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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ESTUDO SOBRE CAPTAÇÃO DIFERENCIADA DE TALENTOS
HUMANO – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Por: Aline de Souza da Silva
Orientadora
Prof.ª Emília Maria Mendonça Parentoni
Rio de Janeiro
2007
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ESTUDO SOBRE CAPTAÇÃO DIFERENCIADA DE TALENTOS
HUMANO – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes, Instituto a Vez do Mestre, como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em gestão de recursos humanos.
Por:. Aline de Souza da Silva
3
AGRADECIMENTOS
A todos os amigos e a professora
orientadora.
4
DEDICATÓRIA
Dedico essa monografia a mim como mais
uma conquista.
5
RESUMO
Muito se tem publicado sobre gestão por competências, por esta razão
este estudo apresentou as técnicas e ferramentas mais atualizadas do
mercado para recrutamento e seleção, e que podem ser utilizadas para
qualquer cargo, do operacional ao executivo.
O primeiro passo da metodologia é a construção de um mapeamento de
competências, isto é, o perfil de competências (PC) do cargo ou função. Caso
o perfil já exista, deverá ser atualizado. Depois desta etapa, com base no perfil
de competências (PC) é possível elaborar a entrevista comportamental e os
jogos com foco em competências.
A entrevista comportamental é uma entrevista personalizada. Nesta
entrevista não se recomendam às perguntas hipotéticas, fechadas, de múltipla
escolha, indutivas, etc. O objetivo é fazer perguntas abertas específicas, com
verbos de ação no passado, isto é investigando comportamentos passados em
situações específicas da função, perguntas comportamentais que o ajudarão a
investigar a presença ou ausência de competências específicas do PC no
comportamento do candidato.
Os jogos com foco em competências são criados ou escolhidos
criteriosamente para observar a presença ou ausência de competências do PC,
no comportamento presente do candidato. No jogo as pessoas reproduzem
comportamentos do dia-a-dia, até mesmo sem perceber. Por isso é uma
poderosa e preciosa ferramenta de observação de comportamentos no
processo de seleção de pessoal. É claro que deve ser usada seguindo critérios
rigorosos, sem os quais perderia sua eficácia. Esta fase do processo seletivo
conta com participação do requisitante como observador. Desta forma,
teremos uma captação diferenciada de talentos.
6
METODOLOGIA
Este estudo será elaborado a partir de leituras de livros e artigos
relacionados ao título abordado e consulta a artigos na internet. Referência
bibliográfica a ser consultada: Seleção por competência, Maria Odete Rabaglio,
Editora Educator.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 9
MAPEAMENTO DO PERFIL DE COMPETÊNCIAS: CONSTRUINDO O PERFIL
IDEAL 9
1.1 – Estabelecer parceria com a área requisitante 11
1.2. - Buscar os indicadores de competências, ou seja, todas as informações
sobre o cargo 14
1.3 - Extrair de cada indicador as competências imprescindíveis para a eficácia
do colaborador no cargo 17
1.4 - Formar grupos de competências similares e mensurá-los 20
1.5 - Compartilhar e validar com o requisitante as definições dos grupos de
competências 22
CAPÍTULO II 24
ENTREVISTA COMPORTAMENTAL COM FOCO EM COMPETÊNCIAS 24
2.1 - Desmembrando a resposta comportamental do candidato 25
2.2 - Como investigar as competências comportamentais 28
2.3 - Quando usar perguntas fechadas? 30
2.4 - Perguntas de provas contrárias 30
2.5 - Cuidado com o pré-julgamento 31
2.6 - Administrando o silêncio com empatia 31
2.7.-.Observando a coerência entre Comunicação Verbal e Não-Verbal 32
8
2.8 - Etapas da Entrevista Comportamental 34
2.8.1 - Preparando a entrevista – Etapa de planejamento 34
2.8.2 - Conduzindo a Entrevista: Hora da verdade 35
2.8 3 - Mensuração da Entrevista 36
CAPÍTULO III 38
JOGOS COM FOCO EM COMPETÊNCIAS 38
3.1- Tamanho de grupos para jogos 39
3.2 - Duração dos jogos 39
3.3 - Condutores, coordenadores ou facilitadores 39
3.4 - Observadores 39
3.5 - Etapas do jogo com foco em competências 40
3.5.1. - Elaborando as atividades 40
3.5.2. - Preparando o jogo 42
3.5.3. - Conduzindo o jogo 43
CONCLUSÃO 45
ÍNDICE DE ANEXOS 46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 55
FOLHA DE AVALIAÇÃO 56
9
INTRODUÇÃO
A gestão por competências, muito mais do que uma forma de
administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas.
Através dela podemos orientar as ações das pessoas no intuito de se
construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas
e seus objetivos traçados. Entretanto, é possível utilizar as técnicas e
ferramentas de gestão por competências no recrutamento e seleção?
Atualmente a seleção por competências vem ganhando espaço nas
organizações, porque é capaz de medir cada habilidade que os indivíduos
possuem para um bom desempenho no cargo. A Seleção por Competências
tem como benefício, a objetividade e o foco que outras metodologias de
Seleção não oferecem.
Este estudo identifica as chances de a seleção dar certa, analisar e
avaliar a eficácia na seleção de pessoas com competências similirares ao
cargo pretendido, com delimitação a cargos operacionais.
No Capítulo I veremos que o primeiro passo para uma seleção por
competências é a construção do mapeamento de competências do cargo ou
função. Caso o perfil já exista, deverá ser atualizado, consultando área
requisitante, clientes internos, etc. Depois do mapeamento pronto,
veremos no Capítulo II que é possível elaborar a entrevista comportamental
com base no perfil de competências levantado. Já no capítulo III veremos
que os jogos, também conhecidos como dinâmicas de grupo, se bem
aplicados também é uma ótima ferramentas para seleção por competências.
Este estudo será elaborado a partir de leituras de livros e artigos
relacionados ao título abordado e consulta a artigos na internet. Referência
bibliográfica a ser consultada: Seleção por competência, Maria Odete
Rabaglio, Editora Educator.
10
CAPÍTULO I
MAPEAMENTO DO PERFIL DE COMPETÊNCIAS:
CONSTRUINDO O PERFIL IDEAL
Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e
comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia
determinadas tarefas, em qualquer situação. Sendo assim, o perfil de
competências, que compreende competências técnicas e comportamentais, é o
diferencial competitivo de cada pessoa ou profissional.
As competências comportamentais têm sido foco de muitas atenções no
mercado de trabalho, porque o mercado do passado só tinha olhos para as
competências técnicas (Veja o anexo 1). Se o profissional fosse tecnicamente
competente, já possuiria os requisitos para ocupar seu lugar no mercado de
trabalho. Ao contrário, hoje no mercado atual o comportamento é um
diferencial competitivo.
As competências técnicas referem-se ao conhecimento e habilidade que
são pré-requisitos do cargo em atividades técnicas ou funções específicas. E
as competências comportamentais referem-se a comportamentos necessários
para eficácia em resultados nas atribuições a serem desempenhadas pelo
cargo.
Um profissional tem competências para exercer uma determinada
função ou cargo quando tem conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer)
e atitudes (querer fazer), veja um exemplo de competências na tabela 1. E
logo em seguida, vejamos passo a passo a elaboração deste perfil de
competências.
11
Competências
Técnicas Comportamentais
Conhecimentos Habilidades Atitudes
X Pós Graduação
em gestão de
recursos
humanos;
X Graduação em
Administração de
Empresas;
X Informática
Avançada
X Experiência de
dois anos em
recrutamento e
seleção com foco
em competências;
X Habilidade em
lidar com pessoas;
X Inglês Fluente;
X Habilidade de
pesquisa;
X Agilidade;
X Flexibilidade;
X Dinamismo;
X Concentração;
X Detalhista;
X Capacidade de
síntese;
X Observação;
X Percepção;
X Foco no perfil;
X Boa
comunicação
verbal e escrita;
X Espírito de
equipe;
X Empatia;
X Bom humor;
X Atenção no
12
ouvir;
X Ética;
X Organização;
X Planejamento;
X Administração
do tempo;
X Foco no
resultado;
X Relacionamento
interpessoal;
X Objetividade;
Tabela 1 - levantamento de competências para um analista de recrutamento e seleção
Fonte: Rabaglio, Maria Odete. Seleção por Competências, Educator, 2007.
1.1. - Estabelecer parceria com a área requisitante
Conscientizar, sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante (cliente
interno ou externo), para que ele entenda com clareza qual o papel do
selecionador no processo seletivo e perceba que o resultado não é de
responsabilidade exclusiva da área de seleção, e sim um trabalho conjunto de
responsabilidade compartilhada. O cliente deve participar das dinâmicas de
grupo como observador e consensar observação com o selecionador, realizar a
entrevista técnica e consensar a decisão final. Se necessário, fazer a
atualização da descrição de cargo da vaga em aberto em parceria com o
requisitante e se for o caso de um cargo novo criar a descrição de cargo.
Preencher corretamente a requisição de vaga junto ao requisitante, para
ter garantia de reunir todas as informações crie um formulário (veja abaixo a
13
tabela 2). Desta forma eliminamos a possibilidade de esquecer algum detalhe
significativo para obtenção do melhor resultado, e estará trabalhando com
organização e planejamento, competências fundamentais para um
selecionador.
Perfil da Vaga e do Candidato
Cargo: Nº de vagas:
Requisitante da vaga:
Departamento:
Data de Abertura da Vaga:
Data prevista para término do processo:
Escolaridade mínima:
Experiências imprescindíveis:
Atitudes comportamentais imprescindíveis:
Curso(s):
Idiomas:
Informática:
Carteira de Habilitação: ( )SIM ( )NÃO
Dados Técnicos
14
Contratação: ( )Efetivo ( )Temporário por ____ meses ( )Autônomo
( )Tercerizado
Motivo da abertura da vaga:
Local de trabalho:
Horário: Turno: Sistema de Folgas:
Treinamento: ( )SIM ( )NÃO Duração:
Salário: R$
Alimentação
( )Vale-refeição ( )restaurante no local ( )ajuda de custo ( )cesta básica
( )vale-alimentação ( )_____________________
Saúde
( )Assistência médica ( )assistência odontológica ( )assistência
psicológica ( )ginástica laboral ( )convênio com academias
( )___________________
Seguro
( )Vida ( )Carro ( )Residência ( )Funeral ( ) ____________________
Transporte
( )vale-transporte ( )ajuda de custo ( )____________________
_________________
15
( )______________
Gerência:
Superior Imediato do cargo:
Subordinados do cargo:
Tabela 2 - Exemplo de formulário de uma vaga em aberto para Analista de Recrutamento e Seleção
Fonte: Criado por Aline de Souza da Silva
1.2 - Buscar os indicadores de competências, ou seja,
todas as informações sobre o cargo.
Encontramos estes indicadores na descrição de cargos, no campo
responsabilidades (veja abaixo a tabela 3).
Descrição de Cargo
1. Identificação Data: 01.07.07
Título do Cargo: Analista de Recrutamento e Seleção
Nome do Ocupante:
Departamento: Recursos Humanos
2. Missão do Cargo
Coordenar e executar atividades de recrutamento e seleção de pessoal,
visando contribuir para a manutenção de um quadro de profissionais
qualificados e que atendam às necessidades de crescimento e
desenvolvimento da empresa.
3. Responsabilidades
16
Elaborar descrição de cargos em português e inglês junto ao departamento
envolvido.
Cumprir prazos conforme regulamento interno do setor.
Identificar e selecionar fontes de recrutamento.
Divulgar vagas em aberto.
Realizar triagem de currículos que atendem o perfil do cargo.
Convocar candidatos para testes e entrevistas de seleção.
Aplicar dinâmicas de grupo e traçar avaliação comportamental dos candidatos.
Aplicar e analisar testes específicos, fazendo as observações e recomendações
em relação à indicação do candidato para o cargo.
Fazer entrevistas com candidatos.
Conduzir programas de treinamento e integração de novos funcionários,
visando sua rápida adaptação e entrosamento com as respectivas equipes.
Participar do processo de seleção interna para promoções ou transferência,
através de entrevistas e aplicação de testes específicos.
Realizar entrevistas de desligamento, visando identificar causas de rotatividade
e propor ações ou programas para corrigir distorções de procedimentos e
manter o nível de rotatividade sob controle.
Elaborar relatórios gerenciais, com informações e dados estatísticos sobre
recursos humanos, visando fornecer subsídios para decisões e correções de
políticas ou procedimentos na área de recursos humanos.
4. Pré-requisitos
Disponibilidade para viagens
17
5. Competências
Conhecimentos: pós-graduação em gestão de recursos humanos, graduação
em administração de empresas, informática avançada.
Habilidades: experiência de dois anos em recrutamento e seleção com foco em
competências, habilidade em lidar com pessoas, inglês fluente, habilidade de
pesquisa.
Atitudes: agilidade, flexibilidade, dinamismo, concentração, detalhista,
capacidade de síntese, observação, percepção, foco no perfil, boa
comunicação verbal e escrita, espírito de equipe, empatia, bom humor, atenção
no ouvir, ética, organização, planejamento, administração do tempo, foco no
resultado, relacionamento interpessoal, objetividade.
6. Assinaturas
Ocupante: Superior Imediato:
Tabela 3 - Exemplo de descrição de cargos para analista de recrutamento e seleção
Fonte: Rabaglio, Maria Odete. Seleção por Competências, Educator, 2007.
1.3 - Extrair de cada indicador as competências
imprescindíveis para a eficácia do colaborador no cargo.
Nesta etapa exploramos todos os indicadores (veja abaixo a tabela 4),
um a um, e não importa se já colocamos a competência em indicadores
anteriores, repetimos quantas vezes for necessário, sempre colocando todas
as competências indicadas pelo “indicador”. Não podemos correr o risco de
nos desfocar do indicador e pensar no cargo como um todo, o que levará a um
mapeamento superdimensionado e distante da realidade do cargo. Todo
indicador poderá indicar competências técnicas e comportamentais ou apenas
18
competências comportamentais, mas nunca indicará apenas técnicas, porque
estas sempre precisarão da comportamental para eficácia de sua realização.
Indicadores Competências Necessárias
Elaborar descrição
de cargos em
português e inglês
junto ao
departamento
envolvido.
Espírito de equipe, empatia, atenção no ouvir,
relacionamento interpessoal, capacidade de síntese, boa
comunicação escrita.
Cumprir prazos
conforme
regulamento interno
do setor.
Administração do tempo, organização e planejamento.
Identificar e
selecionar fontes
de recrutamento.
Habilidade de pesquisa.
Divulgar vagas em
aberto.
Boa comunicação escrita, capacidade de síntese,
detalhista, objetividade.
Realizar triagem de
currículos que
atendem o perfil do
cargo.
Agilidade, detalhista, concentração, foco no perfil,
objetividade.
Convocar
candidatos para
testes e entrevistas
de seleção.
Dinamismo, empatia, boa comunicação verbal.
Aplicar dinâmicas Experiência em conduzir dinâmicas de grupo com foco
19
de grupo e traçar
avaliação
comportamental
dos candidatos.
em competências, organização, planejamento, empatia,
percepção, observação, boa comunicação verbal e
escrita, flexibilidade, bom humor, ética, técnicas de
avaliação comportamental.
Aplicar e analisar
testes específicos,
fazendo as
observações e
recomendações em
relação à indicação
do candidato para o
cargo.
Conhecimento técnico de testes específicos,
administração do tempo, empatia, relacionamento
interpessoal, bom humor, capacidade de síntese, foco no
resultado, boa comunicação escrita.
Fazer entrevistas
com candidatos.
Experiência em entrevistas com foco em competências,
organização, planejamento, empatia, habilidade de
formular perguntas abertas específicas, atenção no ouvir,
percepção, observação, boa comunicação verbal e
escrita, ética.
Conduzir
programas de
treinamento e
integração de
novos funcionários,
visando sua rápida
adaptação e
entrosamento com
as respectivas
equipes.
Relacionamento interpessoal, empatia, boa comunicação
verbal, bom humor, planejamento, organização.
Participar do
processo de
seleção interna
Experiência em entrevistas com foco em competências,
conhecimento técnico de testes específicos,
20
para promoções ou
transferência,
através de
entrevistas e
aplicação de testes
específicos.
administração do tempo, organização, planejamento.
Realizar entrevistas
de desligamento,
visando identificar
causas de
rotatividade e
propor ações ou
programas para
corrigir distorções
de procedimentos e
manter o nível de
rotatividade sob
controle.
Relacionamento interpessoal, empatia, boa comunicação
verbal e escrita, atenção no ouvir, foco no resultado,
objetividade, organização, planejamento, percepção,
observação, ética.
Elaborar relatórios
gerenciais, com
informações e
dados estatísticos
sobre recursos
humanos, visando
fornecer subsídios
para decisões e
correções de
políticas ou
procedimentos na
área de recursos
Boa comunicação escrita, organização, foco no
resultado, objetividade, informática avançada.
21
humanos.
Tabela 4 - Exemplo de competências por indicadores do cargo de Analista de Recrutamento e Seleção
Fonte: Rabaglio, Maria Odete. Seleção por Competências, Educator, 2007.
1.4 - Formar grupos de competências similares e
mensurá-los.
Estes grupos têm por objetivo organizar as competências de famílias
similares para criar as ferramentas de seleção por competências, que são: a
entrevista comportamental e os jogos com foco em competências. A base para
mesurar competências é a quantidade de indicadores de cada cargo.
Após termos os grupos ou famílias de competências, precisamos contar
quantos indicadores do cargo apontaram alguma competência daquela família.
Vamos observar que, como se trata de competências similares usados em
situações comuns, uma competência do grupo ou família tendo sido indicada, o
grupo ou família está identificado pelo indicador.
O cargo que estamos usando como exemplo, Analista de Recrutamento
e Seleção, tem apenas 13 indicadores então vamos trabalhar com graus de 1 a
5, sendo grau 1 para a quase ausência das competências e grau 5 para
necessidade máxima do grupo ou família de competências (veja abaixo as
tabelas 5 e 6).
Grau 1 Grau 2 Grau 3 Grau 4 Grau 5
Nenhuma
necessidade
da família de
competências
Pouca
necessidade
da família de
competências
Média
necessidade
da família de
competências
Alta
necessidade
da família de
competências
Altíssima
necessidade
da família de
competências
Tabela 5 – Mensurando Competências
Fonte: Rabaglio, Maria Odete. Seleção por Competências, Educator, 2007.
22
Grupos de Competências Similares
Grau 1 Não tem.
Grau 2 Agilidade, flexibilidade, dinamismo.
Grau 3 Concentração, detalhista, capacidade de síntese,
observação, percepção, foco no perfil.
Grau 4 Inglês fluente, informática avançada, habilidade de
pesquisa, experiência em conduzir dinâmicas de grupo
com foco em competências, técnicas de avaliação
comportamental, conhecimento técnico de testes
específicos, experiência em entrevistas com foco em
Competências, habilidade de formular perguntas
abertas específicas.
Grau 5 Organização, planejamento, administração do tempo,
foco no resultado, objetividade.
Grau 5 Boa comunicação verbal e escrita, espírito de equipe,
empatia, bom humor, atenção no ouvir, ética,
relacionamento interpessoal.
Tabela 6 - Exemplo de grupos de competências similares do cargo de Analista de
Recrutamento e Seleção respectivamente mensuradas.
Fonte: Rabaglio, Maria Odete. Seleção por Competências, Educator, 2007.
1.5 - Compartilhar e validar com o requisitante as
definições dos grupos de competências.
23
Depois de terminado as definições dos grupos de competências o
recrutador deve ter o de acordo do requisitante e agir com flexibilidade sempre
que necessário se for solicitado mudanças no levantamento.
Terminada esta etapa temos o mapeamento do perfil de competência
em mãos, uma ferramenta poderosa para o sucesso da contratação. Por isso,
devemos dedicar grande esforço à obtenção dessas informações. Esta
ferramenta detalhada dará origem ao planejamento do processo seletivo e à
escolha das ferramentas que serão utilizadas para encontrar a pessoa certa
para o lugar certo, que é objetivo prioritário de todo selecionador.
A área de seleção quando contrata corretamente, está trazendo solução
para a empresa, quando faz uma contratação equivocada está trazendo
problemas, despesas e retrabalho para organização. Sem critérios bem
definidos, metodologia de trabalho, técnicas e ferramentas, é impossível
encontrar o perfil ideal para o cargo.
Além disso, todas as informações sobre a vaga devem ser fornecidas
aos candidatos no primeiro contato e somente dar continuidade se houver
compatibilidade entre a expectativa do candidato e as especificações do cargo
em questão.
O selecionador não pode correr o risco de desenvolver um processo
seletivo e perder o candidato no final, por falta de uma informação compatível
com as necessidades do candidato, que poderia ter sido fornecida no início do
processo. Tal descuido poderá acarretar retrabalho, além de tomar tempo do
candidato, demonstrando falta de organização e planejamento.
24
CAPÍTULO II
ENTREVISTA COMPORTAMENTAL COM FOCO EM
COMPETÊNCIAS
A entrevista comportamental com foco em competências é uma
investigação de experiências vividas pelo candidato, construída de forma
estratégica para investigação de competências específicas que estão no
mapeamento de competências e que são critérios de sucesso para realizar
as atribuições do cargo.
A entrevista é uma das técnicas mais utilizadas em seleção e com maior
credibilidade, desde que praticada por profissionais tecnicamente
preparados para uma investigação de perfil comportamental.
A entrevista comportamental pode ser usada para qualquer cargo, do
operacional ao executivo. O que muda é a redação empregada nas
perguntas, adequando a linguagem a cada cargo que está sendo trabalhado
e tomando o cuidado para que cada pergunta realmente possa investigar a
competência desejada.
O Dr. Paul Green da empresa Behavioral Technology, em Memphis,
Tennessee, EUA, foi grande disseminador da Entrevista Comportamental
com foco em competências desde a década de 1970. Como premissa para
criar a Entrevista Comportamental ele disse: “Os comportamentos usados no
passado servem como base para prever os comportamentos futuros”.
Isso não significa que as pessoas são estáticas e seus comportamentos
também; porém, esta afirmação mostra que a forma mais eficaz até o
momento para prever comportamentos futuros é analisando
comportamentos passados.
O entrevistador provará por evidências comportamentais demonstradas
nas respostas do candidato, a presença ou ausência das competências
25
investigadas. Esta técnica é muito mais consistente do que perguntar sobre
hipóteses de futuro, que o candidato não vivenciou e que trarão respostas
idealizadas que poderão estar totalmente distantes da realidade.
A ferramenta base para a construção das perguntas comportamentais é
o mapeamento do perfil de competências. Para cada família de
competências é preciso criar perguntas suficientes para contemplar e
investigar todas as competências da família.
2.1 - Desmembrando a resposta comportamental do
candidato
Toda resposta comportamental pode ser desmembrada em três partes:
Contexto, Ação e Resultado. Essas três palavras “mágicas” formam uma sigla:
CAR, que terá fundamental importância para aumentar a habilidade para ouvir
e interpretar a presença ou ausência das competências dos candidatos.
Contexto: O cenário onde se dá a situação. É preciso conhecer este
cenário para evitar interpretações equivocadas, ou seja, entender qual a
situação colocada.
Ação: Entender quais as ações tomadas dentro do contexto é
fundamental para perceber a presença ou ausência das competências
investigadas. Portanto, caso o candidato seja econômico na sua comunicação
e expressão verbal, devemos fazer perguntas complementares que nos ajudem
a entender exatamente quais as ações desencadeadas para resolver a
situação.
Resultado: Por fim, é necessário saber qual o resultado alcançado
através das ações. O fato de o resultado ser positivo ou negativo, não importa;
o que precisamos perceber é se os comportamentos investigados foram
usados pelo candidato. Não podemos correr o erro de associar resultado
positivo com presença de competência ou vice-versa. O resultado pode não
ser o desejado, apesar de o candidato ter usado todas as competências
26
necessárias para solucionar um dado problema, mas as variáveis externas
podem não ter contribuído para uma solução eficaz.
No planejamento da entrevista, devemos tomar os seguintes cuidados:
♦ Adequar a linguagem ao repertório do candidato: tomar cuidado com a
formulação das perguntas que, além de serem objetivas, devem estar de
acordo com a compreensão e nível de escolaridade do candidato;
♦ Falar sobre situações comuns do dia-a-dia do candidato e não sobre
exceções;
♦ Usar de empatia, ser facilitador da interação, buscando estabelecer um
vínculo positivo e harmonioso para que o candidato sinta-se à vontade para
compartilhar suas experiências.
♦ Permitir que o candidato pense quando não se lembrar imediatamente
da resposta;
♦ Ter claras as competências que devem ser observadas em cada
resposta.
O objetivo será investigar todos os comportamentos relevantes que
constam no mapeamento de competências. A entrevista não poderá ser
encerrada se restem dúvidas e, se algo não ficou claro, basta fazer mais
perguntas investigando aquelas competências que não puderam ser bem
observadas. Uma entrevista comportamental tem duração de 45 minutos a
uma hora, justamente para termos tempo suficiente de investigar todas as
competências do PC.
Exemplo de CAR incompleto:
Conte-me sobre um problema que aconteceu nesta empresa que gerou
transtornos.
27
Resposta: O fornecedor estava atrasado com a entrega da matéria-prima e a
produção parou por algumas horas, mas o problema não era nosso.
♦ Contexto: atraso da matéria-prima na produção.
♦ Ação: qual foi? Não está presente na resposta.
♦ Resultado: não há nenhuma indicação do resultado na resposta.
Essa resposta exige perguntas complementares para obter do candidato a
resposta completa:
♦ O que foi feito para resolver o problema da falta de matéria-prima e qual
a sua participação nisso?
♦ Qual foi o resultado desta situação adversa?
Exemplo de CAR completo:
Conte-me uma situação que precisou tomar medidas mais severas com
algum funcionário.
Resposta: Estava percebendo um comportamento estranho no funcionário.
Então, comecei a observar sua rotina e descobri que ele estava lesando a
empresa. Em flagrante, chamei o segurança, fiz um BO e o demiti.
♦ Contexto: notou o comportamento estranho no funcionário.
♦ Ação: observou o dia-a-dia, descobriu que lesava a empresa e planejou
um flagrante.
♦ Resultado: deu flagrante, fez BO e o demitiu.
Uma resposta sem necessidade de perguntas complementares.
28
Uma pergunta comportamental deve ter como resposta exemplos reais
da atuação passada descrita pela, pergunta, isto é, respostas com verbos de
ação no passado. Deixar claro que é o autor daquela ação ou qual foi sua
participação na ação e relatar um comportamento contendo Contexto
compreensível, deixando clara a Ação que foi tomada e o Resultado.
O selecionador deve recusar respostas genéricas, vazias ou evasivas,
ou seja, declarações que forneçam poucas informações e não permitam a
observação dos comportamentos investigados. Em face de qualquer um
desses tipos de declarações, poderemos fazer perguntas complementares.
Exemplos:
♦ Cansei de realizar tarefas que não eram minhas. / Eu gostaria de saber
quais as tarefas que você realizava que não faziam parte das suas
atribuições.
♦ Eu sempre fui uma pessoa muito ativa. / Dê-me um exemplo de uma
situação na qual você demonstrava ser ativa.
♦ Sempre me esforcei muito, embora não fosse reconhecida. / Conte-me
uma situação de muito esforço em que você não se sentiu reconhecida.
2.2 - Como investigar as competências comportamentais
Tendo em mãos o PC, temos a base para construção de todas as
ferramentas, inclusive desenvolver perguntas específicas para investigar cada
competência. Lembrando a premissa básica da metodologia, comportamento
passado prediz comportamento futuro, iremos construir perguntas que
investiguem esse comportamento passado, usando sempre os verbos no
tempo passado e que contemplem como aconteceu determinada ação.
Exemplos:
♦ Conte-me um grande problema que aconteceu em sua carreira.
29
♦ Quais os maiores obstáculos que administrou no seu último emprego?
♦ Dê-me um exemplo de uma situação na qual você teve de lidar com um
funcionário muito resistente a mudança e o que você fez.
♦ Como você resolveu problemas de comunicação interna com a sua
equipe?
Não podemos esquecer que cada pergunta tem como objetivo fundamental
investigar presença ou ausência de competências específicas e que cada
pergunta pode investigar uma ou várias competências (veja abaixo a tabela 7).
Grupos de
Competências Similares
Perguntas Grau 1 a 5
Agilidade, flexibilidade,
dinamismo.
Conte-me a respeito de
um processo seletivo
feito por você que foi
requisitado para ser
finalizado em um curto
período de tempo.
Organização,
planejamento,
administração do tempo,
foco no resultado,
objetividade.
Conte-me sobre algum
projeto de que você
participou ou coordenou
e precisou ter prazo
prorrogado.
Boa comunicação verbal e
escrita, espírito de equipe,
empatia, bom humor,
atenção no ouvir, ética,
relacionamento
interpessoal.
Descreva-me uma
situação em que você
“bateu de frente” com
sua liderança.
Quais medidas você
toma para não rotular e
30
não discriminar um
candidato?
Tabela 7 – Perguntas que estudam comportamentos passados.
Fonte: Rabaglio, Maria Odete. Seleção por Competências, Educator, 2007.
2.3 - Quando usar perguntas fechadas?
Já ficou claro que as perguntas abertas servem para fazer falar, portanto
as perguntas fechadas servirão para fazer calar. Porém, o que é uma pergunta
fechada? É uma pergunta de resposta curta, na maioria das vezes,
monossilábica.
Há vários tipos de candidatos, entre eles aqueles que são extrovertidos,
falantes e que quando começam a responder a uma pergunta, não param de
falar. O controle da entrevista deve ficar nas mãos do entrevistador. Quando o
candidato já respondeu à pergunta, as competências já foram observadas e ele
continua falando, a técnica mais eficaz é interromper com uma pergunta
fechada, aguardar que ele responda com um monossílabo e imediatamente
fazer outra pergunta comportamental. É esta a melhor forma de retomar o
controle da entrevista para administrar o tempo planejado para a mesma.
Exemplos de perguntas fechadas: Então você atingiu seu objetivo?, Foi
assim que chegou ao resultado?. Esta foi a sua estratégia?
2.4 - Perguntas de provas contrárias
É muito importante desenvolver uma estratégia para conhecer o
candidato como um todo. Sendo assim, se fizermos só perguntas positivas,
que dêem ao candidato oportunidade de “se vender”, não vamos conhecer o
outro lado e corremos o risco de não perceber seus comportamentos nocivos
para as atribuições do cargo. Portanto, é importante perguntar sempre
buscando provas contrárias para conhecer como administra o erro, o acerto, o
sucesso e o fracasso.
31
Exemplos de perguntas negativas: Qual foi o projeto de maior sucesso
que você coordenou? Conte em detalhes. Agora relate um projeto que, por
maior que tenha sido o esforço, não atingiu a expectativa.
2.5 - Cuidado com o pré-julgamento
Há pessoas que confiam totalmente na “intuição” para tomar uma
decisão em processo seletivo. É importante lembrar que a intuição é um
grande diferencial em cada pessoa, mas não há nenhuma prova científica de
que é uma ferramenta de assertividade em processos seletivos.
Vale lembrar também que nossa “intuição” e subjetividade são
carregadas de preconceitos, pressupostos, rótulos e discriminações. Quando
nos limitamos a usar apenas a “intuição” e a subjetividade, estamos correndo o
risco de cometer grandes erros, contaminando com nossas experiências
pessoais, a interação com uma pessoa que estamos entrando em contato pela
primeira vez.
Não existe candidato bom nem candidato ruim. Existe perfil compatível
ou incompatível com o perfil da vaga. Por isso precisamos de metodologias,
técnicas e ferramentas que nos ajudem a identificar, entre os candidatos, o
perfil mais compatível com o perfil da vaga.
2.6 - Administrando o silêncio com empatia
Quando o entrevistador faz uma pergunta e o candidato demora para se
lembrar da resposta, como fica o clima na sala de entrevista?
A angústia do silêncio é natural para qualquer ser humano, porém, o
facilitador desta interação é o entrevistador e cabe a ele entender que o
candidato tem o direito de pensar. Cabe, portanto, ao entrevistador mediar
esta situação para reduzir as tensões e ansiedades, fazendo interferências
empáticas como, por exemplo:
♦ Pode pensar tranquilamente, temos tempo!
32
♦ Pense mais um pouquinho. É comum esquecer, mas, se concentrando,
acabará lembrando.
♦ Vou pegar uma água ou um café enquanto você pensa.
Neste caso, se o candidato se lembrar de uma reposta que permita
observar claramente a presença da competência investigada, é só dar
continuidade à entrevista. Caso contrário, se a resposta for inconsistente, é
importante observar qual competência, até se certificar de sua presença ou
ausência no repertório comportamental do candidato.
2.7.-.Observando a coerência entre Comunicação Verbal e
Não-Verbal.
A observação desta coerência é fundamental para perceber contradições
apresentadas pelo candidato.
Reações do candidato ao relatar situações verdadeiras que lhe causam
orgulho:
♦ Inclina o trono suavemente para frente aproximando-se do entrevistador;
♦ Relaxa a postura física;
♦ Gesticula com maior naturalidade;
♦ Cruza olhar do entrevistador maior número de vezes;
♦ Fala com riqueza de detalhes;
♦ Fala com maior intensidade na voz, mais ritmo e velocidade;
♦ Demonstra orgulho e é capaz de detalhar qualquer parte do relato;
♦ Fornece respostas mais longa, transparentes e consistente.
Reações do candidato ao responder inverdades:
33
♦ Respostas objetivas, curtas;
♦ Postura física mais rígida;
♦ Olha mais para o vazio e evita cruzamento de olhar com o entrevistador;
♦ Tom de voz mais frio, mais baixo;
♦ Procura se livrar rapidamente da resposta.
O candidato deve sair da entrevista com todas as informações sobre os
próximos passos, e o que for combinado é importante que seja cumprido, pois
para o candidato a seleção é a empresa: Se não cumprir o que prometeu
estará comprometendo a imagem da empresa, pois candidatos comentam
muito sobre o comportamento das empresas nos processos seletivos.
Dicas preciosas:
♦ Dar ênfase às experiências relevantes para o comportamento que está
sendo investigado e o perfil de competências que está sendo selecionado.
♦ O candidato deve ficar à vontade para falar sobre um comportamento
negativo, por isso capriche no vínculo.
♦ Devemos analisar todos os comportamentos, sejam positivos ou
negativos, e não aplicar julgamentos de valor.
♦ Cuidado com o comportamento não-verbal. Da mesma forma que você,
o candidato também percebe seu comportamento não-verbal e pode se
influenciar por ele.
♦ Mantenha a auto-estima do candidato elevada.
♦ Devemos agir como verdadeiros detetives para conseguir atender todos
os aspectos do comportamento que está sendo narrado pelo candidato.
34
♦ Anote o grau imediatamente quando ouvir uma evidência de
competência investigada.
♦ Trabalhe o clima da entrevista, sendo facilitador de um clima de
descontração e bem-estar, que permita que o candidato se expresse com
tranqüilidade. No mesmo comportamento, poderão aparecer duas ou mais
competências. Com a experiência, isso fica cada vez mais claro.
Quanto maior a freqüência de uma competência nas respostas do
candidato, maior a segurança em afirmar que ela está presente no seu
repertório comportamental, e a mensuração em cada resposta dá ainda maior
consistência a esta questão.
2.8 - Etapas da Entrevista Comportamental
2.8.1 - Preparando a entrevista – Etapa de planejamento
A entrevista comportamental deve acontecer no final de um processo
seletivo, tome as seguintes providências: análise do currículo, confira os pré-
requisitos, a pretensão salarial, as consistências, a falta de informações, etc.,
prepare todas as informações a respeito do cargo antes de iniciar.
Use um local reservado, sem interrupções, sem barulho e com poucos
estímulos visuais, mas agradável. É preferível usar mesa redonda ou apenas
cadeiras/poltronas (a mesa inibe, impõe distância entre o entrevistador e o
candidato, além de deixar a leitura não-verbal do candidato comprometida).
Seja pontual O candidato já vem tenso, ansioso, por estar passando por
um processo seletivo, e os atrasos por parte do entrevistador causarão mais
estresse. A pontualidade significa respeito pelo ser humano, ética profissional
e marketing positivo do trabalho da seleção e da imagem da empresa.
Tenha em mãos todo o material necessário: currículo, todo mapeamento do
perfil de competências, descrição do cargo, formulários com perguntas de
acordo com o PC e relógio.
35
2.8.2 - Conduzindo a Entrevista: Hora da verdade
Em primeiro lugar, apresente-se, estabelecendo um vínculo positivo,
fazendo um bom quebra-gelo para deixar o candidato à vontade, num ambiente
descontraído. Por exemplo, ofereça uma água ou um café. Comente que fará
anotações e peça o consentimento do candidato para isso. Se a entrevista for
o primeiro contato, fale resumidamente sobre a empresa e sobre a vaga para
qual a pessoa está se candidatando Será importante deixar claro todas as
condições da vaga e verificar se há real interesse por parte do candidato a fim
de não perder tempo.
Cheque as informações profissionais (onde trabalhou, datas, motivos das
saídas, formação acadêmica, experiências, atualizações, etc.) e pessoais (local
de moradia, interesses pessoais, questões familiares, etc.) contidas no
currículo e pegue informações que faltem ou que sejam inconsistentes. Não se
estenda muito, esse não é o foco da entrevista.
A partir das perguntas baseada no PC previamente preparadas, identifique
os comportamentos que exemplifiquem as competências para o cargo em
questão. Deve-se dedicar maior tempo a esta fase, investigando bem.
Para finalizar, dê oportunidade ao candidato para expressar algo que ele
ache importante ou para fazer alguma pergunta. Explique quais serão os
próximos passos e a duração aproximada do processo completo.
Comprometa-se (e cumpra) a dar uma resposta sobre a fase atual, seja
negativa ou positiva. Isso é importante. Qualquer pessoa fica muito ansiosa
para ter a resposta de uma entrevista. E, às vezes, essa resposta pode ser
decisiva para o fechamento de uma outra oportunidade de trabalho. Além
disso, é respeito pelo candidato e zelo pela imagem profissional do
selecionador da empresa que representa. Outro ponto é o tempo, devemos
tomar cuidado e planejar como utilizaremos o tempo da entrevista (veja abaixo
a tabela 8)
Fase da Entrevista Tempo Aproximado
36
Introdução da entrevista e quebra-gelo Até 5 minutos
Investigação do perfil de competências Até 35 minutos
Informações adicionais (pessoais, sociais, familiares, etc.) Até 8 minutos
Encerramento Até 2 minutos
Tempo da entrevista Até 60 minutos
Tabela 8 - Administração do tempo na entrevista
Fonte: Rabaglio, Maria Odete. Seleção por Competências, Educator, 2007
2.8.3 - Mensuração da Entrevista
O entrevistador deve notar se há compatibilidade entre o que está sendo
narrado e o perfil de competências, se a postura e estilo pessoal do candidato
são adequados à cultura da empresa, se as competências que obtiveram
baixo desempenho (no caso das competências técnicas) seriam possíveis de
treinamento e, nesse caso, quanto tempo seria necessário e se isso seria
viável para a vaga em questão, se as expectativas e as reivindicações do
candidato vão ao encontro da empresa e se as contribuições serão efetivas
para a empresa.
Existem várias metodologia para mensurar competências, a mais
utilizada é a metodologia de Paul Green.
1)Atribua uma nota de 1 a 5 para cada resposta a determinada pergunta
(veja a tabela 9).
5 4 3 2 1
37
Excelente Bom Médio Insatisfatório Inaceitável
Dê nota 5 se
achar muito
forte
evidência da
competência
investigada
Dê nota 4 se
você achar
boa evidência
da
competência
investigada
Dê nota 3 se
você achar
média
evidência da
competência
investigada
Dê nota 2 se
você achar
pouca
evidência da
competência
investigada
Dê nota 1 se
você não
achar
nenhuma
evidência da
competência
investigada
Tabela 9 – Mesurando Competências
Fonte: Rabaglio, Maria Odete. Seleção por Competências, Educator, 2007
No caso de você ter formulado mais de uma pergunta para avaliar uma
competência, continue:
2)Faça a somatória de todas as notas atribuídas a cada resposta.
3)Tire uma média de todas as notas, esta será a nota do candidato para
a competência pesquisada.
38
CAPÍTULO III
JOGOS COM FOCO EM COMPETÊNCIAS
O jogo, ou como é popularmente conhecido, dinâmica de grupo, é uma
técnica vivencial, utilizada para observar comportamentos específicos, com
base no PC do cargo, realizada em grupos de 6 a 12 candidatos, por meio
de exercícios diversos, como jogos, simulações, estudos de caso, etc.
O jogo com foco em competências permite investigar melhor os
comportamentos dos indivíduos e identificar com maior confiança as
competências presentes no repertório comportamental, uma vez que
estamos com o candidato diante de nossos olhos, vendo-o atuar e se
comportar dentro de situações preestabelecidas estrategicamente.
Na entrevista comportamental, observamos presença ou ausência no
comportamento passado do candidato. No jogo, observamos presença ou
ausência de competências específicas no comportamento presente do
candidato; portanto, são ferramentas complementares. Sendo assim, o
objetivo do jogo é observar competências que são pré-requisitos de sucesso
para o cargo.
A análise desses dados entre selecionador e requisitante (observador) e
a decisão sobre o desempenho dos candidatos devem ser feitas logo após o
encerramento da dinâmica de grupo, enquanto as informações e
observações estão todas na lembrança. Esses dados devem ser evidência
de comportamentos específicos do PC. Dessa forma, o grande diferencial
desse tipo de dinâmica está nas atividades propostas.
Se essa etapa for o primeiro contato do candidato com a empresa, deve-
se passar as informações relevantes sobre a empresa e a vaga,
esclarecendo todas as dúvidas dos candidatos e permitindo que desistam ou
permaneçam no processo.
39
3.1- Tamanho de grupos para jogos
A quantidade de pessoas em um jogo pode variar entre 6 e 12 participantes.
Este número permite uma participação efetiva de todos os candidatos e melhor
observação de seus comportamentos. Um número menor do que 6
empobrecerá as atividades e dificultará a observação, e um maior do que 12
não dará chance a todos os candidatos de atuarem, além de alongar muito a
dinâmica e torná-la cansativa.
3.2 - Duração dos jogos
Sugerimos uma duração de aproximadamente quatro horas. Um tempo
maior do que este cansa os candidatos e os observadores, fazendo com que a
atividade perca sua objetividade.
3.3 - Condutores, coordenadores ou facilitadores
O condutor deverá atuar como facilitador, fornecendo todas as instruções e
recursos para a realização da atividade e auxiliando os candidatos a manter o
foco. Fará a observação atenta dos comportamentos desejados e as devidas
anotações na ferramenta de mensuração, que também deverá estar em mãos
dos observadores.
Deverá, ainda, tomar nota quando encontrar evidências das competências
necessárias para o cargo. Por último, irá fazer a análise dos dados fornecidos
pelos candidatos juntamente com os observadores e, em consenso, decidir
pelos candidatos que continuarão no processo.
3.4 - Observadores
Os observadores são pessoas estratégicas para a decisão sobre o
preenchimento da vaga. A decisão final é do requisitante da vaga, que
participa ativamente do processo seletivo e que, como observador no processo
de dinâmica de grupo, tem a rica oportunidade de conhecer um pouco mais o
comportamento de cada candidato para processar a escolha.
40
O papel do observador é apenas observar e registrar os
comportamentos específicos dos candidatos na ferramenta de mensuração.
É necessário que o observador esteja preparado para participar dessa
parceria, ajudando e não atrapalhando o facilitador e o grupo de candidatos.
Para tanto, é importante observar os seguintes pontos:
♦ O observador deverá ter sido informado previamente sobre as técnicas
que serão utilizadas nos jogos e as competências que deverão ser observadas
em cada jogo, para não perder o foco da observação.
♦ O observador deverá ter sido instruído sobre as formas de mensuração
das competências e conciliar essa mensuração com a do facilitador, para que
haja uma forma padrão de avaliação.
♦ O observador deverá tomar cuidado com seu comportamento não-
verbal, evitando olhares expressivos, sorrisos, etc.
♦ O observador deverá permanecer dentro da sala de dinâmica de grupo
durante todo o período de duração da atividade.
♦ Os observadores não deverão ter conversas paralelas entre si, nem
trocar comunicações não-verbais.
♦ Os observadores não deverão responder a nenhuma pergunta dos
candidatos; isso cabe ao facilitador.
3.5 - Etapas do jogo com foco em competências
3.5.1. - Elaborando as atividades
Ao elaborar um jogo com o propósito de mensurar competências,
algumas premissas devem ser observadas:
♦ Deve-se tomar como base o comportamento a ser observado durante a
atividade.
41
♦ O foco deverá ser no comportamento apresentado e não na
personalidade, valores, etc..
♦ Deverá permitir que todos os candidatos tenham oportunidades iguais
para fornecerem informações relevantes a seu respeito.
♦ A dinâmica deverá ter objetivos e critérios específicos relacionados com
as competências a serem observadas.
O jogo deve necessariamente conter algumas atividades principais, que
são aquelas que permitirão a mensuração de grande parte das competências.
Outras atividades, como, por exemplo, apresentação dos candidatos,
aquecimento, extravasamento e encerramento, deverão ser incluídas e são tão
importantes quanto a principal, pois integram o grupo, proporcionam clima de
bem-estar e permitem que as pessoas se expressem com mais liberdade, o
que dá ao facilitador e aos observadores maiores possibilidades de observação
de presença ou ausência das competências do PC no comportamento dos
candidatos.
É recomendável que as dinâmicas de integração e aquecimento sejam,
preferencialmente, dinâmicas lúdicas e que usem movimentos físicos, porque
ajudam a extravasar as tensões, emoções e ansiedades, deixando os
candidatos mais à vontade para as atividades que vêm a seguir.
Para elaborar a atividade principal, o primeiro passo é separar as
competências do PC que podem ser vistas numa atividade em grupo (algumas
competências são mais bem mesuradas na Entrevista Comportamental. Essa
análise deve ser feita pelo selecionador). Com essas competências em mãos,
começamos a pensar em atividades que possam dar indícios de
comportamentos que as evidenciem.
Exemplo: Para medir empreendedorismo, precisamos desenvolver uma
atividade na qual pequenos grupos de pessoas tenham de desempenhar
determinadas ações. O fato de estarem atuando em grupo proporciona às
pessoas que tenham essa competência a oportunidade de demonstrarem-na
42
naturalmente. O mesmo vale para as demais competências do PC, que
deverão estar relacionadas ao cargo a ser ocupado, sendo essa uma maneira
objetiva de avaliar um candidato. Poderemos vê-lo numa simulação de sua
futura atividade e, com isso, ter a oportunidade de avaliar se suas
competências estão de acordo com o perfil do cargo que irá ocupar. Além
disso, permitiremos que os candidatos desempenhem uma ação que já
experimentaram anteriormente, diminuindo a sua ansiedade e oferecendo a
todos a mesma chance de demonstrar o seu desempenho.
Dispomos hoje de uma farta bibliografia de dinâmicas de grupo, e seja um
jogo lúdico ou uma simulação, temos as mesmas oportunidades de observação
de competências.
A principal preocupação deve residir em:
1. Escolher um jogo cuja dinâmica permita a clara observação dos
comportamentos investigados;
2. Escolher um jogo que seja compatível com o cargo e o público-alvo que
esteja sendo selecionado;
3. Definir em cada jogo quais competências serão observadas, ou se for um
jogo mais longo, em cada etapa, quais serão as competências observadas.
Exemplo: Escolher jogos mais lúdicos para faixas etárias mais baixas, ou
jogos mais estratégicos para cargos gerenciais ou de especificidades técnicas.
3.5.2. - Preparando o jogo
Certifique-se de que todos os candidatos e observadores estejam
devidamente avisados quanto ao dia, horário e local das atividades. Prepare
todo o material necessário para a condução da dinâmica: lista de presença,
crachás ou etiquetas com os nomes dos candidatos, materiais para as diversas
atividades (levando em conta o número de participantes) e para apresentação
da vaga e da empresa (se for o caso).
43
3.5.3. - Conduzindo o jogo
No início do jogo, cumprimente os candidatos empaticamente e
apresente-se, falando sobre o seu papel na empresa e especificamente nessa
dinâmica de grupo.
Se for o primeiro contato com os candidatos, apresente a empresa e
forneça informações sobre a vaga. Mencione os observadores, sem identificá-
los. Descreva o que vai acontecer na dinâmica de grupo, solicitando aos
candidatos a sua participação, enfatizando sobre sua importância no processo
seletivo e deixando claro que tanto o condutor como os observadores irão
tomar notas. Certo de que não restam dúvidas sobre a vaga, empresa ou a
dinâmica em si, inicie as atividades.
Deixe os candidatos à vontade e tranqüilos, para que eles possam ter
uma atuação mais próxima possível da realidade de seu perfil, com um nível
baixo de ansiedade e nervosismo. Para conseguir isto, inicie sempre com uma
atividade lúdica, que tenha movimento físico, para extravasar tensões,
emoções e ansiedades. Siga a agenda programada, procurando não deixar o
grupo se estender demais e extrapolar o tempo previsto.
Ao concluir as atividades, apresente os observadores de forma
completa. Caso eles tenham interesse, poderão falar um pouco mais sobre a
área e responder a dúvidas dos candidatos. Fale sobre as próximas fases do
processo e, se for possível, dê noção de duração ou datas das próximas fases.
Comprometa-se a dar retorno sobre a participação de cada um no processo (e
cumpra) e agradeça aos candidatos pela participação, acompanhando-os até a
recepção.
Após coletar todos os dados de comportamentos, mensure as
competências segundo o modelo de pontuação escolhido previamente no
módulo da Entrevista Comportamental.
Sugerimos a confecção de outro formulário para facilitar a avaliação dos
candidatos, como no exemplo seguinte. Finalmente, baseando-se no PC,
44
condutor e observadores reúnem-se para conciliar suas avaliações e discutir
sobre quais candidatos serão convidados para continuar no processo.
Para o critério de mensuração de competências, será atribuída uma nota
de 1 a 5 para a intensidade do comportamento observado (como na entrevista
comportamental), faça a comparação de comportamentos entre os candidatos
e análise final com o observador e, em consenso, defina a intensidade da
competência observada.
Para não esquecermos nenhum detalhe, podemos elaborar uma tabela
com as competências exigidas e os nomes dos participantes e assim
pontuarmos o grau de evidência de cada competência em cada candidato.
CONCLUSÃO
Seleção por competências é uma metodologia desenvolvida para os
gestores selecionarem seus times de trabalho com consistência, foco e
objetividade. A seleção por competências tem o objetivo de fornecer aos
gestores e profissionais de recursos humanos ferramentas que permitam
mapear o perfil de competências. Com base no perfil de competências, esta
metodologia cria recursos personalizados para identificar, entre os possíveis
45
candidatos, quem possui o perfil mais compatível com a vaga disponível. Estas
ferramentas usadas são a Entrevista Comportamental com foco em
competências e o Jogo com foco em Competências.
A seleção por competências pode ser usada pela empresa que já
implantou a gestão por competências e também pela organização que ainda
não a implantou. A empresa que adotou a seleção por competência,
naturalmente vai adaptar esta metodologia ao modelo de gestão que
implementou. Pode ser usada também para qualquer cargo, do operacional ao
executivo, com decisões e planos estratégicos para cada cargo. Qualquer
empresa pode usar esta técnica, com objetivo de profissionalizar seus recursos
humanos, seus gestores e valorizar a seleção bem feita com foco em
resultados. Afinal, a seleção é a porta da empresa, o início de tudo. Não basta
admitir pessoas, se busca perfis específicos para o sucesso em atribuições
específicas e para isso, é preciso ter técnica, ferramenta que permita um
trabalho de qualidade.
Desconhecemos as desvantagens desta técnica, por se tratar da técnica
mais atual para seleção de talentos humanos. É um trabalho que exige
planejamento estratégico e se gasta um pouco mais de tempo na organização,
mas o custo benefício vale a pena. Essa técnica oferece um método com
ferramentas de fácil utilização que dá objetividade à leitura de comportamento,
sendo possível de ser desenvolvido por qualquer pessoa que esteja disposta a
aprender e inovar para obter resultados mais eficazes.
46
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Reportagem;
Anexo 2 >> Dinâmica de Grupo – Roda Confusa;
Anexo 3 >> Dinâmica de Grupo – A Vaca.
47
ANEXO 1
REPORTAGEM
Site RH.com.br
Conteúdo / Recrutamento e Seleção
A Importância da seleção por competências
Patrícia Pires de Matos
Bacharel em psicologia pela Universidade de Franca e pós-graduada em Psicologia Organizacional pela mesma. Atua
com RH em trabalhos de consultoria.
Hoje em dia a seleção por competências vem ganhando espaço nas
organizações. Isso porque através dela se diminui as chances da seleção dar
errada, sendo capaz de medir cada habilidade que os indivíduos possuem para
um bom desempenho no cargo.
Entre as vantagens da seleção por competências destacam-se:
* mais objetiva, processo sistemático;
* maior facilidade na avaliação do desempenho futuro;
* maior garantia de uma contratação de sucesso;
* maior adequação do profissional à empresa;
* turnover mais baixo, maior produtividade.
Hoje nas seleções para contratações se valorizam mais as
características pessoais do indivíduo do que as técnicas. As pessoas mais
procuradas são as competentes com habilidades técnicas, políticas e
48
comportamentais que atinjam resultados, compartilhem valores, planejem,
liderem, organizem, controlem e satisfaçam os requisitos na execução de seu
papel na empresa.
Com a competitividade predominando nas organizações as empresas
passaram a exigir mais de seus funcionários, sendo fundamental que se
adeque ao cargo, produza e se relacione bem. Por isso, a importância de
pessoas qualificadas com aptidões e dons para desempenhar suas funções. As
aptidões podem permanecer ocultas quando outros fatores não favorecem sua
manifestação. Podem ser substituídas quando as condições psicológicas
permitam ao indivíduo diversas condições de ajustamento. São divididas em
sensoriais, motoras e mentais.
Nos dias de hoje, a pessoa que não tem competência está fora do
mercado de trabalho e não é vista de boa maneira. A palavra "competência"
tornou-se requisito fundamental para se conseguir um emprego. Identificando
as competências se tem a pessoa certa, para o lugar certo, no momento certo.
Segundo Reis (2003, p. 12) numa pesquisa realizada pela Gazeta
Mercantil, em 4 de janeiro de 2000, viu-se que as competências mais
procuradas pelas empresas são: influência, desenvolvimento de pessoas,
autoconfiança, habilidade para gerenciar mudanças, liderança de pessoas e
perseverança.
Ao identificar competências e habilidades técnico-operacionais, pessoais
e gerenciais para todos os cargos, em mais ou menos quinze empresas,
Resende (2000) concluiu que é muito importante fazer gestão de competências
dos cargos. Chegou a essa conclusão por ver que na seleção, treinamento,
remuneração, administração de talentos, carreira, sucessão e avaliação de
desempenho é necessário considerar as competências dos cargos.
A seleção por competências é fundamentada em fatos reais e
mensuráveis como as capacidades, os atributos e as qualidades
comportamentais. É preciso analisar suas limitações nos aspectos que
49
envolvem número de candidatos, tempo para preenchimento da vaga, perfil do
cargo, estrutura da empresa selecionadora e capacidade técnica do avaliador.
Reis (2003) diz que na entrevista com foco em competências comportamentais
o desempenho passado constitui o melhor indicador do desempenho futuro,
tendo como principal objetivo investigar a presença ou a ausência das
competências no comportamento do candidato. As competências necessárias
para a realização das tarefas são definidas a partir das atribuições do cargo. O
perfil de competências é montado a partir das áreas físicas da organização,
equipamentos, cultura da empresa, cultura da equipe, perfil do líder da equipe,
atribuições ou descrição de cargo atualizada, principais desafios e dificuldades
do cargo e características principais do cargo.
Além dessas competências, devem ser complementados o perfil da vaga
e o perfil pessoal e profissional. No perfil da vaga inclui salário, benefícios, local
de trabalho, horários, folgas, atribuições, responsabilidades, valores pessoais
do candidato e da empresa. No perfil pessoal e profissional inclui idade, sexo,
local de moradia, experiência profissional, conhecimentos e exigências legais.
A competência é instalada quando há conhecimento, habilidades e
atitudes interagindo, de forma dinâmica, nas diversas ocasiões vivenciadas
pelo indivíduo. Depois de reunir as informações sobre o cargo a ser preenchido
é necessário escolher as técnicas de seleção para conhecer e escolher os
candidatos adequados. As técnicas de seleção utilizadas são: entrevista,
provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação.
Geralmente, escolhe-se mais de uma técnica de seleção. Para os cargos
simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimento
e provas de capacidade. Para os cargos complexos aplicam-se provas de
conhecimento, testes psicométricos, testes de personalidade, técnicas de
simulação e entrevistas.
50
Cabe a cada organização determinar os processos e os procedimentos
de seleção mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os melhores
resultados. Todo o processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência
quer dizer fazer corretamente as coisas e a eficácia em alcançar resultados e
atingir objetivos.
51
ANEXO 2
DINÂMICA DE GRUPO
Fonte: Rabaglio, Maria Odete. Seleção por Competências, Educator, 2007.
Roda Confusa
Objetivo: solução de problema em conjunto.
Competências a serem observadas: solução de problemas, liderança,
criatividade, resistência à frustação, visão do todo, foco em resultados,
cooperação, espírito de equipe.
Material: espaço físico livre para movimentação inicial do grupo.
Duração: aproximadamente 25 minutos.
Instruções:
Todos os participantes em círculo, de mãos dadas. O facilitador pede a todos
que memorizem quem é a pessoa da direita e quem é a pessoa da esquerda.
Depois pede que comecem a andar pela sala, respirar fundo, sem usar o
verbal, e vai dando outras instruções como:
• Pular só com o pé esquerdo
• Só com o direito
• Com os dois pés
• Passo de formiguinha
• Passo de elefante
52
• Aviãozinho
• Trenzinho
• Congela
Neste ponto ninguém deve sair do lugar, e o facilitador vai pegando na mão
direita de cada um e juntando com a esquerda da pessoa que está ao lado,
fazendo o mínimo de movimento, até que todos estejam novamente de mãos
dadas. Nesse momento o facilitador lança o desafio de que eles deverão
retornar ao círculo inicial sem soltar as mãos.
53
ANEXO 3
DINÂMICA DE GRUPO
Fonte: Rabaglio, Maria Odete. Seleção por Competências, Educator, 2007.
A Vaca
Objetivo: realização de trabalho não-estruturado e reflexão sobre como atingir
os melhores resultados.
Competências a serem observadas: trabalho em equipe, participação,
cooperação, organização, planejamento estratégico, comunicação, liderança,
foco em resultados, visão do todo, foco no cliente.
Materiais: papel, material de desenho, tesoura para cada grupo, cartões com
nomes de partes do corpo de uma vaca: cabeça, rabo, olhos, orelha esquerda,
orelha direita, pata traseira esquerda, pata traseira direita, pata dianteira
esquerda, pata dianteira direita, tetas, etc.
Duração: aproximadamente 45 minutos.
Instruções:
1ª Etapa
Dividir o grupo em subgrupos sem que haja nenhuma comunicação
entre eles. O coordenador distribui cartões com os nomes das partes da vaca
e orienta os subgrupos a fazerem os desenhos correspondentes. Não dá mais
nenhuma orientação. Os subgrupos se reúnem, fazem seus desenhos.
2ª Etapa
Em plenário, todos se juntam e montam a vaca. Em geral a vaca adquiri
uma figura desproporcional. O coordenador puxa a reflexão sobre o que isso
quer dizer no trabalho cotidiano.
54
• Por que isso acontece?
• Como se poderia ter uma vaca mais adequada?
Uma complementação da dinâmica é que os subgrupos voltem a desenhar
os complementos da vaca; dessa vez, planejando e distribuindo tarefas para
que todos participem e atinjam juntos o objetivo.
55
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Albigenor & Rose Militão. SOS Dinâmica de Grupo, Qualitymark, 1999.
Ancora Lopez, M. & Figueiredo, L.C.M. Guia Psi, Marco Zero, são Paulo, 1990.
Domingos, Claudia. Apostila de Seleção por Atributos e Competências, 2000.
Fleury, Afonso & Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e Formação de
Competências, Atlas, 2000.
Garcia, A. Cale a boca e ouça... Revista Exame, ano 32/nº 25: 84-87, 1998.
Gramigna, Maria Rita Miranda. Modelo de competências e gestão de Talentos,
Makron Books, 2002.
Gramigna, Maria Rita Miranda. Jogos de Empresa e Técnicas Vivenciais,
Makron Books, 1997.
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