No Critério “Pessoas” devem ser abordados cinco subcritérios:
1 – Planificação, gestão e melhora dos recursos humanos:
Desenvolvimento das políticas, estratégias e planos de recursos humanos
7
Inserir
Logótipo 1
Implicar todas as pessoas da organização e seus representantes no
desenvolvimento das políticas, estratégias e planos de recursos humanos
Aliar os planos de recursos humanos com a política e estratégia e a estrutura da
organização e o esquema geral de processos chave
Gerir a selecção de novos elementos e o seu desenvolvimento pessoal
Garantir a imparcialidade e justiça em todos os relacionamentos e a igualdade
de oportunidades
Utilizar inquéritos de pessoal e qualquer outro tipo de informações
procedentes dos empregados para melhorar as políticas, estratégias e os
recursos humanos
Utilizar metodologias organizativas inovadoras para melhorar a forma de
trabalhar
2 – Identificação, desenvolvimento e manutenção do conhecimento e a capacidade de
todas as pessoas da organização
Identificar, classificar e adequar o conhecimento e competências das pessoas
às necessidades da organização
Desenvolver e utilizar planos de formação e desenvolvimento que contribuam e
garantam que todas as pessoas da organização se ajustam às necessidades
actuais e futuras da organização
Criar e fomentar oportunidades de formação a nível individual das equipas no
seu conjunto
Desenvolver a capacidade das pessoas através do trabalho desenvolvido
Desenvolver a capacidade de trabalhar em equipa
Avaliar o rendimento das pessoas e ajudar a melhora-lo
3 – Implicar e responsabilizar todas as pessoas que integram a organização
Fomentar e apoiar a participação individual e de equipa nas actividades de
melhora
Fomentar e apoiar a implicação pessoal através de conferência e actos
celebrados dentro da organização
Proporcionar oportunidades que estimulem um comportamento inovador e
criativo
Facilitar a tomada de acções com independência
Animar o trabalho em equipa
4 – Existência de diálogo entre as pessoas e a organização
8
Inserir
Logótipo 1
Identificar as necessidades de comunicação
Desenvolver políticas, estratégias e planos de comunicação baseados nas
necessidades de comunicação encontradas
Desenvolver e utilizar canais de comunicação verticais (em ambos os sentidos)
e horizontais
5 – Recompensa, reconhecimento e atenção para com as pessoas da organização
Aliar os temas remuneração, mudanças, despedimentos e outros assuntos
laborais com as políticas, estratégias da empresa
Manter as pessoas informadas para que estas mantenham o seu nível de
compromisso
Fomentar a consciencialização dos temas higiene, segurança, meio ambiente e
responsabilidade social
Estabelecer diferentes níveis de benefícios sociais
Fomentar actividades sociais e culturais
Oferecer instalações e serviços, como por exemplo flexibilidade de horário,
transportes
D) O Critério “Alianças e recurso” analisa os subcritérios:
1 – Gestão das alianças externas
Identificar os parceiros chave e as oportunidades de estabelecer
alianças estratégicas em linha com a política e estratégia da empresa
Estruturar as relações com os parceiros para criar valor e maximiza-lo
Estabelecer alianças que acrescentem valor na cadeia logística
Assegurar que a organização com que se estabelece uma aliança é
compatível com a da empresa
Apoiar o desenvolvimento mútuo
Gerar e apoiar uma filosofia inovadora e criativa mediante o uso de
alianças
Suscitar sinergias trabalhando em conjunto para melhorar os processos
e acrescentar valor à cadeia cliente\fornecedor
2 – Gestão de recursos económicos e financeiros
Gerir os recursos económicos e financeiros para apoiar a política e estratégia
Desenvolver e implementar estratégias e processos económicos e financeiros
Avaliar as aplicações em activos tangíveis e intangíveis
9
Inserir
Logótipo 1
Empreender mecanismos e parâmetros económicos e financeiros que
garantam uma estrutura de recursos eficientes
Gerir os riscos com os recursos económicos e financeiros
3 – Gestão dos edifícios, equipamentos e materiais
Gerir a manutenção e uso dos activos para melhorar o rendimento e o ciclo de
vida
Gerir a segurança dos activos
Medir e gerir qualquer impacto dos activos da organização na comunidade e
nas próprias pessoas da organização (incluindo higiene e segurança)
Optimizar os inventários de material
Optimizar o consumo de matérias-primas
Diminuir e reciclar os resíduos
Reduzir o impacto global adverso dos produtos e serviços
4 – Gestão da tecnologia
Identificar e avaliar as tecnologias alternativas e emergentes à luz da política e
estratégia e o seu impacto na organização e na sociedade
Explorar a tecnologia existente
Inovar no campo tecnológico
Aproveitar a tecnologia para apoiar as melhorias
Identificar e substituir equipamentos obsoletos
5 – Gestão da informação e do conhecimento
Recolher, estruturar e gerir a informação o conhecimento de apoio à política e
à estratégia
Permitir aos utilizadores internos e externos o acesso adequado à informação e
aos conhecimentos pertinentes
Garantir a integridade e seguranças da informação
Cultivar, desenvolver e proteger a propriedade intelectual para maximizar o seu
valor
Adquirir, incrementar e utilizar o conhecimento de forma efectiva
Gerar na organização um clima de inovação e criatividade mediante o uso dos
recursos pertinentes
E) No critério “Processo” são abordados os subcritérios:
1 – Desenho e gestão sistemática dos processos
10
Inserir
Logótipo 1
Desenhar os processos da organização, inclusive os processos chave para levar
a cabo a política e estratégia
Estabelecer um sistema de gestão de processos
Aplicar na gestão de processos sistemas standardizados, como por exemplo
sistemas de qualidade como os baseados nas normativas ISO 9000
Implementar sistemas de medição dos processos e estabelecer objectivos de
rendimento
Resolver as interferências internas e externas para gerir de forma efectiva os
processos, de princípio ao fim
2 – Introdução das melhoras necessárias nos processos mediante a inovação, a fim de
garantir a plena satisfação dos clientes e grupos de interesse,
Identificar e estabelecer prioridades nas oportunidades de melhora e de outras
mudanças, tanto continuas como drásticas
Utilizar os resultados do rendimento operativo e as percepções, assim como a
informação procedente das formações para estabelecer prioridades e
objectivos de melhora, assim como métodos melhorados de funcionamento
das operações
Estimular o talento criativo e inovador e fazer com que se repercuta nas
melhoras
Descobrir e utilizar novos processos, filosofias operativas e tecnologias que
facilitem as operações
Estabelecer métodos idóneos para efectuar as mudanças
Estabelecer provas piloto e controlar a implementação dos processos novos ou
alterados
Comunicar as mudanças introduzidas a todos os grupos pertinentes
Assegurar que todas as pessoas da organização recebem a informação
pertinente para levar a cabo os processos, antes da sua implementação
Assegurar que as mudanças nos processos alcançam os resultados previstos.
3 – Desenho e desenvolvimento de produtos e serviços básicos baseando-se nas
necessidades e expectativas dos clientes:
Utilizar estudos de mercados, inquéritos de clientes e outro tipo de
informações para determinar as necessidades e expectativas actuais e futuras
dos clientes quanto a produtos e serviços, e a sua percepção dos existentes.
Antecipar e identificar melhoras nos produtos e serviços de acordo com as
necessidades dos clientes
Desenhar e desenvolver novos produtos que satisfaçam as necessidades e
expectativas dos clientes
11
Inserir
Logótipo 1
Utilizar a criatividade e a inovação para desenvolver produtos competitivos
Gerar novos produtos com a ajuda dos parceiros
4 – Produção, distribuição e serviço pós venda, dos produtos e serviço:
Produzir ou adquirir produtos e serviços em linha com os desenvolvimentos
Comunicar, colocar no mercado e vender produtos e serviços aos clientes
actuais e potenciais
Distribuir os produtos e serviços aos clientes
Prestar um serviço pós venda aos produtos e serviços distribuídos, quando
apropriado
5 – Gestão e melhora das relações com os clientes
Determinar e satisfazer os requisitos dos clientes, fruto do contacto habitual
com estes
Gerir a informação procedente dos contactos habituais, incluindo as queixas e
reclamações
Implicar-se de maneira proactiva com os clientes para debater e abordar as
suas necessidades, expectativas e preocupações
Dar seguimento às vendas, serviço pós venda e a outros contactos com os
mesmos, para determinar o seu nível de satisfação com os produtos e serviços
Esforçar-se por manter a criatividade e inovação nas relações de venda e pós
venda.
Estruturar inquéritos periódicos e outras formas de recolha de dados, assim
como os dados obtidos dos contactos habituais, para determinar e incrementar
os níveis de satisfação dos clientes nas suas relações com a organização.
F) O critério “Resultados dos Clientes” analisa os subcritérios:
1 – Medidas de percepção – Estas medidas referem-se à percepção que os clientes têm
da organização, e obtém-se, por exemplo, dos inquéritos, grupos focais, classificações
de fornecedores existentes no mercado, felicitações e reclamações. Estas medidas
podem ser relativas a:
Imagem geral:
o Acessibilidade
o Comunicação
o Flexibilidade
o Comportamento proactivo
o Capacidade de resposta
12
Inserir
Logótipo 1
Produtos e serviços:
o Qualidade
o Valor
o Fiabilidade
o Inovação
o Entrega
o Perfil meio ambiente
Vendas e serviço pós venda:
o Capacidade das pessoas da organização
o Acessória e apoio
o Publicações e documentação técnica
o Tratamento de queixas e reclamações
o Formação sobre os produtos
o Tempo de resposta
o Apoio técnico
o Garantias
Fidelidade:
o Intenção de comprar novamente
o Vontade de comprar outros produtos e serviços
o Vontade de recomendar a organização
2 – Indicadores de rendimento – São medidas internas que utiliza a organização para
supervisionar, entender, decidir e melhorar o seu rendimento, assim como antecipar a
percepção os clientes externos. Estes indicadores fazem referência a:
Imagem externa:
o Número de prémios e nomeações
o Cobertura da imprensa
Produtos e serviços:
o Competitividade
o Índices de defeitos e erros
o Garantias
o Queixas e reclamações
o Indicadores logísticos
o Ciclo de vida do produto
o Inovação
o Tempo de lançamento de novos produtos
13
Inserir
Logótipo 1
Vendas e serviço pós venda:
o Necessidades de formação
o Tratamento de queixas e reclamações
o Índices de resposta
Fidelidade:
o Duração da relação
o Recomendações efectivas
o Frequência / valores dos pedidos
o Valor residual ou derivado da vida dos produtos
o Números de reclamações e felicitações
o Negócios novos ou perdidos
o Retenção de clientes
G) O critério “Resultados nas pessoas” trata os subcritérios:
1 – Medidas de percepção – estas medidas referem-se à percepção da organização,
por parte das pessoas que a integram e obtém-se através de inquéritos, entrevistas e
avaliações de rendimento estruturadas. Devem fazer referência a:
Motivação:
o Desenvolvimento de carreiras profissionais
o Comunicação
o Delegação e compromisso
o Igualdade de oportunidades
o Implicação
o Liderança
o Oportunidades para aprender e conquistar objectivos
o Reconhecimento
o Estabelecimento de objectivos e avaliação de desempenho
o Valores, missão, política e estratégia da empresa
o Formação e desenvolvimento
Satisfação:
o Administração da organização
o Condições de emprego
o Instalações e serviços
o Condições de higiene e segurança
o Segurança do posto de trabalho
o Salários e benefícios
14
Inserir
Logótipo 1
o Relações entre as pessoas do mesmo nível laboral
o Gestão de mudanças
o Política e impacto no meio ambiente
o Papel da organização na comunidade e sociedade
2 – Indicadores de rendimento – São as medidas internas que a organização utiliza
para supervisionar, entender, decidir e melhorar o rendimento das pessoas que a
integram, assim como para antecipar as suas percepções. Estes indicadores podem
fazer referência a:
Sucessos:
o Competências necessárias face a competências existentes
o Produtividade
o Índice de êxito da formação e desenvolvimentos dos objectivos fixados
Motivação e implicação:
o Criação de equipas de melhora
o Implicação no programa de sugestões
o Níveis de formação e desenvolvimento
o Medição de benefícios do trabalho de equipa
o Índices de respostas dos inquéritos aos colaboradores
Satisfação:
o Índice de absentismo e faltas por doença
o Índice de acidentes
o Queixas e reclamações
o Tendências na selecção de pessoal
o Rotação de pessoal
o Fugas
o Utilização de benefícios
o Utilização das instalações disponibilizadas pela organização (recreativas,
lúdicas…)
Serviços disponibilizados pela organização:
o Exactidão e precisão da administração de pessoal
o Efectividade da comunicação
o Rapidez de resposta às perguntas
o Evolução da formação
15
Inserir
Logótipo 1
H) O critério “resultados na sociedade” aborda os seguintes subcritérios:
1 – Medidas de percepção – estas medidas referem-se à percepção que a sociedade
tem da organização e obtém-se através, por exemplo, de inquéritos, reuniões públicas,
representantes sociais e autoridades governativas. Devem fazer referência a:
Actividades como membro responsável da sociedade
o Difusão de informação relevante para a comunidade
o Política de igualdades de oportunidade
o Incidência na economia local e nacional
o Relação com as autoridades relevantes
o Comportamento ético
Implicação nas comunidades onde opera:
o Implicação na educação e formação
o Apoio na saúde e bem-estar
o Apoio ao desporto e laser
o Trabalho voluntário e filantropo
Actividades relacionadas com a redução dos danos provocados pelas
actividades ou ciclo de vida dos produtos:
o Riscos e acidentes para a saúde
o Ruídos e odores
o Risco para a segurança
o Contaminação e emissões tóxicas
Informação sobre a actividade para contribuir para a manutenção e
preservação dos recursos:
o Eleição do tipo de transporte a utilizar
o Impacto ecológico
o Redução e eliminação de resíduos e embalagens
o Substituição de matérias-primas e outras entradas
o Utilização dos recursos, gases, água, electricidade, materiais novos e
reciclados
2 – Indicadores de rendimento – são as medidas usadas para supervisionar, entender,
decidir ou melhorar o rendimento e antecipar as percepções da sociedade. Estes
indicadores podem usar os parâmetros descritos na alínea anterior, bem como:
Tratamento das mudanças ao nível dos empregos
Coberturas da imprensa
16
Inserir
Logótipo 1
Relações com as autoridades em questões como:
o Certificações
o Pagamentos e outros compromissos
o Licenças de importação e exportação
o Planificação
o Lançamento de produtos
o Felicitações e prémios recebidos
I) O critério “Resultados chave do rendimento” aborda as medidas contidas nas
directrizes para os resultados chave da organização, e podem ser aplicados os
indicadores chave de rendimentos, ou vice-versa.
1 – Resultados Chave – Estas medidas são os resultados chave planificados e devem
fazer referência a:
Resultados económicos e financeiros
o Preços
o Dividendos
o Margens brutas
o Benefícios
o Vendas
o Comprimento de pressupostos
Resultados económicos:
o Quota de mercado
o Tempo de lançamento de novos produtos
o Volumes
o Índices de êxito
2 – Indicadores Chave de rendimento – são as medidas que a organização utiliza para
supervisionar, entender, decidir ou melhorar os resultados chave. E devem fazer
referência a:
Processos:
o Rendimento
o Despedimentos
o Avaliações
o Inovações
o Melhoras
o Duração dos ciclos
o Taxa de defeitos
17
Inserir
Logótipo 1
o Maturidade
o Produtividade
o Tempo de lançamento de novos produtos
Resultados externos incluindo alianças:
o Rendimento dos fornecedores
o Preços dos fornecedores
o Número e valor das alianças
o Número e valor das soluções inovadoras nos produtos e serviços
o Número e valor das melhoras geradas em conjunto
o Reconhecimento da contribuição dos parceiros
Economia e finanças:
o Temas relativos a fluxos de caixa
o Elementos do balanço
o Depreciações
o Custos de manutenção
o Rentabilidade dos dividendos
o Rendimentos dos activos
o Classificações dos créditos
Edifícios, equipamentos e materiais:
o Índices de defeitos
o Rotação de inventários
o Consumos de matérias-primas
Tecnologia:
o Ritmo de inovação
o Valor da propriedade intelectual
o Patentes
o Royalties
Informação e conhecimento:
o Acessibilidade
o Integridade
o Relevância
o Oportuna e pontual
o Participação e uso do conhecimento
o Valor e capital intelectual
18
Inserir
Logótipo 1
V. Conceitos fundamentais
O Modelo de Excelência da EFQM baseia-se em oito conceitos fundamentais que
constituem a excelência de uma organização.
Orientação para os resultados. A excelência depende da forma como se equilibra e
satisfaz as necessidades de todas as partes relevantes interessadas (incluindo as
pessoas que trabalham na organização, os clientes, fornecedores e a sociedade em
geral, assim como aqueles que têm interesses financeiros na organização).
Enfoque no cliente. O cliente é o árbitro final da qualidade do produto e do serviço;
a fidelização dos clientes e a retenção e ganhos em termos de quotas de mercado são
optimizadas através de um enfoque claro nas necessidades dos clientes actuais e
potenciais.
Liderança e constância de propósitos. O comportamento dos líderes numa
organização cria clareza e unidade de propósitos através de toda a organização e um
ambiente que permite tanto à organização como às suas pessoas poderem aceder à
excelência.
Gestão por processos e por factos. O desempenho das organizações é mais eficaz
quando todas as actividades inter-relacionadas são compreendidas e sistematicamente
geridas, quando as decisões que dizem respeito às operações correntes e às melhorias
planeadas são tomadas com base em informação fidedigna que inclui a percepção das
partes interessadas.
Envolvimento e desenvolvimento das pessoas. Todo o potencial das pessoas de
uma organização pode ser melhor libertado através da partilha de valores e de uma
cultura de confiança e de responsabilização, a qual encoraja o envolvimento de todos.
Aprendizagem contínua, inovação e melhoria. O desempenho organizacional é
maximizado quando baseado numa gestão e partilha de conhecimentos, dentro de
uma cultura de aprendizagem contínua, inovação e melhoria.
Desenvolvimento de parcerias. Uma organização trabalha de uma forma mais
eficaz quando estabelece com os seus parceiros relações de benefícios mútuos,
baseadas na confiança, na partilha dos conhecimentos e na integração.
Responsabilidade pública. Os interesses a longo prazo da organização e das suas
pessoas são melhor servidos se for adoptada uma abordagem ética e excedidas, em
larga medida, as expectativas e regulamentações da comunidade.
19
Inserir
Logótipo 1
VI. Vantagens / Desvantagens do modelo
O modelo EFQM de Excelência pode ser utilizado em numerosas actividades, tais
como, realização de auto-avaliação, avaliação de terceiros, actividades de
Benchmarking e como base de apresentação ao Prémio Europeu da Qualidade.
Para além da utilização como referencial para atribuição do Prémio Europeu da
Qualidade, e de prémios nacionais de alguns países, tal como em Portugal, o Modelo
de Excelência da EFQM revela uma estabilidade estrutural e uma lógica de aplicação
que o torna de grande valia para o progresso e melhoria das organizações, ou seja para
a Qualidade da gestão.
A EFQM de Excelência tem dois instrumentos de evolução para apoiar este tipo de
actividades, a Taxa de “Exploração de Oportunidades” e a Matriz de Pontuação
“RADAR”. A taxa tem como objectivo ajudar a identificar as oportunidades de
melhoria através da auto-avaliação que serve de apoio à elaboração de planos de
acções correctivas. Realizada cíclica e sistematicamente, a auto-avaliação permite
identificar, relativamente a cada critério / subcritério do Modelo, os pontos fortes e
áreas de melhoria, servindo estas últimas como inputs para o estabelecimento de
planos de acção.
Deve ser tido em conta que não é uma simples lista de objectivos, mas sim um
possível guia que indique às organizações que passos deverão considerar, quando
querem caminhar para a Excelência.
Dada a amplitude do Modelo, a sua aplicação envolve todas as dimensões da uma
organização:
Pessoas - gestores, técnicos e restantes colaboradores
Processos - de liderança, de estratégia e planeamento, de gestão das pessoas,
de gestão dos recursos, de redução / prestação de serviços, de melhoria
Resultados - dos clientes, das pessoas, da sociedade, do desempenho
A auto-avaliação conduz a organização a "observar-se " relativamente a todas estas
dimensões, colhendo informação sobre abordagens e métodos utilizados e
implementados ao nível de toda a organização, assim como sobre resultados obtidos,
sua evolução temporal e em comparação com outras organizações.
20
Inserir
Logótipo 1
Devido à transversalidade do Modelo, esta "observação" deve envolver os
diferentes sectores, departamentos da organização, devendo ser entendido como um
esforço de equipa que conduza a uma análise crítica sobre as práticas utilizadas,
causas e, resultados obtidos, efeitos.
Quando realizam uma auto-avaliação, uma das maiores dificuldades com que as
empresas se deparam é com a inexistência de informação tratada e disponível que
permita o "histórico" da organização, existindo porem, já disponíveis algumas
ferramentas informáticas de gestão que poderão ser de grande utilidade
impulsionadora destes processos de auto-avaliação.
Para utilizar esta ferramenta devem ser seleccionados critérios e realizar
“perguntas” que entrem em linha de conta com a tabela respectiva para obtenção de
um resultado.
Quando uma organização se virgula mediante a matriz de pontuação RADAR,
junta-se uma ponderação específica a cada um dos novos critérios para calcular o
número de pontos para cada critério. No RADAR mostram-se pesos específicos ou
percentagens que se estabeleceram, como resultado de um extenso exercício de
consulta ao largo de toda a Europa. Estes pesos foram aceites maioritariamente e são
revistos com regularidade pela EFQM.
As actividades de melhoria devem centrar-se nas áreas onde se encontrem lacunas
ou diferenças. Como exemplo, numa organização que utiliza tabelas de
correspondência, os dados podem reconhecer que não estão estabelecidos os
objectivos num grupo de interesse específico.
Embora assente numa lógica simples, a metodologia de auto-avaliação encontra
ainda grandes resistências na sua implementação em Portugal, situação que se julga
ser, entre outras, às seguintes razões:
Uma grande orientação das nossas empresas para outros Modelos,
nomeadamente o das normas ISO 9000;
Uma grande amplitude do Modelo de Excelência, havendo ainda nas nossas
organizações alguma limitação na abordagem sistemática dos diferentes
critérios do Modelo;
Inexistência de uma prática sistematizada de tratamento e fixação de
informação relevante,
Inexistência de rotinas de análise e avaliação da informação, dificultando um
pleno exercício de auto-avaliação;
21
Inserir
Logótipo 1
Fraca liderança dos nossos gestores, ficando as questões da Qualidade
demasiado centradas nos "Técnicos".
A EFQM estabeleceu um acordo de parceria com a APQ, o qual lhe reconhece o
estatuto de NPO (National Partner Organization) para Portugal.
A APQ tem assim, responsabilidades ao nível da promoção do Modelo de
Excelência da EFQM, comercialização dos seus materiais, tradução de materiais em
língua portuguesa e licenciamento de formadores, entre outros domínios.
VII. Empresas/Organizações onde está implementado
A EFQM é uma organização sem fins lucrativos servindo à comunidade de negócios
através da Europa com mais de 700 empresas afiliadas, 25 parcerias nacionais e
diversas parcerias globais.
A Câmara Municipal do Porto é um exemplo de certificação de nível 1 da EFQM.
Outro caso conhecido de certificação EFQM é a empresa de transportes DHL.
Outros dos exemplos de implementação é o Grupo Inec, empresa luso-espanhola,
da qual serão apresentados exemplo da implementação deste modelo. Esta empresa
foi pontuada nível 200 – 400, estando a trabalhar para a certificação no nível >400 no
próximo ano.
Muitas outras empresas e organizações, com especial notoriedade na saúde, têm
recebido a certificação EFQM ou têm utilizado este modelo de gestão para maximizar o
desempenho da sua gestão.
22
Inserir
Logótipo 1
VIII. Conclusão
Ao longo da realização deste estudo, foi notória a aproximação dos conteúdos
teóricos à prática da Gestão, sendo este um dos grandes desafios da sua Realização.
A implementação desta ferramenta de gestão de processos, passa
impreterivelmente pela taxa de “Exploração de Oportunidades” e a Matriz de
Pontuação “RADAR” com o objectivo de ajudar a identificar as oportunidades de
melhoria através da auto-avaliação que serve de auxílio à elaboração de planos
correctivos, sempre com um “olhar” atento para todas as dimensões, de uma
organização.
Esta nova ferramenta de Gestão, de alto valor quantitativo e qualitativo, estimula a
inovação e aprendizagem contínua com vista à obtenção de resultados de
desempenho de pessoas, clientes e da sociedade, proporcionando uma
complementaridade ou substituindo ferramentas de Gestão já existentes, sendo este,
um dos grandes desafios impulsionando assim o sucesso da sua implementação.
Este estudo foi de extrema importância, permitiu uma grande mobilização de
conceitos e promoveu a aprendizagem, o que certamente será útil para prática futura.
23
Inserir
Logótipo 1
IX. Anexos
[1] - Recursos
Fundamental Concepts Portuguese.pdf
Modelo EFQM – avaliação.pdf
Modelo EFQM de Excelencia1.pdf
[2] - Certificados INEC
certificado-efqm.pdf
Factoresclave.pdf
gestão por processos.pdf
GraficosResultados-ColabEsp&Port.pdf
Grau_satisfacao_de_clientes(medio).pdf
inquerito clientes - portugal-2008.pdf
mapaprocesos.pdf
[3] – Noticias
Noticia - Câmara do Porto.pdf
24
Inserir
Logótipo 1
X. Bibliografia
EFQM. (s.d.). European Foundation for Quality Management. Obtido de
http://www.efqm.org
EFQM. (2003). Os conceitos fundamentais da excelência. Obtido em Janeiro de 2009,
de http://www.efqm.org
IQS. (25 de Janeiro de 2006). O modelo de Excelência da EFQM - Uma ferramenta para
a excelência da gestão. Obtido em Janeiro de 2009, de Instituto da Qualidade em
Saúde: http://www.iqs.pt/pa1gina_38-41.htm
Lusa, A. (26 de Março de 2006). Câmara do Porto recebe certificado de excelência
europeu da EFQM. Obtido em Janeiro de 2009, de RTP.pt:
http://ww1.rtp.pt/noticias/index.php?article=276127&visual=26
