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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES
Por: Patrícia Mendes Vital Brazil
Orientador
Prof. Paulo José
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES
Apresentação de monografia à Universidade Cândido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Patrícia Mendes Vital Brazil
Rio de Janeiro
2011
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RESUMO
O estudo consiste em uma síntese teórica dos conceitos de
liderança e motivação, bem como de suas relações, conforme são abordados
pela Teoria Geral da Administração. Apresenta, ainda, algumas das mais
importantes teorias sobre liderança e suas implicações na motivação das
equipes. É importante ressaltar que em um ambiente altamente competitivo, a
qualidade na prestação de serviços é fundamental, sendo que esta somente é
alcançada com trabalhadores motivados, dispostos a assumir
comprometimento e responsabilidade com a empresa.
Observou-se que a missão, a visão e os objetivos organizacionais só
serão realizados se houver uma equipe bem liderada e motivada, já que
funcionários motivados desempenham melhor suas funções, e sentem-se mais
felizes e satisfeitos com o trabalho. Por outro lado, havendo funcionários
desmotivados, o clima é ruim, as pessoas trabalham mal e são insatisfeitas.
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METODOLOGIA
O trabalho será focado nas empresas de um modo geral, mais
especificamente na relação líder-subordinado.
O método utilizado no trabalho foi o de pesquisa bibliográfica, com
consultas em livros, internet, revistas.
Após escolha do tema relacionado ao curso, da detecção do
problema, da definição dos objetivos houve a aprovação do Plano de Pesquisa,
dando-se início à elaboração da Monografia.
Foi feita pesquisa teórica no campo de teorias organizacionais
baseadas em motivação e liderança.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÂO ..........................................................................................08
CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO..............................................................................................10
CAPÍTULO II
LIDERANÇA...............................................................................................23
CAPÍTULO III
RELACIONANDO MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA.......................................30
CAPÍTULO IV
LIDERANÇA NOS NOVOS TEMPOS................................. ......................33
CONCLUSÃO ................................................................................... .......35
BIBLIOGRAFIA .................................................................................... ...37
ANEXOS ............................................................................................... ...38
8
INTRODUÇÃO
O trabalho apresenta a influência dos líderes no comportamento e
desempenho de seus liderados. Em virtude disso, formularam-se as seguintes
perguntas: “Os líderes exercem influência, tanto positiva quanto negativamente
sobre os seus subordinados, podendo motivá-los ou desmotivá-los?” “De que
forma isso ocorre?” “Os conceitos de liderança e motivação possuem de fato
alguma relação?”
Os líderes são os responsáveis diretos pela sobrevivência e pelo
sucesso da organização. A visão, a dedicação e a integridade do gestor são os
principais determinantes do sucesso empresarial. As principais habilidades e
ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma característica
fundamental: a liderança. Para que as pessoas sintam-se motivadas e assim
possam trabalhar satisfatoriamente, elas precisam de liderança. O gerente
deve saber como conduzir as pessoas, isto é, como liderar as pessoas e
administrar as diferenças entre elas. Essa característica é necessária em todas
as atividades e em todos os tipos de organizações humanas, especialmente
nas empresas.
A motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais. A
influência gerencial sobre os subordinados exige liderança eficaz e uma
contínua motivação da equipe. A motivação funciona como um dinamizador,
um impulsionador do comportamento humano. Ela existe dentro das pessoas e
se dinamiza através das necessidades humanas, que são forças internas que
impulsionam e influenciam cada pessoa, determinando seus pensamentos e
direcionando o seu comportamento frente às diversas situações da vida. As
necessidades ou motivos constituem as fontes internas de motivação da
pessoa.
O trabalho tem como objetivo geral verificar como a postura de um
líder afeta na motivação de seus funcionários, e como objetivos específicos,
constatar como os conceitos de liderança e motivação estão relacionados e
são dependentes, definir os tipos e estilos de liderança e teorias de motivação
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humana, além de fazer abordagens sobre as necessidades humanas, que, se
atendidas causam satisfação, e, se não atendidas causam insatisfação.
O primeiro capítulo trata de motivação, suas definições e conceitos,
identifica o ciclo motivacional, o qual pode ser satisfeito, frustrado ou
compensado. Além disso, o capítulo fala das principais teorias de motivação
humana, como a definida por Abraham Maslow como a Hierarquia das
Necessidades, baseada em uma pirâmide de necessidades e a teoria de
Herzberg, que define dois fatores humanos no ambiente organizacional: os
higiênicos e os motivadores. Porém, pôde-se observar que essas teorias
possuem erros e falhas, pois não levam em consideração que os seres
humanos são diferentes e devido a isso têm necessidades e desejos também
diferentes.
O segundo capítulo define liderança, bem como expõe algumas
divisões acerca de seus estilos, como aquela que indica que um líder pode ser
autocrático, ou seja, somente ele toma decisões, sem qualquer participação da
equipe, liberal, quando deixa para o grupo a tarefa de tomar as decisões,
sendo a sua participação limitada, ou democrático, quando as ideias são
debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado pelo líder.
O terceiro capítulo fala sobre a relação entre motivação e liderança e
como as teorias apresentadas nos capítulos anteriores interagem.
Por fim, o quarto capítulo, com o título Liderança nos Novos
Tempos, tem o objetivo de mostrar que o que apesar de as teorias sobre
liderança serem úteis para o estudo sobre o assunto, o líder dos dias atuais
deve mesmo é ter determinadas características como mentalidade global,
conhecimento do negócio e do ambiente competitivo no qual se encontra, além
de domínio conceitual, sensibilidade, capacidade de avaliação, além de outras
características que serão necessárias para o sucesso do seu trabalho e do
desempenho de toda a sua equipe.
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CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO
De um modo geral, motivo é tudo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo
interno ou externo. A motivação funciona em termos de forças ativas e
impulsionadoras. Um indivíduo deseja poder, rejeita o abandono social e as
ameaças à sua auto-estima.
Pode-se dizer que o comportamento humano é causado por
estímulos internos e externos, sendo que o primeiro consiste em processos
mentais do indivíduo e o segundo em ações do ambiente. Outra característica
do comportamento é que ele é sempre motivado, ou seja, sempre há uma
finalidade em todo comportamento humano, e ele é sempre orientado e dirigido
para algum objetivo, havendo um impulso, desejo ou necessidade.
O mito da motivação persegue a profissão de administrador. No
centro desse mito, existem cinco interpretações errôneas:
1) A crença de que uma pessoa possa literalmente motivar outra;
2) A crença de que a pessoa é motivada como resultado da
satisfação;
3) A crença de que aquilo que motiva o comportamento seja
também aquilo que determina sua direção, tanto positiva quanto
negativamente;
4) A crença de que a motivação seja o catalisador que induz a
comportamentos positivos;
5) A crença de que fatores de motivação e fatores de satisfação
sejam a mesma coisa.
Existe algo de traiçoeiro na idéia de que os fatores de motivação e
os de satisfação sejam as mesmas coisas. A verdade é bem o contrário. Um
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motivo é definido no Webster’s como uma necessidade que atua sobre o
intelecto, fazendo uma pessoa movimentar-se ou agir. Motivação é definida
como uma inclinação para a ação que tem origem em um motivo
(necessidade). Um motivador nada mais é do que um motivo – uma
necessidade, por definição. Por outro lado, um fator de satisfação é alguma
coisa que satisfaz uma necessidade. Satisfação é o atendimento de uma
necessidade ou sua eliminação. Dentro do contexto destas definições, um
motivador e um fator de satisfação, em lugar de serem a mesma coisa, são o
contrário um do outro.
Cecília Bergamini afirma que há diferença entre motivação e
condicionamento:
Todo e qualquer estudo mais detalhado deixa flagrante a grande confusão que se tem estabelecido entre o verdadeiro e genuíno sentido do comportamento motivacional, que é de ordem intrínseca, e aquele que se conhece como puro condicionamento, no qual as pessoas, simplesmente, se movimentam dentro das organizações. Essa movimentação é induzida por variáveis extrínsecas, representadas por recompensas ou punições advindas do ambiente que é periférico às pessoas. (...) na realidade tem parecido mais fácil conseguir que as coisas sejam feitas no trabalho pelo movimento e pela manipulação, do que por meio da ação conjunta das pessoas realmente motivadas.
Cliford Geertz apud Sylvia Vergara, faz diferenciação entre
motivação e disposição. Para ele, motivação é um vetor, tem uma direção, dura
um período de tempo mais ou menos extenso. Disposição não leva a coisa
alguma. Surge de certa circunstância, mas não responde a qualquer fim.
Foi Sigmund Freud quem primeiro descreveu a natureza intrínseca
da motivação dentro do contexto das necessidades humanas. Freud descreveu
uma necessidade como um estímulo que ataca não de fora, mas de dentro do
organismo. A necessidade nunca atua como um impacto momentâneo, mas
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como uma força persistente. A satisfação é aquilo que põe de lado a
necessidade. A satisfação é a conseqüência de uma alteração adequada da
fonte interior de estimulação. O ímpeto para o comportamento é a força ou a
demanda de energia que a necessidade representa. O objetivo da necessidade
é assegurar satisfação, mas é o intelecto (e não a necessidade), que garante a
direção. A necessidade fornece apenas a energia para o comportamento.
Aquilo que oferece satisfação não se acha originalmente ligado à necessidade,
tornando-se a ela associado pelo fato de ser identificado, neste caso, como
particularmente adequado para prover a satisfação. A fonte de uma
necessidade é o processo somático interno do corpo do qual resulta um
estímulo, representado na vida mental como uma necessidade.
Ciclo motivacional
O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade,
que é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento. A
necessidade faz com que se rompa um estado de equilíbrio, gerando um
estado de tensão e desconforto. Tal estado leva o indivíduo a um
comportamento, capaz de descarregar a tensão e o desconforto. Se esse
comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade
e a consequente descarga da tensão. Satisfeita a necessidade, o organismo
volta ao estado de equilíbrio anterior, fechando assim o ciclo motivacional.
A figura abaixo representa o ciclo motivacional:
Fonte: autoria própria
equilíbrio interno estímulo necessidade tensão comportamento ação
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No ciclo representado, a necessidade foi satisfeita, ou seja, a partir
de um estímulo gera-se uma necessidade, em seguida uma tensão,
provocando um comportamento, causando satisfação e equilíbrio interno.
Porém, nem sempre a necessidade será satisfeita. Nesse caso, ela
poderá ser frustrada ou até mesmo compensada.
Fonte: autoria própria
No caso de frustração, a tensão provocada pelo surgimento da
necessidade encontra uma barreira para sua liberação. Não encontrando saída
normal, a tensão procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica
(agressividade, apatia), seja por via fisiológica (doenças, insônia)
Já a compensação ocorre quando a satisfação de uma outra
necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que não pode
ser satisfeita.
Abraham Maslow afirmou que as necessidades humanas estão
organizadas em níveis hierárquicos na forma de uma pirâmide, denominada de
Hierarquia das Necessidades.
equilíbrio interno estímulo necessidade tensão barreira
outro comportamento(compensação)
14
Fonte: http://www.mundoeducacao.com.br/upload/conteudo/maslow.jpg
Necessidades Fisiológicas: constituem o nível mais baixo das
necessidades humanas: alimentação, sono e repouso, abrigo ou desejo sexual
etc. Estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo
Necessidade de Segurança: constituem o segundo nível das
necessidades humanas: busca de proteção contra ameaça ou privação, a fuga
ao perigo.
Necessidades Sociais: são as necessidades relacionadas com a
vida associativa do indivíduo junto a outras pessoas: necessidade de
associação, de participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de
amizade, de afeto e amor.
Necessidade de Estima: estão relacionados com a maneira pela qual
o indivíduo se vê e se avalia. Envolve a auto-apreciação, a autoconfiança, a
necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e
consideração.
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Necessidade de Auto-realização: são as necessidades humanas
mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia: levam a pessoa a
tentar realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente
como criatura humana ao longo de toda a vida.
A Teoria de Maslow afirma que quando uma necessidade de nível
mais baixo é atendida, ela deixa de ser motivadora e o nível acima passa a ser
o motivo para se desenvolver, todavia, se uma necessidade de nível mais baixo
deixa de ser satisfeita, retorna o predomínio desta no comportamento, ou seja,
o indivíduo voltará a tentar satisfazê-la. Conclui-se, portanto, que é impossível
ignorar um nível da pirâmide.
A teoria de Maslow, apesar de ser bastante estudada e aceita,
possui falhas e devido a isso tem sofrido críticas. A principal delas se baseia no
fato de que a teoria deixa de considerar que as necessidades variam de cultura
para cultura e de pessoa para pessoa. Algumas culturas colocariam as
necessidades afetivo-sociais na base da hierarquia. Outras definiriam a
necessidade de segurança na base. Por outro lado, é natural que algumas
pessoas tenham forte sentimento de insegurança, a despeito de usufruírem de
situação financeira que a outros deixaria muito confortáveis.
O próprio Maslow, nos últimos anos de sua vida, sustentou pontos
do que se convencionou chamar de psicologia transpessoal, pois, segundo ele,
as necessidades superiores, tais como as transcendentes, religiosas, estéticas
e filosóficas da vida são tão reais e intrínsecas à natureza humana quanto
quaisquer necessidades fisiológicas.
Enfim, o que se pode verificar que a teoria possui um fundamento
bem entrelaçado e articulado, porém, não deve ser encarada de forma alguma
como regra, pois a pirâmide é moldada de pessoa para pessoa, onde cada
uma terá sua formação peculiar.
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Outra teoria baseada em pesquisa é a teoria da Motivação-Higiene
de Herzberg. Sua pesquisa sugeriu que a motivação é composta de duas
dimensões: os fatores higiênicos, também denominados fatores extrínsecos ou
ambientais, os quais se baseiam em aspectos e atividades do trabalho que
podem impedir a insatisfação, mas que não influenciam os empregados a
crescerem e se desenvolverem, e os fatores motivacionais, também
denominados fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do
cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Uma característica
positiva dos fatores motivacionais é que quando são ótimos, elevam a
satisfação das pessoas no trabalho. Porém, quando são precários, evitam a
satisfação. Os principais fatores higiênicos são salário, benefícios sociais,
condições físicas e ambientais de trabalho. Já os fatores motivacionais
envolvem crescimento individual, reconhecimento profissional, realização
pessoal, responsabilidades etc.
Fatores
Higiênicos: o ambiente Motivadores: o trabalho
Programa de administração Realização
Supervisão Reconhecimento por realização
Condições de trabalho Trabalho desafiador
Relações interpessoais Maior responsabilidade
Dinheiro Crescimento e desenvolvimento
Segurança
Fonte:http://hermes.ucs.br/carvi/ccsa/dead/jcwfisch/arquivos/CO/Trabalh
os%20dos%20Alunos/Teoria_de_Herzberg.doc
A teoria de Herzberg, apesar de grande aceitação em estudos de
administração, também possui falhas. Assim como na teoria de Maslow, não foi
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considerado que as pessoas pensam diferente, e o que é estimulante para um
pode não ser para outro. Exemplo: um salário elevado pode ser um agente
motivador, e não higiênico para um indivíduo que tem o salário como o fator
principal de seu emprego, podendo ser para ele, mais importante o salário do
que crescimento e valorização profissional. Ou mesmo uma pessoa que se
sente motivada em trabalhar em uma equipe unida.
Com relação às teorias supramencionadas, pode-se afirmar que
quando as pessoas realizam um trabalho, seja ele qual for, elas estão
colocando nele o seu raciocínio, sua emoção, sua capacidade motora, enfim,
está colocando-se no trabalho. Além, disso, é natural do ser humano gostar de
sentir-se importante, de ser reconhecido. Quando o reconhecimento não se dá,
ocorre a frustração, o vazio, a desmotivação, e assim, ele vai procurar
preencher esse vazio com mecanismos de defesa que buscarão afastar essa
frustração, e trazer de volta a motivação a esse indivíduo.
Christophe Dejours apud Sylvia Vergara afirma que as organizações
são lugares propícios ao sofrimento, ao tédio, ao desespero, ao desconforto
existencial. Quem não concorda com seu pensamento, certamente está
motivado para o trabalho. Já quem concorda, provavelmente é porque seu
trabalho não lhe apresenta um significado que o justifique.
As pessoas também se comportam e agem no meio ambiente por
iniciativa própria, sem que nada fora delas as tenha levado a isso. Saber
reconhecer a diferença entre aqueles que estão motivados a atender às suas
necessidades interiores e aqueles que estão condicionados pela busca a
fatores presentes no meio ambiente é de grande importância quando se quer
evitar enganos perigosos. Oferecer fatores de satisfação extrínsecos para
pessoas intrinsecamente motivadas pode não fazer sentido nenhum, e até
mesmo, em alguns casos, representa uma estratégia que certamente precipita
significativo rebaixamento da satisfação motivacional.
Clima Organizacional
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O conceito de motivação, no nível individual, conduz ao de clima
organizacional, no nível da organização. Clima origina-se do Klima e significa
tendência, inclinação. Quando se examina a evolução da teoria administrativa,
é possível perceber que, a partir de determinado estágio, as organizações
começam a ser comparadas a organismos vivos.
Os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento
a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer a suas necessidades e
manter um equilíbrio emocional. Isso pode ser definido como um estado de
ajustamento. Esse ajustamento não se refere somente à satisfação das
necessidades fisiológicas e de segurança, mas também à satisfação das
necessidades de pertencer a um grupo social, de estima e de auto-realização.
Daí o termo clima organizacional dado ao ambiente interno existente entre os
membros da organização. O clima organizacional está intimamente relacionado
ao grau de motivação da equipe, pois quando há elevada motivação entre os
membros, o clima organizacional se eleva e se traduz em relações de
satisfação, de animação, interesse, colaboração etc. Contudo, quando há baixa
motivação entre os membros da equipe, o clima tende a baixar-se,
caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação
etc.
O clima organizacional reflete, então, uma tendência ou inclinação a
respeito de até que ponto as necessidades da organização e das pessoas que
dela fazem parte estariam efetivamente sendo atendidas, sendo esse aspecto
um dos indicadores da eficácia organizacional. A Pesquisa de Clima
Organizacional é o instrumento pelo qual é possível atender mais de perto ás
necessidades da organização e do quadro de funcionários a sua disposição, à
medida que caracteriza tendências de satisfação ou insatisfação, tomando por
base a consulta generalizada aos diferentes colaboradores da empresa. Caso
surjam necessidades críticas em termos de atendimento, um programa de ação
pode ser delineado para dar início a medidas que, nesse caso, apresentariam
um cunho estratégico por tentar considerar as variáveis comportamentais
relevantes à situação.
19
A Pesquisa de Clima Organizacional é um levantamento de opiniões
que caracteriza uma representação da realidade organizacional consciente,
uma vez que retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em
determinado momento na organização. O papel de pesquisas dessa natureza é
tornar claras as percepções dos funcionários sobre temas que caso
apresentem distorções indesejáveis, afetam negativamente o nível de
satisfação dos funcionários na situação de trabalho. Assim, a ausência dos
subsídios da pesquisa é o mapeamento das percepções sobre o ambiente
interno das organizações, como um ponto de partida igualmente válido para a
mudança e o desenvolvimento organizacional. Configura, portanto, um
diagnóstico sobre a situação atual da empresa, tomando por base as opiniões
de seus integrantes, visando levantar disfunções ou problemas que mereçam
correção.
http://admantenados.blogspot.com/2011/04/motivacao-no-trabalho.html
Alguns dos casos que levam os profissionais a trabalharem sem
ânimo:
• Má gestão dos superiores;
20
• Falta de reconhecimento do trabalho (reconhecimento não
está diretamente ligado a dinheiro);
• Falta de plano de carreira na empresa;
• Falta de um bom ambiente de trabalho;
• Falta de condições e ferramentas para desenvolver o
trabalho;
Algumas conseqüências que as empresas têm ao terem
profissionais desmotivados:
• Redução da produtividade;
• Indisciplina dos trabalhadores;
• Fofoca no ambiente de trabalho;
• Falta de foco dos funcionários
Estilos de Comportamento Motivacional
Estudos feitos pelas ciências comportamentais mostram que ao se
levar em consideração as diferentes tipologias oferecidas por elas, torna-se
possível caracterizar quatro orientações básicas de comportamento
motivacional. Os fatores de satisfação perseguidos pelas pessoas, em geral,
encaixam-se dentro de quatro referenciais diferentes, que são:
Participar: é o organizador do comportamento motivacional das
pessoas que se preocupam especialmente com o próprio desenvolvimento
pessoal para poder fazer jus às responsabilidades que lhes foram impostas.
Elas têm uma atitude de grande cooperação e são reconhecidas como
formadoras de talentos. Facilmente se põem em ação quando ouvem a frase:
Preciso da sua ajuda.
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Agir: este estilo de comportamento motivacional se guia pela
importância que dá aos desafios. Cheias de energia pessoal, essas pessoas
agitam-se mais e são mais rápidas que a média das pessoas com as quais
trabalha. No geral, esperam que sejam solicitadas a entrar em ação por meio
da frase que lhe faz mais sentido: Sei que você é capaz.
Manter: é o organizador comportamental daqueles que se motivam
especialmente por desempenhar atividades que demandem análise, lógica,
organização. Trata-se de alguém que tem os pés no chão e a cabeça acima
dos ombros. Sensibilizam-se quando são solicitados a desenvolver
cuidadosamente um trabalho.
Conciliar: caracteriza aquele que tem grande habilidade de interação
pessoal, sendo otimista e encorajando os demais a verem lados diferentes do
problema que estão vivendo. Sendo diplomatas e valorizando sobretudo a
harmonia no convívio, sente-se especialmente motivado em situação nas quais
é solicitado a vender uma idéia.
As pessoas possuem esses quatro orientadores de comportamento
motivacional. Aquilo que as diferencia entre si é a ênfase com que se utilizam
dessas quatro diretrizes. Esse composto de estilos depende da valorização que
cada um dá aos diferentes fatores de satisfação motivacional que estejam
disponíveis.
A motivação na mudança organizacional
O grande desafio no sentido de obter mudança organizacional em
larga escala diz respeito à motivação dos indivíduos para mudar. Sob muitos
aspectos, a gestão eficaz da mudança é essencialmente uma questão de
administrar a motivação pra mudar. Isto significa tornar claras as
conseqüências negativas de não efetuar a mudança, bem como identificar as
positivas em se adotar uma nova abordagem gerencial. Algumas das
ansiedades associadas com o processo de mudança podem, frequentemente,
22
se reduzidas, por meio do envolvimento das pessoas na tomada de decisão,
embora continue sendo difícil fazer com que as organizações apresentem
grandes mudanças.
O papel do líder é fundamental neste momento, pois será ele o
responsável por mostrar para os seus subordinados a importância daquela
mudança para o sucesso da organização.
Na maior parte das vezes, significativa mudança organizacional
ocorre somente quando a empresa se encontra em sérias dificuldades. Neste
caso, a motivação para mudar encontra-se no ponto máximo e a resistência
tradicional quase sempre desaparece. Porém, fazer com que uma organização
mude antes que se encontre em uma situação de crise representa uma
questão motivacional crucial. Isso exige líderes fortes que podem descrever
uma visão bastante positiva dos resultados associados á mudança, assim
como a respeito das conseqüências negativas de se manter o status quo.
Algumas vezes, isso pode ser facilitado, obtendo-se informações e dados que
demonstrem as conseqüências de não se mudar e também familiarizando os
membros da organização a respeito de como outros resultados positivos da
mesma podem estar relacionados com as novas formas de administração.
23
CAPITULO II
LIDERANÇA
A liderança acontece no processo por meio do qual um ou mais
indivíduos têm sucesso ao tentar retratar e definir a realidade dos outros. Com
efeito, as situações de liderança podem ser concebidas como aquelas nas
quais existe uma obrigação ou um direito percebidos por parte de certos
indivíduos em definir a realidade dos demais.
Esse processo é mais evidente em situações grupais não
estruturadas em que a liderança emerge de maneira natural e espontânea.
Depois de alguns períodos de interação, grupos não estruturados e sem
liderança, tipicamente, desenvolvem maneiras comuns de interpretação e
compreensão compartilhadas da experiência que lhes permite desenvolver-se
como uma organização social (Bennis & Shepard, 1965). Os indivíduos nos
grupos que evoluem dessa maneira atribuem liderança àqueles membros que
estruturam a experiência de modo significativo. Certos indivíduos, como
resultado de uma inclinação pessoal ou pelas expectativas emergentes dos
demais, descobrem-se adotando ou sendo obrigados a assumir o papel da
liderança em virtude da parte que desempenham na definição da situação.
Emergem como líderes devido ao seu papel em configurar a experiência de
forma a oferecer bases viáveis de ação. O líder existe como um líder
formalizado somente quando atinge uma situação na qual se presume, ou se
oferece e é aceita pelos demais como uma obrigação, expectativa ou direito de
dar forma à experiência.
A liderança, como qualquer fenômeno grupal, é socialmente
construída através da interação (Berger & Luckmann, 1966), emergindo como
resultado das construções e ações de ambos, tanto líderes como seguidores.
Ela envolve uma cumplicidade ou um processo de negociação, através dos
quais certos indivíduos, implícita ou explicitamente, abdicam do seu poder de
definir a natureza da sua experiência para os demais. Na verdade, a liderança
24
depende da existência de indivíduos desejosos de abrir mão, pelo menos em
parte, dos poderes de delinear ou definir a própria realidade, seja por inclinação
ou por pressão. Se uma situação de grupo envolve definições de realidade
fortemente sustentadas, que competem entre si, nenhum padrão claro de
liderança se desenvolverá. Frequentemente, tais situações são caracterizadas
por lutas entre os que procuram definir a mesma situação. Tais grupos
permanecem frouxamente associados por redes de interação, com os seus
membros sentindo frequentemente que estão desorganizados, porque não
compartilham uma forma comum de dar sentido às suas experiências.
A liderança repousa em grande parte na criação de um ponto de
referência, frente ao qual pode emergir um sentimento de organização e
direção. Enquanto em algumas circunstâncias, a imagem de realidade do líder
possa ser hegemônica, como quando se trata de líderes carismáticos ou
totalitaristas que eletrizam os seus seguidores, isso não ocorre em todos os
casos. Por ser o fenômeno de liderança um processo de interação, ele é, por
natureza, dialético. Ele é configurado por meio da interação de pelo menos dois
pontos de referência, isto é, o dos líderes e o dos seguidores.
Essa dialética, em geral, é a fonte de poderosas tensões internas
dentro das situações de liderança. Tais situações se manifestam nas definições
conflitantes dos que aspiram por definir a realidade e no fato de que enquanto
o líder de um grupo pode forjar um padrão unificado de sentido, esse mesmo
padrão frequentemente oferece um ponto de referência para a negação da
liderança (Sennett, 1980). Enquanto os indivíduos podem procurar um líder que
configure e concretize a sua realidade, podem também reagir contra, rejeitar ou
mudar a realidade assim definida. Enquanto a liderança com freqüência surge
como resultado das expectativas projetadas pelo liderado num líder emergente,
a rendição do poder envolvido oferece as bases para a negação assim criada.
Muito da tensão nas situações de liderança surge dessa fonte. Embora os
líderes tirem o seu poder da sua habilidade de definir a realidade dos outros, a
sua inabilidade para totalizar esse controle oferece as sementes de
desorganização na organização do sentido que promovem.
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Os líderes simbolizam a situação organizada que lideram. Suas
ações e declarações projetam e delineiam o imaginário na mente dos
seguidores, que influenciam de uma forma ou de outra, modelando ações
dentro de uma situação como um todo. Isso não nega a importância da
natureza voluntária das atividades de representação e atribuição de sentido
iniciadas pelos membros da situação que está sendo administrada. Melhor
dizendo, é reconhecer e enfatizar a posição especial e importante dada à visão
da situação do líder no quadro de referência dos outros. Os líderes, pela
natureza do seu papel de liderança, são providos de uma oportunidade distinta
para influenciar a formação do sentido dos outros. Esse estudo ilustra a
importância do líder em reconhecer a natureza da sua influência e em
administrar o sentido da situação de maneira construtiva. No mínimo, isso
implica que ele deva: tentar lidar com a ambigüidade que permeia muitas das
situações de interação; tentar interpretar os esquemas dos que estão
envolvidos e personificar, através do uso de linguagem apropriada, os rituais e
as outras formas de discurso simbólico e valores que conduzem a formas
desejáveis de ação organizada. Focalizar a liderança como administração do
sentido encoraja desenvolver uma teoria para a prática da liderança a qual se
atribui o papel central a essas três generalizações.
Para Chiavenato (1994), a liderança não deve ser confundida com
direção ou com gerência, pois um bom gerente deve ser necessariamente um
bom líder, mas um líder não é necessariamente um gerente. Para ele, a
empresa precisa de líderes em todos os níveis hierárquicos, porém, é na
gerência que reside o ponto mais crítico da liderança, já que é nesse nível onde
que são decodificados e traduzidos os objetivos e necessidades da empresa
para serem executados pelos outros níveis da hierarquia empresarial.
De fato um líder não é necessariamente uma pessoa que possui alto
cargo em uma organização. Pode ser um funcionário que exerce influência
sobre as demais pessoas apenas com seu jeito ou seus argumentos.
Segundo Sylvia Vergara (2000), dificilmente missão, visão e
objetivos de uma empresa seriam alcançados sem que houvesse liderança,
26
uma vez que empresas, como qualquer coletividade, são movidas por
movimentos contrários de cooperação e conflitos, logo, é preciso aumentar a
cooperação e direcionar os conflitos para seus aspectos contributivos de
mudança e de criatividade. Para ela, liderança está associada a estímulos e
incentivos que possam provocar a motivação nas pessoas para a realização da
missão, da visão e dos objetivos empresariais. Vergara (2000) afirma também,
que motivação não é um produto acabado e sim, um processo que se configura
a cada momento. Tem caráter de continuidade. É uma força que impulsiona o
ser humano em direção de alguma coisa, intrínseca, ou seja, está dentro de
cada um.
John A. Wagner (2002) cita exemplos de líderes da humanidade
como Mahatma Gandhi, Mao Tsé-Tung, Martin Luther King Jr., Abraham
Lincoln, Getúlio Vargas e afirma que a liderança é uma característica de difícil
definição, mas que é certo que as pessoas que a possuem assemelham-se em
um ponto: na capacidade de influenciar os outros. Porém, essa influência deve
ser sancionada por seus seguidores, pois cita um exemplo de um ladrão que
entra em um transporte público e obriga os passageiros a lhe entregarem seus
pertences pessoais. Neste caso, o ladrão possui influência, mas não a
liderança, uma vez que tal atitude não está sendo consentida pelos outros.
Para ele, a idéia de que os seguidores entreguem voluntariamente o controle
de seu próprio comportamento à outra pessoa é parte integrante de qualquer
definição de liderança.
Realmente, a liderança só se concretiza se houver pessoas que de
um modo geral aceitem ou respeitem as idéias do líder. Caso contrário, existirá
apenas uma pessoa que esteja exercendo uma influência e não de fato uma
liderança
Estilos de Liderança
Os estilos de liderança podem ser traçados e representam padrões
recorrentes de comportamento exibidos pelo líder. Em uma primeira divisão,
podem ser classificados como autocrático, liberal ou democrático. O estilo
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autocrático é aquele em que apenas o líder decide, sem qualquer participação
da equipe. Além disso, ele determina sozinho como serão desempenhadas as
tarefas, qual colaborador irá desempenhá-las, sem direito a nenhuma
manifestação do grupo. Ele é pessoal e dominador nos elogios e críticas aos
membros do grupo. Membros conduzidos por este tipo de líder são
extremamente submissos ou agressivos em sua interação. Também são os
mais propensos a deixar a organização. O estilo liberal (laissez-faire) é
caracterizado por total liberdade para a tomada de decisões grupais. Nesse
caso, a participação do líder é limitada tanto na divisão das tarefas quanto na
avaliação do desempenho da equipe. Somente faz comentários quando
perguntado. Já o estilo democrático é aquele em que as diretrizes são
debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado pelo líder. Ele procura ser
um membro normal do grupo, sem encarregar-se de muitas tarefas.
Há outra divisão acerca do assunto, a baseada em liderança focada
em tarefas ou focada em pessoas. No primeiro caso, preocupa-se somente
com o cumprimento das tarefas e a realização de resultados. Já no segundo,
são levados em consideração aspectos humanos dos subordinados, buscando
formar uma equipe participativa e atuante.
Uma terceira divisão sobre estilos de liderança pode ser aquela em
que a ênfase pode ser dada à produção ou às pessoas. Blake e Mouton
criaram uma técnica denominada Grade Gerencial, que é uma tabela de dupla
entrada composta de dois eixos: o vertical representa a ênfase nas pessoas,
enquanto o horizontal representa a ênfase na produção. Cada eixo apresenta
uma série de nove pontos, onde 1 é o menor grau e 9 o maior. Permite a
configuração de 81 posições diferentes para caracterizar os possíveis estilos
de liderança, porém os autores destacam cinco principais estilos:
Estilo 1,1: tendência ao mínimo esforço
Estilo 9,1: preocupação pela produção e quase nenhuma
preocupação pelas pessoas
Estilo 1,9: ênfase pessoal, quase nenhuma preocupação com a
produção
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Estilo 5,5: é o meio termo, sem grandes ênfases. É a tendência à
mediocridade
Estilo 9,9: demonstra elevada preocupação tanto pela produção
como pelas pessoas.
E, finalmente, outra divisão acerca do assunto é aquela em que a
liderança pode ser coercitiva, controladora ou orientadora. Na liderança
coercitiva, as medidas são tomadas com base no poder de coerção e punição.
Já na controladora, as atitudes são tomadas com base no poder de posição e
de recompensa, sendo também utilizado o poder de coerção, porém de forma
mais sutil. Neste tipo de liderança, acredita-se que existe apenas uma maneira
de se proceder, e que as pessoas são incompetentes e não gostam de
trabalhar, daí a necessidade de controlar as suas atividades.
Teoria sobre Liderança Transformacional
Burns (1978:20) descreveu liderança transformacional como um
processo no qual líderes e seguidores elevam um ao outro a níveis mais altos
de moralidade e motivação. Líderes transformacionais procuram aumentar o
grau de conscientização dos seguidores, fazendo uso de elevados ideais e
valores morais, como liberdade, justiça, igualdade, paz e humanitarismo, e não
através de emoções negativas, como medo, ganância ciúme ou ódio. Em
termos da hierarquia de necessidades de Maslow (1954), os líderes
transformacionais ativam aquelas necessidades de alto nível dos seguidores.
Os seguidores são trazidos de seu “eu habitual” para o “melhor de si”. Para
Burns, a liderança transformacional pode ser exercida por qualquer um na
organização e em qualquer tipo de cargo. Pode envolver pessoas que
influenciam seus pares e superiores, assim como seus subordinados. Pode
ocorrer nas ações ou comportamentos do dia-a-dia de pessoas comuns, mas
não é nem habitual nem comum.
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Burns contrasta a liderança transformacional com a transacional.
Esse último tipo de liderança motiva os seguidores apelando para os seus
interesses pessoais. O líder político troca empregos, subsídios e contratos
lucrativos com o governo em favor de votos e contribuições de campanha.
Líderes nas organizações trocam salário e status quo pelo esforço do trabalho.
A liderança transacional envolve valores que são relevantes em termos do
processo de troca, tais como honestidade, justiça, responsabilidade e
reciprocidade. Burns também diferencia a liderança transformacional da
transacional a partir da influência baseada na autoridade burocrática. As
organizações burocráticas enfatizam a legitimidade do poder, bem como o
respeito às regras e tradições, em lugar da influência baseada seja na troca,
seja na inspiração.
Para Burns, a liderança é um processo e não um conjunto de
determinados atos. Ele descreveu liderança como sendo uma corrente de
relacionamentos interpessoais em evolução, na qual os líderes estão
continuamente evocando respostas emocionais dos seguidores e
transformando o comportamento deles quando encontram falta de reação ou
resistência, dentro de um processo sem fim de fluxo e refluxo. A liderança
transformacional pode ser vista tanto como um processo de micro influência
entre duas pessoas quanto um macro processo de mobilizar forças para mudar
sistemas sociais e reformar instituições.
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CAPÍTULO III
RELACIONANDO MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA
http://www.doceshop.com.br/blog/lideranca-e-motivacao-mantendo-
a-motivacao-no-trabalho-de-equipes/
Nos capítulos anteriores pudemos verificar a importância de um
clima organizacional adequado, na questão da liderança quanto na motivação
dos funcionários. Essa interação é fundamental para o sucesso da empresa.
Neste capítulo, veremos a relação entre a motivação e os estilos de
liderança anteriormente definidos.
Com relação aos estilos de liderança autocrático, liberal ou
democrático, aquele em que se observou melhor resultado no tocante à
motivação, ou seja, o que verificou colaboradores mais motivados e satisfeitos
foi o democrático, já que se trata de um estilo comunicativo, que encoraja a
participação das pessoas, fazendo-as se sentirem mais importantes e
valorizadas. É um estilo equilibrado, que não dá total poder nem ao líder nem
aos subordinados. Tudo é decidido por meio de lógica, gerando um clima de
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satisfação, de interação grupal, de responsabilidade e comprometimento,
conseqüências diretas da motivação da equipe.
Já acerca das lideranças focadas em tarefas ou em pessoas, é
garantido que o que apresentará uma equipe mais motivada será o estilo
baseado em pessoas, pois elas serão ouvidas e respeitadas, sem deixar de
lado a busca pelo desempenho desejado.
Com relação á divisão feita por criada por Blake e Mouton, a Grade
Gerencial, é correto afirmar que, sobre motivação e satisfação, os eixos ideais
são os de graus 1,9 e 9,9, pois eles valorizam o colaborador. Porém o eixo 9,9
é o que mais se aproxima da excelência, já que se preocupa com as pessoas e
com a produção de maneira justa e equilibrada, e o eixo 1,9, apesar de
preocupar-se integralmente com as pessoas, ignora totalmente a produção, o
que também não é correto e nem viável em uma organização.
E, finalmente, sobre as lideranças coercitiva, controladora e
orientadora, os dois primeiros tipos não contribuem para a motivação do
funcionário, já que o ambiente é de desconfiança e falta de credibilidade. A
liderança orientadora é, finalmente, aquela que mais contribui para a satisfação
e motivação dos colaboradores, já que se baseia em recompensas merecidas,
confiança e credibilidade, tendendo à sinergia organizacional.
Teoria do Caminho-Objetivo
Dentre as diversas teorias de liderança existentes, aquela que mais
se enquadra no tema proposto é a Teoria do Caminho-Objetivo (Path-Goal),
onde no centro da teoria encontra-se a noção de que o propósito primordial do
líder é motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores
caminhos para alcançá-las. Na sua essência, ela propõe que os subordinados
farão aquilo que desejarem os líderes. Os líderes, por sua vez, devem cumprir
três papéis principais. Primeiramente, precisam manipular as valências dos
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seguidores, identificando necessidades de resultados que eles podem
controlar, ou seja, é uma medida da atração que um determinado resultado
exerce sobre um indivíduo. Em segundo lugar, também são os responsáveis
pela manipulação das instrumentalidades dos seguidores, garantido que
resultados positivos e desempenhos elevados serão positivos para eles. E em
terceiro lugar, precisam manipular as expectativas dos seguidores reduzindo
barreiras frustrantes de desempenho. Expectativa, por sua vez, é a convicção
entre uma relação de causa-efeito, referente ao vínculo entre esforçar-se e
desempenhar-se bem.
Com base nesta teoria, o líder é classificado em quatro categorias:
diretivo, que dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas; apoiador,
que é atento às necessidades dos subordinados, participativo, que utiliza as
sugestões dos subordinados em suas decisões e o orientado para realizações,
o qual determina para seu grupo de trabalho metas desafiadoras.
Então, segundo essa teoria, os subordinados se sentirão cada vez
mais motivados de acordo com o comportamento do líder, na medida em que
esse mesmo comportamento comprovar, de forma objetiva, que traz uma
contribuição decisiva em favor do atendimento das expectativas desses
liderados.
Enfim, a Teoria do Caminho-Objetivo tem grande relação com o
tema liderança-motivação, uma vez que os subordinados são motivados pelo
líder e há a influência de seu comportamento nas expectativas dos
subordinados. O líder afeta o desempenho dos subordinados, esclarecendo a
conduta que deverá ser seguida para atingir as metas e que as recompensas
dependerão do resultado dos subordinados.
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CAPÍTULO IV
LIDERANÇA NOS NOVOS TEMPOS
Numa era que tem a informação como seu recurso principal é
totalmente diferente daquela cujos principais recursos foram o capital em si, a
força física, a matéria-prima. Com base nesse novo pensamento, a discussão
sobre liderança sendo resultado de traços de personalidade, estilos na
condução de indivíduos e grupos, ou marca de nascença torna-se obsoleta e
deixa de fazer sentido. O que se quer são pessoas que, abraçando uma causa,
mobilizem outras a fim de que o conteúdo dessa causa de torne realidade.
O que se espera nessa nova era são pessoas que tenham
mentalidade global, aceitando e lidando com as contradições da vida, lidando
com o inesperado, encontrando significado no trabalho e permitindo que outros
também encontrem. Pessoas que tenham um sonho e busquem transformá-lo
em realidade.
É certo que os líderes devem ter certas características pessoais
capazes de facilitar o processo de influenciação. Deve ser uma pessoa com
conhecimento do negócio e do ambiente competitivo no qual o negócio se
insere, domínio conceitual, sensibilidade, capacidade de avaliação, julgamento
de situações, flexibilidade. Além disso, deve ter disponibilidade para aprender
continuamente, ou seja, liderança requer humildade suficiente para se
aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos e grupos, de forma a
mobilizá-los para uma causa atrelada às escolhas da empresa.
Líderes atuais devem mostrar-se hábeis para conduzir processos
multidisciplinares e deles participar, visto que demandam poder de abstração,
análise e síntese, além disso, deve estar consciente da necessidade de uma
visão holística da realidade, visão essa que trata as partes segundo seus
mútuos relacionamentos e o relacionamento com o todo, utilizando, portanto, o
pensamento sistêmico.
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Cada vez mais há mais indícios de que pouca habilidade temos
demonstrado no trato com a complexidade dos problemas atuais. Em virtude
disso, Gary Hamel e C. K. Prahalad afirmam:
As bases para o sucesso obtido no passado foram abaladas quando, na maioria dos casos, a topografia do setor mudou mais rápido do que a capacidade da alta gerência de reformu- lar suas crenças e premissas básicas sobre que mercados deveria servir, que tecnologias deveria dominar, que clientes deveria atender e como obter o melhor desempenho dos funcionários
Para Peter Senge, o papel do líder atual é o de projetista, professor
e regente. Projetista para construir o alicerce da empresa, referido a seus
propósitos e valores essenciais, para definir políticas e estratégias que os
realizem. Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e
ajudá-las a reestruturar suas visões da realidade e, assim, serem capazes de
enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que não está explícito.
E regente, para catalisar os esforços das pessoas na realização da missão da
empresa.
Os líderes dos dias atuais encontram desafios impostos pelo mundo
moderno. O primeiro desafio se refere ao autoconhecimento e ao
autodesenvolvimento. É preciso que o líder busque conhecer-se, estando
atento às lições que o mundo lhe oferece. A partir daí, o outro desafio é o de
mobilizar a cabeça das pessoas, pois vivemos em uma época em que
precisamos do pensamento e da intuição das pessoas. Uma época em que o
capital em si perde poder. Como pessoas é que detêm conhecimento, o poder
está com elas. Outro desafio existente é superar os próprios medos e ajudar as
pessoas para que superem os seus.
Enfim, a liderança requerida nesses novos tempos é um processo de
construção do ser, e essa construção é de responsabilidade de cada pessoa.
Quando ela opta por, simplesmente viver sua vida, expressando-se com
plenitude e dignidade, suas ações ganham valor, e ela torna-se líder.
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CONCLUSÃO
Pode-se concluir, que nos dias atuais, o líder é visto como alguém que
pode trazer benefícios não somente para o grupo em geral, mas também para
cada membro deste grupo em particular. Quando cada membro de um
determinado grupo percebe seu líder de maneira positiva, haverá uma
tendência natural em devolver ao líder seu reconhecimento e aceitação como
forma de lhe conferir a autoridade de que necessita para desempenhar o seu
papel. Em troca dessa aceitação, um bom líder oferece segurança ao seu
colaborador de modo que este se sinta à vontade para exercer suas tarefas
com autonomia e respeito, sendo determinante para que ele fique motivado e
satisfeito com o seu trabalho.
Um líder autoritário pode até ser obedecido, mas o clima de tensão e
nervosismo não será positivo para o sucesso da organização. Já um líder
democrático, exerce seu poder de forma que terá os funcionários sempre ao
seu lado, obedecendo às suas ordens, porém trabalhando sem pressões e
represálias.
Em relação aos estilos de liderança existentes, verificou-se que cada
tipo interfere de um modo na motivação dos funcionários, seja essa influência
positiva ou negativa. O tipo de liderança que mais tranquiliza um funcionário é
a liderança democrática, na qual o líder dirige e supervisiona a realização das
tarefas, mas também envolve as pessoas em discussões de trabalho, solicita
sugestões, proporciona respeito e confiança e elogia boas idéias fornecidas por
membros de sua equipe.
Através das Teorias de Motivação abordadas, pôde-se verificar que
uma administração que visa realmente o sucesso empresarial deve preocupar-
se tanto com a produção quanto com as pessoas que ali trabalham, papel
fundamental do líder, que deverá fazer esse equilíbrio de forma que nenhum
ponto seja prejudicado ou esquecido. Além disso, a compreensão mais ampla
daquilo que foi definido como motivação não será conseguida senão dentro da
medida em que se esteja atento com relação à dimensão de ordem interior ou
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intrínseca, devendo ser, por isso, um fenômeno comportamental
qualitativamente diferente das ações condicionadas por estímulos externos.
Não se consegue motivar quem quer que seja; as pessoas são
condicionáveis, mas a motivação nasce no interior de cada um. A única coisa
que se pode fazer para manter pessoas motivadas é conhecer suas
necessidades e oferecer fatores de satisfação de tais necessidades. O
desconhecimento desse aspecto irá fazer com que paradoxalmente se consiga
desmotivar as pessoas. Portanto, a grande preocupação não reside em adotar
estratégias que motivem as pessoas, mas principalmente, criar um ambiente de
trabalho no qual o trabalhador mantenha o tônus motivacional que tinha em seu
primeiro dia de trabalho.
Enfim, para que exista sucesso empresarial, é importante que a
organização como um todo tenha um único objetivo, tanto para os líderes
quanto para os liderados. As informações existentes devem ser sempre bem
disseminadas para todos os níveis organizacionais, a fim de que haja um bom
desempenho tanto individual quanto para o grupo todo de um modo geral. E o
líder tem papel fundamental nessa disseminação de informações, interando
sua equipe de trabalho a todas as situações, fortalecendo o grupo e,
consequentemente a empresa. A qualidade deverá ser focada no cliente
(público externo), oferecendo produtos ou serviços de qualidade, e no público
interno (funcionários), em busca pela motivação de todos, já que havendo
satisfação por parte da equipe de trabalho, o serviço será prestado com mais
qualidade e o funcionário será mais responsável e comprometido com a
empresa.
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BIBLIOGRAFIA
BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto. Psicodinâmica da Vida Organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: O passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Makron, 1994.
SCHERMERHORN JR., John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Tradução: Sara Rivka Gedanke. Porto Alegre, Bookman, 1999
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.
WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional. Tradução: Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2002.
<http://vocesa.abril.com.br/blog/o-que-te-motiva> Acesso em 24 de junho de 2011.
<http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/album-de-fotos/as-20-melhores-empresas-do-mundo-para-desenvolver-a-lideranca> Acesso em 24 de junho de 2011. <http://admantenados.blogspot.com/2011/04/motivacao-no-trabalho.html> Acesso em 01 de julho de 2011.
<http://www.doceshop.com.br/blog/lideranca-e-motivacao-mantendo-a-motivacao-no-trabalho-de-equipes> Acesso em 05 de julho 2011.
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ANEXO I
O que te motiva?
Fazer rápido é fazer bem feito?
10 jun 2011
A mudança é um fator constante na vida das pessoas, as bases sociais, econômicas e políticas na atualidade vislumbram o constante movimento.
Novos rumos tem de ser tomados a todo instante pois adaptar-se ainda é algo essencial; animais e plantas sempre precisaram se adaptar, assim como nós adequamos nossas vestimentas à ocasião e temperatura, adequamos nosso vocabulário quando conversamos com alguém, definitivamente empregamos esforços para encontrar as linguagens e ações corretas para cada circunstância.
Durante a viagem por exemplo, a nossa adaptação tem sido algo primordial, seja em relação aos diferentes climas, às diferentes línguas, costumes ou culturas, uma grande mistura nos permeia. E para transitar por entre tantas possibilidades precisamos encarar mudanças e adaptações como um desafio a ser cumprido e o mais importante foi aprendermos a respeitar o nosso próprio tempo.
Muitas vezes o dinamismo acaba botando mais lenha na fogueira, a velocidade e rapidez para efetuar as mudanças podem prejudicar o resultado final.
Existe um tempo mínimo para realização de certas atividades e esse tempo varia de pessoa para pessoa. O suposto “ganho de tempo” gerado quando se confunde o sadio sentimento de urgência com o sentimento de emergência, pode implicar em estresse e desgaste emocional, pondo em risco um fator primário que é a saúde.
Quando se trabalha numa grande ou pequena empresa e a pressão faz parte do dia a dia começamos a perder sem perceber, começamos suprimir qualidade e minar até mesmo uma possível mente brilhante, o que cedo ou tarde levará a exaustão, ou seja: não aguentar mais executar determinada função ou querer mudar de área.
Os limites do ser humano existem e não são generalizados, são individuais, na verdade cada um tem seu modus operandi. Não respeitar essa ” velocidade individual” para determinadas funções pode gerar desgaste. Os seres humanos têm habilidades e talentos diversos, portanto não adianta forçar e exigir demais em certos casos.
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Identificar e direcionar às atividades que abordam os pontos fortes de cada um é extremamente eficaz, esse pode ser um papel desempenhado pelo líder ou uma sugestão do próprio funcionário. Assim as pessoas podem trabalhar com mais satisfação e motivação, o que acaba sendo mais produtivo a curto e longo prazo.
Então que tal encarar seus limites e respeitá-los, assim todos saem ganhando!
Fonte://vocesa.abril.com.br/blog/o-que-te-motiva/. Acesso em 24 de junho de 2011.
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ANEXO II
As 20 melhores empresas do mundo para desenvolver a liderança
GE, P&G e Intel levam a melhor no ranking do Hay Group sobre as companhias com melhores práticas para criar líderes
São Paulo – Sem causar surpresa, a General Electric, berço do guru da gestão Jack Welch, foi considerada a melhor empresa do mundo para desenvolver a liderança. Em 2010, a companhia já havia figurado no topo da lista feita anualmente pela consultoria Hay Group. Procter & Gamble e Intel seguem, respectivamente, em segundo e terceiro lugares. Mesmo ficando de fora do ranking, gigantes como o Google, a Apple, IBM, Nestlé e 3M também se destacaram, recebendo menção honrosa.
Para chegar aos finalistas, o Hay Group entrevistou 3.769 pessoas em 1.827 empresas ao redor do mundo. Cada pesquisado teve que dar nota para as práticas de liderança da própria companhia e enumerar outras três cujas ações para esse fim são admiráveis. Com esse método, a consultoria pôde avaliar a imagem das organizações tanto pelo ponto de vista interno quanto externo.
Uma das descobertas feitas pelo levantamento é que 100% das empresas ao lado dão a todos os empregados, de todos os níveis hierárquicos, a oportunidade de desenvolver a liderança dentro da empresa, enquanto 69,2% do total de companhias pesquisadas fazem isso. A consultoria também descobriu que, nas 20 primeiras da lista, todas encorajam os líderes locais a participar das decisões importantes, diante de 71,8% das organizações semelhantes que adotam essa prática. Confira ao lado quem é destaque mundial em liderança.
Fonte: http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/album-de-fotos/as-20-melhores-
empresas-do-mundo-para-desenvolver-a-lideranca