uma série de atividadesuma série de atividades logicamente inter-relacionadas

que quando executadasque quando executadas consomem recursos

ee produzem um bem ou serviço

É a definição, analise e melhoria continua dos processos , com o

objetivo de atender as necessidades t ti d li te expectativas dos clientes

DEFINIÇÃO DO PROCESSO ANALISE DO PROCESSO GARANTIA E MELHORIADO PROCESSODEFINIÇÃO DO PROCESSO DO PROCESSO

MUDANÇA CULTURAL CONHECER CONHECER

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE MELHORIA E GERAR SOLUÇÕES

GARANTIR MELHORIA CONTINUA GARANTIR MELHORIA CONTINUA

O hospital – Empresa

Responsabilidade Total por um Processo de Trabalho Completo RupturasProcesso de Trabalho Completo

G i t d i d lt d

Rupturas de

Barreiras I d iGerenciamento deixa de ser voltado

exclusivamente à Estrutura O i i l

Interdepartamentais

Organizacional

Resultados

TEMPO X COMPLEXIDADE

Como priorizá-los?V d i ã lhVendo a organização com os olhos

do clienteA partir de resultados insatisfatórios

Grau de impactop

O QUE O PROCESSO PRODUZ ?

QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO ?

DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE ?

O QUE É FEITO NESTA ETAPA ?

DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER EXECUTADA ?EXECUTADA ?

Eliminação da BurocraciaEliminação da DuplicidadeAvaliação do Valor Agregadoç g gSimplificaçãoRedução do tempo de CicloRedução do tempo de CicloTornar o Processo à Prova de ErrosLinguagem SimplesPadronizaçãoçParceria com FornecedoresAutomação e/ou MecanizaçãoAutomação e/ou Mecanização

Mapeamento de Processos

Uma fotografia vale mais do que mil palavras.(Dito popular)(Dito popular)

Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos g q pescritos.

(Harrington, 1993)

EO - Estrutura OrganizacionalCP - Configuração EO CPPP - PriorizaçãoDP - Descrição

ORGANOGRAMA DA EMPRESA

REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

EQUIPE CONSTRUÇÃO DO MAPA DO NEGÓCIO

DA EMPRESADP DescriçãoAP - AnáliseMP - Melhoria

EO CP

PP

LEVANTAMENTO DAS ATIVIDADES DE CADA SETOR

LEVANTAMENTO DOS

IDENTIFICAÇÃO DO MACROPROCESSO DA

EMPRESA

CRONOGRAMA

FATORES COMPETITIVOS

SWOT

CP

EO

RESULTADOS DESEJADOS E

PROBLEMAS DE FORNECEDORES E

CLIENTES DAS ÁREAS

CARACTERIZAÇÃO DOS PRINCIPAIS

PROCESSOSPONTOS FRACOS X PROBLEMAS

IMPORTÂNCIA-DESEMPENHO

SLACKPP

PPCP

PP

MATRIZ DE PROCESSOS x

SETORES

PROBLEMAS OPERACIONAIS

PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS COM

SLACK

Projetos

PP DP DPDEFINIÇÃO DOS PROCESSOS A SEREM

PROCESSOS COM BASE NA ANÁLISE

ESTRATÉGICA

DEFINIÇÃO DOS DETALHAMENTO DAS

Ações estratégicas

MP MP AP AP DP

PROCESSOS A SEREM MELHORADOS

SUBPROCESSOS ATIVIDADES

MAPEAMENTOANÁLISELEVANTAMENTO DE

ÕPROPOSTA DE ACOMPANHAMENTO DAS

Õ MAPEAMENTOANÁLISEQUESTÕESMELHORIASAÇÕES

Fluxograma Funcional (Setorial) Seqüência de atividades e setoresSeqüência de atividades e setores

Fluxo-cronogramaSeqüência de tipos de atividades setores e temposSeqüência de tipos de atividades, setores e tempos de execução

Fluxograma Físico (Geográfico) Fluxograma Físico (Geográfico)Seqüência física de atividades

Tempo de Processamento x Tempo de Ciclo Tempo de Processamento x Tempo de Ciclo Tempo de trabalho efetivo x Tempo total

Análise da Qualidade dos Processos Análise da Qualidade dos Processos Utilização das ferramentas da qualidade

Análise Gerencial de Custos Análise Gerencial de CustosAplicação do ABC - Activity Based Costing

P d t

FunçãoA

FunçãoB

FunçãoC

Processo 1Produtos

Processo 2S iServiços

A áli d Q lid d d P P t Análise da Qualidade dos Processos - Pareto (exemplo)

3540

20253035

Horas Totais

5101520Horas Totais

20

9 6 1 0,5 0,5

Ord

em

mpr

a

ação

oq

ues

ação

da

ção

to c

om

edor

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ção

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Pro

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Forn

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Con

firm

aP

edi d

níci

o da

P

Unitário Acumulado

In

Análise da Qualidade dos Processos - Ishikawa Análise da Qualidade dos Processos Ishikawa (exemplo)

Meio Ambiente Método Medida

Falta de Rotinade Aprovação

Ger. Prod. c/outras

Prioridades

Falta de Informações dos

Fornecedores

Atrasos na Emissão de Ordem de

Prioridades Fornecedores

Ordem de Compra

Dados da RM

Incompletos

Ger. Prod. Submete

decisões ao Diretor

Falhas no Sist. Telefônico e FAX

E F E I T O

Mão-de-Obra Máquina Matéria-Prima

IncompletosDiretor

C A U S A S

“Determinar quais atividades sãoDeterminar quais atividades são EFETIVAMENTE NECESSÁRIAS para

atender os requisitos e as expectativas doatender os requisitos e as expectativas do CLIENTE”

Tipos de Atividade:com Valor Real Agregado (VRA)com Valor Empresarial Agregado (VEA)com Valor Empresarial Agregado (VEA)sem Valor Agregado (SVA)

Atividade

Necessária para produzir

C ib i C ib i Sim Não

presultado? Contribui para

funções empresariais?

Contribui para as exigências do

cliente? Não p

Valor Empresarial Sem Valor Valor Real Sim

SimNão

NãoValor Empresarial

AgregadoSem Valor

AgregadoValor Real

Agregado

Atividades que precisamser executadas para atenderàs exigências dos clientes

Atividades que não contribuem para o atendimento dasexigências dos clientes. Estas atividades poderiam sereliminadas sem comprometer a funcionalidade doàs exigências dos clientes. eliminadas sem comprometer a funcionalidade doproduto/serviço.

HOSPITALHOSPITAL -- PROCESSOPROCESSO == PrestarPrestar atendimentoatendimento médicomédico aosaos clientesclientes dedeHOSPITALHOSPITAL PROCESSOPROCESSO PrestarPrestar atendimentoatendimento médicomédico aosaos clientesclientes dedeformaforma rápida,rápida, comcom competênciacompetência ee segurançasegurançaATIVIDADES REALIZADASATIVIDADES REALIZADAS VALOR DAS ATIVIDADESVALOR DAS ATIVIDADES

VRA VEA SVAVRA VEA SVAPreenchimento de formuláriosC lt édiConsultas médicasCirurgiasExames laboratoriais e específicosExames laboratoriais e específicosLimpeza e assepsiaPagamentos e faturamentos dos clientesgManutenção das instalaçõesInternaçõesE t i t d í l d t tEstacionamento de veículos de transporte

Os gerentes não deveriam administrar os Os gerentes não deveriam administrar os custos diretamente. Em vez disso,custos diretamente. Em vez disso,custos diretamente. Em vez disso, custos diretamente. Em vez disso,

deveriam gerenciar as atividades que os deveriam gerenciar as atividades que os consomem.consomem.consomem.consomem.

Pela mudança das atividades que Pela mudança das atividades que õ t é d õõ t é d õcompõem um processo ou através de ações compõem um processo ou através de ações para reduzir a demanda por estas para reduzir a demanda por estas

ti id d é t dti id d é t datividades é que o gerente pode exercer atividades é que o gerente pode exercer impacto eficaz e sustentável sobre os impacto eficaz e sustentável sobre os

ttcustos. custos.

Priorização de Alternativas de Melhorias : MACROPROCESSO XYZ

CRITÉRIOS DE ALTERNATIVAS DE MELHORIAS DO PROCESSO

AVALIAÇÃO A B C

1. Melhoria do VA

2. Ganho Econômico

3. Baixa Necessidade de Recursos

4. Baixo Grau de Dificuldade

5. Baixo Risco de Insucesso

6 Pouco Tempo Necessário6. Pouco Tempo Necessário

PONTUAÇÃO TOTAL

CONVENÇÃO: = Grande Intensidade = 10 Pontos = Média Intensidade = 5 Pontos = Baixa Intensidade = 1 Ponto

O que é Lean?

Iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, eliminar oIniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, eliminar o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa.

C t Fl ibilid dCustoEspaço Físico

Ciclo de tempo

FlexibilidadeQualidadeSegurançaCiclo de tempo

Espera / AtrasosEstoques

SegurançaErgonomiaMotivaçãoq çVelocidade

O que é Seis Sigma ?

C i d l M t l C (E t d U id ) t d d dé d d 80A EVOLUÇÃO

ANOS 80................. ANOS 90 ANOS 2000 .................

• Criado pela Motorola Co. (Estados Unidos) na metade da década de 80

• Apoiado fortemente pelo CEO da organização (Bob Galvin)

• Foco na redução dos defeitos da manufatura (diminuição de custos)• Foco na redução dos defeitos da manufatura (diminuição de custos)

• Foco que rompe com os modelos clássicos de qualidade, em que 99% era

sinônimo do melhor processo existentesinônimo do melhor processo existente

• Metodologia para resolução estruturada de problemas

• Utilização de ferramentas clássicas de qualidade ç q

• Utilização de métodos quantitativos e estatísticos para definição e análise de

problemas

• Fortemente relacionada ao retorno financeiro para a organização: US$16 Bi

em lucros validados pela área financeira da empresa

MAIORES INFORMAÇÕES: www.isixsigma.com

DMAIC

A metodologia Seis Sigma (D-M-A-I-C) é aplicada na melhoria de

processos já existentes e pode ser usada em qualquer processo industrial

ou administrativo com o objetivo de:

- Aumentar a produtividade

- Reduzir o ciclo de tempo de uma determinada atividade

- Melhorar o fluxo de caixa da companhia

- Diminuir custos variáveis

- Entregar o produto ou serviço dentro do prazo acordado

Princípios do Pensamento Enxuto

Especificar Valor

Identificar fluxo de

valor

Criar fluxos contínuos

“Produção” Puxada

JIT

Buscar a Perfeição

JIT

• Entender o que • Mapear o • VA: • O Cliente dita • Busca contínua de• Entender o que agrega valor para o cliente• VA ; NVA ; CVA

• Mapear o fluxo de valor do processo (VSM)

• VA: Manter• NVA: Eliminar

• O Cliente dita o ritmo da entrega (eliminação de estoques)

• Busca contínua de melhores formas de criar valor• Redução de variação e defeitos (6( )

• VA ; NVA ; CVA

• CVA: Otimizar

q ) variação e defeitos (6 Sigma)

Os 7 Tipos de Desperdício

• Super-produção (Ex: desbalanceamento de capacidade entre etapas, etapas,

• gerando gargalos e esperas)

E t• Estoque (Ex: Material adquirido em excesso, excesso de e-mails aguardando na caixa de mensagens, pilha de documentos aguardando análise))

• Super-processamento (Ex: Registros desnecessário de dados aprovações desnecessárias burocracias excessivas controlesdados, aprovações desnecessárias, burocracias excessivas, controles excessivos)

Os 7 Tipos de Desperdício

4. Correção de Defeitos (Ex: Laudo re-emitido por erro no processamento, procedimento sendo refeito por erro na coleta, informação sendo re coletada por extravio)informação sendo re-coletada por extravio)

5. Espera (Ex: Filas, Paciente aguardando atendimento, documento ã á í ãaguardando aprovação, funcionário aguardando início de reunião)

6. Transporte (Ex: Pacientes entre andares, Paciente se p ( ,movimentando dentro do local de exame, Funcionário buscando documentos em locais remotos, Funcionários entre unidades)

7. Movimentação (Ex: Documentos físicos deslocando-se para aprovação, materiais entre farmácias, E-mails em cc desnecessários)

Onde é Aplicada a Metodologia 6 Sigma ?

- Marketing

- Vendas

- Exportação

- Administrativo- Administrativo

- Financeiro

- Desenvolvimento e Engenharia

- Segurança e Meio Ambiente

- Produção

Pl j t- Planejamento

- Inventário

- ComprasCompras

- Importação

- Logística

- Recursos Humanos

6 Sigma vs Lean

Seis Sigma Lean

• Foca na redução de defeitos e das variações dos processos

• Foca eliminação dos desperdícios nos processos (non-value added activities)• Utiliza ferramentas estatísticas

quantitativasFoca na busca e eliminação

(non value added activities)• Utiliza ferramentas qualitativas

e intuitivas• Foca na busca e eliminação das causas de problemas nos processos

• Foca na simplificação, padronização e velocidade dos

• Forte ênfase nos resultados financeiros das melhorias

processos• Forte ênfase na redução de

ciclos de tempo e criação deciclos de tempo e criação de fluxo contínuo nos processos

Melhoria Contínua = 6 Sigma + Lean

6 sigma: Melhora a capacidade

Lean: Identifica problemas no fluxo

das etapas que agregam valor. Reduz defeitos e variações no processo.p

Lean: Identifica etapas que não agregam valor e fornece ferramentas para a sua

A melhoria da capacidade permite a eliminação de etapas adicionais e a redução deferramentas para a sua

eliminação e/ou otimizaçãoadicionais e a redução de tempo

Exemplos de aplicação de Lean

Assistencial Corporativo

• Redução do tempo de internação

• Redução do TAT em diversos procedimentos

• Redução de inventário de materiais médicos

procedimentos

• Aumento da aderência a procedimentos

• Otimização dos fluxos de aprovação interna

• Redução do ciclo de• Redução da distância percorrida

• Redução da lista de espera de pacientes

Redução do ciclo de contratação de novos funcionários

• Redução do ciclo depacientes

• Redução do tempo de espera dos pacientes UPA

ú

Redução do ciclo de atendimento de chamados de help desk

• Melhoria do fluxo no refeitório• Padronização de kits cirúrgicos

• Aumento de capacidade de atendimento nas unidades

• Melhoria do fluxo no refeitório

• Otimização e racionalização dos fretados

• ... • ...

Lean na Área da Saúde

Estatística Usada para Gestão Eficiente dos ProcessosX

YX1

X2...

PROCESSOFORNECEDORES CLIENTES

Para que tenhamos resultados exitosos, deveríamos focar

Xn

nossas análises e ações nos Y’s ou nos X’s?

DependenteIndependente Dependente

Saída

Efeito

Independente

Entrada

Causa Efeito

Sintoma

Monitorar

Causa

Problema

Controle MonitorarControle

Estatística Usada para Gestão Eficiente dos Processos

Qualquer atividade humana (processo) tem variabilidade!

X

ESPECIFICAÇÃO DO CLIENTE

XXX

XXXXX X

X

X XXX X XX XXXX

XX

XXXXX

XX

XX

XXX

XX

XXX X

XXXXX

XX

DEFEITOS

1s

X XXX X XX XXXX X XXX

Redução da variabilidade é a essência da metologia Seis Sigma

OBJETIVO

Redução da variabilidade é a essência da metologia Seis Sigma

Escolha Adequada da Estratégia de Melhoria de Processos

s PPM

“Frutas Selecionadas”6 Sigma – DFSSInvestimentos em Tecnologia

s PPM

5 2336 3,4 }

} “Frutas Acima”

LIMITE DO PROCESSO

2 308 5373 66.8074 6.210

}

}

}

6 Sigma - DMAICOtimização de Processos

‘Low Hanging Fruit’_________________________________________

CAPACIDADE DO PROCESSO

DEFEITOS POR MILHÃO DE OPORTUNIDADES

2 308.537___________________________________________

PDCA8D / Kaizen

“Frutas no Chão”LógicaVer e AgirVer e Agir

© 1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0

Definir – Medir – Analisar – Melhorar - Controlar

Definição 1. Qual processo será melhorado ?

Medição 2. Qual é a frequência dos defeitos ?

Análise 3. Quando e onde ocorrem os defeitos ?

Melhoria 4. Como podemos corrigir o processo ?

Controle 5. Como podemos manter o processo correto ?

A Arte do Gerenciamento das Atividades Diárias

MAIS IMPORTANTE MENOS IMPORTANTE

GEN

TE

- Problemas com clientes

- Quedas de sistemaAIS

URG Q

- Ligações telefônicas

- Correio eletrònico

- Apresentação

para chefes

MA

NTE

Correio eletrònico

- Reuniões- Visitas da matriz

URG

EN

- Internet

- Treinamentos

- Projetos de

EN

OS U

- Correntes

- de e-mail

Melhoria

- Networking

M

de e mailg

No HIAE : O QUE É FEITO:Q

Contratação de metas corporativas + metas por unidade assistencial

Método de monito amento dos p ocessos Método de monitoramento dos processos Auditorias Vigilânciasg

Sistema de notificação de eventos adversos Sistema para identificação, análise, minimização e eliminação

do risco Discussão dos principais eventos, análise de tendências e

recorrênciasrecorrênciasDa Unidade Assistencial ao Board (relatórios, reuniões, comitês)

Incentivo, reconhecimento, recompensaRemuneração variável – bônus e mérito

Contratação de Metas Institucionais 20092009

Objetivos Quantitativos (75%)

Realizado Alvo 2009Indicadores

110%2007 2008 PESO 80% 90% 100%

CRESCIMENTO DE RECEITA% Receita 2009 / Realizado 2008 6,5% 12,0% 8,3% 7,9% 8,7% 9,7% 10,7%

EBITDAR$ Milhões 87,7 136,0 8,3% 137,3 138,4 139,7 140,9

Custo e Despesa Unitários 91 1% 87 5% 8 3% 90 1% 89 1% 88 1% 87 1%

Objetivos Quantitativos (75%)

ncei

ro

0%)

Excluir Depreciação e Amortização 91,1% 87,5% 8,3% 90,1% 89,1% 88,1% 87,1%

Capital de GiroPrazo em dias 64 48 8,3% 48,0 44,0 40,0 36,0

Execução Projetos do Ministério da Saúde% de despesas alocadas - - 8,3% 45% 47% 49% 51%

Taxa de Infecção Corrente Sanguínea (ICS) 4,6 2,2 2,8% 2,2 1,9 1 6 1,3os

Fina

n (50

Taxa de Infecção Corrente Sanguínea (ICS) 4,6 2,2 2,8% 2,2 1,9 1,6 1,3

Frequência de Acidentes com Perda de Tempo - Empregados (FACPT) - dias perdidos por 1 MM de horas homem trabalhadas

10,5 11,4 2,8% 10,8 10,3 9,7 9,1

Efetivo Afastado por Auxilio Doença e Acidente do Trabalho%

3,7% 3,4% 2,8% 3,7 3,4 3,1 2,9Proc

esso

s In

tern

(8,3

%)

Motivação dos Empregados 66,0 65,0 1,7% 64,0 65,0 66,0 67,0

Rotatividade de Pessoal 10,0 13,7 1,7% 14,4 13,4 12,4 11,4

Produtividade de Pessoal (Funcionários por leito HIAE)

6,3 6,7 1,7% 6,6 6,5 6,4 6,3

o O

rgan

izac

iona

l e

men

to (8

,3%

)

Publicação de Pesquisa Indexada SBIBAE 828 (*) 192 1,7% 200 210 220 230

Recursos Externos do Total de Recursos Pesquisa% (considerando doações)

33% (*) 50% 1,7% 50% 55% 60% 65%

Crescimento Atendimento Parcerias Publicas 31% 2 1% 9% 12% 15% 18%

Conh

ecim

ento

Cres

cim

%- 31% 2,1% 9% 12% 15% 18%

Satisfação Clientes (Internação, UPA e MDP) 85,0 85,0 2,1% 83,0 84,0 85,0 86,0

Satisfação dos Médicos 90,0 90,0 2,1% 88,0 89,0 90,0 91,0

Clie

ntes

(8,3

%)

contínuajulho; agostoErro de medicação (BAEM) em parceria com farmácia)

contínuajulho; agostoAdministração de Medicamentos

Auditorias/Vigilância 2008Auditorias/Vigilância 2007Processos

contínuacontínuaEvento de Úlcera de Pressão

contínuasetembroPrevenção de Úlcera de Pressão

contínuacontínuaEvento de erro de medicação

contínuajulho; agostoErro de medicação (BAEM) - em parceria com farmácia)08

contínuacontínuaEventos de Queda

contínuajunho; novembroPrevenção de Queda (pctes de risco e alto risco)

contínuaoutubroPrev. de Inf. Respiratória nos pctes com via vent. mec.

Abril; maioabril; outubroModelo Assistencial

contínuacontínuaEvento de Úlcera de Pressão

as d

e te

200

-----julhoAcesso Venoso Periférico e Central

contínuacontínuaEvento Adverso Grave (EAGs)

contínuajulhoEvento de Flebite – 3 e 4º grau

-----agostoDor

-----agostoCarro de emergência

ilânc

iac

ien t

-----julhoVerificação da Pressão do cuff

-----março; setembroAdequação do uso de O2 em relação a saturação

abril; junho; outubromaio; dezembroTracer

-----abril; outubroHemotransfusão

e Vi

ga

do P

contínuacontínuaTempo porta balão

-----agostoNutrição clínica

-----abril; outubroDiagnóstico de disfagia nos pacientes de AVC

-----maio; novembroInformação multiprofissional do prontuário

-----junhoExames de emissão otoacustica (Berçário normais)

toria

s ra

nça

títí 2º UTI NP ã d IC S í

Contínua em UTIA ; UTINeo; CMC; Ped; CCcontínua - abril - UTIA, UTI NeoInserção de CVC

Contínua - UTIs (todas)Contínua - UTIs (todas)Pneumonia assoc. à vent. Mec. em UTIs

Contínua - todo HIAEContínua - todo HIAEInf. da corrente sangüínea assoc. a cat. venoso central

contínuacontínuaTempo porta imagem

Aud

itSe

gu

Unidades HIAE e MDP – Jul/Ago08; Dez08/Jan09_____________Auditoria para Higiene das Mãos (Projeto OMS)

contínuacontínua - UTI Neo Pacote de medidas para prevenção de Pneumonia

contínuacontínua - abril - UTIAPacote IHI para prevenção de Pneumonia (Bundles)

Contínua - UTIAcontínua - abril - UTIAPacote IHI para prev. de Inf. da Corr. Sanguínea (Bundles)

contínuacontínua - 2º sem - UTI Neo Prevenção de IC Sanguínea

Sistema de Notificação de EventosSistema de Notificação de EventosEventosEventos

Eventos notificados não são punidos

Métodos e Ferramentas Utilizadas

Análise Causa Raiz PDCA FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) Bow Tie Six Sigma Outras Outras

Segurança do Paciente Comunicação para Corporação

Segurança do Paciente C i ã C ã

CampanhaCampanha -- Segurança do PacienteSegurança do Paciente

Comunicação para CorporaçãoCampanha Campanha -- Segurança do PacienteSegurança do PacienteObjetivo:

Prevenção do dano ao paciente, é parte integral da qualidade daassistência e direito fundamental dos pacientes. (IOM, 2004).

Público Alvo: Equipes Assistenciais Médicos Equipes de Apoio Equipes de Apoio Clientes Einstein

ALGUNS RESULTADOSALGUNS RESULTADOS

Infecção da Corrente Sanguínea

D ens idade de Inc idênc ia das Infec ç ões daD ens idade de Inc idênc ia das Infec ç ões da C orrente S angüínea as s oc iadas a C VC no HIAE

6 7 6 78 0 6,7 6,74,7

4 0

6,0

8,0

2,2

0 0

2,0

4,0

0,02005 2006 2007 2008

Meta para 2008: 3.69 ICS/1000 CVC-dia (redução de 21.5%)

Estimativa do impacto deste resultadoCustos associados a excedente na hospitalizaçãoPAVICS i d CVC

US$ 22,875S$

9.6 dias12 diICS associada a CVC

ISC após RMITU associada a SV

US$18,432US$17,944US$ 1257

12 dias25.7 dias

Perenvich et al. SHEA guideline. Rainsing standards while watching the bottom line: making a business case for infection control.

Infect Control Hosp Epidemiol 2007;28(10):1121 33Infect Control Hosp Epidemiol 2007;28(10):1121-33

Mortalidade atribuída a ICS associada a CVC = 35%Wenzel. N Engl J Med 2006;355:2781-83

Como resultado das ações para prevenção de ICS em 2007 e 2008:

131 ICS prevenidas economia de cerca de 5 milhões de reais e 1572 dias de

i t ãinternação 45 vidas salvas

ATENDIMENTO AS NECESSIDADES DO CLIENTE

à VISÃO AMPLA E HORIZONTAL DO NEGOCIO

PROCESSOS CLARAMENTE DEFINIDOS ATIVIDADES E PADRÕES DE QUALIDADEATIVIDADES E PADRÕES DE QUALIDADE

CONHECIMENTO GLOBAL DO PROCESSO CONHECIMENTO GLOBAL DO PROCESSO MELHOR UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS OTIMIZAÇÃO E PRIORIZAÇÃO MELHORIA NA COMUNICAÇÃO MELHORIA NA COMUNICAÇÃO MAIOR ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONARIOS

EM TODOS OS NIVEISEM TODOS OS NIVEIS INCREMENTO PARA COMPETIVIDADE