UNIME – UNIÃO METROPOLITANA DE EDUCAÇÃO E CULTURA FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

MAGNO CALAZANS TRINDADE

A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS COMO INSTRUMENTO DE ANÁLISE E PLANEJAMENTO PRÉVIO:

UM ESTUDO ENTRE EMPREENDEDORES DO MUNICÍPIO DE LAURO DE FREITAS

Lauro de Freitas 2007

MAGNO CALAZANS TRINDADE

A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS COMO INSTRUMENTO DE ANÁLISE E PLANEJAMENTO PRÉVIO:

UM ESTUDO ENTRE EMPREENDEDORES DO MUNICÍPIO DE LAURO DE FREITAS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial, para obtenção do título de Bacharel em Administração com Habilitação em Gestão da Informação, sob a orientação da professora Tânia Benevides.

Lauro de Freitas 2007

Dedico esta obra a Deus que, através de

sua infinita Sabedoria, Poder e Amor

emprestaram-me uma pequeníssima parte

destes, para que, assim, eu colaborasse de

alguma forma à ciência que chamamos

Administração.

“[...] estamos aprendendo que a Administração

pode ser tanto mais necessária e também ter maior

impacto sobre a pequena organização empreendedora

do que na grande empresa “administrada”. Acima de

tudo, a Administração, conforme sabemos agora, tem

tanto a contribuir para a empresa empreendedora nova,

quanto para a empresa “administrativa” existente”

Peter Drucker

AGRADECIMENTOS

Aos diversos, mas inesquecíveis professores que, como fontes diretas de saber,

constituíram definitivamente o meu pequeno conhecimento acerca das diversas

coisas que sei.

Aos meus amigos, que acreditaram em minha capacidade, ainda que eu, por horas,

chegasse a duvidar desta.

À minha esposa, Manuela, por ter sido sempre a minha verdadeira amiga,

companheira de todas as horas: mulher, mãe, irmã e filha.

A todos os meus familiares: irmãos, primos e tios, que preenchem alegremente a

parte solitária e incompreensível da minha existência, assim como as minhas duas

filhas lindíssimas – Eduarda e Mahara, razões pelas quais ainda resisto às

intempéries em geral.

À minha genealogia direta, em especial, aos meus saudosos avôs e, claro, meus

pais – Ivonete e Jurandir, que, através do cognoscível, ensinaram-me muito, sobre

como percebiam as coisas da vida.

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo principal identificar a utilização do plano de negócios como instrumento de análise e planejamento prévio, entre empresários de micro e pequenas empresas comerciais do município de Lauro de Freitas e como a utilização deste influencia na caracterização de empreendedores locais. O levantamento do referencial teórico permitiu englobar o comportamento das micro e pequenas empresas no Brasil, o movimento do empreendedorismo e a utilidade de se elaborar um plano de negócios para uma melhor gestão empresarial. Em relação ao procedimento de pesquisa adotado, o trabalho consistiu em uma pesquisa descritiva, permitindo assim uma estruturação conceitual que deu sustentação ao desenvolvimento do estudo, à medida que avançara sobre um terreno pouco conhecido e buscara mapeá-lo, mediante estudo documental, bibliográfico e de campo. Para a coleta de dados primários utilizou-se do formulário para a aquisição de dados quantitativos junto aos empresários de micro e pequenas empresas do município. E a tabulação e análise desses dados permitiram delinear a extensão do plano de negócios na gestão de micro e pequenas empresas, verificando-se que a diferença entre empreendedores por necessidade e por oportunidade está realmente na elaboração e /ou utilização de ferramentas de análise e planejamento prévio. Palavras-chave: Empreendedorismo. Gestão Empresarial. Micro e Pequenas Empresas. Plano de Negócios.

LISTA DE GRÁFICOS 01 – Número de funcionários por empreendimento..............................................

02 – Idade dos empreendedores..........................................................................

03 – Sexo dos empreendedores...........................................................................

04 – Formação dos empreendedores...................................................................

05 – Formação dos empreendedores que não realizaram análise.......................

06 – Formação dos empreendedores que realizaram análise..............................

07 – Renda dos empreendedores que realizaram algum tipo de análise.............

08 – Renda dos empreendedores que não realizaram nenhum tipo de análise..

09 – Renda dos empreendedores em geral.........................................................

10 – O que levou a empreender os que não realizaram nenhum tipo de análise

11 – O que levou a empreender os que realizaram algum tipo de análise...........

12 – De quem os empreendedores receberam apoio..........................................

13 – Forma de análise ou de planejamento prévio utilizado.................................

14 – Grau de dificuldade encontrado pelos que não realizaram análise..............

15 – Grau de dificuldade encontrado pelos que realizaram análise.....................

16 – Percepção das dificuldades sob a ótica dos que realizaram análise............

17 – Percepção das dificuldades sob a ótica dos que não realizaram análise.....

18 – Principais dificuldades encontradas pelos empreendedores........................

19 – Tempo dos empreendimentos no município de Lauro de Freitas.................

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO...................................................................................................

2. EMPREENDEDORISMO...................................................................................

HISTÓRICO DO EMPREENDEDORISMO NO BRASIL...................................

3. MICRO E PEQUENAS EMPRESAS.................................................................

4. ANÁLISE E PLANEJAMENTO PRÉVIO............................................................

5. PLANO DE NEGÓCIOS....................................................................................

6. METODOLOGIA................................................................................................

7. O MUNICÍPIO DE LAURO DE FREITAS..........................................................

8. RESULTADOS OBTIDOS.................................................................................

O USO DO PLANO DE NEGÓCIOS.................................................................

9. CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................

REFERÊNCIAS.................................................................................................

APÊNDICE A – CARTA EXPLICATIVA............................................................

APÊNDICE B – FORMULÁRIO.........................................................................

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1. INTRODUÇÃO

O debate que gira em torno de micro e pequenas empresas indica que o

empreendedorismo tem sido o motor que as têm feito emergir, para suprir o conjunto

de necessidades que não foram atendidas pelas grandes empresas e pela produção

em massa, e por isso, o seu surgimento está profundamente ligado à criação e

alocação de valores para indivíduos e para a sociedade: motivo de geração de

emprego e renda e, assim, de desenvolvimento econômico. (DOLABELA, 1999).

Todavia, se por um lado, os micro e pequenos negócios demonstram a

força que têm para geração de emprego e renda e, por mais que possuam uma

visão para sobrevivência e significação e sejam intuitivos e/ou criativos, por um outro

lado, a imprevisibilidade do ambiente externo é real; mudanças cada vez mais

expressivas e rápidas tornam um mercado que há tempos podia se dizer controlável

em um ambiente cuja busca por oportunidades tem sido determinante para um bom

desempenho empresarial. (Bernardi, 2003, p. 57).

Segundo dados do Sebrae (2004), por exemplo, ao referir-se às taxas de

mortalidade de micro e pequenas empresas, “49,4% encerram as atividades com até

02 (dois) anos de existência, 56,4% com até 03 (três) anos e 59,9% não sobrevivem

além dos 04 (quatro) anos”, provando dessa forma a dificuldade largamente

debatida quando se fala no estabelecimento destas no mercado.

Percebe-se ainda que a maioria dos empreendimentos, no Brasil, ou

melhor, no município de Lauro de Freitas, é motivada pela falta de alternativa

satisfatória de ocupação e renda, do que pela percepção de um nicho de mercado

em potencial, (GEM, 2006); o que estaria diretamente ligado a uma falta de cultura

empreendedora: causa de dificuldades financeiras, societárias e gestoras.

(ALMEIDA; BENEVIDES, 2005).

De acordo com Drucker (1987, p. 350), “Planejamento, como o termo é

entendido comumente, é na realidade incompatível com uma sociedade e economia

empreendedoras. A inovação precisa realmente ser deliberada e o empreendimento

[...] administrado”. Contudo, por vê-se na elaboração de um plano de negócios, a

maneira mais adequada para que as micro e pequenas empresas possam criar um

arcabouço para fazer algo desejável, “ao contrário de improvisar, que significa agir

ao acaso”, (CASAROTTO FILHO, 2002, p. 34), ou de pelo menos evitar que o

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processo de aprendizagem dos empreendedores de micro e pequenas empresas

seja essencialmente baseado em ações, (DOLABELA, 1999), transborda a razão

desse debate.

Diante a exposição do problema, coloca-se a seguinte questão: os

empreendedores do município de Lauro de Freitas estão utilizando o plano de

negócios como uma ferramenta de análise e planejamento prévio, o que

posteriormente poderia constituir-se em um diferencial na gestão de micro e

pequenas empresas da região? E, mais, a utilização deste instrumento poderia

influenciar na caracterização destes distinguindo-os como empreendedores por

oportunidade?

O presente trabalho parte do pressuposto de que os empreendedores

locais o fazem. Assim, a elaboração e utilização do plano de negócios por parte dos

empresários de micro e pequenas empresas, do município de Lauro de Freitas,

possibilita caracterizá-los como empreendedores por oportunidade; o que implica

diretamente em uma expansão da percepção empreendedora em relação a um

nicho de mercado em potencial e em inovação, além da facilidade para lidar melhor

com técnicas de gestão empresarial, amenizando-lhes o grau de dificuldade

encontrado na jornada empreendedora.

Para responder tais indagações, constituiu-se como objetivo maior desse

estudo identificar a utilização do plano de negócios como instrumento de análise e

planejamento prévio, entre empresários de micro e pequenas empresas comerciais

do município de Lauro de Freitas. E como a utilização deste tem influenciado na

caracterização de empreendedores locais. Por conseqüência, examinar se, de fato,

micro e pequenas empresas da região estão elaborando o plano, levantando na

amostra o quantitativo de empreendedores que têm o utilizado e, averiguar a

correspondência existente entre essa ferramenta, o surgimento de empreendedores

por oportunidade e gestão empresarial, além de verificar se a elaboração e/ou

utilização deste tem realmente colaborado para caracterização dos

empreendimentos locais ou para um diferencial na gestão dos negócios e analisar o

grau de dificuldade entre os empreendedores da amostra que realizaram ou não

análise e/ou planejamento no momento que antecede a abertura do negócio, são

objetivos específicos desse trabalho.

A pesquisa justifica-se à medida que possibilita a visualização da

importância do plano de negócios em micro e pequenas empresas, como

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instrumento prático de planejamento e de estudo de viabilidades e, porque visa

principalmente perscrutar se a elaboração de plano de negócios tem contribuído de

forma significativa com o empreendedorismo por oportunidade no município de

Lauro de Freitas; sob a ótica de empresários locais, e numa perspectiva de órgãos

públicos e privados de apoio técnico empresarial e de profissionais liberais.

No início do trabalho há uma apresentação do referencial teórico. Assim

sendo, o segundo capítulo versa sobre o movimento do empreendedorismo no Brasil

e no mundo, além dos conceitos e tipos de empreendedores e empreendimentos

sob o ponto de vista de alguns autores e entidades que se propuseram estudá-los

no decorrer dos anos. No terceiro capítulo faz-se uma análise das micro e pequenas

empresas, principalmente no Brasil; a sua participação econômica e empregatícia no

cenário atual e a série de dificuldades que enfrentam ao lutar pela sobrevivência. No

quarto capítulo, vislumbra-se o uso de algumas ferramentas de análise e

planejamento prévio, que direcionam micro e pequenas empresas à identificação e

avaliação de oportunidades. No quinto capítulo vê-se a importância da elaboração e

da utilização do plano de negócios, como uma das principais ferramentas de análise

e planejamento prévio.

Após, é apresentada a metodologia da pesquisa; como os instrumentos

de coleta estão fundamentados, no que diz respeito à forma como foram elaborados,

aplicados, e a relevância e confiabilidade dos dados. Resume-se em uma

apresentação dos procedimentos adotados para coleta de informações e posterior

análise dos resultados, além da forma que se desenrolou a pesquisa desde o

levantamento do seu referencial teórico e as dificuldades encontradas para o

desenvolvimento deste trabalho.

No sétimo capítulo faz-se um estudo do cenário: o município de Lauro de

Freitas e a situação atual dos micros e pequenos empreendimentos que se

instalaram no local. O leitor é convidado à compreensão do que representa hoje o

município de Lauro de Freitas para o estado baiano, tanto por sua economia quanto

pelo crescimento que tem sido apontado pelos diversos estudos existentes.

O oitavo capítulo foi destinado à análise dos resultados, assim sendo, há

uma exposição das respostas que foram encontradas mediante a aplicação dos

formulários entre os empreendedores locais. Permitindo desse modo a exposição de

críticas e de considerações finais, que se encontram no último capítulo, tendo como

embasamento as teorias estudadas.

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2. EMPREENDEDORISMO

Segundo Dolabela (1999), na era em que o conhecimento se torna o

determinante de produção, sucedendo a terra, máquinas e capital financeiro, nada

mais natural do que chamar de empreendedor aquele que o gera.

O empreendedorismo, ainda conforme Dolabela (1999, p. 43-45),

“neologismo da livre tradução da palavra entrepreneurship [...] deve conduzir ao

desenvolvimento econômico, gerando e distribuindo riquezas e benefícios para a

sociedade”. Por isso, acredita-se que o empreendedor seja a pessoa física ou

jurídica realmente capaz de incrementar a economia do Estado, à medida que

promove mudanças substancias nos antigos modos produtivos.

É claro que a inovação tem sido o fator primordial para distinção entre

empreendimento e negócio, afinal, de acordo com Drucker (1987), o homem de

negócio que não cria uma nova satisfação para o consumidor tampouco uma nova

demanda para este, não pode ser visto como empreendedor; ainda que seu negócio

seja novo. Pois, ainda com Drucker (1987, p. 30), “o empreendimento de maneira

alguma se restringe exclusivamente a instituições econômicas”.

Conforme Schumpeter (1988), no entanto, ao explicar o fenômeno

fundamental do desenvolvimento econômico, a idéia de empreendedor é a daquele

que realiza novas combinações, sejam elas através da introdução de um novo bem

no mercado, de um novo método de produção, ou ainda por meio da conquista de

uma nova fonte de ofertas de matérias-primas, pelo processo de abertura de um

novo mercado, ou mesmo com o estabelecimento de uma nova organização;

todavia, preparando de tal modo os consumidores para que possam satisfazer as

suas necessidades através da introdução das novidades, as que, por sua vez,

diferem em um aspecto ou outro daquelas que tinham o hábito de usar; modificando

desse modo todo um aparato produtivo. Nessa perspectiva schumpeteriana, a figura

do empreendedor torna-se indelével ao empreendimento, ora por meio da inovação,

ora por meio da identificação de oportunidades.

Segundo Schumpeter (1978) apud Almeida e Benevides (2005), essa

visão é reforçada quando se diz que o empresário é a força motriz de um grande

número de fenômenos significativos no âmbito econômico. Mesmo para o GEM

(2006), em uma visão mais atual, que concorda que um dos pilares do

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desenvolvimento econômico é justamente esse: a existência de indivíduos dispostos

aos riscos de empreender, uma vez que se inova, geram-se oportunidades,

empregos e riqueza.

Em virtude dessa nova era econômica, ancorada em negócios altamente

produtivos, cujo movimento do empreendedorismo tem sido o motor, conforme

afirma Bulgacov (1999), compreender o perfil do empreendedor tornou-se essencial,

para que aqueles que se propuserem a abrir um novo negócio possam incorporar as

características fundamentais de empreendedores bem-sucedidos; uma vez que,

conforme afirma Bernardi (2003), a possibilidade de desenvolver as peculiaridades

empreendedoras é mesmo sustentável.

De acordo com Zimmerer e Scarborough (1994) apud Bulgacov (1999), as

características de empreendedores bem-sucedidos estão relacionadas aos aspectos

que envolvem o seu perfil. E nesses últimos anos tem se percebido, não só no Brasil

como em diversas partes do globo, que são pró-ativos, altamente comprometidos

com o que fazem, voltados para resultados, resilientes1, possuem tolerância à

ambigüidade e à incerteza, demonstrando-se muito aptos para adequar o

empreendimento o qual estão envolvidos às mudanças de demanda por parte de

fatores internos e/ou externos ao ambiente organizacional. (DOLABELA, 1999).

Todavia, segundo o GEM (2003) apud Almeida e Benevides (2005), no

Brasil, independentemente da circunstância, o empresário tem muita vontade de

empreender e algumas habilidades, entretanto falta-lhe competência, geralmente

obtida através do estudo e planejamento.

Daí vislumbra-se, através de Bernardi (2003), a necessidade de o

empreendedor estar sempre em busca de novos caminhos e alternativas no modo

de planejar, organizar e administrar uma empresa. Pois, ainda, conforme Bernardi

(2003), a quantidade e a velocidade das mudanças na atualidade e as profundas

transformações nos ambientes, social, cultural e empresarial, e os novos problemas

daí provenientes incitam ao desenvolvimento de um modelo de negócio

empreendedor; cujas antigas formas e métodos de gerir, que outrora

proporcionavam vantagens estratégicas, acabaram tornando-se condições primárias

para entrar e permanecer em um negócio.

1 De acordo com Gehringer (2005), resiliência é a capacidade de lidar bem com desafios e pressões no universo corporativo, assim, os profissionais resilientes são aqueles que não costumam se abater diante das dificuldades do cotidiano.

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Aliás, de acordo com Dornelas (2005), quando se fala em

empreendedorismo remete-se automaticamente a necessidade de desenvolvimento

de planos de negócios, uma vez que a sua principal utilização estaria atrelada ao

provimento de uma ferramenta de gestão para o desenvolvimento inicial de uma

startup2. Conforme Salim (et al, 2005), muitas empresas funcionaram sem um plano

durante muito tempo, algumas, até com sucesso, todavia, essa é uma opção

limitante e bastante arriscada. Dolabela (1999) endossa quando afirma que muitos

empreendedores de sucesso iniciaram suas empresas sem conhecer exatamente o

que é um plano de negócios, porém, assegura, sem dúvidas, que outros milhares

acabaram fracassando devido a erros elementares que poderiam ter sido evitados.

Afinal, retornando a Dornelas (2005, p. 39), percebe-se que “[...] o

empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para

capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados”. Ou, segundo Dolabela (1999), o

empreendedor de sucesso é aquele capaz de desenvolver um potencial de

aprendizado e criatividade, junto com a aptidão de implementá-lo em velocidade

maior que o ritmo de mudanças no mercado.

2.1. HISTÓRICO DO EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

O movimento do empreendedorismo no Brasil, de acordo com Dornelas

(2005), passou a ser difundido com mais força a partir de 1990, quando entidades

como o SEBRAE e a Sociedade Brasileira para a Exportação de Software (Softex)

foram criadas; pois até então, praticamente, não se falava em empreendedorismo no

país e tampouco em criação de micro e pequenas empresas. Assim, expressões

como plano de negócios (business plan) eram praticamente ignoradas ou mesmo

ridicularizadas pelos micro e pequenos empresários. Nesse sentido, Sebrae e Softex

juntos, contribuíram significativamente para o desenvolvimento do

empreendedorismo no país. De acordo com Dornelas (2005), por exemplo, o

histórico do empreendedorismo no Brasil chega-se a se confundir com o da entidade

Softex na década de 90.

2 Uma empresa startup, de acordo com Salim (2005, p. 13), “é aquela que está sendo formada a partir da visão de um grupo de empreendedores, que se juntaram para concretizá-la”.

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Passados quinze anos, de acordo o GEM (2006), o Brasil aparece entre

as nações que mais se criam negócios; ocupando a 15ª posição no ranking do

empreendedorismo por oportunidade e a 4ª posição no ranking de

empreendedorismo por necessidade. A diferença básica entre esses dois tipos de

empreendedorismo está justamente na motivação dos empreendedores; enquanto

um é motivado pela percepção de um nicho de mercado em potencial, o outro é

determinado pela falta de alternativa satisfatória de ocupação e de renda. Essa

distinção através dos tipos de empreendedorismo levantados pelo GEM (2006)

aponta que a criação de empresas por si só não levam ao desenvolvimento

econômico, exceto estejam focando oportunidades no mercado, ou seja, são os

empreendedores por oportunidade os verdadeiramente capazes de colaborar com o

incremento da economia nacional.

De um lado, o empreendedor “visionário” sabe muito bem aonde quer

chegar, assim, cria uma empresa com planejamento prévio, tem em mente o

caminho a ser trilhado para que a empresa seja capaz de crescer, gerar lucros,

empregos e riqueza. Por outro lado, o candidato a empreendedor se aventura na

jornada empreendedora por falta de opção, devido à falta de emprego ou por não ter

alternativas de trabalho ou renda. Nesse último caso, os negócios costumam ser

criados informalmente, sem um planejamento adequado e muitos fracassam muito

rápido, sem gerar, de fato, um desenvolvimento econômico e agravando ainda mais

as estatísticas de criação e mortalidade dos negócios. “Assim, não basta o país está

ranqueado nas primeiras posições do GEM. O que o país precisa buscar é a

otimização do seu empreendedorismo de oportunidade”. (DORNELAS, 2005, p. 28).

De acordo com Bulgacov (1999), atualmente, em termos de realidade

brasileira continuam alguns incentivos para fortalecimento do espírito empreendedor,

que é um dos movimentos mais importantes da história recente da administração;

um deles é o programa de treinamento e assistência técnica para empreendedores

(Empretec), fruto de parcerias com o Sebrae, e desenvolvido para identificar

potenciais empreendedores, ajudando-lhes a desenvolver, através de exercícios

práticos, suas capacidades empreendedoras.

Outro tipo de iniciativa, nesse sentido, ainda segundo Bulgacov (1999), é

a parceria com universidades e a introdução de disciplinas que tratam sobre

empreendedorismo, em cursos de administração do país como um todo; como é o

caso do curso de Administração da Universidade Federal do Paraná que, desde

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1995, tem introduzido, no último ano, a disciplina de Projetos Empresariais,

ancorada no desenvolvimento de um plano de negócio.

A Junior Achievement é outra entidade que, além do Sebrae, tem

contribuído para o desenvolvimento do empreendedorismo no país. A sua missão

está em despertar o espírito empreendedor nos jovens, ainda na escola, e

proporcionar uma visão clara sobre o mundo dos negócios através de seus

programas, que, por sua vez, já beneficiou mais de 700 mil jovens em todos os

estados brasileiros. (JUNIOR ACHIEVEMENT, 2007).

Em âmbito federal, a aprovação da Lei Geral das Micro e Pequenas

Empresas – Projeto de Lei Complementar 123/2004, conhecida também como

Super-Simples, tornou-se um grande avanço nos processos de redução da carga

tributária e de barreiras burocráticas que, consequentemente, facilitam a abertura, o

funcionamento e o encerramento dos negócios no país (GEM, 2006).

Dessa maneira, o empreendedorismo, cada vez mais, se firma como uma

grande possibilidade de opção profissional em contrapartida ao estímulo (nacional

e/ou regional) ao fomento e geração de novos empreendimentos.

16

3. MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

De acordo com o IBGE (2003), não existe univocidade sobre a

determinação do segmento de pequenas e microempresas. Na prática, o que se

vislumbra é o uso de múltiplos critérios para que possam ser enquadradas e que ora

baseia-se no valor do faturamento, ora no número de pessoas ocupadas ou, em

ambos. A essa heterogeneidade de conceitos, diz-se que decorre do fato de que os

objetivos das legislações, de instituições financeiras oficiais e de órgãos

representativos do setor que promovem seu ajuste são distintos.

Para o Sebrae (2007), por exemplo, considera-se microempresa aquela

com até 19 funcionários na indústria e até 09 no comércio e no setor de serviços; já

pequenas empresas são as que possuem, na indústria, de 20 a 99 empregados e,

no comércio e serviços, de 10 a 49.

Utilizando-se do outro critério para enquadramento das microempresas e

empresas de pequeno porte, a Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de

2006, conhecida como a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, assim as

define, em seu segundo capítulo: I – microempresas: receita bruta anual igual ou

inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais); II – empresas de pequeno

porte: receita bruta anual superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e

igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais). E,

certamente para que possam ser inclusas no regime diferenciado e favorecido que a

legislação acima citada lhes assegura, a formalidade tornou-se um outro tipo de

critério utilizado para enquadramento das micro e pequenas empresas. Assim, são

consideradas quanto empresários, pessoas jurídicas, ou a elas equiparadas

devidamente registrados nas Juntas Comerciais dos Estados ou nos Cartórios Civis

de Pessoas Jurídicas.

A repercussão, em números, que as micro e pequenas empresas

representam no Brasil, por servirem de “‘colchão’ amortecedor do desemprego”,

como considera o IBGE (2003, p. 17), explicam o tratamento favorecido e

diferenciado que visa beneficiá-las. Até porque, de acordo com Dolabela (1999), são

as grandes responsáveis pelas taxas crescentes de inovação tecnológica, de

participação no PIB e de exportação.

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Segundo o Sebrae (2007), a geração de empregos nas empresas formais,

em 2002, alcançava o total de 27.561.924 ocupações, contemplando 42% de toda a

população economicamente ativa no meio urbano. Sendo que 57,2% dessa

população estava empregada em micro e pequenas empresas. Já, de acordo com a

Pesquisa Mensal de Emprego realizada pelo IBGE (2007), nas regiões

metropolitanas de Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo e

Porto Alegre, a quantia de pessoas ocupadas, em março de 2007, era de 20,6

milhões e, só as microempresas empregavam 43,3% dessa população, o que, pelo

número de metrópoles investigadas, prova a real valia das micro e pequenas

empresas, em se tratando da geração de emprego e renda que proporcionam.

De acordo com as estatísticas do Cadastro Central de Empresas

(Cempre), IBGE (2007), no ano de 2002, o número de micro e pequenas empresas

formais só no setor de comércio representavam 99,7% e empregavam 81% das

pessoas, enquanto no setor de serviços essa representatividade era de 98,9%, com

um número de pessoas ocupadas equivalente a 47,7%. Os dois setores em

conjunto, no país como um todo, nesse mesmo ano de 2002, representavam 99,3%

de empresas formais e empregavam 59% da população economicamente ativa.

Todavia, segundo o IBGE (2003), apesar das micro e pequenas empresas

representarem uma alternativa de emprego formal e informal e apontarem números

tão positivos em relação ao desenvolvimento econômico que propõem, colaborando

dessa forma para aquele “lento”, mas “contínuo acréscimo no tempo da oferta

nacional de meios produtivos e de poupança”, a série de dificuldades que encontram

ao empreender é real. (SCHUMPETER, 1978, p. 50).

Aqui há espaço para algumas características desse segmento empresarial

que provavelmente contribuem para algumas dificuldades: a maioria não domina o

setor onde opera; a estrutura organizacional nem sempre é definida claramente; há

absorção de significativa parcela de mão-de-obra, porém, não qualificada; e há um

estreito vínculo entre o empresário e o empreendimento, o que ocasiona uma certa

confusão na distinção do patrimônio de um e de outro. (BENEVIDES et al, 2004).

Um indicador das dificuldades atuais, que enfrentam as micro e pequenas

empresas, seria os altos índices de mortalidade empresarial, conforme o SEBRAE

(2004). E outra característica que reforça a necessidade de desenvolvimento de uma

cultura empreendedora e de inovação, além das já citadas, é a natalidade; pois de

acordo com Almeida e Benevides (2005), o micro e pequeno empresário brasileiro

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ainda não despertou para a necessidade de busca do desenvolvimento do

arcabouço técnico necessário ao desenvolvimento de uma efetiva cultura

empreendedora que facilite não só a natalidade, mas garanta principalmente a

sobrevivência dos empreendimentos por meio de uma gestão profissional.

Daí se fala que falta de capital, concorrência, carga tributária elevada,

inadimplência, localização inadequada, crise econômica e outros são algumas das

razões que impactam na mortalidade de micro e pequenas empresas, no país como

um todo, (FERNANDES; MARTINS, 2006); quando na verdade a questão que se

tem posto ao se tratar de micro e pequenas empresas é se elas são realmente micro

e pequenas porque “pobres” e, desse modo, sem acesso ao crédito, permanecendo

ineficiente, estagnando-se, e sem condições de enfrentar com relativo sucesso seus

concorrentes. E, por sua vez, minguando até o seu desaparecimento. Ou se são

micro e pequenas porque “crianças”, podendo assim se desenvolver, crescer e

prosperar, passando de uma categoria à outra (a saber, de microempresa à

pequena e, posteriormente à média, até tornar-se uma grande em um momento

póstumo). (LAKATOS, 1997).

De outra forma, apesar do porte, a micro e pequena empresa, ainda que

apresentando todos os requisitos necessários à sua sobrevivência, parece realmente

dormir para um instrumento de planejamento, que permita aos empresários desse

segmento empresarial gerir com menos dificuldade os seus negócios, evitando-lhes

consecutivamente alcançar o sucesso tão almejado quando se lançam à abertura de

um novo negócio.

19

4. ANÁLISE E PLANEJAMENTO PRÉVIO

De acordo com Salim (et al, 2005), o novo mundo dos negócios, repleto

de ameaças e oportunidades, convida constantemente os empreendedores a refletir

sobre os vários fatores que envolvem o seu negócio e a realizar um planejamento

bem detalhado antes do início de suas atividades.

O controle, sem dúvidas, é o alvo da análise e do planejamento prévio,

uma vez que está orientado para atividades específicas que irão ocorrer.

(MINTZBERG, 1995). Assim, considerando o planejamento, em si, como um

processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de uma maneira

mais eficiente e eficaz, com a melhor concentração de esforços e recursos pela

empresa, o propósito do planejamento configura-se impreterivelmente na elaboração

de planos. (OLIVEIRA, 1999). Em outras palavras, como afirma Drucker (1998), é a

aplicação do raciocínio, da análise, da imaginação e do julgamento que tornam-se

fundamentais em se tratando do planejamento e do desenvolvimento de “startups”.

Uma metodologia utilizada para a elaboração da análise e do

planejamento prévio de micro e pequenas empresas, bem como das organizações,

em geral, é através da declaração de propósitos; segundo Oliveira (1999),

primeiramente se define “aonde se quer chegar”, após, “qual o caminho a percorrer

para se chegar onde se pretende”, assim, fazer um diagnóstico da situação atual por

meio da identificação da visão, da missão, de análises endógenas e exógenas à

organização, do estabelecimento de objetivos, de políticas e de metas, é primordial

para se quantificar, em um momento posterior, o caminho percorrido pelo

empreendedor. Afinal, o planejamento, quando implementado, somente pode ser

quantificado caso seja controlado e avaliado, como afirma Oliveira (1999).

Além da declaração de propósitos, uma pesquisa de mercado, por

exemplo, tem papel crucial na análise e planejamento de micro e pequenas

empresas, uma vez que identifica as reais necessidades do público-alvo a partir da

coleta, análise e uso de dados, voltando-se desse modo para testar noções ou

hipóteses prévias. Assim, inclui a definição de um problema, formulação do projeto

de pesquisa, trabalho de campo, preparação e análise dos dados coletados e

elaboração de um relatório, para um maior controle e avaliação das informações ali

contidas. (MALHOTRA, 2001).

20

Afinal, como afirma Bulgacov (1999), por uma questão de ingresso e

sobrevivência em um mercado onde mudanças ocorrem cada vez mais rapidamente,

as organizações devem antecipar-se às mudanças e estar à frente da concorrência.

Em outras palavras, como sugere Dornelas (2005), saber se uma oportunidade é

realmente viável não é fácil e, a gestão do conhecimento, em se tratando de

empreender um novo negócio, é primordial. Assim, o estudo do mercado através da

averiguação de sua escalabilidade3 visa garantir a identificação do seu grau de

atratividade e da viabilidade para se investir.

O plano de marketing, por sua vez, é equiparado a uma extensão da

pesquisa de mercado; pois sucedendo a análise, existe justamente para fidelizar o

público-alvo. (MALHOTRA, 2001). Afinal, um plano de marketing é uma revisão do

estudo mercadológico e a incorporação de estratégias sintonizadas com os

ambientes endógenos e exógenos para melhoria do desempenho organizacional

futuro. Um passo para a elaboração do plano de negócios. (LAS CASAS, 2001).

Para que um plano de marketing possa ser bem sucedido, no entanto, de

acordo com Las Casas (2001), deve conter projeção de vendas e lucros; o que já

enveredaria pelo processo de planejamento financeiro.

De acordo com Gitman (1997), o planejamento financeiro, bem como a

análise feita a partir das demonstrações financeiras, é um aspecto importante para o

funcionamento e sustentação da empresa, uma vez que, fornece roteiros para dirigir,

coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos. Ainda segundo

Gitman (1997), são dois os aspectos-chaves para o planejamento financeiro: o

primeiro envolve a preparação do orçamento de caixa da empresa e o segundo, a

projeção dos demonstrativos financeiros. O orçamento de caixa possibilita ao

empreendedor uma prévia do momento de ocorrência dos fluxos esperados de

entradas e saídas de recursos ao longo de um dado período. E a projeção das

demonstrações financeiras visa apurar se o negócio disporá de lucros ou prejuízos.

Todavia, o plano de negócios, segundo Dornelas (2005), ainda é uma das

ferramentas mais amplas de gestão para o planejamento e desenvolvimento de uma

“startup”, uma vez que abrange declaração de propósitos, pesquisa de mercado e os

planos de marketing e financeiro acima citados.

3 De acordo com Dornelas (2005), a escalabilidade de um mercado diz respeito a atratividade deste para a criação de novos negócios, ou seja, se possui bom potencial de crescimento e boa capilaridade.

21

5. PLANO DE NEGÓCIOS

Nesses últimos anos, de acordo com Zimmerer e Scarborough (1994)

apud Bulgacov (1999), pessoas de diversos pontos do globo estão optando por

sistemas econômicos ancorados em pequenos negócios altamente produtivos. Esse

novo mundo empresarial e propício à fertilidade dos micro e pequenos negócios, de

acordo com Salim (et al, 2005), cada vez mais pertence aos empreendedores, ou

seja, àqueles que sabem identificar as melhores oportunidades e empregá-las.

Assim, esses empreendedores, freqüentemente, são convidados a raciocinar sobre

os vários fatores que abarcam os seus negócios e a desenvolver um planejamento

bem articulado, antes de dar início as suas atividades. Esse planejamento prévio,

ainda de acordo com Salim (et al, 2005), configura-se na elaboração de plano de

negócios.

Novos empreendimentos, em geral, são vulneráveis e suscetíveis a

muitas restrições e, por isso, a prudência e a cautela devem ser redobradas desde o

momento que antecede a abertura do negócio. (BERNARDI, 2003). Para tanto,

identificar e avaliar a oportunidade através do desenvolvimento de plano de

negócios é fundamental para determinar e captar os recursos necessários e

gerenciar a empresa criada; de acordo com Hisrich (1998) apud Dornelas (2005),

nisso consiste o processo empreendedor.

A popularização do uso do plano de negócios no Brasil, segundo

Dornelas (2005), se deu através do setor de software, assim como aconteceu com o

movimento do empreendedorismo no país. Mais uma vez, foi a Softex, através de

seu programa de incentivo à exportação de software nacional – PROGRAMA

SOFTEX, criado no início da década de 1990 que colaborou com a difusão e

exortação à utilização do mesmo. Além, a explosão da internet, no início do ano

2000, e o Programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal, propiciaram ainda

mais a disseminação da terminologia, “plano de negócios”, por todo o país.

Outra instituição, no Brasil, além da Softex, que teve grande influência na

disseminação do uso dessa ferramenta de planejamento prévio e de gestão, foi o

Sebrae. Essa entidade, assim como as outras citadas, garante que o sucesso de

quaisquer tipos de negócios depende, sobretudo, de um bom planejamento. Assim,

como já se pode perceber, o plano de negócios, em si, é um documento formal cujo

22

objetivo é estruturar as principais idéias e opções que o empreendedor analisará

para decidir quanto à viabilidade da empresa a ser criada; o utiliza-se ainda para a

solicitação de empréstimos e financiamentos junto a instituições financeiras, bem

como para expansão de empresas já existentes. (Sebrae, 2007). Salim (et al, 2005,

p. 3), de forma não diferente, o conceitua como “um documento que contém a

caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para

conquistar uma fatia de mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados

financeiros”.

Conforme Dornelas (2005), o plano de negócios deve ser elaborado e

utilizado seguindo algumas regras básicas, porém que não são estáticas e que, por

sua vez, permitem ao empreendedor empregar sua criatividade ou o bom senso,

enfatizando um ou outro aspecto que mais interesse aos envolvidos com o plano em

questão. Portanto, não deve estar focado apenas ao aspecto financeiro como na

década de 1990 quando voltava-se principalmente para a busca de recursos

financeiros; mas faz-se essencial que possa demonstrar a viabilidade para se atingir

uma situação desejada, mostrando os caminhos necessários que a empresa ou

startup deve trilhar para transcender a situação atual. Desse modo, é necessário que

o empreendedor, assim como um bom administrador, siga um caminho lógico e

racional, para transformar a sua idéia em realidade, em outras palavras, consiga

capitalizar sobre ela, ou ao menos, pô-la em prática evitando os riscos que envolvem

quaisquer tipos de empreendimento.

Assim, antes de começar a escrever um plano de negócios, é necessário

trabalhar com uma oportunidade. O primeiro passo é percebê-la; e o segundo,

descrevê-la. Afinal, a chance de negócio identificada só há de se tornar um negócio

propriamente dito se souber aproveitá-la. (SALIM, 2005). É necessário, portanto,

possuir a habilidade de reconhecer e avaliar oportunidades, ou seja, ser um

visionário, portador de características empreendedoras e, portanto, só correr riscos

se forem calculados. Daí, então, parte-se para a concepção do negócio: o tipo, o

modelo do sistema e da empresa, a estratégia, a avaliação de equilíbrio, a

viabilidade econômica e o fluxo de caixa, o financiamento (caso necessário) e os

recursos que serão utilizados, além das contingências e hipóteses alternativas.

(BERNARDI, 2003).

Segundo Dornelas (2005), para que o plano de negócios venha a se

tornar uma ferramenta eficaz de gerenciamento é primordial que as informações nele

23

contidas possam ser comunicadas internamente à empresa de forma satisfatória.

Afinal, ainda que existam ótimas informações capazes de aperfeiçoar o processo

gestor de uma organização, não adiantam, se estiverem inutilizadas.

Assim, o plano de negócios, não é um documento estático à organização,

muito pelo contrário, é um instrumento dinâmico de implementação da estratégia da

empresa, tornando-se uma ferramenta fundamental de gestão que tem por objetivo

auxiliar constantemente o empreendedor a alcançar o sucesso tão almejado.

24

6. METODOLOGIA

O presente trabalho partiu de uma pesquisa descritiva, mediante estudo

documental, bibliográfico e de campo. E os instrumentos utilizados para tanto, foram

os formulários, a coleta de informações em publicações diversas e em documentos

do SEBRAE, do IBGE e de outros que se fizeram necessários. Além do uso da

internet como ferramenta de pesquisa e a observação crítica e científica. Os textos

utilizados na pesquisa foram: livros, jornais, periódicos, artigos, relatórios, resumos,

traduções e estudos recapitulativos.

Com relação à pesquisa bibliográfica cumpriram-se as quatro etapas de

uma pesquisa citadas por Medeiros (2006): 1. A identificação de bibliografia

adequada; 2. A localização bibliográfica; 3. A compilação; e 4. O fichamento.

Aprofundou-se dessa forma na busca por respostas para os porquês levantados

enquanto projeto.

Para obtenção dos dados primários, através da pesquisa de campo,

optou-se pela aplicação de formulários ao invés de questionários devido à

oportunidade de estabelecer rapport4, por meio do contato-pessoa entre o

entrevistador e o entrevistado. (LAKATOS; MARCONI, 2003). A respeito da

elaboração do formulário, à ordem das perguntas, utilizou-se a técnica do funil, que

de acordo, ainda, com Lakatos e Marconi (2003), consiste em iniciar esse

instrumento de coleta de dados a partir de perguntas gerais, chegando-se pouco a

pouco às específicas, aprofundando-se cada vez mais nos objetivos as quais a

pesquisa se propôs.

O período de investigação compreendeu o período de 11 a 22 de junho

de 2007, e os formulários foram aplicados junto aos empresários estabelecidos no

centro de Lauro de Freitas, na Av. Luiz Tarquínio, e nos shoppings Litoral Norte,

Estrada do Coco e Shopping & Feira. E, levando-se em consideração o número de

empresas formais catalogadas pelo Sebrae (2006), no setor de comércio,

aproximadamente, 853 empresas, optou-se por uma amostra de 3,75% – 32

empresas comerciais do município, que foi o recorte primordial da presente

pesquisa, não podendo dessa maneira estender os resultados aqui obtidos para

4 Rapport é a capacidade de gerar confiança e compreensão entre duas ou mais pessoas. (LAKATOS; MARCONI, 2003).

25

outros municípios baianos e/ou brasileiros, pois dizem respeito unicamente a uma

realidade local, influenciada por variáveis específicas da região, do segmento

empresarial estudado e de um determinado setor econômico.

Ao perscrutar-se, portanto, sobre a forma jurídica dos empreendimentos

da amostra, procurava-se perceber qual o tipo de empresa legal era mais adotado

pelos empreendedores da região de Lauro de Freitas. De modo não diferente, a

quantidade de funcionários investigada foi base na caracterização do porte das

empresas indagadas; distinguindo-as entre micro ou pequenas empresas, já que

esta foi a proposta desse estudo: identificar a utilização do plano de negócios como

instrumento de análise e planejamento prévio, entre empresários de micro e

pequenas empresas comerciais do município de Lauro de Freitas.

A respeito da idade, sexo, formação e renda do empreendedor, buscava-

se, assim, investigar as suas características pessoais. Enquanto o que havia levado

a empreender, direcionava-se às razões principais para iniciar um empreendimento

na região, sob a ótica do GEM (2006): se por necessidade ou por oportunidade. Em

seguida questionava-se se o empreendedor havia recebido algum tipo de apoio

técnico institucional ou profissional antes do momento de abertura do negócio,

buscando dessa maneira desvendar quais instituições ou profissional o

empreendedor de Lauro de Freitas costuma buscar para apoiá-lo no momento que

antecede à abertura de um empreendimento.

Em relação à questão se o empreendedor do município havia realizado

algum tipo de análise ou de planejamento antes do momento de abertura do

negócio, chegava-se às questões específicas, conforme Lakatos e Marconi (2003).

Assim sendo, pontuava-se sobre a forma utilizada: se através de análise e

planejamento financeiro, de uma declaração de propósitos apenas, ou se através de

uma pesquisa de mercado, de marketing ou de um plano de negócios, que era o

foco do presente trabalho. Em uma escala de 1 a 5 – do tipo Likert5 – perscrutava-se

ainda sobre o grau de dificuldade encontrado na gestão dos negócios, para que, na

hora do cruzamento dos dados, se pudesse perceber se os empreendedores que

utilizaram ferramentas de análise e de planejamento estavam encontrando

obstáculos na condução dos negócios. O que, se assim procedesse, fugiria até

mesmo o alcance da hipótese desse estudo. Portanto, afunilou-se ainda mais nesse

5 As escalas do tipo Likert são úteis para indicar o grau de concordância ou discordância dos entrevistados, com relação às declarações que estão sendo medidas (MATTAR, 2001).

26

ponto, questionando aos empreendedores como eles percebiam ou suportavam as

dificuldades ao lidar com os negócios, fazendo um paralelo, com o uso de

ferramentas de controle, de planejamento e/ou de gestão. E quais seriam esses

tipos de obstáculos encontrados.

Enfim, perguntava-se quanto tempo tinha o empreendimento visitado,

para caracterizá-los conforme o GEM (2006): se novos, iniciais ou estabelecidos. E

visualizando que o empreendimento era do tipo estabelecido, fazia-se uma última

consulta ao empreendedor: a que ele atribuía o sucesso do empreendimento?

Buscando, desse modo, vislumbrar uma “fórmula” para o bom desempenho, ainda

que a contingência, na administração, seja um dos procedimentos mais adequados,

em se tratando do planejamento, do controle, da direção e da coordenação de uma

organização, seja ela simples ou complexa. (MAXIMIANO, 2002).

27

7. O MUNICÍPIO DE LAURO DE FREITAS

Lauro de Freitas fica localizado a 22 km de distância da capital baiana e

faz parte da Região Metropolitana de Salvador (RMS). Completa 48 anos de

emancipação no dia 31 de julho de 2007 e possui uma área territorial de 60km², com

uma população estimada de 146.150 habitantes, de acordo com dados do IBGE

(2006). De acordo com a empresa LFTV (2007), é um município que está em

constante ascensão; devido a sua localização privilegiada na RMS, a poucos

minutos da BR 324, do Pólo Petroquímico, do CIA – Centro Industrial de Aratu, dos

Portos de Aratu e Salvador, além de estar colada ao Aeroporto Internacional Luís

Eduardo Magalhães e da Linha Verde (BA 099), Lauro de Freitas se tornou um dos

maiores centros de investimentos do Estado, nos diversos segmentos da economia.

Abaixo, têm-se uma visão panorâmica da cidade, através de foto aérea:

Figura 1 – Foto aérea do município de Lauro de Freitas. Fonte: Google Earth, 2007.

28

Visto que se trata de uma cidade bem localizada, de acordo com dados

do Sebrae (2006), Lauro de Freitas destaca-se dentre muitos municípios baianos,

por ser uma cidade promissora com grandes perspectivas de crescimento

exponencial e principalmente por suas vantagens logísticas. A média de crescimento

populacional é de 3,4% ao ano, bem acima da nacional e esse aumento do número

de habitantes vem acompanhado do incremento de renda do município que saltou

de R$ 762,4 milhões em 2005 para R$ 1,05 bilhão em 2006. (MAIA FILHO, 2007).

Em final da década de 1990, a saber, o município já era apontado como o

de maior taxa de crescimento econômico do Estado. E atualmente tem vivido o efeito

de uma verdadeira “efervescência econômica”, com a instalação de novas empresas

e a ampliação das já implantadas, além de ter sido registrado como o terceiro

município do país em qualidade de vida, de acordo com alguns dados do governo

federal; e, ainda de acordo com o Sebrae (2006) apud Sefaz (2006), ocupa também

o terceiro lugar entre os municípios mais industrializados da Bahia, além de ser o

oitavo em arrecadação de Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços

(ICMS), no estado.

Lauro de Freitas com seus condomínios próximos ou à beira mar passou

de refugio de férias de verão a cidade dormitório; pois, na sua maioria, a população

é formada por ex-moradores de Salvador, e mais recentemente por profissionais que

migraram especialmente da Região Sul em função das transferências para

empresas localizadas no Pólo Petroquímico de Camaçari, em destaque para a Ford

e a Monsanto. (FERNANDES; MARTINS, 2006). Segundo Fernandes e Martins

(2006), este movimento trouxe alta concentração de renda para a região

possibilitando cada vez mais a implantação de novos negócios. Para se ter uma

idéia, por sediar a quarta maior rede de varejo no país, as Lojas Insinuante, Lauro de

Freitas tem atraído anualmente fábricas de eletroeletrônicos. (MAIA FILHO, 2007).

Todavia, foi verificado que 39% dos empreendimentos catalogados, ainda

mantêm-se na informalidade. Um número de negócios informais acima da média

nacional (Sebrae, 2006). Um fator preocupante já que esses tipos de negócio, em

sua totalidade, não possuem licença legal para funcionamento, nem inscrição federal

no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ); e dessa forma deixam de

contribuir com o fisco municipal, estadual e/ou federal, evitando colaborar com o

desenvolvimento econômico regional e/ou nacional.

29

Em relação ao setor de atividades, ainda de acordo com o Sebrae (2006),

50% das empresas cadastradas, encontram-se na área de serviços, 44% no setor de

comércio e apenas 6% acham-se no setor industriário. No total foram catalogadas

3.196 empresas e 1938 compunham o setor formal. E embora a área de serviços

esteja em expansão no município como os números apontam, é o setor comerciário

o foco desse trabalho.

30

8. RESULTADOS OBTIDOS

Em análise aos dados obtidos com a pesquisa realizada no período de 11

a 22 de junho de 2007, percebeu-se que a maioria dos empreendimentos no

município de Lauro de Freitas é reconhecida legalmente como firma individual, 66%.

E apenas 34% são do tipo Sociedade Limitada, não havendo outro tipo de forma

jurídica adotada na amostra estudada.

Segundo o Sebrae (2006), somente 1% das empresas cadastradas

através do Censo Empresarial, que ocorreu durante o período de outubro de 2005 a

fevereiro de 2006, é do tipo sociedade anônima e/ou civil, talvez por isso a

dificuldade em encontrá-las, até porque sociedades anônimas são mais

características às empresas de grande porte, o que não foi a proposta desse

trabalho. Além do mais, conforme afirma Andreolla (2004), a escolha dos sócios não

parece ser a mais simples das tarefas, em se tratando da abertura de um novo

negócio, uma vez que problemas societários estão ligados as estatísticas de

mortalidade de novos micro e pequenos empreendimentos; daí o número reduzido

encontrado na amostra de sociedades limitadas. Vale à pena ressaltar, no entanto,

uma vez que foi possível perceber através do método da observação direta, que a

maioria dos negócios na região de Lauro de Freitas não é considerada nova no

sentido schumpteriano de fato, que modifica todo um aparato produtivo,

conscientizando clientes à satisfação de novas necessidades; mas simplesmente

porque se abre mais um tipo de negócio com produtos ou processos que não são

mais novidade no mercado.

De acordo com Drucker (1987), ao abordar inovação e espírito

empreendedor, isso acontece constantemente, inclusive com startups americanas; o

pior é que ainda persiste nos dias de hoje, principalmente em se tratando de uma

cidade que segundo o Sebrae (2006), destaca-se dentre muitos municípios baianos,

por ser tão promissora e com grandes perspectivas de crescimento exponencial.

Afinal, como já abordara Almeida e Benevides (2005), o micro e pequeno empresário

da região precisa realmente despertar para a necessidade de deliberar a inovação e

de administrar conscientemente o seu empreendimento, facilitando não só a

natalidade do negócio, mas garantindo principalmente o seu crescimento e

sobrevivência no mercado.

31

A respeito do porte, conforme gráfico de número 1, pode-se perceber

através do número de funcionários que 91% dos empreendimentos pesquisados são

micros, enquanto apenas 9% são considerados pequenos, fortalecendo a teoria de

que dentre micro e pequenas empresas prevalecem mesmo, em termos

quantitativos, as de menor porte.

Gráfico 1 – Número de funcionários por empreendimento. Fonte: Elaboração própria.

A pesquisa também foi capaz de apontar o perfil empreendedor dos

empresários locais. A respeito da idade desses empreendedores, percebeu-se que a

sua grande maioria encontra-se na faixa dos 31 aos 49 anos de idade; um

empresariado maduro, não havendo nenhuma ocorrência de empreendedores, na

amostra, que possuíssem idade inferior aos 21 anos.

Gráfico 2 – Idade dos empreendedores. Fonte: Elaboração própria.

9%

32%

22%

19%

9%

9%

0 2 4 6 8 10

21 aos 30

31 aos 39

40 aos 49

50 aos 59

60 aos 64

Acima de 65

Idade dos Empreendedores

21 aos 30 31 aos 39 40 aos 49 50 aos 59 60 aos 64 Acima de 65

Nº de Funcionários por Empreendimento

91%

9%

Até 09 De 10 a 49

32

Em relação ao sexo dos empreendedores, constatou-se que a maioria é

do sexo masculino, não havendo mudanças substanciais no que diz respeito ao

Censo Empresarial realizado pelo Sebrae (2006), conforme gráfico de número 3.

Gráfico 3 – Sexo dos empreendedores. Fonte: Elaboração própria.

Os empreendedores de Lauro de Freitas, em sua maioria, possuem como

formação o ensino médio, e não se encontrou nenhum empreendedor com o nível

fundamental. O gráfico de número 4 ilustra melhor essa situação.

Gráfico 4 – Formação dos empreendedores. Fonte: Elaboração própria.

Todavia, com o cruzamento dos dados foi possível observar que dos

empreendedores que não realizaram nenhum tipo de análise ou planejamento

prévio, 69% da amostra, houve um aumento de 21% nos que possuíam formação

Sexo dos Empreendedores

62%

38%

Masculino Feminino

Formação dos Empreendedores

56%19%

22%3%

Médio Sup. Incompleto Sup. Completo Especialização

33

média e um decréscimo nos níveis superiores (tanto o incompleto quanto o

completo) e de especialização, reduzindo o percentual deste último nível à zero.

Gráfico 5 – Formação dos empreendedores que não realizaram análise. Fonte: Elaboração própria.

Em contrapartida, dos empreendedores que realizaram algum tipo de

análise ou de planejamento prévio, 31% da amostra, houve um substancial

decréscimo no percentual dos que possuíam o nível médio, assim como um

acréscimo relevante na taxa de empreendedores de nível superior, principalmente

para aqueles que o concluíram. Daí é possível inferir que os empreendedores que

tem analisado o mercado ou se planejado, no momento que antecede à abertura dos

negócios, apresentam uma formação superior àqueles que não têm os feito.

Gráfico 6 – Formação dos empreendedores que realizaram análise. Fonte: Elaboração própria.

Formação dos empreendedores que não realizaram nenhum tipo de análise ou

planejamento prévio

68%

14% 0%

18%

Médio Sup. Incompleto Sup. Completo Especialização

Formação dos empreendedores que realizaram algum tipo de análise ou planejamento prévio

10%

20%

30%

40%

Médio Sup. Incompleto Sup. Completo Especialização

34

De forma não diferente, da formação dos empreendedores locais, foi

possível perceber através da renda, o perfil do empreendedor na região de Lauro de

Freitas. Os que possuem maior renda, assim como uma formação mais elevada,

costumam elaborar mais análises e planejar-se previamente e, embora a renda não

seja determinante na aplicação de estudos ou de técnicas de identificação e/ou

avaliação de oportunidades, os que possuem um padrão de renda mais elevado,

costumam sim destacar-se nesse contingente melhor do que os outros. Um ponto

relevante nesse aspecto que foi constatado com a pesquisa de campo foi o acesso

ao auxílio de consultores antes da abertura dos negócios; e como se sabe, serviços

de consultoria empresarial não são tão baratos, principalmente em se tratando de

um estudo da viabilidade do negócio.

O gráfico de número 7 representa de forma ilustrativa a renda dos

empreendedores que costumam analisar o mercado ou planejar-se no momento que

antecede a abertura do negócio, com destaque para a inexistência nesse grupo de

empreendedores, que possuem renda abaixo de três salários mínimos.

Gráfico 7 – Renda dos empreendedores que realizaram algum tipo de análise. Fonte: Elaboração própria.

A maioria dos empreendedores da região possui renda de 3 a 10 salários

mínimos, todavia em se tratando daqueles que realizaram algum tipo de análise ou

de planejamento prévio, conforme pode se perceber com a comparação dos gráficos

de número 7 e 8, a renda de 10 acima de 20 salários mínimos sobe

substancialmente, o que é inversamente proporcional àqueles que não os realizaram

de forma alguma.

Renda dos empreendedores que realizaram algum tipo de análise ou planejamento prévio

30%

30%

20%

20%

0%

Até 03 De 3 a 5 de 5 a 10 de 10 a 20 Acima de 20

35

Renda dos empreendedores que não realizaram nenhum tipo de análise ou planejamento prévio

18%

40%

5%

32%

5%

Até 03 De 3 a 5 de 5 a 10 de 10 a 20 Acima de 20

Gráfico 8 – Renda dos empreendedores que não realizaram nenhum tipo de análise. Fonte: Elaboração própria.

O gráfico de número 9, abaixo, apresenta um perfil geral da renda dos

empreendedores do município, sem distingui-los através da elaboração ou não de

análise ou planejamento prévio, todavia, endossando o fato de que, em sua maioria,

a renda oscila mesmo entre 3 a 10 salários mínimos.

Renda dos Empreendedores

13%

38%31%

9%9%

Até 03 De 3 a 5 de 5 a 10 de 10 a 20 Acima de 20

Gráfico 9 – Renda dos empreendedores em geral. Fonte: Elaboração própria.

Perguntado aos empreendedores sobre o que havia levado a

empreender, a maioria afirmou que foi a identificação de uma oportunidade, mas

vale à pena ressaltar que, através da observação crítica, essa “oportunidade

identificada” como muitos haviam afirmado, é bem diferente daquela abordada por

Dornelas (2005) ou Salim (2005); não passou de uma idéia de negócio que os

36

levassem a explorá-la de fato, porém, sem haver quaisquer tipos de avaliação, o que

foi reforçado com o cruzamento dos dados. Pois aqueles que não realizaram

nenhum tipo de análise ou planejamento prévio obviamente não estudaram de fato a

viabilidade do negócio, correndo riscos não calculados, o que por sua vez se

distancia das características empreendedoras abordadas nesse trabalho, jamais

podendo incluí-los no grupo de empreendedores por oportunidade.

O gráfico de número 10 corrobora de forma ilustrativa esse paradoxo.

O que levou a empreender os que não realizaram nenhum tipo de análise ou planejamento prévio

32%

9%9%

5%

45%

Desemprego Insuficiência de RendaPossibilidade de Mudar de Vida Identificação de uma OportunidadeEstudo da Viabilidade

Gráfico 10 – O que levou a empreender os que não realizaram nenhum tipo de análise. Fonte: Elaboração própria.

No geral, os empreendedores do município de Lauro de Freitas estão mal

distribuídos no que diz respeito à categoria em que se enquadram, pois tomando-se

por base apenas os extremos das alternativas da respectiva questão aplicada: “O

que levou a empreender?”, evitando dessa forma a contaminação dos dados, 16%

são do tipo por oportunidade, enquanto 28% são empreendedores por necessidade;

uma razão entre as duas taxas de 0,5. A razão nacional entre as duas taxas, de

acordo com o GEM (2006) é de 1,1.

Essa situação muda drasticamente quando se toma por base a realização

de algum tipo de análise ou de planejamento prévio. Essa mesma razão chega a

superar a média nacional, equivalendo-se quase ao dobro. E quando a circunstância

é inversa: cujos empreendedores não realizaram nenhum tipo de análise ou de

planejamento prévio, a razão entre as duas taxas chega a patamares absurdamente

negativos, praticamente um sétimo da nacional. Isso, considerando-se o pequeno

percentual desse último grupo de empreendedores que afirmam ter realizado algum

tipo de estudo da viabilidade; quando na verdade, pelo fato de não terem realizado

37

nenhum tipo de análise no momento que antecede a abertura dos negócios, sabe-se

que a real taxa entre empreendedores por oportunidade e por necessidade do

município, sob esse aspecto, é mesmo nula.

O gráfico de número 11, abaixo, demonstra de forma ilustrativa a

importância de se desenvolver estudos ou técnicas de identificação e/ou avaliação

de oportunidades, para que a motivação para empreender no município de Lauro de

Freitas mude gradativamente da necessidade para a oportunidade.

O que levou a empreender os que realizaram algum tipo de análise ou planejamento prévio

40%

20%

40%

0%0%

Desemprego Insuficiência de RendaPossibilidade de Mudar de Vida Identificação de uma OportunidadeEstudo da Viabilidade

Gráfico 11 – O que levou a empreender os que realizaram algum tipo de análise. Fonte: Elaboração própria.

Percebeu-se ainda com a aplicação dos formulários juntos aos

empreendedores da região que apenas 44% haviam recebido algum tipo de apoio

técnico institucional ou profissional antes da abertura dos negócios. Destes, o apoio

do contador foi fundamental, enquanto a entidade SEBRAE, cuja missão é

justamente fomentar o empreendedorismo e apoiar as micro e pequenas empresas,

aparece em segundo lugar no ranking. Há um destaque nesse quesito, para o apoio

de “outros”, levantado pelos entrevistados, que aparece em terceiro lugar, cujos

elementos apontados foram familiares, amigos e outros empresários do ramo.

O gráfico de número 12 ilustra tais resultados, com destaque para a

ausência de apoio referente ao Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

(SENAI), uma vez que o enfoque do trabalho estendeu-se apenas às micro e

pequenas empresas comerciais da região de Lauro de Freitas, mostrando a

coerência das respostas dadas pelos entrevistados no que diz respeito a esse

quesito.

38

De quem recebeu apoio?

43%

29%

7%

0%

14%

7%0%

Contador Consultor Projetista Sebrae Senai Senac Outros

Gráfico 12 – De quem os empreendedores receberam apoio. Fonte: Elaboração própria.

Da forma de análise ou de planejamento prévio utilizado, percebe-se que

dos 31% que o realizaram, a maioria optou por valer-se de declaração de propósitos

e de pesquisa de mercado, e apenas 10% elaboraram plano de negócios.

No entanto, vale à pena ressaltar que dos 40% dessa amostra que

realizaram declaração de propósitos, a partir da observação direta, foi possível

perceber que muitos o fizeram de forma empírica e não da maneira como se

vislumbra nos cursos de administração; ou seja, esse percentual de

empreendedores que afirmam ter declarado missão e/ou visão tinham conhecimento

realmente do que queriam no momento da abertura do negócio, todavia sem

diretrizes. O mesmo ocorre com a maioria dos empreendedores que disse ter

realizado pesquisa de mercado. Pois, mais uma vez, a partir da observação crítica e

científica, compreendeu-se que se referiam mais à localização onde o negócio se

instalaria do que um estudo de clientes e/ou fornecedores como de praxe em uma

pesquisa mercadológica, de forma a sustentar a viabilidade do negócio.

A respeito do plano de marketing, nenhum dos empreendedores afirmou

terem o elaborado, todavia subtende-se que do número de empreendedores que

disseram ter elaborado plano de negócios, acabaram por desenvolvê-lo uma vez

que a estrutura desse último já o engloba, além de todas as outras formas de análise

ou planejamento prévio perscrutadas. (DORNELAS, 2005).

O gráfico de número 13, abaixo, mostra de forma ilustrativa o percentual

da forma de análise ou de planejamento prévio utilizado por aqueles que os fizeram:

39

Forma de análise ou planejamento prévio utilizado

10%

40%40%

0% 10%

Análise e Planej. Financeiro Declaração de PropósitosPesquisa de Mercado Plano de MarketingPlano de Negócios

Gráfico 13 – Forma de análise ou de planejamento prévio utilizado. Fonte: Elaboração própria.

Através da análise dos gráficos de números 14 e 15 percebe-se um

paradoxo no grau de dificuldade encontrado pelos entrevistados que realizaram ou

não algum tipo de análise ou planejamento prévio, o que já havia sido alertado no

procedimento de pesquisa do presente trabalho. Pois, do número de

empreendedores que disseram não realizar nenhum tipo de análise ou planejamento

prévio, 5%, afirmam não encontrar tanta dificuldade assim nos negócios, enquanto

dos empreendedores que realizaram algum tipo de análise ou de planejamento

prévio, nenhum deles afirma encontrar pouquíssima dificuldade.

Grau de dificuldade encontrado pelos que não realizaram nenhum tipo de análise ou de

planejamento prévio

14%

36%27%

18%5%

Muitíssima Muita Regular Pouca Pouquíssima

Gráfico 14 – Grau de dificuldade encontrado pelos que não realizaram análise. Fonte: Elaboração própria.

40

Ainda seguindo essa linha de pensamento, percebe-se que o grau de

dificuldade encontrado pelos que realizaram algum tipo de análise ou planejamento

no momento que antecede a abertura dos negócios é maior do que aqueles que não

os realizaram: realmente uma contradição.

Grau de dificuldade encontrado pelos que realizaram algum tipo de análise ou de

planejamento prévio

40%

30%

20%10% 0%

Muitíssima Muita Regular Pouca Pouquíssima

Gráfico 15 – Grau de dificuldade encontrado pelos que realizaram análise. Fonte: Elaboração própria.

Essa contradição pode ser esclarecida a partir do alto nível de

escolaridade dos empreendedores que costumam realizar estudos e aplicar técnicas

de planejamento no momento que antecede a abertura do negócio, pois são nada

menos que 70% do total. E parece, na totalidade, que é um papel das instituições de

ensino superior transformar os egressos em cidadãos capazes de utilizar métodos

científicos para raciocinar o mundo a sua volta, além de torná-los o profissional para

a área que escolheram ou tem vocação. Assim, o cidadão que participa ou já

participou de alguma instituição de ensino superior e se empenhou pala busca do

conhecimento está mais apto a enxergar as evidências do cotidiano, questionando-

as e argumentando-as, do que aqueles que não tiveram essa felicidade.

Para embasar mais esse raciocínio, o cruzamento dos dados também foi

essencial. Dos empreendedores de nível médio que realizaram algum tipo de análise

e planejamento prévio, a percepção das dificuldades encontradas durante a gestão

dos negócios foi unânime: 100% afirmam ocorrer com freqüência. Enquanto o grupo

de empresários de nível superior incompleto foi mais otimista: 50% dos que

realizaram algum tipo de análise ou de planejamento prévio asseguraram que as

dificuldades não dominam os seus negócios, enquanto a outra metade jura que os

obstáculos encontrados na gestão jamais interferem em seus negócios. Já com

41

relação aos empreendedores de nível superior completo a distribuição das taxas de

percepção de dificuldades encontradas foi bem balanceada: ¼ para cada tipo de

percepção perscrutada, com exceção de elas ocorrerem de forma inesperada, pois

nenhum dos empreendedores que realizaram algum tipo de análise ou planejamento

prévio assim o considerou. E para os empreendedores de nível especialização, as

dificuldades não costumam dominar os seus negócios, uma vez que 100% deles,

assim asseguraram.

Em face da discussão, acima, é possível inferir que os empreendedores

que realizaram estudos e utilizaram técnicas de planejamento no momento que

antecede a abertura dos negócios, apesar de encontrar certo grau de dificuldade, na

gestão de seus negócios, em comparação aos que não realizaram nenhum tipo de

análise ou de planejamento prévio, estão mais aptos a lidar com elas, principalmente

quando tem um nível de escolaridade maior. Pois, dos 68% de empreendedores de

nível médio que afirmaram não ter realizado nenhum tipo de análise ou

planejamento prévio, 13% destes afirmam que as dificuldades ocorrem de forma

inesperada, e 40% garantem que ocorrem com freqüência, o que demonstra mais

uma vez a inaptidão para lidar de forma adequada com a gestão dos seus negócios,

em face do contexto apresentado.

O gráfico de número 16 endossa o conjunto de palavras proferidas acima.

A percepção das dificuldades sob a ótica dos empreendedores que

realizaram algum tipo de análise ou planejamento prévio

0%

40%

20%

20%

20%

As dificuldades ocorrem de forma inesperadaAs dificuldades ocorrem com freqüênciaAs dificuldades ocorrem raramenteAs dificuldades não dominam os negóciosAs dificuldades jamais interferem nos negócios

Gráfico 16 – Percepção das dificuldades sob a ótica dos que realizaram análise. Fonte: Elaboração própria.

42

Através da análise do gráfico de número 16 percebe-se que, assim como

os empreendedores que possuem um nível de escolaridade maior, aqueles que

realizaram algum tipo de análise ou de planejamento prévio, costumam perceber

melhor as dificuldades relacionadas aos seus negócios; um indicativo disso é a

discordância unânime de que as dificuldades costumam ocorrer de forma inesperada

por parte desse grupo de empresários investigados, ao contrário do grupo oposto,

conforme constatado através da leitura do gráfico abaixo, que além de possuir um

número bastante reduzido de empreendedores que consideram que as dificuldades

jamais interferem nos seus negócios ou não costuma dominá-los, possuem um

número bastante elevado dos que afirmam que as dificuldades costumam ocorrer de

forma inesperada.

A percepção das dificuldades sob a ótica dos empreendedores que não

realizaram nenhum tipo de análise ou planejamento prévio

14%

32%40%

9% 5%

As dificuldades ocorrem de forma inesperadaAs dificuldades ocorrem com freqüênciaAs dificuldades ocorrem raramenteAs dificuldades não dominam os negóciosAs dificuldades jamais interferem nos negócios

Gráfico 17 – Percepção das dificuldades sob a ótica dos que não realizaram análise. Fonte: Elaboração própria.

Dessa forma, percebe-se que a realização de estudos de viabilidade e

aplicação de técnicas de planejamento, garante ao empresariado local uma série de

medidas para lidar melhor com as dificuldades que fatalmente surgem aos negócios;

a exemplo, nota-se que aqueles que se prepararam previamente dispõem de mais

habilidade para não deixá-las dominar os negócios, enquanto aqueles que não

fizeram planos antes da abertura dos negócios demonstraram-se obviamente mais

despreparados, com um percentual relevante, nesse último grupo, dos que não

possuem nenhuma ferramenta de controle ou gestão.

43

Dentre as principais dificuldades encontradas, os empreendedores, em

geral, ainda se queixam de políticas governamentais, apoio financeiro e clima

econômico, pois o estudo desenvolvido no Brasil sobre empreendedorismo através

do GEM (2006) assim já tinha constatado. Além, 9% do empresariado entrevistado

afirmam que a má qualificação do seu quadro pessoal também é um empecilho no

desenvolvimento dos negócios, o que reafirma o conjunto de características das

micro e pequenas empresas que, segundo Benevides (2004), contribui para algumas

dificuldades enfrentadas. De acordo com o empresariado local, a má qualificação do

pessoal deixa de ser uma característica para incorporar a própria dificuldade das

micro e pequenas empresas. Outras dificuldades apontadas pelos entrevistados são

algumas deficiências gerenciais, conforme adota Dornelas (2003), tais quais falta de

experiência e de planejamento, embora nenhum dos consultados no momento da

aplicação dos formulários tenha afirmado ter sido a falta de planejamento a causa de

má gestão ou insucesso dos seus negócios.

Principais dificuldades encontradas pelos empreendedores em geral

28%

22%9%3%

32%

3%0% 3%

Apoio Financeiro Clima EconômicoFalta de Controles Financeiros Falta de ExperiênciaFalta de Planejamento Qualificação do PessoalOtimismo Excessivo Políticas Governamentais

Gráfico 18 – Principais dificuldades encontradas pelos empreendedores. Fonte: Elaboração própria.

Como se percebe através do gráfico de número 18, acima, o

empresariado do município de Lauro de Freitas, como afirmara Almeida e Benevides

(2005), parece realmente não ter despertado para a necessidade de

desenvolvimento de um arcabouço técnico essencial para o progresso de uma

cultura empreendedora local, capaz de identificar e avaliar melhor as oportunidades

vislumbradas, como forma de reduzir as chances de insucesso dos negócios da

região, uma vez que a aplicação de ferramentas de análise e planejamento prévio

44

aqui abordadas, já colaboraria positivamente para a mudança gradativa da

motivação para empreender, passando do empreendedorismo por necessidade para

o por oportunidade de fato. E ainda que os empreendimentos no município de Lauro

de Freitas aparentem ser sólidos como retrata o gráfico de número 19, abaixo, uma

vez que a maioria é do tipo estabelecido, enquanto 44% deles são iniciais e apenas

9% novos, o alto grau de dificuldades encontrado por esses empreendedores é que

é real; cujo processo de aprendizagem, como afirmara Dolabela (1999), ao referi-se

as micro e pequenas empresas, é essencialmente baseado em ações.

Tempo dos Empreendimentos no município de Lauro de Freitas em geral

9%

44%

47%

Até 3 meses De 3 aos 42 Acima de 42

Gráfico 19 – Tempo dos empreendimentos no município de Lauro de Freitas. Fonte: Elaboração própria.

O USO DO PLANO DE NEGÓCIOS

Como se viu, no gráfico de número 13, acima, dos empresários que

utilizaram algum tipo de análise ou de planejamento prévio, 31% da amostra, apenas

10%, destes, optaram por elaborar planos de negócios. Um percentual bem limitado

de empreendedores que o utilizaram. Todavia, Por se tratar de um instrumento de

análise e planejamento prévio, bastante completo, conforme afirma Dornelas (2005),

por englobar todas as outras formas de estudos e de técnicas de planejamento aqui

abordadas, capaz de transformar idéias em negócios, avaliando os riscos e

estabelecendo diretrizes para um desenvolvimento sustentável; além de permitir ao

empresariado local que o processo de aprendizagem não seja essencialmente

45

baseado em ações, o seu uso faz-se essencial, no momento que antecede e que

sucede a abertura dos negócios. Uma vez que o plano de negócios, não é um

documento estático à organização, muito pelo contrário, é um instrumento dinâmico

de implementação da estratégia da empresa, tornando-se uma ferramenta

fundamental de gestão que tem por objetivo auxiliar constantemente o

empreendedor a alcançar o sucesso tão almejado.

Dos empreendedores investigados, que elaboraram plano de negócios

no momento que antecede a abertura da empresa, pode-se dizer que são pessoas

jovens, estão na faixa dos 21 aos 30 anos, possuem um padrão de renda elevado e

têm alto nível de escolaridade. Vale à pena ressaltar que 100% são do sexo

feminino e são movidos a explorar oportunidades através da identificação e estudo

da viabilidade. Em outras palavras, são empreendedores por oportunidade e não por

necessidade, conforme abordagem do GEM (2006). Encontram pouca dificuldade na

gestão dos negócios e não as deixa os dominar, afinal aprenderam com o esforço e

dedicação a correr riscos calculados e por isso são considerados empreendedores

de fato, talvez não, pelo sentido schumpteriano ou pela visão de Drucker (1987), no

significado da inovação, pois não foi verificado mais detalhadamente esse fator no

momento da aplicação dos formulários, mas, por serem realmente portadores das

características empreendedoras que os distingue daquele grupo de empresários que

não costumam se planejar no momento que antecede a abertura dos negócios.

46

9. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Percebe-se que para haver uma redução substancial do grau de

dificuldade encontrado pelo empresariado local, não basta apenas ter uma idéia de

negócio e explorá-la; é essencial primeiramente avaliá-la através do estudo da

viabilidade e de planejamento. E para tanto valer-se de ferramentas que auxiliam

nesse processo é fundamental, para que o método de aprendizagem não seja

incipiente ou meramente baseado em ações.

O plano de negócios como uma das ferramentas de análise e de

planejamento prévio mais completo, além de auxiliar na gestão, no momento que

sucede a abertura dos negócios, torna-se indispensável ao auxílio dos candidatos a

empresários que se propõem a empreender de fato, uma vez que os capacita

estudar as viabilidades, diminuindo os riscos de insucesso dos negócios e tornando-

os mais aptos para lidar com as dificuldades, que porventura surjam aos negócios,

através dos planejamentos e controles materializados.

Vislumbra-se que o empresariado do município de Lauro de Freitas,

revela um grande potencial para tornar-se empreendedor por oportunidade. Embora

o investimento em educação de nível superior ou de cursos preparatórios que tratem

exclusivamente sobre empreendedorismo ou de técnicas de análise e de

planejamento prévio, continue essencial para que saibam melhor identificar e avaliar

as oportunidades, capitalizando de forma organizada sobre elas. Pois os

empreendedores que tem analisado o mercado ou se planejado, no município, como

se viu, são os que apresentam um nível de escolaridade superior àqueles que não

têm feito nem um nem outro.

O histórico do empreendedorismo, no Brasil, apresentado pela visão de

Bulgacov (1999), em se tratando da introdução de novas disciplinas, em cursos de

Administração, que colaboram com o fomento desse novo fenômeno econômico, é

um exemplo desse fato; o que reforça o aspecto de que o meio acadêmico, além de

garantir uma formação profissional, desperta no cidadão à capacidade de utilizar

métodos científicos para raciocinar o mundo a sua volta promovendo, direta ou

indiretamente, para um arcabouço técnico necessário para o desenvolvimento de

uma cultura empreendedora que, pelo visto, se baliza na gestão do conhecimento.

47

Assim, através do reforço no investimento em educação superior ou em

treinamento específico para a formação de empreendedores, é possível que haja

uma mudança gradativa no cenário do município, no que diz respeito à motivação

para empreender, tornando-os empreendedores por oportunidade de fato ao invés

de empreendedores por necessidade, pois a cidade, em constante crescimento, já

tem colaborado com a introdução de novos investidores na região.

É importante ressaltar que a maioria do empresariado estudado assegura

que as suas dificuldades gestoras estão ligadas a fatores externos à empresa, não

havendo um sequer que as atribuísse a falta de planejamento, o que parece uma

contradição em face dos resultados obtidos, uma vez que uma parcela

significativamente inferior tem se planejado e ainda assim costumam encontrá-las.

Ao contrário do que pensa o empresariado local é justamente a falta de

planejamento a causa de uma série de dificuldades encontradas ao lidar com os

seus negócios, principalmente quando não o foi realizado previamente.

Outro fator que vale a pena ser ressaltado no presente trabalho é que a

busca por apoio técnico institucional ou profissional no momento que antecede a

abertura dos negócios colabora bastante na condução dos mesmos para que as

empresas possam ser bem-sucedidas. Mesmo numa conversa informal com amigos,

familiares, ou empresários do ramo, há esclarecimentos sutis sobre os variados tipos

de negócios comerciais existentes, embora deva se prezar pela formalização das

idéias através do plano de negócios, e pela inovação, pois só realmente quem

planeja e/ou inova está realmente mais preparado para a sobrevivência ou

crescimento no mercado.

A hipótese formulada inicialmente de que os empreendedores locais

costumam valer-se de plano de negócios no momento que antecede a abertura dos

empreendimentos não pôde ser comprovada; no entanto, pelo número

extremamente reduzido de empreendedores que o fizeram não se teve como tecer

mais considerações satisfatórias, exceto aquelas que já foram apresentadas.

Espera-se que o presente trabalho, ao menos, sirva para conscientizar

aqueles que se propuserem a abrir um novo negócio, os que já se encontram

atuando no mercado e os que não tiveram a felicidade de continuar, alertando-os

que a análise e/ou planejamento prévio são primordiais para apoiá-los na futura

condução dos seus negócios, reduzindo as chances de insucesso e tornando-os

empreendedores por oportunidade; bem como a elaboração e utilização de planos

48

de negócios compõem o grupo de ferramentas mais completo para estudo,

planejamento e gestão dos micro e pequenos negócios, podendo colaborar

positivamente para o sucesso desse segmento empresarial, à medida que reduz de

forma significativa os riscos inerentes aos negócios.

49

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53

APÊNDICE A - CARTA EXPLICATIVA

Prezado(a) Senhor(a): Esse formulário é parte da pesquisa acadêmica que está sendo concluída para o curso de Administração de Empresas da UNIME – União Metropolitana de Educação e Cultura, pela Faculdade de Ciências Sociais, intitulada como “A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS COMO INSTRUMENTO DE ANÁLISE E PLANEJAMENTO PRÉVIO: UM ESTUDO DOS EMPREENDEDORES DO MUNICÍPIO DE LAURO DE FREITAS”. Esta pesquisa tem o objetivo principal identificar a utilização do plano de negócios como instrumento de análise e planejamento prévio, entre empresários de micro e pequenas empresas do município de Lauro de Freitas. Desta forma, você foi selecionado para participar deste estudo, pelo fato de ser um dos empresários de micro e pequenas empresas da região. O respondente não precisa se identificar e nem mesmo identificar qual empresa representa. As informações sobre sua empresa serão tratadas de forma estritamente confidencial, estando vedada a divulgação ou acesso aos dados individuais da fonte informante para qualquer empresa, órgão público ou pessoa física. Desde já agradeço a colaboração. Atenciosamente, Magno Calazans. Tel: (71) 3360-3817 / 8202-8840 E-mail: magnocal@yahoo.com.br

54

APÊNDICE B - FORMULÁRIO

Qual a forma jurídica adotada pela empresa?

( ) Empresário ( ) Sociedade ( ) Outros: _______________ Número de funcionários:

( ) Até 09 ( ) De 10 a 49 ( ) Acima de 50

Observação: Em caso da resposta acima ser “acima de 50”, não há mais necessidade de responder esse formulário. Obrigado pela compreensão! Idade do empreendedor:

( ) Dos 18 aos 20 anos ( ) Dos 21 aos 30 anos ( ) Dos 31 aos 39 anos ( ) Dos 40 aos 49 anos ( ) Dos 50 aos 59 anos ( ) Dos 60 aos 64 anos ( ) Acima dos 65 anos

Sexo:

( ) Masculino ( ) Feminino

Formação:

( ) Ensino Fundamental ( ) Ensino Médio ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo ( ) Especialização

Renda:

( ) Até 3 salários mínimos ( ) De 3 a 5 salários mínimos ( ) De 5 a 10 salários mínimos ( ) De 10 a 20 salários mínimos ( ) Acima de 20 salários mínimos

UNIME – UNIÃO METROPOLITANA DE EDUCAÇÃO E CULTURA

55

O que levou a empreender?

( ) Estava desempregado ( ) A insuficiência de renda ( ) A possibilidade de mudar de vida ( ) A identificação de uma oportunidade para investir ( ) O estudo da viabilidade do negócio

Recebeu algum tipo de apoio técnico institucional ou profissional antes do momento

de abertura do negócio?

( ) Sim ( ) Não

Observação: Em caso da resposta acima ser “não”, não há necessidade de responder a próxima questão. De quem?

( ) Do contador ( ) Do consultor ( ) Do projetista ( ) Do SEBRAE ( ) Do SENAI ( ) Do SENAC ( ) Outros:____________________

Realizou algum tipo de análise ou de planejamento antes do momento de abertura

do negócio?

( ) Sim ( ) Não

Observação: Em caso da resposta acima ser “não”, não há necessidade de responder a questão posterior. Obrigado pela compreensão! Qual foi a forma utilizada?

( ) Análise e Planejamento Financeiro ( ) Declaração de Propósitos (missão, visão, etc.) ( ) Pesquisa de Mercado ( ) Plano de Marketing ( ) Plano de Negócios

Em uma escala de 1 a 5, qual o grau de dificuldade encontrado na gestão dos

negócios?

01 02 03 04 05 Muitíssima Muita Regular Pouca Pouquíssima

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

56

Como você percebe as dificuldades ao lidar com os negócios?

( ) As dificuldades aparecem de repente; não possuo nenhum controle sobre elas. ( ) As dificuldades ocorrem com freqüência; tento controlá-las. ( ) As dificuldades ocorrem raramente; embora não as domine, controlo algumas. ( ) As dificuldades não dominam meus negócios; possuo ferramentas de controle. ( ) As dificuldades jamais interferem em meus negócios; eu sempre me planejo.

Quais as principais dificuldades encontradas na gestão dos negócios?

( ) Apoio financeiro ( ) Clima econômico ( ) Falta de controles financeiros ( ) Falta de experiência ( ) Falta de planejamento ( ) Falta de qualificação do pessoal ( ) Otimismo excessivo ( ) Políticas governamentais ( ) Vendas mal gerenciadas

Quanto tempo tem o empreendimento?

( ) Até três meses ( ) Acima de três meses até os 42 meses ( ) Acima de 42 meses

Observação: Em caso da resposta acima ser “acima de 42 meses”, responda a última questão. Obrigado pela colaboração! A que você atribui o sucesso do seu empreendimento?

___________________________________________

“Obrigado por sua colaboração”!