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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A ROTATIVIDADE DE TRABALHADORES DO CONHECIMENTO
NAS CORPORAÇÕES PRIVADAS
Por: Ana Cristina Eiris Pimentel
Orientador
Profº Mario Luiz Trindade Rocha
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A ROTATIVIDADE DE TRABALHADORES DO CONHECIMENTO
NAS CORPORAÇÕES PRIVADAS
Monografia apresentada à Universidade Candido
Mendes e Faculdade Integrada AVM, como requisito
parcial à obtenção do título de pós-graduação em
Gestão Empresarial.
Por: Ana Cristina Eiris Pimentel
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, que através da força do teu
espírito, me fez superar as dificuldades encontradas
no caminho e conseguir mais uma conquista.
Agradeço também a toda minha família que sempre
me apoiou e me apóia em todos os momentos de
minha vida.
Agradeço aos professores que foram incentivadores
nesta jornada e seus ensinamentos que serão a
partir de agora essenciais em minha caminhada
pessoal e profissional.
Á todos aqueles que de alguma forma contribuíram
ou torceram pela concretização desse sonho, objeto
de muita abdicação e esforço.
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DEDICATÓRIA
Dedico está monografia ao meu marido Paulo e às
minhas filhas Ana Paula e Ana Carolina que são os
motivos para eu sempre querer me aventurar em
novas conquistas.
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RESUMO
Esse estudo faz uma análise da rotatividade de trabalhadores do
conhecimento nas corporações atuais, a partir do entendimento de que o
capital intelectual de uma empresa representa um diferencial competitivo junto
à concorrência. Isso porque, é fato que atualmente as organizações não
conseguem segurar um colaborador meramente por um salário atrativo, é
preciso um envolvimento maior. O funcionário tem que gostar da empresa e se
identificar com a sua cultura organizacional. Isso faz com que ele permaneça
mais tempo, mesmo que o salário não seja o melhor do mercado.
Nesse contexto, a pergunta que norteou tal estudo foi: quais são as
causas e as consequências da rotatividade de talentos nas empresas privadas
brasileiras?Visando responder tal questionamento, a opção foi por uma revisão
de literatura de caráter qualitativo.
Conclui-se que é importante para as empresas fidelizarem os
colaboradores que contribuem com seu capital intelectual para o sucesso da
organização, a fim de manterem e conquistarem competitividade junto á
concorrência, além de evitar gastos desnecessários.
Palavras-chave: Rotatividade, capital intelectual, organizações.
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METODOLOGIA
O método da elaboração deste trabalho foi desenvolvido a partir de
pesquisas feitas na internet referente ao tema escolhido, como também, com a
leitura de livros que tratam do assunto.
O interesse pelo tema surgiu com o objetivo de entender, e
conseqüentemente, saber interpretar os índices de rotatividade da empresa
que atuo.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 8
CAPÍTULO I - SOBRE O CAPITAL INTELECTUAL ....................................... 11
CAPÍTULO II - TURNOVER ............................................................................. 25
CAPÍTULO III - MANTENDO OS FUNCIONÁRIOS DESEJADOS ................. 40
CONCLUSÃO .................................................................................................. 53
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ..................................................................... 54
LISTA DE ILUSTRAÇÕES .............................................................................. 60
INDICE ............................................................................................................. 61
AUTORA .......................................................................................................... 62
FOLHA DE AVALIAÇÃO................................................................................. 63
8
INTRODUÇÃO
Devido ás transformações oriundas do fenômeno da globalização, as
empresas vêm enfrentando diversas mudanças no âmbito econômico, de
competitividade e na organização interna. Nessa perspectiva, a evolução
apresentada pelas teorias administrativas trouxe consigo uma preocupação
essencial com a capacitação dos colaboradores da organização. Esta
preocupação vai desde a mera sistematização de atividades, visando a
minimização de falhas operacionais até a gestão dos Recursos Humanos como
ferramenta para a sustentação de vantagens competitivas.
Isso porque, as empresas buscam essa vantagem competitiva no
ambiente interno e externo da organização. Nesse sentido, a qualidade e
diversidade dos benefícios pode ser um diferencial para a captação de
funcionários qualificados, e a consequente fidelidade deles à empresa,
tomando decisões eficientes baseadas em informações.
Quando os talentos decidem deixar uma corporação, deixam uma fileira
de gastos que Chiavenato (2002) traduz em custos primário, secundário e
terciário, que são respectivamente, os recursos gastos no seu desligamento e
substituição, perda na produtividade, enquanto um novo talento não substitui o
desligado e o reflexo na imagem e nos negócios da empresa que podem ser
provocados pela queda na qualidade dos produtos ou serviços executados por
colaboradores inexperientes ou em fase de ambientação.
Para se reduzir os custos tangíveis e intangíveis, é necessário, obter
mais informação sobre as causas do dinamismo dos talentos, nas empresas,
na era do Conhecimento, e assim, apresentar às corporações possíveis
estratégias para redução destes percentuais, e consequente redução dos seus
efeitos nas empresas.
É fato que atualmente as organizações não conseguem segurar um
colaborador meramente por um salário atrativo, é preciso um envolvimento
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maior. O funcionário tem que gostar da empresa e se identificar com a sua
cultura organizacional. Isso faz com que ele permaneça mais tempo, mesmo
que o salário não seja o melhor do mercado. Uma organização que tem nos
seus valores a preocupação com seus funcionários vai longe, pois terá estes
do mesmo lado da organização na busca de melhores resultados e no mesmo
objetivo em comum, além de proporcionar sempre para os seus colaboradores
melhores condições de trabalho, benefícios e oportunidades de crescimento.
Sendo assim, se faz presente nas empresas a grande preocupação de
não apenas contratar bons profissionais, mas também em mantê-los.
Geralmente as empresas, somente quando necessário, investem no ambiente
de trabalho para melhorá-lo e em melhores benefícios para seus
colaboradores.
Segundo Marras, (2000, p.143) “denomina-se benefício o conjunto de
programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao
sistema de salários”. Constituem meios indispensáveis na manutenção de força
de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade. A
remuneração não visa apenas recompensar os funcionários pelo seu trabalho e
dedicação, mas tornar a sua vida mais fácil e agradável.
Mas, faz-se necessário ressaltar que para obter vantagem competitiva,
as organizações precisam possuir algo que seus concorrentes almejem, mas
não alcancem. Para Dessler (2003, p.14), “vantagem competitiva são quaisquer
fatores que permitam à empresa diferenciar seus produtos ou serviços dos
seus concorrentes, a fim de aumentar sua participação no mercado”.
Atualmente, o principal instrumento de competitividade é o homem, mas não a
sua capacidade de realizar trabalhos físicos e sim a sua capacidade mental.
Nesta perspectiva, afirma Carneiro (2004, p.76), “ter pessoas
capacitadas que atendam as demandas, torna-se fundamental e estratégico
para o sucesso do negócio”, ou seja, os esforços dos dirigentes que
10
vislumbram construir empresas de sucesso devem estar concentrados no
sentido de entender as mudanças necessárias que deverão ser implementadas
para que a empresa valorize e cultue o conhecimento, uma vez que este é o
seu maior patrimônio.
Nesse contexto, a pergunta que norteia tal estudo é: quais são as
causas e as consequências da rotatividade de talentos nas empresas privadas
brasileiras?
Portanto, o objetivo geral é analisar as implicações do capital intelectual
e da rotatividade de talentos nas organizações privadas brasileiras.
Parte-se da hipótese de que a causa do turnover ou rotatividade de
colaboradores no mundo contemporâneo em organizações privadas, advém da
busca por melhores oportunidades de trabalho ou de salário oferecidos pela
concorrência.
A justificativa para o estudo advém da importância que representa para
as organizações na conjuntura atual, manter seus funcionários motivados para
o trabalho e com intenção de permanecer na empresa, visto que os gastos com
novas contratações, o excesso de faltas ao trabalho, perda de tempo nas
tarefas cotidianas, características essas típicas de funcionários insatisfeitos,
representam custos significativos e que interferem ainda na competitividade, o
que por si só já merece uma análise aprofundada. Assim, oferecer benefícios
para os colaboradores, representa uma forma eficiente e atrativa de reter os
talentos desejados no âmbito organizacional.
11
CAPÍTULO I
SOBRE O CAPITAL INTELECTUAL
1.1 Contexto Histórico
No mundo contemporâneo, a criação e a aplicação de conhecimento são
fundamentais para que as organizações possam criar oportunidades e reagir às
crises em um ambiente de rápidas transformações. Krueger (2000, p.93),
ressalta que “as organizações bem-sucedidas na identificação de novas
estratégias possuem algum tipo de infra-estrutura intangível ou cognitiva que
serve de suporte à percepção e ação sobre essas oportunidades”. O
desenvolvimento da economia atual é quase totalmente baseado nesse
conjunto de ativos intangíveis ou de Capital Intelectual.
O aumento do interesse sobre a temática, como revelam Schmid e
Santos (2002, p.104), “deveu-se à proliferação das organizações ‘virtuais’, que
apresentam diferenças substanciais no seu valor de mercado, que é muito
superior ao contábil”. No entanto, a história do Capital Intelectual começa nos
anos 80, quando gerentes, acadêmicos e consultores começaram a perceber o
papel dos ativos intangíveis e do Capital Intelectual para a performance
empresarial.
Em conformidade com Harrison e Sullivan (apud TERRA, 2005, p.51),
“duas abordagens foram se consolidando em meados dos anos 90: a primeira
trata da criação e expansão do Capital Intelectual, enquanto a segunda refere-
se à geração de valor e lucro através do seu gerenciamento”.
Ainda segundo os mencionado autor, na gênese desses estudos
pesquisadores como “Patrick Sullivan, Gordon Petrash e Leif Edvinsson
realizaram uma reunião em 1995 para discutirem sobre capital intelectual, sua
12
conceituação, mensuração e contribuição para o aumento dos lucros” (TERRA,
2005, p.52). Esse encontro foi denominado ICM Gathering e definiu capital
intelectual como o “conhecimento que pode ser transformado em lucro” ,
segundo este autor.
Também nesse período, Thomas Stewart escreveu sobre a temática,
onde afirmou que:
“Capital intelectual é a soma dos conhecimentos de todos em
uma empresa o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao
contrário dos ativos, com os quais empresários e contadores
estão familiarizados – propriedade, fábrica, equipamentos,
dinheiro – constituem a matéria intelectual: conhecimento,
informação, propriedade intelectual, experiência, que pode ser
utilizada para gerar riqueza” (STEWART, 1998, p. 37).
Essa preocupação com um maior e melhor aproveitamento do
conhecimento presente nas organizações, como bem explicitam Antunes e
Martins (2002), surgiram frente a um mercado que desde a segunda Guerra
Mundial estava voltado para as massas onde a escassez dos produtos criaram
esse tipo de necessidade. Como os tempos são outros, as prioridades também
mudaram e hoje os consumidores mais exigentes e cientes de seus direitos
passaram a exigir produtos e serviços com qualidade, inovação, o que acirra a
competitividade entre as empresas para garantirem a satisfação do cliente e os
lucros da empresa, algo que o capital intelectual é uma das ferramentas a
garantir tal feito.
Sendo assim, com a crescente competitividade no meio empresarial faz-
se necessário que as empresas compreendam o que é vital em termos de
ativos que façam a diferença nas relações comerciais e as mantenha no
mercado. Assim, saber os tipos de conhecimentos existentes para usá-los em
prol da organização, já era interesse de muitas organizações a partir dos anos
1990, quando começaram a ser observadas algumas práticas administrativas
13
que, de alguma forma, já representavam esforços para gerenciar um bem até
então não reconhecido como um dos principais recursos das empresas: o
conhecimento (DUFFY, 2000).
Essa preocupação em saber como aproveitar melhor o capital intelectual
presente na empresa, advém das inovações tecnológicas, cada vez mais
acessíveis a todos os setores econômicos, que reduziram a distância
diferenciadora entre as empresas, que passaram a ter possibilidade de acesso
a novidades e evoluções surgidas em qualquer parte do mundo, exigindo a
criação de um diferencial competitivo.
Percebe-se então como bem explicita Rezende (2002), que o diferencial
hoje dentro das organizações é o conhecimento gerado e adquirido, as
habilidades criativas, os valores, atitudes e motivação das pessoas que as
integram e não mais apenas o maquinário. São esses ativos intangíveis, os
conhecimentos tácitos ou explícitos que geram valor econômico para a
empresa e cuja origem está diretamente relacionada aos agentes criativos,
complementa a autora.
1.2 Conceituação
Em termos conceituais, em consonância com Rezende (2002, p.01),
“capital intelectual é o conhecimento existente em uma organização que pode
ser usado para criar vantagem diferenciada” Dessa maneira, quanto mais
inteligente, sofisticada e integrada à economia globalizada, mais chances a
empresa terá de sobreviver e crescer.
De acordo com o entendimento de Edvinsson & Malone (1997, p.20),
presente em toda a literatura sobre a temática, “capital Intelectual é um capital
não financeiro que representa a lacuna entre o valor de mercado e o valor
contábil, portanto, a soma do capital humano e do capital estrutural.”
14
Para Chiavenato (2000, p.418), “capital intelectual é a soma de tudo o
que você sabe” e ainda afirma que,
“em termos organizacionais, o maior patrimônio de uma
organização é algo que entra e sai pelas suas portas todos os
dias, ou seja, são os conhecimentos que as pessoas trazem
em suas mentes – sobre produtos, serviços, clientes,
processos, técnicas etc. Este capital intelectual, algo que não
vê que não é físico nem ocupa lugar, não é contabilizado pelas
tradicionais partidas dobradas nem equacionado em número
quantificáveis, mas que está transformando rapidamente o
mundo dos negócios. Isto significa que ter as pessoas certas e
saber aplicá-las, mantê-las e monitorá-las é vital para as
organizações de hoje e de amanhã” (CHIAVENATO, 2000,
p.419).
Nessa conjuntura, Duffy (2000, p.73), entende que “os conceitos de
capital humano e capital intelectual estão estreitamente articulados, mas o
capital intelectual é mais amplo, abrangendo o próprio capital humano”.
Por fim, vale citar ainda a concepção defendida por Lopes de Sá (2000,
p. 39), segundo a qual “o patrimônio imaterial das empresas é produto do
aumento de funções do próprio capital material e dos fatores que atuam sobre
o mesmo, dinamizando-o e conferindo-lhe maior eficácia”.
Assim, o próximo tópico aborda a questão da relevância do capital
intelectual ou conhecimento organizacional para as organizações.
1.3 Capital intelectual nas organizações
Falar de capital intelectual nas organizações exige falar do
conhecimento organizacional que para muitos pesquisadores da área são
15
sinônimos. Sobre a importância do conhecimento para o crescimento
empresarial, vale mencionar Nonaka e Takeuchi (2000), onde argumentam
que,
“a criação do conhecimento leva à inovação contínua, e por
sua vez, leva a vantagens competitivas. Consequentemente, o
que vai determinar o sucesso da empresa nesse processo de
transformação de conhecimento existente nas pessoas, em
ações que possam diferenciá-la de seus concorrentes, é a sua
eficiência. Cabe à empresa, portanto, atuar como agente
organizador do conhecimento que existe dentro dela, tornando
o aplicável e gerador de novos conhecimentos,
desempenhando essa tarefa de forma superior à concorrência.”
(NONAKA & TAKEUCHI, 2000, p.06).
O grande desafio para as organizações, no entanto, é saber direcionar
corretamente esse conhecimento presente na empresa em prol da mesma,
pois esse conhecer vai além do aspecto cognitivo envolvendo também a
competência interpessoal o que vai de encontro ao pensamento de Sabbag
(2007, p.49), que diz, “serve-se do pensar, mas incorpora sensações e
percepções. Desenvolve destreza e maestria. Mas é conhecimento, pois
determina o modo de agir”.
Desta forma, segundo Nonaka e Takeuchi (2000, p. 43), “pode-se dizer
que a criação do conhecimento organizacional ou capital intelectual é o
subprocesso da gestão do conhecimento”.
Vale lembrar ainda Mcgee e Prusak (1999, p. 87), onde salientam que
“conhecimento não é algo novo. Novo é reconhecê-lo como um ativo e
entender a necessidade de geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado à
obtenção de valor de outros ativos mais tangíveis”. A necessidade de extrair o
máximo de valor do conhecimento organizacional ou capital intelectual é maior
agora do que no passado.
16
Sobre a diferenciação entre informação e conhecimento, segundo
apontam Nonaka e Takeuchi (2000, p. 61), “informação é um fluxo de
mensagens, enquanto que o conhecimento surge a partir desse fluxo de
informações, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor”, ou seja,
essencialmente relacionado com a ação humana.
Faz-se necessário salientar, no entanto, a diferença entre os dois tipos
de conhecimento segundo Nonaka & Takeuchi (2000): conhecimento explícito
e conhecimento tácito, que conforme o autor,
“conhecimento explícito consiste no conhecimento adquirido
formalmente nas academias, nos livros, etc. e é empregado
como sinônimo de informação; o segundo consiste no processo
em que o indivíduo, por meio dos conhecimentos adquiridos
formalmente, mais a visão que possui do mundo e que é
impactada por seu sistema de crenças e valores e experiências
adquiridas, trabalha e utiliza a informação criando valor, ou
seja, transformando seu conhecimento explícito em tecnologia,
novos produtos e serviços, sobressaindo-se de alguma forma”
(NONAKA & TAKEUCHI, 2000, p.63).
Já Sveiby (2000, p. 77), argumenta que “o valor não está na informação
armazenada, mas na criação de conhecimento de que ela pode fazer parte”.
Isso devido ao fato de que, conforme este autor, “ informação é a disposição
dos dados de tal forma que possuam sentido, criando padrões e ativando
significados na mente das pessoas”. Assim, pode-se dizer que o conteúdo de
valor agregado do pensamento humano resultante da percepção e
manipulação inteligente das informações, se transforma em conhecimento.
Sendo assim, nas organizações, o conhecimento explícito passa a ser
utilizado como base para o desenvolvimento de novas habilidades, pois, sem
estas, torna-se improdutivo, mas não é mais diferencial, pois a oferta de
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profissionais especializados é grande. Por isso, passam a ser valorizados
atributos como criatividade e a versatilidade, e não só a racionalidade, o que
resulta no que se denomina capital intelectual (NONAKA & TAKEUCHI, 2000,
p.64).
No entanto, faz-se necessário acrescentar segundo Drucker (1993, p.
154), que “independente da conceituação entre informação e conhecimento, o
importante é que, as organizações precisam de informações de qualidade para
cumprir seu papel de criadoras de riquezas, através do capital intelectual”.
1.4 Capital intelectual como fator de competitividade
As transformações econômicas e sociais típicas da revolução
tecnológica mudaram os valores e a estrutura da sociedade. Essas mudanças
deram origem à sociedade do conhecimento onde os tradicionais fatores de
produção como terra, capital e trabalho, ganharam outro fator imprescindível
para a criação de riquezas, o conhecimento, que se tornou segundo Crawford
(1999, p.111), “o recurso mais importante de uma organização na economia
pós- industrial, constituindo-se como fonte de vantagem competitiva para os
negócios”.
Isso se explica pelo fato de que atualmente, as organizações se
diferenciem a partir daquilo que sabem. Assim, de acordo com Davenport &
Prusak (2001, p. 89), “cada vez mais as atividades baseadas no conhecimento
e voltadas para o desenvolvimento de produtos e processos tornam-se
importantes para as empresas”. Significa dizer que precisam conhecer o que
sabem para usarem efetivamente o conhecimento organizacional como um
diferencial.
Nesse contexto, as vantagens para as organizações adotarem uma
estratégia de valorização do seu capital intelectual são grandes, pois em
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conformidade com Valentim (2002, p.114), “oferece maior agilidade nas
decisões, aumenta qualitativamente e quantitativamente a produtividade e
contribui para que estas se tornem mais competitivas e rentáveis”. Mas, nada
disso resolve caso o conhecimento existente não seja partilhado internamente,
ser atualizado, processado e aplicado em benefício organizacional, criando
desta forma novos conhecimentos para a empresa.
Para Oliveira Júnior (2007, p.237), “a vantagem competitiva a partir do
capital intelectual está relacionada com esses recursos que a empresa tem e
que são difíceis de imitação, transferência e substituição”. Em síntese, a
empresa é um repositório de conhecimento, que é o seu capital intelectual.
Diante disso, compreende se que os desafios são grandes começam na
identificação de quais são os recursos estratégicos e de como desenvolvê-los.
Segundo Davenport & Prusak (2001, p.114), “as organizações, só nos
últimos anos passaram a valorizar a experiência e o know-how de seus
funcionários – isto é, seu conhecimento”. Isso porque, no entendimento do
autor, as empresas estavam perdendo milhões de dólares com a demissão ou
aposentadoria de seus funcionários uma vez que levavam consigo todo o
conhecimento construído. Ou seja, todo aquele conhecimento subjacente as
rotinas e práticas de produção (de bens e serviços) e ao relacionamento com
clientes e com fornecedores.
Daí vem o desafio para as organizações de “criar e implantar processos
que gerem, armazenem, organizem, disseminem e apliquem o conhecimento
produzido e utilizado na empresa de modo sistemático, confiável e acessível à
comunidade da organização”, afirmam McGee & Prusak (1999, p. 109). Tais
processos, planejados e desenvolvidos para operar integradamente em
sistemas de informação podem oferecer uma base para a obtenção de
vantagens competitivas sustentáveis pelas organizações em relação às
concorrentes.
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Diante do que foi apresentado, pode-se afirmar que o capital intelectual
é um dos principais geradores de riqueza das organizações atuais, e nessa
perspectiva, a gestão desse conhecimento passa a ser essencial a qualquer
empresa que pretende permanecer no mercado de forma ativa.Assim, o
próximo tópico apresenta, ainda que de maneira sucinta, os principais aspectos
da gestão do conhecimento.
1.5 Gestão do conhecimento
Para compreender a relevância da gestão do capital intelectual vale
mencionar Lévy & Authier (2003, p. 24), onde argumentam sobre o tema que,
“enquanto os revolucionários da antiguidade preconizavam a reforma agrária e
os da era industrial a propriedade dos meios de produção, hoje é sobre o
conhecimento que repousa a riqueza das nações e a força das empresas”.
Conforme Tarapanoff (2001, p. 35), “gestão do conhecimento é um
processo corporativo focado na estratégia e que envolve a gestão das
competências, gestão do capital intelectual, aprendizagem organizacional, a
inteligência empresarial e a educação corporativa”.
A Competência para Miller (2002, p. 103), “é a capacidade de gerar
resultados observáveis, necessários ao alcance dos objetivos definidos no
posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e
desenvolvimento de sua ideologia essencial”. É um conceito pelo qual se define
quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários para
alcançar resultados diferenciados, o conjunto de qualificações que a pessoa
tem para executar um trabalho com um nível superior de desempenho. Não
pode ser copiada com exatidão, é transferida pela prática.
Sendo assim, pode-se dizer que a competência diz respeito àquilo que
os funcionários produzem e não é resultado de treinamento. Consiste em
20
colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto, pois na
perspectiva organizacional, o que interessa é o conhecimento aplicado que
produz resultados.
O capital intelectual “é criado a partir do intercâmbio entre o capital
humano, capital estrutural e ao capital de clientes”, afirma Coelho (2005, p.
138). Assim, o capital humano é a capacidade organizacional que uma
empresa possui de suprir as exigências do mercado, nas habilidades dos
funcionários, em seus conhecimentos tácitos, nas informações documentadas
sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. As pessoas no meio na
qual estão inseridas trocam informações a partir das quais tece o conhecimento
social, o que influencia o seu comportamento e suas atitudes. O conhecimento
competente não envolve crenças, e sim aptidões; não é intelectualizado, é fruto
da prática no contexto social.
Já o capital estrutural é entendido como a soma das patentes,
processos, manuais, marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de
dados disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais (TAKEUCHI &
NONAKA, 2000).
A aprendizagem organizacional, segundo Freitas (2000, p. 78),
“estabelece o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o domínio pessoal,
a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo como elementos inevitáveis
do seu desenvolvimento”. Assim, a organização que aprende possui a
capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto,
reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os
diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado, e planeja e
implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada.
Outro aspecto da gestão do conhecimento, é a inteligência empresarial
ou organizacional, entendida como sendo a transformação de informações
21
soltas, desarticuladas em conhecimento estratégico relevante e utilizável sobre
concorrentes, mercado, desempenho, capacidades e metas.
Na concepção de Torres (apud TERRA, 2001, p.122), “a inteligência
empresarial é um programa sistemático para coleta e análise de informações
sobre as atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de
alcançar os objetivos da organização”. Isto significa dizer que é uma coleção de
peças de informação que são filtradas, destiladas e analisadas e que
constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de
decisão.
Por fim, outro componente da gestão do conhecimento é a Educação
Corporativa, que segundo Meister (2001, p. 44), “representa importante
componente da Gestão do Conhecimento, podendo ser considerada como uma
ferramenta de suporte no cumprimento de socializar o conhecimento”.
Não se pode deixar de frisar que as transformações que vêm ocorrendo
no mercado de trabalho, exige profissionais que aprendam de forma não
convencional e saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções
inovadoras. Por isso, faz-se necessário um novo paradigma de formação,
agora necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam
produtivas, em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu
tempo. Além disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para
treinar mais pessoas com maior economia e flexibilidade de tempo (MEISTER,
2001, p.45).
1.6 Recrutando capital intelectual
Recrutar capital intelectual é uma das principais funções do setor de
recursos humanos e pode ser definida em conformidade com Chiavenato
(2008, p. 57), como “a escolha do homem certo para o cargo certo visando a
22
manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal”, ou seja, entre os
candidatos recrutados, selecionar e classificar aqueles mais adequados aos
cargos existentes na empresa.
Nesse contexto, Corseuil et al (2007), refletem que “ o mercado de
trabalho está em permanente efervescência, com as pessoas sendo
empregadas ou saindo da força de trabalho a todo instante. Empregos estão
sendo criados ou destruídos e empresas nascem ou morrem constantemente”.
No mundo contemporâneo, por efeito de mudanças tecnológicas e do processo
de globalização, os tipos de empregos estão sempre se alterando, não apenas
em termos de qualificação requerida e salários ofertados, mas também em
termos de setores da atividade econômicas e localização geográfica.
Diante do mercado competidor contemporâneo, enfatizam Brunherotto e
Carravero (2006, p. 111), “é necessário se preocupar não apenas como deve
fazer para captar bons profissionais, mas também com a satisfação dos que
permanecem na organização”. Assim, apostar no desenvolvimento da equipe é
um importante fator para se obter o nível de desempenho desejado em uma
empresa, considerando-se que o crescimento das organizações é feito pelas
pessoas. Logo, complementam os autores, para evitar o risco de perder para o
concorrente, considerando que o profissional tiver desenvolvido competências
técnicas e comportamentais, é preciso oferecer ao funcionário a chance de
ascensão profissional através da valorização do processo seletivo interno, ou
seja, dar o seu devido valor.
É fato notável que oferecer oportunidades internas de crescimento e de
aprendizagem parece ser atualmente uma das bases de sustentação para a
competitividade no mercado. Daí, reflete o autor, a vantagem das empresas
terem profissionais de recrutamento e seleção que conhecem as necessidades
e potencial da organização, o que orienta na contratação de funcionários.
23
Um programa adequado de recursos humanos tem como passo inicial o
recrutamento de empregados capacitados. O objetivo principal do recrutamento
é buscar candidatos em potencial que atendam as necessidades de
desempenho de determinadas tarefas (ALBUQUERQUE, 1999). A localização
de candidatos é de suma importância para o provimento de vagas que venham
a surgir numa empresa. O recrutamento e a seleção de empregados
estabelecem a base para relacionamentos humanos de uma empresa. A
contratação de funcionários talentosos e ambiciosos conduz o negócio a uma
forte organização humana através de um gerenciamento eficaz.
A curto prazo, uma seleção mal conduzida resulta em um baixo índice
de produtividade e um nível elevado de rotatividade de pessoal, turnover. Em
longo prazo compromete a empresa, pois o ingresso frequente de funcionários
de baixo rendimento ocasiona, com o decorrer do tempo, o estabelecimento de
um padrão baixo nos seus recursos humanos.
Também preconiza Nunes (2002), que “recrutar e selecionar com
qualidade é fundamental para qualquer empresa. Se a seleção é bem
realizada, significa que a empresa contará com uma equipe qualificada e
alinhada com a cultura e os valores da empresa”. E uma equipe coesa e
competente, certamente, será capaz de gerar melhores resultados. Já uma
seleção mal realizada pode trazer muitas consequências: geração de conflitos
internos, aumento da rotatividade, aumento de custo com maior número de
admissões e demissões, queda da produtividade, entre outros.
Um outro aspecto relevante e vantajoso sobre seleção e recrutamento é
que as grandes empresas em sua maioria colocam no perfil do funcionário que
ele precisa, ser empreendedor.Nessa perspectiva, em se tratando de
empreendedorismo, refletem Lapolli et al (2009,p.92), “no mercado
contemporâneo parece existir uma seleção natural com as empresas e
funcionários, onde aqueles que são empreendedores se encaminham para as
médias e grandes empresas e os não empreendedores são selecionados pelas
24
pequenas empresas”. Mas isso é arriscado para as últimas, justamente porque
funcionários não empreendedores não oferecem vantagens competitivas no
mercado de trabalho para suas empresas.
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CAPÍTULO II
TURNOVER
2.1 Conceituação
De acordo com Lapolli et al (2009, p. 118), “a rotatividade ou turnover
assume grande importância na dinâmica das organizações, já que é um índice
que mensura a relação entre as admissões e demissões de uma empresa”. O
termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a transação de
pessoal entre uma empresa e o seu ambiente. Em outras palavras, revela
Chiavenato (2002, p.177), “o intercâmbio de pessoas entre a empresa e o
ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da
empresa”.
Em conformidade com Pomi (2006, p.01), “gestão da rotatividade é
fundamental para todas as organizações nos dias de hoje”. Perder pessoas
significa perder conhecimento, capital intelectual, inteligência, entendimento e
domínio dos processos, perda de conexões com clientes, de mercado e de
negócios.
Vale citar ainda os estudos de Pereira (2006, p.54), onde este afirma
que no mundo atual “perder talentos em um ambiente extremamente
competitivo pode gerar ansiedade nos gestores de recursos humanos por
desconhecimento de atitudes e comportamentos humanos e comprometer os
resultados conquistados”. Logo, políticas agressivas de manutenção de
recursos humanos devem ser aplicadas hoje por organizações que desejam
sobreviver, se manter e crescer em um ambiente sem fronteiras. Para tanto, é
importante a questão da satisfação no trabalho.
26
2.2 Fatores que levam ao turnover
Frequentemente, os fatores mais pesquisados de satisfação no trabalho,
segundo Tamayo (1998, p. 59), são satisfação com a natureza do trabalho,
satisfação com o salário, satisfação com o sistema de promoções, satisfação
com os colegas e satisfação com os gerentes. Estes fatores são, muitas vezes,
utilizados na mensuração de satisfação no trabalho.
Em seus estudos sobre percepção de justiça nas organizações, Gomide
Jr (1999, p.68-69) constata que “a intenção de deixar a organização está
positivamente correlacionada com as percepções de saída e negativamente
relacionada com comprometimento organizacional, satisfação no trabalho, bem
como com a percepção de justiça e satisfação com o salário”.
Na concepção de Maximiano (2006, p. 88), “as organizações precisam
atentar para o fato de que é oneroso para empresa a rotatividade de pessoal,
pois a cada saída de funcionário normalmente segue admissão de outro
funcionário o que cria um custo alto de mão-de-obra”. O custo com a
rotatividade de pessoal muitas vezes não é conhecido pela organização e, por
isso, não é controlado. No entanto, uma vez que se conhecem os custos
envolvidos e o impacto no gerenciamento do negócio, deve-se determinar
quais destes custos são razoavelmente controláveis e focar a atenção neles,
visando reduzi-los.
Segundo Chiavenato (1997), há algumas causas da rotatividade de
pessoal que incluem:
“fatores externos (situação de oferta e procura de recursos
humanos, conjuntura econômica, oportunidades de emprego no
mercado de trabalho etc.) e fatores internos: política salarial;
política de benefícios; tipo de supervisão exercida sobre o
pessoal; oportunidades de crescimento profissional oferecidas;
tipo de relacionamento humano dentro da organização;
27
condições físicas e ambientais do local de trabalho; o moral do
pessoal da organização; a cultura organizacional; a política de
recrutamento e seleção; os critérios e programas de
treinamento; a política disciplinar da organização; os critérios
de avaliação de desempenho e os graus de flexibilidade das
políticas da organização” (CHIAVENATO, 1997,p. 69).
Vale ressaltar que, no entanto, algumas formas de turnover ou
rotatividade podem ser desejáveis como, por exemplo,quando se perdem
empregados com baixa produtividade. No entanto, a perda de empregados
valiosos é considerada como um índice negativo de eficácia organizacional
(VANDENBERG apud MAXIMIANO, 2006).
2.2.1 A cultura organizacional
Para compreender o que é uma cultura organizacional é necessário o
entendimento a priori de que todas as organizações, independentemente do
porte, possuem cultura organizacional, formalmente instituída ou não. De
acordo com Nassar (2000),
Cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias
que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os
escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do
cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura
organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante
da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices
e símbolos que chamamos de imagem corporativa. (NASSAR, 2000,
p.37).
Ocorre que, a cultura da organização por vezes mostra-se inadequada
para o atual ambiente competitivo. A mudança na cultura organizacional
possibilita assim às organizações criarem uma cultura de aprendizado contínuo
28
para que possam estar adaptadas às mudanças oriundas da sociedade,
baseadas em informação e no conhecimento.
Em conformidade com Oliveira (1999, p. 69), “a cultura organizacional é
composta de vários elementos, entre os quais se destacam, pela importância
que assumem os valores, as crenças, os ritos, os tabus, os mitos, as normas, a
comunicação formal e informal”. Todos esses elementos condicionam e
direcionam o desempenho das pessoas, que, por sua vez, irá influenciar o
desempenho das organizações. Portanto, para que mudanças sejam feitas, é
necessário um estudo antecipado sobre os valores e as crenças que
predominam na organização.
Também Mendes (2002, p.34), explica que, “para se compreender as
organizações e o comportamento dos indivíduos nas mesmas, pressupõe-se o
estudo da cultura organizacional e dos valores que constituem o seu núcleo”.
Assim, a cultura da organização, os seus valores e crenças, explicitadas
pelo conteúdo cultural próprio de cada membro da organização analisa esse
autor, “deve ser analisada de forma prioritária no processo de desenho do
programa de Gestão do Conhecimento e sua busca por mudança”. É como
dizer que todo o aparato metodológico e tecnológico pode ser facilmente
descartado se as pessoas não são atingidas e envolvidas pelos processos. Por
isso, a importância dos valores expressos na cultura organizacional da
empresa.
Schwartz e Bilsky (1994, p.123) apontam que “os valores são expressos
por meio de domínios motivacionais e estão fundamentados em um conjunto
de motivações universais, que originam e organizam os valores nas diferentes
culturas”. Funcionam como padrões para julgar e justificar as ações e são
adquiridos tanto por meio da socialização de valores de grupos dominantes
quanto por meio de experiências de aprendizado único do indivíduo.
29
Os valores no contexto organizacional têm sido estudados nas suas
relações com a cultura organizacional. Tamayo (1996, p.181) afirma que “os
valores organizacionais são crenças e princípios que ensinam o que é bom e
desejável para a organização, com relação às metas organizacionais e
constituem o núcleo da cultura organizacional”. Servem à própria sobrevivência
da organização e, por essa razão, são usados para mediar conflitos na solução
de problemas. São também um dos elementos responsáveis pela socialização
das normas e regras que definem formas específicas de o trabalhador vivenciar
sua tarefa e compartilhar suas relações sociais, afetivas e profissionais no
contexto organizacional.
Mendes (2002, p.35) afirma que “os valores são importantes para
compreensão da cultura organizacional e, como experiência subjetiva
compartilhada, criam nas organizações a possibilidade de simbolização e
mediação das necessidades individuais e organizacionais.
Para Robbins (2002, p.497), a cultura organizacional diz claramente aos
membros a “maneira como as coisas são feitas aqui”. Uma cultura muito forte
pode ser muito resistente a mudanças e influenciar significativamente o
comportamento de seus colaboradores. Ainda segundo esse autor, cultura
organizacional é o que a empresa valoriza, é o conjunto de características-
chave.
Sendo assim, a cultura presente na empresa influencia no clima
organizacional, fator que contribui decisivamente para o turnover como aborda
o próximo tópico.
2.2.2 O clima organizacional
O clima organizacional é formado pela atmosfera psicológica, a
característica da organização. O clima pode ser quente ou frio, negativo ou
30
positivo, satisfatório ou insatisfatório, saudável ou doentio, este está ligado a
moral e a satisfação das necessidades e depende de como os membros
participantes se sentem diante da organização. O conceito de clima
organizacional abrange fatores estruturais, tais como, tipo de organização,
tecnologia utilizada, políticas da companhia, entre outras, além de costumes e
comportamento social que, dependendo dos fatores sociais, são encorajados
ou sancionados (CHIAVENATO, 2000, P. 446).
De acordo com Edela (apud GASPARETTO, 2008, p.39), “o clima
organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da
cultura, como preceitos, caráter e tecnologia”. Advém dos efeitos de cada um
desses elementos culturais, estilos gerenciais, comportamentos dos indivíduos
envolvidos no processo e também do conjunto de instrumentos, conhecimentos
e processos operacionais da organização.
Conforme Silva (2005, p. 425), a cultura é o fator mais adequado dentre
todos os artifícios administrativos para gerar a motivação. “Cada organização é
um sistema complexo, com uma cultura específica (com um sistema de
valores) que se reflete no que se denomina clima organizacional”.
Clima organizacional é a atmosfera psicológica, resultante dos
comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas
empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais. (SILVA,
2005, p.425).
Na concepção de Chiavenato (2000, p. 446), “cada organização possui
características próprias e típicas da sua cultura e do seu clima organizacional,
sendo assim um sistema humano e complexo”. Se necessário mudar a cultura
e o clima organizacional, a organização precisa ter capacidade inovadora.
Vale destacar que o clima organizacional, segundo Luz (2003, p.19),
“influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na
31
produtividade do trabalho das pessoas envolvidas com a organização”. Ainda
complementa o referido autor que,
o clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas
no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a
produtividade do indivíduo e, conseqüentemente da empresa. Assim
sendo, o clima deve proporcionar motivação e interesse nos
colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a
empresa. (LUZ, 2003, p.20)
O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um dos
envolvidos no processo trouxerem para dentro da organização, sendo que
esses pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de
liderança. De acordo com Lima e Albano (2002, p.77) “o clima gerencial é
determinado primeiro pelos pressupostos sobre a natureza do homem,
prevalentes na organização.”
Isso se explica pelo fato de que o clima organizacional reflete as
motivações, comportamentos e relações estabelecidas entre os agentes
organizacionais, dos seus processos de trabalho, das modalidades de
comunicação e do perfil de quem exerce a autoridade dentro do sistema.
(BRAGA, 2003)
Segundo Silva (2005, p.424), para que haja a mudança organizacional,
existem cincos passos principais:
• Nivelamento das normas atuais: os grupos de empregados analisam as
normas atuais e verificam se estas influenciam nas atitudes e ações.
Buscam identificar as normas que causam impacto negativo sobre a cultura;
• Articulação de novas direções: o grupo debate sobre a direção atual.
Considera quais comportamentos serão indispensáveis para o sucesso da
organização;
32
• Identificação de fendas culturais: etapa necessária para identificar as
grandes diferenças entre as normas reais e as que influenciam
positivamente a eficácia da organização.
• Fechamento das fendas culturais: nesta etapa conecta as novas normas e a
melhor forma de reforçá-las, podendo ser através de sistemas de
recompensas, que animam os membros a adotar as novas normas culturais.
Em conformidade com Luz (2003, p. 22),“o clima indica o grau de
satisfação dos funcionários da empresa, relacionados á missão,valorização
profissional, modelo de gestão, política de recursos humanos e processos de
comunicação”.Portanto há a necessidade de que as empresas pesquisem o
clima organizacional, e para tanto há que se buscar a opinião de seus
funcionários verificando as seguintes variáveis segundo Luz (2003),
trabalho realizado, salário, benefícios, integração entre
departamentos, liderança, comunicação, treinamento, possibilidades
de progresso profissional, relacionamento interpessoal, estabilidade,
condições físicas de trabalho,relacionamento da empresa com
sindicados e funcionários, pagamento de salários, orientação para
resultados, estrutura organizacional, ética,satisfação do cliente,
reconhecimento,valorização,comprometimento, trabalho em
equipe,modernidade,orientação para os clientes, planejamento e
motivação.(LUZ, 2003, p.23)
Nessa conjuntura, Tamayo, Lima e Silva (2002, p. 02) relatam que “clima
organizacional refere-se à forma como o ambiente organizacional é percebido e
interpretado pelos empregados”. As pessoas de uma mesma organização não
irão perceber e interpretar da mesma forma o ambiente de trabalho, mas que
há elementos comuns na percepção e na interpretação desse ambiente e
resumindo diz que “o que define mais precisamente o clima organizacional são
as percepções compartilhadas entre os membros da organização sobre o
ambiente organizacional”.
33
Em termos de importância do clima organizacional no âmbito
empresarial, vale salientar que, quando o ambiente é ruim podem ocorrer
diversos fatores negativos para a organização, inclusive o turnover como
explicita Luz,
o clima organizacional é bom quando predominam as atitudes
positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica favorável,
quando há alegria, confiança, entusiasmo, dedicação, motivação e
comprometimento na maior parte dos funcionários. O clima de uma
empresa é bom quando os funcionários indicam seus conhecidos e
parentes para trabalharem nela, quando sentem orgulho em participar
dela. O baixo turnover e o alto tempo de permanência na empresa
são bons indicadores desse tipo de clima. (LUZ, 2003, p.25).
Nessa perspectiva, percebe-se que ao criar um clima organizacional
favorável, as empresas evitam o turnover indesejado, diminui custos, aumenta
a sua competitividade, pois trabalhadores satisfeitos com o ambiente laboral
irão faltar menos ao trabalho e fazer suas tarefas com mais afinco e eficiência,
pois teme perder tal colocação além de sentir prazer em realizar seu trabalho.
Assim, a organização ganha em todos os sentidos, assim como os seus
colaboradores evitando os aspectos negativos da rotatividade, assunto do
próximo tópico.
2.3 Aspectos negativos do turnover
Fernandez (2003, p. 46), argumenta que “os colaboradores de uma
organização detêm o conhecimento das rotinas de trabalho e, após algum
tempo na mesma, esses profissionais passam a dominar essas atividades e a
desempenhá-las sem problemas”. Dessa forma, quando alguém da equipe sai,
as atividades sofrem mudanças que em maior ou menor grau afetam a
organização. Assim como um motor que para de funcionar caso alguma
engrenagem se deteriore, a empresa também sente essa saída.
34
Não se pode deixar também de mencionar como apontam Caçador e
Santos (2008, p. 71), que “o fator que envolve os investimentos realizados com
treinamentos pela empresa para qualificação profissional envolvem além do
valor pago por determinado curso, as despesas adicionais”. Custos estes
complementados pelas horas de perda de produção do treinando, das horas
adicionais pagas para a recuperação desta produção, as horas de aprendizado
prévias e pós-treinamento, o planejamento e gerenciamento para esta ausência
e outros custos variáveis de empresa para empresa, igualmente diferentes de
funcionário para funcionário.
Segundo Marras (2005, p. 127), “é necessário que as empresas
considerem, principalmente, a importância dos seus ativos intangíveis, como o
capital intelectual e as competências profissionais dos seus trabalhadores”.
Isso porque, conforme Bohlander et al (2005, p. 10), “o capital humano é
intangível e não pode ser gerenciado da mesma maneira que as empresas
gerenciam cargos, produtos e tecnologias”. O quadro abaixo apresenta
exemplos de possíveis consequências negativas do turnover na concepção de
Mobley (apud MARRAS, 2000).
__________________________________________________________
ORGANIZAÇÃO
- custos (recrutamento, admissão, ajustamento, treinamento)
- custos de substituição
- custos do processo de demissão
- abalo nas estruturas social e comunicacional
- menor produtividade (durante a procura do substituto e o re-treinamento)
- evasão de empregados de alto desempenho
- menor satisfação entre os que ficam
- estímulo para uso de estratégias indiferenciadas de controle do turnover
INDIVÍDUO (QUE SAI)
- perda da condição de empregado antigo e gratificações correlatas
- perda de benefícios extra-oficiais
- abalo nos sistemas de suporte social e familiar
- “fenômeno da grama mais verde” e subseqüente desilusão
- custos referentes à inflação (hipoteca, por exemplo)
- estresse relacionado à transição
- interferência no curso da carreira do cônjuge
- regressão no curso da carreira
35
INDIVÍDUO (QUE FICA)
- abalo nos padrões social e comunicacional
- evasão de colegas de trabalho funcionalmente valorizados
- menor satisfação
- aumento de carga de trabalho durante e imediatamente após a procura do substituto
- menor coesão
- menor comprometimento
SOCIEDADE
- aumento nos custos de produção
- inabilidade regional para manter ou atrair indústrias
_______________________________________________________________
Quadro 01 Exemplos de possíveis consequências negativas do turnover
Fonte: Mobley ((apud MARRAS, 2000).
Sendo assim, as organizações devem procurar manter os colaboradores
desejados, pois, no entendimento de Bohlander et al (2005, p.10), “são os
funcionários e não a empresa, os detentores do capital humano. Ao saírem
funcionários valiosos da empresa eles levam consigo seu capital humano”.
Isso, na concepção do autor, “representa um prejuízo de tempo e qualquer
investimento que a empresa tenha feito no treinamento e desenvolvimento
dessas pessoas fica perdido para ela”.
Marras (2005, p. 126), argumenta em seus estudos sobre a temática que
“organizações que não conseguem reter, atrair, desenvolver e aproveitar seu
capital humano, correm o risco de dar ao concorrente uma mina de ouro, pois
todo o seu investimento em um colaborador pode ser perdido”. Isso não
significa que a empresa não deva investir, pelo contrário o investimento nas
pessoas é de fundamental importância e para que seus investimentos não se
percam é necessário aprender que não basta ter e sim desenvolver, reter e
aproveitar.
36
2.4 Aspectos positivos do turnover
Segundo Brunherotto e Carravero (2006, p. 109), faz-se necessário
ressaltar que “a rotatividade não pode ser encarada como somente no aspecto
negativo, pois, em alguns casos se faz necessário a contratação de
profissionais vindos de outras empresas, os quais trarão para a mesma, novas
experiências, habilidades e conhecimentos”.
Num mercado competitivo como estamos vivenciando exige cada vez
mais a busca pelo profissional ideal, ou seja, aquele que produz ótimos
resultados para organização, principalmente quando o mesmo atua na área
comercial da empresa, pois o cliente muitas vezes se identifica muito mais com
o colaborador do que propriamente com a empresa.
Entretanto, as empresas também se deparam com alguns funcionários
que não respondem às necessidades da organização. Nesses casos, a
rotatividade tem conseqüências positivas como explicita Mobley (1992, p.109):
• Afastamento de empregados de baixo desempenho – Talvez a mais óbvia
das conseqüências organizacionais positivas seja a substituição por
empregados de melhor desempenho.
• Inovação, flexibilidade e adaptabilidade – O turnover cria oportunidades de
substituições daqueles que não correspondem às expectativas da
organização e isso pode trazer consigo novos conhecimentos, idéias,
abordagens, tecnologias e estilos.
• Diminuição de outros comportamentos de afastamento – quando os
indivíduos querem deixar seu emprego, mas não são capazes de fazê-lo
(por falta de oportunidades, problemas familiares, etc.), podem engajar-se
em outras formas de afastamento, como o absenteísmo, apatia, sabotagem
ou queda na qualidade do trabalho. Quando isso ocorre, é benéfico para a
37
organização, o desligamento desses indivíduos, mais do que suportar os
custos de formas alternativas de afastamento.
• Redução de conflitos – Na medida em que um conflito profundamente
enraizado perturba o funcionamento organizacional, o turnover, como último
recurso para sua resolução, pode ser, sim, positivo, sob ambas as
perspectivas organizacional e individual (MOBLEY, 1992).
2.5 Cálculos de Turnover
Conforme dito anteriormente, “rotatividade de pessoal ou turnover é o
fluxo de entrada e saída, isto é, uma flutuação de pessoal entre uma
organização e o seu ambiente" (CHIAVENATO, 2000, p.178). Essa rotatividade
passou a ser objeto de estudo, devido às consequências econômicas que traz
à organização.
O índice de rotatividade nas empresas, em consonância com o
mencionado autor, “é considerado ideal quando a organização consegue reter
o pessoal bem qualificado e substituir aqueles que apresentam deficiência no
desempenho. A rigor, não há um número que defina esse índice ideal”
(CHIAVENATO, 2000, p.179). Isso porque depende da situação específica de
cada organização e do mercado externo.
Em conformidade com Pomi (2006, p.01), em seus apontamentos sobre
o assunto, “o alto turnover é sinônimo de perda de produtividade e de saúde
organizacional. Impacta na motivação das pessoas o que acaba gerando ainda
mais absenteísmo interferindo na credibilidade junto aos clientes”.
Essa rotatividade de pessoal explicita Lemos (2010, p.21), “ é expressa
pelo índice de rotatividade expresso em uma dada percentagem considerando
um período específico (mês, trimestre, semestre, ano)”. O acompanhamento
das taxas de turnove
períodos dentro da me
ainda com o mercado e
rotatividade nas organiz
Para mensurar
cálculos possíveis, com
2.5.1 Forma clássic
O indicador Turn
“tenta captar a flutuação
o impacto potencialme
planejada pela empresa
(admissão) e de saída
Assis (2005, p.49) é:
Quadro 02 Exemplos de Fórmula p
Fonte: Assis (2005, p49).
No entanto, comp
criada em agosto – e s
trata de turnover, visto
demissão em função d
deve contabilizar como
envolverá substituição
rnover, bem como suas comparações ao l
da mesma empresa ou com empresas do m
ado em geral, pode ser bastante útil para o ge
rganizações (MARRAS, 2000).
urar o índice de turnover nas empresas,
, como apresentados abaixo:
lássica de cálculo do turnover
r Turnover Global ou Clássico, segundo Ass
tuação (entrada e saída) no quadro de pessoa
cialmente negativo de uma rotatividade nã
presa”. É na realidade a média dos indicado
saída (desligamento). A fórmula para o cálcu
mula para o cálculodo turnover.
complementa o referido autor, “se uma deter
e se por essa razão um empregado foi co
visto que a vaga não existia”. Da mesma
ção de uma vaga extinta, ainda segundo este
como rotatividade, tendo em vista que tal de
ição” (ASSIS, 2005, p.50).
38
ao longo de vários
do mesmo setor ou
a o gerenciamento da
sas, existem alguns
o Assis (2005, p.49),
essoal tendo em vista
de não desejada ou
dicadores de entrada
cálculo proposta por
determinada vaga foi
foi contratado não se
sma forma que uma
o este autor, “não se
tal desligamento não
39
Por fim vale mencionar ainda Lemos (2010) que faz um alerta quanto à
adequação desta fórmula a organizações cuja taxa de turnover apresenta
grande variação como o Os call centers, por exemplo. Isso porque passam por
grandes oscilações em razão da sazonalidade da demanda por determinados
produtos ou serviços. Muitas empresas tendem a aumentar o ritmo de atividade
na época do Natal, por exemplo, e essa sazonalidade não representa turnover.
40
CAPÍTULO III
MANTENDO OS FUNCIONÁRIOS DESEJADOS
Diante da percepção dos custos e prejuízos oriundos da rotatividade de
pessoal qualificado e desejado, muitas organizações vêm procurando
estratégias para manter seu pessoal, com o objetivo de motivá-los a
permanecerem na empresa, oferecendo para isso melhores condições de
trabalho através de um clima organizacional favorável, salários mais atraentes,
benefícios, como se pode ver a seguir.
3.1 O papel da motivação
A palavra motivação, segundo Almeida e Vasata (2003) vem do latim
motivus, relativo a movimento, coisa móvel. Quem motiva uma pessoa, isto é,
quem causa motivação, provoca um novo ânimo. Em uma organização, esses
aspectos motivacionais se refletem no clima organizacional graças á satisfação
do funcionário em executar seu trabalho e assim fazer mais pelos objetivos
pessoais e da empresa.
De acordo com Kotler (2000, p.284), “satisfação é descrita como uma
sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do
desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às
expectativas do comprador”. Para uma organização alcançar o sucesso
perante o mercado competitivo é necessário que a mesma tenha como objetivo
principal a satisfação do seu cliente, sendo ele interno (funcionários) ou
externo.
Para Vroom (apud CHIAVENATO, 2004, p.91), “motivação é o processo
que governa a escolha de comportamentos voluntários alternativos”.Isso
41
significa que as pessoas analisam a quantidade de esforço que deveriam
dedicar a uma tarefa antes de realizá-la. Assim, conforme este autor, “a
motivação aparece se há uma expectativa de um desfecho favorável. Sua
teoria ficou conhecida como Teoria cognitiva da expectativa de Vroom”.
Segundo sua teoria, a motivação depende de três fatores: o valor que ela
atribui ao resultado advindo de cada alternativa; a percepção de que a
obtenção do resultado está ligada a uma compensação e a expectativa que ela
tem de poder obter cada resultado (VROOM apud CHIAVENATO, 2004).
Ainda nesse paradigma, reflete Bergamini (2005, p.75), “motivação é
resultante de pulsões internas, de necessidades individuais que cada pessoa
busca concretizar. O meio externo, as organizações não são origem da
motivação”. Isso porque, a organização, enquanto meio social, poderá facilitar
ou barrar a realização dos desejos e a satisfação das necessidades.
Locke (apud BERGAMINI, 2005, p.78) considera que “a satisfação no
trabalho surge em função da relação percebida entre o que um indivíduo quer
de seu trabalho e o que ele entende que está conseguindo”. A satisfação no
trabalho seria, então, um estado emocional prazeroso resultante da avaliação
do trabalho em relação aos valores do indivíduo, relacionados ao trabalho.
Como os gostos, os interesses, os desejos, as convicções de cada um
impulsionam-no a agir de determinada maneira, o cuidado com o fator
motivacional advém da necessidade de perceber o ambiente ao redor e
examinar cuidadosamente as diferenças individuais, caracterizar a situação em
que elas vivem, para que se possa tirar conclusões mais realistas sobre a
conduta e a motivação do funcionário que se reflete em ganhos para a própria.
Por fim, vale ressaltar que muitas organizações conseguem níveis de
desempenho excelentes motivando e satisfazendo seus funcionários
corretamente. Isso ocorre segundo Spector (2003, p.54), “quando se consegue
unir os objetivos pessoais dos colaboradores aos objetivos corporativos, o
42
resultado quase sempre é uma boa produtividade e dedicação maior ao
trabalho”. Isso gera uma reação em cadeia: os motivados impulsionam os
desmotivados, e juntos procuram seguir frente ao foco da organização além de
diminuir o absenteísmo.
3.2 A liderança
De acordo com Nanus (2000, p. 65), “liderança é a habilidade de inspirar
pessoas, traduzindo a visão da organização, obtendo o compromisso dos
seguidores de forma voluntária”. Assim, a liderança é um processo de
influência intencional - direta ou indireta - e explícita de uma pessoa sobre
outras, com a finalidade de guiar, estruturar e facilitar atividades e
relacionamentos em grupo ou organização.
Para Dubin (2003, p. 45), “o conceito de liderança envolve três
elementos: influência, grupo e objetivo. Os líderes tratariam de influenciar,
induzir e impactar o comportamento de outros, processo que se dá em um
contexto grupal”. O último elemento envolve a idéia de direção - o
comportamento dos membros do grupo é influenciado no sentido de
determinados objetivos. Esses elementos tiveram destaque e foram aplicados
na teoria e pesquisa sobre liderança marcadamente até a metade dos anos 80.
A partir de então, as definições empregadas utilizam a idéia da gestão do
simbólico (BRYMAN, 1996).
Ainda conforme esse autor, “a característica fundamental da liderança,
na perspectiva simbólica, seria promover valores que forneçam significados
partilhados sobre a natureza da organização” (BRYMAN, 1996, p.112). Desta
forma, o líder conforma o sentido de direção e propósito através da articulação
de uma visão de mundo. Zaleznik (apud BRYMAN, 1996, p.113), enfatizando a
compreensão da gestão pelo simbólico, aponta os líderes como aqueles que
43
"mudam a forma das pessoas pensarem sobre o que é desejável, possível e
necessário".
Kotter et al. (1986,p.192) já afirmava que “o fator liderança será a
vantagem competitiva essencial do futuro”. Este autor, salienta ainda a
importância da liderança responsável pelo desenvolvimento de uma visão
condizente com a realidade, pela criação de estratégias para implementar essa
visão, pela comunicação efusiva da visão no sentido de conquistar adeptos a
ela, pela delegação de poder às pessoas que estão ao seu redor e, pelo
depósito de confiança nas pessoas para que possam criar e implementar
aquela visão. Isso propicia ainda um clima organizacional favorável o que gera
satisfação aos colaboradores, conforme abordado no capítulo anterior.
Isso se explica pelo fato de que, o grande desafio do gestor de recursos
humanos no mundo contemporâneo é desenvolver políticas de gestão
direcionadas para o desenvolvimento do ser humano como indivíduo e
profissionalmente (BOHLANDER et al, 2005).
Entretanto, existem vários tipos de liderança e isso influência
significativamente na cultura organizacional, no turnover e no desempenho dos
colaboradores. Assim, vale analisar os tipos de liderança, como explicita o
tópico abaixo.
3.2.1 Tipos de liderança
Existem vários estilos de liderança, salienta Schein (2009,p.97),
“como a liderança afetiva, a autoritária, a democrática, a liberal, a
coaching, a diretiva, a modeladora, a participativa, a visionária, entre outras”.
Porém, a defesa de apenas um estilo como sendo o mais adequado é
praticamente impossível, já que existem inúmeras situações pelas quais um
grupo pode estar passando e que exigirá uma forma ou outra de liderança.
44
Ainda em consonância com o autor, “fatores como a maturidade dos
membros do grupo, o relacionamento grupal, as crenças e valores pessoais, as
diferentes tarefas que serão cumpridas e os prazos para execução deverão
certamente influenciar no comportamento do líder” (SCHEIN, 2009, p.98).
Segundo Chiavenato (1992, p.149) “destacam-se três diferentes estilos
básicos de liderança, a autocrática, a liberal e a democrática”. Adair (1992)
enfatiza que além destes três estilos acrescenta como básico, também, o estilo
laissez-faire ou faça o que quiser, que se assemelha como modelo liberal. Na
visão de Blanchard, Zigarmi e Zigarmi (1986, p. 32) “os estilos que se
destacam são os da “[...] direção, do treinamento, do apoio e delegação”.
Porém, o que se percebe é que cada estilo tem seu devido valor dentro de
sua área de atuação, como por exemplo, numa atividade militar, em que as
pessoas precisam de uma liderança mais firme.
Conforme explicita Covey (2002, p.146), “liderança não deve ser
confundida com chefia ou com gerência. Um bom gerente ou chefe não deve
ser, necessariamente, um bom líder. O líder nem sempre é um gerente ou
chefe”. Na realidade, os líderes devem estar presentes em nível de direção,
gerência e em todos os seus níveis hierárquicos, ou seja, em todas as
suas áreas de atuação.
Contudo, é na gerência que reside o ponto mais crítico da liderança.
Nele, são elaborados e traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e
transformados em metas e esquemas de trabalho para serem implementados e
realizados pelos demais níveis da hierarquia empresarial. A gerência passa a
atuar como intermediária entre os objetivos fixados pela alta direção e os
meios utilizados pelo nível operacional, que são os funcionários. De acordo
com Cusins (1994, p. 9) “a gerência assume o papel de direcionar e conjugar
esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas
dentro da organização”.
45
Por isso, pode-se afirmar que uma liderança autoritária, inflexível, que
não sabe elogiar, incentivar, ouvir, vai acarretar a médio e longo prazo
prejuízos para a organização e o aumento do turnover, visto que o ambiente de
trabalho se torna nocivo e desagradável aos funcionários.
3.3 Remuneração satisfatória
Buscar pagar salários atraentes, é uma das ferramentas utilizadas pelas
empresas para evitar a rotatividade desnecessária, que como já mencionado
anteriormente, gera custos e perda de tempo para as organizações. Assim,
muitas empresas adotam um sistema de remuneração estratégica nada mais é
que uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração.No
modelo tradicional de remuneração o foco é no cargo e não na pessoa, como
demonstra o quadro abaixo:
Figura 03 – Partes de um sistema de remuneração funcional
Fonte: Luz,2003.
46
Como esse modelo de remuneração não é o bastante em muitos casos
para se manter funcionários desejados, as empresas vêm inovando com a
mescla das diversas formas de remuneração tem crescido bastante, pois as
empresas tem buscados formas e maneiras criativas de aumentar cada vez
mais o vínculo entre as empresas e seus funcionários.
Essa modalidade de remuneração representa segundo Silva (2008,
p.65), “os salários devem seguir primeiramente o valor praticado pelo mercado,
que periodicamente é publicado em revistas, jornais de grande circulação ou
internet”. Mas, deve em um segundo momento, acrescenta o autor, “ criar uma
política salarial que estimule os funcionários”. O salário não deve se tornar um
instrumento punitivo, mas conduzir o funcionário a sesentir estimulado com o
valor recebido.
Também nessa corrente, salienta Pontes (2002, p. 98), para toda
organização “uma política salarial é importante e os cargos devem possuir
níveis de salários diferentes de forma a estimular o funcionário a almejar um
cargo melhor e despertar o desejo de continuar na equipe”.
A remuneração estratégica segundo Marras (2002, p.53) é, portanto,
“um agente transformador e catalisador para a convergência de energias na
organização, e a medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto
e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses”. Isso
porque ajuda a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados.
3.4 O uso de benefícios
De acordo com Marras (2000, p.137) “denomina-se beneficio o conjunto
de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao
sistema de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado”.
47
Já no entendimento de Wood Jr. JR e Picarelli Filho (1999, p.100), refletem
que “em sua forma mais tradicional, os benefícios são oferecidos como
pacotes, compreendendo itens e números cujo teor variam de acordo com o
nível hierárquico”. Nessa forma, relacionam-se diretamente com os objetivos de
longo prazo da empresa, reforçando estabilidade, comprometimento e
lealdade.
Segundo Boudreau e Milkovich (2000,p.442),em seus estudos sobre a
temática “os benefícios são planejados para atender a três objetivos
específicos: competitividade, atendimento da legislação; escolhas que levem
em conta o funcionário, incluindo preferências”.
Chiavenato (2010,p.345) complementa que “os benefícios procuram
preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social, do sistema
educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela
comunidade, como transporte, segurança, etc”.
De acordo com Silva (2008, p. 109), “existem os beneficios legais que são
exigidos por lei (Férias, 13º Salário, aposentadoria, seguro de acidentes de
trabalho, etc.), e os beneficios que as empresas criam de acordo com sua
política interna, chamados benefícios espontâneos ou marginais”. O quadro
abaixo apresenta exemplos de cada um dos benefícios citados:
Benefícios legais
Férias, 13º Salário, Aposentadoria, Seguro de acidente de trabalho, Auxílio doença, Salário – família, Salário – maternidade.
Benefícios espontâneos
Gratificações, Refeições , Transportes, Seguro de vida em grupo, Empréstimo aos funcionários, Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio, Assistência odontológica, Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social.
Benefícios Monetários Férias, 13º Salário, Gratificações, Complemento do salário nos afastamentos prolongados por doença.
Benefícios Não-Monetários
Refeitório, Assistência médico-hospitalar, Assistência odontológica, Serviço social e aconselhamento, Clube, grêmio ou associação de funcionário, Transporte de casa para a empresa e vice-versa, Horário móvel ou flexível
48
Benefícios Assistenciais
Assistência médico-hospitalar; Assistência odontológica; Assistência financeira através de empréstimos; Serviço social; Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social; Complementação do salário em afastamentos prolongados por doença; Seguro de vida em grupos ou de acidente pessoais; Creche para filhos de funcionários.
Benefícios Recreativos
Grêmio, associação ou clube; Música ambiente; Atividades esportivas e comunitárias; Passeios e excursões programadas
Planos Supletivos
Transporte; Restaurante no local de trabalho; Estacionamento privativo; Horário móvel de trabalho; Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados; Agência bancária no local de trabalho.
Quadro 04: Tipos de benefícios
Fonte: Chiavenato, 2004.
É preciso lembrar ainda que um benefício que agrega valor e deixa os
empregados satisfeitos é o 14º salário que algumas empresas estão pagando.
No entanto, pelo alto custo, somente empresas de grande porte podem arcar
com tal ônus.
Krauter (2007, p. 46), explicita que, “enquanto o salário está relacionado
com o cargo, os benefícios estão relacionados com o fato de a pessoa ser
funcionária da organização”. Dessa maneira, o real impacto dos benefícios
sobre o bem estar dos colaboradores em determinados setores, um dos meios
seria criar um bom plano de benefícios para diminuir a concorrência entre as
empresas, e também para manter os profissionais qualificados dentro da
organização.
Em conformidade com Pontes (2002, p.71), “os benefícios procuram
atender às necessidades individuais das pessoas, proporcionando uma vida
pessoal/familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva”. Visam proporcionar
condições para que cada pessoa possa desligar-se das preocupações
cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para satisfazer
necessidades mais elevadas.
49
O quadro abaixo demonstra de forma sucinta as vantagens dos benefícios
para as empresas e também para os funcionários.
Quadro 05 – Vantagens dos benefícios.
Fonte: Chiavenato, 2001.
Vale ressaltar que esse tipo de benefícios são os mais valorizados pelos
colaboradores e que são realmente levados em conta no momento da seleção
ou para negociar a sua permanência na empresa (SILVA, 2008).
Como se pode perceber, os benefícios são fundamentais para que as
organizações consigam reter os talentos que possui seu capital intelectual, que
representa um diferencial competitivo dentro do mercado. Mas, as vezes o
benefício definido pela empresa em um único molde não atende às
necessidades dos funcionários, de onde surge a proposta de benefícios
flexíveis, objeto de estudo do próximo tópico.
3.4.1 Os benefícios flexíveis
Os benefícios flexíveis são benefícios oferecidos pela organização que
podem ou não ser escolhidos pelo funcionário. Normalmente a empresa cria
uma lista de benefícios que ela pode fornecer ao seu colaborador, porém
devido à diversidade de funcionários nem sempre o item que é bom para um, é
50
para o outro. Assim, nessa modalidade de plano cada um tem a possibilidade,
de escolher aquele que supre às suas necessidades.
Esse tipo de benefícios está sendo adotado por organizações mais
inovadoras que se preocupam com a rotatividade que apenas um bom salário
não consegue evitar. Robbins(200,p.177), comenta que “a idéia é permitir que
cada empregado escolha um pacote de benefícios que seja personalizado de
acordo com suas necessidades ou situação”. Assim podem ser substituídos os
tradicionais programas “um plano de benefícios para todos” que dominaram as
organizações por mais de cinquenta anos. Ainda segundo este autor,
“a organização comum oferece benefícios que valem
aproximadamente 40% do salário do empregado. Os benefícios
tradicionais foram planejados para os funcionários típicos dos anos
50, tendo uma família que se constituía por um homem, mulher e dois
filhos. Atualmente, menos de 10% dos empregados se encaixam
nesse perfil.Com isso, os programas tradicionais acabam não
atendendo as necessidades de todos os trabalhadores,
principalmente com a diversidade existente” (ROBBINS, 2000).
Já, os benefícios flexíveis atendem essas necessidades variadas.Assim,
podem ter planos de saúde baratos com deduções altas; planos de saúde
caros com deduções baixas ou sem deduções; com cobertura para audição,
dentes e olhos; incapacidade extensiva; seguro de vida; variedades de planos
de poupança e pensão; planos de reembolso de mensalidades de
universidades; opções de férias (ROBBINS, 2000).
Para França (2009,p.81), com o uso de benefícios flexíveis a organização
possibilita que o profissional escolha os benefícios a partir das alternativas
oferecidas que atendam melhor suas necessidades, diferentemente dos planos
tradicionais. Assim, “a empresa abre uma cota de despesas flexíveis para cada
empregado baseada numa porcentagem de seu salário e especificar cada
benefício disponibilizado. Os empregados vão selecionando as opções de
benefícios até terem usado sua cota.”
51
Também Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p.101), afirmam que “os planos
flexíveis dão aos funcionários a opção de escolher, entre os benefícios
disponíveis, aqueles que são mais adequados a seu perfil e condição familiar”.
Entre a empresa e funcionário passa a existir uma relação mais igualitária, tipo
cliente-fornecedor.
Além da maturidade, tal processo exige alto nível de participação e
envolvimento dos funcionários. Assim, um plano flexível, além de possibilitar
maior ajuste entre o valor investido pela empresa e valor percebido pelo
funcionário, é também fator de reforço de traços culturais e apoiador de um
estilo gerencial mais aberto e moderno, que acaba consolidando a cultura
organizacional local.
3.4.2 Objetivos dos Planos de Benefícios Flexíveis
Com a preocupação crescente das organizações com seu corpo de
colaboradores, a criação de um plano de benefícios que se adequem ao estilo
de vida de cada funcionário, tem por objetivo fazer com que ele se sinta
satisfeito e que sua individualidade seja respeitada. O funcionário se vê como
um ser único e não mais apenas como parte de um grupo totalmente
homogêneo.
Segundo Boudreau e Milkovich (2000,p.450), “o principal objetivo dos
benefícios é proporcionar escolhas que levem em conta o indivíduo, incluindo
suas necessidades e preferências”. Dessa maneira, pode oferecer maior
flexibilidade e uma visão ampliada da realidade a partir de uma metodologia
moderna e um sincronismo maior.
Com os benefícios flexíveis os empregados sentem-se mais valorizados
e melhor remunerados o que contribui para a organização. A expressão flex, é
um mecanismo que permite definir um valor de remuneração total, disponibiliza
52
os recursos aos usuários (aposentadorias, planos odontológicos, vale refeição,
bolsa de estudos,etc.), de formas diversificadas para cada colaborador
escolher seu próprio pacote de benefícios. Seus objestivo é facilitar o controle
de custo por parte das empresas.
53
CONCLUSÃO
Diante do que foi apresentado no decorrer desse estudo, pode-se
afirmar que frente às grandes mudanças que vêm ocorrendo no mundo
organizacional geradas pelo fenômeno da internacionalização das economias,
as empresas têm se aberto a um modelo de gestão a partir do paradigma de
que conhecimento é poder.
Primeiramente é preciso considerar que o mundo empresarial vem
vivenciando uma série de exigências que vão sendo apresentadas pelos
clientes externos e internos. Por isso, a busca por qualidade no atendimento,
qualidade nos produtos e serviços, alta nível de competitividade, são fatores
pertinentes a toda organização atualmente e para conseguir esses resultados
favoráveis é preciso mais do que nunca um clima organizacional agradável que
preze pelo bem estar dos seus colaboradores, oferta de benefícios, no intuito
de fidelizar seus funcionários e evitar o turnover não desejado tanto pelo fator
econômico, pois gera custos, quanto pela perda de capital intelectual.
Com a competitividade acirrada, percebe-se que oferecer apenas bons
salários no mundo atual, não é o bastante para manter os colaboradores que
muito contribuem para o sucesso das organizações. E, perder bons
colaboradores significa também perder competitividade junto à concorrência.
Por isso a preocupação das empresas com o clima organizacional, em manter
os funcionários motivados e em ofertar benefícios flexíveis.
Por fim, em resposta á questão que norteou esse estudo sobre quais
são as causas e as consequências da rotatividade de talentos nas empresas
privadas brasileiras, pode-se afirmar que a relevância é muito grande, pois ter
e manter seu capital intelectual, proporciona ás empresas um diferencial
competitivo e a oportunidade de estar sempre um passo à frente em relação ás
suas concorrentes e atendendo o nível de qualidade exigido pelos clientes,
além de evitar gastos com a rotatividade e os valores gastos em treinamento.
54
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60
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 01 Exemplos de possíveis conseqüências negativas do turnover... 34
Quadro 02 – Cálculo do Tunorver ................................................................ 38
Figura 03 – Partes de um sistema de remuneração funcional....................... 45
Quadro 04 – Cálculo do Tunorver ................................................................ 47
Figura 05 – Vantagens dos benefícios.......................................................... 49
61
INDICE
FOLHA DE ROSTO...........................................................................................02
AGRADECIMENTOS........................................................................................ 03
DEDICATÓRIA.................................................................................................. 04
RESUMO...........................................................................................................05
METODOLOGIA............................................................................................... 06
SUMÁRIO......................................................................................................... 07
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 08
CAPÍTULO I - SOBRE O CAPITAL INTELECTUAL ....................................... 11
1.1 Contexto Histórico ................................................................................... 11
1.2 Conceituação ............................................................................................ 13
1.3 Capital intelectual nas organizações ..................................................... 14
1.4 Capital intelectual como fator de competitividade ................................ 17
1.5 Gestão do conhecimento ....................................................................... 19
1.6 Recrutando capital intelectual ............................................................... 21
CAPÍTULO II - TURNOVER ............................................................................. 25
2.1 Conceituação ............................................................................................ 25
2.2 Fatores que levam ao turnover ............................................................... 26
2.2.1 A Cultura Organizacional ..................................................................... 27
2.2.2 O Clima Organizacional ........................................................................ 26
2.3 Aspectos negativos do turnover ............................................................ 33
2.4 Aspectos positivos do turnover ............................................................. 36
2.5 Cálculos de Turnover............................................................................... 37
2.5.1 Forma clássica de cálculo do turnover ............................................... 38
CAPÍTULO III - MANTENDO OS FUNCIONÁRIOS DESEJADOS ................. 40
3.1 O papel da motivação .............................................................................. 40
3.2 A Liderança ............................................................................................... 42
3.2.1 Tipos de Liderança................................................................................ 43
3.3 Remuneração satisfatória ...................................................................... 45
3.4 O uso de benefícios ................................................................................. 46
3.4.1 Os Benefícios Flexíveis ........................................................................ 49
62
3.4.2 Objetivos dos Planos de Benefícios Flexíveis ................................... 51
CONCLUSÃO .................................................................................................. 53
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ..................................................................... 54
LISTA DE ILUSTRAÇÕES .............................................................................. 60
INDICE ............................................................................................................. 61
AUTORA .......................................................................................................... 63
FOLHA DE AVALIAÇÃO................................................................................. 64
63
• ANA CRISTINA EIRIS PIMENTEL
Aluna do curso de pós- graduação em Gestão empresarial pela
Universidade Cândido Mendes.
64
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: A ROTATIVIDADE DE TRABALHADORES DO
CONHECIMENTO NAS CORPORAÇÕES PRIVADAS
Autor: ANA CRISTINA EIRIS PIMENTEL
Data da Entrega: 04/02/2012
Avaliado por: Prof. MARIO LUIZ TRINDADE ROCHA Conceito:
