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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A IMPORTÂNCIA DA FUNÇÃO LOGÍSTICA NA GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Por: Paulo Roberto dos Santos Poydo
Orientador
Prof. Msc. Jorge Tadeu Vieira de Lourenço
Rio de Janeiro
2011
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A IMPORTÂNCIA DA FUNÇÃO LOGÍSTICA NA GESTÃO DA
MANUTENÇÃO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de Especialista em Logística
Empresarial.
Por: Paulo Roberto dos S. Poydo.
2
AGRADECIMENTOS
Preliminarmente, a Deus, por acreditar
que nossa existência pressupõe uma
lógica superior.
Ao professor Jorge Tadeu V. de
Lourenço, pela disponibilidade de
tempo, sempre com competência,
simpatia, boa-vontade e objetividade.
A editora Bookman pelo fornecimento
de material didático para a pesquisa do
tema.
A minha esposa, por acrescentar razão
e beleza aos meus dias.
Aos meus pais, pela amizade e o
carinho fornecido.
Ao meu irmão e amigo Marco A. Calixto
Gonzaga, pela ajuda durante os
momentos difíceis da vida.
À Assembléia Legislativa do Estado do
Rio de Janeiro, pela oportunidade em
permitir aplicar e testar diversas das
minhas teorias e projetos.
3
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, Jorge e Zélia, pelo
esforço e dedicação em me manter no
caminho do bem.
À minha irmã Rosa, pela força e presença
na minha vida.
À minha esposa Carmem Silva Poydo,
pelo apoio e compreensão na busca dos
meus objetivos.
Aos meus filhos, Gabriel e Guilherme,
uma razão maior para viver, pois sem
sonhos a vida não tem brilho e sem
prioridades os sonhos não se tornam
reais.
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RESUMO
Assim como os demais órgãos da empresa, a manutenção assume o
papel de prevenção evitando atrasos nas entregas, insatisfação dos clientes e
perdas financeiras, mas para que tal função seja executada os programas de
manutenção devem ser pensados de forma integrada e estruturados com os
objetivos e políticas administrativas ditadas pela alta administração. Cabe
ressaltar que esta linha de pensamento é fruto da integração com o
pensamento e planejamento estratégico da organização. Destarte, o presente
trabalho tem por objetivo demonstrar que baixando ao mínimo as manutenções
de emergência e não agendadas os resultados de eficiência e disponibilidade
da manutenção poderão assegurar a regularidade da produção, a sua
qualidade e a segurança com o mínimo de custos totais. Dessa forma, a
Logística, que tem papel de destaque na redução de custos e ampliação dos
padrões de regularidade no atendimento dos níveis de exigência dos clientes,
torna-se uma poderosa ferramenta na gestão e integração dos processos
produtivos.
5
METODOLOGIA
O tipo de pesquisa aqui desenvolvido tem o caráter exploratório-
descritivo, onde os meios e métodos de investigação têm um viés documental-
bibliográfico, amparada em ampla pesquisa de caráter revisional bibliográfico
efetuada em livros e artigos acadêmicos, sites específicos, além da experiência
profissional em anos dedicados à atividade de manutenção no campo por meio
de aplicações e observações de sistemas de controle e aplicação de novos
métodos e padrões gerenciais baseados em fatos e fontes históricas tabulados
em resultados consolidados.
Dessa forma, a pesquisa tem um caráter aplicado amparada nos
principais autores que reforçam a estratégia de pesquisa F. Monchy; N. Slack;
Bowersox e S. Shingo.
Finalizando, o método de trabalho proposto será o de revisão das
práticas mais popularmente aceitas, agregadas às experiências profissionais
do discente.
6
SUMÁRIO Agradecimentos 02 Dedicatória 03 Metodologia 05 INTRODUÇÃO 07 CAPÍTULO I - Gerenciando a manutenção: O CONCEITO DA PERDA 13 CAPÍTULO II - Logística e manutenção: A SINERGIA DE ESFORÇOS 25
2.1. Interfaces com a Logística, Produção e Manutenção 28 2.2. Planejamento de Materiais 30 2.3. Participação da manutenção no centro de custos 32
2.3.1. O planejamento das necessidades de materiais – MRP 32 2.3.2. Elementos do MRP 33
2.4. Planejamento e Controle da Capacidade 34 2.5. Programação e Seqüenciamento da Produção 36 2.6. Controle da Produção e Materiais 38 2.7. Padronização 38 2.8. Depreciação 39 2.9. Rentabilidade 40
CAPÍTULO III – Indicadores de manutenção 41 3.1. Definições 41 3.2. Os indicadores 42 3.3. Indicadores de Gestão 47 3.4. Indicadores de Desempenho 47 3.5. Taxa de utilização, taxa de falhas e Disponibilidade 48 3.6. Objetivos 49
CAPITULO IV – Abastecimento Estratégico 54 4.1. Níveis de intervenção 59 4.2. O dilema tempo-falha-tempo 60 4.3. Gerenciando estoques 65 4.4. Gerenciamento dos recursos materiais de manutenção 69 4.5. O almoxarifado de manutenção 70 4.6. Usando a Matriz de Kraljic na gestão de compras 71
CONCLUSÃO 73 ÍNDICE DE ANEXOS 76
Anexo I – Entrevista 77 Anexo II – Reportagem: Processos e Sistemas (parte I e II) 78 Anexo III – Internet: As três exigências da indústria 81 Anexo IV – Modelo de Questionário 85
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 91 ACESSOS À DOCUMENTAÇÃO NA REDE 93 BIBLIOGRAFIA CITADA 94 ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES 96 ÍNDICE 97
7
INTRODUÇÃO
A missão da Manutenção, em qualquer unidade produtiva, é manter e
melhorar a disponibilidade dos equipamentos pelo menor custo. Para tal deve
basear-se num Plano de Manutenção proativo que permita determinar,
exatamente, o que deve ser feito pela Manutenção e pela Produção, com o
objetivo de reduzir as paradas não planejadas, de garantir a segurança das
pessoas e dos bens, bem como a qualidade e quantidade de produtos e de
acordo com o orçamento de produção.
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas, ABNT, 1994,
manutenção é: “Combinação de todas as ações técnicas e administrativas,
incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em
estado no qual possa desempenhar uma função requerida”.
A manutenção pertence ao ramo da engenharia que visa manter, por
longos períodos, os ativos fixos da empresa em condições de atender
plenamente às suas finalidades funcionais.
Esta definição introduz as noções de manter, restabelecer e garantir
um nível de serviço determinado, exemplificado da seguinte forma:
Ø Manter – noção de prevenção sobre o sistema em funcionamento;
Ø Restabelecer – noção de correção consecutiva à perda de função de um sistema ou equipamento;
Ø Estado específico e/ou serviço determinado – predeterminação do objetivo esperado.
Assim como os demais órgãos da empresa, a manutenção assume o
papel de prevenção evitando atrasos nas entregas, insatisfação dos clientes e
perdas financeiras, mas para que tal função seja executada os programas de
manutenção devem ser pensados de forma integrada e estruturados com os
objetivos e políticas administrativas ditadas pela alta administração. Cabe
ressaltar que esta linha de pensamento é fruto da integração com o
pensamento e planejamento estratégico da organização.
8
O principal cliente do processo de manutenção é a produção. Os
desempenhos da manutenção devem ser medidos, sobretudo relativamente às
exigências de confiabilidade, qualidade, segurança e previsibilidade, porém
sempre atento aos custos.
Para poder dizer se o processo de manutenção é realmente eficiente,
deve ser possível comparar os números de seus desempenhos reais com o
esperado.
Portanto, verifica-se a possibilidade da utilização dos conceitos
logísticos aplicados na manutenção em decorrência da proximidade e da
afinidade entre a função produção e a função manutenção, haja vista, que
congregam os verbos confiar e disponibilizar.
Ainda transitando nessa linha de pensamento, Gadioli (2005) descreve:
“[...] na administração da logística, a mesma pode também ser entendida
como o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e
armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, peças
sobressalentes, equipamentos/ máquinas e ferramentas portáteis.
Incluem-se também as informações a eles relativas, desde o ponto de
origem, que pode ser uma oficina central até o ponto de consumo, que
pode ser um equipamento que irá sofrer um tipo de manutenção,
decorrente de um defeito ou falha, ou simplesmente uma parada
prevista, com o propósito de atender às necessidades da produção/
operação.”
Não obstante, no contexto da globalização, a manutenção também teve
que adaptar-se, passando de uma atividade de ação para uma atividade de
avaliação, procurando gerar lucros para a empresa através de ações
estratégicas de gestão técnica, associadas à gestão financeira. É inegável que
a unidade de manutenção contribui visivelmente para que esta se torne
competitiva em relação ao custo dos produtos acabados, prazo de entrega e
aumento de produção para suprir o mercado.
9
Tipologia de intervenções de Manutenção
"Nada começa na hora e coisa alguma termina nos prazos." Roberto DaMatta
São as seguintes as intervenções de Manutenção a serem
consideradas no sistema:
EMERGÊNCIA: onde existe perda de resultado.
CORRETIVA: é a perda de desempenho, total ou parcial, podendo gerar
ou não perda de função (e perda de resultados) e, conseqüentemente,
alterações nos padrões estabelecidos para a qualidade final daquilo que seria
produzido.
PREVENTIVA: é a intervenção programada, a partir de um plano ou
especificação prévia.
PREDITIVA: são intervenções determinadas ou condicionadas a um
diagnóstico do sistema a partir do acompanhamento (monitoração) do
desempenho objetivando a escolha do momento oportuno através de um
indicador conveniente.
REFORMA: é a intervenção decidida por meio do acompanhamento do
desempenho, da medição dos custos de manter e possuir e da competitividade
que poderá ser alcançada a partir de tal solução. Em geral é realizada no
momento de uma grande parada de manutenção para revisão e/ou reposição
de grande quantidade de componentes com o propósito de postergar a vida útil
e econômica do equipamento. Se nesta parada houver troca da tecnologia tem-
se a Modernização (Retroffitting).
Há que se detalhar o conceito de CONFIABILIDADE: é a intervenção
baseada em modelos matemáticos probabilísticos (teóricos) construídos a
partir de dados empíricos ou estudos do passado recente a fim de projetar um
cenário futuro mais bem ajustado à demanda.
Sobre a manutenção corretiva, como o próprio nome bem diz, visa
corrigir, restaurar, recuperar a capacidade produtiva de um equipamento ou
instalação que tenha cessado ou diminuído a sua capacidade de atuar como foi
projetado (a).
10
Sobre a manutenção preventiva, intervenção que consiste na execução
de uma série de trabalhos, como a troca de peças, óleos e graxas, limpeza,
etc. segundo uma programação específica, periódica e preestabelecida
segundo os manuais de instalação e/ou reparação. A manutenção preventiva,
executada regularmente, de acordo com programação prévia, para diminuir as
possibilidades de avarias ou defeitos nas instalações, máquinas e
equipamentos permite o pronto atendimento das solicitações evitará que
pequenos reparos, corrigidos a tempo, transformem-se em reformas de grande
e médio porte.
As ações preventivas exigem disciplina, treinamento e disponibilidade
de sobressalentes para execução dessas tarefas, daí a importância de
trabalhar os fundamentos da logística para obtenção de vantagens que se
traduzam em valor adicionado ao serviço de manutenção.Quando bem
planejada, a manutenção preventiva traz os seguintes benefícios:
Ø Aumento da vida útil dos equipamentos.
Ø Criação da mentalidade preventiva na organização;
Ø Reduz alguns custos de manutenção.
Ø Diminui as interrupções atemporais do fluxo produtivo.
Ø Programação permite a escolha do momento mais conveniente.
Ø Melhora a qualidade dos produtos por manter as condições
operacionais dos equipamentos.
O ponto fraco desta metodologia é a de que o intervalo de manutenção
é baseado na taxa média de avarias (1/MTBF), a qual por sua vez deriva de
estudos de confiabilidade baseados na história dos equipamentos; significa que
certa percentagem de máquinas não seguirá aquele padrão e irá, por isso,
falhar com uma freqüência que não corresponde à taxa média de avarias.
Posto isso, existe o risco de falhas inesperadas e de manutenções
desnecessárias, o que sempre eleva o custo final da operação.
Sobre a manutenção preditiva, uma evolução das técnicas preventivas,
onde este tipo de ação de manutenção surgida na década de 1970, utilizando-
se de técnicas não destrutivas (técnicas de monitorização do estado da
máquina e ensaios, por exemplo) e da coleta de parâmetros que indiquem a
11
degradação do equipamento, permite identificar sinais prévios de falha,
proporcionando a escolha do momento ideal para realizar as ações de
manutenção. Dessa forma, as intervenções só ocorrerão quando se verificar a
existência de anomalias em curso que justifique a parada do equipamento.
Outra forma de defini-la seria a de monitorar certos parâmetros ou condições
dos equipamentos e das instalações de modo a antecipar a possibilidade de
um futuro problema em curso, transformando essa informação em ação
gerenciável e assim, possibilitar a redução de estoques de sobressalentes e
ajustar a programação das intervenções de acordo com a evolução da
tendência. Esta técnica será alvo de estudo particular ao final desta leitura.
No caso da monitorização ser efetuada por meio de sensores
instalados nos próprios equipamentos, a manutenção preditiva é também
reconhecida no mercado como manutenção condicionada.
Todavia, a manutenção preditiva não se aplica a todos os tipos de
equipamentos, em primeiro pelo custo inicial de implantação ser mais elevado
e, em segundo, pelo fato de requerer mão de obra especializada, fato este que
ilustra a realidade de que nem sempre temos em mãos disponibilidade de tais
recursos, pelo que não deve ser utilizada em exclusivo e sim como mais uma
opção de controle e investigação à disposição dos homens de manutenção.
Estudos revelaram que a manutenção preditiva permite uma redução
de 30% dos custos de manutenção relativamente a um programa de
manutenção reativa (corretiva). As principais vantagens são: ganhos por
redução do número de paradas e conseqüentes perdas de produção e ganhos
por redução dos custos operacionais da própria função manutenção.
Os objetivos da função manutenção são o de melhorar a confiabilidade
dos equipamentos, diminuindo o número de avarias verificadas ou minimizando
seus impactos na produção e na qualidade final do produto ou serviço,
melhorar a manutenibilidade dos equipamentos, diminuindo os tempos de
reparação e, conseqüentemente, elevar a disponibilidade, através do aumento
da relação (tempo de funcionamento) / (tempo de não funcionamento).
A gestão da manutenção ao alcançar estes objetivos conquista uma
posição favorável rumo ao processo de melhoria continuada e o mais
12
importante são os desdobramentos subseqüentes, principalmente os de caráter
econômico e os de efeito moral no corpo da equipe:
Menores custos diretos – devido à maior produtividade do trabalho
provocada pela maior confiabilidade obtida nos equipamentos.
Menor imobilizado em peças de reserva – dado que, num ambiente
planejado, se procura ter só o que se vai necessitar, encomendando o
estritamente necessário.
Economia de energia – resultante do melhor rendimento obtido nos
equipamentos.
Enriquecimento da empresa – a gestão deste conhecimento ímpar
proporciona a conquista do fator sustentabilidade, que se traduz pelo “know-
how” adquirido ao longo de anos pela empresa na área da manutenção, que
deixa, assim, de ficar disperso, tornando-se um patrimônio organizado e pronto
a render benefícios de longo prazo à organização.
Intangíveis – representados por quebras na produção, na qualidade,
atrasos dos prazos de entrega, agressões ao ambiente e outros acidentes, que
podem traduzir-se na perda de um contrato, de um cliente, de um negócio, na
extinção da própria empresa.
13
CAPÍTULO I
GERENCIANDO A MANUTENÇÃO
O CONCEITO DA PERDA
“Se Deus quiser tudo vai dar certo...”
Num país em que a maioria da população ainda se encontra vinculada
aos ditames católicos, nada mais normal do que ouvir essa resposta, quando,
ao ser questionado sobre os problemas vividos no dia a dia e no afã de buscar
apoio divino para solucionar tais questões, buscamos repartir com Ele as
nossas faltas, ausências e negligências. Adotamos o linguajar da fé, na
esperança de sobrepujarmos os problemas ou na esperança de que Ele possa
mitigar os nossos erros.
Até os primórdios do século XIX quase tudo era fabricado de forma
artesanal, as quantidades produzidas eram pequenas e o artesão participava
de, praticamente, todas as etapas do processo. Dessa forma, a evolução da
manutenção industrial está diretamente ligada à evolução industrial no século
XVIII e à Revolução Industrial.
Com o início da Primeira Guerra Mundial e a implantação da produção
em série, surgiram as primeiras equipes de manutenção, subordinadas à
operação.
Fluxograma 1: Evolução da manutenção (Fonte: idealizado pelo autor)
No final da década de 30 do século passado e a Segunda Guerra se
desenhando no horizonte e com o sistema de produção em massa caminhando
para a consolidação, a manutenção começou a se tornar uma função
Indústria Operação Mantuenção corretiva
importante dentro das e
própria, mesmo que, n
buscar novos meios e
escassez e elevada
preocupar com a dispon
(perda de produção).
Fluxograma 2: As Guerras com
Somente na dé
aviação comercial (avi
dentro das empresas.
Fluxograma 3: a evolução para
Somente na dé
falhas é que a manuten
e o conceito de preserv
e sua aplicação torna
automatização de máqu
Gerente de Manutenção
Manutenções corretivas
Indú
Produção
das empresas. Onde a manutenção preventiv
ue, no início, vinculada à produção obriga
ios e métodos de garantir a produção em
ada demanda do front. As empresas com
disponibilidade e confiabilidade dos equipame
s como fonte de evolução (Fonte: idealizado pelo autor)
na década de 50 com o desenvolvimento da
avião/passageiros) a manutenção assum
sas.
para o perfil gerencial (Fonte: idealizado pelo autor)
na década de 60 e com a observação do
nutenção assume o perfil estratégico no negó
reservação dos ativos ganha destaque nos tex
torna-se facilitada com o advento da com
máquinas, processos e sistemas.
Diretor Industrial
de ção
Manutenções Preventivas
Estudos de confiabilidade
Gerente de Produção
Planejamento e Controle de Produção
Indústria
Manutenção corretiva e preventiva
14
entiva com estrutura
briga aos gestores a
o em um cenário de
s começaram a se
ipamentos e sistemas
nto da indústria e da
ssumiu o seu papel
o dos impactos das
negócio da empresa
os textos acadêmicos
a computação e da
Dessa forma
de intervenção, quando
Ø Os gasto
mínimos
Ø A empre
material;
Ø O parque
outras e
Fluxograma 4: Comparativo en
Gerenciar, basi
e administrativo. No pr
análise dos mais impor
decisões em nível de
decisões a bom temp
adequando-a ao tipo da
Igualmente, é im
implantação de técnica
programação dos rec
manutenção um aume
economicamente viávei
“Man
que
Manutenção
As máquinas estão cada vez mais sofisticadas e, portanto, mais caras.
Os custos das falhas na produção são cada vez
mais significativos.
ma a manutenção corretiva se justifica como
uando:
gastos indiretos de falhas e problemas de
nimos;
empresa adota uma política de renovação
terial;
parque é constituído de máquinas muito difere
tras e as eventuais falhas não são críticas para
ivo entre manutenção e gestão de ativos (Fonte: idealizado pelo
, basicamente, é fazer fluir as informações de
No problema aqui apresentado, consiste em
importantes aspectos da manutenção indust
el de gerência. Delegar, oferecer subsídios
tempo, enfocando a produção, priorizand
ipo da empresa.
te, é importante conhecer os meios para o des
cnicas modernas que permitam melhorar o
s recursos internos e externos, gerando
aumento na eficiência, a partir de alternat
viáveis.
Manutenção, palavra derivada do latim MANUS TENER
ue se tem, está presente na história humana a eras
ão
da e,
na ez
Preservação dos ativos
Os custos de manutenção estão crescendo em
relação aos custos totais.
A manutenção está cada vez mais voltada para o
monitoramento, diagnóstico/predição e
planejamento
Questões como qualidade, segurança e
meio ambiente se tornam cada vez mais importantes.
15
como método padrão
s de segurança são
vação freqüente de
diferentes umas das
s para a produção.
o pelo autor)
es de caráter técnico
te em sistematizar a
industrial, objetivando
sídios para dirigir as
rizando trabalhos e
o desenvolvimento e
r o planejamento e a
rando no setor de
ternativas técnicas e
ERE, significa manter o
eras, desde o momento
16
em que começamos a manusear instrumentos de produção. (Herbert
Viana, 2002, p.1).”
O gerenciamento da manutenção é um assunto importante por que a
indústria necessita extrair o máximo de retorno dos seus ativos fixos e dos seus
recursos para ser competitiva, lutando por uma maior participação no mercado.
É necessário empregar tecnologias de gestão voltadas para o planejamento e
controle das atividades de manutenção.
Gerenciamento de manutenção deve ser compreendido como o efetivo
planejamento e execução de tarefas realizadas para manter a operação de
equipamentos, veículos e instalações. Ele mede muitas funções e
responsabilidades variadas, desde planejar trabalhos de manutenção a prover
e gerenciar os recursos necessários para completar o trabalho.
Um procedimento de manutenção necessita de informação precisa
sobre o equipamento a ser mantido, seus componentes, e produção contínua
ou exigências da carga de trabalho. As habilidades de manutenção e tempo
disponível devem ser comparadas com a carga de trabalho e disponibilidade do
equipamento.
Nos quesitos inerentes à Logística, devem ser obtidas peças e
materiais com antecedência, de uma maneira bem planejada para completar as
tarefas de manutenção no horário e/ou cronograma conforme planejado.
A eficiência do serviço da manutenção prestado ao cliente interno
(produção/operação) produz impactos diretos no atendimento ao cliente
externo no que diz respeito aos requisitos de qualidade, cumprimento de
prazos, atendimento/entrega e custo.
O serviço logístico visa essencialmente à redução dos tempos e
movimentos que não agregam valor ao produto final. Dentro da logística da
manutenção, mão-de-obra qualificada e treinada significa redução de tempo de
manutenção, logo maior tempo de máquina disponível para a
produção/operação.
A manutenção sempre foi tratada como um mal necessário no meio
das Empresas de Pequeno Porte (EPP) onde a manutenção é essencialmente
corretiva, isto é, é feita só quando as máquinas param ou quebram. Isto ocorre
geralmente quando a produção está atuando a pleno o que gera problemas nos
17
prazos de entrega. A falta de uma manutenção planejada de máquinas também
provoca problemas de qualidade e na diminuição de velocidade das máquinas.
A improdutividade somada destes fatores pode alcançar 30% a 40%.
Observando tais índices temos percebemos que se a capacidade de produção
cai praticamente para a metade, teremos de trabalhar mais para suprir tais
deficiências e isto significa gastos com horas-extras e até sobrecarga dos
equipamentos, pelo simples fato de não adotar uma Manutenção Planejada.
Antes de elaborar um plano de Manutenção é preciso entender porque as
quebras ocorrem. Os principais motivos de quebras são o esforço adicional e
sobrecarga em componentes, aumento da temperatura, desgaste precoce de
componente ou má utilização do equipamento (por deficiência ou ausência de
treinamento adequado).
Este processo é sempre norteado pelos documentos de projetos que
definem as necessidades operacionais. Neste ponto toma grande importância a
integração das funções produção e manutenção e que pode ser assim
desenvolvida em quatro passos:
I. Desenvolver o ciclo gerencial da manutenção;
II. Rotinas (rondas) de Inspeção e Análise de Falhas;
III. Definir e hierarquizar os níveis de planejamento e prioridade;
IV. Executar o Planejamento da Manutenção Preventiva – PMP.
Posto isso, há três formas de se fazer a manutenção dos
equipamentos:
I. Deixar quebra para consertar – MANUTENÇÃO CORRETIVA ou de emergência;
II. Fazer revisões e trocas após tempo predeterminado – MANUTENÇÃO PREVENTIVA;
III. Fazer medições com instrumentos, monitoramento direto ou automatizado, para saber o momento exato de reparo – MANUTENÇÃO PREDITIVA.
Cada mudança de procedimento, nova técnica ou ferramenta adotada
deverá ser discutida previamente com toda a equipe de manutenção em
diversas reuniões para esclarecer as metas e assegurar o comprometimento
das pessoas. Os principais resultados alcançados devem ser, pela ordem:
18
redução das perdas por manutenções corretivas e o aumento na
disponibilidade dos equipamentos de produção. Outros ganhos acompanhados
são: a melhoria do atendimento aos clientes internos, um controle mais eficaz
dos custos e o aumento da produtividade da equipe de manutenção.
Manutenção Planejada Benefícios
Programação Programar e cumprir os prazos das verificações e
trocas de componentes.
Confiabilidade e segurança Oferecer produtos de um mesmo padrão
proporciona melhor qualidade ao sistema;
Aumentar a vida útil de equipamentos e sistemas.
Custos Reduzir as perdas de matéria prima e produtos;
Reduzir despesas com componentes e mão de
obra;
Diminuir custos de produção e armazenagem.
Competitividade Manter o cliente atual (fidelidade);
Conquistar novos clientes.
Responsabilidade ambiental e Governança
corporativa
Preservar o meio ambiente;
Melhorar a imagem com o cliente.
Quadro 1: benefícios da manutenção planejada (idealizado pelo autor, do livro Manutenção Centrada no Negócio, editora Novo Pólo, 2005)
A economia brasileira vem passando, a partir do início da década de
90, por intenso processo de reformas econômicas e institucionais destinadas à
retomada do processo de desenvolvimento no contexto da internacionalização
e especialização crescentes que caracterizam o novo padrão de expansão da
economia mundial, para o que é fundamental o objetivo da busca persistente
da eficiência e da competitividade da atividade industrial. Desde o final do
século XX e na recente década, a sobrevivência das empresas tem se tornado
mais difícil em um mercado (global) em constante mudança e altamente
seletivo. Questões ambientais e de segurança operacional fazem parte das
pautas de todo gerente.
Portanto, no contexto atual temos o seguinte cenário:
Ø Indústrias automatizadas
Ø Sofisticação de máquinas e equipamentos
Ø Operação com reduzida intervenção direta de pessoas
19
Ø Competitividade entre empresas
Ø Aumento de produtividade
Ø Aprimoramento de uso de recursos e olhar crítico na gestão de
custos.
A manutenção industrial até recentemente era sinônimo de custos e
gastos, contudo, devido ao alto custo gerado pelos chamados downtimes
(tempos parados ou perdidos) durante a produção, está gradativamente se
tornando parte da estratégia da organização e vem sendo observada dia-a-dia
com olhos bem diferentes.
É o momento de repensar a gestão da manutenção e sua estratégia.
Por gestão estratégica entenda-se como a parametrização das diretrizes mais
adequadas a cada equipamento das instalações industriais.
Esta sistemática determina que cada equipamento deva ser analisado
quanto à sua importância para o processo produtivo, bem como quanto à
conseqüência de suas falhas, de tal forma que o tratamento a cada caso seja
diferenciado.
As ações preventivas envolvem a seleção prévia dos itens baseada
nas seguintes condições:
Ø Intervalo para exames;
Ø Definição do momento ideal para substituições.
Admite-se uma participação de custo de preventivas no produto acabado em
torno de 7,5%, sendo tolerável um teto de até 15% de participação.
1.1. Aspectos organizacionais da manutenção
Diversos aspectos podem ser considerados por ocasião do desenho da
estrutura organizacional do departamento de manutenção. Destaca-se a
discussão entre a forma gerencial “centralização versus descentralização” por
entender-se que este e um aspecto decisivo no desempenho e efetividade da
manutenção e configura-se num ponto polemico e controverso nas
considerações dos diversos autores. Relativamente a esse aspecto, é comum
identificar-se entre os autores três formas básicas de organização, a saber:
centralizadas, descentralizadas (por área, por linha, etc.) ou combinadas.
20
MONCHY (1989) faz algumas considerações sobre o tema, destacando
que a centralização deve ser administrativa e hierárquica, enquanto a
descentralização geográfica deve ser realizada no nível das atividades. A partir
desta consideração, o autor postula que a estrutura administrativa centralizada
permite: (i) Otimização do emprego de recursos, (ii) melhor domínio dos
custos, (iii) padronização dos processos e meios de comunicação, (iv)
acompanhamento homogêneo dos equipamentos e suas falhas, (v) re-
agrupamento de investimentos mais pesados, e (vi) melhor gerencia dos
recursos.
A descentralização geográfica, por sua vez, favorece: (i) delegação da
responsabilidade aos chefes de equipes; (ii) melhor relacionamento com o
tomador de serviços; (iii) vantagem das equipes reduzidas e multifuncionais; e
(iv) eficácia c rapidez das intervenções.
PINTO & XAVIER (1998) destacam que as principais vantagens da
organização centralizada são: a maior eficiência global em decorrência da sua
maior flexibilidade quanto a alocação da mão-de-obra, a maximização dos
efetivos de manutenção tanto para a equipe de executantes quanto para o
quadro de supervisão e apoio técnico, e a oportunidade de aprimoramento do
uso de equipamentos e instalações. Algumas de suas desvantagens seriam: a
dificuldade para o exercício da supervisão pelo distanciamento (físico) dos
serviços, tempo maior para formação de especialistas, maiores custos
decorrentes dos transportes (logística), principalmente no caso de instalações
de grande porte, menor entrosamento e cooperação entre operação e
manutenção, e menor incentivo para ações polivalentes por parte dos
executantes.
Também em WIREMAN (1991) encontramos a forma de apresentação
dos três tipos básicos de estruturas (centralizada, por área e mista ou
combinada), destacando, para a estrutura centralizada e por área, algumas
aplicações, vantagens e desvantagens, organizadas no quadro a seguir:
21
Organização Aplicação Pontos Fortes Pontos fracos
Centralizada Unidades fabris compactas, onde
as distâncias percorridas são
pequenas.
- Reduzidos inventários;
- Otimização de recursos;
- Flexibilidade operacional;
- Melhor coordenação; - Melhor controle de capacitação de pessoal.
- Tempo longo de resposta - Baixa integração com operação.
Por Área - Unidades fabris espalhadas, com
distâncias a serem percorridas muito
longas.
- Desenvolvimento de espírito de equipe; - Cooperação entre manutenção e operação; - Desenvolvimento de espírito de propriedade; - Resposta rápida.
- Problemas de comunicação e logística - Surgimento de estoques locais; - Comprometimento da otimização de utilização dos recursos.
Quadro 2: Comparação de organização da estrutura de manutenção (Adaptado de Wireman, 1991)
1.2. A informática a serviço da manutenção
Quando o assunto é tecnologia da informação e comunicação, tenho
observado que um número significativo de empresas industriais utiliza estes
recursos. Em geral há uma visão distorcida do uso de microcomputadores, pois
há um pensamento vigente que o micro somente serve ao controle de estoque
[movimentação – entradas e saídas – de sobressalentes e consumíveis] e ler a
comunicação interna via correio eletrônico.
A manutenção evoluiu tecnologicamente por meio de ferramentas de
diagnósticos de falhas, softwares de gestão, técnicas produtivas entre outros.
Mesmo com esta evolução, todo o processo de tomada de decisão e execução
da manutenção baseia-se no homem. O homem é o ponto central da
manutenção e é ele quem conserta os equipamentos ao qual darão sua
confiabilidade a ponto de se programar uma série produtiva daí a necessidade
de termos, sempre, uma ordem de serviço que retrate a realidade do momento
e possível de atualização de acordo com as novas solicitações.
A busca constante da qualidade exige um novo modelo que administra
metodologias aplicáveis priorizando segurança, redução de custos e
desperdícios e ampliação dos benefícios. Um Sistema Computadorizado de
22
Gerenciamento da Manutenção (CMMS) - realiza todo o planejamento e
controle das atividades de manutenção sobre equipamentos e instalações,
maximizando a eficácia da manutenção e reduzindo os custos associados.
Realizar a análise e prevenção de falhas, aperfeiçoar a manutenção preventiva,
monitorar o histórico dos equipamentos e suas tendências, são alguns
benefícios que auxiliam na diminuição de custos nos processos produtivos. Isto
não apenas pelo aumento da vida útil dos equipamentos decorrente da redução
de falhas e danos sobre estes, mas principalmente pelo aumento da
capacidade de produção da empresa decorrente da maximização do tempo de
funcionamento dos equipamentos. Portanto, o sistema gerenciador da atividade
de manutenção deve:
Ø Relatar o custo de manutenção;
Ø Estar integrado com as demais divisões;
Ø Interagir diretamente com a produção;
Ø Controle sobre a reserva de materiais e sobressalentes;
Ø Permitir o acompanhamento dos indicadores;
Ø Permitir o acesso a todas as áreas da empresa;
Ø Permitir ajustes ao longo do tempo (customização).
O cadastro de equipamentos é talvez o item mais importante quando
se trabalha com manutenção planejada. Este cadastro é iniciado com as
informações obtidas através das impressões de avaliação, a partir do
inventário. A partir daí, toda e qualquer atividade de inspeção, lubrificação,
manutenção, etc., executada na máquina deve ser registrada.
De posse destas informações serão estabelecidas as paradas para
manutenção planejada. No registro dos equipamentos devem constar: os
trabalhos já realizados e as modificações já realizadas, o custo e os novos
parâmetros de manutenção.
Diante da agilidade acrescentada ao processo decisório, o profissional
da manutenção precisa ter em mente a distinção entre dados, informação e
conhecimento.
Ø Dados - são os fatos registrados na base de dados, os registros;
23
Ø Informação - o conjunto de padrões ou expectativas, que está
inserida na base de dados.
Ø Conhecimento - a acumulação do conjunto de padrões;
Ø Sabedoria - é o valor associado ao conhecimento.
Passado recente O futuro próximo
Vários “donos” e fontes da informação Todas as informações concentradas em um único sistema
As equipes de trabalho alijadas das informações sobre a manutenção
As equipes participam da inclusão, consulta e manuseio das informações geradas.
Sem métodos padronizados entre a gerência e executantes
Padronização das rotinas
Desconhecimento dos custos de manutenção Todos os partícipes têm o conhecimento dos custos e atuam para reduzi-los
Perdas de dados e informações importantes por conservadorismo e vaidades
Todos os dados da manutenção estão armazenados em uma única base de dados e acessíveis a todos.
Poucos relatórios e, inevitavelmente, sem substância para a superior administração
Relatórios flexíveis de forma a tender as necessidades e demandas da organização
O controle de tempo de execução das tarefas era uma formalidade sem necessidade de veracidade
As ordens de serviço ou trabalho são geradas e controladas sistematicamente. O tempo torna-se um fator de competitividade da manutenção.
Quadro 3: os caminhos da evolução da informação (adaptado de TAVARES et al, Manutenção Centrada no Negócio, capítulo 2. Ed. Novo Pólo, 2005)
1.3. Sistemas de controle de manutenção
Um sistema de agendamento de atividades de manutenção e de
registro de falhas é muito importante para que se possam controlar as
atividades de manutenção preventiva e para que sejam construídos e
atualizados índices tais como o MTBF e o MTTR.
Existem sistemas informatizados de controle de manutenção à venda
no mercado de fornecedores de software para essa finalidade. Há, também,
modelos abertos – freeware – disponíveis (por exemplo, C Works).
CMMS é uma sigla do inglês Computerized Maintenance Management
System e traduzindo significa "Sistema Informatizado da gestão da
manutenção" ou como alguns autores preferem sistema de gestão da
manutenção computadorizado.
24
Um pacote bem estruturado de software de manutenção industrial
auxilia as organizações empresariais, especialmente aos gestores diretamente
vinculados ao chão de fábrica, quando novos suprimentos precisam ser
comprados, quando se deve fazer, por exemplo, a substituição de
equipamentos, planos de manutenção, abrangendo desde o escopo de ações
de lubrificação até os reparos de máquinas e dispositivos, previamente
programados.
Os sistemas mais avançados de controle de manutenção se encontram
em atividades onde há envolvimento de vidas humanas e altos custos.
Empresas de aviação foram pioneiras em sistemas de controle altamente
informatizados. É altamente recomendável o treinamento em técnicas de
manutenção avançadas, mesmo que nem todas sejam utilizadas pela empresa,
para aquisição de know-how sobre o assunto. A manutenção requer um alto
grau de conhecimento de máquinas, equipamentos e instalações em geral e
não pode ficar a cargo de pessoal desqualificado. A manutenção começa muito
antes do dia da primeira pane. Deve atuar desde a concepção do equipamento
(conceito de Terotecnologia1) aplicando-se os conceitos de mantenabilidade,
confiabilidade, disponibilidade e durabilidade.
1.4. Rastreabilidade na manutenção
É definida como a habilidade de descrever o histórico, aplicação,
processos e localização de um item ou serviço, vinculado ou não, à produção
nos diversos setores da organização.
Sua importância está diretamente ligada à necessidade de
acompanhamento de um produto na cadeia logística. Especificamente aplicada
à gestão da manutenção, poderá auxiliar na investigação da causa de falhas,
evitando, por exemplo, o emprego de material inadequado ou não aprovado por
métricas de controle de qualidade ou especificação do fabricante.
1 A terotecnologia é a gestão econômica de bens, ou seja, uma espécie de ciência aplicada para medir os valores operacionais de ativos fixos ou físicos. Os profissionais que estão envolvidos na terotecnologia observam os ativos tangíveis de uma empresa ou negócio, tais como edifícios, equipamentos e veículos e medem como esses itens físicos fornecerão valor agregado às empresas ao longo de vários anos.
25
Igualmente, um sistema computadorizado, permite o acompanhamento
dos gastos diariamente, pois de nada adiantaria, saber que foi ultrapassada
uma meta orçamentária ao final do prazo estabelecido.
CAPÍTULO II
LOGÍSTICA E MANUTENÇÃO
A SINERGIA DE ESFORÇOS
A evolução da Gestão da Cadeia de Suprimentos [GCS] tem ocorrido
segundo duas perspectivas alternativas: a perspectiva da manufatura,
enfatizando questões relacionadas a compras e suprimentos e com forte
ênfase no aperfeiçoamento de processos e redução de custos; e a perspectiva
dos distribuidores e revendedores, com ênfase na integração logística, e
dedicando elevada atenção às funções transporte e logística e pouca ou
nenhuma ênfase às atividades de transformação. Neste ínterim, temos
também, relegada ao segundo plano a função manutenção, onde poucas
organizações têm adotado tais práticas e sinergias.
A cadeia logística interna é a parte da cadeia logística que ocorre no
interior de uma organização (Handfield, 2002, p.48-49) e faz parte do escopo a
gestão da atividade de manutenção. Haja vista que se temos equipamentos de
produção, equipamentos de movimentação de materiais, então haverá uma
necessidade de gerir os tempos de processamento dos pedidos de peças a
serem utilizadas na manutenção, possíveis devoluções dos materiais
sobressalentes em condição de não conformidade e previsões relativas ao
processo de necessidade da produção-operação e que também fazem parte do
propósito.
Quando uma organização industrial decide transformar a área de
manutenção de Centro de Custos em Centro de Resultados, o primeiro passo é
estabelecer uma mudança cultural na equipe de manutenção. É o momento de
refazer o mapeamento de todas as atividades e processos, buscando enxergá-
26
los de fora para dentro e assim ter uma visão imparcial de como está a sua
atividade de manutenção.
De posse de tais informações devem ser comparadas com as demais
organizações do segmento e, a partir daí, estabelecer os parâmetros que nos
permitam traçar um planejamento para captar as informações necessárias.
Ching (1999) define que o “Aprimoramento dos níveis de eficiência e
competitividade da cadeia produtiva, por meio da potencialização das sinergias
e da simplificação de atividades, que devem resultar em diminuição de custos e
ampliação dos valores agregados”. Portanto, um bom plano de manutenção
deve, além de potencializar a sinergia entre a operação – manutenção e
logística, responder as seguintes questões:
Ø Como?
Ø O quê?
Ø Em quanto tempo?
Ø Quem?
Ø Quando?
Ø Quanto?
A eficiência do serviço da manutenção prestado ao cliente interno
(produção-operação) tem impacto direto no nível de atendimento ao cliente
externo no que diz respeito aos requisitos de qualidade, cumprimento de
prazos, atendimento/entrega (nível de serviço) e custo.
Isso posto, nos conduz ao seqüenciamento da programação, que está
diretamente ligado ao tipo de manutenção requerida tornando-se o fator
determinante das ações de manutenção e podem ser resumidas conforme o
quadro abaixo:
Estratégia Tipo de manutenção
Reparar mediante falha Manutenção corretiva ou emergência
Baseada no tempo (calendário ou horas-
calendário)
Manutenção Preventiva
Baseada na condição Manutenção Preditiva
Redesenho do equipamento (modificação) Manutenção de Melhoria
Planejamento
Programação
27
Diagnóstico e/ou descoberta da falha Rondas de inspeção
Quadro 4: Estratégias de manutenção (idealizado pelo autor)
As operações falham por três razões principais, onde a primeira delas
pode estar contida no fornecimento de materiais à produção (erros de
especificações ou falhas no controle de qualidade). A segunda reside na
própria operação, que pode ser uma falha no projeto ou por falhas nos
equipamentos e, por fim, mas não menos importante, a falha humana.
Recuperar-se de uma condição de falha implica em aprimorar os
critérios de confiabilidade e abordá-la de forma sistematizada é a melhor forma
para evitar reincidências.
1) O que ocorreu para causar a falha;
2) Informar, conter e acompanhar as conseqüências da falha;
3) Descobrir a causa primária da falha;
4) Prevenir que ela ocorra de novo;
5) Preparar-se para que não ocorra no futuro.
A boa gestão e a organização da manutenção devem contar com um
acervo de documentação técnica organizada e acessível. A documentação
técnica de um equipamento é, normalmente, constituída de:
Ø Manual de operação (Operating Manual);
Ø Manual de Manutenção e Reparação (Maintenance Manual);
Ø Lista de peças de reserva codificada (Parts List and Part
Number).
Diagrama 1: interface radial da manutenção com as demais rotinas produtivas
MANUTENÇÃO
SUPRIMENTOS
üCompras
üFornecedores
üCadeia de Suprimentos
COMERCIAL
üPós-vendas
üAssistência técnica especializada
ENGENHARIA
üMelhorias
üConfiabilidade
PRODUÇÃO
üOperação
üManutenção Autônoma
28
As fontes de informação sobre o comportamento da (s) falha (s) de um
componente qualquer de um equipamento são normalmente três: 1) histórico
construído pela própria empresa (failure history); 2) opiniões resultantes da
experiência com estes equipamentos (ou similares) por parte dos operadores
e/ou técnicos de manutenção (experience knowledge); 3) Conhecimento
adquirido por quem estudou os efeitos dos mecanismos de falha que levam à
degradação do desempenho do componente (scientific knowledge).
2.1. Interfaces com a logística, produção e manutenção
Bowersox, Closs e Cooper (2008, p. 24) posicionam a logística como
ferramenta de ação dentro da gestão da cadeia de suprimentos. Para estes
autores: “A logística refere-se à responsabilidade de projetar e administrar
sistemas para controlar o transporte e a localização geográfica de estoques de
materiais, produtos inacabados produtos acabados pelo menor custo total”.
Ballou (2006, p. 27) adota, por sua vez, a definição do Council of
Logistics Management (CLM), que diz: “Logística é o processo de
planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de
mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até
o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes”.
[Slack et AL, p. 322] “O planejamento e o controle requerem a
conciliação do suprimento e da demanda em termos de volume, tempo e
qualidade.” Produção e métricas de controle são respectivamente a função e a
demanda, requisitos básicos que justificam um sistema produtivo e que
demandam a plena eficiência das máquinas e das pessoas incumbidas de
executar a programação delineada.
O serviço logístico visa essencialmente à redução dos tempos e
movimentos que não agregam valor ao produto final. No escopo da logística da
manutenção, para o seu perfeito funcionamento, demanda-se mão-de-obra
qualificada e treinada, que se traduz em redução de tempo de reparo, logo
maior tempo de máquina disponível em consonância aos objetivos estratégicos
da produção-operação.
29
Os ativos das empresas constituem um recurso valioso que lhes
permite desenvolver as suas atividades produtivas, de preferência com a
máxima eficiência e racionalização de custos. Para tal é necessário que os
responsáveis por estas tarefas tenham uma visão global e integrada no sentido
de aperfeiçoar as instalações, reduzindo os custos de manutenção, mas ao
mesmo tempo proporcionando ambientes de trabalho adequados às
necessidades da empresa, do seu pessoal e com preocupação constante com
os parâmetros de qualidade.
Deste modo, a globalização das economias e mercados e a crescente
procura de posturas diferenciadoras por parte das empresas como forma de
encontrar vantagens competitivas nesses mesmos mercados, têm vindo a
conduzir ao surgimento de métodos de gestão orientados para os clientes e
para a qualidade, com especial ênfase para a Gestão pela Qualidade.
Com relação aos conceitos de qualidade, tema amplamente debatido e
explicitado pelo mercado, não será motivo de abordagem deste trabalho, mas a
conciliação entre as variáveis de tempo e volume, fatores que demandam
maior atenção e nos conduz a um desdobramento natural em quatro outras
atividades interligadas: carregamento, seqüenciamento, programação e
controle, abordados mais adiante. Para tal, será necessário rever o conceito e
definição de logística clássica, com o objetivo de buscar a que mais se
aproxime da sinergia entre as funções logísticas e de manutenção.
A definição de logística que mais bem se ajusta as necessidades e
objetivos deste trabalho é aquela apresentada por Nunes (2001, p. 56), por
trazer uma visão de sinergia ampla e não observada nos demais autores de
referência:
“Logística é o processo de planejar, implementar e controlar os fluxos de
produtos ou serviços, de informações e financeiro, desde a obtenção das
matérias-primas, passando pela fabricação e satisfazendo os clientes em
suas necessidades de tipo, tempo e lugar, através da distribuição
adequada, com custos, recursos e tempo mínimos.”
Doravante será adotada a visão de logística de apoio baseado no texto
de Guillosson (1999), [...] a logística de apoio consiste em, partindo-se de uma
30
certa confiabilidade dos equipamentos, ser capaz de assegurar a
disponibilidade dos mesmos, graças às suas manutenibilidades.
A manutenção inserida no contexto da função “operações” faz parte da
definição da estratégia dos negócios, sendo um dos elementos fundamentais
desta. A estratégia corporativa deve relacionar-se com o ambiente que a
circunda e nesta hora que deverão ser definidos os pontos fortes e fraquezas
da organização.
Atividades ligadas ao pessoal da manutenção Responsabilidades ligadas à atividade de manutenção
Preservação das instalações e equipamentos durante toda a sua vida
Redução da paralisação dos equipamentos que afetem a operação
Manter a continuidade dos serviços Reparo, no menor tempo possível, das ocorrências e solicitações.
Estabelecer procedimentos e métodos de conservação dos ativos, buscando a economicidade e a eficiência
Garantir o funcionamento das instalações de forma que os produtos ou serviços atendam a critérios estabelecidos pelo controle de qualidade.
Reduzir a indisponibilidade Garantir a confiabilidade
Segurança das operações Pessoas, meio ambiente e patrimônio
Quadro 5: quadro comparativo entre a matriz de atividades x responsabilidades (idealizado pelo autor)
2.2. Planejamento de Materiais
Para fins de controle, podemos classificar os custos de manutenção em
três grandes famílias
a) Custos com material e serviços
São aqueles necessários para manter os equipamentos em operação.
Neles se incluem:
Manutenção preventiva, inspeções regulares, manutenção preditiva,
custos de reparos ou revisões e manutenção corretiva de uma maneira geral.
b) Custos de Perda
São os custos oriundos de perda de produção, em geral causados:
Ø Pela falha do equipamento principal sem que o equipamento
que se encontra em condição de reserva, quando existir,
estivesse disponível para manter a unidade produzindo;
31
Ø Pela falha do equipamento, cuja causa determinante tenha
sido ação imprópria da manutenção ou situações indiretas
que acarretem a indisponibilidade do item.
c) Custos com estrutura
São aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de apoio
administrativo, custos com análises e estudos e melhoria, engenharia de
manutenção, supervisão, dentre outros.
d) Controle de custos
O acompanhamento de custos, um dos itens de controle na
manutenção, deve ser colocado na forma de gráfico para fácil visualização,
mostrando ao menos:
Ø Previsão de custos mês a mês;
Ø Comparativo real x previsão;
Ø Realizado no ano anterior (ou anos anteriores);
Ø Benchmark - qual a referência mundial, isto é,
valores da empresa que tem o menor custo de manutenção
nesse tipo de instalação.
É fundamental que cada especialidade da manutenção faça um
controle e custos, independente do modo que a estrutura organizacional as
agrupe ou divida.
Apresentada a questão intrínseca à manutenção, não pode ser
descartada a visão da produção. Para tal torna-se necessário recapitular o
entendimento da função produção. Produção é o momento de transformar
matéria prima em produto ou serviço, construir algo de forma concreta, para ser
consumido ou utilizado.
São meios de produção: matéria prima, mão de obra, equipamento e
suas instalações.
O planejamento das necessidades de materiais para produção é a
atividade pela qual é feito o levantamento completo das necessidades de
materiais para execução do plano de produção. A partir das necessidades
vindas da lista de materiais, das exigências impostas pelo Plano Mestre de
Produção - PMP e das informações vindas do controle de estoque (itens em
32
estoque e itens em processo de fabricação), procura determinar quando,
quantos e quais materiais devem ser fabricados e comprados. O planejamento
de materiais está intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. Os tipos
de estoques são: matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados.
Portanto, a logística interna refere-se a todo o processo de
recebimento, guarda, controle e distribuição dos materiais utilizados dentro de
uma organização. Nas indústrias a logística interna é um fator primordial para a
obtenção da eficiência e do aumento nas quantidades produzidas. Mintzberg
(2000, p. 84-85) destaca a importância das atividades de suporte para a
elaboração das estratégias em uma organização.
2.3. Participação da manutenção no centro de custos
O custo de um produto acabado para a empresa chama-se custo de
produção e é determinado pela soma dos custos de:
Ø Mão-de-obra operacional;
Ø Matéria-prima;
Ø Manutenção;
Ø Insumos operacionais.
Dentro do custo de produção (CP) é desejável que a manutenção
contribua com a menor parcela possível. Considera-se ótima uma participação,
em se tratando de índice mundial, entre 8% e 12%.
2.3.1. O Planejamento das Necessidades de Materiais – MRP (Material Requirement Planning)
O MRP pode ser traduzido por planejamento das necessidades de
materiais e usa adota a filosofia de planejamento, dando ênfase na elaboração
de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente.
O MRP como hoje é aplicado na vida prática somente se viabilizou com
o advento do computador. Utilizando-se de softwares cada vez mais
sofisticados (alguns deles chegando a custar mais de um milhão de dólares).
Funcionado como interface entre a gestão de materiais e a produção, possui
elementos que compõe o arcabouço geral do software.
33
2.3.2. Elementos do MRP
A lista de materiais ou BOM (bill of material), um subproduto do MRP, é
um software que irá processar todos os dados, consolidando os itens comuns a
vários produtos, verificando se há disponibilidade nos estoques e, quando for o
caso, emitindo lista de itens faltantes.
Plano mestre: o plano mestre retrata a demanda a ser atendida, já
depurada dos fatores externos. Representa aquilo que deve ser efetivamente
produzido. Por se tratar de uma previsão, contém as incertezas inerentes ao
futuro. Posto isso, o sistema MRP deve contemplar as possibilidades de
alteração nas demandas previstas. Hoje há sistemas que trabalham em tempo
real, ou seja, em resposta a qualquer alteração, seja na demanda, seja no nível
de estoques, decorrente, por exemplo, de um recebimento, o sistema atualiza
imediatamente todos os dados. Os mais comuns, entretanto, fazem os cálculos
periodicamente, em geral uma vez por dia.
Compras: um dos produtos do MRP, como já mencionado, é uma
relação dos itens que devem ser comprados. A partir dessa listagem o
departamento de compras pode atuar. Com o advento das parcerias, é grande
o número de empresas que têm seus sistemas interligados, e os pedidos de
reabastecimento são feitos diretamente pelo computador. Trata-se do EDI2
(Electronic Data Interchange) que atualmente está sendo substituído com
vantagens pela Extranet/Internet.
Partindo-se da premissa que os equipamentos produtivos estão a
cargo da Produção, que os opera e responde pelos custos de operação,
manutenção e amortização. Conclui-se que a atuação da Manutenção é uma
prestação de serviços à Produção. É dessa forma que se estabelece a relação
do tipo fornecedor-cliente.
Por conseqüência, os estoques consomem capital de giro, exigem
espaço para estocagem, requerem transporte e manuseio, deterioram, tornam-
2 EDI: significa troca estruturada de dados por meio de uma rede de dados qualquer. Seu uso primário é transferir transações de negócio repetitivas tais como: encomendas, faturas, aprovações de crédito e notificações de envio. Isto significa que o EDI hoje, contrariamente ao que muitos acreditam, não implica comunicação em tempo real.
34
se obsoletos e requerem segurança. Por isso, a manutenção de estoques pode
acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura. O Planejamento
de Materiais deve, portanto ter como objetivo reduzir os investimentos em
estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da
indústria, pois afeta diretamente as funções e rotinas de MRO – Manutenção,
Reparos e Operação.
2.4. Planejamento e Controle da Capacidade
É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de
trabalho para cada período no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica terá
capacidade para executar um determinado plano de produção para suprir uma
determinada demanda de produtos ou serviços. O Planejamento da
Capacidade fornece informações que possibilitam: a viabilidade de
planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de
capacidade mais precisos; identificação de gargalos; estabelecer a
programação de curto prazo e estimar prazos viáveis para futuras
encomendas.
O Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da
produção executada, compará-la com os níveis planejados e executar medidas
corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios significativos.
Entenda-se por capacidade a capabilidade de realizar uma tarefa na
unidade de tempo padronizada, isto é, o tempo disponível para executar a
tarefa dividido pelo tempo de ciclo de máquina. Portanto, é importante
conhecer as condições operacionais de um sistema de manufatura, a saber:
Tempo de Produção: a máquina está processando/fabricando itens.
Troca de Ferramenta: a máquina está parada para uma troca de
ferramenta planejada. Neste momento não está disponível a produzir.
Falha de máquina: a máquina está fora de linha por qualquer motivo
(não está disponível para produzir).
Ausência: A máquina está pronta para produzir, mas não há matéria-
prima, peças ou conjuntos na entrada de linha (por exemplo, falta de
alimentação na esteira/automação de entrada).
35
Bloqueio: O ciclo da peça já foi completado, mas a máquina não pode
descarregar a peça recém fabricada, pois a rota de saída se encontra cheia.
Os índices de eficiência, gerados pela comparação dos níveis de
produção executados com os níveis planejados, permitem determinar a acurar
o planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do
sistema de manufatura.
Entenda-se por carregamento como a quantidade de trabalho alocado
para um centro de trabalho. Por exemplo, uma máquina ou equipamento estará
disponível para o trabalho em uma jornada de 8 horas diárias, em teoria e sem
perdas, por 160 horas (um turno diário de 8 horas × 5 dias por semana × 4
semanas). Entretanto, não podemos afirmar que serão alocadas 160 horas de
trabalho para esta máquina. Do tempo em que a máquina ou equipamento está
disponível para o trabalho, outras tarefas e atividades que não as de produção
precisam ser desempenhadas, reduzindo assim a sua disponibilidade.
Dentre os tempos não-produtivos, destacam-se:
Ø Deslocamentos e movimentações de um ponto para outro
(pessoas, ferramentas, materiais, abastecimento de linha etc.);
Ø Limpeza e conservação;
Ø Paradas planejadas para manutenção.
Ainda neste quesito, temos a condição de carregamento finito e infinito e que
são assim classificados e delimitados quanto ao tipo de operação ou atividade
de produção ou ainda a um ramo de atividade particular e são assim definidos:
Ø Carregamento finito – é uma forma de abordagem que aloca trabalho a
um centro de trabalho (uma pessoa, uma máquina ou um grupo de
pessoas ou de máquinas). Esse limite corresponde à capacidade de
trabalho estimada do centro, onde o trabalho acima dessa capacidade
não é aceito.
Ø Carregamento infinito – é uma abordagem que não limita a aceitação de
trabalho, mas tenta corresponder-se a ele.
O seqüenciamento equivale ao conjunto predefinido de regras que as
atividades serão executadas nos centros de trabalho de acordo com o arranjo
36
selecionado, levando em consideração as restrições físicas e as prioridades ao
consumidor ou tipo de cliente. São elas:
Ø Primeiro a entrar; primeiro a sair.
Ø Data prometida;
Ø Operação mais curta/tempo total mais curto da tarefa primeiro.
Ø Último a entrar e primeiro a sair.
Ø Operação mais longa.
Portanto, julgando as regras de operação, necessita-se de métricas ou
parâmetros que apontem a eficácia das regras de seqüenciamento. São
particularmente importantes os objetivos de confiabilidade, rapidez e custo e
podem ser assim parametrizados:
Ø Atender à data prometida – confiabilidade.
Ø Minimizar o tempo gasto no processo (tempo de fluxo) – rapidez de
execução.
Ø Minimizar o estoque em processo (estoque de trabalho – work in
process) – elemento de custo.
Ø Minimizar o tempo ocioso dos centros de trabalho (estratégia e
planejamento) - elemento de custo.
Dessa forma, o método mais adequado é o de comparação entre as cinco
regras de decisão de seqüenciamento.
2.5. Programação e Seqüenciamento da Produção
A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem
cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da
produção. De posse de informações tais como: disponibilidade de
equipamentos, matérias-primas, operários, processo de produção, tempos de
processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricação; as ordens de
fabricação poderão ser distribuídas aos centros produtivos onde será iniciada a
execução do Plano Mestre de Produção - PMP. Segundo Martins (1993) os
objetivos da programação e seqüenciamento da produção são:
Ø Aumentar a utilização dos recursos;
37
Ø Reduzir o estoque em processo;
Ø Reduzir os atrasos no término dos trabalhos.
Ø Para Resende (1989) a programação acontece em três níveis:
Ø Programação no nível de planejamento da produção - é realizada na
elaboração do PMP, quando se procura encontrar as quantidades de
cada tipo de produto que devem ser fabricados em períodos de tempo
sucessivos.
Ø Programação no nível de Emissão de Ordens - acontece durante o
processo de planejamento de materiais, onde são apontados, com base
no PMP, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas
de término de fabricação e chegada de fornecimento externo.
Ø Programação no nível de Liberação da Produção - determina para cada
ordem de fabricação, quando é necessário iniciar a fabricação e quanto
é preciso trabalhar em cada uma das operações planejadas. Isso é
possível pelo conhecimento do tempo de passagem de cada
componente, o qual contém o tempo de processamento e de montagem
de cada operação, os tempos de movimentação e espera existentes
entre cada operação.
2.6. Controle da Produção e Materiais
Tem como objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens
planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam
cumpridos.
A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe
dados importantes como: quantidades trabalhadas, quantidade de refugos,
quantidade de material utilizado e as horas-máquina e/ou horas-homem gastas.
Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produção e
Materiais deve acionar as atividades referentes ao Plano Mestre de Produção e
Planejamento de Materiais para repensar, se necessário, ou acionar a atividade
de Programação e Seqüenciamento da Produção para a reprogramação
necessária.
38
2.7. Padronização
A padronização traz uma série de vantagens quanto à manutenção e
operação de equipamentos, seja ele um veículo ou um equipamento de
produção industrial.
Não são poucos os fatores que devem ser alvo de avaliação e análise
por parte da gerência na hora de decidir sobre a padronização. A seguir uma
lista de referência para orientar a tomada de decisão:
Preço de aquisição – a homogeneidade permite negociar, junto ao
fabricante, uma série de condições, como: desconto no preço de tabela, prazo
de entrega, pintura, etc.
Especialização de mão de obra – os defeitos que aprecem são comuns
e, desta forma, poderão receber atendimento rápido e especializado, reduzindo
o tempo de paralisação.
Peças de reposição – resulta em menor imobilização financeira em
estoque, pois as peças necessárias são comuns a todo um lote de
equipamentos ou veículos. A compra para reposição é facilitada.
Manutenção – através da análise de dados históricos, tais como tempo
de utilização, quilômetro rodado, tempo padrão de desempenho, defeitos
repetitivos, etc. é possível determinar ações preventivas de forma mais
eficiente.
Levantamento de custos – permite a obtenção de dados bastante
consistentes sobre os custos e assim determinar, com segurança, o período
mais econômico para renovação do parque ou da frota.
Lay out da oficina de manutenção – no caso de uma frota veicular ou
um parque de máquinas homogêneo facilita o planejamento, a aquisição do
ferramental (em geral o ferramental específico é menor).
Assistência Técnica – é mais fácil conseguir junto ao fabricante
melhores condições de atendimento e preço nos casos de manutenção de
garantia, defeitos de fábrica, padronização de cor etc.
Pelo exposto, conclui-se que o aspecto sobre homogeneidade ou
padronização deve ser considerado na escolha de equipamentos.
39
2.8. Depreciação
Metodologia dos custos decrescentes – é o método mais realista.
Neste modelo os custos são mais bem distribuídos em relação à idade e
refletem de forma mais realista a perda de valor ao longo do tempo.
O método exponencial parte do princípio de que o valor do
equipamento diminui, anualmente, segundo uma porcentagem fixa do valor de
aquisição. Sendo:
Vn = valor do equipamento no fim de n anos;
P = valor de aquisição;
r = taxa de depreciação;
Donde: Vn = P ×(1-r)n
Na prática, o valor de r pode ser obtido a partir dos valores inicial e
residual. Assim, se, por exemplo, o valor residual de um veículo, após cinco
anos de uso, for igual a 20% do novo, tem-se:
r = 1 - ( )/L P 1/N onde:
L = valor residual do veículo ou equipamento;
N = vida útil do veículo ou equipamento.
Quando observamos e descobrimos eventos com características
exponenciais, temos a sensação de que são fatos e causas naturais que levam
os nossos recursos e metas para o “fundo do poço”. Um evento exponencial
tem a característica lenta, gradual, progressiva e constante ao longo de um
determinado tempo, para depois subir vertiginosamente. Eu comparo o evento
exponencial à decolagem de um avião: ele precisa ganhar velocidade e
aceleração ao longo da pista para decolar, assim como as taxas de falhas nas
fases de juventude; chegando à cabeceira da pista, com velocidade e
sustentação suficiente para elevar-se, a aeronave decola, igualmente aos
custos de manter um item obsoleto, em processo de depreciação acelerada.
Durante o período de vida útil (operativa) de um equipamento ou sistema
industrial temos a sua plenitude e a melhor relação de custo x benefício.
40
2.9. Rentabilidade
Sempre que um grande investimento é decidido, os custos totais no
ciclo de vida devem ser considerados, especialmente para máquinas
desenhadas para durar décadas. A produtividade e os custos correntes de
operação e manutenção são elementos chave na equação de rentabilidade.
Não basta que os custos de manutenção sejam reduzidos, porém o
mais importante é que as paradas também sejam reduzidas e permitam atingir,
de forma consistente, os programas de produção.
41
CAPÍTULO III
INDICADORES DE MANUTENÇÃO
3.1 Definições
Manutenção corretiva: ocorre sempre de forma não prevista ou
planejada, gerando grandes perdas de produção e esforços da equipe de
manutenção. Pontos negativos: necessita de uma equipe de manutenção super
dimensionada; não tem controle sobre a disponibilidade dos equipamentos de
produção.
Manutenção preventiva: trabalha de acordo com uma programação
pré-estabelecida, normalmente em função da estatística da vida útil média dos
componentes dos equipamentos. Pontos negativos: substituição prematura de
componentes, com alto impacto nos custos da manutenção; não leva em conta
a real evolução da vida útil dos equipamentos com alto impacto na
disponibilidade dos equipamentos de produção.
Manutenção preditiva: a manutenção preditiva levou à análise da
evolução supervisionada de parâmetros significantes da deterioração do
componente, permitindo alongar e planejar intervenções. Entre as suas
vantagens estão: redução nos custos de manutenção, reparo e
armazenamento; aumento nas disponibilidades de equipamentos e máquinas,
bem como da segurança; e melhoria no planejamento.
Análise de Manutenção é uma ação que é realizada utilizando-se da
documentação arquivada. São as ordens de serviço, banco de dados
(histórico), etc., com a finalidade de detectar um desvio da situação atual para
a situação desejada.
Análise de Falhas é o exame lógico e sistemático de um item que
falhou para identificar e analisar o mecanismo, a causa e as conseqüências da
falha.
Árvore de Falhas é um sistema lógico e seqüencial de eventos
utilizados para a análise da confiabilidade de um item.
42
Banco de Dados de Manutenção (BDM) é o conjunto de informações
referentes à manutenção, pessoal, ocorrências, inspeções, testes e medições.
Cadastro de equipamentos é o registro do código e das principais
características dos equipamentos está inserido no BDM. A partir dele são
definidas a política de gestão e a análise da manutenção.
3.2 Os indicadores
Indicadores - são aspectos (quantitativos e qualitativos) que
possibilitam a obtenção de evidências concretas que, de forma simples ou
complexa, caracterizam a realidade dos múltiplos elementos institucionais que
retratam.
Critérios - são os padrões que servem de base para comparação,
julgamento ou apreciação de um indicador.
Uma vez definidos os objetivos de manutenção compatíveis com o
posicionamento estratégico da empresa torna-se necessário criar instrumentos
que permitam avaliar em que medida eles estão sendo cumpridos ou, pelo
contrário, se estão a comprovar e apontar desvios que obrigam a tomar ações
corretivas. A razão de ser desta necessidade é o fato de os objetivos, pelo seu
caráter mais geral, não possuírem a precisão e rapidez de resposta que
permitam que o gestor seja alertado a tempo de tomar medidas antes que os
desvios sejam de recuperação difícil ou mesmo impossível.
Para isso são então criados indicadores de gestão (de perfil mais
administrativo e de custeio) e de desempenho (operacional) associados a cada
objetivo e que, se criteriosamente escolhidos, permitem, no seu conjunto, obter
um retrato bastante fiel da realidade que se pretende controlar.
Na escolha dos indicadores de gestão devem ser tidas em conta
algumas características essenciais:
Ø Utilidade: os indicadores devem ser necessários e adequados
ao processo de controle utilizado.
Ø Clareza: os indicadores devem ser fáceis de entender por
pessoas com a formação, cultura e posição hierárquica daquelas
a quem se destinam.
43
Ø Fidelidade: os indicadores devem reproduzir com fidelidade e
rigor a situação a que se pretende controlar.
Ø Sensibilidade: os indicadores devem reagir com a necessária
rapidez às alterações do contexto que estão a aferir.
Ø Unicidade: para cada situação a avaliar deve haver um único
indicador, para evitar conflitos ou incertezas.
Ø Hierarquização: cada responsável, em cada nível da
organização, deve ter apenas os indicadores que respeitam à
área que dirige.
Ø Complementaridade: os indicadores devem completar-se uns
aos outros e, no seu conjunto, devem cobrir da forma mais
abrangente possível a totalidade da atividade de manutenção na
empresa.
Complementando, a escolha dos indicadores só pode ser feita com
base na experiência e nos conhecimentos dos responsáveis pela atividade de
manutenção na organização. O processo de estabelecimento de objetivos e a
escolha dos indicadores mais adequados são, normalmente, estabelecidos em
um processo longo, feito de tentativas e ajustes, pois tais correções fazem
parte do processo até se atingir à perfeição desejada.
Porém, vale ressaltar um eterno dilema entre a semântica da falha:
DEFEITO, por definição técnica é a alteração das condições de um item,
máquina ou sistema suficiente para que a sua função normal (condição
standard) não seja satisfatória. Um defeito não torna a máquina indisponível,
mas se não corrigido levará a máquina à falha.
Portanto, FALHA é o término da capacidade de um item desempenhar a
função requerida. Uma falha torna a máquina indisponível. Está ponderação se
deve ao fato de muitas organizações se prenderem ao fato semântico-
interpretativo sobre o conceito de falhas e defeitos para “mascarar” os números
produzidos e, assim, confeccionar uma “nova realidade de confiança”.
44
Fluxograma 5: o processo decisório na investigação das falhas (desenvolvido e idealizado pelo autor)
Os indicadores de manutenção, também chamados de Key
Performance Indicators (KPI) são utilizados como métricas de gerenciamento e
controle, pois só poderá ser gerenciado aquilo que é medido. São também
chamados de indicadores “CLASSE MUNDIAL”.
Inicialmente será apresentado, de forma global, para que depois sejam
separados em indicadores de desempenho e de gestão, os parâmetros que
norteiam a sua utilização. Dessa forma, teremos as seguintes definições e
conceitos.
Tempo total – é o tempo total no qual o equipamento estaria disponível
para a operação.
Tempo de funcionamento – é a parcela do tempo total em que a
instalação ou equipamento estava em pleno funcionamento.
45
Tempo de não funcionamento – é a parcela do tempo total em que a
instalação, embora disponível, não foi utilizada pela operação/produção.
Disponibilidade é a relação entre o tempo em que o equipamento ou
instalação ficou disponível para produzir em relação ao tempo total. É a
capacidade de um equipamento estar em condições de desenvolver sua função
em um determinado momento ou período de tempo, nas condições e
rendimento definidos (onde o tempo-calendário, obrigatoriamente, deve ser
considerado).
Ainda comentando a disponibilidade, outros índices bastante utilizados
compreendem a relação de downtime causado por paradas e o fator de
manutenção, pois representa o quanto as paradas influenciaram no tempo
disponível à produção e quanto o custo da manutenção impacta em uma
reposição da instalação.3
Chamam-se índices “classe mundial” aqueles que são utilizados
segundo a mesma expressão em todos os países. Dos seis índices “classe
mundial”, quatro que se referem à análise da gestão de equipamentos e dois
que se referem à gestão de custos, de acordo com as seguintes relações:
Ø Tempo Médio Entre Falhas;
Ø Tempo Médio Para Reparo;
Ø Tempo Médio Para Falha;
Ø Disponibilidade de Equipamentos;
Ø Custo de Manutenção por Faturamento;
Ø Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição.
TMEF – tempo médio entre falhas (MTBF - Mean Time to Failure) é o
tempo médio até a ocorrência da falha.
TMPR – tempo médio para reparo (MTTR - Mean Time to Repair) é o
tempo médio para reparo.
O conceito de disponibilidade está diretamente ligado ao desempenho
das falhas ao longo do tempo e o tempo consumido na execução dos reparos.
Em linguagem Matemática pode ser assim representada: Disponibilidade =
TMEF/(TMEF+TMPR)
3 Fator de manutenção = custo anual da manutenção ÷ valor de reposição das instalações.
46
Estado Inicial (INI): Estado de um sistema no qual este realiza
corretamente todas ou grande parte de suas funções. Não contem
componentes falhos. Pode conter defeitos.
MTTR (Mean Time To Repair): Tempo esperado para reparar um
sistema a partir do instante de início do reparo.
MTTF (Mean Time To Failure): Tempo esperado para o sistema falhar
a partir do início de uma operação.
MTBF: (Mean Time Between Failure): Tempo médio decorrido entre
duas falhas consecutivas. MTBF é uma medida de confiabilidade de um
produto. É geralmente dado em unidades de horas; quanto mais alto o MTBF,
mais confiável é o produto.
MTTUF: (Mean Time To Unsafe Failure): Tempo esperado para o
sistema alcançar um estado inseguro (INS) a partir do estado inicial (INI).
Estado Não-Operacional (NOP): Estado de um sistema no qual este
não realiza nenhuma de suas funções mais importantes. Equipamento está
parado.
O MTBF e MTTR são parâmetros de tendência central (o valor mais
provável) de distribuições de probabilidade que descrevem o tempo entre
falhas e o tempo até o reparo.
Taxa de falhas é um estimador de confiabilidade. Ela representa uma
proporção de unidades que sobrevivem num instante “t”. A taxa de falha pode
ser calculada numa base anual, no sentido de ter-se um mesmo referencial
para comparação de índices. É representada pela letra grega minúscula
lambda (λ).
Uma vez definidos os objetivos da manutenção compatíveis com o
posicionamento estratégico da organização torna-se necessário criar
instrumentos que permitam avaliar em que medida eles estão a ser cumpridos.
Na escolha dos indicadores devem ser tidas em conta algumas
características essenciais, tais como, utilidade, clareza e sensibilidade;
unicidade fidelidade e complementaridade.
47
3.3. Indicadores de gestão
3.4. Indicadores de desempenho
(0.1) tempo total de operação
tempo total de manutenção
(0.2)
O MTBF é uma medida de confiabilidade de um produto. É geralmente
dado em unidades de horas, pois quanto mais alto o MTBF, mais confiável é o
produto.
Para produtos eletrônicos, admite-se que durante o período de vida útil
de operação as partes apresentam taxas constantes de falhas, e as taxas de
Custo total de manutenção100
Custo de produção× = Relação entre o custo de manutenção e o custo de produção
Custo total de manutenção100
Faturamento (bruto) totalCMFT× = O benchmark internacional é de aproximadamente 5%
Custo da manutenção preventiva100
Custo total da manutenção× O custo de manutenção preventiva em relação ao custo
total de manutenção
Tempo de imobilização por razões de manutenção1 100
Tempo máximo de operação
− ×
Disponibilidade global dos equipamentos
Custo total da manutenção100
número total de horas de manutenção× Custo das horas de manutenção
número de requisições não atendidas1 100
número total de requisições
− ×
Taxa de serviço de materiais ou de almoxarifado
Custo de manutenção corretiva100
custo total de manutenção×
Custo total de corretivas (não deve ultrapassar 20% das demais intervenções)
ctmntCMVRP
vlrpΣ
=
É a relação entre o custo total acumulado na manutenção de um determinado equipamento e o valor de compra desse mesmo equipamento novo (valor de reposição). Este indicador deve ser calculado para os itens mais importantes da empresa (que afetem a qualidade dos produtos ou serviços, ou ainda, a segurança.
Eficácia de manutenção – deve ser apurado de forma acumulada, pelo menos a cada semestre e quanto mais baixo, melhor.
Horas calendário - horas de manutenção100
horas calendário×
ΣPeriodicidade da medição: mensal
48
falhas das partes seguem uma lei exponencial de distribuição. Neste caso, o
MTBF do produto pode ser calculado assim:
MTBF = 1/(soma de todas as taxas de falhas das partes); e a
probabilidade de que o produto trabalhe por um tempo T sem falhas é dada
por:
R(T) = exp(-T/MTBF)
Desta maneira, por exemplo, para um produto com um MTBF de
250.000 horas e um tempo de operação de interesse de 5 anos (43.800 horas):
R = exp(-43800/250000) = 0.839289.
O que quer dizer que há uma probabilidade de 83,9% de que o produto
opere pelos 5 anos sem uma falha, ou que 83,9% das unidades em campo
estarão ainda trabalhando ao longo de 5 anos.
Significado Espectro da Grandeza Grandeza usual
Tempo para a falha (Time to fail) Confiabilidade MTTF = 1/λ
Tempo para o reparo (Time to repair) Manutenção MTTR = 1/µ
Tempo operativo (on-line relative time) Disponibilidade MTTFMTTF MTTR+
= µ
µ λ+
Quadro 2: utilizando indicadores matemáticos na previsão de falhas (desenvolvido pelo autor)
3.5. TAXA DE UTILIZAÇÃO, TAXA DE FALHAS E DISPONIBILIDADE
Taxa de Utilização = Tempo Real de Operação (7) ÷ Tempo Total de Operação (1) = F/A
Taxa de Falhas = Tempo de Reparo de Falhas nos Equipamentos (6) ÷ Tempo Planejado para Operação
(3) = E/C
Tempo Planejado para Operação (3)
Tempo Total de Operação (1)
Tempo Útil de Operação
Tempo Disponível para Operação (5)
Tempo Real de Operação
(7)
Tempo planejado de não funcionamento (2)
Tempo para Manutenção Preventiva (4)
Tempo de Reparo de falhas nos
equipamentos (6)
Atrasos de
processo (8)
A
B
C
D
F
E
Diagrama em blocos 1: modelagem dos tempos (desenvolvido pelo autor)
49
Disponibilidade = Tempo Disponível para Operação (5) ÷ Tempo Total de Operação (1) – Tempo Planejado de Não Funcionamento (2) = D/B
3.6. Objetivos
A manutenção deve ser organizada de forma que o equipamento ou
sistema pare de produzir somente de forma planejada. Para mensuração
desses objetivos necessitamos de indicadores.
O desgaste dos equipamentos se deve a ações físicas e químicas,
internas ou externas. Forças transmitidas, atrito e contaminantes se aliam na
tarefa de acelerar o desgaste e encurtar a vida dos componentes mecânicos.
Resumidamente, forças produzem fadiga e vibrações; atrito produz desgaste;
contaminantes produzem abrasão e corrosão.
Todos os efeitos adversos desses fatores acima listados podem ser
eliminados ou minimizados, preservando-se os equipamentos e aumentando a
vida útil dos componentes. Assim, o equipamento deverá estar sempre sob
controle, que implica em: ação � acompanhamento � correção.
No equipamento que opera de forma regular (comportamento ou ações
conhecidas) o acompanhamento de suas condições, durante o tempo de uso, é
essencial para que sejam tomadas medidas que impeçam o desgaste
prematuro e, por conseguinte, as falhas.
O produto da manutenção, de maneira básica, é composto pelas
atividades de operação, manutenção e engenharia de melhorias, assim são
conseguidas as melhores práticas (Best Pratices) que equivalem à elevação
dos parâmetros de disponibilidade e confiabilidade e, por conseqüência,
aumenta da produtividade. Portanto, temos que a confiabilidade é por
definição, comportamento esperado durante certo intervalo de tempo, onde no
cenário atual temos o paradigma moderno: maior disponibilidade confiável ao
menor custo.
Muito embora cada segmento industrial tenha as suas particularidades
e peculiaridades, as seguintes atividades de manutenção, que são atividades
complementares às rotinas produtivas, pois sem elas a unidade fabril não
poderá operar a pleno e são assim caracterizadas:
50
Ø Serviços em utilidades tais como: vapor, ar comprimido, água
potável e industrial e refrigeração/climatização.
Ø Serviços de caldeiraria e serralheria.
Ø Operação e manutenção da unidade de tratamento de efluentes.
Ø Manutenção de empilhadeiras, guindastes, paleteiras e veículos
automotores.
Ø Manutenção de máquinas e aparelhos especiais (por exemplo,
da cozinha industrial).
Estas atividades envolvem os seguintes profissionais: mecânicos,
eletricistas, instrumentistas, soldadores, ajustadores, encanadores,
serralheiros, caldeireiros e ajudantes.
Figura 1: Usando o ciclo PDCA na manutenção (adaptação do autor)
Segundo MONCHY, os elementos que definem uma intervenção são
três, a função “métodos”, a função “planejamento” e a função “execução”.
Métodos: tem por objetivo definir os componentes de uma ação de
manutenção.
Planejamento tem por objetivo reunir os meios necessários à
realização da ação em uma data t e num local “x”.
A função execução: tem por objetivo utilizar os meios colocados à
disposição, conforme os procedimentos impostos, no sentido de colocar o
equipamento em causa na condição especificada.
As metas são definidas na preparação quer seja pelo seu conteúdo
(lista de operações) ou pelo seu resultado (parâmetros quantificáveis).
Faça
Verifique
Padronize
Planeje
51
Elaborando um projeto de manutenção Questão a ser respondida Elemento do projeto que apresenta a resposta
O que vai ser feito? Objetivo Por que vai ser feito? Justificativa
Como? Atividades Com o que? Recursos Por quem? Profissionais envolvidos
Com que investimentos? Custos Quando? Cronograma
Quadro 3: Elaborando um projeto de manutenção (idealizado e desenvolvido pelo autor)
Definir os equipamentos que receberão manutenção parte do objetivo
de harmonizar o homem-máquina-meio ambiente, podendo ser assim resumido
os passos a seguir:
Ø Recomendações do fabricante e características dos
equipamentos.
Ø Segurança.
Ø Meio Ambiente.
Ø Custos.
Entretanto, devemos atentar para o detalhe da interface entre pessoal-
processos-tecnologia.
Ø Pessoas – perfil, capacitação e organização.
Ø Processos – detalhamento e informações atualizadas sobre o
tema.
Ø Tecnologia – adequada ao perfil da organização.
A partir de então é que se formará uma visão crítica sobre as perdas
inerentes à gestão da manutenção. Vale ressaltar que não são todas as perdas
que estão exclusivamente vinculadas ao momento da falha, visto que falhas e
acidentes não acontecem “por acaso”, pois possuem uma dinâmica própria,
onde o ponto culminante é a falha propriamente dita.
Diante do exposto, a falha antes de sua manifestação física no item,
assume um caráter mais profundo e que, para ilustração, poderá ser
comparada ao corpo humano, pois nos oferece paralelos com a manutenção
de máquinas e toda a rede de apoio que permite o sucesso da operação.
A maioria das máquinas são sistemas dependentes de fluidos, como o
corpo humano. Por exemplo, a presença anormal de contaminação em um
52
sistema pode ser descrita como a etapa inicial da falha. Onde é aceito que 10%
das causas primárias são responsáveis por 90% das ocorrências por
reatividade (usando o entendimento preconizado por PARETO).
Posto isso, nos remete a questão dos materiais. A logística de material
é a função que irá prestar um apoio integrado em torno das atividades de
manufatura, com o objetivo de garantir o desempenho das atividades
operacionais, que são:
(i) Suprir;
(ii) Distribuir;
(iii) Prever, prover e manter.
Compreender os elementos que conduzem à interrupção da operação
de um item é o primeiro passo na busca do status World Clss
Manufactoring/Maintenance, pois a manutenção deve estar alinhada aos
conceitos e objetivos da manufatura-produtividade e a atividade fim da
organização, garantindo disponibilidade-confiabilidade-lucratividade.
O reflexo das técnicas poderá ser visto por meio dos índices de
desempenho (qualidade) que contribuem para aumentar a confiança no serviço
de manutenção e a disponibilidade operacional da planta para a
produção/operação, pois quanto maior a qualidade do serviço de manutenção
maior será o intervalo entre as falhas aleatórias e menor o tempo de espera por
sobressalentes e o tempo total consumido no ato das intervenções.
Portanto, torna-se necessário o desenvolvimento de fornecedores
confiáveis com um perfil de atendimento Just in Time - JIT. Criando-se a
importância da proximidade entre cliente e fornecedor para melhor gerir os
estoques da manutenção. Este fornecedor confiável e parceiro atenderá no
momento ideal, conforme diz Slack (2002) “[...] no momento em que são
necessários – não antes para que não se transforme em estoque, e não depois
para que seus clientes não tenham que esperar”.
A identificação de potenciais fontes de suprimentos é uma das
primeiras etapas da seleção de fornecedores e é revestida de contornos
especiais quando as alternativas de fornecimento são limitadas. Uma
53
alternativa bastante conhecida pelas empresas é a utilização da matriz de
categorias ou famílias, que auxilia na seleção poupando tempo e custos.
54
CAPÍTULO IV
ABASTECIMENTO ESTRATÉGICO
As atividades de manutenção preconizam o uso racional dos
equipamentos na busca efetiva da qualidade e produtividade. Os custos de
manutenção são decisivos para o sucesso da organização no cenário
competitivo, seja ele interno ou externo.
mos a
Para determinar a vida útil de um equipamento, é fundamental
pesquisar e estabelecer uma política para a sua manutenção. Ainda é comum
observarmos a aquisição de um determinado equipamento sem o estudo da
sua mantenabilidade.
Os custos que podem ser capitalizados e apropriados no ativo fixo são
as reformas e recondicionamentos, visto que eles contribuem para prolongar a
vida útil e, conseqüentemente, o tempo e utilização dos equipamentos. Para
fins contábeis, as despesas podem ser divididas em inspeção, manutenção
preventiva e corretiva, limpeza e material de oficina.
O controle de custos permite ao empresário obter o melhor resultado
de suas atividades, ganhos de competitividade, além de maior agilidade e
segurança nas decisões.
Os custos que podem ser capitalizados e apropriados no ativo fixo são
as reformas e recondicionamentos, visto que eles contribuem para prolongar a
vida útil e, conseqüentemente, o tempo e utilização dos equipamentos. Para
Número de competidores
Exigências dos clientes
Competição Global
Exigências Ambientais
Legislação Trabalhista e Social
Demanda por mão de obra qualificada
Atividade industrial: Ø Preços em baixa Ø Juros elevados Ø Consumo em queda
Figura 2: As forças de mercado (adaptado dos diagramas das forças de Porter)
55
fins contábeis, as despesas podem ser divididas em inspeção, manutenção
preventiva e corretiva, limpeza e material de oficina.
O controle de custos permite ao empresário obter o melhor resultado
de suas atividades, ganhos de competitividade, além de maior agilidade e
segurança nas decisões.
Parafraseando Peter Drucker, “é incumbência e responsabilidade da
administração tudo o que afetar o desempenho da instituição e seus
resultados”. A visão estratégica da manutenção começa na operacionalização
dos resultados, abarcando por inteiro o processo e o desempenho em toda a
cadeia produtiva (cadeia econômica).
Uma forma de melhor definirmos a apropriação dos custos é separar as
atividades por função. De maneira simplificada temos o seguinte:
Fluxograma 6: fluxo de apropriação de custos (desenvolvido pelo autor e publicado no livro Manutenção Centrada no Negócio. Ed. Novo Pólo, 2005)
É fato que danos, defeitos e paradas são males que precisam ser
evitados, mas como evitá-los? Há duas maneiras básicas, uma – apurar a
razão da falha, para que sejam tomadas medidas visando à eliminação da sua
repetição. A segunda - evitar a perda de faturamento, analisando o passado e
tendências para o futuro, conhecendo o que se passa ao nível gerencial da
manutenção, sintetizando as informações técnico-econômicas que permitam
fazer a escolha mais racional, adequada e viável ao equipamento ou sistema,
diluindo assim os custos em função da aplicabilidade na gestão dos serviços e
métodos.
Daí pergunta-se o motivo da baixa competitividade das nossas
empresas? Subtraindo os fatores tributos e carga social debitada às empresas
Corporação Industrial
Operação e Produção Financeiro Manutenção
Comercial
56
no Brasil, encontra-se um perfil de acomodação pernicioso, que pode ser assim
resumido:
Ø Alta taxa de retrabalho;
Ø Falta de mão de obra qualificada;
Ø Número elevado de serviços não previstos;
Ø Baixa produtividade por homem/hora;
Ø Excesso de horas-extras para compensar as falhas de processo e de manutenção.
Os objetivos da função manutenção não podem ficar simplesmente
vinculados à melhoria da confiabilidade, manutenibilidade e a disponibilidade.
Outras vertentes afloram a partir da sinergia em os diversos
departamentos e órgãos da empresa. Conseqüentemente, outros benefícios,
principalmente a tão propalada competitividade, que se materializa nas
questões econômicas.
Os desempenhos da manutenção assim como o de todas as demais
funções da organização refletirão no objetivo fim da organização, a função
comercial.
A interação entre os diversos departamentos proporciona a sinergia
necessária com outras funções da organização industrial, dentre elas,
destacam-se as:
RH
Diante da necessidade de interação entre os departamentos e voltado
ao conceito de logística, podemos inferir que a logística moderna está baseada
em dois conceitos.
Funções contábeis
Segurança (Safety)
Qualidade
Aprovisionamento e Compras
Diagrama em blocos 2: sinergia departamental (idealizado pelo autor e publicado no livro Manutenção Centrada no Negócio, Ed. Novo Pólo, 2005).
57
1. Conceito da necessidade de gerenciamento agregado das atividades
relacionadas à logística, em substituição à prática histórica de gestão
segregada.
2. Conceito de que a logística adiciona valor aos produtos, ou aos
serviços, que são essenciais para as vendas e à satisfação dos clientes.
Na realidade, muitas empresas que produzem serviços em vez de
produtos físicos têm substanciais problemas de logística, e podem beneficiar-
se de uma boa execução das funções logísticas, também. Igualmente, pensar
exclusivamente na logística sem atentar e se envolver com o fluxo de produtos
no processo produtivo, estará fadado ao insucesso. O profissional, seja ele de
logística ou de manutenção, provavelmente não lida com detalhes do processo
de produção, tais como controle de estoque em processo, programação das
máquinas ou controle de qualidade na produção.
Na ótica da manutenção clássica, a sua missão é a de reparar um item
fora de serviço. Porém, um produto ou serviço só possui valor quando este está
disponível para quem vai adquiri-lo. A isso chamamos de gestão competente.
A função das atividades logísticas é fornecer “utilidade de tempo e
lugar” para os produtos e serviços. Visto que não existe qualquer valor no
produto ou serviço até que ele esteja nas mãos do cliente final, tornar o produto
ou serviço “disponível” é a essência de tudo que se espera da logística.
Essa “disponibilidade” sofre impacto direto das atividades logísticas
que, juntas, vão resultar no nível de serviço ao cliente.
A cadeia totalmente integrada torna-se uma representação atualizada
da grande empresa verticalizada do passado. Hoje, a sincronia e o fluxo dos
processos produtivos, ocorrem por termos a disposição novos modelos de
gestão oriundos das práticas japonesas, aonde tais práticas gerenciais,
definidas no Sistema Toyota de Produção, (just-in-time, kanban, qualidade
total) vai, por um lado, alterar a organização da produção no interior das
fábricas e, por outro lado, vai causar importantes mudanças na disposição
espacial, na organização e na gestão da cadeia de fornecedores.
58
Os requisitos estratégicos para a participação na cadeia totalmente
integrada seriam: saúde financeira, certificação, competência para parcerias,
integração eletrônica.
Fluxograma 7: sinergia entre a gestão do conhecimento, segurança operacional e as métricas de redução de custos (Idealizado pelo autor e publicada no livro Manutenção Centrada no Negócio, Ed. Novo Pólo, 2005).
O fluxograma tem por objetivo demonstrar os três conceitos básicos de
COMPETÊNCIA. Para aplicação em uma organização torna-se necessário
compreender o conceito de eficácia, eficiência e produtividade e as correlações
que surgirão a partir de então.
Eficácia - É o resultado de ações corretas - Embora isto seja coisa
fácil de compreender, não é assim fácil obter. Do diretor da organização ao
trabalhador da portaria, todos devem estar engajados e treinados e participar
ativamente do processo de sucesso, isto compreende fazer um exame, auditar
as operações bem sucedidas, cada um em seu nível da operação. E para isso,
é necessário tornar-se qualificado e treinar técnicas do diagnóstico, definição
dos problemas, manipulação dos conflitos, negociação, etc.
59
Eficiência - É o resultado da aprovação de recursos com menor
desperdício. Muitas organizações desperdiçam valiosos recursos, aceitando
retrabalhos (re-works), materiais defeituosos volumes dos refugos. A aceitação
e a tolerância permanente a estes males representam grandes perdas
econômicas e de tempo produtivo.
Produtividade – A Relação entre o possível de se fazer na teoria e
o realizado na prática. Tomando o Brasil como referência e observando o
comportamento de nossas empresas e o fator humano, observamos que há
uma enorme capacidade em agregar valores numa proporção maior do que
nós imaginamos. Porém, a maioria de nossas companhias produz com níveis
de Eficiência Global Operativa (OEE4) inferiores a 50%. Ao nível internacional,
uma empresa é considerada “de Classe Mundial” (WCM5), quando se opera
com um OEE acima de 80%. Obviamente, esta diferença percentual de 30%,
nos coloca numa séria desvantagem. Precisamos fazer mais gastando menos
e com superior qualidade.
4.1. Níveis de intervenção
O padrão das normas francesas AFNOR6 indica cinco níveis de
intervenção realizada pelo pessoal da operação e da manutenção. Ajustando a
visão européia ao nosso quadro de execução, ao nível do nosso “material
humano” podemos inferir a seguinte distribuição de tarefas e sempre de acordo
com o nível de trabalho, pode-se definir e considerar os seguintes níveis de
intervenção:
Manutenção de 1º escalão ou 1º nível: afinações e pequenos ajustes
sem a necessidade de desmontagem ou substituição de itens. O executante é
o operador de máquina.
Manutenção de 2º escalão ou 2º nível: consiste em substituir elementos
padronizados por especificação de mediana complexidade ou operações de
menor porte, em geral durante a ronda diária de inspeção. Não compromete a
4 OEE – Overhall Equipment Effectiveness 5 WCM – World Class Maintenence 6 AFNOR – Association Française de Normalisation (Associação Francesa de Normalização)
60
produção/operação e deverá ser executada por um técnico habilitado. Em
algumas situações particulares, o próprio operador.
Manutenção de 3º escalão ou 3º nível: identificação e diagnóstico de
avarias; ações preventivas. O executante é parte da equipe de manutenção.
Esta ação poderá ser fruto de uma ordem de trabalho ou apontamento quando
da execução das intervenções de 1º ou 2º nível.
Manutenção de 4º escalão ou 4º nível: Ação corretiva ou parada
programada. Execução por parte da manutenção com profissionais
qualificados.
Manutenção de 5º escalão ou 5º nível: trabalhos de renovação ou
reforma, ou ainda grandes paradas. Em geral é executada por uma equipe
multitarefa e numa oficina central. Também pode ser executada por
subcontratação.
4.2. O dilema: tempo-falha-tempo
Carregamos o paradoxo mental acerca do conceito de falha
associando-o a quebra. Entretanto, não é lugar comum cultivarmos o hábito de
depurar o porquê de tais ocorrências e assumimos a visão do conformismo
diante de um fato tratado como inesperado.
São ainda freqüentes os conflitos entre a produção e a manutenção em
qualquer empresa. Quebras de máquinas, demoras de conserto, falta de peças
ou sobressalentes, paradas para lubrificação etc. são normalmente motivos
para discordância. Na realidade, a base do problema é a (falta de) organização
da manutenção.
A manutenção se defronta sempre com o dilema “manutenção
preventiva” versus “manutenção corretiva”. De um modo geral, quanto maior a
freqüência de manutenção preventiva menor é a incidência de falhas.
Aumentar a freqüência de manutenção preventiva significa aumentar custos
(mais mão-de-obra, mais materiais, mais tempo de parada para manutenção
etc.). Por outro lado, diminuir a freqüência da manutenção preventiva implica
em aumentar a freqüência de falhas (mais tempo de parada devido às falhas,
mais mão-de-obra e materiais para reparar a(s) falha(s)...).
61
Ainda nessa linha de pensamento, existem duas perdas de tempos que
acarretam impactos diretos no sistema produtivo: o tempo inicial consumido na
confecção do diagnóstico; o tempo consumido na espera por suprimentos
(MWT – Mean Wait Time).
Fluxograma 8: interferências na eficácia e eficiência da manutenção (idealizado pelo autor, apostila de aula – Curso de Tecnologia em Manutenção Industrial, UNESA - RJ, 2007.
A combinação correta de peças sobressalentes – quantidade e
localização geográfica – é um ingrediente chave de suporte efetivo para a
operação de qualquer sistema. Com poucas exceções, até mesmo empresas
de padrão classe mundial exibem um desempenho insatisfatório nesta
especialidade. Existem várias causas, das quais duas em particular aparecem
em virtualmente todos os casos: teorias arcaicas de gestão de estoque, em
geral baseadas na abordagem por item que buscam manter a probabilidade de
ruptura no estoque abaixo de algum valor especificado; e total falta de
ferramentas analíticas apropriadas.
A previsão de materiais para manutenção é normalmente mais difícil do
que para fabricação. Apesar de os manuais fornecidos pelos fabricantes às
vezes trazerem estimativas de consumo, a incerteza é preponderante. Os
ciclos de vida de componentes possuem uma variabilidade normalmente muito
grande, pois são muitos os fatores que influem na sua vida. O modelo básico
de previsão para componentes é, normalmente, o probabilístico. Certos
componentes possuem, todavia, além do modelo probabilístico, também o
determinístico. Isto acontece nas revisões programadas em que há troca
obrigatória (juntas, gaxetas, lubrificantes,...). Esta situação é um complicador
adicional, pois a probabilidade de troca de componentes nas revisões
programadas altera todo o cenário. Quando certos conjuntos são desmontados
Eficiência
Capabilidade Disponibilidade
Confiabilidade Manutenibilidade Eficiência de Suporte
(tempo de espera)
62
para revisão (por exemplo, um motor diesel) todos os componentes são
verificados e muitos deles são medidos. Não é incomum descobrir
componentes danificados que devem ser trocados, como também as medidas
podem indicar desequilíbrio entre componentes (anéis que não combinam mais
com os cilindros e/ou pistões; rolamentos que não se casam mais com os
respectivos alojamentos etc.). Além disso, há um custo de desmontagem e
montagem que nem sempre é baixo, pois há utilização de itens consumíveis,
indicando ser aconselhável muitas vezes trocar componentes ainda em bom
estado, mas que não terão a mesma durabilidade de outros componentes,
evitando-se, assim, revisões prematuras. Some-se ainda o tempo de homem-
hora consumido na tarefa.
Outra condição comum no setor é a estocagem de componentes já
usados e que deve ter um controle à parte de componentes novos, tanto devido
ao seu valor ser diferente (implicações contábeis), como por ter uma possível
durabilidade diferente de um novo. Critérios (difíceis de serem obtidos) devem
ser definidos para estocar componentes já usados, mas que ainda podem ser
(re) utilizados. As chamadas epidemias (períodos em que certos componentes
falham em proporção muito maior do que em outros períodos) destroem
qualquer modelo matemático de previsão.
Outro fator a considerar é a sazonalidade. Alguns componentes
tendem a falhar mais em dias quentes e outros em períodos mais frios, por
exemplo.
É necessário, portanto, ao lado de modelos matemáticos, uma atenção
constante nos fenômenos de ocorrência de falhas e, conseqüentemente, nas
previsões de materiais. Dessa forma, em um país onde o acesso ao crédito é
cada vez mais difícil, tornando-o cada vez mais escasso, faz da manutenção
um segmento capaz de absorver, cada vez mais, recursos de pesquisa e
investimentos.
Em face da máxima que aponta o tempo como recurso produtivo,
negligenciá-lo é uma forma de perder competitividade. O sucesso produtivo de
uma empresa está, em grande parte, condicionado ao bom desempenho da
63
área de manutenção e de sua interação com outras áreas de apoio logístico da
empresa, como compras e almoxarifado.
PESSOAL Despesas com salários e prêmios (diretos), encargos sociais e benefícios concedidos pela empresa (indiretos), e gastos com aperfeiçoamento do efetivo.
MATERIAIS Custos com reposição dos itens (diretos), energia elétrica, consumo d´água e capital imobilizado (indiretos), custos ligados à administração do almoxarifado e setor de compras.
CONTRAÇÃO DE SERVIÇOS EXTERNOS
Contratos com empresas externas para serviços permanentes ou circunstanciais.
DEPRECIAÇÃO Custos diretos de reposição ou investimentos de equipamentos e ferramentas, custos indiretos de capital imobilizado e custos administrativos com o setor contábil da empresa.
PERDA DE FATURAMENTO
São os custos da perda/desperdício de produção e o lucro cessante decorrente da parada de produção.
Quadro 4: a distribuição de custos na atividade de manutenção (adaptado de TAVARES, Administração Moderna da Manutenção)
Outro fator está atrelado à condição tecnológica do parque de
máquinas, pois quanto mais automatizado for o processo produtivo, maior será
a dependência do funcionamento adequado dos mais variados equipamentos e
sistemas de controle. Dessa forma, componentes simples e baratos de
equipamentos complexos e de custo de aquisição elevado podem causar
prejuízos financeiros, ou mesmo de relacionamento com clientes, caso deixem
de funcionar da forma desejada, comprometendo os prazos e onerando a
produção. Assim, o papel do setor de manutenção nesse tipo de organização é
tão ou mais importante que o do próprio setor de produção.
Portanto, o funcionamento do departamento de manutenção está
relacionado com o almoxarifado da organização, apesar de haver uma
independência de objetivos.
Para alcançar um nível de serviço com baixo lead time (tempo de
espera) no suprimento tornar-se-á necessário estruturar os seguintes objetivos
específicos:
Ø Descrever os equipamentos envolvidos no processo produtivo, a
importância de cada um deles, além de identificar as inter-
relações entre eles;
64
Ø Estudar e caracterizar a forma atual de definição dos estoques
de peças de reposição;
Ø Descrever as práticas de manutenção executadas dentro da
empresa e por equipamento;
Ø Relacionar a importância crítica de cada equipamento da
empresa.
Ø Avaliar possibilidades de melhorias nos procedimentos
relacionados com os equipamentos críticos e com os recursos
materiais disponíveis.
Ø Avaliar o impacto financeiro para a implantação do estudo.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2008, p. 89): “A evolução do foco
das compras como habilidade organizacional fundamental tem estimulado uma
nova perspectiva em relação a seu papel na gestão da cadeia de suprimentos”.
Busca-se dessa forma a garantia do fornecimento contínuo, visando
evitar que a falta de estoque peças ou componentes possa interromper ou
forçar uma alteração nos planos da produção; minimização dos estoques,
objetivando manter a continuidade do fornecimento com o mínimo possível de
investimento em estoque; melhoria da qualidade, para ambos, objetivando que
seus fornecedores estejam comprometidos com uma iniciativa de melhoria
contínua da qualidade; no desenvolvimento de fornecedores, visto que
compras bem-sucedidas dependem de localizar ou desenvolver fornecedores,
analisar suas habilidades e selecionar e trabalhar com esses fornecedores para
atingir a melhoria contínua; e do menor custo total de propriedade, pois os
custos de serviços e os custos do ciclo de vida também têm de ser
considerados na estratégia de compras, além do preço em si da compra
(BOWERSOX, CLOSS & COOPER, 2008).
A experiência, associada ao conhecimento acadêmico, demonstra que
o valor dos sobressalentes para manutenção deve ficar entre 20% e 25% do
valor total do estoque da empresa.
Intervenções originadas por inspeções entre 20% a 30% do número de
inspeções realizadas, sob pena de onerar o estoque. O alarme de
65
ressuprimento, para os materiais de maior risco, não deve exceder os 4% dos
materiais em estoque para realização das preventivas agendadas.
4.3.. Gerenciando os estoques
O processo de suprimento de materiais e sobressalentes para uso nos
serviços de manutenção deve assegurar a disponibilidade dos materiais certos
no tempo certo, de forma a viabilizar o cumprimento da programação de
manutenção conforme planejamento.
CAMPBELL (1995) afirma que as despesas com materiais
correspondem a, aproximadamente, metade do orçamento da manutenção, o
que reforça a importância de sua gestão eficaz para melhoria do desempenho
da Manutenção. Uma falha no controle dos estoques pode comprometer
decisivamente a produtividade da manutenção. Por esse motivo, o autor
considera que o planejamento adequado da manutenção e a gestão eficaz de
materiais são os dois elementos essenciais para a sustentação e evolução
positiva da manutenção.
NYMANN & LEVITT (2001) consideram que a disponibilidade de
materiais e o controle dos níveis de inventário podem ser objetivos conflitantes,
principalmente quando não existem diretrizes que orientem o processo. Deve-
se focalizar no atendimento das necessidades da planta, no momento de
programar um sistema de gestão de estoques com controle e revisão continua.
O gerenciamento dos estoques deve se basear em critérios econômicos e cada
decisão relacionada com a estocagem de um determinado item deve
proporcionar o menor custo global para a operação.
Temos três situações a observar: o custo de aquisição, custo do
estoque e o impacto decorrente da falta do item quando necessário.
Portanto, a manutenção precisa de adequado apoio logístico
relacionado com o suprimento de materiais e sobressalentes, de modo a
realizar sua missão de forma satisfatória. A falta desse apoio pode resultar em
perda de tempo, comprometimento da qualidade do trabalho, diminuição da
confiabilidade dos equipamentos e limitação da capacidade de produção. Pode
configurar-se, assim, em uma perigosa "armadilha para a produtividade",
66
podendo representar ate 25% das perdas de tempo por ocasião da execução
dos serviços de manutenção, devido à falta de materiais e sobressalentes
necessários para uso. Configuram-se em equivoco as políticas de redução de
custos baseadas no controle dos custos aparentes, quando inexistem
preocupações com o impacto sobre a confiabilidade e a produção decorrentes
da falha do suprimento de materiais no atendimento das demandas da
manutenção.
NYMANN & LEVITT (2001) destacam a importante parceria que deve
existir entre o departamento de manutenção e o de suprimento, permitindo à
manutenção desempenhar seu importante papel na sustentação da
confiabilidade operacional. Os autores sugerem como objetivos associados à
otimização desta relação: dispor dos materiais certos, no local certo, no tempo
certo e pelo preço correto; evitar excessos de inventário; realizar a correta
apropriação dos custos para os materiais usados; e facilitar a consulta e
obtenção de informações, através de um sistema informatizado para cadastro
de materiais e itens sobressalentes.
De acordo com WIREMAN (1998), e importante estabelecer como meta
a disposição dos materiais e sobressalentes em quantidades suficientes, sem,
contudo, cometer excessos que possam onerar demasiadamente os estoques.
Nesta área, as dependências entre decisões são notórias: A insuficiência de
estoques, juntamente com um processo ineficiente de suprimento, pode
desencadear um processo reativo de manutenção. Por outro lado, quando a
maioria dos trabalhos de manutenção ocorre de forma planejada e com várias
semanas de antecedência, a prática de estoques baixos pode ser implantada
com sucesso. O autor lembra ainda que a decisão por estoques muito baixos,
com comprometimento do atendimento das demandas de manutenção, leva as
equipes de manutenção a encontrarem suas próprias soluções, subvertendo os
padrões estabelecidos. Recomenda-se então um nível de estoque que permita
alcançar um nível de 95 a 97% de atendimento.
Esta é uma função muito importante na busca do equilíbrio correto
entre o risco de estoques excessivos, conduzindo a elevados custos de posse
do material (juros pagos ou não recebidos por ter o capital imobilizado; custo
67
do espaço ocupado com a armazenagem; despesas com pessoal, transporte e
controle; perdas por deterioração e obsolescência) e o perigo de ruptura de
estoques que desorganiza a produção, provoca atrasos e pode penalizar as
vendas.
A reposição dos estoques será feita de forma diferente consoante o
tipo de material:
Ø Para materiais de uso corrente, grande consumo e baixo custo,
de forma automática sempre que se atinja o ponto de
encomenda;
Ø Para materiais associados às reparações de emergência, após
apreciação caso a caso e desde que dentro dos pontos (reais )
de pedido;
Ø Para materiais associados a intervenções planejadas, de acordo
com as datas e quantidades requeridas pelo plano de trabalho.
A definição de estoque envolve duas operações:
Ø A seleção dos materiais para a constituição efetiva do estoque, e
Ø A definição das quantidades a manter estocadas.
De acordo com Porter (1989, p. 57),
Estudos de custos costumam concentrar-se nos custos
de fabricação, negligenciando o impacto de outras atividades como o marketing,
serviço e infra-estrutura sobre a posição dos custos relativos. Além disso, o custo
de atividades industriais é analisado em seqüência, sem reconhecer os elos entre
atividades que podem afetar o custo. Por fim, as empresas têm uma grande
dificuldade para avaliar as posições dos custos dos concorrentes, uma etapa
essencial na avaliação de suas próprias posições relativas. Elas, em geral,
recorrem a comparações simplistas de custos de matéria-prima e salários da mão-
de-obra.
A decisão de constituir estoque de um determinado material ou peça de
substituição assenta na avaliação de parâmetros como a sua probabilidade de
falha, a “criticidade” (criticality) para a operação de uma avaria provocada pela
sua falha, a possibilidade da sua obtenção em curto espaço de tempo (lead
time) em caso de necessidade, o seu custo por comparação com o impacto
econômico da imobilização devida à sua falha, para ilustrar os mais relevantes.
68
Para o cálculo de quantidades, pode recorrer-se a métodos empíricos
ou a algoritmos baseados em leis de probabilidades (distribuição de Poisson).
É usual arbitrar um percentual de itens em torno de 10 a 25% em
estoque, de acordo com a “criticidade” do item, do número de componentes
iguais instalados no equipamento ou pó agrupamento ou famílias de itens
comuns.
Se houver n equipamentos idênticos e for q a quantidade que se
aprovisionaria para um, aprovisiona-se no total q × n.
Há ainda disponível ao gestor mais duas opções para evitar a ruptura
ou excedente, que são: àquelas que dão o número de reservas recomendadas
partindo do conhecimento do tempo de aprovisionamento ou de reparação, da
taxa média de avarias e da taxa de serviço pretendida.
Outras versões para se buscar o número ideal de aprovisionamento é a
que permite substituir o critério de taxa de serviço pela comparação entre os
custos de aquisição e posse do material e o custo da imobilização do
equipamento ou do lucro cessante, devida à ruptura de estoque.
Custos de Manutenção
Custos diretos Custos indiretos Custos de perda de produção
Outros custos decorrentes
Custo da insegurança
Custo de mão de obra direta;
Custo dos materiais (sobressalentes e materiais de consumo);
Custo do serviço de terceiros (serviços externos e internos).
São custos relacionados com a estrutura gerencial e de apoio administrativo, análise, estudos de melhoria, engenharia de manutenção, etc.
Em alguns casos inclui-se também a aquisição de ferramentas, equipamentos, iluminação, etc.
Alocar os custos de perda de produção quando o equipamento falhar por deficiência de manutenção
Perda de imagem e de clientes;
Multas ambientais e processos judiciais.
Baixa confiabilidade;
Elevado risco;
Moral da equipe baixo;
Desvalorização do produto ou serviço junto ao mercado.
Custos de produção acima da média do mercado.
Quadro 5: matriz de custos e sua implicação no processo produtivo (desenvolvido pelo autor)
A política de manutenção deve ser definida pela empresa segundo os
seus objetivos organizacionais (Wireman, 1990), apresentando-se como fator
69
determinante do sucesso do planejamento da produção e, portanto, da
produtividade do processo.
Os custos da não-manutenção englobam as conseqüências da
ineficácia da manutenção que dão origem à indisponibilidade e à degradação
do funcionamento dos equipamentos. Os efeitos podem ir até desde a
diminuição das vendas de produtos chegando até a geração dos custos
extraordinários por perda de qualidade.
4.4. Gerenciamento dos recursos materiais de manutenção
Estes recursos devem ser capazes de possibilitar o desenvolvimento
normal das diversas atividades exigidas do departamento de manutenção.
Segundo Xenos (2004), os recursos materiais, assim como todos os outros
recursos da manutenção, devem ser dimensionados, via de regra, a partir do
plano de ações preventivas.
O que se espera do estoque de peças sobressalentes é o de minimizar
a perda de benefícios (operação contínua utilizando os recursos de
mantenabilidade disponíveis) que resultam da operação de um sistema.
O custo de uma indisponibilidade é a soma de:
Perda de renda pode ser expressa da seguinte forma:
perda de renda/h horas de indisponibilidade×
Outras perdas:
Pagamento de horas-extras = salário/h × horas-extras
Perda de produtividade dos usuários
= Custo por hora dos usuários afetados
× Horas de interrupção
+ Perdas de produtividade por
equipe = Custo por hora da equipe
afetada × Horas de perda de
produtividade
+ Impacto aos clientes + Perda de faturamento Outras perdas de negócio
incorridas +
Diagrama em blocos 3: somatório dos custos de indisponibilidade (desenvolvido pelo autor)
70
+ Bens desperdiçados
+ Multas ou penalidades financeiras
4.5. O Almoxarifado de manutenção
Existem dois modelos de almoxarifados nas empresas:
Centralizado – um “almoxarifado geral” fornece material para todos os
serviços. Neste caso ele é subordinado ao setor /órgão de compras.
Descentralizado – onde há vários almoxarifados ligados aos serviços
dos usuários. Em geral, possuem gestão independente por cada tipo de serviço
ou possuir gestão centralizada com a responsabilidade das aquisições com o
pessoal de compras.
O papel do almoxarifado de manutenção é ode responder pela
armazenagem de materiais e de itens de uso geral e, inclusive, o de itens
especializados. São também itens de sua responsabilidade:
Ø Matérias-primas (para confecção de peças);
Ø Sobressalentes (peças, conjuntos e subconjuntos);
Ø Produtos de conservação geral;
Ø Produtos de lubrificação.
A título de observação, vale destacar que os custos das substituições,
ferramentas e dos produtos devem aparecer sempre atualizados
monetariamente.
O nível de desempenho logístico do almoxarifado de manutenção
(peças de reposição) está vinculado à medição de:
Ø Giro de Inventários
Ø Nível de precisão de Inventários
Ø Nível de serviços de Inventários
Ø Percentual de paralisações devido à falta de itens em estoque
Ø Proporção de materiais versus mão-de-obra
Ø Itens de estoques ociosos
Ø Itens de estoque em excesso
71
4.6. Usando a Matriz de Kraljic na gestão de compras
Originalmente, o conceito foi criado por Markowitz em 1952, que usou
como um instrumento para investimentos controlados. Kraljic em 1983 foi o
primeiro a trazer este modelo para a análise do portfólio de compras. De uma
forma direta o uso da matriz pode ser assim compreendido:
1. Análise de compras de produtos;
2. Dar foco às compras para que se gaste tempo com produtos de
maior relevância;
3. Outsourcing dos itens não-críticos e alavancagem.
Etapas de Kraljic - O processo
1. Preparar a análise do portfólio;
2. Determinar os critérios para o impacto de lucro e risco da fonte;
3. Decidir o nível de detalhe do portfólio (por exemplo, será apenas um
setor modelado? Será para a empresa inteira?)
4. Preenchida a matriz de Kraljic deverá ser analisado e debatido o
resultado com a equipe de compras;
5. Definidas as compras de forma estratégica, visando a melhoria do
portfólio por segmento ou quadrante na matriz de Kraljic;
6. Transformação em ações práticas e com acompanhamento.
Dessa forma, a matriz de Kraljic é uma forma de modelagem aplicada à
gestão de compras, para uma análise estratégica do portfólio de itens / mix
produtos, convertendo a análise em vantagens estratégicas na gestão de seus
fornecedores.
A construção da matriz é feita por meio de um agrupamento lógico dos
produtos do mix de compras, classificando-os conforme seu risco financeiro e a
incerteza sobre sua oferta. Esta construção deve ser feita em conjunto pela
área de compras, bem como pelas demais áreas envolvidas diretamente com
esta, no caso, seus clientes internos, pois, as análises advindas do esforço
envolvido para compra, migração de um fornecedor para outro, logística, custos
de aquisição etc., é o que definem a separação dos itens por quadrante da
matriz, e obviamente
estratégico.
Na área de ma
processo decisório de
escopo da racionalida
operacionais.
Figura 3: Matriz de classificação
Itens gargalos
Itens estratégicos
Itens críticos
ente os resultados a serem obtidos com
e manutenção temos os seguintes fatores de
io de compras com um pensamento estraté
nalidade - estratégia do negócio e custo
ficação de fornecedores (fonte: autor, adaptado da matriz de K
• Produtos com baixo valor anual compradrisco de fornecimento.
• A falta pode causar problemas significativos
• Pouca disponibilidade de fornecedores• Grande valor anual de compras e alto risco
• Pouca disponibilidade de fornecedores• Médio valor anual comprado• Alto risco de fornecimento
72
com esta pelo foco
res determinantes no
stratégico voltado ao
custos e demandas
z de Kraljic).
prado e com alto
ivos na operação.
sco.
73
CAPÍTULO V
CONCLUSÃO
Em diversas indústrias de processos a disponibilidade de
equipamentos críticos é o fator mais importante na avaliação do desempenho
global da operação, com reflexo direto no volume produzido e no faturamento
total da empresa.
Nos anos 80 tivemos diversos movimentos em prol da qualidade,
circunscrito ao universo de poucas empresas e com foco direto no processo de
produção e no produto final. Na década de 90 o cenário macroeconômico
revela as mazelas ocultas e a competição vinda de todos os lados que conduz
a uma verdadeira revolução gerencial. O ambiente industrial volta-se à
qualidade, mas com enfoque na qualidade da gestão.
Desta forma os conceitos de qualidade ganham status de modelo de
gestão, ultrapassando as fronteiras das linhas e produção, alçado ao nível de
processo integrado.
Na transição do novo milênio, mudanças drásticas no ambiente
macroeconômico, com a queda da espiral inflacionária, mudanças na
legislação, competição direta com as empresas asiáticas, revelou a ineficiência
e as deficiências do parque fabril brasileiro.
Neste novo cenário, os ganhos de aumento de produtividade e da
efetividade do sistema produtivo, tornaram-se ícones na busca de rentabilidade
dos produtos e da lucratividade das empresas de modo geral. Daí a
importância da atividade de manutenção como ciência e meio de conquistar
novos patamares de competitividade através de um profundo ajuste interno nos
métodos e meios de produção.
A contribuição da manutenção por meio do seu pessoal ciente da sua
importância, buscando o treinamento e capacitação, assumindo um papel de
destaque na investigação das falhas e no acompanhamento dos equipamentos,
permitiu às empresas produzir mais, com mais qualidade, eficiência e,
naturalmente, mais lucratividade.
74
O atual modelo de gestão abrange desde a metrologia a governança
corporativa. Enfim, temos a empresa envolvida pela necessidade de pensar
efetivamente no sucesso do negócio.
O nível competitivo entre as empresas é cada vez mais intenso e para
aprimorar a competitividade, as empresas estão forjando novos
relacionamentos com os fornecedores, mudando radicalmente suas operações
internas ou estruturas, além de procurar desenvolver produtos de alta
tecnologia e qualidade com custos menores de produção.
Neste contexto, a integração funcional e estratégica são condições
significativas para obter o objetivo almejado, ou seja, maior competitividade
sem que por isso tenha-se que lançar mão de pesados investimentos ou
soluções “previamente fabricadas” adotadas por outras organizações
estrangeiras.
Na busca da elevação dos padrões de manutenção a equação –
qualidade, custos e eficiência, representam a igualdade no forjamento dos
princípios da empresa Classe Mundial. Faz-se necessário a elaboração de uma
estratégia que permita a reestruturação das atividades de manutenção às
necessidades de desempenho da planta industrial.
Igualmente, passou-se a olhar as atividades das Células Operacionais,
dentro de uma visão macro, fazendo a vinculação entre as fases do processo e
as diferentes tarefas da manutenção.
Hoje as Células de Manutenção, algo maior e mais amplo do que
simplesmente o conceito de gestão descentralizada da manutenção, deverão,
por sua vez, enfatizar suas tarefas nos procedimentos de inspeção e
prevenção, além das atribuições naturais do departamento de manutenção.
No que concerne o contexto das atividades de restauração olha-se com
um viés baseado no custeio de atividades e não mais sob a ótica simplista da
depreciação.
Especialmente na situação atual, que possibilita o uso da
automatização para a prática dos procedimentos tanto de inspeção quanto de
reparação, a Célula de Manutenção deverá enfatizar as suas atividades e
75
novas atribuições para evitar que deteriorações constituam a base fundamental
do serviço de manutenção.
A missão da manutenção moderna, atrelada á logística, é maior por ser
um fator determinante no custo e no ciclo de vida dos equipamentos, tem um
impacto direto em todas as ações produtivas. A manutenção ganha destaque
nesse cenário como elemento de ligação entre a estratégia e a operação,
visando a reduzir problemas e aperfeiçoar o atendimento das necessidades
internas e externas, em termos de serviços e produtos mais confiáveis e de
maior valor agregado.
Hoje não se admite mais a interrupção da produção em decorrência da
parada aleatória de um equipamento, pois a perda de faturamento (lucro
cessante) afeta toda a cadeira produtiva, do fornecedor da matéria-prima ao
cliente final.
76
ANEXOS
Índice de anexos
Neste espaço estão selecionados entrevistas e opiniões, sob a forma
de conteúdo de apoio, de autores consagrados, objetivando aprofundar a
prática da pesquisa e suas diferentes formas de produção. Dessa forma, tais
documentos auxiliaram na confecção de questionários e na mensuração dos
resultados.
Anexo 1 >> Entrevista, publicada em Desafio 21: página 77 http://notitia.truenet.com.br/desafio21/newstorm.notitia.apresentacao.ServletDeNoticia?codigoDaNoticia=777&dataDoJornal=atual
Anexo 2 >> Reportagem: Processos e Sistemas, por Vicente Falconi; página 78-80 Disponível em : http://www.indg.com.br/falconi/default.asp Acesso em 18/08/2007 às 13h. Anexo 3 >> Internet; As três exigências da indústria. Página 81-84 Disponível em: http://www.nei.com.br/artigos/artigo.aspx?i=15 Anexo 4 >> Questionários.
77
ANEXO 1
ENTREVISTA O planejamento da manutenção Quando tudo vai bem, todos acham que ela não é necessária; quando tudo vai mal, todos a culpam. Estamos falando da manutenção ou, mais especificamente, do Planejamento e Controle da Manutenção (PCM). Considerada por muitos empresários dispendiosa e não-produtiva, a atividade é freqüentemente reduzida ou cortada, com a justificativa de diminuir os custos. Mas esse conceito vem mudando. "Com o aumento da competitividade e da globalização da economia, a manutenção vem se tornando cada vez mais uma área estratégica das empresas", afirma o consultor Robério F. Padilha Júnior, da JCR & Calado Consultores. De acordo com Padilha, muitas indústrias trabalham a manutenção baseada na ação corretiva, onde as máquinas operam até a quebra e, só então, são reparadas. Mas isso traz desvantagens como a impossibilidade de um planejamento da manutenção confiável, problemas com qualidade, indisponibilidade, falta de segurança, menor vida útil dos equipamentos e componentes, etc. Por outro lado, as despesas de uma manutenção preventiva em todos os equipamentos da empresa quase sempre são injustificáveis. "Logo, o objetivo da manutenção é atingir esse equilíbrio, levando-se em consideração as relações custo-benefício, tendo como base a estratégia e as metas da empresa." Segundo o consultor, o planejamento deve estabelecer programas de manutenção (1) preventiva - aquela que ocorre antes da quebra do equipamento, evitando que ela ocorra; (2) preditiva - baseada no monitoramento da temperatura, da vibração, da análise química e física e do visual; e (3) proativa - uma evolução da preditiva com o propósito de descobrir as causas dos problemas e eliminá-las, fornecendo diretrizes para a manutenção corretiva. "No entanto, não basta planejar. É preciso organizar e controlar a manutenção para que seus objetivos sejam alcançados." Organizar a manutenção é estabelecer o nível, a composição, a distribuição dos recursos, a estrutura administrativa e os sistemas de planejamento do trabalho. Já o controle significa verificar se os objetivos estão sendo alcançados para, deste modo, permitir que o planejamento e a organização se atualizem continuamente. Para que os objetivos da manutenção sejam alcançados, diversas ferramentas na área de planejamento e administração de manutenção têm sido utilizadas. Entre elas: informatização, TPM, técnicas de análises de falhas, controles de índices técnicos e financeiros da área, implantação de programas de qualidade, terceirização de atividades e dimensionamento e organização do almoxarifado de manutenção. "Profissionalizar a equipe da manutenção é a solução para as empresas que desejam manter-se competitivas em um mercado cada vez mais concorrido." Fonte: Desafio 21, disponível em, http://notitia.truenet.com.br/desafio21/newstorm.notitia.apresentacao.ServletDeNoticia?codigoDaNoticia=777&dataDoJornal=atual
78
ANEXO 2
Processos e Sistemas - Parte 1/2
15/08/2007 “Para fazer melhorias fundamentais no processo de produção, nós temos que distinguir fluxo de materiais (processo) de fluxo de trabalho (operação) e analisá-los separadamente. Muito embora o processo seja realizado por uma série de operações, é errado visualizá-lo por uma linha simples porque se reforça a idéia enganosa de que, melhorando as operações individuais, será melhorada a eficiência global do fluxo do processo do qual elas são parte. Melhorias nas operações, feitas sem considerar o seu impacto no processo, poderão até reduzir a eficiência global." Shigeo Shingo Nós seres humanos temos uma certa dificuldade de lidar com o virtual. Os brasileiros preferem investir em imóveis, que são visíveis e palpáveis. Durante muitos anos nos recusamos a investir em ações que eram "papéis" e que, agora, são apenas registros eletrônicos que ninguém consegue ver ou tocar. Dá, em muita gente, uma certa insegurança. As empresas têm orgulho de citar que têm "Sede Própria", dá uma ilusão de lastro. É compreensível este nosso sentimento. No gerenciamento das empresas não é diferente, enxergamos o que é material e óbvio. No nível da organização o óbvio é a estrutura hierárquica, o trabalho em atividades funcionais, verdadeiros compartimentos estanques. É perfeitamente possível "ver e tocar" o departamento de RH! Assim, as pessoas planejam suas carreiras, especializam-se, procuram mostrar resultados para "subir na vida". Assim organizadas, as pessoas tendem a buscar resultados dentro de suas atividades, que acabam por se tornar um fim em si mesmas, raramente olhando para o resultado final da empresa. Formam-se verdadeiros "silos" empresariais, alguns, inclusive, criando logotipos próprios! Por outro lado, as coisas reais dentro de uma empresa ocorrem no nível dos processos que, em sua grande maioria, são interfuncionais, alguns atravessando toda a empresa. Ocorre que os processos são invisíveis, virtuais, e nós, seres humanos, não gostamos muito disto. Toda a atenção é dada à função e nenhuma ao processo. Mas, como dizia Shigeo Shingo, melhorar a função ou a atividade de forma isolada pode até piorar o desempenho final do processo. Para trabalhar com processos temos que ter uma outra forma de enxergar a empresa e, talvez, de nos organizar para trabalhar. Existe ainda um terceiro nível na empresa, que é o nível do trabalho. É neste nível que é exercido o trabalho humano. Como não se dá atenção ao processo, muito menos atenção se dá ao trabalho, pois este está contido nos processos. Os sistemas de padronização que temos são fracos e a aderência é tênue, o que leva a acidentes e perdas de toda natureza.
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Se quisermos ter ganhos substanciais nas empresas, temos que focar em seus resultados finais e nos processos que lhes dão origem, não apenas "redesenhando" ou "mapeando". Não é isto, temos é que analisar estes processos profundamente e fazer as mudanças permitidas pelos avanços tecnológicos de hoje. No INDG sabemos que a Reestruturação Organizacional, de Processos e do Trabalho é a arma mais poderosa para conseguir resultados a curto prazo, desde que bem conduzida. Temos experimentado ganhos gigantescos de desempenho nos processos (por exemplo, redução de tempo de atendimento de horas para minutos) bem como de custos de processamento (reduções de custo da ordem de 40%, sendo que, em vários casos, estes ganhos têm ultrapassado 50%). Na próxima crônica quero tratar dos Sistemas Empresariais, que são conjuntos de processos interdependentes. Estes sistemas funcionam como bacias hidrográficas que contêm vários rios (processos) que deságuam num rio principal (processo que gera o resultado final da empresa). As melhores empresas mundiais desenvolvem constantemente seus sistemas. Este é um passo adiante, além de enxergar simplesmente os processos! Prof. Vicente Falconi Disponível em : http://www.indg.com.br/falconi/default.asp Acesso em 18/08/2007 às 13h.
Processos e Sistemas - Parte 2/2
22/08/2007
Coloque um profissional excelente num sistema ruim e o sistema sempre vencerá. Geary H. Rummler
Sistema é um conjunto de partes interligadas com uma função específica. Um relógio é um sistema (é indubitável a interligação das partes!) cuja função é mostrar claramente a hora precisa. Se quisermos saber se o relógio está bem, basta que tenhamos a informação sobre o "cumprimento da função". Se conseguirmos ver claramente a hora (... mostrar claramente...) e se esta estiver precisa (... a hora precisa...) nem se deve pensar em tocar em suas partes internas. Por outro lado, se houver "perda de função", ou seja, não se consegue enxergar a hora ou esta é imprecisa, então é hora de "intervir no sistema". Todo sistema é constituído de subsistemas e de processos. Tudo neste mundo é sistema, inclusive nosso corpo. Como um sistema interfere no outro, conclui-se, pelo Princípio da Unidade, que existe um único sistema comandando nossas vidas, e cada um dê a este sistema o nome que lhe convier. Todos nós, que temos consciência da unidade
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de sistemas, sabemos que "quando uma borboleta voa no Japão, algo muda no Brasil". Uma empresa é um sistema que tem como função a satisfação das pessoas que com ela interagem (consumidores, acionistas, empregados e sociedade). Portanto, devem existir sistemas e subsistemas que garantam esta satisfação. Os resultados financeiros são a métrica que indica como a empresa está conduzindo a sua função. Há muitos anos conheci um excelente Diretor de Vendas de uma empresa. Ele era admirado por sua capacidade de liderança e pelos resultados que conseguia alcançar. Num certo momento, ele recebeu convite de uma empresa concorrente para ser o seu Diretor de Vendas, com o desafio de aumentar substancialmente o market share. Ele aceitou e depois de certo tempo foi constatado o seu fracasso. Como era esperado, o sistema derrotou o profissional! Na empresa anterior o sistema estabelecido facilitava o seu trabalho. Na empresa atual não havia um sistema desenvolvido e os resultados necessários não apareceram. Este fato nos ensina que mais importante que contratar novo Gerente ou Diretor é desenvolver os sistemas que produzirão os resultados desejados. O que existe de mais avançado em concepção de gestão é o Desenvolvimento de Sistemas. O Desenvolvimento de Sistemas consiste em práticas de gestão que visam a analisar e modificar constantemente os sistemas empresariais de forma a manter a empresa competitiva em qualquer cenário. Existem vários métodos desenvolvidos no mundo com este objetivo, e dentro das empresas mais avançadas fala-se em sistemas como se se estivesse falando de seções, departamentos, superintendências ou diretorias! Dou como exemplo a Toyota japonesa. A visão sistêmica do empreendimento permite o melhor foco em seus resultados finais por parte das pessoas, bem como a atuação nas causas de perda de função. Na verdade, as metas empresariais deveriam ser desdobradas a partir de seus resultados finais por meio dos sistemas e, dentro destes, por meio dos processos. Depois disto feito, cada departamento da estrutura assumiria aqueles resultados funcionais que as partes do processo devem atingir e se teria então o desdobramento feito de forma moderna. A prática da gestão focada em sistemas também contempla que o ser humano é parte integrante dos sistemas empresariais e deve ser educado e treinado à exaustão de forma a garantir o bom desempenho do sistema. Ao mesmo tempo em que "arrumamos a casa" em nossas empresas, fazendo as coisas básicas que devem ser feitas, devemos ficar de olho no Desenvolvimento de Sistemas e pouco a pouco começar a prática. Convido-os a pensar no Sistema de Garantia da Qualidade como um bom começo! http://www.indg.com.br/falconi/default.asp#169
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ANEXO 3
Internet
Artigos Técnicos - Manutenção As três exigências da indústria
Novembro/2005
Reduzir os custos mas garantir a disponibilidade das máquinas - esta combinação ideal, desejada por todos os envolvidos na produção, é a meta permanente e o maior desafio dos profissionais e das equipes de manutenção. São eles que precisam garantir no chão-de-fábrica o funcionamento da fórmula. Para obter sucesso, eles precisam atentar para: a reciclagem dos profissionais de manutenção; a incorporação acelerada da informática; a integração das manutenções corretiva e preventiva com a recém-chegada manutenção preditiva. A evolução tecnológica dos processos industriais e a concorrência cada vez mais acirrada expandiram as funções da manutenção até o ponto em que, em muitas indústrias, o próprio termo manutenção foi substituído pela gestão de ativos e a fórmula? Menos custos, maior disponibilidade? Já não é apenas desejável mas obrigatória. O investimento das indústrias em geral com a manutenção representa hoje cerca de 4,5% do PIB brasileiro. O maior peso da manutenção nos resultados da empresa tende a aumentar este investimento e se reflete na estrutura organizacional das indústrias. As funções relacionadas à manutenção estão sendo valorizadas e seus profissionais ascendem cada vez mais na hierarquia empresarial. Acompanhar essa transformação tem sido uma das metas da Associação Brasileira de Manutenção - Abraman, que realiza levantamentos nacionais periódicos para medir a evolução do setor em todo o País. As sucessivas pesquisas têm mostrado que existe a crescente consciência de que a manutenção influi de forma importante nos resultados corporativos. O desafio da qualificação A influência da manutenção nos resultados da empresa, além de impulsionar a ascensão hierárquica de seus profissionais, requereu tanto das empresas quanto das entidades do setor um programa de qualificação da mão-de-obra à altura dos novos desafios. A competitividade necessária para atuar no mercado globalizado depende criticamente da capacitação do pessoal envolvido nas funções de manutenção. Gerentes, supervisores, engenheiros, programadores de manutenção estão sendo pressionados pelo mercado a iniciar um ciclo de atualização que incorpora a metodologia dos sistemas de gestão da qualidade. Assuntos como o desenvolvimento das funções de manutenção, definição e construção de indicadores de qualidade e de
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desempenho para o setor, estruturação das informações, análises da relação custo/benefício são conteúdos usuais nesta reciclagem. Desde 1990, a Abraman, o Serviço Nacional da Indústria - Senai e as empresas mais diretamente interessadas reuniram esforços e criaram o Programa Nacional de Qualificação e Certificação de Pessoal na Área de Manutenção. O objetivo do PNQC é avaliar o estágio de desenvolvimento dos profissionais do setor e incrementar os conhecimentos de que necessitam. O programa reconhece que a maioria dos profissionais da área de manutenção é autodidata e procura atuar como indutor da melhoria da qualidade e produtividade dos serviços de manutenção. A indústria brasileira não é a única neste processo. A globalização pressiona igualmente as indústrias de todos os países e a necessidade de qualificar melhor o profissional da manutenção foi percebida pela maioria dos países industrializados. Associações nacionais procuram mobilizar o setor e programas nacionais de qualificação foram criados em vários países nos últimos dez anos. Na origem desta tendência internacional está o conceito de que a certificação dos profissionais do setor é uma garantia adicional para a segurança dos processos e um investimento necessário para enfrentar a pressão constante, sobre todos os tipos de indústria, para melhorar a lucratividade dos processos produtivos e a gestão dos ativos ? em outras palavras, otimizar o uso do capital. Vista pelo lado dos profissionais, a certificação tem sido encarada como a oportunidade de melhorar o reconhecimento das funções de manutenção, amadurecidas nas rotinas de trabalho. Informatização reforça o impulso Uma boa parcela dos investimentos realizados no setor de manutenção está relacionada à informatização. Empresas especializadas na informatização de serviços de manutenção reportam a expansão de suas vendas entre 30 e 45% nos dois últimos anos, que refletem tanto o crescimento da área de prestação de serviços quanto a necessidade de constante modernização dos softwares aplicáveis ao setor. Na maioria das empresas, a tendência mais óbvia é integrar a área de manutenção, primeiro com os sistemas de automação e depois com os sistemas corporativos em geral. E isto significa investimento maior na informatização, uma tendência generalizada dentro da indústria que evidentemente não poderia ignorar as atividades de manutenção. Manutenção preditiva Especialistas do setor situam nos últimos cinco/seis anos uma expansão significativa da manutenção preditiva no País. Ela é basicamente um conjunto de medições e inspeções, sensitivas ou sensoreadas com instrumentos. E permitem detectar precocemente os problemas nas máquinas industriais. Para muitos especialistas seus resultados
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constituem um roteiro para a inspeção, enquanto a preventiva já é o planejamento a ser executado, ou seja, elas não se excluem, mas se complementam. Os principais benefícios da manutenção preditiva são a redução dos custos e dos imprevistos. Ela permite aos profissionais do setor um maior? Domínio sobre o futuro? Além destas vantagens, ela possibilita a redução dos estoques de peças sobressalentes, a redução de perdas de produto decorrentes de paradas na linha de produção e a otimização da confiabilidade e da vida útil do equipamento. Os mesmos especialistas do setor calculam que um sistema de manutenção informatizado e adequadamente implantado economiza em média, no seu primeiro ano, de 3% a 5 % sobre os gastos de manutenção. Os benefícios possíveis ainda são mais significativos quando se estudam as repercussões da manutenção sobre os ativos das empresas e se adota o conceito dos lucros cessantes. Análises feitas pela Datastream Systems, empresa especializada em prestação de serviços de manutenção, garantem que o retorno sobre o investimento nos ativos pode aumentar em até 14% o balanço da empresa, os ganhos em 10% e o fluxo de caixa em 14%, como resultado de uma melhor gestão da manutenção. Programa indispensável A monitoração da vibração é considerada imprescindível em qualquer sistema de manutenção preditiva das máquinas rotativas, como motores, bombas, compressores e outros equipamentos rotativos. Nas plantas, a eventual necessidade de selecionar equipamentos para um programa de monitoração de vibrações deve considerar, sobretudo, a importância crítica do equipamento para a produção e o custo da sua manutenção. Para o caso dos rolamentos, a manutenção preditiva, além dos testes de vibração, apóia-se em outras técnicas mais sofisticadas que permitem diagnósticos mais confiáveis. Tabela de Avaliação de Criticidade
Fator de Avaliação Nível 1 Nível 2 Nível 3 Segurança Efeito da falha do equipamento quanto à existência de riscos potenciais para pessoas, meio ambiente e a integridade da planta (considerar na análise a existência de equipamento reserva).
A falha do quipamento provoca graves efeitos sobre o homem, o meio ambiente ou a integridade da planta.
A falha do equipamento acarreta riscos para o homem, o meio ambiente ou a integridade da planta.
Não há conseqüências ou riscos.
Confiabilidade Efeito da falha do equipamento sobre a
A falha do equipamento provoca a
A falha do equipamento paralisa um
Não há efeito sobre o processo
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continuidade e confiabilidade operacional (considerar na análise a existência de equipamento reserva).
interrupção total do processo produtivo.
sistema importante ou reduz a produção.
produtivo.
Qualidade Efeito da falha do equipamento sobre a qualidade dos produtos e o rendimento da empresa (considerar na análise a existência de equipamento reserva).
A falha do equipamento afeta a qualidade, gerando produtos fora de especificação e afetando fortemente o faturamento.
A falha do equipamento faz variar a qualidade do produto e afeta o faturamento.
Sem efeito sobre o produto ou o faturamento.
Freqüência Número de falhas por período de utilização.
Muitas paradas devido a falhas (mais de uma a cada 12 meses).
Paradas ocasionais (uma a cada 12 meses).
Pouco freqüente (menos de uma por ano).
Custos Custos envolvidos na correção das falhas (mão-de-obra, materiais e apoios).
O custo do reparo é superior a U$ 15.000.
O custo de reparo é de U$ 5.000 a U$ 15.000.
O custo do reparo é inferior a U$ 5.000.
A tabela é um exemplo de como avaliar a importância crítica de equipamentos para programas de manutenção.
Créditos e agradecimentos O artigo "Manutenção? as três exigências da indústria" foi elaborado a partir de informações dos seguintes profissionais:
• Roque Alves de Almeida Jr., chefe de manutenção da Padurata Alimentos Ltda. • Cássio Moneda, planejador de manutenção da Magneti Marelli. • Paulo Mario Rodrigues da Cunha, membro do comitê técnico de análises de
vibrações da Abende - Associação Brasileira de Ensaios Não Destrutivos.
Aos quais agradecemos a colaboração. O texto final, seu conteúdo e forma são, entretanto, de inteira responsabilidade do departamento editorial de Noticiário de Equipamentos Industriais - NEI. http://www.nei.com.br/artigos/artigo.aspx?i=15
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ANEXO 5
MODELO DE QUESTIONÁRIO
A função produção é, no contexto global da empresa industrial, um dos
setores mais complexos e o que possui maior potencial para ajustes e
aprimoramento. A análise da estrutura produtiva e da sua eficiência sob a
óptica de integração de processos permite obter uma visão mais rigorosa dos
métodos, organização e gestão da produção.
O modelo de questionário proposto tem por objetivo esmiuçar o nível de
gestão em que se encontra a unidade de produção e assim facilitar a tomada
de decisão. O primeiro questionário busca identificar os equipamentos, atitude
fundamental para a empresa, que é a criação de um arquivo técnico de
equipamentos que irá se articular com os registros de intervenção da
manutenção. Os equipamentos existentes são o resultado das políticas
praticadas no que diz respeito à área industrial e técnica. Entretanto, é
necessário analisar se os equipamentos utilizados são tecnologicamente
adequados e permitem à empresa atingir os seus objetivos sem que, para isso,
sejam necessárias jornadas extras ou sobrecarregamento dos equipamentos.
Igualmente, conhecer os subprodutos ou efluentes gerados também é
de grande relevância sob a ótica da gestão ambiental, da segurança
operacional e na administração dos recursos produtivos.
Que equipamentos de produção ou apoio existem
em cada secção?
Quais são as suas capacidades de produção (ciclo
de trabalho standard)
Quais são as utilidades que consomem (ar, água,
energia etc.)
Quais os tipos de efluentes ou emissões
produzidas por cada item (padronizar a unidade
de medida em relação ao tempo)?
Qual é a quantidade de efluentes e emissões
produzidas por cada item (idem ao anterior)
Quadro 6: identificação de equipamentos e seus efluentes (idealizado pelo autor)
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Identificados os recursos materiais disponíveis e de posse de um
arquivo atualizado e confiável sobre os equipamentos, torna-se necessário
caracterizar o processo de gestão da produção, pois é a partir desse ponto que
poderá ser reduzido o desperdício atuando em três frentes de trabalho e
investigação.
Ø Aprimoramento da utilização dos recursos.
Ø Minimização de estoques finais ou intermediários.
Ø Redução dos tempos de fabricação e de reparo.
O segundo questionário tem por objeto responder a questão-problema
se há integração entre produção – operação e manutenção, investigando se a
gestão da produção é eficaz. A avaliação da política de manutenção dos
equipamentos da organização pressupõe a constatação de alguns aspectos,
tais como:
Ø Procedimentos de limpeza e lubrificação por equipamento;
Ø Procedimentos de auto-inspeção realizados pelos operadores;
Ø Atribuição de responsabilidades aos operadores e aos
mantenedores (matriz de responsabilidade);
Ø Requisição de serviços de manutenção em caso de avaria;
Ø Existência de Plano Geral de Manutenção dos equipamentos,
rotinas de paradas preventivas etc.;
Ø Plano de formação e atualização dos operadores e
mantenedores.
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Aspectos a analisar Questionamentos
Informação para a gestão da
produção
Existem fichas técnicas e de vistas da
estrutura dos produtos?
Está definido o tamanho do lote de
fabricação e os tempos de ciclo
standard?
Existe uma nomenclatura e
codificação de produtos?
Existem registros de produção e de
itens defeituosos?
Estão definidos planos de inspeção e
ensaio?
Está estabelecida a codificação e
caracterização dos centros de
trabalho (tag name)?
Existe controle de tempo de trabalho
e absentismo?
Custos de refugos e retrabalhos na
produção
Existe um sistema estruturado de
cálculo de custos de não-
conformidade?
Estão definidos os critérios de
aceitação e rejeição de produtos ou
matérias-primas?
Existe um plano de inspeção que
defina freqüências, responsabilidades
e métodos de controle?
Existem procedimentos de tratamento
de não-conformidades?
Existem instruções de trabalho e
procedimentos para operações
relevantes da produção?
Estão implantados os Círculos da
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Qualidade?
Indicadores de Qualidade Existe um mapa de indicadores
(quadro de bordo ou gestão a vista)
sobre o desempenho da empresa
(produção, qualidade, eficiência,
custos etc.)?
Estão definidos os objetivos de
Qualidade e Desempenho?
MANUTENÇÃO
Paradas de máquinas
Os chamados são efetuados por meio
de ordem de serviço?
São registradas as paradas de
máquina em documento próprio?
É identificado o motivo da avaria e a
duração da indisponibilidade?
São registrados os materiais de
substituição?
Tipos de manutenção
Organização e gestão – PCM.
A função manutenção desempenha um papel muito importante na maximização da capacidade de produção reduzindo os tempos de paradas e calibração de equipamentos.
Existe plano de manutenção
preventiva?
Existe período definido de parada
anual?
São desencadeadas ações corretivas
e preventivas?
Existe um Plano de Manutenção?
Existe um cadastro de intervenções
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por máquina?
São quantificados os tempos e os
materiais sobressalentes por
intervenção?
Indicadores de desempenho da
manutenção
Há indicadores de paradas de
equipamento causadas por falhas não
previstas?
Há indicadores que de eficiência de
preventivas, como total de Hh gastos
em reparos de emergência?
Política de estoques
Dentre as melhores práticas adotadas pelas empresas que são best-in-class, está uma política de sobressalentes / estoque de materiais. Algumas dessas práticas são:
• Rotação do estoque ≥ 1 vez/ano (no valor do inventário)
• Materiais e sobressalentes em consignação no estoque
• Parcerias estratégicas com fornecedores
• Redução de sobressalentes com baixa movimentação
• Eliminação de materiais sem consumo
• Não manter em estoque itens que possam ser adquiridos, imediatamente na praça
• Estoque 100% confiável
Uma das parcelas significativas do custo de manutenção está na aquisição de materiais e sobressalentes. Por vezes, a adoção de um programa de preventivas, muito amplo, cuja implantação não foi
Estão definidos critérios de avaliação
e classificação de fornecedores?
Existe uma análise ABC de itens em
estoque?
E de fornecedores?
Existem parâmetros de avaliação e
determinação de ranking na
classificação do fornecedor?
Há um indicador que aponte o custo
de materiais aplicados à manutenção
em relação às intervenções realizadas
ao longo de um ano?
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avalizada por um estudo criterioso, pode levar a gastos elevados em materiais e sobressalentes.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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12 – HANDFIELD, R.; WALTON, S.V.; SROUFE, R.; e MELNYK, S.A. Applying
environmental criteria do supplier assessment: A study in the application of the
Analytical Hierarchy Process, European Journal of Operational Research, 141: 70-
87, 2002.
13 – PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 18. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
14 – CAMPBELL, John Dixon. Uptime: Strategies for excellence in
maintenance management. Portland: Productivity Press, 1995, 192 p.
14 – NYMANN, Don; LEVITT, Joel. Maintenance Planning, Scheduling and
Coordination, New York: Industrial Press, Inc., 2001, 228p.
96
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1: benefícios da manutenção planejada (idealizado pelo autor, do livro Manutenção Centrada no Negócio, editora Novo Pólo, 2005) ....................................... 18 Quadro 2: utilizando indicadores matemáticos na previsão de falhas (desenvolvido pelo autor) ............................................................................................................................... 48 Quadro 3: Elaborando um projeto de manutenção (idealizado e desenvolvido pelo autor) ........................................................................................................................................ 51 Quadro 4: a distribuição de custos na atividade de manutenção (adaptado de TAVARES, Administração Moderna da Manutenção) .................................................. 63 Quadro 5: matriz de custos e sua implicação no processo produtivo (desenvolvido pelo autor) ............................................................................................................................... 68 Quadro 6: identificação de equipamentos e seus efluentes (idealizado pelo autor) ....... 85 Fluxograma 1: Evolução da manutenção (Fonte: idealizado pelo autor) ....................... 13 Fluxograma 2: As Guerras como fonte de evolução (Fonte: idealizado pelo autor) ...... 14 Fluxograma 3: a evolução para o perfil gerencial (Fonte: idealizado pelo autor) .......... 14 Fluxograma 4: Comparativo entre manutenção e gestão de ativos (Fonte: idealizado pelo autor) ....................................................................................................................... 15 Fluxograma 5: o processo decisório na investigação das falhas (desenvolvido e idealizado pelo autor) ...................................................................................................... 44 Fluxograma 6: fluxo de apropriação de custos (desenvolvido pelo autor e publicado no livro Manutenção Centrada no Negócio. Ed. Novo Pólo, 2005) .................................... 55 Fluxograma 7: sinergia entre a gestão do conhecimento, segurança operacional e as métricas de redução de custos (Idealizado pelo autor e publicada no livro Manutenção Centrada no Negócio, Ed. Novo Pólo, 2005). ................................................................ 58 Fluxograma 8: interferências na eficácia e eficiência da manutenção (idealizado pelo autor, apostila de aula – Curso de Tecnologia em Manutenção Industrial, UNESA - RJ, 2007. ............................................................................................................................... 61 Figura 1: Usando o ciclo PDCA na manutenção (adaptação do autor) .......................... 50 Figura 2: As forças de mercado (adaptado dos diagramas das forças de Porter) ........... 54 Figura 3: Matriz de classificação de fornecedores (fonte: autor, adaptado da matriz de Kraljic). ........................................................................................................................... 72
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ÍNDICE
Agradecimentos 02 Dedicatória 03 Metodologia 05 INTRODUÇÃO 07 CAPÍTULO I - Gerenciando a manutenção: O CONCEITO DA PERDA 13 CAPÍTULO II - Logística e manutenção: A SINERGIA DE ESFORÇOS 25 CAPÍTULO III – Indicadores de manutenção 41 CAPITULO IV – Abastecimento Estratégico 54 CONCLUSÃO 73 ÍNDICE DE ANEXOS 76 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 91 ACESSOS À DOCUMENTAÇÃO NA REDE 93 BIBLIOGRAFIA CITADA 94 ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES 96 ÍNDICE 97
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PAULO ROBERTO DOS SANTOS POYDO
A IMPORTÂNCIA DA FUNÇÃO LOGÍSTICA NA GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de Especialista em Logística
Empresarial.
ORIENTADOR:
Prof. Msc. Jorge Tadeu Vieira de Lourenço
RIO DE JANEIRO, OUTUBRO DE 2011
