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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A AUDITORIA NAS POLÍTICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RH
Por: Andréa de Sá Pinheiro
Orientadora
Profª.Adélia Araújo
Rio de Janeiro
2005
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A AUDITORIA NAS POLÍTICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RH
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Andréa de Sá Pinheiro.
3
AGRADECIMENTOS
A Deus em primeiro lugar, que esteve
sempre ao meu lado e iluminou meus
caminhos. A toda minha família que me
apoiou nessa caminhada e em especial
a minha mãe que está sempre ao meu
lado, ao meu pai que mesmo com toda
dificuldade, me proporcionou a
oportunidade de continuar estudando e
a profª Adélia pela dedicação e
sugestões na orientação desse
trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho, com muito amor e
carinho ao meu namorado, pelo total
incentivo e força na caminhada pelos
estudos.
5
RESUMO
“A administração de recursos Humanos (ARH) é uma área
extremamente sensível à mentalidade que predominava nas organizações. Por
isso, ela é contingencial e situacional. Depende da cultura que existe em cada
organização. Depende também da estrutura organizacional adotada. Mais
ainda, depende também das características internas, das suas funções e
processos e de um sem-número de outras variáveis importantes. Porém a ARH
está passando por grandes mudanças e inovações. As pessoas deixam de ser
o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do
negócio”. (CHIAVENATO, 1997).
O tema desta monografia está inserido na área de Recursos Humanos e
a intenção, ao final deste foi descobrir se as organizações, através das políticas
de recursos Humanos estão se desenvolvendo corretamente e se o processo
organizacional está encarando de forma diferente o papel do ser humano,
considerando-o ou não, como fator fundamental para o alcance de maior
competitividade no mercado.
Primeiramente, este trabalho começará com um estudo breve sobre a
evolução da Administração de recursos humanos. Em seguida o sistema de
informação de Rh abordará algumas etapas da base das políticas de RH,
finalizando a Auditoria de RH que é o propósito principal do trabalho dentro das
bases das políticas de RH.
6
METODOLOGIA
Este trabalho foi elaborado sobre uma pesquisa de caráter exploratório e
foi desenvolvida com base num estudo bibliográfico. O presente instrumento
tomará como referência a fim de contribuir para um resultado produtivo a
análise de consultas a artigos em revista, internet e livros. Onde com isso foi
possível desenvolver um trabalho com um bom conteúdo teórico que outros
alunos em sua vida acadêmica possam consulta-lo e dar início a um outro bom
trabalho.
7
SUMÁRIO
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – A Evolução Histórica do RH 09
1.1 – As Escolas Administrativas e a Função de Pessoal 09
1.2 - A Evolução das Cinco Fases da Gestão de Pessoal 11
1.3 - Conhecendo a Administração de Recursos Humanos 13
CAPÍTULO II – O Sistema de Informação em RH 16
2.1 – O Papel do Banco de Dados 17
2.2 – Planejamento do Sistema de Informação de RH 18
CAPÍTULO III – Auditoria em RH 38
3.1 – Atividades Preliminares da Auditoria de RH 38
3.2 – Preparação da Auditoria 40
3.3 – Como Ocorre a Auditoria de RH 42
3.4 – Situações Observadas em um Processo de Auditoria 44
CAPÍTULO IV – Contabilidade de RH, Balanço e Responsabilidade Social. 48
4.1 – Classificação das Contas Sociais 50
4.2 – Responsabilidade Social da Organização 52
CONCLUSÃO 54
BIBLIOGRAFIA 56
INDICE 59
FOLHA DE AVALIAÇÃO 60
8
INTRODUÇÃO
Dentro das políticas de RH o assunto auditoria em RH foi escolhido
devido a sua importância dentro da administração de Recursos Humanos.
A auditoria tem como função controlar o ciclo do processo administrativo,
constitui um meio da direção da organização verificar se os resultados da
programação estão de acordo com os objetivos do planejamento pessoal e as
causas de situações adversas, que estão prejudicando a execução da
programação destinada a efetuar diagnósticos, prognósticos e recomendações
que visa avaliar melhor a forma de trabalho da organização. Gerir pessoas,
talentos e competências humanas representa hoje uma questão
eminentemente estratégica para as organizações. Enquanto não se criar uma
mentalidade profissional nas organizações, dificilmente a Auditoria de RH terá
sucesso.
A ação de desenvolvimento de RH, hoje em dia está intimamente ligada
a gestão global da organização. A tomada de consciência de que a gestão de
RH é a responsabilidade principal de todos aqueles que trabalham nas
organizações, tem sido, em grande parte responsável pelo desenvolvimento
das mesmas. A globalização vem trazendo enorme mudança no contexto
mundial das organizações, exigindo competitividade elevada das mesmas, para
que assim possa ao menos, garantir a sua sobrevivência ou utilizar desta
competitividade para o alcance da produtividade almejada.
Esta monografia vem mostrar como o processo de auditoria é ambicioso
e, quando efetuado tecnicamente, oferece uma visão global do esforço
agregado das ações de Recursos Humanos da organização, funcionando como
elemento de apoio à política de pessoal, hoje é vital para as organizações
continuarem no mercado permitindo sempre o bom funcionamento dessas
políticas.
9
CAPITULO I
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO RH
De acordo com Gil (1994), a administração de RH surge em decorrência
do crescimento das organizações e do aumento da complexidade das tarefas
de gestão de pessoal. Seu desenvolvimento confunde-se com a própria história
da administração.
O “capo Del personale”; “personel chief”; ou chefe de pessoal no início
do séc XIX tinha em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no
Brasil, as mesmas características que o definiram por muitos anos: uma
pessoa inflexível e muito frio na hora de demitir alguém. Dessa forma, ser
convocado a comparecer no departamento pessoal foi muito tempo sinônimo
de estar sendo chamado para receber o cartão vermelho. Por muitos anos os
funcionários tiveram essa sensibilidade, e talvez, em muitas empresas
atualmente persista. No Brasil, com certeza. (Marras, 2002).
Nesse cenário é que começou a aparecer, a partir do desenvolvimento
dos processos, métodos e normas de trabalho, o interesse no estudo de alguns
fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da
sociologia no trabalho, principalmente no que diz respeito ao comportamento
do homem.
1.1– As Escolas Administrativas e a Função de Pessoal
De acordo com Marras (2002), a racionalização atingiu a área de
trabalho como uma das últimas incursões nesse campo, pelo homem na
história da humanidade. Com descartes, no séc XVIII, quando se resolveu
adotar o racional como solução do contemporâneo, vemos o racionalismo
atingir o seu apogeu no séc XIX, as ser aplicado às ciências naturais e sociais.
10 Nesse período e sob total influência nasceu a função de chefe de
pessoal propriamente dita.
Para o empresário, o trabalhador era somente um instrumento a mais na
busca dos resultados da empresa.
Segundo Marras (2002), o movimento de relações humanas, na década
de 20, trouxe um desafio extremo a função de chefe de pessoal. Como se sabe
esse novo modelo de administração teve como base de mudança à relação
entre empregados e empregadores. O principal e fundamental objetivo deste
movimento era proporcionar fundamentação científica às atividades
administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo.
Nesse novo modelo administrativo de administrar a relação entre
empregados e empregados e empregadores, a função de chefe de pessoal
sofre uma pressão muito forte, com uma inversão radical de seu papel. A
ordem agora é preocupar-se com o indivíduo, com suas necessidades e outras
variáveis com as quais até esse momento ninguém estava absolutamente
preparado.
Nesse novo cenário a função de chefe de pessoal vê-se envolvida com
várias teorias e com uma variável até então desconhecida por eles e pela
organização: o poder das relações informais.
É nesse cenário que inicia a valorização da função “cuidar do pessoal”.
A função até então de terceiro escalão de chefe de pessoal ganha o status de
gerência.
Trata-se de um fato interessante, pois a hierarquia natural das
organizações essa função sobe um degrau muito importante no conceito
organizacional e na estrutura piramidal deixando de ser uma função puramente
operacional para tornar-se de origem tática.
11 A função de pessoal passa a identificar-se, nos Estados Unidos, como
“personal mananger” (gerente de pessoal) na Itália “dirigente Del personale” e
no Brasil adotou-se a tradução do inglês “gerente de pessoal”. (Marras, 2002).
O movimento das relações industriais expandiu-se a partir da década de
50 que apareceu a denominação que ligava essa área à de ciências humanas.
Exatamente no mesmo período em que a escola de relações humanas estava
no auge, resolveu-se que seria muito apropriado denominar essa função de
“gerente de relações humanas” ou “gerente de recursos humanos (GRH)”. O
movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu a partir da
constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores
psicológicos e sociais na produtividade. (Gil, 1994).
Num modismo típico começa-se a falar em administração de RH na
década de 60, quando essa Expressão passou a colocar no âmbito das
organizações: Administração de pessoal e Relações Industriais. O
aparecimento da administração de RH deve-se a introdução de conceitos
decorrentes da teoria geral dos sistemas à gestão de pessoal. Nos Estados
Unidos criou-se paralelamente ao gerente de recursos humanos o gerente de
relações industriais (GRI) para distinguir o gerente que cuidava de aspectos
puramente administrativos (GRI) daquele que seria o especialista sobre
questões humanas (GRH). (Gil, 2001).
Dessa vez não se ganhou somente a nomenclatura e o status. A
“moderna” função de (GRH) ganhou diversas sub-áreas que passaram a lhe
dar uma abrangência muito maior, embora ainda sempre em nível tático-
operacional.
1.2– A Evolução das Cinco Fases da Gestão de Pessoal
Pesquisa realizada em 1997 pela professora Tose, da Faculdade de
Administração da pontifícia Universidade Católica de São Paulo, baseada em
12 bibliografia principalmente acadêmica, mostra que é possível destacar cinco
fases na evolução ao perfil profissional de RH e suas respectivas épocas.
• A fase contábil antes de 1930, pioneira da “gestão de pessoal”, também
chamada de “pré-histórica” por alguns autores, caracterizava-se pela
preocupação existente com os custos da organização.
• A fase legal de 1930 a 1950 registrou o aparecimento da função de
chefe de pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no
acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas
da era Getulista.
• A fase tecnicista de 1950 a1965 foi a que implantou no Brasil o modelo
americano de gestão de pessoal e ergueu a função de RH ao
reconhecimento da gerência. Foi nessa fase que a área de RH passou
a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e
seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios
e outros.
• A fase administrativa de 1965 a 1985 ou sindicalista segundo Tose criou
o marco histórico nas relações entre capital e trabalho, na medida em
que é berço de uma verdadeira revolução que movida pelas bases
trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado novo
sindicalismo. Nesse período registrou-se nova mudança significativa na
denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações
industriais (gerente de pessoal) o cargo passou a se chamar gerente de
RH.
• A fase estratégica de 1985 a atual foi delimitada operacionalmente,
segundo Albuquerque (1988), pela introdução dos primeiros programas
de planejamento estratégico central das organizações. Iniciou-se a nova
subida organizacional do cargo de gerente de recursos humanos, que
13 de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou
a ser reconhecido como diretoria, nível estratégico nas organizações.
1.3– Conhecendo a Administração de Recursos Humanos
A administração de recursos humanos consiste no planejamento, na
organização e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho
eficiente do pessoal e da organização. Sendo necessário um contínuo controle
e avaliação para manter o equilíbrio da organização que serão analisadas em
forma de desempenho e comparadas a resultados.
Na opinião de Chiavenato (1999), A administração de recursos
humanos além de ser responsável pelo recrutamento, seleção, treinamento e
desenvolvimento de pessoas, é também responsável pela cultura ou clima
organizacional, sempre comprometida com o pleno desenvolvimento da
empresa, atuando na vanguarda dos diversos setores da organização, na
busca de soluções para enfrentar os problemas de crise, globalização, novas
tendências de mercado, entre outras tendências, que fazem com que as
empresas tenham a necessidade de se adaptarem frente às novas realidades
de mercado.
Atualmente, com a globalização, as empresas estão passando por
momentos difíceis por não estarem competitivas, pela falta de qualidade e
produtividade. E, para se conseguir isso, é necessário que as organizações
tenham seus recursos humanos plenamente motivados e comprometidos na
busca de seus objetivos. Para tanto, é necessário que sejam adotados
programas voltados para motivação de pessoas, plano de carreira e política de
cargos e salários eficientes, avaliação de desempenho coerente, entre outras
formas de reconhecimento e dignificação profissional.
Na visão de Aquino (1980), Portanto, cabe aos administradores de
recursos humanos, atuar com determinação e eficiência sobre todas as
14 políticas que envolvem a área de recursos humanos, na busca da qualidade,
integração das equipes, educação e conscientização das pessoas frente às
mudanças necessárias (implantação de Programas de Qualidade Total), novas
tendências de mercado e acima de tudo sobre a total satisfação dos seus
clientes internos e externos.
Conforme nos diz Kwasnicka (1991) “A administração de recursos
humanos representa todo o esforço da organização, no sentido de atrair
profissionais do mercado de trabalho, prepara-los, adapta-los, desenvolvê-los e
incorpora-los de forma permanente ao esforço produtivo e utilizar
adequadamente o profissional que uma organização necessita”.
A administração de recursos humanos depende do pensamento
predominante na organização (Chiavenato, 1997). Hoje, as organizações
aumentaram seu conceito de parceria fazendo parte dele os funcionários,
passando a trata-los como parceiros. E na medida em que obtiverem os
retornos desejados, cada parceiro estará preparado a investir seus recursos na
organização. Os objetivos da administração de recursos humanos ou gestão de
pessoas passaram a ser estratégicos e os seus processos são: agregar,
aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas. Contudo a
administração de recursos humanos é uma responsabilidade de linha e uma
função de staff, o que requer compartilhamento entre os especialistas de rh e
os gerentes de linha.
Podemos dizer que a administração de recursos humanos está
mudando, ela está se ajustando muito rápido aos tempos modernos. De uma
maneira grande e irreversível. Ela tem deixado de ser administração de
recursos humanos para se converter em gestão de pessoas. De uma área
fechada, monopolística e centralizadora que a caracterizavam no passado, a
moderna administração de recursos humanos está se tornando aberta,
amigável, compartilhadora e descentralizadora. A partir das políticas que
situam o código de valores éticos da organização, cabe aos Recursos
15 Humanos, governar suas relações com os empregados, acionistas,
consumidores, fornecedores, etc. As bases da política de recursos humanos
permitem definir os procedimentos a serem implantados, que são cursos de
ação predeterminados para orientar o desempenho das operações e
atividades, tendo-se em vista os objetivos da organização. Os procedimentos
constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as
pessoas na execução de suas tarefas dentro da organização, como também
guiar as pessoas na realização desses objetivos.
As bases da política de recursos humanos são divididas em:
Suprimentos, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento e Controle de
Recursos humanos, Conforme quadro abaixo:
POLÍTICAS DE RH
Suprimento de
Recursos Humanos
Pesquisa de Mercado (RH)
Recrutamento
Seleção Integração
– onde recrutar (fontes)
– técnicas de recrutamento
– técnicas e critérios de seleção
– integração dos novos participantes
Aplicação de
Recursos Humanos
Análise e Descrição de Cargos
Planejamento e Alocação de RH
Plano de Carreira
Avaliação de Desempenho
– requisitos básicos para o papel
– quantidade de recursos necessários
– oportunidade de crescimento
– avaliação da qualidade e adequação dos recursos humanos
Manutenção de
Recursos Humanos
Administração de Salários
Plano de Benefícios Sociais
Eng. de Segurança e Medicina do Trabalho
Administração de Pessoal
– política salarial
– plano de benefícios aos funcionários
– condições físicas ambientais e segu- rança que envolvem os cargos
– Rotinas gerais de Depto. Pessoal
Desenvolvimento de
Recursos Humanos
Treinamento
Desenvolvimento de RH
Desenvolvimento Organizacional
– preparação/ reciclagem de empregados
– aprimoramento a médio e logo prazos
– aplicação de estratégias de mudança
visando a excelência organizacional
Controle de
Recursos Humanos
Banco de Dados
Sistemas de Informação
Auditoria de Recursos Humanos
– registros e controles dos rec. humanos
– meios e veículos de informação
– avaliação das políticas de rec. humanos
Fonte: Fundação Getúlio Vargas
16
CAPÍTULO II
O SISTEMA DE INFORMAÇÃO EM RECURSOS HUMANOS
Na opinião de Chiavenato (1999), o sistema de informação em recursos
humanos é o sistema mais abrangente sobre a força de trabalho servindo para
análises e ações da área de gestão de pessoas. Portanto, atendendo as
necessidades dos especialistas de recursos humanos, onde consistem em
saber exatamente as necessidades de informação para a gestão de pessoas.
Algumas organizações mais antigas restringem certas informações
exclusivamente ao órgão de administração de recursos humanos enquanto
outras mais inovadoras abrem totalmente as informações para todos os
usuários, inclusive os funcionários.
As evidências de complexidade, de dinamismo e de mudanças do
ambiente organizacional, tão faladas estabelecem a necessidade de se dispor
de informações sistematizadas que possibilitem sustentar as decisões
gerenciais de forma rápida e precisa. Conseqüentemente deve-se encontrar na
própria dinâmica do sistema empresarial a base para se definir os objetivos e
as aplicações práticas que condicionarão a formulação do sistema de
informações de recursos humanos. (Lucena, 1995).
A formulação e a manutenção de um sistema de informações de
recursos humanos compõe uma das atividades básicas importantes para
subsidiar a gestão de recursos humanos da empresa. E segundo a teoria das
decisões, a organização é uma série estruturada de redes de informação que
ligam as necessidades de informação de cada processo as fontes de dados.
Dentro de cada organização existem vários sistemas de informações. Os
bancos de dados constituem o suporte básico dos sistemas de informação.
(chiavenato, 1997, Cautela, 1976).
17 Com isso Lucena (1976), define sistema de informação de recursos
humanos como a criação, processamento, produção, distribuição e atualização
de relatórios gerenciais cujas informações são apresentado de forma
estruturada e correlacionado com os objetivos e as aplicações práticas exigidas
pela administração de recursos humanos da empresa.
2.1 – O Papel do Banco de Dados
Para Cautela (1976), o banco de dados é um sistema de
armazenamento e acumulação de dados codificados e disponíveis para o
processamento e obtenção de informações. É à base de todo o sistema de
informações. Os dados exigem processamento (classificação, armazenamento
e relacionamento) para que possam ganhar significado e conseqüentemente
informar.
Os bancos de dados esclarecem algumas restrições de um sistema se
evitar a manutenção de arquivos separados ajudando a integrar funções e
departamentos. Ele guarda a informação usada em comum pelos diversos
subsistemas de uma empresa.
No setor de recursos humanos, os vários banco de dados interligados
permitem obter e guardar informações a respeito de diferentes extratos ou
níveis de complexidade, a saber:
• Dados pessoais sobre cada empregado formando um cadastro de
pessoal.
• Dados sobres os ocupantes de cada cargo formando um cadastro de
cargos.
• Dados sobre os empregados de cada seção, departamento ou divisão,
formando um cadastro de seções.
18 • Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um cadastro de
remuneração.
• Dados sobre benefícios e serviços sociais formando um cadastro de
benefícios
• Cadastro de candidatos, sobre cursos e atividades de treinamento.
• Outros cadastros dependem das necessidades da organização, da
administração de recursos humanos.
A eficiência da informação é maior com o auxílio de banco de dados,
não somente pela redução da “memória” para arquivos, mas também porque
os dados logicamente interligados permitem uma atualização e processamento
integrado e simultâneo. (Chiavenato, 1997, apude Yoder, 1969).
Mas para se transformarem em informação os dados precisam ser
processados. A manutenção e atualização dos bancos de dados são de
responsabilidade dos seus usuários, isto é, dos especialistas de recursos
humanos e de toda organização. Todos estão envolvidos na tarefa de manter
os bancos de dados devidamente atualizados.
2.2 – Planejamento do Sistema de Informação de RH
O ponto de partida para um sistema de informações de recursos
humanos é o banco de dados, que abastece as gerências de informações
sobre o seu pessoal.
Um sistema de informações de recursos humanos utiliza como fonte de
dados para a auditoria de recursos humanos os elementos fornecidos por:
2.2.1 - Recrutamento e Seleção
O recrutamento e seleção de pessoas fazem parte de um mesmo
processo, que é a introdução dos recursos humanos na organização.
19 Enquanto o recrutamento, como o próprio nome diz, tem a tarefa de
recrutar profissionais através de pesquisa de mercado e técnicas de
recrutamento (anúncios em jornal, indicações etc.); a seleção tem a função
de selecionar através de critérios de avaliação psicológica, psicotécnicos,
entrevistas, testes situacionais e dinâmicas de grupo, com o objetivo de
contratar o melhor candidato que se adequar ao cargo e à empresa.
(Carvalho, 1999).
• Fonte Interna
O recrutamento interno e um processamento ou movimentação interna
de recursos humanos. Ela traz muitas vantagens, como:
- Economia, pois evita despesas com anúncios em jornais, custos de
atendimento de candidatos etc.
- É mais rápido, e apresenta maior índice de validade e de segurança, pois o
candidato já é conhecido na empresa.
- É uma fonte poderosa de motivação para o empregado, e desenvolve um
sadio espírito de competição entre o pessoal.
O recrutamento interno poderá acompanhar essa linha de etapas:
O responsável da área requisitante elabora e revisa o perfil de cargo a
ser preenchido; emite a requisição de pessoal e envia para administração de
recursos humanos onde se analisa a posição salarial e a estrutura
organizacional. Feito isso, envia a requisição para o setor de recrutamento e
seleção que consulta o banco de dados de funcionários; em seguida, consulta
à chefia da área requisitante sobre o interesse à cerca dos candidatos
internos levantados no banco de dados.
Em seguida, consulta as chefias sobre a liberação de um eventual
candidato; realiza o processo seletivo com os candidatos liberados;
encaminham os candidatos aprovados para a área requisitante, a mesma
20 entrevista os candidatos, escolhe o finalista e envia o documento de
aprovação e contratação do candidato à gerência de recursos humanos, que
deverá por sua vez, transferir a responsabilidade da transferência de cargo
e/ou salário para o departamento de pessoal.
• Fonte Externa
O recrutamento externo pode utilizar uma ou mais das seguintes
técnicas: Esgotadas as possibilidades de recrutamento interno, a gerência
de recursos humanos, deverá buscar as fontes externas de recrutamento
que são: anúncios em jornal, consultorias de recursos humanos murais de
universidades e indicações de funcionários.
A seguir, a gerência de recursos humanos deverá analisar e
identificar os currículos que atendam ao perfil solicitado. Feito isso, deverá
assessorar a área requisitante sobre o processo de seleção, que deverá
acompanhar também do processo seletivo. A gerência de recursos humanos
aplica entrevistas, dinâmicas de grupo, testes psicotécnicos, psicológicos,
situacionais e principalmente voltados para a área de atuação, para
selecionar o melhor candidato entre os concorrentes. É importante lembrar
que, em um processo de seleção não se deve restringir somente à avaliação
psicológica e comportamental (o que é feito por muitos profissionais da
área). Para se conseguir um excelente resultado em um processo de seleção,
deverá ser adotado um critério de seleção eficiente e rigoroso, abrangendo
todas as etapas que são:
• Entrevista inicial (para avaliar a personalidade e adequabilidade do
candidato junto à empresa) com objetivo de filtrar os que não se
enquadram no perfil;
• Aplicação de dinâmicas de grupo – neste processo é avaliado o aspecto
comportamental. Porém, para se obter total eficácia, é importante que se
faça perguntas inteligentes e que forcem os candidatos a falarem sobre
21 suas experiências e resultados alcançados. Por exemplo, além da
apresentação pessoal (nome, escolaridade, dados pessoais), questionar
sobre como poderão contribuir com a empresa, quais os valores que
poderá agregar para a empresa, os principais resultados e como
chegaram a eles, principais projetos realizados etc.
• A realização de entrevistas individuais e o encaminhamento dos
candidatos finalistas à área requisitante.
• A área requisitante acompanha o processo de seleção, avalia
tecnicamente os candidatos e define o profissional escolhido.
2.2.2 – Avaliação de Desempenho
Na visão de Bergamini (1988), a questão do treinamento e
desenvolvimento passa pela questão da avaliação de desempenho, pois a
eficácia daqueles depende em muito de sua correta aplicação.
Qualquer avaliação pode ser incômoda, mesmo quando é feita entre
quatro paredes. Pública, então, nem se fala. As habilidades podem ser
colocadas em xeque e isso se torna um processo doloroso para a maioria dos
avaliados. Por isto, a empresa deve preparar seus funcionários para a
avaliação, através de seminários onde fiquem claro quais são os objetivos do
programa.
Um método diferenciado do qual cada vez mais empresas vêm se
utilizando para avaliar os funcionários é a avaliação em 360 graus, na qual
todos (chefia, clientes internos e subordinados) falam o que pensam sobre o
funcionário a ser avaliado. O objetivo é tentar medir a qualidade dos
relacionamentos, não só o tamanho dos resultados. O método consiste no
seguinte: toda a cadeia de relacionamentos do avaliado ajuda a traçar seu
perfil. A avaliação deve funcionar como um espelho. Com ela, o avaliado vê a
22 sua atuação e identifica as mudanças necessárias. Na maioria dos casos, a
participação dos subordinados na avaliação em 360 graus os funcionários
falam do chefe, mas não “assinam embaixo”. O resultado é quase sempre
mantido em sigilo; apenas o avaliado e seu chefe imediato têm acesso às
informações. (Marques, 1994, Beraldo, 1988).
Mas, nem sempre o resultado da aplicação de programas de avaliação
diferenciados, como no caso da avaliação em 360 graus, é totalmente positivo.
Em algumas empresas identificou-se a necessidade da vinculação dos
resultados da avaliação à remuneração dos executivos. Isso significa que o
relacionamento do profissional com a equipe passa a contar pontos na hora de
se conceder aumentos de mérito, como forma de incentivar mais enfaticamente
uma mudança de comportamento.
Na maioria, das empresas a avaliação de desempenho praticamente só
é aplicada no nível técnico e estratégico, principalmente para os cargos de
chefia. Basicamente, quem avalia é o superior imediato, mas o nível do
alcance de metas também conta. Em algumas delas, existe psicólogo fazendo
avaliação, principalmente para identificar as necessidades de treinamento e
desenvolvimento. A avaliação de desempenho nestas empresas tem por
objetivo identificar a performance do profissional, o cumprimento de metas e a
necessidade de capacitação para o eficaz exercício da sua função. (Zimpeck,
1992).
A constatação de Marques (1994), nas pesquisas realizadas em
organizações públicas e privadas, resume os fatores que devem estar
presentes no processo da Avaliação de Desempenho: “... foi possível identificar
entre avaliadores e avaliados alguns anseios que devem nortear a busca pela
renovação das práticas vigentes: maior transparência quanto a parâmetros e
critérios de avaliação, diversidade de avaliadores (feedback múltiplo),
facilitação do aprendizado e aperfeiçoamento técnico dos instrumentos".
23 Observa-se melhor processo de avaliação de desempenho é, aquele
aberto, que permite ao profissional conhecer e discutir seus resultados. Ele
tem o direito de saber quais são seus pontos fracos e fortes, o que tem que
otimizar, o que possui de bom e não sabem, quais são as suas dificuldades e
como superá-las. A partir do momento em que o profissional sabe exatamente
o que é, como é e para que é a avaliação, o processo é muito mais confortável.
Além disto, o questionário não deve ser padronizado, pois o que é fundamental
para uma função pode não ser para outra. (Serson, 1990).
A mudança está em curso e o que se percebe, então, é que as velhas
avaliações de desempenho serão substituídas pelo gerenciamento de
performance baseado em processos e resultados e não mais em
características pessoais, apesar disto ainda ser muito praticado nas empresas
brasileiras.
2.2.3 – Administração de Salários
De acordo com Zimpeck (1992), a manutenção de recursos humanos
exige uma série de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos
de compensação monetária, de benefícios sociais e de higiene e segurança no
trabalho.
Os dias atuais se caracterizam, no meio organizacional, por uma corrida
das organizações para se adaptarem a uma nova realidade em que atualização
tecnológica, produtividade e qualidade são questões cruciais não mais apenas
para crescerem, mas mesmo para sobreviverem. Dentro deste panorama, tem
se mostrado como um traço comum entre as organizações o reconhecimento
de que essa adaptação passa, necessariamente, pela adequação e pelo
engajamento dos seus recursos humanos. Ao mesmo tempo, há um fato já
bastante assimilado pelas organizações, segundo o qual a implementação
requer a solução de aspectos básicos, dentre os quais se destaca a questão
salarial.
24 A tal constatação juntamos a nossa convicção de que forma
verdadeiramente eficaz de solucionar a questão salarial de qualquer
organização consiste na implantação de um sistema interno que organize,
discipline e, sobretudo, facilite a tarefa de administrar a remuneração dos
funcionários. Este sistema ficou conhecido como plano de cargos e salários.
O salário tem sido sempre a principal questão entre organização e
empregados. Tal importância do salário pode ser analisada sob dois prismas
distintos: o da importância para o empregado e o da importância para a
organização. Para o emprego significa retribuição, sustento, padrão de vida,
reconhecimento. Para organização representa custo e fator impactante no
clima organizacional e na produtividade. Para uma grande parte dos
trabalhadores, o salário significa a própria subsistência e, para muitas
organizações, a folha de pagamento representa o item mais importante dos
seus custos. (Chiavenato, 1999).
Na visão de Toledo (1981), é razoavelmente comum encontrarem-se
organizações nas quais a folha de pagamento representa 30% ou até mais nos
custos dos produtos ou serviços. Sempre que certos itens tomam tais
proporções no conjunto de fatores ou custos, são escolhidos para serem
administrados à parte, com maior rigor.
Para Zimpeck (1992), administração de salarial, também chamada de
política salarial visa uma dupla finalidade. Em primeiro lugar, atribuir uma
remuneração adequada ao cargo. Em segundo é tornar estimulado o exercício
do cargo, ou as tarefas que os compõem.
À parte o seu impacto econômico visível, o salário tem efeitos nem
sempre notados, como a sua influência no clima organizacional e,
conseqüentemente, na produtividade da organização, no tempo e na energia
que costuma tomar das chefias e dos dirigentes, na contaminação da imagem
interna e externa da organização, e em outros.
25 A Administração de Cargos e Salários (ACS) é uma das funções da
Administração de Recursos Humanos e busca, basicamente, assegurar a
eficácia na atribuição dos cargos e dos salários aos colaboradores das
organizações.
2.2.4 - Análise e Descrição de cargos
De acordo com Chiavenato (1999), análise e descrição de cargos é a
atividade fundamental da Administração de Recursos Humanos que tem por
finalidade a obtenção de dois produtos básicos: a descrição de cargos (job
description) e a especificação de cargos (job requirements). Sem uma
adequada estruturação ocupacional e dos requisitos necessários ao
desempenho desse conteúdo ocupacional e dos requisitos necessários ao
desempenho desse conteúdo, pouco, ou quase nada podemos fazer em
termos de Administração de Recursos Humanos. Essas duas peças tanto a
descrição como a especificação de cargos, necessária a consecução dos
objetivos de uma organização, prestam grande contribuição ao
desenvolvimento das funções operativas da área de pessoal, ou melhor,
dizendo, dos subsistemas em que se desdobra o sistema de recursos
humanos.
A análise das funções é o levantamento sistemático dos dados relativos
a cada função, com o objetivo de elaboração das descrições e das
especificações. Ela procura identificar “o que faz” o ocupante da função, “como”
faz e “para que” faz. Ela pode ser realizada mediante questionários,
entrevistas, observação direta e métodos combinados, incluindo exame do
trabalho.
A organização deve procurar fazer com que o novo participante assimile
o programa de integração, ou seja, os assuntos organizacionais, os benefícios,
as apresentações aos superiores e colegas de trabalho e os deveres dos
cargos.
26 Uma empresa que não planeje seus recursos humanos freqüentemente
descobrirá que não está alcançando com eficácia nem suas necessidades de
pessoal nem seus objetivos gerais.
Os administradores devem prever a necessidade de pessoal para suprir
e desenvolver a organização. Sendo os cargos ajustados e adequados ao
crescimento profissional das pessoas, ou melhor, dizendo, enriquecimento ou
ampliação de cargos.
Há na própria lei a indicação do meio pelo qual se entrosam as
determinações legais com os processo de racionalização aplicada à
administração de pessoal, na política salarial.
O plano de carreira é utilizado em larga escala pelo funcionalismo
público em razão da peculiaridade imprimida pelo direito administrativo. A
elaboração do plano de carreira compreende, inicialmente, o escalonamento
dos cargos em padrões; toma-se para esse fim, a faixa salarial e se dividem em
tantos degraus quantos os padrões que se pretende ter; esses padrões
geralmente são identificados por letras. (Nascimento, 1995, Carvalho, 1995).
A falta de um planejamento de plano de carreira faz com que a empresa
entre em dificuldade sempre que tem que preencher um cargo mais graduado,
pois não há ninguém preparado. Além disso, propicia disputas internas, com
graves ressentimentos pessoais. Promoções baseadas em apadrinhamento
desmoralizam até quem não foi prejudicado de fato. E a manipulação de
critérios no plano de carreira, para promoção de protegidos.
Desigualdades salariais sem fundamento perturba o ânimo dos
funcionários de menor salário, e podem elevá-los a reclamações judiciais de
equiparação, comprometendo todo esforço de captação de sua lealdade.
27 2.2.5 - Treinamento e Desenvolvimento
Na opinião de Boog (1999), o treinamento está presente em todos os
campos de aplicação da racionalização à função social da empresa. Dele
depende de forma considerável o sucesso da análise do trabalho, porque é
através do treinamento dos supervisores que se vai criar um ambiente
favorável à atividade do analista junto ao trabalhador, que não verá nele
delator de erros, nem um fator de coerção de progresso funcional; assim
também o próprio supervisor e as demais pessoas chamadas a colaborar
com o analista.
Do treinamento pode resultar o êxito do plano de avaliação de
cargos, cujo bom funcionamento é produto da compreensão que dele
tenham os chefes.
O treinamento acima de tudo é um dos mais poderosos instrumentos
de ação direta da racionalização, senão o melhor, por serem os seus
resultados mais efetivamente sensíveis na elevação da eficiência, ao
ensinar continuamente ao trabalhador como, aplicando esforço cada vez
menor, obter de si, do seu trabalho e do conjunto dos trabalhos, produção
cada vez maior, informando-o de todos os progressos da tecnologia e
habilitando-o a deles servir-se.
O treinamento visa dar ao recém admitido os conhecimentos que
carece para o satisfatório desempenho das funções e responsabilidades
que lhe incumbem na empresa. Imediatamente após a ambientação e
geralmente em combinação com ela pode surgir a necessidade da
utilização do processo de treinar e aperfeiçoar as habilidades do
empregado, ou seja, transmissão de conhecimentos específicos relativos
ao trabalho. (Boog, 1999).
28 Segundo Chiavenato (1997), para determinar a necessidade de
treinamento pode observar se as verificações dos recursos humanos são
suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e
futuras da organização. Identificada à necessidade de treinamento da
organização, o departamento pessoal pode iniciar o programa de
treinamento adequado.
Para Gil (1994), está ficando para trás o tempo em que treinamento
significava um ou outro curso na vida de um profissional. A empresa
decidia qual e quando; o empregado freqüentava, sem questionar. As
ações de T&D se inserem num projeto maior de renovação permanente da
empresa. Não é mais um conjunto de cursos, seminários e outras
atividades desenvolvidas paralelamente ao negócio.
A falta de explicação dos motivos pelos quais o colaborador está sendo
encaminhado para treinamento é algo que torna o processo ineficaz. Por isso,
a implantação do treinamento voluntário é também uma inovação em Recursos
Humanos. Cada chefe deve passar a explicar a cada treinando em potencial
os motivos do treinamento, as suas características e os resultados esperados,
bem como a ligação disso tudo com a carreira profissional dele. Além disto, ele
deve ter a oportunidade de dizer, também, se está interessado em participar
deste treinamento.
A atuação no cenário organizacional contemporâneo tem exigido um
processo continuado de capacitação e desenvolvimento, cuja responsabilidade
e direção vêm sendo cada vez mais assumidas pelos próprios profissionais.
Como estratégias de capacitação e desenvolvimento neste mercado
crescentemente competitivo, é necessário colocar em prática o conceito de
educação permanente e, para isso, realizar parceria com universidades
competentes, incentivar ações de auto desenvolvimento, investir no
desenvolvimento de programas para jovens talentos e desenvolver programas
personalizados de educação gerencial para necessidades específicas. Mas, o
29 mais importante, é entender que a educação é investimento e atrelar o
programa de treinamento/desenvolvimento/educação ao plano estratégico da
organização. (Chiavenato, 1997).
Na opinião dos especialistas na área, as empresas brasileiras já
incorporaram T&D como fator estratégico dentro do planejamento futuro. Ao
contrário dos tempos do treinamento de um curso só, a nova proposta requer
ações que resultem numa organização mais ágil, flexível e em constante
revisão de processos de trabalho à luz dos desejos e expectativas dos clientes.
O que, certamente, requer reciclagem permanente de pessoal, tanto em nível
técnico como comportamental.
O processo de educação, treinamento e desenvolvimento devem prever:
• Ações básicas para cada cargo/função;
• Ações específicas baseadas nas avaliações dos líderes;
• Ações específicas para os colaboradores classificados como potenciais.
Segundo Boog (1999), muito mais que estabelecer uma nova planta
industrial, calcada nos modernos conceitos de células de produção, os projetos
de produtividade e qualidade deveriam incluir o desenvolvimento das pessoas
para entenderem o seu papel na organização, e, conseqüentemente, contribuir
de forma efetiva para que estes projetos não passem de um mero arranjo
físico.
A maior parte das Empresas concentra-se hoje no T&D voltado às
necessidades da própria globalização. Já existe a conscientização de que hoje
temos acesso à tecnologia e de que o retorno do investimento feito no ser
humano é grande.
30 Muitas colocações podem ser feitas, justificando a dificuldade de iniciar
um efetivo programa de desenvolvimento dos colaboradores, inclusive seu
custo, aparentemente sem retorno. Mas, não vamos entrar na discussão.
Desenvolvimento é investimento e quem, principalmente nos próximos anos,
não estiver atento à necessidade desse investimento para o efetivo
desenvolvimento organizacional estará fadado, dia menos dia, a perder seu
espaço e, quem sabe, até sua empresa.
É necessário que os executivos responsáveis por esta área use toda sua
capacidade de influência, no sentido de que as atividades de treinamento e
desenvolvimento contemplem em seus conteúdos programáticos, matérias
voltadas mais para o crescimento do indivíduo e não apenas tão somente para
a organização. Sabemos que quando o colaborador cresce como ser humano,
ele produz mais e melhor.
As Empresas de sucesso, num mundo tão competitivo, são aquelas que
antevêem as mudanças, agindo pró-ativamente, interferindo nos seus futuros.
Assim, conhecer (entenda-se conhecer cientificamente) as variáveis ambientais
e os cenários que se avizinham são fatores basilares para a ação gerencial,
com vistas à otimização dos processos, rumo ao desenvolvimento
organizacional.
2.2.6 - Administração de Pessoal
Chiavenato (1997) nos mostra que na administração de recursos
humanos as políticas deverão estar de acordo com os padrões e os princípios
estabelecidos pela organização. Algumas dessas políticas são controladas
pelo Ministério do Trabalho; quando se encontram em não-conformidade
podem causar custos abusivos não previstos no orçamento da organização e
31 por vezes, processos referentes a tais anormalidades encontradas no setor de
departamento pessoal.
Em recursos humanos algumas políticas não possuem diretrizes que
regulamentam as mesmas, tais como: o recrutamento, a seleção e treinamento.
Sendo, por vezes criadas pela própria organização.
Na opinião de Serson (1990), na área de rotina de departamento pessoal
entram fiscalizações do Ministério do Trabalho, onde tende estar de acordo
com a CLT. Mas cabe ao programa de auditoria avaliar minuciosamente todos
os itens referentes ao departamento pessoal.
Uma das principais fontes de auditoria de recursos humanos são as
rotinas gerais de Departamento Pessoal da organização. No processo de
auditoria na admissão de pessoal, observam-se alguns itens:
• Registros de empregados;
• Contribuição sindical e guias de recolhimento de contribuições;
• Atestados médicos;
• Autorização de aumento de salário e promoção;
• Recibos de despesas;
• Lista de admissão e demissões;
Durante a permanência do empregado na empresa:
• Cartões de folhas de ponto;
• Acordos e convenções sindicais;
32 • Folhas de pagamento;
• Pagamento de férias e 13º salários;
• CTPS e atestados médicos;
• Registro de comunicação de acidentes de trabalho;
• Horas extras e horas noturnas;
• Atestados médicos de gestante e benefícios correlacionados;
• Aviso de férias coletivas;
Na folha de pagamento observa-se:
• Relação Anual de Informações Salariais (RAIS);
• Guias de recolhimentos sindicais e contribuições de FGTS;
• Cópias das listas de contribuições sindicais;
• Memorando de 13º salário;
• Recibos de honorário;
• Contratos de serviços temporários e empreitadas;
• Guias de recolhimento de previdência social;
Na rescisão do contrato de trabalho:
• Na recessão deve-se verificar os cálculos;
• Exame demissional médico;
• Emissão do auxílio desemprego;
• Aviso de dispensa do serviço;
• Data limite do pagamento da rescisão;
• Baixa na CTPS e no livro de registro de empregados;
33 • Aviso prévio;
• Autorização de gratificações nas rescisões;
• Laudos médicos de insalubridade.
O assunto não limitado somente nos itens citados acima, pois o
processo de auditoria é muito abrangente. Para fins ilustrativos, colocamos
itens para exemplificar as etapas do processo de verificações a serem
auditadas. (Toledo, 1981, Almeida 2003).
As relações trabalhistas representam o sistema de relacionamento entre
a organização, os seus membros e os sindicatos que os representam.
Na visão de Toledo (1981), as relações trabalhistas representam o
sistema de relacionamento entre a organização os seus membros e os
sindicatos que os representam. As políticas de relações trabalhistas podem ser
paternalista, autocrático, de reciprocidade ou particular, que envolve a co-
responsabilidade do sindicato na manutenção do clima organizacional sadio.
As relações trabalhistas são influenciadas pelo estágio do sindicalismo.
Existem meios de ação sindical, legítimos e legais, como a greve, bem como
meios ilícitos de pressão, como: a Greve Simbólica (greve de curta duração e
sem abandono do local de trabalho); a Greve de Advertência (serve para
reafirmar a importância da reivindicação, é uma interrupção súbita do trabalho
por breve espaço de tempo, geralmente pouco antes do término da jornada); a
Greve de Zelo (também chamada de operação padrão, pois o funcionário
cumpre todos os regulamentos, contudo as executas com falhas causando
transtornos inconvenientes à organização, isto é, uma atitude de má-fé dos
funcionários); a Operação Tartaruga (os funcionários executam suas tarefas
lentamente e sob inadequadas condições técnicas, assim reduzindo a
produção); a Paralisação Relâmpago (é uma interrupção rápida e intempestiva
em um ou diversos setores da mesma organização ou organizações
34 diferentes); as Faltas Atrasos dos Funcionários em Setores Vitais; Paralisação
de Fornecedores Vitais.
Em contrapartida existem meios de pressão patronal, como: o Locaute
(é a parada patronal, isto é, o fechamento temporário das empresas, como
meio de pressão nas negociações sindicais e com seus empregados); a Lista
Negra (a empresa divulga a todas as outras empresas do ramo que tal
funcionário foi desligado por motivos de ações sindicais, assim impedindo que
o funcionário seja empregado em outras empresas). A reapresentação dos
trabalhadores na organização pode ser direta (ou anti-sindical), como no caso
dos conselhos das fábricas e comitês de empresa; ou sindical, quando há
engajamento dos trabalhadores em seus respectivos sindicatos.
Os conflitos entre as pessoas e as organizações são gerados por
condições antecedentes (como a diferenciação de atividades, os recursos
compartilhados e a interdependência) que, quando tomadas às condições
desencadeantes (como percepção da incompatibilidade de objetivos e da
oportunidade de interferência), produzem o comportamento de conflito, que
exige uma resolução a fim de evitar seqüelas. O conflito pode ter resultados
construtivos e destrutivos. Os conflitos trabalhistas são aqueles que envolvem
organizações e sindicatos representativos de seus empregados. Sua resolução
é feita por meio de convenções coletivas ou acordos coletivos de trabalho
estabelecidos nas negociações coletivas. (Chiavenato, 1999).
As pessoas se agrupam para formar organizações e através delas
alcançar objetivos, conforme alcançam seus objetivos a organização tende a
crescer e o número de pessoas aumenta proporcionalmente.
A auditoria de Recursos Humanos representa a função controle do
processo administrativo. A auditoria é uma investigação profunda sobre o
sistema de pessoal da empresa.
35 Para Rebelo (1998), o auditor deve fazer um estudo sobre como a
empresa está recrutando, selecionando, treinando seu pessoal. Quais os tipos
de promoções está oferecendo aos seus funcionários e como anda a
rotatividade interna da empresa, como está o índice de demissões e
admissões, porque a pessoas estão saindo da empresa e como estão sendo
admitidas. A empresa tem que se preocupar porque o tunover está sendo alto.
Investindo em motivação e visar a satisfação de seus funcionários. À medida
que as pessoas entram na empresa os custos com o treinamento aumentam.
Tunover refere-se ao movimento para dentro e para fora de uma
organização, da força de mão de obra. Este movimento é um índice da
estabilidade de tal força. Um movimento excessivamente caro. Quando um
empregado deixa uma empresa são acarretados custos tais como:
• Custos de contratação, que envolve tempo e facilidades para o
recrutamento, entrevistas e exames de um empregado de reposição.
• Pagamento feito a quem está aprendendo excede o que ele produz.
• Coeficiente de empregados envolvidos em acidentes é maior.
• Perda de produção no intervalo entre a saída do antigo empregado e o
que o substitui.
• As taxas de desperdício aumentam quando o empregado é novo etc.
Índice de Tunover = DM X 100
PMM
Além do tunover temos que falar do absenteísmo que é a situação que
existe quando uma pessoa deixa de vir para o trabalho a que esta destinada. A
taxa de absenteísmo é a relação de dias perdidos pelo número total de dias e
horas trabalhados.
Índice de Absenteísmo =nºde homens/dias perdidos por ausência ao trb X100
por homem/dia Efetivo médio X nº de dias de trabalho
36 Índice de Absenteísmo = nº de homens/horas perdidas X 100
por homem/hora Total de homens/horas de trabalho
Existe um número irredutível de absenteísmo na maioria das
organizações, algumas das quais projetam essa taxa como 3%. O absenteísmo
excessivo constitui uma perda considerável para a empresa, mesmo quando o
empregado ausente não recebe pagamento.
Os cálculos desses elementos são muito importantes para auditoria de
Recursos Humanos. O auditor de posse desses cálculos tem uma base de
como está o nível de empregados na empresa, se há necessidade de
admissões. Este problema está dividido em duas partes:
• A análise da quantidade ou carga de trabalho.
• Análise do contingente de mão de obra.
A análise da quantidade de trabalho lida com problemas, como a
previsão de vendas, escala de trabalho e determinação de requisitos de mão
de obra por unidade de produto. O resultado dessa análise deve conduzir ao
estabelecimento de uma quantidade especificada de pessoal necessário. O
problema não termina aqui, pois o contingente de mão de obra constante na
folha de pagamento não é igual à força de trabalho existente e nem capaz de
produzir todos os dias. Conseqüentemente, é necessário fazer uma análise do
contingente de trabalho, a fim de dar margem a eventos tais como: ausências,
términos de contrato, aposentadorias e outras eventualidades. Depois deste
estudo o auditor pode dizer que o pessoal existente é inadequado, insuficiente
ou excede a quantidade necessária de empregados. (Gil, 1992).
O absenteísmo tem causas complexas, muitas vezes as causas do
absenteísmo estão na própria organização, na supervisão deficiente, no
empobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estímulo, nas condições
37 desagradáveis de trabalho, na precária integração do empregado à
organização e nos impactos psicológicos de uma direção deficiente. As causas
reais do absenteísmo são:
• Doenças efetivamente comprovadas;
• Doenças não comprovadas;
• Razões diversas de caráter familiar;
• Atrasos;
• Faltas por motivos pessoais;
• Dificuldade e problemas financeiros;
• Baixa motivação para trabalhar;
• Supervisão inadequada, entre outros mais complexos.
Para enfrentar o desafio da rotatividade, muitas organizações estão
modificando suas políticas de pessoal, redesenhando os cargos para torná-los
mais atraentes e desafiadores, redefinindo a gerência para torná-la mais
democrática e participativa repensando a remuneração para transformá-la em
ganho variável em função do desempenho e metas a serem superadas,
estratégias motivadoras. Isto é, para reduzirmos o absenteísmo, devemos fazer
com que o funcionário “participe” da organização fazendo-o pensar que ele
também é dono da empresa.
38
CAPÍTULO III
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
Segundo Chiavenato (1997), “a auditoria de recursos humanos pode ser
definida como a análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização
e avaliação de seu funcionamento atual, seguida de sugestões para melhoria.
Observando se as práticas e condições estão compensando e voltados para o
resultado”.
A auditoria baseia-se em verificações, acompanhamentos, registros e
estatísticas. E também não possui a função somente de indicar falhas e
problemas, mas também apontar sugestões e soluções.
Numa auditoria de RH são avaliados as habilidades e o desempenho na
organização de cada indivíduo, mas o que é mais relevante é a disciplina.
Como diz Rebelo (1998), as novas tendências pedem que a ARH fique
mais ligada à estratégia da organização. O modelo dos quatro “C”
(comprometimento, competência, congruência e custo), é útil para avaliar a
eficácia com que a política de recursos humanos da organização está apoiando
sua estratégia empresarial.
A auditoria de RH com seu caráter fiscalizador pode desenvolver forte
impacto educacional, baseando-se nas verificações, acompanhamentos,
registros e estatísticas.
3.1 – Atividades Preliminares à Auditoria de RH
Como grande parte do sucesso da auditoria é função do seu bom
planejamento e é importante que se saibam as primeiras medidas a serem
tomadas antes de ser posta em prática. Além de definir a equipe de auditoria, é
39 necessário que se faça uma boa coleta de informações com o tamanho, a
complexidade e a abrangência da organização a ser auditada, bem como da
percepção da própria organização sobre como ela preenche as exigências da
norma em questão. Devendo ser levada também a documentação necessária a
fim de se colaborar para a auditoria. (Almeida, 2003).
De acordo com Almeida (1990), existem muitas maneiras de verificar as
práticas e diretrizes de recursos humanos em organizações. Algumas
empresas contratam um consultor externo que conheça as experiências de
outras empresas. O consultor externo pode desenvolver auditoria global como
pode dedicar-se em tempo parcial a alguns aspectos das práticas e diretrizes
de recursos humanos. Outras empresas utilizam seu próprio pessoal e formam
equipes de auditoria, tendo como coordenador o diretor de RH. Outras
empresas formam equipes e contratam consultor externo para orienta-las.
Veremos então os tipos de auditoria:
• Auditoria Interna
Segundo Attie (1986), a auditoria interna é composta por pessoal
especializado, colocando numa situação diferenciada em que a alta
administração pode fazer parte, para facilitar o acesso às indicações de
políticas e procedimentos que se encontram efetivos por toda a organização.
Para que a auditoria interna alcance aceitação é necessário ter
habilidade e condição em ambos os sentidos, ou seja, de um lado quanto à alta
administração a quem deve provar competência e lealdade, e de outro lado,
quanto aos diversos segmentos da empresa a quem deve provar, além da
competência e lealdade, interesse nos problemas e soluções de cada um
deles.
Identificar áreas problemáticas, sugerir correção para obter destes o
apoio necessário ao desenvolvimento da prestação de serviços a toda
40 empresa. O suporte gerencial para a atividade de auditoria necessita ser
difundido clara e categoricamente na mais alta declaração de política da
empresa, enfocando a sustentação da auditoria. Como uma atividade
organizacional e permitindo-lhe acesso irrestrito, em cada uma das áreas da
empresa. O resultado dos exames praticados pela auditoria, a opinião formada
e as recomendações precisam ser prontamente reportadas a alta
administração que deverá proceder à ação corretiva e apropriada. (Attie, 1986).
• Auditoria Externa
A auditoria externa distingue-se da interna por se tratar de empresas ou
pessoas especializada em auditoria, que vendem seus serviços para outras
que necessitam de auditoria em suas estruturas.
A auditoria externa surgiu como parte da evolução do sistema capitalista.
No início, as empresas eram fechadas e pertenciam a grupos familiares. Com a
expansão do mercado e o acirramento da concorrência, houve a necessidade
de a empresa ampliar suas instalações, investir no desenvolvimento
tecnológico e aprimorar seus controles e procedimentos, visando a redução de
custos e tornando mais competitivos seus produtos no mercado. Seu principal
objetivo é emitir um parecer ou opinião sobre as demonstrações contábeis, no
sentido de verificar se estas refletem adequadamente a posição patrimonial e
financeira, o resultado das operações, as mudanças do patrimônio líquido e as
origens e aplicações de recursos da empresa examinada. Também se essas
demonstrações foram elaboradas de acordo com os princípios contábeis e se
esses princípios foram aplicados com uniformidade em relação ao exercício
social anterior. (Gil, 1992, Aquino, 1980).
3.2 – Preparação da Auditoria
Chiavenato (1997), diz o auditor líder deve ser o responsável pela
preparação da auditoria. Ele tem que faze-la com a elaboração de sua equipe,
41 objetivando estudar em detalhes a documentação aplicável e as
particularidades do assunto em questão como conhecer os pontos relevantes
de auditorias anteriores determinando a abrangência e a profundidade da
auditoria dividindo as tarefas com os membros da equipe auditora, dentre
outras finalidades. É de sua responsabilidade participar da seleção de sua
equipe. Ele tem que monta-la com profissionais capacitados e com treinamento
em técnicas de auditorias, levando em conta alguns fatores como
independência em relação às atividades a serem auditadas; ausência de
qualquer conflito de interesse real ou perceptível; conhecimento da norma
segundo a qual a auditoria será conduzida; tipo de serviço ou produto e as
exigências regulamentares associadas; necessidade de qualificação
profissional ou conhecimento técnico em uma disciplina específica;
necessidade de habilidade na gestão da equipe, dentre outras.
O Plano de auditoria deve ser aprovado pelo cliente e comunicado aos
auditores e aos auditados. Tem que ser elaborado com flexibilidade para
permitir mudanças, dando ênfase às informações obtidas durante a auditoria.
Além da identificação dos indivíduos que tem responsabilidade direta e
significativa em relação aos objetivos e intenção da auditoria, o planejamento
de auditoria deve incluir:
Os próprios objetivos e intenção Identificação dos documentos de referência
Identificação dos membros da equipe auditora Idioma da auditoria Tempo previsto e duração da cada atividade principal da auditoria
Identificação das unidades organizacionais a serem auditadas
Data e local em que a auditoria deve ser executada
Programa das reuniões com a gerência do auditado
Critérios de confidencialidade Distribuição do relatório de auditoria e data prevista para a sua emissão
Fonte: Fundação Getúlio Vargas
Deve-se emitir, com razoável antecedência, uma notificação formal
sobre a auditoria a ser realizada, contendo as informações de intenção e
objetivo da auditoria, data e duração previstas, nome dos membros da equipe
auditora, detalhes operacionais e outras informações julgadas relevantes. Após
42 esta etapa, é necessário, para o registro de atividades, que se liste o principal
documento de trabalho, incluindo a lista de verificação com o plano de auditoria
e os relatórios de não-conformidade e das ações corretivas.
É fundamental o conhecimento, em detalhes de todas as etapas para a
perfeita conclusão da atividade. Principalmente deve se fazer uma reunião de
abertura com os representantes da organização auditada para apresentar as
técnicas e a metodologia a serem utilizadas, além de verificar se todo o
processo está encaminhado conforme o previsto. Caso necessário, faça uma
breve visita às instalações da organização auditada, com o objetivo de obter
uma melhor visão do fluxo do processamento do serviço e/ou produto. Evitando
ater-se a detalhes, uma vez que evidências deverão ser obtidas no transcorrer
da auditoria.
A etapa mais crítica é a coleta de evidências, uma vez que os resultados
obtidos serão conseqüência do bom desempenho técnico e da habilidade dos
auditores. A coleta deve ser feita através de entrevistas, do documento de
referência, ou da lista de verificação previamente elaborada. Cada auditoria é
um novo desafio. Habilidades são adquiridas com a prática contínua e a
experiência. Cabe destacar, no entanto, que as principais habilidades do
auditor são saber administrar seu tempo, apurar os fatos e fazer uma boa
redação de relatórios. (Chiavenato, 1997, apude Naisbitt, 1983).
3.3 – Como ocorre a Auditoria de Recursos Humanos
As fontes de informações de auditoria de RH residem nos próprios
sistemas ou processos de administração de recursos humanos. A auditoria de
recursos humanos pode ser aplicada a um ou a todos os seguintes níveis de
abordagem: resultados, programas, políticas, filosofias e teorias.
43 Por fim, os aspectos mais importantes da auditoria são a contabilidade
de recursos humanos e o chamado balanço social, que devem levar em conta
os resultados éticos e a responsabilidade social da organização.
É necessário que este conheça os pontos fortes e fracos, para que
trabalhe apropriadamente o seu perfil, antes da realização da auditoria. O perfil
do auditor é composto por características profissionais e técnicas, e atributos
éticos e pessoais. Veja quadro a seguir:
Atributos Pessoais (desejáveis) Analítico Educado Paciente Asseado Entusiasmado Persistente Auto disciplinado Equilibrado Polido Bom comunicador Ético Pontual Bom julgador Flexível Postura correta Bom observador Habilidoso com as pessoas Profissional Bom ouvinte Humilde Responsável Bom planejador Inquisitivo Saber trabalhar em equipe Bom redator Íntegro Saber trabalhar sob pressão Bom senso Interessado Sóbrio Criterioso Maduro Tenacidade Diplomático Mente aberta Disciplinado Metódico Discreto Organizado
Fonte: Fundação Getúlio Vargas
Conforme Almeida (2003), o profissional de Recursos Humanos, pelo
novo cenário que se delineia, exercerá a função de facilitador das relações de
trabalho, ocorrendo uma descentralização das funções da área de recursos
humanos. Com isso, os gerentes de cada área organizacional passarão a ser
autênticos consultores de recursos humanos, e o órgão de recursos humanos
passará a ser um consultor destes gerentes, orientando-os sobre como
administrar seus subordinados de acordo com uma humanização das relações
de trabalho.
Acredito que para o novo profissional de recursos humanos, trabalhando
em organizações que possuem preocupações com o homem, existe um grande
44 desafio o de despertar nos colaboradores a consciência para a importância que
cada um possui, no sentido de assumir a construção de sua própria carreira.
3.4 – Situações Observadas em um Processo de Auditoria
• Quando a empresa auditada passa a procurar responsáveis pelas não
conformidades detectadas. Buscam também culpar terceiros por falhas
que estão sob sua responsabilidade. Esclarecendo amplamente, em
todas as oportunidades, os reais objetivos de uma auditoria,
mencionando que o importante é encontrar a causa do problema e não
punir pessoas, até mesmo porque 85% dessas causas são gerenciais.
• Os auditados passam a dar explicações excessivas para as não
conformidades detectadas, procurando justificar cada uma delas.
Mostrando de forma objetiva que as não conformidades já foram
detectadas e que as justificativas apresentadas não reverterão a
situação, com isso salientando que as auditorias não buscam
justificativas.
• Os auditados ficam visivelmente descontrolados, deixando de fornecer
informações confiáveis. Evitando a presença de equipes numerosas
durante as entrevistas, pessoais estranhos ao setor, bem como pessoal
da gerência e alta administração auditando níveis hierárquicos inferiores.
Quebrando o gelo, fazendo observações positivas até que o auditado se
acalme.
• Os auditados, por motivos diversos, como, por exemplo, à falta de
conhecimento da equipe no assunto, passam a questionar os auditores.
Lembrando os objetivos da auditoria e informando que eventuais
dúvidas poderão ser esclarecidas posteriormente.
45 • Os auditados apresentam-se indiferentes às constatações observadas,
procurando conscientizar ao auditado na importância de todos para o
sucesso global.
• Os auditados passam a boicotar, ridicularizar ou questionar os objetivos
da auditoria, procurando, inicialmente, conscientizar os auditados
através de exemplos de fatos incontestáveis que demonstrem sua
colocação imprópria.
• Os auditados por apresentarem uma postura provocativa e agressiva em
relação aos métodos da auditoria dificultam todo o processo. Procurar
inicialmente esclarecer que se trata de um trabalho conjunto entre o
auditor e o auditado com interesse e concordância da alta
administração. Caso haja persistência no comportamento do auditado, a
interrupção da auditoria pode ser considerada.
• Os auditados aproveitando a oportunidade da auditoria, passam a
questionar a sua própria organização e/ou setor, atacando posições
quanto às meta e métodos. Não se envolver na discussão. Em alguns
casos, este tipo de discussão pode propiciar benefícios para a
organização, porém naquele momento deve ser preservado o
cumprimento dos objetivos da auditoria.
• Os representantes da organização passam a questionar o grau de
conhecimento e a experiência dos auditores no assunto específico, em
relação ao dos auditado, mencionando que a equipe está bem
preparada, que foi qualificada com base em critérios preestabelecidos e
que os profissionais, com uma visão externa, podem contribuir
significativamente para a melhoria do processo.
• Os auditados propositalmente ou não se esquecem de prover evidências
solicitadas, verificando em outros momentos, a disponibilidade das
46 evidências pendentes. Não esquecendo de lembrar ao auditado que
existem informações e documentos ainda por serem vistos.
• Os auditados oferecem disfarçadamente ou até mesmo de forma
explícita, promessas de negócios futuros, recompensas, mordomias,
etc., a fim de que os relatórios de não conformidade sejam
desconsiderados como tal e que o parecer do relatório final seja
favorável aos seus interesses para atuar de maneira a cortar qualquer
assunto nesta linha, procurando, inicialmente, não responder ou fingir
não estar entendendo o assunto. Caso persista o oferecimento, recusar
claramente qualquer tentativa de suborno e deixar explícito que o fato
será mencionado no relatório de auditoria.
• Qualquer ação percebida no sentido de prejudicar o rendimento da
auditoria, o auditor deve controlar-se de forma a não alterar sua atuação
pelo desconforto da situação, enfatizando que o plano precisa ser
cumprido totalmente, e que, se tais situações continuarem, a auditoria
poderá estender-se além do previsto ou que o resultado final da
auditoria poderá ficar comprometido.
Na visão de Gil (1992), a mudança apesar de ser a coisa mais certa
e constante na vida, é temida pela maioria das pessoas. Isto porque gera
instabilidade, muda a ordem das coisas e tira a sensação de equilíbrio e
segurança que todos tanto buscam estabelecer.
Frente às emoções de medo ocasionadas pelas mudanças, as
pessoas escolhem uma das três reações: ficam paralisadas, fogem ou se
aproximam do desconhecido. E quando as mudanças são iminentes, as
manifestações mais freqüentes são a elevação da ansiedade, diminuição da
motivação, confusão de prioridades.
47 Com as mudanças, aumenta o nível de ambigüidade, as pessoas não
sabem o que conservar “do velho” e o que aprender de novo. O que
desaprender e o que incorporar ao seu aprendizado. A tendência é então
ficar com um pé em cada barco, o que gera ainda mais instabilidade e
insegurança. No somatório de todos estes fatores, o que ocorre
inevitavelmente é a queda da produtividade. (Lucena, 1995).
Se as pessoas não sabem o que deve ser feito e em que prioridade,
se não sabem o que é importante, o que deve ser conservado e continuado,
e o que deve ser descartado, é natural que a iniciativa e a decisão fiquem
comprometidas e reduzidas ao mínimo de risco possível. Assim, o que se
observa é o aumento do número de faltas ao trabalho por motivos de saúde
e/ou por prospecção de novas oportunidades de trabalho.
As mudanças não são um acontecimento especial, são constantes na
vida, e por isso precisam ser administradas.
48
CAPÍTULO IV
CONTABILIDADE DE RH, BALANÇO E RESPONSABILIDADE
SOCIAL.
Para Almeida (2003), a contabilidade tradicional está voltada para o
acionista da organização, proporcionando-lhe uma avaliação do andamento
dos negócios e da adequação da administração, do ponto de vista financeira e
contábil. A contabilidade tradicional está voltada para o lucro e omite os demais
recursos, tais como o ingresso de pessoas na organização. Em termos
contábeis, o indivíduo escapa da avaliação quantitativa direta e imediata.
Contudo o indivíduo constitui um elemento muito importante na organização e
no desempenho da mesma, não pode ser adequadamente avaliado se o fator
humano não for incluído nessa avaliação.
Embora o social e o humano não possam ser contabilizados em termos
de valorização ou efeitos diretos ou reflexos de um bom clima organizacional.
Um exemplo é a melhora dos resultados através de acréscimos de
produtividade que favorece a conservação de bens patrimoniais: as
quantificações desses ganhos de produtividade ou das melhorias patrimoniais
não aparecem nos balanços contábeis tradicionais.
Chiavenato (1997), fala que o balanço social é um conceito cuja
concretização formal está incompleta, pois no inventário dos “Valores Sociais”
apenas são focalizados alguns aspectos que não são mais do que um dos
lados do balanço, ou seja, aspecto do ativo social. As organizações não
evidenciam aspectos negativos, ou seja, aspecto do passivo social. Sendo
assim, sem o ativo e o passivo social não teremos o balanço social.
O balanço social busca recapitular em um documento os principais
dados que permitam apreciar a situação da organização no domínio social,
49 registrar as realizações efetuadas e medir as mudanças ocorridas no ano em
referência e dos anteriores (Chiavenato, 1999). O balanço deve conter
informações sobre empregos, a remuneração, e os encargos sociais, as
condições de higiene e segurança, a produtividade do pessoal, as difusões
(como rotatividade, o absenteísmo, os conflitos trabalhistas etc). O balanço
social deve retratar não somente a relação entre a organização e o seu
pessoal, mais também na relação entre a organização e a sociedade como um
todo, englobando informações sobre as seguintes categorias de parceria
sociais:
• Empregados – suas características, sua constituição, remuneração,
encargos sociais, potencial de desenvolvimento, promoções, condições
de trabalho etc.
• Acionista – sua constituição, características, capital de risco aplicado e
resultados financeiros.
• Clientes e usuários – sua constituição, características, nível de produção
e das vendas etc.
• Fornecedores de matérias primas e equipamentos – sua constituição,
características para que assim possam ser avaliadas a solvência e
rentabilidade da organização.
• Entidades locais regionais e nacionais com aspectos de ambiente,
controles operações de organização.
• Autoridades públicas em geral.
O balanço desse modo procura demonstrar as relações entre as
organizações e seus parceiros sociais, assim como a influência social e o
impacto social exercido pela organização. (Rebelo, 1998).
O “estado da arte” do balanço reflete a situação social e a política de
cada país, e não há um consenso a respeito de sua natureza e conceituarão.
50 4.1 – Classificação das Contas Sociais
Podemos classificar quatro categorias de contas:
• As contas sociais reduzidas à análise em termos de custos sociais,
relacionadas com os principais parceiros sociais da organização,
como:
a. Pessoal – ou seja, investimentos e/ou despesas anuais correntes
referentes a melhorias das condições de trabalho ou higiene e
segurança, idem quanto à formação de treinamento do pessoal,
despesas para a melhoria da qualidade de vida do pessoal e de
suas famílias.
b. Clientes ou usuários – ou seja, investimentos como (pesquisas,
instalação de controle e qualidade) que visam ao melhor
atendimento ou proteção do cliente.
c. Coletividade – despesas quanto a antipoluição, melhorias
urbanas ambientes físico, obras do interesse coletivo etc.
• As contas sociais em que as ações com fins sociais são avaliadas
simultaneamente em termos de custos monetarizados e em termos
de impacto não monetarizado. Trata-se de um melhoramento do item
precedente, em que o produto social é conhecido, mas não avaliados
em expressão monetária precisa.
• As contas sociais em que os custos sociais e produtos sociais são
monitorizados para se determinar um resultado social líquido por tipo
de parceiro e por soma algébrica, um resultado global. O único
exemplo característico desta categoria é o modelo de balanço social
em que todas as grandezas são expressas em dinheiro e em que os
princípios da “partida dobrada” são estritamente respeitados,
havendo uma conta para cada um dos parceiros, empregados,
acionistas etc. A soma algébrica desses resultados sociais permite
51 avaliar a contribuição social da organização – que pode ser positiva
ou negativa – ao conjunto da sociedade, por exercício contábil.
• As contas sociais que mostram como, no curso do tempo, evolui à
parte da riqueza criada pela organização e distribuída entre diversos
parceiros sociais. Na forma mais elementar, este tipo de
contabilidade apresenta anualmente um quadro de repartição ou de
sobreposição do valor agregado entre os diversos parceiros sociais,
considerando dois períodos sucessivos de tempos para demonstrar,
se a produtividade global da organização melhorou de um período
para o outro e em que proporção e se ocorreu um adicional de
produtividade, como esse benefício foi proporcionado e distribuído
para cada um dos parceiros sociais.
Aquele que fornecem os recursos (entradas) são essencialmente:
a. Fornecedores (matérias-primas)
b. Assalariados (pessoal)
c. Acionistas (bens e equipamentos).
Aquele que obtêm em contrapartida os bens produzidos são os clientes.
As contas de sobreposição não conseguem indicar a repartição inicial da
riqueza criada pelos diferentes contribuintes (parceiros), mas podem mostrar
como essa repartição se modifica com o tempo, constituído um valioso
instrumento de pilotagem social para a direção da empresa, um meio de
negociação com os sindicatos, bem como um meio de orientação política do
governo. (Almeida, 1990).
52 4.2 – Responsabilidade Social da Organização
O balanço social evidência o conceito da responsabilidade social da
organização, isto significa a responsabilidade social de seus membros, nem as
atividades de beneficência, mas sim dos compromissos da organização em
relação à sociedade em geral e com aqueles grupos ou parte da sociedade
com a qual está mais em contato. A responsabilidade social está voltada para o
comportamento da organização em face das exigências sociais da sociedade.
Isto implica a avaliação e compensação dos custos sociais que a mesma gera
e a ampliação do campo de seus objetivos, definindo assim o papel social a
desenvolver, para com isto conseguir a legitimidade e a responsabilidade em
face dos vários grupos humanos que a integram e perante a sociedade no seu
conjunto. (Gil, 1992, Chianenato, 1997).
A organização bem sucedida alcança a eficácia quando consegue
alcançar seus objetivos e ser capaz de atender as necessidades do seu meio
ambiente. Sob este ponto a responsabilidade social da organização se dá
quando são cumpridas as prescrições de leis e de contratos, constituindo uma
resposta da organização às necessidades da sociedade, ou seja,
internalizando o que é bom para a sociedade e respondendo ao que a
sociedade espera organização. (Albuquerque, 1988).
O balanço social surge como instrumento para delimitar e definir a
responsabilidade social da organização, para isso a implantação do balanço
social apresenta três etapas, a saber.
• Etapa política – é a fase de tomada de consciência por parte da direção
da organização quanto à necessidade do balanço social, como um
instrumento de relações públicas.
• Etapa técnica – quando surge a exigência de um sistema de informação
social, e o balanço social é um instrumento válido para isso.
53 • Etapa de integração dos objetivos sociais – quando o processo decisório
passa a integrar os novos objetivos sociais, como reflexo da idéia da
responsabilidade social nos diversos níveis da organização. O balanço
passa de um mero instrumento de informação-comunicação para um
sistema de administração. Os objetivos sociais são tratados igual à força
dos objetivos econômicos, afetando profundamente o processo de
tomada de decisão da organização.
O balanço social passa a ser um sistema de informação dirigido ao
público a respeito do comportamento social da organização. O balanço social
não pretende expressar o estado de um conjunto de partidas dobradas de ativo
e passivo, mas um conjunto de índice e indicadores que expressam os níveis
de cada uma das variáveis tomadas como relevante pela organização para
fazer cumprir a responsabilidade social. É uma prestação de contas, da qual a
Administração de Recursos Humanos não se pode subtrair. (Cautela, 1976,
Polloni, 1976).
54
CONCLUSÃO
Existem organizações que mesmo já tendo realizado alterações na
maneira de gerir seus negócios ainda não se convenceram de que o grande
diferencial de qualquer mudança é o ser humano e que, somente com a intensa
participação dele será possível atingir os desafios do mercado. A globalização
da economia tem demonstrado que, por maiores que sejam as inovações
tecnológicas conquistadas por uma empresa, nada impedirá que outras
também adquiram esta tecnologia.
O diferencial humano, cada vez mais, será responsável pelas decisões
empresariais mais importantes. Se o recurso humano estiver integrado em
corpo, mente e espírito, certamente será mais fácil enfrentar as dificuldades
econômicas e de mercado que podem se apresentar no futuro.
Tendo o trabalho como ponto de partida, será necessário desenvolver
programas que integram a vida profissional à vida fora do trabalho, orientando
e educando as pessoas para que elas olhem dentro de si mesmas, procurando
conhecer melhor suas reais expectativas e aspirações. Porque, acima de tudo,
é preciso dar a vida um significado e uma amplitude muito maior do que os
permitidos pela carreira.
Não se concebe, hoje em dias, o estudo de uma organização que não
seja segundo o enfoque sistêmico. A vida da organização será interpretada de
forma incorreta e seremos incapazes de atuar no seu desenvolvimento.
É pratica corrente, portanto, encontrarmos modelos de gestão estruturados
sistematicamente e como tal deve ser interpretados e avaliados.
A Auditoria de Recursos Humanos é um com conjunto de técnicas
analíticas que tem por finalidade efetuar diagnósticos e as práticas de pessoal.
Com o objetivo maior a avaliação da eficácia e a adequação do sistema,
política e práticas implantadas na organização.
55 O estabelecimento do nível de qualidade da organização deve-se levar
em consideração os aspectos técnicos e econômicos envolvidos, bem como os
interesses e a segurança de seu pessoal.
A auditoria baseia-se na determinação de quantidade, qualidade, tempo
e custo. Tais padrões permitem a avaliação e o controle através da
comparação do desempenho como os resultados que se pretende verificar.
No mundo moderno, qualidade é insumo básico para a competitividade
empresarial. É cada vez mais fundamental para a perenidade das organizações
que sua alta administração possua, através de auditorias independentes, a
medida verdadeira da eficácia do seu sistema de Recursos Humanos.
56
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CARVALHO, A. V. Aprendizagem Organizacional em tempos de Mudanças.
São Paulo: Pioneira, 1999.
59
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
DEDICATÓRIA 03
AGRADECIMENTO 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – A Evolução Histórica do RH 09
1.1– As Escolas Administrativas e a Função de Pessoal 09
1.2 - A Evolução das Cinco Fases da Gestão de Pessoal 11
1.3 - Conhecendo a Administração de Recursos Humanos 13
CAPÍTULO II – O Sistema de Informação em RH 16
2.1 – O Papel do Banco de Dados 17
2.2 – Planejamento do Sistema de Informação de RH 18
2.2.1- Recrutamento e Seleção 18
2.2.2 – Avaliação de Desempenho 21
2.2.3 – Administração de Salários 23
2.2.4 – Análise e Descrição de Cargos 25
2.2.5 – Treinamento e Desenvolvimento 27
2.2.6 – Administração de Pessoal. 30
CAPÍTULO III – Auditoria em RH 38
3.1 – Atividades Preliminares da Auditoria de RH 38
3.2 – Preparação da Auditoria 40
3.3 – Como Ocorre a Auditoria de RH 42
3.4 – Situações Observadas em um Processo de Auditoria 44
CAPÍTULO IV – Contabilidade de RH, Balanço e Responsabilidade Social 48
4.1 – Classificação das Contas Sociais 50
4.2 – Responsabilidade Social da Organização 52
CONCLUSÃO 54
BIBLIOGRAFIA 56
INDÍCE 59
60
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: A Auditoria nas Políticas da Administração de RH
Autor: Andréa de Sá Pinheiro
Data da entrega: 30/07/2005
Avaliado por: Conceito:
