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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO
ÂMBITO ORGANIZACIONAL
Por: Márcia C. Guimarães
Orientador
Prof. Dr. Vilson Sergio de Carvalho
Rio de Janeiro
2008
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO
ÂMBITO ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Auditoria e
Controladoria.
Por: Márcia C. Guimarães
3
AGRADECIMENTOS
...agradeço Deus por ser tão generoso
comigo.
4
DEDICATÓRIA
...dedico esta monografia a
minha irmã Maristela, a minha
grande amiga Mirian e aos
colegas de curso Tereza e
Antonio Marcio pelo incentivo de
não ter deixado que eu
desistisse.
5
RESUMO
A área de Controladoria é responsável pela gestão econômica da
organização, assim como um papel fundamental no processo de obtenção dos
melhores planos para o cumprimento da missão da empresa. Com foco neste
contexto esta pesquisa teve como objetivo analisar a importância do papel da
controladoria no planejamento estratégico das organizações. A meta da
Controladoria é assessorar aos gestores o cumprimento das metas definidas
nas etapas do planejamento estratégico e sua finalidade maior é conduzir a
organização a cumprir sua missão. Como resultado de pesquisa, verificou-se a
importância da participação da área de controladoria no processo decisório da
organização, tendo em vista que a área de controladoria tem como objetivo dar
suporte a todas as etapas do processo de gestão. Também foi analisada a
importância do planejamento estratégico que tem como objetivo atender a
necessidade de obtenção das melhores diretrizes e planos para que a
organização garanta o cumprimento de sua missão e assegure a sua
continuidade.
6
METODOLOGIA
Este trabalho foi realizado por meio de pesquisa bibliográfica, da leitura
e análise de livros, artigos e internet, buscando destaque a importância da
controladoria no processo decisório e do planejamento estratégico como
ferramenta de tomada de decisão administrativa nas organizações.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................8
CAPÍTULO I - A Controladoria.........................................................................10
CAPÍTULO II – O Planejamento Estratégico....................................................15 2.1 - A Estratégia........... .........................................................15 2.2 - O Planejamento...............................................................15 2.3 - O Planejamento Estratégico............................................18 2.4 - Análises do Ambiente......................................................20 CAPÍTULO III – Análises Estratégicas..............................................................22
3.1 – Matriz SWOT.................................................................24 CAPÍTULO IV – Diretrizes Estratégicas............................................................28
4.1 – O Balancend Scorecard.................................................29
4.2 – Estratégicas Organizacionais.........................................33
CONCLUSÂO...................................................................................................34
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................35
WEBGRAFIA....................................................................................................37
8
INTRODUÇÃO
O objetivo desse trabalho foi o de refletir sobre a importância da
Controladoria no processo decisório da empresa. Como a Controladoria no
cumprimento de suas funções contribui para que a organização alcance sua
missão e os seus objetivos definidos no planejamento estratégico.
A fim de cumprir esse objetivo o presente estudo foi estruturado em
quatro capítulos:
Capitulo I – A Controladoria: Neste capítulo será apresentado à
importância da controladoria no processo decisório da organização. Uma breve
análise de seu surgimento, sua importância no processo decisório da
organização, sua missão, funções e princípios. A figura do controlador
“controller” e as principais fases: informação, motivação, coordenação,
avaliação, planejamento e acompanhamento.
Capitulo II - O planejamento estratégico: Neste capítulo será
apresentado um breve histórico de seu surgimento, os pontos essenciais do
planejamento: como onde estamos, para onde vamos e qual vai ser o custo. O
seu processo de avaliação, implantação e de execução, e as análises de
ambiente.
Capítulo III – Análises Estratégicas: Este capítulo traz uma análise
dos Pontos fortes e fracos; e as Oportunidades e Ameaças. Analisaremos
através da Matriz SWOT, as fraquezas e oportunidades e as forças e as
ameaças.
Capítulo IV – Diretrizes Estratégicas: neste capitulo será apresentado à
importância da organização em estabelecer sua missão, visão e valores. A
missão está relacionada com o propósito, a razão, a finalidade da organização.
A missão é o papel desempenhado pela organização em seu negócio. A visão
são as aspirações para o futuro, o que a empresa pretende ser. Analisaremos
9 através da ferramenta Balanced Scorecard quatro perspectivas: a financeira, a
do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
10
CAPÍTULO I
A CONTROLADORIA
“A Controladoria é o ramo do conhecimento responsável
pelo estabelecimento de toda base conceitual e é o órgão
administrativo que responde pela disseminação de
conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de
informações.” (Almeida, Parisi e Pereira apud Catelli,
2001, p.344)
Inicialmente nos EUA, na década de 60, a função de controlador
“Controller” conquistou a confiança dos Presidentes e da alta administração
nas organizações, por sua capacidade de conhecimento dos anseios
gerenciais, disponibilizando informações adequadas. A controladoria começou
a emitir relatórios gerenciais importantes e de grande valia com informações
relevantes da época.
Segundo Mendes (2002) com o mundo em constante crescimento e
grandes mudanças a partir da metade da década 70 até a década de 80 e
sucessivos acontecimentos como: a alta do preço do petróleo (1973 e 1979); a
alta taxa de juros internacionais (1975); a elevação da inflação americana,
percebe-se a necessidade de se evoluir para adequar-se aos novos tempos
em que a velocidade de absolescência dos produtos crescia exigindo
constantes ajustamentos a um mercado volátil e competitivo. Houve a
necessidade da adoção da técnica de valoração dos ativos com base no custo
corrente corrigido, para que as informações contábeis refletissem a dinâmica
do mercado regido pela lei de oferta e demanda.
No Brasil a figura do controlador surgiu com a instalação das
multinacionais norte-americanas em nosso país.
No inicio a função estava ligada a profissionais da área financeiras ou
da contabilidade.
11 Segundo Perez (1997) inicialmente o Controlador era incumbido de
verificar e controlar as contas. Com a abrangência das funções, atualmente,
nem mesmo só os conhecimentos de finanças ou contabilidade são suficientes
para o desempenho. Hoje, o controlador se cerca de um verdadeiro batalhão
de administradores, psicólogos industriais, analistas de sistema, engenheiros,
estatístico e outros que têm a tarefa de conduzir, cada um no seu campo de
conhecimento, um imenso número de informações necessárias na função de
“Controller”.
O Controller tem uma função diversificada. Deve constatar e considerar
os pontos fracos da organização em suas análises, identificar problemas
atuais, prever problemas futuros que venham afetar o desempenho da
organização, apresentar alternativas de solução e monitorar os gestores para
as políticas do plano de gestão que devem ser cumpridas.
As informações que chegam ao “Controller” são predominantes, de
natureza quantitativa, e esses profissionais já estão familiarizados com os
números.
Sendo assim, o “controller” é um gestor que ocupa um cargo na
estrutura de linha porque toma decisões quanto à aceitação de planos, sob o
ponto de vista da gestão econômica. Dessa forma, encontra-se no mesmo
nível dos demais gestores, na linha da diretoria ou da cúpula administrativa,
embora também desempenhe funções de assessoria paras as demais áreas.
Os três fatores (verticalização / diversificação e expansão geográfica) e
o aumento da complexidade das atividades e a descentralização da gestão,
fizeram surgir à figura do Controller.
Como órgão administrativo a controladoria tem missão, funções e
princípios, definidos pelo modelo da gestão e plano estratégico da
organização; e, como área do conhecimento humano tem fundamentos,
conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências. Seus objetivos
são garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborar com os
12 gestores em seus esforços de obtenção da eficácia de suas áreas quanto aos
aspectos econômicos e assegurar a eficácia empresarial, também sob
aspectos econômicos, através da coordenação dos esforços dos gestores das
áreas.
A controladoria trabalha para sustentação e expansão do negócio da
organização, mantendo e expandindo sua competitividade para melhorar
continuamente seus resultados e através das informações de planejamento e
controle influenciarem o processo decisório. Assim como todas as áreas de
responsabilidade de uma organização, deve esforça-se para garantir o
cumprimento da missão e a continuidades da organização. Seu papel
fundamental nesse sentido consiste em coordenar os esforços para conseguir
um resultado global, isto é, superior à soma dos resultados de cada área.
No Departamento financeiro a Controladoria tem importantes funções:
- Obtenção do capital para o andamento dos negócios;
- Relações com os investidores: pela manutenção de um mercado
adequado para os valores da organização e contatos com os banqueiros,
investidores, analistas financeiros e acionistas;
- Financiamento de capital de terceiros;
- Manutenção de convênios com os bancos, recebimento e
desembolso de dinheiro e valores da empresa;
- créditos e cobrança;
- Investimentos de fundos; e seguro dos ativos.
A controladoria é qualificada como sendo um órgão de staff, já que
cada gestor tem autoridade para controlar sua área e se responsabiliza por
seus resultados, portanto, não poderia controlar as demais áreas, mas
prestaria assessoria no controle, informando aos gestores sobre os resultados
das áreas.
13 A palavra “Controller” serve para designar o executivo titular da
controladoria que tem a tarefa de controlar ou verificar todas as contas da
organização.
Segundo Kanitz (1977) as principais fases da Controladoria são: a
informação, a motivação, a coordenação, a avaliação, o próprio planejamento,
e o acompanhamento. Detalhando essas funções, observam-se seus
relacionamentos com o processo de gestão das organizações:
- Informação: compreende os sistemas contábeis-financeiros-
gerenciais. A organização possui vários bancos de dados, que compreendem
sistemas contábeis e financeiros da organização, sistema de custos, sistema
de pagamentos e recebimentos, folha de pagamentos etc. Essa é uma fase de
grande importância para a tomada de decisão dos gestores;
- Motivação: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o
comportamento das pessoas diretamente atingidas. É de suma importância
para o desenvolvimento organizado do processo como um todo;
- Coordenação: visa centralizar as informações vistas à aceitação de
planos sob o ponto de vista econômico à assessoria de direção da
organização, não somente alertando para situações desfavoráveis em algumas
áreas, mas também sugerindo soluções. O controller toma conhecimento de
eventuais inconsistências dentro da organização e assessora a direção,
sugerindo soluções.
- Avaliação: interpreta fatos, informações e relatórios e avaliar
resultados por centro de resultado, por área de responsabilidade, por
processos, por atividades e desempenho gerencial;
- Planejamento: visa determinar se os planos são consistentes ou
viáveis, se são aceitos e coordenados, e se realmente poderão servir de base
para uma avaliação posterior;
14 - Acompanhamento: verifica e controla continuamente a evolução dos
planos traçados para fins de correção de possíveis falhas ou revisão do
planejamento.
Dessa forma, observa-se uma forte relação entre as funções da
controladoria a as fases de desenvolvimento do planejamento, que são
informar, motivar, coordenar, avaliar, planejar e controlar (acompanhar).
A função básica da Controladoria é comparar os resultados gerados
pela atividade com os que haviam sido projetados. Para que isso possa ser
adequadamente executado, é necessário o plano conhecimento, por parte de
toda a organização, dos objetivos estabelecidos e da forma com que se
pretende alcançá-los. A documentação dessas informações é feita através de
um documento chamado Plano ou Planejamento Estratégico que é o principal
instrumento de orientação e controle de todas as atividades da organização.
A missão da Controladoria é melhorar continuamente os resultados
econômicos da organização para garantir sua continuidade e expansão,
através da integração de esforços das áreas.
15
CAPÍTULO II
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.1 – A Estratégia
O Novo Dicionário Aurélio (1996) defende a estratégia como sendo a
arte militar de escolher onde, quando e com quem travar um combate.
Também em outro contexto é a arte de explorar condições favoráveis com o
fim de alcançar objetivos específicos ou a arte de aplicar os meios disponíveis
com vista à consecução de objetivos específicos.
A estratégia é definida no contexto organizacional, como um curso de
ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. O
enfoque central da estratégia organizacional é como lidar satisfatoriamente
com a concorrência. Isso diz respeito também ao posicionamento correto
frente às situações principais quando se está diante de incertezas e
turbulências do ambiente , seja ele no plano financeiro, seja ele no âmbito de
suas atividades internas e processuais.
2.2 – O Planejamento
Conforme foi definido, a função básica da controladoria é acompanhar
o processo de execução e os resultados gerados pela atividade e compará-Ios
com os que haviam sido projetados. Já enfatizamos a importância de toda a
organização ter pleno conhecimento da forma pela qual se pretende alcançar
os objetivos. A peça básica que contem essas informações é o documento
chamado Planejamento e que se constitui no principal instrumento de
orientação e controle de todas as atividades da organização.
De acordo com Silva (2001) o planejamento, é a parte fundamental da
administração, e tem suas origens nas remotas civilizações, desde o momento
em que o homem precisou realizar tarefas e organizar recursos disponíveis.
16 Planejar significa a formulação sistemática de objetivos e ações
alternativas, que ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação. Também diz
respeito a implicações futuras de decisões presentes, pois é um processo de
decisões recíprocas e independentes que visam alcançar objetivos
anteriormente estabelecidos.
Planejar é a mais básica de todas as funções e a habilidade com que
esta função desempenhada determina o sucesso de todas as operações da
organização. Ele pode ser entendido como o processo de reflexão que precede
a ação e é dirigido para a tomada de decisão agora, com vistas no futuro.
Embora qualquer empreendimento ofereça riscos, é possível prevenir-
se contra eles através de algumas ferramentas operacionais que podem
diminuir os riscos e auxiliar o administrador na tomada de decisão.
No entanto, o planejamento corresponde a uma serie de decisões
tomadas anteriormente ao momento da ação, correspondendo a um conjunto
de decisões tomadas em um momento inicial para implementação posterior,
considerando-se as incertezas em cada elemento da cadeia de alternativas a
serem implementadas.
Planejar engloba conhecer a realidade e agir de acordo com esse
conhecimento para se conseguir o que se deseja. O esforço do planejamento
estratégico é de otimização em relação ao custo de oportunidade do capital
empregado. O planejamento é o processo continuo que vai da elaboração de
um plano à sua avaliação passando por sua execução, no qual, estão incluídos
órgãos de decisão, coordenação, acompanhamento e aferição devidamente
coordenados.
Verificamos, portanto, que o campo do planejamento é a organização e
que fundamentalmente ele é feito por líderes na organização.
Segundo Perez (1997) ao inserir o fator humano e interligá-lo
diretamente ao planejamento, podemos afirmar que a atitude gerencial ativa,
isto é, uma gerencia profissional, onde se procura fazer as coisas
17 acontecerem, tem enorme importância no desenvolvimento de um
planejamento bem sucedido.
Pontos essenciais no planejamento:
A teoria do planejamento leva-nos à formulação de três perguntas
chaves para instalação do inicio de um processo de planejamento:
- Onde estamos? - significa, em ação concreta, efetuar os estudos
preliminares de concepção do sistema e proceder a uma análise da
organização.
- Para onde vamos? - significa formular diretrizes de políticas e
objetivos mensuráveis a serem atingidos pela organização.
- Qual vai ser nosso custo? – significa definir precisamente prazos e
custos envolvidos.
Os estudos e os diagnósticos preliminares, levarão em conta as
tendências históricas que determinarão à filosófica da organização.
Serão analisados aspectos econômico-setorial, mercadológicos, de
recursos humanos, de produção, financeiros e administrativos em relação a
uma situação atual existente.
Portanto, serão formuladas as análises e objetivos que darão o
resultado necessário ao desenvolvimento de ações corretivas para alcançar-se
a melhoria global da organização.
A concretização das etapas entecedentes dar-se-á na medida em que
foram formulados os programas de ação necessários ao cumprimento dos
objetivos fixados no planejamento global, sendo os mesmos, custeados
implementados, controlados e devidamente avaliados, realimentando-se assim
o processo inicial.
18 Um planejamento bem sucedido deverá, portanto, levar em
consideração as seguintes premissas básicas: deve ser orientado no sentido
de resultado; deve motivar subordinados de forma significativas; deve basear-
se em fatos concretos; deve atribuir tarefas específicas e prazos a pessoas
determinadas; precisa oferecer mecanismos de controle e aferição dos
resultados alcançados em relação aos objetivos propostos; deve contar com a
participação e o apoio ativo do Presidente da organização.
O planejamento estratégico define as políticas e diretrizes da
organização e acionam os órgãos de assessoramento no sentido de serem
estabelecidos os mecanismos de acompanhamento e avaliação do
cumprimento dos objetivos propostos.
2.3 – O Planejamento Estratégico
“O planejamento estratégico é o processo gerencial de
desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos,
habilidades e recursos de uma organização a as
oportunidades de um mercado em contínua mudança”
(Kotler, 2000, p.86)
Segundo Generoso (1999) nos últimos tempos muito se tem discutido
sobre planejamento. Muitos autores consagrados dedicaram e dedicam parte,
senão toda uma vida, na busca de embasamentos teóricos que justifiquem a
prática do planejamento nas organizações. Várias são as fontes e vários são
os argumentos a favor ou contra, alguns defendendo uma linha de conduta
mais racional, enquanto outros, se mostrando totalmente contrários a essa
visão.
Contudo, apesar do estudo científico sobre planejamento ser recente,
e de nunca terem sido encontradas obras que comprovem seu
desenvolvimento na Antigüidade, há fortes indícios de que o planejamento já
existisse nesta época. As grandes realizações arquitetônicas dos antigos
19 impérios (3200 a 2300 a.C), por exemplo, foram marcos daquela época e
comprovam a hipótese de que, naquele tempo, existia algum tipo de plano que
orientava as ações humanas.
Segundo Kwasnicka (1990) na Idade Média o domínio da técnica
mostrou-se bem mais rico e eficiente do que na Antigüidade, mas ainda não
havia o desenvolvimento de uma abordagem racional do trabalho. Essa
abordagem só se confirma na Idade Moderna, período que é marcado pelo
misticismo e a tradição. A partir do advento do renascimento, essas
características dão lugar a objetividade e a racionalidade. Com a Revolução
Industrial o planejamento tomou grande impulso em fins do século XVIII, na
Inglaterra, mas antes dela, as economias e as sociedades eram
essencialmente estáticas e os valores políticos envolviam apenas decisões
unilaterais e havia pouco, ou nenhum interesse em se criar um pensamento
administrativo.
Segundo Kwasnicka (1990) a partir de 1950 as mudanças começaram
a serem intensas, contínuas e cada vez mais rápidas e, a cada década, novos
conceitos foram surgindo e tomando o espaço de outros, como por exemplo:
Planejamento Estratégico, Marketing, Finanças, Produção, Globalização,
Tecnologia e Qualidade.
Neste contexto tornou-se cada vez mais importante a identificação de
ações e estratégias para organizações com a finalidade de mantê-las
saudáveis e em desenvolvimento. Durante a tarefa de identificação é
fundamental levar-se em conta, além do ambiente interno, o ambiente externo.
Dentro do processo administrativo estas questões são pertinentes à
fase de planejamento, onde se decidem à programação das tarefas e
mudanças em função das ações e estratégias escolhidas para a organização.
No Brasil, apesar de muitas organizações já estarem utilizando a
metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que
realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz
20 respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos
“Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem
sinônimos.
Somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro
Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua
empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se
baseiam em extrapolação das situações passadas.
Para Certo & Peter (1993) o processo do planejamento estratégico
com relação ao sistema de administração estratégica contempla as seguintes
fases: análise organizacional (interno e externo); diretriz organizacional
(objetivos, visão, missão e valores); formulação das estratégias;
implementação da estratégia; e controle estratégico.
A implantação do planejamento estratégico nas organizações deve ser
iniciada através de um projeto. Para elaborar, gerir e implementar o projeto de
planejamento estratégico para organização sugere-se a metodologia com as
seguintes fases: diretrizes estratégicas; análises estratégicas; estratégias
organizacionais; controles organizacionais e gestão do planejamento.
As quatro fases para o planejamento estratégico podem ser
elaboradas de forma seqüencial, mas também podem ser elaboradas
concomitantemente e de forma integrada e complementar uma da outra.
O projeto de implantação para o planejamento estratégico pode ser
iniciado tanto pela elaboração das “Diretrizes Estratégicas” como pelas
“Analises Estratégicas”.
2.4 – Análises do Ambiente
Certo & Peter (1990) afirmam que a análise do ambiente pode ajudar
a garantir o sucesso da organização, mas as regras organizacionais para
garantir esse sucesso variam de organização para organização. Três dessas
21 regras são: a função orientada para a política; o papel do planejamento
estratégico integrado e o papel orientado para a função.
A função orientada para a política: o principal propósito dessa função é
melhorar o desempenho organizacional mantendo os gestores informados
sobre as principais tendências emergentes do ambiente e enfatizar a
descoberta antecipada e a reação adequada das estratégicas como atitudes,
normais e leis que afetaram a organização como um todo.
O papel do planejamento estratégico integrado: o principal propósito
dessa análise é melhorar o desempenho organizacional mantendo os gestores
e gerentes cientes das questões que surgem no ambiente da organização que
afetaram diretamente o planejamento e ligar o planejamento corporativo e
divisório. Sua tarefa específica dentro do processo de administração
estratégica é a preparação de previsões ambientais que geram hipóteses
básicas sobre o planejamento e fornecem informações mais detalhadas sobre
partes do ambiente à medida que planos organizacionais específicos comecem
a se materializar.
O papel orientado para a função: o principal propósito dessa análise é
melhorar o desempenho organizacional fornecendo informações ambientais
concernentes ao desempenho efetivo de funções organizacionais específicas.
Essa analise é feita para aumentar o desempenho de uma função especifica
em especial ou de uma atividade organizacional principal.
22
CAPÍTULO III
ANÁLISES ESTRATÉGICAS
A primeira fase do Planejamento Estratégico está na análise
estratégica e esta análise procura responder a seguinte pergunta básica: “Qual
a real situação da organização quando aos seus aspectos internos e
externos?” verificando o que a organização tem de bom, de regular ou de ruim
no seu processo administrativo.
De acordo com Oliveira (1987) esta análise deve ser efetuada da forma
mais real possível, pois qualquer tomada de posição errada nesta fase
prejudicará todo o resto do processo de desenvolvimento e implementação do
planejamento estratégico na organização.
A análise pode ser interna e externa a organização. Pode-se afirma
que as projeções completam a análise, uma vez que, combinando-se os dias,
obtém-se a projeção-base, que corresponde a uma estimativa futura, com base
na situação atual.
A análise que corresponde a uma análise estratégica apresenta
algumas premissas básicas:
- Deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual
inserida a organização;
- Este ambiente proporcionara a organização oportunidades que
deverão ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas;
- Para enfrentar esta situação ambiental, a organização deverá ter
pleno conhecimento de seus pontos fortes e dos pontos fracos;
Este processo de análise interna e externa deverá ser integrado e
contínuo.
23 A análise estratégica apresenta determinados componentes, que são
apresentados a seguir:
- Pontos Fortes são as variáveis internas e controláveis que propiciam
uma condição favorável para a organização, em relação ao seu ambiente;
- Pontos Fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam
uma situação desfavorável para a organização, em relação seu ambiente;
- Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis pela
organização que podem criar condições favoráveis para a organização, desde
que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-los;
- Ameaças são as variáveis externas e não controláveis pela
organização que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.
- Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da organização,
enquanto as oportunidades e ameaças compõem sua análise externa.
- Os pontos fortes e fracos representam as variáveis controláveis,
enquanto as oportunidades e as ameaças representam as variáveis não
controláveis pelo administrador.
Fica evidente que o problema maior são as variáveis sobre as quais
não se tem controle. Após o estabelecimento dos pontos fracos (internos) e
das ameaças (externas), devem se estabelecer às questões criticas que
representam aspectos controláveis com maior ou menor dificuldade.
Os pontos fracos representam aspectos controláveis e, caso o
administrador não saiba, de momento, como revolver o problema, deverá
envida todos os esforços para identificar a solução, sem o que este ponto fraco
poderá criar sérios problemas para a organização.
O mapa do ambiente interno e externo da organização pode ser
elaborado por meio da técnica das forças e fraquezas, ameaças e
oportunidades chamada de Matriz SWOT.
3.1 – Matriz SWOT
SWOT é uma sigla que indica a primeira letra das palavras Strenghts,
Weaknesses, Opoortunities e Threats (Pontos fortes, Pontos fracos, bem como
as oportunidades e ameaças) inseridos em um ambiente.
24 Com análise SWOT, podemos identificar as forças, fraquezas,
ameaças e oportunidades. As forças podem ser consideradas como os
recursos disponíveis. As franquezas podem ser também recursos não
administrados e todas as falhas que não levem ao aperfeiçoamento em um
determinado segmento. As oportunidades compreendem tudo que propicie que
venha a somar na estrutura, na qualidade e crescimento da organização,
enquanto as ameaças podem ser compreendidas como tudo o que leve perigo
para alcançar as metas e objetivos da organização.
Seguem alguns exemplos de assuntos para a aplicação da Matriz
SWOT:
- A organização (sua posição no mercado);
- Seu método de distribuição;
- Um marca ou produto;
- Estratégias para penetrar em um novo mercado ou o lançamento de
um novo produto;
- Uma oportunidade de expansão do negócio;
- A escolha de um parceiro em potencial;
- Uma estimativa de oportunidades de investimento.
Análise ambiental externa (oportunidades e ameaças)
- Cenário econômico, político e fiscal;
- Ambiente de negócios;
- Tamanho do mercado;
- Meio ambiente, saúde, segurança.
Análise ambiental Interna (Pontos Fortes e Pontos Fracos)
25 - Processos operacionais;
- Qualidade da gestão;
- Tecnologia empregada;
- Situação financeira estrutura para crescimento.
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da
organização e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as
oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a
fatores externos.
ANÁLISE DOS AMBIENTES - Matriz SWOT
Na conquista do objetivo
- Diagrama representativo dos componentes da matriz SWOT.
Ajuda Atrapalha
Interna
(Organ
ização
)
S - Forças W - Fraquezas
Externa
(Ambiente)
O - Oportunidades T - Ameaças Fonte Wikipédia (2007)
Aplicação prática
MATRIZ Predominância de SWOT PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Predominân
cia de
AMEAÇAS
sobrevivência Manutenção
26
OPORTUNIDADES
Crescimento Desenvolvimento
Fonte Wikipédia (2007)
Fraqueza x Oportunidade
Como podemos transformar essa Fraqueza em Força, de modo a
poder aproveitar melhor essa oportunidade?
Força x Ameaça
Como utilizar essa força para neutralizar ou minimizar essa ameaça?
Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e
Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).
O ambiente interno pode ser controlado pelos executivos da
organização, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas
pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise,
quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e
quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo
ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização.
Mas, apesar de não poder controlá-lo, a organização deve conhecê-lo e
monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as
ameaças.
27
CAPÍTULO IV
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Depois de analisar as variáveis internas (Pontos Fortes e Fracos) e as
externas (Oportunidades e ameaças) nas análises estratégicas passarei agora
para as diretrizes estratégicas.
As diretrizes estratégicas podem ser definidas como sendo um
conjunto de indicações de caráter amplo que direcionam o comportamento da
organização como um todo, e orientam o raciocínio no processo de tomada de
decisões para a escolha dos objetivos estratégicos globais.
Na diretriz estratégica existem dois indicadores principais de direção
para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos estratégicos.
A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua
existência. Os objetivos são as metas das organizações.
Existem também outros dois indicadores de direção que, atualmente,
as organizações estabeleçam: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser
ou se tornar, e os valores que expressam a filosofia que norteia a empresa e a
que a diferencia das outras.
O planejamento Estratégico define o caminho a seguir. A missão e a
visão estabelecem ações que serão implantadas, analisadas e acompanhadas
visando atingir as metas e os objetivos estipulados na organização.
28 A Visão é a descrição do cenário ou do sonho da organização. É a
declaração da direção em que à organização pretende seguir, ou ainda, um
quadro do que a organização deseja ser.
A missão é o que a organização se propõe a fazer, e para quem. A
missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da
organização perante os seus clientes e deve responder as seguintes
perguntas:
- Por que a organização existe?
- O que a organização faz?
- para quem?
Hering - "Ser a maior e a melhor empresa de vestuário em
produtos básicos e básico-moda".
"Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários
um senso comum de oportunidade, direção, significância
e realização. Uma missão bem explícita atua como uma
mão invisível que guia os funcionários para um trabalho
independente, mas coletivo, na direção da realização dos
potenciais da empresa." (Kotler, 1998, p.95)
Os Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério,
para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas,
que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos,
estejam executando a Missão, na direção da Visão.
Hering – “Encantar os nossos clientes e consumidores através do
fornecimento de excelentes produtos entregues pontualmente e com preço
justo, de acordo com nossa política de qualidade total”.
29 4.1 – O Balanced Scorecard
“O Balanced Scorecard traduz a missão e a visão das
empresas num conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de
medição e gestão estratégica” (Kaplan & Norton, 1997,
p.2).
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta para a administração
que traduz a visão e a estratégia da organização, desenvolvida por Robert
KAPLAN e David NORTON em meados dos anos 90. O BSC é uma sigla que
pode ser traduzida para indicadores de Balanceados de Desempenho. O termo
se dá ao fato da escolha não ser só focado nos indicados econômico-
financeiro, mas também nos indicadores em ativos intangíveis como:
desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos
internos e pessoas, inovação e tecnologia. O somatório desses fatores,
alavancarão o desempenho desejado pelas organizações, consequentemente
criando valor futuro.
NEGÓCIO O que somos?
MISSÃO Por que existimos?
VALORES O que é importante para nós?
VISÃO O que queremos ser?
POLÍTICAS ESTRATÉGICAS O que definimos como foco?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Quais as áreas ou processos têm atenção redobrada?
MAPA ESTRATÉGICO Traduzir ou operacionalizar a estratégia em objetivos
BALANCED SCORECARD – BSC Mensurar (focos, indicadores, metas) Focar e alinhar.
METAS, INICIATIVAS OU AÇÕES O temos que fazer para alcançar?
ANÁLISE DE AMBIENTE Onde estamos inseridos?
30 Figura 1 – Objetivos do BSC. Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004).
A pirâmide, figura 1 identifica os objetivos do BSC. A pirâmide mostra
os diferentes níveis de abordagens em uma organização. Iniciando com o
entendimento do negócio, descreve-se a sua missão, os seus valores, a visão,
suas políticas estratégicas, a análise do ambiente, os fatores críticos de
sucesso, o desenho do mapa estratégico, o painel do BSC com seus objetivos,
indicadores, metas e por final o plano de ação para alcançá-los.
O BSC é um sistema de suporte à decisão, um sistema de
acompanhamento do cumprimento da estratégia da organização. Reflete o
equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e
não financeiras, entre indicadores de tendências e de ocorrências e entre
perspectivas internas e externas de desempenho.
O Balancend Scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para
comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar os
funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro.
Financeira Para sermos bem sucedidos Financeiramente, como deveríamos ser Vistos pelos nossos acionistas?
Clientes Para alcançarmos nossa visão, Como deveríamos ser Vistos pelos nossos clientes?
VISÃO e ESTRATÉGIA
Processos Internos Para satisfazermos nossos clientes, Em que processos de negócios Devemos alcançar a excelência?
Aprendizado e Crescimento Para alcançarmos nossa visão, Como sustentaremos nossa Capacidade de mudar e melhorar?
31 Figura 2 – As perspectivas do BSC. Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.10).
Segundo Kaplan e Norton (2000) a medição é importante, pois, o que
não é medido não é gerenciado. Os objetivos e as medidas estratégicas
devem ser transmitidos para toda a organização, sob quatro perspectivas:
perspectiva Financeira; perspectiva do Cliente; perspectiva dos Processos
internos; perspectiva do Aprendizado e crescimento.
- Perspectiva Financeira: esta perspectiva representa a meta de longo
prazo da organização. O BSC permite tornar os objetivos financeiros, como
lucratividade, retorno em dobro dos ativos e aumento da receita.
Indagação: Para termos sucesso financeiros, como devemos ser vistos
por nossos acionistas?
- Perspectiva do Cliente: esta perspectiva identifica os seguimentos de
clientes e mercado nos quais a unidade de negócios competirá. Entre as
medidas essenciais de resultado está a satisfação do cliente, retenção de
clientes, a aquisição de novos clientes, a lucratividade dos clientes.
Indagação: Para atingir nossa visão, como devemos ser vistos por
nossos clientes?
- Perspectiva dos Processos internos: esta perspectiva identifica os
processos internos críticos da organização dos quais devem alcançar
excelência. O objetivo é aplicar valores capazes de atrair e reter clientes no
segmento-alvo de mercado e satisfazer às expectativas que os acionistas têm
de excelentes retornos financeiros.
Indagação: Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em quais
processos devemos nos sobressair?
- Perspectiva do Aprendizado e crescimento: esta perspectiva
identifica a infra-estrutura que a organização deve construir para gerar
crescimento e melhoria a longo prazo.
32 Indagação: Para atingir nossa visão como preservaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar?
O processo de implantação do BSC não é apenas a definição do mapa
estratégico, objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nem somente
operacionalizar um software. O BSC é um ferramenta que deve ser mantida
VIVA nas organização para gerenciamento da estratégia.
4.2 – Estratégias Organizacionais
Se as análises estratégicas visam o ontem e o hoje e as diretrizes
estratégicas o hoje e o amanhã, as estratégias organizacionais visam o
amanhã e o depois.
Segundo Rezende (2008) as estratégias organizacionais se referem à
terceira fase do planejamento estratégico. Esta fase requer a elaboração, a
discussão, o entendimento e principalmente a aprovação das fases “Análises
Estratégicas e Diretrizes Estratégicas”.
O planejamento estratégico é essencialmente planejar as estratégias
organizacionais. Esta fase é a mais desafiadora ou intelectual do planejamento
da organização.
Na doutrina clássica do processo da administração estratégica, as
estratégias organizacionais podem ter duas orientações. O direcionamento das
estratégias é a primeira orientação e a segunda orientação é a formulação das
estratégias.
O cenário orientado para o direcionamento das estratégias
corresponde aos cenários de posicionamentos estratégicos ou
macroestratégias que podem ser entendidos como as grandes estratégias da
organização. Os cenários de posicionamentos estratégicos também são
conhecidos como mapa estratégico e tem relação com os objetivos e a visão
da organização.
33 As estratégias organizacionais bem formuladas constituem um
requisito para a sobrevivência e sucesso das organizações.
As estratégias da organização podem ser criadas a partir do meio
ambiente interno e externo da organização, essencialmente com base nas
fases “análises estratégicas” e “diretrizes estratégicas”.
CONCLUSÃO
Ao longo do desenvolvimento deste estudo, podemos constatar que o
planejamento estratégico é um tema atual que pode apresentar através de
muitas fases que devem ser corretamente interpretadas para o bom uso desta
importantíssima ferramenta de gestão.
Para alcançar o efeito desejado, o planejamento estratégico necessita
do apoio e comprometimento de todo o corpo funcional da empresa por
ocasião da implementação das diversas ações estratégicas dele decorrentes.
Neste sentido, o planejamento estratégico é uma importante forma de
atender à necessidade de obtenção das melhores diretrizes e planos para a
organização, para que essa tenha garantido o cumprimento de sua missão,
além de assegurar sua continuidade. Enfatiza-se, também, a participação da
área de controladoria, auxiliando na elaboração de um modelo de obtenção de
diretrizes táticas e estratégicas, que permitem a contribuição de cada área da
organização naquilo que é especialista. Um dos pontos fortes do modelo é a
tentativa de envolvimento de um bom número de pessoas no processo de
elaboração das diretrizes estratégicas. Desta forma, pode-se otimizar a
utilização de um relevante recurso organizacional, seu pessoal. Considerando
que o planejamento estratégico concebido é instrumento valioso na condução
dos negócios empresariais, haja vista que as fases de elaboração intensificam
a interação entre as áreas, por permitir momentos de reflexão e discussão
conjunta sobre a situação atual e futura da organização.
34 Deste modo, concluímos que as organizações devem ter, em seu
processo de gestão, o planejamento estratégico formalizado, haja vista que as
variáveis ambientais impactam suas missões de forma favorável ou
desfavorável. A controladoria deve participar deste processo, elaborando seu
planejamento tático e oferecendo auxílio em avaliações econômicas
significativas para as áreas, na análise das variáveis ambientais, quando
necessário.
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