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Administrao das Contas a Receber e dos Estoques
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Renata Ferreira
Os investimentos em capital de giro esto concentra-dos
basicamente nas disponibilidades, duplicatas a receber e estoques.
Os investimentos em duplicatas a receber depen-dem do comportamento
das vendas e da formulao de uma poltica de crdito para as vendas a
prazo. O crdito fator
facilitador das vendas, com ele a empresa pode vender muito mais
do que se tivesse apenas a modalidade venda vista. Porm, conceder
crdito um fator de risco, j que pode
haver inadimplncia e at perdas com alguns devedores, sem
contar que vendas a prazo provocam despesas adicionais
com anlise de crdito e de cobrana. Da, a importncia de
se aplicar tcnicas adequadas para a gesto do crdito e das
polticas e cobrana, visto que a cobrana a principal funo
operacional de contas a receber.
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aOs estoques tambm costumam absorver um mon-
tante significativo no total dos investimentos das empre-sas
industriais e comerciais. Os estoques provocam custos
financeiros e despesas operacionais, o que faz com que as
empresas tenham uma poltica de estoques com rpida rota-o como
forma de elevar a rentabilidade e contribuir para a manuteno da
liquidez, da a relao entre gesto da produ-o e administrao
financeira.
O objetivo desta unidade apresentar os elementos
que envolvem a gesto dos valores a receber e dos estoques,
destacando os elementos da poltica de crdito, o processo de
concesso de crdito, a poltica de cobrana, os tipos e os cus-tos
dos estoques.
Administrao de Valores a ReceberNa economia moderna, toda
transao comercial
envolve algum tipo de operao de crdito ou, no mnimo,
a concesso de um perodo de carncia para o pagamento. O
departamento Contas a Receber tem como finalidade contro-lar os
valores a receber provenientes das vendas a prazo, e
deve ser organizado para: fornecer informaes sobre o total
dos valores a receber de clientes; estimar os valores a rece-ber
que entraro no caixa da empresa, por perodos de ven-cimento,
conhecer o montante das contas j vencidas e os respectivos perodos
de atraso, bem como tomar providn-cias para a cobrana e o
recebimento dos valores em atra-sos; fornecer informaes sobre os
clientes que pagam em dia; fornecer informaes para a elaborao do
fluxo de caixa
(ROSS et al, 2008).Cria-se uma conta a receber quando h concesso
de cr-
dito e a administrao destes valores a receber de
responsabi-lidade do gestor financeiro, especialmente, porque a
concesso
de crdito deve ser suportada pela existncia de recursos para
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financi-la, pois interfere no equilbrio econmico-financeiro
da empresa. Assim, quanto maior o volume de vendas a cr-dito
maior ser a necessidade de capital de giro para financiar
este ativo e o custo desse financiamento deve ser agregado
ao
custo dos produtos. (LEMES JR. et al, 2010)Tambm importante que
haja integrao com a rea
de Marketing, j que a poltica de crdito compreende diretri-zes e
procedimentos de seleo de clientes, cobranas e des-contos,
constituindo importante elemento para a consecuo dos objetivos de
venda atuando como instrumento de atrao de procura para o que a
empresa oferece no mercado.
Parece lgico, mas a postura do administrador muito
importante para o gerenciamento e o controle das Contas a
Receber. Se o devedor estiver ciente de que o credor espera receber
e que tomar aes efetivas caso isso no acontea, mais provavelmente
ele o pagar. Tratando as Contas a
Receber com seriedade, os clientes faro o mesmo. Todavia,
se o credor trat-las sem a devida importncia permitir que
os seus clientes sempre levem vantagem.
Poltica de CrditoA poltica de crdito fixa os parmetros da
empresa
em termos de vendas a prazo, ou seja, fornece os parmetros
que determinam se deve ser ou no concedido crdito a um
cliente e, em caso afirmativo, qual o valor do limite de
crdito
a ser atribudo.
Uma poltica de crdito define a forma pela qual a
empresa vai conduzir as suas operaes, se de uma forma
conservadora ou agressiva. Por exemplo, se o objetivo da empresa
aumentar o volume de vendas, por exemplo,
dever ela adaptar uma poltica de crdito mais flexvel,
porm, esta postura trar um risco maior exigir um moni-toramento
mais preciso. J se a empresa quiser reduzir o
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avolume de duplicatas a receber e tambm de estoques, ela
poder trabalhar com uma poltica de crdito mais rgida,
na qual ela assumir um nvel de risco menor, o que prova-velmente
resultar em menores despesas com cobrana, mas tambm em um menor
volume de vendas.
Uma poltica de crdito envolve basicamente o estudo
dos seguintes elementos:
Poltica mais
flexvel
Poltica mais
rgida
Menosduplicatase estoque
Maisvendas
Maisriscos
Menosriscos e vendas
= =
= =
Poltica de
crdito
Padres de crdito
Prazo deconcesso
Desconto por
antecipao
Polticas de cobrana
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Padres de CrditoOs padres de crdito estabelecem as condies
mni-
mas que o pretendente deve possuir para receber crdito da
empresa. Segundo Lemes Jr. et al (2010), os padres de crdito
influenciam as seguintes variveis:
O estabelecimento desses padres envolve geralmente
o agrupamento dos clientes em diversas categorias de risco, as
quais visam mensurar o custo das perdas associadas s vendas
realizadas a um ou mais clientes de categorias semelhantes.
Prazos de concesso de crditoO prazo de concesso de crdito o
perodo de tempo
concedido ao cliente para efetuar o pagamento do compro-misso
assumido. um fator relevante tanto para quem plei-teia o crdito,
visto que quanto maior o prazo obtido, menor o
seu ciclo de caixa, quanto para quem concede o crdito, j que
quanto maior o prazo concedido, maior o ciclo de caixa e
maior
a necessidade de aporte de recursos no Ativo
Circulante.Geralmente, os prazos so definidos nas polticas de
cr-
dito, no entanto, como prazo um componente negocial, pode
ser analisado de acordo com as necessidades de cada cliente.
O
estabelecimento de prazos est relacionado com os costumes
da sociedade, natureza do produto vendido, nvel de atividade
econmica, caractersticas do mercado comprador, concorrn-cia,
condies negociais, capacidade da empresa em sustentar capital de
giro adicional, entre outros. Gitmam (2010) coloca
Vendas Condies mnimas muito exigentes dificultam a realizao das
vendas
Valores a receber
Padres de crdito que facilitam a realizao das vendas so
indicativos de aumento na necessidade de recursos para
financiamento de valores a receber.
Risco Padres de crdito menos exigentes aumentam os riscos de
perdas pelo no recebimento.
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aque os prazos regulares de crdito de uma empresa devem
assemelhar-se aos do setor, mas os prazos concedidos a um
cliente especfico devem refletir o risco do cliente.
O prazo para pagamento influi tambm na determina-o do preo
vista. H casos em que a empresa no esta-belece diferena entre o
preo vista ou a prazo, induzindo
o comprador a adquirir o produto a prazo, pois no recebe
recompensa pela compra vista. Vale lembrar que compras com carto
de crdito so consideradas vendas a prazo, mas
no Brasil, a legislao exige que sejam praticados preos iguais
para a modalidade vista e no carto de crdito.
Descontos por antecipao de pagamento Inadimplncia o no
cumprimento, no todo em parte, de
uma obrigao, objeto de clusula contratual, em determi-nado
prazo, ficando o inadimplente, alm de permanecer em dbito, sujeito
ao pagamento de juros de mora, multa contratual e outros encargos.
J a insolvncia a situao de uma pessoa ou uma empresa que, por falta
de disponibili-dade financeira, no pode fazer face s suas dvidas.O
Sebrae (www.sebrae.com.br) aponta que existem vrios fatores que
contribuem para a inadimplncia. Tais como: Comprar alm da
capacidade (A maioria dos devedores assume compromissos de
pagamentos mensais alm da sua capacidade financeira e, nesses
casos, recebe quem cobrar primeiro e insistir na negociao. Comprar
no basta, pre-ciso adquirir sempre cada vez mais para no correr o
risco de ficar por fora! Este o princpio que prevalece na mente de
muitos consumistas, mesmo aqueles que no se consi-deram, porm
exercem as prticas de compra no se dando conta do rombo mensal);
Concesso de crdito sem crit-rios (As prprias empresas contribuem
com a elevao da inadimplncia, por no adotarem medidas e critrios na
hora de vender a prazo); Falta de estabilidade econmica O
desemprego uma das principais causas que leva a pessoa a no pagar
seus dbitos e em termos empresariais, a retrao da economia e a
instabilidade pode afetar as ven-das das empresas e,
consequentemente, o fluxo de caixa.
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Da mesma forma que o prazo de concesso de crdito,
o desconto constituiu um instrumento de poltica de crdito
da empresa. O desconto financeiro pode ser definido como
um abatimento no preo de venda efetuado quando os paga-mentos
das compras realizadas forem feitos vista ou a pra-zos bem
curtos.
Normalmente, a incluso de um desconto tem por objetivo acelerar
os recebimentos sem exercer presso sobre os clientes, j que
funciona como um incentivo para os clien-tes pagarem mais depressa.
Ao acelerar os recebimentos, o desconto reduz o investimento em
contas a receber e, conse-quentemente, o prazo mdio de cobrana,
tende a reduzir o
risco e as perdas, e tambm reduz o lucro por unidade ven-dida,
mas pode atrair novos clientes interessados em adquirir o produto a
um preo inferior. Cabe ao gestor financeiro ana-lisar os custos e
os benefcios de uma poltica de descontos
para a empresa para determinar se essa iniciativa rentvel.
Polticas de CobranaA Cobrana pode ser definida como sendo o ato
de
recebimento das contas a receber da empresa. A poltica de
cobrana, por sua vez, representa os procedimentos adotados
para receber os crditos concedidos aos clientes, na data do
vencimento. Ou seja, a poltica de cobrana existe para que as
vendas j efetuadas transformem-se em recebimentos. Esses
procedimentos, cuja avaliao realizada pela observao
dos inadimplentes ou incobrveis, normalmente resultam das
polticas de crdito adotadas pela empresa (GITMAN,
2010). Lemes Jr. et al (2010) colocam que cobrar to impor-tante
quanto vender, pois o ciclo operacional s se completa quando o
valor da venda recebido.
A eficincia da poltica de cobrana da empresa
pode ser avaliada parcialmente, observando-se o nvel dos
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ainadimplentes ou incobrveis. Esse nvel depende no s
da poltica de cobrana, mas tambm da poltica em que se
baseou a concesso de crdito.
A adoo de medidas mais rgidas de cobrana pode
refletir-se sobre a venda, mediante uma retrao por parte
dos consumidores e, polticas mais dilatadas tendem a gerar
um aumento no custo de inadimplncia e um agravamento das perdas
inflacionrias.
Modelo de anlise e concesso de crdito: os 5 CsA poltica de
crdito de uma empresa envolve o levan-
tamento de informaes sobre o cliente. Em administrao financeira
estas informaes referem-se s diretrizes tradi-cionais e subjetivas
conhecidas como os Cs do crdito.
CarterO carter refere-se ao comportamento do cliente no
cumprimento das obrigaes assumidas por ele. Ross et
Carter
Condies
Colateral
Capacidade
Capital
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al (2008) afirmam que a experincia do banco ou de uma empresa
que esteja concedendo crdito, em termos de conhe-cimento de seu
cliente, bem como informaes obtidas junto a outros bancos e/ou
fornecedores, se traduz em um eficiente
instrumento de conhecimento da pontualidade do devedor no
cumprimento de suas obrigaes.
Assim, importante considerar, em qualquer processo
de crdito, os dados relativos ao passado de uma pessoa ou
empresa, como subsdios tomada de deciso, pois os hbi-tos de um
devedor no passado podem revelar o seu carter no momento presente.
Por exemplo, a existncia de ttulos pro-testados pode ser evidncia
de que o cliente passou ou passa por dificuldades financeiras, fato
que interfere na concesso
do crdito.
CapacidadeA capacidade est relacionada habilidade adminis-
trativa e competncia empresarial dos dirigentes de uma empresa e
potencial de produo ou de comercializao dessa
empresa. Ross et al (2008) apontam que a capacidade de uma
pessoa apesar de revestir-se de uma certa subjetividade, tor-nando
difcil medi-la, pode ser conhecida atravs de uma
anlise de seu currculo; ao passo que a capacidade fsica de
uma empresa pode ser conhecida atravs de uma visita s
suas instalaes, conhecendo seus mtodos de trabalho e o
grau de tecnologia utilizado. Lemes Jr. et al (2010) descre-vem
que o item capacidade deve considerar se os ganhos ou o desempenho
operacional e financeiro do cliente permitiro
a gerao de recursos para efetuar o pagamento do compro-misso
pretendido. Para as empresas, a anlise dos demons-trativos
financeiros pode ajudar, visto que permite verificar a
liquidez, rentabilidade e endividamento.
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aCapitalO capital se refere situao econmico-financeira da
empresa, no qual diz respeito aos bens e recursos possudos
pela mesma para saldar seus dbitos. Preocupa-se com o
com-prometimento do patrimnio lquido com valores exigveis da
empresa o os respectivos ndices de lucratividade. Portanto,
o
C de capital medido atravs da anlise dos ndices finan-ceiros
(rentabilidade, atividade, endividamento e liquidez),
tendo, evidentemente, um significado muito mais amplo que
aquele que dado conta de capital na contabilidade.
ColateralO colateral refere-se capacidade do cliente em
ofere-
cer garantias que se constituem em uma segurana adicional que,
na sua falta, pode inviabilizar uma concesso de crdito.
CondiesAvalia o grau de exposio aos possveis efeitos de
ocorrncias externas sobre a capacidade do cliente para pagar
suas dvidas como, por exemplo, influncias de variao no
nvel de atividade econmica, agressividade da concorrncia,
entre outros.
Processo de Concesso de CrditoO processo de concesso de crdito
passa por trs fases:
Cadastro Ficha cadastral
Documentao
Confirmao das informaes
Atualizao cadastral
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Crdito Anlise das informaes
Classificao do crdito
Limite de crdito
Garantias
Cobrana Procedimentos de cobrana
Mecanismos de cobrana
Monitoramento
CadastroO processo de concesso de crdito inicia-se com o
pre-
enchimento da ficha cadastral, que deve possuir dados com-pletos
e atualizados do cliente, seja ele pessoa fsica ou jurdica.
A ficha cadastral deve estar estruturada e conter infor-maes
essenciais, de tal forma que permita uma deciso rpida e segura
sobre a concesso do crdito. O nvel de pro-fundidade das informaes a
serem utilizadas est relacio-nado com o limite de crdito
pretendido, ou seja, quanto
maior o limite de crdito pretendido, maior ser a exigncia e
aprofundamento das informaes.No existe um modelo nico de ficha
cadastral, cada
empresa a sua ficha especfica, entretanto, algumas informa-es so
fundamentais.
DicaO SEBRAE fornece algumas dicas sobre a elaborao de uma ficha
cadastral: Evite montar uma Ficha Cadastral muito longa e
complicada, que contenha dados que voc no vai utilizar na anlise do
crdito e que tome muito tempo seu e do cliente para preench-la.Mais
informaes em www.sebrae.com.br
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aTodos os dados registrados na ficha cadastral devem
ser conferidos com base nos documentos apresentados pelo
cliente. As informaes e/ou documentos mais utilizados e
fornecidos pelos clientes so:
Pessoas Jurdicas: Documentao legal da pessoa jurdica como
esta-tuto, ou contrato social, acionistas majoritrios,
pro-prietrios, vnculos com outras empresas, eleio de
pessoas autorizadas a assinar pela pessoa jurdica,
poderes de quem assina, documentao legal de bens, documentao que
confirme o registro da empresa
(CNPJ, Inscrio Estadual etc.).
Demonstraes Financeiras dos ltimos perodos
(geralmente trs anos). De preferncia com parecer de auditor
independente, visando elaborao de anlise financeira e, com ela, a
definio do limite de crdito.
Referncias comerciais e financeiras como a indi-cao dos
principais clientes e fornecedores, alm de
referncias bancrias.
Pessoas Fsicas: Documentos pessoais como RG, CPF, Carteira de
Trabalho, comprovante de residncia, comprovante de
renda, comprovante de propriedade de bens e se esto onerados ou
no.
Referncias comerciais e bancrias.
A partir das informaes fornecidas, os analistas de crdito da
empresa devem verificar sua veracidade, ou seja,
inicia-se o processo de Confirmao das informaes. Essa
etapa importante, pois o tomador de crdito sempre tende
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a demonstrar uma situao melhor do que a real, por isso a
checagem das informaes tem que ser rigorosa. Esta che-cagem feita
geralmente atravs de consultas como (LEMES
JR., 2010):
Cadastro prprio, no caso de no ser cliente novo;
Para clientes novos e antigos, esto disponveis e
so utilizadas agncias ou empresas especializadas em
confirmar informaes de pessoas fsicas e jurdicas,
e tambm informar sobre seu comportamento finan-ceiro. Entre as
agncias mais conhecidas, destacam-se:
Servio de Proteo ao Crdito SPC das
Associaes Comerciais.
SCI/Equifax (Segurana ao Crdito das
Informaes) www.sci.com.br.
SERASA www.serasa.com.
Dun & Bradstreet www.dnb.com.
Cmaras de Dirigentes Lojistas (CDL).
Bancos com os quais a empresa opera.
Outras fontes de informaes apresentadas pelo
cliente.
As restries cadastrais devem ser bem analisadas, determinando
sua relevncia dentro do processo de conces-so de crdito (anlise
caso a caso) e confrontadas com as
informaes positivas do cliente. importante observar se as
restries so recentes, valores, se h tendncia de cres-cimento etc.
Muitas vezes a empresa erra ao no aprovar o
crdito para o cliente, cujo cadastro possui dados positivos
e
pouqussimas restries.
Em razo de mudanas que ocorrem ao longo do tempo
na situao financeira e no patrimnio das pessoas e empre-sas, no
basta fazer o cadastro do cliente uma nica vez.
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a necessrio realizar atualizaes peridicas, para man-
ter, aumentar ou reduzir o crdito do cliente. Recomenda-se
atualizar o cadastro dos clientes uma vez por ano ou em
eventual reviso do limite de crdito. Alm disso, a empresa
deve manter o cadastro ou o histrico de seus clientes para
facilitar seu relacionamento e, ao mesmo tempo, reduzir per-das com
vendas a prazo.
CrditoA partir da confirmao das informaes sobre o
cliente, a empresa dispe dos elementos necessrios para ela-borar
a anlise das informaes, que preferencialmente ser realizada com o
auxlio de programas de processamento de
dados especficos para essa funo. Lemes Jr. et al (2010) colo-cam
que a abrangncia desta anlise deve destacar indica-tivos que
facilitaro a deciso sobre a concesso do crdito
pretendido. Esta anlise deve ser feita de forma gil (o cliente
deseja ser atendido com rapidez), eficiente (da o uso de tc-nicas
ou indicadores importantes), de modo a no constran-ger o
cliente.
Algumas informaes importantes que podem ser colhidas a respeito
dos clientes e suas respectivas anlises so (LEMES JR. et al, 2010 e
RENDE, 2007):
Pessoas fsicas: Nvel de renda: mostra a capacidade de
pagamento;
Outras rendas: mostra a possibilidade de ampliao
da capacidade de pagamento;
Bens e imveis: situao patrimonial;
Nvel de comprometimento dos ganhos do cliente
quando adicionado o crdito pretendido (exposio ao
risco);
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Tempo de servio: mostra estabilidade profissional;
Referncias comerciais e financeiras: conceito no
mercado;
Consultas cadastrais: restries cadastrais; e
Possibilidade de garantidor da operao (fiador)
caso o pretendente ao crdito no se enquadre nos
nveis de exposio ao risco de crdito estabelecido.
Pessoas Jurdicas: Comparao entre o perodo mdio de pagamento
e
o prazo mdio de cobrana do cliente, que deve indicar
a sincronizao entre os fluxos de entrada e de sada
de caixa;
Anlise temporal e setorial dos ndices financei-ros da empresa,
visando conhecer a evoluo favorvel (ou desfavorvel) dos indicadores
de endividamento, liquidez, rentabilidade, entre outros. Tambm
poss-vel conhecer a posio da empresa perante seu setor de
atividade;
O volume e frequncia dos negcios para se conhe-cer o nvel de
atividade da empresa;
Organizao, experincia no ramo. Algumas infor-maes no so obtidas
formalmente, mas por meio de contatos estabelecidos com a empresa,
seus gerentes, pessoal da rea de compras, at mesmo as instalaes
fsicas so um bom indicador sobre a qualidade e orga-nizao da
empresa como um todo; e
Anlise dos dados conseguidos com as agncias especializadas.
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aA prxima etapa, chamada de classificao do crdito,
um procedimento que, por meio de pontuao, determina o
potencial financeiro de um solicitante de crdito, a partir
da
mdia ponderada dos pontos relativos a algumas caractersti-cas
financeiras e creditcias de cada cliente. A empresa deter-mina os
itens relevantes para analisar a situao do cliente e estabelece a
pontuao referente aos itens, aos quais atribui pesos considerando
sua importncia relativa.
Definida a estrutura da tabela de classificao de cr-dito, a
empresa estabelece limites mnimos de classificao
ou faixas de classificao com condies especficas para cada
faixa de crdito, nas quais estabelecer exigncias negociais e
de garantias para a concesso de crdito. Esse processo cha-mado
de Credit scoring (escores de crdito).
A seguir temos um exemplo de Tabela de Classificao
de Crdito para pessoas fsicas:
Caractersticaspeso
fixado (a)
Pontos atribu-dos (b)
Pontuao pontuada (c=axb)
Fonte de renda 0,25 80 20
Residncia prpria 0,10 100 10
Comprometimento do ganho 0,15 70 10,5
Tempo de residncia 0,10 70 7
Tempo de emprego 0,10 60 6
Tempo de cliente 0,15 80 12
Informaes creditciais 0,15 90 13,5
Total 1,00 79
Pontuao Montante de crdito a ser concedido100 Limite mximoDe 75
a 99 75% do limite mximoDe 50 a 74 50% do limite mximoDe 25 a 49
25% do limite mximoMenos de 25 No concede crdito
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No exemplo, o cliente atingiu pontuao de 79, situa-o enquadrada
como conceder 75% do limite mximo, o que indica que deve ser
concedido um limite de crdito e prazos
mnimos para incio das transaes. O cliente deve ser moni-torado
para reviso de seus padres.
A informao ao cliente sobre o crdito deve ser for-mal. Na
impossibilidade de concesso do crdito nas condi-es normais, deve
ser aberta a possibilidade de reforo de garantias (como a utilizao
de avalistas, por exemplo).
Aps a classificao do crdito, importante estabe-lecer o limite de
crdito. O limite de crdito corresponde ao
valor mximo que a empresa est disposta a financiar e a cor-rer
risco com o cliente. Qualquer solicitao de compra que
ultrapasse esse limite dever ser recusada ou examinada por
instncia superior da empresa.
Segundo Rende (2007) para calcular o valor do limite de crdito
do cliente, pode ser usada uma das alternativas a seguir:
Limite de crdito mltiplo da renda comprovada do
cliente.
Limite de crdito baseado na mdia histrica de
compra do cliente.
Limite de crdito calculado com base em percentual
da renda do cliente e no prazo mximo de financia-mento da
empresa (para tanto preciso determinar o
valor mximo das prestaes que o cliente pode assu-mir, com base
no percentual mximo de comprometi-mento de sua renda com o
pagamento das prestaes - 30%, por exemplo - e o nmero mximo de
presta-es do plano de financiamento. O limite de crdito
obtido multiplicando-se o valor mximo da prestao pelo nmero de
prestaes possveis).
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aGarantiasO mecanismo utilizado para reduzir o risco nas
ven-
das a crdito a exigncia de garantias. Segundo Lemes Jr.
et al (2010), as garantias representam o comprometimento de
outras pessoas, fsicas e jurdicas, pela dvida assumida ou
a definio de bens, que podem ser mveis ou imveis, que
respondero pela dvida caso o devedor no consiga pag-la.
A obteno de garantias tem como objetivo aumentar a segurana da
venda a prazo, porm no configura, por si s, a
certeza do recebimento. Portanto, o crdito no deve ser
con-cedido com base apenas na garantia oferecida, e sim na
capa-cidade do cliente em liquidar o dbito na data
estabelecida.
Dispensa de garantias se aplica quando no existirem dvidas de
que o cliente pagar as parcelas do credirio no vencimento. Para se
chegar a essa concluso, devem-se consi-derar os seguintes aspectos,
entre outros:
Experincia de crdito com a empresa
Capacidade de pagamento
Situao patrimonial
Tradio do cliente no mercado
Caso seja indicada a exigncia de garantias para a venda a prazo,
o passo seguinte ser definir o tipo de garantia
a ser solicitada. As garantias esto classificadas em
garantias
pessoais, tambm chamadas de fidejussrias, e as denomina-das
garantias reais.
Garantias Pessoais Aval a garantia pessoal do pagamento de um
ttulo
de crdito. uma obrigao assumida por algum a
fim de garantir o pagamento de uma compra realizada
por outro. Por ser uma garantia exclusiva de transa-o comercial,
o aval somente pode ser dado em ttulos
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de crdito, no sendo vlido em contratos. Vencido o
ttulo, o credor pode cobrar tanto do devedor como
do avalista. Este responde apenas pelo valor expresso no ttulo,
no podendo ser cobrado dele os encargos
financeiros por atraso no pagamento. O garantidor
responde pelo aval com todos os seus bens, exceto os denominados
bens de famlia. O avalista que pagar o
ttulo adquire o direito de cobr-lo do devedor ou dos
demais avalistas, podendo utilizar medidas judiciais
para fazer valer o seu direito de ressarcimento, por ter
arcado sozinho com a quitao da dvida.
Fiana a outra forma de garantia pessoal comu-mente utilizada, s
que se aplica em dvidas formali-zadas em contrato. O fiador, que
pode ser pessoa fsica
ou jurdica, presta garantia de cumprimento da obri-gao assumida
pelo comprador caso ele no o faa. O
fiador responde pela dvida principal e pelos encargos
financeiros pelo atraso. Para que essa garantia seja efe-tiva, o
fiador precisa ter bens disponveis, que possam
garantir a dvida.
Garantias Reais A alienao fiduciria o tipo de garantia feita
por
meio de instrumento pblico ou particular arquivado no Registro
de Ttulos e Documentos ou no Cartrio
de Registro de Imveis, na qual o devedor detm posse
e utilizao dos bens mveis oferecidos em garantia,
mas a propriedade do credor. O devedor ser o res-ponsvel pela
preservao e manuteno dos bens alie-nados e por danos sofridos pelos
bens. Pela facilidade de execuo, a alienao fiduciria tida como
uma
das formas mais seguras de garantia, pois permite a ao de busca
e apreenso do bem.
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a A hipoteca representa o tipo de garantia no qual, por
instrumento pblico, so utilizados bens im-veis, veculos, aeronaves
e embarcaes para garantir
dvida contrada pelo devedor. preciso considerar
que os denominados bens de famlia no podem ser
objetos de hipoteca porque esto protegidos por lei.
O penhor consiste no estabelecimento de quanti-dade suficiente
de mercadorias, mquinas, equipa-mentos ou ttulos de crdito
oferecidos para garantir
a divida. Se o que for penhorado ficar na propriedade
de devedor, este deve ser designado como fiel deposi-trio do que
for penhorado e ficar responsvel pela
sua guarda.
CobranasA terceira fase a cobrana. A poltica de cobrana visa
fazer com que os recebimentos ocorram nas datas de venci-mento e
estejam prontamente disposio da administra-o de caixa da empresa.
Essa poltica deve estabelecer desde
mecanismos de como o dbito ser cobrado at os procedi-mentos nos
casos de atrasos e inadimplncia.
Mesmo tomando todas as precaues, fazendo um
cadastro completo dos clientes e adotando uma poltica de
crdito adequada para as vendas a prazo, alguns clientes aca-bam
atrasando o pagamento de suas prestaes. Para comba-ter a
inadimplncia, to logo ela ocorra, o principal remdio
agir com rapidez. Ou seja, iniciar prontamente o processo
de cobrana, para receber os recursos financeiros em atraso,
a
fim de preservar a sade financeira da empresa.
Diferentes procedimentos de cobrana costumam ser empregados
pelas empresas. Se uma conta no for paga na data de vencimento, com
a passagem do tempo os esforos
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de cobranas tornam-se mais pessoais e rigorosos. Ross et al
(2008) descrevem os procedimentos mais utilizados no caso
de clientes em atraso:
Avisos de Cobrana: dias aps o vencimento de uma duplicata, a
empresa normalmente envia uma carta ou e-mail corts, lembrando o
cliente de sua obri-gao. Se a dvida permanecer em aberto por
mais
alguns dias, a empresa envia outra carta ou e-mail, agora com
texto mais duro, informando que o ttulo
est sendo enviado para o departamento jurdico e/ou
que o nome do cliente ser includo na lista de devedo-res das
agncias especializadas.
Telefonemas: se as cartas no surtirem efeito, pode--se ligar
para o cliente e insistir que o pagamento seja efetuado ou ainda
propor uma negociao para o par-celamento da dvida.
Visitas pessoais: essa tcnica mais comum com relao ao crdito ao
consumidor; entretanto, pode ser
empregada por fornecedores industriais. Enviar um vendedor ou um
cobrador ao cliente pode ser um pro-cedimento eficiente de cobrana.
O pagamento ou a
negociao da dvida pode ocorrer no ato da visita.
Agncias de cobrana: uma empresa pode transfe-rir as duplicatas
incobrveis a uma agncia de cobrana para receber seus crditos.
Protesto judicial: uma medida mais extrema, uma alternativa ao
uso de uma agncia de cobrana.
As polticas de cobrana tambm podem definir as
taxas de desconto por pagamento antecipado ou no ven-cimento da
obrigao. As multas, taxas de juros, correo monetria, quando
permitidas pela legislao, tambm so
componentes importantes da poltica de cobrana.
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aAs consequncias das polticas de cobrana traduzem
resultados diretos nos valores aplicados em contas a receber,
diminuindo-os ou aumentando-os de acordo com maior ou menor presso
de cobrana. Polticas eficazes tendem a redu-zir as perdas com
devedores incobrveis, pois sabido que
maus pagadores esto mais expostos a cobradores mais exi-gentes
(LEMES JR. et al, 2010).
A eficincia da poltica de cobrana pode ser avaliada
parcialmente, observando-se o nvel de inadimplncia ou
dos dbitos incobrveis. Cabe ressaltar que este nvel no
depende apenas da poltica de cobrana, mas da poltica em
que se baseou a concesso do crdito.
Os custos de cobrana devem ser analisados em ter-mos de
custo-benefcio. Algumas empresas vo at o final de
uma ao para cobrar uma divida de valor pequeno com o objetivo de
mostrar aos clientes sua postura rgida em relao
cobrana. A eficincia e o custo dos diversos procedimen-tos de
cobrana so fatores a serem considerados na deciso sobre os
mecanismos de cobrana.
Lemes Jr. et al (2010) destacam os mecanismos mais usados:
1 | Via Bancria: atravs da rede bancria que ocorre o maior
volume de cobranas formais da economia. preciso escolher o banco e
negociar as tarifas e proce-dimentos para que os servios prestados
ocorram den-tro das expectativas da empresa, atingindo a
eficincia
e o baixo custo operacional. Dentro da cobrana banc-ria algumas
modalidades como:
Cobrana simples: o banco atua como simples pres-tador de servios
de cobrana. Recebe o border, que
um formulrio onde constam todas as informaes da empresa e dos
ttulos colocados em cobrana, e lana
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o dbito pelo servio de cobrana. Recebido o paga-mento, o banco
efetua o crdito na conta da empresa.
A emisso dos boletos pode ser feita pelo banco ou pela empresa,
at o vencimento o boleto pode ser pago
em qualquer agncia bancria ou pela internet, porm,
aps o vencimento o pagamento s pode ser feito nas agncias do
banco que emitiu o boleto. As aes de cobrana, caso o cliente no
pague, ficam sob a respon-sabilidade da empresa emitente do
ttulo.
Cauo de ttulos: os procedimentos so os mes-mos da cobrana
simples; a diferena que os ttulos
e o produto da cobrana representam garantia para emprstimos
obtidos pela empresa emitente junto
instituio bancria.
Desconto dos ttulos: a empresa realiza operao de
captao de recursos junto ao banco e vincula o rece-bimento dos
ttulos descontados para liquidao do
emprstimo. Embora os ttulos atuem como garantido-res da operao
de captao de recursos, o banco no detm sua propriedade. No
vencimento, caso o deve-dor no pague, o valor do ttulo debitado na
conta da
empresa emitente. Neste caso, o banco acaba, de forma indireta,
ajudando a empresa na escolha dos ttulos a
serem descontados, pois s aceita e desconta os ttulos
que considera que oferecem um menor risco.
2 | Via Carteira: o mecanismo que tem os menores custos e maior
flexibilidade, mas sua eficincia discu-tvel. Os ttulos ficam
depositados na rea de cobrana
da empresa e so acionados nas respectivas datas de vencimento,
geralmente por cobradores da empresa. Muitas instituies do poder
pblico somente efetuam
pagamentos em carteira.
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aOs controles devem ser muito rgidos, especial-mente no registro
dos ttulos emitidos e seus paga-mentos. Algumas atividades
comerciais preferem o uso da cobrana em carteira, por emisso de
carns de cobrana; dessa forma procuram fazer com que
os clientes retornem loja para efetuar pagamentos, abrindo
oportunidades para a realizao de novas ven-das. uma forma de trazer
o cliente empresa. Porm,
a popularizao dos cartes de crdito tende a dimi-nuir essa forma
de concesso de crdito e cobrana.
3 | Via Representante: trata-se de uma modalidade via carteira,
porm, a cobrana realizada atravs de
representantes ou empresas especializadas (por exem-plo, contact
centers).
A ltima questo a ser considerada por uma empresa em sua gesto de
contas a receber o monitoramento de cr-dito. Segundo Gitman (2010),
trata-se de uma reviso cont-nua das contas a receber para verificar
se os clientes esto
pagando de acordo com os prazos de crdito estabelecidos. Se
no estiverem saldando suas contas em dia, o monitoramento
alertar a empresa para a existncia do problema. Pagamentos lentos
acarretam custos, porque ampliam o prazo mdio de
recebimento e, com isso, aumentam o investimento em con-tas a
receber.
As tcnicas mais usadas para monitoramento das con-tas a receber
so:
Aging de valores a receberO aging uma medida de estudo
cronolgico dos valo-
res a receber (ou a pagar) mantidos por uma empresa. Essa uma
tcnica usada para avaliar as polticas de crdito e
cobrana, pois indica as propores de saldos de duplicatas
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a receber, relativamente a perodos especficos de tempo. Na
media em que esta tcnica destaca possveis irregularidades,
os analistas podem determinar as causas de problemas na poltica
de crdito e/ou cobrana.
A elaborao de um cronograma de vencimentos exige que as
duplicatas sejam subdivididas em grupos, de acordo com a data de
vencimento. Por exemplo:
O exemplo mostra que 71,4% das duplicatas emitidas
esto na condio a vencer, sendo que 57,1% vencero no pr-ximo ms
(at 30 dias) e 14,3% vencero daqui a dois meses.
Alm disso, 26,6% das duplicatas emitidas esto vencidas,
sendo que 12,9% esto vencidas h mais de 30 dias.Esses nmeros
assumem maior representatividade
quando tratados por meio de sries temporais, refletindo a
evoluo das faixas de vencimentos da empresa e, de modo
simplificado, a eficincia da cobrana, ao comparar as faixas
de vencidos.Assaf Neto (2010) coloca que para maior
representativi-
dade na anlise do aging, os diversos valores a receber devem ser
apurados em moeda representativa de mesmo poder de compra. Assim,
as duplicatas a vencer devem ser deflaciona-das para a data atual
da anlise, a partir de uma taxa de infla-o prevista para o perodo,
corrigindo-se, por outro lado,
para a mesma data, os valores a receber j vencidos.
Descrio Valor %Ttulo a vencer at 30 dias 200.000 57,1%Ttulo a
vencer de 30 a 60 dias 50.000 14,3%Total de duplicatas a vencer
250.000 71,4%Ttulos vencido (at 30 dias de atraso) 55.000
15,7%Ttulos vencido (de 31 a 60 dias de atraso) 45.000 12,9%Total
de duplicatas vencidas 100.000 28,6%Total geral da carteira 350.000
100%
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aDias de Vendas a Receber (DVR) ou Perodo mdio
de cobranaO DVR uma medida de controle que permite, pela
relao entre os valores a receber e as vendas mdias di-rias,
apurar o nmero mdio de dias necessrio para realizar
financeiramente as vendas a prazo, ou seja:
Por exemplo, se as vendas anuais de uma empresa atin-giram R$
750.000 e as duplicatas a receber registradas pela
contabilidade totalizaram R$ 120.000 no final do mesmo per-odo,
temos que:
O resultado ndica que, em mdia, 58 dias das vendas
realizadas no ltimo exerccio ainda no foram recebidas, ou
seja, encontram-se inseridas no contas a receber da empresa 58
dias das vendas anuais da empresa.
Segundo Assaf Neto (2010), de forma idntica ao estudo do aging,
importante que em contexto inflacionrios os valo-res de clculo do
DVR estejam em moeda de mesmo poder de compra. Assim, os valores a
receber devero ser deflacio-nados (para as contas a vencer) ou
corrigidos (para as contas vencidas) para o final do perodo, e as
vendas devem tambm
ser corrigidas para a mesma data. Ou, pelo menos, deve-se
comparar o saldo a receber com as vendas corrigidas.O DVR tambm
usado como medida aproximada
para o clculo do investimento em contas a receber. Por exemplo,
considerando os dados do exemplo anterior e se a empresa possui uma
relao entre custos e despesas totais/vendas totais igual a 90% (a
margem de lucro neste caso
DVR ou prazo mdio de cobrana = valores a receber no final de um
perodo
vendas mdias dirias do perodo
DVR = 120.000 = 0,16 ano x 360 = 57,60 58 dias 750.000
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de 10%), o montante do investimento necessrio em valores a
receber, considerando que das vendas totais, 80% so a prazo:
Investimento mdio em valores a receber = vendas a
prazo mdias por dia x DVR Investimento mdio em valores
a receber = 1.666,67 x 58 diasInvestimento mdio em valores a
receber = R$ 96.666,86
Vale ressaltar que alteraes no DVR influenciam no
investimento em contas a receber. Se o DVR cair, o investi-mento
mdio em valores a receber tambm sofre redues,
exercendo menor presso sobre o fluxo de caixa da empresa.
O DVR tambm permite calcular o giro dos valores a
receber:
Conceder crdito representa custos para a empresa.
Esses custos relacionam-se ao maior volume de recursos aportados
em valores a receber e a possibilidade de aumento nas perdas com
devedores duvidosos (PDD).
A expanso do crdito em valores e em prazo implica
aumento de recursos aplicados em capital circulante da empresa.
A empresa incorre em custos de oportunidade por no aplicar esses
recursos em outro investimento de mesmo nvel de risco. Para o
clculo do investimento mdio em dupli-catas a receber podemos
considerar o investimento mdio em
valores a receber e o custo de oportunidade. Assim:
Vendas totais no perodo = 750.000Vendas a prazo (80%) =
600.000Vendas a prazo mdias por dia = 600.000/360 = 1.666,67
DVR = 120.000 = 0,16 ano x 360 = 57,60 58 dias 750.000
Giro dos valores a receber = Investimento mdio x custo de
oportunidade em valores a receber
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aVale reforar que o custo de oportunidade a taxa de
juros que a empresa conseguiria obter em uma aplicao de mesmo
nvel de risco, utilizando o montante que est apli-cado no
investimento mdio em contas a receber.
Administrao de EstoquesDentro do ativo circulante, os estoques
apresentam a
menor liquidez, visto que so representados por matrias--primas,
componentes, insumos, produtos em elaborao e produtos acabados e se
constituem nos bens comercializveis
pelas empresas comerciais e destinados produo e venda pelas
empresas industriais.
Nas empresas industriais e comerciais, a gesto dos estoques
relevante visto que o volume a ser estocado
grande. J nas empresas de servios a relevncia dos estoques
pequena, j que o foco est na prestao de servios e no na
comercializao dos produtos.
A administrao dos estoques deve procurar estabele-cer aes e
procedimentos para saber:
a) quanto comprar ou produzir;
b) em que momento comprar ou produzir; e
c) quais itens de estoque merecem maior ateno.
Quem o responsvel pela gesto dos estoques em uma empresa?
Os estoques no so administrados diretamente pelo
administrador financeiro. Em geral, so de responsabili-dade das
reas administrativas (compras) e/ou industrial (produo e logstica).
Isso torna a gesto dos estoques mais
complexa, j que podem surgir divergncias funcionais na definio e
execuo das polticas de estocagem.
Como a gesto de estoques no cabe diretamente admi-nistrao
financeira, no trataremos das tcnicas de compras
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e sistemas de estoques (lote econmico de compra, ponto de
pedido, sistema da curva ABC, clculo dos estoques de segu-rana,
sistema MRP Materials Requirement Planning, sistema Just in time
JIT entre outros). Esses so assuntos pertinentes rea da Administrao
da Produo e Logstica.
Tipos de EstoquesSegundo Assaf Neto (2010), os estoques podem
ser
definidos como os materiais, mercadorias ou produtos man-tidos
fisicamente disponveis pela empresa, na expectativa de
ingressarem no ciclo de produo, de seguir seu curso produ-tivo
normal, ou de serem comercializados.
Existem diferentes tipos de estoques, caracterizados
pela sua condio ao nvel de produo e comercializao.
So eles:
Matria-primaSo bens que, no seu todo ou parcialmente, faro
parte
do produto acabado. Estoques de matrias-primas insufi-cientes
causam graves problemas na produo e comerciali-zao e afetam
negativamente os resultados financeiros da
empresa. Dentre os tipos de estoques, as matrias-primas so
os de menor liquidez, pois precisam ser transformados em
produtos acabados para serem vendidos e se tornarem caixa.
InsumosSo bens e produtos utilizados no processo produ-
tivo, mas no fazem parte do produto final. No possuem a
mesma importncia relativa das matrias-primas em termos
de valor, mas tambm so imprescindveis ao processo pro-dutivo. Tm
a mesma classificao em termos de liquidez, ou
seja, so tambm poucos lquidos.
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aProdutos em processoInclui todas as matrias-primas e demais
custos relati-
vos ao estgio de produo em que os produtos se encontram em
determinada data (data do balano). Efetivamente, no apresentam
condies fsicas de comercializao, pois neces-sitam ainda passar por
algumas etapas de produo. Quando
prontos estes itens so transferidos, com toda a carga assu-mida
de custos, para o estoque de produtos acabados.
Produtos acabadosSo os produtos que esto prontos para a venda.
nos
produtos acabados que se concentram grandes volumes de
investimentos da empresa, especialmente as comerciais. o mais
lquido dos estoques, pois sua transformao em caixa
depende da venda, do prazo e da cobrana.
Materiais de consumoInclui, entre outros, os itens destinados ao
consumo
industrial, materiais de consumo dos escritrios, material de
limpeza, material de propaganda etc.
O montante de estoques influenciado, principal-mente, pelo
comportamento e volume previstos da atividade da empresa (produo e
vendas) e pelo nvel de investimen-tos exigidos. Se possvel,
interessante evitar quantidades
excessivas de estoques, as quais, em funo de imprimirem maior
lentido ao giro dos ativos, reduzem a rentabilidade
da empresa. No entanto, em algumas situaes, essa queda de
rentabilidade pode ser mais compensada pela introduo de
determinados benefcios. Por exemplo, as matrias-primas
podem atingir preos atraentes quando adquiridas em gran-des
quantidades, uma previso de escassez de um material
pode justificar uma antecipao de compra etc.
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Em geral, as empresas costumam deixar estocado um volume maior
que as suas necessidades normais, chamado de Estoque de Segurana,
como forma de atender a certos impre-vistos, tais como aumentos
inesperados na demanda, surgi-mento de problemas no processo
produtivo etc.
Assaf Neto (2010) coloca que, para cada tipo de esto-que, podem
ser enumerados os seguintes fatores que influen-ciam o seu
volume:
Custo dos estoquesAs polticas de gesto de estoques devem estar
foca-
das na determinao do nvel ideal de estoques de cada pro-duto ou
grupo de produto. Segundo Lemes Jr. et al (2010), o nvel ideal
estabelecido em relao flexibilidade operacio-nal proporcionada pela
manuteno dos estoques. Quanto
maior for o volume de estoques maior ser a flexibilidade da
empresa e vice-versa. As vantagens dessa flexibilidade devem
ser comparadas com os custos de manuteno dos estoques.Os custos
vinculados aos estoques esto classificados
em trs diferentes categorias: custo de manter, custo de com-prar
ou repor e custo de faltar estoque.
Fatores que influenciam mais diretamente o investimento em
estoque de:
Produtos acabados
Produtos em elaborao
Matrias-primas
e insumoMateriais de
consumo
DemandaExtenso do
ciclo de produo
Prazo de
entrega
Peculiaridades operacionais e
administrativas
Perecibilidade e obsolescncia do
produto
Nvel de
desenvolvimento tecnolgico da
produo
Intensidade de uso no processo
produtivo
Economia de escala
Perecibilidade
Custos de produo e
armazenagem
Problemas com importao
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aCusto de manterO custo de manuteno dos estoques, tambm cha-
mado de custo de carregar e carrying costs, engloba os custos
variveis associados s decises de se manterem determi-nados itens
estocados. So includos nestes custos todos os
gastos incorridos pela empresa no armazenamento (manu-teno) de
seus produtos e mercadorias durante certo per-odo de tempo. Como
exemplo, podemos considerar os custos de armazenagem, despesas com
seguros, custos de opor-tunidade (retorno de uma alternativa no
aproveitada pela empresa para investir em estoque), eventuais
perdas, deterio-rao e obsolescncia, impostos e taxas etc.
O custo de manuteno calculado pelo prazo em que
o item permanece estocado. Por definio, esses custos em
termos unitrios so fixos (constantes) em relao s unida-des
estocadas.
Exemplo:
Considere uma empresa que utiliza 42.000 peas por
ano na fabricao do seu principal produto de venda. Faz
compras a cada dois meses (seis compras por ano) e cada pea
custa R$ 15.
Volume comprado por encomenda: Ue = 42.000/6 =
7.000 peasEstoque mdio: Uem = 7.000/2 = 3.500 peas
Valor do estoque mdio: V = 3.500 x 15 = R$ 52.500
Se o custo financeiro de manter o estoque for de 18%
ao ano, o encargo de financiamento ser de: 52.500,00 x 0,18
= R$ 9.450
Se a empresa tem custos de armazenamento de R$
1.000, custo de seguro de R$ 500 e custos com perdas por
obsolescncia de R$ 700, ento o custo total para manter o
estoque de:
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CM = custo financeiro + custo de armazenamento +
custo de seguro + custo com perdas
CM = 9.450,00 + 1.000 + 500 + 700 = R$ 11.650
Em termos percentuais: 11.650,00/52.500,00 = 0,221905
= 22,1905%
Confirmando:
CM = taxa x p x Uem = 0,221905 x 15 x 3500 = R$ 11.650
O custo de estocagem se ater de acordo com o nmero
de pedidos por ano, a quantidade pedida e a quantidade
consumida.
Custo de comprarO custo de compra representa todos os gastos
resultan-
tes da necessidade de adquirir materiais ou de autorizar uma
ordem de produo, sendo excludo o valor de compra (ou de
produo) efetivo do bem (ASSAF NETO, 2010).
Esses custos so importantes, pois muitos deles ocor-rem sempre
que houver nova compra ou reposio e isso deve influenciar a definio
dos nveis de estoques. Segundo
Lemes Jr. et al (2010), os principais custos de comprar ou repor
esto relacionados com:
Pesquisa de preos.
Comunicaes (correio, telefone, FAX, internet etc).
Emisso de ordens de compra.
Negociao com fornecedores de bens e servios.
Recepo e conferncia dos produtos comprados.
Devolues ocasionais.
Esse custo , normalmente, representado por um valor
fixo por pedido, no se alterando diante de variaes na
quan-tidade de estoques solicitada. Em consequncia, em termos
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aunitrios. O custo de compra diminui conforme se eleva o
volume fsico de solicitao.
O custo de compra :
CC = N x Cce Onde:
CC = custo de comprarN = nmero de encomendasCce = custo de
comprar por encomenda
Exemplo:
Considerando o exemplo anterior, calcule o custo total do
estoque sabendo que o custo fixo de comprar de R$ 180.
Temos que:
N = nmero de encomendas = 6 por anosCce = custo de comprar por
encomenda = 180,00 Assim:
CC = 6 x 180 = R$ 1.080
O custo total do estoque ser a soma do custo de man-ter e do
custo de comprar. Assim:
Custo total = 11.650 + 1.080
Custo total = R$ 12.730
Custo de faltarA falta de estoques pode trazer consequncias
negati-
vas srias para empresa como:
Atraso na produo e entrega do produto ao cliente, quando todo o
pedido do cliente no pode ser atendido.
Custo da compra eventual, fora da programao e com reduzido poder
de negociao.
Custos de reemisso de faturamento, embalagem e despacho da
mercadoria, quando parte do pedido
atendido e os produtos em falta seguem posteriormente.
Custo da venda perdida, quando o cliente vai com-prar com o
concorrente.
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Custo do cliente perdido, quando o cliente vai com-prar com o
concorrente e troca defornecedor.
HORA DE FIXAR:Considere uma empresa que vende um produto por
R$
10 a unidade. As vendas totais a prazo no ltimo ano foram
de 60 mil unidades. O custo varivel por unidade de R$ 6 e
os custos fixos totalizam R$ 120.000. A empresa est
conside-rando a possibilidade de flexibilizar seus padres de
crdito,
esperando com isso, os seguintes resultados: o aumento de
5% nas unidades vendidas, o aumento de perdas com clien-tes de
1% das vendas (nvel atual) para 2%, aumento no prazo
mdio de recebimento de 30 dias (seu nvel atual) para 45
dias. O retorno exigido pela empresa em investimentos com
o mesmo risco de 15%. Calcule o efeito desta poltica para:
O lucro da empresa.
O investimento em contas a receber.
As perdas com clientes.
RESOLUO:
Efeito sobre o lucro:
A contribuio total das vendas adicionais (3.000 uni-dades) ao
lucro ser de R$ 12.000, um incremento de 10%.
Atual Nova polticaVendas (Q x 10) 600.000 630.000(-) CV (Q x 6)
(360.000) (378.000)(=) Margem de contribuio 240.000 252.000(-)
Custo fixo (120.000) (120.000)(=) Lucro 120.000 132.000
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aO investimento em contas a receber
A nova proposta gera um aumento nos investimentos em contas a
receber em 57,50%, passando de R$ 50.000 para
R$ 78.750. Com isso, o custo total aumenta na mesma propor-o,
passando de R$ 7.500 para R$ 11.812,50.
As perdas dos clientesO custo das perdas com clientes obtido
calculando a
diferena entre os nveis de perdas antes e depois do relaxa-mento
proposto nos padres de crdito. Assim:
Plano proposto (2% das vendas) = 630.000 x 0,02 = R$
12.600,00
Plano atual (1% das vendas) = 600.000 x 0,01 = R$ 6.000,00
Custo das perdas marginais = R$ 6.600,00
O acrscimo lquido ao lucro total da empresa ser de
R$ 1.087,50 por ano. Como o resultado positivo, a empresa
pode adotar esta nova poltica de crdito.
Atual Nova polticaA. Vendas a prazo 600.000 630.000
B. Vendas a prazo mdias por dia (B =
A/360)1.666,67 1.750,00
C. DVR ou prazo mdio de cobrana 30 dias 45 dias
D. Investimento mdio em valores a
receber (D = BxC)50.000,00 78.750,00
E. Custo do investimento em contas a receber (15%)
7.500,00 11.812,50
Ganho no lucro da empresa (132.000 - 120.000) 12.000,00Custo das
contas a receber (11.812,50 - 7.500) (4.312,50)Custo das perdas
(6.600,00)Ganho lquido R$ 1.087,50
-
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