UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

GESTÃO DE PESSOAS

Aluno Ivan da Silva Santos Orientadora Prof. Ana Paula Ribeiro

Rio de Janeiro 2010

2

Ivan da Silva Santos

Gestão de Pessoas

Monografia apresentada à Universidade Candido Mendes - Instituto

a Vez do Mestre para a aprovação no curso de Pós-Graduação em Administração em Saúde sob a orientação da

Prof. Ana Paula Ribeiro.

Rio de Janeiro 2010

3

Agradecimento

Em primeiro lugar, agradeço a Deus. E aos meus orixás Xangô e Oxum, sempre presentes em minha vida, sem os quais nada teria feito. A minha esposa Lena e filhos, que sempre me

apoiaram e incentivaram a estudar para alcançar os objetivos e atingir as metas estabelecidas com sucesso

Rio de Janeiro 2010

4

Dedicatória

Essa conquista não é minha, é nossa. Dedico á você minha querida esposa Lena, que sempre contribuiu agregando

valores ao nosso sucesso. Ivan Santos

Rio de Janeiro 2010

5

RESUMO

Para transformar um grupo de trabalho numa equipe altamente eficaz precisamos

tratar os sentimentos: de medo da perda da estrutura anterior; medo à mudança e

insegurança e resistência às novas aprendizagens.

A liderança tem a função de gerar benefícios significativos na vida de cada

indivíduo, se multiplicando na equipe. O líder tem a função de agregar valores

buscando performances diferenciadas em suas equipes com exemplo, dedicação e

resultados. A liderança é resultado comum entre as partes; é uma situação em que

se evidencia o comprometimento em busca do momento mágico da performance e

resultado final.

Palavras chaves: líder, motivação, eficiência, eficácia, efetividade

6

METODOLOGIA

A garantia de nos tornamos invencíveis está em nossas próprias mãos(...) conhecer os meios que assegura a

vitória não significa obtê-la. (Sun Tsu) A metodologia utilizada para a realização desde trabalho, foi embasada no

levantamento de dados teóricos focados em uma pesquisa bibliográfica com métodos

qualitativos.

Manter a qualidade de uma pesquisa e desenvolver um trabalho com eficiência, o

educando deve buscar orientações bibliográficas com conteúdo de qualidade, ou seja, de

grandes escritores que têm a arte de elucidar as dúvidas e a sensibilidade em

compartilhar seus conhecimentos, enriquecendo o cognitivo do aluno.

7

Sumário

Introdução 08

Capítulo I 10

Transformar Grupo em Equipe

Capítulo II 19

Otimização de Resultados

Capítulo III 29

Gestão de Pessoas na Administração Hospitalar

Capítulo IV 33

Estruturar Uma Equipe em uma Instituição Hospitalar

Direcionada a Administração.

Conclusão 37

Anexo 41

8 INTRODUÇÃO

O termo liderança apareceu, segundo Stogdill (1974), por volta do ano 1300

da era cristã, embora venha sendo utilizado há aproximadamente duzentos anos na

língua inglesa. Embora seja essa a história do aparecimento do termo, sabe-se que

a preocupação com aquilo que poderia dar a uma pessoa o condão de ser seguida

por outras ser tão antiga quanto a história escrita.

O assunto gestão de pessoas é bastante complexo. Hoje, cada vez mais, as

organizações acreditam e investem na gestão de pessoas.

O diferencial competitivo está no capital intelectual, e na capacidade que a

organização tem de possuir profissionais competentes. com conhecimento, e

equilíbrio emocional.

Para transformar um grupo de trabalho numa equipe altamente eficaz

precisamos tratar os sentimentos: de medo da perda da estrutura anterior; medo à

mudança e insegurança e resistência às novas aprendizagens.

A convivência é tão importante quanto a realização da tarefa, pois é ela quem

dá significado à nossa existência.

Enfim, como estamos atuando no ramo de relacionamento, e as pessoas são

o ativo mais valioso de uma organização, a motivação, lealdade, esforço conjunto

são essenciais para o sucesso de nossos negócios.

Uma equipe coesa tem grandes possibilidades de atingir resultados positivos.

Porém, esse atributo é o básico que pode qualificar uma equipe para conseguir o

objetivo final. A qualificação da equipe é mensurada pelo desempenho de cada

componente desse elenco. O líder, deve conhecer os pontos fortes e os pontos

fracos de cada colaborador e, desenvolver um programa específico de capacitação,

qualificação, potencialização, interação, treinar, orientar e supervisionar a evolução

de cada componente da equipe.

Uma equipe deve ser integrada e conhecer todas as etapas do processo de

9 trabalho e, utilizar o cognitivo com eficiência para alcançar a eficácia e manter a

efetividade.

O conhecimento mútuo dos principais aspectos que influencia o jeito de ser e

de agir tais como a filosofia, crenças, valores, visões, interesses, competências,

posturas, perspectivas, tendências, poderão ser de grande valia para facilitar à

decisão e propiciar um relacionamento maduro, alinhado e comprometido. A não

valorização deste conhecimento certamente refletirá negativamente no dia-a-dia da

vida profissional.

Aqueles que lideram com dominância de influência contribuem para que sua

equipe atinja os objetivos. Pessoas com talentos nesta dimensão, estarão sempre

disseminando as idéias da equipe dentro e fora da organização. Quando se

necessário alguém para assumir o controle, verbalizar idéias, e garantir que sua

equipe seja ouvida, opte por alguém com talento de influenciar.

As situações e os grupos variam; os líderes, também. Por isso, é bastante

comum que o sucesso do líder e dos seus seguidores esteja diretamente

relacionado ao estilo de liderança empregada.

O gerente que não consegue se auto-motivar não tem a menor chance de ser

capaz de motivar os outros.

O clima organizacional é o relacionamento entre pessoas e organização. O

engajamento das pessoas no processo de ajustamento é contínuo a uma variedade

de situações no sentido de satisfazer suas necessidades fisiológicas, de segurança,

“as chamadas necessidades vegetativas”, sociais, estimas e auto-realização , “as

chamadas necessidades superiores” e manter certo equilíbrio individua.

O maior mérito do Planejamento estratégico está no alinhamento corporativo

que o processo conduz na empresa, na sua capacidade de transformar intenções

estratégicas em ações efetivas. O Planejamento estratégico deve conjugar a

intenção da mudança, as ações tempestivas e alinhamento e a monitoração

constante.

10

Capítulo I

TRANSFORMAR GRUPO EM EQUIPE.

Para transformar um grupo de trabalho numa equipe altamente eficaz

precisamos tratar os sentimentos: de medo da perda da estrutura anterior; medo à

mudança e insegurança e resistência às novas aprendizagens.

A convivência é tão importante quanto a realização da tarefa, pois é ela quem

dá significado à nossa existência.

Enfim, como estamos atuando no ramo de relacionamento, e as pessoas são

o ativo mais valioso de uma organização, a motivação, lealdade, esforço conjunto

são essenciais para o sucesso de nossos negócios

A Influência do Líder

O líder pode utilizar o diálogo, a troca de idéias, ou impôr sua vontade, o

estilo de liderança depende da forma como o líder pratica a influência.

Aqueles que lideram com dominância de influência contribuem para que sua

equipe atinja os objetivos. Pessoas com talentos nesta dimensão, estarão sempre

disseminando as idéias da equipe dentro e fora da organização. Quando se

necessário alguém para assumir o controle, verbalizar idéias, e garantir que sua

equipe seja ouvida, opte por alguém com talento de influenciar.

Para Luiz Almeida Marins Filho. Os 12 maiores atributos da liderança.

www.guiarh.com.br . 1-3 p., acessado em 06/11/2009.

11 DISPOSIÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES

Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a quem falte

coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele eu ousa nas tarefas

e se vale de oportunidade não tentada anteriormente. Contudo, ao liderar pelo

exemplo, manterá a motivação da equipe.

AUTO MOTIVAÇÃO

O gerente que não consegue se auto-motivar não tem a menor chance de ser

capaz de motivar os outros.

UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO

Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o respeito da

equipe, o gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança

segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação

de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento.

PLANOS DEFINIDOS

O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a

realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois. Ele planeja o trabalho

e depois trabalha o seu plano com participação de seus subordinados.

PERSEVERANÇA NAS DECISÕES

O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si

mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes

considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade

de a decisão que está tomada vir a se revelar errada.

Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto, isto

não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um

12 gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua

convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto,

reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela

decisão junto com o gerente.

O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL É PAGO

Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido do

pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço depois

deles é um exemplo deste atributo de liderança.

UMA PERSONALIDADE POSITIVA

As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também constrói

e mantém uma equipe com entusiasmo.

EMPATIA

O líder de sucesso deve possuir capacidade de colocar-se no lugar de seu

pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa

concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se

sentem e compreender seus pontos de vista.

DOMÍNIO DOS DETALHES

O líder bem sucedido endente e executa cada detalhe do seu trabalho e, é

evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades

inerentes à sua posição.

DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE

Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus

seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder

deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa

13 responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores. O

clichê do líder é: “A responsabilidade é minha”.

DUPLICAÇÃO

O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espalhar suas

habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz

de “estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo”.

Talvez este seja um dos atributos de um líder: ser capaz de desenvolver

outros líderes. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu

os seus talentos e fez evoluir.

UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS

A expressão “A menos que trabalhemos por alguma causa, nos

deixaremos levar por qualquer causa” resume bem a importância de ter-se uma

causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha valor é

muito fácil. O líder de sucesso tem a determinação de atingir objetivos não

importando os obstáculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que está

fazendo com a determinação de trabalhar por sua realização.

Lacombe (2003) os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que

pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de

referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber,

exercido graças a conhecimentos que o líder detém.

Dentro desta dimensão, um líder com Positivity e Harmonia pode se

empenhar em minimizar distração e em manter a energia coletiva da equipe em alta.

Por outro lado, um líder com forte talento de individualização pode usar uma

abordagem mais focada no desenvolvimento das pessoas.

A liderança tem a função de gerar benefícios significativos na vida de cada

indivíduo, se multiplicando na equipe. O líder tem a função de agregar valores

buscando performances diferenciadas em suas equipes com exemplo, dedicação e

resultados. A liderança é resultado comum entre as partes; é uma situação em que

se evidencia o comprometimento em busca do momento mágico da performance e

14 resultado final.

O verdadeiro líder precisa “gostar de gente”, já que ele tem que fazer as

pessoas refletirem e participarem, mostrando uma única direção entre as áreas, e

mostrar as conseqüências daquilo que estão planejando.

Chiavenato (1993) se a liderança é uma influência interpessoal, convém

explicar o que significa influência. A influência é uma força psicológica, “uma

transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o

comportamento de uma outra, de algum modo intencional. Geralmente, a influência

envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas

quais se introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de

pessoas.

Em ultima análise, a capacidade de um líder de mobilizar seus colegas

preside tanto em seu entendimento de si mesmo quanto em seu entendimento das

necessidade e desejos de seus colegas, juntamente com aquilo que Hesselben

chamou de missão. Neste tipo de líder, competência, visão e virtude coexistem em

equilíbrio quase perfeito. Virtude sem visão e conhecimento gera ideólogo. Visão

sem virtude e conhecimento gera demagogo. (BENNIS, 1996, p.122).

Segundo Stephen (2002) existem três categorias básicas de influencia: o

servir de modelo através de exemplo (os outros vêem), estabelecer relações

humanitárias (os outros sentem), orientar através de instrução (os outros ouvem).

A liderança bem desenvolvida consegue transformar o clima organizacional,

deixando o ambiente mais produtivo. O verdadeiro líder tira proveito dessa

ferramenta para motivar e influenciar os seus liderados conseguindo atingir o melhor

resultado, obtendo satisfação plena, fazendo com que seus liderados estejam

sempre satisfeito com o clima organizacional, transformando o seu jeito de liderar

em uma liderança do servir, onde busca atender as reais necessidades de seus

liderados.

15 Estilo de Liderança

A abordagem dos estilos de liderança se refere aquilo que o líder faz, isto é, o

seu estilo de comportamento para liderar.

As situações e os grupos variam; os líderes, também. Por isso, é bastante

comum que o sucesso do líder e dos seus seguidores esteja diretamente

relacionado ao estilo de liderança empregada.

1 – Estilo autocrático:

Nesse estilo, o líder determina as idéias e o que será executado pelo gripo;

isso implica a obediência dos demais dos demais. Seu estilo autocrático é o mais

antigo. Sua origem remonta à Pré-história, quando os primeiros agrupamentos

humanos se organizaram e surgiram os primeiro chefes.

2 – Estilo democrático:

O estilo democrático foi inspirado, principalmente, com idéias desenvolvidas

na Grécia Antiga. Nesse Estilo de liderança, não apenas a pessoa do líder, mas todo

o grupo é considerado o centro das decisões. Isso não significa que, na liderança

democrática papel do líder perca sua importância, pois é exatamente aí que ele fica

bem caracterizado, distinguindo-se da funções de simples chefia e ganhando um

sentido mais profundo.

3 – Estilo situacional:

O conceito de liderança situacional baseia-se no princípio de que o estilo de

liderança a ser utilizado deve depender mais da situação do que da personalidade

do líder. Refere-se à escolha do estilo de atuação a ser empregado pelo líder em

face das diferentes situações por ele detectadas. Para os grupos pressupostos da

liderança situacional, não há um estilo de liderança melhor do que outro, de forma a

produzir sempre os melhores resultados, e sim um estilo mais adequado aocada

situação.

16 Chiavenato (2000) a principal teoria que explica a liderança por meio de estilo

de comportamento, sem se preocupar com características de personalidade é a que

se refere a três estilos de liderança: autocrata, liberal e democrática.

As razões pelas quais os seguidores seguem um líder são diversas e

complexas, mas podem ser examinadas sob três perspectivas, cada uma com

diferentes raízes motivadoras e psicológicas.

Em uma instância os seguidores seguem por medo eles temem o que lhes

possa acontecer se não fizerem o que lhes é determinado. Isso pode ser chamado

de poder coercitivo.

Uma segundo instância de reação sugere que os seguidores seguem devido

aos benefícios a serem obtidos e se o fizerem. A isso pode-se dar o nome de poder

da utilidade.

Uma terceira instância de resposta difere em espécie e grau das outras duas,

e se baseia no poder que alguma pessoa tem sobre as oura, porque as outras

acreditam nelas e no que elas procuram realizar. Possuem a confiança das pessoas,

são respeitadas e honradas. São seguidas porque as pessoas desejam segui-las,

desejam acreditar nelas e em sua causa, desejam fazer o que o líder quer. Isso não

significa fé cega, obediência irracional ou servidão robótica. Isso é, compromisso

esclarecido, sincero e espontâneo. Isso é o poder baseado em princípios.(...). Para

Stephen o verdadeiro poder de liderança origina de um caráter honrável e de

exercício de determinados instrumentos de poder e de princípios mas, a maiorias

das discussões sobre liderança se concentra em teorias genéticas do “grande

homem,” teorias de “traços caraterísticos” da personalidade ou teorias de “estilo”

comportamental. Essas teorias têm tido mais valor explicativo do que profético. Elas

podem explicar porque um determinado líder surgiu e sobreviveu, mas não nos

auxiliam no sentido de prover futuros líderes, nem no de cultivar a capacidade de

liderança. (STEPHEN, 2002, p.84)

Liderança e Motivação

Durante muito tempo, e ainda na era de Taylor e Fayol, poucos ouvia falar em

liderança. Os termos mais utilizados eram “chefia”, hierarquia, subordinação, poder.

Atualmente, o foco no se humano tem mudado o conceito de liderança, muito

17 confundido com chefia. A Gestão de Pessoas vem galgando espaço nas

organizações, mudando o rumo da Administração, passando a valorizar as pessoas

que trabalham nela, “liderança não é para qualquer um, pois exige, entre outras

coisas, uma enorme integridade pessoal. Integridade tem custo. Um custo que, é

muitas vezes insuportável para as pessoas “comuns”. É por isso que chefes são

comuns, líderes são raros.

A motivação, refere-se a um conjunto de ações relacionadas a resultados

positivos, direcionadas ao objetivo final. A motivação, procura explicar porque as

pessoas se comportam. Vimos que a administração científica de Taylor e de seus

seguidores baseava-se na concepção do humo e economicus, segundo a qual o

comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e

pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Assim sendo, toda a

abordagem clássica da administração se alicerçava nessa teoria da motivação. A

compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das

necessidades humanas. A teoria das relações humanas constatava a existência de

certas necessidades humanas fundamentadas. Verificou-se que o comportamento

humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento

e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos. São

forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado

comportamento. A motivação se refere ao comportamento, que é causado por

necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido aos objetivos que podem

satisfazer essas necessidades. (CHIAVENATO, 1999, p.159).

CHIAVENATO (1989) diz que a motivação é um aspecto cognitivo, ou seja,

aquilo que as pessoas sabem sobre si mesma e sobre o ambiente em que vivem,

bem como seus valores pessoais e necessidades.

É preciso entender e avaliar a pressão existente em cargos de gerência, em

relação ao clima organizacional, principalmente no que se refere a motivação dos

liderados. Para tanto, parte-se da afirmativa de que o gestor também é um ser

humano, que tem expectativas, sonhos, problemas, enfim, ele também precisa de

apoio. Assim, pode-se dizer que um líder que não está motivado, dificilmente

motivará alguém. Manter a motivação é uma virtude, enquanto se vê sentido naquilo

que está fazendo.

Convém refletir sobre a motivação do líder para evitar que se eleja qualquer um

deles para postos que na realidade não tenham sentido. Mais do que se pensa, o

18 líder é autônomo e tem, dentro de si, a energia para mover-se sozinho, sem que

nada fora dele pressione a isso.

Os verdadeiros líderes não sejam capazes de criar motivação do nada. Eles

liberam ou canalizam motivos existentes. Qualquer grupo tem um grande

emaranhado de motivos. Os líderes eficazes conseguem estimular aqueles que

servem aos propósitos da ação coletiva na busca de objetivos compartilhados. Eles

naturalmente, são capazes de alinhar os objetivos individuais aos objetivos grupais.

Conseguem também intervir em circunstâncias que com maior freqüência possam

pedir os membros do grupo a dar o melhor dos seus esforços. Com isso conseguem

criar “um clima no qual existe orgulho de dar contribuições significativas a objetivos

comuns”. Isso não requer esforço adicional, pois faz parte da sua própria maneira

pessoal de ser.

Com o passar do tempo, começa-se a perceber que o seguidor não é tão

passivo à ação do líder como até então pensava. Dentro de uma nova maneira de

procurar entender o vínculo entre líder e seu seguidor, passa-se a procurar estudar

como ocorre o processo de integração que envolve, sobretudo, trocas sociais. Os

líderes são então visto como alguém que pode trazer benefícios não somente para a

equipe em geral, mas também para cada membro dessa equipe em particular. É ele

a quem cabe nascer desse intercâmbio o valor que seus seguidores lhe atribuem.

Quando cada membro de uma equipe percebe seu líder de maneira positiva, haverá

uma tendência natural em devolver ao líder seu conhecimento e aceitação como

forma de lhe conferir autoridade da qual necessita para desempenhar seu papel de

dirigir pessoas. (GARDNER, 1990, p. 30).

Conforme o próprio Burns propõe, apontando que é devido ao fato de terem

os líderes que estar perseguindo sempre a auto-realização dos seus seguidores ao

mesmo tempo que desempenham o papel de favorecer a transformação das

necessidades deles na esperança positiva e aspirações, a sensibilidade que precisa

ter para não cair numa conduta manipuladora, mas conviver produtivamente com

seus seguidores, parece ser indispensável.

Esse novo enfoque foi marcantemente importante, porque levou a perceber

que não é a força da autoridade que os chefes, no geral, possuem por causa de sua

posição privilegiada no organograma da organização, aquilo que dá a ele a eficácia

em dirigir pessoas, mas a percepção positiva desses seguidores é que autoriza o

líder a agir como tal. Essa autorização é sacramentada, principalmente quando ele é

19 espontaneamente escolhido por eleição dos membros da equipe. A posição formal

não garante a ninguém desempenho de verdadeiro líder. Não se pode confundir o

cargo com o desempenho de quem ocupa. (BURNS, 1978, p.117).

Capítulo II OTIMIZAÇÃO DE RESULTADOS Planejamento Estratégico O Planejamento visa sensibilizar os empregos em relação ao processo corporativo,

enfatizando sua importância para o alcance de resultados, gerando comprometimento,

envolvimento e compromisso mútuo. O maior mérito do Planejamento estratégico está no

alinhamento corporativo que o processo conduz na empresa, na sua capacidade de

transformar intenções estratégicas em ações efetivas. O Planejamento estratégico deve

conjugar a intenção da mudança, as ações tempestivas e alinhamento e a monitoração

constante.

Segundo Chiavenato (1999) A metodologia estabelece um sistema de

gerenciamento que visa ao cumprimento da missão e da estratégia da organização em

um conjunto compreensível e medidas de desempenho. Propicia um estrutura de

mensuração eficiente, que ajuda a Empresa a traduzir estratégias em objetivos

operacionais. Destaca ainda a participação de cada indivíduo no contexto empresarial,

identificando sua responsabilidade e contribuição para o alcance das metas empresariais.

Os planos estratégicos impulsionam os esforços da equipe em atingir seus

objetivos. São objetivos direcionados e claramente definidos. Cada colaborador deve

saber o que fazer, como fazer e porque fazer e conhecer bem sua função na equipe. O

conhecimento é a mistura da experiência condensada, dos valores e de informações

contextuais de uma pessoa para outras pessoas.

A estratégia exige mudanças em todas as partes da organização. A implementação

da estratégia requer atenção e foco contínuo nas iniciativas e na execução das

mudanças. Se as pessoas do topo não atuarem como líderes vibrantes do processo, as

mudanças não ocorrem e a estratégia não será implementada.

As interações sociais começam com o indivíduo e permitem intercambiar e

expandir o conhecimento dentro da organização. Contudo o conhecimento organizacional

20 é muito mais dinâmico que o conhecimento individual em razão do impulso que recebe

das demais variadas forças. A criação do conhecimento organizacional ocorre em um

processo em que a organização facilita e amplifica o conhecimento criado pelos

indivíduos e o cristaliza como parte de uma rede de conhecimentos da organização. Isso

é primordial em uma era de incerteza e mudança em que todas as pessoas devem

reeducar-se continuamente, inclusive esquecendo algo que aprenderam, mas sempre

ampliando o seu nível de conhecimento, para terem condições de se sustentarem nos

seus empregos.

O planejamento estratégico, privilegia como objetivo fundamental a otimização de

resultados finais da empresa, através de suas intervenções e da qualidade dos talentos

que a compõe. (CHIAVENATO, 2002, p. 522)

Segundo Vergara (2003) As pessoas que participam de gestão estratégica de uma

organização, devem ser consultadas, sobre as mudanças que poderiam ser promovidas,

essas pessoas são consideradas o coração da organização. São elas que conhecem

realmente os problemas que começam na parte operacional de uma empresa. Por outro

lado, além de terem cérebro e coração, as pessoas têm sentimento, o que tem de ser

muito respeitado, pois só serão alcançados objetivos estratégicos através de uma ponte

que uma as metas de organização com os objetivos de cada uma das pessoas

envolvidas no processo. Na implantação de ações estratégica, é importante levar as

pessoas a colaborarem com este processo ( pois do contrário elas resistirão), e procura

também perceber o impacto que essa mudança ocasionará na vida de cada uma dela.

A comunicação é um fator fundamental no plano estratégico. As pessoas se

relacionam continuamente com as outras ou com seus ambientes por meio da

comunicação.

Comunicação é a transferência de informação e significado de uma pessoa para

outra pessoa. É o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para

outra. É a maneira de se relacionar com outras pessoas através de idéias, fatos,

pensamentos e valores. A comunicação é o ponto que liga as pessoas para que

compartilhem sentimentos e conhecimentos. A comunicação envolve transações entre as

pessoas. Toda comunicação envolve pelo menos duas pessoas: a que envia uma

mensagem e a que recebe. Uma pessoa sozinha não pode comunicar-se, pois somente

com outras pessoas receptoras é que pode completar o ato da comunicação. Entretanto,

21 as organizações não podem existir nem operar sem comunicação; esta é a rede que

integra e coordena todas as suas partes.

Existem três conceitos preliminares que são importantes para a perfeita

compreensão da comunicação: dados, informação e comunicação.

Dado: é um registro de determinado evento ou ocorrência. Um banco de dados,

por exemplo, é um meio de acumular e armazenar conjuntos de dados para serem

posteriormente combinados e processados. Quando um conjunto de dados possui um

significado (um conjunto de números ao formar uma data ou um conjunto de letras ao

formar uma frase), temos uma informação.

Informação: é um conjunto de dados com determinado significado, ou seja, que

reduz a incerteza a respeito de algo ou que permite o conhecimento a respeito de algo. O

conceito de informação, tanto do ponto de vista popular como do ponto de vista científico,

envolve um processo de redução de incerteza.

Comunicação: é quando uma informação é transmitida a alguém, sendo então

compartilhada também por esse alguém. Para que haja comunicação, é necessário que o

destinatário da informação a receba e a compreenda. A informação simplesmente

transmitida, mas não recebida, não foi comunicada. Comunicar significa tornar comum a

uma ou mais pessoas determinada informação.

A comunicação constitui um processo composto de cinco elementos fundamentais a

saber:

Emissor ou fonte: é a pessoa, coisa que emite a mensagem para alguém, isto é,

para o destino. É a fonte de comunicação.

Transmissor ou codificador: é o equipamento que liga a fonte ao canal, isto é

que codifica a mensagem emitida pela fonte para torná-la adequada e disponível ao

canal.

Canal: é a parte do sistema que separa a fonte do destino, que estão fisicamente

próximo ou distante.

22 Receptor ou decodificador: é o equipamento situado entre o canal e o destino,

isto é, que decodifica a mensagem para torná-la compreensível ao destino.

Destino: é a pessoa, coisa ou processo para o qual a mensagem é enviada. É o

destinatário da comunicação.

Como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto, é comum

ocorrer certa quantidade de ruído. Ruído significa uma perturbação indesejável que tende

a deturpar, distorcer ou alterar, de maneira imprevisível, a mensagem transmitida.

Geralmente, dá-se o nome de ruído a alguma perturbação interna do sistema, enquanto

se dá o nome de interferência a alguma perturbação externa vinda do ambiente.(...) A

comunicação somente se efetiva quando o destino interpreta e compreende a mensagem.

Isto significa que a comunicação é um processo de mão dupla e envolve necessariamente

retroação.(...) O processo de receber e utilizar informações é justamente o mesmo

processo de ajustamento do indivíduo à realidade e o que lhe permite a viver e sobreviver

no ambiente que o rodeia.(...) O conceito de comunicação está sujeito a algumas

complicações adicionais quando se trata de comunicação humana. É que cada pessoa

tem seu próprio sistema cognitivo, suas percepções, seus valores pessoais e suas

motivações, constituindo um padrão pessoal de referência que torna bastante pessoal e

singular sua interpretação das coisas. Esse padrão pessoal de referência age como um

filtro codificador, de modo a condicionar a aceitação e o processamento de qualquer

informação. Esse filtro seleciona e rejeita toda a informação não ajustada (dissonante) a

esse sistema ou que possa ameaçá-lo. Há uma codificação perceptiva (percepção

seletiva) que atua como mecanismo de defesa, bloqueando informações não desejadas

ou não relevantes. Essa defesa pode prejudicar tanto envio como a recepção de

informação ou mesmo obliterar a retroação de informação. São as lentes através das

quais as pessoas vêem seu mundo exterior e o interpretam a sua maneira. Assim, existe

uma forte relação entre cognição, percepção e motivação. Aquilo que duas pessoas

comunicam entre si é determinado pela percepção de si mesmas e da outra pessoa na

situação. A idéia comunicada é intimamente relacionada com as percepções e motivações

tanto da fonte (emissor) como do destinado, dentro de determinado contexto situacional.

Assim cada pessoa desenvolve seu próprio conjunto de conceito para interpretar o

ambiente externo e interno e para organizar suas múltiplas experiências de vida cotidiana.

Os padrões pessoais de referência são importantes para o entendimento do processo de

comunicação humana. Existe uma relação entre cognição, percepção, motivação e

23 comunicação. Aquilo que duas pessoas comunicam é determinado pela percepção de si

mesmas e de outra pessoa na situação, graças a seus diferentes sistemas cognitivos e

sua motivação naquele momento. A idéia ou e mensagem comunicada é intimamente

relacionada com as percepções e motivações tanto do emissor como do destinatário,

dentro do contexto ambiental que os envolve. (CHIAVENATO, 2002, p.96. p.97. p.98.

p.99)

Capacitar, Motivar e Qualificar uma Equipe

Uma equipe coesa tem grandes possibilidades de atingir resultados positivos.

Porém, esse atributo é o básico que pode qualificar uma equipe para conseguir o objetivo

final. A qualificação da equipe é mensurada pelo desempenho de cada componente desse

elenco. O líder, deve conhecer os pontos fortes e os pontos fracos de cada colaborador e,

desenvolver um programa específico de capacitação, qualificação, potencialização,

interação, treinar, orientar e supervisionar a evolução de cada componente da equipe.

Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira

sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes

e habilidades em função de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmissão de

conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da

organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer

tarefa, seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes três aspectos. Neste

sentido, o treinamento não é uma despesa mas um investimento cujo retorno é altamente

compensador para a organização. (...) O conteúdo do treinamento pode envolver quatro

tipos de mudança de comportamento, a saber:

Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas de

treinamento é o conteúdo: repartir informações entre os treinados como um corpo de

conhecimentos. Normalmente, as informações são genéricas, de preferência sobre o

trabalho como informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, sua organização

e políticas, regras e regulamento etc. Pode envolver também transação de novos

conhecimentos.

Desenvolvimento de habilidade: principalmente as habilidades, destrezas e

24 conhecimentos diretamente relacionados como desempenho do cargo atual ou possíveis

ocupações a serem executadas.

Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente mudanças de atitudes

negativas para atitudes mais favoráveis entre os trabalhadores, aumento da motivação,

desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerência e de supervisão quanto aos

sentimentos e reações das pessoas. Pode envolver aquisição de novos hábitos e atitudes,

principalmente em relação a clientes ou usuários ( como é o caso de treinamento de

vendedores, de balconistas etc.) ou técnicos de vendas.

Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de

elevar o nível de abstração e concepção de idéias e de filosofias, seja para facilitar a

aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização

desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e amplos.

Esses quatro tipos de conteúdo do treinamento podem ser utilizados separada ou

conjuntamente. (CHIAVENATO, 2002, p.497. p.498.)

Os colaboradores na execução de suas tarefas, passam por uma avaliação que

constitui identificar as dificuldades e o desempenho de suas atribuições, como forma da

organização detectar as habilidades de cada membro e as dificuldades no

desenvolvimento das suas habilidades.

Avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada

pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento no futuro. Toda avaliação é o

processo para estimular ou julgar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa.

Além do mais, a avaliação do desempenho constitui uma técnica de direção

imprevisível na atividade administrativa. É um meio através do qual se pode localizar

problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado a organização ou

cargo que ocupa, de dissonância, de desaproveitamento de empregados com potencial

mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, ou motivação etc. De acordo com

os tipos de problemas identificados, a avaliação do desempenho pode colaborar na

definição e no desenvolvimento de uma política adequada de RH as necessidades da

organização. (CHIAVENATO, 2004, p.325. p.326).

O líder, deve estar sempre motivado e, motivar sua equipe para vencer obstáculos ,

25 superar dificuldades e ser eficiente para atingir a eficácia.

Fatores motivacionais referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres

relacionados com o cargo em si. Produz afeito duradouro de satisfação e de aumento de

produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O termo

motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento, e de reconhecimento

profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem

suficiente desafio e significado para o trabalho. Quando os fatores motivacionais são

ótimos, elevam substancialmente a satisfação;

quando estão precários, provocam ausência de satisfação. Por isso, são chamados

fatores satisfacientes, constituem o próprio conteúdo do cargo. (CHIAVENATO, 2002, p.87

p.88).

Uma equipe motivada, cada pessoa desenvolve seu próprio conjunto de conceito

para interpretar o ambiente externo e interno e para organizar suas múltiplas experiências

de vida cotidiana.

Embora se possa visualizar as pessoas como recursos, isto é, como portadoras de

habilidades, capacidades, conhecimentos, motivação de trabalho, comunicabilidade etc.,

nunca se deve esquecer que as pessoas são pessoas, isto é, portadoras de

características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias particulares

etc. Convém, portanto, salientar algumas características genéricas das pessoas como

pessoas, pois isto melhora a compreensão do comportamento humano nas organizações.

(CHIAVENATO, 2002, p. 103).

O Clima Organizacional

O clima organizacional é o relacionamento entre pessoas e organização. O

engajamento das pessoas no processo de ajustamento é contínuo a uma variedade de

situações no sentido de satisfazer suas necessidades fisiológicas, de segurança, “as

chamadas necessidades vegetativas”, sociais, estimas e auto-realização , “as chamadas

necessidades superiores” e manter certo equilíbrio individual. Assim, o clima

organizacional representa o ambiente interno existente entre os membros da organização

e está intimamente relacionado com o grau de motivação existente.

O conceito de clima organizacional traduz a influência sobre a motivação dos

26 participantes. Assim, ele pode ser descrito como a qualidade ou propriedade do ambiente

organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e que

influencia seu comportamento. O termo refere-se especificamente às propriedades

motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aos aspectos da organização que

provocam diferentes tipos de motivação em seus participantes. O clima organizacional é

alto e favorável em situações que proporcionam satisfação das necessidades pessoais e

elevação do moral. É baixo e desfavorável em situações que proporcionam a frustração

daquelas necessidades. No fundo, o clima organizacional influencia o estado motivacional

das pessoas e é por ele influenciado: é como se houvesse uma retroação recíproca entre

o estado motivacional das pessoas e o clima organizacional.(CHIAVENATO, 2002, p.

123).

O comportamento das pessoas em seu ambiente de trabalho, está relacionado ao

retorno organizacional satisfatório em reconhecimento a eficiência, a eficácia e em

manter a efetividade.

Embora se possa visualizar as pessoas como recursos, isto é, como portadoras de

habilidades, capacidades, conhecimentos, motivação de trabalho, comunicabilidade etc.,

nunca se deve esquecer que as pessoas são pessoas, isto é, portadoras de

características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias particulares

etc. Convém, portanto, salientar algumas características genéricas

das pessoas como pessoas, pois isto melhora a compreensão do comportamento humano

nas organizações.

O comportamento das pessoas apresentam algumas características:

O homem é pró-ativo. O comportamento das pessoas é orientado para a

satisfação de suas necessidades pessoais e para o alcance de seus objetivos e

aspirações. Por isso, reagem e respondem a seu ambiente, seja no trabalho seja fora da

organização. As pessoas podem tanto resistir como colaborar com as políticas e os

procedimentos da organização, dependendo das estratégias de liderança adotadas por

algum supervisor. De modo geral, o comportamento nas organizações é determinado

tanto pelas práticas organizacionais como pelo comportamento pró-ativo (orientado para

objetivos pessoais) dos participantes da organização.

O homem é social. A participação em organizações é muito importante na vida das

27 pessoas, porque as conduz ao envolvimento com outras pessoas ou em grupos. Nos

grupos ou nas organizações, os indivíduos procuram manter sua identidade e seu bem -

estar psicológico. Muitas vezes seus relacionamentos com outras pessoas para obter

informação sobre si mesmos e sobre o ambiente em que vivem. Os dados obtidos

constituem uma “realidade social” para os indivíduos que nele se baseiam para testar e

comparar suas próprias capacidades, idéias e concepções, e no sentido de aumentar sua

auto-compreensão. Aliás, as relações sociais, mais do que qualquer outro fator isolado,

determinam a natureza do autoconceito das pessoas.

O homem tem diferentes necessidades. Os seres humanos são motivados por

grandes diversidades de necessidades. Um fator pode motivar o comportamento de uma

pessoa hoje e pode não ter potência suficiente para determinar seu comportamento no dia

seguinte. Por outro lado, o comportamento das pessoas é simultaneamente influenciado

por grande número de necessidades que apresentam valência e quantidades diferentes.

O homem percebe e avalia. A experiência do indivíduo com o seu ambiente é um

processo ativo porque seleciona os dados dos diferentes aspectos do ambiente, avalia-os

em termo de suas próprias experiências passadas, em função daquilo que está

experimentando em termos de suas próprias necessidades e valores.

O homem pensa e escolhe. O comportamento humano é proposital, pró-ativo e

cognitivamente ativo. E pode ser analisado em termos de planos comportamentais que

escolhe, desenvolve e executa para lidar com os estímulos com que se defronta e para

alcançar seus objetivos pessoais. A maneira genérica como o indivíduo seleciona e

escolhe as alternativas pode ser explicada pela Teoria da Expectância.

Teoria da expectância de Lawler III, Edward E. Necessidade não satisfeita mais crença de que o dinheiro

satisfará as necessidades. Crença de que a obtenção de dinheiro requer desempenho , é igual a motivação para

desempenhar.

O homem tem limitada capacidade de resposta. O homem tem uma limitada

capacidade para desempenhar de acordo com o que pretende ou ambiciona. As pessoas

não são capazes de se comportar de todas as formas, pois suas características pessoais

são limitadas e restritas. As diferenças individuais fazem com que as pessoas variem em

seus comportamentos. A capacidade de resposta é função das aptidões (inatas) e da

aprendizagem (aquisição). Tanto a capacidade mental como a física estão sujeitas a

28 limitações. (CHAVENATO, 2002, p.103. p.104).

Comprometimento da Equipe no Processo de Trabalho

Uma equipe deve ser integrada e conhecer todas as etapas do processo de

trabalho e, utilizar o cognitivo com eficiência para alcançar a eficácia e manter a

efetividade.

Assim, esta equipe assume compromisso com responsabilidade para conquistar a

meta estabelecida pela organização.

O conhecimento mútuo dos principais aspectos que influencia o jeito de ser e de

agir tais como a filosofia, crenças, valores, visões, interesses, competências, posturas,

perspectivas, tendências, poderão ser de grande valia para facilitar à decisão e propiciar

um relacionamento maduro, alinhado e comprometido. A não valorização deste

conhecimento certamente refletirá negativamente no dia-a-dia da vida profissional. Mas

para se construir uma relação transparente, com chance de vir a ser duradoura, é

necessário que cada lado se mostre naquilo que lhe é mais importante, naquilo que

realmente faz a diferença.

O capital humano é constituído de pessoas que fazem parte de uma organização.

Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do

que isso, capital humano significa capital intelectual. Um capital invisível composto de

ativos intangíveis.(...) Na Era da informação, o conhecimento está se transformando no

recurso organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza muito mais

importante e crucial do que o dinheiro.(...) Em um mundo em que tradicionais fatores de

produção capital e trabalho já esgotaram e exauriram a sua contribuição para os

negócios, as empresas estão investindo pesadamente no capital intelectual, para

aumentarem sua vantagem competitiva. Criatividade e inovação por meio de idéias. E

idéias provêm do conhecimento. E conhecimento está na cabeça das pessoas. O fato é

que as empresas bem-sucedidas estão transformando-se em organizações educadoras e

em organizações do conhecimento, nas quais a aprendizagem organizacional é

incrementada e desenvolvida por meio de processos inteligentes de gestão do

conhecimento. (CHIAVENATO, 2002, P. 264).

29

Capítulo III

GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR

Liderança na Gestão Hospitalar

O desempenho das organizações e o alcance de resultados de qualidade não

serão possíveis com profissionais sem experiência e competência gerencial.

A complexificação dessas organizações e de seu meio sejam fundamentadas

exclusivamente no bom senso e nas experiências passadas, que apesar de importante,

não são suficientes. Impõe-se desenvolver a competência gerencial entendida em três

dimensões: os conhecimentos ou “nível do saber”, que dizem respeito às teorias, aos

conceitos, aos dados sobre ao ambiente, e o processo de produção, às organizações; as

habilidades ou “nível do saber fazer”, isto é, a capacidade de se utilizar o saber, por

exemplo, analisar as situações, diagnosticar os problemas, definir, difundir e implementar

estratégias, organizar o trabalho, gerir pessoa; as atitudes ou o “nível do saber-ser”, isto

é, as disposições compatíveis com uma gerência eficiente, como a abertura de espírito, a

empatia, o pragmatismo e o sentido ético (Dussault, 1992).

A competência do gerente será então determinada por um conjunto de fatores

pessoais, inatos e intuitivos e de outros adquiridos em suas experiências, mas também

por uma formação específica através do desenvolvimento de conhecimentos, habilidades

e de novas atitudes (Motta, 1990).

Assim, adquire relevância, a formação técnica específica como requisito para o

exercício dessas funções, e com critério essencial de ocupação dos cargos de direção

dessas organizações. A efetiva profissionalização desses quadros deve minimizar ou

mesmo eliminar os critérios político-partidários e outros, ainda amplamente utilizados.

A criação de uma carreira para administradores da área de saúde pode vir a se

constituir num estímulo para o contínuo aperfeiçoamento e para a manutenção dos

quadros dirigentes do setor.

Conseqüentemente é preciso delinear estratégias de formação gerencial que

respondam às diferentes demandas regionais, que em termos do número de profissionais

a serem formados, quer na especificidade dos conteúdos a serem tratados. Nesse

sentido, identifica-se como importante o apoio ao desenvolvimento de uma

30 articulação/associação entre as instituições acadêmicas locais/regionais e aquelas

prestadoras de serviço de saúde, que passariam à condição de centro formadores,

principais responsáveis pelo desenvolvimento do campo gerencial na área de ensino,

pesquisa e cooperação. (GESTÃO HOSPITALAR – UM DESAFIO PARA O HOSPITAL

BRASILEIRO (1995, p. 142).

Citação (Junqueira, 1990) Um gerente como líder transformador, move-se entre

duas coordenadas, uma que parte do contexto de mudança e outra que vai da

complexidade do presente para o futuro em longo prazo. Todo gerente de hospital deve

lidar com os requisitos do contexto.

Transmitir uma Missão Estratégica

Uma missão é válida quando mobiliza e representa um conjunto de valores que

apresenta às pessoas. Hoje, é mais freqüente que as instituições hospitalares tenham um

papel central na identificação da missão e os objetivos estratégicos.

Seja qual for a sua natureza e suas finalidades, uma empresa obedece a um

sistema de organização: é a realidade do gerenciamento.

A empresa deve também seguir em uma direção, a partir de um ponto fixo, porém

evolutivo, que é o meio ambiente: é papel da estratégia.

Gerenciamento e estratégia devem portanto evoluir harmonicamente, pois às

adaptações permanentes da empresa ao seu meio-ambiente deve corresponder uma

adaptação constante de sua organização. Pode-se dizer, que não exagerado falar-se de

gerenciamento estratégico, tendo em vista o caráter obrigatoriamente complementar o

paralelo dos dois processos.

As noções de gerenciamento e de estratégia devem ser bem definidos, para que se

possa julgar sua aplicabilidade ao setor hospitalar.

Tradicionalmente a noção de gerenciamento se aplica às organizações complexas,

mas o simples fato de organizar já é uma forma de gerenciamento. O gerenciamento pode

ser definido como “uma tentativa de racionalização e de controle deste sistema que é a

organização”.

(Hermel, 1990). O gerenciamento é portanto o fato de que qualquer pessoa pode

gerir de perto ou de longe sobre os princípios de uma organização. Isto pode ser uma

característica do trabalho dos gerentes, mas é também de outros atores do sistema.

31 Gerenciar é gerir em cinco grandes direções: organizar (estabelecer as rotinas, os

circuitos , as estruturas), gerir (utilizar os recursos alocando-os de forma criteriosa),

controlar (verificar a aplicação de uma decisão e avaliar seus efeitos, para

eventualmente corrigi-las), mobilizar ( zelar pela dinâmica interna), conduzir ( apontar

uma direção e acompanhar o movimento).

Na leitura desses componentes do gerenciamento, se percebe que cada ator, a seu

nível e dentro de seu papel no interior da empresa, participa em diferentes graus de uma

ação gerencial.

“A estratégia é uma declaração do que empresa deseja alcançar; a organização é o

veículo através do qual a empresa irá alcançá-lo; a cultura é a declaração do porquê a

empresa deseja alcançar a estratégia proposta” (Drucker, 1990).

Portanto a estratégia traz implícita a idéia de ação e resultados. Ela conduz o

trabalho para resultados, ou seja, transforma boas intenções em ações e ocupação em

trabalho. O plano é estático, a estratégia orientada para a ação. Ela tira o plano do

estático e o coloca em ação. Desde que o planejamento surgiu como uma função

gerencial importante, tem sido descrito como: planejamento a londo prazo, planejamento

gerencial integrado e, ultimamente, como planejamento estratégico.

O planejamento estratégico pode ser definido como o processo de identificação,

seleção, implementação e avaliação de linhas de ação básicas para a organização.

Consiste, portanto, na análise dos ambientes interno e externo, na definição de

alternativas, na implementação e avaliação das mesmas. Assim é um processo que tem

seqüência racional de atividades e diz respeito ao impacto futuro de decisões tomadas no

presente.

Pouco a pouco, contudo, a técnica de planejar foi se impondo como instrumento

para orientar a vida das instituições. Era preciso cada vez mais definir “onde estamos”,

“para onde queremos ir” e com que recursos faremos esta caminhada. Já não se trata

mais de fixar variáveis, interferindo com a “mão invisível do mercado”, mas sim de avaliar

corretamente as potencialidades de cada um diante do ambiente, definindo linhas de

ação que pudessem ajudar as empresas sobreviverem em condições de incerteza.

(GTESTÃO HOSPITALAR – UM DESAFIO PARA O HOSPITAL BRASILEIRO,1995, p.101

p.102 p.117 p.118).

32 Capacitação de Apoio à Estratégia.

Esta é a principal ferramenta estratégica para gestão das mudanças nas empresas

hospitalares. A capacitação, entendida como ferramenta estratégica, é um desafio que

exige mudar a mentalidade.

As funções tradicionais de recursos humanos (recrutamento, seleção, lotação,

salários, formação, promoção, avaliação, relações sindicais e corporativas), deverão ser

transformadas e adaptadas aos novos tempos sempre em consonância com o perfil, os

objetivos e o papel do hospital dentro do Sistema local de saúde.

Neste contexto, a gestão de recursos humanos, não é um objetivo em si. Ela deve

ser entendida como um componente específico importante na realização dos objetivos da

organização como um todo.

A profissionalização das áreas de recursos humanos, no caso brasileiro, é tarefa

primordial. Exigir-se do gestor muito mais do que ações mecânicas. A competência

técnica não se confundirá com o domínio de técnica e instrumentos. Ela será necessária

aliada a outra qualidade reais como: habilidade de relacionamento, capacidade de

superar as próprias frustrações, flexibilidade, criatividade, capacidade em estimular o

feedback do usuário e dos trabalhadores, e o domínio de técnicas de negociação.

A gestão dos recursos humanos possui um lugar importante no contexto da gestão

global do hospital e, contudo, padece de uma falta de interesse evidente. Nenhum projeto

de desenvolvimento ou de melhoria de funcionamento pode ser implementado sem que

ele venha a afetar, de uma maneira ou de outra a gestão do pessoal das empresas

hospitalares que são antes de tudo “empresa de mão-de-obra” cuja a principal fonte de

despesa é a de pessoal. Constata-se contudo, em todos os hospitais do planeta, mas

também em outros campos do setor terciário, que a gestão de recursos humanos não tem

a importância estratégica que a sua importância orçamentária deixaria supor.(U)

Evoluções recentes demonstram que houve um reconhecimento da função e da

sua importância de três maneiras complementares.

A elaboração de instrumento de previsão e programação e sua teorização através

da gestão da previsão dos efetivos e a necessidade de se dispor de instrumentos de

avaliação fizeram com que a função gestão de pessoal entrasse para a esfera dos

campos “nobre” do gerenciamento, onde números combinam-se a sua exploração

estatística, e onde tratamos de estratégia. Esta evolução traduziu-se mais recentemente

33 pela participação do diretor de recursos humanos de algumas grandes empresas ao

comitê de direção ou ao comitê estratégico da empresa, ou ainda pela nomeação de

diretores de recursos a cargos de diretores gerais de importantes grupos industriais.

Este real reconhecimento da importância estratégica da gestão dos recursos

humanos acompanha-se de um movimento de concentração e de descentralização da

função. A direção de Recursos Humanos (RH) concentra, no nível central, os campos

nobres da previsão, da programação, do conselho e logicamente do ultimo arbítrio. Em

contrapartida, ela descentraliza a “gestão diária” dos recursos humanos para um nível

cada vez mais próximo das unidades operacionais. Assim, hoje, a função aparece mais

distribuída do que nunca entre todos os setores da empresa.

Finalmente, fortalecida por este reconhecimento e por esta expansão, a direção

dos RH de certas empresas importantes, tanto na Europa quanto nos EUA procura

ampliar seu campo anexando, por exemplo, o setor de comunicações a título de sua

vocação “natural” comunicar internamente sobre o social. (GESTÃO HOSPITALAR – UM

DESAFIO PARA O HOSPITAL BRASILEIRO, 1995, p.153 p.155).

Capítulo IV

ESTRUTURAR UMA EQUIPE EM UMA I7STITUIÇÃO HOSPITALAR

DIRECIO7ADA A ADMI7ISTRAÇÃO

Estrutura de Uma Equipe

A equipe deve ser estruturada por profissionais qualificados e capacitados no

exercício de suas funções. Para isto, deve-se dar autonomia a divisão de recursos

humanos e acabar com os vícios que comprometem e dificultam ações adequadas aos

novos tempos.

Implementar uma política de capacitação profissional com objetivo de desenvolver

a habilidade técnica dos funcionários inerente ao cargo que ocupa no exercício de sua

função. Assim, poderia haver uma evolução na eficiência, na eficácia e na efetividade do

serviço prestado ao usuário.

O Sistema de Pessoal da Administração Pública brasileira padece de alguns vícios

que comprometem e dificultam aos novos tempos. Ele é muito abrangente, centralizado,

normativo, e não contempla as funções de desenvolvimento de recursos humanos.

34 (GESTÃO HOSPITALA – UM DESAFIO PARA O HOSPITAL BRASILEIRO, (1995, p. 151).

A estrutura de uma equipe de um hospital público universitário, é inerente a

estrutura organizacional da instituição. Isto é, estrutura divisional.(vide organograma)

Organograma

FO7TE HUCFF (ESPECIFICAÇÕES DAS SIGLAS DO ORGA7OGRAMA,E7CO7TRAM-SE 7O A7EXO 1)

Diretor Geral.

O diretor geral de uma instituição hospitalar tem uma perspectiva clara: dotar a

instituição de práticas comprometidas com os objetivos, que traduzem essencialmente

pela busca da eficiência e da qualidade. E contribuir para a formação da equipe de saúde,

graças ao trabalho e a co-participação nas responsabilidades, dentro do respeito as

normas do exercício profissional.

O diretor representa o estabelecimento na justiça e em todos os atos da vida civil.

35 Ele prepara os trabalhos do Conselho de Administração e submete-lhe o projeto do

estabelecimento. Ele é encarregado da execução das decisões do Conselho de

Administração, e coloca em prática a política definida por este último e aprovada pelo

Estado. Ele é competente para decidir sobre outros assuntos que não aqueles da

competência do Conselho de Administração. Ele assume a gestão e a condução geral do

estabelecimento, mantendo o Conselho Administrativo informado dessas atividades.

Por isto, ele exerce sua autoridade sobre um conjunto do pessoal no respeito às

regras deontológicas ou profissionais próprias aos profissionais de saúde, estando ciente

das responsabilidades desses profissionais na administração de cuidados e da

independência profissional do médico no exercício de sua arte.(...) Há 25 anos atrás o

diretor era um construtor; mas ao longo do tempo ele tornou-se um organizador e um

gestor. O movimento geral que se observa em todas as organizações, isto é, o

crescimento em importância dos executivos; levou a que os diretores se impusessem

como estrategistas, mobilizadores, e como responsáveis pelas decisões.

Executivo no sentido verdadeiro da palavra, ele é encarregado de todos os

processos e métodos de condução, mobilização, organização, ativação, alocação de

recursos, de controle e de planificação do estabelecimento. Ele é a garantia do controle

dos 4 pólos da estratégia competitiva: perfil assistencial, gestão econômica e financeira,

introdução de novas tecnologias, evolução e aperfeiçoamento das competências

humanas.

O diretor não efetua tudo isto só, mas sim com uma equipe de colaboradores que

ele deve mobilizar, com uma direção que assegure a dinamização e a implicação ativa no

processo de mudanças.(...) A qualidade das relações com os membros do corpo médico é

certamente um fator de êxito para o estabelecimento. O reforço da participação dos

médicos na gestão aproxima a esfera médica da administrativa, enriquecendo-as

mutuamente. (GESTÃO HOSPITALAR – UM DASAFIO PARA O HOSPITAL BRASILEIRO,

1995, p.146).

Diretor de Divisão/Chefe de Serviço

O diretor de divisão, é o responsável pelo planejamento estratégico da respectiva

divisão. O chefe de serviço, responde pela operacionalidade do serviço, ou seja, orientar,

coordenar e supervisionar a equipe na execução das tarefas inerentes ao serviço,

visando a eficiência para alcançar e manter a efetividade do serviço prestado aos

usuários. No entanto, constituir a base de uma equipe, em uma instituição hospitalar de

36 grande porte, somente será possível com a efetiva participação dos atores envolvidos em

todas as etapas do processo de trabalho.

Todos os serviços da área administrativa e os respectivos componentes da equipe,

são importantes. Porém, serão citados os serviços considerados de maior grau de

importância: (finanças, faturamento, tesouraria, contabilidade, compras, recursos

humanos, documentação médica, admissão e alta, almoxarifado central, informática).

As negociações entre atores são constantes e as medidas de estímulos que visam

reorientar certas evoluções negativas devem ser adotadas rapidamente, baseadas em

elementos concretos, realizadas no próprio local. A mobilização de energia não se faz por

memorando, mas sim pela elaboração de uma política cotidiana feita de presença, de

apoio, de escuta e de estímulo. Ao contrário, as decisões adotadas por instituições

distantes, desencorajam e desmobilizam, sobretudo se, como é comum, elas se mostram

inadaptadas. (GESTÃO HOSPITALAR – UM DESAFIO PARA O HOSPITAL BRASIEIRO,

(1995, p. 194).

37

Conclusão

O líder quando tem um grupo de profissionais desmotivados, ele tem a

responsabilidade de transformá-los em uma equipe motivada que apresentem

resultados positivos. Ele deve fazer uma avaliação individual para conhecer as

características e o perfil de cada componente.

O líder transformador tem a capacidade de influenciar os seus comandados

oferecendo-lhes alternativas para gerar o resultado estabelecido e alcançar a vitória.

Ele tem autonomia para efetuar mudanças no planejamento com o objetivo de

apurar a eficiência dos seus colaboradores, para atingir a eficácia e manter a

efetividade da equipe.

Para formar uma equipe próspera e obter os resultados esperados, deve-se

haver uma seleção rigorosa, exigindo-se que os candidatos estejam dentro dos

critérios estabelecidos pela organização.

Uma equipe de sucesso, conhece toda a etapa do processo de trabalho, é

participativa, congruente, o grau do cognitivo geralmente é acima da média, são

profissionais habilidosos, motivados, com visão inovadora, criativos e responsáveis.

Liderar é saber: conduzir, orientar, ouvir, ser exemplar nas atitudes e

comportamentos, ser transparente, ético, responsável, inovador, motivador,

habilidoso e flexível, assumir os erros, pedir desculpas, delegar funções, conhecer

os pontos fortes e os pontos fracos da equipe, estabelecer metas viáveis e possíveis

de serem alcançadas, entender e compreender o outro, ser justo e decisivo.

Enfim, o líder tem o seu estilo próprio de liderança, ele é o responsável pelo

sucesso ou pelo fracasso da equipe.

Hoje, as organizações estão procurando profissionais com criatividade e visão

inovadora para assumir o cargo de gestor, que desenvolva um planejamento

participativo de gestão de pessoas, formando e qualificando recursos humanos,

produzindo conhecimento e otimizando resultados.

38

O modelo de gestão participativa com uma administração profissionalizada

nos diversos níveis organizacionais, assegura a eficiência, a eficácia e mantém a

efetividade dos serviços prestados aos usuários.

39

Bibliografia

LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípio e tendência.

1ª.ed. São Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração:

edição compacta. 2ª.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ISBN 85-352-0677-9

BENNIS, W. Formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996

BECKHARD, R. O líder do futuro, visões, estratégias e práticas para uma

nova era. São Paulo: Futura, 1996

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa. São Paulo:

Atlas, 1989

STEPHEN R. Govey. Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro:

Elsevier 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 4ª.ed. São Paulo:

Mcgraw-Hil, 1993

VEGARA, Sylvia Constant, Gestão de pessoas. 3ª.ed. São Paulo: Atlas,

2003

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

McGREGOR, D. Motivação e liderança. São Paulo: Brasiliense, 1973.

CHIAVENATO, Idalberto, Recursos humanos: edição compacta. 7ª.ed. São

Paulo: Atlas, 2002.

40

GLASSER, W. Administração de liderança. São Paulo: Bester Seller, 1994.

HICKMAN, C. R. Mente de administrador, alma de líder. Rio de Janeiro:

Record, 1991.

Webgrafia

Luiz Almeida Marins Filho, Ph.D. Os 12 maiores atributos da liderança.

<http:// w w w.guiarh.com.br/PAG21C.htm> Acessado em 06/11/2009.

Valor Consultoria Empresarial. Estilos de liderança <http://w w w

.biotron.com.br/valorconsultoria/publicações/estilo_liderança> Acessado em

06/11/2009.

41

Anexo 1

DG Direção Geral

DMD Divisão Médica

DAA Divisão de Apoio Assistencial

DSC Divisão de Saúde da Comunidade

DEN Divisão de Enfermagem

DRH Divisão de Recursos Humanos

DICOM Divisão de Comunicação

DAG Divisão de Atividades Gerenciais

DEG Divisão de Engenharia

DFN Divisão de Finanças