UMA EQUIPA, PROCESSOS DE FORMAÇÃO – ACÇÃO E A … · 2014. 7. 15. · conjunto de técnicas e instrumentos no acesso à informação, privilegiando a entrevista. Uma investigação

INSTITUTO POLITÉCNICO DE PORTALEGRE ESCOLA SUPERIOR DE EDUCAÇÃO

MESTRADO EM FORMAÇÃO DE ADULTOS E DESENVOLVIMENTO LOCAL

2.º CURSO – ANO LECTIVO 2009/2010

DISSERTAÇÃO

UMA EQUIPA, PROCESSOS DE FORMAÇÃO – ACÇÃO E A EMERGÊNCIA DAS

IDENTIDADES – O CASO DA DIVISÃO DE ACÇÃO CULTURAL DE UMA AUTARQUIA

VOLUME I

Anabela Maria de Oliveira Fernandes

Orientador: Professor Doutor Abílio José Maroto Amiguinho

NOVEMBRO

2012

2

INSTITUTO POLITÉCNICO DE PORTALEGRE

ESCOLA SUPERIOR DE EDUCAÇÃO

MESTRADO EM FORMAÇÃO DE ADULTOS E DESENVOLVIMENTO LOCAL

2.º CURSO – ANO LECTIVO 2009/2010

DISSERTAÇÃO

UMA EQUIPA, PROCESSOS DE FORMAÇÃO – ACÇÃO E A

EMERGÊNCIA DAS IDENTIDADES – O CASO DA DIVISÃO DE ACÇÃO

CULTURAL DE UMA AUTARQUIA

VOLUME I

Anabela Maria de Oliveira Fernandes

Orientador: Professor Doutor Abílio José Maroto Amiguinho

NOVEMBRO

2012

3

DEDICATÓRIA

À Autarquia

À Equipa da Divisão de Acção Cultural

4

AGRADECIMENTOS

No decorrer desta investigação tive a oportunidade e o privilégio de trabalhar e

contar com a colaboração de diversas pessoas, às quais manifesto desde já a

minha consideração, carinho e reconhecimento.

Agradeço em primeiro lugar, a abertura e disponibilidade da Autarquia durante a

realização desta investigação.

Ao Alberto, ao Mestre, ao Jorge, ao Luís, à Ana e à Teresa, pessoas sem as quais

esta investigação não teria sido possível realizar, agradeço os momentos de

partilha e a disponibilidade.

Ao Professor Doutor Abílio José Maroto Amiguinho, pela orientação, pela relação

dialogante, apoio e estimulo ao longo do estudo.

A todos os amigos e colegas de trabalho, que me acompanharam neste percurso,

pelo apoio constante e pelas palavras de incentivo.

À minha família pelo carinho, paciência e encorajamento.

Aos meus filhos José e Henrique.

Ao Amândio, companheiro de todos os momentos.

Uma Equipa, Processos de Formação – Acção e a Emergência das Identidades –

O caso de uma Divisão de Acção Cultural de uma Autarquia

Instituto Politécnico de Portalegre

Escola Superior de Educação

5

RESUMO

A presente dissertação assume como eixo central a relevância da formação acção de um

colectivo de trabalho e de que forma este colectivo (re) constrói identidades ou e que gera

uma dinâmica identitária.

Este trabalho incide num estudo de caso – Equipa de Coordenação da Divisão de Acção

Cultural de uma Autarquia da Margem Sul do Tejo, no qual investigamos as lógicas

subjacentes aos processos de formação acção e construção de identidades. Uma análise que

cruza o quotidiano profissional dos elementos desta equipa e os nós da acção (o

funcionamento e operacionalização; a intervenção; a territorialização; as parcerias e o trabalho

em rede; a emergência de colectivos de trabalho; os processos de mediação e a construção de

identidades). Uma Equipa, da qual a investigadora fez parte.

Uma investigação centrada em eixos metodológicos de carácter qualitativa e

interpretativa que aponta para a escolha de um estudo naturalista, tendo sido mobilizadas um

conjunto de técnicas e instrumentos no acesso à informação, privilegiando a entrevista.

Uma investigação atenta à diversidade e centrada “ no projecto do outro”, de escuta e ela

mesmo estruturadora de processos de qualificação de quem investiga.

PALAVRAS-CHAVE

Formação, Acção, Equipa, Colectivo, Identidades, Territórios, Rede, Mediação,

Desenvolvimento.





6

ABSTRACT

The present dissertation takes as central the relevance of training action of a collective work

and how this collective (re) construct identities or which produces a dynamic identity.

This work focuses on a case study - Coordination Team, Division of Cultural Action of

an agency of the South Rim of the Tejo, in which we investigate the logic underlying the

processes of formation and identity construction action. An analysis that crosses the everyday

professional element of this team and the nodes of the action (the functioning and operation;

intervention; territorialisation; partnerships and networking, the emergence of collective work,

mediation processes and the construction of identities). A team, which the researcher was

part.

An investigation centered on methodological lines of qualitative and interpretive nature

that points to the choice of a naturalistic study, having mobilized a set of techniques and tools

to access information, privileging the interview.

An investigation focused and attentive to diversity "in another project," and she even

listening structuring process qualification who investigates.

KEY-WORDS

Formation Action Team, Collective Identities, Territories, Network Mediation

Development.





7

RESUME

Cette dissertation prend comme un élément central de la pertinence d'une action

de formation d'un travail collectif et la façon dont ce collectif (re) construire des

identités ou qui génère une identité dynamique.

Le présent document porte sur une étude de cas - L'équipe de coordination de la

Division de l'action culturelle d'une agence de la rive sud du Tejo, dans lequel nous

étudions la logique qui sous-tend les processus de formation et d'action construction de

l'identité. Une analyse qui traverse l'élément quotidien professionnel de cette équipe et

les noeuds de l'action (le fonctionnement et l'exploitation, l'intervention;

territorialisation, les partenariats et le réseautage, l'émergence de la négociation

collective, la médiation et la construction des identités). Une équipe, qui faisait partie du

chercheur.

Une enquête centrée sur les lignes méthodologiques de nature qualitative et

interprétative qui pointe vers le choix d'une étude naturaliste, ayant mobilisé un

ensemble de techniques et d'outils pour accéder à l'information, en privilégiant

l'entrevue.

Une enquête concentrés et attentifs à la diversité "dans un autre projet," et elle a

même l'écoute de qualification processus de structuration qui enquête.

MOTS-CLÉS

Équipe d'action pour la Formation et des identités collectives, les territoires, le

développement du réseau de médiation.





8

LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS

AMPN Auditório Municipal (...)

CAF Estrutura Comum de Avaliação

CCP Centro Cultural (...)

CD Chefe Divisão

CTSJ Cine Teatro (...)

DAC Divisão de Acção Cultural

DCD Departamento de Cultura e Desporto

Dr. Doutor

FIAR Festival Internacional de Artes de Rua

FIG Festival Internacional de Gigantes

GOP’S Grandes Opções do Plano

Nº. Número

p. Página

pp. Páginas

QUAR Quadro de Avaliação de Referência Estratégica

SIADAP Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Administração Pública

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats





9

ÍNDICE DE QUADROS , TABELAS E FIGURAS – VOLUME I

QUADROS

Quadro nº1 Modelo de Organização e Desafios 2010 64

Quadro nº2 Caracterização da Equipa : Idades e Formação Académica 70

Quadro nº3 Organigrama “não Formal” da DAC 74

TABELAS

Tabela nº1 Áreas não enquadradas nos sectores e não referenciadas

nos territórios

62

FIGURAS

Figura nº1 Estrutura Orgânica da Divisão de Acção Cultural 59

Figura nº2 Coordenação 60

Figura nº3 Coordenação do Sector - Programas Municipais 60

Figura nº4 Coordenação do Sector - Projectos Municipais 61

Figura nº5 Coordenação do Sector – Associativismo e Animação

Cultural

61

Figura nº6 Coordenação do Sector – Equipamentos Culturais 61

Figura nº7 Outras Áreas de intervenção 62

Figura nº8 Reuniões Sectoriais Descentralizadas 122





10

VOLUME II - ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo nº1 Notas de Campo 2

Reunião de Coordenação

Jornadas

Anexo nº2 Deliberação nº 2450/2010, publicada no Diário da República, 2ª série – nº 253, de 31 de Dezembro de 2010

6

Anexo nº3 Programa de Trabalho (2009/2013) 26

Anexo nº4 Acta nº.4/2007 – Proposta Nº1/GAP/04-2007 51

Anexo nº5 Power Point Apresentação JORNADAS DAC Fevereiro 2010

89

Anexo nº6 Análise SWOT dos Sectores da Equipa (2010) – Alguns exemplos

121

Anexo nº7 Mapa Estratégico DAC (2009 e 2010) 156

Anexo nº8 Programa Municipal do Desenvolvimento do Associativismo

157

Anexo nº 9 Documento Interno – Formação: O caminho da Excelência

169

Anexo nº10 Documento Interno – Conteúdos Programáticos Área de Formação Interna

171

Anexo nº11 Documento Rosto de Levantamento das Necessidades de Formação da DAC

173

Anexo nº12 Mapa Anual de Actividades 2010 174

Anexo nº13 Relatório de Actividades 2009 189





11

ÍNDICE

VOLUME I

INTRODUÇÃO 16

CAPITULO I – ERA UMA VEZ…

CONSTRUÇÃO DA PROBLEMÁTICA E A ESCOLHA DO OBJECTO DE

ESTUDO

18

1.1 A RELAÇÃO DA INVESTIGADORA COM O OBJECTO DE ESTUDO 18

1.1.1 O Significado da escolha 20

1.2 UMA EQUIPA DE QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL E FORMAÇÃO NA

ACÇÃO

22

CAPITULO II – ENQUADRAMENTO TEÓRICO DE PARTIDA 24

2.1 O CONTEXTO DA FORMAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO LOCAL 24

2.1.1 A Administração Local - Um Campo para a formação-acção? 25

2.2 FORMAÇÃO PROFISSIONAL E OS CONTEXTOS DE TRABALHO 26

2.3 O MUNDO DO TRABALHO – APRENDIZAGEM, COMPETÊNCIAS

E QUALIFICAÇÃO

27

2.4 A CONSTRUÇÃO DE SENTIDOS NA PROFISSÃO E IDENTIDADES

NO TRABALHO

30

2.4.1 Contextos e formação entre pares (ou formar-se na acção) 31

2.4.2 O sentido do trabalho e a emergência das identidades 33

2.5 A CONSTRUÇÃO DAS IDENTIDADES 34

2.5.1 Identidade ou identidades 34

2.5.2 Processos de socialização e identidade 36

CAPÍTULO III – A METODOLOGIA 37

3.1 A PROBLEMÁTICA DA PESQUISA 38

3.1.1 Problema central 39

3.1.1.1 Questões Orientadoras 39





12

3.2 OS PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 41

3.2.1 As fontes de informação 42

3.2.2 Estratégia e instrumentos de recolha de informação 44

3.2.3 Tratamento e análise de dados 51

CAPÍTULO IV – AO ENCONTRO DO ESTUDO… 56

4.1 ESTUDO DE CASO - A EQUIPA DE COORDENAÇÃO DA

DIVISÃO DE ACÇÃO CULTURAL

57

4.1.1 O surgimento da equipa de coordenação 65

4.1.2 Caracterização da equipa de coordenação 69

CAPÍTULO V – OS NÓS DA ACÇÃO… 78

5.1 A TERRITORIALIZAÇÃO DA ACÇÃO 78

5.2 AS PARCERIAS LOCAIS E TRABALHO EM REDE 81

5.3 A EMERGÊNCIA DE COLECTIVOS DE TRABALHO 83

5.4 OS PROCESSOS DE MEDIAÇÃO 84

CAPÍTULO VI – A AVENTURA… UMA EQUIPA – PROCESSOS DE FORMAÇÃO-ACÇÃO E A EMERGÊNCIA DAS IDENTIDADES

86

6.1 OFERTA FORMATIVA DA EQUIPA 87

6.1.1 Por iniciativa da Autarquia 87

6.1.2 Por iniciativa dos elementos da equipa de coordenação da DAC 93

6.1.3 Articulação entre a oferta formativa e o quotidiano profissional 94

6.2 O FUNCIONAMENTO E A OPERACIONALIDADE DA EQUIPA DE COORDENAÇÃO DA DAC

97

6.2.1 As Reuniões 98

6.2.1.1 Periodicidade e local 99

6.2.1.2 Os conteúdos 100





13

6.2.2 As Acções 106

6.2.2.1 A articulação das reuniões e calendarização das acções 106

6.2.2.2 A planificação e a avaliação 108

6.2.3 As Parcerias 112

6.2.3.1 A importância 113

6.2.3.2 O desenvolvimento 113

6.2.3.3 A sustentabilidade 115

6.3 DAC – UMA EQUIPA/DISPOSITIVO DE ACÇÃO 118

6.3.1 A metodologia de trabalho da equipa 119

6.3.2 Formas de estruturação da acção conjunta 121

6.3.3 Planificação participada e construção de um dispositivo de

acompanhamento

125

6.3.4 Valorização de recursos humanos multidisciplinares 129

6.4 PROMOÇÃO DE UM COLECTIVO DE TRABALHO 130

6.4.1O trabalho em equipa e a emergência de processos de qualificação

profissional

130

6.4.2 Formas de participação e concepção de uma estratégia comum 132

6.5 DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E PESSOAL 135

6.5.1 A importância da multidisciplinaridade e das experiências diferentes 135

6.5.2 O reconhecimento entre pares 135

6.5.3 O contexto de trabalho e processos de cidadania no quotidiano 137

CAPÍTULO VII - CONCLUSÕES 141

BIBLIOGRAFIA 149

APÊNDICES 157

Apêndice I – Pedido de Autorização para a realização da Investigação Concessão de Autorização para a realização da Investigação





14

Apêndice II – Guião da Entrevista Elementos da Equipa de coordenação

Apêndice III – Guião da Entrevista Chefia da Divisão

Apêndice IV – Transcrição das Entrevistas

Apêndice V – Grelha Tratamento das Entrevistas Elementos da Equipa

Apêndice VI – Grelha Tratamento da Entrevista Chefia da Divisão

VOLUME II

ANEXOS

Anexo nº1 Notas de Campo (Reunião de Coordenação ; Jornadas) 2

Anexo nº2 Deliberação nº 2450/2010, publicada no Diário da República, 2ª série – nº 253, de 31 de Dezembro de 2010

6

Anexo nº3 Programa de Trabalho (2009/2013) 26

Anexo nº4 Acta nº.4/2007 – Proposta Nº1/GAP/04-2007 51

Anexo nº5 Power Point Jornadas DAC Fevereiro 2010 89

Anexo nº6 Análise SWOT dos Sectores da Equipa (2010) (Alguns exemplos)

121

Anexo nº7 Mapa Estratégico DAC (2009 e 2010) 156

Anexo nº8 Programa Municipal do Desenvolvimento do Associativismo / Regulamento Apoio ao Movimento Associativo

157

Anexo nº 9 Documento Interno – Formação : O caminho da Excelência 169

Anexo nº10 Documento Interno – Conteúdos Programáticos Área de Formação Interna

171

Anexo nº11 Documento (rosto) de Levantamento das Necessidades de Formação da DAC

173

Anexo nº12 Mapa Anual de Actividades ano 2010 174

Anexo nº13 Relatório de Actividades 2009 189





15

“É uma grande parte da minha vida, isso é logo a primeira, 70% da minha vida. É uma coisa que me realiza, e é uma coisa que me satisfaz e que quase num acto de fé, eu acho que, ou seja, que fazemos o nosso melhor, tendo em conta o contexto em que vivemos e os recursos que temos. Podemos fazer ainda melhor? Podemos. E temos essa consciência, e isto não pode ser é uma angústia. Eu não conheço muita coisa que seja perfeita, agora termos a consciência de melhorar, e eu sei que estamos a fazer bem, temos a preocupação com a população, temos a preocupação de os atender, de os ouvir, de lhes responder, de os integrar, de estarmos com, de construirmos, ou seja, eu acho, que não estamos fechados, e isso é o ponto chave de uma Instituição que faz a gestão do território, (…)” E3

“Para mim é uma divisão que dá vontade de trabalhar, porque nós contactamos e convivemos com realidades tão diversas, tão dispersas e com culturas tão diferentes umas das outras que é uma divisão que de facto dá muito prazer trabalhar.” E4

“Muito sinceramente, é como uma equipa de Formula 1.” E5

“ (…) considero que não obstante a uma equipa de convicção, é também uma equipa muito disponível para se renovar, para reequacionar as suas próprias ideias e avaliar continuadamente, e neste momento criar espaço a uma nova geração que venha a intervir (…) no território (…). Portanto é uma equipa de convicção em poucas palavras!” E6

“Vontade, convicção e desafio.” E2

A Equipa…





16

INTRODUÇÃO

Este estudo surge no âmbito do Mestrado em Formação de Adultos e Desenvolvimento

Local, resulta de igual forma, do percurso profissional e pessoal da investigadora, que destaca

a formação - acção como objecto de pesquisa, compreensão e interpretação. Uma realidade

“sentida e vivida” numa Autarquia da margem sul do Tejo.

Incidimos a investigação na análise de um estudo de caso - o caso da Equipa de

Coordenação da Divisão de Acção Cultural (DAC) de uma Autarquia. Um estudo ao

funcionamento e operacionalização de uma equipa de acompanhamento a projectos,

iniciativas, acções e ao movimento associativo, (num campo onde prevalece uma lógica

burocrática e administrativa (Organização da Administração Pública)).

Pretendemos equacionar um conjunto de questões que evidenciem ou não, um ambiente

formativo proporcionador de colectivos de trabalho que façam convergir processos de

qualificação e de desenvolvimento profissional. Pretendemos, igualmente, saber em que

medida os elementos que fazem parte desta Equipa, que assume actividades e projectos no

âmbito da Divisão de Acção Cultural, são actores dos processos, actuando e reflectindo a

acção, afastando-se de um denominado padrão de “funcionários”.

Em consonância com este conjunto de ideias esta investigação propõe analisar uma

problemática em torno de um potencial dispositivo de formação acção promotor do

desenvolvimento das identidades.

Uma abordagem a um ambiente formativo e em que medida este promove os sujeitos da

Equipa enquanto actores da acção.

Este trabalho estrutura-se em sete capítulos. No Capitulo I – “Era uma vez…”

referenciamos a relação da investigadora com a problemática da investigação e o significado e

os sentidos do objecto de estudo, ou seja, o sentido e as razões que nos mobilizaram (razões

que se inscrevem num percurso profissional e pessoal). Esperamos que este capítulo faça

emergir um processo de descoberta progressiva dos leitores para os capítulos seguintes. No

Capitulo II – “Enquadramento Teórico de Partida” apresentamos referentes teóricos

essenciais para a compreensão do estudo.





17

No Capitulo III – “A Metodologia” descrevemos o desenho metodológico que

adoptamos na prossecução dos objectivos do estudo. O Capitulo IV - “ Ao Encontro do

Estudo” centra-se na apresentação e caracterização do nosso estudo de caso – A Equipa de

Coordenação da Divisão de Acção Cultual, sistematizando aspectos que consideramos

importantes para a compreensão do estudo. Reservámos o Capítulo V - “Os Nós da Acção”

para uma breve abordagem sobre os processos inerentes às práticas do desenvolvimento do

trabalho desta equipa. No Capítulo VI – “A Aventura… Uma Equipa – Processos de

Formação-Acção e a Emergência das Identidades” propomos uma leitura interpretativa,

elegendo as palavras dos elementos que participaram no nosso estudo evidenciando os seus

sentidos. Por fim o Capítulo VII – Conclusões apresentamos e propomos algumas reflexões

suscitadas durante a realização desta investigação.





18

CAPÍTULO I – ERA UMA VEZ …

CONSTRUÇÃO DA PROBLEMÁTICA E A ESCOLHA DO OBJECTO DE ESTUDO

1.1 A RELAÇÃO DA INVESTIGADORA COM O OBJECTO DE ESTUDO

“ Invocar (ou evocar) as «razões pessoais», as «experiências», «as vidas» ou «a biografia», tornou-

se, reconhecidamente, uma necessidade (ou uma postura intelectual a valorizar) para quem intervém

e/ou investiga, (…) Assumindo-se a impossibilidade de separar o que é inseparável – intervenção,

pesquisa e biografia - , uma tal mobilização das histórias pessoais e profissionais é feita em nome da

elucidação ou da clarificação da relação, mais ou menos cúmplice ou comprometida, com um

determinado «objecto social».” (Abílio Amiguinho, 2004,p.10)

O trabalho autárquico que se desenvolve no território em questão sempre despertou muito

interesse, por parte da investigadora, nomeadamente a realizada no âmbito da política cultural,

ao nível das prioridades, intencionalidades e metodologias aplicadas na acção.

A ligação profissional da investigadora a este território inicia-se em 1995. Durante o

período de três anos exerceu funções de coordenação na área da Animação Comunitária num

Projecto de Luta Contra a Pobreza “Sementes de Futuro”, nas Freguesias Rurais do Concelho

desta Autarquia da Margem Sul do Tejo. A experiência profissional desenvolvida pela

investigadora nestas Freguesias instiga as relações de proximidade entre a própria e a

Autarquia em questão, nomeadamente, no desenvolvimento de parcerias entre diferentes

entidades e instituições locais, na constituição de equipas multidisciplinares e na definição de

estratégias e metodologias de funcionamento.

Desenvolveu-se ao longo dos anos a vontade da investigadora em ingressar na

Administração Local, mais especificamente nesta Autarquia, com a qual se identifica nos

“passos” metodológicos que desenvolve.

No ano de 1999 surge a possibilidade da investigadora concorrer a um concurso na

carreira de Técnica Superior (por tempo indeterminado, significando a entrada no quadro de

pessoal da Autarquia) para o exercício de funções na área de Coordenação de um

Equipamento Cultural Municipal nas Freguesias Rurais do Concelho. O conhecimento que a

investigadora possuía do território, em termos sociais, educativos, recreativos e culturais foi

factor crucial para a candidatura.





19

O dia 1 de Março de 2000 marca o início da actividade profissional da investigadora

nesta Autarquia, como elemento da Equipa da Divisão de Acção Cultural, inserida no

Departamento de Cultura e Desporto. Não deixa de ser significativo que coincida uma

satisfação profissional e pessoal da investigadora, uma aproximação entre uma realização

pessoal e profissional.

Por razões familiares, no ano de 2009, a investigadora solicita mobilidade interna para

outra Autarquia. Por um lado, este facto vem permitir um olhar mais distanciado da Equipa da

DAC, e por outro «desperta um outro olhar» sobre a nova realidade encontrada. A

possibilidade de frequência deste curso de mestrado, acentuam a vontade de analisar e

problematizar o funcionamento da Equipa de Coordenação da DAC e os processos formativos

que a sustentam.

É neste dispositivo de trabalho que se situa o objecto de estudo, num exercício contínuo

de construção e reconstrução de sentidos profissionais construído em aprendizagens

constantes e de formação entre pares.

“ (…) indicar as pistas de reflexão e compreensão actual do que é a formação e do lugar que

nela ocupam as experiências ao longo das quais se formam e se transformam nossas identidades e a

nossa subjectividade” (Josso ,2002).

Poderemos considerar que o exercício profissional dos elementos da Equipa de

Coordenação da Divisão de Acção Cultural se insere numa experiência em colectivo de

trabalho? Um espaço de crescimento proporcionado por contextos formativos diversificados e

multidisciplinares, de funcionamento em equipa, de influências múltiplas entre os seus

elementos, de uma tendencial construção de um sentido colectivo, de construção de um

pensamento estratégico na implicação e participação das pessoas, e na criação de redes de

parcerias para a acção. (Espiney, 2009).

Um exercício de disponibilidade para o trabalho mas igualmente atento à sua

complexidade.

De acordo com Paulo Freire (1974) “Quanto mais formos capazes de descobrir porque somos

aquilo que somos, colocando-nos por trás das nossas experiências passadas, tanto mais nos será

possível compreender porque é que a realidade é o que é”

Poder-se-á considerar que o quotidiano profissional, se situa num quadro de intervenção

onde existe um espaço de desenvolvimento, das experiências nos vários contextos de trabalho





20

que, em simultâneo procura tempos, espaços de reflexão e análise que ajudam a encontrar

estratégias e sentidos na profissão? Onde existirá a noção de uma temporalidade da acção e na

forma como é construída.

Uma área onde o tempo de agir e pensar se encontra e se cruza em contextos colectivos

de trabalho, uma equipa que pretende elaborar uma estratégia de acção ao mesmo tempo que

proporciona o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus elementos?

Questões preponderantes na análise do nosso objecto de estudo e que pretendemos

desenvolver nos capítulos seguintes.

1.1.1 O significado da escolha

“ A selecção do tema e o próprio desejo de investigação, com efeito, frequentemente orientados por

razões biográficas, intelectuais, políticas ou de carreira profissional.” (Moreira, 1994, p.7)

A experiência do Município em questão, na aplicação de estratégias e metodologias que

se pretendem participativas, tem sido proposta assumida há vários mandatos autárquicos. A

sua tradução poderá encontrar eco em processos que promovam a cidadania activa, quer

individual quer organizada, na promoção de espaços de escuta e partilha, na implicação de um

número considerável de pessoas nas decisões da gestão pública, na importância dada a uma

maior transparência da Autarquia, bem como um investimento na melhoria da comunicação

entre os vários níveis da administração local, instituições, associações e indivíduos. Um

conjunto de situações que se poderão evidenciar ao longo deste estudo.

As experiências vividas, desde a realização de fóruns temáticos, a criação de órgãos

consultivos enquadrados legalmente ou por iniciativa local, a promoção de parcerias de

desenvolvimento local, a constituição de equipas multidisciplinares de acompanhamento à

acção nos territórios (constituídas por técnicos da autarquia, dirigentes associativos, técnicos

de outras entidades, educadores e professores e elementos da comunidade), a dinamização de

protocolos de cooperação com Associações Locais, o estabelecimento de protocolos de

descentralização de competências com as Juntas de Freguesia, os processos de planeamento

participativo, o orçamento participativo, as reuniões descentralizadas, etc., constituem-se

como processos de aprendizagem que estão na base de uma necessidade de investigar e

problematizar situações ao nível da profissão e dos contextos de trabalho. Trata-se de





21

questionar os impactos pessoais e profissionais de uma equipa que trabalha de forma colectiva

e pensa estratégias de intervenção, inserida num quadro mais global de opções política para

um território.

Situando-se a experiência profissional da investigadora na Equipa de Coordenação da

Divisão de Acção Cultural, enquadrada por uma política participativa, intuiu o significado da

escolha.

Assim, e de acordo com Honoré (1990), também a escolha pelo tema encontra sentido em

questões que nos acompanham enquanto ser-no-mundo em interformatividade, na medida em

que ao longo da nossa trajectória de vida vamos vivenciando experiências com as quais

estabelecemos uma relação de diálogo sobre o seu sentido para nós construindo processos de

reflexão e interpretação que no registo da escuta sobre o sentido para o outro, descobrimos

também um sentido para nós (Costa e Silva, 2005, p. 40).

Trata-se de considerar que a construção progressiva de um sentido profissional

contextualizado por uma política de acção cultural que promove processos e dinâmicas

centradas nas pessoas e em territórios, podem valorizar a participação, o seu sentido e

pertinência e qualificar os técnicos e a organização.

“A relação que se pode estabelecer entre o trabalho e o sentido vivido pelos indivíduos (de forma

subjectiva) é fundamental para a compreensão das dinâmicas subjacentes à construção das suas

experiências estreitamente associadas às questões da identidade e de pertença” (Dubar, 1997).

Assim, pretendemos verificar se na equipa o sujeito se forma na acção, construindo a

mudança, problematizando situações e criando soluções para os problemas identificados.

(Oliveira, F., 1997).

Verificamos, pela experiência da investigadora na equipa, que na acção estão presentes

um conjunto de princípios que constroem um quadro conceptual onde se referenciam noções

de cidadania, democraticidade da cultura, gestão participada, tolerância, informação,

multiculturalidade, inovação, participação, parcerias, metodologias de acção e estratégias de

intervenção.

Tratar-se-á da assunção de um conjunto de situações que se interligam no quotidiano e se

problematizam na gestão e mediação de acções socioculturais?





22

A forma de funcionamento desta equipa aponta para contextos participativos, onde se

promove e valoriza a participação de todos, o exercício da cidadania, é determinante na

construção da identidade profissional e na relação com o outro?

“O sentido vivido do/no trabalho é um sentido que decorre da experiência concreta de cada

indivíduo, experiência que associa o ‘contexto sincrónico’ (organização do trabalho e relações

sociais de trabalho no momento actual) e o ‘contexto diacrónico’ (história do sujeito e a forma como

o contexto actual se articula com o seu passado) ” (Martins, A., 2010).

1.2 UMA EQUIPA DE QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL E FORMAÇÃO NA

ACÇÃO

Desenvolver-se-á o percurso formativo através de processos de construção, desconstrução e

de recriação em novas situações?

Poder-se-á considerar que existe um campo para que, progressivamente, se analise as

práticas formativas e os seus contextos, permitindo também exercícios de compreensão

através da desconstrução do discurso e das práticas profissionais, dotando o sujeito da acção

de competências para recriar, permanentemente, novas situações formativas em equipa e

individualmente?

De acordo com a autora Ana Luísa Oliveira Pires (2007) existe um tempo e um espaço

para:

• A aprendizagem como um tempo de construção pessoal;

• Reflexão crítica e produção de novos sabres e competências;

• A promoção de aprendizagens em múltiplos contextos e situações, quer de forma

formal e institucional, quer informalmente;

• A construção de saberes e competências através da experiência que ganham

particular significado para a valorização pessoal, social e profissional.

Assim, situamos o campo de pesquisa na acção e no quotidiano profissional, nos

processos formativos presentes numa perspectiva “ em que a formação corresponde

essencialmente a um processo auto – gerido no decurso do qual os processos formalizados só

adquirem relevância e sentido se articularem com as experiências vividas em contexto contribuindo

para a sua formalização.” (Oliveira, F., 2010, p.8)





23

Onde se favorece situações formativas “de aprendizagem em relação às problemáticas do

quotidiano dos sujeitos de forma a desenvolver competências que possam ser aplicadas em todas as

fases e momentos da vida (..)” (Melo, A., 2001)





24

CAPÍTULO II – ENQUADRAMENTO TEÓRICO DE PARTIDA

O enquadramento teórico é essencial para a realização do projeto de investigação, este

assenta na delineação e exposição consistente dos pressupostos teóricos. (Quivy e

Campenhout, 1992)

O levantamento exaustivo de informação científica permitirá um conhecimento profundo

da realidade que se cruzará com o trabalho de campo, permitindo uma noção prévia da

realidade e a sua compreensão progressiva.

O enquadramento teórico tem por base uma ampla pesquisa bibliográfica que consolidará

a definição da problemática.

Existe um campo que a define como central no processo de investigação na medida que

fundamenta as grandes questões da investigação e, por outro lado, ajuda na reformulação das

questões da investigação.

No caso desta investigação, existe uma perspectiva de conciliação entre um quadro

teórico definido, a construção do próprio estudo, a “desocultação” de perspectivas de

intervenção em coletivos de trabalho, o recurso a outras fontes de informação e à emergência

de processos metodológicos que transportam em si conceitos a ter em conta, nomeadamente

presentes em respostas de alguns dos entrevistados.

2.1 O CONTEXTO DA FORMAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO LOCAL

A gradual transferência de meios financeiros e competências da Administração Central

para a Administração Local tem vindo a implicar uma maior amplitude de intervenção do

poder local, apelando a novos modelos de organização e gestão.

Inserido no contexto do III Quadro Comunitário de Apoio (Portugal, 2002) em Novembro

de 2000 foi instituído o Programa de Formação para as Autarquias Locais (Foral), como o

resultado da convergência entre um “imperativo nacional” na modernização da Administração

Pública e particularmente da Administração Local. Uma tendência reformadora das instâncias

da Administração Pública, nomeadamente nas questões da formação dos recursos humanos.

A experiência portuguesa e europeia demonstram que nesta área, as diferenças se

acentuam entre os discursos, as práticas e os resultados obtidos.





25

Os programas de financiamento constituem um meio de pensar e construir processos de

investimento formativo. No entanto, assiste-se a uma reprodução acrítica de modalidades de

intervenção que fazem crescer, exponencialmente, a oferta formativa (numa lógica de

consumo de “menus” de acções de formação).

Torna-se necessário definir um rumo estratégico que permita potencializar os recursos

existentes. Assim,

“o panorama da formação profissional contínua na Administração Local só é positivamente

alterável a partir da mobilização e da acção a desenvolver pelos actores institucionais locais”

(Canário, R., Cabrito, B., Aires, R., 2002).

Encontrar-se-á a equipa de coordenação da DAC, embora inserida num contexto de uma

Organização da Administração Local, em que o próprio sistema é caracterizado por processos

centralizados burocráticos de gestão, neste panorama de formação?

2.1.1 A Administração Local: Um campo para a formação – acção?

A aposta na formação contínua profissional ao nível da administração local justifica-se e

adquire pertinência no quadro de um processo de mudança.

A Administração Pública, caracterizada por uma organização sectorial marcada pela

centralização de processos burocráticos de gestão, confrontada com novas exigências sociais e

com problemas de complexidade crescente, torna-se menos eficaz na resposta aos novos

desafios.

O aumento das atribuições e competências, próprias ou delegadas, na administração local,

de forma a responder à crescente densidade de problemas, permite verificar a insuficiente

capacidade de resposta.

Oliveira das Neves (2000, p.89) evidencia problemas chave na organização e

funcionamento dos serviços na administração local, nomeadamente, o “disfuncionamento entre

serviços em domínios nevrálgicos das competências municipais;” a “ incapacidade para responder a

solicitações em novos domínios de actividade e prestação de serviços aos utentes;”e a “insuficiente

dotação de recursos técnicos e humanos capazes de desenvolver funções nas áreas do planeamento e

programação, ligadas aos novos projectos e ideias de gestão.”.





26

Para superar estas insuficiências é necessária uma ruptura no modelo organizacional

existente, o modelo burocrático de raiz taylorista e fordista, é necessário “uma forte inovação

do seu modelo organizacional” que permita reorientar a administração para a acção, “ mais

centrada nos problemas, com maior autonomia e responsabilização, com maior consideração pela

complexidade apontando para um funcionamento em rede e o reforço em parcerias, mais

descentralizada e com uma prestação de serviços mais próxima dos cidadãos e mais integrados,

privilegiando a base territorial na adequação e aplicação das políticas, mais centrada nas dinâmicas

gestionárias e menos na aplicação uniforme de procedimentos” (Arminda Neves, 2002, p.23).

É esta mudança de paradigma da organização que permitirá evoluir do centralismo

burocrático para a transversalidade na acção, criando parcerias e redes de base territoriais. A

mudança, pressupõe a promoção de políticas de valorização dos recursos humanos de acordo

com os objectivos a atingir, que permita unir num mesmo processo os “empreendimentos de

reforma das estruturas e o investimento numa dinâmica de formação contínua dos recursos humanos”

(Oliveira das Neves, 2000; Madureira, 2000).

A importância de um forte investimento na formação como uma condição das reformas

da administração pública, quer a nível central, quer a nível local, não pode nem deve fazer-

nos esquecer os limites da formação, como uma espécie de resposta mágica “a todas as

interrogações, a todas as perturbações, a todas as angústias dos indivíduos e dos grupos” como refere

Ferry (1983, p.31). Por essa razão importa reequacionar a questão do papel da formação

contínua profissional na modernização da administração local.

Importa portanto envolver a organização, os serviços e os trabalhadores na definição das

estratégias de formação a desenvolver na acção, contrariando a hegemonia da formação

apresentada pelas entidades promotoras. Consciente de que agir, neste sentido, implica uma

mudança do paradigma de conceber a formação e a relação entre esta, o profissional, o

exercício do trabalho e a organização.

2.2 FORMAÇÃO PROFISSIONAL E OS CONTEXTOS DE TRABALHO

O desajustamento entre a lógica dominante nos sistemas de formação profissional e a

realidade do mundo do trabalho é permanente. Em países com pouca experiência e tradição no

campo da formação profissional, o modelo organizacional tem por base um modelo de





27

produção em massa, estandardizado, com recursos a economias de escala que reproduz o

modelo da grande empresa no período dos “trinta anos gloriosos” (anos 50 e 60).

Actualmente é imperativo construir novos modos de conceber a formação e superar a sua

relação de exterioridade relativamente aos contextos de trabalho.

No campo da formação profissional é a passagem de uma relação de previsibilidade para uma

relação marcada pela incerteza que caracteriza o mundo do trabalho. O “fim das certezas”

(Prygogine, 1996), afecta a forma de ver o mundo, a relação com os outros e os contextos de

trabalho.

A relação de incerteza vem pôr em causa dois elementos, pilares de uma relação outrora

percepcionada como harmoniosa, o primeiro corresponde à forma de conceber a relação entre

os sistemas de formação e o sistema de trabalho de acordo com um modelo de adequação, o

segundo corresponde à leitura da articulação entre a formação e o desempenho profissional de

acordo com o modelo de adaptação funcional. Actualmente, ambos estão postos em causa,

face às evoluções que se registaram no mundo do trabalho e no mundo da formação

profissional.

A primeira perspectiva supõe uma atitude optimista face ao planeamento da formação

capaz de responder às necessidades do mercado de trabalho, a segunda perspectiva implica

pressupor a possibilidade de proceder à transferência quase automática das aquisições

realizadas durante a formação para o local de trabalho, fazendo abstracção das condições

sociais organizacionais em que se exerce o trabalho. A formação é assim encarada como um

processo cumulativo e linear que mantém com o desempenho profissional uma relação

meramente adaptativa, instrumental e funcional.

A construção de uma estratégia entre a formação e o trabalho passará pela capacidade de

desenvolvimento de uma reflexão permanente das aprendizagens que permitam aprender a

identificar o que é necessário saber e a aprender, a aprender com a experiência.

2.3 O MUNDO DO TRABALHO – APRENDIZAGEM, COMPETÊNCIA E

QUALIFICAÇÃO

Esta investigação centrada em processos de formação – acção procura reconhecer a

existência de um colectivo de trabalho que funcione como uma organização que promova





28

processos para o desenvolvimento humano e social dos cidadãos, orientando-se por valores

abrangentes e assumindo uma dimensão educativa. (Bernardes, A. 2008).

Segundo (Canário, R., Cabrito, B., Aires, R., 2002), a emergência da incerteza na relação

formação - trabalho é alimentada por três grandes fenómenos, nomeadamente: a

intensificação da mobilidade profissional; a rápida obsolescência da informação e as mutações

das organizações de trabalho.

Nas últimas três décadas intensificou-se de forma rápida a mobilidade profissional.

A actividade profissional que cada indivíduo desenvolve terá de ser analisada/pensada no

quadro da sua trajectória profissional. Encarada numa perspectiva diacrónica que abrange

todo o período de vida profissional activa. Ao longo deste percurso os indivíduos mudam as

suas qualificações, constroem diversas competências, mudam de ambiente de trabalho,

realizam processos de reconversão e alteram as suas funções de natureza profissional (em

muitos casos acabam por desempenhar funções que pouco têm a ver com a sua formação

inicial).

A emergência do conceito de trajectória profissional é coexistente com a emergência do

conceito de percurso de formação de cada indivíduo (a exemplo as abordagens que tem

referência as histórias de vida, que reforça a importância de pensar a actividade profissional e

a actividade de formação numa perspectiva integrada e diacrónica), permitindo romper com

uma visão estática que tem sido predominante na forma de conceber a relação entre a

formação e o trabalho.

No percurso da formação, cada pessoa e cada profissional torna-se o sujeito da sua

própria formação. Assim a formação não é entendida como um somatório de momentos

formais não articulados (as ditas acções de formação), mas sim, um processo para as

actividades de aprendizagem.

O segundo fenómeno diz respeito ao crescimento do volume da informação disponível, o

que tem como consequência uma rápida obsolescência dessa mesma informação. Torna-se

assim importante transformar os sistemas formativos da informação, que funcionam segundo

uma lógica cumulativa da informação, em sistemas formativos orientados para a produção de

saberes privilegiando os processos de tratamento e mobilização da informação.





29

O terceiro fenómeno consiste num processo de mudança acelerada das organizações de

trabalho. O modelo de organização fordista, típico da produção em massa, através de

processos estandardizados e baseados na economia de escala, tem vindo a sofrer alterações

para um modelo de funcionamento em rede que tende a transformar a organização num

sistema auto regulados. A passagem de “lógica de castelo”a uma” lógica de rede” (Butera,

1991), valoriza a polivalência e o trabalho em equipa.

O trabalho colectivo permite a que cada elemento da organização possa construir uma

compreensibilidade global do processo de trabalho, o que tal não ocorria por exemplo numa

linha de montagem.

Evidencia-se uma evolução tendencial da formação de uma cultura de dependência e de

execução para uma cultura de interacção e de resolução de problemas. Esta evolução por um

lado torna desajustada a concepção da formação para o posto de trabalho e por outro lado

obriga a que a formação deixe de ser pensada exclusivamente em termos de capacitação

individual, uma vez que se passa a considerar as dimensões colectivas do exercício de

trabalho.

A formação deverá orientar-se também para a formação de equipas de trabalho que se

formam em exercício e no contexto de trabalho.

“É neste sentido que as organizações de trabalho tenderão a transformar-se em organizações que

aprendem, no quadro das quais os colectivos de trabalho emergem como comunidades de

aprendizagem” (Canário, R., Cabrito, B., Aires, R., 2002).

O conceito de competências está, actualmente, presente no discurso sobre a formação

profissional. Muitas das vezes quando se fala em competências pensa-se em qualificação.

O termo qualificação remete-nos para a ideia de obtenção de títulos académicos, diplomas,

certificados, etc., que constituiriam uma garantia prévia de aquisição dos saberes requeridos

para situações de trabalho específicas. Assim, podemos sustentar que as qualificações se

adquirem por um processo cumulativo enquanto as competências só podem ser produzidas em

contexto, a partir da experiência de trabalho.

Neste sentido, a competência deverá decorrer de um processo multidimensional,

individual e colectivo ao mesmo tempo, dependente de um contexto e de um projecto de

acção. O conceito de competência corresponde a “saber encontrar e pôr em prática eficazmente

as respostas apropriadas ao contexto na realização de um projecto” (Reinbold e Breillot, 1993, p15).





30

Também Guy Le Boterf (1994) defende que a competência não corresponde a um estado,

nem a um saber que se possui, nem a um adquirido de formação. Esta forma de definir o

conceito de competência contraria a ideia de que as competências são algo prévio ao exercício

profissional e reconduz-nos noutra direcção de que as competências emergem de processos de

mobilização e confronto de saberes em contexto profissional.

Segundo Cristophe Dejours (1998) o processo de trabalho só funciona se os trabalhadores

fizerem beneficiar a organização de trabalho com a sua inteligência individual e colectiva. É a

constatação de que a prática profissional se relaciona com um conjunto de “saberes tácticos” e

de há um “saber escondido no agir profissional” (Schon, 1996) que optimiza o potencial

formativo dos contextos de trabalho.

O reconhecimento da importância da experiência nos processos de aprendizagem supõe

um processo interno ao sujeito ao longo da vida. Neste sentido, o processo de formação

permanente é indissociável de uma concepção inacabada do ser humano, como afirma

Bernard Charlot, ou seja,

“Aprender para se construir, segundo um triplo processo de hominização (tornar-se homem), de

singularização (tornar-se um exemplar único de homem), de socialização (tornar-se membro de uma

comunidade, da qual se partilham valores e em que se ocupa um lugar). Aprender para viver com os

outros, homens com os quais se partilha o mundo” (1997, p. 60).

2.4 A CONSTRUÇÃO DE SENTIDOS NA PROFISSÃO E IDENTIDADE NO

TRABALHO

O trabalho, a actividade profissional a que cada um dedica uma parte considerável do seu

tempo, a profissão, é um elemento central na definição do eu individual e social que identifica

uma pessoa. (Costa e Silva, 2005).

As várias correntes filosóficas dos últimos 100 anos, associaram o conceito de profissão a

questões teóricas diversas, nomeadamente, por parte de diferentes correntes da sociologia,

mais concretamente, da sociologia das profissões, e designadas, habitualmente, de teorias

funcionalistas (anos 30, 40 e 50), interaccionistas (anos 50 e 60) e, mais recentemente, as

teorias neoweberianas e neomarxistas (anos 70).

Segundo Dubar (1997), pode-se identificar a existência de princípios éticos e

deontológicos para a regulação da actividade profissional; de saber científico, garantia da





31

competência e da especialização de um grupo profissional, constituindo barreira de entrada

indiscriminada de indivíduos para essa profissão. (Costa e Silva, 2005).

Os defensores das teorias interaccionistas distinguem-se dos funcionalistas pela

valorização das interacções dinâmicas que caracterizam as profissões, considerando a

biografia e a interacção como elementos importantes na análise das dinâmicas profissionais

(Costa e Silva, 2005, citando Hughes, 1996), as actividades de e no trabalho “como processos

subjectivamente significativos e como relações dinâmicas com os outros” (Dubar e Tripier,

1998).

Nesta investigação privilegiamos a pesquisa e a compreensão de como o sujeito se forma

na acção, se é ou não sujeito da sua própria formação e se “forma” no contexto do colectivo

de trabalho.

2.4.1 Contextos e formação entre pares (ou formar-se na acção)

O contexto de trabalho é determinante para os processos de formação, o adulto forma-se,

enquanto sujeito da sua própria formação, em contexto (Oliveira, F., 1997),

“…integrando diferentes vivências experienciais, apropriando-se das influências externas que sobre

si são exercidas, reflectindo o seu próprio percurso experiencial” (Canário, 1995)

Ao analisarmos as questões educativas, verificamos que os processos de repetição e

transmissão de informações que não privilegiam a experiência prévia dos sujeitos no processo

de aprendizagem, questionamento e pesquisa, colocam-se numa relação estreita de

proximidade com os processos tayloristas. É necessário então passar de uma “cultura de

soluções” típica do modelo de racionalidade inerente à forma escolar, a uma “cultura de

problemas”, ou dito de outra forma, privilegiar as perguntas por contraposição às respostas,

como propõe Crozier (1995) numa dimensão investigativa.

Se reportarmos para esta investigação o modelo que decorre da forma escolar é o

processo de transmissão, diria mesmo que unidireccional, que decorre entre uma relação que

se estabelece entre o professor e o aluno (turma), em que as experiências e os saberes do

sujeito não são valorizadas e em que o sujeito é desprovido do seu contexto social, e onde

apenas o professor/formador é detentor do saber/poder.





32

Nesta relação entre o saber e o poder tende-se associar o conhecimento com poder. A

emergência de diferentes formas e fontes de conhecimento tendem a valorizar formas de

participação, em contextos educativos, estas tendem a encontrar novas relações de poder.

Como refere Amiguinho, A. (2008) “A relação com o saber é uma relação de poder, se os saberes

se equivalem, as relações de poder tendem a desaparecer”.

Estabelecendo um campo de comparação entre o campo educativo não formal e o

contexto de trabalho desta investigação pretende-se verificar se existe um campo de trabalho

educativo, e não escolar, de espaço para a aprendizagem baseada na experiência do sujeito,

valorizando o processo reciprocamente (sujeitos e contextos sociais, culturais, históricos, …),

onde a educação não consiste em treinar as pessoas/sujeitos a dar respostas certas mas sim

ajudar a formar “solucionadores de problemas”. Tempo de participação e qualificação, de

exercício de cidadania.

Paradoxalmente, e infelizmente, continuamos a assistir no domínio da formação de

adultos, em contextos de interacção ou não, que a estratégia de formação é concebida à luz do

modelo escolar, o mesmo utilizado como modelo dominante na educação das crianças, jovens

e adolescentes. Um processo centrado nas fases do ciclo formativo, desde o levantamento das

necessidades, planeamento, concepção de programas e instrumentos, organização das

actividades, desenvolvimento, acompanhamento e avaliação das actividades formativas.

Desta forma, a acção educativa dá lugar a momentos de transmissão de informação, num

quadro de situações formais e assimétricas “em que alguém sabe transfere sabedoria para alguém

que não sabe” (Canário, R., 1995).

Esta lógica escolarizada da formação permite verificar, por um lado, que a formação é

reduzida a uma aprendizagem de competências e de conhecimentos e, por outro, que tende a

esquecer experiências de vida e percursos pessoais que permitiram diversas aprendizagens em

diferentes contextos.

Numa outra lógica de formação, o processo formativo é centrado em quem se forma, em

processos de aprendizagem entre pares, em momentos formais e informais, como refere

Dominicé, P. (1984), “…a formação é um espaço de socialização e está marcada pelos contextos

institucionais, profissionais, socioculturais e económicos, em que cada indivíduo vive.”

Os processos formativos tendem a ser complexos, o que torna essencial não perder de

vista as formas como se apropriam espaços e tempos educativos e a forma como reflectem e





33

interagem com a sua história e percurso de vida. “ A formação é infinitamente mais global e

complexa: constrói-se ao longo de toda uma trajectória de vida e passa por fases e etapas que é

ilusório pretender “queimar””. Nóvoa, A. (1988).

Trata-se também de “um processo autogerido que se prolonga por toda a vida e que tem lugar

nas múltiplas situações do quotidiano”. Oliveira, F. (1997).

Refira-se, então, que “é possível encarar um estabelecimento de ensino como qualquer outro

contexto de trabalho, como um lugar onde os actores realizam “aprendizagens informais” (Pain), ou

ainda como um contexto de “socialização profissional” (Lesne e Minvielle) “. (Oliveira, F., 1997).

Valorizar-se-á o ambiente de trabalho, o seu valor formativo e potencial de acção

colectiva que mobiliza a formação, a qualificação profissional e as formas de participação na

equipa em questão?

2.4.2 O sentido do trabalho e a emergência das identidades

A relação que se pode estabelecer entre o trabalho e o sentido vivido pelos indivíduos (de

forma subjectiva) é fundamental para a compreensão das dinâmicas subjacentes à construção

das suas experiências estreitamente associadas às questões da identidade e de pertença

(Dubar, 1997).

O sentido vivido do/no trabalho é um sentido que decorre da experiência concreta de cada

indivíduo, experiência que associa o ‘contexto sincrónico’ (organização do trabalho e relações

sociais de trabalho no momento actual) e o ‘contexto diacrónico’ (história do sujeito e a forma

como o contexto actual se articula com o seu passado) (Martins, A., 2010).

Estão presentes as dimensões do eu, do reconhecimento pelo outro, em processos de

sociabilização.

“A construção do sentido do trabalho inclui, assim, o conteúdo do trabalho e as condições disponíveis

(por parte da organização e do(a) trabalhador(a)) para a sua realização, bem como a identificação

com a actividade que possibilite a realização pessoal e profissional como condição de

reconhecimento no ofício (por si próprio, que inclui o reconhecimento pelos colegas de trabalho,

pelos superiores hierárquicos e pelos clientes ou destinatários da sua acção). “ (Costa e Silva, 2005)





34

2.5 A CONSTRUÇÃO DAS IDENTIDADES

Parecer-nos-á uma tarefa fácil falar de nós próprios, de forma simples, sem complexos ou

preâmbulos. No entanto, quando nos questionamos “quem somos?” ou “no que acreditamos?”

ou “como nos relacionamos com os outros?” ou “com o mundo?”, as respostas são bastante

mais complexas.

2.5.1 Identidade ou identidades?

O conceito de identidade recolhe diferentes usos sociais – sociológicos e psicológicos –

surgindo como uma noção multiforme (Ruano-Borbalan, 1998) e, actualmente, amplamente

trabalhada constituindo um referencial para a compreensão de múltiplos contextos: intra e

inter- individuais e macro-sociais.

Acreditamos que a aquisição da identidade é um processo dinâmico que depende das

interacções que vamos estabelecendo com o mundo na sua multiplicidade de relações e

culturas. Que recebe a influência de factores intrapessoais (as capacidades inatas do

indivíduo e as características adquiridas da personalidade), de factores interpessoais

(identificações com outras pessoas) e de factores culturais (valores sociais a que uma pessoa

está exposta, tanto globais quanto comunitários).

Uma identidade vivida e uma identidade atribuída, a identidade que incorpora as

representações do sujeito sobre si próprio e sobre os outros e, consequentemente, é construída

em permanentes interacções nas quais intervêm as próprias representações de si e a

representação do outro, o olhar do outro. (Mead, 1963; Goffman, 2000, 2003; Dubar, 1997).

Uma concepção de identidade, “ filiada na perspectiva interaccionistas na qual se integram os

trabalhos de Mead (1963). Este autor perspectiva a acção humana como algo que se constrói na

comunicação frente a frente, com os outros, na reacção significativa ao gesto simbólico e não

estritamente comandada pelas normas e valores sociais impostos, reconhecendo a participação activa

dos sujeitos na construção da sua identidade. “ (Costa e Silva, 2005)

Assim, a presença do outro é um elemento constitutivo da identidade, não há identidade

sem alteridade (Correia, 1997, 1998), numa base de relação permanente ou de sociabilização.

Uma socialização ou (alter)acção do próprio (Dodier, 1995).

Os processos de sociabilização encontram-se no quotidiano e nele podemos encontrar

jogos de interacção, importância atribuída por (Goffman, 2003), um contributo significativo





35

para a compreensão das dinâmicas identitárias que emergem das experiências quotidianas.

Aqui, podemos encontrar o cruzamento de atributos pessoais estruturais emergentes dos

contextos sociais onde decorre a interacção (Mendes, 2001). É neste conjunto de processos,

“ou jogo social, que podemos discernir uma procura permanente de ajustamento entre

identidade social virtual – aquela que nos é atribuída pelos agentes e instituições com as

quais interagimos – e identidade social real – a que resulta da imagem que construímos de

nós próprios.” (Costa e Silva, 2005).

Segundo Dubar (1997), as identidades resultam de processos de identidades possíveis, em

contínuos processos de negociação “a identidade não é mais do que o resultado

simultaneamente estável e provisório, individual e colectivo, subjectivo e objectivo,

biográfico e estrutural, dos diversos processos de socialização que, em conjunto, constroem

os indivíduos e definem as instituições”. Estamos perante dois processos identitários

heterogéneos: de atribuição pelos agentes e instituições que, directamente, interagem com o

sujeito e de incorporação resultante da imagem que o sujeito constrói de si próprio. A

identidade para si e a identidade para o outro são inseparáveis na construção da identidade

social, coexistindo de forma problemática (Dubar, 1997).

Continuando na linha de pensamento de Dubar (2000), a construção da identidade é,

neste sentido, um processo de transacções objectivas e subjectivas. As transacções objectivas,

onde predomina a atribuição, procuram acomodar a identidade para si à identidade para o

outro, e as subjectivas ou internas ao indivíduo variam entre a necessidade de manter

identificações anteriores e o desejo de construir para si novas identidades no futuro (Dubar,

1997). Marcada pela dualidade, a identidade é, ao mesmo tempo, um processo biográfico (de

continuidade ou de ruptura com o passado) e um processo relacional (a identidade

reconhecida ou não reconhecida pelos outros) (Costa e Silva, 2005).

A dinâmica de construção da identidade profissional resulta da interacção de transacções

relacionais – reconhecimento ou não reconhecimento pelos outros – e transacções biográficas,

consigo próprio – ajustamentos constantes, por vezes, rupturas e reformulações do projecto

futuro que possibilitem a articulação entre pretensões e oportunidades (Dubar, 1998).

Nesta investigação, consideramos relevante a perspectiva de identidade como um processo

biográfico e de relação com o outro, onde se pretende abordar as questões de formação acção

em contexto de trabalho.





36

2.5.2 Processos de socialização e identidade

Dubar (2005) entende a identidade como o resultado de um processo de socialização.

A identidade depende da trajectória de vida do indivíduo e da configuração social de cada

momento, em contínuos processos de sociabilização na sua vida. Considerando uma

articulação entre condições objectivas e estruturas subjectivas na formação da identidade, e

considera que essa mesma identidade é caracterizada pela divisão do eu.

A emergência de uma identidade para si e de uma identidade para o outro, uma análise no

interior do processo de socialização (Dubar, 2005,p.136):

“Desse ponto de vista, a identidade nada mais é que o resultado a um só tempo estável e provisório,

individual e colectivo, subjectivo e objectivo, biográfico e estrutural, dos diversos processos de

socialização que, conjuntamente, constroem os indivíduos e definem as instituições.”

Continuando em torno da análise conceptual de Dubar, as construções das identidades

sociais fundamentam-se na articulação entre as duas transacções. A identidade social é

resultado da interacção entre um processo sincrónico, relacionado às condições objectivas dos

sistemas de acção, e um processo diacrónico, que implica a subjectividade de estruturas

internas. Segundo Dubar (2005,p.140):

“A construção das identidades se realiza, pois, na articulação entre os sistemas de acção, que

propõem identidades virtuais, e as trajectórias vividas, no interior das quais se forjam as identidades

“reais” às quais os indivíduos aderem.”

É nesta articulação, “entre estruturas objectivas (identidade visada, virtual, que se quer

ter) e estruturas internalizadas (identidade herdada, real), que pode resultar em continuidade

ou em ruptura. Na continuidade, as metas coincidem e ocorre reforço mútuo entre as

estruturas. Na ruptura, o desacordo entre o que se pensa sobre si e o que se deseja ser implica

conversões subjectivas que ajustam as estruturas interiores a novas configurações” (Costa e

Silva, 2005).





37

CAPÍTULO III – A METODOLOGIA

Ao procedermos a um trabalho de investigação temos consciência que são várias as

opções que se integram no âmbito dos pressupostos metodológicos e que representam o

acesso à informação e à construção do conhecimento.

Recorremos desta forma a autores que aprofundaram conhecimento e desenvolveram um

quadro conceptual para a abordagem aos processos de formação - acção decorrente das

práticas na acção (laboral), das aprendizagens em contexto de trabalho em equipa e dos

processos de emergência de identidades profissionais.

Considerámos, de igual forma, que as questões e os objectivos suscitados pelo nosso

estudo se integram no paradigma de pesquisa qualitativa, uma vez que a nossa pesquisa

consiste em compreender aprofundadamente os diferentes elementos que caracterizam a

formação – acção praticadas pelos elementos que compõem a equipa de coordenação da

DAC, no âmbito da Acção Cultural. Assim, pretendemos ao seleccionar o nosso objecto de

estudo, estudá-lo em profundidade, fazendo sobressair as relações e inter-relações que se

verificam nas diferentes ideias expressas pelos elementos que vivenciam o nosso objecto

campo de estudo, de forma a compreende-lo na sua essência.

Segundo Bogdan & Biklen (1994) considera-se que as características comuns na

investigação qualitativa estão relacionadas com:

• a natureza descritiva da investigação;

• a importância do significado; a existência de uma valorização dos processos

relativamente aos produtos ou resultados;

• as formas indutivas como os dados são analisados e a sua relevância para o

investigador, assim como a importância da recolha de dados a partir do ambiente

natural.

Consideramos que a presença e o afastamento crítico, o olhar objectivo da investigadora

em relação ao estudo, pode evidenciar uma mais-valia resultante da proximidade com o

estudo, aprofundando a abordagem científica

A investigação que pretendemos desenvolver centra-se na acção desenvolvida pela

Equipa de Coordenação da DAC, no período de 2007 a 2010, particularmente sobre os

processos de formação - acção dos elementos que compõem esta equipa, inserida num

contexto muito específico, a Acção Cultural. Optámos desta forma pelo estudo de caso,





38

“um estudo de caso caracteriza-se, primordialmente, por incidir numa entidade bem definida,

como um programa, uma instituição, um sistema educativo, uma pessoa ou uma unidade social. Visa

conhecer em profundidade o seu “como” e os seus “porquês”, fazendo justiça à sua unidade e

identidade próprias. Assume-se como uma investigação particularística, procurando descobrir o que

há de mais essencial e característico”. Ponte (1994; p.3)

Esta opção infere uma análise em diferentes quadros de investigação.

- Para Bogdan & Bilken (1994; p.84), o estudo de caso “consiste na observação detalhada de

um contexto, ou individuo, de uma única fonte de documentos ou de um acontecimento

específico”;

- Yin (2005; p.32) define o estudo de caso como uma “ metodologia de investigação empírica

que estuda um fenómeno contemporâneo dentro do seu contexto de vida real, especialmente

quando os limites entre o fenómeno e o contexto não estão claramente definidos”;

- Para Afonso (2005; p.71), o estudo de caso “conhecimento aprofundado de uma situação

concreta no que ela tem de específico e único. (…) o que interessa é a análise de uma

situação singular justamente no sentido de documentar essa singularidade”.

Acreditamos que esta equipa de coordenação, inserida num contexto específico de Acção

Cultural e de colectivos de trabalho, poder-nos-á proporcionar as condições necessárias a

tornar o fenómeno em estudo numa situação única em muitos aspectos, rica na quantidade de

detalhes específicos que lhe estão associados e dessa forma a torna-lo singular. Trata-se de um

estudo, que de acordo com Stake (1995; p.3), intrínseco do investigador no caso “We are

interested in it, (…) because we need to learn about that particular case” .

Pretendemos conhecer a realidade tal como ela é pelo «olhar» dos elementos que nela

participam, directamente, bem como o sentido que atribuem às situações e às acções que

vivenciam. Utilizamos, dessa forma, uma metodologia descritiva e interpretativa que nos

permitirá compreender e analisar o objecto de investigação.

A nossa investigação insere-se numa visão holística, uma vez que pretende a apreensão e

compreensão do objecto de estudo na sua globalidade e, nesse sentido, propomo-nos a

observar, compreender, analisar e valorizar o processo tal como decorre.

3.1 A PROBLEMÁTICA DA PESQUISA

De acordo com Quivy, R. & Campenhoudt, L. V. (1992), elaboramos a problemática

desta pesquisa, de acordo com os momentos definidos por estes autores, nomeadamente, num





39

balanço das várias abordagens ao problema, na definição da problemática e na sua

explicitação.

Como referido anteriormente, existe no campo de estruturação da investigação uma

perspectiva de relação com a intervenção. A investigadora1 foi parte integrante do colectivo

de trabalho,

“ O problema a investigar não existe “algures”, em algum mundo externo ao investigador, nem,

mesmo podemos aceitar a existência de um mundo externo que possa ser capturado e reduzido a

factos verificáveis” (Ozga, J., 2000, p.106).

Continuando, nesta linha de pensamento e, de acordo com Ozga (2000), na consideração

de que não há nenhum campo de investigação ”olímpico e neutro” onde se produzem

conclusões ”objectivas e imparciais”, ainda que “só alguns o reconheçam”, esta investigação

não separa ou promove o distanciamento em relação ao sujeito objecto de estudo, encontra-se

atenta “ aos procedimentos indutores de relação dialógica capazes de sustentarem o desenvolvimento

de colectivos locais de interpretação” (Correia, J. A., 1998, p.141).

Neste contexto, e de forma a organizar e estruturar o nosso campo de observação

permitindo-nos identificar o tipo e a natureza da informação a mobilizar e recolher,

enunciamos o problema central da investigação e as questões orientadoras, que resultam da

forma como interrogamos uma realidade complexa e pluridimensional que constrói o nosso

objecto de estudo.

3.1.1 Problema Central

Em que medida a Equipa de Coordenação da DAC é um colectivo de trabalho que se

forma na acção e (re) constrói identidades ou e que gera uma dinâmica identitária?

3.1.1.1 Questões Orientadoras

Consideramos importante investigar o nosso problema central identificando várias

dimensões a pesquisar no objecto de estudo – Equipa de Coordenação da DAC. Assim,

identificámos cinco dimensões fundamentais, a referir:

1 A investigadora pertenceu à equipa da Divisão de Acção Cultural no período compreendido de 2000 a 2009,

fazendo parte da equipa de coordenação desde o seu início (2007) até 2009.





40

A - Oferta Formativa

B- Funcionamento e Operacionalização da Equipa

C- DAC – Uma Equipa / Dispositivo de Acção

D - Promoção de um Colectivo de Trabalho

E- Desenvolvimento Profissional e Pessoal

De acordo com Amiguinho, A. (2008, p.187) “Estas questões orientadoras do estudo

permitem “decompor” o nosso problema central, delimitando e identificando com maior rigor e

clareza a pluralidade de dimensões a inquirir, presentes na intervenção que queremos estudar”.

Neste contexto, a análise que empreendemos nesta investigação nas dimensões referidas,

anteriormente, permite-nos identificar um conjunto de questões, nomeadamente:

• A equipa de coordenação da DAC é um colectivo de trabalho?

• Em que medida o funcionamento e operacionalização da equipa de coordenação da

DAC promove os processos de formação – acção?

• Em que medida os sujeitos da equipa são ou não sujeitos da acção?

• Como se relacionam os elementos da equipa, como se colocam e afirmam numa

perspectiva de trabalho colectivo?

• Como é concebida a estratégia de intervenção da equipa de coordenação?

• Como se evidencia a participação crítica e multidisciplinar dos elementos da equipa?

• Em que medida o desenvolvimento do trabalho desta equipa contribui para a

valorização profissional dos seus elementos?

• Que processos de qualificação emergem na equipa de coordenação?

• Que valorização pessoal e profissional retêm os elementos que compõem esta equipa

da acção?

• Pode o trabalho desta equipa de coordenação ajudar ou não a um processo de (re)

construção identitária?

Nesta investigação, pretende-se optar por uma epistemologia da escuta, pertinente para

(Berger, G., 2002), “ epistemologia “da escuta” – dos outros e de nós próprios, coadjuvada

por uma epistemologia da implicação e do sentido”.

Procuram-se contributos de todos, numa perspectiva de heterogeneidade, em diferentes

contextos.





41

A importância do sujeito, do outro, do projecto do outro (Espiney, R. D’., 2009). Próxima

do sujeito.

“apropria-se do social, de forma específica, inclusive da sua posição social, dos seus interesses, das

normas e dos papeis que lhe são propostos ou impostos. O sujeito não é uma distância relativamente

ao social, ele é um ser singular que se apropria do social de modo particular, transmutado em

representações, em comportamentos, em aspirações, em práticas. Neste sentido, ele tem (é) uma

realidade social” (Charlot, B., 1997).

Pretendemos uma investigação centrada no sujeito com característica complexas próprias,

“de lógicas singulares e, simultaneamente, enquanto ser que ocupa um lugar e participa na

sociedade, ou seja, enquanto conjunto de relações e processos.” (Santos, I., 2004).

Evidenciando a importância do sujeito na acção e na capacidade de decisão. Atento às

objectividades e subjectividades, mas dando espaço para intervir de forma crítica.

Neste trabalho, a investigadora encontra-se muito próxima do campo de investigação, por

vivências do quotidiano profissional, anteriormente explicitadas, não deixando, no entanto, de

procurar “numa interpelação recíproca entre intervenção e a investigação, uma narrativa científica,

uma reflexão sobre as questões que atravessam” (Valente, A. 2007) o funcionamento desta

equipa.

Pretendemos que o estudo se baseia numa metodologia intensiva de campo, atento aos

pontos de vista dos sujeitos, a uma intervenção global na área da cultura, como estes a

interpretam e como a pensam estrategicamente.

“O mesmo é dizer que estaremos atentos aos sentidos que os sujeitos constroem e reconstroem

sistemática recorrentemente para as suas acções” (Valente, A., 2007).

3.2 OS PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Iniciámos os procedimentos metodológicos aquando da elaboração do projecto de

dissertação (Setembro de 2010). Neste sentido, foi remetido à Autarquia em questão um

pedido2 de autorização para o desenvolvimento do Projecto de Investigação, explicitando o

objectivo do estudo, a autorização para consulta de documentação (exemplo: actas de reunião,

documentos de suporte às actividades), bem como pedido de autorização para a realização de

entrevistas à Equipa de Coordenação e Chefia da Divisão de Acção Cultural.

2 Ofício – Pedido de Autorização para realização do Projecto de Investigação (Apêndice I)





42

Após a autorização3 da Autarquia para a realização do Projecto de Investigação,

procedemos ao contacto individualizado por parte da investigadora com os diferentes

elementos da Equipa de Coordenação e Chefia da Divisão.

Nesta primeira abordagem, foi pedido aos elementos que compõem a Equipa de

Coordenação, incluindo a Chefia da Divisão, a colaboração dos mesmos para:

- a realização de entrevista individual;

- a autorização para a observação das reuniões semanais da equipa de coordenação;

- a consulta de documentação da equipa de coordenação.

Referenciamos, igualmente, que o consentimento e colaboração demonstrada foram

unânimes por parte de todos os elementos que constituem o nosso objecto de estudo.

Assim, consideramos importante optar por um estudo naturalista com uma metodologia

de natureza qualitativa e interpretativa.

Pretendemos escutar os vários intervenientes da equipa de coordenação da DAC, dar

espaço ao seu ponto de vista, do seu quotidiano profissional e evidenciar os contextos de

trabalho.

Procuraremos, de forma interpretativa, entender o funcionamento da equipa e evidenciar

a realidade ou realidades de forma objectiva.

Neste sentido, explicitamos as questões em pormenor, nomeadamente:

3.2.1 As fontes de informação

Como referimos, anteriormente, a nossa investigação centra-se num estudo de caso, uma

equipa de coordenação da Divisão da Acção Cultural de uma administração pública local. O

foco de interesse do nosso estudo prende-se às lógicas subjacentes aos processos de formação

– acção e à emergência de identidades profissionais dos elementos que integram esta equipa,

incidindo nas vivências e experiências individuais e, nos significados atribuídos às práticas e

às interacções do dia-a-dia em contextos de colectivos de trabalho.

Assim, num momento inicial, considerámos como fonte privilegiada de informação cada

um dos elementos que constituem a equipa. 3 Oficio – Concessão de Autorização para a realização da Investigação (Apêndice I)





43

De acordo com Guba e Lincoln (1994) o acesso à informação foi sendo progressivo e co-

partilhado entre a investigadora e os sujeitos investigados. Um método de permanência e

retirada, de recolha de informação, registo e análise, assim como de interpretação e reflexão.

Num primeiro momento, como anteriormente referimos, solicitamos (via oficio)

autorização à Autarquia para o desenvolvimento do nosso estudo. Apresentámos os objectivos

da investigação, solicitámos consentimento no acesso a informações (documentos) e para a

realização de entrevista aos elementos da Equipa de Coordenação e Chefia da Divisão de

Acção Cultural. Posteriormente, este processo permitiu-nos contactar, individualmente, com

cada elemento da equipa de coordenação e com a chefia, explicitar o objecto de estudo, as

razões e motivações de ali nos encontrarmos, solicitarmos o consentimento de cada elemento

para o estudo que pretendíamos realizar e a sua colaboração. Após consentimento e

manifestação de receptividade em colaborar, por parte da equipa, partimos à descoberta.

Realizámos entrevistas a cada elemento da equipa de coordenação e à chefia da divisão, as

quais nos orientaram na selecção de novas pesquisas documentais a realizar.

Durante este período, aproveitámos, igualmente, para:

• Observar algumas reuniões da equipa de coordenação, incluindo o momento anual de

avaliação da divisão de acção cultural – Jornadas;

• Contactámos, informalmente, com os elementos que compõem a equipa de

coordenação, incluindo a chefia da divisão;

• Consultámos documentos escritos pela equipa e pela chefia, e documentos internos da

Autarquia;

• Obtivemos acesso a inúmeros documentos escritos (os quais constam deste estudo

como anexos.

Consideramos, assim, que o nosso estudo recorre de forma intencional à diversidade das

fontes de informação, nomeadamente: momentos formais; momentos informais; participação

da investigadora em diferentes tipos de reuniões (durante a realização do estudo como

convidada); pesquisa e análise documental recorrendo a diferentes tipos de registo e arquivo.

Pretendemos que este conjunto de fontes de informação se encontre em consonância com

as linhas metodológicas, as técnicas de recolha e tratamento de dados, por se considerarem

parte integrante do processo de construção do objecto de estudo (Amiguinho, A., 2008).





44

3.2.2 Estratégia e instrumentos de recolha de informação

Conscientes da variedade existente de métodos e técnicas para a obtenção de dados,

sabemos, e de acordo com Morse (1994), que cabe ao investigador eleger de entre a variedade

de métodos e técnicas existentes os que melhor proporcionam a concretização dos objectivos

da investigação. Neste sentido, as estratégias metodológicas a implementar deverão articular-

se com as questões orientadoras formuladas de investigação, possibilitando desta forma a

orientação do investigador na selecção das técnicas mais adequadas ao acesso dos dados do

estudo (Morse, 1994).

Segundo Bogdan & Biklen (1994), Morse (1994), Valles (1997) e Olabuénaga (2003), a

investigação qualitativa pode recorrer à utilização de diversas técnicas de recolha de

informação, sendo as mais utilizadas a observação, a análise documental e a conversação

(técnica que incluí diversas modalidades, que vão desde as mais estruturadas como o inquérito

e a entrevista mais estruturada, às menos estruturadas como a entrevista aberta não directiva

ou a narrativa biográfica. (Costa e Silva, 2005).

Na nossa investigação, centramos o nosso estudo num estudo de caso, e recorremos a

diferentes técnicas de recolha de dados, nomeadamente, a entrevista semi-estruturada, a

observação directa e a análise documental. O recurso a diferentes técnicas permitiu-nos a

obtenção de informação relevante para a investigação. Por um lado, confirmar as perspectivas

e motivações dos elementos que compõem o estudo, e por outro lado assegurar a triangulação

dos dados e dessa forma a validade e fiabilidade dos mesmos. Segundo Bogdan & Bilken

(1994), Carmo & Ferreira (2008), Bell (2002), entre outros autores, defendem que a validade

interna dos dados pode ser confirmada por triangulação, utilizando para isso vários

instrumentos de recolha de dados. Deve, para tal, o investigador não esquecer princípios de

imparcialidade e objectividade na recolha, assim como no cruzamento dos dados recolhidos e

as perspectivas dos elementos que são intervenientes no processo. Em relação à fiabilidade

dos dados recolhidos, Carmo & Ferreira (2008, p.236) referem, que esta “pode ser garantida

através de uma descrição pormenorizada e rigorosa da forma como o estudo foi realizado

(…), mas também uma descrição do processo de recolha de dados e da forma como se

obtiveram os resultados”.

Também Yin (1989) refere que a utilização de diferentes fontes e técnicas de recolha de

dados no estudo de caso, possibilita-nos um conjunto diversificado de tópicos de análise e





45

obter informação de diversas fontes convergindo no mesmo sentido, permitindo-nos leituras

diferentes sobre o mesmo facto.

No nosso caso, o trabalho de campo recorreu, em grande medida, à realização de

entrevistas. Optámos por entrevistar os elementos da equipa de coordenação, no total de seis

(incluindo a chefia da divisão). Associado a este trabalho realizou-se um conjunto de

observações directas e indirectas, aprofundaram-se e cruzaram-se pesquisas e análises

documentais, sendo a mais importante para nós a entrevista semi-estruturada no acesso à

informação.

Importa-nos igualmente referir, que apesar do papel primordial que a entrevista assumiu

no nosso estudo, a pesquisa bibliográfica foi, igualmente, importante na condução da nossa

investigação, uma vez que permite o rigor e credibilidade do processo de construção

científica. Assim, para além da literatura científica de referência publicada recorremos,

também, à consulta de diferentes teses de mestrado e doutoramento produzidos na área do

nosso estudo, a documentos oficiais da Organização em questão (Autarquia) e a documentos

internos produzidos pela equipa de coordenação da DAC, de forma a obter um quadro o mais

minucioso e abrangente possível sobre o contexto em estudo.

Neste sentido, consideramos importante apresentar cada técnica utilizada no acesso às

fontes de informação. Assim, referenciamos:

A Entrevista

A entrevista semi-estruturada foi uma das técnicas que utilizámos no acesso às fontes de

informação. Esta técnica foi muito importante no estudo da acção dos elementos que

constituem o nosso objecto de estudo. Permitiu-nos a recolha de informação junto dos

elementos da equipa que constituem o nosso estudo de caso, as percepções de um

determinado acontecimento ou situação, as interpretações e motivações, as atitudes e valores

dos elementos envolvidos em contexto, bem como compreensão das perspectivas individuais

de cada um de forma mais autêntica e aprofundada.

Segundo Bogdan & Biklen (1994, p.134) “ (…), a entrevista é utilizada para recolher

dados descritivos na linguagem do próprio sujeito, permitindo ao investigador desenvolver

intuitivamente uma ideia sobre a maneira como os sujeitos interpretam aspectos do mundo”.

Para Fortin (2009), este tipo de entrevista é utilizada, principalmente, quando o investigador





46

quer compreender o significado de um acontecimento ou de um fenómeno vivido pelos

participantes. Quivy e Campenhoudt (1992, p.193) referem que “os métodos de entrevista

distinguem-se pela aplicação dos processos fundamentais de comunicação e de interacção

humana. (…) estes processos permitem ao investigador retirar das entrevistas informações e

elementos de reflexão muito ricos e matizados”. Também Valles (1997, p.196) citado por

Costa e Silva (2005), reconhece vantagens na utilização desta técnica de investigação,

nomeadamente:

• A possibilidade de acesso a uma grande riqueza informativa, contextualizada, através

das palavras dos actores e das suas perspectivas;

• A possibilidade dos investigadores esclarecerem alguns aspectos no seguimento da

entrevista, o que a entrevista mais estruturada ou o questionário não permitem;

• É geradora, na fase inicial de qualquer estudo, de pontos de vista, orientações e

hipóteses para o aprofundamento da investigação, a definição de novas estratégias e a

selecção de outros instrumentos.

Neste estudo, como referimos, anteriormente, optámos pela realização de entrevistas

semi-estruturadas. Partimos da elaboração de dois guiões de entrevista, um guião para os

elementos que constituem a equipa de coordenação e um guião para a chefia de divisão.

Procurámos estruturar os guiões em blocos de questões, de forma a permitir apurar os vários

elementos que se pretendia como fulcrais para o estudo. Assim os guiões (apêndice II e

apêndice III) foram elaborados a partir de cinco itens orientadores, nomeadamente:






Nesse sentido, as questões elaboradas incidiu sobre “as intenções mas também sobre o

que na realidade ocorreu, tendo presente que a entrevista se constituiria como a maior fonte

de informação sobre os elementos subjectivos dos fenómenos” (Tuckman, 2000, p.518).

Assim, determinámos uma lista de temas a abordar, quer para os elementos da equipa de





47

coordenação, quer para a chefia da divisão. Tivemos o cuidado de formular questões abertas

que permitissem ao entrevistado reflectir os temas por nós seleccionados, e colocámo-las aos

sujeitos entrevistados por uma ordem que julgámos ser apropriada,

“nas entrevistas não totalmente estruturadas, onde não há imposição de uma ordem rígida

de questões, o entrevistado discorre sobre o tema proposto com base nas informações que ele

detém e que no fundo são a verdadeira razão da entrevista.” Lüdke e André (1986, pp.33-34)

No presente estudo as entrevistas desenvolveram-se em cinco momentos, nomeadamente:

• A planificação, que inclui a preparação do protocolo das entrevistas através da

construção de um guião elaborado a partir das questões orientadoras e dos eixos de

análise do projecto de investigação;

• A realização, no nosso caso, realizadas no local de trabalho dos elementos que

constituem o nosso estudo, nos dias e horas por eles determinados, no período

compreendido de Abril a Maio de 2011. Incluímos, neste momento, a explicitação dos

procedimentos inerentes à legitimação da entrevista, procedemos a uma apresentação

geral do estudo explicitando os objectivos, mostrando-nos disponíveis face a

esclarecimentos que considerassem oportunos (Morse, 1994), assegurámos o carácter

de confidencialidade dos entrevistados, solicitámos autorização para o registo áudio

das entrevistas e posterior publicação;

• A transcrição de todas as entrevistas realizadas;

• A verificação dos entrevistados (individual) da transcrição das entrevistas, “ainda que

se verifique alguma controvérsia relativamente a estes procedimentos, eles reflectem

uma preocupação com o registo tão rigoroso quanto o possível do modo como as

pessoas interpretam os significados” (Bogdan & Biklen (1994, p.51)

• Análise de conteúdo das entrevistas.

Considerámos, igualmente, importante a elaboração de um documento único4 (paginado)

constituído por todas as transcrições das entrevistas realizadas.

A realização deste tipo de entrevista, permitiu-nos desenvolver uma conversa informal5,

onde a ordem das questões foram sendo alteradas, à medida que a conversa se desenvolvia.

4 Apêndice IV (Transcrição das entrevistas)

5 Neste caso a conversa informal não só decorreu devido à estruturação da entrevista, mas também devido ao

facto da investigadora conhecer os sujeitos entrevistados.





48

De, igual forma, regista-se que, em muitas das situações, os entrevistados retomaram temas e

reflexões em momentos não obrigatoriamente coincidentes, com as questões colocadas.

Optámos por dar toda a liberdade aos entrevistados, traduzindo-se uma maior atenção e

preocupação no tratamento e análise dos dados, recuperando-se ideias importantes para outras

questões em análise.

Desta forma, esta técnica permitiu que os entrevistados exprimissem com naturalidade os

seus sentimentos e opiniões sobre as questões colocadas e, dessa forma, também nos permitiu

compreender, em profundidade as visões sobre as matérias abordadas. Encarámos “cada

palavra como se ela fosse potencialmente desvendar o mistério que é o modo de cada sujeito

olhar para o mundo” (Bogdan & Biklen (1994, p.137). O facto de procedermos à gravação

áudio das entrevistas permitiu-nos recolher, de forma fiel, toda a informação disponibilizada

pelos entrevistados.

Neste sentido, os dados recebidos através da entrevista semi-estruturada foram,

posteriormente, tratados com base numa matriz de análise, através da construção de grelhas6

(de acordo com as orientações da matriz de análise) específicas para o tratamento da

informação.

A Observação Directa

Esta técnica é considerada no âmbito das metodologias qualitativas como uma técnica

importante para a recolha de informação. É, também, utilizada associada a outras técnicas, no

nosso caso, à entrevista semi-estruturada e à pesquisa documental.

De acordo com Costa e Silva (2005), citando Massonnat (1989), a observação directa

permite observar o fenómeno seleccionado directamente, com o consentimento e

conhecimento dos observados, mas “sem interferência no contexto, por vezes denominada por

observação participante passiva (…).”

Bogdan & Biklen (1994, p.128) referem a existência de uma gama de possíveis papéis

que os observadores podem desempenhar, salientando que “ser-se investigador significa

interiorizar-se o objectivo da investigação, à medida que se recolhem os dados no contexto.”

Também Estrela (1994) distingue formas de observação, com base na atitude ou situação do

observador, classificando a observação como observação não participante e observação 6 Apêndice V e Apêndice VI





49

participante. Por sua vez, Merriam (2002) categoriza os papéis de observador de forma

diferente, sendo uma delas a de “collaborative partner” em que o observador assume o papel

de membro do grupo, onde este (grupo) reconhece a sua identidade como observador.

Consideramos que a nossa observação se inscreve na acepção de Massonnat (1989),

citado por Costa e Silva (2005). A nossa actividade de observação refere-se à nossa

participação nas reuniões de coordenação da equipa, à nossa participação na reunião anual de

avaliação da DAC (Jornadas), e também à nossa participação nas acções desenvolvidas no

contexto pelos elementos que constituem a equipa de coordenação, ou seja, na

operacionalidade e funcionamento da equipa.

Temos consciência de que o facto da investigadora ter pertencido a esta equipa de

coordenação (2007 a 2009) nos permitiu criar um ambiente de familiarização com o contexto

e com os elementos da equipa, diminuindo, dessa forma, “as desvantagens que decorrem de

um(a) estranho(a) ‘invadir’ o espaço e nesse sentido, condicionar o menos possível a acção

normal dos participantes e, como tal, a informação a obter através da observação

(Massonnat, 1989; Bogdan e Biklen, 1994; Morse, 1994; Olabuénaga, 2003)” (Costa e Silva,

2005).

Assim, e de acordo com Goffman (2000, 2003), esta técnica permitiu-nos aceder a uma

dimensão da “vida da equipa” contribuindo, de igual forma, para a compreensão e análise do

nosso objecto de estudo. Este “olhar da vida da equipa” permitiu-nos, igualmente, de acordo

com Tuckman (1999, p.524) “ (…) significar uma tentativa para confirmar ou não várias

interpretações que emergiram das entrevistas ou dos relatórios. Também poderá significar

uma tentativa para encontrar ocorrências surpreendentes, (…)”. Procurámos, assim,

observar o contexto em estudo através de um instrumento de registo geral, cujo produto

resultou na produção de notas de campo (anexo nº1 – volume II).

A Pesquisa e análise documental

A pesquisa documental pode ser utilizada, em exclusividade, ou em complementaridade

com outras técnicas no acesso à informação. No nosso estudo, esta técnica permitiu-nos o

acesso a informação, identificando questões emergentes da nossa observação em contexto, e

das entrevistas realizadas, de forma a aprofundarmos e/ou confrontarmos a informação

recolhida.





50

Neste sentido, a pesquisa documental foi sendo realizada ao longo de todo o processo da

investigação empírica. Para além de recorrer à pesquisa de literatura científica publicada, à

consulta de diferentes teses de mestrado e doutoramento produzidos na área do nosso estudo,

foi importante para nós o recurso a documentos oficiais da Organização em questão

(Autarquia), e a documentos internos produzidos pela equipa de coordenação da DAC, de

forma a obter um quadro o mais minucioso e abrangente possível sobre o contexto em estudo.

Assim, no que se refere a documentos oficiais da Organização (Autarquia), referimos a

título de exemplo:

• a consulta da Estrutura Orgânica da Organização (anexo nº2 – volume II);

• a consulta do Programa de Trabalho de (2009/2013) (anexo nº3 – volume II);

• a consulta Programas Municipais e Regulamentos Municipais ( Programa Municipal

de Desenvolvimento do Associativismo e Regulamento Municipal de Apoio ao

Associativismo) (anexo nº8 – volume II);

• a consulta de Actas de Reunião de Câmara e da Assembleia Municipal (anexo nº4 –

volume II);

• a consulta de Relátorios e Planos de Actividade (anexo nº12 e anexo nº13 – volume

II);

• a consulta de publicações sobre determinadas actividades e projectos (FIG; FIAR;

Janeiras; etc.).

Em termos de documentos internos da Organização, referimo-nos a três níveis, da

organização; da Divisão de Acção Cultural e a nível interno da equipa de coordenação, dos

quais podemos referenciar alguns exemplos:

• relatórios de actividades (anexo nº13 – volume II);

• informações técnicas e outras (anexo nº11 – volume II);

• actas de reunião da equipa de coordenação;

• análise swot de cada sector de coordenação da DAC (anexonº6 – Volume II);

• Mapa Estratégico DAC (2009 e 2010) (anexo nº7 – volume II)7

7 Documento estratégico de intervenção DAC, reserva-se o direito de não publicação.





51

• documentação referente à área de formação interna da organização (anexo nº9 e anexo

nº10 – volume II).

Importa-nos salientar que os documentos oficiais se reportam a documentos públicos,

facilmente acessíveis e, como tal, disponíveis a todos os cidadãos, no que se refere aos

documentos internos (privados) reportam a um outro nível de privacidade e acessibilidade.

Gostaríamos de reconhecer e salientar a disponibilidade por parte da Autarquia, da Divisão de

Acção Cultural e dos Elementos da equipa de coordenação da DAC, na disponibilidade de nos

facultarem o acesso à informação, bem como a autorização de alguns documentos oficiais e

internos constarem do nosso estudo.

O recurso a estas fontes de informação permitiu-nos articulá-la e/ou confrontá-la com

outros dados recolhidos através de outras fontes, nomeadamente, pelas entrevistas realizadas e

pela observação da investigadora em contexto. Constituiu-se para nós como uma técnica

complementar importante, de acesso e obtenção de informação relevante na investigação. No

entanto, consideramos, igualmente ,importante referir que ao «mergulharmos na imensidão da

informação disponibilizada» a tarefa de selecção adivinhava-se morosa. Nesse sentido,

procedemos à selecção dos documentos, tendo em consideração os diferentes itens

orientadores da nossa investigação.

“Uma selecção «controlada» é então necessária para garantir que nenhuma categoria

importante é omitida (Elton, 1967, 92)” (Cit. Bell 1997, p.93). Bell (1997) refere, igualmente,

que na selecção dos documentos é essencial salvaguardar a sua qualidade intrínseca, ou seja,

deve-se evitar obter, somente, documentos que venham a comprovar o nosso ponto de vista.

Neste sentido, incidimos a análise documental sobre os documentos oficiais e internos da

Autarquia, da Divisão de Acção Cultural e dos Elementos da Equipa de Coordenação que

constituem o nosso objecto de estudo. Tivemos como objectivo selecionar, tratar e interpretar

as informações relevantes para a nossa investigação.

3.2.3 Tratamento e análise de dados

As investigações que recorrem a metodologias de natureza qualitativa assumem,

normalmente, uma grande diversidade de dados e bastante informação, as quais remetem para

o investigador uma função fundamental que é a de assumir o desafio de atribuir sentido ao





52

que se aprendeu das informações, de forma a não desperdiçar a riqueza dos significados

subjacentes (Denzin, 1994).

Neste sentido, a tarefa de interpretar e tornar compreensíveis a informação recolhida,

parece ser colossal quando nos envolvemos num primeiro projecto de investigação. (Bogdan

& Biklen, 1994, p. 205). Para estes autores a análise de dados “ é o processo de busca e de

organização sistemático de transcrição de entrevistas, de notas de campo e de outros

materiais que foram sendo acumulados, com o objectivo de aumentar a sua própria

compreensão (…) e de lhe permitir apresentar aos outros aquilo que encontrou”. A análise

reveste-se, assim, da envolvência do trabalho com os dados, “a sua organização, divisão em

unidades manipuláveis, síntese, procura de padrões, descoberta dos aspectos importantes e

do que deve ser aprendido e a decisão sobre o que vai ser transmitido (…). (Bogdan &

Biklen, 1994, p. 205). Para Tuckman (2000, p.527) a análise de dados serve “para responder

às questões da investigação”.

Estas justificações, com base em contributos de autores, poderão constituir-se como uma

mais valia do trabalho.

Como referimos, anteriormente, não nos limitámos, somente, a recolher a informação

através das palavras dos participantes nas entrevistas, apesar destas constituírem o conteúdo

central da nossa análise.

Assim perante o conjunto de dados recolhidos,

“o investigador deve explorar e mapear, a partir dos seus objectivos de pesquisa,

mobilizando e testando estratégias produtoras de significados relevantes, transformando

progressivamente os dados em elementos constitutivos de um novo texto (o texto científico)” “

uma leitura e construção singular, resultante do contacto entre aquele contexto empírico

particular e o olhar, também específico, daquele investigador concreto”. (Afonso, 2005, p.p

118,119).

Ambicionámos, no nosso estudo, a compreensão dos dados qualitativos, conciliando-os

com uma postura reflexiva e aprofundada, “um processo criativo de permanente reflexão e análise

de dados, permitindo inferências progressivas, mas também retorno permanente dos dados”

(Amiguinho, A., 2008). Tendo presente esta linha de pensamento, preocupámo-nos com a

atenção cuidada a dispensar à análise dos discursos e na atribuição de sentidos, tendo

consciência de que "o significado não reside nas relações objectivas, causais, mas sim nas

intenções e interpretações humanas" (England, 1989, cit. por Matias, 1999:18).





53

Recorremos à técnica de análise de conteúdo que, de acordo, com Bardin (2009, p.37)

esta técnica “pode ser uma análise de “significados” (exemplo: a análise temática) embora

possa ser também uma análise dos “significantes” (exemplo: análise lexical, análise de

procedimentos) ”. O mesmo autor considera que a análise de conteúdo é um “conjunto de

técnicas de análise das comunicações, visando obter por procedimentos sistemáticos e

objectivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que

permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção

(variáveis inferidas) destas mensagens” (1977, p. 37). Quivy considera, que a análise de

conteúdo “oferece a possibilidade de tratar de forma metódica informações e testemunhos

que apresentam um certo grau de profundidade e complexidade e (…) permite quando incide

sobre um material rico e penetrante, satisfazer harmoniosamente as exigências do rigor

metodológico e da profundidade inventiva, que nem sempre são facilmente conciliáveis”.

(2005, p.227).

Retomando o conceito de Bardin (1977, p.95), a análise de conteúdo é constituída por

diferentes fases, nomeadamente: a pré-análise; a exploração do material; o tratamento dos

resultados, a inferência e a interpretação. Assim, de acordo com o autor a fase da pré-análise

corresponde à fase de organização propriamente dita, que tem “por objectivo tornar

operacionais e sistematizar as ideias iniciais, de maneira a conduzir a um esquema preciso

do desenvolvimento das operações sucessivas, num plano de análise.”É constituída por três

propósitos “a escolha dos documentos a serem submetidos à análise, a formulação das

hipóteses e dos objectivos e a elaboração de indicadores que fundamentam a interpretação

final”. Importa-nos referenciar que estes três factores mantêm-se ligados uns aos outros,

independentemente, de não existir a obrigatoriedade de manter uma ordem cronológica, “a

escolha de documentos depende dos objectivos, ou inversamente, o objectivo só é possível em

função dos documentos disponíveis; os indicadores serão construídos em função das

hipóteses, ou pelo contrário, as hipóteses serão criadas na presença de certos índices”

(Bardin, 1977, p.96).

No nosso estudo, a abordagem desenvolvida no processo de tratamento de dados,

caracterizou-se por um conjunto de procedimentos que tiveram em consideração os

princípios, anteriormente, referenciados. Assim, no processo de recolha e análise, de imersão

nas informações obtidas, através da permanência e retiro do contexto em estudo, o tratamento





54

e análise dos dados foram sendo progressivamente realizados procurando, de acordo com

Demazière e Dubar (1997), manter uma postura de análise e de reconstrução do sentido.

Neste sentido, passamos a apresentar as diferentes etapas dos procedimentos.

Depois da fase da transcrição das entrevistas, realizadas à Equipa de coordenação em

estudo, procedemos a uma leitura atenta e longa, a qual nos permitiu a imersão nos primeiros

dados recolhidos.

Considerámos a ideia de que “nada é trivial, que tudo tem potencial para constituir uma

pista que nos permita estabelecer uma compreensão mais esclarecedora do nosso objecto de

estudo” (Bogdan & Biklen, 1994, p. 49). Assim, analisámos os dados em toda a sua riqueza,

de forma indutiva, respeitando quanto possível a forma como estes foram registados ou

transcritos.

“ Os investigadores qualitativos tendem a analisar os seus dados de forma indutiva. (…)

as abstrações são construídas à medida que os dados (…) recolhidos se vão agrupando”

(Bogdan & Biklen, 1994, p. 50).

Neste sentido, tivemos a preocupação de guardar, o mais possível, a originalidade dos

pontos de vista dos elementos que constituem o nosso estudo de caso, procurando fazer uma

reinterpretação dos discursos recolhidos e atribuir-lhes sentidos. Desta forma, construímos a

partir do processo segmentação e recorte dos textos os sentidos dos segmentos mais

significativos dos discursos, e incorporámo-los como conteúdos do texto da nossa

investigação.

Assim, desenvolvemos a nossa abordagem utilizando as várias fases de análise de

conteúdo procurando, de acordo com Afonso (2005, p.119) “ uma leitura e construção

singular, resultante do contacto entre aquele contexto empírico particular e o olhar, também

especifico, daquele investigador concreto”. A análise de conteúdo foi apoiada num sistema de

categorização e codificação, considerada por Bogdan & Biklen (1994) fundamental por

permitir a constituição de categorias, a partir de determinadas questões da investigação, que

facilitam sistematizar a complexidade dos dados, ou seja simplificar e clarificar os dados de

forma a permitir inferências. Também Bardin (2009, p.40) salienta que “a análise de

conteúdo não deve ser utilizada apenas para proceder a uma descrição do conteúdo das

mensagens, pois a sua principal finalidade é a inferência de conhecimentos relativos às

condições de produção (…) com a ajuda de indicadores”.





55

O nosso procedimento de análise decorreu do desenvolvimento de categorias de

significação, as quais resultaram da interacção entre os eixos de análise presentes na

elaboração das entrevistas e os padrões e temas que surgiram da “leitura flutuante” dos textos.

Após a identificação de alguns temas, procedemos a uma análise transversal, sendo o

tratamento da informação efectuado em três fases, nomeadamente:

• Na primeira fase, a qual incluí a organização dos dados, procedemos a uma “leitura

flutuante” dos textos e à constituição de um “corpus”, ou seja, um “conjunto de

documentos tidos em conta para serem submetidos aos procedimentos analíticos”

(Bardin, 1977:96);

• Na segunda fase, procedemos à elaboração de sínteses descritivas de cada entrevista

tendo em atenção os aspectos mais relevantes de acordo com os objectivos das

mesmas, bem como, as questões de partida do estudo;

• Na terceira fase, procedemos à categorização da informação ou seja, a “uma operação

de classificação de elementos constitutivos de um conjunto, por diferenciação e,

seguidamente, por reagrupamento segundo o género (analogia), com os critérios

previamente estabelecidos”. (Bardin, 1997:117).

Desta forma, o tratamento e análise dos dados efectuados terminaram com a elaboração do

texto interpretativo (Denzin, 1994). Este texto interpretativo articula as lógicas e os sentidos

dos sujeitos participantes no nosso estudo (através das entrevistas realizadas), a pesquisa

documental e a observação directa no contexto, com o quadro teórico diversificado que

considerámos relevante mobilizar.

Assim, também, consideramos que é uma mais-valia não apenas a utilização de

contributos teórico-metodológicos, mas a sua pertinência e adequação





56

CAPÍTULO IV – AO ENCONTRO DO ESTUDO…

Ao elegermos a organização (Autarquia), como uma dimensão pertinente de análise e

compreensão nesta investigação, centramo-nos, ao nível das instâncias da organização e

funcionamento de uma Equipa de coordenação da Divisão de Acção Cultural. Equipa

multidisciplinar de acompanhamento a projectos, promovidos pela autarquia, em colaboração

com outras instituições. Consideramos que prevalece uma lógica de equipa nesta divisão. De

que forma pode ser analisada, é o desafio seguinte.

Compreender, por um lado,os efeitos da organização do trabalho nos comportamentos de

cada elemento, de como se relaciona com o outro, como se coloca e afirma numa perspectiva

de trabalho colectivo. Falamos das dinâmicas identitárias, nomeadamente as interacções

estabelecidas e as representações que os elementos da equipa apresentam face à Divisão de

Acção Cultural, na qual desenvolvem a sua actividade profissional e, ao mesmo tempo, lhes

permite sentirem-se inscritos num colectivo de trabalho. Uma relação entre o individual e o

colectivo à luz do pensamento de Dubar (1997). Por outro lado, compreender se os elementos

desta Equipa são sujeitos da acção e se formam na acção, se colocam a intervenção como um

espaço de desenvolvimento e aprendizagens e que, em simultâneo, procura tempos, espaços

de reflexão e análise que ajudem a encontrar estratégias e sentidos na profissão. Uma área

onde o tempo de agir e pensar se encontra, e se cruza em contextos colectivos de trabalho,

numa equipa que pretende elaborar uma estratégia de acção, ao mesmo tempo, que poderá

proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus elementos.

Falaremos de um universo de trabalho de interacção e de identificação? Caso se

verifique, a Organização (Divisão de Acção Cultural) cria um sistema de representações que

permite (aos elementos da equipa que a compõem) reproduzir-se, distribuir as identidades e as

funções, exprimir as necessidades colectivas e os fins a realizar (Ansart, 1997), ao mesmo

tempo que cada indivíduo (elemento da equipa) se sente inscrito num colectivo,

prolongamento de si próprio (Aubert e Gaulejac, 1991).

Uma investigação estimulante, na qual reconhecemos o desafio e a oportunidade de

aprendizagem que pretendemos explicitar ao longo desta dissertação.





57

4.1 ESTUDO DE CASO - A EQUIPA DE COORDENAÇÃO DA DIVISÃO DE ACÇÃO

CULTURAL

Atendendo às motivações e convicções apresentadas, anteriormente, no Capitulo I,

optámos, progressivamente, por identificar e eleger o objecto de estudo pertinente de

investigar.

Como referenciamos no Capítulo III a nossa opção pelo estudo de caso – A Equipa de

Coordenação da Divisão de Acção Cultural, enquadra-se no âmbito de uma metodologia

qualitativa de investigação e em que a decisão do tema de estudo – Processos de Formação –

Acção e a Emergência das Identidades, é para nós importante para compreensão em

profundidade de uma situação e dos significados que a envolvem ou lhe estão subjacentes.

Como reconhece Merriam (1986, p.19) “o interesse incide no processo mais do que nos

resultados, no contexto, mais do que numa variável específica, na descoberta, mais do que na

confirmação”.

Ao optarmos por este estudo de caso reflectimos, igualmente, sobre um conjunto de

factores, referenciados por vários autores, entre os quais salientamos Yin (1989), Morse

(1994) e Stake (2003), nomeadamente:

• a relevância e significado do objectivo do estudo;

• o conhecimento e familiaridade da organização (Autarquia);

• a aceitação e receptividade da organização (Autarquia) e restantes actores importantes

no contexto do estudo para a realização do mesmo;

• a existência de uma equipa de coordenação (equipa multidisciplinar).

Consideramos importante, antes de procedermos à apresentação da Equipa de

Coordenação da Divisão de Acção Cultural uma análise, ainda que breve, à Divisão de Acção

Cultural da Autarquia em questão.

A Divisão de Acção Cultural está integrada na orgânica de uma Autarquia da Margem

Sul do Tejo, inserida no Departamento de Cultura e Desporto (DCD).

De acordo com o Regulamento da Estrutura Orgânica desta Autarquia (Deliberação nº

2494/2012 publicado no Diário da República 2ª Série – Nº 253 – 31 Dezembro de 2010 –

anexo nº2 – volume II), a Divisão de Acção Cultural insere-se na Secção IX – Unidades





58

Orgânicas Flexíveis Integradas no Departamento de Cultura e Desporto. A Missão e as

Competências da Divisão de Acção Cultural estão referenciadas no Artigo 31º, a referir:

1 — A missão da Divisão de Acção Cultural é fomentar e apoiar o desenvolvimento cultural e

artístico do concelho de (…).

2 — À Divisão de Acção Cultural compete nomeadamente:

a) Prestar a informação técnica necessária à elaboração de programas preliminares destinados

à execução de projectos e empreitadas de obras públicas relativas a equipamentos culturais;

b) Coordenar, em consonância com as orientações do departamento, a gestão dos

equipamentos culturais;

c) Desenvolver acções de angariação de apoios financeiros para a realização das actividades

da divisão;

d) Dinamizar a elaboração do Plano Estratégico para a cultura do concelho de (…);

e) Articular com outras unidades orgânicas as intervenções de animação cultural em acções

por estas dinamizadas.

3 — São competências específicas na área de equipamentos culturais:

a) Coordenar a elaboração da Carta de Equipamentos Culturais, regras para a sua utilização,

princípios de gestão e programação;

b) Proceder à programação e gestão dos equipamentos culturais municipais;

c) Manter contactos e colaborar em outras entidades, tendo em vista a rentabilização dos

equipamentos culturais;

d) Acompanhar os processos de obra que decorram nos equipamentos culturais municipais;

e) Operar os equipamentos técnicos de som, luz e imagem dos equipamentos integrados nas

unidades orgânicas do Departamento de Cultura e Desporto.

4 — São competências específicas na área de programas e projectos culturais municipais:

a) Desenvolver e apoiar programas e projectos de criação e desenvolvimento nas mais diversas

áreas artísticas;

b) Desenvolver programas, projectos e acções que proporcionem às populações actividades

culturais diversificadas;

c) Promover e gerir a programação cultural do concelho em especial nos equipamentos

culturais e espaços públicos;





59

d) Promover a dinamização do serviço educativo da Divisão de Acção Cultural.

5 — São competências específicas na área de associativismo e animação cultural:

a) Promover a realização de projectos e acções municipais no domínio da animação cultural;

b) Estimular a promoção de projectos e acções que contribuam para o desenvolvimento

cultural das populações;

c) Promover ou estimular o desenvolvimento de projectos e acções que contribuam para a

preservação das tradições culturais da população do município;

d) Assegurar o relacionamento da autarquia com entidades locais ligados à cultura e promover

a realização conjunta de projectos e acções neste domínio;

e) Assegurar a implementação do Programa Municipal de Desenvolvimento do Associativismo

e em particular a aplicação do Regulamento Municipal de Apoio ao Associativismo;

f) Efectuar os levantamentos e registos de situações relacionadas com a vida cultural do

município e a acção da autarquia neste domínio;

g) Assegurar o relacionamento e apoiar o funcionamento de entidades associativas do concelho

de (…);

h) Dinamizar o Fórum Cultura do concelho de (…).

A responsabilidade da Divisão de Acção Cultural (DAC) está a cargo da Chefia de

Divisão estando a mesma formalmente dividida em 3 sectores (como evidenciamos na

figura1): Programas e Projectos Municipais, Associativismo e Animação Cultural e

Equipamentos Culturais. Paralelamente, existe uma organização não formal Territorial.

Estrutura Orgânica da Divisão de Acção Cultural

Figura1 (Fonte: Jornadas DAC/Fevereiro/2010)

DAC

Chefe de Divisão

Programas e Projectos Municipais

Associativismo e Animação Cultural

Equipamentos Culturais Municipais





60

A chefia assume a gestão corrente da divisão que coordena, ou seja, dela emana a decisão

formal e a transmissão das grandes linhas de orientação estratégica e política.

As diversas áreas organizacionais da DAC têm equipas com competências delegadas,

procurando maior autonomia e eficácia de cada sector. Assim, a chefia delega através da

distribuição de funções o trabalho, as competências a desenvolver em cada um dos Sectores

da Divisão e da organização territorial. Cada sector, possui um coordenador que, por sua vez,

possui técnicos responsáveis por cada projecto ou programa a desenvolver. Assim,

verificamos:

• figura 2 estão representados os diferentes coordenadores de cada sector;

• figura 3; figura 4; figura 5 e figura 6, estão representados os coordenadores de cada

sector bem como os responsáveis pelo acompanhamento e apoio de determinado

projecto, programa e áreas.

Coordenação

Figura 2 (Fonte: Jornadas DAC/Fevereiro/2010)

Coordenação do Sector - Programas Municipais (Técnico/a A)


Programas

Municipais

Música

Técnico/a C

Teatro

Técnico/a D

Dança

Técnico/a A

Artes Visuais

Técnico/a E

DAC

Chefe de Divisão

Programas e Projectos

Municipais

Técnico/a A

Associativismo e Animação

Cultural

Técnico/a B

Equipamentos Culturais

Municipais

Técnico/a C





61

Coordenação do Sector - Projectos Municipais – ( Tecnico/a A)


Coordenação do Sector – Associativismo e Animação Cultural – (Técnico/a B)


Coordenação do Sector – Equipamentos Culturais – (Técnico/a C)


Equipamentos

Culturais Municipais

Técnico/a C

Cine teatro

Centro Cultural

Auditório Municipal

Associativismo e

Animação Cultural

Técnico/a B

Programa de

Desenvolvimento do Associativismo

Técnico/a B

Associativismo Cultural

Técnicos/as

B, E, F, G

Festas Populares e outras

Acções Locais

Técnicos/as

A, B, D, E, G, F

Projectos

Municipais

Cinema

Técnico/a F

Comunidades

e Imigração

Técnico/a G

Cooperação

Técnico/a H

Relações

Públicas e Comunicaçõe

s

Técnico/a D

Turismo

Técnico/a H

Serviço

Educativo

Técnico/a E

Concurso

Musica

Moderna

Técnico/a H





62

Paralelamente, existem outras áreas que reportam directamente ao Chefe da Divisão, na

figura 7 estão representados os técnicos responsáveis por cada área de trabalho ou projecto.

Outras Áreas de intervenção que reportam, directamente, ao chefe da Divisão e

Responsáveis pelas áreas de Trabalho.


Áreas não enquadradas nos sectores e não referenciadas nos territórios

Tabela nº1

Tabela 1 (Fonte: Jornadas DAC/Fevereiro/2010)

Responsáveis pelas áreas não enquadradas pelos

sectores e não referenciadas nos territórios:

Área administrativa

Apoio a Projectos Artísticos – Técnico/a I

Carnaval PN – Técnico/a G

Festas PN – Técnico/a G

Centro Cívico e Cultural A.M. – Técnico/a E

Lojas Cultura – Técnico/a H

25 Abril – Técnico/a F

Janeiras – Técnico/a F

Concurso Musica Moderna – Técnico/a H

Coordenação – Técnico/a J (a partir de Fevereiro 2010)

Apoio Chefe da Divisão – Técnico/a J

Monitorização e sistema de controle de orçamento –

Técnico/a J

Recursos Humanos – Técnico/a L

Expediente, registo e correspondência – Técnico/a M

Arquivo – Técnico/a N

Apoio a transportes – Técnico/a M

Sector associativismo – Técnico/a O

Apoio PN – Técnico/a O

Apoio P – Técnico/a P

DAC

Chefia Divisão

GPS

Artemrede

GT Cultura

AMRS

Conselho Programação

Técnico/as

A, B, C, H, I

Qualidade

Técnico/a A

Monitorização e Estudos

Técnico/a E

FIG

Técnico/a CD

FIAR

Técnico/a

B, I Festas Vindimas

Castelo no Ar

Técnica/o A

Fórum Cultura

Técnico/a B

Territórios

Técnico/a B

Financiamentos

Técnico/a D





63

Como podemos verificar nas figuras apresentadas a equipa divide-se, de acordo com a

natureza das tarefas pelas quais é responsável, ou seja, a orientação das actividades

desenvolvidas não é da exclusiva responsabilidade de uma pessoa que executa as funções

essenciais de liderança. A liderança projecta-se sobre o grupo que, colectivamente, as leva a

cabo.

“O que mais destaco de importante na intervenção desta equipa, é a complementaridade de um

processo de liderança, (…), e refiro-me a processos, não me refiro a nenhum líder, refiro-me ao

processo liderança, (…), aliás à liderança como processo, eu penso que é muito decisivo o papel de

uma equipa desta natureza, porque se trata de um processo desmultiplicado e que obviamente

culmina, naquilo que se consegue, correlativamente àquilo que não se consegue, e os níveis de

motivação dos mesmos participantes nesse processo de liderança é de facto decisivo, por outro lado,

em relação ao colectivo global do próprio serviço existente, reconhecendo, pontos de referência (…)”

(E6, p.61)

Assim, diferentes pessoas podem adoptar distintas funções de liderança e a mesma pessoa

executar diferentes papéis em diferentes momentos. “…um mito unificador com vista a

sedimentar a sua acção e significar as suas práticas, mobilizando-as pelo orgulho do

trabalho a realizar de modo diferente.” (Enriquez 1992).

“(…), julgo que nos cria condições de equipa mais incisiva, mais consequente, mais interpretativa, e

por outro lado também mais capaz de fazer cumprir matéria até que não lhe seria própria e que vem

da sua raiz estratégica, mas que a equipa sabe efectivamente interpretar, (…).” ( E6, p. 61 )

Desta forma, apresentámos, através da estrutura orgânica da Divisão de Acção Cultural, a

estrutura dos serviços/sectores, a coordenação/responsáveis de cada Sector de Intervenção,

bem como outras áreas de Intervenção da Divisão em questão.

Podemos constatar que está subjacente um modelo de organização que passamos,

resumidamente, a explicitar segundo documentação produzida pela equipa da Divisão bem

como os desafios que se colocam a toda a equipa da Divisão, exposto no seguinte quadro:





64

Quadro nº 1 (Fonte: Jornadas DAC/Fevereiro/2010)

Modelo de

Organização

Descrição

Desafios 2010

Divisão Acção

Cultural

Criação de novos procedimentos e cumprimento

dos estabelecidos; Transmissão de informações

entre sectores, grupos de trabalho e a organização

(vertical e horizontal); Incentivo à

descentralização de funções; Responsabilização

numa prática participada; Promoção de formação

interna e externa dirigida transversalmente a toda

a unidade orgânica; Propostas individuais e

colectivas como geradoras na organização;

Programação e planificação de iniciativas a partir

de linhas estratégicas assumidas pela organização;

Criação e desenvolvimento de instrumentos

continuados de avaliação e sua publicação;

Introdução novo SIADAP;

Criação e desenvolvimento de instrumentos de

planeamento e estratégia (planos de aferição;

criação de espaços consultivos; monitorização e

estudos; maior amplitude na participação na

construção do plano estratégico para a cultura);

Articulação dos programas municipais com o

trabalho desenvolvido nos territórios;

Aprofundamento das ligações entre as áreas

territoriais e os sectores; Correcta gestão e

avaliação continuada das parcerias internas e

externas; Aprofundamento do sistema de gestão

documental em concordância com o adoptado pela

organização; Aferição continuada das propostas

de melhoria; Correcção na gestão dos recursos

materiais e financeiros aprofundando os

mecanismos de monitorização e controle em

concomitância com medidas de descentralização e

responsabilização; Correcta identificação das

áreas de trabalho e atribuição de

responsabilidades; Equilíbrio de afectação de

recursos considerando as limitações; Gestão da

modernização e qualidade em obrigatória

articulação com as medidas adoptadas pela

organização; Criação de medidas de estímulo e

reconhecimento.

Reforço da equipa e aposta na

mobilidade interna; Aprofundar

circulação de informação; Correcção

das práticas de avaliação;

Implementação da nova aplicação do

SIADAP; Procurar novos paradigmas

de programação (ex.: Conselho de

Programação); Pensar Visão

(valorização estratégica – Plano

Estratégico/Revisão do PDM);

Estimular uma nova abordagem na

política de estágios na Unidade;

Aprofundar novo relacionamento com

os parceiros externos (Revisão

Regulamento Apoio ao Movimento.

Associativo); Aprofundar novas

formas de financiamento; Aprofundar

acções de Benchmarking interno e

externo, formal e informal; Promover

o marketing interno;

Implementar melhores práticas de

gestão de recursos (racionalização;

conservação e manutenção); Afirmar o

CTSJ como equipamento nobre no

contexto da Região;

Aprofundar o trabalho desenvolvido

no Grupo de Trabalho Regional;

Manter quadro de participação na

ArtemRede; Procurar novas

interlocuções de parceria.





65

4.1.1 O surgimento da equipa de coordenação

A área cultural tem assumido, ao longo dos anos, um papel preponderante no concelho

onde se insere esta Autarquia da Margem Sul do Tejo, sendo parte estruturante das políticas

locais de desenvolvimento sustentável, como mencionado no documento do Programa de

Trabalho (2009/2013) (anexo nº 3 – volume II), é igualmente,

“Imagem de marca do concelho, a cultura é encarada como garante de desenvolvimento das

comunidades na sua singularidade identitária e capacidade de abertura ao mundo; e como factor de

desenvolvimento individual, numa lógica de educação ao longo da vida e de plena realização

pessoal.” (Programa Trabalho 2009/2013; p. 16)

As diversas transformações no território municipal em questão, desde o ano 2000, a nível

legislativo, de novas atribuições e competências da administração central para as autarquias

locais, implicaram alterações do quadro de financiamento das autarquias locais que delineiam

novas realidades orçamentais e, por consequência, necessidades de adaptar os serviços.

Assim, no ano de 2007 e de acordo com a Acta nº.4/2007 – Proposta Nº1/GAP/04-2007

(anexo nº 4 – volume II), a estratégia de modernização e qualificação da Autarquia, em

questão, tem em consideração um conjunto de factores, nomeadamente, a utilização de

diferentes instrumentos de gestão e formas de exercício do serviço público que passam pela

melhoria de processos associados à informatização, pela aposta na motivação e qualificação

das pessoas, na modernização de instalações e equipamentos e, no envolvimento dos

trabalhadores nos processos de melhoria.

O diagnóstico sobre a Organização (Autarquia) recorreu à utilização de diversos

instrumentos de auto-avaliação, e da aplicação de diversas ferramentas de gestão como a

análise SWOT, a aplicação da CAF (estrutura comum para a avaliação de serviços públicos da

União Europeia), a análise de estrutura de competências, dos contributos dos órgãos e

entidades interessadas, dos contributos das pessoas da organização (dirigentes, chefias,

trabalhadores) através de plenários, reuniões sectoriais ou por escrito e por uma auditoria

externa realizada por uma empresa de consultadoria que permite agregar o saber da

organização com a visão externa e conhecedora de outras realidades. Este processo permite

detectar que a Organização (Autarquia) mudou desde a última estrutura orgânica aprovada no

ano 2000,





66

“(…): novas prioridades de trabalho, novas experiências de gestão, crescimento do número de

trabalhadores; mas também alguma erosão na estrutura, com transferências informais de funções,

áreas não totalmente implementadas e problemas de funcionamento relacionados com o modelo

organizativo, nomeadamente na identificação e distribuição de funções.” (Acta nº.4/2007; p.3)

É, neste sentido, que se pronuncia a presidente da autarquia, produzindo uma ideia

chave de mudança a partir de um trabalho de equipa. Uma perspectiva que infere uma

recriação das estratégias e formas de acção das unidades orgânicas.

“Desenvolveu-se um trabalho de equipa extraordinário, com uma cooperação fantástica. Houve a

capacidade das pessoas perceberem que esta alteração foi feita com as pessoas e não contra ninguém

que não foi feita em desvalorização de nenhum dos sectores da actividade do Município, e que não

minimizou nenhuma das intervenções, mesmo quando transforma unidades orgânicas.” (Acta

nº.4/2007; p.14)

A reestruturação e organização dos serviços municipais, como referido anteriormente,

conduzem a uma reorganização da Divisão de Acção Cultural em 2007, a nível de processos e

práticas de trabalho, dando origem a três sectores de áreas de trabalho dentro da Divisão, a

referir: o Sector de Equipamentos Culturais, o Sector de Programas e Projectos Municipais e

o Sector do Associativismo e Animação Cultural. Como refere a Chefia da Divisão,

explicitando um pouco mais a ideia da presidente.

“As razões da sua constituição, foi como disse á pouco, por Estrutura e organização. Como disse, em

2007, há uma reestruturação orgânica operada aqui no Município (…), dessa reestruturação

orgânica resulta, enfim, a reorganização da nossa Divisão e que vai compreender um conjunto de três

sectores, que é o Sector dos Equipamentos Culturais, o Sector de Programas e Projectos Municipais e

o Sector do Associativismo e Animação Cultural.” “(…) há aqui uma reorganização, quer das

pessoas, quer dos processos, quer igualmente das práticas de trabalho que a divisão, efectivamente,

desenvolvia (E6; pp.56, 57)

Neste contexto a equipa da Divisão de Acção Cultural, nas palavras da Chefia da Divisão,

foi “reorganizada,” no final do ano de 2007, surgindo a criação de uma equipa de

coordenação composta por elementos que simultaneamente reflectissem a estrutura orgânica

dos serviços da divisão (nomeadamente os três sectores referenciados anteriormente) e, por

outro lado, possuíssem responsabilidades de orientação do desenvolvimento da acção de um

determinado grupo de pessoas em diferentes áreas e em diferentes territórios.





67

“Com a reorganização do serviço a partir do final de 2007, defende-se a ideia da criação de Equipa

de Coordenação. (…) Comporiam um grupo dessa natureza todos aqueles que tivessem um grupo de

pessoas sob a sua orientação, por um lado, e por outro que reflectisse a própria estrutura orgânica do

serviço e particularmente dos três sectores que há pouco referi.” (E6; p57).

Até ao momento da reestruturação orgânica da Autarquia, o funcionamento e

operacionalização da equipa da Divisão de Acção Cultural era organizado de “forma mais

plenária, por assim dizer”, existiam reuniões plenárias com todos os trabalhadores e reuniões

plenárias por diferentes áreas de intervenção,

“No passado, (…), as pessoas encontravam-se periodicamente nos momentos de planificação e

avaliação do trabalho, de forma mais plenária, por assim dizer. Havia um conjunto de reuniões com

técnicos, havia um conjunto de reuniões com administrativos, havia um conjunto de reuniões com uma

zona mais operacional, mas que habitualmente era mais representada pelos coordenadores dessa

mesma zona operacional.”(E6; p57)

A constituição da Equipa de Coordenação, a partir do início de 2008, vem permitir a

desmultiplicação do trabalho nos diferentes sectores bem como a aferição semanal das acções

desenvolvidas diariamente. Assim a equipa de coordenação,

“ (…) tem por responsabilidades fazer desmultiplicar esse mesmo trabalho relativamente aos seus

diferentes segmentos que coordena, sendo, que supostamente obrigatório, que esses encontros

também sejam igualmente semanais, ou seja, há aqui uma desmultiplicação no factor avaliação, no

factor planificação, e mesmo no factor desenho orgânico que efectivamente tem que ser realizado a

partir desses pequenos corpos de direcção intermédia que vamos criando dentro da própria estrutura

da divisão.”(E6, p.57)

A equipa de coordenação, ao assumir a desmultiplicação do trabalho, relativamente aos

sectores que coordena funciona como uma coordenação intermédia que, ao mesmo tempo,

que delega funções, após reflexão dentro do grupo restrito de coordenação com a chefia de

divisão, afere igualmente as dificuldades dessa mesma desmultiplicação de funções,

“(…) de maneira a que essa fluidez, essa comunicação, essa relação biunívoca entre aquilo que é

zona mais operacional e a zona de direcção efectivamente se cumpra”(E6, p.58)

Parece-nos estar presente uma ideia da complexidade da intervenção, permitindo maior

nível de comunicação, a partir de processos que possam melhorar a participação e implicação

das pessoas. Verificamos um afastamento de uma lógica de plenários por sectores, para a





68

assunção de equipas de trabalho multifuncionais e multidisciplinares, de valorização e

potenciação estratégica dos vários sectores e profissionais envolvidos.

Existe um campo para o desenvolvimento de competências individuais e profissionais,

reconhecendo-se os impactos a estes dois níveis, e a forma como estes se projectam em

acções futuras. Por outro lado, permite-se igualdade de oportunidades nos momentos de

debate em plenário, induzindo-se a discussão em discussões prévias ou lançadas no momento.

O trabalho de equipa induz uma mediação contínua que se verifica situar-se ao nível da

chefia, que a operacionaliza com os contributos dos diferentes elementos que a compõem.

Podemos inferir que esta equipa potencia a diversidade, planifica e analisa as acções, é um

espaço de preocupação de apoio mútuo, e de valorização de uma pedagogia de superavit,

porque aposta nos saberes e experiências de cada um. (EQUAL, Mediar para Desenvolver,

2005, pp. 66,67)

O “redesenhar habitual do próprio serviço” (E6,p.60), resultante da verificação de

processos da Divisão de Acção Cultural, de factores de mobilidade interna de trabalhadores

(que decorrem dentro de uma perspectiva mais global do Município em questão), da avaliação

da própria equipa de coordenação, e da avaliação anual da equipa DAC (Jornadas DAC)8,

proporciona a entrada e a saída de elementos da equipa de coordenação. Actualmente a equipa

de coordenação não corresponde à inicial.

“ (…), o facto da equipa não ter a mesma constituição do início, (…) é também espelho da revisão

dos processos e também de circunstâncias ligadas à própria Divisão. (…), por outro lado nós temos

convivido com alguma mobilidade também na própria Divisão, mobilidade essa que decorre de uma

estratégia mais global do Município no que diz respeito à circulação de trabalhadores e à sua

valorização (…).” (E6, pp.59, 60)

“ (…) e portanto, quer pelo factor mobilidade, quer pelo factor avaliação da própria equipa de

coordenação, quer pelo redesenhar habitual do próprio serviço tem gerado, (…).” (E6, p.60)

Importa-nos, no entanto, referir que embora a composição dos elementos da equipa não

seja igual à composição da equipa inicial, as estratégias de desenvolvimento das acções

mantém a filosofia das práticas anteriormente desenvolvidas, numa perspectiva de avaliação

contínua do trabalho realizado, “(…), no entanto mantêm, basicamente as práticas que desenvolve

enquanto grupo de coordenação, mantêm uma filosofia e aliás, tem aprofundado uma filosofia de

8 Jornadas – Momento anual de avaliação global da Divisão de Acção Cultural. (anexo nº5 – volume II – Power Point apresentação JORNADAS DAC Fevereiro 2010)





69

avaliação continuada do seu próprio trabalho e tem tido sucesso, nas práticas comuns em relação ao

próprio serviço.” (E6, p.60)

Assim, de acordo com o que é expresso nas palavras da Chefia da Divisão, as razões da

constituição desta equipa resulta de, “(…)uma questão de princípios, é uma posição, é uma

posição em relação a matéria organização, e achamos que corremos o risco de estarmos enganados

como é evidente, mas até à data tem produzido resultados que outrora não tinha, se calhar houve

outros também que se possam ter perdido, e é essa avaliação continuada que procuramos, enfim, ir

aferindo.” (E6; p62)

Parece-nos ser claro que o tempo da acção e o tempo da reflexão, é uma preocupação

permanente, na sua simultaneidade, na organização e avaliação do trabalho, na planificação da

chefia da divisão.

4.1.2 Caracterização da Equipa de Coordenação

Numa abordagem formal, a Equipa de coordenação em questão recai sobre a esfera de

competências da chefia da Divisão de Acção Cultural. Esta responsabilidade é política, ou

seja, sendo a Autarquia uma organização com uma estrutura hierárquica, as competências que

são da responsabilidade do Executivo eleito são delegadas ou subdelegadas nas respectivas

chefias de departamento ou divisão.

“(…) , eu faço gestão, (…), portanto compete-me a mim gerir este serviço, compete-me defender a

missão deste serviço, defender e faze-la cumprir, não é, e portanto tenho a gestão de pessoas, tenho a

gestão de processos e tenho igualmente uma função de liderança (…). (…), o que me cabe a mim é

fazer cumprir esse processo de liderança, ou seja, mais do que defender um posto de líder,(…), é

defender esse mesmo processo de liderança relativamente ao serviço, e portanto faze-lo chegar a bom

porto relativamente aos seus objectivos, fazendo cumprir a sua missão e gerir correctamente as

pessoas, é isso que procuro fazer.” (E6, p. 84)

Relativamente à estrutura orgânica da Autarquia, esta equipa não possui uma estrutura

orgânica formal, o formal e o informal cruzam-se, se o ponto de partida assenta na

formalidade da sua estrutura, nos processos que a possam operacionalizar, para o seu

funcionamento, a equipa revê na pluridisciplinaridade uma potencialidade que a enriquece e

lhe permite diferentes e diversificadas lógicas de intervenção. Como referenciámos,

anteriormente, esta equipa resulta de uma posição de valorização e qualificação dos elementos

por parte da organização (Autarquia),





70

“Esta equipa insere-se, ela não tem estrutura orgânica formal, ou seja não é massa orgânica dentro

da estrutura orgânica da Câmara Municipal. Como disse, resulta de uma posição, a posição de

valorização da coordenação intermédia, numa lógica da coordenação intermédia, (…), esta estrutura

se efectivamente não resultasse de uma posição, relativamente a matéria organização e qualificação

de serviços, efectivamente essa coordenação não existiria, não tem formalidade.” (E6, p59)

A Equipa restrita de coordenação, à data da realização deste estudo, é composta pela

chefia da Divisão e por cinco elementos (três do género masculino e dois do género

feminino). Uma equipa pluridisciplinar,

“(…), é muito curiosa a origem das pessoas, é muito diversificada. Nós temos artistas, (…), temos

gente da área da sociologia (…), (…) ex operários (…), (…) pessoas da área Social (…), e isto remete

para outros mundos, (…), mais do que a pluridisciplina o plurimundo, (…) construtor de uma lógica

que não é monodireccional, e portanto desse ponto de vista criativo existem boas predisposições para

a pluridisciplina, (…).” (E6, p. 75)

Atendendo à constituição da equipa, refira-se que em Fevereiro de 2010 é apresentado

nas Jornadas da Divisão de Acção Cultural a incorporação de um novo elemento (género

feminino) responsável pela coordenação da área administrativa.

Os elementos que compõem esta Equipa possuem formações académicas diversificadas,

as idades variam entre os trinta e cinco anos e os cinquenta e cinco anos, como podemos

constatar no seguinte quadro:

Quadro nº. 2

Elementos Equipa

Idade

Formação Académica

Técnico/a A 36 Licenciatura Comunicação Social variante Comunicação Cultural

Técnico/a B 42 Licenciatura em Antropologia com

formação coadjuvante em Desenvolvimento Sociocultural

Técnico/a C 53 Licenciatura Gestão de Recursos

Humanos

Técnico/a E 47 Licenciatura em Ciências Sociais

Técnico/a F 40 Curso Profissional de Animador Social

Técnico/a CD 47 Licenciatura em Filosofia

Embora os elementos da equipa de coordenação apresentem trajectórias profissionais

diversificadas, revelam aspectos comuns, nomeadamente a aposta na formação académica

superior nos últimos anos, na maior parte dos casos obtida recentemente,“(…), como é uma





71

formação, no meu caso recente, permitiu-me ter nos últimos quatros anos uma formação na área da

animação comunitária e na animação local.” (E2, p.10)

Os elementos, identificados no quadro anterior, e que compõem a equipa de coordenação,

integram o nosso estudo de uma forma mais directa, na medida em que integram o nosso

objecto de observação, mais precisamente, nas reuniões de equipa, co-autores de

documentação que constam na nossa pesquisa e análise documental.

Como referenciámos, anteriormente, cada elemento da equipa de coordenação tem

sectores específicos de coordenação que, por sua vez, possuem técnicos responsáveis por

diferentes projectos e programas municipais. Por outro lado, os elementos da coordenação,

também, assumem outras responsabilidades referentes a programas e projectos.

Assim, constatamos que:

• A Chefia da Divisão (CD) possui a responsabilidade da coordenação da Divisão e do

Projecto FIG – Festival Internacional de Gigantes.

• Técnico/a A possuí a responsabilidade de coordenação do Sector Programas e

Projectos Municipais, das equipas de trabalho referentes ao Programa Municipal da

Dança, à Programação do Equipamento Cultural Municipal – Cine Teatro S. João, a

Programação do Projecto Castelo e Centro Histórico e a coordenação da área da

Qualidade;

• Técnico/a B possuí a responsabilidade de coordenação do Sector do Associativismo e

Animação Cultural, a coordenação das equipas de trabalho referente ao Programa

Municipal de Desenvolvimento do Associativismo, a responsabilidade do

acompanhamento e apoio ao Movimento Associativo da Freguesia sede do concelho e

Programação Cultural, a coordenação do Fórum Cultura, e a responsabilidade do

Festival Internacional de Artes de Rua (FIAR);

• Técnico/a C possui a responsabilidade e coordenação da gestão técnica dos

Equipamentos Culturais Municipais, do Programa Municipal da Música e do Projecto

de Processos de Instalações e Obras;

• Técnico/a E possuí a responsabilidade do Programa Municipal das Artes Visuais, do

Projecto de Serviço Educativo, do acompanhamento e apoio ao Movimento

associativo e programação cultural das Freguesias de Z e de Q, a coordenação da

programação do Equipamento Cultural Municipal – Centro Cultural da localidade Z, a





72

coordenação da área de Monitorização e Estudos e a responsabilidade do projecto

Centro Cívico da localidade Q ;

• Técnico/a F possui a responsabilidade e coordenação do Projecto Cinema, o

acompanhamento ao Movimento Associativo da Freguesia de W e programação

cultural, a coordenação e programação cultural do Projecto Janeiras e das

Comemorações do 25 Abril.

Constatámos, de igual forma, no contacto diário com a equipa, que cada elemento da

Equipa de Coordenação da Divisão de Acção Cultural se encontra localizado/a em diferentes

Freguesias do Concelho e nos diferentes Equipamentos Culturais Municipais, nomeadamente:

Técnico/a A, Técnico/a C, e o Técnico/a F – Freguesia X no Equipamento Cultural – Cine

Teatro S. João; Técnico/a B – Freguesia Y nas instalações da DAC; Técnico/a E – Freguesia

Z no Equipamento Cultural. A Chefia da Divisão localiza-se na Freguesia X no Equipamento

Cultural – Cine Teatro S. João.

Importa referir que o Técnico/a B exerce funções na Freguesia de X e na Freguesia Y,

assim como o Técnico/a F exerce funções na Freguesia X e Freguesia W e o Técnico E na

Freguesia Z e na Freguesia Q.

A equipa cumpre o horário estabelecido pela Autarquia, das 8h30m às 12h e das 13h às

16h30m. No entanto, os horários variam de acordo com o trabalho a realizar, podendo os

elementos da equipa gerir as 35 horas semanais a realizar.

No organigrama seguinte, referenciamos a estrutura “não formal” da Divisão de Acção

Cultural, onde identificamos por sector os técnicos (as) da equipa de coordenação.

Constatamos, igualmente, que o corpo técnico e logístico referente aos Equipamentos

Culturais Municipais (CTSJ, CCP e AMPN), são constituídos por elementos «itinerantes», ou

seja a equipa pode variar consoante as necessidades de cada equipamento.

“À partida é sempre o Técnico do respectivo equipamento que acompanha mas acontece por vezes

que são necessários outros tipos de apoio e aí, com frequência os Técnicos rodam pelos diferentes

equipamentos a darem apoio uns aos outros no sentido de resolverem problemas em actividades mais

complicadas, essa planificação é feita por mim, que tenho essa responsabilidade, mas sempre com a

colaboração e apoio dos colegas, como é evidente.”(E4, p.44)





73

A teia de relações que se constroem no quotidiano deste grupo de trabalho, que definimos

numa lógica não formal, levou-nos a conceber o seguinte quadro:



Quadro nº 3 - Organigrama “não formal” DAC

DAC

Chefe de Divisão

Programas e

Projectos Municipais

Associativismo e

Animação Cultural

Equipamentos

Culturais

Programas

Municipais

Projectos Municipais

Programa Municipal

Desenvolvimento do

Associativismo

Associativismo

Cultural

Festas Populares e

outras Acções

Locais

CTSJ CCP AMPN

Atendimento Música

Teatro

Dança

Artes Visuais

Cinema

Comunidade e

Imigração

Cooperação

Concurso de Música

Moderna

Relações Públicas e

Comunicação

Turismo

Unidades Territoriais

X W Z e Q Y Programação

Corpo logístico

Corpo técnico

Atendimento

Programação

Programação

Corpo Logístico

Corpo Técnico

Corpo Logístico

Corpo Técnico

Técnico/a A Técnico/a B Técnico/a C

Técnico/a E

Técnico/a F





75

A responsabilidade pela gestão do Sector é atribuída, de acordo com indicações da

chefia de divisão. O trabalho por Sector envolve a existência da figura de coordenador,

ao qual cabe o papel da desmultiplicação, da descentralização e implicação no trabalho

por parte dos restantes elementos da Divisão para o sucesso da acção.

A uma perspectiva de descentralização da acção, parece suceder uma lógica de

implicação e mobilização na acção,

(…) esta equipa de coordenação (…), tem uma obrigatoriedade de desmultiplicação, de

descentralização, de implicação responsável por parte de todas as componentes de trabalho e

isso sim é que é o conjunto de elementos que produzem resultados.” (E6, p87)

O coordenador do Sector é responsável por uma equipa composta por diversos

elementos responsáveis por determinados projectos e programas municipais. O

coordenador como supervisor, o supervisor como facilitador de aprendizagens.

Reportando ao campo da análise em educação, refira-se que:

“O supervisor não é aquele que faz, nem é aquele que manda fazer; é a pessoa que cria

condições para que os professores pensem e ajam e façam isso de uma forma colaborativa, de

uma forma crítica, indagadora, portanto, com um espírito de investigação que é hoje

absolutamente necessário” (Alarcão, I. 2007).

O que é referido pela autora, em relação ao campo profissional dos professores,

parece-nos aplicar-se aqui também a propósito de outros profissionais.

A supervisão como um processo de desenvolvimento qualitativo da Organização,

(neste caso na Divisão de Acção Cultural) e dos elementos que a constituem, através das

aprendizagens individuais e colectivas,

“A supervisão como o processo de “dinamização e acompanhamento do desenvolvimento

qualitativo da organização escola e dos que nela realizam o seu trabalho de estudar, ensinar ou

apoiar a função educativa, através de aprendizagens individuais e colectivas, incluindo as dos

novos agentes” (Alarcão & Tavares, 2003)

A liderança da Chefia, face aos elementos da Equipa, respeita o conceito de

liderança partilhada. Defende princípios como a partilha de informação com os

membros da equipa acreditando, ser esta a melhor forma, de motivar e de apoiar a

equipa para que atinja os objectivos definidos, alicerçada em princípios democráticos e

facilitador de autonomia,





76

“(…) equipa, é a complementaridade de um processo de liderança, (…), e refiro-me a

processos, não me refiro a nenhum líder, refiro-me ao processo liderança, (…), aliás á

liderança como processo, eu penso que é muito decisivo o papel de uma equipa desta natureza,

porque se trata de um processo desmultiplicado e que obviamente culmina, naquilo que se

consegue, correlativamente àquilo que não se consegue, e os níveis de motivação dos mesmos

participantes nesse processo de liderança é de facto decisivo, (…). (E6. p.61)

Poderemos considerar que esta postura incentiva e estimula a iniciativa, a

capacidade de inovação e atitudes pró-activas e encoraja a confiança mútua, tornando o

projecto bastante mais rico e fluido no seu desenvolvimento. Uma estratégia que

interfere nas relações de poder como factor que pode definir a acção. (Espiney, 2009).

“ (…), julgo que nos cria condições de equipa mais incisiva, mais consequente, mais

interpretativa, e por outro lado também mais capaz de fazer cumprir matéria até que não lhe

seria própria e que vem da sua raiz estratégica, mas que a equipa sabe efectivamente

interpretar, (…). (…) esses níveis de interpretação, (…), são claramente reforçados por uma

intervenção específica de uma equipa desta natureza, (…) uma zona de coordenação intermédia

contribui para um fortalecimento de um processo democrático. (…). ” (E6, p.61)

Existe uma partilha de responsabilidades, que se consubstancia no tipo de liderança

exercida, uma liderança partilhada ou estratégica, que permite a existência de equipas de

trabalho de projecto, que se constituem como grupos de trabalho semi - autónomos.

“(…). Toda a margem que vai entre a aprovação e a avaliação é em grande parte, muito,

muito, muito livre, para a responsabilização dos técnicos coordenadores e das suas equipas.”

(E2, p.13)

Trata-se de uma equipa de uma grande riqueza e diversidade de trabalho mas que,

em simultâneo, desenvolve um trabalho de interacção social entre sujeitos, pensa o seu

trabalho, sobre o modo como se organiza e gere as suas interacções. (D’Espiney, 2003).

Parece-nos que esta equipa, ainda que inserida em contexto autárquico, ultrapassa a

lógica de funcionamento institucional, e enraizou uma lógica de funcionamento de um

dispositivo que valoriza as potencialidades para a resolução de problemas, favorece os

processos democráticos, partilha as responsabilidades, favorece uma cultura de

participação e colaboração. Por outro lado, estes processos de trabalho em equipa

podem favorecer igualmente “uma diluição, na prática, dos estatutos institucionais e de

qualificação” (EQUAL, Mediar para Desenvolver, 2005).





77

A equipa constrói no quotidiano a possibilidade de uma aproximação a uma lógica

colectiva em contexto de trabalho. Ou seja, um caminho de uma equipa multidisciplinar

que se aproxime de um dispositivo de concepção e mediação de processos (Valente, A.,

2007). Neste caso, o desenvolvimento das actividades de animação e produção cultural

são pretexto e oportunidade para a estruturação colectiva da acção. (D’Espiney, 2009).

A equipa divide-se, de acordo com a natureza das funções pelas quais é

responsável, ou seja, a orientação das actividades desenvolvidas não é da exclusiva

responsabilidade de uma pessoa que executa as funções essenciais de liderança.

“(…) é um âmbito transversal ao próprio serviço da Acção Cultural. Não é segmentado, não é

sectorizado, (…), por exemplo, não é o colega do Sector de Equipamentos Culturais, (…) que

tem a exclusividade de matéria de reflexão sobre Equipamentos Culturais, é da natureza do

colega de Equipamentos Culturais trazer a melhor informação relativamente a matéria

Equipamentos Culturais, é da natureza do colega dos Equipamentos Culturais provocar

reflexões e avaliações relativamente a matéria Equipamentos Culturais, no entanto ele não é o

interlocutor, ou melhor, interlocutor sim do sector, mas não é o pensador exclusivo do sector.”

(E6, p.60)

A liderança projecta-se sobre o grupo que, colectivamente, as leva a cabo.

Diferentes pessoas podem adoptar distintas funções de liderança, adquirindo novas

capacidades e competências, induzindo a novos processos formativos, e a mesma pessoa

executar diferentes papéis em diferentes momentos,

“…um mito unificador com vista a sedimentar a sua acção e significar as suas práticas,

mobilizando-as pelo orgulho do trabalho a realizar de modo diferente.” (Enriquez 1992).

Neste sentido, é igualmente fomentado, por parte da coordenação, a partilha de

sugestões e críticas construtivas em relação às acções.

“Um exercício de autonomia e assunção de um espaço de intervenção, de valorização colectiva

do trabalho de cada um.” (Berger, 2004)





78

CAPÍTULO V – OS NÓS DA ACÇÃO…

Reservamos este capítulo, a uma breve abordagem de identificação dos «nós da

acção» desta equipa, que ao longo da investigação do trabalho de campo, e nos

momentos de partilha da equipa com a investigadora se apresentaram como que

«incorporados» nas práticas do desenvolvimento do trabalho. O pensar, globalmente, o

local (concelho), o pensar das estratégias e metodologias de intervenção nos territórios,

as redes de parceria para a acção e os processos de mediação.

5.1 A TERRITORALIZAÇÃO DA ACÇÃO

A uma noção de território estão associados sentimentos de pertença, uma noção de

território – espaço físico, cultural, com diferentes dinâmicas, por parte das pessoas que

vivem e interagem na Comunidade.

Tratamos de um campo de intervenção onde prevalece a diversidade e a

complexidade, numa perspectiva em que a questões complexas devem corresponder

abordagens e soluções complexas (Amiguinho, A., Correia, H., Valente, A., 1994). Uma

problematização da intervenção atenta à diversidade e à emergência de potencialidades

onde se podem processar formas de participação.

Uma abordagem na perspectiva da promoção, da participação e exercício da

democracia, o exercício do poder de cada um numa perspectiva colectiva.

Um espaço de acção dos sujeitos onde se evidencie “uma concepção da acção

social e política” (Correia, J.A., Caramelo, J., 2003) que confiram centralidade ao

território.

A convicção de que existem possibilidades de desenvolvimento local, de

requalificação de territórios em processos de implicação das suas gentes.

“A crise, os obstáculos que se levantam a essa requalificação, podem ser de monta, exigindo

um trabalho em profundidade. Mas onde quer que haja comunidades, por pequenas que sejam,

onde quer que haja património natural e construído, há genes de futuro que podem

desenvolver-se dando origem a uma nova realidade” (Espiney, R.D’., 2009)





79

Documentos estratégicos como o Programa de Mandato (2009 – 2013), o Quadro

de Avaliação de Referência Estratégica (QUAR), da Autarquia à qual pertence a nosso

objecto de estudo – a Equipa de Coordenação da DAC, contribuem para referenciar a

acção municipal nas diferentes áreas de intervenção no território (concelho). Nestes

documentos estão referenciados os eixos estratégicos da acção municipal, a

identificação de prioridades e objectivos a concretizar. A presença de uma acção

pensada de forma estratégica, de acompanhamento permanente de forma a antecipar

problemas e caminhos para a sua solução.

“A Câmara Municipal de (…), (…) tem (…) um Quadro de Avaliação de Referência que é o

QUAR no contexto do Sistema do próprio SIADAP, (…) um instrumento de localização

estratégica de toda a importância, ou seja, o dirigente, como o chefe de Divisão tem o seu

trabalho devidamente referenciado, os eixos estratégicos da acção municipal estão claramente

identificados, por outro lado estão perspectivados num hiato de tempo suficiente, que nos

permite que não haja um ano surpreendente no sentido negativo da palavra relativamente

àquilo que é planificação ou clarificação dos seus objectivos, ou a clarificação daquilo que são

os seus caminhos.” (E6, p.63)

Neste sentido, estes mesmos documentos permitem uma visão global da estratégia a

implementar e permitem o desenvolvimento por parte das diferentes Unidades

Orgânicas da Autarquia do Mapa Estratégico.

“E, por consequência (…) é que nos permitiu no contexto do nosso próprio serviço desenvolver

um instrumento, que temos vindo a manter desde há três anos atrás que é o Mapa Estratégico

da Divisão de Acção Cultural.” (E6, p.63)

No caso da Divisão de Acção de Cultural, o Mapa Estratégico (anexo nº 7 – volume

II) resulta de um processo participativo de todos os elementos que compõem a divisão,

incluindo a participação do Vereador do Pelouro e do Director de Departamento. A este

momento participativo a Divisão de Acção Cultural denomina JORNADAS,

“ (…), e curiosamente as Jornadas são um momento decisivo para a construção desse

mesmo mapa estratégico.” “(…) abrange o conjunto de toda a divisão, desde o

operacional, ao administrativo, ao técnico, ao dirigente, aliás aos dirigentes, (…) e o

eleito.” (E6, p.63)

As Jornadas, momento anual de avaliação global da Divisão de Acção Cultural,

realizam-se, normalmente, durante dois dias, com a participação de toda a equipa. Deste





80

momento anual de avaliação global da divisão resulta um documento orientador da

acção da equipa o qual é renovado, anualmente, por toda a equipa. “ (…) todos os anos é

produzido um documento a esse propósito, portanto, não só existe um documento mas

como ele é também renovado anualmente à perspectiva de uma equipa desta natureza

e à sua própria composição, (…). (E6, pp. 62, 63)

Podemos considerar que o momento das Jornadas permite momentos de reflexão

global de toda a equipa, face ao desenvolvimento do trabalho, “(…), honra-me

pertencer a esta equipa que está muito disponível para reflectir matéria deste tipo, e

estamos a falar da equipa no seu todo global.” (E6, p.64)

Momentos de identificação e articulação de trabalho, momentos de planificação da

intervenção, momentos de avaliação das principais dificuldades, oportunidades e

desafios, que se consubstanciam em documentos orientadores os quais contribuem para

a elaboração do Mapa Estratégico DAC.

“Estes documento9s identificam, claramente, aquilo que são as funções das pessoas,

(…), é reequacionado todo o ano, em termos de, no aspecto tarefeiro do trabalho, ou

seja, quem fica com o quê, e quais são os seus limites de acção relativamente às

diferentes matérias e articula com quem, (…). (…), para fazermos uma avaliação do

trabalho (…) daquilo que são as principais dificuldades, oportunidades, desafios, etc.,

(…), criámos aqui um pequenino truque, do ponto de vista metodológico desse mesmo

debate, portanto, nós registamos ipsis-verbis aquilo que cada um efectivamente diz. É

isso que consta do SWOT anual da Divisão? Não, não é isso que consta naturalmente

no SWOT anual da Divisão, mas consta naturalmente a interpretação ipsis-verbis que

efectivamente ficou registado, num pobrezito papel de cenário, mas que efectivamente

traduz um sentimento, um impulso, uma perspectiva, (…) e que, naturalmente tem

retrato no tal Mapa Estratégico que nós estamos a conseguir garantir” (E6 ,pp.64, 65)

Para este estudo, interessa-nos sublinhar o facto de que as Jornadas permitem: a

participação crítica dos intervenientes; a reflexão partilhada da equipa no seu todo; a

implicação dos intervenientes para a concepção de uma estratégia global para a acção

cultural.

9 Consultar documentos ( anexo nº6 – volume II ), produzidos pela equipa de coordenação referentes á

análise SWOT de cada Sector.





81

Em simultâneo, e de forma articulada, existem, ao longo do ano, momentos de

reflexão e avaliação da acção, entre os elementos responsáveis pela coordenação de

determinado sector com as equipas responsáveis por determinado programa, projecto,

equipamento, etc., que promovem a estruturação do trabalho.

Esta prática de avaliação anual da DAC (Jornadas), mantém-se desde o ano de

2007, permitindo à equipa perspectivar novas formas de intervenção no local,

contribuindo para a territoralização da acção, pois “(…) há aqui de facto um

compromisso da organização, não se trata de uma intenção espontânea ou de uma boa

intenção, o que aqui está em causa é a assunção de uma posição relativamente aos

métodos de trabalho. Depois, por outro lado, à valorização da avaliação de todo o

trabalho realizado por equipa, perspectivando novas metas, novos desafios

relativamente à nossa acção, e aqui temos uma enorme vantagem que é, do ponto de

vista da organização a montante nós temos, claramente, a estratégia resolvida.” (E6,

p.63)

Nesta perspectiva de trabalho da equipa, poderá ganhar sentido e estar presente um

conceito de territorialização, de intervenção num território, numa intervenção no

território pensada em quatro perspectivas: na exploração das suas relações; na

abordagem aos processos de construção dos territórios; na centralidade do papel dos

actores (Canário, R., Matos, M., 2003) e nos processos de mediação (Correia, J.,

Caramelo, J., 2003).

A preocupação presente de renovar as metas, de (re)perspectivar o trabalho e os

desafios poderá inferir uma intencionalidade de recriar de forma permanente a acção,

que se estrutura a partir do exercício de reflexão sobre esta ou mesmo na acção.

(D’Espiney, 2009)

5.2 AS PARCERIAS LOCAIS E TRABALHO EM REDE

O trabalho em parceria surge, no âmbito desta investigação, como um campo de

estudo de intervenção central no trabalho autárquico. Assim, importa saber que

processos de ligação esta equipa assume com a comunidade, como são





82

operacionalizados os processos de colaboração e de trabalho entre pares, contribuindo e

alimentando os processos formativos.

“O Movimento Associativo vivo e com profundas ligações às comunidades onde se

insere, como o existente em (…), é, sem dúvida, um parceiro privilegiado e um pilar

insubstituível no processo de construção do concelho que queremos” (Presidente da

Autarquia)10. (anexo nº 8 – volume II).

A constatação diária, que resulta da produção de documentos (institucionais -

informações técnicas, actas, planeamento e avaliação de actividades, relatório de

processos participativos, etc.), remete-nos para a realidade das parcerias locais e do

trabalho em rede existente.

“(…), esta equipa convive com uma realidade, (…), tem a ver com o próprio projecto

cultural da Autarquia, que (…) sublinha de forma muito particular aquilo que é a

importância das parcerias,(…).” (E6, p.78)

O trabalho de estruturação de parcerias locais poder-se-á inserir numa estratégia de

valorização de potencialidades locais, na validação e promoção do trabalho de vários

parceiros?

Trata-se de construção progressiva de redes locais, suportadas por parcerias que se

podem caracterizar de três formas, ou em três níveis: As parcerias de enquadramentos;

as Parcerias de acção e a construção de redes de suporte.

Assim, referenciamos de acordo com Rui Espiney, que,

“- As parcerias de enquadramento, estruturadas pelas várias instituições que concorrem num

território e orientadas para a concentração de estratégias e esforços, a troca de serviços e o

acompanhamento das iniciativas;

- As parcerias de acção constituídas em torno das iniciativas, pelos sujeitos nelas interessados

ou implicados, normalmente de geometria variáveis e não protocoláveis” (Espiney, R.D’.,

2009)

10

(anexo nº 8 – volume II) Documento – Programa Municipal de Desenvolvimento do

Associativismo/Regulamento de Apoio ao Movimento Associativo.





83

O terceiro nível de análise poderá situar-se na construção de “redes de suporte

procuradas e construídas pelas pessoas, implicando amigos e familiares e orientados

para a resolução de problemas do quotidiano” (Rodrigues, F. e Stoer, S.,1994).

Trata-se de uma acção que assenta em bases de trabalho onde prevalece uma

perspectiva de mobilização dos intervenientes em torno da resolução de uma situação ou

problema, de grande diversidade de processos, de presença de relações de proximidade

e informalidade. Surgem campos onde emergem contextos de trabalho colaborativo, em

equipa, de formação de colectivos de trabalho.

Uma prevalência da organização de propostas de trabalho colectivo onde se

verifique uma articulação estratégica entre os vários intervenientes.

5.3 A EMERGÊNCIA DE COLECTIVOS DE TRABALHO

Entendemos, de acordo com os pontos anteriores, que deve a acção induzir e

suportar o trabalho de equipa. Esta pode ser organizada em função de propostas

comuns, multidisciplinares (no âmbito desta Autarquia e multinstitucionais (Autarquia,

Juntas de Freguesia, Associações Locais, …). Neste sentido, falamos de estruturação de

propostas comuns onde prevaleça “(…) um trabalho em equipa pode aliar trabalho e

formação, se potencializarem de forma estratégica as oportunidades, de modo a

desencadear processos de interacção pessoal que podem ser a base de dinâmicas

individuais e colectivas(…)” (Valente, A. 2007). Onde poderá estar presente um

caminhar de pequenos passos para a construção de colectivos de trabalho que possam

apontar para um triplo efeito (Demailly, L., 1997): “ A criação de identidades abertas; A

qualificação; Uma “demarche moral”, de conscensualização de valores”

Estamos, assim, perante uma lógica que procura evitar uma intervenção, neste

caso cultural, fragmentada, mas sim pensada, colectivamente, de forma estratégica,

implicando agentes locais, criando espaços de mediação e envolvendo instituições,

perspectivando-se colectivos de promoção de dinâmicas culturais territoralizadas.

Consideramos tratar-se da concretização do trabalho desenvolvido pela equipa e

que traduz na prática conceitos referidos, anteriormente, que evidenciam as





84

potencialidades dos colectivos de trabalho para a persecução dos objectivos de

dinâmicas culturais territorializadas e processos metodológicos a elas associados.

5.4 OS PROCESSOS DE MEDIAÇÃO

Na sequência do trabalho de campo, na análise e cruzamento das entrevistas

realizadas consideramos, numa primeira análise, que o processo de mediação e

acompanhamento, por parte desta equipa, poder-se-á situar numa primeira fase, como

envolvida aos processos endógenos de desenvolvimento.

Deste modo, “toda a mudança, toda transformação da realidade só o será se assumida

e desenvolvida pelos próprios destinatários / beneficiários dessa transformação. Uma mudança

efectiva do local é necessariamente, como se disse atrás, a alteração de poder desse local e

estrutura societária” (Espiney, R. D’., 2008).

Neste conjunto de pressuposto, procura-se a estruturação de uma intervenção que

tem em consideração uma diversidade de situações e promoção dos contextos de

trabalho, como por exemplo:

• Na Gestão dos recursos e potencialidades locais;

• Na criação de espaços de reunião e debate;

• Na articulação do trabalho;

• Na mediação de interesses comuns ou divergentes;

• Na promoção da participação de todos;

• No desenvolvimento das propostas de Intervenção.

O dispositivo de mediação, progressivamente construído, aponta para dinâmicas

de construção que se estruturem localmente, situações de qualificação e para a reunião

de condições de “governança local” (Henriques, J. M., 2008).

É, neste sentido, que se criam condições para o desenvolvimento de um

“dispositivo exógeno de acompanhamento que funcione como uma rede de suporte,

como um foco de animação e de produção de estratégias e como um esteio do processo

de conscientização que se prossegue.” (Espiney, R. D’., 2008). Uma mediação que

concilie as intencionalidades, com as necessidades assumidas e as expectativas dos





85

intervenientes (Valente, A. 2007), que possa enfatizar dois aspectos (Caramelo, J. e

Correia, J. A., 2003):

• A mediação como modo de fazer emergir e confrontar diferentes pontos de vista,

ou seja, complexificar;

• Os processos que valorizam o modo de reconhecer o saber e competências dos

outros, de quem participa nos projectos.

Uma mediação que pode ser pensada de forma a encontrar alternativas, de modo a

encontrar nos conflitos desafios para a construção de novas cidadanias e encontrar

argumentação que contrarie a continua classificação e desqualificação de regiões e

pessoas (Caramelo, J. e Correia, J. A., 2003).

Pensamos que a análise do funcionamento da equipa de coordenação da DAC, desta

autarquia, operacionaliza, de forma muito interessante, o conjunto de princípios

enunciados e defendidos citados anteriormente.

Procuramos no capítulo seguinte explicitar esta nossa percepção, no decurso do

trabalho de campo e na confrontação com a pesquisa e análise teórica realizada,

desatando alguns nós com que se tece, uma interessante teia, ou teias, de trabalho em

equipa, nos seus processos de funcionamento, de sustentabilidade, de concepção de

estratégias de acção.

Um processo formativo participado em contínuo, recriado a partir de resolução de

problemas ou situações do quotidiano, formais ou informais. Procuramos encontrar

sentidos numa equipa implicada em processos de formação-acção, numa rede de

trabalho, de cumplicidades e de quotidianos profissionais cruzados com vidas e

contextos locais.





86

CAPÍTULO VI - A AVENTURA…

UMA EQUIPA – PROCESSOS DE FORMAÇÃO-ACÇÃO E A EMERGÊNCIA DAS

IDENTIDADES

No capítulo anterior, referenciámos os «nós da acção» da equipa. Neste capítulo

espera-nos a «aventura da descoberta», exposta pelos elementos da equipa de

coordenação da DAC, que nos poderá conduzir a reflexões, a aprendizagens, a novos

questionamentos e a algumas respostas a questões colocadas em capítulos anteriores.

Continuamos a aventura pelos “caminhos” delineados, ou seja pelas questões

orientadoras da nossa investigação situadas nas seguintes dimensões, a referir:






Começamos pela abordagem à opção estratégica e política da autarquia, que

perspectiva assume nos processos formativos.

Neste sentido, refira-se que a aposta na qualificação dos recursos humanos como

factor estratégico para a qualidade do serviço publico, enquadra-se numa política

humanista de valorização dos recursos humanos por parte da Autarquia em questão,

“Trata-se de promover, em toda a organização, uma cultura de criação de valor e inovação,

pela aprendizagem e auto valorização permanentes.” (anexo nº9 – volume II)

Desde o ano de 2002, que esta Autarquia da Margem Sul do Tejo, é uma entidade

qualificada para todas as fases do processo formativo, nomeadamente no diagnóstico de

necessidades, no planeamento das actividades e cursos de formação, na concepção de

programas de formação, no acompanhamento e avaliação dos cursos e actividades de

formação.

“Nós apostamos em: investigação (diagnóstico como alicerce fundamental para o

desenvolvimento organizacional); criatividade (soluções estratégicas adequadas e inovadoras

que permitam uma adaptação da autarquias às necessidades envolventes); inovação e

desenvolvimento.” (anexo nº 9 – volume II)





87

O Município possui um Centro de Estudos e Formação Autárquica, onde

desenvolve acções de formação para os trabalhadores da organização e para elementos

da comunidade do concelho, em parceria com outras entidades,

“(…) aposta clara nas pessoas e na sua valorização/qualificação, que não se limita à própria

organização, mas também ao nível da comunidade do concelho através da promoção de acções

de formação realizadas pelo Centro de Estudos e Formação Autárquica (…), em parceria com

outras entidades, (…).” (anexo nº9 - volumeII.)11

6.1 OFERTA FORMATIVA DA EQUIPA

Situamo-nos no conceito defendido por Abílio Amiguinho (1992, p.34) que

considera:

“Pensar a formação transforma-se numa reflexão sobre o modo como os indivíduos se formam;

sobre a forma como os adultos se apropriam de um determinado tempo e espaços educativos e

o integram no seu percurso de formação; sobre aquilo que é de facto significativo e formador

na vida de cada um; sobre a maneira como as experiências e os saberes profissionais, sociais e

culturais podem ser mobilizados no processo global de formação. Assim, em vez de formar

preferem falar em formar-se ou educar-se, numa clara alusão a que, em qualquer caso, a

formação pertence àqueles que se formam, através de um processo reflexivo sobre si próprio,

sobre as situações, os acontecimentos e as ideias. A principal interrogação é: como se formam

os adultos?”

Considerámos pertinente a análise da oferta formativa dos elementos da equipa de

coordenação da DAC, em três áreas, nomeadamente a oferta formativa por iniciativa da

Autarquia, a oferta formativa por iniciativa dos elementos que compõem a equipa e a

articulação da oferta formativa com o quotidiano profissional.

6.1.1 Por iniciativa da Autarquia

Como mencionado no preâmbulo deste capítulo, a Autarquia em questão

proporciona ao conjunto dos trabalhadores formação interna, através de recursos

próprios, neste caso pelo Centro de Formação Autárquico. As áreas de formação

11

(anexo nº 9) http://intranet/PageGen.aspx?WMCM_PaginaId=35943





88

interna12 (anexo nº10 – volume II) abrangem um leque diversificado de oferta,

nomeadamente: Técnica; Desenvolvimento Pessoal; Higiene e Segurança no Trabalho;

Ambiente, Ordenamento do Território e Urbanismo; Formação Pedagógica; Jurídica;

Contabilidade e Fiscalidade; Gestão e Administração; Qualidade e Organização. Neste

sentido a Autarquia, através do Departamento de Recursos Humanos em colaboração

com os restantes Departamentos (levantamento de necessidades de formação),

desenvolve um plano global de formação anual para todos os trabalhadores. Cada

trabalhador tem acesso a esse mesmo plano, e poderá escolher qual ou quais as

formações internas onde gostaria de participar, devendo para tal, preencher um

formulário de inscrição, o qual será ou não validado pela chefia de divisão, tendo em

atenção a importância da acção formativa perante os conteúdos funcionais do

trabalhador.

Actualmente, as áreas de formação interna da Autarquia possuem constrangimentos

orçamentais pesados, condicionando os conteúdos de formação, nomeadamente,

conteúdos específicos de determinadas áreas, como é o caso da área cultural,

“ (…).È uma zona, (a…), (…) um bocadinho delicada, e é delicada porque não é

dependente do nosso serviço estritamente, depende de um plano global de formação

que efectivamente a Câmara possuí, até determinada altura nós fomos capazes de

influenciar esse mesmo plano de formação, porque estava mais dotado do ponto de

vista orçamental, neste momento a formação interna da Câmara Municipal tem

constrangimentos orçamentais pesados e que por essa razão condiciona mais os

conteúdos de formação.” (E6, pp.80,81)

No entanto, face aos constrangimentos orçamentais, e perante a necessidade de

resposta de formação em áreas especificas, como é o caso cultural, a autarquia tem

vindo a desenvolver uma estratégia de parcerias com entidades exteriores, e de

articulação e colaboração com outras Autarquias, que tem permitido colmatar algumas

necessidades e valorização dos trabalhadores (neste caso da Divisão de Acção Cultural),

“Tem (…) tido uma estratégia importante relativamente a esta matéria, na medida em

que tem procurado em articulação com outros Municípios da região, (…), verificado

12

Áreas de formação interna (anexo nº10) http://intranet/PageGen.aspx?WMCM_PaginaId=35948





89

aquilo que são conteúdos, que nós internamente possamos não estar em condições de

desenvolver mas que estão a ser garantidos pela Autarquia A ou B, (…) e temos uma

sorte por assim dizer, uma vantagem que resulta de pertencermos a uma estrutura em

rede, (…) que é a Artemrede.(…) tem garantido acções de formação muito especificas

para as nossas áreas, quer na área de produção, quer na área de som e luz, quer na

área de trabalho em equipamentos, quer na área da gestão de conteúdos e que

efectivamente, claramente valorizou esta equipa.” (E6, p. 81)

Referimos para a nossa investigação os conteúdos formativos da Artemrede que

envolve vários Municípios e equipamentos culturais. Trata-se de uma oferta formativa

que podemos identificar em três níveis:

a) No preenchimento de necessidades formativas, de acordo com as necessidades

formativas implícitas, em várias áreas, do público-alvo, neste caso, trabalhadores

autárquicos;

b) Na certificação formal da experiência profissional, dando resposta a situações que

aproximam o quotidiano profissional da sua certificação para efeitos de colocação e

progressão na carreia;

c) Na criação de grupos de trabalho multidisciplinares que reflitam a acção autárquica e

definam campos de estudo para a elaboração de documentos que possam conter

estratégias para o trabalho autárquico.

Continuando a nossa análise no caso da Divisão de Acção Cultural, mais

concretamente, da Equipa de Coordenação em questão, as sensibilidades expressas nas

entrevistas remetem-nos para dois níveis de análise:

• A oferta formativa interna

• A oferta formativa externa

Num primeiro nível de análise, constatámos que a oferta formativa interna, o plano

de formação global da Autarquia remete para conteúdos de formação transversais á

organização,





90

“(…) aquelas formações mais de carácter administrativo aqui da Câmara, que tem a

ver mais com a gestão dos recursos tecnológicos, portanto.” (E1, p3),“(…), depois por

parte da Autarquia tenho feito várias formações, Outlook, Legislação, portanto aquelas

formações que servem para qualquer funcionário público.” (E5,p50), “Sim participei

numa ou duas acções ao nível do SIADAP (…).” (E4, p.41),

Portanto, formação de carácter, menos especifica, para a área cultural, considerada

por vezes “interessante” (…) depois tenho tido outras formações, se calhar menos

especificas, se estivermos a falar das ofertas que directamente recebemos aqui dentro,

algumas delas muito interessantes para o desenvolvimento do meu trabalho, (…). (E3,

p23), por vezes “(…) eu até sou daquelas pessoas que do ponto de vista interno, da

formação interna, tenho feito poucas formações, umas vezes porque não tenho

possibilidade, outras vezes porque a formação não me dizem muito. (E4,p41), e

algumas com mais valias pessoais em detrimento das profissionais “(…), consigo

perceber vantagens em quase todas as formações que tenho participado, ou seja, eu

consigo, mesmo que o sentido da formação, ás vezes vai gente de muitos serviços para

a formação, portanto ás vezes a comunicação não é a mais especifica para nós, agora

consigo tirar proveito de todas, integrar no trabalho, é outra conversa (E3,.p24)

Trata-se de uma situação que decorre de um distanciamento entre a oferta e as

necessidades dos formandos, em local distante da decisão sobre as suas necessidades.

Se reportarmos ao campo de estudo em educação, parece existir neste tipo de formação,

uma noção de atenuar ou resolver situações de défice dos formandos. Contraria-se,

assim, a ideia exposta, anteriormente, sobre a importância de uma cultura de superavit

nos processos formativos. (D’Espiney, 2009).

No segundo nível de análise, oferta formativa externa, os elementos que constituem

a equipa de coordenação da DAC, mencionam a participação em formações específicas,

relacionadas com o trabalho que desenvolvem, promovidas num quadro estratégico da

Autarquia, através de protocolos estabelecidos com outras entidades, de redes de

parceria com outros Municípios da região e de candidaturas a projectos europeus,

“(…). A área do associativismo e animação cultural é uma das áreas cujo contexto,

hoje em dia em termos de formação autárquica mais fraco, ou seja, não há no

panorama nacional, áreas específicas de formação nesta área. No entanto quer eu quer

o grupo de trabalho, sempre que possível, nos últimos anos temos participado em





91

acções de formação, realizadas por iniciativas externas, quer a QuadroNet por

exemplo, que realizou sobre o Associativismo, quer a Confederação Portuguesa das

Colectividades de Cultura e Recreio, com a qual temos um protocolo. O facto de

trabalharmos neste sector, tem permitido a mim e à equipa participar nestas acções de

formação específicas na matéria associativa.” (E2, p10)

“Tenho tido muitas oportunidades de formação. Muitas oportunidades de formação por

via da ARTEMREDE, que é a Rede de Teatros e Cineteatros de Lisboa e Vale do Tejo,

(…)que tinha uma linha de Programação e uma linha de Formação especifica para os

quadros de pessoal dos Teatros e Cine Teatros, portanto tive muita formação, desde a

área de programação, tive depois um curso de Expressões Artísticas que nos deu

oportunidades muito interessantes, portanto formações especificamente para a área da

Cultura.” (E3,pp22,23)

“Eu também tenho participado noutras acções de formação, estou a recordar-me

agora, como a Autarquia participa em muitas parcerias e nomeadamente nos Projectos

Europeus, participei em várias acções de formação, no âmbito do Projecto Trilhos,

várias acções que tinham a ver com o trabalho local, desenvolvimento social e trabalho

em zonas rurais.” (E5,p51)

“(…) tenho feito complementos ao serviço educativo à formação que tinha feito

anteriormente, essencialmente e depois, (…).”(E1,p3)

Nas palavras destes entrevistados parece evidenciar-se que a participação em

projectos pode aproximar os formandos dos processos formativos, implicando-os em

processos de desenvolvimento.

Referenciamos, igualmente, uma preocupação por parte da chefia da Divisão de

Acção Cultural, referente “a matéria formação” e na organização de encontros de

reflexão sobre “matéria cultura” alargados à Comunidade, com a presença de

conceituados académicos nesta área.

“ (…), temos tido também a preocupação, sobretudo na parte teórica e de reflexão

sobre matéria cultura, de trazer aqui alguns técnicos que julgamos devidamente

credenciados e até excepcionais do ponto de vista do seu mérito do pensamento

relativamente aos nossos conteúdos, (…), na área da reflexão da componente cultural,

na componente planeamento e na componente da animação cultural, (…), procurando

criar analogias de trabalho com zonas periféricas também da Europa e que passam por





92

algumas dificuldades como nós, (…).”(…) dois exemplos mais recentes, o caso de Santi

Martinez illa que foi um dos elementos pertencentes à equipa de planeamento da cidade

de Barcelona, dentro da área cultural, que é especialista em planeamento estratégico e

também o Hector Pose, (…) que de igual forma nos trouxe(…) contributos, na

componente ligada à participação, e também sobre um aspecto que para nós é muito

relevante, o debate da Agenda 21, (…).” (E6, p.82)

O trabalho formativo passa, igualmente, pela interacção com a comunidade

académica possibilitando o alargamento da reflexão, a partilha de experiências em

momentos de formação - acção que possam aprofundar os contextos de trabalho, o seu

desenvolvimento em torno de objectivos comuns e promover pistas de trabalho futuro.

(Durante a realização desta investigação registou-se o facto que este tipo de seminários

e congressos abrange diversas áreas ou sectores autárquicos e a comunidade).

Estes encontros permitem aos elementos da equipa DAC momentos de reflexão e

partilha de experiencias, criando momentos de formação interna.

“Essa partilha, não só tem benefícios formativos em relação aos trabalhadores da

Divisão de Acção Cultural, como procuramos sempre que ela seja aberta à

Comunidade, ou seja, criando aqui momentos de formação interna, (…)” (E6, p. 82)

Constatámos, igualmente, que determinadas acções de formação externa,

nomeadamente as da parceria estabelecida entre o Município e a Artemrede (Rede de

Teatro e Cine Teatros de Lisboa e Vale do Tejo), contribuem para um nível superior de

qualificação da equipa na área da cultura, motivando-os para a realização de acções de

sensibilização interna aos restantes elementos da equipa DAC, em determinadas áreas.

“Equipa que, neste momento, comparativamente com a sua realidade há coisa de oito

dez anos, tem um nível de qualificação superior resultante exactamente dessa

experiência especifica de formação na área da cultura, (…), onde nós também criámos,

aliás, como resultado indirecto da própria formação Artemrede (…) acções de

sensibilização para (…) frente de casa e também zonas operacionais de trabalho

relativamente aos Equipamentos Culturais.” (E6, p.81)

Assim e, de acordo com a Chefia da Divisão, “(…) neste momento, raro será o

caso que efectivamente nos últimos três anos, (…), não tenha passado por experiencias

formativas de carácter mais específico na área cultural.” (E6, pp.81,82)





93

Em continuidade, percebemos que se cruzam os papéis de formando e formador em

diferentes contextos que podem potenciar e recriar processos formativos internos, entre

pares e externos.

6.1.2 Por iniciativa dos Técnicos da equipa de Coordenação da DAC

Os técnicos, que compõem a equipa de coordenação da Divisão de Acção Cultural,

são proponentes de determinadas áreas de formação relacionadas com o trabalho que

desenvolvem, junto da Chefia, nomeadamente, na participação em acções externas

como seminários e congressos. Preocupam-se, de igual forma, dado ao contexto de

dificuldades orçamentais, em procurar acções de formação de carácter gratuito.

“Tenho sido proponente de participação nalgumas acções de formação, ou seminários, ou

situações externas, (…), incidiam muito sobre a forma de gerir os sectores culturais nestes

momentos de crise e que tinham carácter gratuito, e portanto eram oportunidade (…). “(E3,

p.23)

“ (…), normalmente, anualmente é pedido, nós falamos com as pessoas, no sentido de fazer o

levantamento das suas necessidades e depois informamos a chefia das formações que achamos

que são indispensáveis para as pessoas que trabalham na nossa divisão e mais concretamente

das pessoas que trabalham mais directamente comigo, podiam participar. E sim fazemos todos

os anos, aliás a Chefia solicita isso sempre às pessoas, essa informação, (…).”(E4, p.42)

Constatámos, igualmente, através do contacto diário com a equipa, bem como do

conhecimento que a investigadora possui da equipa, que os elementos da equipa de

coordenação, têm apostado na formação académica, “Por outro lado também a

formação académica, como é uma formação, no meu caso recente, permitiu-me ter nos

últimos quatros anos uma formação na área da animação comunitária e na animação

cultural”. (E2, p10), “Tenho um Curso Profissional (…). Depois tentei tirar uma

Licenciatura (…), mas desisti, (…)” (E5, p49), “ (…) e depois outras formações que fiz

foi fora do contexto autárquico. (E4, p41).

A chefia da Divisão fomenta a participação das pessoas da equipa em acções de

formação que lhes permitem desenvolver competências com vista à prossecução dos

objectivos estratégicos, missão e visão da Divisão.

“ (…). Para além disso temos procurado, dentro das nossas limitações (…), suscitar,

estimular a ideia dos nossos técnicos estarem presentes em seminários, em congressos,





94

em encontros de debate e reflexão e de formação necessariamente ligadas às nossas

matérias, quer seja matéria participação, quer seja matéria programação em rede,

quer seja matéria de gestão cultural, (…).” (E6, p. 81)

Uma preocupação que se entende nas palavras da chefia da divisão, nos impactos

que poderão corresponder ao quotidiano da equipa e de que forma se articula os

processos formativos.

6.1.3 Articulação entre a oferta formativa e o quotidiano profissional

Anualmente, é solicitado por parte da chefia à equipa de coordenação o

levantamento das necessidades formativas relevantes a cada área/sector/projecto

referentes aos diferentes trabalhadores da Divisão.

“Aliás todos os anos, próximo de Outubro/Novembro os técnicos pronunciam-se sobre

as suas necessidades de formação e das necessidades das suas respectivas equipas,

quer da componente operacional, quer da componente técnica, quer na área

administrativa (…).” (E6,p.82)

Situação, igualmente referenciada, e confirmada pelos elementos da equipa, “Sim,

anualmente. É feito um levantamento, essa ligação é feita pelo chefe da Divisão, que

nos pede informações sobre as necessidades que cada pessoa sente como mais

premente para o trabalho que desenvolve, não só para si próprio mas também para os

trabalhadores que o rodeiam, ou seja para a realidade que nos rodeia. Portanto eu

sinto essa liberdade de propor coisas que sinto que são para colmatar falhas minhas,

ou para colmatar falhas de serviço que sejam muito mais abrangentes.”(E3,p.24), “

Sim, é-nos solicitado todos os anos proposta de formação, quer em termos de propostas

de acção de formação concretas, quer de áreas que achemos que sejam pertinentes.”

(E1,p3),

Terminado o levantamento das necessidades de formação, por parte dos elementos

que constituem a equipa de coordenação da DAC, aos restantes elementos que

constituem a equipa DAC, é elaborado por parte da Chefia uma proposta para a Divisão

de Recursos Humanos (anexo nº11 – volume II), a qual reflecte as necessidades de

formação, o grau de prioridades de determinados conteúdos incluindo sugestões de

formadores.





95

Como refere a Chefia “ (…). Nós após esse levantamento, fazemos uma proposta à

Câmara, incluindo algumas sugestões de formadores, (…). (…), mostramos o grau de

priorização que daríamos a determinados conteúdos e procuramos estimular que a

Câmara efectivamente garanta essa formação.” (E6,p.82), e os Técnicos “Sim,

envolve-nos em termos de formação e em termos de serem proponentes para o próprio

Município, (…), mas todos os anos é feita uma proposta por parte da Divisão de Acção

Cultural, na qual os coordenadores e os técnicos são proponentes para a divisão, ou

seja indicam à Divisão quais são as áreas que gostariam de ver reflectidas e isso

resulta numa proposta depois para a Divisão dos Recursos Humanos.” (E2,p.11),

Uma tentativa, por parte da Divisão de Acção Cultural, de «alerta» de necessidades

formativas da equipa perante o quotidiano profissional que desenvolve, face ao Sector

de Formação da Autarquia apelando, de igual forma, para a possibilidade de

participação dos elementos da equipa em acções de formação externa na área cultural,

caso não exista a possibilidade de as mesmas serem concretizadas pela Autarquia.

“Não o podendo fazer, (…), portanto o que tentamos fazer é apelar ao Sector de

Formação para estar atento para determinadas iniciativas de formação, que

eventualmente não tenham custos acrescentados para a Câmara Municipal, e portanto

eventualmente participar.” (E6, p.82)

A mesma consciência é expressa pelos técnicos, “Nós temos oportunidade de

apresentar proposta para formação. Se essas propostas vão avante ou não, isso é uma

outra conversa! (…). Mas se a pergunta é, se eu me sinto à vontade para propor, sim

tenho essa liberdade.” (E5,p51), “ (…) o facto de fazermos o levantamento das

necessidades de formação, não significa que a Câmara consiga ter resposta directa

para as assumir, daí, eu também ter falado desta rede de respostas, que acaba também

por acontecer, que é andarmos a procurar sítios onde conseguir essas respostas para

as necessidades.” (E3, p.24).

Constatamos assim, que a articulação da oferta formativa e o quotidiano

profissional da equipa de coordenação da DAC, é estabelecida numa parte significativa

através da rede de parcerias que a Autarquia mantém, nomeadamente a parceria

ARTEMREDE, a participação em projectos, que têm permitindo o reconhecimento e

valorização dos saberes («ditos usualmente por saberes do dia a dia, ou saberes

resultantes do desenvolvimento do trabalho» ) dos técnicos decorrentes da acção,





96

dotando-os de certificados profissionais, qualificando-os e aos contextos de trabalho

onde se implicam e envolvem.

“ (…), aquelas que eu acho mais importantes são aquelas para a minha valorização

pessoal e profissional, nomeadamente, a autarquia faz parte de uma rede de

Equipamentos Culturais denominada ARTEMREDE, que é uma rede de equipamentos

mas que funciona também como valorização profissional dos técnicos. Portanto a

formação que os Técnicos têm nesta área é muito da formação não formal, (…).” (E5,

p.50), “Portanto, elas responderam à qualificação dos Técnicos que trabalhavam nos

Teatros e Cine Teatros.” (E3, p23), “ (…) formação dirigida, desde o programador,

aos políticos, aos dirigentes, aos técnicos que trabalham as áreas de som e luz e áudio

visual, à frente de casa, portanto para todas as valências que se envolvem no

funcionamento dos Teatros e Cineteatros. (E3,p23).

A relação entre o quotidiano profissional e oferta formativa da equipa de

coordenação da DAC também se realiza através da participação em encontros e

seminários nacionais, “ (…) Portanto temos muito mais que olhar para o exterior, para

aquilo que são formação nacionais, congressos e seminários que possam conter

formação nesta área, acontece ao longo do ano, nas propostas que nos vão chegando e

não em alturas especificas e portanto são ou não aceites consoante a disponibilidade de

trabalho e condições.” (E2,p11).

Consideramos importante referir as percepções que alguns dos elementos da equipa

de coordenação manifestam, perante a articulação profissional e a oferta formativa,

nomeadamente:

• a importância atribuída à oferta formativa no desenvolvimento do trabalho “O

desenvolvimento do meu trabalho era feito, mas não era a mesma coisa. Ou

seja, aprendi muito e melhorei muito, portanto toda a formação que fui tendo ao

longo de todos os anos, tenha sido boa ou má, seja por uma questão de

maturidade, seja que para aprender uma coisinha minúscula, com o formador

que detestei, há sempre qualquer coisa que se aprende. Sempre. (E3,p24);

• a importância atribuída ao conhecimento de base que os técnicos possuem e a

importância do conhecimento de novos métodos e metodologias de intervenção

no território da acção, “ (…), a ideia da formação, numa área como a minha, em

que é o território que matiza a acção, não faz muito sentido a aplicação directa,





97

ou seja, é o conhecimento de base e as metodologias que mais me interessa,

num cariz formativo, ou seja é aprender novos métodos e novas metodologias e

não a sua aplicação decalcada no território, no território é sermos muito

plásticos, ou seja nós trabalhamos com as pessoas e para as pessoas, portanto

não podemos aplicar modelos formativos (…). È a intervenção e a acção que

nos faz tornar úteis as metodologias que vieram da formação, é essencialmente

o carácter metodológico de que se conhece que a formação nos enriquece, não

na sua aplicação na acção, a acção é transformadora da formação e não o

contrário.” (E2, pp.11,12).

Sublinhamos aqui a consciência, deste ultimo entrevistado (E2), que conceptualiza

a sua intervenção, da existência de alguma fragilidade da oferta formativa de caracter

mais formal, referindo-se à importância da participação em projectos e parcerias que

permitem a emergência de processos formativos participados e, por fim, a evidência

dada às metodologias que suportam ou podem inferir processos de formação - acção.

6.2 O FUNCIONAMENTO E A OPERACIONALIZAÇÃO DA EQUIPA DE

COORDENAÇÃO DA DAC

Atendemos, nesta parte do estudo, à abordagem do funcionamento da equipa de

coordenação da DAC, iniciando a apresentação por uma forma mais descritiva, que nos

parece ser mais pertinente para o exercício seguinte de análise. Assim propomos a

divisão em três partes:

Reuniões

• Periodicidade e local das reuniões da equipa?

• Conteúdos

Acções

• Articulação das reuniões e calendarização das acções

• Planeamento e desenvolvimento das acções

• A Planificação e a avaliação





98

Parcerias

• Importância do trabalho em parceria

• Desenvolvimento de parcerias

• Sustentabilidade das parcerias

6.2.1 As Reuniões

Da observação realizada, de forma presencial, por parte da investigadora,

constatámos que as reuniões são espaços democráticos de debate e avaliação. As

questões são abordadas e discutidas no grupo, bem como a atribuição e gestão das

tarefas a desenvolver e as estratégias a implementar

Existem reuniões semanais entre a equipa de coordenação da DAC, onde são

referidas as tarefas desenvolvidas nesse período, dificuldades existentes e propostas de

actuação.

As questões são abordadas e discutidas no grupo, bem como a atribuição e gestão

das tarefas a desenvolver/ desenvolvidas.

Nas reuniões periódicas da equipa existem momentos que promovem a partilha, a

participação e a discussão das temáticas do projecto, facilitando a comunicação e o

entendimento comum.

Nestas reuniões são, igualmente, distribuídas as tarefas necessárias à evolução do

projecto, sendo que existe autonomia de quem as desenvolve. As tarefas, bem como

todas as circunstâncias a elas associadas (ex. tempo de realização), são definidas em

consenso, “ a equipa de trabalho constituí um lugar privilegiado de integração e

identificação, lugar de reinterpretação das regras e de construção de dinâmicas

próprias” (Correia, 1989).

Onde ocorrem situações que promovem processos de procura “ a invenção” de

soluções originais para os problemas identificados passa por um processo reflexivo e de

pesquisa, individual e colectivo, favorável à aquisição de novos saberes e saberes-fazer

e à transformação dos quadros de pensamento e de acção” Oliveira, F. (1997).

Como referimos, as reuniões são espaços democráticos de debate e avaliação, e

nestes contextos ocorrem reconstruções permanentes de identidades individuais e





99

colectivas, processos de socialização com construção do eu na relação com o outro.

(Dubar 1997)

6.2.1.1 Periodicidade e Local

Nas reuniões de coordenação, “momentos conjuntos de reflexão”, estão presentes os

coordenadores dos diferentes sectores de intervenção da Divisão de Acção Cultural, o

Chefe da Divisão e, sempre que necessário, o Director de Departamento e em alguns

casos o Vereador do Pelouro Cultural.

“(…), todos nós temos áreas de responsabilidade e portanto na coordenação estão os

coordenadores das diferentes áreas, que não são todos os trabalhadores da Divisão,

atenção.”(E5, p.51) ; “A equipa de coordenação, momentos conjuntos de reflexão, tem

reuniões semanais genericamente com a presença do Chefe da divisão de Acção

Cultural, também quando se justifica com a presença do Director de Departamento e

nalguns casos com o próprio Vereador. (E2,p.12)

As reuniões da equipa de coordenação com a chefia da Divisão realizam-se com

uma periodicidade semanal, às segundas-feiras durante o período da manhã, no

Equipamento Cultural CTSJ.

“(…), a equipa sabe que todas as segundas feiras às 10horas da manhã tem as reuniões

de coordenação, no Cineteatro S. João.” (E4,p.42); “De coordenação são semanais,

todas as semanas há uma reunião, com os restantes elementos da coordenação e com a

chefia da divisão.”(E1,p.4); “Em (…) onde está sediado efectivamente o corpo

orgânico da estrutura do Departamento e da Divisão, no Equipamento Cineteatro São

João.” (E2, p.12)

Esta periodicidade semanal tem sido mais permanente, a partir de 2007, ano que

corresponde a reestruturação orgânica da Autarquia, e entrada de nova chefia.

Independentemente desta regularidade de reuniões, as mesmas sempre se realizaram,

“Essa periodicidade já foi determinada há muitos anos atrás, eu desde sempre que me

lembro, existiram reuniões semanais de coordenação. Se calhar a partir, da entrada do

Dr. (…) para chefe da Divisão, que se calhar ficaram com alguma arrumação, ou seja,

se calhar também se tentaram afirmar mais esta questão das coordenações de Sector,





100

(…). Portanto se calhar estamos a ser muito mais afirmativos em relação a essas

reuniões e ao acontecer, ao estarem sempre marcadas no calendário.” (E3,p.26)

A chefia da divisão considera que os espaços das reuniões “São espaços formais.

Ainda assim, eu acho que isto é uma fraqueza deste grupo. Eu acho que é uma fraqueza

deste grupo de coordenação, por exemplo em matéria de reunião, não ter já desferido

para algumas zonas informais e tenho como objectivo individual também estimular essa

situação.” (E6,p.67)

Uma perspectiva muito interessante de valorização da informalidade em colectivos

de trabalho, de destaque às relações democráticas, aos processos de sociabilização

permanente, como referenciado anteriormente, um quadro presente em autores como

Correia, (1989) e Dubar, (1997).

Trata-se de uma ideia que afirma “ zonas informais” (E6,p.67), como importantes

no decurso das reuniões, para os seus objectivos de coordenação/chefia.

6.2.1.2 Os Conteúdos

Consideramos necessário abordar, resumidamente, o espaço considerado colegial –

Conselho Coordenador da Autarquia e a forma de articulação do mesmo com as

reuniões de coordenação da equipa.

A Autarquia instituiu há cerca de dez anos um espaço de reflexão estratégica,

designado por Conselho Coordenador. Este Conselho Coordenador está organizado de

duas formas, por um lado o Conselho Coordenador Restrito (reunião na qual estão

presentes o conjunto dos Directores de Departamento da organização, onde se reflecte

matéria de cariz mais restrito), e por outro o Conselho Coordenador Alargado (reunião

na qual estão presentes todos os Dirigentes da organização, os Eleitos em exercício,

onde se reflecte matéria estratégica de funcionamento das diferentes divisões,

nomeadamente questões de legislação, matéria trabalho da organização, principais

dificuldades e resolução de situações,

Como refere a chefia da divisão de acção cultural, “ (…), é que mesmo ao nível de

direcção a Câmara, (…), tem um espaço colegial de debate de serviço, e portanto é de facto um

espaço colegial não estou a falar de um espaço político colegial, (…). (…) só desde há cerca de

uns dez anos, que instituiu um organismo sem reflexo em massa orgânica da Câmara e que se

chama Conselho Coordenador. Este Conselho Coordenador tem duas faces, é um Conselho





101

Coordenador Restrito ou Alargado. O Conselho Coordenador Restrito é composto pelo

conjunto dos Directores de Departamento da nossa Organização e reflecte matéria estratégica

de cariz mais restrito, como a própria palavra do Conselho identifica. E depois temos um

Conselho de Coordenação mais Alargado, com a presença de todos os dirigentes. E só são os

dirigentes? Não, não são só os dirigentes, o conjunto de eleitos do executivo em exercício

efectivamente está presente. É uma reunião periódica, que acontece com o conjunto dos

dirigentes da Câmara Municipal, Chefes de Divisão e Directores de Departamento mais os seus

Eleitos das suas diferentes áreas com pelouros distribuídos. Estas reuniões, são reuniões, lá

está, não só de ponderação estratégica em relação a matéria funcionamento de unidades de

acção, como matéria legislação, como matéria trabalho ligada à Organização, como matéria

organização enquanto reflexão das principais dificuldades, principais pontos fracos a procurar

superar, etc., ora isso alimenta também os dirigentes de orientações a trazer às suas equipas e

resolvê-la junto das suas equipas, (…).” (E6, p.65)

Assim, considera-se que as reuniões do Conselho Coordenador, quer seja num

conceito “Restrito” ou num conceito “Alargado”, permitem ao conjunto dos dirigentes

da organização, numa primeira instância, uma visão global do conjunto de informações

necessárias a transmitir às equipas de terreno, bem como reflectir e debater situações de

carácter estratégico e metodológico da acção.

Podemos, desta forma, considerar que numa sequência de passos, as reuniões da

equipa de coordenação com a chefia da divisão são organizadas da seguinte forma. Na

primeira fase da reunião a chefia transmite à equipa um conjunto de informações,

nomeadamente: informações relevantes à organização; as linhas estratégicas de

intervenção (reflectidas, como anteriormente referido, no Conselho Coordenador

Alargado); informações específicas da Divisão de Acção Cultural (que resultam das

reuniões semanais da chefia da divisão com director de departamento) e entrega a cada

elemento da equipa de coordenação dos balancetes orçamentais da DAC.

“ (…), nós temos uma primeira fase da reunião, que abre a reunião, onde eu próprio

transmito Câmara, o que é que isto quer dizer? (…) seja coerente na sua

desmultiplicação de informação,(…). (E6,p.65), “(…), ora a primeira parte dessas

reuniões semanais é transmitido esse teor de informação (…) à equipa de coordenação,

além de outras instruções muito precisas por parte da hierarquia da Câmara, (…),

matéria laboral, matéria legislação, matéria organização, que efectivamente nos chega

de forma cadente e regular através do mecanismo, como disse, do Conselho





102

Coordenador Alargado,(…). (…) isto para além de existir uma reunião de despacho

também semanal, lá está, a montante este problema também está a ser resolvido, existe

uma reunião semanal com o Director de Departamento onde é actualizada informação,

onde é reponderada a informação, onde, enfim, é instruído o trabalho relativamente à

própria Divisão de Acção Cultural e portanto existe aqui um quadro de matéria a

transmitir e que efectivamente constitui a primeira parte da reunião.” (E6, pp.65, 66)

De igual forma, referenciado pelos técnicos “(…). (…), normalmente o Chefe da

Divisão informa os Técnicos que fazem parte desta equipa de coordenação, das

grandes linhas ou questões que estão no momento na Autarquia, ou pelo menos dá

noticias importantes que todos temos que saber, quer ao nível do Orçamento, quer ao

nível da assiduidade, quer ao nível da actividade municipal, projectos, enfim,

actividades que importa que os elementos da equipa tenham conhecimento. Estas

informações são muito importantes para orientar o nosso trabalho, para as nossas

posições no contacto com outras Entidades exteriores. (E4, p.42)

“(…), é-nos entregue também um balancete, ou seja, um ponto de situação da gestão

financeira da Divisão, em que todos ficamos com a noção dos saldos de cabimento ou

dos saldos que temos disponíveis para trabalhar.” (E3, p27)

Nesta primeira fase da reunião os elementos da equipa de coordenação também

referem, além das informações transmitidas pela chefia, a importância da Agenda que se

encontra, simultaneamente, atenta ao Mapa Anual de Actividades13 (anexo nº 12 –

volume II), ou seja a aferição do cumprimento do planeamento das actividades que

ocorrem a curto prazo, o surgimento de novas actividades e o balanço das actividades

realizadas na semana anterior. A actualização semanal da Agenda permite ao conjunto

dos elementos da equipa de coordenação uma planificação conjunta da acção a

desenvolver.

“Começamos sempre por fazer uma análise da agenda, da agenda dessa semana e porventura

da semana a seguir ou se existir um evento assim mais perto, por exemplo a terceira semana,

portanto tentamos ver o calendário de 15 dias máximo 3 semanas. Tentamos fazer logo o

13

Mapa anual de actividades no qual consta o conjunto de iniciativas previstas em plano anual de

actividades, quer sejam iniciativas da própria Autarquia, quer sejam iniciativas do Movimento

Associativo, quer sejam iniciativas de parceria entre a Autarquia e outras entidades. (anexo nº12 –

volume II)





103

levantamento de algumas necessidades ou algumas falhas de informação que exista nessa

agenda, porque a partir da agenda vão se levantar as reuniões de trabalho mais importantes

que vão acontecer a seguir. Há um período em que o Dr. (…) nos transmite informação de

gestão que seja importante para nós, não só para nós, mas também importante para transmitir

aos colegas que trabalham connosco, (…).”(E3, p.27).

“Falamos do que se passou na semana anterior e na agenda da próxima semana, (…), e depois

coisas com maior distância, problemas, programação, portanto é sempre discutido. “ (E1,p4).

“(…), questões de iniciativas corrente ou seja de calendário premente, iniciativas que decorrem

nos próximos 15 dias, fazer um balanço, temos o aspecto da retrospectiva ou seja de fazermos

avaliação das iniciativas realizadas (…). (E2,p12)

A segunda fase da reunião é constituída pela apresentação de informações por parte

de cada elemento da coordenação dos assuntos referentes a cada sector e por

consequência de cada equipa.

Nesta fase, cada elemento coordenador transmite os diferentes pontos de situação

referente ao desenvolvimento de cada acção no terreno, as principais dificuldades, o

feedback das acções que foram aferindo no decurso das mesmas junto dos participantes

e parceiros, e avalia em conjunto.

Nesta fase, parece ser ultrapassada a mera passagem de informação sendo

substituída por uma posição de partilha, “A segunda parte da reunião é o ponto de situação

de cada um dos técnicos em relação ao trabalho que está a acompanhar, e fazemos também

ponto da situação do fim-de-semana ou da semana anterior que passou, por exemplo, como

correu, número de público, o que correu menos bem, como podemos ultrapassar. Falamos do

desenvolvimento das acções, do feedback que tivemos dessas acções e avaliamos em conjunto.”

(E3,p27), por momentos de análise e avaliação do trabalho,

“ (…), e é um momento em que nós por um lado avaliamos o trabalho que foi feito na semana

anterior, preparamos o trabalho da semana seguinte(…), e também, se calhar não tanto quanto

possível, reflectimos um pouco entre muitas aspas o que andamos aqui a fazer!” (E5,p51), ou

mesmo de contributos para a planificação do trabalho,“(…)e temos uma zona livre que é

uma zona em que cada um dos técnicos coordenadores traz a essa reunião conteúdos que gosta

ou que pretende ver partilhar com a equipa, ou para os quais necessita de despacho e de ajuda

da equipa, ou de despacho do Chefe da Divisão, podendo isso ser canalizado depois para

reuniões mais sectoriais dentro da equipa de coordenação ou particularmente com o Chefe da

Divisão.” (E2, p12).

Em consonância com a equipa a chefia refere:





104

“A segunda parte da reunião ela é remetida para o próprio conselho de coordenação, que

apresenta as suas matérias individualmente, representando as suas equipas, o seu sector e onde

traz matéria a ser resolvida, sobretudo alertas de resolução, (…), (…), para além da zona de

controlo de execução há também o planificar, e portanto a cada um dos membros importa que

cumpra efectivamente esse perspectivar em termos de trabalho e depois pontos de situação

global.” (E6, p.66)

Na terceira fase da reunião é elaborado por parte do chefe da divisão uma síntese

dos assuntos abordados e principais conclusões, bem como o agendamento de reuniões

específicas com cada elemento da coordenação referente a matéria mais restrita. Não

deixando de estar presente a visão atenta, a diferentes variáveis a equipa, por parte da

chefia.

“É feita uma síntese final da reunião, (…) pelo chefe de divisão e matéria restrita recenseada

será tratada individualmente com cada elemento da coordenação, (…) como é o caso do

pessoal para não haver níveis de exposição do trabalhador A ou do trabalhador B numa

reunião tão colectiva., Para matéria pessoal ou de recursos humanos que justifiquem

determinadas abordagens individuais elas efectivamente não são abordadas em reunião de

coordenação, mas são abordadas em reunião com o chefe de divisão de forma mais

particular.” (E6, p.66)

Face ao exposto, pelos elementos que constituem esta equipa de coordenação

podemos considerar que nas reuniões da equipa de coordenação existe uma intenção de

criar espaços democráticos de debate e avaliação14, onde existem momentos que

promovem a partilha, a participação e a discussão de diferentes assuntos referentes ao

trabalho de cada equipa no terreno, facilitando a comunicação e o entendimento comum,

onde pode ocorrer, reconstruções permanentes de identidades individuais e colectivas,

processos de socialização com construção do eu na relação com o outro. (Dubar 1997).

Um conjunto de situações que pretendemos confirmar, cruzando outros dados e

situações, ao longo da investigação.

Como refere um dos entrevistados:

“ Sim, o planeamento e a avaliação das acções são discutidos nas reuniões. Cada um fala das

suas áreas, mas há sempre intervenção e contributos dos restantes colegas. Essencialmente

14

A avaliação nem sempre é efectuada com regularidade e profundidade, na opinião do elemento da

equipa - E4, contrastando com a opinião do elemento da equipa - E1.





105

quem acompanha e quem tem a acção faz uma avaliação mais profunda, claro que se os

restantes colegas tiverem algo a dizer, dizem, dão a sua opinião. (E1p.4)

Refira-se que as reuniões da equipa de coordenação com a chefia da Divisão são

semanais (realizam-se às 2ªs feiras). Os conteúdos abordados são diversificados e

discutidos no grupo, bem como a atribuição e gestão das tarefas a desenvolver e as

estratégias a implementar, para a evolução das acções a realizar nas diferentes áreas de

intervenção.

O processo de autonomia tem continuidade por parte das equipas de terreno que as

desenvolvem.

“(…), as reuniões de coordenação além de dar-mos feedback e de discutirmos assuntos, (…),

mas depois o trabalho de terreno, são as equipas de terreno que são responsáveis e com

autonomia.” “ Na reunião de coordenação define-se quais as áreas de intervenção, depois

existem equipas pluridisciplinares que trabalham para a organização das acções.” (E5,pp51,

52)

É interessante verificar como os elementos da coordenação encaram a ligação entre

as reuniões da equipa e o trabalho de terreno que desenvolvem.

(…) servem para organizar, digamos que ao pormenor, planificando em conjunto, quer dizer,

porque nesta equipa de coordenação estão as várias pessoas que têm responsabilidades nas

diferentes áreas de intervenção da Divisão, e esta programação é constante, mas até fora

destas reuniões, sempre que os próprios técnicos sintam necessidade de reunir, para tratar de

assuntos com mais pormenor. Ou seja desde o planeamento ao desenvolvimento e depois

também a questão da avaliação. A avaliação às vezes não é feita com tanta necessidade ou

regularidade com que deveria ser feita, reconheço isso, e às vezes deveríamos ir um pouco mais

fundo na avaliação, (…). (E4,p.43)

Uma ligação que é conceptualizada no mesmo tempo em cada um intervém.

(…) a Divisão de Acção Cultural é aquilo que se calhar pode chamar uma estrutura decisória

participada, nós como alguns projectos são transversais aos vários sectores da

coordenação,(…), obrigatoriamente implica que ali na reunião se comece a delinear quem das

várias equipas, quer do sector de equipamentos, quer do sector de associativismo e animação

cultural participa.(E2,pp12,13)

Assim, o planeamento e o desenvolvimento das actividades, bem como todas as

circunstâncias a elas associadas (ex. tempo de realização), são definidas no grupo,

espaço privilegiado de integração de cada um e cada uma, de construção de uma

estratégia coletiva.





106

“ a equipa de trabalho constituí um lugar privilegiado de integração e identificação, lugar de

reinterpretação das regras e de construção de dinâmicas próprias” (Correia, 1989).

Uma equipa onde possam ocorrer situações para a resolução de problemas, que

promove processos de construção partilhada de soluções,

“ a invenção” de soluções originais para os problemas identificados passa por um processo

reflexivo e de pesquisa, individual e colectivo, favorável à aquisição de novos saberes e

saberes-fazer e à transformação dos quadros de pensamento e de acção” Oliveira, F. (1997).

6.2.2 As Acções

“ Segundo Dubar, é “ao estudar acções colectivas (ou organizadas) como elaborações sociais e

ao reconstruir os “mundos” dos actores (simultaneamente as suas visões do mundo e as suas

categorizações da acção que se tem mais chance de reconstruir e compreender os processos de

socialização que permitem a coordenação das acções e a negociação dos “mundos” que

sempre são mistos de interesses e valores.” (Martins, A., 2010).

6.2.2.1 Articulação das reuniões e calendarização das acções

É neste quadro que se situam as reuniões de coordenação que desenha, em grupo, a

planificação. Nestas são discutidas o conjunto das atividades inscritas na Agenda. A sua

aferição, de forma contínua, permite a ponderação da sua pertinência e exequibilidade.

Por outro lado, da partilha de opiniões redimensiona e ajusta a acção de forma a

operacionalizar a comunicação entre sectores e a intervenção nos diferentes territórios.

“Nós temos um momento, esse momento eu não referi há pouco, (…), um momento muito

particular da reunião que é Agenda, portanto nós trabalhamos uma agenda, (…), a agenda

confrontada pode ser mensal, dependendo também do período que atravessamos em termos de

trabalho. (…) o facto das nossas reuniões serem semanais, permite, para já uma avaliação

muito imediata da semana que passou, (…), reagir ao que passou de forma imediata, e avaliar

(…), em relação ao que aí vem, (…), ainda com alguma capacidade de reacção.”(E6, p.67)

A sua ocorrência, de forma intencional, às segundas-feiras, avalia a semana

transacta e permite uma planificação atempada de semana em questão, “o facto de a

reunião ser à segunda-feira permite aqui alguma capacidade de reacção, (…), perspectivar o

fim de semana, ele tem que estar perspectivado à escala de dois meses antes, ou mais,

dependendo daquilo que nós estamos a falar, (…), e eu digo isto do trabalho com data marcada





107

porque nem todos os serviços da Câmara Municipal convivem com este drama da efemeridade,

(…). (…), uma equipa com estas características e a natureza deste tipo de trabalho, remete de

facto (…) para um trabalho continuado e (…) estas reuniões semanais são (…) vitais para um

grupo de coordenação de várias áreas.” (E6,p.67, 68), desmultiplicando-se em outras

reuniões mais sectoriais com a presença de coordenadores e responsáveis das equipas.

Retomam-se a este nível metodologias de trabalho em equipa e com autonomia.

“Depois toda a engrenagem e toda a metodologia de trabalho é desenvolvida à parte, em

reuniões já mais específicas pela equipa de trabalho, (…), temos autonomia, autonomia de

proposta e temos autonomia de realização e felizmente temos autonomia de avaliação.”

(E2,p13).

Associada a esta planificação encontrámos a elaboração de instrumentos que a

pretende suportar e operacionalizar, estando disponíveis em rede.

Trata-se de propostas de implicação e qualificação dos intervenientes. Tal ocorre, por

exemplo, em momentos de acompanhamento e formação com o movimento

associativo15 (anexo nº13 – volume II).

Desta forma, poderemos referir alguns tempos e momentos da sua construção:

• Existe um documento onde se estrutura a planificação anual ao nível da

autarquia;

• Existe um documento que se situa ao nível da planificação da equipa de

coordenação;

• Existe um dispositivo que acompanha (dotado de um conjunto de instrumentos,

implicando momentos formativos se necessários) o movimento associativo que

suporta a estruturação dos planos de atividades de cada associação que é

entregue na autarquia.

Concretizam-se, assim, dois momentos formais, a saber:

• Em Setembro/Outubro, altura em que a equipa de coordenação antecipa o

próximo ano de trabalho elaborando uma primeira versão de plano acção

confrontando a programação municipal com o trabalho desenvolvido pelo

movimento associativo, nomeadamente a persecução dos seus planos de

atividade;

15

(Relatório de Atividades de 2009 – anexo nº13 – volume II)





108

• Em Janeiro, momento de entrega dos planos de atividades do movimento

associativo, um novo exercício de planeamento, articulado com as recentes

propostas das associações locais, nomeadamente no tipo e na calendarização das

acções.

Desta forma, o movimento associativo participa de uma forma indireta mas com

algum poder na definição da estratégia da equipa de coordenação. A reflexão crítica

desta equipa permitiu desde já localizar uma pista para a melhorar dos processos

metodológicos de trabalho que a suportam bem como um maior envolvimento e

implicação das associações na definição de alguns eixos estratégicos culturais no

concelho.

“…a partir de determinada altura começou a existir uma reunião de programação no final de

cada ano civil, aí por volta de Outubro, Setembro, em que se faz a extrapolação do que é que se

vai passar no ano a seguir, as prioridades de programação e (…). Esta reunião é uma reunião

mais alargada do que a reunião de coordenação, estão todas as pessoas responsáveis por

programação. Neste caso criámos um instrumento único onde é registada toda a programação

do concelho, a nossa, a da Câmara Municipal de (…) e a Associativa. Portanto é um primeiro

levantamento daquilo que se faz para o ano a seguir, esse mesmo calendário volta a ser

actualizado no início do ano com a chegada dos planos de actividades dos agentes associativos.

Neste momento já se sentiu a necessidade de integrar as associações nestas reuniões, (…).

(E3.pp.27,28)

Ou como refere e acentua a chefia de divisão que coordena esta equipa, “Por

exemplo em matéria de correlação com os próprios agentes culturais e associativos do

Concelho de (...), (…). (…), e é uma zona estratégica que está aberta à reflexão por parte dos

próprios agentes culturais, esse dados tem que ser equacionados, devem ser recenseados,

devem ser validados e devem ser equacionados na própria planificação de desenvolvimento

estratégico em relação a essa linha de trabalho que se chama Fórum Cultura. “ (E6, p.69)

6.2.2.2 A Planificação e a avaliação

De acordo com a observação realizada, a planificação é perspectivada em diferentes

momentos e dimensões do trabalho. Como referido anteriormente, esta é anual, “ (…)

que nasce da base para o topo, e nasce da base para o topo reconhecendo as condições

objectivas dessa ou daquelas iniciativas ou daquele projecto” (E6, p.68)





109

Trata-se da construção de uma estratégia de acção cultural aqui explicada de forma

muito interessante e clara:

“ (…)? Bom, é condicionada por aquilo que é a Acção Municipal e as decisões estratégicas da

Acção Municipal relativamente à nossa área que é a Cultura. E é condicionada como? Bom, é

condicionada pela acção de um Orçamento e de Plano de Actividades, que depois determina a

legitimação ou a não legitimação daquilo que foi o proponente por parte da Acção Cultural.

Isso é debatido onde? È debatido nas diferentes componentes do próprio trabalho da Acção

Cultural. Como? Avaliando possibilidades de realização, considerando uma possibilidade de

orçamento, proponente ainda, e perspectivando o seu reflexo naquilo que são os objectivos

globais da Câmara e portanto a base inspiradora, naturalmente são os eixos estratégicos que a

Câmara desenvolve. (E6, p.68)

“Esta planificação é feita pelas diferentes equipas, tanto pela equipa de coordenação, tanto

pela equipa de coordenação com as diferentes equipas nas diferentes áreas, ou seja toda a

gente. Vou dar um exemplo, nós temos um instrumento ou instrumentos, quase que fictício, para

a construção do Plano de Actividades para o ano seguinte, que é aquele que nós chamamos

vulgarmente de GOP’S, as Grandes Opções do Plano. São distribuídas fichas,(…) físicas, onde

o técnico vai espelhar, vai espelhar o quê? Vai espelhar a sua perspectiva / expectativa de

realização para o ano seguinte, tendo em conta todos os dados que entretanto foi

materializando e foi avaliando através de relatórios, através de informações técnicas, etc., na

sequência disso mesmo, o técnico avalia e pondera.. Pondera sozinho? Não, não pondera

sozinho, até porque, vamos falar do concreto, nós temos diferentes projectos. Centremo-nos

num, por exemplo um Projecto na área da Educação pela Arte. É o conjunto de uma equipa

que, após a avaliação, (…) foi feito um levantamento de perspectivação do projecto. Como?

(…) este até de forma participada com a Comunidade Educativa, que aliás, oxalá fosse sempre

esse o caminho(…). (…) depois dessa ponderação, há que perspectivar, há que perspectivar e

há que planificar para que depois seja passível de ser executado, ora bem, essa perspectivação

e planificação é feita em função de uma expectativa proponente. Quem decide se há condições

de realização ou não? É o próprio executivo municipal, (…). Quando? Quando decide

verdadeiramente as suas Opções do Plano. Quando é que é aprovado? É em reunião de

Câmara. (…) é apresentado politicamente aquilo que é a projecção do ano seguinte. Desde que

legitimado nós passamos à fase seguinte em termos de exercício de trabalho, (…) cumprir o

Plano de Actividades.” (E6, pp.68,69)

Nesta forma de olhar a planificação da equipa, encontramos concordância por parte

dos restantes elementos, que se traduz na forma como encaram a metodologia de

desmultiplicação em diferentes tipos e espaços de reuniões ” Em equipa com os





110

coordenadores, até é mais alargado, não é apenas restrito à equipa de coordenação, é à

restante equipa da divisão, há reuniões de trabalho com a restante equipa.” (E1,p.4), ou na

forma como são realizadas, nos impactos que se refletem na forma de trabalhar, “Aquilo

que temos aplicado, até hoje, como metodologia tem a ver com dois factores ou seja, em sermos

proponentes o termos espaço e podermos dali fazer uma desmultiplicação do trabalho prático

para a intervenção e levarmos efectivamente aquilo que são os assuntos de decisão à reunião

de coordenação, efectivamente um trabalho resulta já ou está validado previamente nas

reuniões de coordenação sectoriais e pode ser posteriormente avaliado novamente na reunião

de coordenação. Toda a margem que vai entre a aprovação e a avaliação é em grande parte,

muito, muito, muito livre, para a responsabilização dos técnicos coordenadores e das suas

equipas. (E2,p.13).

Também nos pareceu interessante a consciencialização da articulação do trabalho

em parceria, a sua valorização e partilha de poder de decisão, “Depende da iniciativa. (…)

existem iniciativas que são Cíclicas, nós sabemos que, por exemplo as Janeiras são sempre a 6

de Janeiro, as Comemorações 25 Abril são sempre em Abril, aí por exemplo a proposta das

Janeiras é feita dois meses antes à chefia, (…),portanto esta proposta já tem a metodologia que

se pretende desenvolver e os parceiros a envolver (…) Por exemplo o Festival de Cinema, em

que somos parceiros mas que não somos o parceiro potenciador, aí fazemos uma proposta de

parceiros que é para propor que a iniciativa seja feita e é através dessa proposta do parceiro

que é levada a uma coordenação para que haja uma decisão. A iniciativa de propor tanto pode

ser nossa, pelo trabalho que já vem detrás, pode ser pelos parceiros que propõem para que

façamos em conjunto, pode ser uma proposta vinda superiormente, etc., (…) a partir dessa

ideia vamos construir o sistema de trabalho, o fluxograma e passamos depois a desenvolver as

acções necessárias.” (E5,p.53)

Sublinhamos, ainda, que esta ideia deixa transparecer um olhar estratégico da

intervenção e que se suporta num “(…) procedimento de um projecto, de uma acção, é

apresentado ali, nas reuniões de coordenação, (…). Apresenta-se como notícia. A minha

avaliação de técnico A, diz-me que no território onde estou a trabalhar verifica-se neste

momento a necessidade do lançamento de um projecto comunitário, porquê? Porque neste

momento há dinâmicas locais (…) que verificámos, recenseámos, ou seja, é anunciado isto à

equipa, porque é que é isto importante? Porque se está lá o técnico responsável pelo sector de

Programas e Projectos e diz assim, “bem, olha o Teatro pode responder!” atendendo a que

nessa localidade se reflecte muito a actividade teatral, tem lá dois grupos, há público para

Teatro, etc., etc., até que ponto é que o Programa Municipal de Teatro não pode colaborar

nessa situação. E diz o elemento do Associativismo “atenção porque há para ali uma colisão





111

relativa à Associação e ao Grupo de Teatro”, quer dizer, este conjunto de dados que a própria

proponente relativamente ao território pode não ter reunido em situação colegial, para essa

circunstância, e que criará caminho ou não criará para a apresentação de um Projecto e aí já é

um processo desenvolvido dentro dos processos normais (…) em relação ao próprio exercício

de trabalho. ( E6, pp.66, 67)

Este tipo de práticas pode favorecer a territorialização da acção desta equipa, de

acordo com os conceitos anteriormente citados, pois estão atentas a complexidades e

diferentes interesses e conflitos dos territórios. Baseia-se num conhecimento,

progressivamente, aprofundado destas situações, promovendo a construção de um olhar

estratégico global e complexo da acção cultural territoralizada.

Está presente uma ideia em que o desenvolvimento do trabalho e a sua avaliação se

encontra muitas vezes num tempo comum, como seja o reconhecimento de dinâmicas

locais, a sua aferição e a construção de projectos que se suportam nos pretextos

encontrados.

Uma avaliação presente nos próprios processos, em diferentes momentos e espaços,

que promovem o desenvolvimento cultural “ (…)? Aí, já por vezes mais restrita e mais

técnica, (…). Por exemplo em matéria de correlação com os próprios agentes culturais e

associativos do Concelho de XXXX, (…). (…), e é uma zona estratégica que está aberta à

reflexão por parte dos próprios agentes culturais, esse dados tem que ser equacionados, devem

ser recenseados, devem ser validados e devem ser equacionados na própria planificação de

desenvolvimento estratégico(…) (E6, p.69)

Um exercício de avaliação bem delimitado nas competências assumidas pela

equipa, enquanto técnicos que desenvolvem um conjunto de propostas de animação e

desenvolvimento cultural, num compromisso com a comunidade local, que se traduz

nesta passagem” as componentes mais ligadas a matéria qualitativa de relação com a

população do Concelho, essas aí, são obrigatoriamente reflectidas do ponto de vista técnico,

são obrigatoriamente recenseadas também do ponto de vista técnico e devem ser

perspectivadas em função de uma posição técnica no que diz respeito a essas linhas

estratégicas de desenvolvimento da Acção Cultural, e que depois terá a sua validação ou não

politicamente”.(E6, pp.69,70).

Uma avaliação que se situa além da existência de um sistema de avaliação por

objectivos do trabalhador (SIADAP), da avaliação do próprio serviço, mas que se situa

em processos de reflexão em torno das linhas de intervenção cultural no concelho. Esta





112

é promovida em espaços formais e informais, na elaboração e preenchimento de

instrumentos da equipa e através de estudos.

“ (…). Depois temos um outro tipo de avaliação, que é a avaliação das nossas linhas de acção,

e que são avaliadas através de instrumentos de avaliação normais, relatórios, informações

formais em termos de serviço, as reuniões da equipa de coordenação e outras até através de

estudos, em concreto. (…). Nós temos procurado cimentar de forma mais profunda a nossa

relação com o Serviço Qualidade aqui da Câmara Municipal, (…), (…), e que portanto nos tem

permitido criar aqui também instrumentos de aferição devidamente fundamentados e estáveis

relativamente (…). (…) o nosso desempenho enquanto serviço, porque o desempenho individual

ele é garantido pelo próprio sistema de avaliação, e (…),(…) de acompanhamento continuado

das práticas de trabalho (…). “(E6, p.70)

Surge, também aqui, a concretização de uma avaliação contínua das práticas de

trabalho e insere-se num quadro possível pela existência de um dispositivo de

acompanhamento em que a equipa se estrutura e recria. Trata-se de um campo de estudo

que evidencia potencialidades inovadoras de processos de avaliação contínua, eles

mesmos num registo formativo.

6.2.3 As Parcerias

É na realização de vários eventos que encontramos parte da estruturação e

desenvolvimento de parcerias com o movimento associativo e outras instituições. A sua

concretização traduz-se em iniciativas de animação cultural. É, neste sentido, que

observámos grandes iniciativas como o Festival Internacional de Gigantes - FIG, o

Programa do Castelo ao São João, Festival Internacional de Artes de Rua, Janeiras, 25

de Abril, Dia Mundial da Música, como exemplos aleatórios, bem como outras

atividades em equipamentos culturais, em associações ou espaços públicos. Podemos

considerar que existe uma perspetiva de articular propostas autárquicas com ideias e

projectos que possam emergir localmente.

A equipa e a parceria participam activamente na revisão e actualização da visão, missão,

valores e objectivos. Este movimento é constante sendo assegurado e divulgado pela

coordenação do projecto. (In, documento FIG 2007- Candidatura ao Prémio de Qualidade)

Veremos mais adiante como a equipa conceptualiza dois tipos de parcerias, e como

as operacionaliza no seu quotidiano.





113

6.2.3.1 A importância

É, neste contexto, que rapidamente se percepciona a importância das parcerias,

formal e informalmente constituídas, para a equipa de coordenação, em sintonia com

uma lógica política que a defende e presente nos documentos autárquicos já aqui

referenciados.

“Chegámos à conclusão que pelo menos duas a três vezes por ano, as associações da vila e a

Câmara Municipal de XXXX, se iriam sentar á mesma mesa e (…). (…)a criação desta reunião,

(…),já está a trazer sinergias, ou seja, aquilo em que eu acredito que vá ser o futuro é que

passamos mesmo a programar em conjunto a Vila e que potenciemos os recursos que

existem.(E3, p.28)

Concretiza-se, assim, em alguns momentos, as situações diagnosticadas pela equipa

nos momentos de planificação.

6.2.3.2 O desenvolvimento

Retomamos os conceitos operacionalizados pela equipa sobre as parcerias que se

desenvolvem.

O conceito de parceria interna que se desenvolve no interior da autarquia, entre

diferentes divisões e sectores, numa perspectiva de potenciação de recursos humanos,

logísticos e financeiros. Deste conceito, surge a ideia de articular divisões e criar

equipas multidisciplinares.

O conceito de parceria externa que abrange as internas da autarquia e que se

articulam com o movimento associativo e dinâmicas locais em desenvolvimento. Este

conceito também abarca uma lógica de parceria com outros territórios e

instituições/associações exteriores.

“As internas, normalmente são propostas pelos técnicos que encontram nessas

parcerias formas de rentabilizar recursos e formas de trabalhar mais correctamente,

acho eu, utilizando os meios e as pessoas que existem na Câmara, da estrutura.

Normalmente são os técnicos que fazem a proposta para cima, não vem de cima para

baixo. Em relação às exteriores, temos muitas solicitações, são convites, outras vezes

são propostas que aparecem, outras vezes somos nós que encontramos e propomos,





114

encontramos na parceria a filosofia da intervenção. Muitas das redes a que

pertencemos foi por convite, pelo reconhecimento do nosso trabalho.” (E1,p.7)

Nesta fase, os elementos da equipa optaram por um registo mais descritivo,

suportando ideias centrais a partir de acções concretas em que se implicam.

“Depende do cariz da parceria, há parcerias que estão estabelecidas à partida, ou seja,

infelizmente não há uma carta de parcerias, como seria o ideal, mas sim protocolos de

cooperação ou que tenham parcerias já assentes numa prática em que estejam as funções

definidas, dou-te um exemplo, o Festival Internacional de Gigantes, ou o 25 de Abril, para dar

exemplo de duas coisas, completamente diferentes. O Festival Internacional de Gigantes ou o

FIAR (Festival Internacional de Artes de Rua) são parcerias que resultam de protocolos para a

realização de um evento, em que cada um dos parceiros tem atribuições e (…), toda a

preparação ao longo do ano está perfeitamente esquematizada, todos sabemos que no início do

ano desde que a Câmara, neste caso o Município aprove a integração da iniciativa em plano de

acção para esse ano, dá-se início ao trabalho, ou seja, dá-se início ao trabalho das reuniões,

dá-se início à reactivação dos grupos de trabalho e cada um de nós leva até à apresentação

final do produto, do bem cultural a prestar, (…) (E2, pp. 13,14).

Cabe-nos aqui pensar que caminhos se trilham, numa lógica de desenvolvimento

mais formal, que poderá gerar a institucionalização das parcerias ou o seu

redimensionamento permanente.

Outros exemplos de formas de desenvolver trabalho em parceria, encontramos

junto dos elementos entrevistados

“Sim, planificam em conjunto, Câmara e Associações. Por exemplo, imagine-se que se vai fazer

o 25 Abril e se quer fazer envolver as Associações da Freguesia de XXXX, aí, normalmente

juntamo-nos à mesma mesa. “(E3,p.28). “(…) juntamo-nos todos à mesma mesa (Câmara e

agentes locais) e percebemos o que precisava de mudar. (…).E portanto todo esse processo foi

participativo algumas das coisas que foram criadas nessa altura, eu acho que se mantém até

hoje. Passou a haver uma reunião de relançamento da actividade, em que todos dizem o que

querem fazer, que percursos a fazer, etc.,” (E3, p.30)

Por fim, uma visão pragmática de enquadramento de uma parceria exposta por um

dos elementos, “Vai desde o planeamento, à execução e à avaliação” (E5,p.52)

Nesta aparente diversidade de opiniões, de conceber a estruturação e o

desenvolvimento do trabalho em parceria, encontramos maior coerência de posições e

operacionalização de forma intencional e estratégica, do trabalho em parceria no ponto

seguinte.





115

6.2.3.3 A sustentabilidade

De forma global, e conciliando eixos de intervenção estratégica, no âmbito político

e no âmbito técnico, articulando o conceito de parceria, e introduzindo o conceito de

rede, “Sim, claramente, aliás, esta equipa convive com uma realidade, (…), tem a ver com o

próprio projecto cultural da Câmara Municipal, que é uma realidade que sublinha de forma

muito intensa aquilo que é o princípio das parcerias, (…). Nós temos um conjunto de parceiros,

quer na área do conhecimento, quer na área da produção cultural. Aliás, o conjunto das redes

que XXXX compõe na actividade cultural tem estimulado muito esta componente. (…), nós

pertencemos a uma rede de Equipamentos Culturais que se chama ARTEMREDE, e que

permitiu por exemplo que a nível profissional nós possamos hoje falar de comunidade

profissional no contexto dessa rede, (…). Por outro lado também ao nível Regional, ao nível do

Distrito de (...) deram-se grandes passos de proximidade em relação aos próprios Municípios,

(…). No que diz respeito a outro tipo de agentes, agentes mais externos (…), quer seja nos

Agentes Culturais Locais, quer sejam Empresas, quer sejam Universidades, efectivamente nós

temos tido a felicidade de desenvolver esse tipo de trabalho e tem-se traduzido numa maior

valorização para o próprio exercício do trabalhador da Câmara (…). (E6,p.78).

O lado financeiro e logístico que sustentam a parceria revela-se importante para o

desenvolvimento da parceria, e está presente em parte do trabalho,

“Efectivamente o Município, pela carga financeira e logística que comportam alguns projectos

de parceria, dá-lhes início no momento da aprovação das Grandes Opções do Plano para o

ano.“ ( E2, p.14)

Mas, desde logo, surge um outro campo de reflexão para a sustentabilidade das

parcerias, “O registar aqui é uma forma, se quisermos (...) garantir a unidade da equipa em

termos de co-responsabilização para com o projecto, e também o tentarmos adiantar fases

menos conseguidas no trabalho (…). (…), temos áreas em que podemos estar mais frágeis, mas

sabemos todos o grau de co-responsabilização em cadeia, uns vão puxando pelos outros, e isso

para nós torna a metodologia muito mais participada, no que se (...) apresentamos propostas e

a Câmara que resolva” (E2,pp.15,16).

A situação que reportam para o registo da participação de cada um, como forma de

reforçar a sua implicação e responsabilidade da sua acção inscreve-se num princípio de

decisão participada e, “nessas reuniões são sempre apresentadas matéria escrita e matéria

documental, quer de propostas, quer de planos de acção, quer mapas de logística, quer mapas

de implementação e de logística, são registos escritos e são partilhados por todos. A sua





116

aprovação resulta depois em matéria de facto, ou seja, no desembocar numa acta ou num

memorando onde ficou definido quer co-responsabilizações em termos de acção no trabalho,

quer co-responsabilizações em termos de execução para futuros trabalhos” (E2, p.15), de

aprofundamento democrático. “(…).A partir daí existindo funções definidas entre todos, por

exemplo, um dos parceiros trata da componente tradicional, outro parceiro trata da

componente novas criações, a Câmara também tem responsabilidades nesse grupo executivo

em matéria de programação, mas toda a decisão é colectiva.” ( E2, p.14).

Uma outra dimensão prende-se com a partilha de responsabilidade que conduz à

alteração do parceiro interlocutor e de liderança de processos. “Estão a surgir outras

posições, ou seja, em alturas que eventualmente era a própria Câmara a fazer a programação,

há associações que nos dizem que gostariam de passar a assumir a programação. Tal é

exemplo no Concerto do Dia de Ano Novo, (…). Este ano já aconteceu e já se propuseram a

fazer no ano a seguir.” (E3.p.29)

“Nas nossas reuniões cada um leva aquilo que foi a sua construção individual, por exemplo a

Câmara trabalha, tem uma equipa que trabalha, produz, e apresenta esses resultados

envolvidos com os parceiros, da mesma maneira que as equipas dos parceiros trabalham e

apresentam os resultados, por exemplo, propostas de organização, propostas de programação,

de conteúdos, de necessidades logísticas, de respostas logísticas, de respostas até de

financiamento, depois de discutidas em grupo, a sua aplicação fica ali decidida. (…).”

(E2,p.14)

O desenvolvimento deste tipo de parcerias, diversificadas nas suas abordagens e

concepções e por isso mesmo mais rica, encaminham-nos para a construção de uma

prática, que tem presente as seguintes características: (EQUAL, Mediar para Desenvolver,

2005).

• Centrada na resolução de problemas dum processo de formação em contexto de

trabalho, envolvendo os parceiros, e dando espaço para a sua intervenção,

articulando conhecimentos, capacidades e competências, potenciando soluções

participadas, concebendo e acompanhando as actividades;

• Envolve os agentes culturais nos processos de animação e desenvolvimento

cultural;

• Experimenta metodologias e instrumentos que sustentam a própria parceria,

nomeadamente e no que se refere à distribuição dos técnicos pelas actividades

formando equipas de trabalho multidisciplinar, na inserção territorial do seu

trabalho, na realização periódica de reuniões das equipas, de sessões plenárias,





117

mais ou menos abrangentes, nos registos sistemáticos das reuniões e das sessões

de trabalho promovendo uma maior circulação da informação, na produção de

documentos que induzem reflexões ou estruturam acções culturais;

• Desenvolve competências individuais e organizacionais;

• Contribui para a sustentabilidade dos processos que advêm de uma maior

implicação dos parceiros e do trabalho colaborativo que promovem.

É, neste quadro de análise, no trabalho em parceria, que retomamos os conceitos de

Rui D’Espiney (2003). Observamos e podemos definir vários tipos de parcerias:

• Por um lado, parece-nos claro que algum tipo de parceria nos coloca no plano

institucional, por trata-se de uma relação entre as instituições envolvidas;

• Por outro lado, também nos parece evidente a presença de características que

levam a equipa a pensar a parceria, delineando a sua intervenção e concebendo

um quadro de enquadramento para a emergência de redes de interacção.

Por fim, será justo mencionar, numa análise mais atenta, aos processos

metodológicos presentes, que a prevalência de princípios democráticos e de trabalho em

equipa, que o conjunto de intencionalidades que promovem a partilha, processos de

qualificação dos intervenientes, que o trabalho em torno de objectivos comuns, a

concepção estratégica da acção cultural, em reuniões entre parceiros, nos aproxima do

conceito de parceria de acção. É, na presença destas variáveis, que se consolida a parte

mais interessante da análise efectuada ao nosso trabalho de investigação, um conjunto

de ocorrências que permitem o aprofundamento, validação e reconhecimento das

parcerias. É a acção que mobiliza a parceria, e contribui para a sua progressiva

desinstitucionalização.

Trata-se de uma situação que a própria equipa tem diagnosticado, e procura

aprofundar no seu quotidiano, conforme análise de documentos produzidos em

momentos de reflexão de cada coordenador e respectivas equipas sobre a acção, onde se

encontram implicados. Nos documentos em anexo (anexo nº6 – volume II) poderemos

constatar esta preocupação, de acordo com quadro que resulta de uma análise “SWOT”,

da equipa de trabalho, em reuniões periodicamente realizadas.





118

6.3 DAC – UMA EQUIPA/DISPOSITIVO DE ACÇÃO

Na progressiva estruturação desta investigação, poderemos considerar que a

realização deste conjunto de acções pode favorecer o funcionamento em equipa. Existirá

uma metodologia de intervenção em território, uma socialização comunitária, (Dubar,

1997) com eixos de intervenção que promovam a participação, a melhoria e

aprofundamento do trabalho colaborativo, a articulação deste dentro da equipa e de esta

com a comunidade.

Uma lógica de prevalência de um trabalho colectivo na gestão entre as expectativas

individuais e a assunção de uma lógica em que, também, prevaleça o projecto do outro

(Espiney, 2009, Valente, A., 2007).

De acordo com as ideias expostas poder-se-á entender como uma prioridade para a

contextualização da intervenção, ideia central para a consecução de um trabalho através

de um dispositivo, a (des) ocultação dos processos presentes, onde estes podem

coincidir no espaço e no tempo, onde poderão estar presentes processos que qualificam

os intervenientes.

Segundo Enriquez (1992), a organização, enquanto contexto no qual os indivíduos

desenvolvem uma actividade profissional, apresenta-se como um espaço-tempo de

interacção, de representação e de identidade que assume particular relevância na

estruturação de desejos e projectos tanto dos indivíduos como dos grupos sociais e/ou

profissionais.

Na acção cultural da equipa recorre-se a instrumentos que permitem aferir e avaliar,

permanentemente, a evolução (em termos de resultados e impactos), por exemplo, a

aplicação de questionários às pessoas da equipa, aos parceiros e ao público-alvo, para

além da medição de indicadores considerados chave para a análise do grau de

satisfação, bem como para uma atitude pró-activa de antecipação das necessidades e

expectativas.

Entendemos que podem induzir uma prática reflexiva das acções de intervenção e de

(re)formulação de novas práticas,

“Viver a prática reflexiva implica, (…) dominar habilidades cognitivas e metacognitivas, de

forma a criticar a sua prática, os valores implícitos nessa prática, assim como os contextos em

que se desenvolvem e as repercussões que estas têm na melhoria da qualidade dessa prática

(Day, 2004) ”. Por outras palavras, para que “a reflexividade implique construção de





119

conhecimento sustentado, terá que se traduzir em dispositivos analítico-investigativos,

orientados para a formulação de hipóteses explicativas e sua fundamentação e verificação”

(Roldão, 2007).

6.3.1 A Metodologia de trabalho da Equipa

Esta equipa, inserida numa autarquia, respeita as normas de funcionamento

definidas para a administração pública local. Existe um quadro legal e laboral a que está

sujeita, e existe um conjunto de eixos estratégicos definidos ao nível dos decisores

políticos locais. O nosso trabalho, assente no estudo dos processos metodológicos que a

equipa desenvolve, procura encontrar pistas de trabalho potencialmente inovadoras.

Abordaremos, neste ponto do trabalho, a forma como a equipa desenvolve um

conjunto de processos que nos ajudam a entender a sua forma de funcionamento e a

posição que cada elemento assume em termos individuais e colectivos.

Por outro lado, a explicitação desta metodologia poderá, ou não, estar em consonância

com os pressupostos teóricos já apresentados e que são evidenciados pelas práticas

descritas pelos entrevistados.

Trata-se de, em contínuo, continuarmos à descoberta de processos potencialmente

inovadores, e que possam ser recriados noutros contextos de trabalho, nomeadamente ao

nível do trabalho autárquico.

Para este estudo conciliámos a recolha de informação, através de entrevistas com a

presença em reuniões de trabalho. A direcção nas reuniões de coordenação é assumida

pela chefia de divisão às segundas – feiras de cada semana, como já referido

anteriormente.

Nas reuniões de coordenação, quem dirige a reunião é o chefe da divisão, mas cada um tem o

seu espaço, falamos do que nos preocupa e de questões pertinentes à reunião. (E1, p5)

Sobre a forma como se procede, ou se elabora um registo sistematizado,

encontramos diferentes opções de registo, de acordo com o trabalho desenvolvido por

cada elemento enquanto responsável de equipas, dentro desta coordenação ou com

outros sectores.

“No caso do Sector (…), as últimas reuniões que foram feitas tiveram efectivamente um registo

e tem resultados, resultados esses, que foram apresentados até nas próprias Jornadas DAC,





120

(…) (E3, p.32); “Supostamente (risos) existe uma acta, onde rodaria pelos diferentes elementos

a elaboração, mas há algum tempo que isso não é feito, fizemos durante algum tempo.” (E1,p.5)

Encontramos, à data da realização deste estudo, uma potencial fragilidade assumida

pela equipa, ou pelo menos por um dos seus elementos.

“Neste momento não, neste momento há sectores de coordenação que o fazem. As reuniões da

equipa de coordenação neste momento não tem produção de actas, já tiveram há cerca de dois

anos atrás. Existia um registo, e era um registo partilhado, neste momento não fazemos actas,

no meu entender faz falta, é uma das coisas que dá segurança depois. Temos uma coisa que é,

os despachos das reuniões muitas vezes são desmultiplicados em reuniões dos próprios sectores

e esses sim têm registo, por exemplo, no sector onde trabalho, (…).” ( E2, p.17).

As questões relacionadas com a necessidade de registar, ou como este deverá ser

efectuado, acabam por evidenciar outras dimensões que, os elementos de coordenação

reflectem, nomeadamente, pela existência ou não, de excessivas responsabilidades de

coordenação num(a) só coordenador(a), que implica uma coordenação de um extenso

número de equipas de trabalho no terreno. Trata-se de assumir várias coordenações que

por sua vez se desmultiplicam em mais equipas. Situação que o organigrama “não

formal da DAC” (página nº 74) e que corresponde à coordenação do Técnico(a) A,

deste estudo poderá ajudar a clarificar. No caso deste(a) entrevistado(a) falamos de dez

equipas a que tem dar resposta, sendo que duas têm coordenadores efectivos.

“(…)ou seja, passou tudo por uma construção em conjunto do que era o Sector, das dúvidas

que tínhamos do sector, das dúvidas, das dificuldades que tínhamos tido neste sector, o que é

que significa não ter uma coordenação disponível, o que é que significa se existisse uma

coordenação do Sector. Porque quando há problemas, eu retiro-me um bocadinho desta

posição de coordenadora porque para sermos coordenadores temos que cumprir um

determinado papel, e portanto, aquilo que quis também fazer, foi também questionar, o que é

que aconteceu por não existir coordenação, o que é que aconteceria se existisse uma

coordenação, o que é que se ganhava, o que é que se está a perder, falta uma coordenação. “

(E3, p.32)

Este elemento pretende questionar as suas práticas, aprofundar as dinâmicas de

coordenação e melhorar a operacionalização das equipas. Não colocando em dúvida, as

vantagens do trabalho em grupo e colaboração, conforme confirma um outro elemento.

“É uma forma de trabalhar muito interessante a da nossa Divisão, aliás eu não, eu

pessoalmente não consigo conceber outra forma de trabalhar nestas áreas. Nestas áreas de





121

Acção Cultural, da Cultura, se não trabalhássemos todos em conjunto é uma chatice, portanto,

acho que é muito importante esta forma de funcionamento” (E4. p.43).

Retomando o organigrama “não formal”, por nós elaborado, entendemos que este

contém princípios de valorização da multidisciplinaridades dos seus elementos, que

existe uma intencional diversificação de funções, que se pretendem potenciar

capacidades e competências dos elementos implicados. Acreditamos que está subjacente

a ideia de processos que qualificam os intervenientes na acção. Pensamos ser uma forma

de intervir potencialmente inovadora desde que, permanentemente, aferida, discutida e

analisada entre pares, aprofundando o trabalho, redescobrindo novos sentidos para a

intervenção cultural. Uma teia que se pode recriar, encontrar novas formas de ser tecida,

inibindo tendências de se burocratizar.

Consideramos, tendencialmente, que é pertinente pensar-se que seja necessária a

existência de um maior número de coordenadores, referente ao sector de programas e

projectos municipais, pois a ocorrência de excesso de solicitações, por um só

coordenador, poderá diluir a sua intervenção por manifesta falta de tempo e espaço de

acção. Situações que podem contrariar pressupostos de temporalidade na acção e

construção de uma estratégia participada.

6.3.2 Formas de estruturação da acção conjunta

Durante esta investigação, observámos um conjunto de procedimentos que

tentaremos descrever de forma sintética.

A estruturação da acção decorre de diferentes momentos e diferentes espaços,

acontece de forma articulada, transversal e simultânea, entre os elementos da equipa de

coordenação e destes com as restantes equipas de terreno, nomeadamente:

• Equipas de determinado projecto ou programa municipal;

• Equipas de determinado território;

• Equipas de acompanhamento e apoio ao movimento associativo do concelho;

• Equipas de acompanhamento de equipamentos culturais municipais.





122

Independentemente desta estruturação, as diferentes equipas referenciadas, também

constroem parcerias e reúnem entre si (equipas).

Desta forma, e a título de exemplo, a partir das reuniões sectoriais de cada

coordenador responsável por determinada área ou sector, com as suas equipas, seguem-

se as reuniões de coordenação (ou vice versa), onde são apresentados diferentes

conteúdos e preocupações, ou determinada proposta para desenvolvimento das acções.

Estas são partilhadas e refletidas pelo conjunto dos elementos da equipa de

coordenação. Na sequência da reunião, dos elementos da equipa de coordenação,

resultam contributos para a acção - neste caso em sentido inverso - ou seja, a partir das

reuniões sectoriais de cada coordenador, com as suas equipas, resultam contributos para

a reunião da equipa de coordenação.

Por outro lado, existe um tempo de devolução às equipas de terreno e à equipa de

coordenação para uma nova análise reflexiva, a que se segue um período de debate. Em

caso de aprovação o trabalho avança, após natural decisão política favorável.

Este trabalho poderá ter contornos de iniciativa autárquica ou em parceria com o

movimento associativo e outros agentes locais.

Cada equipa, de novo, independentemente do tipo de trabalho em desenvolvimento,

é autónoma ao nível da sua metodologia de intervenção.

Trata-se de, transversalmente, operacionalizar a acção, em diferentes dimensões,

em rede e de forma horizontal. Constatámos que a equipa se sente convicta da riqueza

destes processos, na medida em que aprofundam as interacções pessoais, valorizam a

multidisciplinaridade, melhoram os processos metodológicos que suportam a

intervenção cultural, e que correspondem, da melhor forma, aos eixos estratégicos

definidos, politicamente, de acordo com as características dos territórios e os recursos

disponíveis.

Nesta estruturação, que revela trabalho em conjunto, refere-se ainda a circulação da

informação, onde mais uma vez “existe uma acta, onde rodaria pelos diferentes elementos a

elaboração, mas há algum tempo que isso não é feito, fizemos durante algum tempo.” (E1, p.5).

Ainda no campo de circulação da informação, “(…) todas as 2ª feiras à tarde, a equipa que

temos aqui na DAC (...), reúne, para fazermos o apanhado do que foi dito na reunião de

coordenação, quais são as tarefas e daí resulta efectivamente uma acta que é partilhada com

toda a Divisão de Acção Cultural, numa base própria do nosso servidor. Às 4ª feiras reúne a

equipa do sector de Associativismo e Animação Cultural, e todos os resultados, venham eles da





123

reunião de coordenação ou venham eles dos contributos da própria equipa, quer em propostas,

quer em desenvolvimento de trabalho também são matizados depois numa acta que é

disponibilizada à organização.” (E2, p17). Na produção de documentos da própria equipa,

que contém a sua estratégia e a sua metodologia, estes pretendem promover “ (..) as

desmultiplicações ou desdobramentos como se queira dizer, que se transportam para aquilo

que é o universo particular da Divisão de Acção Cultural. (…) é apresentado à Divisão e tem

uma zona de execução estratégica global, e depois uma zona mais técnica de discussão também

nas Jornadas. E é apresentado anualmente nas Jornadas. (E6,p.72).

Refere-se, igualmente, a realização de uma modalidade de reunião descentralizada

num pólo da Divisão Cultural. Como podemos constatar na figura infra, a reunião pode

ocorrer em diferentes locais com coordenadores e equipas distintas. Observámos que

cada, coordenador promove reuniões setoriais descentralizadas, com as diferentes

equipas, nos diferentes territórios do concelho.

De acordo com o seguinte esquema (Figura nº. 8):

Nota: As diferentes equipas por territórios, podem englobar elementos responsáveis por acompanhamento do

movimento associativo, no contexto da equipa, no contexto do equipamento cultural local, no contexto da parceria,

das suas necessidades e das dinâmicas locais.

O olhar estratégico da chefia da divisão procura pontos conciliadores entre um

funcionamento ponderado a nível hierárquico, e os caminhos validados pela

participação colectiva.

“(…). Remetendo para a área técnica de trabalho, cada um, cada técnico efectivamente tem, é

obrigado aliás, a essa mesma estruturação de iniciativas, de ponderação das prioridades das

Reuniões de

coordenação com

equipas de cada sector

por território Y

Reuniões de

coordenação com


por território Z e Q

Reuniões de

coordenação com


por território W

Reuniões de

coordenação com


por território X

Reunião da Equipa de

Coordenação





124

políticas a desenvolver, etc., na medida em que é chamado a perspectivar por um lado e é

chamado a propor por outro. Essas propostas são propostas que são ponderadas ou

individualmente ou colectivamente. Depende se é uma proposta de Sector ou se é uma proposta

individual do técnico em função de alguma avaliação que desenvolveu. Essas (…) propostas

seguem o seu curso normal do ponto de vista da sua ponderação, portanto tem uma ponderação

hierárquica e são validadas ou não, são ponderadas ou não, em função de determinados

diagnósticos que são realizados internamente e portanto, individualmente o técnico tem a

possibilidade e também o dever dessa mesma ponderação e por outro lado é proponente, é

regularmente proponente. Essa situação de proposta tem vários caminhos possíveis, se é uma

proposta de projecto, ela tem uma origem particular, mais particular, mais individual e é

estudada pelo técnico, se é uma proposta de Sector ela é ponderada ao nível do Sector e

portanto há um colectivo que gera debate e a partir desse debate sai uma zona proponente.

Depois finalmente isso é articulado em função de linhas estratégicas mais globais, se cumpre,

cumpre, se não cumpre não cumpre, e portanto, mesmo não cumprindo é feita a sua

reavaliação em termos de proposta.

(…) Depois por outro lado em situações mais universais de debate (…) temos zonas mais

alargadas de discussão e de participação colectiva e que no fundo também vão trazendo

algumas pistas para a zona proponente (…). Há aqui um aspecto que também é importante, que

é a interlocução que cada técnico faz para além da própria estrutura interna da Câmara,

portanto, cada técnico dentro das suas áreas de trabalho, até porque o nosso trabalho é muito

virado para o exterior e é muito dependente das próprias dinâmicas locais, (…), portanto por

essa razão há aqui um input também por via do trabalho de parceria que vamos desenvolvendo

com o conjunto de agentes culturais e associativos e que naturalmente também é factor de

ponderação e que consta em termos de diagnóstico e gera zona proponente, (…)”.(E6,p.80)

Se colocarmos a questão da elaboração da estratégia cultural a partir da participação

de todos, este mesmo elemento refere, “Não. Não resulta do contributo de todos (a….), mas

resulta de certo modo dos dados que todos dão para que matéria estratégica também seja

reflectida. Agora a estratégia não resulta de todos. (…). Nós quando falamos em matéria

estratégica ela é impregnada de uma zona naturalmente política e também de origem técnica

para que também seja fundamentadamente desenvolvida e portanto não tenho a certeza de que

a estratégia cultural seja desenvolvida por todos, agora o que é verdade é que todos devem ser

ponderados na assunção estratégica da acção cultural.” (E6,p.71). No entanto poderemos

afirmar, que esta problemática merece um olhar atento, porque “(…) agora é importante





125

que ela reflicta,(…) o contributo dos cidadãos, (…) dos trabalhadores, (…) das condições

objectivas e subjectivas no desenvolvimento de determinada acção,(…). (E6,p.72).

Esta investigação poderá suportar a ideia de funcionamento em rede, que continua a

prevalecer na equipa, conciliada com a ideia de tecelagem de uma teia de relações e

interacções entre os vários intervenientes. (Valente, 2007).

Articulam-se estes conceitos com, os não menos importantes, momentos onde

prevalece alguma informalidade, porque “ Nós estamos sempre em contacto, digamos assim,

independentemente de fazermos com alguma regularidade as reuniões das várias equipas, (…).

Independentemente de fazermos essas reuniões, temos conversas com alguma regularidade,

umas com mais que outras, mas diariamente falamos todos uns com os outros.” (E4,p.43).

Situação que poderá favorecer o trabalho de diagnóstico, em pertinentes pretextos,

para a estruturação da intervenção cultural, na sua progressiva construção e reflexão.

Mais uma vez está presente uma lógica de mobilização em torno da resolução de

um problema comum que implica os elementos da coordenação, “(…) porque a primeira

das coisas é conseguirmos encontrar uma lógica e perceber quais os problemas comuns.” (E3,

p.31)

Uma metodologia que encontra ecos positivos, junto de outras autarquias e colegas

de trabalho, em momentos de partilha de experiências. “quando nos cruzamos com

muitas autarquias diferentes, a nossa é talvez a que tem esta forma de trabalhar, que

consegue desenvolver mais rapidamente trabalho e ser até admirada pelas outras pela

forma de trabalhar”. (E1, p. 7).

6.3.3 Planificação participada e construção de um dispositivo de

acompanhamento

A metodologia e a forma de intervenção, desta equipa de coordenação, inferem a

construção e aprofundamento de um dispositivo de acompanhamento.

Procuramos encontrar pistas que a situem em diferentes perspectivas: (Valente, A.,

2007)

• Um desenvolvimento cultural com sentido para o local;

• Um desenvolvimento centrado nos seus intervenientes e sujeitos da acção;

• Promova processos de participação democrática;





126

• Promova a diversidade cultural;

• Promova uma perspectiva de trabalho colaborativo.

A participação dos elementos desta equipa, alicerçada na sua capacidade de

reflexão, de forma contextualizada, “(…) não é o tempo da história que se narra, mas o

tempo da própria narrativa, este trabalho de interpretação histórica apoia-se num sistema de

mediações – conceptuais, simbólicas e institucionais – imprescindível para que o indivíduo que

se projecta num futuro seja capaz de reatualizar a narrativa que (não) faz do passado.”

(Correia, 1998). Pensamos que, desta forma, em processos de acompanhamento, podem

ser promovidos “campos de improvisação entre acompanhado e que acompanha, em actuação

em simultâneo e em processos de co-análise. A promoção de um trabalho colectivo com a

definição de tarefas e assunção conjunta de responsabilidades.” (Valente, 2007).

É, neste sentido, que repostamos para esta investigação a constatação de práticas de

mediação, entendida como um processo onde a acção do mediador tem em consideração

três situações: (Pascal, 1996)

• A constatação que não existe uma intervenção moral directa, um apelo imediato

à lei ou mesmo uma norma instituída;

• O mediador reenvia para o sujeito a noção de verdade em que a sua verdade

pode estar em conflito com a verdade de outros;

• A mediação produz algo cognitivo e desenvolve-se, o mais próximo possível, da

realidade e o sujeito é capaz de agir perante os factos.

De acordo com este autor a mediação aproxima-se de “uma engenharia de

inserção/implicação”. Trata-se de um campo de interação entre sujeitos, de trabalho

pela diversidade, de diferentes interesses e por vezes conflitos.

Uma oportunidade para uma prática de mediação que poderá ser uma proposta para a

gestão de conflitos, da heterogeneidade. Um trabalho de mediação “pode ser pensado de

forma a estruturar alternativas” (Correia, J.A. Caramelo, J. 2003).

Uma prática que possa “encontrar nos conflitos desafios para a construção de novas

cidadanias e encontrar uma argumentação que contrarie a contínua classificação e

desqualificação de regiões e pessoas” (Valente, A, 2007).





127

Neste quadro, implicada no desenvolvimento cultural do seu território, a equipa

refere-se ao trabalho de acompanhamento como uma oportunidade de definição

coletiva,

“ Depende, há áreas em que cada um apresenta a sua proposta, por exemplo, no meu caso de

serviço educativo, artes visuais, no caso de outros colegas o programa do teatro, de música,

por aí fora, (...), depois, territórios já não são assim, é uma proposta da equipa, são propostas

elaboradas pelo total da equipa, discutidas e elaboradas. “(E1, p.5)

Por outro lado, constatamos a importância das interações pessoais e a forma

democrática como ocorrem, “Neste trabalho é muito importante a relação das pessoas, e

quando nós dizemos que nos damos todos bem, somos todos quase amigos, tem a ver com a

metodologia de trabalho, há sítios, há pessoas que trabalham, e que consideram o seu saber é

um poder muito grande e portanto guardam-no para si, aqui é partilhado, como é partilhado,

ninguém possui mais poder que o outro, logo as relações são muito mais próximas, muito mais

abertas.” (E1. p7,8).

Num princípio definido como importante por um dos entrevistados que refere: “… é

completamente diferente as coisas serem decididas em reunião do que serem informadas. “ (E5

p.52)

Uma equipa que partilha, e funciona de forma transversal, porque conhece de forma

aprofundada os contextos institucionais, “O termos uma metodologia de uma forma de

organização, como a referi, ainda há bocadinho, bastante partilhada, bastante fluida, permite-

nos a nós em primeiro lugar duas coisas, que não são transversais a todo o município. Nós

temos um conhecimento muito claro de toda a estrutura de organização da Câmara e de toda a

sua condição, condição em termos de potencial, ou seja, que recursos humanos temos, que

recursos técnicos e financeiros temos para a acção,(…).” (E2, p.19)

Tentamos compreender uma metodologia de acompanhamento através de dois

exemplos:

“(…) a equipa é composta, para além de mim por três técnicos, que estão divididos por

territórios, um território que é (...), que engloba duas Freguesias, onde está uma Técnica, temos

o território de (...) onde está outra Técnica, temos o Território de (...), que eu assumo

directamente e o Território de (...) onde está um Técnico. A Equipa é responsável pelo apoio e

acompanhamento ao Movimento Associativo.” (E2,p.17,18)

“ À partida é sempre o Técnico do respectivo equipamento que acompanha mas acontece por

vezes que são necessários outros tipos de apoio e aí, com frequência os Técnicos rodam pelos

diferentes equipamentos a darem apoio uns aos outros no sentido de resolverem problemas em





128

actividades mais complicadas, essa planificação é feita por mim, que tenho essa

responsabilidade, mas sempre com a colaboração e apoio dos colegas, como é evidente. Por

vezes pode haver alguma falta de comunicação, algum impedimento de última hora, mas nós

temos internamente, no sistema informático um mapa, a que todos os Técnicos tem acesso, em

que eu diariamente coloco toda a informação que os técnicos tem que ter, das actividades que

vão acontecer, dos horários, das necessidades que são necessárias criar para ultrapassar

dificuldades, (…).” (E4, p.44).

De acordo com o referencial teórico, que clarifica alguns conceitos presentes neste

trabalho, uma equipa sugere espaço para a participação, para o aprofundamento de um

potencial dispositivo de acção, pretende a diversidade e a emergência de diferentes

pontos de vista que podem entrar em conflito, a construção participada de uma

estratégia. Então, os processos presentes no seu alargamento e aperfeiçoamento são

sentidos como uma necessidade.

“Sim, direi que sim. Evidentemente que com algumas limitações, às vezes nem sempre

satisfeitos porque gostaríamos de intervir mais, de participar mais, enfim de colaborar mais. “

(E4. p.46)

“(…), são reuniões em que nós estamos ainda a construir trabalho, ou seja, ainda não

estabilizamos o funcionamento, estamos ainda, ou seja que as pessoas construíssem por si

próprias em conjunto a lógica comum daquele sector. (…) como não participamos todos na

reunião de coordenação com o chefe de Divisão, é que as pessoas a determinada altura, há

alguns que nunca participam em nenhumas reuniões e sentem-se excluídos, querem um espaço

para falarem, querem um espaço para participar e para dar ideias. Portanto os Sectores têm

vindo a servir também para as pessoas ter esse espaço.” (E3, p.31)

Um dispositivo de acompanhamento que poderá favorecer a informalidade, a

recriação de momentos de reflexão, para repensar estratégias e soluções,

“Sempre que existe a necessidade de juntarmo-nos todos os que estão relacionados com a

actividade, por exemplo os responsáveis pela programação dos equipamentos, o responsável

pelo funcionamento do equipamento, o responsável pelo movimento associativo de determinada

Freguesia, portanto o pessoal junta-se, sentamo-nos todos á mesma mesa, trocamos informação

sobre as mais variadas coisas que podem acontecer ou que acontecem e tenta-se prevenir e

encontrar soluções.” (E4, p.45)

Trata-se de um dispositivo que se baseia num eixo crucial de participação dos

intervenientes conforme salientam estas palavras:” Sim favorece. (…), aliás, há uma

tradição muito clara no próprio Município (…) na valorização desse mesmo princípio. E (…) é





129

melhor por essa razão também, porque o que é verdade é que o escutar ajuda a decidir melhor,

(…). Por outro lado implicar também nos responsabiliza melhor, não é? Porque o implicar cria

diferentes níveis de implicação e de responsabilidade por parte daqueles que tomam opinião,

tomam posição e portanto cria no quadro da responsabilidade do poder (…) melhor segurança

em relação aqueles que são os principais anseios da população, (…).” (E6,pp.78,79).

Uma perspectiva de desenvolvimento de um trabalho, com as características de

funcionamento de um dispositivo, que não perde de vista uma temporalidade longa,

necessária à consolidação dos processos. Diríamos que: “…à tous les moments, à tout

les niveaux de la prise de décision concernant la vie sociale et, par consequént,

participer ce será participer à l’évaluation et à la réorientation dés différents activités

(…) effectivement la participation devient la part de tous.

(…) fait l’utopie, de la possibilté pour tous d’ètre concepteur, élaborateur, réalisateur,

évaluateur, juge de ce qui s’est passe.” (Berger, 2002).

Neste quadro, podem estar presente um conjunto de dinâmicas sociais que facilitam

a participação, traduzida como exercício de poder para a decisão. (Valente, A.,2007).

6.3.4 Valorização de Recursos Humanos multidisciplinares

Como mencionado, anteriormente, no ponto referente à caracterização da equipa de

coordenação, constatámos a existência da diversidade de competências disciplinares e

de formação académica. Enquanto profissionais, os elementos da equipa, possuem

diferentes formações profissionais que transportaram para a equipa, ou que obtiveram

enquanto elementos da equipa de coordenação.

Desde logo, observamos aqui a valorização do percurso profissional de cada um, e

de como esta é entendida como uma mais-valia para o funcionamento da equipa, para o

enriquecimento da sua acção e reflexão, “Para já é muito curiosa a origem das pessoas, é

muito diversificada. Nós temos artistas, (…), temos gente da área da sociologia (…), (…) ex

operários (…), (…) pessoas da área Social (…), e isto remete para outros mundos, (…), mais do

que a pluridisciplina o plurimundo, (…) construtor de uma lógica que não é monodireccional, e

portanto desse ponto de vista criativo existem boas predisposições para a pluridisciplina, (...).

Por outro lado, eu considero que esta é uma das equipas na Câmara Municipal que procura





130

claramente a complementaridade do serviço, das reflexões, eu penso até que existe essa

apetência de maior projecção.”(E6,p.75).

Esta diversidade de recursos humanos favoreceu a emergência de estratégias de

superação de dificuldades, nomeadamente em períodos de contenção de custos “(…),em

anos, como por exemplo, na última década como foi uma década que oscilou entre ter muito ou

ter poucos recursos financeiros, foram os recursos humanos que efectivamente permitiram que

nesse ano, com os recursos existentes, permitir um nível médio alto de actividade cultural e de

intervenção comunitária neste espaço.” (E2,p.19)

A multidisciplinariedade, encarada como uma potencialidade numa equipa, tende a

ser valorizada quando centrada nos processos de acção, remetendo a uma cultura “ de

superavit”(D’Espiney, 2009), em detrimento de qualificações formais que remetem para

quadros de diplomas académicos.

“Claramente, e até sem formação académica. (…), não sou um apologista de que seja a

formação académica, da qual deriva ou não, um melhor ou pior contributo ao desenvolvimento

de uma estrutura de organização, especialmente quando se trabalha no terreno.” (E2,p.19).

Através da explicitação do exemplo seguinte, poderemos perceber como a

multidisciplinaridade está presente no desenvolvimento do trabalho

“Um exemplo concreto que ajuda mais a perceber, as comemorações 25 Abril, que envolve

muita gente, e que envolve muitas equipas de terreno e de outros Departamentos, são feitas

sempre reuniões de trabalho, as grandes questões são decididas nas reuniões de trabalho, (…),

valorizando a participação responsável de cada elemento, sejam eles da Divisão de Acção

Cultural ou da Divisão de Logística, ou seja o Motorista, ou seja um dos Chefes de qualquer

coisa. “ (E5,pp52, 53).

6.4 PROMOÇÃO DE UM COLECTIVO DE TRABALHO

6.4.1 O trabalho em equipa e a emergência de processos de qualificação

profissional

A valorização de equipas multidisciplinares e a sua potenciação em processos de

qualificação dos elementos poderá ter impacto em duas dimensões:

• No trabalho colectivo que pretende superar uma lógica de somatório de

competências profissionais, por uma lógica qualificadora centrada na acção;





131

• A acção como determinante para a qualificação dos agentes, na assunção de que

é esta que forma e qualifica. (D’Espiney, 2009).

Desta forma, no âmbito da Divisão em causa, considera um dos entrevistados, “(…)

nós temos um método de trabalhar diferente, mais activo, mais participativo e acabamos por

ser mais autónomos, e quando vamos para a discussão, às vezes esbarramo-nos em relação às

outras divisões ou outros serviços com o excesso de burocracia e na dependência da voz da

chefia, portanto da autorização da chefia para qualquer passo que se dê.” (E1. p.7).

Constatamos, nesta declaração, que se percepciona uma diferença em relação a

outras áreas do serviço autárquico. Trata-se de um campo para um maior

aprofundamento, provavelmente, sustentador de outras propostas de investigação,

porque esta ideia não se apresenta totalmente consensual quando transportada para toda

a autarquia.

De acordo, em parte, com as anteriores palavras coloca-se um outro entrevistado,

“(…), o mais gratificante de trabalhar nesta Câmara, não é o que se faz, mas sim como se faz.

A liberdade de trabalho, a liberdade de produção de propostas, a liberdade de reflectir, a

liberdade das contribuições serem aceites, não só entre pares mas também a estrutura

hierárquica, é se calhar a mais-valia desta equipa.” (E2. p.18)

Trata-se de um campo de análise, que cruza as perspetivas pessoais e profissionais,

cruza lógicas políticas entre o quotidiano profissional, e as decisões de política global

de funcionamento da autarquia, enquanto organização complexa e diferenciada.

No entanto, “ A forma como esta é, uma forma de trabalhar em que não se

desresponsabilizando e não suprimindo hierarquias, é um verdadeiro trabalho de equipa como

ele deve ser. E num trabalho de equipa em que cada um é chamado a dar de si e a receber, ora

isso contribui imenso para a valorização pessoal e profissional de cada um. “ (E5 p.54).

Retomamos aqui processos de interação entre os agentes, baseados num clima que

favorece a democracia, se centra em processos de acção que os mobiliza. Estes

processos parecem evidenciar convivialidade, o prazer no trabalho e reconfortam quem

neles se implica.

Um conforto, que se entende possível, pela acção autárquica, nomeadamente pela

existência de instrumentos que procuram conciliar questões, mais de conteúdo técnico

com questões eminentemente políticas, expostos da seguinte forma:





132

“ (…). Articula-se profundamente, ou seja, (…) existem instrumentos de gestão aqui no

Município que são muito confortáveis para que os serviços, de alguma maneira, resolvam essa

dificuldade, (…) o seu grau de eficácia seja em correlação com os objectivos delineados, (…).

A clareza dos objectivos da Autarquia também não constituem um problema, ou seja,

instrumentos como eu referi há bocadinho,( aliás, ao que vou descortinando nem sequer é um

instrumento consensualizado em outras Autarquias), portanto há muitas Autarquias que nem

sequer têm este quadro de avaliação (…) e portanto o que acontece é que estes instrumentos

estão a montante devidamente identificados e devidamente operacionalizados neste momento e

portanto permitem com alguma facilidade que haja de facto esta relação dos níveis de

produção com os níveis de definição dos objectivos das próprias politicas da Autarquia, (…).”

(E6,p.77)

6.4.2 Formas de participação e concepção de uma estratégia comum

Em consonância com os pontos, anteriormente estudados, procuramos junto dos

elementos, uma maior concretização progressiva de situações que evidenciem processos

metodológicos potencialmente inovadores.

Uma ideia, desde logo presente, prende-se com o facto de todos os elementos se

encontrarem identificados com uma estratégia que ajudaram a construir.

Encontramos como interesse da Autarquia, ao longo do tempo, a promoção de espaços

de participação, como um eixo politico prioritário, “(…),é um princípio do Município

dentro dos seus valores, e depois é muito bem incorporado, e eu não tenho problemas em dizer

que passei por quatro vereadores até à data, ou seja pelos responsáveis políticos, que é o

responsável máximo pelo serviço, existindo essa disponibilidade por parte do sector político, a

nós tranquiliza-nos muito por saber que podemos manter a mesma liberdade de acção e a

mesma capacidade de reflexão e não cairmos naquilo a que se chama a rotina do funcionalismo

público, ou uma monotonia de execução.” (E2,p.18).

Um dos momentos de operacionalizar este princípio, que constatámos ser muito

importante, são as chamadas “Jornadas”.

Sobre o seu tempo de duração, e a metodologia adoptada para a sua realização,

constatámos diferentes contributos:

“ (…). O espaço das Jornadas, efectivamente é um espaço de participação alargada. (…).” (E6,

pp.70,71);





133

” (…) este grupo também tem permitido essa actividade, muita grata, que é o pensar a nossa

Divisão e o pensar a Acção Cultural como um todo, e procurar reagir a situações fracas na

continuidade do trabalho. (…) anualmente nós temos uma avaliação mais colectiva,

relativamente a matéria estratégica, a matéria operacional, e uma avaliação sobre as metas

que efectivamente nos propunhamos no ano anterior e do grau de alcance efectivo do

cumprimento dessas mesmas metas.(E6,p.60)

Ainda de acordo com os dois aspectos, refere um dos (as) entrevistados (as) que

“Promove a participação de todos…talvez não de forma igual, há um grupo mais restrito que

tem oportunidade de debater, mais profundamente a Divisão, os restantes têm uma

participação mais de fugida. (…) Portanto, a sua participação é muito mais…, é menor, não

estão o tempo todo, por caso este ano, pela primeira vez, foi pedido ao grupo dos

administrativos que também fizessem uma apresentação do seu trabalho, mas foi a primeira

vez, enquanto os técnicos, todos eles fazem a sua avaliação do ano que passou em termos de

trabalho. É-lhes dada essa oportunidade e aos restantes colegas não.“ (E1p6)

Trata-se de ponderar e conciliar, por um lado, como se pode melhorar a ocorrência

de espaços e momentos para a participação. Por outro, a constatação de existência de

processos interessantes e com alguma profundidade de participação.

“Sim a planificação é efectivamente participada, existe um acompanhamento dessa

planificação, mas cada um de nós tem autonomia suficiente para desenvolver o seu trabalho,

sem ter que constantemente pedir autorização, portanto pedir para continuar, sabemos o que

planificamos, sabemos o que é esperado de nós, sabemos seguir em frente, sabemos fazer sem

esperar que seja autorizado, porque autorizado já está à partida. “ (E1, pp.6,7)

Refira-se que são notórios os sinais de enraizamento de hábitos de participação,

uma forma de trabalhar assumida com alguma naturalidade.

“Nós temos inclusivé criado um sector de participação, que durante muito tempo foi a Divisão

de Acção Cultural. Aquilo que é hoje uma bandeira da Câmara, em termos de participação,

teve a sua origem na Divisão de Acção Cultural. (…), a organização é mais fluida face aos seus

objectivos num sistema participado do que nos outros, isso aí posso claramente assumir.”

(E2,p.18)

A assunção de um trabalho coletivo, proporcionador da elaboração e definição de

eixos de intervenção, de implicação para a resolução de situações, potenciadora de uma

estratégia de envolvimento comum, encontra eco nos seguintes depoimentos:

“Eu acho que qualquer momento que seja de partilha mais colectiva aponta no sentido de

pensarmos o nosso trabalho e as formas de intervenção, o facto de termos as reuniões semanais

em que nos juntamos, não serve só para gerir o trabalho, serve para nos ouvirmos uns aos





134

outros e nos confrontarmo-nos com aquilo que corre bem e com o que corre mal, e para

melhorar, acho eu.” (E3, p.27)

“Valoriza-se a opinião e a experiência de toda a gente, os amuos também, e as limitações.

Tentamos sempre ter uma atitude pró activa no sentido de ver onde existem as dificuldades e

tentar ajudar os colegas que eventualmente tenham algumas dificuldades.” ( E4, p.46)

Uma lógica de funcionamento, que se desmultiplica em diferentes contextos de

trabalho, e sintetizado da seguinte forma:

“Eu não tenho propriamente uma equipa, tenho várias equipas. Existe uma máxima que

continua a funcionar que é o diálogo entre todos, tento ao máximo envolver todas as pessoas e

decidir em conjunto com toda a gente.” (E5, p.52)

Este ponto parece evidenciar que o momento de realização das “Jornadas” da

Divisão tem um particular sentido para a equipa. A sua realização contém um conjunto

de intencionalidades que:

• Favorece o trabalho coletivo;

• Aprofunda metodologias de trabalho em equipa;

• Promove a reflexão dos intervenientes nos processos de animação e

desenvolvimento cultural;

• Aproxima o tempo da acção e da reflexão;

• Organiza, de forma participada, a construção de uma estratégia de intervenção,

em consonância com as decisões políticas autárquicas, mas num contexto de

participação democrática e recriadora crítica de metodologias de trabalho para a

sua consecução.

Durante a realização desta investigação, na sequência destes depoimentos, a

existência anual das “Jornadas” despertou-nos a constatação de duas outras situações:

• O reconhecimento da existência de processos democráticos no seu

funcionamento, associados a metodologias de trabalho inovadoras que

potenciam eixos de acção cultural, territoralizados e participados;

• As metodologias e processos, presentes nas “Jornadas”, poderiam ocorrer em

mais momentos ao longo do ano, serem disseminados ou recriados,

aprofundando-se no quotidiano da equipa.





135

6.5 DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E PESSOAL

6.5.1 A importância da multidisciplinaridade e das experiências diferentes

Os processos de aprendizagem, presentes no desenvolvimento e reflexão na ação,

poderão evidenciar a mais-valia da multidisciplinaridade, favorecer a partilha de

experiências como ponto de partida, valorização pessoal e profissional dos elementos da

equipa.

“(…).Na formação também nos cruzamos com outras pessoas, com outros formadores que têm

outras experiências, e até mesmo com colegas de áreas que não tem nada a ver connosco, nos

provocam experiências e nos dão às vezes caminhos que nós não estávamos à espera.” (E3,

p.25)

6.5.2 O reconhecimento de competências entre pares

O hábito de reflexão, sobre as práticas, poderá favorecer a análise resultante das

potencialidades e fragilidades das equipas onde convivem diferentes disciplinas e

competências.

“Efectivamente, em equipas muito homogéneas em termos académicos ou em termos de

potenciação de trabalho, regra geral são más. A equipa da Divisão, a equipa toda tem sabido

assumir tarefas diferentes daquelas que lhe são propostas no organigrama, isso só uma equipa

muito heterogénea é que consegue fazer. “(E2 ,p.19).” (…), que é, geralmente do confronto com

os colegas de trabalho que têm saído as melhores parcerias e se calhar o maior múltiplo

reconhecimento, quer do outro quer de mim próprio, (…)”(E2,p.20)

Esta investigação presenciou um dado interessante, e que se prendeu com o facto de

a própria chefia de Divisão se inscrever num coletivo de partilha, numa lógica

horizontal de funcionamento.

“(…),o que saliento na minha intervenção, (silêncio), é particularmente a zona das ideias.

(…)acho que isso por vezes me estimula muito porque, que por um lado a equipa me dê esse

espaço, e eu acho que a equipa me dá esse espaço, às vezes a equipa chama-me a esse espaço e

isso é muito gratificante, e portanto como a equipa me chama sinto-me estimulado a remeter-

me para essa esfera das ideias, (…) é essa parte que eu salientaria porque nós falamos de

coisas muito importantes, por vezes, não é, falamos de coisas muito importantes, e

conseguimos, (…),mas efectivamente há momentos em que a gente consegue pensar mais longe





136

de facto essa parte é a que eu mais salientaria e da qual eu retiro mais ensinamento.”(E6,

p.86).

É, neste quadro de valorização de diferentes conhecimentos e competências, “ (…)

existem momentos em que as opiniões divergem, como é natural, como em tudo na vida, mas

sim identifico-me com os elementos e com a Divisão, na forma como funcionamos, como

partilhamos os objectivos, etc.” (E4, p.46), que se identificam outras potencialidades

determinantes para o sucesso da intervenção cultural da equipa, funcionamento interno e

interação com o exterior.

“Eu acho que esta equipa, vive da sua diferença, ou seja, aquilo que cada elemento traz de

novo, ou que é de diferente, é a grande mais-valia desta equipa. Primeiro lugar, temos uma

felicidade de ter, os corpos hierárquicos de direcção que vem do sector técnico, nós temos um

Director de Departamento e um Chefe de Divisão que vem dos quadros técnicos, ou seja, que

vem da área prática, não vem da área pura de gestão administrativa, o que lhes dá um

conhecimento de terreno e lhes dá um conhecimento do que é um papel de um técnico. E depois

temos uma mais-valia muito grande, que é de cada elemento trouxe coisas diferentes e ter

experiências diferentes. O potencializar este ou aquele elemento da equipa coordenação para

projectos municipais tem sido a grande valia. “ (E2. p.20)

Trata-se de um campo de trabalho e de formação que retoma conceitos presentes na

área da educação. A presença de processos educativos e formativos, “Aprendemos na

acção porque a acção ajuda-me e a equipa também me ajuda a reflectir sobre a acção, quando

se avalia também estamos a corrigir erros e a redefinir estratégias, e isso para mim é

educação.” (E5, p.54).

É, neste contexto, aprendizagem na ação (Espiney, 2009) que importa referenciar a

importância “do outro”, na estruturação do trabalho colectivo, nos contributos que

poderão ter desenvolvimento pessoal e profissional de cada um.

“Eu penso que aqui nós temos o conflito de interesse habitual em relação a qualquer colectivo,

(…). Remete para o problema da intersubjectividade. (…) remeteria isso para aquilo que é o

universo normal dos problemas da intersubjectividade e de conflitos de interesses. A mim cabe-

me gerir isso, esses níveis de conflitualidade, não é.” (…) “Se existe conflitualidade?

Naturalmente que sim, naturalmente que sim, aliás de outro modo não seria de imaginar uma

Organização. Eu acho que uma Organização tem também uma zona de conflitos de interesses e

que é motora, e que é também criadora, não é. Portanto, se um se identifica com o outro? Sim,

às vezes. Se um respeita o trabalho do outro? É suposto. Se há regras de relacionamento

intersubjectivo? Há, aquelas que são o limite do nosso próprio exercício de cidadão e de





137

trabalhador, não é. Há uma conduta defendida, ou seja uma ética no serviço? Há. Isso há.”

(E6, p.73)

Trata-se de um espaço aberto ao conflito como uma metodologia que promove e

facilita a construção de soluções, aprofunda a participação, cria espaço para os

processos de valorização, qualificação pessoal e profissional.

“Se conseguimos atingir isso? Bom, compete a quem dirige as organizações estimular a

superação do conflito, não é, mas também encontrar no conflito o próprio estimulo, no sentido

da superação.” (E6, p.73).

Desta forma, podem reforçar-se situações de identificação “determinantes para a

construção de sentido no trabalho e para o próprio indivíduo em situação, pois é no contexto

destas interações que se produzem as transações estruturantes da identidade para o próprio e

para o outro” (Dubar, 1997).

Acrescentamos que este sentido estruturante para o próprio e para o outro, entre os

elementos, em múltiplos sentidos, numa rede de grande identificação e identificadora do

seu trabalho (da equipa e de cada um), permitirá a ocorrência de processos de

qualificação pessoal e profissional, centrados na acção igualmente qualificantes para os

seus intervenientes. (Correia, 1998).

6.5.3 O contexto de trabalho e processos de cidadania no quotidiano

A forma como cada elemento se coloca no contexto da equipa, enquanto

estruturadora e estruturante de multiplicas dinâmicas sociais e profissionais remete-nos,

desde logo, para o tempo passado em contexto de trabalho.

“È obrigatório, nós passamos a maior parte da nossa vida a trabalhar, portanto é obrigatório

que assim seja, é claro que a relação é de trabalho, mas não é possível isolar o assunto

trabalho, há uma tendência a ter amigos, pessoas mais próximas porque trabalhamos com elas,

que nos identificamos com a sua forma de trabalhar, de reagir, de estar, (silencio).” (E1. p.6)

Um local onde emergem cumplicidades e amizades que se aprofundam em torno de

objetivos comuns, delineados por uma estratégia coletiva de desenvolvimento cultural.

Um espaço formativo e de reflexão, centrado na acção.

A emergência destes processos, qualificadores e qualificantes, poderá proporcionar

o desenvolvimento profissional e pessoal de cada um e da equipa. “ (…) há uma profunda





138

identificação, há identificação no conteúdo, há identificação na missão, há identificação no

exercício do meu trabalho, e trabalho num conteúdo que é para mim como, de algum modo

muito fundo na minha identidade,(…), há um conteúdo fundo que tem e que me revejo, que

consigo sobre ele pensar, consigo ter ideias, perspectivar ideias, ter sonho, (…). (E6,p.85).

Trata-se da assunção de uma intervenção cívica, cidadã, implicada e cúmplice de

uma dinâmica cultural que se pretende como contributo determinante para o

desenvolvimento global do território.

Também aqui pensamos que poderão estar presentes processos inovadores, ao nível

dos contextos de trabalho, de formação acção onde, em derradeira instância, se afirmam

cidadãos com desenvolvidas capacidades cognitivas, com capacidade argumentativa,

competência para uma intervenção global e estratégica, permanentemente recriada no

seu quotidiano.

“(…) o exercício da Cultura hoje é claramente uma ética cívica,(…), (…) considero que

matéria ética hoje, é (…) essencial no exercício dos poderes públicos, e por consequência

dentro do seu contexto interno, ela deve ser estimulada, ela deve ser fundamentada, deve ser

informada, deve ser criada, deve ser participada e deve ser recordada de forma sistémica

dentro da própria Organização.” (E6,p.73)

Acrescentaríamos que se cruzam utopias e sonhos, numa relação muito interessante,

de cidadãos que cruzam, pacificamente, dinâmicas pessoais e profissionais, “(…), é

muito relevante na minha relação com a natureza do trabalho que tenho para mim mesmo, não

é, que é um lugar onde o sonho também se coloca, o sonho associado a valores, o sonho

associado a uma missão (…) identificada e portanto do ponto de vista (…) pessoal posso dizer

que me realizo.”(E6,p.85).

Pensamos, igualmente, que as propostas de desenvolvimento cultural subjacentes

ao trabalho desta equipa, exigem redobrados esforços no confronto que exerce com um

modelo de desenvolvimento que prevalece nos dias de hoje. Nomeadamente, onde estão

presentes situações como a centralidade das decisões, a periferização dos territórios, a

exclusão das pessoas dos lugares da decisão. É, neste sentido, que se recriam que “

(…).Porque, è um problema de civilização, nós temos uma sociedade que nem sempre

corresponde a esta noção fundamental do exercício público das Instituições que é estar perto

do seu cidadão e garantir-lhe um bem essencial que é a cultura, não é. Mas existe uma certa





139

regressão na centralidade da cultura e portanto passa a ser um combate, (…), esse combate

resulta de uma convicção do exercício de um trabalho de décadas que esta Instituição Pública

foi realizando, com resultados muito consequentes, (…). Mas é um combate porque existe uma

necessidade fundamental que é de civilização, de civilização e estrutura da própria sociedade.

A sociedade sobretudo a partir dos anos noventa inflectiu para zonas de pragmatismo muitas

vezes executivas, não é, portanto toda a zona imaterial passa a ser mais difícil de defender, e

estamos perante uma sociedade mediatista, (…). (…). Agora não há dúvida que esse é o

combate que me interessa do ponto de vista pessoal, (…) revejo-me, sim revejo-me naquilo que

faço, realizo-me naquilo que faço, estamos perante passos atrás, e ainda assim temos uma

missão, e essa missão ainda está válida (…), está válida porquê? Porque os homens ainda

prevalecem (…) e portanto enquanto os homens prevalecerem (…), nós teremos uma função

aqui a desenvolver. (E6, pp. 85,86).

Poderemos considerar que estamos perante uma equipa de relevante formação

política e fortes convicções, “(…), é uma geração tal que apanha aqui três momentos muito

distintos no exercício do trabalho na área da cultura, e é a mesma geração, com entradas de

sangue novo, em determinados contextos, (…) etc., (…), é um trabalho quase geracional, não é

(risos) associado à cultura, e portanto é uma unidade geracional e que efectivamente assiste, e

assiste a resultados espectaculares, (…), muitos destes indivíduos estiveram no momento de

criação dos eixos da afirmação cultural do Concelho (…). Muitas dessas pessoas que tem nome

e tem rostos, estiveram na invenção e na reinvenção de alguns eixos fundamentais de afirmação

de Palmela como marca de cultura e portanto são umas pessoas especiais desse ponto de vista,

(…), mas especiais pela natureza especial do seu trabalho. (E6,p.89), que se mobiliza de

forma estratégica, coerente com os seus princípios, que recria processos e metodologias

de trabalho que qualificam os intervenientes individuais e colectivos, que trilha

caminhos para a assunção e emergência de novos modelos de desenvolvimento “ (…)

que hoje esteja num momento diferente do trabalho da cultura e que é um momento de maior

implicação cultural, um momento em que de algum modo o cidadão ganha um protagonismo

diferente no exercício de um trabalho cultural e em que de certo modo nós estamos a refazer o

próprio conceito do trabalho da cultura junto da população, junto dos territórios, a própria

contextualização da cultura no de desenvolvimento das politicas públicas.” (E6,p.89).

Em consonância encontramos “(…) uma equipa muito disponível para se renovar e para

reequacionar as suas próprias ideias e avaliar continuadamente e até neste momento criar

espaço a uma nova geração que venha a intervir efectivamente no território e que faça de

Palmela ainda mais uma vez essa marca de cultura aqui dentro da área metropolitana de





140

Lisboa e naturalmente mesmo a nível nacional, é isso que pretendemos. (…) é uma equipa de

convicção em poucas palavras!” (E6,p.90).





141

CAPÍTULO VII – CONCLUSÕES

Esta investigação insere-se no âmbito do Mestrado em Formação de Adultos e

Desenvolvimento Local, aborda a problemática da formação-acção, pretendeu analisar

diferentes contextos formativos presentes na experiência de uma equipa de coordenação

da Divisão de Acção Cultural de uma Autarquia, que contribuiu para a assunção de uma

identidade de equipa, de cada um dos seus elementos, para “ a capacidade de

aproveitar laços de pertença, ou de os suscitar, revela-se especialmente importante, em

particular na dimensão cultural, (…)” (Sá, L. 1999, p.29), inscritas num trabalho

colectivo, que desenvolve o seu quotidiano profissional e pessoal, e que concebe uma

estratégia de intervenção.

Trata-se de uma problemática e um campo de investigação na área de formação de

adultos.

Pretendemos com a presente investigação entrar nos seus processos e metodologias

de trabalho, desocultar as suas potencialidades e intencionalidades, descobrir processos

inovadores que, desde logo, se podem evocar em olhares exteriores, de forma empírica

pela comunidade.

Pretendeu-se igualmente evidenciar contributos de sujeitos e da organização no trabalho

cultural territoralizado em consonância com uma opção definida pelos decisores

políticos locais. De acordo com Luís Sá (1998, p.143), “a participação dos cidadãos

nos assuntos públicos pode não ser apenas um instrumento da sua elevação cívica, o

que é uma parte do desenvolvimento, mas também um meio de dinamizar a

administração pública e fazer com que esta contribua mais para o desenvolvimento.”

A análise do seu funcionamento referenciou um conjunto de contextos formativos

inseridos em quadros participativos, de valorização do contributo de todos, no exercício

profissional em simultâneo, coincidente em grande parte, com o exercício da cidadania.

Esta investigação, concluí que os adultos se formam a partir da sua experiência de

vida e enquanto profissionais, através de processos que lhe são próprios, onde integram

saberes formais e informais, onde adquire relevo a articulação com as situações de





142

trabalho, nomeadamente na resolução de problemas concretos que aí se colocam e na

reflexão sobre esses mesmos processos. (Amiguinho,1992).

As práticas de trabalho desta equipa de coordenação apontam para a realização de

práticas que coincidem no tempo processos inovadores e formativos.

“Formam através da pesquisa acompanhada de novas práticas por transformação

e em desenvolvimento das existentes, reconhecendo e validando a experiencia

profissional (…) adquira ao longo do seu percurso” (Amiguinho, 1992,p.14)

O funcionamento e a operacionalidade desta equipa de coordenação permitiu-nos

constatar a existência de um dispositivo de acompanhamento das acções, que lhes

permite reflectir sobre as práticas, fazendo emergir novas formas de trabalho que

resultam de mecanismos de produção e revisão de novos saberes, da pratica reflexiva

das acções num quadro colectivo de trabalho.

“O sentido vivido do/no trabalho é um sentido que decorre da experiência concreta

de cada indivíduo, experiência que associa o ‘contexto sincrónico’ (organização do

trabalho e relações sociais de trabalho no momento actual) e o ‘contexto diacrónico’

(história do sujeito e a forma como o contexto actual se articula com o seu passado) ”

(Martins, A., 2010).

Assim, verificamos que em contexto de trabalho e formação, fortemente

vivenciados, “numa perspectiva de formação permanente” (Canário, 2000), num espaço

de trabalho em equipa, de múltiplas influências entre pares, de construção progressiva e

de um sentido colaborativo que sustenta a elaboração de um pensamento estratégico.

(Espiney, 2009)

Com referenciámos anteriormente, o Município onde esta equipa se insere, tem

consolidado, ao longo de sucessivos mandatos, uma estratégia cultural “para

desencadear processos de desenvolvimento integrado e sustentado, com a participação

de um maior número possível de habitantes.” (Sá, L, 1999, p.28), que explicita

intencionalidades de desenvolvimento, de implicação de diferentes parceiros, de

ordenamento territorial e potenciação de equipamentos sócio-culturais, de mobilização

das comunidades e de promoção de eventos com impactos nacionais e internacionais.





143

Consideramos que este conjunto de intencionalidades políticas tem reforçado uma

identidade e um sentido de pertença que se observa nesta equipa da Divisão de Acção

Cultural. Neste sentido verificámos que os elementos desta equipa agem num quadro de

construção progressiva de um sentido profissional contextualizado por uma política de

acção cultural que promove processos e dinâmicas centradas nas pessoas e nos

territórios, que podem por um lado valorizar a participação, o seu sentido e pertinência e

ao mesmo tempo qualificar os técnicos e a organização.

“A relação que se pode estabelecer entre o trabalho e o sentido vivido pelos indivíduos

(de forma subjectiva) é fundamental para a compreensão das dinâmicas subjacentes à

construção das suas experiências estreitamente associadas às questões da identidade e

de pertença” (Dubar, 1997). Assim, favorece-se um campo de formação-acção onde

pode existir “um processo auto – gerido no decurso do qual os processos formalizados

só adquirem relevância e sentido se articularem com as experiências vividas em

contexto contribuindo para a sua formalização.” (Oliveira, F., 2010, p.8). Onde se

engrandece situações formativas “de aprendizagem em relação às problemáticas do

quotidiano dos sujeitos de forma a desenvolver competências que possam ser aplicadas

em todas as fases e momentos da vida (..)” (Melo, A., 2001).

O funcionamento da equipa suporta um rumo estratégico que potencia recursos,

repensa práticas do quotidiano, alterando as normas empobrecedoras de uma lógica de

“funcionalismo”, implicando-se em novos trilhos sustentando a ideia que ““o panorama

da formação profissional contínua na Administração Local só é positivamente alterável

a partir da mobilização e da acção a desenvolver pelos actores institucionais locais”

(Canário, R., Cabrito, B., Aires, R., 2002).

Em consonância com o referido anteriormente esta investigação conclui que:

• têm sido promovidos contextos de inovação do modelo organizacional que

reorientam a administração para a acção “ mais centrada nos problemas, com

maior autonomia e responsabilização, com maior consideração pela

complexidade apontando para um funcionamento em rede e o reforço em

parcerias, mais descentralizada e com uma prestação de serviços mais próxima

dos cidadãos e mais integrados, privilegiando a base territorial na adequação e





144

aplicação das políticas, mais centrada nas dinâmicas gestionárias e menos na

aplicação uniforme de procedimentos” (Arminda Neves, 2002, p.23);

• as metodologias de trabalho envolvem a equipa na definição das estratégias de

acção;

• a construção da estratégia entre a formação e o quotidiano profissional passa

pela capacidade de uma reflexão permanente, de aprendizagem;

• os processos de formação inferem um trabalho coletivo, participado e estratégico

onde cada pessoa se torna sujeito da sua formação numa base de compreensão

global dos processos de trabalho no campo cultural;

• privilegia-se uma cultura de partilha e interação centrada na resolução de

problemas em coletivos e contextos de trabalho.

Durante esta investigação registamos de forma acentuada a forma como cada

elemento se identifica com a equipa e com a autarquia, um campo de análise dinâmico

de múltiplas interacções e de relações. A equipa, em contexto de trabalho resulta e

constrói a sua identidade como o resultado de um processo de socialização (Dubar

2005). Este conjunto de interacções inscreve-se quer no plano individual quer no plano

institucional, “processos de socialização que, conjuntamente, constroem os indivíduos e

definem as instituições.”(Dubar, 2005, p. 136).

De igual forma, constatámos que a equipa define de forma muito clara a

operacionalidade e funcionamento, as necessidades colectivas e os objectivos a

concretizar (Ansart, 1997). Cada um dos elementos inscreve-se num colectivo de

trabalho onde se sente um prolongamento de si próprio (Aubert e Gaulejac, 1991).

Por outro lado a desmultiplicação do trabalho relativamente aos sectores permite a

desmultiplicação de funções, sendo que as responsabilidades destas são partilhadas e

desenvolve-se de acordo com as tarefas. Esta possibilidade da mesma pessoa

desempenhar papeis em diferentes momentos implica necessariamente o

aprofundamento da comunicação e a implicação das pessoas, uma maior noção da

complexidade da intervenção, tendo necessariamente impactos ao nível da liderança, ou

lideranças que venham a ocorrer em função das acções a realizar.





145

Esta investigação permitiu a análise do conceito de mediação, em contextos

colectivos de trabalho, pois observámos e registámos momentos em que esta potencia a

diversidade, a multidisciplinariedade, valoriza a participação de todos e planifica as

acções (EQUAL, Mediar para Desenvolver, 2005, pp. 66,67). Estes princípios

estimulam a iniciativa, a capacidade de inovação e a confiança mútua, de construção de

diferentes lógicas de intervenção.

Consideramos assim, que uma lógica de funcionamento horizontal, com

interferências nas relações de poder, aproxima a equipa de um dispositivo de concepção

e mediação de processos (Valente, A., 2007). Assim a metodologia de funcionamento

desta equipa vai para além de um funcionamento institucional, que se revela como um

dispositivo que valoriza as potencialidades e os recursos para a resolução de problemas,

ao mesmo tempo que favorece os processos democráticos e colaborativos. O seu

trabalho constituí o exercício de estruturação colectiva da acção (D’Espiney, 2009).

A ocorrência das JORNADAS, considerado um momento fundamental para o

funcionamento da Divisão, permite o encontro em plenário de todos os elementos que

constituem a Divisão de Acção Cultural, aprofunda as metodologias de trabalho em

equipa, reflecte e organiza de forma participada a construção de uma estratégia de

intervenção em consonância com as decisões políticas autárquicas, e/ou onde se

elaboram novas propostas. Trata-se de um momento, que verificámos, ser de grande

importância para todas as pessoas implicadas, de grande utilidade e participação

democrática. Podemos afirmar que as JORNADAS servem de «cimento» ao

funcionamento da equipa e à estruturação do trabalho.

Nas JORNADAS, por serem reconhecidos os seus méritos ao nível da participação

democrática, de inovação e da concepcção da acção, propomos a sua ocorrência em

mais momentos, disseminados ou recriados, enraizando-se no quotidiano da equipa. De

igual forma, estes princípios devem ser aprofundados nas reuniões entre os

coordenadores de sectores e as suas equipas.

A autarquia ao possuir documentos de orientação e definição dos eixos estratégicos

do território a desenvolver nas diferentes áreas de intervenção, concebe um documento

estratégico que analisado permite entender o ideário presente para o desenvolvimento





146

cultural e a forma como esta equipa se inscreve, se articula e operacionaliza as decisões

politicas.

Esta investigação considera não poder ser dissociável uma coisa da outra, que os

princípios políticos presentes, viabilizam o trabalho que consideramos «inovador» da

equipa da acção cultural. O que poderá evidenciar a questão se todas as outras divisões

da mesma autarquia, tendem a funcionar de forma colectiva, construindo soluções em

torno de problemas do quotidiano. Ou seja, que concretizam a ideia da passagem de

uma lógica de problema para uma lógica de procura de soluções de uma forma

participada (Canário, 2000). Situação que os processos metodológicos de trabalho desta

equipa argumentam muito bem, no seu funcionamento de acordo com os princípios

políticos definidos, na definição da sua estratégia, no tecer de uma rede de parcerias

formais e informais, no trabalho, nas amizades e nas cumplicidades entre os elementos

que a constituem, uma equipa que é um dispositivo de permanentes interacções entre os

seus elementos, mobilizados num trabalho em que acreditam, que lhes permite «sonhar»

e «chamar o sonho à zona das ideias», (frase várias vezes preferida pela chefia de

divisão). Em sequência referimos que os princípios de conhecimento, de acção, de

grande profundidade democrática e sentido estratégico presente na chefia da divisão

constituem factor determinante para o funcionamento e consecução do trabalho de toda

a divisão.

Este estudo não se pode considerar transferível ou transversal a todas as divisões da

Autarquia. Não podemos inferir que esta investigação se possa «colar ou replicar» a

outras instâncias. Pretendemos que sirva para o aprofundamento da reflexão em torno

desta problemática, dentro da Autarquia em questão, ou noutras autarquias, que

promova a partilha de experiências, a devolução aos intervenientes, que favoreça, crie

condições para que esta experiencia seja «recriada» noutros contextos com outros

intervenientes.

Assim, o contributo desta equipa é determinante nas formas como se mobiliza

estrategicamente, que permanece coerente com os seus princípios de acção, que

reinventa permanentemente processos de metodologias de trabalho que são

qualificadores e qualificam os intervenientes individuais e colectivos.





147

Esta equipa sustenta, trilha caminhos para a assunção e emergência de modelos

alternativos de desenvolvimento, tão pertinentes e urgentes nos tempos em que

vivemos.

A prevalência de um modelo fortemente verticalizado, promotor do mérito

individual, disseminado e aplicado de forma cada vez mais intensa na administração

pública local e nacional, não tem produzido bons resultados ao nível da valorização e

qualificação dos sujeitos, de melhor funcionamento das organizações, de melhor

trabalho para e com as populações.

Esta investigação sugere que esta equipa possuidora de ricos processos de trabalho

de acção cultural e reflexão sobre a sua intervenção sistematize materiais e os publique

em diferentes fóruns e diferentes suportes para que se possam partilhar e confrontar com

outras reflexões, em contexto Autárquico e extra Autárquico. Sugerimos igualmente

uma maior disseminação da experiência desta Divisão junto de outros sectores da

Autarquia de forma a contribuir para um maior desenvolvimento organizacional e

pessoal dos vários intervenientes do poder local. De igual forma os processos

subjacentes a este tipo de trabalho são de manifesto interesse para outras instituições e

associações do Concelho. Estas práticas de trabalho, de partilha, solidariedade e

construção colectiva de uma estratégia, são de interesse generalizado junto de toda a

comunidade.

Consideramos que os elementos desta equipa são uma mais-valia para a promoção

de mais contextos formativos dentro da Autarquia ou noutras autarquias, potenciando a

sua experiência e a reflexão que sobre ela possuem, para a qualificação de outros

sujeitos e outras instituições que, numa lógica de partilha possam «recriar» novos trilhos

para a sua formação-acção, valorizando a sua experiência promovendo colectivos de

trabalho e concebendo novas estratégias. Estes elementos da equipa poderão ser

determinantes em processos de formação e qualificação de pessoas, instituições e

territórios. Desta forma a autarquia verá «retribuído» a aposta definida na cultura como

um eixo estratégico de desenvolvimento.

Esta investigação poderá ir mais longe, procurar respostas e aprofundar o

conhecimento em situações como:





148

• Na forma de como esta equipa de coordenação se relaciona e «como contamina

ou não» os restantes elementos da divisão, nomeadamente as equipas que

constituem os diferentes sectores;

• Os impactos desta equipa no contexto da autarquia, nos seus contributos para a

assunção da estratégia politica a desenvolver;

• Como se situam os decisores políticos autárquicos perante a natureza da equipa,

a sua operacionalização, metodologia de trabalho e as propostas que dela surgem

para o desenvolvimento cultural do Concelho.

Esta investigação concluiu que a equipa é constituída por pessoas, com uma forte

convicção do que é serviço público, da sua importância para o quotidiano das pessoas

em sociedades livres e democráticas. Trata-se de uma geração, que marca a política

cultural das últimas décadas do país democrático, que se mantêm na vanguarda, para a

recriação do desenvolvimento cultural, que promove a aproximação de pessoas e

instituições aos lugares de decisão. A equipa acredita que o seu trabalho é oportunidade

democrática, livre e universal, que a cultura permite a formação, a aprendizagem, e

qualificação das pessoas, das organizações e dos territórios. O seu trabalho centra-se

igualmente na intervenção cívica e cidadã que resulta de múltiplas dinâmicas culturais.

A cultura é um exercício de cidadania.





149

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SÁ, L. (1999) - Espaços de Poder e Democracia, Lisboa, Editorial Caminho

SÁ, L.; SERRANO, A; BRANCO, D. (1998) - As Regiões Administrativas Democracia e

Desenvolvimento, Lisboa, Editorial Caminho

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Tuckman, B. (2000) - Manual de Investigação em Educação, Lisboa, Fundação Calouste

Gulbenkian

TUCKMAN, B. W. (2005) - Manual de Investigação em Educação, Lisboa, Fundação Calouste

Gulbenkian

VALENTE, A. (2007) - Educação e Mediação Social. O estudo do caso de acompanhamento

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YIN, Robert K. (1989 [1984]). Case Study Research. Design and Methods. Newbury Park:

SAGE Publications, Applied Social Research Methods series, volume 5

Yin, R. K. (2005) - Estudo de Caso, Planejamento e métodos, Porto Alegre, Artmed Editora

SA.





157

APÊNDICES

Apêndice I

Pedido de Autorização para realização da Investigação

Concessão de Autorização para a realização da Investigação

MUNICÍPIO DE PALMELA

CÂMARA MUNICIPAL

Largo do Município, 2951-505 PALMELA

[email protected] NIF: 506 187 543

TEL.: 212 336 600 FAX: 212 336 619 1/1

DIVISÃO DE ACÇÃO CULTURAL

INSTITUTO POLITÉCNICO DE PORTALEGRE

ESCOLA SUPERIOR DE EDUCAÇÃO

A/C EXMO PROF. DOUTOR ABÍLIO J. MAROTO AMIGUINHO

PRAÇA DA REPÚBLICA - APARTADO 125

7300 - 000 PORTALEGRE

Sua referência Sua data Nossa referência Data de expedição

SAI 2011/ 20/04/2010

Assunto: AUTORIZAÇÃO PARA DESENVOLVIMENTO DE PROJECTO DE INVESTIGAÇÃO

Exmos. Sr.

Através do presente acuso a recepção do pedido de autorização para desenvolvimento de Projecto de

Investigação no âmbito de “Dissertação de Mestrado”.

Considerando o teor do solicitado como uma mais valia para a Divisão de Acção Cultural, não se verifica

inconveniente no seu deferimento, verifica-se ainda um grande interesse neste tipo de pesquisa para a

avaliação dos processos de trabalho e para a ponderação de melhoria contínua. Ficaríamos muito gratos, se

fosse possível da vossa parte, que nos enviassem uma cópia do trabalho final, para futuras reflexões.

Grato pela vossa atenção, e disponibilidade,

Com os melhores cumprimentos.

O Chefe de Divisão de Acção Cultural

Alberto Pereira

(no exercício de competência Sub-Delegada

por despacho 54/2009 de 25 de Novembro)

AP/BS

Apêndice II

Guião da Entrevista Elementos da Equipa de Coordenação

Questões que poderão suportar o trabalho de campo

A – Como funciona e se operacionaliza a Equipa?

1. A DAC promove com que assiduidade as reuniões de trabalho? 2. Quais os conteúdos dessas reuniões? 3. Que espaço ou espaços são utilizados? 4. Como se articula a calendarização das reuniões com as acções previstas? 5. Como se planifica? 6. Como se avalia?

B – DAC um dispositivo?

1. Existe espaço e tempo de intervenção para todos nos momentos formais ou outros?

2. A estratégia cultural resulta da participação e contributos de todos? 3. Existem documentos previamente elaborados? São discutidos e reelaborados?

Existem documentos construídos de raiz a partir das reuniões de trabalho? 4. Qual a posição de cada um em relação à posição do outro? Como é gerido o

projecto do outro? 5. É promovida a participação de cada um e de todos? 6. Existe o sentimento ou a noção de uma lógica de trabalho em equipa? 7. Existe a noção de um colectivo de trabalho? 8. Promove o colectivo de trabalho processos de qualificação profissional? 9. O trabalho em equipa de forma participada favorece a construção de uma

estratégia de intervenção? 10. Qual o espaço de cada um no colectivo e na construção de uma perspectiva

global de intervenção (estruturação das iniciativas, prioridades da política cultural, movimento associativo, projectos,…)?

C – Desenvolvimento de processos de qualificação dos elementos da equipa e o quotidiano profissional.

1. Os contextos formativos e a metodologia de formação – acção permitem e contribuem para o desenvolvimento profissional?

2

B- Guião de Entrevista – Elementos da Equipa de Coordenação da DAC

Bloco Temático Objectivos Processuais Formulário de Questões Observações

1) Legitimação da entrevista

- Pedir a colaboração - Assegurar o Carácter de confidencialidade - Pedir autorização para o registo áudio -Explicitar o objectivo da entrevista

1. Autoriza a gravação da entrevista?

2) Caracterização do/a Entrevistado/a

- Recolher dados que o permitam caracterizar

2.1 Identificação do Serviço e Pessoal (Entidade, Departamento, Divisão) (Idade, Sexo, Estado civil, Naturalidade, Residência) 2.2 Identificação Profissional (Habilitações académicas) 2.2.1 Situação Profissional (Tipo de contracto, anos de serviço) 2.3 Actividade Profissional (local e sector/área) 2.4 Valorização Profissional (Acções de formação últimos 3 anos) 2.4.1 Por iniciativa Própria 2.4.1 Por iniciativa da entidade

- Questionar sobre motivações e expectativas

3) Funcionamento e Operacionalização da

- Recolher dados sobre como funciona e se operacionaliza a

3.1 Que periodicidade nas reuniões da equipa? - Perceber quem determina a periodicidade da reunião

3

Divisão Acção Cultural Divisão Acção Cultural 3.1.1 Onde se realiza as Reunião?

3.1.1.1 Quais os conteúdos das reuniões?

3.1.1.2 Como é feita a articulação das reuniões e calendarização das acções?

3.2 Como Planificam as Acções?

(semanal, quinzenal, mensal), os locais onde ocorrem (mesmo local, locais diferentes)

- Perceber quais os conteúdos abordados na reunião (planeamento e desenvolvimento das acções, feedback das acções, avaliação das acções)

- Perceber como é feita a articulação das reuniões e a calendarização das acções (em equipa, grupos de trabalho, por sector, área intervenção, por territórios, por equipamentos)

- Perceber como planificam as acções (em equipa, isolado/a, por grupos de trabalho especifico, por áreas, por territórios, por equipamentos)

4) Divisão Acção Cultural uma equipa /

-Recolher dados sobre funcionamento em equipa,

4.1Qual a Metodologia de trabalho da equipa? - Perceber como começa,

quem dirige, como é

4

dispositivo de acção? planificação conjunta e formas de planificação

4.1.1 Qual a Forma de estruturação de acção

conjunta?

4.1.2Está presente uma planificação participada

e a construção de um dispositivo de

acompanhamento?

4.2 Existe potenciação de recursos

multidisciplinares?

organizada a participação,

como são registados os

contributos, como é

elaborado o memorando

da reunião, qual o tempo

da reunião, etc.)

- Perceber a planificação

da equipa (todos

participam, é individual, é

imposta, etc.)

- Perceber como é

valorizado a área

disciplinar de origem,

formação inicial, de cada

elemento

5) Promoção de um colectivo de trabalho?

- Recolher dados sobre a existência ou não de um trabalho colectivo na construção de uma estratégia global de intervenção

5.1 È possível que o trabalho em equipa faça emergir processos de qualificação profissional? 5.2 Que formas de participação na construção de uma estratégia comum de intervenção?

- Perceber se o trabalho em

equipa favorece processos

de melhoria profissional

- Perceber como participa

5

Nota metodológicas prévias:

Este guião destina-se a ajudar a realização das entrevistas aos elementos da Equipa de coordenação da Divisão Cultural de uma Autarquia da

Margem Sul do Tejo.

As entrevistas serão individuais.

As entrevistas serão gravadas com o consentimento dos entrevistados.

Os entrevistados serão devidamente esclarecidos do conteúdo.

Não existe tempo limite para a realização de cada entrevista.

As entrevistas serão posteriormente transcritas para papel

cada elemento na

concepção de uma

estratégia.

6) Desenvolvimento profissional e desenvolvimento pessoal

- Recolher dados sobre contextos e processos que no quotidiano profissional favorecem o desenvolvimento pessoal

6.1 Os contextos e processos no quotidiano profissional favorecem contextos e processos de cidadania enquanto elemento da equipa?

- Perceber como o quotidiano profissional, nomeadamente nas reuniões e no desenvolvimento das actividades, promove hábitos de participação democrática e de afirmação pessoal de cada elemento.

6

C – Grelha de Observação de Reuniões

Grelha de Observação das Reuniões da Equipa de Coordenação Divisão de Acção

Cultural

Divisão: ______________________________________________________________

Ano: _________________________________________________________________

Assunto: ______________________________________________________________

Nº. Presenças: _________________________________________________________

Nº. Ausências: _________________________________________________________

Data: ________________________________________________________________

Hora: ________________________________________________________________

Local: ________________________________________________________________

Inte

rvenie

nte

s

Elemento

da Equipa

Conteúdos Material Comportamentos

Verbais Não Verbais

Técnico/a

A

Anotador/a _______________________________________________________

Apêndice III

Guião da Entrevista Chefia da Divisão

Guião de entrevista – Chefia da Divisão de Acção Cultural

A – Como funciona e se operacionaliza a Equipa de Coordenação DAC

1. Como se estrutura e organiza a equipa de coordenação da DAC? 2. Qual a relação desta equipa com os restantes elementos da DAC? 3. Como se integra esta equipa na estrutura orgânica da Autarquia? 4. Desde quando se encontra constituída a equipa? A constituição actual da equipa

corresponde à constituição inicial? 5. Qual o âmbito de intervenção de actuação da equipa? 6. Como define a intervenção da equipa? Razões da sua constituição? O que faz?

Como faz? O que deveria fazer? O que destaca como mais importante da intervenção específica da equipa?

7. Existem documentos orientadores da acção desta equipa? 8. A equipa de coordenação DAC promove com que assiduidade as reuniões de

trabalho? 9. Quais os conteúdos dessas reuniões? 10. Que espaço ou espaços são utilizados? 11. Como se articula a calendarização das reuniões com as acções previstas? 12. Como se planifica? 13. Como se avalia?


1. Existe espaço e tempo de intervenção para todos nos momentos formais ou

outros? 2. A estratégia cultural resulta da participação e contributos de todos? 3. Existem documentos previamente elaborados? São discutidos e reelaborados?

Existem documentos construídos de raiz a partir das reuniões de trabalho? 4. Qual a posição de cada um em relação à posição do outro? Como é gerido o

projecto do outro? 5. É promovida a participação de cada um e de todos? 6. Existe o sentimento ou a noção de uma lógica de trabalho em equipa? 7. Existe a noção de um colectivo de trabalho? 8. Considera esta equipa uma equipa pluridisciplinar? Motivos? 9. Existe uma relação de articulação desta equipa com outras equipas da DAC e da

Autarquia? Como? 10. Como se articula a produção da sua divisão com a definição de objectivos e

critérios resultantes das opções políticas da autarquia? Que complementaridade e sustentabilidade no trabalho numa lógica de interacção entre o “lado técnico” e o “lado político”?

11. Existe uma relação de articulação desta equipa com outras entidades? Como? 12. O trabalho em equipa de forma participada favorece a construção de uma

estratégia de intervenção?

2

13. Qual o espaço de cada um no colectivo e na construção de uma perspectiva global de intervenção (estruturação das iniciativas, prioridades da política cultural, movimento associativo, projectos,…)?

C – Desenvolvimento de processos de qualificação dos elementos da equipa e o

quotidiano profissional.

1. È proporcionado formação especifica por parte da Autarquia para esta Equipa? 2. Promove o colectivo de trabalho processos de qualificação profissional? 3. Quando assumiu a Chefia da Divisão frequentou alguma formação específica? 4. Enquanto Chefia da DAC e desta equipa, como define a sua acção? O que faz? 5. O que faz corresponde ao que gostaria ou desejaria fazer? 6. O que salienta da sua intervenção? 7. Que impactos encontra no trabalho da equipa de coordenação? Associativismo,

produção cultural, formação de públicos, iniciativas culturais localizadas, grandes eventos…

8. Considera que existem desafios para a intervenção desta equipa?

3

Apêndice IV

Transcrição das Entrevistas

Transcrição Entrevistas

2

1ª Entrevista dia 18 de Abril de 2011 – E1

No âmbito do Projecto Tese de Dissertação do Curso de Mestrado – Formação de

Adultos e Desenvolvimento Local procedemos à recolha de dados através do método de

entrevista.

As entrevistas decorreram no espaço físico do Equipamento Cultural – Cineteatro S.

João em XXXX.

De acordo com o Guião da Entrevista, procedeu-se inicialmente à legitimação da

entrevista onde:

• se explicitou o objectivo da mesma;

• se assegurou o carácter de confidencialidade;

• se pediu a autorização para o registo áudio e posterior publicação.

A entrevista iniciou-se pelas 17 horas.

Legitimação da Entrevista

AF -Boa tarde XXX, gostaria de pedir a tua colaboração para a realização desta

entrevista bem como a autorização para a gravação da mesma, assegurando-te de igual

forma o carácter de confidencialidade.

O projecto de dissertação que me encontro a desenvolver situa-se na seguinte

problemática “ Uma Equipa, Processos de Formação – Acção e a Emergência das

Identidades – O Caso da Divisão de Acção Cultural de uma Autarquia”. Pretendo

analisar um conjunto de questões que possam evidenciar ou não, um ambiente

formativo em colectivos de trabalho, saber em que medida os elementos que fazem

parte desta Equipa de Coordenação, que assume actividades e projectos, no âmbito da

Divisão de Acção Cultural, são actores dos processos, que actuam e reflectem a acção,

afastando-se de um denominado padrão de “funcionários”.

AF - Autorizas a realização desta entrevista?

E1 – Autorizo

3

Caracterização do Entrevistado/a

E1, 47 anos, sexo feminino, casada, natural de Moura.

Residente no Concelho de XXXX há 12 anos.

Trabalhadora da Câmara Municipal de XXXX, inserida no Departamento de Cultura e

Desporto e na Divisão de Acção Cultural, com contrato por tempo indeterminado (faz

parte do quadro de pessoal da autarquia).

Licenciada em Ciências Sociais.

Trabalhadora desta Autarquia há 12 anos, a desempenhar funções na Divisão de Acção

Cultural há 6 anos (desde 2005).

Responsável pela Coordenação do Equipamento Cultural Centro Cultural de XXXX, no

último ano (2010). Para além disso é responsável por outras áreas, nomeadamente:

Serviço Educativo; Artes Visuais; participa na equipa de programação em redes em que

a Autarquia pertence.

Valorização Profissional

AF – Em termos de acções de formação, nos últimos três anos, tens participado por

iniciativa tua? Por iniciativa da Autarquia? Por iniciativa da Divisão? Como é que isto

se passa?

E1 – Por iniciativa da Divisão tenho feito complementos ao serviço educativo à

formação que tinha feito anteriormente, essencialmente e depois, aquelas formações

mais de carácter administrativo aqui da Câmara, que tem a ver mais com a gestão dos

recursos tecnológicos, portanto.

AF – Diz uma coisa (…), sentes que a Divisão de Acção Cultural envolve os seus

trabalhadores na organização de propostas para formação profissional?

E1 – Sim, é-nos solicitado todos os anos proposta de formação, quer em termos de

propostas de acção de formação concretas, quer de áreas que achemos que sejam

pertinentes.

AF- E estão nomeadamente relacionadas com as áreas das quais coordenam?

E1 – Sim.

4

Funcionamento e Operacionalização da Equipa

AF- Qual a periodicidade das reuniões da Equipa? Existem reuniões periódicas, não

existem? Estão formalizadas, não estão? São Formais, informais? Como é que acontece

aqui na Divisão?

E1 - De coordenação são semanais, todas as semanas há uma reunião, com os restantes

elementos da coordenação e com a chefia da divisão.

AF – Onde se realizam as reuniões? São sempre no mesmo local? São em locais

diferentes?

E1 – São sempre no mesmo local, aqui, no Cineteatro S. João.

AF – Quais os conteúdos destas reuniões?

E1 – Falamos do que se passou na semana anterior e na agenda da próxima semana,

portanto isso é sempre falado, e depois coisas com maior distância, problemas,

programação, portanto é sempre discutido.

AF – O planeamento e o desenvolvimento das acções são discutidos nessas reuniões de

coordenação?

E1 – Sim, o planeamento e a avaliação das acções são discutidas nas reuniões.

AF – Como é feito o planeamento e a avaliação? Cada um fala das suas áreas, tem o

contributo de todos? Todos dão contributos para a estratégia de intervenção? Ou é

individual?

E1 – Cada um fala das suas áreas, mas há sempre intervenção e contributos dos

restantes colegas.

AF – Em termos da avaliação, da análise dos projectos e das actividades, é em

conjunto?

E1 – Essencialmente quem acompanha e quem tem a acção faz uma avaliação mais

profunda, claro que se os restantes colegas tiverem algo a dizer, dizem, dão a sua

opinião. Existem reuniões conjuntas, mas depois cada território trabalhará mais

especificamente, mas há um, aliás existe um mapa comum onde é tudo concertado.

AF- Como é feita a planificação das acções?

E1 – Em equipa com os coordenadores, até é mais alargado, não é apenas restrito à

equipa de coordenação, é à restante equipa da divisão, há reuniões de trabalho com a

restante equipa.

5

AF- Então, existem reuniões da equipa de coordenação, existem reuniões sectoriais, por

áreas, por projecto, por territórios ou por equipamentos, que abrangem todos os

elementos da divisão de acção cultural.

E1 – Sim, sim, existem várias reuniões que acabam por abranger todos os elementos da

divisão, não só os da coordenação.

Funcionamento da equipa/ dispositivo de acção?

AF- Como é a metodologia de trabalho?

E1 – Nas reuniões de coordenação, quem dirige a reunião é o chefe da divisão, mas

cada um tem o seu espaço, falamos do que nos preocupa e de questões pertinentes à

reunião.

AF – Fazem algum tipo de registo das reuniões?

E1 – Supostamente (risos) existe uma acta, onde rodaria pelos diferentes elementos a

elaboração, mas há algum tempo que isso não é feito, fizemos durante algum tempo.

AF- Na construção e planificação das acções ou projectos, como fazem? Pensam

conjuntamente e depois elaboram uma proposta para apresentar à chefia? È debatido nas

reuniões de coordenação, qual a melhor forma de fazer? È estruturada por todos os

elementos da coordenação ou por cada elemento?

E1 – Depende, há áreas em que cada um apresenta a sua proposta, por exemplo, no meu

caso de serviço educativo, artes visuais, no caso de outros colegas o programa do teatro,

de música, por aí fora, a, depois, territórios já não são assim, é uma proposta da equipa,

são propostas elaboradas pelo total da equipa, discutidas e elaboradas.

Promoção de um colectivo de trabalho?

AF – Achas que o trabalho em equipa favorece processos de melhoria profissional?

E1 – Sem dúvida, claro que sim.

AF – Sentes-te elemento desta equipa?

E1 – Sim.

AF – Consideras, que o teu quotidiano profissional está inserido numa intervenção onde

se analisa e reflecte constantemente a intervenção na acção?

E1 – Sim.

6

AF – Soube que há pouco tempo, se realizou as Jornadas DAC, as Jornadas da Divisão

de Acção Cultural, que engloba todos os elementos da Divisão. O que achas das

Jornadas? Achas que as Jornadas são um processo que promove a participação de

todos?

E1 – Promove a participação de todos…talvez não de forma igual, há um grupo mais

restrito que tem oportunidade de debater, mais profundamente a divisão. Os restantes

têm uma participação mais de fugida.

AF- Promove mais a participação dos elementos da coordenação,

E1- Não só os da coordenação, mas os técnicos.

AF – Em relação aos assistentes operacionais, em relação aos administrativos,

E1 – Portanto, a sua participação é muito mais, é menor, não estão o tempo todo, por

caso este ano, pela primeira vez, foi pedido ao grupo dos administrativos que também

fizessem uma apresentação do seu trabalho, mas foi a primeira vez, enquanto que os

técnicos, todos eles fazem a sua avaliação do ano que passou em termos de trabalho. È –

lhes dado essa oportunidade e aos restantes colegas não.

AF- Voltando um pouco atrás, disseste que te sentes de facto um elemento da equipa,

qual é a tua relação com os elementos da equipa? Achas que a tua forma de estar

enquanto profissional te influência no dia-a-dia?

E1 – È obrigatório, nós passamos a maior parte da nossa vida a trabalhar, portanto é

obrigatório que assim seja, é claro que a relação é de trabalho, mas não é possível isolar

o assunto trabalho, há uma tendência a ter amigos, pessoas mais próximas porque

trabalhamos com elas, que nos identificamos com a sua forma de trabalhar, de reagir, de

estar, (silencio).

AF – Sentes-te valorizada enquanto profissional e enquanto pessoa pelos elementos da

equipa?

E1 – Sim, eu acho que não consigo separar uma coisa da outra.

AF – E em relação há chefia, também sentes o mesmo?

E1 – Há chefia, sim, aliás, eu acho que é uma relação, nós também já éramos amigos

antes, é um bocadinho difícil separar as coisas, mas sim.

AF – Consideras que está presente uma planificação participada, e dessa forma

poderemos dizer que a equipa de coordenação ou da divisão de acção cultural é um

dispositivo de acompanhamento?

E1 – Sim a planificação é efectivamente participada, existe um acompanhamento dessa

planificação, mas cada um de nós tem autonomia suficiente para desenvolver o seu

7

trabalho, sem ter que constantemente pedir autorização, portanto pedir para continuar,

sabemos o que planificamos, sabemos o que é esperado de nós, sabemos seguir em

frente, sabemos fazer sem esperar que seja autorizado, porque autorizado já está à

partida.

AF- Como é a relação da Divisão de acção cultural com as restantes divisões da

autarquia?

E1- A Divisão de Acção Cultural, também pelo seu serviço, pela sua natureza, trabalha

praticamente com todos ou com bastantes serviços da câmara, acho que é uma boa

relação, embora ás vezes seja, como nós temos um método de trabalhar diferente, mais

activo, mais participativo e acabamos por ser mais autónomos, e quando vamos para a

discussão, às vezes esbarramo-nos em relação às outras divisões ou outros serviços com

o excesso de burocracia e na dependência da voz da chefia, portanto da autorização da

chefia para qualquer passo que se dê.

AF- Consideras que a forma de trabalhar desta autarquia, desta divisão é diferente de

outras que conheces?

E1 – È diferente, talvez da maior parte daquelas que tenho vindo a relacionar-me, por

exemplo nas reuniões, quando nos cruzamos com muitas autarquias diferentes, a nossa é

talvez a que tem esta forma de trabalhar, que consegue desenvolver mais rapidamente

trabalho e ser até admirada pelas outras pela forma de trabalhar.

AF- Por exemplo, o trabalho que realizam aqui na Divisão de Acção Cultural, tu estás

com o serviço educativo, estás com o Equipamento Cultural Centro Cultural de XXXX,

como planificas a acção? Existem Parcerias? São propostas da Autarquia? São

Exteriores?

E1 – As internas, normalmente são propostas pelos técnicos que encontram nessas

parcerias formas de rentabilizar recursos e formas de trabalhar mais correctamente, acho

eu, utilizando os meios e as pessoas que existem na Câmara, da estrutura, normalmente

são os técnicos que fazem a proposta para cima, não vem de cima para baixo. Em

relação às exteriores, temos muitas solicitações, são convites, outras vezes são propostas

que aparecem, outras vezes somos nós que encontramos e propomos, encontramos na

parceria a filosofia da intervenção. Muitas das redes a que pertencemos foi por convite,

pelo reconhecimento do nosso trabalho.

Neste trabalho é muito importante a relação das pessoas, e quando nós dizemos que nos

damos todos bem, somos todos quase amigos, tem haver com a metodologia de

trabalho, há sítios, há pessoas que trabalham, e que consideram o seu saber é um poder

8

muito grande e portanto guardam-no para si, aqui é partilhado, como é partilhado,

ninguém possuí mais poder que o outro, logo as relações são muito mais próximas,

muito mais abertas.

AF – Obrigada XXXX, agradeço a tua colaboração.

9




entrevista.


João em XXXX.


entrevista onde:






AF -Boa tarde XXXX, gostaria de pedir a tua colaboração para a realização desta












E2 – Estás autorizada a realizar esta entrevista e utilizar os dados para a realização do trabalho a desenvolver.

10


Faço parte do Departamento de Cultura e Desporto da Câmara Municipal de XXXX,

estou na Divisão de acção Cultural, no Sector de associativismo e animação cultural no

qual sou coordenador, estou nestas funções há seis anos, no entanto estou na Divisão de

Acção Cultural há dezasseis anos, sempre na área do Associativismo, ainda que tenha

trabalhado também em projectos paralelos noutras áreas do Município.

E2, 42 anos, sexo masculino, natural do concelho de Moura. Residente no Concelho de

XXXX há 18 anos.

Trabalhador da Câmara Municipal de XXXX, inserido no Departamento de Cultura e


parte do mapa de pessoal da autarquia). Responsável pela coordenação do Sector do

Associativismo e Animação Cultural.

Licenciado em Antropologia, com formação coadjuvante em Desenvolvimento Sócio

Cultural.



iniciativa tua? Por iniciativa da Autarquia? Por iniciativa da Divisão?

E2 – Entre a Divisão e a Câmara pouco se pode criar em termos de distinção. A área do

associativismo e animação cultural é uma das áreas cujo o contexto, hoje em dia em

termos de formação autárquica mais fraco, ou seja, não há no panorama nacional áreas

especificas de formação nesta área. No entanto quer eu quer o grupo de trabalho, sempre

que possível, nos últimos anos temos participado em acções de formação, realizadas por

iniciativas externas, quer a Quaterner por exemplo, que realizou sobre o Associativismo,

quer a Confederação Portuguesa das Colectividades de Cultura e Recreio, com a qual

temos um protocolo. O facto de trabalharmos neste sector, tem permitido a mim e à

equipa participar nestas acções de formação específicas na matéria associativa. Por

outro lado também a formação académica, como é uma formação, no meu caso recente,

permitiu-me ter nos últimos quatros anos uma formação na área da animação

comunitária e na animação cultural.

11

AF – Diz uma coisa, a Divisão de Acção Cultural envolve os seus trabalhadores na

organização de propostas para formação profissional?

E2 – Sim, envolve-nos em termos de formação e em termos de serem proponentes para

o próprio Município, ou seja, a Câmara Municipal através do Organigrama é claro, essa

é uma competência da Divisão dos Recursos Humanos, neste momento, mas todos os

anos é feita uma proposta por parte da Divisão de Acção Cultural, na qual os

coordenadores e os técnicos são proponentes para a divisão, ou seja indicam à Divisão

quais são as áreas que gostariam de ver reflectidas e isso resulta numa proposta depois

para a Divisão dos Recursos Humanos. Infelizmente, como disse no início, não é uma

área de grande resposta, nós inclusive, em termos de formação autárquica, não temos

neste momento, oferta de bolsas de formação específica nesta área. Se em termos por

exemplo, das áreas como gestão pode haver bolsas de formação, nesta área há muito

pouco. Portanto temos muito mais que olhar para o exterior, para aquilo que são

formação não nacionais, congressos e seminários que possam conter formação nesta

área, acontece ao longo do ano, nas propostas que nos vão chegando e não em alturas

especificas e portanto são ou não aceites consoante a disponibilidade de trabalho e

condições

AF- Costumas aplicar essas acções de formação na acção?

E2 – Eu tenho uma deformação prévia, que vem da formação académica, que é ser

antropólogo, a ideia da formação, numa área como a minha, em que é o território que

matiza a acção, não faz muito sentido a aplicação directa, ou seja, é o conhecimento de

base e as metodologias que mais me interessa, num cariz formativo, ou seja é aprender

novos métodos e novas metodologias e não a sua aplicação decalcada no território, no

território é sermos muito plásticos, ou seja nós trabalhamos com as pessoas e para as

pessoas, portanto não podemos aplicar modelos formativos, dou-te um exemplo, um dos

maiores teóricos da nossa área, foi durante muito tempo considerado o Ezequiel Ander-

Egg, hoje em dia talvez o Toni Puig, são académicos que fazem modelos em realidades

e contextos muito específicos, a realidade argentina de intervenção sócio comunitária de

um e a realidade de Barcelona ou da Catalunha noutro, ainda que tenham uma carga

teórica e metodológica interessantíssima, são impossíveis de aplicar tal como foram

concebidos num território como o do Concelho de XXXX.

É a intervenção e a acção que nos faz tornar úteis as metodologias que vieram da

formação, é essencialmente o carácter metodológico de que se conhece que a formação

12

nos enriquece, não na sua aplicação na acção, a acção é transformadora da formação e

não o contrário.




aqui na Divisão?

E2 - A equipa de coordenação, momentos conjuntos de reflexão, tem reuniões

semanais genericamente com a presença do Chefe da divisão de Acção Cultural,

também quando se justifica com a presença do Director de Departamento e nalguns

casos com o próprio Vereador.

AF- Quem determina a periodicidade das reuniões?

E2 – O chefe da Divisão.


diferentes?

E2 – Em XXXX onde está sediado efectivamente o corpo orgânico da estrutura do

Departamento e da Divisão, no Equipamento Cineteatro São João.


E2 – Temos três áreas de abordagem principais, em primeiro lugar questões de

iniciativas corrente ou seja de calendário premente, iniciativas que decorrem nos

próximos 15 dias, fazer um balanço, temos o aspecto da retrospectiva ou seja de

fazermos avaliação das iniciativas realizadas e temos uma zona livre que é uma zona em

que cada um dos técnicos coordenadores traz a essa reunião conteúdos que gosta ou que

pretende ver partilhar com a equipa, ou para os quais necessita de despacho e de ajuda

da equipa, ou de despacho do Chefe da Divisão, podendo isso ser canalizado depois

para reuniões mais sectoriais dentro da equipa de coordenação ou particularmente com o

Chefe da Divisão.

AF – O planeamento e o desenvolvimento das acções são discutidos nessas reuniões de

coordenação? Ou fazem sectorialmente cada coordenador com a sua equipa?

E2 – Temos duas fases de trabalho, ou seja, uma Divisão como a Divisão de Acção

Cultural é aquilo que se calhar pode chamar uma estrutura decisória participada, nós

como alguns projectos são transversais aos vários sectores da coordenação, por exemplo

uma mera iniciativa de espectáculo pode implicar uma parte da animação cultural, onde

13

eu posso estar envolvido e pode também implicar um equipamento que é o seu lugar de

realização, obrigatoriamente implica que ali na reunião se comece a delinear quem das

várias equipas, quer do sector de equipamentos, quer do sector de associativismo e

animação cultural participa. Depois toda a engrenagem e toda a metodologia de trabalho

é desenvolvida à parte, em reuniões já mais específicas pela equipa de trabalho, ou seja

não se ocupa o espaço das reuniões de coordenação com os detalhes da programação, ali

é mais para resolver, temos autonomia, autonomia de proposta e temos autonomia de

realização e felizmente temos autonomia de avaliação.

Aquilo que temos aplicado, até hoje, como metodologia tem a ver com dois factores ou

seja, em sermos proponentes o termos espaço e podermos dali fazer uma

desmultiplicação do trabalho prático para a intervenção e levarmos efectivamente aquilo

que são os assuntos de decisão à reunião de coordenação, efectivamente um trabalho

resulta já ou está validado previamente nas reuniões de coordenação sectoriais e pode

ser posteriormente avaliado novamente na reunião de coordenação. Toda a margem que

vai entre a aprovação e a avaliação é em grande parte, muito, muito, muito livre, para a

responsabilização dos técnicos coordenadores e das suas equipas.

AF – Na planificação das acções, como referiste, existe o grande grupo que é o grupo da

coordenação e depois equipas especificas com cada técnico da coordenação, que

planificam,

E2 – Correcto, exacto.

AF – Por exemplo, existem acções ou actividades que são desenvolvidas pela autarquia

e outros parceiros. Como é feita esta planificação?

E2 – Depende do cariz da parceria, há parcerias que estão estabelecidas à partida, ou

seja, infelizmente não há uma carta de parcerias, como seria o ideal, mas sim protocolos

de cooperação ou que tenham parcerias já assente numa prática em que estejam as

funções definidas, dou-te um exemplo, o Festival Internacional de Gigantes, ou o 25 de

Abril, para dar exemplo de duas coisas, completamente diferentes. O Festival

Internacional de Gigantes ou o FIAR (Festival Internacional de Artes de Rua) são

parcerias que resultam de protocolos para a realização de um evento, em que cada um

dos parceiros tem atribuições e aquando da sua realização, nestes dois últimos casos

(FIG e FIAR) são realizações bienais, toda a preparação ao longo do ano está

perfeitamente esquematizada, todos sabemos que no inicio do ano desde que a Câmara,

neste caso o Município aprove a integração da iniciativa em plano de acção para esse

ano, dá-se inicio ao trabalho, ou seja, dá-se inicio ao trabalho das reuniões, dá-se inicio

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á reactivação dos grupos de trabalho e cada um de nós leva até à apresentação final do

produto, do bem cultural a prestar, leva o trabalho por si só, ou seja, não carece aqui de

avanços ou de recues, toda gente sabe. No 25 Abril há uma parceria não organizada, é

uma parceria proposta pelo Município, o Município disponibiliza-se para, colocando os

seus recursos à disponibilidade de todos os Munícipes organizados, sejam eles

estruturas autárquicas, por exemplo as Juntas de Freguesia, ou estruturas associativas, a

colaborar na elaboração de um programa de oferta para o concelho neste caso a

Comemoração de uma efeméride o 25 Abril. E aí sim, aí é a Divisão que assume

claramente a coordenação desse projecto até à devolução aos munícipes.

AF- Como é elaborado o desenvolvimento das parcerias, por exemplo no caso do

Projecto FIG?

E2 - Há pouco iniciei um pouco dessa estratégia metodológica de trabalho.

Efectivamente, o Município pela carga financeira e logística que comportam alguns

projectos de parceria, dá-lhes início no momento em que sabe, da aprovação das

Grandes Opções do Plano para o ano. E quando as Grandes Opções do Plano são

aprovadas e se diz e é aprovado em sessão pública, que a iniciativa Festival

Internacional de Gigantes está contemplada, automaticamente a Câmara dá início,

convocando os parceiros. A partir daí existindo funções definidas entre todos, por

exemplo, um dos parceiros trata da componente tradicional, outro parceiro trata da

componente novas criações, a câmara também tem responsabilidades nesse grupo

executivo em matéria de programação, mas toda a decisão é colectiva. Nas nossas

reuniões cada um leva aquilo que foi a sua construção individual, por exemplo a

Câmara trabalha, tem uma equipa que trabalha, produz, e apresenta esses resultados

envolvidos com os parceiros, da mesma maneira que as equipas dos parceiros trabalham

e apresentam os resultados, por exemplo, propostas de organização, propostas de

programação, de conteúdos, de necessidades logísticas, de respostas logísticas, de

respostas até de financiamento, depois de discutidas em grupo, a sua aplicação fica ali

decidida, ou seja, uma proposta de programação que venha de um parceiro por exemplo

os PIA que são uma cooperativa cultural, pode trazer e fazer uma proposta de

programação. No entanto está assumido que depois quem faz toda a parte burocrática, o

contacto com a companhia, o contrato com a companhia, não é os PIA é a Câmara,

porque as Câmaras Municipais estão dotadas de estruturas orgânicas e administrativas

em permanência e o Movimento Associativo não, não tem propriamente um corpo de

secretaria, muitas vezes não tem em permanência um local de contacto fácil, não podem

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regularizar por exemplo matérias como contratos, seguros tão facilmente como uma

Instituição como as Câmaras Municipais, e aí após a tomada da decisão, os parceiros

delegam na Câmara estas questões, da mesma maneira, por exemplo, que nós com

matéria tradicionais, que são os Bardoada que tratam, no momento em que é aprovado,

quem faz os contactos com os outros grupos de tradição popular, em termos de

precursão, gaita de foles, figuras animadas tradicionais, são eles (Bardoada) que tratam

directamente. São eles que coordenam quando é que os grupos chegam, são eles que

coordenam onde se apresentam, onde ficam alojados, as refeições, quem faz o

acompanhamento dos grupos.

AF – Pegando no exemplo do FIG, como estruturam a acção conjunta?

E2 - Como estamos a matizar efectivamente um evento que é o Festival Internacional de

Gigantes, falarei um bocadinho sobre esse, e depois dar-te-ei um ou dois exemplos,

como é que noutros casos costumamos fazer, ainda que sejam metodologias diferentes.

No caso do Festival Internacional de Gigantes toda a matéria é documentada, tem fases

diferentes de documentação, ou seja, a parte da convocação dos parceiros é o primeiro

acto documental, ou seja, é emitido para os parceiros uma comunicação formal para

darmos início ao trabalho, a partir daí é feito o agendar de reuniões, e logo nesse

primeiro momento de trabalho é definido, se quisermos, o cronograma de trabalho ou

seja, que periodicidade de reuniões, numa primeira fase temos quinzenalmente, a cinco

meses da iniciativa reunimos quinzenalmente, sabendo que a dois meses da iniciativa as

reuniões passam a ser semanais. Nessas reuniões são sempre apresentados matéria

escrita e matéria documental, quer de propostas, quer de planos de acção, quer mapas de

logística, quer mapas de implementação e de logística, são registos escritos e são

partilhados por todos. A sua aprovação resulta depois em matéria de facto, ou seja, no

desembocar numa acta ou num memorando onde ficou definido quer co-

responsabilizações em termos de acção no trabalho, quer co-responsabilizações em

termos de execução para futuros trabalhos. Por exemplo quem é responsável pela

logística fica responsabilizado por colher dos parceiros, até à data X, o que co-

responsabiliza também os parceiros, propostas de logística. O registar aqui é uma forma,

se quisermos de garantir a unidade da equipa em termos de co-responsabilização para

com o projecto, e também o tentarmos adiantar fases menos conseguidas no trabalho

pelo seu expresso do próprio trabalho. Concretizando isto, quando começamos em

matéria de facto, de reunir propostas, de fazer contactos com os grupos, todos, incluindo

a própria Câmara, pela opção do trabalho, temos áreas em que podemos estar mais

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frágeis, mas sabemos todos o grau de co-responsabilização em cadeia, uns vão puxando

pelos outros, e isso para nós torna a metodologia muito mais participada, no que se

ficasse apresentamos propostas e a Câmara que resolva.

AF- Ao longo do decorrer do Festival Internacional de Gigantes, existem momentos de

avaliação? Fazem a avaliação após a realização do evento?

E2 - O festival costuma ser três dias, durante o festival, ou seja durante esses três dias, é

importante que se diga isto, nós temos sempre quatro dias porque o primeiro é o dia da

véspera, ou seja da recepção dos grupos e já é o dia de implementação de logística. Os

dias normalmente começam com reuniões, reuniões aí distintas. A Câmara tem uma

reunião, tem um responsável que neste caso é o Chefe da Divisão, pelo próprio Festival

da parte do Município e depois tem um grupo executivo. Esse grupo executivo é duas a

três pessoas que tem co-responsabilização directa em áreas, a logística, a programação,

os acompanhamentos de grupos. Essa estrutura reúne logo pela manhã para definir o

trabalho do dia inteiro, a estrutura depois de coordenador da Divisão, neste caso o Chefe

da Divisão, reúne depois com os parceiros posteriormente para fazer a avaliação final,

de como está também a sua área de trabalho. Porque cada parceiro por sua vez,

desembocou em outros membros das suas equipas tarefas. E para não reunirmos 40

pessoas ao mesmo tempo, todas as reuniões são feitas com três a quatro pessoas por dia,

Câmara e parceiros, para ver quais são as zonas mais fracas, as zonas de resposta mais

rápida, para ao longo do dia possamos corrigir até à hora eventualmente do espectáculo,

por exemplo. Geralmente um espectáculo quando começa com um problema acaba com

esse mesmo problema, porque não é na altura em que está a decorrer o espectáculo que

se resolve o problema, daí nós procurarmos anteceder. No final da noite, sempre que

encerra as actividades, existe uma reunião de equipa. Aí são os parceiros e o grupo

executivo todo da Câmara. Portanto as quatro ou cinco pessoas da Câmara desse grupo

executivo e os responsáveis parceiros de cada sector, pode ser uma ou duas pessoas,

dependendo de cada tarefa, onde é feita a avaliação, podendo ser implementadas

medidas de correcção, se for caso disso, para o dia seguinte e são, pelo menos tenta-se

avaliar no próximo dia quais serão as áreas de risco ou os potenciais problemas que

poderemos ter e que soluções ou planos B podemos por em prática para os resolver.

AF – A reunião de avaliação global do Festival, é realizada logo a seguir?

E2 – A reunião de avaliação nunca é feita logo a seguir. Ponto um, no último dia é feito

uma reunião, onde se faz um balanço a quente, mas, não é essa que é a reunião de

avaliação. A reunião de avaliação ocorre 15 dias depois ou a um mês depois. Primeiro,

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terminado um festival, não acaba o trabalho do festival, em primeiro lugar há

continuidades, por exemplo, processos que o Município tem para resolver, pagamentos,

devolução de materiais, limpezas de espaço, os próprios parceiros tem as cartas de

agradecimento a fazer àqueles que foram os seus parceiros no festival. Portanto existe

um conjunto de coisas que não encerram quando o público se vai embora. Só depois de

terminarmos este conjunto de tarefas, é que é feito a reunião de avaliação, em que se

podem perspectivar áreas de corte, áreas de ruptura, áreas de renovação do próprio

festival, ou áreas de manutenção.


AF – Fazem algum tipo de registo das reuniões?

E2 – Neste momento não, neste momento há sectores de coordenação que o fazem. As

reuniões da equipa de coordenação neste momento não tem produção de actas, já

tiveram há cerca de dois anos atrás. Existia um registo, e era um registo partilhado,

neste momento fazemos actas, no meu entender faz falta, é uma das coisas que dá

segurança depois. Temos uma coisa que é, os despachos das reuniões muitas vezes são

desmultiplicados em reuniões dos próprios sectores e esse sim tem registo, por exemplo,

no sector onde trabalho, na coordenação do associativismo e animação cultural, ou aqui

na coordenação do sector de XXXX, acabei por não dizer inicialmente, mas assumo

duas coordenações, uma coordenação do Território de XXXX, da DAC em XXXX e a

do Associativismo. Na DAC de XXXX todas as 2ª feiras à tarde, a equipa que temos

aqui na DAC XXXX, reúne, para fazermos o apanhado do que foi dito na reunião de

coordenação, quais são as tarefas e daí resulta efectivamente uma acta que é partilhada

com toda a Divisão de Acção Cultural, numa base própria do nosso servidor. Às 4ª

feiras reúne a equipa do sector de Associativismo e Animação Cultural, e todos os

resultados, venham eles da reunião de coordenação ou venham eles dos contributos da

própria equipa, quer em propostas, quer em desenvolvimento de trabalho também são

matizados depois numa acta que é disponibilizada à organização.

AF- És responsável/coordenador do Sector de Associativismo e Animação Cultural do

Concelho? Por quantos técnicos é constituída a equipa?

E2 - Sim pelo Concelho, coordenação concelhia. Neste momento a equipa é composta,

para além de mim por três técnicos, que estão divididos por territórios, um território que

é XXXX, que engloba duas Freguesias, onde está uma Técnica, temos o território de

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XXXX onde está outra Técnica, temos o Território de XXXX, que eu assumo

directamente e o Território de XXXX onde está um Técnico. A Equipa é responsável

pelo apoio e acompanhamento ao Movimento Associativo.


AF- Consideras que o teu quotidiano profissional está inserido num quadro de

intervenção onde se reflecte , analisa e se encontra estratégias para o futuro na acção?

E2 – Sim claramente, se calhar não é o mais simpático dizer isto, numa reflexão que

possa vir a ser académica, mas é efectivamente até pelas experiências que conheço em

outras áreas de trabalho com outros municípios, o mais gratificante de trabalhar nesta

Câmara, não é o que se faz, mas sim como se faz. A liberdade de trabalho, a liberdade

de produção de propostas, a liberdade de reflectir, a liberdade das contribuições serem

aceites, não só entre pares mas também a estrutura hierárquica, é se calhar a mais valia

desta equipa.

AF- Então achas que esta equipa promove a valorização de todos?

E2 - Sim, sim, sim, e é claramente, e alias , é um princípio do Município dentro dos

seus valores, e depois é muito bem incorporado, e eu não tenho problemas em dizer que

passei por quatro vereadores até à data, ou seja pelos responsáveis políticos, que é o

responsável máximo pelo serviço, existindo essa disponibilidade por parte do sector

politico, a nós tranquiliza-nos muito por saber que podemos manter a mesma liberdade

de acção e a mesma capacidade de reflexão e não cairmos naquilo a que se chama a

rotina do funcionalismo público, ou uma monotonia de execução.

AF – Consideras que a estratégia desenvolvida pela Divisão de Acção Cultural é igual á

desenvolvida noutras divisões?

E2 – Não, não, não de todo. Nós temos inclusive criado um sector de participação, que

durante muito tempo foi a Divisão de Acção Cultural. Aquilo que é hoje uma bandeira

da Câmara, em termos de participação, teve a sua origem na Divisão de Acção Cultural.

Muitos dos nossos serviços tem até, por missão, cada serviço tem a sua missão, formas

de organização internas diferentes, daquilo que conheço, a organização é mais fluida

face aos seus objectivos num sistema participado do que nos outros, isso aí posso

claramente assumir.

AF- Em relação à potenciação dos recursos humanos, consideras que isso é valorizado?

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E2 – O termos uma metodologia de uma forma de organização, como a referi, ainda há

bocadinho, bastante partilhada, bastante fluida, permite-nos a nós em primeiro lugar

duas coisas, que não são transversais a todo o município. Nós temos um conhecimento

muito claro de toda a estrutura de organização da Câmara e de toda a sua condição,

condição em termos de potencial, ou seja, que recursos humanos temos, que recursos

técnicos e financeiros temos para a acção, que é destinado a um serviço como este que é

servir a população, em última análise, isso sim, é o grande trunfo que nos permite

potencializar. Neste caso, em anos, como por exemplo, na última década como foi uma

década que oscilou entre ter muito ou ter poucos recursos financeiros, foram os recursos

humanos que efectivamente permitiram que nesse ano, com os recursos existentes,

permitir um nível médio alto de actividade cultural e de intervenção comunitária neste

espaço.

AF- Consideras que o facto dos técnicos da equipa de coordenação possuírem

habilitações académicas , potencializa a equipa?

E2 – Claramente, e até sem formação académica. Tratando-se de um trabalho

académico e sendo eu também, tendo eu formação académica, não sou um apologista de

que seja a formação académica, da qual deriva ou não, um melhor ou pior contributo ao

desenvolvimento de uma estrutura de organização, especialmente quando se trabalha no

terreno. Nós temos tido experiencias de termos gente que vem com formação académica

e depois o passo do gabinete para o território é muito complicado.

AF – Todos os elementos da equipa de coordenação são técnicos superiores?

E2 – Não, nem todos são. Mas pior que isso, alguns são e a organização por deficiências

próprias que é uma estrutura hoje em dia da função pública, os pode reconhecer como

tal, ou seja possuem competências, não tem é o reconhecimento como tal.

Efectivamente, em equipas muito homogéneas em termos académicos ou em termos de

potenciação de trabalho, regra geral são más. A equipa da divisão, a equipa toda tem

sabido assumir tarefas diferentes daquelas que lhe são propostas no organigrama, isso só

uma equipa muito heterogénea é que consegue fazer.

AF- A equipa faz isso?

E2 – Nós temos que fazer isso, pela natureza do trabalho, temos que fazer.

AF- Identificas-te com os elementos da equipa?

E2 - Neste momento sim, enquanto membro da equipa.

AF- E em relação à Divisão?

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E2 – Claramente, aliás estive quase no início desta divisão, seria um bocadinho tolo, ao

fim de dezasseis anos não me identificar.

AF- Consideras que o teu trabalho é valorizado pela equipa? E por parte da Chefia?

E2 – Sim, sim, claramente, aliás eu tenho tido, daquelas que podem ser as infelicidades

de trabalho, tem sido as minhas mais-valias, que é, geralmente do confronto com os

colegas de trabalho que tem saído as melhores parcerias e se calhar o maior múltiplo

reconhecimento, quer do outro quer de mim próprio, e tenho visto isso, da maneira que

integro em equipas maiores, apesar de eu próprio ser uma pessoa com muita resistência

à mudança.


E2 – Sim, claramente. È pena esses não serem reconhecidos oficialmente numa

estrutura como é a função pública.

AF – Que formas de participação na construção da estratégia comum da intervenção,

achas que tem esta equipa?

E2 – Eu acho que esta equipa, vive da sua diferença, ou seja, aquilo que cada elemento

traz de novo, ou que é de diferente, é a grande mais valia desta equipa. Primeiro lugar,

temos uma felicidade de ter, os corpos hierárquicos de direcção que vem do sector

técnico, nós temos um Director de Departamento e um Chefe de Divisão que vem dos

quadros técnicos, ou seja, que vem da área prática, não vem da área pura de gestão

administrativa, o que lhes dá um conhecimento de terreno e lhes dá um conhecimento

do que é um papel de um técnico. E depois temos uma mais valia muito grande, que é

de cada elemento trouxe coisas diferentes e ter experiências diferentes. O potencializar

este ou aquele elemento da equipa coordenação para projectos municipais tem sido a

grande valia.

AF- Gostaria por último de te colocar a seguinte questão. Em três palavras ou em

poucas palavras, como caracterizas o teu trabalho enquanto elemento desta equipa?

E2 – Vontade, convicção e desafio.

AF – Obrigada XXXX, agradeço a tua colaboração.

21




entrevista.


João em XXXX.


entrevista onde:


















E3 – Sim autorizo.

22


Trabalho no Departamento de Cultura e Desporto da Câmara Municipal de XXXX, na

Divisão de acção Cultural. Tenho 36 anos, sou solteira, sou natural de Setúbal e resido

em Setúbal. Pelo contexto familiar sempre estive ligada a XXXX, em termos

profissionais estou ligada ao Concelho, a caminho dos doze anos. Também residi neste

Concelho durante seis anos.

Entrei para a Câmara Municipal de XXXX em 1999, apesar de em Julho ter contribuído

para o trabalho, aqui, na Câmara Municipal de XXXX, como estagiária. Estive a recibos

verdes durante algum tempo, depois estive um ano e meio a contratos e depois passei

para o quadro em 2002.

Sou licenciada em Comunicação Social variante de Comunicação Cultural.

Tenho como local de trabalho o Cineteatro S: João e trabalho em diversos sectores. O

primeiro dos sectores pode-se considerar o Sector de Programas e Projectos, porque

tenho a meu cargo a coordenação do Sector de Programas e Projectos Municipais,

acompanho um Programa Municipal e alguns Projectos Municipais, mas também tenho

como responsabilidade Programação do Cineteatro S. João que se enquadra dentro do

Sector de Equipamentos Municipais

E3, 36 anos, sexo feminino, natural do Concelho de Setúbal. Residiu no Concelho de

XXXX 6 anos.

Trabalhadora da Câmara Municipal de XXXX, inserida no Departamento de Cultura e


parte do mapa de pessoal da autarquia). Responsável pela coordenação do Sector de

Programas e Projectos.

Licenciada em Comunicação Social variante de Comunicação Cultural


AF – Em termos de acções de formação, nos últimos três anos tens participado por


E3 – Tenho tido muitas oportunidades de formação. Muitas oportunidades de formação

por via da ARTEMREDE, que é a Rede de Teatros e Cineteatros de Lisboa e Vale do

Tejo, nasce com esta designação, actualmente só ARTEMREDE, que tem uma linha de

23

acção de Programação e outra de Formação especifica para os quadros de pessoal dos

Teatros e Cineteatros. Portanto tive muita formação, desde a área de programação, tive

depois um curso de Percurso pelas Artes que nos deu oportunidades muito interessantes,

portanto formações especificamente para a área da Cultura.

AF – Corresponderam às tuas motivações e expectativas?

E3 - Se calhar ultrapassaram, por ser formação específica na área da Cultura e porque

foram muito bem coordenadas em conjunto, pelas Câmaras e a entidade que nos veio

dar formação. Portanto, elas responderam à qualificação dos Técnicos que trabalhavam

nos Teatros e Cine Teatros.

AF- Essas formações foram propostas pelos Técnicos?

E3 – Não, essas acções foram ponderadas pela Direcção da Artemrede, que após um

levantamento de necessidades que foram sentindo, (fruto do trabalho). Depois foi feita

uma proposta a algumas empresas, para desenho de um plano de formação, houve uma

que ganhou, neste caso a SETEPÉS do Porto, que fez depois um pacote de formação

dirigida, a diversos grupos profissionais (desde o programador, aos políticos, aos

dirigentes, aos técnicos que trabalham as áreas de som e luz e áudio visual, à frente de

casa). Portanto para todas as valências que se envolvem no funcionamento dos Teatros e

Cineteatros.

AF – Gostaria de perceber, essa proposta de formação foi sentida pelos técnicos que

trabalham nessa rede?

E3 – Sim, sim, houve discussão, e depois foi a Direcção da ARTEMREDE quem

propôs. Deixa-me voltar um pouco atrás. Ao nível da Câmara, depois tenho tido outras

formações, se calhar menos especificas, se estivermos a falar das ofertas que

directamente recebemos aqui dentro, algumas delas muito interessantes para o

desenvolvimento do meu trabalho, nomeadamente de Desenvolvimento PROJECT, que

foi assim a última dentro do contexto aqui da Câmara Municipal e que teve uma

aceitação muito grande. Tenho sido proponente de participação nalgumas acções de

formação, ou seminários, ou outras oportunidades externas, que estão em times de

oportunidades, nomeadamente no ano que passou, algumas delas incidindo muito sobre

a forma de gerir os sectores Culturais nestes momentos de crise e que tinham carácter

gratuito, sem qualquer custo para além da deslocação.

24



E3 – Sim, anualmente. È feito um levantamento, essa ligação é feita pelo chefe da

Divisão, que nos pede informações sobre as necessidades que cada pessoa sente como

mais premente para o trabalho que desenvolve, não só para si próprio mas também para

os trabalhadores que o rodeiam, ou seja para a realidade que nos rodeia. Portanto eu

sinto essa liberdade de propor coisas que sinto que são para colmatar falhas minhas, ou

para colmatar falhas de serviço que sejam muito mais abrangentes.

AF- Costumas aplicar essas acções de formação na acção? Ajudam-te no teu

desempenho profissional?

E3 – Falta dizer, que o facto de fazermos o levantamento das necessidades de formação,

não significa que a Câmara consiga ter resposta directa para as assumir, daí, eu também

ter falado desta rede de respostas, que acaba também por acontecer, que é andarmos a

procurar sítios onde conseguir essas respostas para as necessidades.

Em relação à pergunta, quase sempre, talvez todas, consigo perceber vantagens em

quase todas as formações que tenho participado. Ou seja, eu consigo ver proveito,

mesmo que o sentido da formação, não seja direccionado, uma vez que por vezes

participa gente de muitos serviços na formação, portanto às vezes a comunicação não é

a mais específica para nós. Agora consigo tirar proveito de todas, integrar no trabalho, é

outra conversa. Porque por exemplo ao nível do MSPROJECT, depois temos a

dificuldade de ter os recursos para podermos realizar aquilo que se aprendeu.

AF – E se não realizasses estas acções de formação, sentias dificuldades em

desenvolver e desempenhar o teu trabalho profissional?

E3 - Não. Há aquela frase que, como é que é, igual não é, mas aquilo que eu sinto é, por

pouco interesse que tenham, consigo sempre o melhor. Precisamos, entre aspas, de

garantir que o que aprendemos e possa ser utilizado para o serviço, é aplicado.

AF- E se não tivesses formação específica na área da cultura?

E3 - O desenvolvimento do meu trabalho era feito, mas não era a mesma coisa. Ou seja,

aprendi muito e melhorei muito, portanto toda a formação que fui tendo ao longo de

todos os anos, tenha sido boa ou má, seja por uma questão de maturidade, seja para

aprender uma coisinha minúscula, com o formador que detestei, há sempre qualquer

coisa que se aprende. Sempre.

AF – E a tua experiência ao longo dos anos, não é suficiente para o desenvolvimento do

teu trabalho?

25

E3 – Claro que era, mas assim é melhor (risos). Na formação também nos cruzamos

com outras pessoas, com outros formadores que tem outras experiências, e até mesmo

com colegas de áreas que não tem nada a ver connosco, que nos provocam experiências

e nos dão às vezes caminhos que nós não estávamos à espera. Por muito pouco que eu

consiga tirar de uma acção de formação, estou a lembrar-me de uma, desastrosa de

programação, programação de música que fizemos com um rapaz que era compositor de

música erudita contemporânea. Aquela formação foi um desastre. Mas eu aprendi

alguma coisa com aquilo. Primeiro porque aquele formador achava que nós tínhamos

que impor as coisas ao público e todos os programadores que lá estavam, achavam

precisamente o contrário daquele formador. Houve até muitos problemas, a partir de

determinada altura, nós já nos “fechávamos” sem ouvir aquilo que ele estava a dizer.

Agora, por um lado aquilo mostrou-me que nós éramos muito mais abertos de espírito,

consegui apesar de tudo tirar mais-valias.


AF- Qual a periodicidade das reuniões da Equipa do Sector Programas e Projectos?

Existem reuniões periódicas, não existem? Estão formalizadas, não estão? São Formais,

informais? Como é que acontece aqui na Divisão?

E3 - Então, eu enquanto responsável pelo Sector de Programas e Projectos Municipais,

tenho tido muitas dificuldades em fazer com que essa coordenação funcionasse.

Fizemos algumas reuniões, por exemplo reuniões de diagnóstico para tentar perceber

como é que as pessoas viam o próprio Sector, como é que viam a diversidade de

Programas e Projectos que nele existe, porque o Sector de Programas e Projectos é onde

cabe, a realidade que não cabe no Sector dos Equipamentos Culturais, nem no Sector de

Associativismo e Animação Cultural. Uma das coisas a que se chegou à conclusão é que

era uma área demasiado confusa, para se conseguir reunir as pessoas que trabalham

nesta equipa e tratarem dos problemas no conjunto, ou seja, tentarmos todos sentarmo-

nos à mesma mesa, e tratarmos de problemas que tem calendários totalmente distintos,

formas de organização totalmente distintas, interesses distintos, que era caótico. As

pessoas, inicialmente nessas reuniões vieram dizer que não tinham interesse em ter

reuniões periódicas porque lhes faltava unidade. Estamos agora numa segunda fase, de

voltar a tentar perceber se conseguimos encontrar esta unidade e esta leitura única para

o Sector de Programas e Projectos. Na reunião das Jornadas DAC falou-se que a

26

apresentação que foi feita, que era positiva, já no encontrar de linhas de trabalho, que

dão essa tal unidade ao Sector de Programas e Projectos, já falamos algumas coisas,

mesmo em termos de organização daquilo que são os conteúdos de trabalho deste

sector, porque há conteúdos que estão mais ligados ao Sector do Associativismo e

Animação Sócio Cultural, portanto, se calhar já começamos a ter aqui uma leitura. O

segundo problema pelo qual, este sector nunca ter coordenação efectiva, deve-se à

quantidade de Projectos acumulados com a própria programação do Cineteatro S. João,

ou seja a quantidade de trabalho que eu acompanho, impedem que eu consiga ter

disponibilidade para coordenar. Ou seja, uma pessoa quando coordena, precisa ter

algum distanciamento em relação ao fazer, porque se não os calendários misturam-se

todos. Enquanto há a prioridade de fazer, porque estamos à porta com um espectáculo, e

isto acontece, se não diariamente, semanalmente, desde fazer a produção, etc., tudo isto

se mistura e colide com as funções de coordenação. Portanto eu estou numa fase de

negociação com a minha Chefia, que diz, que eu tenho que continuar a ser a

coordenadora do Sector Programas e Projectos, e portanto vamos entrar aqui numa fase

de ajuste, em que temos que perceber, o que é que vai ter que desaparecer, em termos

efectivos do trabalho que eu acompanho, para poder coordenar.

AF - Qual a periodicidade das reuniões da Equipa de coordenação? Existem reuniões

periódicas, não existem? Estão formalizadas, não estão? São Formais, informais? Como

é que acontece aqui na Divisão

E3 – Existe semanalmente uma reunião com a chefia.


E3 – Essa periodicidade já foi determinada há muitos anos atrás, eu desde sempre que

me lembro, existiram reuniões semanais de coordenação. Se calhar a partir, da entrada

do Dr. XXX para chefe da Divisão, que se calhar ficaram com alguma arrumação, ou

seja, porventura também se tentou afirmar mais esta questão das coordenações de

Sector, ou de pessoas que tinham a área de coordenação, imagine-se que de um

território. Portanto estamos a ser muito mais afirmativos em relação a essas reuniões por

estarem sempre marcadas no calendário. Desde que eu para cá entrei que me lembro de

existirem reuniões, reuniões de técnicos, era assim que se chamavam na altura.


diferentes?

E3 – Sim, aqui no Cineteatro S. João.

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E3 – Começamos sempre por fazer uma análise da agenda, da agenda dessa semana e

porventura da semana a seguir ou, a existir um evento assim mais perto, por exemplo na

terceira semana, portanto tentamos ver o calendário de 15 dias máximo 3 semanas.

Tentamos fazer logo o levantamento de algumas necessidades ou algumas falhas de

informação que exista nessa agenda, porque a partir da agenda vão levantar-se as

reuniões de trabalho mais importantes que vão acontecer a seguir. Há um período em

que o Dr. XXX nos transmite informação de gestão que seja importante para nós, não só

para nós, mas também importante para transmitir aos colegas que trabalham connosco,

por exemplo mapa de férias até ao dia x, ou uma alteração de um procedimento que a

Câmara introduziu ou estarmos a agir mal nalgum procedimento e que tenha que ser

corrigido, ou que seja necessário alterar os prazos para alguma coisa. A partir daí, é-nos

entregue também um balancete, ou seja, um ponto de situação da gestão financeira da

Divisão, em que todos ficamos com a noção dos saldos de cabimento ou dos saldos que

temos disponíveis para trabalhar. Nesta fase estamos numa situação difícil, às vezes os

números que lá estão são um bocadinho virtuais, porque à partida não os podemos

utilizar sem uma autorização prévia superior e do executivo, neste momento.

A segunda parte da reunião é o ponto de situação de cada um dos técnicos em relação ao

trabalho que está a acompanhar, e fazemos também ponto da situação do fim-de-semana

ou da semana anterior que passou, por exemplo, como correu, número de público, o que

correu menos bem, como podemos ultrapassar. Falamos do desenvolvimento das

acções, do feed back que tivemos dessas acções e avaliamos em conjunto.

AF – Achas que o funcionamento desta equipa aponta para contextos participativos,

onde se promove e valoriza a participação de todos?

E3 – Sim. Eu acho que qualquer momento que seja de partilha mais colectiva aponta no

sentido de pensarmos o nosso trabalho e as formas de intervenção, o facto de termos as

reuniões semanais em que nos juntamos, não serve só para gerir o trabalho, serve para

nos ouvirmos uns aos outros e nos confrontarmo-nos com aquilo que corre bem e com o

que corre mal, e para melhorar, acho eu. A calendarização das reuniões serve também

para articular as acções, apesar de existirem outros instrumentos. Se calhar por esta

partilha ser assim tão grande, percebemos à medida que o trabalho vai avançando,

precisa de instrumentos de partilha complementar. Por exemplo a partir de determinada

altura começou a existir uma reunião de programação no final de cada ano civil, aí por

volta de Outubro, Setembro, em que se faz a extrapolação do que é que se vai passar no

28

ano a seguir, as prioridades de programação e estou a lembrar-me de, por exemplo,

quantas vezes por semana vai haver cinema em XXX. Isto permite que essas fiquem

previstas em calendário, ponderando também quantas vezes por mês é que se vai

conseguir priorizar outras áreas artísticas em determinado local. Esta reunião é uma

reunião mais alargada do que a reunião de coordenação, em que estão todas as pessoas

responsáveis por programação. Neste caso criámos um instrumento único onde é

registada toda a programação do concelho, a nossa, da Câmara Municipal de XXXX e a

Associativa. Portanto é um primeiro levantamento daquilo que se faz para o ano a

seguir, esse mesmo calendário volta a ser actualizado no início do ano com a chegada

dos planos de actividades dos agentes associativos. Neste momento já se sentiu a

necessidade de integrar as associações nestas reuniões. Por exemplo para XXXX, que é

uma zona de muita pressão de programação, em que somos muitos a programar coisas

para o público, onde por vezes se sobrepunham. Portanto, não chega partilhar este

calendário com as associações, chegamos à conclusão que pelo menos duas a três vezes

por ano, as associações da vila e a Câmara Municipal de XXXX, se iriam sentar à

mesma mesa e iriam construir o calendário. Aquilo que me parece, é que a criação desta

reunião, e só foram feitas duas reuniões em 2011, já está a trazer sinergias. Ou seja,

aquilo em que eu acredito que vá ser o futuro, é que passamos mesmo a programar em

conjunto a Vila e que potenciemos os recursos que existem. Que possivelmente,

consigamos construir um espectáculo em conjunto, já está um por aí a advinhar-se como

oportunidades.

AF- Existem projectos e acções feitos em parceria? Como é feita a metodologia de

trabalho?

E3 – Sim, planificam em conjunto, Câmara e Associações. Por exemplo, imagine-se

que se vai fazer o 25 Abril e se quer fazer envolver as Associações da Freguesia de

XXXX, aí, normalmente juntamo-nos à mesma mesa

AF – É a Câmara que convoca?

E3 – Se for a Câmara a despoletar esse assunto

AF – Existem casos que são as associações que solicitam parceria?

E3 – Primeiro, o Cineteatro S. João, serve muito de suporte às actividades que, nós

consideramos que são actividades organizadas pelas Associações. Cada vez que uma

Associação sente que a sala mais adequada para apresentar um espectáculo, é o S. João,

ou que o Cineteatro S. João tem espaço que pode servir de complemento a um festival

ou a uma acção de formação, solicitam-nos a sua utilização. Desde que seja possível e

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compatível a utilização, o espaço é cedido. Mas há situações, em nos juntamos, e aí, é a

Câmara que convoca, porque à partida é a Câmara que quer programar um determinado

dia, já aconteceu, para o 25 Abril, 1 de Outubro, para o Dia do Concelho. E aí a Câmara

os parceiros locais, para tentarem construir um programa, à volta de um tema por

exemplo, ou de outros eventos que tenham interesse. Estão a surgir outras posições, ou

seja, em alturas que eventualmente era a própria Câmara a fazer a programação, há

associações que nos dizem que gostariam de passar a assumir a programação. Tal é

exemplo o Concerto do Dia de Ano Novo, porque é um dia que nós achamos importante

para toda a Vila se encontrar, que é o finalizar das festividades de Natal, e portanto

gostávamos de o programar, foi-nos transmitido por uma Associação a sua vontade de

fazer o concerto de ano Novo. Este ano já assim aconteceu e já se propuseram a fazer no

ano a seguir.

AF – Essas actividades de parceria inicialmente propostas pela Câmara, estão agora a

ser desenvolvidas pelo Movimento Associativo?

E3 – Sim. No entanto existem algumas que nós fazemos questão de manter.

AF- Por exemplo, no Projecto Castelos no Ar, como é feita a planificação?

E3 – Primeiro, Castelos no Ar tem uma longa história. Castelos no Ar foi escrito em

2004, era uma tentativa de organizar as animações culturais, que aconteciam no Verão

no Castelo de XXX, mas às quais se queria dar uma unidade à programação e

eventualmente criar alguma magia a partir do elemento do próprio Castelo. Aquilo que

está a acontecer, estamos agora numa fase de programação, foi que já fizemos uma série

de reuniões com algumas entidades aqui da Vila, existe programação que já está

adquirida (no âmbito de outras redes de programação, ARTEMREDE), mas também

temos programação a organizar com as entidades aqui da Vila.

AF – Quem é que toma a decisão, é a Câmara com as Entidades envolvidas, que falam

conjuntamente, que planificam?

E3 - Neste caso, somos nós Câmara que nos estamos a dirigir às associações, apesar de

haver pelo menos uma, que é reivindicativa no sentido de ela também querer apresentar

programação no Castelo, no âmbito do Castelos no Ar, mas nem sempre é assim.

Portanto, há situações em que nós nos estamos a dirigir às Associações e nós estamos a

sentar e a dizer que gostávamos que eles programassem, imagine-se por exemplo, um

fim-de-semana. Também estamos a ter aqui uma resposta por parte das Associações,

tivemos agora uma muito recentemente, por exemplo, nós tínhamos uma ideia e que

coincidia com uma ideia da Associação e queríamos unir esforços e fazer disso uma

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coisa dirigida à população em geral e a quem nos quisesse visitar, e a Associação diz-

nos não, nós queremos fazer este dia para nós e para as nossas famílias, e eu acho que

isso é também de respeitar. Eles entendem que aquele momento é restrito, apesar de ser

um facto público, e portanto vamos encontrar outra lógica de programação com aquela

entidade, que lhes dá a mesma dignidade, daquilo que se queria, que era a união de

esforços, mas pronto, eles querem aquele momento um bocadinho mais para eles, e

portanto nós vamos procurar outra solução em conjunto com eles.

AF – Existe algum Projecto ou alguma acção em conjunto, ou seja que englobe as

várias fases desde o planeamento, organização, desenvolvimento, avaliação?

E3 – Sim claro, por exemplo as Janeiras. Eu acompanhei as Janeiras. Portanto quando

eu comecei a acompanhar as Janeiras, já tinham seis ou sete anos, são actividades que

hoje em dia já terão quinze, dezasseis anos, actualmente já não sou eu que acompanho, e

nessa altura, achamos que teríamos que dar uma lufada de ar fresco, só para não ser

mais uma coisa de calendário, e juntamo-nos todos à mesma mesa (Câmara e agentes

locais) e percebemos o que precisava de mudar. Nomeadamente uma das coisas é as

Janeiras funcionam por percursos dentro do Centro Histórico, era dar a liberdade de

cada associação escolher quem é que, a quem é que se queria dirigir, ou seja, quem

gostaria de visitar naquela noite, a quem gostava de ir dar o bom ano, para não ser uma

coisa centrada num percurso único. E portanto todo esse processo foi participativo

algumas das coisas que foram criadas nessa altura, eu acho que se mantém até hoje.

Passou a haver uma reunião de relançamento da actividade, em que todos dizem o que

querem fazer, que percursos a fazer, etc., está mais ou menos estabilizado. Eu fico na

dúvida é que se com esta estabilização, aquilo que os grupos querem, se não é fazerem

sempre o mesmo percurso, ou seja, eles também sentem, que esta coisa, às vezes de

fazer o mesmo percurso tornam o ritual muitas vezes mais fácil, enquanto leitura do

próprio evento e portanto acaba por toda a gente querer fazer mais ou menos o mesmo

percurso e ir aos mesmos sítios, mas pronto, isso é uma coisa que a gente vê um

bocadinho à distância.

AF – E fazem a avaliação da iniciativa?

E3 – Sim é sempre feita uma avaliação e uma perspectivação do que é que é para

acontecer. Há coisas a melhorar, por exemplo introduzimos a fogueira no espaço

público, passamos a festa cá para fora, para o interesse de todos, há aqui coisinhas que

foram acrescentadas por causa desta discussão quando ela passa a ser comum.

31

AF – A metodologia de trabalho das reuniões da equipa de coordenação é igual à

utilizada nas reuniões de coordenação com o respectivo sector?

E3 – Portanto, se percebi, a reunião de coordenação com o sector, neste caso, de

Programas e Projectos, que eu sou responsável, bem, se calhar um bocadinho diferente,

mas isso pode ser no momento em que as coisas não estão lançadas, ou seja, quando eu

comecei a fazer as reuniões de Programas e Projectos, aquilo que achei era que tinha

que ser construída em conjunto a metodologia que ia ser seguida dentro do próprio

Sector, porque a primeira das coisas é conseguirmos encontrar uma lógica e perceber

quais os problemas comuns.

AF – E nas reuniões de coordenação?

E3 – Na segunda parte sim. Porque eu acho que é assim, uma coisa são as reuniões de

coordenação que estão relativamente estabilizadas, ou seja, há assuntos chave que tem

que ser tratados ou que tem que ser abordados para passagem de informação. Na

questão, especificamente no Sector de Programas e Projectos, eu julgo que aquelas

primeiras reuniões que se realizaram, mesmo as que se realizaram agora todo o ano para

as Jornadas, são reuniões em que nós estamos ainda a construir trabalho, ou seja, ainda

não estabilizamos o funcionamento, estamos ainda a, ou seja que as pessoas

construíssem por si próprias em conjunto a lógica comum daquele sector. Porque uma

das questões que é muito levantada é porque como não participamos todos na reunião

de coordenação com o chefe de Divisão, é que as pessoas a determinada altura, há

alguns que nunca participam em nenhumas reuniões e sentem-se excluídos, querem um

espaço para falarem, querem um espaço para participar e para dar ideias. Portanto os

Sectores têm vindo a servir também para as pessoas ter esse espaço.

AF – Achas que no Sector de Programas e Projectos já conseguiram isso?

E3 – Não, porque eu acho que o trabalho de coordenação do sector ainda não está

estabilizado. Por exemplo noutras áreas acho que sim, acredito por exemplo no Sector

de Associativismo e Animação Cultural que já esteja a acontecer, e também se está a

conseguir construir esta lógica dentro do Sector dos Equipamentos Culturais, apesar de

ainda não existir, se calhar, uma reunião neste Sector de Equipamentos Culturais que

seja inter - equipamentos, mas será que a reunião de programadores não resolve isso?

Não sei, são dúvidas que tenho. Mas às vezes organizar demais, mas isto é uma reflexão

muito lata que eu tenho em relação ao Serviço Público e é uma reflexão que eu trago em

mim, para nunca me esquecer, que não estou aqui para me servir a mim, estou aqui para

servir os outros. Porque às vezes nós quando tentamos organizar demasiado um serviço,

32

uma estrutura, a estrutura já está a engolir-se a ela própria, e às vezes não está a

trabalhar para fora, está a trabalhar para si própria, para se manter, porque o processo é

tão complexo, ou seja está se aqui a desperdiçar energia e trabalho e eu acho que é

preciso equilibrar isto. Ou seja, será que precisávamos de mais uma reunião? Será que

precisávamos agora de mais uma lógica de trabalho? Se calhar sim, se estivermos a

pensar na lógica, se calhar não se isso for tirar tempo para servir o público e não

estarmos só cada vez mais a organizar, a organizar, organizar, e o nosso trabalho passa a

ser organizar, organizar, organizar, organizar, e não é, é responder às necessidades da

população.


AF – Como estruturam a acção? Fazem algum tipo de registo?

E3 – No caso do Sector de Programas e projectos aquilo que temos, aliás aquilo que

saiu das primeiras reuniões foi algum registo daquilo que as pessoas disseram, as

últimas reuniões que foram feitas tiveram efectivamente um registo e tem resultados,

resultados esses que foram apresentados até nas próprias Jornadas DAC, ou seja passou

tudo por uma construção em conjunto do que era o Sector, das dúvidas que tínhamos do

sector, das dúvidas das dificuldades que tínhamos tido neste sector, o que é que

significa não ter uma coordenação disponível, o que é que significa se existisse uma

coordenação do Sector. Porque quando há problemas, a, eu retiro-me um bocadinho

desta posição de coordenadora porque para sermos coordenador temos que cumprir um

determinado papel, e portanto, aquilo que quis também fazer, foi também questionar, o

que é que aconteceu por não existir coordenação, o que é que aconteceria se existisse

uma coordenação, o que é que se ganhava, o que é que se está a perder, falta uma

coordenação.

AF – Esta equipa propôs outras formas de trabalho, nas Jornadas por exemplo?

E3 – Sim. Propôs uma reestruturação do Sector, questionámos a arrumação do próprio

Sector por exemplo fazer a associação de Projectos directamente aos Programas, todos

participamos na proposta, só não participou quem não quis, tem que se dizer, foi toda a

gente convocada, toda a gente sabia quando íamos reunir e qual era o sentido da

reflexão, e pensamos fazer o levantamento, quase que do discurso e das entrelinhas do

discurso para perceber o que é que as pessoas sentiam, que necessidades sentiam. Há

pessoas que necessitam de uma coordenação, porque precisam de interlocuções, porque

33

se não falarem com a coordenação do Sector de Programas e Projectos, não falam com

ninguém que lhes consiga transmitir informação, com quem precisem de um apoio

quase que moral até ao desenvolvimento das acções que estão a fazer. As pessoas

também têm posturas diferentes, mesmo eu considerando uma coordenação não

existente, ou seja, eu tenho uma coordenação que foi indicada, mas não tenho tempo

para a fazer, não tenho condições absolutas para a fazer! Mas mesmo tendo essas

limitações, há pessoas que se me dirigem de forma diferente. Há pessoas que continuam

o seu trabalho e está, pronto, vão andando, vão fazendo, há pessoas mesmo com a

coordenação nos solicitam para a reflexão, para orientar, olha procura este caminho ou

procura um outro!

AF – Como coordenadora deste Sector, tens autonomia?

E3 – Não total. Sei que tenho limites à autonomia, alguns são formais outros não.

Tenho total liberdade para propor, sinto que somos estimulados para propor e melhorar.

AF – Esses limites estão relacionados com questões financeiras?

E3 – Por exemplo há limites à validação das actividades, há limites, pronto. Aliás se

calhar uma das dificuldades que eu sinto hoje em dia, é me confronto com os estágios

da malta nova que vem para aí, é que nós temos que nos esforçar para não nos pré

condicionarmos às condicionantes que sabemos que existem. Ou seja, como nós

sabemos, que há trinta e uma mil condicionantes, e como é que construímos? Isso tem

vindo a ser colocado aqui na Divisão, nós temos que ser criativos e se calhar vamos ter

que renovar, mas esta conversa, é uma conversa que existe, se existe, existe a

consciência, agora a transformação não é uma coisa imediata, é uma coisa que se

constrói!


AF- Consideras que o facto dos técnicos da equipa de coordenação possuírem

habilitações académicas , potencializa a equipa?

E3 – Eu aqui vou colocar duas coisas na balança. Se por um lado, estamos a falar de

diversas formações académicas, as experiencias diversas são positivas, mas depois

começamos a ter aqui alguns constrangimentos, que é, pode haver pessoas com

competências fantásticas, quer seja por experiência, que tenham lá de fora por

experiência que tenham com o Movimento Associativo, de património que construíram

dentro da própria câmara, ou seja pela experiência do trabalho na própria câmara, mas,

34

o Sistema Público, e a legislação em vigor, não pode valorizar essas pessoas nas

competências que tem, e aqui estamos a falar também monetariamente, se elas não

tiverem um grau académico, portanto eu considero isto muito limitativo. Não há forma

nenhuma de uma pessoa ser brilhante enquanto técnico, neste momento enquanto

Técnico administrativo, mas que é brilhante enquanto Técnico, e que faz trabalho

Técnico e até se nós conseguíssemos dar até alguma definição em termos de

reconhecimento dessa capacidade, iria muito mais longe do que aquilo que vai! Mas que

se não estudar, se não for à procura de um determinado grau académico, não se

consegue resolver o problema daquela pessoa. Aquela pessoa terá que estar sempre

condicionada, o seu percurso profissional estará sempre condicionado ao seu grau

académico, e isso não é justo! E isso não acontece no privado! E isto é um desfasamento

da vida real! Ou seja, esta coisa das competências da vida activa depois não tem

tradução na Administração Publica. Portanto aqui dois discursos que são contraditórios.

Portanto estas pessoas não têm o reconhecimento do que o trabalho que desenvolvem

está ao nível de um determinado padrão de renumeração, porque se essa resposta

pudesse existir, se calhar as pessoas, em vez estarem, como é que eu hei-de dizer, a

tentarem não fazer o seu melhor, a tentar não fazer o seu melhor (risos), porque não

recebem renumeração suficiente para o fazerem. Agora aquilo que me parece é que

existe uma tendência cada vez maior, precisamente para distinguir tarefas, consoante as

categorias, porque é a forma de como está normalizado o Serviço Público, ou seja,

Técnicos superiores fazerem trabalho, tendencialmente para o futuro de planeamento e

depois existirem as outras categorias profissionais que tendencialmente vão executar.

AF- Os restantes elementos da equipa reconhecem isso?

E3 – Sim reconhecem e conhecem esta dificuldade.

AF – Mas o trabalho dessa (s) pessoa (s) nessa (s) situações é valorizado pela Divisão,

ou não?

E3 – Sim. Reconhece esta dificuldade e reconhece o trabalho que esta (s) pessoa (s) faz

(em).

AF – Achas que essas pessoas se sentem valorizados ou reconhecidos pelo trabalho que

desenvolvem?

E3 – Depende.

AF- O teu trabalho é reconhecido pelos restantes elementos da equipa?

E3 – Sim.

AF – E a equipa do Sector de Programas e Projectos, reconhecem o teu trabalho?

35

E3 – Eu assumo, as minhas falhas, sei que eles conhecem as limitações do trabalho que

eu tenho desenvolvido. Portanto eu acho, que sim, que toda a gente reconhece o bom e o

mau.

AF – E em relação á Chefia?

E3 – Também. Uma coisa é o discurso que nós fazemos e a forma como nos

relacionamos uns com os outros. Eu acho que todos temos noção da forma do nosso

desempenho pelas coisas que não se dizem formalmente, há coisas que se vêem, à

discursos que não se fazem, portanto toda a gente tem noção da capacidade de

desempenho.

AF- Identificas-te com os elementos da equipa? Da divisão

E3 - Sim, claro que sim. Tive uma estagiária, aqui há uns dias atrás, que entrou aqui, e

me confrontou (risos), eu fui fazer uma visita ao Cineteatro S. João com ela, uma visita

aos espaços em que ela iria trabalhar nos próximos tempos, e portanto chegamos à sala,

depois de termos ido ao terraço, e ela vira-se para mim, e disse-me, tu gostas mesmo

daquilo que fazes! E de repente, eu se calhar percebi que sim. Tenho que admitir que

sim, ou seja à parte das dificuldades todas que existem, do vir trabalhar todos os dias

para o mesmo sítio, é horrível, pronto, é horrível trabalhar! (risos) Deveríamos ter uma

vida diferente! Agora, o trabalhar todos os dias no mesmo sítio é uma obrigação, é

como cozinhar todos os dias, eu adoro cozinhar! Mas se me pedirem para cozinhar

todos os dias já não me apetece pensar no que é que vou fazer. Portanto à parte disto

tudo, sim, sim, e gosto desta equipa.

AF- Identificaste com os princípios desta Divisão, desta equipa?

E3 – Sim.


E3 – Sim, não tenho dúvidas. Há partida o próprio contexto que esta Câmara tem, da

participação, nos coloca num padrão de pensamento que é totalmente diferente daquilo

que nós possamos pensar relativamente à gestão da coisa pública. E isso coloca-nos

num posicionamento mental, quer para trabalhar para o exterior, mas que também

utilizamos aqui dentro, portanto isso é um padrão de comportamento já diferente se

calhar daquilo que eu esperaria dum contexto de trabalho.

AF – Achas que existem hábitos de participação democrática e de afirmação pessoal de

cada elemento?

E3 - Há pelo menos transversalmente o principio genuíno da participação, ou seja, de

que os processos que estão a ser construídos são da integração e da participação e da

36

abertura a todos os níveis da Divisão de acção Cultural. Não considero um processo

fechado, ou seja, estamos em fase, há que abrir à participação de todos, acho que se

estão a criar espaços em que todos dão o seu contributo. Nas Jornadas, por exemplo

levantou-se, a questão de às vezes nós não percebemos o que é que o outro do lado faz,

e isto é verdade, mas surgiu lá uma coisa, que eu espero mesmo que a gente consiga

fazer, que é, nós fizemos uma vez uma actividade pedagógica dirigida às crianças que é

virar o S. João do avesso e eles assumem os nossos papeis, se calhar precisamos fazer

isso internamente, porque eu não consigo sentir as dores da pessoa que varre e que tem

a bata rota, ou da pessoa que está na portaria e que tem uma acústica péssima, ou que,

pronto. Portanto se calhar precisamos todos de mudar de papéis sem preconceitos para

valorizarmos mais aquilo que a outra pessoa faz, para não reclamarmos à toa, tipo,

aquele estúpido não me deu aquilo na hora certa, portanto nós falamos todos à toa,

porque não sabemos o que o outro sente ou que faz, portanto precisamos de mudar um

bocadinho. Portanto tudo isto, e as pessoas terem abertura para dizer o que vai mal e ao

mesmo tempo terem abertura para dizerem, obrigada, isso é transparência e

participação, que demonstra um grau de abertura, que por princípio eu não acharia

normal numa Organização Pública.

AF - Por exemplo, em relação a outras Divisões desta Autarquia, o modelo é o mesmo

que na DAC?

E3 – Não. Cada serviço funciona como cada serviço, portanto cada serviço funcionará à

sua maneira, não há o mesmo grau de participação que nós temos aqui dentro, eu acho

que nós temos um grau de intimidade com todos os níveis hierárquicos que não é

normal, não é normal, não é normal o vereador cruzar-se comigo e partilharmos uma

angústia, ou rapidamente fazermos uma abordagem para resolver um problema

qualquer, ou combinarmos que é preciso qualquer detalhe para o fim de semana.

AF – Conhecendo através das redes de parceria o funcionamento de outras Autarquias,

consideras que a Divisão de Acção Cultural desta autarquia aplica o mesmo modelo

funcionamento que as outras?

E3 - Muito diferente. Há coisas muito, muito, muito diferentes, coisas que tem a ver

com a dimensão, portanto, aqui na Divisão de Acção Cultural, teve um grau de

desenvolvimento que começou se calhar no início dos anos noventa, se calhar um

bocadinho antes, e que se estende até hoje, portanto houve um crescimento. E agora

estamos numa outra fase, mas a questão é que existe património. Há sítios em que

começaram à pouco tempo, há outros, nós aqui temos uma quantidade de funcionários

37

para diversas funções, há sítios em que é o Vereador quem faz a programação, por

exemplo em que são só 80 funcionários naquela Câmara, portanto, nós aqui temos um

Departamento de Cultura e Desporto, temos um Departamento de Educação e

Intervenção Social, temos uma Divisão de Turismo e de Desenvolvimento Económico,

etc, isso somos nós, se calhar representa uma centena de pessoas se não representar

mais, mas há Câmaras em que o Departamento de Cultura, Turismo, Desporto,

Desenvolvimento Económico é um corredor e a Divisão de Educação é uma pessoa,

portanto, há uma pessoa para o Turismo, uma pessoa para a Cultura, uma pessoa para o

Desporto e uma pessoa para o Desenvolvimento Económico e é provavelmente o

Vereador que está no fundo do corredor que… Consigo perceber que, isto porque

trabalhamos muito com outros Equipamentos Culturais, que a nossa lógica de

funcionamento é um bocadinho diferente da das outras Autarquias, ou seja, 90% das

Autarquias com que eu me cruzo não existe Divisão de Acção Cultural, existe um

Teatro, e esse Teatro cumpre a função de ligação à população, uma das coisas que nós

tivemos desde o início que nos começamos a cruzar com as outras pessoas de outras

Câmaras, foi tentar explicar que o Teatro é só um nó de uma rede e que achávamos que

nós não estamos sozinhos na rede, e portanto que os equipamentos das associações, etc,

também fazem os outros nós, e que cada um desses nós são pontos de encontro, e que os

outros são tão importantes como nós, e que trabalhávamos participando, e que

trabalhávamos por territórios, e que a lógica dos territórios não é inferior à lógica dos

equipamentos, pronto, e isto às vezes é muito complexo de explicar, porque as pessoas

aquilo que tem e vem é o Teatro, e a equipa que existe é a equipa do Teatro e portanto

só recebem, não trabalham com. Também depende muito, acho que cada vez mais vai

havendo abertura para os equipamentos culturais integrarem em si a realidade que os

rodeia, pronto, acho que cada vez mais existe uma tendência para não achar que a

Banda Filarmónica é uma chatice ir lá, ou estar a servir as escolas. Esta Autarquia

começou, por isso é que eu digo, por razões históricas, por razões também muito

centradas em pessoas que dirigiram o Departamento de Cultura, em que tinham uma

visão do desenvolvimento cultural do concelho, ou o papel que a cultura tinha para o

desenvolvimento das populações, e se em determinado momento, fizeram disso uma das

prioridades da Câmara, portanto, o nosso estado de desenvolvimento é diferente, ou

diferente. Uma das coisas que se pode notar é que o nosso estado de desenvolvimento

não é o de expansão, mas o já estarmos, não só numa fase de contenção, mas o já

estarmos a rever o que se passou e o que precisa ser renovado, portanto nós já estamos a

38

entrar na fase dois, ou na fase três, não sei, ou seja já digerimos e já estamos a querer

mudar de nível, e eu noto discurso. Por exemplo, à uns anos atrás, o discurso das

pessoas a nível nacional na área da cultura era um discurso muito centralizador e muito

fechadíssimo e dirigista em relação ao público, ou seja, os programadores programam

para um público que é pobrezinho de espírito e que precisa de ser educado. Nós sempre

dissemos não! Eu não me revejo neste discurso e chegamos a retirarmo-nos de alguns

processos de discussão, não sem dizer que nós estamos aqui para fazer em conjunto, e

noto que este nosso discurso não é de agora. Aquilo que noto hoje em dia, este discurso

de fazermos com os outros, de melhoria de projectos com a comunidade que existem,

que é, e isso ás vezes chateia-me, que é uma discussão discursiva, ou seja uma muleta

discursiva daquilo que estamos a viver na cultura hoje em dia, ou seja são as mesmas

pessoas que antes diziam que, que se sentiam superiores às pessoas que serviam, que

agora dizem que não há outro sentido, que não o fazer com. Portanto o discurso global

também muda. Agora aquilo que eu acho é que o nosso discurso, aqui na Câmara é

assim já de há muitos anos, o de fazer com.

AF – Como caracterizas o teu trabalho enquanto elemento desta equipa?

E3 – Não sei, diz-me tu! (risos) É que ver de fora é muito mais fácil….

AF – Em três palavras, ou em poucas palavras, o que é para ti a Divisão de acção

Cultural?

E3 - (silêncio) É pá não consigo! O meu trabalho aqui na divisão? Tinha mais facilidade

em te dizer o que é que não é! Ou seja o que é que eu tinha aspiração de melhorar.

(silêncio) Eu acho que tinha como aspiração de fazer, acho até que ficou da avaliação do

Sector de Programas e Projectos, fazer Projectos mais integrados de resposta á

população, ou seja a partir de diagnósticos de necessidades ou de problemas que

existem na população, e a cultura de forma transdisciplinar com outras áreas do social,

conseguíssemos de forma mais cirúrgica agir, ou seja ajudar, não digo a resolver, mas a

reflectir problemas da comunidade e eventualmente de forma criativa a encontrar

soluções.

AF – O que é que é para ti a Divisão de acção Cultural?

E3 – (silêncio) É uma grande parte da minha vida, isso é logo a primeira, 70% da minha

vida, é uma coisa que me realiza, e é uma coisa que me satisfaz e que quase num acto de

fé eu acho que, ou seja, que fazemos o nosso melhor, tendo em conta o contexto em que

vivemos e os recursos que temos. Podemos fazer ainda melhor? Podemos. E temos essa

consciência, e isto não pode ser é uma angústia. Eu não conheço muita coisa que seja

39

perfeita, agora termos a consciência de melhorar, e eu sei que estamos a fazer bem,

temos a preocupação com a população, temos a preocupação de os atender, de os ouvir,

de lhes responder, de os integrar, de estarmos com, de construirmos, ou seja, eu acho,

que não estamos fechados, e isso é o ponto-chave de uma Instituição que faz a gestão do

território, é isso que uma Câmara em teoria faz, a administração e a gestão de um

território. A parte que nós fazemos é a parte que está ligada às pessoas.

AF – Obrigada pela tua colaboração

E3 – Ora, de nada.

40




entrevista.


João em XXXX.


entrevista onde:






AF -Boa tarde XXX, gostaria de pedir a tua colaboração para a realização desta












E4 – Claro. Força Anabela.

41


O meu nome é XXX, o serviço, é aquele que tu conheces, a Divisão de Acção Cultural,

inserida no Departamento de Cultura e Desporto da Câmara Municipal de XXXX, e

tenho a responsabilidade de coordenação dos equipamentos Culturais Municipais, ao

nível da técnica, do funcionamento, obras, logística, etc., etc.

Tenho uma Licenciatura Gestão Recursos Humanos. Comecei a trabalhar na Autarquia,

aqui na Cultura em Maio de 1988, e sempre trabalhei nesta área. Inicialmente o tipo de

contrato era anual, eu tive, já não me recordo bem, mas para aí uns três ou quatro anos

com o regime de contratos anuais e depois entrei para o quadro, para contrato a termo

indeterminado.

E4, 53 anos, sexo masculino, natural do concelho de Aljustrel e residente em Setúbal.

Trabalhador da Câmara Municipal de XXXX, inserido no Departamento de Cultura e


parte do mapa de pessoal da autarquia). Responsável pela coordenação do Sector de

equipamentos Culturais Municipais.

Licenciado em Gestão de Recursos Humanos.




E4 – Sim participei numa ou duas acções ao nível do SIADAP e depois outras

formações que fiz foi fora do contexto autárquico. Aliás, eu até sou daquelas pessoas

que do ponto de vista interno, da formação interna, tenho feito poucas formações, umas

vezes porque não tenho possibilidade, outras vezes porque as formações não me dizem

muito. Mas por acaso, eu acho, que é um assunto que temos que melhorar, no sentido de

procurarmos outras formações mais específicas.

AF – Sentes falta de formação específica para a área que estas a coordenar?

E4 – Não, nessa área não sinto. Acho que tenho as competências suficientes (risos),

para desenvolver estas funções.

42



E4 – Se envolve, isso não te consigo dizer concretamente. Mas, normalmente é pedido

para nós falarmos com as pessoas, no sentido de fazer o levantamento das suas

necessidades e depois informamos a chefia das formações que achamos que são

indispensáveis para as pessoas que trabalham na nossa divisão e mais concretamente das

pessoas que trabalham mais directamente comigo. E, sim, fazemos todos os anos. Aliás

a Chefia solicita isso sempre às pessoas, essa informação, que eu acho que é uma atitude

e uma forma, uma linha de trabalho bastante interessante. Agora, o que é facto também

é que nem sempre, da parte do nosso Departamento de Recursos Humanos existem

acções que nós gostaríamos que existissem, ou que os nossos trabalhadores fizessem.

Sei que existem muitas dificuldades, e que por vezes não se consegue responder a todas

as necessidades apresentadas.




aqui na Divisão?

E4 – Sempre que necessário, mas com a periodicidade semanal. Estas reuniões estão

sempre convocadas para as 2ª feiras, só são desconvocadas quando Chefe não pode, mas

a equipa sabe que todas as segundas feiras às 10horas da manhã tem as reuniões de

coordenação, no Cineteatro S. João.


E4 – O chefe da Divisão.


E4 – Todos os conteúdos que dizem respeito à nossa Divisão e não só. Normalmente, e

acho que isso é uma atitude muito importante, o Chefe da Divisão informa os Técnicos

que fazem parte desta equipa de coordenação, das grandes linhas ou questões que estão

no momento na Autarquia, ou pelo menos dá noticias importantes que todos temos que

saber, quer ao nível do Orçamento, quer ao nível da assiduidade, quer ao nível da

actividade municipal, projectos, enfim, actividades que importa que os elementos da

equipa tenham conhecimento. Estas informações são muito importantes para orientar o

nosso trabalho, para as nossas posições no contacto com outras Entidades exteriores.

43

Mas fundamentalmente, estas reuniões servem para organizar, digamos que ao

pormenor, planificando em conjunto, quer dizer, porque nesta equipa de coordenação

estão as várias pessoas que tem responsabilidades nas diferentes áreas de intervenção da

Divisão, e esta programação é constante, mas até fora destas reuniões, sempre que os

próprios técnicos sintam necessidade de reunir, para tratar de assuntos com mais

pormenor. Ou seja desde o planeamento ao desenvolvimento e depois também a questão

da avaliação. A avaliação às vezes não é feita com tanta necessidade ou regularidade

com que deveria ser feita, reconheço isso, e às vezes deveríamos ir um pouco mais

fundo na avaliação, de tentar encontrar às vezes as causas, de algumas anomalias e

irregularidades que acontecem, para tentarmos corrigir. Sinto que ao nível da avaliação

poderíamos ir um pouco mais fundo, mas enfim, a nossa vida é uma vida tão

complicada e às vezes tão cheia de tarefas que, às vezes isso não permite.

È uma forma de trabalhar muito interessante a da nossa Divisão, aliás eu não consigo

conceber outra forma de trabalhar nestas áreas. Nestas áreas de Acção Cultural, da

Cultura, se não trabalharmos todos em conjunto é uma chatice, portanto, acho que é

muito importante esta forma de funcionamento.


AF - Como responsável ou coordenador por determinadas áreas que anteriormente

referiste, como planificas a acção com a tua equipa?

E4 – Nós estamos sempre em contacto, digamos assim, independentemente de fazermos

com alguma regularidade as reuniões das várias equipas, das equipas técnicas, das

equipas de coordenação do Cineteatro S. João, das equipas de apoio logístico, etc.,.

Independentemente de fazermos essas reuniões, temos conversas com alguma

regularidade, umas mais que outras, mas diariamente falamos todos uns com os outros.

Eu sou responsável pelos equipamentos culturais municipais que estão em várias

freguesias, o Cine Teatro S. João que está em XXXX, o Auditório Municipal de XXXX

em XXXX e o Centro Cultural de XXXX que está em XXXX, se bem que a maior

responsabilidade está aqui no Cineteatro S. João, porque é o equipamento com maior

dimensão e daí que demos uma atenção mais particular e diária, como é evidente. Mas

também é evidente que os colegas que estão nos outros equipamentos também têm

responsabilidades de acompanhamento de actividades.

44

AF – Na planificação das acções existe a equipa grande da coordenação e depois

equipas especificas com cada técnico da coordenação, como se desenvolve o processo

de planificação no sector dos Equipamentos Culturais?

E4 – Vamos ver, eu não tenho a responsabilidade da programação dos equipamentos,

tenho a questões que referi anteriormente, nomeadamente as questões do funcionamento

dos equipamentos, ao nível técnico, ao nível logístico e ao nível da conservação e

manutenção dos equipamentos. Assim essa planificação é feita de acordo com as

actividades que acontecem, nós, no meu sector, o nosso trabalho é responder aquilo que

é preciso ao nível da programação, por exemplo, a equipa responsável pelas questões da

programação programam os equipamentos culturais e os técnicos que acompanham os

equipamentos culturais tem a responsabilidade de estar presentes, de acompanhar, de

resolver as situações, mas a planificação de acompanhamento e apoio às actividades,

pelos técnicos de som e luz dos equipamentos é feita por mim com eles. Portanto essa

planificação é feita por mim conjuntamente com a equipa do sector de equipamentos

culturais, isto porquê, porque cada um dos equipamentos tem um técnico ao nível dos

equipamentos áudio visuais, de som, de luz e imagem, etc., e que também acompanha as

actividades. À partida é sempre o Técnico do respectivo equipamento que acompanha

mas, acontece por vezes, que são necessários outros tipos de apoio, e aí, com frequência

os Técnicos rodam pelos diferentes equipamentos para darem apoio uns aos outros, no

sentido de resolverem problemas em actividades mais complicadas, essa planificação é

feita por mim, que tenho essa responsabilidade, mas sempre com a colaboração e apoio

dos colegas, como é evidente. Por vezes pode haver alguma falta de comunicação,

algum impedimento de última hora, mas nós temos internamente, no sistema

informático um mapa, a que todos os Técnicos tem acesso, em que eu diariamente

coloco toda a informação que os técnicos tem que ter, das actividades que vão

acontecer, dos horários, das necessidades que são precisas fazer para ultrapassar

dificuldades. Assim todos os Técnicos sabem, que consultando aquele mapa que está

sempre actualizado, ou pelo menos o mais actualizado possível, e se existir alguma

dúvida de última hora, é só clicar no mapa e sabem onde são as actividades, os horários,

quais as necessidades logísticas, quem são os Técnicos que acompanham, etc.,. È

também uma forma de trabalhar interessante.

45

AF- Como se estabelece a ligação entre a equipa de coordenação e os Sectores sobre os

quais são responsáveis?

E4 – Sempre que existe a necessidade juntamo-nos todos os que estão relacionados com

a actividade, por exemplo os responsáveis pela programação dos equipamentos, o

responsável pelo funcionamento do equipamento, o responsável pelo Movimento

associativo de determinada Freguesia. Portanto o pessoal junta-se, sentamo-nos todos à

mesma mesa, trocamos informação sobre as mais variadas coisa que podem acontecer

ou que acontecem e tenta-se prevenir e encontrar soluções.

AF – A proposta é conjunta, nesse caso? Fazem algum tipo de registo das reuniões?

E4 – Actas não é muito habitual fazer-se, neste Sector de equipamentos, mas enfim,

porque, que somos todos responsáveis e portanto todos os colegas sabem que quando

assumem determinada tarefa, é para cumprir, e não é preciso isso estar escrito para que

isso venha a acontecer. De facto não é muito usual fazerem-se actas. O nosso trabalho

colectivo aqui, dá-nos garantias. Aliás não temos motivos nenhuns para pensar que isso

pudesse acontecer, mas por vezes existe a necessidade de dizermos que tens que fazer

assim, com uma palavrinha um pouco mais ríspida, perante uma atitude menos correcta

sobre a decisão do trabalho, mas isto acontece em todas as organizações, e portanto, as

pessoas que tem a responsabilidade de conduzirem as equipas, em alguns momentos,

pode acontecer que tenha que existir uma palavrinha mais ríspida, mas não tem sido,

não tem sido prática, acontece esporadicamente.

AF – Sentes que tens autonomia para a realização de acções?

E4 - Bem, autonomia total não poderei dizer, porque nós temos responsabilidades que

nos são atribuídas, e não podemos fazer as coisas como queremos, às vezes há certas

regras que temos que implementar, às vezes uns concordam e outros não concordam,

mas isso acontece. Na verdadeira assunção da palavra – autonomia, talvez não, mas sim

tenho alguma autonomia para desenvolver as minhas tarefas, aliás, eu pessoalmente até

acho que é uma forma, digamos, boa de trabalhar, eu pelo menos, com as equipas que

tenho responsabilidade de trabalhar, eu pessoalmente não gosto, não é o meu estilo, de

dizer, tu fazes isto! tu fazes aquilo! Não, há tarefas que estão distribuídas em conjunto,

as pessoas já sabem quais são as tarefas que tem que desempenhar, não é, e portanto

dizemos que temos um elevado grau de autonomia para desempenhar aquelas tarefas,

para desenvolver aquelas tarefas, sem existir a necessidade de estar sempre a procurar,

com é que se faz isto? ou como é que se faz aquilo! Eu acho que é assim que as

organizações devem funcionar, desde que a tarefa seja bem executada, e que a pessoa

46

que esteja responsabilizada por fazer aquela tarefa, faça a tarefa bem feita, e desde que

as coisas aconteçam, quer dizer é sempre bom haver algum grau de autonomia, para que

as pessoas tenham orgulho naquilo que fazem e que tenham mais vontade em participar

e em gerir também um pouco as suas actividades, eu acho que isso é muito importante.

Portanto, resumindo, autonomia, digamos na verdadeira acepção da palavra, nunca

teremos, porque estamos dentro de uma organização, em que temos que cumprir

determinadas regras, mas, temos algum grau de autonomia, eu pessoalmente considero

que temos algum grau de autonomia para desempenhar as nossas tarefas.


AF – Consideras que o teu quotidiano profissional esta inserido num quadro de

intervenção onde se reflecte e discute a acção, de forma a encontrar estratégias futuras

para a acção?

E4 – Sim, direi que sim. Evidentemente que com algumas limitações, às vezes nem

sempre satisfeitos porque gostaríamos, de intervir mais, de participar mais, enfim de

colaborar mais.

AF – Consideras então, que a equipa trabalha em ambientes formativos?

E4 – Sim, sim. Valoriza-se a opinião e a experiencia de toda a gente, os amuos também,

as limitações. Tentamos sempre ter uma atitude pró activa no sentido de ver onde

existem as dificuldades e tentar ajudar os colegas que eventualmente tenham algumas

dificuldades. Eu acho que neste tipo de trabalho a nossa equipa é uma equipa que tem

dado boa conta desse recado.

AF- Identificas-te com os restantes elementos da equipa?

E4 - Sim, não tenho razões para dizer que não. È evidente que existem momentos em

que as opiniões divergem, como é natural, como em tudo na vida, mas sim identifico-

me com os elementos e com a Divisão, na forma como funcionamos, como partilhamos

os objectivos, etc.,.

AF – Achas que esta forma de trabalho em equipa, favorece o vosso desempenho em

termos profissionais?

E4 – Bastante, bastante. Nestas áreas, como noutras, mas sobretudo nestas áreas, não

vejo que haja condições para funcionar de outra forma, não é. Porque repara, a área da

Cultura é uma área tão abrangente, falamos com tanta gente, falamos com tantas

Instituições, com tantas Entidades, temos tantos assuntos para tratar, tanta coisa para

47

resolver, que se, não houver esse, essa capacidade, essa vontade, essa, digamos, essa

abertura para funcionar com alguma autonomia, com alguma responsabilidade, portanto,

as coisas podiam ser complicadas, os processos ficavam todos emperrados e as coisas

não funcionavam. Sim, acho que sim, que isso é importante.

AF- Gostaria por último de te colocar a seguinte questão. Em três palavras ou em

poucas palavras, como caracterizas o teu trabalho enquanto elemento desta equipa?

E4 – Como é que eu caracterizo o meu trabalho. È um trabalho com bastante

responsabilidade, que exige bastante responsabilidade, que exige bastante atenção, e é

um trabalho para o qual é necessário ser bastante metódico.

AF – E em relação à Divisão, como a caracterizavas?

E4 – É uma grande Divisão. (risos). Sabes porquê? Porque, independentemente do

equívoco que nós temos, que é aquela Divisão “que está sempre em festa”, etc., porque

ao fim ao cabo somos aquela divisão que fazemos os espectáculos, que fazemos as

festas, enfim, que fazem as coisas para as pessoas se divertirem, portanto reconheço que

da parte de muita gente, apesar de nos dizerem que estamos sempre em festa, também

nos dizem vocês são uma grande Divisão! Para mim é uma divisão onde dá vontade de

trabalhar, porque nós contactamos e convivemos com realidades tão diversas, tão

dispersas e com culturas tão diferentes umas das outras que é uma divisão onde de facto

dá muito prazer em trabalhar.

AF – Obrigado pela tua colaboração.

E4 – De nada, sempre ao teu dispor.

48




entrevista.


João em XXXX.


entrevista onde:




A entrevista iniciou-se pelas 15 horas e 30 minutos.














E5 – Autorizo

49


Eu trabalho na Divisão de Acção Cultural, integrada no Departamento de Cultura e

Desporto da Câmara Municipal de XXXX, tenho 40 anos, solteiro, natural de Setúbal e

resido em Setúbal.

A minha identificação profissional, se me perguntas como é que eu respondo quando

me perguntam qual é a minha profissão, eu considero-me um Animador Sócio Cultural.

Tenho um Curso Profissional de Animador Social de uma Escola Profissional, foi o

primeiro curso de animação que existiu em Portugal, foi tirado em 1992, portanto já

passaram uns bons anos. Depois tentei tirar uma Licenciatura de Animação Sócio

Cultural na Escola Superior de Educação de Setúbal, mas desisti, porque acho que o

ensino superior nesta área está a léguas da realidade. O meu local de trabalho, em

termos físicos é o Cineteatro S. João, Equipamento Cultural da Divisão de Acção

Cultural, tenho responsabilidades, eu sou responsável pelo Projecto Municipal de

Cinema, ou seja, em grande medida pela programação de Cinema no Auditório

Municipal de XXXX, neste caso o único equipamento com equipamentos para

projecção regular de Cinema, depois também faço, dentro da área do Cinema, outras

acções e iniciativas de divulgação e de captação de Público, nomeadamente o trabalhar

em parceria com outras instituições para a realização das actividades de Cinema, dos

quais destaco dois, que é o Festival de Cinema Francês, intitulado Cine France, com o

Departamento de Francês, se calhar não se chama departamento, mas não me lembro

agora do nome correcto, da Escola Secundária de XXXX e o Festival Nacional de

Curtas Metragens – Cão Amarelo, da Associação Odisseia do XXXX. Depois tenho a

responsabilidade de um território que é a Freguesia de XXXX, essa responsabilidade

tem a ver com a programação cultural na Freguesia e o apoio às Entidades Culturais que

aí desenvolvem as suas iniciativas, nomeadamente, as colectividades e a comunidade

educativa, dentro disto também sou responsável pelo acompanhamento ao Movimento

associativo desta Freguesia. Depois sou também responsável por duas iniciativas, que

são as Comemorações do 25 de Abril no Concelho de XXXX e pelo Ritual das Janeiras

que se realiza, como se sabe, no dia 6 de Janeiro, todos os anos. Estas são as minhas

responsabilidades directas, além disso também faço parte de uma equipa de trabalho,

criada à pouco tempo, para o desenvolvimento de uma Candidatura do Qren, para a

animação do Centro histórico de XXXX, intitulada Castelos no Ar, cujo objectivo é não

50

só a animação do Castelo mas também do próprio Centro Histórico, neste momento

apenas nos meses de verão mas que se poderá equacionar a hipótese de ser mais

alargado no tempo, não sei.

AF – Há quantos anos trabalhas na Autarquia?

E5 – Eu faço 15 anos em, para o ano faço 15 anos de serviço. Primeiro entrei com um

contrato, apesar das várias alterações legislativas que já existiram, eu entrei naquela

altura, com um contrato a termo de um ano, que foi renovado, já não me lembro se

durante 3 ou 4 anos, nessa altura passei para contrato por tempo indeterminado, passei

para o quadro de pessoal, o antigo quadro de pessoal, neste momento, com a nova

legislação sou do mapa de pessoal.


AF – Em termos de acções de formação, nos últimos três anos, tem participado por

iniciativa tua? Por iniciativa da Autarquia? Por iniciativa da Divisão? Como é que isto

se passa?

E5 – Tenho feito algumas, aliás tenho feito várias, mas, aquelas que eu acho mais

importantes são aquelas para a minha valorização pessoal e profissional,

nomeadamente, a autarquia faz parte de uma rede de Equipamentos Culturais

denominada ARTEMREDE, que é uma rede de equipamentos mas que funciona

também como valorização profissional de Técnicos. Portanto a formação que os

Técnicos têm nesta área é muito da formação não formal, isto dos cursos surgiram

agora, porque antigamente quando não existiam essas formações, essas áreas tinham

pouca formação, as pessoas quase que a tinham que procurar e criar. Participei num

curso, que gostava de afirmar, que foi de um Curso de Relações Públicas e Marketing

Cultural pela Artemrede e que foi um Curso de trezentas e tais horas, que foi uma acção

no tempo certo, na altura certa. A divisão propôs-nos formação porque era uma

formação muito específica para a nossa área, depois por parte da Autarquia tenho feito

várias formações, Outlook, Legislação, portanto aquelas formações que servem para

qualquer funcionário público.

51

AF – Diz uma coisa XXX, sentes que a Divisão de Acção Cultural envolve os seus

trabalhadores na organização de propostas para formação profissional?

E5 – Sim, sim, sim, sim. Nós temos oportunidade de apresentar proposta para formação.

Se essas propostas vão avante ou não, isso é uma outra conversa! Porque tendo em

conta as restrições orçamentais que temos. Mas se a pergunta é, se eu me sinto à

vontade para propor, sim tenho essa liberdade. Eu também tenho participado noutras

acções de formação, estou a recordar-me agora, como a Autarquia participa em muitas

parcerias e nomeadamente nos Projectos Europeus, participei em várias acções de

formação, no âmbito do Projecto Trilhos, várias acções que tinham a ver com o trabalho

local, desenvolvimento social e trabalho em zonas rurais.




aqui na Divisão?

E5 – Como eu disse há pouco, todos nós temos áreas de responsabilidade e portanto na

coordenação estão os coordenadores das diferentes áreas, que não são todos os

trabalhadores da Divisão, atenção. Eu faço parte desse grupo de coordenação, o grupo

de coordenação reúne semanalmente à segunda-feira, no Cineteatro S. João, já reuniu

noutros locais quando o S. João esteve em obras, e é um momento em que nós por um

lado avaliamos o trabalho que foi feito na semana anterior, preparamos o trabalho da

semana seguinte ou da semana seguinte, e também, se calhar não tanto quanto possível,

reflectimos um pouco entre muitas aspas o que andamos aqui a fazer!

AF – Em termos da planificação das acções, como é feita pela equipa?

E5 – Na reunião de coordenação define-se quais as áreas de intervenção, depois existem

equipas pluridisciplinares que trabalham para a organização das acções. Dando dois

exemplos, o trabalho de um Festival de Cinema, é definido na reunião de coordenação

como se vai fazer o Festival de Cinema, depois eu preciso reunir com os Técnicos que

estão envolvidos na acção, nomeadamente os técnicos que estão, neste caso os técnicos

responsáveis pelos próprios equipamentos, para organizar trabalho e reunir, neste caso

também com o parceiro, portanto existe aqui uma espécie de dois grupos de trabalho,

um com o parceiro e um com os técnicos, com os trabalhadores que estão envolvidos. A

programação é do técnico responsável, as reuniões de coordenação além de dar-mos

52

feedback e de discutirmos assuntos, às vezes também servem para dar despacho, por

assim dizer, mas depois o trabalho de terreno, são as equipas de terreno que são

responsáveis e com autonomia.

AF- Neste caso do Festival de Cinema, como se desenvolve com o parceiro?

E5 - Vai desde o planeamento, á execução e á avaliação.

AF- Achas que o funcionamento desta equipa, aponta para contextos participativos?

E5 – Sim e não por um lado. Promove para quem está. Eu acho que é uma boa forma de

trabalhar, é uma boa forma, é uma forma de trabalho que até é vista por toda a gente

com muitos bons olhos, mas, quem não participa aqui sente-se um bocadinho de fora,

são nomeadamente os outros técnicos que não tem essas responsabilidades, mas que

depois também são chamados para os tais grupos de trabalho, mas eu acho que se

sentem um pouco de fora, isto é porque é que eu disse sim e não. Por um lado é muito

importante, é uma óptima forma de trabalhar, ninguém tem dúvidas disso, tem este

pequeno senão, se formos a ver não é um senão, as pessoas não estão incluídas porque

são reuniões de coordenação se não passaria a ser um plenário de trabalhadores. Mas

obviamente que os técnicos da coordenação passam a informação às suas equipas. Mas

apesar disso existe pessoas que se sentem de fora, porque apesar disso é completamente

diferentes as coisas serem decididas em reunião do que serem informadas. Aliás

coordenar não é mandar. Coordenar é gerir.


AF – Identificaste com os elementos da coordenação?

E5 – Sim.

AF- E com a Divisão de Acção Cultural?

E5 – Sim identifico-me. Mas atenção, isto é dialéctico, a Divisão não é um nome, a

divisão são pessoas, não é, e a coordenação também são pessoas. È uma equipa, e até

em termos pessoais ajuda a crescer as pessoas, não tenho dúvidas. Mas ajuda como

qualquer trabalho que é feito em conjunto.

AF – Como responsável ou coordenador por determinadas áreas que anteriormente

referiste, como planificas a acção com a tua equipa?

E5 – Eu não tenho propriamente uma equipa, tenho várias equipas. Existe uma máxima

que continua a funcionar que é o diálogo entre todos, tento ao máximo envolver todas as

pessoas e decidir em conjunto com toda a gente. Um exemplo concreto que ajuda mais a

53

perceber, as comemorações 25 Abril, que envolve muita gente, e que envolve muitas

equipas de terreno e de outros Departamentos, são feitas sempre reuniões de trabalho, as

grandes questões são decididas nas reuniões de trabalho, e é nas reuniões de trabalho

que se vê o feed back e que se afina o que se tem que afinar, ou seja, a grande questão é

fazer um trabalho primeiro por objectivos, valorizando a participação responsável de

cada elemento, sejam eles da Divisão de Acção Cultural ou da Divisão de Logística, ou

seja o Motorista, ou seja um dos Chefes de qualquer coisa.

AF – Fazem algum tipo de registo dessas reuniões?

E5 – Sim, actas, mas não em todas. Há reuniões que são, não é que sejam mais

importantes que outras, há reuniões em que é necessário que exista um registo, um

registo até oficial, até porque é necessário que exista um registo, até porque nessas

reuniões, temos Técnicos, vamos-lhes chamar de Chefias intermédias, que também

necessitam de responder ao seu superior hierárquico. Portanto são feitas, não em todas,

mas nas reuniões mais importantes, são feitas actas e são produzidos documentos para

ficarem, não só para memória futura mas também para o trabalho entre as diferentes

divisões.

AF – Como é feita a apresentação da proposta á Chefia?

E5 – Depende da iniciativa. Por exemplo existem iniciativas que são Cíclicas, nós

sabemos que, por exemplo as Janeiras são sempre a 6 de Janeiro, as Comemorações 25

Abril são sempre em Abril, aí por exemplo a proposta das Janeiras é feita dois meses

antes á chefia, para que a chefia nos diga se a iniciativa é para fazer, portanto esta

proposta já tem a metodologia que se pretende desenvolver e os parceiros a envolver e

também as diferentes áreas da Câmara a envolver, obviamente, é quase como se fosse

um mapa da iniciativa, isto por exemplo no caso de iniciativas cíclicas e que são da

nossa responsabilidade. Por exemplo o Festival de Cinema, em que somos parceiros

mas que não somos o parceiro potenciador, aí fazemos uma proposta de parceiros que é

para propor que a iniciativa seja feita e é através dessa proposta do parceiro que é levada

a uma coordenação para que haja uma decisão. A iniciativa de propor tanto pode ser

nossa, pelo trabalho que já vem detrás, pode ser pelos parceiros que propõem para que

façamos em conjunto, pode ser uma proposta vinda superiormente, etc., a partir dessa

ideia tipo “bora lá fazer” e a ideia é mesmo essa o bora lá fazer, e a partir dessa ideia

vamos construir o sistema de trabalho, o fluxograma e passamos depois a desenvolver

as acções necessárias.

54



E5 - Bem, já te respondi a essa pergunta, contribuí. A forma como, esta é uma forma de

trabalhar em que não se desresponsabilizando e não suprimindo hierarquias é um

verdadeiro trabalho de equipa como ele deve ser. E num trabalho de equipa em que cada

um é chamado a dar de si e a receber, ora isso contribui imenso para a valorização

pessoal e profissional de cada um. E aliás eu continuo a achar que se aprende muito

mais no terreno e no trabalho do que em qualquer escola ou qualquer cadeira na

faculdade. Aprendemos na acção porque a acção ajuda-me e a equipa também me ajuda

a reflectir sobre a acção, quando se avalia também estamos a corrigir erros e a redefinir

estratégias, e isso para mim é educação.

AF – Em poucas palavras como caracterizas a Equipa da Divisão de Acção Cultural?

E5 – (risos). Muito sinceramente, é como uma equipa de Formula 1.

AF – Obrigado agradeço a tua colaboração.

E5 – De nada, são dez euros (risos)!!!

55

6ª Entrevista dia 5 de Maio de 2011 – E6



entrevista.


João em XXXX.


entrevista onde:






AF -Boa tarde, gostaria de pedir a tua colaboração para a realização desta entrevista bem

como a autorização para a gravação da mesma, assegurando-te de igual forma o carácter

de confidencialidade.









AF - Autorizas a realização e gravação desta entrevista?

E6 – Sim autorizo.

56


Sou funcionário da Câmara Municipal de XXXX, trabalho para o Departamento de

Cultura e Desporto da mesma Entidade e sou Chefe da Divisão de Acção Cultural do

Município de XXXX. Tenho 47 anos, sexo masculino, casado, natural de Lisboa e

resido em Palmela. As minhas habilitações académicas são uma Licenciatura em

Filosofia, sou efectivo da Câmara Municipal de XXXX tenho quase dezassete anos de

serviço, que farei no presente ano e trabalhei sempre nesta área da Acção Cultural aqui

no Município. A minha origem profissional dentro do quadro do Município é uma

origem de Técnico, portanto eu era Técnico Superior e que desenvolvi a coordenação de

um conjunto de Projectos, particularmente o Fantasiarte, o Programa Municipal de

Teatro, tive responsabilidades de coordenação de um Território, trabalhei também na

Programação do Cineteatro S. João a dado passo, quer dizer apanhei transversalmente

aquilo que era a actividade dentro da Acção Cultural, apanhando também os três

segmentos sector da própria Divisão, que se tornaram mais visíveis a partir da

reestruturação orgânica realizada em 2007. Pronto, isto basicamente para caracterizar o

que é o meu trabalho aqui no Município aqui há dezassete anos.

E6, 47 anos, sexo masculino, casado, natural de Lisboa e residente no concelho de

Palmela.

Trabalhador do Município de XXXX há dezassete anos, com contrato por tempo

indeterminado. Chefe da Divisão de Acção Cultural (DAC).

Licenciado em Filosofia.

A – Como funciona e se operacionaliza a Equipa de Coordenação DAC

AF – Como se estrutura e organiza a Equipa de Coordenação da Divisão de Acção

Cultural?

E6 – Ora bem, talvez contextualizar um bocadinho melhor o termo o que é o

surgimento de uma equipa de Coordenação. Como disse, em 2007, há uma

reestruturação orgânica operada aqui no Município de XXXX, dessa reestruturação

orgânica resulta, enfim, a reorganização da nossa Divisão e que vai compreender um

57

conjunto de três sectores, que é o Sector dos Equipamentos Culturais, o Sector de

Programas e Projectos Municipais e o Sector do Associativismo e Animação Cultural.

A nossa Divisão até aquela data, eu assumo responsabilidades de direcção aqui na

Divisão em Abril de 2007, há aqui um período de trânsito, por assim dizer,

relativamente a processos e também a praticas desenvolvidas pela Divisão que vai até

ao final desse mesmo ano. No final desse mesmo ano, há aqui uma reorganização, quer

das pessoas, quer dos processos, quer igualmente das práticas de trabalho que a divisão

efectivamente desenvolvia. No passado, antecedendo essa mesma reorganização, as

pessoas encontravam-se periodicamente nos momentos de planificação e avaliação do

trabalho, de forma mais plenária, por assim dizer. Havia um conjunto de reuniões com

técnicos, havia um conjunto de reuniões com administrativos, havia um conjunto de

reuniões com uma zona mais operacional, mas que habitualmente era mais representada

pelos coordenadores dessa mesma zona operacional.

Com a reorganização do serviço a partir do final de 2007, defende-se a ideia da criação

de Equipa de Coordenação. Esta Equipa de Coordenação serviria para quê e funcionaria

como? Esta Equipa de Coordenação permite que semanalmente o trabalho fosse aferido

em relação aquilo que são os desenvolvimentos normais das acções que desenvolvemos

diariamente, e portanto há esse período semanal, onde o conjunto de pessoas

efectivamente se encontra. E quem comporiam um grupo dessa natureza? Comporiam

um grupo dessa natureza todos aqueles que tivessem um grupo de pessoas sob a sua

orientação, por um lado, e por outro que reflectisse a própria estrutura orgânica do

serviço e particularmente dos três sectores que há pouco referi. Portanto é a partir do

inicio de 2008 que se cria essa regularidade de trabalho e de reuniões desenvolvidas,

nesse grupo mais restrito, que é um grupo de coordenação, e esse grupo de coordenação

tem por responsabilidades fazer desmultiplicar esse mesmo trabalho relativamente aos

seus diferentes segmentos que coordena, sendo, que supostamente obrigatório, que esses

encontros também sejam igualmente semanais, ou seja, há aqui uma desmultiplicação

no factor avaliação, no factor planificação, e mesmo no factor desenho orgânico que

efectivamente tem que ser realizado a partir desses pequenos corpos de direcção

intermédia que vamos criando dentro da própria estrutura da divisão. Isto decorre de

uma posição que é a posição de considerar que esses níveis intermédios de coordenação

são muito decisivos, e que por outro lado, não existindo nenhuma formalidade legal,

relativamente a esses níveis intermédios de coordenação, ela pode ser criada de forma

mais, enfim, espontânea, menos sustentada do ponto de vista formal, mas o que é

58

verdade é, criando melhores dinâmicas relativamente ao desenvolvimento do trabalho,

correndo alguns riscos, provavelmente, mais à frente falaremos de alguns desses riscos

do trabalho dessa natureza e as dificuldades que efectivamente tem a desmultiplicação

dessa zona de coordenação, que aliás, foi um problema que nos acompanhou aqui num

conjunto de anos após essa implementação e que efectivamente constitui um risco, que é

haver numa zona de coordenação intermédia um trabalho que é fluído, um trabalho que

é regular, um trabalho que matem bons níveis de comunicação, bons níveis de

informação, bons níveis de estimulo relativamente ao trabalho, mas que, se não fizer a

devida desmultiplicação do sector mais de base e mais operacionais relativamente ao

trabalho pode ser ingrato, porque não tem reflexo nas zonas mais operacionais,

exactamente porque essas necessitam dessas regularidades, desse nível de comunicação,

o factor informação não flui, não fluindo fica comprometido esse trabalho de

coordenação intermédia, comprometido ou iniciado esse mesmo trabalho de

coordenação intermédia deve aferir essas mesmas dificuldades da desmultiplicação do

trabalho, de maneira a que essa fluidez, essa comunicação, essa relação biunívoca entre

aquilo que é zona mais operacional e a zona de direcção efectivamente se cumpra.

AF – Qual a relação desta equipa com os restantes elementos da DAC?

E6 - Ora eu à pouco, dizia precisamente como é que isso acontece, acontece na

desmultiplicação do trabalho de coordenação, ou seja, após a sua reunião semanal,

necessariamente os coordenadores intermédios deveriam ir para o seu terreno e

desmultiplicar a lógica de comunicação, de trabalho que efectivamente é ponderado ao

nível da coordenação. Como disse à pouco, isso não se realizou sempre, neste momento,

no meu ponto de vista, estamos relativamente melhor em relação à desmultiplicação,

passámos a ter grupos desdobrados que matem essa regularidade de contacto, que

aferem, aliás onde eu estou presente sempre que solicitado, e particularmente refiro

alguns, o grupo administrativo passou a ter uma coordenação, ou passou a ter um

encontro periódico dos seus componentes e onde é avaliado o trabalho administrativo e

onde faz chegar os seus processos através do seu coordenador à própria zona de

coordenação DAC a informação que for necessária avaliar, e as ponderações e

reponderações em relação a matéria planificada já inicialmente na própria coordenação,

e portanto esse grupo neste momento está activo. Como existe também um outro grupo

activo, entenda-se pela tendência regular de reuniões de debate e avaliação, que é o

grupo ligado a uma zona muito especifica de Equipamentos Culturais, que é a frente de

casa, depois por outro lado, ainda um outro grupo, que mantém tendências regulares de

59

reuniões neste momento que é a zona operacional dos equipamentos e finalmente os

próprios Territórios. Nós tivemos aqui um dilema, relativamente a matéria Territórios.

Como trabalhar a Acção Cultural para além do seu imperativo orgânico dos três

sectores, mas à luz daquilo que é a vida dos territórios, das características do território,

da proximidade em relação aos nossos agentes culturais e associativos? Perante esse

dilema, criou-se uma subdivisão de trabalho, associada aos próprios territórios, sendo

que há dois bastante activos, no conjunto de cinco possíveis, e que são particularmente

o XXXX e o XXXX, e em que essas equipas de território mantém também essa

regularidade de trabalho, desmultiplicado, como disse, correlativamente com a própria

direcção ou com a própria zona de coordenação. Nem sempre essa regularidade foi

efectivamente cumprida, e sempre que não foi cumprida trouxe dificuldades, não é.

Dificuldades de interpretação, dificuldades de reacção em termos práticos do próprio

trabalho, na medida em que o volume de informação não escoou, não foi cumprido, ou

não foi passado, ou não recebeu a orientação de cariz mais estratégico que a direcção

efectivamente deve garantir. E, portanto vêem-se a comprovar, que a regularidade e a

decadência desse mesmo trabalho continuado com as equipas de base e com as zonas

mais operacional é de facto muito decisivo, quer seja ao nível dos territórios quer seja

no nível de desmultiplicação dos próprios Equipamentos Culturais, quer seja, inclusive

por Sector.

AF- Como se insere esta equipa de coordenação na estrutura orgânica da Autarquia?

E6 – Esta equipa insere-se, ela não tem estrutura orgânica formal, ou seja não é massa

orgânica dentro da estrutura orgânica da Câmara Municipal. Como disse, resulta de uma

posição, a posição de valorização da coordenação intermédia, numa lógica da

coordenação intermédia, aqui até varia por si só, esta estrutura se efectivamente não

resultasse de uma posição relativamente em a matéria organização e qualificação de

serviços, efectivamente essa coordenação não existiria, não tem formalidade.

AF – Há pouco disseste que esta equipa se encontra constituída a partir de 2008,

período em que as reuniões são mais regulares, semanais. A constituição actual da

equipa corresponde à constituição inicial?

E6 - De todo. Não corresponde, e não corresponde por razões variadas que tenho que

valorizar, o facto da equipa não ter a mesma constituição do início, isso é também

espelho da revisão dos processos e também de circunstâncias ligadas à própria Divisão.

A Divisão tem uma avaliação anual, seguramente falaremos disso um bocadinho mais à

60

frente, mas é uma avaliação anual efectuada pelo conjunto do próprio serviço, uma

avaliação colectiva, por assim dizer, e que resulta num momento particular de avaliação

em relação ao nosso serviço. É uma experiência que temos desenvolvido. Um pouco

mais à frente seguramente virá a propósito. Esse momento é decisivo para o próprio

desenho regular da própria Divisão em relação ao seu teor mais centrais, por outro lado

nós temos convivido com alguma mobilidade também na própria Divisão, mobilidade

essa que decorre de uma estratégia mais global do Município no que diz respeito à

circulação de trabalhadores e à sua valorização, e portanto, quer pelo factor mobilidade,

quer pelo factor avaliação da própria equipa de coordenação, quer pelo redesenhar

habitual do próprio serviço tem gerado, enfim, algumas mudanças ligadas ao grupo de

coordenação. No entanto é um grupo relativamente estável, ou seja houve efectivamente

mudanças desde o seu inicio, mas elas não foram absolutas, há pessoas que estão desde

o inicio desta experiência, há outras que não, portanto não é a mesma equipa, no entanto

mantêm, basicamente as práticas que desenvolve enquanto grupo de coordenação,

mantêm uma filosofia e aliás, tem aprofundado uma filosofia de avaliação continuada

do seu próprio trabalho e tem tido sucesso, nas práticas comuns em relação ao próprio

serviço.

AF- Qual o âmbito de intervenção de actuação da equipa?

E6 - O âmbito de intervenção é um âmbito transversal ao próprio serviço da Acção

Cultural. Não é segmentado, não é sectorizado, alias, o debate na própria coordenação e

falando mais simples, por exemplo, não é o colega do Sector de Equipamentos

Culturais, o colega que tem a exclusividade de matéria de reflexão sobre Equipamentos

Culturais, é da natureza do colega de Equipamentos Culturais trazer a melhor

informação relativamente a matéria Equipamentos Culturais, é da natureza do colega

dos Equipamentos Culturais provocar reflexões e avaliações relativamente a matéria

Equipamentos Culturais, no entanto ele não é o interlocutor, ou melhor, interlocutor sim

do sector, mas não é o pensador exclusivo do sector. Portanto este grupo também tem

permitido essa actividade, muita grata, que é o pensar a nossa Divisão e o pensar a

Acção Cultural como um todo, e procurar reagir a situações fracas na continuidade do

trabalho. Sendo como disse anualmente nós temos uma avaliação mais colectiva,

relativamente a matéria estratégica, a matéria operacional, e uma avaliação sobre as

metas que efectivamente nos propúnhamos no ano anterior e do grau de alcance efectivo

do cumprimento dessas mesmas metas.

61

AF - Como defines a intervenção da equipa? Razões da sua constituição? O que faz?

Como faz? O que deveria fazer? O que destacas como mais importante da intervenção

específica da equipa?

E6 – O que mais destaco de importante na intervenção desta equipa, é a

complementaridade de um processo de liderança, ou seja, é muito relevante, do meu

ponto de vista, o processo assumir de liderança na Divisão de Acção Cultural, e refiro-

me a processos, não me refiro a nenhum líder, refiro-me ao processo liderança, e ao

referir-me ao processo liderança, aliás à liderança como processo, eu penso que é muito

decisivo o papel de uma equipa desta natureza, porque se trata de um processo

desmultiplicado e que obviamente culmina, naquilo que se consegue, correlativamente

àquilo que não se consegue, e os níveis de motivação dos mesmos participantes nesse

processo de liderança é de facto decisivo, por outro lado, em relação ao colectivo global

do próprio serviço existente, reconhecendo, pontos de referência absolutamente

esclarecidos relativamente àquilo que são os objectivos mais essenciais da Acção

Cultural, julgo que nos cria condições de equipa mais incisiva, mais consequente, mais

interpretativa, e por outro lado também mais capaz de fazer cumprir matéria até que não

lhe seria própria e que vem da sua raiz estratégica, mas que a equipa sabe efectivamente

interpretar, ou seja, o que está verdadeiramente em causa são os níveis de interpretação

da equipa em função dos objectivos, que deve cumprir e cumprir na missão essencial, a

missão essencial da Acção Cultural que é a promoção da Cultura dentro do universo

territorial do Concelho de XXXX. Portanto esses níveis de interpretação, no meu ponto

de vista, são claramente reforçados por uma intervenção específica de uma equipa desta

natureza, lá está uma zona de coordenação intermédia contributiva de um fortalecimento

de um processo democrático. Para quê este processo democrático? Porquê o reforço do

processo de liderança? Porque lá está, a montante temos níveis de interpretação de uma

equipa mais global às zonas mais estratégicas, um nível de interpretação mais adequado,

mais eficaz, mais coeso, mais identitário até em relação à missão que efectivamente

deve cumprir, esclarecida também dos valores que deve defender, e que efectivamente

traz mais portes a esta parte de executar uma missão fundamental que é aquela que eu

dizia, que é a função da Cultura junto de todos os agentes do território do Concelho de

XXXX, isto em relação ao papel mais importante da intervenção específica da equipa.

Em relação ao que deveria fazer? Ser mais oleada, do ponto de vista da tal

desmultiplicação, aquilo que eu disse que é desmultiplicação, e deveria ser mais oleada

na melhor formação de condições de tal interpretação mais global que a equipa deve ter,

62

ou seja há zonas para atingir, e há uma tendência natural e que cabe, penso eu ao chefe

da Divisão mas também à própria equipa retratar-se relativamente a isso, que é verificar

zonas fracas onde a interpretação não está a chegar, verificar até o modo

comunicacional em que esse processo se está a desenvolver, depois por outro lado,

também assentar a uma preocupação fundamental que é formar os seus pares, de

maneira a que eles tenham instrumentos mais consequentes na abordagem de matérias

mais globais da própria Divisão e até do próprio Município, aliás, essa também é uma

preocupação que eu acho que esta equipa de coordenação deve ter e que nem sempre

atinge que é a melhor compreensão e a melhor articulação com o corpo orgânico da

própria Câmara Municipal, ainda não sabemos o suficiente, e era importante que o

soubéssemos, ou que o soubéssemos na directa relação daquilo que devemos fazer. E o

que é que devemos fazer? É tudo aquilo que o Munícipe comum nos pode colocar,

embora apenas como agente de trabalho na área da Cultura. Portanto isto era o que

deveria fazer e que ainda não está claramente atingido por uma equipa desta natureza.

Como o faz? Eu penso que já terei respondido a isso um pouco antes, que é através de

criar esses diferentes níveis de relação com as diferentes equipas de trabalho, não é, com

uma regularidade que se deve manter estável e que portanto, com a criatividade dos

processos de trabalho, essa parte criativa nem sempre também ela é ao nível daquilo que

seria até desejável, ambicionável, porque este aspecto criativo e de inovação de

processos também muitas das vezes é condicionado por outros factores externos e que

criam algumas inibições também ao desenvolvimento por parte das práticas comuns

desta equipa. As razões da sua constituição, foi como disse à pouco, por uma questão de

princípios, é uma posição, é uma posição em relação a matéria organização, e achamos

que corremos o risco de estarmos enganados como é evidente, mas até à data tem

produzido resultados que outrora não tinha, se calhar houve outros também que se

possam ter perdido, e é essa avaliação continuada que procuramos, enfim, ir aferindo.

AF- Existem documentos orientadores da acção desta equipa?

E6 - Sim, existem, aliás, do primeiro motor desta maneira de desenvolver trabalho, que

decorreu das primeiras Jornadas da Divisão de Acção Cultural, e nós chamamos

Jornadas ao momento anual de avaliação global da Divisão, desde logo, nesse primeiro

momento houve um anúncio, um anúncio mais que anúncio, que se materializou num

documento, e que todos os anos é produzido um documento a esse propósito, portanto,

não só existe um documento mas como ele é renovado anualmente à perspectiva de uma

equipa desta natureza e também à sua própria composição. No tal anuncio,

63

efectivamente foi explicitado ao conjunto de todos os trabalhadores da própria Divisão o

que é que se procurava ao criar um grupo de coordenação dessa natureza e qual seria a

sua missão desse mesmo grupo e quem é que o iria compor. Isso resulta e é

documentado através dessa mesma apresentação anual onde está toda a Divisão. As

Jornadas por assim dizer, realizam-se em dois dias distintos, um primeiro dia que

abrange o conjunto de toda a divisão, desde ao operacional, ao administrativo, ao

técnico, ao dirigente, aliás aos dirigentes, porque o nosso director na abertura destas

Jornadas está sempre presente e até o eleito. Aliás isso é muito decisivo, porque há aqui

de facto um compromisso da organização, não se trata de uma intenção espontânea ou

de uma boa intenção, o que está aqui em causa é a assunção de uma posição

relativamente aos métodos de trabalho. Depois por outro lado à valorização da avaliação

de todo o trabalho realizado por equipa e perspectivando novas metas, novos desafios

relativamente à nossa acção, e que aqui temos uma enorme vantagem, que é, do ponto

de vista da organização a montante, nós temos claramente a estratégia resolvida. A

Câmara Municipal de XXXX, de que é esta que estamos a falar, poderia ser a Câmara

X, esta Câmara tem a particularidade por exemplo de ter um Quadro de Avaliação de

Referência que é o QUAR no contexto do Sistema do próprio SIADAP, e que

efectivamente se tem revelado um instrumento de localização estratégica de toda a

importância, ou seja, o dirigente, como o chefe de Divisão tem o seu trabalho

devidamente referenciado, os eixos estratégicos da acção municipal estão claramente

identificados, por outro lado estão perspectivados num hiato de tempo suficiente, que

nos permite que não haja um ano surpreendente no sentido negativo da palavra

relativamente àquilo que é planificação ou clarificação dos seus objectivos, ou a

clarificação daquilo que são os seus caminhos. E, por consequência ao termos esse

trabalho a montante do ponto de vista do desenho estratégico do próprio Município e

que é desmultiplicado, a tal desmultiplicação em cascata, o que é verdade é que nos

permitiu no contexto do nosso próprio serviço desenvolver um instrumento, que temos

vindo a manter desde há três anos atrás que é o Mapa Estratégico da Divisão de Acção

Cultural. Este Mapa Estratégico é proposto todos os serviços desenha-lo, e nós temos

cumprido esse desenho relativamente ao nosso serviço, e curiosamente as Jornadas são

um momento decisivo para a construção desse mesmo mapa estratégico. Com quem? Só

com a componente técnica? Não. Aliás este ano deu-se um dado, pode parecer

insignificante, mas que eu considero de toda a relevância. Este ano a Divisão de Acção

Cultural decidiu confrontar-se com os seus próprios valores e revê-los, houve valores

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revistos, é claro que a missão é uma missão identificada e portanto não à que rever

desde que ela tenha significado orgânico no próprio Município e efectivamente em

matéria valor e porque no primeiro ano decidimos fazer esse pequeno exercício - quais

os valores deste serviço, em correlação naturalmente com os valores assumidos

universalmente pela nossa organização, mas além da grande organização, revendo-se no

quadro de valores mais universais, se há específicos, valores específicos dentro do

contexto da Acção Cultural. Este é um exercício muito curioso, o que é verdade é que

ainda mais determinante me pareceu este momento, que em 2011 nos confrontamos

com os próprios valores que havíamos desenhado em 2008, e portanto estamos a falar

de valores, não estamos a falar de acções, não estamos a falar de objectivos, não é uma

revisão de objectivos, é uma revisão de valores, estamos na lógica dos princípios. E

porque é que estou a valorizar esta situação desta maneira? Porque o que é verdade é

que desde 2008 a 2011 as politicas culturais públicas alteraram-se. Acho muito curioso

que uma equipa desde o operacional aos técnicos superiores, efectivamente também se

queira confrontar com esta matéria. As políticas públicas de Cultura hoje são

confrontadas com um novo contexto, com um novo Mundo, e por essa razão e

consequentemente, efectivamente o factor valores, o factor princípios, o factor

fundamento é também aqui equacionado. Achei isso muito decisivo, honra-me pertencer

a esta equipa que está muito disponível para reflectir matéria deste tipo, e estamos a

falar da equipa no seu todo global. Isto tudo para dizer, e para ver se a gente não se

perde, que havia documentos orientadores da acção desta equipa, sim, sem dúvida. Estes

documentos identificam claramente aquilo que são as funções das pessoas, nesse

momento das Jornadas, é reequacionado todo o ano, em termos de, no aspecto tarefeiro

do trabalho, ou seja, quem fica com o quê, e quais são os seus limites de acção

relativamente ás diferentes matérias e articula com quem, não é, reposta a quem,

participa onde, e efectivamente isso é definido neste encontro anual das Jornadas. O que

é verdade é que, como devem imaginar, para fazermos uma avaliação do trabalho claro

que podemos ir pela zona conceptualmente de interpretação daquilo que são as

principais dificuldades, oportunidades, desafios, etc., no entanto devemos compreender

que uma equipa se restringe a formas mais diversificadas, e que se exprime em funções

das suas próprias interpretações, e exprimisse com o vocabulário que muito bem

entender, por isso criámos aqui um pequenino truque, do ponto de vista metodológico

desse mesmo debate, portanto, nós registamos ipsis-verbis aquilo que cada um

efectivamente diz. È isso que consta do SWOT anual da Divisão? Não, não é isso que

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consta naturalmente no SWOT anual da Divisão, mas consta naturalmente a

interpretação ipsis-verbis que efectivamente ficou registado, num pobrezito papel de

cenário, mas que efectivamente traduz um sentimento, um impulso, uma perspectiva, e

portanto é este trabalho que depois de alguma forma, de alguma maneira é mais

conceptualizado do ponto de vista técnico e que naturalmente tem retrato no tal Mapa

Estratégico que nós estamos a conseguir garantir.

AF – Em relação à periodicidade das reuniões da equipa já referiste que são semanais.

Quais os conteúdos?

E6 – Os conteúdos destas reuniões. Nós temos uma primeira fase da reunião, que abre a

reunião, onde eu próprio transmito Câmara, o que é que isto quer dizer? Transmitir

Câmara (risos)? Transmitir Câmara aqui significa de alguma maneira, porque lá está, as

coisas para ganharem consequência tem que ter uma estrutura que de alguma maneira

seja coerente na sua desmultiplicação de informação, é que houve aqui um aspecto que

eu ainda não disse que é de toda a sua importância, é que mesmo ao nível de direcção a

Câmara, a Câmara, tem um espaço colegial de debate de serviço, e portanto é de facto

um espaço colegial não estou a falar de um espaço político colegial, é de facto um

espaço de direcção colegial e que na minha opinião é muito relevante. A Câmara

Municipal de XXXX, só desde, à cerca de uns dez anos, que instituiu um organismo

sem reflexo em massa orgânica da Câmara e que se chama Conselho Coordenador. Este

Conselho Coordenador tem duas faces, é um Conselho Coordenador Restrito ou

Alargado. O Conselho Coordenador Restrito é composto pelo conjunto dos Directores

de Departamento da nossa Organização e reflecte matéria estratégica de cariz mais

restrito, como a própria palavra do Conselho identifica. E depois temos um Conselho de

Coordenação mais Alargado, com a presença de todos os dirigentes. E só são os

dirigentes? Não, não são só os dirigentes, o conjunto de eleitos do executivo em

exercício efectivamente está presente. É uma reunião periódica, que acontece com o

conjunto dos dirigentes da Câmara Municipal, Chefes de Divisão e Directores de

Departamento mais os seus Eleitos das suas diferentes áreas com pelouros distribuídos.

Estas reuniões, são reuniões, lá está, não só de ponderação estratégica em relação a

matéria funcionamento de unidades de acção, como matéria legislação, como matéria

trabalho ligada à Organização, como matéria organização enquanto reflexão das

principais dificuldades, principais pontos fracos a procurar superar, etc., ora isso

alimenta também os dirigentes de orientações também a trazer às suas equipas e

resolvê-la junto das suas equipas, ora a primeira parte dessas reuniões semanais é

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transmitido esse teor de informação que é transmitido à equipa de coordenação, além de

outras instruções muito precisas por parte da hierarquia da Câmara, seja a que propósito

for, matéria laboral, matéria legislação, matéria organização, que efectivamente nos

chega de forma cadente e regular através do mecanismo, como disse, do Conselho

Coordenador Alargado. Acontece este Conselho Coordenador estar sempre a reunir?

Não, mas está sempre a comunicar. Não estando sempre a reunir está sempre a

comunicar, através dos seus meios próprios de comunicação, e portanto é essa zona

transmissão que efectivamente, isto para além de existir uma reunião de despacho

também semanal, lá está a montante este problema também esta a ser resolvido, existe

uma reunião semanal com o Director de Departamento onde é actualizada informação,

onde é reponderada a informação, onde, enfim, é instruído o trabalho relativamente à

própria Divisão de Acção Cultural e portanto existe aqui um quadro de matéria a

transmitir e que efectivamente constitui a primeira parte da reunião. A segunda parte da

reunião ela é remetida para o próprio conselho de coordenação, que apresenta as suas

matérias individualmente, representados as suas equipas, o seu sector e onde trás

matéria a ser resolvida, sobretudo alertas de resolução, não se faz despacho directo, o

que se trata é de lançar alerta de resolução, no fundo é uma certa zona de controle de

execução, mas para além da zona de controle de execução à também o planificar, e

portanto a cada um dos membros importa que cumpra efectivamente esse perspectivar

em termos de trabalho e depois pontos de situação global. É feita uma síntese final da

reunião, que é feita pelo chefe de divisão e matéria restrita recenseada será tratada

individualmente com cada elemento da coordenação, como é o caso, do pessoal para

não haver níveis de exposição do trabalhador A ou do trabalhador B numa reunião tão

colectiva. Para matéria pessoal ou de recursos humanos que justifiquem determinadas

abordagens individuais elas efectivamente não são abordadas em reunião de

coordenação, mas são abordadas em reunião com o chefe de divisão de forma mais

particular.

AF – Por exemplo em relação à planificação de cada técnico, é feita individualmente,

em conjunto?

E6 – Vamos ver, a planificação é anual, vamos lá ver, existe um plano de actividades

anual e que esse quadro de planificação ou de revisão de planificação é feita em função

de um elemento base, que aliás também é apresentado nas próprias Jornadas e que no

fundo representa as próprias actividades da própria divisão. Agora, por exemplo um

procedimento de um projecto, de uma acção, é apresentado ali, nas reuniões de

67

coordenação, como reunindo boas condições para ser desenvolvido, portanto, ali

apresenta-se como? Apresenta-se como noticia. A minha avaliação de técnico A, diz-me

que no território onde estou a trabalhar verifica-se neste momento a necessidade do

lançamento de um projecto comunitário, porquê? Porque neste momento há dinâmicas

locais que nós verificámos, recenseámos, ou seja, é anunciado isto à equipa, porque é

que é isto importante? Porque se está lá o técnico responsável pelo sector de Programas

e Projectos e diz assim, “bem, olha o Teatro pode responder!” atendendo a que nessa

localidade se reflecte muito a actividade teatral, tem lá dois grupos, à publico para

Teatro, etc., etc., até que ponto é que o Programa Municipal de Teatro não pode

colaborar nessa situação, e diz o elemento do Associativismo “atenção porque há para

ali uma colisão relativa à Associação e ao Grupo de Teatro”, quer dizer, este conjunto

de dados que a própria proponente relativamente ao território pode não ter reunido em

situação colegial, para essa circunstância, e que criará caminho ou não criará para a

apresentação de um Projecto e aí já é um processo desenvolvido dentro dos processos

normais proponentes em relação ao próprio exercício de trabalho.

AF- Que espaço ou espaços são utilizados?

E6 – São espaços formais. Ainda assim, eu acho que isto é uma fraqueza deste grupo.

Eu acho que é uma fraqueza deste grupo de coordenação, por exemplo em matéria de

reunião, não ter já desferido para algumas zonas informais e tenho como objectivo

individual também estimular essa situação.

AF- Como se articula a calendarização das reuniões com as acções prevista?

E6 - Nós temos um momento, esse momento eu não referi à pouco, mas é um momento

da reunião, um momento muito particular da reunião que é Agenda, portanto nós

trabalhamos uma agenda, cabe ao chefe de divisão confrontar a equipa com a agenda, a

agenda confrontada pode ser mensal, dependendo também do período que atravessamos

em termos de trabalho. Aliás o facto das nossas reuniões serem semanais, permite, para

já uma avaliação muito imediata da semana que passou, pronto, partiram-se dois pratos,

faltam dois talheres, pronto, isto do ponto de vista daquilo que passou, e portanto reagir

ao que passou de forma imediata, e avaliar o que se passou, depois em relação ao que aí

vem, ainda com alguma capacidade de reacção. Porquê? Porque tendencialmente a

nossa actividade por assim dizer, a actividade cultural está muito concentrada na zona

próxima do fim-de-semana, o facto de a reunião ser à segunda feira permite aqui alguma

capacidade de reacção, não é, perspectivar o fim de semana, ele tem que estar

perspectivado à escala de dois meses antes, ou mais, dependendo daquilo que nós

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estamos a falar, mas o que é verdade é que nos permite alguma capacidade de reacção,

na lógica imediata, em relação a uma actividade, ao cabo e ao resto, dos diferentes

conselhos, dos diferentes trabalhos, sejam eles jornalística ou trabalhos com data

marcada, e eu digo isto do trabalho com data marcada porque nem todos os serviços da

Câmara Municipal convivem com este drama da efemeridade, porque, vamos lá ver,

trabalhar em cultura e promover actividade cultural está muito associado a este

elemento, para já estamos a promover acções imateriais, enquanto que outros serviços

promovem acções materiais, em que essa materialidade remete para a revisão de prazo.

Um espectáculo tem que acontecer naquele dia e àquela hora e depois de acabado ele

acabou, a sua limpeza é o seu termino também e portanto a efemeridade convive muito

com o nosso trabalho e portanto, uma equipa com estas características e a natureza deste

tipo de trabalho, remete de facto para aqui para um trabalho continuado e de facto estas

reuniões semanais são de facto vitais para um grupo de coordenação de várias áreas.

AF – Como é que a equipa planifica e avalia?

E6 – Esta equipa planifica, planifica em diferentes dimensões. Nós temos uma

planificação anual do nosso trabalho, e portanto, ele fica previamente estabelecido e

aprovado e legitimado. No fundo é um processo que nasce de base para o topo, e nasce

de base para o topo reconhecendo as condições objectivas dessa ou daquelas iniciativa

(s) daquele ou deste projecto (s). È condicionada pelo quê? Bom, é condicionada por

aquilo que é a Acção Municipal e as decisões estratégicas da Acção Municipal

relativamente à nossa área que é a Cultura. E é condicionada como? Bom, é

condicionada pela acção de um Orçamento e de Plano de Actividades, que depois

determina a legitimação ou a não legitimação daquilo que foi o proponente por parte da

Acção Cultural. Isso é debatido onde? È debatido nas diferentes componentes do

próprio trabalho da Acção Cultural. Como? Avaliando possibilidades de realização,

considerando uma possibilidade de orçamento, proponente ainda, e perspectivando o

seu reflexo naquilo que são os objectivos globais da Câmara e portanto a base

inspiradora, naturalmente são os eixos estratégicos que a Câmara desenvolve. Esta

planificação é feita pelas diferentes equipas, tanto pela equipa de coordenação, tanto

pela equipa de coordenação com as diferentes equipas nas diferentes áreas, ou seja toda

a gente. Vou dar um exemplo, nós temos um instrumento ou instrumentos, quase que

fictício, para a construção do Plano de Actividades para o ano seguinte, que é aquele

que nós chamamos vulgarmente de GOP’S, as Grandes Opções do Plano.

69

São distribuídas fichas, fichas, fichas físicas, onde o técnico vai espelhar, vai espelhar o

quê? Vai espelhar a sua perspectiva barra expectativa de realização para o ano seguinte,

tendo em conta todos os dados que entretanto foi materializando e foi avaliando através

de relatórios, através de informações técnicas, etc., na sequência disso mesmo, o técnico

avalia e pondera. Pondera sozinho? Não, não pondera sozinho, até porque, vamos falar

do concreto, nós temos diferentes projectos. Centremo-nos num, por exemplo um

Projecto na área da Educação pela Arte. É o conjunto de uma equipa que, após a

avaliação, portanto o projecto é um projecto continuado e portanto realiza-se todos os

anos, e após a avaliação do ano que findou foi feito um levantamento de perspectivação

do projecto. Como? Por acaso este até de forma participada com a Comunidade

Educativa, que alias, oxalá fosse sempre esse o caminho, não é. Mas que depois dessa

ponderação, há que perspectivar, e à que clarificar para que depois seja passível de ser

executado, ora bem, essa perspectivação e planificação é feita em função de uma

expectativa proponente. Quem decide se há condições de realização ou não? É o próprio

executivo municipal, não é. Quando? Quando decide verdadeiramente as suas Opções

do Plano. Quando é que é aprovado? È em reunião de Câmara. Efectivamente é

apresentado politicamente aquilo que é a perspectivação do ano seguinte, desde que

legitimado nós passamos à fase seguinte em termos de exercício de trabalho, que é fazer

cumprir o Plano de Actividades. Em matéria estratégica como é que isto se comporta?

Aí, já por vezes mais restrita e mais técnica. Por exemplo em matéria de correlação com

os próprios agentes culturais e associativos do Concelho de XXXX, bom, nós temos

inclusivamente um instrumento, instrumento de participação com esses agentes

culturais, a que nós chamamos Fórum Cultura, não vou agora desenvolver. No âmbito

do Fórum Cultura quem produz essa reflexão é um grupo restrito de técnicos que tem a

responsabilidade técnica de reflectir essa matéria, de a avaliar regularmente, de

introduzir os dados totais que possam dar, relativamente à reflexão dessa linha de

trabalho e perspectivá-la, equacioná-la, pôr questões, reflecti-la. A partir de quem? A

partir das suas própria mentes? Não. Porque efectivamente, e é uma zona estratégica

que está aberta à reflexão por parte dos próprios agentes culturais, esse dados tem que

ser equacionados, devem ser recenseados, devem ser validados e devem ser

equacionados na própria planificação de desenvolvimento estratégico em relação a essa

linha de trabalho que se chama Fórum Cultura. Portanto, dei dois tipos de exemplo, ou

seja, na esfera da actividade, naquilo que eu vou fazer, com que dinheiro vou fazer e

com que predominância eu vou fazer, legitimado politicamente e perspectivado para o

70

ano seguinte como Plano de Actividades. Na zona mais estratégica do trabalho, as

componentes mais ligadas a matéria qualitativa de relação com a população do

Concelho, essas aí, são obrigatoriamente reflectidas do ponto de vista técnico, são

obrigatoriamente recenseadas também do ponto de vista técnico e devem ser

perspectivadas em função de uma posição técnica no que diz respeito a essas linhas

estratégicas de desenvolvimento da Acção Cultural, e que depois terá a sua validação ou

não politicamente. Não sei se expliquei como se planifica.

AF- E como é que se avalia?

E6 - Como se avalia, através desses mesmos momentos de avaliação. Aliás, nós temos

momentos de avaliação. (a……) nós temos um sistema de avaliação, não é! E ao termos

um sistema de avaliação, aquilo que é a avaliação do trabalhador relativamente aos seus

objectivos que possam delinear, como também a avaliação do próprio serviço em

relação aos objectivos que foram desenhados para o seu cumprimento enquanto serviço

da própria Organização. Para já temos essa linha de avaliação que é sistémica e que dela

resulta um valor, um valor. Depois temos um outro tipo de avaliação, que é a avaliação

das nossas linhas de acção, e que são avaliadas através de instrumentos de avaliação

normais, relatórios, informações formais em termos de serviço, as reuniões da equipa de

coordenação e outras até através de estudos, em concreto. Nós temos procurado

cimentar de forma mais profunda a nossa relação com o Serviço Qualidade aqui da

Câmara Municipal, aliás para o efeito, criámos um grupo qualidade dentro da própria

divisão, e que eu penso também ser muito relevante, ou seja, temos uma interlocução

interna na esfera da qualidade e que faz a própria correspondência ao próprio serviço

que foi criado pela Câmara Municipal para o desenvolvimento dessa matéria qualidade,

e que portanto tem nos permitido criar aqui também instrumentos de aferição

devidamente fundamentados e estáveis relativamente aquilo que é. Por um lado o nosso

desempenho enquanto serviço, porque o desempenho individual ele é garantido pelo

próprio sistema de avaliação, e depois por outro lado, enfim, de acompanhamento

continuado das práticas de trabalho que essa matéria qualidade procura desenvolver.


AF - Existe espaço e tempo de intervenção para todos nos momentos formais ou outros?

E6 – Existe espaço, não existe tempo. O espaço das Jornadas, efectivamente é um

espaço de participação alargada, para além do próprio espaço das Jornadas, há um

71

momento de participação alargada de todos os trabalhadores que é estimulado pelo

próprio executivo da Câmara Municipal, e que tem haver com alguns plenários anuais

que se realizam também de participação directa dos trabalhadores, e aliás, onde também

são recenseadas posições dos trabalhadores relativamente a posições individuais em

relação à priorização das acções a desenvolver pela própria Câmara Municipal.

Efectivamente esse é um momento de participação quase que formal dos trabalhadores e

existem as Jornadas da Divisão que constituem um momento importante no que diz

respeito a esse momento de intervenção e participação dos trabalhadores. Considero no

entanto que não existe tempo, ou seja, eu penso que essa zona de plenário deveriam ter

melhor desenvolvimento, deveriam ser mais por ano, e efectivamente não temos

conseguido realizar esses momentos mais universais do próprio serviço e dos

trabalhadores de forma mais, (a….), em maior número. E portanto, efectivamente nós

estamos a falar se calhar aqui em dois momentos anuais plenários do próprio serviço.

Ainda assim, como princípio de facto, nós mantemos essa ideia, não temos conseguido

realizá-la, a verdade é essa. Portanto eu penso que a resposta correcta é, espaço sim,

efectivamente através desses dois momentos por ano, que nós conseguimos, um na

esfera da própria Câmara e de cariz, até mais político, em relação aos trabalhadores, e

depois um outro mais na área do serviço que são as Jornadas da Divisão da Acção

Cultural, com pouco tempo, nós consideramos que o tempo não está atingido.

AF – Consideras que a estratégia cultural resulta da participação e contributos de todos?

E6 – Não. Não resulta do contributo de todos (a….), mas resulta de certo modo dos

dados que todos dão para que matéria estratégica também seja reflectida. Agora a

estratégia não resulta de todos. Nem sei se isso será um problema. Por estratégia eu

entendo aquilo que se quer mudar como umas das acções prioritárias em relação a essa

mudança. È sempre uma mudança a assunção estratégica de uma acção, é mudado o que

é dado, não é, temos um dado, temos uma realidade, essa realidade é a realidade dada e

estratégia é ter a capacidade de agir sobre uma realidade dada em função de

determinadas prioridades. Nós quando falamos em matéria estratégica ela é impregnada

de uma zona naturalmente política e também de origem técnica para que também seja

fundamentadamente desenvolvida e portanto não tenho a certeza de que a estratégia

cultural seja desenvolvida por todos, agora o que é verdade é que todos devem ser

ponderados na assunção estratégica da acção cultural. É o mesmo problema da

participação, nós na lógica da participação como conceito, temos níveis de implicação

diferentes e a assunção estratégica de mecanismos, deve atender a múltiplos contributos,

72

agora a assunção, não há dúvida que é uma assunção de escolha, e quando se trata de

uma escolha, essa escolha tem de ser assumida do ponto de vista de uma posição, a

estratégia supõe uma posição, não é, e com os riscos e as responsabilidades que uma

posição tem, e portanto, pode não ser, enfim, tão generalizada na assunção de todos

numa estratégia, agora é importante que ela reflicta, uma zona de contributo dos

cidadãos, dos trabalhadores, das condições objectivas e subjectivas no desenvolvimento

de determinada acção, portanto não será correcto dizer que a estratégia cultural resulta,

ou melhor tem a participação de todos na assunção estratégica de uma acção aqui na

área da cultura e de políticas públicas para a Cultura.

AF - Existem documentos previamente elaborados para essa estratégia? São discutidos

e reelaborados? Existem documentos construídos de raiz a partir das reuniões de

trabalho?

E6 – Sim existem documentos, são discutidos e são apresentados. São elaborados,

portanto, por parte de um corpo que o tem que elaborar, não é, mas, efectivamente são

previamente elaborados e previamente discutidos, dava aqui um exemplo, e aliás nada

como falar no concreto, porque pode parecer, “ que sim senhor é feito, é, é, é, feito”,

“foi discutido? Foi pá, foi vagamente discutido”. Agora, por exemplo, relativamente a

alguns eixos estratégicos da Acção Cultural que bebem uma estratégia global da

Câmara. Eles foram apresentados, por exemplo agora no contexto dos últimos três anos,

eles já foram apresentados como eixos estratégicos assumidos pela Câmara Municipal

para o Mandato, não é, aliás, a esse propósito gostava de dizer que todos os

trabalhadores, todos, da Divisão de Acção Cultural tem conhecimento do Programa de

Mandato. O Programa de mandato, não é o Programa Eleitoral, não estou a falar de um

documento de programa eleitoral, estou a falar de um Programa de Exercício de

Mandato que é assumido pelos Executivos Municipais. Quem legitimou esse Programa

de Mandato? Foi a população e portanto esse Programa de mandato é a nossa cartilha

estratégica relativamente à execução do nosso Plano. Em função disso há as

desmultiplicações ou desdobramentos como se queira dizer, que se transportam para

aquilo que é o universo particular da Divisão de Acção Cultural. Dentro desse

desenvolvimento estratégico ele é apresentado à Divisão e tem uma zona de execução

estratégica global, e depois uma zona mais técnica de discussão também nas Jornadas. E

é apresentado anualmente nas Jornadas.

73

AF - Qual a posição de cada um em relação à posição do outro? Como é gerido o

projecto do outro?

E6 – Bom, essa pergunta é quase um bocadinho filosófico. Portanto é filosófica

daquilo que é o problema da intersubjectividade no trabalho. Eu penso que aqui nós

temos o conflito de interesse habitual em relação a qualquer colectivo, não é muito

distinto de uma lógica de equipa, ou futebol, ou de operacionais das águas. Remete

para o problema da intersubjectividade. Qual é o meu papel enquanto dirigente

nessa matéria? Isso já é outra questão. (a…), ou seja se este é um assunto de

trabalho? È. Qual é a posição de cada um em relação à de outro, não é? Eu acho que

remeteria isso para aquilo que é o universo normal dos problemas da

intersubjectividade e de conflitos de interesses. A mim cabe-me gerir isso, esses

níveis de conflitualidade. Se existe conflitualidade? Naturalmente que sim,

naturalmente que sim, aliás de outro modo não seria de imaginar uma Organização.

Eu acho que uma Organização tem também uma zona de conflitos de interesses e

que é motora, e que é também criadora. Portanto, se um se identifica com o outro?

Sim, às vezes. Se um respeita o trabalho do outro? È suposto. Se há regras de

relacionamento intersubjectivo? Há, aquelas que são o limite do nosso próprio

exercício de cidadão e de trabalhador, não é. Há uma conduta defendida, ou seja

uma ética no serviço? Há. Isso há. Eu penso que temos feito algum esforço no

sentido desse elemento, a ética de serviço e um serviço ético, ser cada vez mais

fundo, aliás, para irmos mais longe, que vaidade minha agora falar aqui de uma

ideia minha, mas eu acho até, mais longe que isso, que a Acção Cultural, o exercício

da Cultura hoje é claramente uma ética cívica, ou seja, eu considero que matéria

ética hoje, é um conteúdo essencial no exercícios dos poderes públicos, e por

consequência dentro do seu contexto interno, ela deve ser estimulada, ela deve ser

fundamentada, deve ser informada, deve ser criada, deve ser participada e deve ser

recordada de forma sistémica dentro da própria Organização. Se conseguimos

atingir isso? Bom, compete a quem dirige as organizações estimular a superação do

conflito, não é, mas também encontrar no conflito o próprio estimulo, no sentido da

superação. Ou seja o conflito não é algo que deva ser escondido, não é algo que

deva ser factor de medo, não é algo que deva a…, não. É um conteúdo de trabalho, e

portanto o que quero eu dizer com isto que esses níveis de respeitabilidade ou de

reconhecimento ou de interpretação do outro, são muito variáveis.

74

AF - É promovida a participação de cada um e de todos?

E6 – Sim. (a…), ingenuamente, posso estar a correr em alguma ingenuidade, não é,

e pronto e é isso mesmo. Ou seja acho que esta é a posição de princípio que eu acho

que deve estar num dirigente numa área de serviço desta natureza que é, eu

considero que sim, eu considero que é, ou seja é minha convicção de que é

promovida a participação de cada um e de todos.

AF – Achas que existe o sentimento ou a noção de uma lógica de trabalho em

equipa?

E6 – Acho.

AF – Existe então a noção de um colectivo de trabalho?

E6 – Acho que sim. Se corre bem, se tem dias, se, ou seja, se há um grau de

variabilidade em relação a isso? Há, há até porque os níveis de estímulo e de

motivação da equipa não são sempre os mesmos, até porque um ano é uma coisa

muito diferente de dia para dia, não é. Mas há momentos muito profundos de

trabalho colectivo nesta equipa. Posso até dizer, daquilo que é a minha experiência

relativamente a outras Organizações, que isso é uma evidência para mim aqui

dentro, e que não decorre de nenhum exercício meu, decorre do meu ponto de vista

de um processo histórico ligado a esta equipa. Esta é uma equipa, que se conheceu

muito jovem, muitos deles a sua primeira experiência de trabalho. Foi uma equipa

que inventou, que descobriu o prazer de criar, de inventar, e descobriu a comodidade

de ter um poder político que sempre garantiu algum espaço a esse elemento, não é,

ao elemento inovação, ao elemento descoberta, ao elemento experimental, portanto

esta zona experimental permitiu que em determinado contexto de trabalho e em

determinado contexto histórico também, e particularmente nos anos noventa, esta

equipa tenha tirado muito prazer, prazer trabalhar, e portanto é uma equipa muito

conhecedora de si mesma, das suas dificuldades, dos seus vícios, mas também de

algumas das suas virtudes. E portanto claramente parece-me que efectivamente

existe a noção de colectivo de trabalho, que nem sempre é praticada, isso é outro

aspecto, mas também existe claramente uma noção de lógica de trabalho em equipa.

Isso é uma equipa, aliás esta equipa, e eu penso que isto será válido para muitas

outras equipas noutros Municípios mas que tenham contextos análogos. Esta equipa,

estes são os filhos da Animação Cultural. A animação Cultural como uma expressão

fundamental de Animação Sócio Cultural. Uma expressão fundamental nos anos

oitenta, onde foi a grande explosão da Animação Sócio Cultural. Estes são os filhos

75

da animação Sócio Cultural. Que entram no mercado de trabalho nos anos noventa,

que são confrontados com um novo conceito relacionado com a Cultura que é a

Gestão Cultural, e que de alguma maneira já é um trabalho de reflexão em cima

daquilo que tinha sido o contexto da Animação Sócio Cultural, e mais curioso ainda

é, nós temos alguns trabalhadores nesta área, que são eles próprios originários desse

momento histórico que é a Animação Cultural no terreno, que foi o contextualizar a

cultura de forma central nas políticas públicas, enfim, quer dizer. Portanto esta é

uma geração histórica ligada a este tipo de trabalho, que tem em si uma pirâmide de

compreensão daquilo que é a lógica de trabalho em equipa, claramente. Vem daí,

vem desse clima, vem desse momento arqueológico em relação à Cultura, não é. E

portanto não tenho dúvidas em afirmar que é uma equipa do ponto de vista da

compreensão da lógica do trabalho em equipa está profundamente esclarecida, que

tem uma noção de um colectivo de trabalho de forma clara também, que o exercício

prático disso seja constante não é. Até porque, também do ponto de vista do

exercício de trabalho na Cultura hoje, nós estamos num momento transformador, de

transformação e transformador, não é, e portanto remete-nos aqui para alguns

embates. Ou seja o agente cultural hoje, e mesmo o exercício do trabalho cultural

hoje, é qualificado de maneira absolutamente distinta do que era há dez quinze anos

atrás, e portanto tem também desse ponto de vista e na reflexão sobre matéria

trabalho, momentos de acção particular na área da Cultura.

AF - Consideras esta equipa uma equipa pluridisciplinar? Motivos?

E6 - Sim. Para já é muito curiosa a origem das pessoas, é muito diversificada. Nós

temos artistas, na nossa equipa, nós temos gente da área da sociologia na nossa

equipa, nós temos ex operários na nossa equipa, nós temos pessoas da área Social

que efectivamente vieram a compor a equipa, e isto remete para outros mundos,

mais do que a pluridisciplina o plurimundo, quer dizer é muito construtor de uma

lógica que não é monodireccional, e portanto desse ponto de vista criativo existem

boas predisposições para a pluridisciplina. Por outro lado, eu considero que esta é

uma das equipas na Câmara Municipal que procura claramente a

complementaridade do serviço, das reflexões, eu penso até que existe essa apetência

de maior projecção. Temos tido uma fraqueza que é o, não temos sido muito

persuasivos em relação a outras áreas de trabalho, mas é um trabalho que teremos

que corrigir.

76

AF - Existe uma relação de articulação desta equipa com outras equipas da DAC e

da Autarquia? Como?

E6 - Era exactamente nesse sentido que eu estava a responder à pergunta anterior.

Nós temos tido experiências de cruzamento de trabalho absolutamente excepcionais

ao nível de projecto, ao nível de serviço ainda não conseguimos lá chegar. O que é

que nos falta? Marketing. Marketing interno, e sempre que temos tido algumas

experiências de marketing interno tem sido claramente bem recebidas, e claro que

não posso deixar de me lembrar de uma acção que desenvolvemos com o serviço de

Atendimento, que por razões naturais quis conhecer melhor o serviço e foi

extremamente surpreendente, os colegas não tinham a menor dimensão do era o

sector de Animação Cultural, melhor dimensão porque não o quisessem saber ou

porque não tivessem tempo, mas porque efectivamente a complexidade das nossas

acções não são suficientemente claras para a restante Organização. Quem falha

aqui? Nós. Por ausência de marketing interno por um lado, por outro lado falha aqui

mentalidade. Eu penso que seria um passo muito importante de dar. Todas as

experiências que temos desenvolvido de melhor articulação com os sectores, há

sectores que nos são muito complementares e com esses não temos essa dificuldade.

Mais distante é o quê? Por exemplo o Sector de Águas ou o Sector das Etares. O que

é que o colega da Etar pode retirar de nós e vice-versa? Tudo. E de facto esse tudo

nós não conseguimos ainda. Mas dentro das áreas naturalmente cruzáveis, a área do

Turismo, da Educação, há aqui um cruzamento e aí tem sido um trabalho muito

profícuo de cruzamento entre o sector da Educação e o Sector da Cultura, enfim, o

Turismo como disse, a área da Comunicação, enfim são sectores, quer pela natureza

do seu trabalho quer pela necessidade, efectivamente temos trabalhado de forma

muito articulada. Já não é raro o surgimento de equipas interdisciplinares dentro da

própria estrutura da Câmara e temos participado em alguns fóruns internos que tem

sido muito profícuo. Tenho pena que alguns deles sejam pouco ágeis,

nomeadamente, foi criado um conselho de programação, e que tem a ver com a

programação genérica das actividades da Câmara, onde variadíssimos serviços

participam, estou a lembrar-me também de um outro gabinete interdisciplinar, pouco

agilizado ainda e que igualmente, do ponto de vista de cruzamento disciplinar foi

muito relevante e que se chamava, chama, Gabinete de Acompanhamento da

Recuperação e Animação do Castelo. E portanto ainda estamos muito longe de ter

desenvolvido uma estratégia de marketing interno e que tenha promovido a nossa

77

actividade e que nos dê a conhecer também a outras zonas de trabalho. Mas gostaria

de dizer a titulo de exemplo um momento profundamente cruzado em termos de

serviço aqui na Câmara Municipal e muito bem sucedido, que tem a ver como uma

candidatura no âmbito do Qren, que tem por objectivo a revitalização do Centro

Histórico e em que os mais variadíssimos sectores da Câmara Municipal

participaram neste trabalho, e que foi não só um trabalho muito valorizado pelos

próprios Gabinetes de Análise de Candidaturas, como por outro lado do prazer do

trabalho, e do prazer de cruzamento de trabalho, que efectivamente foi muito bem

conseguido e penso que este é que é o caminho.

AF- Como se articula a produção da divisão com a definição de objectivos e

critérios resultantes das opções políticas da autarquia? Que complementaridade e

sustentabilidade no trabalho numa lógica de interacção entre o “lado técnico” e o

“lado político”?

E6 – Toda. Articula-se profundamente, ou seja, como disse existem instrumentos de

gestão aqui no Município que são muito confortáveis para que os serviços, de

alguma maneira, resolvem essa dificuldade, que é efectivamente que o seu grau de

eficácia seja em correlação com os objectivos delineados. A clareza dos objectivos

da Autarquia também não constituem um problema, ou seja, instrumentos como eu

referi à bocadinho, aliás, ao que vou descortinando nem sequer é um instrumento

consensualizado em outras Autarquias, portanto há muitas Autarquias que nem

sequer tem este quadro de avaliação por excelência e portanto o que acontece é que

estes instrumentos estão a montante devidamente identificados e devidamente

operacionalizados neste momento e portanto permitem com alguma facilidade que

haja de facto esta relação dos níveis de produção com os níveis de definição dos

objectivos das próprias politicas da Autarquia.

AF- A equipa identifica-se com esses objectivos?

E6 - Se a equipa se identifica com esses objectivos. (pausa) A equipa, ou seja do

ponto de vista técnico a equipa está devidamente esclarecida para o cumprimento

desses objectivos, não é, se individualmente as pessoas se identificam com

determinada direcção tomada pelo Município isso é do foro da sua privacidade

intelectual, portanto. Agora há, isso é que eu tenho verificado, que é, há um perfeito

reconhecimento do trabalho técnico por parte daquilo que é o exercício político. Nós

sentimos isso como? Sentimos no percurso da própria Animação Cultural, e como

eu falava aqui de uma equipa que historicamente é identificável, o que é verdade é

78

que esse reconhecimento da relação à qualidade do trabalho técnico desenvolvido

para o cumprimento dos objectivos absolutamente delineados na componente

política, efectivamente tem existido. Agora o que cada um pensa sobre a direcção da

Câmara, até porque muitos deles são munícipes e com certeza tem oportunidade de

expressar na devida altura, não é.

AF- Existe uma relação de articulação desta equipa com outras entidades?

E6 - Sim, claramente, aliás, esta equipa convive com uma realidade, e isso aí, tem a

ver com o próprio projecto cultural da Autarquia, que é uma realidade que sublinha

de forma muito intensa aquilo que é a importância das parcerias. Nós temos um

conjunto de parceiros, quer na área do conhecimento, quer na área da produção

cultural, aliás o conjunto das redes que Palmela compõe na actividade cultural tem

estimulado muito esta componente. Aliás para se ter uma ideia, nós pertencemos a

uma rede de Equipamentos Culturais que se chama ARTEMREDE, e que permitiu

por exemplo que a nível profissional, nós possamos hoje falar de comunidade

profissional no contexto dessa rede, nós dizemos programadores de Benavente, de

Torres Vedras, de Santarém, Évora, enfim tem estes, que são nossas visitas, que são

nossos companheiros, que cruzamos informação, que sabemos o que é que eles

estão a fazer. Por outro lado também ao nível Regional, ao nível do Distrito de

XXXX deram-se grandes passos de proximidade em relação aos próprios

Municípios. Portanto essa lógica de parceria, no contexto profissional tem sido

bastante desenvolvida por via desse tipo de estímulo. No que diz respeito a outro

tipo de agentes, agentes mais externos à circunstância profissional complementar,

quer seja nos Agentes Culturais Locais, quer sejam Empresas, quer sejam

Universidades, efectivamente nós temos tido a felicidade de desenvolver esse tipo

de trabalho e tem-se traduzido numa maior valorização para o próprio exercício do

trabalhador da Câmara Municipal de XXXX.

AF – Consideras que o trabalho em equipa de forma participada favorece a

construção de uma estratégia de intervenção?

E6 – Sim favorece. Favorece porque, aliás, há uma tradição muito clara no próprio

Município de Palmela na valorização desse mesmo princípio. E XXXX é melhor por

essa razão também, porque o que é verdade é que o escutar ajuda a decidir melhor,

isso é decididamente assim do meu ponto de vista. Por outro lado implicar também

nos responsabiliza melhor, não é?. Porque o implicar cria diferentes níveis de

implicação e de responsabilidade por parte daqueles que tomam opinião, tomam

79

posição e portanto cria no quadro da responsabilidade do poder cria melhor

segurança em relação aqueles que são os principais anseios da população,

indiscutivelmente.

NOTA

Não sendo possível realizar a totalidade da entrevista no dia 5 de Maio, devido a

questões pessoais do entrevistado, procedeu-se à marcação de um outro dia para a

continuação da mesma.

2ª Parte Entrevista – Dia 9 Maio pelas 17 horas no Cine Teatro S. João

AF – Dando continuidade à entrevista, gostaria de te colocar a seguintes questões.

AF - Qual o espaço de cada um no colectivo e na construção de uma perspectiva

global de intervenção (estruturação das iniciativas, prioridades da política cultural,

movimento associativo, projectos,…)?

E6 – Sim senhora. Nós quando falamos de cada um, importaria também de

esclarecer esse cada um e a natureza de cada um. Aqui essa participação de cada um

no colectivo na construção de uma perspectiva global de intervenção supõe que

haja, na forma como a questão está elaborada, supõe que haja uma interferência na

tarefa de cada um relativamente aquilo que é a construção de perspectiva global de

intervenção, ou seja, isso remete muito claramente para área técnica de trabalho.

Remetendo para a área técnica de trabalho, cada um, cada técnico efectivamente

tem, é obrigado aliás, a essa mesma estruturação de iniciativas, de ponderação das

prioridades das politicas a desenvolver, etc., na medida em que é chamado a

perspectivar por um lado e é chamado a propor por outro. Essas propostas são

propostas que são ponderadas ou individualmente ou colectivamente. Depende se é

uma proposta de Sector ou se é uma proposta individual do técnico em função de

alguma avaliação que desenvolveu. Essas mesmas propostas seguem o seu curso

normal do ponto de vista da sua ponderação, portanto tem uma ponderação

hierárquica e são validadas ou não, são ponderadas ou não, em função de

determinados diagnósticos que são realizados internamente e portanto,

individualmente o técnico tem a possibilidade e também o dever dessa mesma

ponderação e por outro lado é proponente, é regularmente proponente. Essa situação

de proposta tem vários caminhos possíveis, se é uma proposta de projecto, ela tem

80

uma origem particular, mais particular, mais individual e é estudada pelo técnico, se

é uma proposta de Sector ela é ponderada ao nível do Sector e portanto há um

colectivo que gera debate e a partir desse debate sai uma zona proponente. Depois

finalmente isso é articulado em função de linhas estratégicas mais globais, se

cumpre, cumpre, se não cumpre não cumpre, e portanto, mesmo não cumprindo é

feita a sua reavaliação em termos de proposta. Também há um tipo de caminho que

é, uma zona proponente se ela não tem propriedade para um determinado contexto,

não quer dizer que não venha a ter propriedade para outro contexto, e ela é sempre

salvaguardada. Depois por outro lado em situações mais universais de debate e

sobre caminhos a tomar, etc., penso que já está esclarecido na outra zona da

entrevista, efectivamente temos zonas mais alargadas de discussão e de participação

colectiva e que no fundo também vão trazendo algumas pistas para a zona

proponente como dizia, e que pronto, segue formalmente aquilo que é o caminho

das propostas e que se quer consequente, que normalmente se dá andamento em

função das deliberações existentes e que terá caminho ou não terá caminho. Há aqui

um aspecto que também é importante, que é a interlocução que cada técnico faz para

além da própria estrutura interna da Câmara, portanto, cada técnico dentro das suas

áreas de trabalho, até porque o nosso trabalho é muito virado para o exterior e é

muito dependente das próprias dinâmicas locais, também pela natureza de trabalho

que desenvolvemos, portanto por essa razão há aqui um input também por via do

trabalho de parceria que vamos desenvolvendo com o conjunto de agentes culturais

e associativos e que naturalmente também é factor de ponderação e que consta em

termos de diagnóstico e gera zona proponente, que como disse tem o seu caminho

que segue desde a sua aprovação, validação, ou não aprovação.

C – Desenvolvimento de processos de qualificação dos elementos da equipa e o

quotidiano profissional.

AF - È proporcionado formação especifica por parte da Autarquia a esta Equipa de

Coordenação?

E6 – Sempre que possível sim. È uma zona, (a…), uma zona um bocadinho delicada, e

é delicada porque não é dependente do nosso serviço estritamente, depende de um plano

global de formação que efectivamente a Câmara possui. Até determinada altura nós

81

fomos capazes de influenciar esse mesmo plano de formação, porque estava mais

dotado do ponto de vista orçamental, neste momento a formação interna da Câmara

Municipal tem constrangimentos orçamentais pesados e que por essa razão condiciona

mais os conteúdos de formação. Tem no entanto a Autarquia tido uma estratégia

importante relativamente a esta matéria, na medida em que tem procurado em

articulação com outros Municípios da região, particularmente da região, verificado

aquilo que são conteúdos, que nós internamente possamos não estar em condições de

desenvolver mas que estão a ser garantidos pela Autarquia A ou B, temos lançado

algumas pessoas a esses conteúdos formativos. No entanto, como disse, numa zona mais

geral de formação, que efectivamente os nossos trabalhadores tem frequentado e temos

uma sorte por assim dizer, uma vantagem que resulta de pertencermos a uma estrutura

em rede, que já evoquei anteriormente na entrevista e que é a Artemrede. A Artemrede

sim tem garantido acções de formação muito especificas para as nossas áreas, quer na

área de produção, quer na área de som e luz, quer na área de trabalho em equipamentos,

quer na área da gestão de conteúdos e que efectivamente, claramente valorizou esta

equipa. Equipa que neste momento, comparativamente com a sua realidade à coisa de

oito dez anos, tem um nível de qualificação superior resultante exactamente dessa

experiência especifica de formação na área da cultura, para a qual muito contribuiu a

vantagem da Artemrede, em termos de trabalho, quer na área da gestão, como disse,

quer na área da produção e quer na área técnica de zonas mais operacionais como seja o

caso do som e de luz, como seja o caso de frente de casa, onde nós também criámos,

aliás, como resultado indirecto da própria formação Artemrede fomos criando aqui

acções de sensibilização para esta matéria frente de casa e também zonas operacionais

de trabalho relativamente aos Equipamentos Culturais. De facto temos procurado

colmatar essas dificuldades e esses constrangimentos orçamentais que resulta do Plano

de Formação Global da Câmara Municipal com essas variáveis de formação garantidas

pela própria Artemrede. Para além disso temos procurado, dentro das nossas limitações

existentes, que é possível, suscitar, estimular a ideia dos nossos técnicos estarem

presentes em seminários, em congressos, em encontros de debate e reflexão e de

formação necessariamente ligadas às nossas matérias, quer seja matéria participação,

quer seja matéria programação em rede, quer seja matéria de gestão cultural, que

efectivamente tem aparecido por vezes ligadas a esse tipo de acção e que tem apanhado

transversalmente o conjunto dos técnicos. Portanto, neste momento, raro será o caso que

efectivamente nos últimos três anos, por exemplo, não tenha passado por experiencias

82

formativas de carácter mais específico na área cultural. Aliás todos os anos, próximo de

Outubro Novembro os técnicos pronunciam-se sobre as suas necessidades de formação

e das necessidades das suas respectivas equipas, quer da componente operacional, quer

da componente técnica, quer na área administrativa igualmente também. Nós após esse

levantamento, fazemos uma proposta à Câmara, incluindo algumas sugestões de

formadores, alias porque, temos tido a felicidade de conhecer bons formadores dentro

das nossas áreas e outras, não é, e pela experiencia que vamos desenvolvendo

suscitamos até a sugestão, relativamente ao nosso Sector de Formação Profissional, aqui

na Câmara Municipal, a ideia de vir eventualmente a contactar A ou B ou determinada

Entidade Formativa. Portanto nós fazemos esse levantamento anual, mostramos o grau

de priorização que daríamos a determinados conteúdos e procuramos estimular que a

Câmara efectivamente garanta essa formação. Não o podendo fazer, como disse, o

Plano de Formação hoje está muito condicionado em matéria orçamental, portanto o que

tentamos fazer é apelar ao Sector de Formação para estar atento para determinadas

iniciativas de formação, que eventualmente não tenham custos acrescentados para a

Câmara Municipal, e portanto eventualmente participar. Só mais uma pequena nota

relativamente a matéria formação, temos tido também a preocupação, sobretudo na

parte teórica e de reflexão sobre matéria cultura, de trazer aqui alguns técnicos que

julgamos devidamente credenciados e até excepcionais do ponto de vista do seu mérito

do pensamento relativamente aos nossos conteúdos, e temos procurado trazer, enfim

esses mesmos teóricos na área da reflexão da componente cultural, na componente

planeamento e na componente mesmo de animação cultural, e temos trazido alguns

técnicos de claro renome dentro do contexto europeu em termos desse tipo de trabalho,

procurando criar analogias de trabalho com zonas periféricas também da Europa e que

passam por algumas dificuldades como nós, e temos procurado essa partilha. Essa

partilha, não só tem benefícios formativos em relação aos trabalhadores da Divisão de

Acção Cultural, como procuramos sempre que ela seja aberta à Comunidade, ou seja,

criando aqui momentos de formação interna, aliás posso dar dois exemplos mais

recentes, o caso de Santi Martinez illa que foi um dos elementos pertencentes à equipa

de planeamento da cidade de Barcelona, dentro da área cultural, que é especialista em

planeamento estratégico e também o Hector Pose, um outro exemplo de um

companheiro da região da Galiza e que de igual forma nos trouxe belíssimos

contributos, quer na componente ligada à participação, quer também sobre um aspecto

que para nós é muito relevante, o debate da Agenda 21, visto que XXXX é dos poucos

83

Municípios que subscreveu a Agenda 21 da Cultura, que são um instrumento

fundamental, hoje, de afirmação da centralidade da cultura nas politicas públicas, estou

a dar a titulo de exemplo esses dois casos, mas onde teve esse resultado duplo. Por um

lado a formação interna em relação a todos os técnicos aqui da Divisão de Acção

Cultural passaram pela experiência de debate com estas duas figuras, que são

claramente relevantes no debate dos nossos assuntos e também a própria população

segmentada na área da cultura, visto que muitas destas acções foram abertas a

componente seminários onde foi aberto claramente a todos os agentes associativos e

culturais do Concelho de XXXX. E achámos portanto potenciar dessa maneira a questão

da componente profissional específica na área da cultura, que é sempre difícil numa

estrutura Autárquica.

AF - Promove o colectivo de trabalho processos de qualificação profissional?

E6 – Sim, a minha avaliação é a de que sim. Promove e dispõe-se a esse exercício. Eu,

há pouco falava de frente de casa e falava de um resultado indirecto, por exemplo aquilo

que nós fazemos em formação ligado à Artemrede. E foi muito interessante a

disponibilidade de algumas pessoas, alguns trabalhadores no sentido de transmitir esse

conhecimento, donde surgiram essas mesmas acções de sensibilização. Por outro lado

nós temos aqui internamente alguns técnicos que reúnem um potencial de conhecimento

muito relevante e que nos permite criar possibilidades de potenciação disso mesmo, de

no próprio colectivo surgir essa preocupação da qualificação, essa mesma preocupação

do conhecimento, do melhor conhecimento em relação ao exercício do trabalho.

Portanto eu penso que será correcto dizer que neste colectivo efectivamente há essa

preocupação. Nem sempre se materializa em momentos muito consolidados de

transmissão de conhecimentos ou qualificação dirigida por assim dizer, mas eu penso

que no dia-a-dia no exercício do seu trabalho são factores de qualificação que o próprio

colectivo dinamiza, portanto a minha avaliação é claramente de sim.

AF - Quando assumiu a Chefia da Divisão frequentou alguma formação específica?

E6 – Não. Eu quando assumi a Chefia da Divisão não frequentei nenhuma acção de

formação específica. No entanto, curiosamente quando sou chamado a assumir essa

tarefa, estava em plena formação na área da Gestão Cultural, uma acção, até bastante

intensa, e com um porte relativamente interessante dentro da área mais estratégica da

acção cultural, e portanto até sou apanhado a meio dessa mesma acção formação. Por

outro lado a minha formação ao longo dos anos na minha carreira profissional teve

algum pendente na área do planeamento e da estratégia cultural, e estes contributos

84

foram para mim muito decisivos, mas a verdade é que efectivamente no momento em

que assumi a chefia da Divisão não tive nenhuma acção específica de Direcção. No

entanto gostava também de dizer, que ela estava prevista, ou seja, eu assumo a chefia da

Divisão de Acção Cultural no momento em que existe a reestruturação orgânica da

Câmara de 2007, e que todo o Plano da Reestruturação Orgânica supunha de facto essa

formação para novos Dirigentes. Na altura, efectivamente não se conseguiu cumprir

esse compromisso que efectivamente a Câmara tinha relativamente aos novos

Dirigentes e foi uma lacuna importante, sobretudo nós, novos Dirigentes

considerávamos que era muito decisivo que essa formação tivesse acontecido.

Felizmente muito recentemente, em Setembro de 2010, eu e um conjunto dessa vaga de

2007 passamos a incorporar um Curso de Formação de Direcção, aliás, resultante da

própria legislação de momento, um Curso também de algum porte e neste momento

estamos em fase de conclusão com a fase de entrega dos trabalhos finais, um curso de

160 horas, ministrado pela Fundação CEFA, e que como disse se encontra neste

momento em fase de conclusão.

AF - Enquanto Chefia da DAC e desta equipa, como defines a tua acção? O que fazes?

E6 – O que é que eu faço, eu faço gestão, portanto compete-me a mim gerir este

serviço, compete-me defender a missão deste serviço, defender e faze-la cumprir, e

portanto tenho a gestão de pessoas, tenho a gestão de processos e tenho igualmente uma

função de liderança aqui neste serviço. Ao ter essa função de liderança, como dizia um

pouco mais a trás na entrevista, o que me cabe a mim é fazer cumprir esse processo de

liderança, ou seja, mais do que defender um posto de líder, não é isso que está em causa,

é defender esse mesmo processo de liderança relativamente ao serviço, e portanto faze-

lo chegar a bom porto relativamente aos seus objectivos, fazendo cumprir a sua missão

e gerir correctamente as pessoas, é isso que procuro fazer. Se o faço de forma

consequente? O esforço é nesse sentido, nem sempre os resultados são aqueles que nós

gostaríamos mesmo, que efectivamente se realizassem. Quais são as principais

dificuldades em relação ao meu exercício? Bom, desde constrangimentos resultantes de

legislação, desde constrangimentos resultantes de um contexto muito adverso às

políticas públicas, desde um contexto particularmente adverso em termos de recursos

que efectivamente podemos dispor no desenvolvimento de políticas públicas para a

cultura, muitas das vezes os resultados são condicionados a esse mesmo exercício. Mas

o que me cabe fazer mais do que aquilo que eu faço, é precisamente o que referia,

matéria gerir pessoas, matéria gerir processos, matéria garantir processos de liderança e

85

de boas práticas, desse nosso serviço, e que em última análise remete para a nossa

missão que é servir a nossa população dentro da área da cultura

AF - O que fazes corresponde ao que gostarias ou desejarias fazer?

E6 - Corresponde. Vamos lá ver, o que eu faço corresponde ao que eu gostaria ou

desejaria fazer, não tem sempre essa consequência, ou seja, eu revejo-me num processo

de liderança desta natureza, num sector cultural de um serviço público, até porque me

revejo no serviço público de cultura e portanto sinto-me muito honrado em participar

em processos desta natureza, e portanto há uma profunda identificação, há identificação

no conteúdo, há identificação na missão, há identificação no exercício do meu trabalho,

e trabalho num conteúdo que é para mim como, de algum modo muito fundo na minha

identidade, não é, há um conteúdo fundo que tem e que me revejo, que consigo sobre

ele pensar, consigo ter ideias, perspectivar ideias, ter sonho, ou seja, eu acho que é isso

que é muito relevante na minha relação com a natureza do trabalho que tenho para mim

mesmo, que é um lugar onde o sonho também se coloca, um sonho associado a valores,

um sonho associado a uma missão perfeitamente identificada e portanto do ponto de

vista da minha identidade pessoal posso dizer que me realizo. Agora, fica sempre muito

aquém das possibilidades que um trabalho desta natureza tem. E porque é que fica

aquém? Porque, è um problema de civilização, nós temos uma sociedade que nem

sempre corresponde a esta noção fundamental do exercício público das Instituições que

é estar perto do seu cidadão e garantir-lhe um bem essencial que é a cultura. Mas existe

uma certa regressão na centralidade da cultura e portanto passa a ser um combate, ou

seja, que combate é este de alguém que tem que servir aqui público? Não é de ideologia

que se trata, bom, esse combate resulta de uma convicção do exercício de um trabalho

de décadas que esta Instituição Pública foi realizando, com resultados muito

consequentes, e nós se tivéssemos que falar agora de resultados seria até muito

interessante vê-los, vê-los e ouvi-los a partir da própria população, não é. Mas é um

combate porque existe uma necessidade fundamental que é de civilização, de civilização

e estrutura da própria sociedade. A sociedade sobretudo a partir dos anos noventa

inflectiu para zonas de pragmatismo muitas vezes executivas, não é, portanto toda a

zona imaterial passa a ser mais difícil de defender, e estamos perante uma sociedade

mediatista, que se foi aprofundando como mediatista, aliás será curioso pensar, se será

que tem visibilidade ou se são absolutamente diminutos? Fazer estratégia hoje é um

exercício mais difícil que ontem? Estruturar a sociedade numa direcção das ideias, ou na

direcção das ideias é hoje algo que vende menos? E portanto estamos aqui perante um

86

conjunto de adversidades. Agora não há dúvida que esse é o combate que me interessa

do ponto de vista pessoal, por assim dizer, portanto revejo-me, sim revejo-me naquilo

que faço, realizo-me naquilo que faço, estamos perante passos e atrás, e ainda assim

temos uma missão, e essa missão ainda está válida não é, está válida porquê? Porque os

homens ainda prevalecem, e portanto enquanto os homens prevalecerem apesar de tudo,

nós teremos uma função aqui a desenvolver. Naturalmente que me realizo naquilo que

faço.

AF - O que salientas da tua intervenção?

E6 – Olha, o que saliento na minha intervenção, (silencio), é particularmente a zona das

ideias. Porque, (silencio), dirigir um serviço é dirigir um serviço, não é, e uns dirigem

melhor que outros, do ponto de vista da sua prática ou da sua zona instrumental. Na

parte da direcção instrumental do serviço, eu acho que não tenho muito a destacar em

relação ao meu exercício. Pronto procuro obedecer aquilo que são as regras correctas no

exercício de uma função de direcção, e procuro de alguma maneira corresponder aquilo

que é espectável em relação a esta missão que me entregaram, no que diz respeito á

direcção de serviço de Acção Cultural. Agora, como o que me esta a ser pedido, é o que

é que eu saliento da minha intervenção, salientaria aquela parte que é um bocadinho

mais patológica. E essa parte um bocadinho mais patológico, eu acho que efectivamente

são as ideias. No meu caso são as ideias, e portanto eu acho que isso por vezes me

estimula muito porque, que por um lado a equipa me dê esse espaço, e eu acho que a

equipa me dá esse espaço, às vezes a equipa chama-me a esse espaço e isso é muito

gratificante, e portanto como a equipa me chama sinto-me estimulado a remeter-me para

essa esfera das ideias, não sei se a equipa dai retira grande coisa, sinceramente não sei,

mas, não consigo avaliar isso com muito discernimento, mas como me chama dizia eu,

por algum motivo me chama, ou por hábito, ou, não faço ideia de qual é o motivo

interno de cada um para me chamar a isso, mas eu acho que é essa parte que eu

salientaria porque nós falamos de coisas muito importantes, por vezes, falamos de

coisas muito importantes, e conseguimos, por vezes, também sonhar e isso, por vezes,

não é um exercício muito regular que a gente se pressuponha a esta zona de sonho, mas

efectivamente há momentos em que a gente consegue pensar mais longe e de facto essa

parte é a que eu mais salientaria e da qual eu retiro mais ensinamento.

AF - Que impactos encontras no trabalho da equipa de coordenação? Associativismo,

produção cultural, formação de públicos, iniciativas culturais localizadas, grandes

eventos…

87

E6 – Quer dizer o impacto não resulta desta equipa de coordenação, (a….), vamos lá

ver, a equipa de coordenação de alguma maneira é um pressuposto de que nós

conseguiríamos impacto, ou seja, o impacto não está num grupo restrito, não é, o

impacto está no resultado que no computo global de trabalho de grupo restritos, mais

alargados, individuais, operacionalizados, etc., etc., resulta nessa área toda que referiste.

O impacto não está no trabalho de equipa de coordenação, agora se estivermos a avaliar

uma outra questão que é, conseguiríamos impactos se não tivéssemos uma equipa de

coordenação? Provavelmente conseguiríamos também, até porque há impactos

negativos e impactos positivos, agora do ponto de vista de um bom resultado, nós

apostámos numa equipa de coordenação de trabalho, até porque essa equipa de

coordenação de trabalho, tem como foi dito um pouco atrás, um pressuposto que é o

desdobramento do seu trabalho. Se não fizer a desmultiplicação do seu trabalho, se não

descentralizar, se não fizer implicar todas as componentes do trabalho, o passo será

nenhum. Então teremos uma estrutura hierarquia que reflecte um conjunto de conteúdos

e que estará sempre distante do próprio exercício de resultados, não é, portanto o que

está aqui em causa é que efectivamente esta equipa de coordenação faz sentido em

matéria organização, mas tem uma obrigatoriedade de desmultiplicação, de

descentralização, de implicação responsável por parte de todas as componentes de

trabalho e isso sim é que é o conjunto de elementos que produzem resultados.

AF - Consideras que existem desafios para a intervenção desta equipa?

E6 – Existem. Existem. Ou seja se a pergunta é no sentido, não nesse sentido que a

pergunta está feita, mas se a pergunta me dissesse assim, tens aí desafios que esclareça,

que possas divulgar, que possas publicar a propósito desta equipa? Tenho, tenho não

porque eu os tenha produzido, não é, porque nós os reflectimos, aliás nas Jornadas de

2011, realizadas à pouco mais de um mês, há um mês precisamente, nós identificámos

os nossos próximos desafios. Agora deixa me dizer também que há milhares de outros

desafios que a gente não está a descortinar e que efectivamente estarão seguramente a

bater-nos à porta, ora é essa disposição permanente em relação a matéria desafios que

há interpretação da realidade a que temos que reagir, que é o grande desafio também de

uma equipa desta natureza, implica níveis de actualização continuada, níveis de

avaliação continuada, de predisposição para interpretar a realidade e para executar

outros, aliás, o conjunto dos nossos desafios são também alertas que recebemos com

continuidade por parte daqueles que são os nossos interlocutores, que é quem? È a nossa

população, e portanto nesse sentido, existem claros desafios, desafios muito intensos em

88

relação a esta equipa e aliás desafios até de conceitos para uma equipa desta natureza. E

o que é que eu quero dizer com isto? Quero dizer que a cultura, a cultura que é a nossa

massa, a gente mexe nessa massa, e na cultura não mexemos só nós, nós mexemos aqui

numa componente particular que é a acção cultural, mas esta massa na qual nós

mexemos é uma massa que é eternamente revisível tal como os homens, e portanto

assim sendo obriga-nos a ter essa capacidade de revisão, aliás, permite-me nesta

entrevista, até porque não vou ser identificado, portanto posso me dar a esse luxo, há

um homem chamado Toni Puig que nós temos acompanhado em múltiplas situações, e

ele dizia a propósito da cultura, insistentemente, até numa conferência aqui em Portugal,

que em Novembro de 2008 aconteceu um tsunami, um tsunami, não é, um tsunami que

as lógicas neo liberais de fidelização que nós fomos assistindo provocaram um tsunami,

um tsunami que estava a cair sobre alguém, e ele até transmitiu isso numa imagem

visual que me pareceu muito curiosa, que era um homem com uma pasta na mão e o

tsunami estava a envolve-lo superiormente em relação a esse homem. Todos olhamos e

ele perguntou-nos se sabíamos quem é este homem que estava a apanhar com um

tsunami em cima, claro que todos encolheram os ombros e rapidamente ele nos disse

que esse homem é um gestor cultural. E é esse tsunami que, que nós apanhámos, nós

defensores da cultura, trabalhadores da cultura e preocupados com matéria cultural, que

nós apanhámos aqui relativamente a um choque de civilização e que ainda por cima

falhou, falhou de forma redonda e rotunda e que está por refazer, e que é essa ruptura de

neo liberalismo que produziu na organização da sociedade e que Portugal neste

momento ainda está a sofrer os seus grandes impactos e que o tsunami está naquele que

efectivamente tinha responsabilidades culturais também, não é, como dizia a bocadinho,

o imaterial vende muito pouco e este vende é já uma brincadeira com esse mesmo

pragmatismo, porque nós não estamos aqui para vender nada, não é, nós estamos para

construir, para dilomar, para oferecer do ponto de vista de possibilidades a melhor

formação para o cidadão para saberem escolher em melhor conformidade com as suas

convicções. E portanto é por essas razões todas que eu acho que existem desafios

enormes para equipas desta natureza. Para a nossa em particular, também poderá existir,

porque XXXX também está a atravessar um processo difícil de afirmação local, por

causa de limitações que não são estritamente suas, e tem que se refazer, tem que se

levantar de novo com a sua principal marca que é a afirmação cultural do Concelho de

XXXX.

AF – Em poucas palavras, como é que descreverias a tua equipa?

89

E6 – Como é que eu descreveria a minha equipa, eu já, há um pedaço da entrevista em

que eu já tinha referido isso de certa maneira. Esta equipa, já chegarei às poucas

palavras. Do ponto de vista da contextualização da equipa, é muito relevante que esta

equipa constitua uma geração, uma geração muito particular de trabalho na área da

cultura, que iniciou o seu trabalho na área da cultura na ordem dos vinte anos de idade,

numa fase terminal daquilo que tinha sido a época de oiro da Animação Sócio Cultural,

que tenha apanhado toda a geração de implementação da Gestão Cultural e que hoje

esteja num momento diferente do trabalho da cultura e que é um momento de maior

implicação cultural, um momento em que de algum modo o cidadão ganha um

protagonismo diferente no exercício de um trabalho cultural e em que de certo modo

nós estamos a refazer o próprio conceito do trabalho da cultura junto da população,

junto dos territórios, a própria contextualização da cultura no de desenvolvimento das

politicas públicas. Portanto esta geração, é uma geração tal que apanha aqui três

momentos muito distintos no exercício do trabalho na área da cultura, e é a mesma

geração, com entradas de sangue novo, em determinados contextos, etc., mas, há um

aspecto que por essas razões todas, em que nós temos uma geração de trabalho na

cultura, é um trabalho quase geracional, não é (risos) associado à cultura, e portanto é

uma unidade geracional e que efectivamente assiste, e assiste a resultados

espectaculares, muitos destes indivíduos estiveram no momento de criação dos eixos da

afirmação cultural do Concelho de XXXX, eu recordo, XXXX ainda hoje, e não

obstante do que é, XXXX é claramente reconhecida pelo trabalho que desenvolve na

área da cultura. Muitas dessas pessoas que tem nome e tem rostos, estiveram na

invenção e na reinvenção de alguns eixos fundamentais de afirmação de XXXX como

marca de cultura e portanto são umas pessoas especiais desse ponto de vista, especiais

não porque sejam melhores de que outros serviços aqui da Câmara, mas especiais pela

natureza especial do seu trabalho. Portanto não são pessoas comuns, não é, no pior

sentido do comum. E há um aspecto que eu sublinharia, agora as poucas palavras que

procurava, são pessoas, aliás se eu tivesse que arranjar aqui uma frase chavão para a

equipa ou coisa assim, eu diria que é uma equipa de grande convicção, uma equipa de

convicção, uma equipa com a convicção da sua missão pública em defesa da cultura e

isto é muito visível por exemplo, nas situações mais adversas de trabalho que nós

temos. Eu trabalho nesta casa, e apenas sou dirigente desde 2007, mas trabalho nesta

casa vai para dezassete anos e eu não me recordo que alguma iniciativa tenha caído ou

estivesse quase a cair, como se deve imaginar nestas tarefas, são tarefas de carácter

90

efémero, que tem hora marcada, que acontecem, que são pensadas, que se desenvolvem

e que terminam em determinado hiato de tempo, não me recordo como dizia de até em

situações dramáticas que convivemos, que alguma iniciativa tenha caído. E nós estamos

a falar de uma equipa estável que passou por tudo isto. Um aspecto fundamental é que

também considero que não obstante a uma equipa de convicção, é também uma equipa

muito disponível para se renovar e para reequacionar as suas próprias ideias e avaliar

continuadamente e até neste momento criar espaço a uma nova geração que venha a

intervir efectivamente no território e que faça de XXXX ainda mais uma vez essa marca

de cultura aqui dentro da área metropolitana de Lisboa e naturalmente mesmo a nível

nacional, é isso que pretendemos. Portanto é uma equipa de convicção em poucas

palavras!

AF – Obrigado pela tua colaboração.

E6 – Ok, não tens que agradecer!

Apêndice V

Grelha Tratamento das Entrevistas Elementos da Equipa

Questões

Orientadoras

Quadro 1

Entrevistados

E1 E2 E3 E4 E5

A – Oferta

Formativa

Por iniciativa

própria

Por outro lado também a formação

académica, como é uma formação,

no meu caso recente, permitiu-me ter

nos últimos quatros anos uma

formação na área da animação

comunitária e na animação

cultural.p10

Tenho sido proponente de

participação nalgumas

acções de formação, ou

seminários, ou situações

externas, (…), incidiam

muito sobre a forma de

gerir os sectores culturais

nestes momentos de crise

e que tinham carácter

gratuito, e portanto eram

oportunidade (…).p23

(…) e depois outras formações

que fiz foi fora do contexto

autárquico. p41

Tenho um Curso Profissional

(…).Depois tentei tirar uma

Licenciatura (…), mas desisti,

(…).p49

Por iniciativa da

entidade Por iniciativa da Divisão tenho

feito complementos ao serviço

educativo á formação que tinha

feito anteriormente,

essencialmente e depois, aquelas

formações mais de carácter

administrativo aqui da Câmara,

que tem a ver mais com a

gestão dos recursos

tecnológicos, portanto. p3

(…). A área do

associativismo e animação

cultural é uma das áreas cujo

o contexto, hoje em dia em

termos de formação

autárquica mais fraco, ou seja,

não há no panorama nacional

áreas especificas de formação

nesta área. No entanto quer eu

quer o grupo de trabalho,

sempre que possível, nos

últimos anos temos

participado em acções de

Tenho tido muitas

oportunidades de

formação. Muitas

oportunidades de

formação por via da

ARTEMREDE, que é a

Rede de Teatros e Cine

Teatros de Lisboa e Vale

do Tejo, (…)que tinha

uma linha de Programação

e uma linha de Formação

especifica para os quadros

de pessoal dos Teatros e

Sim participei numa ou duas

acções ao nível do SIADAP (…)..

Aliás, eu até sou daquelas pessoas

que do ponto de vista interno, da

formação interna, tenho feito

poucas formações, umas vezes

porque não tenho possibilidade,

outras vezes porque a formação

não me dizem muito.p41

A divisão propôs-nos formação

porque era uma formação muito

específica para a nossa área,

depois por parte da Autarquia

tenho feito várias formações,

Outlook, Legislação, portanto

aquelas formações que servem

para qualquer funcionário

público.p50

Eu também tenho participado

noutras acções de formação, estou

a recordar-me agora, como a

Autarquia participa em muitas

formação, realizadas por

iniciativas externas, quer a

QuadroNet por exemplo, que

realizou sobre o

Associativismo, quer a

Confederação Portuguesa das

Colectividades de Cultura e

Recreio, com a qual temos um

protocolo. O facto de

trabalharmos neste sector, tem

permitido a mim e á equipa

participar nestas acções de

formação específicas na

matéria associativa.p10

Sim, envolve-nos em termos

de formação e em termos de

serem proponentes para o

próprio Município, (…), mas

todos os anos é feita uma

proposta por parte da Divisão

de Acção Cultural, na qual os

coordenadores e os técnicos

são proponentes para a

divisão, ou seja indicam á

Divisão quais são as áreas que

gostariam de ver reflectidas e

isso resulta numa proposta

depois para a Divisão dos

recursos Humanos.p11

Cine Teatros, portanto tive

muita formação, desde a

área de programação, tive

depois um curso de

Expressões Artísticas que

nos deu oportunidades

muito interessantes,

portanto formações

especificamente para a

área da Cultura. pp.22,23

(…) depois tenho tido

outras formações, se

calhar menos especificas,

se estivermos a falar das

ofertas que directamente

recebemos aqui dentro,

algumas delas muito

interessantes para o

desenvolvimento do meu

trabalho, (…). p23

parcerias e nomeadamente nos

Projectos Europeus, participei em

várias acções de formação, no

âmbito do Projecto Trilhos, várias

acções que tinham a ver com o

trabalho local, desenvolvimento

social e trabalho em zonas rurais.

p51

Articulação entre

oferta formativa e

quotidiano

profissional

Sim, é-nos solicitado todos os

anos proposta de formação, quer

Infelizmente, como disse no

início, não é uma área de

Portanto, elas

responderam à

qualificação dos Técnicos

(…), normalmente, anualmente

é pedido, nós falamos com as

pessoas, no sentido de fazer o

(…),aquelas que eu acho mais

importantes são aquelas para a

minha valorização pessoal e

em termos de propostas de

acção de formação concretas,

quer de áreas que achemos que

sejam pertinentes.p3

grande resposta, nós inclusive,

em termos de formação

autárquica, não temos neste

momento, oferta de bolsas de

formação específica nesta área.

(…).Portanto temos muito mais

que olhar para o exterior, para

aquilo que são formação não

nacionais, congressos e

seminários que possam conter

formação nesta área, acontece

ao longo do ano, nas propostas

que nos vão chegando e não em

alturas especificas e portanto

são ou não aceites consoante a

disponibilidade de trabalho e

condições.p11

Eu tenho uma deformação

prévia, que vem da formação

académica, que é ser

antropólogo, a ideia da

formação, numa área como a

minha, em que é o território

que matiza a acção, não faz

muito sentido a aplicação

directa, ou seja, é o

conhecimento de base e as

metodologias que mais me

interessa, num cariz formativo,

ou seja é aprender novos

métodos e novas metodologias

e não a sua aplicação decalcada

que trabalhavam nos

Teatros e Cineteatros. p23

(…) essas acções foram

ponderadas pela Direcção

da Rede, que após um

levantamento de

necessidades que foram

sentindo, fruto do

trabalho. (…) formação

dirigida, desde o

programador, aos

políticos, aos dirigentes,

aos técnicos que

trabalham as áreas de som

e luz e áudio visual, à

frente de casa, portanto

para todas as valências

que se envolvem no

funcionamento dos

Teatros e Cineteatros. p23

Sim, anualmente. È feito

um levantamento, essa

ligação é feita pelo chefe

da Divisão, que nos pede

informações sobre as

necessidades que cada

pessoa sente como mais

premente para o trabalho

que desenvolve, não só

para si próprio mas

levantamento das suas

necessidades e depois

informamos a chefia das

formações que achamos que

são indispensáveis para as

pessoas que trabalham na nossa

divisão e mais concretamente

das pessoas que trabalham mais

directamente comigo, podiam

participar. E sim fazemos todos

os anos, aliás a Chefia solicita

isso sempre ás pessoas, essa

informação, (…).Agora, o que

é facto também é que nem

sempre, da parte do nosso

Departamento de Recursos

Humanos existem acções que

nós gostaríamos que

existissem, (…).p42

profissional, nomeadamente, a

autarquia faz parte de uma rede de

Equipamentos Culturais

denominada ARTEMREDE, que

é uma rede de equipamentos mas

que funciona também como

valorização profissional de

Técnicos. Portanto a formação

que os Técnicos têm nesta área é

muito da formação não formal,

(…).p50

Nós temos oportunidade de

apresentar proposta para

formação. Se essas propostas vão

á vante ou não, isso é uma outra

conversa! (…).Mas se a pergunta

é, se eu me sinto á vontade para

propor, sim tenho essa

liberdade.p51

no território, no território é

sermos muito plásticos, ou seja

nós trabalhamos com as

pessoas e para as pessoas,

portanto não podemos aplicar

modelos formativos (…). È a

intervenção e a acção que nos

faz tornar úteis as metodologias

que vieram da formação, é

essencialmente o carácter

metodológico de que se

conhece que a formação nos

enriquece, não na sua aplicação

na acção, a acção é

transformadora da formação e

não o contrário.p11,12

também para os

trabalhadores que o

rodeiam, ou seja para a

realidade que nos rodeia.

Portanto eu sinto essa

liberdade de propor coisas

que sinto que são para

colmatar falhas minhas, ou

para colmatar falhas de

serviço que sejam muito

mais abrangentes.p24

(…) o facto de fazermos o

levantamento das

necessidades de formação,

não significa que a

Câmara consiga ter

resposta directa para as

assumir, daí, eu também

ter falado desta rede de

respostas, que acaba

também por acontecer,

que é andarmos a procurar

sítios onde conseguir essas

respostas para as

necessidades. (…),

consigo perceber

vantagens em quase todas

as formações que tenho

participado, ou seja, eu

consigo, mesmo que o

sentido da formação, ás

vezes vai gente de muitos

serviços para a formação,

portanto ás vezes a

comunicação não é a mais

especifica para nós, agora

consigo tirar proveito de

todas, integrar no trabalho,

é outra conversa.p24

Precisamos, entre aspas,

de garantir que o que

aprendemos e possa ser

utilizado para o serviço, é

aplicado.p24

O desenvolvimento do

meu trabalho era feito,

mas não era a mesma

coisa. Ou seja, aprendi

muito e melhorei muito,

portanto toda a formação

que fui tendo ao longo de

todos os anos, tenha sido

boa ou má, seja por uma

questão de maturidade,

seja para aprender uma

coisinha minúscula, com o

formador que detestei, há

sempre qualquer coisa que

se aprende. Sempre.p24

B- Funcionamento

e

Operacionalização

da Equipa Periodicidade de

reuniões

De coordenação são semanais,

todas as semanas há uma

reunião, com os restantes

elementos da coordenação e

com a chefia da divisão.p4

A equipa de coordenação,

momentos conjuntos de reflexão,

tem reuniões semanais

genericamente com a presença do

Chefe da divisão de Acção

Cultural, também quando se

justifica com a presença do

Director de Departamento e

nalguns casos com o próprio

Vereador.p12

Existe semanalmente uma

reunião com a chefia.p26

Essa periodicidade já foi

determinada há muitos

anos atrás, eu desde

sempre que me lembro,

existiram reuniões

semanais de coordenação.

Se calhar a partir, da

entrada do Dr. (…) para

chefe da Divisão, que se

calhar ficaram com

alguma arrumação, ou

seja, se calhar também se

tentaram afirmar mais esta

questão das coordenações

de Sector, (…).Portanto se

calhar estamos a ser muito

mais afirmativos em

relação a essas reuniões e

ao acontecer, ao estarem

sempre marcadas no

calendário. p26

Sempre que necessário, mas

com a periodicidade semanal.

Estas reuniões estão sempre

convocadas para as 2ª feiras, só

são desconvocadas quando

Chefe não pode,(…).p42

(…), todos nós temos áreas de

responsabilidade e portanto na

coordenação estão os

coordenadores das diferentes

áreas, que não são todos os

trabalhadores da Divisão, atenção.

Eu faço parte desse grupo de

coordenação, o grupo de

coordenação reúne semanalmente

á segunda-feira, (…).p51

Local das Reuniões São sempre no mesmo local,

aqui, no Cine Teatro S. João.p4

Em XXXX onde está sediado

efectivamente o corpo orgânico

da estrutura do Departamento e

da Divisão, no Equipamento

Cineteatro São João.p12

Sim, aqui no Cine Teatro

S. João.p26

(…), a equipa sabe que todas as

segundas feiras ás 10horas da

manhã tem as reuniões de

coordenação, no Cineteatro S.

João.p.42

(…) no Cine Teatro S. João, já

reuniu noutros locais quando o S.

João esteve em obras, (…).p51

Conteúdos das

Reuniões Falamos do que se passou na

semana anterior e na agenda da

próxima semana, (…), e depois

coisas com maior distância,

problemas, programação,

portanto é sempre discutido.p4

Temos três áreas de abordagem

principais, em primeiro lugar

questões de iniciativas corrente

ou seja de calendário premente,

iniciativas que decorrem nos

próximos 15 dias, fazer um

balanço, temos o aspecto da

retrospectiva ou seja de fazermos

avaliação das iniciativas

realizadas p.12

e temos uma zona livre que é

uma zona em que cada um dos

técnicos coordenadores traz a

essa reunião conteúdos que gosta

ou que pretende ver partilhar

com a equipa, ou para os quais

necessita de despacho e de ajuda

da equipa, ou de despacho do

Chefe da Divisão, podendo isso

ser canalizado depois para

reuniões mais sectoriais dentro

da equipa de coordenação ou

particularmente com o Chefe da

Divisão.p12

Começamos sempre por

fazer uma análise da

agenda, da agenda dessa

semana e porventura da

semana a seguir ou existir

um evento assim mais

perto, por exemplo a

terceira semana, portanto

tentamos ver o calendário

de 15 dias máximo 3

semanas. Tentamos fazer

logo o levantamento de

algumas necessidades ou

algumas falhas de

informação que exista

nessa agenda, porque a

partir da agenda vão se

levantar as reuniões de

trabalho mais importantes

que vão acontecer a

seguir. Há um período em

que o Dr. (…) nos

transmite informação de

gestão que seja importante

para nós, não só para nós,

mas também importante

para transmitir aos colegas

que trabalham connosco,

(…). A partir daí, é-nos

entregue também um

balancete, ou seja, um

ponto de situação da

Todos os conteúdos que dizem

respeito á nossa Divisão e não

só. Normalmente (…) o Chefe

da Divisão informa os Técnicos

que fazem parte desta equipa de

coordenação, das grandes

linhas ou questões que estão no

momento na Autarquia, ou pelo

menos dá noticias importantes

que todos temos que saber,

quer ao nível do Orçamento,

quer ao nível da assiduidade,

quer ao nível da actividade

municipal, projectos, enfim,

actividades que importa que os

elementos da equipa tenham

conhecimento. Estas

informações são muito

importantes para orientar o

nosso trabalho, para as nossas

posições no contacto com

outras Entidades exteriores.

p.42

Mas fundamentalmente, estas

reuniões servem para organizar,

digamos que ao pormenor,

planificando em conjunto, quer

dizer, porque nesta equipa de

coordenação estão as várias

pessoas que tem

responsabilidades nas

diferentes áreas de intervenção

(…), e é um momento em que nós

por um lado avaliamos o trabalho

que foi feito na semana anterior,

preparamos o trabalho da semana

seguinte ou da semana seguinte, e

também, se calhar não tanto

quanto possível, reflectimos um

pouco entre muitas aspas o que

andamos aqui a fazer!p51

(…), as reuniões de coordenação

além de dar-mos feedback e de

discutirmos assuntos, ás vezes

também servem para dar

despacho, por assim dizer, mas

depois o trabalho de terreno, são

as equipas de terreno que são

responsáveis e com autonomia.

pp.51, 52

gestão financeira da

Divisão, em que todos

ficamos com a noção dos

saldos de cabimento ou

dos saldos que temos

disponíveis para

trabalhar.p27

A segunda parte da

reunião é o ponto de

situação de cada um dos

técnicos em relação ao

trabalho que esta a

acompanhar, e fazemos

também ponto da situação

do fim-de-semana ou da

semana anterior que

passou, por exemplo,

como correu, número de

público, o que correu

menos bem, como

podemos ultrapassar.

Falamos do

desenvolvimento das

acções, do feed back que

tivemos dessas acções e

avaliamos em

conjunto.p27

da Divisão, e esta programação

é constante, mas até fora destas

reuniões, sempre que os

próprios técnicos sintam

necessidade de reunir, para

tratar de assuntos com mais

pormenor. Ou seja desde o

planeamento ao

desenvolvimento e depois

também a questão da avaliação.

A avaliação ás vezes não é feita

com tanta necessidade ou

regularidade com que deveria

ser feita, reconheço isso, e ás

vezes deveríamos ir um pouco

mais fundo na avaliação,

(…).p. 43

Planeamento e

desenvolvimento das

acções

Sim, o planeamento e a

avaliação das acções são

discutidos nas reuniões.p.4

Temos duas fases de trabalho, ou

seja, uma Divisão como a

Divisão de Acção Cultural é

aquilo que se calhar pode chamar

A calendarização das

reuniões serve também

para articular as acções,

apesar de existirem outros

Na reunião de coordenação

define-se quais as áreas de

intervenção, depois existem

equipas pluridisciplinares que

Cada um fala das suas áreas,

mas há sempre intervenção e

contributos dos restantes

colegas.p4

Essencialmente quem

acompanha e quem tem a acção

faz uma avaliação mais

profunda, claro que se os

restantes colegas tiverem algo a

dizer, dizem, dão a sua

opinião.p.4

uma estrutura decisória

participada, nós como alguns

projectos são transversais aos

vários sectores da coordenação,

por exemplo uma mera iniciativa

de espectáculo pode implicar

uma parte da animação cultural,

onde eu posso estar envolvido e

pode também implicar um

equipamento que é o seu lugar de

realização, obrigatoriamente

implica que ali na reunião se

comece a delinear quem das

várias equipas, quer do sector de

equipamentos, quer do sector de

associativismo e animação

cultural participa.pp.12,13

instrumentos. Que se

calhar por esta partilha ser

assim tão grande,

percebem que á medida

que o trabalho vai

avançando, precisa de

instrumentos de partilha

complementar.p27

trabalham para a organização das

acções.p51

Articulação das

reuniões e

calendarização das

acções

Existem reuniões conjuntas, mas

depois cada território trabalhará

mais especificamente, mas há

um, aliás existe um mapa

comum onde é tudo

concertado.p4

Depois toda a engrenagem e toda

a metodologia de trabalho é

desenvolvida á parte, em

reuniões já mais específicas pela

equipa de trabalho,(…), temos

autonomia, autonomia de

proposta e temos autonomia de

realização e felizmente temos

autonomia de avaliação.p.13

Por exemplo a partir de

determinada altura

começou a existir uma

reunião de programação

no final de cada ano civil,

aí por volta de Outubro,

Setembro, em que se faz a

extrapolação do que é que

se vai passar no ano a

seguir, as prioridades de

programação e (…).Esta

reunião é uma reunião

mais alargada do que a

reunião de coordenação,

estão todas as pessoas

responsáveis por

programação. Neste caso

criámos um instrumento

único onde é registada

toda a programação do

concelho, a nossa, (a da

Câmara Municipal de

Palmela) e a Associativa.

Portanto é um primeiro

levantamento daquilo que

se faz para o ano a seguir,

esse mesmo calendário

volta a ser actualizado no

início do ano com a

chegada dos planos de

actividades dos agentes

associativos. Neste

momento já se sentiu a

necessidade de integrar as

associações nestas

reuniões, (…).p.28

Planificação das

acções Em equipa com os

coordenadores, até é mais

alargado, não é apenas restrito á

equipa de coordenação, é á

restante equipa da divisão, há

reuniões de trabalho com a

restante equipa.p4

Sim, sim, existem várias

reuniões que acabam por

abranger todos os elementos da

Aquilo que temos aplicado, até

hoje, como metodologia tem a

ver com dois factores ou seja, em

sermos proponentes o termos

espaço e podermos dali fazer

uma desmultiplicação do

trabalho prático para a

intervenção e levarmos

efectivamente aquilo que são os

assuntos de decisão á reunião de

coordenação, efectivamente um

(…) essa planificação é feita de

acordo com as actividades que

acontecem, nós, no meu sector,

o nosso trabalho é responder

aquilo que é preciso ao nível da

programação, por exemplo, a

equipa responsável pelas

questões da programação

programam os equipamentos

culturais e os técnicos que

acompanham os equipamentos

Depende da iniciativa. (…)

existem iniciativas que são

Cíclicas, nós sabemos que, por

exemplo as Janeiras são sempre a

6 de Janeiro, as Comemorações

25 Abril são sempre em Abril, aí

por exemplo a proposta das

Janeiras é feita dois meses antes á

chefia, (…),portanto esta proposta

já tem a metodologia que se

pretende desenvolver e os

divisão, não só os da

coordenação.p5

trabalho resulta já ou está

validado previamente nas

reuniões de coordenação

sectoriais e pode ser

posteriormente avaliado

novamente na reunião de

coordenação. Toda a margem

que vai entre a aprovação e a

avaliação é em grande parte,

muito, muito, muito livre, para a

responsabilização dos técnicos

coordenadores e das suas

equipas.p13

culturais tem a

responsabilidade de estar

presentes, de acompanhar, de

resolver as situações, mas a

planificação de

acompanhamento e apoio ás

actividades, por exemplo dos

técnico de som e luz dos

equipamentos é feita por mim

com eles, portanto esta

planificação é feita por mim

conjuntamente com a equipa do

sector de equipamentos

culturais, (…).p44

parceiros a envolver e também as

diferentes áreas da Câmara a

envolver, obviamente, é quase

como se fosse um mapa da

iniciativa, isto por exemplo no

caso de iniciativas cíclicas e que

são da nossa responsabilidade.

Por exemplo o Festival de

Cinema, em que somos parceiros

mas que não somos o parceiro

potenciador, aí fazemos uma

proposta de parceiros que é para

propor que a iniciativa seja feita e

é através dessa proposta do

parceiro que é levada a uma

coordenação para que haja uma

decisão. A iniciativa de propor

tanto pode ser nossa, pelo

trabalho que já vem detrás, pode

ser pelos parceiros que propõem

para que façamos em conjunto,

pode ser uma proposta vinda

superiormente, etc., a partir dessa

ideia tipo “bora lá fazer” e a ideia

é mesmo essa o bora lá fazer, e a

partir dessa ideia vamos construir

o sistema de trabalho, o

fluxograma e passamos depois a

desenvolver as acções

necessárias.p.53

Importância trabalho

em parceria

Chegamos á conclusão

que pelo menos duas a três

vezes por ano, as

associações da vila e a

Câmara Municipal de

XXXX, se iriam sentar á

mesma mesa e (…). (…)a

criação desta reunião,

(…),já está a trazer

sinergias, ou seja, aquilo

em que eu acredito que vá

ser o futuro é que

passamos mesmo a

programar em conjunto a

Vila e que potenciemos os

recursos que existem.p.28

Desenvolvimento de

parcerias As internas, normalmente são

propostas pelos técnicos que

encontram nessas parcerias

formas de rentabilizar recursos e

formas de trabalhar mais

correctamente, acho eu,

utilizando os meios e as pessoas

que existem na Câmara, da

estrutura. Normalmente são os

técnicos que fazem a proposta

para cima, não vem de cima para

baixo. Em relação ás exteriores,

temos muitas solicitações, são

convites, outras vezes são

propostas que aparecem, outras

vezes somos nós que

encontramos e propomos,

encontramos na parceria a

Depende do cariz da parceria, há

parcerias que estão estabelecidas

á partida, ou seja, infelizmente

não há uma carta de parcerias,

como seria o ideal, mas sim

protocolos de cooperação ou que

tenham parcerias já assente numa

prática em que estejam as funções

definidas, dou-te um exemplo, o

Festival Internacional de

Gigantes, ou o 25 de Abril, para

dar exemplo de duas coisas,

completamente diferentes. O

Festival Internacional de Gigantes

ou o FIAR (Festival Internacional

de Artes de Rua) são parcerias

que resultam de protocolos para a

realização de um evento, em que

Sim, planificam em

conjunto, Câmara e

Associações. Por exemplo,

imagine-se que se vai

fazer o 25 Abril e se quer

fazer envolver as

Associações da Freguesia

de Palmela, aí,

normalmente juntamo-nos

á mesma mesa.p.28

Sim claro, por exemplo as

Janeiras. Eu acompanhei

as Janeiras, portanto

quando eu comecei a

acompanhar as Janeiras, já

tinham seis ou sete anos,

são actividades que hoje

Vai desde o planeamento, á

execução e á avaliação.p.52

filosofia da intervenção. Muitas

das redes a que pertencemos foi

por convite, pelo reconhecimento

do nosso trabalho.p.7

cada um dos parceiros tem

atribuições e (…),toda a

preparação ao longo do ano está

perfeitamente esquematizada,

todos sabemos que no inicio do

ano desde que a Câmara, neste

caso o Município aprove a

integração da iniciativa em plano

de acção para esse ano, dá-se

inicio ao trabalho, ou seja, dá-se

inicio ao trabalho das reuniões,

dá-se inicio á reactivação dos

grupos de trabalho e cada um de

nós leva até á apresentação final

do produto, do bem cultural a

prestar, leva o trabalho por si só,

ou seja, não carece aqui de

avanços ou de recues, toda gente

sabe. No 25 Abril há uma

parceria não organizada, é uma

parceria proposta pelo Município,

o Município disponibiliza-se para,

colocando os seus recursos á

disponibilidade de todos os

Munícipes organizados, sejam

eles estruturas autárquicas, por

exemplo as Juntas de Freguesia,

ou estruturas associativas, a

colaborar na elaboração de um

programa de oferta para o

concelho neste caso a

Comemoração de uma efeméride

em dia já terão quinze,

dezasseis anos,

actualmente já não sou eu

que acompanho, e nessa

altura, achamos que

teríamos que dar uma

lufada de ar fresco, só para

não ser mais uma coisa de

calendário, e juntamo-nos

todos á mesma mesa

(Câmara e agentes locais)

e percebemos o que

precisava de mudar.

(…).E portanto todo esse

processo foi participativo

algumas das coisas que

foram criadas nessa altura,

eu acho que se mantém até

hoje. Passou a haver uma

reunião de relançamento

da actividade, em que

todos dizem o que querem

fazer, que percursos a

fazer, etc., está mais ou

menos estabilizado.p30

Sim é sempre feita uma

avaliação e uma

perspectivação do que é

que é para acontecer. Há

coisas a melhorar, por

exemplo introduzimos a

o 25 Abril. E aí sim, aí é a

Divisão que assume claramente a

coordenação desse projecto até á

devolução aos

munícipes.pp.13,14

No caso do Festival Internacional

de Gigantes toda a matéria é

documentada, tem fases

diferentes de documentação, ou

seja, a parte da convocação dos

parceiros é o primeiro acto

documental, ou seja, é emitido

para os parceiros uma

comunicação formal para darmos

início ao trabalho, a partir daí é

feito o agendar de reuniões, e

logo nesse primeiro momento de

trabalho é definido, se quisermos,

o cronograma de trabalho ou seja,

que periodicidade de reuniões,

numa primeira fase temos

quinzenalmente, a cinco meses da

iniciativa reunimos

quinzenalmente, sabendo que a

dois meses da iniciativa as

reuniões passam a ser

semanais.p15

(…),durante o festival, ou seja

durante esses três dias, é

importante que se diga isto, nós

temos sempre quatro dias porque

o primeiro é o dia da véspera, ou

fogueira no espaço

público, passamos a festa

cá para fora, para o

interesse de todos, há aqui

coisinhas que foram

acrescentadas por causa

desta discussão quando ela

passa a ser comum.p30

seja da recepção dos grupos e já é

o dia de implementação de

logística. Os dias normalmente

começam com reuniões, reuniões

aí distintas. A Câmara tem uma

reunião, tem um responsável que

neste caso é o Chefe da Divisão,

pelo próprio Festival da parte do

Município e depois tem um grupo

executivo. Esse grupo executivo é

duas a três pessoas que tem co

responsabilização directa em

áreas, a logística, a programação,

os acompanhamentos de grupos.

Essa estrutura reúne logo pela

manhã para definir o trabalho do

dia inteiro,(…), reúne depois com

os parceiros posteriormente para

fazer a avaliação final, de como

está também a sua área de

trabalho. Porque cada parceiro

por sua vez, desembocou em

outros membros das suas equipas

tarefas. E para não reunirmos 40

pessoas ao mesmo tempo, todas

as reuniões são feitas com três a

quatro pessoas por dia, Câmara e

parceiros, para ver quais são as

zonas mais fracas, as zonas de

resposta mais rápida, para ao

longo do dia possamos corrigir

até á hora eventualmente do

espectáculo, por exemplo.

(…).No final da noite, sempre

que encerra as actividades, existe

uma reunião de equipa. Aí são os

parceiros e o grupo executivo

todo da Câmara. Portanto as

quatro ou cinco pessoas da

Câmara desse grupo executivo e

os responsáveis parceiros de cada

sector, pode ser uma ou duas

pessoas, dependendo de cada

tarefa, onde é feita a avaliação,

podendo ser implementadas

medidas de correcção, se for caso

disso, para o dia seguinte e são,

pelo menos tenta-se avaliar no

próximo dia quais serão as áreas

de risco ou os potenciais

problemas que poderemos ter e

que soluções ou planos B

podemos por em prática para os

resolver.p16

A reunião de avaliação nunca é

feita logo a seguir. (…),no último

dia é feito uma reunião, onde se

faz um balanço a quente, mas,

não é essa que é a reunião de

avaliação. (…)ocorre 15 dias

depois ou a um mês depois.

Primeiro, terminado um festival,

não acaba o trabalho do festival,

(…)há continuidades, por

exemplo, processos que o

Município tem para resolver,

(…),os próprios parceiros tem as

cartas de agradecimento a fazer

àqueles que foram os seus

parceiros no festival. (…).Só

depois de terminarmos este

conjunto de tarefas, é que é feito a

reunião de avaliação, em que se

podem perspectivar áreas de

corte, áreas de ruptura, áreas de

renovação do próprio festival, ou

áreas de manutenção.p16,17

Sustentabilidade das

parcerias

Efectivamente o Município, pela

carga financeira e logística que

comportam alguns projectos de

parceria, dá-lhes início no

momento em que sabe da

aprovação das Grandes Opções

do Plano para o ano. p.14

A partir daí existindo funções

definidas entre todos, por

exemplo, um dos parceiros trata

da componente tradicional, outro

parceiro trata da componente

novas criações, a câmara também

tem responsabilidades nesse

grupo executivo em matéria de

programação, mas toda a decisão

Estão a surgir outras

posições, ou seja, em

alturas que eventualmente

era a própria Câmara a

fazer a programação, há

associações que nos dizem

que gostariam de passar a

a assumir a programação.

Tal é exemplo no

Concerto do Dia de Ano

Novo,(…). Este ano já

aconteceu e já se

propuseram a fazer no ano

a seguir.p.29

Sim. No entanto existe

algumas que nós fazemos

é colectiva. p.14

Nas nossas reuniões cada um leva

aquilo que foi a sua construção

individual, por exemplo a Câmara

trabalha, tem uma equipa que

trabalha, produz, e apresenta

esses resultados envolvidos com

os parceiros, da mesma maneira

que as equipas dos parceiros

trabalham e apresentam os

resultados, por exemplo,

propostas de organização,

propostas de programação, de

conteúdos, de necessidades

logísticas, de respostas logísticas,

de respostas até de financiamento,

depois de discutidas em grupo, a

sua aplicação fica ali decidida,

(…).p.14

Nessas reuniões são sempre

apresentados matéria escrita e

matéria documental, quer de

propostas, quer de planos de

acção, quer mapas de logística,

quer mapas de implementação

e de logística, são registos

escritos e são partilhados por

todos. A sua aprovação resulta

depois em matéria de facto, ou

seja, no desembocar numa acta

ou num memorando onde ficou

definido quer co-

questão de manter.p29

responsabilizações em termos

de acção no trabalho, quer co-

responsabilizações em termos

de execução para futuros

trabalhos. (…).p.15

O registar aqui é uma forma, se

quisermos de garantir a unidade

da equipa em termos de co-

responsabilização para com o

projecto, e também o tentarmos

adiantar fases menos

conseguidas no trabalho pelo

seu expresso do próprio

trabalho. (…),temos áreas em

que podemos estar mais

frágeis, mas sabemos todos o

grau de co-responsabilização

em cadeia, uns vão puxando

pelos outros, e isso para nós

torna a metodologia muito mais

participada, no que se ficasse

apresentamos propostas e a

Câmara que resolva.pp.15,16

C - DAC – Uma

Equipa /

Dispositivo de

Acção

Metodologia de

trabalho da equipa

Nas reuniões de coordenação, quem

dirige a reunião é o chefe da divisão,

mas cada um tem o seu espaço,

falamos do que nos preocupa e de

Neste momento não, neste

momento há sectores de

coordenação que o fazem. As

reuniões da equipa de

No caso do Sector (…),

as últimas reuniões que

foram feitas tiveram

efectivamente um

È uma forma de trabalhar

muito interessante a da nossa

Divisão, aliás eu não, eu

pessoalmente não consigo

questões pertinentes á reunião.p.5 coordenação neste momento

não tem produção de actas, já

tiveram á cerca de dois anos

atrás. Existia um registo, e era

um registo partilhado, neste

momento não fazemos actas,

no meu entender faz falta, é

uma das coisas que dá

segurança depois. Temos uma

coisa que é, os despachos das

reuniões muitas vezes são

desmultiplicados em reuniões

dos próprios sectores e esse

sim tem registo, por exemplo,

no sector onde trabalho,

(…).p.17

registo e tem resultados,

resultados esses, que

foram apresentados até

nas próprias Jornadas

DAC, p.32

(…) ou seja passou tudo

por uma construção em

conjunto do que era o

Sector, das dúvidas que

tínhamos do sector, das

dúvidas das

dificuldades que

tínhamos tido neste

sector, o que é que

significa não ter uma

coordenação disponível,

o que é que significa se

existisse uma

coordenação do Sector.

Porque quando há

problemas, a, eu retiro-

me um bocadinho desta

posição de

coordenadora porque

para sermos

coordenador temos que

cumprir um

determinado papel, e

portanto, aquilo que

quis também fazer, foi

também questionar, o

que é que aconteceu por

conceber outra forma de

trabalhar nestas áreas. Nestas

áreas de Acção Cultural, da

Cultura, se não trabalhássemos

todos em conjunto é uma

chatice, portanto, acho que é

muito importante esta forma de

funcionamento.p.43

não existir coordenação,

o que é que aconteceria

se existisse uma

coordenação, o que é

que se ganhava, o que é

que se está a perder,

falta uma

coordenação.p.32

Formas de

estruturação da acção

conjunta

Supostamente (risos) existe uma acta,

onde rodaria pelos diferentes

elementos a elaboração, mas há algum

tempo que isso não é feito, fizemos

durante algum tempo.p.5

È diferente, talvez da maior parte

daquelas que tenho vindo a

relacionar-me, por exemplo nas

reuniões, quando nos cruzamos com

muitas autarquias diferentes, a nossa é

talvez a que tem esta forma de

trabalhar, que consegue desenvolver

mais rapidamente trabalho e ser até

admirada pelas outras pela forma de

trabalhar.p.7

(…) todas as 2ª feiras à tarde,

a equipa que temos aqui na

DAC XXXX, reúne, para

fazermos o apanhado do que

foi dito na reunião de

coordenação, quais são as

tarefas e daí resulta

efectivamente uma acta que é

partilhada com toda a Divisão

de Acção Cultural, numa base

própria do nosso servidor. Às

4ª feiras reúne a equipa do

sector de Associativismo e

Animação Cultural, e todos os

resultados, venham eles da

reunião de coordenação ou

venham eles dos contributos

da própria equipa, quer em

propostas, quer em

desenvolvimento de trabalho

também são matizados depois

numa acta que é

disponibilizada à

(…),a reunião de

coordenação com o

sector,(…), se calhar

um bocadinho

diferente,(…), aquilo

que achei era que tinha

que ser construída em

conjunto a metodologia

que ia ser seguida

dentro do próprio

Sector, porque a

primeira das coisas é

conseguirmos encontrar

uma lógica e perceber

quais os problemas

comuns.p.31

Nós estamos sempre em

contacto, digamos assim,

independentemente de

fazermos com alguma

regularidade as reuniões das

várias equipas, das equipas

técnicas, das equipas de

coordenação do Cineteatro S.

João, das equipas de apoio

logístico, etc..p.43

Independentemente de

fazermos essas reuniões, temos

conversas com alguma

regularidade, umas com mais

que outras, mas diariamente

falamos todos uns com os

outros.p.43

À partida é sempre o Técnico

do respectivo equipamento que

acompanha mas acontece por

vezes que são necessários

outros tipos de apoio e aí, com

frequência os Técnicos rodam

Um exemplo concreto que ajuda

mais a perceber, as

comemorações 25 Abril, que

envolve muita gente, e que

envolve muitas equipas de terreno

e de outros Departamentos, são

feitas sempre reuniões de

trabalho, as grandes questões são

decididas nas reuniões de

trabalho, e é nas reuniões de

trabalho que se vê o feed back e

que se afina o que se tem que

afinar, ou seja, a grande questão é

fazer um trabalho primeiro por

objectivos, valorizando a

participação responsável de cada

elemento, sejam eles da Divisão

de Acção Cultural ou da Divisão

de Logística, ou seja o Motorista,

ou seja um dos Chefes de

qualquer coisa.pp.52, 53

organização.p.17 pelos diferentes equipamentos

a darem apoio uns aos outros

no sentido de resolverem

problemas em actividades mais

complicadas, essa planificação

é feita por mim, que tenho essa

responsabilidade, mas sempre

com a colaboração e apoio dos

colegas, como é evidente. p.44

Por vezes pode haver alguma

falta de comunicação, algum

impedimento de última hora,

mas nós temos internamente,

no sistema informático um

mapa, a que todos os Técnicos

tem acesso, em que eu

diariamente coloco toda a

informação que os técnicos tem

que ter, das actividades que vão

acontecer, dos horários, das

necessidades que são

necessárias criar para

ultrapassar dificuldades.p.44

Planificação

participada e

construção de um

dispositivo de

acompanhamento

Depende, há áreas em que cada um

apresenta a sua proposta, por

exemplo, no meu caso de serviço

educativo, artes visuais, no caso de

outros colegas o programa do teatro,

de música, por aí fora, a, depois,

territórios já não são assim, é uma

proposta da equipa, são propostas

(…) a equipa é composta, para

além de mim por três técnicos,

que estão divididos por

territórios, um território que é

XXXX, que engloba duas

Freguesias, onde está uma

Técnica, temos o território de

XXXX onde está outra

(…), são reuniões em

nós estamos ainda a

construir trabalho, ou

seja, ainda não

estabilizamos o

funcionamento, estamos

ainda a, ou seja que as

pessoas construíssem

Sempre que existe a

necessidade de juntarmo-nos

todos os que estão relacionados

com a actividade, por exemplo

os responsáveis pela

programação dos

equipamentos, o responsável

pelo funcionamento do

Sim e não por um lado. Promove

para quem está. Eu acho que é

uma boa forma de trabalhar, é

uma boa forma, (…),, mas, quem

não participa aqui sente-se um

bocadinho de fora, são

nomeadamente os outros técnicos

que não tem essas

elaboradas pelo total da equipa,

discutidas e elaboradas.p.5

Neste trabalho é muito importante a

relação das pessoas, e quando nós

dizemos que nos damos todos bem,

somos todos quase amigos, tem a ver

com a metodologia de trabalho, há

sítios, há pessoas que trabalham, e

que consideram o seu saber é um

poder muito grande e portanto

guardam-no para si, aqui é

partilhado, com é partilhado,

ninguém possuí mais poder que o

outro, logo as relações são muito

mais próximas, muito mais

abertas.pp.7,8

Técnica, temos o Território de

XXXX, que eu assumo

directamente e o Território de

XXXX onde está um Técnico.

A Equipa é responsável pelo

apoio e acompanhamento ao

Movimento

Associativo.pp.17,18

O termos uma metodologia de

uma forma de organização,

como a referi, ainda há

bocadinho, bastante

partilhada, bastante fluida,

permite-nos a nós em primeiro

lugar duas coisas, que não são

transversais a todo o

município. Nós temos um

conhecimento muito claro de

toda a estrutura de organização

da Câmara e de toda a sua

condição, condição em termos

de potencial, ou seja, que

recursos humanos temos, que

recursos técnicos e financeiros

temos para a acção,(…).p.19

por si próprias em

conjunto a lógica

comum daquele sector.

(…) como não

participamos todos na

reunião de coordenação

com o chefe de Divisão,

é que as pessoas a

determinada altura, há

alguns que nunca

participam em nenhuma

reuniões e sentem-se

excluídos, querem um

espaço para falarem,

querem um espaço para

participar e para dar

ideias. Portanto os

Sectores têm vindo a

servir também para as

pessoas ter esse

espaço.p.31

equipamento, o responsável

pelo Movimento associativo de

determinada Freguesia,

portanto o pessoal junta-se,

sentamo-nos todos á mesma

mesa, trocamos informação

sobre as mais variadas coisas

que podem acontecer ou que

acontecem e tenta-se prevenir e

encontrar soluções.p.45

Sim, direi que sim.

Evidentemente que com

algumas limitações, ás vezes

nem sempre satisfeitos porque

gostaríamos de intervir mais,

de participar mais, enfim de

colaborar mais.p.46

responsabilidades, mas que depois

também são chamados para os

tais grupos de trabalho, (…).Por

um lado é muito importante, é

uma óptima forma de trabalhar,

ninguém tem dúvidas disso, tem

este pequeno senão, se formos a

ver não é um senão, as pessoas

não estão incluídas porque são

reuniões de coordenação se não

passaria a ser um plenário de

trabalhadores. Mas obviamente

que os técnicos da coordenação

passam a informação ás suas

equipas. Mas apesar disso existe

pessoas que se sentem de fora,

porque apesar disso é

completamente diferentes as

coisas serem decididas em

reunião do que serem informadas.

Aliás coordenar não é mandar.

Coordenar é gerir.p.52

Valorização de

recursos humanos

multidisciplinares

(…),em anos, como por

exemplo, na última década

como foi uma década que

oscilou entre ter muito ou ter

poucos recursos financeiros,

foram os recursos humanos

que efectivamente permitiram

que nesse ano, com os

recursos existentes, permitir

um nível médio alto de

actividade cultural e de

intervenção comunitária neste

espaço.p.19

Claramente, e até sem

formação académica. (…), não

sou um apologista de que seja

a formação académica, da qual

deriva ou não, um melhor ou

pior contributo ao

desenvolvimento de uma

estrutura de organização,

especialmente quando se

trabalha no terreno.p.19

D- Promoção de

um Colectivo de

Trabalho

Trabalho em equipa e

a emergência de

processos de

qualificação

profissional

Sem dúvida, claro que sim.p5

(…) nós temos um método de

trabalhar diferente, mais activo, mais

participativo e acabamos por ser

mais autónomos, e quando vamos

para a discussão, ás vezes

esbarramo-nos em relação ás outras

(…), o mais gratificante de

trabalhar nesta Câmara, não é o

que se faz, mas sim como se

faz. A liberdade de trabalho, a

liberdade de produção de

propostas, a liberdade de

reflectir, a liberdade das

contribuições serem aceites,

A forma como, esta é uma forma

de trabalhar em que não se

desresponsabilizando e não

suprimindo hierarquias é um

verdadeiro trabalho de equipa

como ele deve ser. E num

trabalho de equipa em que cada

um é chamado a dar de si e a

divisões ou outros serviços com o

excesso de burocracia e na

dependência da voz da chefia,

portanto da autorização da chefia

para qualquer passo que se dê.p.7

não só entre pares mas também

a estrutura hierárquica, é se

calhar a mais-valia desta

equipa.p.18

receber, ora isso contribui imenso

para a valorização pessoal e

profissional de cada um.p.54

Formas de

participação e

concepção de uma

estratégia comum

Promove a participação de

todos…talvez não de forma igual, há

um grupo mais restrito que tem

oportunidade de debater, mais

profundamente a divisão, os

restantes têm uma participação mais

de fugida.p.6

Portanto, a sua participação é muito

mais…, é menor, não estão o tempo

todo, por caso este ano, pela primeira

vez, foi pedido ao grupo dos

administrativos que também

fizessem uma apresentação do seu

trabalho, mas foi a primeira vez,

enquanto que os técnicos, todos eles

fazem a sua avaliação do ano que

passou em termos de trabalho. È –

lhes dado essa oportunidade e aos

restantes colegas não.p.6

Sim a planificação é efectivamente

participada, existe um

acompanhamento dessa planificação,

mas cada um de nós tem autonomia

suficiente para desenvolver o seu

(…),é um princípio do

Município dentro dos seus

valores, e depois é muito bem

incorporado, e eu não tenho

problemas em dizer que passei

por quatro vereadores até à

data, ou seja pelos responsáveis

políticos, que é o responsável

máximo pelo serviço, existindo

essa disponibilidade por parte

do sector politico, a nós

tranquiliza-nos muito por saber

que podemos manter a mesma

liberdade de acção e a mesma

capacidade de reflexão e não

cairmos naquilo a que se chama

a rotina do funcionalismo

público, ou uma monotonia de

execução.p.18

Nós temos inclusive criado um

sector de participação, que

durante muito tempo foi a

Divisão de Acção Cultural.

Aquilo que é hoje uma bandeira

da Câmara, em termos de

Eu acho que qualquer

momento que seja de

partilha mais colectiva

aponta no sentido de

pensarmos o nosso

trabalho e as formas de

intervenção, o facto de

termos as reuniões

semanais em que nos

juntamos, não serve só

para gerir o trabalho,

serve para nos ouvirmos

uns aos outros e nos

confrontarmo-nos com

aquilo que corre bem e

com o que corre mal, e

para melhorar, acho

eu.p.27

Valoriza-se a opinião e a

experiencia de toda a gente, os

amuos também, as limitações.

Tentamos sempre ter uma

atitude pró activa no sentido de

ver onde existem as

dificuldades e tentar ajudar os

colegas que eventualmente

tenham algumas

dificuldades.p.46

Eu não tenho propriamente uma

equipa, tenho várias equipas.

Existe uma máxima que continua

a funcionar que é o diálogo entre

todos, tento ao máximo envolver

todas as pessoas e decidir em

conjunto com toda a gente.p.52

trabalho, sem ter que constantemente

pedir autorização, portanto pedir

para continuar, sabemos o que

planificamos, sabemos o que é

esperado de nós, sabemos seguir em

frente, sabemos fazer sem esperar

que seja autorizado, porque

autorizado já está á partida.pp.6,7

participação, teve a sua origem

na Divisão de Acção Cultural.

(…),a organização é mais

fluida face aos seus objectivos

num sistema participado do que

nos outros, isso aí posso

claramente assumir.p.18

E -

Desenvolvimento

Profissional e

Pessoal

Contextos de

trabalho e processos

de cidadania no

quotidiano

È obrigatório, nós passamos a maior

parte da nossa vida a trabalhar,

portanto é obrigatório que assim seja,

é claro que a relação é de trabalho,

mas não é possível isolar o assunto

trabalho, há uma tendência a ter

amigos, pessoas mais próximas

porque trabalhamos com elas, que

nos identificamos com a sua forma

de trabalhar, de reagir, de estar,

(silencio).p.6

O formal e informal

no quotidiano Sim, eu acho que não consigo

separar uma coisa da outra.p6

E aliás eu continuo a achar que se

aprende muito mais no terreno e

no trabalho do que em qualquer

escola ou qualquer cadeira na

faculdade.p54

O Reconhecimento

de competências

entre pares

Efectivamente, em equipas

muito homogéneas em termos

académicos ou em termos de

potenciação de trabalho, regra

geral são más. A equipa da

divisão, a equipa toda tem

sabido assumir tarefas

diferentes daquelas que lhe são

propostas no organigrama, isso

só uma equipa muito

heterogénea é que consegue

fazer.p.19

(…),que é, geralmente do

confronto com os colegas de

trabalho que tem saído as

melhores parcerias e se calhar o

maior múltiplo

reconhecimento, quer do outro

quer de mim próprio, (…).p.20

Eu acho que esta equipa, vive

da sua diferença, ou seja, aquilo

que cada elemento traz de

novo, ou que é de diferente, é a

grande mais-valia desta equipa.

Primeiro lugar, temos uma

felicidade de ter, os corpos

hierárquicos de direcção que

vem do sector técnico, nós

temos um Director de

(…) existem momentos em que

as opiniões divergem, como é

natural, como em tudo na vida,

mas sim identifico-me com os

elementos e com a Divisão, na

forma como funcionamos,

como partilhamos os

objectivos, etc.,.p.46

Aprendemos na acção porque a

acção ajuda-me e a equipa

também me ajuda a reflectir sobre

a acção, quando se avalia também

estamos a corrigir erros e a

redefinir estratégias, e isso para

mim é educação.p.54

Departamento e um Chefe de

Divisão que vem dos quadros

técnicos, ou seja, que vem da

área prática, não vem da área

pura de gestão administrativa, o

que lhes dá um conhecimento

de terreno e lhes dá um

conhecimento do que é um

papel de um técnico. E depois

temos uma mais-valia muito

grande, que é de cada elemento

trouxe coisas diferentes e ter

experiências diferentes. O

potencializar este ou aquele

elemento da equipa

coordenação para projectos

municipais tem sido a grande

valia.p.20

A importância da

multidisciplinaridade

e das experiências

diferentes

(…).Na formação

também nos cruzamos

com outras pessoas,

com outros formadores

que tem outras

experiências, e até

mesmo com colegas de

áreas que não tem nada

a ver connosco, nos

provocam experiências

e nos dão ás vezes

caminhos que nós não

estávamos à espera.p.25

Apêndice VI

Grelha Tratamento da Entrevista Chefia da Divisão

Questões Orientadoras

Quadro 2

Entrevistado 6

Observações

A - Como funciona e se operacionaliza a Equipa de Coordenação DAC

1. Como se estrutura e organiza a

equipa de coordenação da DAC?

Como disse, em 2007, há uma reestruturação orgânica operada aqui no Município (…), dessa

reestruturação orgânica resulta, enfim, a reorganização da nossa Divisão e que vai compreender um

conjunto de três sectores, que é o Sector dos Equipamentos Culturais, o Sector de Programas e Projectos

Municipais e o Sector do Associativismo e Animação Cultural.(…). No final desse mesmo ano, há aqui

uma reorganização, quer das pessoas, quer dos processos, quer igualmente das práticas de trabalho que a

divisão efectivamente desenvolvia.pp.56,57

No passado, (…), as pessoas encontravam-se periodicamente nos momentos de planificação e avaliação do

trabalho, de forma mais plenária, por assim dizer. Havia um conjunto de reuniões com técnicos, havia um

conjunto de reuniões com administrativos, havia um conjunto de reuniões com uma zona mais operacional,

mas que habitualmente era mais representada pelos coordenadores dessa mesma zona operacional.p.57

Com a reorganização do serviço a partir do final de 2007, defende-se a ideia da criação de Equipa de

Coordenação. (…) Esta Equipa (…) permite que semanalmente o trabalho fosse aferido em relação aquilo

que são os desenvolvimentos normais das acções que desenvolvemos diariamente, (…). Comporiam um

grupo dessa natureza todos aqueles que tivessem um grupo de pessoas sob a sua orientação, por um lado, e

por outro que reflectisse a própria estrutura orgânica do serviço e particularmente dos três sectores que há

pouco referi. p.57

(…) é a partir do inicio de 2008 que se cria essa regularidade de trabalho e de reuniões desenvolvidas,

nesse grupo mais restrito, que é um grupo de coordenação, e esse grupo de coordenação tem por

responsabilidades fazer desmultiplicar esse mesmo trabalho relativamente aos seus diferentes segmentos

que coordena, sendo, que supostamente obrigatório, que esses encontros também sejam igualmente

semanais, ou seja, há aqui uma desmultiplicação no factor avaliação, no factor planificação, e mesmo no

factor desenho orgânico que efectivamente tem que ser realizado a partir desses pequenos corpos de

direcção intermédia que vamos criando dentro da própria estrutura da divisão.p57

(…) esse mesmo trabalho de coordenação intermédia deve aferir essas mesmas dificuldades da

desmultiplicação do trabalho, de maneira a que essa fluidez, essa comunicação, essa relação biunívoca

entre aquilo que é zona mais operacional e a zona de direcção efectivamente se cumpra.p.58

2. Qual a relação desta equipa com

os restantes elementos da DAC?

(…), acontece na desmultiplicação do trabalho de coordenação, ou seja, após a sua reunião semanal,

necessariamente os coordenadores intermédios deveriam ir para o seu terreno e desmultiplicar a lógica de

comunicação de trabalho, que efectivamente é ponderado ao nível da coordenação. (…), neste momento, no

meu ponto de vista, estamos relativamente melhor em relação à desmultiplicação, passámos a ter grupos

desdobrados que matem essa regularidade de contacto,(…), o grupo administrativo passou a ter uma

coordenação, ou passou a ter um encontro periódico dos seus componentes e onde é avaliado o trabalho

administrativo (…).p.58

Como existe também um outro grupo activo, entenda-se pela tendência regular de reuniões de debate e

avaliação, que é o grupo ligado a uma zona muito especifica de Equipamentos Culturais, que é a frente de

Casa, depois por outro lado, ainda um outro grupo, que mantém tendências regulares de reuniões neste

momento que é a zona operacional dos equipamentos e finalmente os próprios Territórios.pp.58, 59

(…) um dilema, relativamente a matéria Territórios. Como trabalhar a Acção Cultural para além do seu

imperativo orgânico dos três sectores, mas à luz daquilo que é a vida dos territórios, das características do

território, da proximidade em relação aos nossos agentes culturais e associativos? (…), criou-se uma

subdivisão de trabalho, associada aos próprios territórios, sendo que há dois bastante activos, no conjunto

de cinco possíveis, e que são particularmente o XXXX e o XXXX, e em que essas equipas de território

mantém também essa regularidade de trabalho, (…).p.59

E, (…) vêem-se a comprovar, que a regularidade e a decadência desse mesmo trabalho continuado com as

equipas de base e com as zonas mais operacional é de facto muito decisivo, quer seja ao nível dos

territórios quer seja no nível de desmultiplicação dos próprios Equipamentos Culturais, quer seja, inclusive

por Sector.p.59

3. Como se integra esta equipa na

estrutura orgânica da Autarquia?

Esta equipa insere-se, ela não tem estrutura orgânica formal, ou seja não é massa orgânica dentro da

estrutura orgânica da Câmara Municipal. Como disse, resulta de uma posição, a posição de valorização da

coordenação intermédia, numa lógica da coordenação intermédia, (…), esta estrutura se efectivamente não

resultasse de uma posição relativamente a matéria organização e qualificação de serviços, efectivamente

essa coordenação não existiria, não tem formalidade.p.59

4. Desde quando se encontra

constituída a equipa? A constituição

actual da equipa corresponde à

constituição inicial?

(…). Não corresponde, (…) por razões variadas (…), o facto da equipa não ter a mesma constituição do

início, (…) é também espelho da revisão dos processos e também de circunstâncias ligadas à própria

Divisão. A Divisão tem uma avaliação anual, (…), mas é uma avaliação anual efectuada pelo conjunto do

próprio serviço, uma avaliação colectiva, por assim dizer, e que resulta num momento particular de

avaliação em relação ao nosso serviço. (…), mas esse momento é decisivo para o próprio desenho regular

da própria Divisão em relação ao seu teor mais centrais, por outro lado nós temos convivido com alguma

mobilidade também na própria Divisão, mobilidade essa que decorre de uma estratégia mais global do

Município no que diz respeito à circulação de trabalhadores e à sua valorização, pp.59,60 e portanto, quer

pelo factor mobilidade, quer pelo factor avaliação da própria equipa de coordenação, quer pelo redesenhar

habitual do próprio serviço tem gerado, (…).p.60

No entanto é um grupo relativamente estável, (…), há pessoas que estão desde o início desta experiência,

há outras que não, portanto não é a mesma equipa, no entanto, mantêm basicamente as práticas que

desenvolve enquanto grupo de coordenação, mantêm uma filosofia e aliás, tem aprofundado uma filosofia

de avaliação continuada do seu próprio trabalho e tem tido sucesso, nas práticas comuns em relação ao

próprio serviço.p.60

5. Qual o âmbito de intervenção de

actuação da equipa?

(…) é um âmbito transversal ao próprio serviço da Acção Cultural. Não é segmentado, não é sectorizado,

(…), por exemplo, não é o colega do Sector de Equipamentos Culturais, (…) que tem a exclusividade de

matéria de reflexão sobre Equipamentos Culturais, é da natureza do colega de Equipamentos Culturais

trazer a melhor informação relativamente a matéria Equipamentos Culturais, é da natureza do colega dos

Equipamentos Culturais provocar reflexões e avaliações relativamente a matéria Equipamentos Culturais,

no entanto ele não é o interlocutor, ou melhor, interlocutor sim do sector, mas não é o pensador exclusivo

do sector.p.60

(…) este grupo também tem permitido essa actividade, muita grata, que é o pensar a nossa Divisão e o

pensar a Acção Cultural como um todo, e procurar reagir a situações fracas na continuidade do trabalho.

(…) anualmente nós temos uma avaliação mais colectiva, relativamente a matéria estratégica, a matéria

operacional, e uma avaliação sobre as metas que efectivamente nos propúnhamos no ano anterior e do grau

de alcance efectivo do cumprimento dessas mesmas metas.p.60

6. Como define a intervenção da

equipa? Razões da sua constituição?

O que faz? Como faz? O que

deveria fazer? O que destaca como

mais importante da intervenção

específica da equipa?

O que mais destaco de importante na intervenção desta equipa, é a complementaridade de um processo de

liderança, (…), e refiro-me a processos, não me refiro a nenhum líder, refiro-me ao processo liderança,

(…), aliás à liderança como processo, eu penso que é muito decisivo o papel de uma equipa desta natureza,

porque se trata de um processo desmultiplicado e que obviamente culmina, naquilo que se consegue,

correlativamente àquilo que não se consegue, e os níveis de motivação dos mesmos participantes nesse

processo de liderança é de facto decisivo, por outro lado, em relação ao colectivo global do próprio serviço

existente, reconhecendo, pontos de referência (…) àquilo que são os objectivos mais essenciais da Acção

Cultural, julgo que nos cria condições de equipa mais incisiva, mais consequente, mais interpretativa, e por

outro lado também mais capaz de fazer cumprir matéria até que não lhe seria própria e que vem da sua raiz

estratégica, mas que a equipa sabe efectivamente interpretar, (…). Portanto esses níveis de interpretação,

(…), são claramente reforçados por uma intervenção específica de uma equipa desta natureza, (…) uma

zona de coordenação intermédia contributiva de um fortalecimento de um processo democrático. (…).

Porque lá está, a montante temos níveis de interpretação de uma equipa mais global às zonas mais

estratégicas, um nível de interpretação mais adequado, mais eficaz, mais coeso, mais identitário até em

relação à missão que efectivamente deve cumprir, esclarecida também dos valores que deve defender, e que

efectivamente traz mais portes a esta parte de executar uma missão fundamental que é aquela que eu dizia,

que é a função da Cultura junto de todos os agentes do território do Concelho de XXXX, (…).p.61

Em relação ao que deveria fazer? Ser mais oleada, do ponto de vista da tal desmultiplicação, (…), e deveria

ser mais oleada na melhor formação de condições de tal interpretação mais global que a equipa deve ter, ou

seja há zonas para atingir, e há uma tendência natural e que cabe, penso eu ao chefe da Divisão mas

também à própria equipa retratar-se relativamente a isso, que é verificar zonas fracas onde a interpretação

não está a chegar, verificar até o modo comunicacional em que esse processo se está a desenvolver, depois

por outro lado, também assentar a uma preocupação fundamental que é formar os seus pares, de maneira a

que eles tenham instrumentos mais consequentes na abordagem de matérias mais globais da própria

Divisão e até do próprio Município, aliás, essa também é uma preocupação que eu acho que esta equipa de

coordenação deve ter e que nem sempre atinge que é a melhor compreensão e a melhor articulação com o

corpo orgânico da própria Câmara Municipal, ainda não sabemos o suficiente, e era importante que o

soubéssemos, ou que o soubéssemos na directa relação daquilo que devemos fazer. E o que é que devemos

fazer? È tudo aquilo que o Munícipe comum nos pode colocar, (…). pp.61, 62

Como o faz? (…), através de criar esses diferentes níveis de relação com as diferentes equipas de trabalho,

não é, com uma regularidade que se deve manter estável e que portanto, com a criatividade dos processos

de trabalho, (…).p.62

As razões da sua constituição, foi como disse à pouco, por uma questão de princípios, é uma posição, é

uma posição em relação a matéria organização, e achamos que corremos o risco de estarmos enganados

como é evidente, mas até à data tem produzido resultados que outrora não tinha, se calhar houve outros

também que se possam ter perdido, e é essa avaliação continuada que procuramos, enfim, ir aferindo.p.62

7. Existem documentos orientadores

da acção desta equipa?

Sim, existem, (…), que decorreu das primeiras Jornadas da Divisão de Acção Cultural, e nós chamamos

Jornadas ao momento anual de avaliação global da Divisão, (…), que se materializou num documento, e

que todos os anos é produzido um documento a esse propósito, portanto, não só existe um documento mas

como ele é renovado anualmente à perspectiva de uma equipa desta natureza e também à sua própria

composição, (…) foi explicitado ao conjunto de todos os trabalhadores da própria Divisão o que é que se

procurava ao criar um grupo de coordenação dessa natureza e qual seria a sua missão desse mesmo grupo e

quem é que o iria compor.pp.62, 63

As Jornadas por assim dizer, realizam-se em dois dias distintos, um primeiro dia que abrange o conjunto de

toda a divisão, desde ao operacional, ao administrativo, ao técnico, ao dirigente, aliás aos dirigentes, (…) e

o eleito. Aliás isso é muito decisivo, porque há aqui de facto um compromisso da organização, não se trata

de uma intenção espontânea ou de uma boa intenção, o que está aqui em causa é a assunção de uma posição

relativamente aos métodos de trabalho. Depois por outro lado à valorização da avaliação de todo o trabalho

realizado por equipa e perspectivando novas metas, novos desafios relativamente à nossa acção, e aqui

temos uma enorme vantagem, que é, do ponto de vista da organização a montante, nós temos claramente a

estratégia resolvida.p.63

A Câmara Municipal de XXXX, (…) tem a particularidade por exemplo de ter um Quadro de Avaliação de

Referência que é o QUAR no contexto do Sistema do próprio SIADAP, (…) um instrumento de localização

estratégica de toda a importância, ou seja, o dirigente, como o chefe de Divisão tem o seu trabalho

devidamente referenciado, os eixos estratégicos da acção municipal estão claramente identificados, por

outro lado estão perspectivados num hiato de tempo suficiente, que nos permite que não haja um ano

surpreendente no sentido negativo da palavra relativamente àquilo que é planificação ou clarificação dos

seus objectivos, ou a clarificação daquilo que são os seus caminhos.p.63

E, por consequência (…) é que nos permitiu no contexto do nosso próprio serviço desenvolver um

instrumento, que temos vindo a manter desde há três anos atrás que é o Mapa Estratégico da Divisão de

Acção Cultural. p.63

(…), e curiosamente as Jornadas são um momento decisivo para a construção desse mesmo mapa

estratégico.p.63

(…), honra-me pertencer a esta equipa que está muito disponível para reflectir matéria deste tipo, e estamos

a falar da equipa no seu todo global.p.64

Estes documentos identificam claramente aquilo que são as funções das pessoas, nesse momento das

Jornadas, é reequacionado todo o ano, em termos de, no aspecto tarefeiro do trabalho, ou seja, quem fica

com o quê, e quais são os seus limites de acção relativamente ás diferentes matérias e articula com quem,

(…). (…), para fazermos uma avaliação do trabalho (…) daquilo que são as principais dificuldades,

oportunidades, desafios, etc., (…), criámos aqui um pequenino truque, do ponto de vista metodológico

desse mesmo debate, portanto, nós registamos ipsis-verbis aquilo que cada um efectivamente diz. É isso

que consta do SWOT anual da Divisão? Não, não é isso que consta naturalmente no SWOT anual da

Divisão, mas consta naturalmente a interpretação ipsis-verbis que efectivamente ficou registado, num

pobrezito papel de cenário, mas que efectivamente traduz um sentimento, um impulso, uma perspectiva,

(…) e que naturalmente tem retrato no tal Mapa Estratégico que nós estamos a conseguir garantir.pp.64, 65

8. A equipa de coordenação DAC

promove com que assiduidade as

reuniões de trabalho?

Respondi a essa questão, na primeira pergunta julgo eu. As reuniões de coordenação da equipa realizam-se

semanalmente às segundas-feiras.

9. Quais os conteúdos dessas

reuniões?

(…), nós temos uma primeira fase da reunião, que abre a reunião, onde eu próprio transmito Câmara, o que

é que isto quer dizer? (…) seja coerente na sua desmultiplicação de informação,(…).p.65

(…) é que houve aqui um aspecto que eu ainda não disse que é de toda a sua importância, é que mesmo ao

nível de direcção a Câmara, a Câmara, tem um espaço colegial de debate de serviço não é, e portanto é de

facto um espaço colegial não estou a falar de um espaço político colegial,(…). (…) só desde à cerca de uns

dez anos, que instituiu um organismo sem reflexo em massa orgânica da Câmara e que se chama Conselho

Coordenador. Este Conselho Coordenador tem duas faces, é um Conselho Coordenador Restrito ou

Alargado. O Conselho Coordenador Restrito é composto pelo conjunto dos Directores de Departamento da

nossa Organização e reflecte matéria estratégica de cariz mais restrito, como a própria palavra do Conselho

identifica. E depois temos um Conselho de Coordenação mais Alargado, com a presença de todos os

dirigentes. E só são os dirigentes? Não, não são só os dirigentes, o conjunto de eleitos do executivo em

exercício efectivamente está presente. É uma reunião periódica, que acontece com o conjunto dos

dirigentes da Câmara Municipal, Chefes de Divisão e Directores de Departamento mais os seus Eleitos das

suas diferentes áreas com pelouros distribuídos. Estas reuniões, são reuniões, lá está, não só de ponderação

estratégica em relação a matéria funcionamento de unidades de acção, como matéria legislação, como

matéria trabalho ligada á Organização, como matéria organização enquanto reflexão das principais

dificuldades, principais pontos fracos a procurar superar, etc., ora isso alimenta também os dirigentes de

orientações também a trazer às suas equipas e resolvê-la junto das suas equipas, (…).p.65

(…), ora a primeira parte dessas reuniões semanais é transmitido esse teor de informação (…) à equipa de

coordenação, além de outras instruções muito precisas por parte da hierarquia da Câmara, (…), matéria

laboral, matéria legislação, matéria organização, que efectivamente nos chega de forma cadente e regular

através do mecanismo, como disse, do Conselho Coordenador Alargado, acontece este Conselho

Coordenador estar sempre a reunir? Não, mas está sempre a comunicar. (…) isto para além de existir uma

reunião de despacho também semanal, lá está a montante este problema também esta a ser resolvido, existe

uma reunião semanal com o Director de Departamento onde é actualizada informação, onde é reponderada

a informação, onde, enfim, é instruído o trabalho relativamente à própria Divisão de Acção Cultural e

portanto existe aqui um quadro de matéria a transmitir e que efectivamente constitui a primeira parte da

reunião.pp.65, 66

A segunda parte da reunião ela é remetida para o próprio conselho de coordenação, que apresenta as suas

matérias individualmente, representados as suas equipas, o seu sector e onde trás matéria a ser resolvida,

sobretudo alertas de resolução, não se faz despacho directo, o que se trata é de lançar alerta de resolução,

(…), para além da zona de controle de execução à também o planificar, e portanto a cada um dos membros

importa que cumpra efectivamente esse perspectivar em termos de trabalho e depois pontos de situação

global.p.66

É feita uma síntese final da reunião, (…) pelo chefe de divisão e matéria restrita recenseada será tratada

individualmente com cada elemento da coordenação, (…) como é o caso do pessoal para não haver níveis

de exposição do trabalhador A ou do trabalhador B numa reunião tão colectiva. Para matéria pessoal ou de

recursos humanos que justifiquem determinadas abordagens individuais elas efectivamente não são

abordadas em reunião de coordenação, mas são abordadas em reunião com o chefe de divisão de forma

mais particular.p.66

10. Que espaço ou espaços são

utilizados?

São espaços formais. Ainda assim, eu acho que isto é uma fraqueza deste grupo. Eu acho que é uma

fraqueza deste grupo de coordenação, por exemplo em matéria de reunião, não ter já desferido para

algumas zonas informais e tenho como objectivo individual também estimular essa situação.p.67

11. Como se articula a

calendarização das reuniões com as

acções previstas?

Nós temos um momento, esse momento eu não referi há pouco, (…), um momento muito particular da

reunião que é Agenda, portanto nós trabalhamos uma agenda, (…), a agenda confrontada pode ser mensal,

dependendo também do período que atravessamos em termos de trabalho. (…) o facto das nossas reuniões

serem semanais, permite, para já uma avaliação muito imediata da semana que passou, (…), reagir ao que

passou de forma imediata, e avaliar o que se passou, depois em relação ao que aí vem, não é, ainda com

alguma capacidade de reacção.p.67

(…) o facto de a reunião ser à segunda feira permite aqui alguma capacidade de reacção, não é,

perspectivar o fim de semana, ele tem que estar perspectivado à escala de dois meses antes, ou mais,

dependendo daquilo que nós estamos a falar,(…), e eu digo isto do trabalho com data marcada porque nem

todos os serviços da Câmara Municipal convivem com este drama da efemeridade,(…). (…), uma equipa

com estas características e a natureza deste tipo de trabalho, remete de facto (…) para um trabalho

continuado e de facto estas reuniões semanais são de facto vitais para um grupo de coordenação de várias

áreas.pp.67, 68

12. Como se planifica? (…), a planificação é anual, (…), existe um plano de actividades anual e que esse quadro de planificação

ou de revisão de planificação é feita em função de um elemento base, que aliás também é apresentado nas

próprias Jornadas e que no fundo representa as próprias actividades da própria divisão.p.66

Agora, por exemplo um procedimento de um projecto, de uma acção, é apresentado ali, nas reuniões de

coordenação, (…). Apresenta-se como noticia. A minha avaliação de técnico A, diz-me que no território

onde estou a trabalhar verifica-se neste momento a necessidade do lançamento de um projecto comunitário,

porquê? Porque neste momento há dinâmicas locais (…) que verificámos, recenseámos, ou seja, é

anunciado isto à equipa, porque é que é isto importante? Porque se está lá o técnico responsável pelo sector

de Programas e Projectos e diz assim, “bem, olha o Teatro pode responder!” atendendo a que nessa

localidade se reflecte muito a actividade teatral, tem lá dois grupos, há publico para Teatro, etc., etc., até

que ponto é que o Programa Municipal de Teatro não pode colaborar nessa situação. E diz o elemento do

Associativismo “atenção porque há para ali uma colisão relativa à Associação e ao Grupo de Teatro”, quer

dizer, este conjunto de dados que a própria proponente relativamente ao território pode não ter reunido em

situação colegial, para essa circunstância, é que criará caminho ou não criará para a apresentação de um

Projecto e aí já é um processo desenvolvido dentro dos processos normais proponentes em relação ao

próprio exercício de trabalho. pp.66, 67

Esta equipa planifica, planifica em diferentes dimensões. Nós temos uma planificação anual do nosso

trabalho, e portanto, ele fica previamente estabelecido e aprovado e legitimado. (…) é um processo que

nasce de base para o topo, e nasce de base para o topo reconhecendo as condições objectivas dessa ou

daquelas iniciativa (s) daquele ou deste projecto (s). p.68 É condicionada pelo quê? Bom, é condicionada

por aquilo que é a Acção Municipal e as decisões estratégicas da Acção Municipal relativamente à nossa

área que é a Cultura. E é condicionada como? Bom, é condicionada pela acção de um Orçamento e de

Plano de Actividades, que depois determina a legitimação ou a não legitimação daquilo que foi o

proponente por parte da Acção Cultural. Isso é debatido onde? È debatido nas diferentes componentes do

próprio trabalho da Acção Cultural. Como? Avaliando possibilidades de realização, considerando uma

possibilidade de orçamento, proponente ainda, e perspectivando o seu reflexo naquilo que são os objectivos

globais da Câmara e portanto a base inspiradora, naturalmente são os eixos estratégicos que a Câmara

desenvolve.p.68

Esta planificação é feita pelas diferentes equipas, tanto pela equipa de coordenação, tanto pela equipa de

coordenação com as diferentes equipas nas diferentes áreas, ou seja toda a gente. Vou dar um exemplo, nós

temos um instrumento ou instrumentos, quase que fictício, para a construção do Plano de Actividades para

o ano seguinte, que é aquele que nós chamamos vulgarmente de GOP’S, as Grandes Opções do Plano. São

distribuídas fichas, (…) físicas, onde o técnico vai espelhar, vai espelhar o quê? Vai espelhar a sua

perspectiva barra expectativa de realização para o ano seguinte, tendo em conta todos os dados que

entretanto foi materializando e foi avaliando através de relatórios, através de informações técnicas, etc., na

sequência disso mesmo, o técnico avalia e pondera. Pondera sozinho? Não, não pondera sozinho, até

porque, vamos falar do concreto, nós temos diferentes projectos. Centremo-nos num, por exemplo um

Projecto na área da Educação pela Arte. É o conjunto de uma equipa que, após a avaliação, (…) foi feito

um levantamento de perspectivação do projecto. Como? Por acaso este até de forma participada com a

Comunidade Educativa, que alias, oxalá fosse sempre esse o caminho, não é. Mas que depois dessa

ponderação há que perspectivar, e há que planificar para que depois seja passível de ser executado, ora

bem, essa perspectivação e planificação é feita em função de uma expectativa proponente. Quem decide se

há condições de realização ou não? É o próprio executivo municipal, não é. Quando? Quando decide

verdadeiramente as suas Opções do Plano. Quando é que é aprovado? É em reunião de Câmara.

Efectivamente é apresentado politicamente aquilo que é a perspectivação do ano seguinte, desde que

legitimado nós passamos à fase seguinte em termos de exercício de trabalho, que é fazer cumprir o Plano

de Actividades.pp.68,69

Em matéria estratégica como é que isto se comporta? Aí, já por vezes mais restrita e mais técnica, não é.

Por exemplo em matéria de correlação com os próprios agentes culturais e associativos do Concelho de

(…), (…). (…), e é uma zona estratégica que está aberta à reflexão por parte dos próprios agentes

culturais, esse dados tem que ser equacionados, devem ser recenseados, devem ser validados e devem ser

equacionados na própria planificação de desenvolvimento estratégico em relação a essa linha de trabalho

que se chama Fórum Cultura.p.69

(…), dois tipos de exemplo, ou seja, na esfera da actividade, naquilo que eu vou fazer, com que dinheiro

vou fazer e com que predominância eu vou fazer, legitimado politicamente e perspectivado para o ano

seguinte como Plano de Actividades. Na zona mais estratégica do trabalho, as componentes mais ligadas a

matéria qualitativa de relação com a população do Concelho, essas aí, são obrigatoriamente reflectidas do

ponto de vista técnico, são obrigatoriamente recenseadas também do ponto de vista técnico e devem ser

perspectivadas em função de uma posição técnica no que diz respeito a essas linhas estratégicas de

desenvolvimento da Acção Cultural, e que depois terá a sua validação ou não politicamente.pp.69,70

13. Como se avalia? Como se avalia, através desses mesmos momentos de avaliação. Aliás, nós temos momentos de avaliação.

(A……) nós temos um sistema de avaliação, não é! (…), aquilo que é a avaliação do trabalhador

relativamente aos seus objectivos que possam delinear, como também a avaliação do próprio serviço em

relação aos objectivos que foram desenhados para o seu cumprimento enquanto serviço da própria

Organização.(…). Depois temos um outro tipo de avaliação, que é a avaliação das nossas linhas de acção, e

que são avaliadas através de instrumentos de avaliação normais, relatórios, informações formais em termos

de serviço, as reuniões da equipa de coordenação e outras até através de estudos, em concreto. (…). Nós

temos procurado cimentar de forma mais profunda a nossa relação com o Serviço Qualidade aqui da

Câmara Municipal, aliás para o efeito, (…), e que portanto nos tem permitido criar aqui também

instrumentos de aferição devidamente fundamentados e estáveis relativamente aquilo que é. Por um lado o

nosso desempenho enquanto serviço, porque o desempenho individual ele é garantido pelo próprio sistema

de avaliação, e depois por outro lado, enfim, de acompanhamento continuado das práticas de trabalho

(…).p.70

B - DAC um dispositivo?

1. Existe espaço e tempo de

intervenção para todos nos

momentos formais ou outros?

Existe espaço, não existe tempo. O espaço das Jornadas, efectivamente é um espaço de participação

alargada, para além do próprio espaço das Jornadas, há um momento de participação alargada de todos os

trabalhadores que é estimulado pelo próprio executivo da Câmara Municipal, e que tem haver com alguns

plenários anuais que se realizam também de participação directa dos trabalhadores, e aliás, onde também

são recenseadas posições dos trabalhadores relativamente a posições individuais em relação à priorização

das acções a desenvolver pela própria Câmara Municipal. (…). Considero no entanto que não existe tempo,

(…) essa zona de plenário deveriam ter melhor desenvolvimento, deveriam ser mais por ano, (…). (…)

estamos a falar se calhar aqui em dois momentos anuais plenários do próprio serviço. Ainda assim, como

princípio de facto, nós mantemos essa ideia, não temos conseguido realizá-la, a verdade é essa.pp.70, 71

(…) dois momentos por ano, que nós conseguimos, um na esfera da própria Câmara e de cariz, até mais

político, em relação aos trabalhadores, e depois um outro mais na área do serviço que são as Jornadas da

Divisão da Acção Cultural, com pouco tempo, nós consideramos que o tempo não está atingido.p.71

2. A estratégia cultural resulta da

participação e contributos de todos?

Não. Não resulta do contributo de todos (a….), mas resulta de certo modo dos dados que todos dão para

que matéria estratégica também seja reflectida. Agora a estratégia não resulta de todos.(…). Nós quando

falamos em matéria estratégica ela é impregnada de uma zona naturalmente política e também de origem

técnica para que também seja fundamentadamente desenvolvida e portanto não tenho a certeza de que a

estratégia cultural seja desenvolvida por todos, agora o que é verdade é que todos devem ser ponderados na

assunção estratégica da acção cultural.p.71

(…) agora é importante que ela reflicta, uma zona de contributo dos cidadãos, dos trabalhadores, das

condições objectivas e subjectivas no desenvolvimento de determinada acção,(…).p.72

3. Existem documentos previamente

elaborados? São discutidos e

reelaborados? Existem documentos

construídos de raiz a partir das

reuniões de trabalho?

Sim existem documentos, são discutidos e são apresentados. (…), relativamente a alguns eixos estratégicos

da Acção Cultural que bebem uma estratégia global da Câmara. (…) por exemplo (…) últimos três anos,

(…) foram apresentados como eixos estratégicos assumidos pela Câmara Municipal para o Mandato,(…),

gostava de dizer que todos os trabalhadores, todos, da Divisão de Acção Cultural tem conhecimento do

Programa de Mandato. O Programa de mandato, não é o Programa Eleitoral, não estou a falar de um

documento de programa eleitoral, estou a falar de um Programa de Exercício de Mandato que é assumido

pelos Executivos Municipais. (…). Em função disso há as desmultiplicações ou desdobramentos como se

queira dizer, que se transportam para aquilo que é o universo particular da Divisão de Acção Cultural. (…)

é apresentado à Divisão e tem uma zona de execução estratégica global, e depois uma zona mais técnica de

discussão também nas Jornadas. E é apresentado anualmente nas Jornadas.p.72

4. Qual a posição de cada um em

relação à posição do outro? Como é

gerido o projecto do outro?

Eu penso que aqui nós temos o conflito de interesse habitual em relação a qualquer colectivo, não é muito

distinto de uma lógica de equipa, ou futebol, ou de operacionais das águas. Remete para o problema da

intersubjectividade. (…) remeteria isso para aquilo que é o universo normal dos problemas da

intersubjectividade e de conflitos de interesses. A mim cabe-me gerir isso, esses níveis de conflitualidade,

não é.p.73

Se existe conflitualidade? Naturalmente que sim, naturalmente que sim, aliás de outro modo não seria de

imaginar uma Organização. Eu acho que uma Organização tem também uma zona de conflitos de interesses

e que é motora, e que é também criadora, não é. Portanto, se um se identifica com o outro? Sim, às vezes.

Se um respeita o trabalho do outro? È suposto. Se há regras de relacionamento intersubjectivo? Há, aquelas

que são o limite do nosso próprio exercício de cidadão e de trabalhador, não é. Há uma conduta defendida,

ou seja uma ética no serviço? Há. Isso há.p.73

(…) o exercício da Cultura hoje é claramente uma ética cívica, ou seja, eu considero que matéria ética hoje,

é um conteúdo essencial no exercícios dos poderes públicos, e por consequência dentro do seu contexto

interno, ela deve ser estimulada, ela deve ser fundamentada, deve ser informada, deve ser criada, deve ser

participada e deve ser recordada de forma sistémica dentro da própria Organização. p.73

Se conseguimos atingir isso? Bom, compete a quem dirige as organizações estimular a superação do

conflito, não é, mas também encontrar no conflito o próprio estimulo, no sentido da superação.p.73

5. É promovida a participação de

cada um e de todos?

Sim. (A…), ingenuamente, posso estar a correr em alguma ingenuidade, não é, e pronto e é isso mesmo.

(…), eu considero que sim, eu considero que é, ou seja é minha convicção de que é promovida a

participação de cada um e de todos.p.74

6. Existe o sentimento ou a noção

de uma lógica de trabalho em

equipa?

Acho.p.74

7. Existe a noção de um colectivo

de trabalho?

Acho que sim. Se corre bem, se tem dias, se, ou seja, se há um grau de variabilidade em relação a isso? Há,

há até porque os níveis de estímulo e de motivação da equipa não são sempre os mesmos, (…). Mas há

momentos muito profundos de trabalho colectivo nesta equipa. (…), daquilo que é a minha experiência

relativamente a outras Organizações, que isso é uma evidência para mim aqui dentro, (…), decorre do meu

ponto de vista de um processo histórico ligado a esta equipa. Esta é uma equipa, que se conheceu muito

jovem, não é, muitos deles a sua primeira experiência de trabalho. Foi uma equipa que inventou, que

descobriu o prazer de criar, de inventar, e descobriu a comodidade de ter um poder político que sempre

garantiu algum espaço a esse elemento, não é, ao elemento inovação não é, ao elemento descoberta, ao

elemento experimental, portanto esta zona experimental permitiu que em determinado contexto de trabalho

e em determinado contexto histórico também, e particularmente nos anos noventa, esta equipa tenha tirado

muito prazer, prazer trabalhar, e portanto é uma equipa muito conhecedora de si mesma, das suas

dificuldades, dos seus vícios, mas também de algumas das suas virtudes, não é, e portanto claramente me

parece que efectivamente existe a noção de colectivo de trabalho, que nem sempre é praticada não é, isso é

outro aspecto, mas também existe claramente uma noção de lógica de trabalho em equipa.p.74

(…), esta equipa, estes são os filhos da Animação Cultural, não é. (…). (…) e mais curioso ainda é, nós

temos alguns trabalhadores nesta área, que são eles próprios originários desse momento histórico que é a

Animação Cultural no terreno, que foi o contextualizar a cultura de forma central nas políticas

públicas,(…). (…) uma geração histórica ligada a este tipo de trabalho, que tem em si uma pirâmide de

compreensão daquilo que é a lógica de trabalho em equipa, claramente.pp.74, 75

E portanto não tenho dúvidas em afirmar que é uma equipa do ponto de vista da compreensão da lógica do

trabalho em equipa está profundamente esclarecida, que tem uma noção de um colectivo de trabalho de

forma clara também, que o exercício prático disso seja constante não é.p.75

8. Considera esta equipa uma

equipa pluridisciplinar? Motivos?

Sim. Para já é muito curiosa a origem das pessoas, é muito diversificada. Nós temos artistas, (…), temos

gente da área da sociologia (…), (…) ex operários (…), (…) pessoas da área Social (…), e isto remete para

outros mundos, (…), mais do que a pluridisciplina o plurimundo, (…) construtor de uma lógica que não é

monodireccional, e portanto desse ponto de vista criativo existem boas predisposições para a

pluridisciplina. p.75 Por outro lado, eu considero que esta é uma das equipas na Câmara Municipal que

procura claramente a complementaridade do serviço, das reflexões, eu penso até que existe essa apetência

de maior projecção.p.75

9. Existe uma relação de articulação

desta equipa com outras equipas da

DAC e da Autarquia? Como?

Nós temos tido experiências de cruzamento de trabalho absolutamente excepcionais ao nível de projecto,

não é, ao nível de serviço ainda não conseguimos lá chegar. O que é que nos falta? Marketing. Marketing

interno, (…), mas porque efectivamente a complexidade das nossas acções não são suficientemente claras

para a restante Organização. (…). (…) dentro das áreas naturalmente cruzáveis, a área do Turismo, da

Educação,(…) tem sido um trabalho muito profícuo de cruzamento entre o sector da Educação e o Sector

da Cultura, enfim, o Turismo como disse, a área da Comunicação, enfim são sectores, quer pela natureza

do seu trabalho quer pela necessidade, efectivamente temos trabalhado de forma muito articulada. Já não é

raro o surgimento de equipas interdisciplinares dentro da própria estrutura da Câmara e temos participado

em alguns fóruns internos que tem sido muito profícuo.p.76

(…) ainda estamos muito longe de ter desenvolvido uma estratégia de marketing interno e que tenha

promovido a nossa actividade e que nos dê a conhecer também a outras zonas de trabalho. Mas gostaria de

dizer a titulo de exemplo um momento profundamente cruzado em termos de serviço aqui na Câmara

Municipal e muito bem sucedido, que tem a ver como uma candidatura no âmbito do Qren, que tem por

objectivo a revitalização do Centro Histórico e em que os mais variadíssimos sectores da Câmara

Municipal participaram neste trabalho, e que foi não só um trabalho muito valorizado pelos próprios

Gabinetes de Análise de Candidaturas, como por outro lado do prazer do trabalho, e do prazer de

cruzamento de trabalho, que efectivamente foi muito bem conseguido e penso que este é que é o

caminho.p.77

10. Como se articula a produção da

sua divisão com a definição de

objectivos e critérios resultantes das

opções políticas da autarquia? Que

complementaridade e

sustentabilidade no trabalho numa

lógica de interacção entre o “lado

técnico” e o “lado político”?

Toda. Articula-se profundamente, ou seja, (…) existem instrumentos de gestão aqui no Município que são

muito confortáveis para que os serviços, de alguma maneira, resolvam essa dificuldade, que é

efectivamente que o seu grau de eficácia seja em correlação com os objectivos delineados. A clareza dos

objectivos da Autarquia também não constituem um problema, ou seja, instrumentos como eu referi à

bocadinho, aliás, ao que vou descortinando nem sequer é um instrumento consensualizado em outras

Autarquias, portanto há muitas Autarquias que nem sequer tem este quadro de avaliação por excelência e

portanto o que acontece é que estes instrumentos estão a montante devidamente identificados e

devidamente operacionalizados neste momento e portanto permitem com alguma facilidade que haja de

facto esta relação dos níveis de produção com os níveis de definição dos objectivos das próprias politicas

da Autarquia, não é.p.77

11. A equipa identifica-se com esses

objectivos?

(…). A equipa, ou seja do ponto de vista técnico a equipa está devidamente esclarecida para o cumprimento

desses objectivos, não é, se individualmente as pessoas se identificam com determinada direcção tomada

pelo Município isso é do foro da sua privacidade intelectual, portanto. Agora há, (…), há um perfeito

reconhecimento do trabalho técnico por parte daquilo que é o exercício político. Nós sentimos isso como?

Sentimos no percurso da própria Animação Cultural, e como eu falava aqui de uma equipa que

historicamente é identificável, não é, o que é verdade é que esse reconhecimento da relação à qualidade do

trabalho técnico desenvolvido para o cumprimento dos objectivos absolutamente delineados na

componente política, efectivamente tem existido. pp.77, 78

12. Existe uma relação de

articulação desta equipa com outras

entidades? Como?

Sim, claramente, aliás, esta equipa convive com uma realidade, (…), tem a ver com o próprio projecto

cultural da Autarquia, que é uma realidade que sublinha de forma muito intensa aquilo que é a importância

das parcerias, (…). Nós temos um conjunto de parceiros, quer na área do conhecimento, quer na área da

produção cultural. Aliás, o conjunto das redes que XXXX compõe na actividade cultural tem estimulado

muito esta componente. (…), nós pertencemos a uma rede de Equipamentos Culturais que se chama

ARTEMREDE, e que permitiu por exemplo que a nível profissional nós possamos hoje falar de

comunidade profissional no contexto dessa rede, (…). Por outro lado também ao nível Regional, ao nível

do Distrito de Setúbal deram-se grandes passos de proximidade em relação aos próprios Municípios, (…).

No que diz respeito a outro tipo de agentes, agentes mais externos à circunstância profissional

complementar, quer seja nos Agentes Culturais Locais, quer sejam Empresas, quer sejam Universidades,

efectivamente nós temos tido a felicidade de desenvolver esse tipo de trabalho e tem-se traduzido numa

maior valorização para o próprio exercício do trabalhador da Câmara (…). p.78

13. O trabalho em equipa de forma

participada favorece a construção de

uma estratégia de intervenção?

Sim favorece. (…), aliás, há uma tradição muito clara no próprio Município (…) na valorização desse

mesmo princípio. E XXXX é melhor por essa razão também, porque o que é verdade é que o escutar ajuda

a decidir melhor, (…). Por outro lado implicar também nos responsabiliza melhor, não é? Porque o

implicar cria diferentes níveis de implicação e de responsabilidade por parte daqueles que tomam opinião,

tomam posição e portanto cria no quadro da responsabilidade do poder cria melhor segurança em relação

aqueles que são os principais anseios da população, indiscutivelmente.pp.78,79

14. Qual o espaço de cada um no

colectivo e na construção de uma

perspectiva global de intervenção

(estruturação das iniciativas,

prioridades da política cultural,

movimento associativo,

projectos,…)?

(…). Remetendo para a área técnica de trabalho, cada um, cada técnico efectivamente tem, é obrigado aliás,

a essa mesma estruturação de iniciativas, de ponderação das prioridades das políticas a desenvolver, etc., na

medida em que é chamado a perspectivar por um lado e é chamado a propor por outro. Essas propostas são

propostas que são ponderadas ou individualmente ou colectivamente. Depende se é uma proposta de Sector

ou se é uma proposta individual do técnico em função de alguma avaliação que desenvolveu. Essas (…)

propostas seguem o seu curso normal do ponto de vista da sua ponderação, portanto tem uma ponderação

hierárquica e são validadas ou não, são ponderadas ou não, em função de determinados diagnósticos que

são realizados internamente e portanto, individualmente o técnico tem a possibilidade e também o dever

dessa mesma ponderação e por outro lado é proponente, é regularmente proponente. Essa situação de

proposta tem vários caminhos possíveis, se é uma proposta de projecto, ela tem uma origem particular,

mais particular, mais individual e é estudada pelo técnico, se é uma proposta de Sector ela é ponderada ao

nível do Sector e portanto há um colectivo que gera debate e a partir desse debate sai uma zona proponente.

Depois finalmente isso é articulado em função de linhas estratégicas mais globais, se cumpre, cumpre, se

não cumpre não cumpre, e portanto, mesmo não cumprindo é feita a sua reavaliação em termos de

proposta. (…) Depois por outro lado em situações mais universais de debate (…) temos zonas mais

alargadas de discussão e de participação colectiva e que no fundo também vão trazendo algumas pistas para

a zona proponente (…). Há aqui um aspecto que também é importante, que é a interlocução que cada

técnico faz para além da própria estrutura interna da Câmara, portanto, cada técnico dentro das suas áreas

de trabalho, até porque o nosso trabalho é muito virado para o exterior e é muito dependente das próprias

dinâmicas locais, (…), portanto por essa razão há aqui um input também por via do trabalho de parceria

que vamos desenvolvendo com o conjunto de agentes culturais e associativos e que naturalmente também é

factor de ponderação e que consta em termos de diagnóstico e gera zona proponente, (…). pp.79,80

C – Desenvolvimento de processos de qualificação dos elementos da equipa e o quotidiano profissional.

1. È proporcionado formação

especifica por parte da Autarquia

para esta Equipa?

Sempre que possível sim. É uma zona, (a…), (…) um bocadinho delicada, e é delicada porque não é

dependente do nosso serviço estritamente, depende de um plano global de formação que efectivamente a

Câmara possuí. Até determinada altura nós fomos capazes de influenciar esse mesmo plano de formação,

porque estava mais dotado do ponto de vista orçamental, neste momento a formação interna da Câmara

Municipal tem constrangimentos orçamentais pesados e que por essa razão condiciona mais os conteúdos

de formação. Tem no entanto a Autarquia tido uma estratégia importante relativamente a esta matéria, na

medida em que tem procurado em articulação com outros Municípios da região, (…), verificado aquilo que

são conteúdos, que nós internamente possamos não estar em condições de desenvolver mas que estão a ser

garantidos pela Autarquia A ou B, (…) e temos uma sorte por assim dizer, uma vantagem que resulta de

pertencermos a uma estrutura em rede, (…) que é a Artemrede.(…) tem garantido acções de formação

muito especificas para as nossas áreas, quer na área de produção, quer na área de som e luz, quer na área de

trabalho em equipamentos, quer na área da gestão de conteúdos e que efectivamente, claramente valorizou

esta equipa. Equipa que neste momento, comparativamente com a sua realidade há coisa de oito dez anos,

tem um nível de qualificação superior resultante exactamente dessa experiência especifica de formação na

área da cultura, (…), onde nós também criámos, aliás, como resultado indirecto da própria formação

Artemrede (…) acções de sensibilização para esta matéria frente de casa e também zonas operacionais de

trabalho relativamente aos Equipamentos Culturais. (…). Para além disso temos procurado, dentro das

nossas limitações existentes, que é possível suscitar, estimular a ideia dos nossos técnicos estarem

presentes em seminários, em congressos, em encontros de debate e reflexão e de formação necessariamente

ligadas às nossas matérias, quer seja matéria participação, quer seja matéria programação em rede, quer

seja matéria de gestão cultural, (…). Portanto, neste momento, raro será o caso que efectivamente nos

últimos três anos, por exemplo, não tenha passado por experiencias formativas de carácter mais específico

na área cultural. Aliás todos os anos, próximo de Outubro Novembro os técnicos pronunciam-se sobre as

suas necessidades de formação e das necessidades das suas respectivas equipas, quer da componente

operacional, quer da componente técnica, quer na área administrativa igualmente também. Nós após esse

levantamento, fazemos uma proposta à Câmara, incluindo algumas sugestões de formadores, (…). (…),

mostramos o grau de priorização que daríamos a determinados conteúdos e procuramos estimular que a

Câmara efectivamente garanta essa formação. Não o podendo fazer, (…), portanto o que tentamos fazer é

apelar ao Sector de Formação para estar atento para determinadas iniciativas de formação, que

eventualmente não tenham custos acrescentados para a Câmara Municipal, e portanto eventualmente

participar. Só mais uma pequena nota relativamente a matéria formação, temos tido também a preocupação,

sobretudo na parte teórica e de reflexão sobre matéria cultura, de trazer aqui alguns técnicos que julgamos

devidamente credenciados e até excepcionais do ponto de vista do seu mérito do pensamento relativamente

aos nossos conteúdos, (…), na área da reflexão da componente cultural, na componente planeamento e na

componente mesmo de animação cultural, (…), procurando criar analogias de trabalho com zonas

periféricas também da Europa e que passam por algumas dificuldades como nós, (…). Essa partilha, não só

tem benefícios formativos em relação aos trabalhadores da Divisão de Acção Cultural, como procuramos

sempre que ela seja aberta à Comunidade, ou seja, criando aqui momentos de formação interna, (…) dois

exemplos mais recentes, que é o caso de Santi Martinez illa que foi um dos elementos pertencentes à

equipa de planeamento da cidade de Barcelona, dentro da área cultural, que é especialista em planeamento

estratégico e também o Hector Pose, (…) e que de igual forma nos trouxe belíssimos contributos, quer na

componente ligada à participação, quer também sobre um aspecto que para nós é muito relevante, o debate

da Agenda 21, (…). pp. 80,81, 82, 83

2. Promove o colectivo de trabalho

processos de qualificação

profissional?

Sim, a minha avaliação é a de que sim. Promove e dispõe-se a esse exercício. Eu, há pouco falava de frente

de casa e falava de um resultado indirecto, (…). E foi muito interessante a disponibilidade de algumas

pessoas, alguns trabalhadores no sentido de transmitir esse conhecimento, donde surgiram essas mesmas

acções de sensibilização. Por outro lado nós temos aqui internamente alguns técnicos que reúnem um

potencial de conhecimento muito relevante e que nos permite criar possibilidades de potenciação disso

mesmo, de no próprio colectivo surgir essa preocupação da qualificação, essa mesma preocupação do

conhecimento, do melhor conhecimento em relação ao exercício do trabalho. (…), mas eu penso que no

dia-a-dia no exercício do seu trabalho são factores de qualificação que o próprio colectivo dinamiza,

portanto a minha avaliação é claramente de sim.p.83

3. Quando assumiu a Chefia da

Divisão frequentou alguma

formação específica?

Não. Eu quando assumi a Chefia da Divisão não frequentei nenhuma acção de formação específica. (…),

curiosamente quando sou chamado a assumir essa tarefa, estava em plena formação na área da Gestão

Cultural, uma acção, (…) dentro da área mais estratégica da acção cultural, (…).Por outro lado a minha

formação ao longo dos anos na minha carreira profissional teve algum pendente na área do planeamento e

da estratégia cultural, e estes contributos foram para mim muito decisivos, mas a verdade é que

efectivamente no momento em que assumi a chefia da Divisão não tive nenhuma acção específica de

Direcção. No entanto gostava também de dizer, que ela estava prevista, (…), e que todo o Plano da

Reestruturação Orgânica supunha de facto essa formação para novos Dirigentes. (…). Felizmente muito

recentemente, em Setembro de 2010, eu e um conjunto dessa vaga de 2007 passamos a incorporar um

Curso de Formação de Direcção, aliás, resultante da própria legislação de momento, (…). pp.83, 84

4. Enquanto Chefia da DAC e desta

equipa, como define a sua acção? O

que faz?

O que é que eu faço, eu faço gestão, portanto compete-me a mim gerir este serviço, compete-me defender a

missão deste serviço, defender e faze-la cumprir, e portanto tenho a gestão de pessoas, tenho a gestão de

processos e tenho igualmente uma função de liderança (…). (…), o que me cabe a mim é fazer cumprir

esse processo de liderança, ou seja, mais do que defender um posto de líder,(…), é defender esse mesmo

processo de liderança relativamente ao serviço, e, portanto faze-lo chegar a bom porto relativamente aos

seus objectivos, fazendo cumprir a sua missão e gerir correctamente as pessoas, é isso que procuro fazer.

p.84 Se o faço de forma consequente? O esforço é nesse sentido, nem sempre os resultados são aqueles que

nós gostaríamos mesmo, que efectivamente se realizassem. Quais são as principais dificuldades em relação

ao meu exercício? Bom, desde constrangimentos resultantes de legislação, desde constrangimentos

resultantes de um contexto muito adverso às políticas públicas, desde um contexto particularmente adverso

em termos de recursos que efectivamente podemos dispor no desenvolvimento de políticas públicas para a

cultura, muitas das vezes os resultados são condicionados a esse mesmo exercício.pp.84, 85

Mas o que me cabe fazer mais do que aquilo que eu faço, é precisamente o que referia, matéria gerir

pessoas, matéria gerir processos, matéria garantir processos de liderança e de boas práticas, não é, desse

nosso serviço, e que em última análise remete para a nossa missão que é servir a nossa população dentro da

área da cultura.p.85

5. O que faz corresponde ao que Corresponde. (…), ou seja, eu revejo-me num processo de liderança desta natureza, num sector cultural de um serviço

público, até porque me revejo no serviço público de cultura e portanto sinto-me muito honrado em participar em

gostaria ou desejaria fazer? processos desta natureza, e portanto há uma profunda identificação, há identificação no conteúdo, há identificação na

missão, há identificação no exercício do meu trabalho, e trabalho num conteúdo que é para mim como, de algum modo

muito fundo na minha identidade, não é, há um conteúdo fundo que tem e que me revejo, que consigo sobre ele pensar,

consigo ter ideias, perspectivar ideias, ter sonho, p.85

(…), é muito relevante na minha relação com a natureza do trabalho que tenho para mim mesmo, não é, que é um

lugar onde o sonho também se coloca, um sonho associado a valores, um sonho associado a uma missão perfeitamente

identificada e portanto do ponto de vista da minha identidade pessoal posso dizer que me realizo.p.85

Porque, é um problema de civilização, nós temos uma sociedade que nem sempre corresponde a esta noção

fundamental do exercício público das Instituições que é estar perto do seu cidadão e garantir-lhe um bem essencial que

é a cultura. Mas existe uma certa regressão na centralidade da cultura e portanto passa a ser um combate, ou seja, que

combate é este de alguém que tem que servir aqui público? Não é de ideologia que se trata, bom, esse combate resulta

de uma convicção do exercício de um trabalho de décadas que esta Instituição Pública foi realizando, com resultados

muito consequentes, e nós se tivéssemos que falar agora de resultados seria até muito interessante vê-los, vê-los e ouvi-

los a partir da própria população, não é. Mas é um combate porque existe uma necessidade fundamental que é de

civilização, de civilização e estrutura da própria sociedade. A sociedade sobretudo a partir dos anos noventa inflectiu

para zonas de pragmatismo muitas vezes executivas, não é, portanto toda a zona imaterial passa a ser mais difícil de

defender, e estamos perante uma sociedade mediatista, que se foi aprofundando como mediatista, aliás será curioso

pensar, se será que tem visibilidade ou se são absolutamente diminutos? Fazer estratégia hoje é um exercício mais

difícil que ontem? Estruturar a sociedade numa direcção das ideias, ou na direcção das ideias é hoje algo que vende

menos? E portanto estamos aqui perante um conjunto de adversidades. Agora não há dúvida que esse é o combate que

me interessa do ponto de vista pessoal, por assim dizer, portanto revejo-me, sim revejo-me naquilo que faço, realizo-

me naquilo que faço, estamos perante passos e atrás, e ainda assim temos uma missão, e essa missão ainda está válida

não é, está valida porque? Porque os homens ainda prevalecem, e portanto enquanto os homens prevalecerem apesar de

tudo, nós teremos uma função aqui a desenvolver. pp.85,86

6. O que salienta da sua

intervenção?

(…),o que saliento na minha intervenção, (silencio), é particularmente a zona das ideias. Porque, (silencio), dirigir um

serviço é dirigir um serviço, não é, e uns dirigem melhor que outros, do ponto de vista da sua prática ou da sua zona

instrumental. Na parte da direcção instrumental do serviço, eu acho que não tenho muito a destacar (…). (…) procuro

obedecer aquilo que são as regras correctas no exercício de uma função de direcção, não é, e procuro de alguma

maneira corresponder aquilo que é espectável em relação a esta missão que me entregaram, no que diz respeito à

direcção de serviço de Acção Cultural. Agora, (…), salientaria aquela parte que é um bocadinho mais patológica, não é.

E essa parte (…), eu acho que efectivamente são as ideias. No meu caso são as ideias, (…), acho que isso por vezes me

estimula muito porque, que por um lado a equipa me dê esse espaço, e eu acho que a equipa me dá esse espaço, às

vezes a equipa chama-me a esse espaço e isso é muito gratificante, e portanto como a equipa me chama sinto-me

estimulado a remeter-me para essa esfera das ideias, (…) é essa parte que eu salientaria porque nós falamos de coisas

muito importantes, por vezes, não é, falamos de coisas muito importantes, e conseguimos, (…), também sonhar e isso,

por vezes, não é um exercício muito regular que a gente se pressuponha a esta zona de sonho, mas efectivamente há

momentos em que a gente consegue pensar mais longe e de facto essa parte é a que eu mais salientaria e da qual eu

retiro mais ensinamento.p.86

7. Que impactos encontra no

trabalho da equipa de coordenação?

Associativismo, produção cultural,

formação de públicos, iniciativas

culturais localizadas, grandes

eventos…

(…) o impacto não resulta desta equipa de coordenação, (a….),(…), a equipa de coordenação de alguma maneira é um

pressuposto de que nós conseguiríamos impacto, ou seja, o impacto não está num grupo restrito, não é, o impacto está

no resultado que no computo global de trabalho de grupo restritos, mais alargados, individuais, operacionalizados, etc.,

etc., resulta nessa área toda que referiste, não é. (…) uma outra questão que é, conseguiríamos impactos se não

tivéssemos uma equipa de coordenação? Provavelmente conseguiríamos também, até porque há impactos negativos e

impactos positivos, agora do ponto de vista de um bom resultado, nós apostámos numa equipa de coordenação de

trabalho, até porque essa equipa de coordenação de trabalho, tem como foi dito um pouco atrás, um pressuposto que é o

desdobramento do seu trabalho. Se não fizer a desmultiplicação do seu trabalho, se não descentralizar, se não fizer

implicar todas as componentes do trabalho, o passo será nenhum. (…) esta equipa de coordenação faz sentido em

matéria organização, mas tem uma obrigatoriedade de desmultiplicação, de descentralização, de implicação

responsável por parte de todas as componentes de trabalho e isso sim é que é o conjunto de elementos que produzem

resultados.p.87

8. Considera que existem desafios

para a intervenção desta equipa?

Existem. Existem. (…), mas se a pergunta me dissesse assim, tens aí desafios que esclareça, que possas divulgar, que

possas publicar a propósito desta equipa? Tenho, (…), porque nós os reflectimos, aliás nas Jornadas de 2011, (…), nós

identificámos os nossos próximos desafios. Agora deixa me dizer também que há milhares de outros desafios que a

gente não está a descortinar e que efectivamente estarão seguramente a bater-nos à porta, ora é essa disposição

permanente em relação a matéria desafios que há interpretação da realidade a que temos que reagir, não é, que é o

grande desafio também de uma equipa desta natureza, implica níveis de actualização continuada, níveis de avaliação

continuada, de predisposição para interpretar a realidade e para executar outros, aliás, o conjunto dos nossos desafios

são também alertas que recebemos com continuidade por parte daqueles que são os nossos interlocutores, que é quem?

É a nossa população, e portanto nesse sentido, existem claros desafios, desafios muito intensos em relação a esta equipa

e aliás desafios até de conceitos para uma equipa desta natureza. E o que é que eu quero dizer com isto? Quero dizer

que a cultura, a cultura que é a nossa massa, (…), e na cultura não mexemos só nós, nós mexemos aqui numa

componente particular que é a acção cultural, mas esta massa na qual nós mexemos é uma massa que é eternamente

revisível tal como os homens, não é, e portanto assim sendo obriga-nos a ter essa capacidade de revisão, (…). pp.87, 88

(…) E é esse tsunami que, que nós apanhámos, nós defensores da cultura, (…), não é, porque nós não estamos aqui

para vender nada, não é, nós estamos para construir, para dilomar, para oferecer do ponto de vista de possibilidades a

melhor formação para o cidadão para saberem escolher em melhor conformidade com as suas convicções. E portanto é

por essas razões todas que eu acho que existem desafios enormes para equipas desta natureza. Para a nossa em

particular, também poderá existir, porque XXXX também está a atravessar um processo difícil de afirmação local, por

causa de limitações que não são estritamente suas, e tem que se refazer, tem que se levantar de novo com a sua

principal marca que é a afirmação cultural do Concelho (…). pp.88, 89

9. Em poucas palavras, como é que

descreverias a tua equipa?

(…). Esta equipa, já chegarei às poucas palavras. Do ponto de vista da contextualização da equipa, é muito relevante

que esta equipa constitua uma geração, uma geração muito particular de trabalho na área da cultura, que iniciou o seu

trabalho na área da cultura na ordem dos vinte anos de idade, numa fase terminal daquilo que tinha sido a época de oiro

da Animação Sócio Cultural, que tenha apanhado toda a geração de implementação da Gestão Cultural e que hoje

esteja num momento diferente do trabalho da cultura e que é um momento de maior implicação cultural, um momento

em que de algum modo o cidadão ganha um protagonismo diferente no exercício de um trabalho cultural e em que de

certo modo nós estamos a refazer o próprio conceito do trabalho da cultura junto da população, junto dos territórios, a

própria contextualização da cultura no de desenvolvimento das politicas públicas. p.89

Portanto esta geração, é uma geração tal que apanha aqui três momentos muito distintos no exercício do trabalho na

área da cultura, e é a mesma geração, com entradas de sangue novo, em determinados contextos, (…) etc., (…), é um

trabalho quase geracional, não é (risos) associado à cultura, e portanto é uma unidade geracional e que efectivamente

assiste, e assiste a resultados espectaculares, não é, muitos destes indivíduos estiveram no momento de criação dos

eixos da afirmação cultural do Concelho (…). Muitas dessas pessoas que tem nome e tem rostos, estiveram na invenção

e na reinvenção de alguns eixos fundamentais de afirmação de XXXX como marca de cultura e portanto são umas

pessoas especiais desse ponto de vista, (…), mas especiais pela natureza especial do seu trabalho. p.89

Portanto não são pessoas comuns, (…). (…), agora as poucas palavras que procurava, são pessoas, aliás se eu tivesse

que arranjar aqui uma frase chavão para a equipa (…), eu diria que é uma equipa de grande convicção, uma equipa de

convicção, uma equipa com a convicção da sua missão pública em defesa da cultura (…). (…), é também uma equipa

muito disponível para se renovar e para reequacionar as suas próprias ideias e avaliar continuadamente e até neste

momento criar espaço a uma nova geração que venha a intervir efectivamente no território e que faça de XXXX ainda

mais uma vez essa marca de cultura aqui dentro da área metropolitana de Lisboa e naturalmente mesmo a nível

nacional, é isso que pretendemos. Portanto é uma equipa de convicção em poucas palavras! p.90

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UMA EQUIPA, PROCESSOS DE FORMAÇÃO – ACÇÃO E A … · 2014. 7. 15. · conjunto de técnicas e instrumentos no acesso à informação, privilegiando a entrevista. Uma investigação