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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Por: Vanessa Araújo Santos Santiago
Orientador
Prof. Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM FOCO EM
RESULTADOS ATRAVÉS DO ALCANCE DE METAS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em gestão empresarial
Por: Vanessa A. S. Santiago
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AGRADECIMENTOS
A empresa que trabalho hoje, Unimed
Rio pelo incentivo ao estudo, aos meus
pais que souberam com muita maestria
direcionar minha vida e ao meu marido
que me deu um suporte para que eu
pudesse voltar a estudar e concluir
mais uma etapa.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha família: meu
marido, meus dois filhos, minha irmã e
minha mãe.
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RESUMO
O planejamento é a função administrativa que determina
antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcançados,
e visa dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus
departamentos ou divisões a partir de certas hipóteses a respeito da realidade
atual e futura.
O planejamento parte do reconhecimento de que “desde que as ações
presentes refletem necessariamente antecipações implícitas e presunções
sobre o futuro, estas antecipações e presunções devem ser feitas de forma
explícita e não subjetivamente sob qualquer tipo de análise comumente
efetuada para tornar menos nebulosos certos assuntos imediatos, e
consequentemente menos importantes”. Se o futuro vai chegar, porque deixar
que ele apareça sem que esteja devidamente preparado para enfrenta- lo a
ponto de se improvisarem soluções repentinas que nem sempre serão as
melhores. Daí a mentalidade simplista de solução de problema à medida que
surgem a cada momento, nas empresas, o que as torna mais reativas as
ocorrências do que pró- ativas em relação aos eventos que ocorrem em um
mundo repleto de mudanças. No fundo o planejamento é uma técnica para
absorver a incerteza e permitir mais consistência no desempenho da empresa.
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Todos os planos
tem um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma
sequencia lógica de eventos, os quais, deverão conduzir ao cumprimento do
objetivo que os comanda. Um plano é um curso predeterminado de ação sobre
um período especificado de tempo, e que representa uma resposta projetada a
um ambiente antecipado, no sentido de alcançar um conjunto específicos de
objetivos adaptativos. Como um plano descreve um curso de ação, ele precisa
proporcionar respostas às questões: o que? Quando? Como? Onde?
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METODOLOGIA
O desenvolvimento deste trabalho será através de amostras e
bibliografias como leituras de livros que abordam a importância e eficácia do
planejamento estratégico e tático dentro de uma empresa, o conhecimento e
domínio do ambiente interno e externo e a administração das mudanças.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Análise estratégica: swot e
modelo Porter 13
CAPÍTULO II - Características de um planejamento
Estratégico e suas etapas. 20
CAPÍTULO III – Planejamento tático e planejamento
Operacional 28
CONCLUSÃO 35
ANEXOS 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51
ÍNDICE 52
8
INTRODUÇÃO
Esta monografia foi produzida a partir de pesquisas bibliográficas e
amostras que evidenciam a carência e a necessidade que as empresas tem de
formular um planejamento estratégico eficaz e colocar em prática o que foi
desenhado. Apresenta estratégias sólidas para o desenvolvimento de uma das
competências gerenciais, o planejamento.
As instituições precisam continuamente realocar e reajustar seus
recursos com seus objetivos e não perder oportunidades, pois com a
aceleração das mudanças no ambiente externo, ocorre uma crescente
pressão, exigindo a antecipação as mudanças, bem como a reação com
flexibilidade para evitar as ameaças e pressões ambientais.
Explicando separadamente, o planejamento deve deixar claro seu
objetivo e a trajetória a ser percorrida, já a estratégia pode ser definida como a
mobilização de todos os recursos da empresa em âmbito global, visando atingir
metas e objetivos a longo prazo.
Com o planejamento as empresas devem ilustrar seus objetivos
principais, explicar como são formuladas as alternativas estratégicas e como
elas são implementadas por meio dos planos táticos e operacionais.
O planejamento estratégico consiste na tomada antecipada de
decisões, em decidir fazer antes da ocorrência da ação necessária, não se
trata simplesmente da previsão das decisões que serão tomadas no futuro,
mas sim as decisões que produziram efeitos e conseqüências futuras.
No primeiro capitulo serão abordados análise swot e Porter, no
segundo capítulo as características de um planejamento estratégico e suas
9
etapas e no terceiro capítulo serão apresentados quatro tipos de posturas
estratégicas e a conceituação de planejamento tático e operacional.
Entrando na história e conceituação de planejamento estratégico, a
Revolução Industrial foi um marco na evolução da administração das
empresas. As características básicas deste período são o desenvolvimento do
setor fabril, a aplicação da energia à indústria, o melhoramento dos meios de
transporte e comunicação, o aumento do domínio do capitalismo e o grande
desenvolvimento tecnológico.
A história do planejamento estratégico passa pela atuação do Estado,
particularmente do estamento militar, que a partir de estratégias pré-definidas
estabelecia planos que se transformavam em ações no teatro de operações.
Da era da bíblia a era digital, há certos princípios de planejamento que
permanecem constantes. Um dos grandes autores do tema foi Sun Tzu, que
viveu na China na época dos “ Reinos Combatentes” entre 400 e 320 a .C e
teria sido comandante do Rei Holu, do Estado de Wu, no centro-leste da
China. SunTzu dedica parcela importante de sua obra ao estudo e aplicação
das
informações e de planejamento.Ao longo do tempo outros autores escreveram
sobre o tema. Maquiavel, no clássico trabalho “O Príncipe” escrito em 1513,
mas só publicado em 1532, apresenta princípios básicos de estratégia e
mesmo de planejamento ao estruturar a base do pensamento republicano que
pretendia unificar as potências na península itálica. O príncipe deveria ter uma
tríplice missão: tomar o poder; assegurar a estabilidade política; construir a
República unificada. Maquiavel viu em Lourenço de Médici a figura desse
príncipe. Deveria ser um herói trágico, impiedoso e astucioso, resoluto e frio,
porque esta era a única maneira de controlar a instabilidade política e a
perversão dos homens, a fim de que fosse instaurada a cidade justa. E para
atingir tais objetivos, deveria planejar, arquitetar alianças, construir cenários
futuros.
Clausewitz, com seu famoso trabalho “A Guerra”, publicado postumamente,
10
ficou conhecido com a frase em que ele define a associação entre guerra e
política: “a guerra é a continuação da política por outros meios”. Os
ensinamentos do general prussiano do século XIX são baseados na incerteza,
na necessidade de adaptação de posições, onde se destacam os conceitos de
tática e estratégia.
Ainda no século XIX, George Siemens estudou a administração, em
especial o planejamento, como função e como estrutura e sobressaiu-se na
Alemanha, entre 1870 a 1880, ao projetar e construir o "Deutsch Bank" que se
transformou em pouco tempo numa instituição financeira líder e dinâmica
dentro da Europacontinental. A revolução industrial produziu alterações
significativas na estrutura econômica da sociedade. As relações de produção
foram modificadas e surgiu a necessidade de sistematizar e gerir a produção
que crescia exponencialmente.
Neste contexto, entre o final do século XIX até a década de 20 do século
passado tivemos vários autores com trabalhos expressivos acadêmicos ou não
que influenciaram o modo de gerir as empresas e instituições, o que sem
dúvida estimulou o uso do planejamento estratégico, como ferramenta de
gestão.Taylor, Gant , Fayol, Ford e Weber estão entre eles. As duas grandes
guerras obrigaram os Estados, em particular, suas Forças Armadas e os
segmentos industriais a desenvolverem técnicas e ferramentas que
otimizassem seus recursos,especialmente , os logísticos. Reforça-se, assim,
o planejamento estratégico como ferramenta decisiva para o desenvolvimento
de ações de médio e longo prazos.
Com relação ao planejamento estratégico do Estado, o Brasil acumulou,
sobretudo entre os anos 40 e 70 do século passado, uma experiência razoável
em matéria de planejamento governamental. Desde os primeiros exercícios, no
imediato Pós-Segunda Guerra, por meio, entre outros, do Plano Salte (saúde,
alimentação, transportes e energia) e, mais adiante, do Plano de Metas de
Juscelino Kubitschek, até os mais recentes planos plurianuais, determinados
11
constitucionalmente, o Estado brasileiro empreendeu, ao longo destas últimas
cinco ou seis décadas, diversas tentativas de planejamento do futuro e de
organização do processo de desenvolvimento econômico. Estruturadas mais
freqüentemente em torno de grandes objetivos econômicos e, em alguns
casos, formuladas para atender necessidades de estabilização econômica ou
de desenvolvimento regional (como a Sudene), essas experiências de
planejamento governamental – das quais as mais conhecidas e ambiciosas
foram, no auge do regime militar, os dois planos nacionais de desenvolvimento
conseguiram atingir algumas das metas propostas, mas tiveram pouco impacto
na situação social da nação.
O país tornou-se maduro do ponto de vista industrial e avançou no plano
tecnológico ao longo desses planos, mas, não obstante progressos setoriais, a
sociedade permaneceu inaceitavelmente desigual ou continuou a padecer de
diversas iniqüidades, em especial nos terrenos da educação, da saúde e das
demais condições de vida para os setores mais desfavorecidos da população.
No final do primeiro mandato do governo Fernando Henrique Cardoso, foi
elaborado pela Secretaria de Assuntos Estratégicos/SAE um planejamento de
longo prazo para o Brasil denominado Brasil 2020. A extinção da própria SAE,
no início do segundo mandato do citado governo, acabou inviabilizando o uso
dos estudos ali contidos.
Com o Projeto Brasil 3 Tempos, nosso país retomou, em 2004, o
caminho do planejamento estratégico de longo prazo. O Núcleo de Assuntos
Estratégicos da Presidência da República – NAE/PR - está conduzindo este
Projeto, por meio de uma metodologia própria. Na iniciativa privada, no
entanto, foi a partir de 1950 que as mudanças começaram a ser intensas,
contínuas e cada vez mais rápidas. A cada década, novos conceitos e
aplicações de Planejamento Estratégico foram surgindo, impactando ou sendo
impactados por áreas como Marketing, Finanças, Produção, Globalização,
Tecnologia e Qualidade. No entanto, o planejamento estratégico, como hoje se
conhece, surgiu somente no início da década de 70. Nas décadas de 50 e 60
12
os administradores empregavam um planejamento mais operacional, uma vez
que o crescimento de demanda total estava controlado, e era pouco provável
que mesmo um administrador inexperiente não fosse bem sucedido no
negócio.
Isso mudou com a turbulência dos anos 70, que trouxe a tona diversas crises:
os preços do petróleo dispararam com a guerra entre árabes e israelenses;
houve escassez de energia e matéria-prima, inflação de dois dígitos, recessão
econômica e alarmantes índices de desemprego.
Essa seqüência de eventos na economia trouxe como conseqüência a
necessidade de um novo processo de planejamento estratégico, visando
manter as empresas numa boa posição, mesmo diante de problemas que
possam ocorrer em qualquer um de seus negócios ou linhas de produtos. A
estratégia e mais diretamente o planejamento estratégico entraram
definitivamente na agenda das empresas no século XXI. Um dos mais
respeitados autores é Michael Porter, considerado a maior autoridade mundial
em estratégia competitiva. É autor dos maiores best-sellers internacionais na
área, entre os quais se destacam: Vantagem Competitiva, Estratégia
Competitiva, A Vantagem Competitiva das Nações, On competition e, mais
recentemente, Redefining Health Care que está revolucionando a gestão da
saúde em todo o mundo.
13
CAPÍTULO I
ANÁLISE ESTRATÉGICA: SWOT E MODELO PORTER
A análise swot é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário
ou de ambiente, sendo utilizada como base para gestão e planejamento
estratégico de uma corporação ou empresa.
Esta técnica é acreditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de
pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970. É uma
poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada pelo
menos uma vez por ano.
A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas: Strenghts
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. É notável
que ao analisarmos forças e fraquesas, estaremos analisando apenas
variantes internas da empresa, enquanto que a análise das ameaças e
oportunidades referem-se às variantes externas. A partir dessa divisão é
possivel estabelecer aquilo que é de responsabilidade da empresa, e o que é
uma antecipação do futuro, ou seja, o que se pode traçar a respeito de
possibilidades positivas ou negativas do macro ambiente econômico.
Depois de fazer o levantamento de dados, é chegada a hora de cruzar
informações, para que, dessa maneira, seja possível encontrar alternativas
para sua operação de negócios. Combinando fatores externos e internos você
treá a chance de saber como suas forças podem servir como impulso para
aproveitar as oportunidades já existentes no mercado, ou, ainda saber como
14
deve se reposicionar em relação ás fraquesas para não sofrer as
consequencias das ameaças encontradas.
Esta ferramenta pode ajudar na avaliação de empresas, projetos,
produtos, serviços e equipes. Para isso é necessário que se faça as seguintes
perguntas para cada íten:
• Pontos fortes- O que você, sua empresa e sua equipe fazem bem?
Que recursos especiais você possui e pode aproveitar? Quais seus
diferenciais? O que a concorrência, a equipe, os clientes e os
fornecedores acham que você faz bem?
• Pontos fracos- No que você precisa ficar atento? O que você
precisa melhorar? Onde deve se blindar? Onde possui menos
recursos que os demais? Quais são suas fraquesas identificadas
pelos outros
• Ameaças- Que ameaças podem lhe prejudicar? (leis, regulamentos,
concorrentes). Qual o ponto firte do seu concorrente que pode ser
uma ameaça para você? Quais a estratégias e diferenciais dos
seus concorrentes?
• Oportunidades- Quais são as oportunidades externas que você
pode identificar? O que seu cliente deseja e precisa que pode servir
como oportunidade de negócio? Como agregar valor ao seu
produto e ao seu serviço? Que tendências você pode aproveitar a
seu favor?
Após responder essas perguntas, é possivel criar planos de ações
estratégicos e alcançar melhores resultados. A aplicação da análise SWOT
num processo de planejamento pode representar um impulso para mudança
cultural da organização.
O aumento das exigências dos clientes e a sua pouca fidelização
assim como o clima de desaceleração econômica são só alguns exemplos de
15
que é essencial dar muita atenção à análise da empresa no seu meio
envolvente, basicamente a análise SWOT permite fazer isto.
O modelo da análise SWOT normalmente é realizada usando um
diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualização sistêmica e a relação
entre cada um dos fatores:
16
Quanto a aplicabilidade na análise swot no contexto organizacional,
segundo Bryson (1995), a exploração dos ambientes internos e externos da
organização combinada com a orientação da missão já vista anteriormente
neste estudo, formam a fundação para identificar as questões estratégicas
envolvidas e o desenvolvimento de estratégias efetivas que crescerão nas
competências internas. Esta combinação aproveita as oportunidades e
minimiza as fraquezas e ameaças .Ainda segundo o autor, a organização deve
realizar análises SWOT periodicamente, criando métodos e sistemas para
facilitar este processo. Neste mesmo sentido, Kaufman e Herman (1991)
acreditam que uma análise SWOT deve completar todo o processo que
desenhou o futuro desejado de uma organização que já tenha os objetivos
definidos e aceitos, no intuito de permitir aos planejadores, analisarem as
competências disponíveis para implementar estratégias e táticas . É de acordo
com o entendimento de Padoveze (2002. p.13) que pode-se perceber a
relação do Planejamento estratégico e a análise SWOT: O Planejamento
Estratégico emerge de um processo de tradução das informações existentes
em planos para atender a metas e objetivos organizacionais. A base de todo o
processo está em identificar, coletar ,armazenar, mensurar, analisar,
entender, interpretar e julgar informações, além de consolidar idéias e
conceitos baseados nessas informações para os processos decisórios
subseqüentes. A análise de Swot é o procedimento mais recomendado no
planejamento estratégico. Percebe-se neste sentido, que a análise SWOT é
de grande ganho para o contexto organizacional por colaborar para uma leitura
mais adequada do ambiente e proporcionar conhecimento para o processo
decisório e o conjunto de ações da organização.
O modelo das cinco forças de Porter foi concebido por Michael Porter
em 1979 e destina-se a análise da competição entre empresas. Porter refere-
se a essas forças como microambientes, em contraste com o termo mais geral
macroambientes.
17
A análise do ambiente externo pode também ser realizada por meio do
modelo de cinco forças da competitividade, este possibilita analisar o grau de
atratividade de um setor da economia, identifica um conjunto de forças que
afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do
próprio setor e os demais são externos.
A rivalidade entre concorrentes, pode ser considerada a mais
significativa das cinco forças, é o principal determinante da competitividade do
mercado. Ás vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao
preço do produto, como também a inovação, marketing e etc.
A segunda força do modelo de Porter seria o poder de negociação dos
clientes, ou poder de barganha, que é quando os clientes exigem mais
qualidade por um menor preço de bens e serviços, este fator também compete
a industria, forçando os preços para baixo e jogando os concorrentes uns
contra os outros.
Os fornecedores podem também exercer seu poder de barganha ou
negociação dos fornecedores, que seria uma outra força a se destacar, pois
podem ameaçar o aumento dos preços ou reduzir a qualidade dos produtos e
serviços comprados. Poderosos fornecedores de matérias- primas chave
podem apertar a lucratividade de um mercado que não está apto a repassar
os aumentos no custo em seus próprios preços.
A quarta força seria a ameaça de entrada de novos concorrentes que
acaba por gerar novas condições em um mercado. O desejo de ganhar market
share e frequentemente recursos adicionais, preços podem ser reduzidos,
custos serem inflacionados, diminuindo a lucratividade do mercado como um
todo. A ameaça de um novo concorrente depende da presença de barreiras a
sua entrada, e da reação das empresas já existentes. Se as barreiras são
altas e o novo concorrente está preparado para uma forte retaliação, a ameaça
é considerada baixa. As ameaças são consideradas altas, quando, a
18
diferenciação de produto é pequena, ou os custos de troca são baixos, dentre
outros aspectos.
Finalizando as cinco forças de Porter, vem a ameaça de produtos
substitutos, a existência desses produtos no mercado, que analisados,
desempenham funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de
barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos podem limitar os
lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de
riqueza que a industria pode obter em tempos de prosperidade.
Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela
empresa possa tornar-se absoleto com o tempo, para isso não ocorrer é
preciso investir em avanços tecnológicos, produzir um derivado ou mesmo um
novo produto. A organização deve estar atenta as novas mudanças-
tendências do mercado. Caso não seja feito nada, a concorrência pode
adquirir parte do mercado da empresa analisada.
Abaixo uma representação gráfica das cinco forças de Porter:
19
Abaixo segue o pensamento sobre o conceito de estratégia para
Porter, Mintzberg e Stoner:
Porter afirma que: “a chave para o desenvolvimento de uma estratégia
é pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada força. O
conhecimento destas fontes subjacentes da pressão competitiva põe em niseu
posicionamento em sua indústria, esclarece as áreas em que mudanças
estratégicas podem resultar no retorno máximo e põem em destaque as áreas
em que as tendências da indústria são da maior importância, quer como
oportunidades, quer como ameaças”.
Já para Mintzberg “Não há uma definição única aceita universalmente.
Diferentes autores e gerentes utilizam o termo (estratégia) diferentemente; por
exemplo, alguns incluem metas e objetivos como parte da estratégia, enquanto
outros fazem firme distinção entre eles... será útil pensar sobre o significado de
estratégia[...] para ver se certas definições se encaixam em diversos contextos.
Stoner afirma que “(...)assim que a estratégia for determinada, ela tem
de ser implementada,ou incorporada às operações cotidianas da organização.
Mesmo a estratégia mais sofisticada e criativa não irá beneficiar a organização,
amenos que seja implementada com eficácia. Quer seja ou não registrada em
um plano estratégico formal e detalhado, a estratégia deve ser traduzida em
planos operacionais apropriados.
20
CAPÍTULO II
CARACTERÍSTICAS DE UM PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO E SUAS ETAPAS
1- CARACTERÍSTICAS DE UM PLANEJAMNETO
ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e
sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou
deveriam afetar toda empresa por longos períodos de tempo.
O planejamento estratégico apresenta algumas características tais
como: visa antecipar o futuro da empresa, é projetado à longo prazo, consiste
em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado,
analisa e geri uma mudança, melhora o resultado da empresa, permite
integração, é um instrumento de análise global, pelo menos em termos de
seus efeitos e conseqüência está voltado para as relações entre empresa e
seu ambiente de tarefa e, portanto, sujeito a incertezas a respeito dos eventos
ambientais, por se defrontar com a incerteza, o planejamento estratégico tem
suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados, envolve a empresa
como um todo, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeito
sinergístico de todas as capacidades e potencialidades da empresa, o
planejamento evita as incertezas ambientais por meios de estratégias
detalhadas e de ações táticas, é uma metodologia gerencial que permite
estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de
interação com o meio ambiente.
21
É preciso que exista planos para que a organização tenha seus
objetivos e para que se estabeleça a melhor maneira de alcança-los. Além
disso, os planos permitem que a organização consiga e aplique os recursos
necessários para a consecução de seus objetivos, para que os membros da
empresa executem atividades compatíveis com os seus objetivos e os métodos
escolhidos e o progresso feito rumo aos objetivos seja acompanhado e
medido, para que se possam tomar medidas corretivas se o ritmo for
insatisfatório.
Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se
mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um
comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.
Existiria a possibilidade de demonstrar centenas de características do
planejamento estratégico, todas de uma forma ou de outra revelam as mesmas
perspectivas, desse modo, foram apresentados as fundamentais.
No mundo dos negócios existem também mitos e concepções errôneas
sobre o planejamento estratégico, a maior parte do pensamento convencional
sobre planejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas e a
formulação de planos para atingi-las, é mal conduzida e às vezes obsoleta.
Muitas organizações perdem tempo excessivo e energia intelectual preciosa
tentando planejar e fazer um prognóstico de seu futuro. Criam planos
estratégicos grandiosos, apoiados em orçamentos detalhados, estimativas de
recursos, planos táticos e cronogramas, mas a maioria desses esforços tem
pouca ligação com o sucesso dos negócios.
Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com
planejamento. Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos
são quase em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o
líder simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte,
com correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de
22
vida. Todos eles compõem seus orçamentos corretamente, com mínimas
mudanças, e o processo passa de um ano para outro. Esse tipo de atividade
com base no orçamento ilude as pessoas, levando-as a pensar que estão
planejando, mas de fato freqüentemente há muito pouco ou nenhum
planejamento.
Expostas aqui algumas vantagens do planejamento: ajuda a
administração a adaptar-se e ajustar-se às mudanças no ambiente, auxilia na
cristalização de acordos sobre assuntos de importância, capacita os
administradores a verem o quadro operativo inteiro com maior clareza, ajuda a
estabelecer mais precisamente a responsabilidade, proporciona um sentido de
ordem as operações, ajuda a fazer a coordenação entre as várias partes da
organização, tende a tornar os objetivos mais específicos e mais bem
conhecidos, minimiza a adivinhação e poupa tempo, esforço e dinheiro.
O planejamento também envolve diversas desvantagem, tais como: o
trabalho envolvido no planejamento pode exceder suas verdadeiras
contribuições, o planejamento tende a causar demora nas ações, pode
restringir indevidamente o exercício de iniciativa e inovação da administração,
algumas vezes os melhores resultados são obtidos pôr um indivíduo que avalia
a situação e enfrenta cada problema a medida que este for surgindo e de
qualquer forma , poucos planos são consistentemente seguidos.
No entanto, apesar destas e de outras desvantagens, as vantagens de
planejar pesam muito mais do que quaisquer problemas envolvidos. Pôr isso,
o planejamento não somente deve ser feito, mas tem de executado!
O planejamento estratégico corporativo abrange 4 linhas de ação. A
primeira desenvolve uma clara idéia da missão da empresa em termos de
objetivos da história, do segmento de mercado, da produção vertical e área
geográfica. Isso tudo, quando bem definido, permite aos empregados um
senso compartilhado de direção, oportunidade, significância e realização.
23
A segunda atividade consiste em definir as unidades de negócios. O
negócio é bem definido pelos grupos de clientes, pelas necessidades dos
clientes e tecnologias empregadas. As unidades de negócio se beneficiam de
planejamento específico, enfrentam concorrentes próprios e são geridas como
centros de lucro.
A terceira atividade consiste em alocar recursos às várias unidades de
negócios com base na atratividade da indústria e na força competitiva da
empresa.
A quarta atividade consiste em expandir os negócios atuais e
desenvolver outros negócios para preencher a lacuna do planejamento
estratégico. A empresa pode identificar oportunidades via crescimento intenso
(penetração de mercado, desenvolvimento de mercado e de produto),
crescimento integrado (para trás, para frente e horizontal) e crescimento
diversificado. (concêntrico, horizontal e global).
Também faz parte do planejamento estratégico a definição de metas e
objetivos de maneira agressiva e desafiadora, porém deve-se levar em conta
as limitações da organização. Esses deverão ser qualitativos e quantitativos e
precisarão obedecer a prazos previstos no planejamento.
As metas são na verdade necessárias para orientar a empresa no
caminho, no roteiro que deve ser seguido para que seja cumprida a missão de
empresa dentro da visão de empresa, já os objetivos, são as descrições
detalhadas do que deve ser feito para se atingir as metas.
Por exemplo, se uma empresa tem a meta de atingir um estoque de
50.000 unidades de iogurte para um determinado dia durante o verão, os
objetivos serão baseados numa espécie de lista de afazeres para isso
aconteça, como contatar os fornecedores de frutas, leite, fermento e outros
24
ingredientes, planejar e negociar o fornecimento a tempo, produzir, embalar,
resfriar e outras partes do processo, tudo detalhado em termos quantitativos,
econômicos, operacionais etc.
As metas podem ser baseadas em diversos setores diferentes, do
econômico ao operacional, do marketing ao social, do operacional ao
legislativo
e fiscal, etc. As metas podem objetivar as mais variadas situações, posições e
condições.
Por exemplo, pode-se ter como meta a liderança de mercado, a
expansão de mercado, a consolidação da marca, o volume de exportação, a
consolidação de marca, a satisfação do cliente, a certificação de qualidade, o
equilíbrio financeiro, a adequação diante da legislação e assim por diante
25
2- AS ETAPAS DE UM PLANEJAMNETO
ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico exige seis etapas, vejamos cada uma
delas. Iniciando com a determinação dos objetivos empresariais, em função da
missão e da visão organizacional são estabelecidos os objetivos empresariais,
estes tomados em conjunto definem a própria razão de ser ou de existir da
empresa, por exemplo: aumentar a fatia de participação no mercado
consumidor, aumentar a produção com os mesmos recursos disponíveis,
diminuir custos operacionais, manter os custos financeiros e elevar o índice de
liquidez da empresa, os objetivos empresariais precisam ser desdobrados em
objetivos departamentais para poderem ser detalhados em termos
operacionais, existe uma hierarquia de objetivos em cada empresa, cada
objetivo é fixado levando em conta uma orientação mais ampla ou tomando por
referência objetivos mais abrangentes da organização, a fim de que não ocorra
dispersão de esforços ou perda da unidade organizacional da empresa. Em
segundo lugar, entra a análise ambiental externa que é a maneira pela qual a
empresa procura conhecer o seu ambiente externo e diagnosticar o que nele
ocorre. Para que a empresa possa operar com eficiência e eficácia é
necessário este conhecimento que envolve suas oportunidades, recursos
disponíveis, dificuldades, restrições, ameaças e contingências a que a
empresa não pode escapar, como o ambiente muda continuamente o nível
institucional de cada organização precisa sistematicamente analisar e
diagnosticar as condições ambientais que a cercam, a análise ambiental deve
abranger o ambiente geral e o ambiente de tarefa, aspectos macroambiente,
como: fatores tecnológicos, fatores políticos, fatores econômicos, fatores
legais (legislação federal, estadual e municipal), fatores sociais, fatores
demográficos, fatores ecológicos, todos esses fatores constituem o ambiente
geral. Já no ambiente de tarefa a análise deve abranger: os consumidores ou
26
os usuários do produto ou serviços da empresa, os fornecedores de recursos,
os concorrentes, as agências regulamentadoras como sindicatos, associações
ou entidades governamentais.
Na terceira etapa, entra a análise organizacional interna, que trata um
processo pelo qual se examinam os recursos financeiros, contábeis e
mercadológicos, produtivos e humanos da empresa como fatores conjuntos,
para verificar quais suas forças e fraquezas e como ela pode explorar as
oportunidades e defrontar-se com as ameaças e coações que o ambiente lhe
apresenta, essa análise organizacional deve levar em consideração alguns
aspectos internos da empresa, como: a missão e a visão organizacional, os
recursos empresariais disponíveis, a estrutura organizacional e suas
características envolvendo os sistemas internos, as tecnologias utilizadas pela
empresa, as pessoas e sua habilidades, seu talentos, capacidades e aptidões,
o estilo de administração, o estilo de liderança, os aspectos motivacionais
internos dentre outros. Na quarta etapa do planejamento estratégico, entra a
formulação das alternativas estratégicas, que pode ser feita dentro de padrões
rotineiros ou altamente criativos, depende da situação externa e interna, pode
ser dada preferência a estratégias ativas ou passivas, ofensivas ou defensivas,
é essencial a adequação entre os requisitos para aproveitar as oportunidades
ambientais, as forças e neutralizar as ameaças e as fraquezas internas da
empresa.
Na quinta etapa começa a elaboração do planejamento estratégico,
este representa como a estratégia empresarial deverá ser colocada em ação,
isto é operacionalizada, enquanto a estratégia empresarial se preocupa com o
que fazer para atingir os objetivos empresariais propostos, o planejamento
estratégico volta-se para o como fazer, tendo em vista o diagnóstico sobre o
que há no ambiente e o que temos na empresa. O processo de elaboração de
um planejamento estratégico deve se caracterizar por canais de comunicação
abertos em todos os níveis da empresa, embora a estratégia empresarial seja
uma responsabilidade do nível institucional, isto não significa que deve ser
27
centralizado na cúpula da organização, pelo contrário, ele deve ser
descentralizado, pois o melhor planejador é o próprio operador que conhece
profundamente a sua área de atuação. As metas não podem ficar vivas
apenas na mente do presidente, mas sim na cabeça de todos os participantes.
A busca e a manutenção do consenso entre os níveis e as diferentes áreas da
empresa devem ser constantes e intensivas.
Finalizando as seis etapas de um planejamento, inicia-se a
Implementação por meio dos planos táticos e operacionais, que significa a
colocação do plano em ação, é a fase do fazer acontecer na administração. A
implementação refere-se às etapas que um administrador leva adiante para
conseguir que seus subordinados e outros realizem os planos estabelecidos.
Representa a ponte entre as decisões administrativas e a execução real por
meio das pessoas ou níveis da empresa, o planejamento estratégico lida com
decisões globais, genéricas e amplas, para que possa ser executado em todos
os níveis da empresa, precisa ser adequadamente detalhado e desdobrado.
Assim no nível intermediário ele será desdobrado em planos táticos para cada
departamento da empresa e, no nível operacional cada plano tático será
desdobrado e detalhado em planos operacionais relacionados com as tarefas e
operações a serem realizadas.
No capítulo 3 serão mais detalhados os planos táticos e operacionais
respectivamente com o objetivo de conceituar-los, ilustrar como as empresas
planejam no seu nível intermediário e operacional, e demonstrar como eles são
implementados.
28
CAPÍTULO III
PLANEJAMENTO TÁTICO E PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
3.1- PLANEJAMENTO TÁTICO
O planejamento constitui a primeira função da administração. Antes de
qualquer função administrativa seja executada a administração precisa
determinar os objetivos e os meios necessários para alcança-los. A ação
empresarial parte de um planejamento que abrange a empresa como uma
totalidade, afetando- a a longo prazo pelas suas conseqüências e que é decido
no nível hierárquico mais elevado da organização: o nível institucional. Para
que o planejamento estratégico possa ser levado adiante, ele precisa ser
implementado nos níveis hierárquicos mais baixos da empresa, onde as
tarefas são executadas.
Porém, entre o nível institucional e o nível operacional existe uma
enorme diferença de linguagem e postura. O nível estratégico opera com
incerteza em face da exposição às forças e variáveis ambientais, enquanto o
nível operacional precisa operar baseado na certeza e na programação de
suas atividades. A absorção das incertezas provocadas pelas pressões e
influencias ambientais precisam ser feitas no nível intermediário. Em outros
termos, o planejamento estratégico precisa ser desdobrado em tático e em
intermediário, para que as decisões estratégicas ali contidas sejam moldadas e
traduzidas em planos capazes de serem entendidos e, por sua vez,
29
desdobrados e detalhados em planos operacionais, para serem executados no
nível operacional da empresa.
Os objetivos táticos, são de médio prazo e abrangem cada unidade
específica da organização, são geralmente objetivos divisionais ou
departamentais relacionados com as áreas de produção que centraliza as
operações nas fábricas mais eficientes, em finanças que visa reduzir custos e
aumentar lucros marginais nos produtos, o marketing que desafia os mercados
regionais com os produtos da empresa, e os recursos humanos da
organização que treina e capacita o pessoal para aumentar a produtividade.
O planejamento tático tem como características: o fato de ser um
processo permanente e contínuo, não se esgota na simples montagem de um
plano de ação, preocupa-se com a racionalidade de tomada de decisões, pois
ao estabelecer esquemas para o futuro o planejamento funciona como meio de
orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo a
incerteza subjacente a qualquer tomada de decisão, o planejamento tático é
sistêmico, iterativo, pode ser flexível, técnica de mudança e inovação, uma das
melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudança e inovação
dentro da empresa sob uma forma previamente definida e programada.
3.2- PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O planejamento operacional se preocupa basicamente com o que fazer
e como fazer. Refere- se especificamente as tarefas e operações realizadas no
nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o
planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de
resultados, enquanto o planejamento tático está voltado para resultados
satisfatórios. Por meio do operacional os administradores visualizam e
30
determinam ações futuras dentro do nível operacional que melhor conduzam
ao alcance dos objetivos da empresa.
Cada um dos planejamentos operacionais devem conter com detalhes
os recursos necessários para o desenvolvimento e implantação, devem conter
os procedimentos básicos a serem adotados, os produtos ou resultados finais
esperados, os prazos estabelecidos e os responsáveis pela execução e
implantação.
Os objetivos operacionais são de curto prazo, voltados para a
execução das operações quotidianas da organização, referem se geralmente a
cada tarefa ou operação especificamente.
Caracteriza-se pelo detalhamento com que estabelece as tarefas e
operações, pelo caráter imediatista, focalizando apenas o curto prazo,
abrangência total, é constituído de uma infinidade de planos operacionais que
proliferam nas diversas áreas e funções dentro das empresas: produção ou
operações, finanças, mercadologia, recursos humanos etc. Os planos
operacionais estão voltados para a eficiência, pois a eficácia é problema dos
níveis institucionais e intermediários da empresa.
Os principais aspectos de diferenciação entre os planejamentos táticos
e o operacional, ficam no nível da empresa onde o tático atua no nível
intermediário e o operacional na operação, no conteúdo o tático é menos
genérico e mais detalhado, já o operacional é detalhado e analítico, a extensão
de tempo é médio prazo no tático, e a curto prazo no operacional e quanto a
amplitude o tático aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de
recursos separadamente e no operacional a amplitude é micro orientado,
aborda cada tarefa ou operação isoladamente.
31
Pode-se dizer que toda relação entre os tipos de planejamento e as
relações de tomadas de decisões dentro de uma organização, se tornam uma
pirâmide organizacional.
Enfim, tudo aquilo que é definido no nível tático é absorvido pelo nível
operacional, de modo que tudo o que é definido em um nível tem sua base nas
decisões do nível anterior. As pessoas acabam confundindo esses dois níveis
especificamente, pois pensam que ambos estão relacionados às ações. Mas
enquanto o nível tático definem quais ações serão feitas e quais os objetivos, o
32
nível operacional define como fazê-las, considerando tudo o que é necessário
para colocá-las em prática.
Assim sendo, o planejamento estratégico (estende-se ao longo prazo) é
desdobrado em vários planejamentos táticos (médio prazo). Estes, por sua
vez, se desdobram em planos operacionais (curto prazo) para a sua devida
realização.
A intenção estratégica é o propósito da empresa ou instituição. Em
linhas gerais representa o que ela faz, para que ela existe, aonde pretende
chegar e quais os princípios de atuação. Está refletida no negócio, missão,
visão e valores da empresa ou instituição. Vejamos cada uma delas:
• Missão: Declaração da utilidade da instituição para seus clientes,
reflete o que a instituição quer oferecer aos consumidores, deve ser
clara, excitante e inspiradora, deve servir como motivação para as
pessoas, deve gerar forte senso de organização, identidade e
propósitos
• Visão: É o que a instituição gostaria de ser, aonde seria ideal
chegar, normalmente subjetiva, espelha o perfil e as características
dos dirigentes, baseada mais na intuição do que em análises
objetivas, posteriormente confirmada pelo planejamento
estratégico.
• Valores: Conjunto de princípios culturais, ideológicos, morais e
éticos que devem caracterizar a instituição e pautar a conduta de
seus integrantes, delimitam atitudes e ações estratégicas, táticas e
operacionais
33
A missão da empresa é um dos pontos importantes a ser considerada
no planejamento estratégico e pode ser identificada por meio formal, por
escrito, em forma de uma declaração da missão da empresa, propondo
averiguar se a mesma esta ao alcance das operações de uma empresa e o
que ela tem para oferecer aos seus stakeholders.
No nível empresarial a missão é constituída em termos genéricos,
focada numa determinada atividade. Já no nível de negócio, há grande
restrição, dificultando o alcance mas demonstrando a missão de forma clara e
bem definida.
Para Kotler a missão da empresa é uma forma de guia, facilitando o
acesso das pessoas dentro da empresa para que consigam exercer suas
atividades, atingindo os objetivos da empresa de forma individual e ao mesmo
tempo coletiva.
Outro ponto importante a ser considerado em um planejamento
estratégico, é a visão, um meio de representar o que a empresa realmente
quer ser. Verifica-se também que a visão precisa ser resultante do consenso e
da aceitação de um determinado grupo de pessoas, e não apenas decidido por
uma única pessoa, pois isso envolve questões racionais e não emocionais. A
declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa
pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser.
Trata-se ainda da personalidade e caráter da empresa.
Assim, a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as
aspirações da empresa e suas crenças. Os leitores da declaração de
34
visão de uma empresa poderão interpretar seu negócio como uma
pessoa: como alguém que eles gostam, confiam e acreditam.
No processo de planejamento estratégico é necessário definir os
valores que norteiam a organização, representados pelas crenças e princípios
fundamentais dentro de uma organização, pois é partindo deste princípio que
os gestores tomam as principais tomadas de decisões.
Os valores de uma organização tem forte influencia nas questões éticas
e morais, criando sustentabilidade nas vantagens competitivas e influenciando
nas politicas regentes da mesma empresa.
35
CONCLUSÃO
Os planejamentos não podem controlar o futuro, mas devem tentar
identificar e isolar as ações presentes e seus resultados que se pode esperar
que influenciem o futuro. Portanto, um propósito principal do planejamento é
providenciar para que os programas e constatações presentes possam ser
usados para aumentar as oportunidades de ser atingidos os futuros objetivos e
metas, isto é aumentar as chances de tomar as melhores decisões hoje que
afetarão o desempenho de amanhã.
A menos que o planejamento leve a melhor desempenho, ele será feito
em vão. Assim para ter uma organização que olhe para o futuro e procure se
manter ativa e próspera em um mundo que se modifica, é preciso que haja
planejamento ativo, vigoroso, contínuo e criativo. Do contrário a administração
somente reagirá ao seu ambiente e não será uma participante ativa no mundo
competitivo.
Através deste trabalho verificamos que o planejamento tático tem como
objetivo melhorar atividades departamentais ou áreas definidas de uma
organização, sendo esta influenciada por informações, transformações do meio
externo, que de forma mais direta é absorvida pelo planejamento operacional,
que atua diretamente com o público consumidor de seus serviços ou produtos.
No planejamento operacional, pode ser considerada com a
formalização principalmente através de documentos escritos da metodologia
de desenvolvimento e implantação de seus produtos ou serviços.
Verificamos também que no planejamento tático o prazo é mais longo,
amplitude maior, os riscos são maiores e flexibilidade menor que denota- se de
forma contrária no planejamento operacional.
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Neste texto, procurou-se destacar a importância do Planejamento
Estratégico dentro do processo de Administração Estratégica, colocando o
como uma ferramenta útil para a gestão das organizações. Foram descritos
alguns conceitos importantes sobre administração estratégica, visão e gestão
estratégica que em muito podem contribuir para a reflexão dos
administradores, e que estão diretamente relacionados ao processo de
Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico, mais que um
documento estático, deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão,
que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela
organização no cumprimento de sua missão.
Cabe aqui trazer o pensamento do Prof. Dere F. Abell, do International
Institute for Management Development (IMD) de Lausanne, Suíça. Num dos
seus artigos, intitulado “Duplo Planejamento” (1990), ele lembra que até pouco
tempo atrás a maioria das organizações conseguia gerir e mudar seus
negócios empregando uma única estratégia. Desde que a concorrência fosse
estável e a mudança moderada, essa abordagem era adequada. E, de fato, foi
utilizada pela grande maioria das empresas durante o longo período de
expansão que durou desde o final da Segunda Guerra Mundial até o início
dos anos 70
.
Mas, à medida que a concorrência por mercados se intensificava e a
mudança se difundia, uma única estratégia, englobando presente e futuro,
não oferecia mais a base para uma gestão eficaz das empresas no presente,
muito menos para administrar a mudança.
Muitas empresas continuaram a criar sistemas de planejamento
estratégico sem fazer nenhuma diferenciação entre presente e futuro. De fato,
com freqüência elas adotam abordagens ineficazes que funcionam como
“abrigos de transição” entre os dois e deixam de atender às necessidades de
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excelência de curto prazo e às de mudança de longo prazo. O onipresente
plano de três anos geralmente cai nessa armadilha.
A capacidade das empresas de ter hoje um desempenho eficaz
depende de decisões que foram tomadas no passado; as decisões que tomam
hoje de seguir nessa ou naquela direção modelam suas opções no futuro. Vale
citar um antigo ditado: “O passado está no presente, e o presente contém o
futuro”.
Assim, a proposta do Prof. Derek F. Abell é a adoção do duplo
planejamento. A diferença fundamental entre o planejamento para o presente
(“hoje para hoje”) e o planejamento para o futuro (“hoje para amanhã”) não
corresponde à diferença comum entre curto e longo prazos, na qual o plano
de curto prazo não passa de um mero exercício detalhado sobre operações e
orçamento feito no contexto de uma posição de mercado esperada para
longo prazo.
O planejamento para o presente requer uma estratégia própria – uma
visão de como a empresa precisa funcionar hoje (dadas suas competências e
seus mercados-alvo) e do papel de cada função chave. E o planejamento para
o futuro é feito com base em uma visão do futuro – e, mais importante ainda,
em uma estratégia para chegar lá.
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ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >>Rev. adm. contemp. vol.2 no.3 Curitiba Sept./Dec. 1998.
especializadas;
Anexo 2 >> Entrevista dada aos alunos da Pós-Graduação em Gestão Empresarial do projeto A VEZ DO MESTRE da Universidade Candido Mendes, em outubro de 2011. Anexo 3 >> http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/empresarial/3.pdf Anexo 4 >> Questionário com perguntas feita por empresários, à Guilherme
Barbosa (engenheiro com especialização em finanças) mesmo havendo
iniciado processos de planejamento em suas empresas.
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ANEXO 1
REVISTA Revista de administração contemporania Rev. adm. contemp. vol.2 no.3 Curitiba Sept./Dec. 1998
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIAS ESTABILIZADAS
Segundo Kotler (1991), o planejamento estratégico é processo gerencial que permite desenvolver e manter adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças de mercado. O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos, de modo que gerem lucros e crescimento satisfatórios. Kotler (1991) define oito etapas de um planejamento estratégico: missão do negócio, oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos, objetivos e metas do negócio, estratégias do negócio, planos de ação, implementação, feedback e controle.
Enquanto o planejamento estratégico corporativo tem por objetivo orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa, o planejamento estratégico de tecnologia visa a orientar e reorientar uma tecnologia, de modo que esta solucione problemas. Seguindo a analogia com o planejamento estratégico corporativo, pode-se subdividir o planejamento estratégico de tecnologia em oito fases.
A primeira fase é a definição do problema por resolver/prever, em que se requer amplo conhecimento da tecnologia em uso, envolvimento dos funcionários, etc. Nesta fase é fundamental identificar o que a empresa considera como problema, os tipos de problemas (rotineiros e não-rotineiros), as pessoas que detectam os problemas, e as medidas tomadas para resolvê-los. Também se observam as causas e conseqüências dos problemas, bem como a freqüência com que eles ocorrem. De posse dessas informações, analisam-se os procedimentos adotados para a busca de soluções.
40
A segunda fase é o mapeamento do ambiente externo, uma tentativa de posicionar a tecnologia da empresa no mercado concorrencial (benchmarking). Isto implica analisar o comportamento tecnológico adotado pela empresa com relação a seu próprio setor, tanto no contexto nacional como internacional.
O mapeamento da capacidade tecnológica da empresa é a capacidade de resolver ou prever problemas. Nesta terceira fase do planejamento estratégico de tecnologia, são identificados os tipos de problemas que a empresa consegue resolver por conta própria e quais são aqueles para os quais ela precisa de auxílio externo.
A quarta fase caracteriza-se pela transformação das informações externas e internas para a solução ou previsão do problema. Investiga-se o processamento de informações, tipos de atividades realizadas, freqüência, resultados, divulgação, e as formas de registro da gestão das informações.
Na quinta fase, a empresa deve definir os contornos da ação de resolução de problemas, ou seja, a estratégia tecnológica. A partir da relação entre negócios e tecnologia disponível, a empresa estabelece aonde pretende chegar. A meta desta estratégia tecnológica pode ser de três tipos: inovadora, imitadora ou seguidora. Cada uma delas reflete a combinação mais adequada entre necessidades e potencialidades. Por exemplo, uma empresa com elevados custos de P&D não pode basear sua estratégia tecnológica no simples cumprimento de uma tendência. É, pois, necessário compatibilizar um mecanismo de funcionamento (um caminho) para a relação entre o que está disponível e o que se quer.
A fase de elaboração de projeto pressupõe o emprego de métodos específicos, cronograma e orçamento. Abrange o momento do surgimento da idéia, definição do papel do líder de projeto, determinação do hiato existente entre o projetado e o implantado, até os desvios identificados no projeto e as medidas de
41
eficiência dos projetos.
Nas demais fases, sétima e oitava, acontece a aplicação do projeto e a avaliação da eficiência do processo de resolução de problemas. A avaliação visa a controlar e ajustar o processo para minimizar a ocorrência de problemas.
No Quadro 2 estão descritas as etapas do planejamento estratégico de tecnologia estabilizada, bem como algumas das questões-chaves utilizadas na pesquisa.
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ANEXO 2
ENTREVISTA
Entrevista dada aos alunos da Pós-Graduação em Gestão Empresarial do projeto A VEZ DO MESTRE da Universidade Candido Mendes, em outubro de 2011, por Claudio Mauro Taveres.
1) O que é um Planejamento Estratégico?
CMT: De forma simplória, é um processo gerencial que estabelece os objetivos
de uma organização, assim como os caminhos para a execução de programas
de ação que visam o atingimento desses objetivos. Para isso é necessário o
estudo das condições ambientais do mercado, sua indústria, seus processos e
recursos.
2) Para que serve um PE?
CMT: O PE não existe somente para organizações, ele serve, também, aos
profissionais. Toda a pessoa (física ou jurídica) que quer saber onde chegar,
precisa do PE. Aquelas que não se preocupam com o "onde" se quer chegar...
bem, para essas qualquer lugar serve, não é mesmo? Imagine o Amir Klink
partindo para uma de suas superexpedições. Para ele o PE foi fundamental na
transformação do sonho em realidade, desde sua ideia até o retorno da
viagem, a chegada, passando pela busca pelo patrocínio, a preparação da
logística e pelos planos de contingências. É preciso sair do sonho e construir a
realidade. É por isso que ele disse: "Um dia é preciso parar de sonhar e, de
algum modo, partir".
3) Você acha que hoje em dia é possível alguma empresa sobreviver sem
um bom PE?
CMT: Sinceramente, não. O mercado hoje é hipercompetitivo e os
empreendedores e administradores sabem disso. É possível que possam
existir PEs feitos e executados de forma intuitiva, mas isso é uma raridade.
Humberto Mauro (Pioneiro do Cinema Nacional e professor de inúmeros
cineastas de renome internacional, tais como Glauber Rocha, Alex Viany, Davi
Neves e outros) é um exemplo de quem tinha todo o PE de suas produções
cinematográficas guardadas em sua mente, nada no papel. Para ele, deu
certo, mas ele não recomendava o mesmo processo aos que o sucederam.
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Hoje a indústria do cinema é uma das que mais exige um ótimo PE, pois, do
contrário, o fracasso é quase inevitável.
4) O que é necessário para uma boa elaboração de um PE?
CMT: São muitas as necessidades, mas destaco a principal: a capacidade de
enxergar aquilo que não existe, sejam oportunidades/ameaças inexistentes ou
condições adversas. A médica pernambucana Karina da Cunha e seu marido,
também médico, Isac Szwarc, estavam mergulhando em uma das praias de Phi
Phi, na Tailândia, a 23 metros de profundidade quando aconteceu o tsunami
que matou mais de 160 mil pessoas no Sudeste Asiático e na África, em
dezembro de 2004. Essa é uma condição adversa que certamente não estava
no PE da viagem daquele casal. Pura sorte. A elaboração do PE busca dar
caminhos alternativos para as adversidades e certamente milhares gostariam
de ter a capacidade de enxergar aquilo que não era imaginável para que
pudessem se preparar daquela tragédia que impediu que se concluíssem
outros milhares de empreendimentos que naufragaram no tsunami. Duvido
muito que a possibilidade de um tsunami não esteja nas "lições aprendidas"
daqueles médicos-mergulhadores; duvido mais ainda que não seja
considerada essa possibilidade na elaboração da próxima aventura na ásia ou
na áfrica.
5) Em sua opinião, um bom PE é uma garantia de sucesso?
CMT: De forma alguma. Certa vez ouvi de um professor dizer que "nós,
americanos, planejamos uma tarefa durante uma hora para a executarmos em
quatro, enquanto os japoneses planejam a tarefa durante quatro horas para a
executarem em somente uma hora; o resultado disso é que a qualidade da
execução e, muitas vêzes, do produto final é muito maior". O que eu quero
dizer é que um bom PE reduz as incertezas de tal forma que o foco na
execução permite uma melhor qualidade daquilo que se quer produzir ou
realizar. Mas ele - o PE - não produz ou realiza, porque isso é feito durante sua
execução. O sucesso se conquista quando ambas as etapas se respeitam:
planejamento e execução.
6) O que deve ser feito para que o PE seja eficiente e eficaz?
CMT: Para o PE ser eficiente, ele deve ser feito da forma certa e para ser
eficaz deve atingir os seus objetivos. A forma certa varia, caso a caso. Certa
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vez assisti a um vídeo com o Oscar Schmidt dizendo a fórmula do sucesso nas
quadras de basquete - não me lembro as palavras usadas por ele, mas o
sentido era esse: "eu não chego onde a bola está, eu chego onde ela estará".
Oscar era eficiente quando treinava com seus companheiros e entendia a
movimentação da equipe e como se comportavam seus passes e outras táticas
e jogadas individuais. Aumentava sua eficiência quando, ao término dos
coletivos, permanecia na quadra - muitas vêzes sozinho - treinando
arremessos de três pontos. A eficácia se constatava quando era o melhor em
quadra - quase sempre - e garantia os melhores resultados para sua equipe.
Oscar Schmidt tinha talento? É claro, inclusive para saber que a eficácia
depende de muito "samba, suor e lágrimas", ou seja, de muita eficiência.
7) De que forma o PE foi realizado na sua empresa?
CMT: Já participei de PEs em empresas nas quais era funcionário e outras
como consultor. Em qualquer caso ele seguiu cientificamente as etapas
formais - definição do negócio, valores, posicionamento, estudo do ambiente,
formulação de cenários, planos de ação, etc. O que posso destacar é que, seja
em PEs mais formais ou PEs menos compromissados com a documentação de
todos os passos da metodologia, em todos eles, a participação da direção foi
fundamental para criar ou não a credibilidade necessária para o momento da
execução tática e operacional. As equipes da organização percebem quando
existe insegurança ou descrença da direção quando o PE é desenvolvido.
8) O PE é revisado? Se sim, qual é o período ideal?
CMT: Com certeza ele é revisado, mas o tempo varia, também, caso a caso.
Pode-se estabelecer um prazo, por exemplo semestral ou anual, mas a rigidez
do cumprimento só deve ser considerada se não houve revisão ou revisões
anteriores ao ciclo predeterminado. Isso porque, conforme eu já disse lá no
início da nossa conversa, um bom planejamento exige planos de contingência
e não é cem por cento infalível durante a execução. O importante é
acompanhar, verificar o cumprimento e os resultados parciais para se saber se
os planejamentos táticos e operacionais estão dando certo, assim como se os
cenários continuam os mesmos. Essa história de que "o Brasil foi descoberto
porque Cabral teve sua frota desviada do rumo por uma calmaria" é coisa dos
antigos livros de história.
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9) Cite um caso em que a implantação do PE foi fundamental para sua
empresa.
CMT: Todos sabem que Educação, no Brasil, não tem escala e dá prejuízo.
Uma das experiências que eu mais me sinto feliz de ter participado foi a
construção de uma Instituição de Ensino Superior que é rentável,
autosuficiente e de alto nível de qualidade real e percebida. O Instituto Infnet
com suas escolas superiores de tecnologia da informação e de comunicação e
design digital é hoje líder na formação de profissionais de alto nível no estado
do Rio de Janeiro. Isso não foi feito de forma intuitiva e, mais, o sonho
pertencia a empreendedores que não tinham tradição no ramo da Educação.
Assim, não havia alternativa: tudo tinha que ser feito com base em valores
sólidos, muito planejamento estratégico, tático e operacional, determinação e
trabalho, muito trabalho mesmo. Sem o PE, tenho a certeza de que não
teríamos conseguido chegar onde chegamos.
10) Qual planejamento estratégico vocês ainda não implantaram, mas
pretendem implantar no futuro?
CMT: Atualmente estou trabalhando em dois PEs diferentes e um projeto de
gestão por competências. Infelizmente não poderia detalhar, por questão de
lealdade aos meus parceiros e clientes, mas posso dizer que um está na
criação do segmento de gestão para uma nova escola que está no mercado do
Rio de Janeiro e outro está no posicionamento de uma já estabelecida
consultoria de TI, também no mesmo estado.
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ANEXO 3
INTERNET
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/empresarial/3.pdf A FUNÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Maria Carolina A. R Fava O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para as organizações na atualidade. Constitui uma das mais importantes funções administrativas e é através dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, a condução da liderança, assim comoo controle das atividades.Oobjetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma pró-ativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em que atuam. Michael Porter, importante autor no campo da estratégia, afirma que uma empresa sem planejamento .corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência.. De fato, o administrador que não exerce a sua função enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente como um .bombeiro. que vive apagando incêndios, mas que não consegue enxergar onde está a causa desses incêndios. Mas como evitar essa armadilha do imediatismo na administração? Como garantir um tempo e umespaço relevante para o planejamento dentro da empresa, tendo em vista as inúmeras atribuições que já possui o gestor no seu dia-a-dia? Como definir um processo de planejamento que seja realista diante das intensas e profundas mudanças que ocorrem na atualidade, numa velocidade tão grande? Mal posicionado no ranking internacional quanto aos riscos potenciais que ofereceria a investidores/especuladores internacionais, o Brasil tem refletido, no cotidiano de sua população, um indisfarçável sentimento de inferioridade por uma pretensa incapacidade de acertar o passo. Daí a importância da conquista do pentacampeonato de futebol. As jogadas de genialidade que encantaram até mesmo os adversários do Brasil são um bálsamo à nossa auto-estima em baixa. Mas a criatividade não é uma habilidade isolada. Se podemos reverter as situações mais adversas entre as quatro linhas do gramado, não há razão para pensar que sejamos incapazes de encontrar soluções para dificuldades em outras áreas. Até porque, ao menos no Brasil, o futebol integra profundamente a cultura, constelação de valores que dá identidade ao mundo.Em outros
47
países a magia do futebol não encanta tanto quanto aqui. No Brasil, o reino mágico do futebol é o único que leva cortadores de cana, colhedores de laranja, mecânicos e borracheiros, especialmente negros, da vida dura e sem perspectiva de futuro, ao estrelato planetário, com direito a uma corte de bajuladores e ganhos de fazer inveja a um sultão.
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ANEXO 4
QUESTIONÁRIO
Neste questionário, o consultor Guilherme Barbassa responde de forma
direta a estas freqüentes perguntas feita por empresários, mesmo havendo
iniciado processos de planejamento em suas empresas.
Por que fazer um planejamento estratégico?
O objetivo do planejamento estratégico é definir um posicionamento
estratégico que crie e/ou fortaleça a vantagem competitiva da empresa e
estabelecer ações estratégicas para tornar este posicionamento realidade.
O que é o Planejamento Estratégico?
O planejamento estratégico é o processo através do qual a organização se
mobiliza para formular as suas estratégias, orientadas para o mercado,
estabelecer e desdobrar metas e elaborar planos de ação para atingi-las,
considerando os ambientes interno, externo, atual e futuro.
Existe a época mais adequada para a elaboração do PE?
Não existe uma época, porém a ocorrência de alguns fatos ou até mesmo a
possibilidade de ocorrência deles tais como: acirramento da concorrência,
mudança no comportamento do mercado, pressão de fornecedores, chegada
de novos entrantes, possibilidade de produtos substitutos, perda de margem
ou de participação de mercado, exigem que a empresa repense seu futuro.
Entretanto, empresas que adotam o planejamento estratégico periodicamente
acabam praticando a gestão estratégica. Isto é, implementam metodologias de
desdobramento dos objetivos e metas estratégicas como, exemplo destas
metodologias podemos citar o Balanced Scorecard (BSC) e Gerenciamento
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pelas Diretrizes (GPD), adotam uma sistemática contínua de avaliação dos
resultados e adoção de medidas corretivas. A utilização de softwares,
conforme o “Stratec Gestão Estratégica”, que inclusive é utilizado pela
Fundação Unimed, facilita muito a implementação desta sistemática garantindo
assim, o alcance das metas estabelecidas.
Há instituições em que o planejamento seja mais fácil ou mais difícil?
A facilidade ou a dificuldade de realizar o planejamento estratégico de uma
organização muitas vezes está ligada à dinâmica do setor no qual ela atua.
Alguns setores são de tecnologia intensiva outros, nem tanto, alguns a
concorrência é muito acirrada outros menos, alguns dependem de
conhecimentos específicos outros não. Enfim, o setor de atuação da empresa
e os cenários nos quais este setor está inserido podem definir o grau de
dificuldade para se definir um posicionamento estratégico que diferencie a
empresa.
Quais são as vantagens para quem adota o PE?
As empresas que adotam a gestão estratégica estão continuamente
reavaliando suas estratégias para criar valor para a organização e
desenvolvendo nas pessoas que ocupam função gerencial o pensamento
estratégico. O pensamento estratégico é o processo de pensamento que se dá
na mente das pessoas-chave da organização que as ajuda a determinar a
aparência da organização em determinado momento futuro. Este processo,
que contribui sobremaneira para elevar o nível da função gerencial, pode por si
só constituir uma vantagem competitiva importante para uma organização.
O PE pode ser revisado? Com qual freqüência?
O posicionamento estratégico geralmente é construído num período de tempo
maior 2 a 3 anos ou até mais. Porém, conforme dito anteriormente a prática do
planejamento estratégico deve evoluir para a gestão estratégica e, sendo
assim, a avaliação das metas e ações estratégicas deve se dar pelo menos
uma vez a cada trimestre.
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Quem deve fazer um PE?
Qualquer organização para construir seu sucesso futuro deve fazer uso da
metodologia de planejamento estratégico, não importa se é uma organização
pública, privada, ou do terceiro setor ou pequena, média ou grande. Esta
prática deve ser utilizada porque o futuro é construído. Abrir mão do
planejamento estratégico é o mesmo terceirizar o seu futuro. Sua organização
será parte do planejamento de alguém. Abrir mão do planejamento estratégico
é o mesmo que optarmos para sermos vítimas das circunstâncias.
51
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
• Administração, Conceitos e Aplicações- Leon C. Megginson,
Donald C. Mosley, Paul H. Pietri, Jr/ Edição Harbra.
• Administração, Teoria, Processo e Prática- Idalberto Chiavenato/ 3º
Edição
• Planejamento Estratégico, Conceitos, Metodologia e Práticas-
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira/Editora Atlas, 8º edição .
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Análise estratégica: swot e modelo Porter 13
CAPÍTULO II
1- Características de um planejamento estratégico 20
2- As etapas de um planejamento estratégico 25
CAPÍTULO III
Planejamento tático e operacional 28
3.1- Planejamento tático 28
3.2- Planejamento operacional 29
CONCLUSÃO 35
ANEXOS 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51
ÍNDICE 52
