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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CONTROLE DA QUALIDADE NA PRODUÇÃO
Por: Athayde de Souza Julio Filho
Orientador
Profª. Ana Cristina
Rio de Janeiro
2006
ii
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CONTROLE DA QUALIDADE NA PRODUÇÃO
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Engenharia
da Produção. Por: Athayde de Souza Julio Filho.
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeço à meus pais, por tudo que me ensinaram até os
dias de hoje; À todos que de alguma forma, contribuíram
para que eu chegasse até aqui; E principalmente à Deus.
“Um dia desses só restarão lembranças vagas e distantes,
mas sei que, a cada vitória que esta carreira me
proporcionar, estareis por trás dela, como estivestes em
cada momento de minha vida”
Muito obrigado!
iv
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família, amigos e à todos os
meus professores, que apesar de, muitas vezes,
enfrentarem dificuldades, lutam para passar da melhor forma
os seus conhecimentos à nós.
v
RESUMO
O presente trabalho descreve a importância de se aplicar o sistema de
controle da qualidade no processo de produção. Já algum tempo a idéia da
qualidade dos serviços prestados entrou na pauta de discussões das grandes
empresas. O comércio externo está cada dia ditando regras do mercado e um
diferencial desta regra é o gerenciamento da produção industrial através do
controle da qualidade dos produtos e serviços.
Será demonstrado que aliando método de controle de processo ao controle
da qualidade obtém-se resultados bastantes satisfatórios e que apesar da
implantação do sistema da qualidade ser um processo lento e trabalhoso os frutos
deste trabalho é facilmente percebido ao longo de todo o processo de
implantação. Este trabalho busca dar uma visão panorâmica, percorrendo os
principais aspectos relativos ao processo produtivo, enfocando a necessidade do
sistema da qualidade, passando a ser uma questão de garantia de sobrevivência,
no atual ambiente competitivo.
vi
METODOLOGIA
Como metodologia para a confecção desta monografia, foram utilizadas
consultas sobre bibliografia existente em livros, artigo e apostilas relacionadas a
controle da qualidade na produção, principalmente nas idéias já conhecidas dos
renomados especialistas em controle da qualidade, que definem as bases dos
atuais sistemas e nas tendências e perspectivas futuras deste controle de
gerenciamento do mundo contemporâneo, assim como na experiência adquirida
com o decorrer do tempo em trabalhos e empresas que utilizam ou pensam
utilizar este método de controle de gerenciamento da produção.
vii
SUMÁRIO
V
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 1
1. ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DE UM PRODUTO............................................................. 5
1.1 CONTEÚDO BÁSICO DE AVALIAÇÃO DE NOVOS PROJETOS............................................5
2. A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE NA PRODUÇÃO .............................................................. 11
2.1. ABORDAGEM TRANSCENDENTAL ............................................................................................... 122.2. ABORDAGEM BASEADA EM MANUFATURA................................................................................... 122.3. ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIO.......................................................................................... 122.4. ABORDAGEM BASEADA EM PRODUTO ........................................................................................ 132.5. ABORDAGEM BASEADA EM VALOR ............................................................................................. 132.6. QUALIDADE – A VISÃO DA OPERAÇÃO ........................................................................................ 132.7. QUALIDADE – A VISÃO DO CONSUMIDOR.................................................................................... 19
3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE .................................................................. 20
3.1. PRIMEIRO PASSO: DEFINIR AS CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE ............................................... 203.2. SEGUNDO PASSO: DECIDIR COMO MEDIR CADA CARACTERÍSTICA ............................................... 223.4. TERCEIRO PASSO: ESTABELECER PADRÕES DE QUALIDADE ....................................................... 223.4. QUARTO PASSO: CONTROLAR A QUALIDADE CONTRA OS PADRÕES ............................................ 23
3.4.1. Checagens..................................................................................................................... 243.4.2. Checar cada produto/serviço ou uma amostra? ........................................................... 253.4.3. Como as chegagens devem ser feitas? ........................................................................ 26
4. CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO............................................................................. 30
4.1. GRÁFICOS DE CONTROLE ......................................................................................................... 31
5. AMOSTRAGEM DE ACEITAÇÃO............................................................................................... 31
6. CONTROLE SOB A ÓTICA DO TQC ......................................................................................... 32
6.1.FUNÇÃO QUALIDADE..........................................................................................................32 6.2. ATUAÇÃO NO PROCESSO ................................................................................................32 6.3. ENTRADA/SAÍDA (FORNECEDOR/CONSUMIDOR) .........................................................32 6.4. MELHORIAS CONTÍNUAS ..................................................................................................336.5. O CICLO PDCA..................................................................................................................... 38
7. O CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE - CCQ .............................................................. 41
8. CONTATO COM O CAMPO PARA MELHORIA DO SQ............................................................ 43
CONCLUSÃO .................................................................................................................................. 44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................................ 45
FOLHA DE AVALIAÇÃO ................................................................................................47
1
INTRODUÇÃO
O Cenário despontado na primeira metade dos anos 90 deixou à mostra
resultados pouco promissores para as grandes empresas no Brasil e no mundo.
Ao contrário, as pequenas experimentaram um crescimento em número de
faturamento não visto em períodos anteriores.
A qualidade é muito importante no processo produtivo. Devido a sua
grande relevância, em muitas organizações há uma parte separada e identificável
da função de produção, que é dedicada exclusivamente ao gerenciamento da
qualidade.
Devido ao ambiente turbulento e instável, caracterizado pela alta
competitividade, a qualidade tem ganhado muita importância, sendo temas de
muitos artigos de jornais e revistas. Devido a competitividade acirrada, as
organizações estão tomando consciência de que bens e serviços de alta
qualidade podem dar à organização uma considerável vantagens competitiva.
Boa qualidade diminui os custos de trabalho, refugo e devoluções e, mais
importante, boa qualidade gera consumidores satisfeitos, satisfação essa que
deve ser visada por todas as empresas que desejarem sobreviver na Era da
Informação.
Há muitos fatores motivadores para a prática da Qualidade. Entre eles
podem ser destacados:
Redução de custos por meio da racionalização dos processos,
diminuição do desperdício, eliminação do retrabalho e término da burocracia e
dos controles desnecessários.
2
Estreitamento dos laços da empresa com sua clientela, em
permanente e sistemática troca de informações, conduzindo a
aperfeiçoamentos e inovações de sucesso garantido.
Ênfase nas necessidades e aspirações do cliente, ampliando a
percepção do empresário para novos negócios e novas oportunidades.
Delegação de competências, prática da gerência participativa,
treinamento, incentivo e valorização do empregado, criando um clima positivo
e produtivo que acaba por comprometer o empregado com o futuro da
empresa.
Aumento da lucratividade da empresa, sem que isso signifique
necessariamente preços mais elevados e maiores encargos para a sociedade.
Esses fatores, entretanto, ainda não foram suficientes para modificar,
significativamente, o cenário da qualidade no Brasil. O jornal Folha de SP
divulgou, em 13/03/94 as seguintes estatísticas sobre qualidade no Brasil:
Média mundial Média japonesa BrasilPeças rejeitadas 200/milhão 10/milhão 23000 a 28000/milhão
Retrabalho 2% 0,001% 30%Prazo de entrega 3 dias 2 dias 35 dias
Treinamento xx 10% das horas de trabalho
1% das horas de trabalho
Fonte : Jornal Folha de São Paulo, série sobre qualidade publicada com a
colaboração do SEBRAE, 1994.
Esses dados são confirmados pela pesquisa de Brunstein e Buzzino 2
durante a qual foram ouvidas (questionários e entrevistas) 80 médias empresas
brasileiras, de dez setores diferenciados, oito de cada setor, sobre as métodolo-
gias utilizadas para o gerenciamento da qualidade total, em termos de:
conscientização, envolvimento, comprometimento, recursos infra-estrutura,
3
trabalho em equipe, treinamento, compreensão, crenças, processos, desdobra-
mento de políticas nestes setores pesquisados. Os dados cobriram o período de
1987 a 1995.
Os pesquisadores concluíram que:
Poucas atividades de qualidade têm sido implantadas em busca de
uma cultura de prevenção/melhoria contínua/TQM;
Aparentemente, a cultura de melhoria contínua ainda é um conceito
abstrato. O problema não é só onde, como, quanto recursos e quando
começar a implantar a qualidade sistêmica. Embora algumas empresas destes
setores pesquisados tenham avanços incipientes em algumas atividades de
qualidade, fundamentalmente, em síntese, todas as empresas dos setores
pesquisados encontram-se confusas sobre uma definição da sua própria
cultura de TQM, faltando a todas elas:
A compreensão da qualidade (em termos de políticas, planos e
ações);
Comprometimento e liderança para a qualidade e
Estratégias para a qualidade, em termos de sistemas, capacidade e
controle.
Alguns gerentes de produção acreditam que, a longo prazo, a qualidade é
o mais importante fator singular que afeta o desempenho de uma organização em
relação aos seus concorrentes.
O capítulo inicial tem a intenção de mostrar as diversas etapas do
desenvolvimento de um produto. Passo importante no processo inicial de uma
linha de produção.
4
O capítulo seguinte descreve a importância da qualidade na linha de
produção com as suas diversas abordagens, custos operacionais e sua
implementação.
O terceiro capítulo é o momento do planejamento e controle da qualidade.
Nesse capítulo comenta-se os passos que uma empresa deve seguir para
qualificar o seu produto. Informa a importância das checagens e do papel da
auditoria da qualidade.
A intenção do quarto e quinto capítulo é comentar a importância do controle
estatístico do processo produtivo através da amostragem de aceitação.
O sexto capítulo tem como principal objetivo mostrar as técnicas do
controle da qualidade do processo produtivo e as formas de medir e melhorar o
sistema da qualidade.
O penúltimo capítulo tem a finalidade de mostrar a importância do
comprometimento dos funcionários de uma empresa no sistema da qualidade.
O último capítulo é a avaliação do produto no campo e no cliente. Com
esse retorno da informação é que a fábrica/produção se orienta para a melhoria
do produto.
Este trabalho abordará o controle de qualidade na produção, um tema atual
e relevante dentro do processo produtivo. Acredita-se que com esses
procedimentos, uma empresa terá ferramenta suficiente para garantir a boa
funcionalidade do seu produto.
Brunstein, I. Buzzini, R. R., TQM: Um Paradigma Visionário para asMédias Empresas Brasileiras: Estudo de Casos, Anais do XVI ENEGEP, outubro 96,Piracicaba, SP.
5
1. ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DE UM PRODUTO
A avaliação de novos projetos deve acompanhar cada etapa do desenvolvimento
do produto, onde cada organização da empresa deve executar tarefas em per-
feita sintonia com as outras organizações.
Devem colocar de uma maneira resumida as seguintes etapas:
1ª Etapa :Estudo
É um estudo de viabilidade. O objetivo é se chegar a uma decisão para a
alocação ou não de recursos para o desenvolvimento de um produto.
2ª Etapa: Projeto/Protótipos
Nesta etapa o projeto é executado e protótipos são construídos.
3ª Etapa: Linha Piloto/ Produção Normal
O projeto está praticamente aprovado; a linha piloto serve para verificar
a "manufaturabilidade" do produto e um refinamento da verificação do projeto.
Lançamento do Produto. Feedback de campo
A comercialização do produto é iniciada e os resultados de campo são
comparados com aqueles obtidos nos testes de qualificação.
1.1 Conteúdo básico de avaliação de novos projetos
Esta avaliação documentada deverá conter a descrição da participação de cada
organização da empresa.
1. Resumo do projeto/programa
2. Desenvolvimento
3. Manufatura
4. Qualidade
6
5. Materiais
6. Suporte ao campo
7. Marketing
8. Finanças
Identifica-se em cada um desses itens somente aqueles relacionados com a
função qualidade.
1. Resumo do projeto/programa
Irá conter:
- Uma breve descrição do produto.
- Objetivos do produto (o que é necessário para atender às expectativas do
cliente; o que é necessário para atender às necessidades do mercado).
- Dados sobre confiabilidade, disponibilidade e mantenabilidade.
- Cronograma de introdução.
2. Desenvolvimento
Envolve as tarefas da engenharia de projetos:
- Plano de desenvolvimento
Descrição das tarefas, cronogramas, recursos necessários para que a engenharia
de desenvolvimento cumpra a sua parte no programa.
a) Tarefas
Exemplos:
. Especificar R/AIM (confiabilidade, disponibilidade e mantenabilidade).
. Participar na qualificação do produto.
. Emitir a especificação do produto.
b) Cronogramas
Exemplos:
7
. Datas de início e término das tarefas acima mencionadas.
. Data de liberação do protótipo.
. Data de embarque da primeira unidade.
c) Recursos
. Pessoal.
. Equipamento.
- Plano de documentação
Descrição e programa de emissão de todos os documentos necessários ao
projeto, compra, fabricação, qualificação, instalação, operação e suporte do
produto durante a sua vida.
- Atualização
Descrição do estado atual: real x plano, principalmente dos itens tidos como
críticos.
3. Manufatura
- Plano de manufatura
Descrição das tarefas, cronogramas e recursos necessários para que a atividade
de manufatura cumpra sua parte no programa.
a) Tarefas
Exemplos:
. Definição dos processos de manufatura.
. Compra e instalação de equipamentos.
. Construção de unidades piloto.
. Emissão das instruções de montagem.
b) Cronogramas
Exemplos:
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. Datas de início e término das tarefas mencionadas.
. Data de embarque da primeira unidade.
c) Recursos
. Pessoal.
. Equipamento.
4. Qualidade
- Plano da qualidade:
Descrição das tarefas, cronogramas e recursos necessários para que a atividade
da qualidade cumpra sua parte no programa.
a) Tarefas
. Plano de qualificação:
Componentes
Subconjuntos
Produto acabado
Em campo
. Plano de certificação dos principais fornecedores.
. Plano da qualidade de manufatura:
Controle do material comprado
Controle de processo
Auditorias de processo e do produto acabado
Inspeções pela manufatura
Inspeções pelo departamento da qualidade
Definição das operações críticas à qualidade
Treinamento da mão-de-obra direta
Certificação
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Controle de documentação
Pontos de coleta de dados
Testes em subconjuntos
Testes no produto acabado
Determinação da necessidade de burn-in.
b) Cronogramas
Datas de início e término das tarefas mencionadas.
c) Recursos
. Pessoal.
. Equipamento.
- Atualização
Comparação do realizado x planejado.
5. Materiais
- Plano de materiais
Descrição das tarefas, cronogramas e recursos necessários para que a atividade
de materiais cumpra sua parte no programa.
a) Tarefas
Exemplos:
. Identificação de fornecedores.
. Compra de peças para as unidades de linha-piloto.
. Compra de ferramentas.
b) Cronogramas
. Datas de início e término das tarefas mencionadas acima.
c) Recursos
. Pessoal.
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. Equipamento.
6. Suporte ao campo
Esta seção deve ser preparada pela assistência técnica e outros departamentos
da fábrica envolvidos com o suporte ao campo.
- Plano de suporte ao campo
Descrição das tarefas, cronogramas e recursos necessários para que o suporte
ao campo possa ser realizado de modo eficaz.
a) Tarefas
Exemplos:
. Elaborar plano de peças de reposição
. Estabelecer programa para treinamento de técnicos de campo em fábrica.
. Elaboração do plano de testes de campo.
. Preparação do manual de funcionamento e operação.
.Elaboração de estratégia de manutenção.
b) Cronogramas
. Datas de início e término das tarefas acima mencionadas.
c) Recursos
. Pessoal.
. Equipamento/ferramentas/dispositivos.
- Atualização
Comparação do realizado x planejado.
11
2. A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE NA PRODUÇÃO
Qualidade significa “fazer certo as coisas”, mas as coisas que a produção
precisa fazer certo variarão de acordo com o tipo de operação. Por exemplo, na
fábrica de automóveis, qualidade significa carros fabricados conforme as
especificações e que sejam confiáveis. Todos os componentes são corretamente
montados e todos os extras e documentos são apresentados no local correto.
Visualmente, o carro deve ser atraente e sem manchas e riscos.
Assim, pode-se verificar que a qualidade é importante. Bom desempenho
de qualidade em uma operação não apenas leva à satisfação de consumidores
externos. Também torna mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação.
Quanto menos erros em cada microperação ou unidade de produção,
menos tempo será necessário para a correção e, conseqüentemente, menos
confusão e irritação.
Assim, constata-se que a qualidade é tão importante para o desempenho
de qualquer organização, uma tarefa chave da função de operações deve ser
garantir que ela proporcione bens e serviços de qualidade para seus
consumidores internos e externos.
GARVIN1 caracterizou muitas das várias definições em “cinco abordagens”
de qualidade, as quais apresenta-se a seguir.
1 GARVIN, David. What does “Product Quality” really mean? Sloan Management Review, Fall 1984.
12
2.1. Abordagem transcendental
A abordagem transcendental vê a qualidade como um sinônimo de
excelência inata. Um carro de “qualidade” é um Bora. Um vôo de “qualidade” é o
proporcionado pela Varig. Um relógio de “qualidade” é um Rolex. Usando essa
abordagem, a qualidade é definida como absoluta – o melhor possível, em termos
da especificação do produto ou serviço.
2.2. Abordagem baseada em manufatura
A abordagem baseada em manufatura preocupa-se em fazer produtos ou
proporcionar serviços que estão livres de erros que correspondem precisamente a
suas especificações de projeto.
Um carro mais barato do que um Bora, ou um relógio Swatch, ou um vôo
econômico, embora não necessariamente o “melhor” disponível, são definidos
como produtos de qualidade desde que tenham sido feitos ou entregues
precisamente conforme suas especificações de projeto.
2.3. Abordagem baseada no usuário
A abordagem baseada no usuário assegura que o produto ou o serviço
está adequado a seu propósito. Essa definição demonstra preocupação não só
com a conformidade a suas especificações, mas também com a adequação das
especificações ao consumidor. Um relógio que é feito precisamente de acordo
com suas especificações de projeto e quebra depois de dois dias é claramente
“não adequado a seu propósito”.
13
O serviço de bordo em um vôo noturno de Sidney a Estocolmo pode ter
sido projetado para servir drinques aos passageiros a cada 15 minutos, refeições
a cada quatro horas e avisos freqüentes sobre a posição do avião. Essas
especificações de qualidade podem não ser adequadas, todavia, para o
consumidor cuja principal necessidade é ter um bom sono.
2.4. Abordagem baseada em produto
A abordagem baseada em produto vê a qualidade como um conjunto
mensurável e preciso de características, que são requeridas para satisfazer ao
consumidor. Um relógio, por exemplo, pode ser projetado para funcionar sem
precisar de assistência técnica por pelo menos cinco anos, mantendo o tempo
preciso mais ou menos cinco segundos.
2.5. Abordagem baseada em valor
A abordagem baseada em valor leva a definição de manufatura a um
estágio além e define qualidade em termos de custo e preço. Essa abordagem
defende que qualidade seja percebida em relação a preço. Um consumidor pode
muito bem estar querendo aceitar algo de menor especificação de qualidade, se o
preço for menor. Um relógio simples e inexpressivo pode ter bom valor, se
funciona satisfatoriamente por um período de tempo razoável.
2.6. Qualidade – a visão da operação
Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos
consumidores.
14
O uso da palavra conformidade indica que há necessidade de atender a
uma especificação clara (a abordagem da manufatura); garantir que um produto
ou serviço esta conforme às especificações é uma tarefa chave de produção.
Consistente implica que a conformidade às especificações não seja um
evento ad hoc, mas que materiais, instalações e processos tenham sido
projetados e então controlados para garantir que o produto ou serviço atenda às
especificações, usando um conjunto de características de produto ou serviço
mensuráveis (a abordagem baseada em produto).
O uso da expressão expectativas dos consumidores tenta combinar as
abordagens baseadas no usuário e no valor. Reconhece que um produto ou
serviço precisa atingir as expectativas dos consumidores, que podem, de fato, ser
influenciadas por preço.
O uso da palavra expectativa nessa definição, em vez de necessidades ou
exigências, é importante. Exigência implicaria que qualquer coisa que o
consumidor queira deveria ser proporcionada pela organização. Necessidades
implica somente atingir os requisitos básicos.
Função qualidade é o conjunto de todas as atividades através das quais
obtem-se produtos adequados ao uso ou em conformidade com as
especificações,
não importando quais os departamentos que realizam essas atividades
(engenharia industrial, engenharia de produtos, controle da qualidade etc.).
Custos da qualidade representam a quantia de dinheiro gasta na
companhia pela função qualidade.
15
2.6.1 Custo da operação
O objetivo do sistema de custos da qualidade é fornecer informações a
respeito dos custos da qualidade. Obviamente, o sistema estabelece
procedimentos para determinação dos Custo da Qualidade e a administração da
qualidade age identificando áreas oportunidade para a diminuição dos custos e
melhoria da qualidade.
Essa atuação da administração da qualidade se faz desde o nascimento do
produto até a sua entrega ao cliente, envolvendo, dependendo do caso,
assistência técnica.
O sistema de custos da qualidade identifica os custos "não controle da
qualidade", isto é, aquelas despesas incorridas em departamentos outros que não
o controle da qualidade e que contribuem para a qualidade, conforme a definição
da função qualidade.
O sistema de custos da qualidade é um sistema de controle de custo
separado, orientado para o produto, que cruza as linhas de organização
departamentais, resumindo, em um único relatório, informações não disponíveis
ou que podem estar dispersas em outros documentos e sob unidades diferentes
(horas, quantidade de peças sucateadas etc.).
2.6.1.1 Categorias
Os custos da qualidade se dividem nas seguintes categorias:
prevenção
avaliação
falhas internas
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falhas externas
2.6.1.1.1 Custos de prevenção
São os custos de todas as atividades exercidas com a finalidade de
prevenir defeitos no projeto, desenvolvimento, mão-de-obra e outros aspectos do
começo e criação de um produto. Estão incluídos os custos das ações
preventivas efetuadas durante o processo produtivo.
2.6.1.1.2 Custos de avaliação
São os custos associados com a medida ou avaliação dos produtos,
componentes internos e materiais adquiridos externamente, a fim de determinar
se eles estão em conformidade com as especificações ou são adequados ao uso.
2.6.1.1.3 Custos das falhas internas;
São os custos associados aos itens que não estão em conformidade com
as especificações, ou não são adequadas ao uso, assim como os custos de
análise das falhas. São os custos que desapareceriam se não existissem defeitos
nos produtos, antes de serem embarcados.
2.6.1.1.4 Custos das falha externas
São os custos que desapareceriam se não houvesse defeitos nos produtos,
após serem embarcados.
2.6.1.2 Elementos do custo da operação
A lista apresentada a seguir foi estabelecida quando o Sistema Custo Da
Qualidade foi implantado em uma fábrica de componentes.
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2.6.1.2.1 Custo de prevenção
- Planejamento e administração da qualidade
Custos de executar: planejamento da qualidade, manual de controle da
qualidade, programas de melhoria da qualidade etc.
Treinamento de pessoal
São os custos de preparar e conduzir treinamento para a melhoria da
qualidade, assim como conduzir a certificação dos operadores.
- Relatórios sobre a qualidade
São os custos de resumir e publicar informações sobre a qualidade.
- Engenharia de controle da qualidade
Inclui as seguintes atividades :
. Emissão de procedimentos de auditoria e inspeção.
. Controle de documentos (desenhos, modificações de engenharia etc.).
. Avaliação de fornecedores.
. Visita técnica a clientes.
. Estudos sobre capacidade de processos.
. Avaliação de mudanças no processo.
. Qualificação de componentes.
- Aquisição de dados sobre a qualidade
São os custos relacionados com a obtenção de dados sobre a qualidade.
- Controle de processo
São os custos decorrentes da análise e atuação preventiva nos processos
de manufatura.
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2.6.1.2.2 Custos de avaliação
Inspeção de entrada
São os custos da avaliação da qualidade dos produtos adquiridos
externamente, na recepção, incluindo-se análises de laboratório.
Inspeção no processo
São os custos de avaliação de subconjuntos e produtos acabados.
Testes
São os custos decorrentes da realização de testes elétricos, incluindo-se
bake, burn-in e preparação/correção de programas de teste.
Materiais e serviços consumidos
São os custos de subconjuntos e produtos acabados consumidos através
de testes destrutivos (teste de tração de fios, tração da matriz etc.), materiais
consumidos através de análises (ácidos, solventes etc.) e serviços comprados
externamente.
2.6.1.2.3 - Custos de falhas internas
Perda de rendimento
São os custos provenientes do processamento de produtos abaixo do
rendimento padrão estabelecido.
Retrabalho
São os custos de correção de peças, subconjuntos e produtos acabados
defeituosos, com a finalidade de torná-los adequados ao uso ou em conformidade
com as especificações.
Reteste
São os custos de reinspeção e repetição do teste dos subconjuntos e
produtos acabados.
19
Análise das falhas
São os custos decorrentes da identificação da(s) causa(s) do(s)
problema(s) e sua(s) solução(ões).
Disposição de produtos
São os custos para decidir se os produtos que estão em desacordo com as
especificações podem ser usados.
2.6.1.2.4 - Custos de falhas externas
Produtos devolvidos
São todos os custos associados à recepção,avaliação,retrabalho,reteste e
substituição dos produtos defeituosos.
2.7. Qualidade – a visão do consumidor
Um problema de basear a definição de qualidade nas expectativas do
consumidor é que as expectativas dos consumidores individuais podem ser
diferentes. Experiências passadas, conhecimento individual e seu histórico vão
dar forma a suas expectativas.
Além disso, os consumidores, ao receberem o produto ou serviço, podem
percebê-lo, cada um de maneira diferente.
A qualidade precisa ser entendida do ponto de vista do consumidor porque,
para o consumidor, a qualidade de um produto ou serviço em particular é aquilo
que ele percebe como sendo qualidade.
20
3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
A atividade do planejamento e controle da qualidade é garantir que os
produtos e serviços são de fato produzidos conforme suas especificações.
O planejamento e o controle de qualidade podem ser divididos passos
seqüenciais, que serão apresentados a seguir.
3.1. Primeiro Passo: Definir as características da qualidade
Muito do que define a “qualidade” de um produto ou serviço terá sido
especificado, pelo menos implicitamente, no projeto. Mas nem todos os detalhes
de projeto de um produto ou serviço são úteis, contudo, no controle da qualidade
de sua produção.
Por exemplo, o projeto de um televisor pode especificar que seu gabinete
externo seja feito de um material em particular e que cada componente eletrônico
deve ter características particulares. Cada televisor não é, todavia, checado para
se ter certeza que o gabinete é de fato feito daquele material o que cada
componente tem suas características especificas. Antes, são as conseqüências
das especificações do projeto que são examinadas – a aparência do gabinete e a
nitidez de imagem, por exemplo.
Estas conseqüências para o planejamento e controle de qualidade do
projeto são chamadas características de qualidade do produto ou serviço.
21
A Tabela 1 mostra uma lista de características de qualidade que são
geralmente úteis para planejar e controlar a qualidade tanto de produtos como de
serviços.
Tabela 1. Características de qualidade
Característica de qualidade Descrição
Funcionalidade
Significa quão bem o produto ou serviço faz o
trabalho para o qual foi destinado. Isso inclui o
desempenho e as características ou recursos
inerentes ao produto ou serviço.
Aparência
Refere-se às características sensoriais do produto
ou serviço: seu apelo estético, visual, sensorial,
sonoro e olfativo.
Confiabilidade
É a consistência do desempenho do produto ou
serviço ao longo do tempo, ou o tempo médio
dentro do qual ele se desempenha dentro da faixa
tolerada de desempenho.
DurabilidadeSignifica a vida útil total do produto ou serviço,
supondo ocasionais reparos e modificações.
Recuperação
Significa a facilidade com que os problemas com
o produto ou serviço podem ser retificados ou
resolvidos.
ContatoRefere-se à natureza do contato pessoa a pessoa
que pode acontecer.
Fonte: Garvin, David A.,Managing Quality: the Strategic and Competitive Edge,
The free Press, New York, 1988
22
3.2. Segundo Passo: Decidir como medir cada característica
Para qualquer produto ou serviço em particular essas características
devem ser definidas de tal forma que possam ser medidas e então controladas.
Isso envolve tomar uma característica de qualidade geral como “aparência” de um
carro e desdobrá-la o máximo possível em seus elementos constituintes.
Por exemplo, “aparência”, como tal é difícil de medir, mas “casamento de
arranhões visíveis” são todos capazes de ser descritos de maneira objetiva. Eles
podem mesmo ser quantificados. Se isso acontece, a organização pode medir
mudanças em níveis de qualidade ao longo do tempo.
Algumas das características de qualidade de um produto ou serviço não
podem ser medidas. A “cortesia” do pessoal de uma companhia de aviação, por
exemplo, não tem nenhuma medida quantificada objetiva, nem mesmo
aproximada. Em casos como esse, a operação terá que tentar medir as
percepções de cortesia dos consumidores.
3.4. Terceiro Passo: Estabelecer padrões de qualidade
Quando os gerentes de produção já identificaram como as características
de qualidade podem ser medidas, precisam de um padrão de qualidade com o
qual elas possam ser checadas; de outro modo não saberiam se elas indicam
bom ou mau desempenho.
23
A maioria dos produtos manufaturados e serviços entregues não é
“perfeita”. Nenhum carro vai durar para sempre. Se um carro é feito para
“sobreviver” por um tempo razoável, a questão crítica para operações é quanto é
razoável? Com que rapidez um carro deve acelerar de 0 a 100 km/h? Qual deve
ser o tempo médio entre falhas de um produto?
O padrão de qualidade é o nível de qualidade que define a fronteira entre o
aceitável e o inaceitável. Tais padrões podem ser limitados por fatores
operacionais, como o estado da tecnologia na fábrica, o número de pessoas na
folha de pagamento e os limites de custos de fazer o produto. Ao mesmo tempo,
entretanto, eles precisam estar de acordo com as expectativas dos consumidores.
3.4. Quarto Passo: Controlar a qualidade contra os padrões
Depois de estabelecer os padrões adequados que são capazes de ser
atingidos pela operação, e que vão atingir as expectativas dos consumidores, a
operação vai então checar se os produtos ou serviços estão conforme aos
padrões. Em todas as operações, haverá momentos nos quais os produtos ou
serviços são produzidos e não estão conformes aos padrões.
Ao fazer bens manufaturados, as ferramentas podem estragar, ou pode
haver variação nos materiais usados, ou pode haver variabilidade no
comportamento do pessoal. De maneira similar, em operações de serviços pode
haver quebras técnicas e variabilidade no comportamento do pessoal. Mudanças
de humor e de comportamento de consumidores que contatam com o pessoal
poderia, cevar a diferentes consumidores tratados de formas diferentes.
24
3.4.1. Checagens
A tarefa-chave para gerentes de produção é identificar os pontos de
controle críticos nos quais serviço, produtos ou processos precisam ser checados
para garantir que os produtos ou serviços estarão conformes às especificações.
Há três lugares principais onde as checagens podem ser feitas: no início do
processo, durante o processo e depois do processo.
No início do processo, os recursos de entrada a serem conformados
poderiam ser inspecionados para garantir que estão conformes às especificações.
Por exemplo, uma manufatura de carro pode desejar checar que os faróis que são
fornecidos para sua produção estão dentro da especificação correta.
Durante o processo, as checagens podem acontecer em qualquer estágio,
ou de fato em todos os estágios, mas existem alguns pontos particularmente
críticos no processo em que as inspeções podem ser importantes.
Antes de uma parte do processo particularmente custosa;
Antes de uma série de processos durante os quais a checagem pode
ser difícil;
Imediatamente depois de parte do processo com uma alta taxa de
defeitos ou pontos de falha;
Antes de uma parte do processo que pode esconder problemas ou
defeitos prévios;
Antes de um “ponto sem volta”, depois do qual retificação e
recuperação podem ser impossíveis;
Antes que dano em potencial ou perturbações possam ser causados;
25
Antes de uma mudança de responsabilidade funcional.
As checagens, como afirma anteriormente, também podem ocorrer depois
do processo em si, para garantir que o produto ou serviço está conforme a suas
especificações ou que os consumidores estão satisfeitos com o serviço que
receberam.
3.4.2. Checar cada produto/serviço ou uma amostra?
Neste ponto se faz importante abordar a questão de checar cada produto e
serviço ou uma amostra.
Tendo decidido os pontos nos quais os bens ou serviços serão checados, a
próxima decisão é quantos dos produtos ou serviços checar. Apesar de parecer
ideal checar cada produto produzido, ou cada serviço prestado, há muitas razoes
pelas quais isso pode não ser sensato.
Esta é uma questão que deve ser analisada conforme o produto ou serviço
produzido.
Contudo, o uso de checagens de 100%, mais que tudo, não garante que
todos os defeitos ou problemas serão identificados por algumas razões.
26
3.4.3. Como as chegagens devem ser feitas?
Na prática, a maioria das operações vai usar a forma de amostragem para
chegar a qualidade de seus produtos ou serviços. A decisão então é que tipo de
procedimento de amostragem adotar. Há dois métodos diferentes de uso comum,
para checar a qualidade de uma amostra de produto ou serviço de modo a fazer
interferências sobre toda a saída da operação. Ambos os métodos levam em
conta os riscos estatísticos envolvidos em amostragem.
O primeiro, e de longe o mais conhecido, é o procedimento chamado
controle estatístico de processo (SPC – statical process control). O SPC
preocupa-se com a amostragem do processo durante a produção dos bens ou a
entrega dos serviços. Com base nessa amostragem, as decisões são tomadas
quanto ao processo estar ou não “sob controle”, isto é, se está operando como
devia.
O segundo método é chamado amostragem de aceitação e preocupa-se
mais com olhar se um lote de materiais de entrada ou saída ou se os
consumidores são aceitáveis ou não.
3.4.3.1 – Auditoria
Auditoria é uma verificação independente, com a intenção de verificar
conformidade com um padrão, relatar as observações e assegurar ação corretiva.
O termo independente significa que o auditor não deve estar envolvido,
nem ser responsável pelas operações verificadas.
Auditoria não é sinônimo de inspeção por amostragem com o propósito
27
de aceitar ou rejeitar produtos.
O gerenciamento moderno não deseja simplesmente ouvir que tudo
está sob controle e ser pego de surpresa com problemas quando o produto é
vendido, mas, sim, ter certeza de que o produto ou serviço irá satisfazer os
clientes antes do embarque. Isto significa que deve haver uma avaliação inde-
pendente das operações (sistema da qualidade, produto etc.).
Tipos mais comuns de auditoria:
- Auditoria do produto em processo.
- Auditoria do produto acabado.
- Auditoria de processo.
- Auditoria de procedimentos.
- Auditoria do sistema da qualidade
Implantar auditoria não significa resolver magicamente todos os problemas da
empresa.
O sistema da qualidade deverá levar em consideração algumas
técnIcas/filosofias relacionadas com a movimentação e o controle de materiais,
tais como:
a) Jit - Just-In-time
Produzir somente as unidades necessárias na época e quantidades
necessárias, eliminando assim inventário desnecessário.
O objetivo é eliminar desperdício - tudo aquilo que não adiciona nenhum
valor ao produto.
Assim:
- Estoque é desperdício, pois necessita espaço, necessita registro de movimento
de material, é dinheiro "parado", pode se tornar obsoleto.
28
- Peça defeituosa é desperdício.
b) Kanban
É um método de produçãojust-in-time (no momento exato) que usa
containers padronizados com um cartão anexado. É um sistema de "puxar" as
necessidades de produtos acabados - as estações de trabalho, que usam peças,
sinalizam, com um cartão, que necessitam retirar peças das operações anteriores.
Kanban, em japonês, significa anotação visível, placa visível ou cartão.
c) Planejamento das Necessidades de Material (Material Requirements
Planning - MRP)
Planejamento de necessidades de material é um sistema que usa as
informações das listas de materiais, dados de inventário, ordens em aberto e o
programa-mestre de produção (master production schedule) para calcular as
necessidades de materiais. É um sistema de "empurrar".
d) Planejamento de Recursos da Manufatura (Manufacturing Resource
Planning - MRP 11)
É um conjunto de funções para completar o ciclo do fluxo de materiais,
desde a compra e controle de fabricação interna até o planejamento e controle do
estoque de linha, estoque, embarque e distribuição do produto acabado.
29
3.4.3.2. Avaliação de produtos acabados
Para essa avaliação, dentro desta área-chave, considera-se os seguintes
tipos de auditoria: auditoria de pré-embalagem, auditoria de pós-embalagem,
auditoria de pós-embarque e auditoria de instalações.
Dependendo do tipo de produto, as auditorias de pré e pós-embalagem
podem se confundir, quando a embalagem quase nada acrescenta ou interfere
na qualidade do produto acabado. Por outro lado, para produtos complexos, a
embalagem e a documentação que acompanham a unidade são tais que
influenciam na sua qualidade.
O mesmo tipo de raciocínio se aplica às auditorias de pós-embarque e de
instalações.
a) Auditoria de pré-embalagem:
É a avaliação executada no produto final, de acordo com um procedimento
escrito, antes de ser embarcado e geralmente expressa em deméritos.
b) Auditoria de pós-embalagem:
É a avaliação executada no produto final, de acordo com um procedimento
escrito, após ter sido embalado e geralmente expressa em deméritos.
c) Auditoria pós-embarque:
É a avaliação do produto, de acordo com um procedimento escrito, desde a sua
chegada às instalações do cliente até a sua colocação em funcionamento. Visa
fornecer feedback principalmente quanto a detalhes de embalagem/transporte e
dificuldades/problemas durante a instalação.
Essa avaliação deve fornecer também um nível da qualidade, geralmente em
deméritos.
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d) Auditoria de instalações
É uma avaliação periódica executada na "casa do cliente", com o objetivo
principal de recolher dados a respeito da performance do produto e dificuldades
de operação.
4. CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO
O controle estatístico de processo preocupa-se com checar um produto ou
serviço durante sua criação. Se há razoes para acreditar que há um problema
com o processo, ele pode ser parado (onde é possível e adequado) e os
problemas podem ser identificados e retificados.
Por exemplo, uma rede de restaurantes, como o Mc Donald’s,
regularmente pode perguntar a uma amostra de consumidores se a limpeza de
seu restaurante é satisfatória.
Se um número inaceitável de consumidores em uma amostra é encontrado
infeliz, a gerência do restaurante pode ter que considerar melhorar os
procedimentos locais para limpeza das mesas.
De maneira similar, uma manufatura de carros periodicamente vai checar
se uma amostra dos painéis das portas está conforme aos padrões de modo a
saber se o equipamento que os produz está apresentando desempenho correto.
Novamente, se uma amostra sugere que pode haver problemas, então as
máquinas terão que ser paradas e o processo checado.
31
4.1. Gráficos de controle
O valor do SPC, todavia, não é só fazer checagens de uma simples
amostra, mas monitorar os resultados de muitas amostras ao longo de um
período de tempo. Ele faz isso usando gráficos de controle para ver se o processo
está com desempenho esperado, ou alternativamente, se está saindo de controle.
Se o processo de fato parece estar saindo de controle, então passos podem ser
dados antes que haja um problema ou, um problema maior.
5. AMOSTRAGEM DE ACEITAÇÃO
O controle de processo é usualmente o método preferido para controlar
qualidade, porque a qualidade está sendo “construída” no processo em vez de ser
inspecionada ao final. Nem sempre isso é possível ou prático, todavia. Pode ser
necessário inspecionar lotes inteiros de produtos ou serviços, seja antes ou
depois de um processo. O propósito de amostragem de aceitação é decidir, com
base em uma amostra, se aceita ou rejeita todo um lote. Os exemplos sobre
quando lotes são julgados com base em uma amostra incluem partes de
componentes eletrônicos de um fornecedor, ou um lote de produtos acabados, um
grande número de questões de exame de um examinador interno, ou um lote de
questionários respondidos de uma empresa de pesquisa de mercado.
A amostragem de aceitação é usualmente executada com base em
atributos em vez de sê-lo com base em variáveis. Usa a proporção de certos e
errados, ou defeituosos e aceitáveis. Por exemplo, um defeituoso por mil pode ser
32
aceitável para componentes de entrada ou produtos acabados; uma taxa de 10%
de falha pode ser normal para um exame particular.
6. CONTROLE SOB A ÓTICA DO TQC
O TQC está assentado em cinco pontos:
- Função qualidade.
- Atuação no processo.
- Entrada/saída (fornecedor/consumidor).
- Melhorias contínuas.
- Envolvimento dos empregados.
6.1 Função qualidade
É a coleção de atividades executada pelas diversas organizações da empresa
(Engenharia Industrial, Engenharia de Produto, Controle da Qualidade etc.) com a
finalidade de se obter produtos de qualidade.
6.2 Atuação no processo
O TQC exige que enxergue todas as situações sempre a nível de material,
método, mão-de-obra e máquina, ou seja, processo.
33
6.3 Entrada/saída (fornecedor/consumidor)
Em uma empresa, unidades como pessoas, setores, departamentos recebem
entradas e geram saídas, que podem ser serviços ou produtos.
ENTRADA SAÍDA
Figura 6.1 E/S - fornecedor/consumidor.
Compreendido entre os limites da entrada e saída, há um ou mais processos.
ENTRADA SAÍDA
Figura 6.2 Processo dentro de EIS.
Para uma secretária, a entrada pode ser um rascunho. A saída, nesse
caso, será uma carta datilografada. Para que haja grandes chances da saída ser
boa, a entrada também deverá ser adequada. Se a entrada tiver problemas, a
única chance da saída ser boa é através da modificação do processo, com
inclusão de retrabalho e reinspeção que com certeza causarão refugo. Na
realidade, existirão cadeias de unidades de entrada/saída.
E S E S E
Figura 6.3 Cadeias EIS..
PROCESSO
A B C
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Essas cadeias irão salientar o fato de que a saída da unidade A é a entrada
de B, e assim por diante. Em outras palavras, A é fornecedor de B ou B é
consumidor de A. Conclui-se daí que, dentro das empresas, existem dezenas,
centenas e até milhares de fornecedores e consumidores internos. Os
fornecedores devem identificar e satisfazer as necessidades dos seus
consumidores. Com isso, o TQC abrange a empresa como um todo, não ficando
restrito às atividades do chão de fábrica:
6.4 MELHORIAS CONTINUAS
O TQC é caracterizado por melhorias contínuas, ou seja, é um processo
através do qual melhorias são perseguidas e alcançadas.
Em outras palavras, não é uma mágica que propicia melhorias de uma só
vez.
Melhoria
Tempo
Figura 6.4 Melhorias contínuas.
35
A palavra "defeito" engloba erros, retrabalhos, tempo de processo,
inventário, absenteísmo, atraso nas entregas etc.
A globalização da economia e a crescente concorrência pelos mercados
consumidores têm levado as empresas a repensarem seus processos produtivos
e a forma como os mesmos são administrados.
Neste aspecto, o Just-in-time (JIT) para as questões estruturais da
produção e o Controle da Qualidade Total (TQC) para a identificação, análise e
solução de problemas têm se mostrado como o melhor caminho para o
melhoramento contínuo das empresas.
As ferramentas empregadas pelo TQC podem e devem ser entendidas e
empregadas pelo pessoal do Planejamento e Controle da Produção (PCP) nas
suas atividades, principalmente na função de controle do programa de produção.
O posicionamento do PCP perante esta nova visão de sistema produtivo.
Neste sentido, inicialmente, defini-se o que é processo e o que é controle
para chegar à definição de controle do processo produtivo dentro da ótica do
TQC.
O TQC define um processo como a reunião organizada de seis fatores, ou
causas, conhecidos como os “6M” (matérias-primas, máquinas, mão-de-obra,
métodos, medidas e meio ambiente), no sentido de gerar uma saída ou um efeito
(em nosso caso, um produto).
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A representação deste processo é feita através do diagrama de causa-
efeito de Ishikawa, também conhecido como “espinha de peixe”, devido a seu
formato:
CUSTOQUALIDADEENTREGASERVIÇOS
Máquina Mão-de-obra Medida
Matéria-prima Método Meio ambiente
Causas Efeitos
Itens de VerificaçãoPROCESSO
Itens de ControleSAÍDA
Figura 6.5. Diagrama de Ishikawa
Fonte: Ishikawa, K, Controle de Qualidade Total à maneira Japonesa, Editora Campu, Rio de Janeiro, 1993.
Nesse diagrama os processos são representados por um conjunto de
fatores que, quando acionados, resultam num efeito ou produto. O diagrama de
Ishikawa permite que processos complexos sejam divididos em processos mais
simples e, portanto, mais controláveis.
O desempenho de um processo pode ser avaliado através de seus “itens
de controle”, os quais podem ser definidos como índices numéricos relacionados
37
com as quatro dimensões da qualidade (custo, qualidade, entrega e serviços)
analisadas em cima do efeito do processo ou produto.
Por sua vez, olhando para dentro do processo, ou seja, para suas causas,
pode relacionar os itens de controle com os chamados “itens de verificação” das
causas, que são também índices numéricos estabelecidos sobre as causas que
influem em determinado item de controle.
Por exemplo, para o índice de controle do custo produtivo de um lote tem-
se os índices de verificação sobre o custo da mão-de-obra, o custo de materiais, o
custo de depreciação dos equipamentos, o custo de programação da produção,
etc.
Pode-se dizer que um problema ocorre em um processo quando um índice
de controle deste processo está fora do padrão esperado. Logo, a idéia geral no
TQC é de que para manter um processo sobre controle, deve estabelecer itens de
controle sobre seu efeito, e itens de verificação sobre suas causas, de maneira
que sempre que um problema ocorra, ou seja, o índice de controle esteja fora do
padrão, o processo seja analisado e identificado, através de seus índices de
verificação, quais as causas que geraram este problema. Estas causas devem ser
atacadas e bloqueadas para evitar que problemas futuros desta natureza tornem
a ocorrer.
Esta lógica do TQC é justamente o que se espera da função de
acompanhamento e controle da produção realizada pelo pessoal do PCP, ou seja,
o PCP deve manter itens de controle relacionados ao desempenho do processo
produtivo quanto à qualidade, custo, entrega e serviços do programa de produção
emitido.
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Sempre que ocorra um problema, ou seja, um item de controle fora do
padrão, como, por exemplo, atraso no prazo de entrega de um lote, este poderá
ser identificado e solucionado através da análise dos seus itens de verificação
sobre o processo, como, por exemplo, prazo de entrega da matéria-prima ou
tempo de setup da máquina, isolando assim suas causas fundamentais.
O método gerencial empregado para operacionalizar esta lógica do
controle de processos é o chamado “ciclo PDCA”, que será descrito a seguir.
6.5. O ciclo PDCA
O ciclo PDCA para controle de processos é o método de gerenciamento da
qualidade proposto pelo TQC. Esse método gerencial é composto de quatro
etapas básicas seqüenciais, formando um ciclo fechado, que são:
1. P – Plain – Planejar;
2. D – Do – Executar;
3. C – Check – Verificar;
4. A – Action – Agir corretivamente.
A proposta do TQC é de que cada pessoa na empresa, dentro da sua
atribuição funcional, empregue o ciclo PDCA para gerenciar suas funções,
garantindo o atendimento dos padrões.
39
O PCP, como co-responsável pela eficiência no atendimento do programa
de produção, deve atuar e apoiar os participantes da cadeia produtiva no
gerenciamento do ciclo PDCA.
A etapa de planejamento, que inicia o giro do ciclo, tem por função
estabelecer os objetivos à serem alcançados com o processo, ou, em outras
palavras, as metas sobre os itens de controle do processo, assim como decidir
sobre os métodos a serem empregados para atingir estas metas.
O PCP deve atuar nesta etapa de planejamento, em conjunto com os
demais participantes do processo produtivo, no sentido de estabelecer as
diretrizes de controle, ou seja, as faixas de valores-padrão para os itens de
controle (custo-padrão, qualidade-padrão, entrega-padrão, serviço-padrão), e os
procedimentos-padrões de operação para que estes valores sejam atingidos.
A segunda etapa do ciclo é a execução desses procedimentos-padrões de
operação pelos funcionários. Inicia-se esta etapa pela educação e treinamento,
segundo os procedimentos-padrões definidos, das pessoas que irão executar o
trabalho e a coleta dos dados.
O PCP deve participar desta etapa dando suporte ao treinamento dos
funcionário no uso correto da documentação, emitida por ele, que autorizará a
fabricação e montagem dos itens. Também apoiará com treinamento nas técnicas
de coleta de dados e preenchimento desta documentação.
Uma vez executado o trabalho e coletados os dados, a terceira etapa do
ciclo PDCA é a verificação, comparando-se os resultados obtidos com os padrões
de qualidade estabelecidos. Esta etapa é a base da função de acompanhamento
e controle, executada pelo PCP:
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O PCP deve manter gráficos de controle dos itens de controle relacionados
ao programa de produção, de forma que os problemas sejam rapidamente
identificados. Caso não existam problemas, a rotina de trabalho é mantida; caso
surjam desvios, inicia-se ao quarto passo do ciclo.
A etapa de agir corretivamente dentro do ciclo PDCA visa eliminar
definitivamente o problema, de maneira que o mesmo nunca mais se repita. A
ação nesta etapa se dá em dois momentos: sobre o resultado do problema,
visando colocar o processo novamente em funcionamento, e sobre as causas
fundamentais que originaram este problema, visando evitar que ele se repita.
Problemas no cumprimento do programa de produção devem ter uma ação
rápida por parte do PCP. Por exemplo, encontrada uma ordem de fabricação que
esteja com sua data de conclusão atrasada, deve-se inicialmente apressá-la,
fazendo um novo sequenciamento, para colocá-la em dia.
Em decorrência do método de gerenciamento proposto pelo ciclo PDCA,
cada vez que um problema é identificado e solucionado, o sistema produtivo
passa para um patamar superior de qualidade.
Desta forma, buscar trabalhar dentro da ótica do melhoramento contínuo,
em que problemas são vistos como oportunidades para melhorar o processo.
O ciclo PDCA também pode ser utilizado para induzir melhoramentos, ou
seja, melhorar as diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial do ciclo
planeja-se uma meta a ser alcançada. Executa-se a ação segundo a nova diretriz
e verifica se foi efetiva no atendimento da meta. Em caso afirmativo, padroniza
esta nova sistemática de ação; em caso de não-atendimento da meta, volta a
etapa inicial e planeja novo método. Este ciclo PDCA é conhecido como método
de solução de problemas.
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7. O CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE - CCQ
O CCQ é à organização de pequenos grupos de pessoas (5 a 12),
devidamente treinados, que normalmente trabalham em conjunto para prever e
resolver vários problemas associados ao seu ambiente de trabalho.
O raciocínio para se referir à viabilidade da idéia é simples, pois as
pesquisas revelam que os funcionários de uma empresa conhecem cerca de 70%
dos problemas dela. Assim, quando devidamente treinados, motivados e
conscientizados, estes funcionários poderão solucionar grande parte destes
problemas ou fazer melhoramentos que evitem a reincidência dos mesmos.
Resultados positivos do CCQ:
Racionalização dos processos;
Redução dos custos;
Aumento da qualidade;
Aumento da produtividade e da eficiência;
Criação de um ambiente de confiança e otimismo;
Participação ativa e consciente dos funcionários nas decisões,
melhorias e soluções de problemas;
Maior aceitação das mudanças;
Maior conhecimento e visão da organização como um todo e dos
sistemas de trabalho;
Lealdade e identificação para com a empresa e seus objetivos;
Aparecimento de novas lideranças de maior capacidade técnica,
administrativa e motivacional.
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A maioria das empresas usa somente os músculos dos seus
funcionários. Ainda não perceberam que os trabalhadores são inteligentes
e possuem criatividade inexplorada.
O TQC requer que propicie aos empregados a oportunidade de
participar em tarefas mais nobres.
A isso chama-se de envolvimento dos empregados. Exemplo de
tarefa mais nobre é o trabalho em grupo para identificar, analisar e resolver
problemas, a coleta de dados durante o processo produtivo e a confecção
do controle estatístico do processo
Duas coisas são importantes neste processo de envolvimento:
treinamento e reconhecimento. Juntando-se o conhecimento e a
experiência dos funcionários com o treinamento em técnicas estatísticas, a
empresa obtém uma sinergia valiosa. O reconhecimento pode ocorrer sob
várias formas, incluindo a recompensa financeira.
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8. CONTATO COM O CAMPO PARA MELHORIA DO SQ
O termo contato com o campo, aqui descrito, abrange todos os aspectos
relacionados aos produtos, após terem saído da fábrica, incluindo-se os clientes e
a organização de assistência técnica. A fábrica pode fazer contatos com o cliente
através da assistência técnica , com a assistência técnica ou diretamente com o
cliente . O objetivo desse contato é a avaliação da satisfação do cliente e a
tomada de ações corretivas quando for necessário.
Os clientes avaliam qualquer empresa através de fatores tais como:
- Corpo de vendas;
- Produto em si;
- Assistência técnica;
- Imagem da companhia.
As grandes coisas que são feitas dentro da fábrica praticamente são invisíveis
aos clientes/público, a não ser quando mostradas através da publicidade ou
quando houver a intervenção da garantia da qualidade do fornecedor (cliente). A
nível de qualidade, o cliente irá perceber a performance do produto em si e a
assistência técnica.
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CONCLUSÃO
A produção de uma empresa deve ser capaz de satisfazer as necessidades
dos consumidores.
Sendo assim, o planejamento e controle da produção, preocupa-se com
operar esses recursos no nível diário de modo a fornecer bens e serviços que
satisfarão as exigências dos consumidores.
O planejamento e controle da produção nos permite ter uma produção
organizada e definida, de modo a ser suficiente de atender às demandas dos
consumidores e com qualidade. Produzir o melhor com o menor emprego de
recursos possíveis.
Com o aumento da competitividade e da globalização, surge a necessidade
dos produtos, para competirem no mercado, terem qualidade. O controle da
qualidade deve ser rigoroso, ao ponto de possibilitar a fabricação de produtos e
serviços de qualidade. O controle da qualidade é muito importante, ele pode
determinar o fracasso ou sucesso da organização. Ele também interfere nas
campanhas de marketing da organização. Por exemplo, se o Marketing faz uma
campanha que seus automóveis são de qualidade, resistentes, duradouros etc., e
os automóveis começam a apresentar defeitos constantes, arruinará a campanha
do marketing.
45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produção. São
Paulo : Atlas, 1997.
MAYER, Raymond. Administração da Produção. São Paulo : Atlas, 1980.
LEME, Rui Silva. Controles na Produção. São Paulo : Pioneira, 1974.
ROCHA, Duílio R. Fundamentos administrativos de produção. Fortaleza :
Unifor, 1993.
MOREIRA, Daniel Augusto. Introdução à administração da produção e
operações. São Paulo : Pioneira, 1998.
SLACK, Nigel. Administração da Produção. São Paulo : Atlas, 1996.
ZACCARELLI, Sérgio. Administração estratégica da produção. São Paulo :
Atlas, 1990.
46
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO i
AGRADECIMENTO iii
DEDICATÓRIA iv
RESUMO v
METODOLOGIA vi
SUMÁRIO vii
INTRODUÇÃO 1
CAPÍTULO I
ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DE UM PRODUTO 5
CAPÍTULO II
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE NA PRODUÇÃO 11
CAPÍTULO III
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE 19
CAPÍTULO IV
CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO 29
CAPÍTULO V
AMOSTRAGEM DE ACEITAÇÃO 31
CAPÍTULO VI
CONTROLE SOB ÓTICA DO TQC 31
CAPÍTULO VII
O CÍRCULO DE CONTROLE DA QUALIDADE – CCQ 40
CAPÍTULO VIII
CONTATO COM O CAMPO PARA A MELHORIA DO SQ 43
CONCLUSÃO 44
BIBLIOGRAFIA 45
ÍNDICE 46
FOLHA DE AVALIAÇÃO 47
47
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes
Título da Monografia: Controle da Qualidade na Produção
Autor: Athayde de Souza Julio Filho
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
