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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
OS MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Por: Patricia Eges Braga
Orientador
Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
OS MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por: Patricia Eges Braga
3
AGRADECIMENTOS
Ao meu bom Deus, aos amigos
Dorides e Isaias pelas dicas e livros.
Ao amigo Marcos Mendonça, pelo
apoio e dedicação nos momentos de
exaustão.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho ao meu
Companheiro Renato pela alegria que
traz à minha vida e a minha mãe pela
paz constante em nosso lar.
5
RESUMO
Este trabalho visa explicitar a diferença entre os tipos de estrutura
organizacional, evidenciando a eficiência nos processos de transformação de
conhecimento existente no plano de idéias num comparativo entre os modelos
estruturais.
O mundo de hoje é movido por projetos, as empresas nas suas mais
diversas áreas, as novas aplicações, os novos produtos ou serviços são
construídos através de projetos, percebe-se um grande aumento das
empresas que estão adotando a metodologia de gerenciamento de projetos
como a arte de coordenar atividades com o objetivo de atingir as expectativas
dos stakeholders.
Gerar competências na formação de equipes de trabalho passa a ser
uma preocupação fundamental para um Gerente de Projetos, bem como
administrar múltiplas funções em diferentes expectativas (Frame, 1994).
A estrutura organizacional de uma empresa executora limita a
disponibilidade de recursos. Dependendo do tipo de estrutura, o projeto pode
ser mais ou menos influenciado, mais ou menos apoiado pelas partes
interessadas.
Existem três tipos de estrutura organizacional, porém a escolha da
correta estrutura será fator determinante no sucesso do projeto. As três
estruturas organizacionais básicas de uma organização são: a estrutura por
funções, a estrutura por projetos e a estrutura matricial que é um meio termo
entre as outras duas.
6
METODOLOGIA
A metodologia adotada para este trabalho foi o estudo bibliográfico,
pesquisas, entrevistas com profissionais atuantes em projetos, além da
vivência da própria autora nos projetos da empresa onde desenvolve suas
atividades laborais, bem como consultas bibliográficas de casos vivenciados
por empresas, contextualização de diálogos de diversos autores, consultas a
artigos periódicos e fontes de internet que abordam os conceitos relacionados
ao assunto proposto.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A História 10
CAPÍTULO II - O Mercado 28
CAPÍTULO III – A Proposta 32
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
BIBLIOGRAFIA CITADA 46
ÍNDICE 47
FOLHA DE AVALIAÇÃO 49
8
INTRODUÇÃO
O mundo de hoje é movido por projetos. Nas mais. Nas mais diversas
áreas de aplicação, produtos e serviços novos são produzidos através de
projetos, o que pode ser demonstrado pelo aumento do número de empresas
que estão adotando a metodologia de gerenciamento de projetos (Kerzner),
2001.
O gerenciamento de projetos é a arte de coordenar atividades com o
objetivo de atingir as expectativas dos stakeholders. Gerar competências na
formação de equipes de trabalho passa a ser, então, uma preocupação
fundamental, bem como administrar múltiplas funções em diferentes
perspectivas (Frame, 1994).
A estrutura organizacional da empresa executora limita a
disponibilidade de recursos. Dependendo do tipo de estrutura o projeto pode
ser mais ou menos influenciado e tem mais ou menos apoio. As três estruturas
organizacionais básicas de uma organização são a estrutura por funções, a
estrutura por projetos e a estrutura matricial que é um meio termo entre as
outras duas.
A escolha da correta estrutura pelas empresas será determinante no
sucesso dos projetos por elas geridos. As estruturas organizacionais podem se
apresentar de diversas formas: a funcional; a projetizada e as matriciais fraca,
equilibrada e forte (Slack et al., 1996; Verma, 1995; PMBok, 2001). A escolha
de uma estrutura tem impacto na autoridade e na hierarquia de comando dos
projetos (Verzuh, 2000).
O principal objetivo deste trabalho é identificar os critérios que
direcionam a escolha da estrutura organizacional para o gerenciamento de
projetos de uma empresa, bem como compará-los com os utilizados na prática
pelas empresas estudadas. A análise pautou-se em aspectos relacionados às
características das estruturas e a formação de competências em equipes de
9
projetos, baseando-se em entrevistas com os profissionais responsáveis pelo
gerenciamento de projetos de empresas do mercado brasileiro de Energia.
As empresas são meios eficientes pelos quais o conhecimento é criado
e transferido. A empresa é entendida então como um estoque de
conhecimento que consiste basicamente em como a informação é codificada e
disponibilizada para aplicação, assim como no conhecimento relacionado à
coordenação das ações da organização. O que vai determinar o sucesso da
empresa é a sua eficiência neste processo de transformação de conhecimento
existente no plano das idéias para conhecimento aplicado no plano das ações,
em comparação com a eficiência de outras empresas. Cabe à organização,
portanto, atuar como agente organizador do conhecimento existente, tornando-
o aplicável e gerando novo conhecimento.
A Estrutura Organizacional constitui o elo entre as orientações
estratégicas da organização e a sua atuação no mercado e pode ser dividida
em macro-estrutura (relacionada com a totalidade das divisões da
organização) e micro-estrutura (relacionada com a organização das atividades
dentro de uma divisão).
A importância da estrutura para a implementação de um projeto reside
no fato de ser através dela que são formalizadas as relações entre as pessoas
que constituem a organização, por meio de ligações de dependência e de
cooperação. Para melhor compreender estas relações é conveniente abordar
alguns conceitos fundamentais, nomeadamente os conceitos de autoridade,
responsabilidade e delegação.
Para uma melhor compreensão da estrutura da organização é
normalmente elaborada a sua representação gráfica - o organograma -, a qual
permite visualizar rápida e facilmente os diversos órgãos componentes da
estrutura, a via hierárquica, as comunicações formais e a interdependência
entre as partes. Implícita neste conceito de organograma está a divisão do
trabalho e departamentalização, a hierarquia e a coordenação.
10
CAPÍTULO I
OS MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Segundo Stoner, 1992, p.230 a Estrutura organizacional é
a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas
e coordenadas.
Quinn e outros (2002:148) acreditam que nenhuma forma
organizacional é uma panacéia. Na realidade muitas formas diferentes
freqüentemente coexistem com sucesso na mesma empresa.
“Não existe Estrutura Organizacional única para todos os
casos, porém para cada diferente projeto existe uma
Estrutura Organizacional mais adequada” (KERZNER
2001).
1.1 – Estruturas organizacionais para projetos
Durante os últimos 30 anos uma revolução vem ocorrendo na
introdução e desenvolvimento de novas estruturas organizacionais.
As empresas perceberam que as organizações devem ser cada vez
mais dinâmicas e capazes de se reestruturar em atendimento às necessidades
do mercado.
Segundo a revista Fortune, “O gerenciamento de projetos vai crescer
muito nos próximos anos... será a onda do futuro”.
O gerenciamento de projetos já é sem dúvida uma realidade no mundo
empresarial, onde as organizações instituíram seus escritórios de projetos
11
devido ao crescimento contínuo da metodologia, bem como do avanço
tecnológico na administração de mudanças.
O crescimento da área de gestão de projetos vai se intensificando na
medida em que as informações são cada vez mais necessárias e complexas
sobre os conceitos e suas práticas.
Segundo Rabechini, 2007, prefácio, o gerenciamento de projetos
cresceu nos últimos 50 anos graças aos esforços dos profissionais e
acadêmicos. Os profissionais trabalharam nos processos e desenvolveram,
numa base empírica, muitas das práticas que são usadas atualmente. Os
acadêmicos realizaram pesquisas a fim de encontrar os melhores métodos de
desempenho de projetos.
Este capítulo apresenta as formas de estrutura organizacional, suas
características e deficiências, assim como as vantagens da organização de
projetos.
São muitos os benefícios quando da escolha de uma estrutura
adequada. Dentre eles estão a identificação das tarefas necessárias,
organização das funções e responsabilidades, informações, recursos, e
realimentação aos empregados, medidas de desempenho compatíveis com os
objetivos e condições motivadoras.
12
1.2 – A estrutura funcional
A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um
dos departamentos técnicos da empresa. Com isso o responsável pelo projeto
passa a ser o gerente funcional deste departamento. São muitas as vantagens
e desvantagens deste tipo de estrutura para projetos, como por exemplo, a
existência de grande flexibilidade no uso dos recursos humanos necessários
ao projeto, pois o cliente é o foco das atividades do departamento de projetos,
ficando as demais atividades para segundo plano.
Outro ponto crítico deste tipo de estrutura organizacional está no
envolvimento de especialistas em determinado assunto sendo utilizado em
diferentes projetos, pois o departamento tende a ser orientado somente em
direção as suas atividades particulares. Seguindo esse mesmo ponto de vista,
cabe ressaltar que o envolvimento de especialistas de um mesmo
departamento vigora pela aproximação dos participantes, facilitando inclusive a
comunicação entre eles para o compartilhamento de idéias, conhecimentos e
experiências, portanto normalmente nesse tipo de estrutura, não é delegado
nenhum funcionário específico para ser o responsável pelo projeto como um
todo.
O departamento funcional é a base para a continuidade do
conhecimento tecnológico e caminho natural para o crescimento dos indivíduos
cuja especialidade está na área funcional. Neste tipo de estrutura, não há
grande impacto quanto um indivíduo deixa o departamento ou mesmo a
empresa, mas as respostas aos clientes tornam-se mais lentas.
13
Este tipo de estrutura organizacional não facilita uma abordagem
holística em relação ao projeto (Fonte: Adaptado de Meredhit, 2000 e
Rabechini Jr, 2007).
Na organização funcional, o projeto é dividido e distribuído para
entidades funcionais, com a coordenação sendo realizada informalmente pelos
gerentes funcionais e de nível superior.
Na matriz funcional o gerente é designado com autoridade para
gerenciar o projeto através das funções do empreendimento.
A escolha da estrutura organizacional para o projeto pode ser feita
através da rotina, ou seja, identificando as atividades que se repetem pelo
domínio das fases do ciclo de vida, pela baixa a incerteza e pela sensação de
estabilidade, ao contrário da inovadora que se caracteriza justamente pela falta
de certeza e conhecimento das fases do ciclo de vida, na necessidade de
gerar produtos ou serviço único devido às restrições temporais.
Figura 1.1 Modelo de matriz funcional
Fonte: Fonte: Relatório de Gestão de Projetos – Manoel Veras
I
14
A estrutura funcional é a mais antiga e conhecida, é chamada de funcional por
agrupar hierarquicamente (horizontal e verticalmente) as áreas de competência
da empresa. É utilizada por empresas maduras como Igrejas e Exército, pois é
facilitadora da mobilização de recursos dentro das funções e equipes.
De acordo com os próximos capítulos, a abordagem das que tratará
das outras formas de estruturas organizacionais: Projetizada e a Matricial, o
leitor poderá perceber que é importante entender qual a situação do projeto
para definir qual a estrutura organizacional mais adequada, pois não existe
uma forma única de gerenciar projetos.
Segundo Kerzner (2003), existem pelo menos três tipos de escritório
de projetos. O Escritório de Projetos Funcional é um deles, é comumente
utilizado numa área específica da empresa, cuja principal função é fazer a
administração adequada dos recursos do projeto.
Geralmente, a forma funcional está apta a ser a forma organizacional
da eleição para os projetos onde o foco principal precisa estar na aplicação a
fundo de uma tecnologia mais do que, por exemplo, na minimização de custos,
ou no cumprimento de um cronograma específico, por isso é a forma preferida
para os projetos que necessitarão de grandes investimentos de capital.
15
1.2.1 – Modelo de Organização
Figura 1.2 - Estudo de Caso
Fonte: Relatório Interno IBM
A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação
na década de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administração. Mudou
de uma orientação funcional em que produção, marketing e desenvolvimento
de produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientação
de produto, de tal forma colocando funções em grupos de produtos.
Exemplos de Departamentalização de produto:
1- Lojas de departamentos
2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e
Lincoln Continental.
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3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como
cirurgia, obstetrícia, assistência coronariana.
Vantagens - Algumas das vantagens da Departamentalização de
produtos são:
1. Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou
serviços.
2. A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se
melhor.
3. Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
4. Facilita a coordenação de resultados.
5. Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de
produto.
6. Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.
Desvantagens – Algumas das desvantagens da
Departamentalização de produtos são:
1. Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar
duplicação desnecessária de recursos e equipamento.
2. Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades
3. Detêm atividade nos vários grupos de produtos.
4. Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam
muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa.
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1.3 – A estrutura projetizada
A estrutura projetizada, é muito utilizada nos centros de pesquisas e
desenvolvimento, em empresas de propaganda e marketing, construção civil e
advocacias.
Sua principal característica é operacionalizar o gerenciamento por
projetos, frentes de trabalho com prazos definidos pelo cliente. O foco nesse
tipo de estrutura é o projeto em si. A independência nas decisões é delegada
ao gerente de projeto que é o responsável pelo sucesso ou fracasso do
projeto.
Se na estrutura funcional o ponto de atenção positivo era a rotina, no
caso da estrutura projetizada, o ponto de atenção está voltado para as
incertezas e regido pela necessidade de integração de várias especialidades,
as demandas são menos hierárquicas e possuem ciclos únicos com prazos
estreitos e definidos.
Há 50 anos, as empresas podiam sobreviver com somente uma ou
talvez duas linhas de produtos. Nesse caso, a estrutura funcional satisfazia
completamente as necessidades de controle dos projetos. Atualmente, as
empresas descobriram que para sobreviver ao mercado competitivo é
necessário possuir diversificação de seus produtos e múltiplas linhas de
segmentos, sempre seguindo o crescimento tecnológico.
O surgimento da estrutura organizacional projetizada surgiu diante às
necessidades que os gerentes tinham ao descobrir que as atividades do
projeto não estavam integradas de maneira efetiva. Esse tipo de estrutura
promove maior integração, delegando autoridade a um único indivíduo, o
gerente de projetos, completos poderes para gerenciar o projeto. Nesse caso
só é válido quando a empresa não possuir vário projetos sem a necessidade
de criar novos grupos descartando a possibilidade de trabalho em duplicidade.
Na estrutura projetizada todos os membros do projeto encontram-se
sob a responsabilidade do mesmo gerente, onde possuem forte identidade
própria e comprometimento com o projeto. As decisões são tomadas com
18
menor espaço de tempo, pois existe uma base de comando dentro do projeto,
essa estrutura é simples e flexíveis, fáceis de compreender e efetivar sua
implementação.
A preocupação que se deve ter é quanto a disponibilização de pessoal
com conhecimento específico, essas devem ser disponibilizadas quando da
necessidade do projeto e não somente quando estão disponíveis na
organização.
Para os projetos de alta tecnologia, os especialistas que pertencem
aos setores funcionais, devem ser alocados ao projeto para não comprometer
os prazos definidos, garantindo retorno as suas atividades ao fim do projeto.
As estruturas projetizadas tendem a apresentar inconsistências na
maneira pela qual as políticas e procedimentos internos da empresa são
cumpridos. O gerente de projeto deve cuidar para que não sejam determinados
como impactos negativos essas inconsistências.
Figura 1.3 – Modelo de estrutura projetizada
Fonte: Relatório de Gestão de Projetos – Manoel Veras
19
1.4 – A estrutura matricial
No centro do vetor, surgem as formas organizacionais que combinam
características das duas estruturas vistas, mais conhecidas como matriciais.
Os pesquisadores dizem que elas podem ser classificadas como fracas
ou fortes, dependendo da importância dos projetos, como conseqüência da
necessidade de poder do gerente de projeto: quanto mais forte mais peso
pesado é o gerente. Em linhas gerais: maior poder de autonomia.
A escolha da matriz deve ser feita considerando os membros da equipe
e chefia, pois nesse tipo de estrutura os membros das equipes podem estar
sendo num momento subordinados à função e, simultaneamente, ao projeto.
Figura 1.4 – Modelo de estrutura matricial
Fonte: Relatório de Gestão de Projetos – Manoel Veras
É sabido que a adoção dessa forma de estrutura organizacional ajuda
muito as empresas a desenvolverem seus projetos de forma eficiente, com
melhores resultados, com respostas positivas quanto à integração das equipes,
sensível diminuição dos conflitos e possibilidade de atuação direta do gerente
20
de projetos garantindo maior controle, e melhor administração, por mais
complexos que sejam os projetos.
O desenvolvimento dessa forma de estrutura deu-se pela necessidade
de ter um formato que não fosse extremista. Tanto a forma funcional quanto a
projetizada representam extremos e a matricial caracteriza-se pelo meio termo.
A organização matriz é uma combinação das duas outras formas. É na
verdade uma forma de organização de projeto puro que sintetiza as divisões
funcionais da empresa.
Uma vez que entendemos que a estrutura matricial é a combinação das
estruturas projetizada e funcional, podemos afirmar que uma empresa pode
tomar uma grande variedade de formas específicas em cada projeto,
dependendo com qual dos extremos se inclinará mais, para a estrutura
organizacional funcional ou para a estrutura organizacional projetizada. Vai
depender com qual dos dois modelos a inclinação for mais evidente.
Figura 1.5 – Modelo da combinação das estruturas funcional e matricial
Fonte: Relatório de Gestão de Projetos – Manoel Veras
21
A estrutura matricial não leva em consideração o principio clássico de
unidade estabelecido por Fayol, em seu livro de 1916, neste há acúmulos de
diversos tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Ela tem
responsabilidade compartilhada, exige nível de confiança mútua e dinamismo.
A grande desvantagem é que há dificuldades para definir claramente as
atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura. Nessa estrutura é
necessário grande nível de preparação para ser implantada. Chama-se
Matricial porque são utilizadas ao mesmo tempo duas ou mais formas de
estrutura sobre os elementos de uma empresa. Alguns Gestores ou
profissionais analistas de OSM chamam a estrutura matricial como estrutura
moderna. É uma tendência que várias empresas na atualidade estão em busca
no que refere a fazer uma estrutura com poucos recursos e terem melhores
resultados. Ela nasceu no final dos anos 70 em empresas de engenharia.
ESTRUTURA MATRICIAL
Foi a partir daí que nasceu conceituou duplamente as estruturas nos
focos, lideranças distintas sobre os projetos em si e lideranças separadas
sobre as especialidades ou disciplinas. Por isso, hoje, é usada bastante nas
empresas gestões múltipla na estrutura matricial e também em outras
estruturas flexíveis. Portanto no novo desenho organizacional moderno será de
liderança múltipla e de cargos compartilhados. Para se ter sucessos na
organização moderna existem três aspectos a serem considerados como
postura pessoal, tecnológica e prática.
Postura pessoal – Nesta postura os gestores modernos têm
comportamento mais para consultores, facilitadores do que chefes ou aqueles
comandantes de antigamente. Então na estrutura moderna na gestão precisa
de grandes ajustes e estilos. É por isso que na atualidade nos comportamentos
gerenciais. Haverá necessidades constantes de treinamentos, cursos
específicos, entre outras.
22
Postura Tecnológica – Nessa postura a equipe terá um papel
importante para ajudar na questão do processo que está em desenvolvimento,
e para isso terá que contar com a parte que diz respeito tecnológico e humano.
Nessa postura é necessário que o gestor moderno passe para sua equipe
confiança, que consiga passar as metas para obter o empenho da equipe e
buscar os resultados esperados. Haverá necessidade de avaliar e buscar
sempre mudanças para desenvolver sua equipe. Hoje se usa uma prática para
isso que você conhece ou até mesmo já fez parte que são os seminários e o
grande feedback individuais.
Postura Prática – Nessa postura estão relacionados todos os fatores
de uma organização moderna, no que dizemos na capacidade de liderança, ou
seja, no fator humano profissional, no envolvimento e clima organizacional da
equipe. As questões de informações e comunicação também fazem parte
dessa postura e é de extrema importância. Só assim terá sucesso nos
relatórios e planilhas de acompanhamento, por isso esses aspectos terão que
está em perfeita sintonia pra alcançar novos horizontes.
1.4.1 – Tipos de estrutura matricial
23
Estrutura Matricial Balanceada - Neste tipo a autoridade é
balanceada, ou seja, dividida na mesma medida entre as Gestões de Projeto e
Gestões Funcional o que representa o mesmo nível hierárquico. É o tipo
teórico que mais se encontra nas estruturas organizacionais, porém não é o
mais praticado. Ela é similar à estrutura de projetos, ela tem a capacidade
técnica e inteiração e a participação de terceiro no projeto.
Figura 1.6– Modelo de estrutura matricial balanceada
Fonte: Relatório – Escritório de Projetos – Pedro Leonardo Sintra
24
Estrutura Matricial Funcional - Este é o tipo mais usado sem dúvida
nenhuma. Os Gestores são subordinados dos Gerentes das áreas técnicas. Há
colaboração técnica de Gerentes de outras áreas. Portanto na organização
com estrutura funcional, cada colaborador terá um superior bastante claro e as
equipes são organizadas por funcionalidade (ex. finanças, produção, etc) ou
representadas como mostra estruturas internas da organização da empresa
em questão.
Figura 1.7– Modelo de estrutura matricial funcional
Fonte: Relatório – Escritório de Projetos – Pedro Leonardo Sintra
25
Estrutura Matricial Projetizada - Este ao contrário da estrutura
funcional é o menos utilizado. Neste os gerentes de projetos tem níveis de
hierarquia a cima dos gerentes funcionais. Ela é indicada para grandes
projetos e envolve diversas tecnologias. Nessa estrutura a empresa é
organizada em repartições, onde cada colaborador responde a um gerente de
projeto. Existem algumas repartições que dão suporte a todos os projetos. Um
grande exemplo usa-se nas prefeituras.
Figura 1.8– Modelo de estrutura matricial projetizada
Fonte: Relatório – Escritório de Projetos – Pedro Leonardo Sintra
26
1.4.2 – Conflitos na estrutura matricial
Como já é sabido, estrutura matricial nada mais é que a combinação
das estruturas matricial funcional e de projeto que poderá conter aspectos
diferentes. Ou seja, poderá haver divisões em estrutura matricial fraca, forte, e
balanceada. Sendo assim na estrutura matricial fraca o gestor funcional terá
um nível maior de autoridade igual ao de uma estrutura funcional, e na
estrutura matricial forte o gestor de projeto possuirá grande autoridade, tendo o
poder de aplicar recursos de outras áreas para realizar o projeto, e finalmente
a estrutura balanceada aparece no equilíbrio entre as duas estruturas. Por isso
essa estrutura precisa conter funcionários com qualidade de gerenciar projetos
que interligam, destacam-se fortes agilidades interpessoais para trabalhar com
circunstância definidas, ou seja, esses profissionais deverão contar com
habilidades duplas que representa no dinamismo das suas características, ou
seja, na duplicidade de gestão. Porém em situações de regra surgem conflitos
dentro de uma empresa e sendo assim nesta questão não é tão fácil encontrar
profissionais completos para esse tipo de estrutura. Alguns consideram
erradamente esses conflitos, pois não sabem medir se são conflitos negativos
ou positivos.
Entretanto, sobre um determinado nível de conflito a estrutura poderá
ser ruim. Existem duas causam para o conflito que poderá ser racional
representada pela diferença entre os gestores e não racional, este último
refere às questões emocionais e pessoais.
Não há executivo único a quem o Gerente de Projetos deva se reportar.
Se um projeto é meramente um de diversos num programa específico, o
Gerente de Projetos tipicamente se reporta a um gerente de programa, se
houver um.
Não é incomum os Gerentes de Projetos reportarem-se ao gerente da
área funcional que tenha interesse no projeto se ele não for parte de um
programa.
27
Em algumas empresas é comum o Gerente de Projetos se reportar ao
executivo sênior.A estrutura organizacional matricial tem seus pontos fortes e
fracos:
- O poder do Gerente de Projeto é mais equilibrado, freqüentemente
bastante delicado. Quando existem dúvidas de quem está no poder, o trabalho
no projeto sofre. Se o projeto é bem-sucedido e altamente visível, dúvidas
sobre quem está no poder podem fomentar lutas internas.
- Na estrutura matricial o equilíbrio dos prazos, custos e desempenhos é
uma vantagem.
- Em matrizes fortes, os problemas associados ao cancelamento de um
projeto são severos, pois possuem identidade própria e resistem à sua
descontinuidade.
- A divisão de poderes e tarefas é clara na estrutura matricial, pois o
Gerente de Projetos fica responsável pelas decisões, enquanto que os chefes
funcionais controlam as decisões tecnológicas. Os demais funcionários têm
pelo menos dois patrões, seus chefes funcionais e o Gerente de Projetos.
1.4.3 – Maneira de reduzir o conflito na estrutura matricial
Existem algumas medidas que podem diminuir os conflitos na estrutura
matricial:
- Definição e Divulgação de Objetivos e Prioridades
- Definição de Autoridade e Responsabilidade
- Distribuição de Méritos e Benefícios
- Utilização de Avaliação de Desempenho
- Incentivo ao Acumulo de Função
- Criação do Setor de Resolução de Conflitos entre outras.
28
CAPÍTULO II
OS BENEFÍCIOS E DESVANTAGENS DE CADA
MODELO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Em um estudo que procurou analisar o papel do modelo de
gerenciamento de projetos em 546 casos de sucesso. Chegou-se a conclusão
de que projetos contando apenas com a Organização Funcional, ou com a
Matriz Funcional, foram menos bem sucedidos do que aqueles que usaram
uma Matriz Balanceada, Matriz de Projetos, ou uma Equipe de Projeto
Independente. Por sua vez, a Matriz de Projetos, obteve melhor desempenho
do que a Matriz Balanceada em relação a cumprir prazos e foi melhor do que a
Equipe de Projeto Independente em relação ao controle de custos.
A hierarquia dentro da Departamentalização Matricial, também sofre
influência de fatores externos à organização, pois é comum que muitos
projetos sofram pressão vinda de fora, para que exista apenas uma pessoa ou
equipe na centralização do controle do projeto, com a qual haverá a
interlocução com o cliente, mesmo que internamente o projeto seja conduzido
pela autoridade compartilhada entre os gerentes funcionais e de projetos ou
produtos.
Nos casos em que os requisitos necessários para a utilização da
Departamentalização Matricial são atendidos, a organização beneficia-se dos
seguintes fatores:
Foco claramente definido no projeto ou produto. O projeto ou produto
tem foco claro e prioridade, porque tem sua própria organização e gerência
independentes. A maioria das vantagens de uma estrutura puramente voltada
para projetos, só são totalmente absorvidas pelo uso da Departamentalização
Matricial, onde a estrutura funcional existe primariamente para apoiá-los. Esta
estrutura facilita o cumprimento de prazos e do orçamento.
Flexibilização da equipe de trabalho. A formação das equipes de
trabalho em organizações matriciais é facilitada, porque pessoas e recursos de
diferentes áreas funcionais estão disponíveis sem que se faça necessária uma
29
nova atribuição de cargos, o que otimiza o uso da força de trabalho, pois o
profissional ou está trabalhando em um projeto ou produto, ou está dedicado
as tarefas do seu órgão funcional. Além disto, em organizações que se utilizam
da Departamentalização Matricial, há o aproveitamento de recursos técnicos
escassos, pois estes ficam disponíveis para uma ampla gama de projetos, o
que impacta na minimização dos custos.
Adaptabilidade as necessidades gerenciais e fatores externos. Pelo uso
das Matrizes Funcional, Balanceada e de Projetos, temos a adaptabilidade da
organização a uma ampla gama de projetos e produtos, alguns que requerem
forte apoio dos gerentes de linha e outros que requerem gerenciamento
independente. A estrutura matricial pode se adaptar mais rapidamente as
constantes mudanças tecnológicas e de mercado do que as estruturas
tradicionais ou puramente funcionais. Isto se dá principalmente pelo contato
entre as pessoas, onde a iniciativa e o pensamento criativo são incentivados e
excedem as responsabilidades funcionais.
Possibilidades para o desenvolvimento da equipe. A
Departamentalização Matricial enfatiza o trabalho em equipe, onde as pessoas
serão preparadas para novos desafios e responsabilidades, os quais não
seriam comumente oferecidos em uma organização puramente funcional.
Estas pessoas podem ter contato com novas áreas técnicas, desenvolver
habilidades de gerenciamento, e passar por um leque de experiências que
mantém o interesse e motivação no trabalho. Definitivamente, esta vivência
leva a empregados mais eficientes, com alto grau de independência e
flexibilidade, e pelo fato das pessoas tornarem-se mais responsáveis pela
qualidade do seu próprio trabalho em grupos orientados a projetos, a
produtividade corporativa é aprimorada.
As desvantagens e conflitos potenciais resultantes da
Departamentalização Matricial devem ser entendidos e solucionados de forma
que não representem impedimento para os grandes benefícios oferecidos por
este modelo.
Os problemas mais freqüentemente relatados por organizações que
adotam a Departamentalização Matricial incluem:
30
Conflitos Internos. Os conflitos entre as prioridades das gerências
funcionais e de projetos ou produtos, são inevitáveis. A questão de “quem está
no comando?”, afeta o trabalho rotineiro tanto dos departamentos funcionais
como dos departamentos de projetos ou produtos. A divisão dos
relacionamentos de autoridade e responsabilidade nas organizações matriciais
são inerentemente complexas. Na Departamentalização Matricial não há lugar
para gerentes intratáveis e autocráticos com uma visão estreita das
responsabilidades organizacionais.
Relação de comando e autoridade complexos. Alguns autores
consideram que a grande desvantagem da estruturação matricial da
organização, está na possibilidade de dupla subordinação, o que resulta na
ambigüidade do comando, o que pode gerar conflito de interesses entre as
chefias funcionais, com as de projeto ou produtos. Não há unidade de
comando na organização matricial, uma clara violação aos princípios de
gerenciamento tradicionais. Os membros da equipe são freqüentemente pegos
entre demandas conflitantes entre os gerentes funcionais e de projetos. O
desconforto e a incerteza de ter mais do que um chefe ao mesmo tempo, não
pode ser descrita para alguém que nunca passou por esta situação. É claro,
que se dois chefes são adequadamente orientados e mantém entre si
comunicação franca, muitas destas dificuldades podem ser resolvidas ou
eliminadas. Também se faz necessário que a administração da organização
defina claramente a gerência e atribua-lhe as competências necessárias.
Complexo sistema de compensação dos empregados. Na
Departamentalização Matricial, a qual gerente compete a avaliação do
desempenho do empregado, ou fazer sua recomendação para promoções e
aumentos de salário? Se as responsabilidades e autoridades para
recompensas não são claramente identificadas, o empregado pode ter a
sensação de falta de reconhecimento. Portanto, é importante definir uma forma
de recompensar os membros envolvidos nas equipes matriciais, e que ambas
as responsabilidades (funcionais e de projetos/produtos), sejam levadas em
conta para a avaliação do seu desempenho.
31
Resistência ao fim da organização matricial. Por sua característica de
temporariedade e pela dinâmica oferecida por novos projetos, os membros da
equipe podem preferir seu papel no projeto, às suas responsabilidades na
estrutura funcional, criando um interessante desafio motivacional para os
gerentes. Pela identificação de seus membros com suas tarefas, os projetos
matriciais freqüentemente encontram resistência ao encerramento.
32
CAPÍTULO III
A HIERARQUIA NAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A matriz organizacional evoluiu essencialmente como uma rede de
interações entre as equipes de projeto e os elementos funcionais tradicionais.
Especificamente, a Departamentalização Matricial caracteriza-se pela fusão
entre a Departamentalização Funcional com a Departamentalização de Projeto
ou Produto. Na Departamentalização Matricial, uma equipe de trabalho é
estabelecida e cruza as fronteiras organizacionais. Um gerente de projeto é
definido para cada projeto, e estes são geridos como atividades distintas,
focadas em seus objetivos. Os problemas de coordenação que atormentam
outras estruturas de projetos são minimizados pela Departamentalização
Matricial, pois as pessoas mais importantes para a consecução de um objetivo
trabalham em grupo com hierarquia definida na matriz de projetos. Nesta
estrutura, as pessoas permanecem vinculadas as suas respectivas unidades
funcionais e movimentam-se na organização apenas para desenvolver um
determinado projeto.
Este organismo dinâmico permite o reaproveitamento das equipes de
trabalho, pois os projetos acontecem em grande quantidade e os profissionais
seguem de um para o outro, desempenhando diferentes papeis em cada um
deles, de acordo com sua especialização e as habilidades necessárias a cada
empreendimento. A grande vantagem que existe nesta abordagem, são os
recursos otimizados e redução dos especialistas, pois finalizada a fase de
projeto –-- enquanto o produto final segue para a produção –-- estes
profissionais retornam aos seus respectivos órgãos funcionais, ou são
remanejados para novos projetos.
Os investigadores alertam também para o fato de que a adoção de um
modelo matricial requer uma mudança revolucionária no modo de pensar e nos
comportamentos dos colaboradores
Na Departamentalização Matricial, o gerente de projeto ou de produto,
pode reportar-se apenas a um executivo de alto nível na estrutura hierárquica
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da organização, mas também existem casos em que ele deve reportar-se aos
gerentes funcionais de maior interesse no projeto. Apesar disto, os membros
específicos nas equipes de trabalho normalmente continuam associados aos
seus respectivos departamentos funcionais e mantém suas responsabilidades
no trabalho departamental rotineiro.
Os membros dos grupos de trabalho podem ser designados para mais
de uma equipe de projeto ou produtos, com as quais mantém diferentes
responsabilidades. Nestes projetos, a manutenção da autoridade e das
responsabilidades é temporária e depende das habilidades requeridas, isto é,
um supervisor em um determinado projeto pode ser um trabalhador em outro.
Se os gerentes de projetos em uma situação matricial não mantêm um bom
relacionamento com os gerentes funcionais, conflitos de interesses e
prioridades podem surgir, o que por sinal, é citado por muitos autores como um
dos principais riscos na implantação da Departamentalização Matricial. A
possibilidade de dupla subordinação é um risco inerente, o que fere o princípio
da cadeia de comando.
O princípio de cadeia de comando é antigo, mas sua aplicação à
gerência das organizações foi sistematizada apenas no Século XX. Dois
indivíduos –-- o engenheiro francês Henri Fayol e o sociólogo alemão Max
Weber –-- contribuíram muito para o entendimento deste princípio. Em seu
livro General and Industrial Management, Fayol apresentou o que se tornariam
conhecidos como os quatorzes princípios da Administração. Estes princípios
incluem ambos, a unidade de comando (seu quarto princípio), e escala
hierárquica (linha de autoridade). O princípio de unidade de comando de Fayol
sustentava que um subordinado deve reportar-se a apenas um supervisor.
Fayol acreditava que isto era necessário para fortalecer o supervisor em uma
clara posição de autoridade, prevenindo desta forma, que um subordinado
recebesse ordens conflitantes de diversos superiores. Por sua vez, o princípio
da escala hierárquica de Fayol, declarava que a autoridade e a
responsabilidade, fluem dentro da organização um nível por vez, em uma linha
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vertical, do mais alto nível para o nível mais baixo. Esta linha de autoridade
estabelece a hierarquia organizacional.
Em muitas organizações o princípio da cadeia de comando é muito
presente. O papel do gerente é entregar as ordens, enquanto que o
empregado cumpre sob a monitoria da gerência. Ambas as partes
compartilham responsabilidade por suas realizações, porém, como Longnecker
sugere em seu livro Principles of Management and Organizational Behavior, a
boa comunicação fortalece as bases deste relacionamento, e neste ponto é
onde o papel da administração é fundamental, na definição clara da gerência e
de suas competências.
No caso das organizações matriciais, os empregados freqüentemente
têm dois gerentes ou supervisores, violando os princípios de unidade de
comando e cadeia de comando. Para ser eficiente, os gerentes que trabalham
nestas organizações, aprendem a compartilhar o poder, fazendo uso do
confrontamento direto para resolver questões divergentes, e utilizando todas as
direções da organização para disseminar informação. Estas estruturas são
mais flexíveis ao princípio da cadeia de comando.
O gerenciamento de projeto é uma função coordenativa, enquanto que o
gerenciamento matricial é uma função fundamentalmente colaborativa. Em um
projeto coordenativo, o trabalho é atribuído a pessoas ou unidades, que
realizam tarefas a sua própria maneira, sob a tutela do gerente de projeto. Na
organização colaborativa, ou matricial, o compartilhamento das informações é
obrigatório, e diversas pessoas ou equipes de trabalho são necessárias para
que a tarefa seja realizada.
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Existem certas regras necessárias ao desenvolvimento da organização
matricial:
• Os participantes devem passar a maior parte do tempo,
dedicados ao projeto, pois isto propicia alto grau de
comprometimento e lealdade;
• O comprometimento deve surgir através de canais horizontais e
verticais. Bons canais de comunicação e livres de obstrução
devem ser estabelecidos entre os gerentes;
• É de vital importância, o estabelecimento de métodos eficientes
para solução de conflitos;
• Ambos, os gerentes funcionais e de projetos ou produtos, devem
estar dispostos a fazer concessões sobre recursos e
especialistas.
Em empresas que trabalham apenas com um projeto ou produto, é comum que
a autoridade total em uma estrutura matricial, seja delegada aos gerentes de
projeto ou produto, no entanto, existem situações em que estes são
designados para tarefas que precisam do apoio ou do compartilhamento de
recursos dos departamentos funcionais, como o departamento de Recursos
Humanos, Financeiro, Marketing, entre outros. A alta especialização dos
departamentos funcionais permite que estes se tornem cada vez mais hábeis
em prover o suporte necessário para atender as necessidades dos
departamentos de projetos e de produtos, desempenhando um grande papel
para o sucesso do empreendimento e a consolidação dos objetivos
organizacionais.
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CONCLUSÃO
Assim como os projetos são únicos, as organizações em que são
executadas também o são, já que possuem estilo e cultura próprios que
influenciam no modo como o trabalho do projeto é conduzido.
O segredo para determinar o tipo de organização em que será
desenvolvido o projeto, é avaliar quanta autoridade a alta diretoria pretende
delegar aos gerentes de projeto.
Embora a singularidade seja a regra nas culturas empresariais, todas
as organizações são estruturadas segundo uma destas três modalidades:
Funcional
Por projeto
Matricial (de matriz forte, fraca ou equilibrada)
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL
As organizações com estrutura funcional também têm projetos, mas o
escopo percebido do projeto está limitado às fronteiras da função.
Num departamento de engenharia, por exemplo, em uma organização
onde a estrutura organizacional esteja definida como estrutura
funcional, executará seu trabalho independente dos departamentos de
manufatura, organizações e métodos ou mesmo marketing, e se por acaso o
projeto demande trabalhos, suporte técnico ou apoio nos recursos dessas
outras áreas, os projetos são encaminhados para elas.
O Gerente Funcional é avaliados pelos resultados da área funcional.
Prioridade para projetos é quase nenhuma. São donos do recurso e da
autoridade dos projetos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - PROJETIZADA
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Os membros da equipe só fazem o trabalho do projeto e quando o
projeto termina, precisam ser realocados, mas não tem um departamento para
onde voltar. Normalmente, as empresas que trabalham com essa forma de
estrutura organizacional são as empresas voltadas para demandas por
clientes, como por exemplo, as empresas de engenharia, marketing,
advocacia, pesquisa de mercado entre outras.
A comunicação, em geral, só ocorre dentro do projeto.
Duplicação de recursos, pouca troca de informações entre os
Gerentes de Projetos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - MATRICIAL
Forma de tentar maximizar as forças das organizações funcionais e por
projetos.
Os membros se reportam a dois “chefes”: de projetos e funcional. Os
membros são alocados parcialmente nos projetos.
A comunicação ocorre entre o projeto e a equipe funcional.
As equipes fazem o trabalho em acréscimo às horas de trabalho
normal do departamento
Matriz Fraca: o poder é do gerente funcional, papel do gerente de
projetos é comparado a de um facilitador ou coordenador:
Facilitador: atua como um assistente de pessoal e coordenador de
comunicações. Não tem poder de decisão.
Coordenador: Igual ao facilitador, mas com algum poder de decisão.
Matriz balanceada: poder compartilhado entre o gerente funcional e
de projetos.
Matriz forte: autoridade do gerente de projetos
Concluímos que é possível delinear várias estratégias para se organizar,
visando buscar um objetivo. Em toda organização, é perceptível as
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características típicas de suas atividades. Umas optam por executar suas
atividades de forma repetitiva até mesmo por não possuir alternativa enquanto
outras precisam executá-las de forma projetizada com atividades não
rotineiras.
Para contemplar esses dois tipos de atividade, as organizações
apresentam características distintas. Ora têm que se mostrar aptas a
responder a procedimentos rígidos com meios especializados, ora devem a
demandas menos hierárquicas, de forma integrada.
Seguindo esta linha de raciocínio, o trabalho de Burns e Stalker (1961)
propõe duas categorias de organização:
Mecanicistas:
• Alto nível de especialização
• Estrutura hierárquica para controle, autoridade e comunicação
• Eficiência maior que eficácia
• Funções e procedimentos bem definidos
• Conhecimento técnico baseado no ambiente interno
• Interação predominante vertical
Organicistas:
• Tarefa individual em constante mudança
• Comunicação vertical, horizontal e diagonal, centrada em informação
no lugar de instruções predefinidas
• Controle baseado na confiança nas equipes
• Autoridade dependente da competência em desenvolver tarefas
O relacionamento entre os ambientes organizacionais acontece sob
várias óticas. Os departamentos que se correlacionam entre atividades
distintas podem ser demandados apenas pela área de marketing que é
detentora do conhecimento das necessidades dos clientes.
É no departamento de marketing onde acontecem as entradas de
solicitações dos clientes.
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Vimos que as diferenças entre as estruturas tradicionais e projetizadas
estão particularmente posicionadas na departamentalização.
A estrutura funcional tem como critério fundamental para sua formação
o conhecimento de uma determinada disciplina.
Segundo o PMBOK (Project Management Institute, 2000) a estrutura
funcional é representada da seguinte forma:
Fonte: Project Management Institute, 2000
Na estrutura funcional teremos melhor comunicação vertical, entre
outras, porém este tipo de estrutura irá apresentam desvantagens
significativas:
• Dificuldade em gerenciar inovações
• Decisões centradas no gerente funcional
• Incompatibilidade com projetos multifuncionais
• Formalidade nos procedimentos
• Grande deficiência na comunicação horizontalA figura abaixo
representa uma organização que tem gerentes funcionais e gerentes de
projetos trabalhando sob uma mesma estrutura. A figura do Gerente Geral
PresidentePresidentePresidentePresidente
Gerente FuncionalGerente FuncionalGerente FuncionalGerente Funcional
Gerente FuncionalGerente FuncionalGerente FuncionalGerente Funcional
Gerente FuncionalGerente FuncionalGerente FuncionalGerente Funcional
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StaffStaffStaffStaff StaffStaffStaffStaff
Caixas em evidencia representam pessoal alocado em atividade dos projetos.
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de Projetos também é relacionada. Neste tipo de estrutura, as funções são
distintas e os gerentes têm poderes dependentes da forma estrutural da
matriz adotada.
Fonte: Project Management Institute, 2004
A adoção da alternativa matricial ocorre quando as empresas não
conseguem mais atuar, executando apenas as atividades rotineiras, de
baixa incerteza, que se reptem a ponto de poderem ser padronizadas. O
ambiente competitivo exige mudanças constantes e uma forma mais
avançada de organização.
As influencias sob o projeto são recebidas durante o processo de
tomada de decisão que define o grau de uma matriz e é justamente esse
percentual de participação nas decisões da empresa que define a área do
projeto como mais matricial.
Índice de matricialidade:
PresidentePresidentePresidentePresidente
Gerente Gerente Gerente Gerente Funcional Funcional Funcional Funcional ProjetosProjetosProjetosProjetos
Gerente Gerente Gerente Gerente Geral de ProjetosGeral de ProjetosGeral de ProjetosGeral de Projetos
Gerente de ProjetoGerente de ProjetoGerente de ProjetoGerente de Projeto
Gerente de ProjetoGerente de ProjetoGerente de ProjetoGerente de Projeto
Gerente de ProjetoGerente de ProjetoGerente de ProjetoGerente de Projeto StaffStaffStaffStaff StaffStaffStaffStaff
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Caixas em evidencia representam pessoal alocado em atividade dos projetos.
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Gerente Gerente Gerente Gerente FuncionalFuncionalFuncionalFuncional Gerente Gerente Gerente Gerente FuncionalFuncionalFuncionalFuncional
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a) Autoridade do gerente no projeto medida em percentual de decisões
que se pode tomar:
ü Alocação de recursos
ü Organização de reuniões com pessoal interno
ü Contato com clientes e fornecedores
ü Trânsito pela alta administração da empresa
ü Autonomia para tomar decisões
b) Padrão de comunicação medida sob o percentual de vezes em que a
informação é transacionada entre o gerente de projetos e a equipe,
sem passar pelos gerentes funcionais:
ü Relatos de desempenho de projetos
ü Distribuição da informação aos Steakholders e demais
interessados no projeto
ü Investigação da documentação dos projetos de forma adequada e
controle de toda a documentação
ü Investigação da qualidade dos projetos
c) Diferenciação de cargos medida pelo percentual de gerentes de
projetos que não ocupam mais cargos gerenciais:
ü Comparação do atendimento de metas organizacionais e metas
do projeto
ü Autonomia do trabalho inclinado para a produção
ü Portfólio de projetos atualizado
ü Planejamento dos projetos
ü Desenvolvimento de programas para o atendimento das
demandas do projeto.
As partes interessadas em um projeto também são responsáveis pelo
sucesso do mesmo, pois para cada grupo de pessoas com as quais interage, a
organização deve desenvolver ações diferentes e linhas de comunicação
diferentes. Isso é trabalhoso, sem dúvida, mas pode garantir o sucesso do seu
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projeto e a continuidade das parcerias desenvolvidas por um prazo mais longo,
uma vez que todos os envolvidos sentem-se satisfeitos com o que recebem da
organização.
1. As necessidades e expectativas de cada um destes grupos variam e é
importante que cada um deles sinta que suas necessidades e expectativas
estão sendo satisfeitas.
2. Desta forma, é preciso dividir estas pessoas em grupos através dos quais
seja possível identificar características de comportamento comuns e
características de comportamentos divergentes.
3. Algumas características são facilmente diferenciadas, mas existem outras
mais difíceis de classificar. Para criar estas segmentações, podemos usar
vários métodos diferentes – colocando-nos em seu lugar, observando seu
comportamento ou perguntando diretamente a eles o que esperam.
4. Uma vez feitas as classificações, devemos verificar como podemos
adequar nossos serviços para atender da melhor maneira possível às
expectativas apresentadas. Quanto maior for a possibilidade de ajuste dos
serviços prestados às necessidades do público alvo, maior será a garantia
de sucesso do trabalho que a organização desenvolve.
5. Finalmente, tendo um grande conhecimento do mercado, poderemos medir
qual é a demanda que existe de cada um dos stakeholders pelos serviços
que prestamos e poderemos avaliar qual é o potencial do mercado onde
estamos atuando.
Enquanto que a estrutura projetizada é pouco vista nas organizações
atuais, tendo como característica uma estrutura separada e vertical,
estabelecida para cada projeto, todos os membros da equipe se reportam - se
diretamente ao gerente de projeto.
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Cada uma das estruturas organizacionais exerce um papel diferente nas
empresas com características diferentes, gerando influências distintas aos
projetos. Lembrando que a principal fonte de conflitos nas organizações com
Matriz Forte ou Fraca é o compartilhamento de responsabilidades.
Influências da estrutura organizacional nos projetos – Fonte PMBOK 3ª Edição
A escolha da correta estrutura pelas empresas será determinante no
sucesso dos projetos por elas geridos. As estruturas organizacionais podem se
apresentar de diversas formas: a funcional; a projetizada e as matriciais fraca,
equilibrada e forte (Slack et al., 1996; Verma, 1995; PMBok, 2001). A escolha
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de uma estrutura tem impacto na autoridade e na hierarquia de comando dos
projetos (Verzuh, 2000).
O gerenciamento de projetos é a arte de coordenar atividades com o
objetivo de atingir as expectativas dos stakeholders. Gerar competências na
formação de equipes de trabalho passa a ser, então, uma preocupação
fundamental, bem como administrar múltiplas funções em diferentes
perspectivas (Frame, 1994).
Dependendo do tipo de estrutura o projeto pode ser mais ou menos
influenciado e tem mais ou menos apoio. As três estruturas organizacionais
básicas de uma organização são a estrutura por funções, a estrutura por
projetos e a estrutura matricial que é um meio termo entre as outras duas.
A estrutura organizacional da empresa executora limita a
disponibilidade de recursos.
45
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1. BAKER, G. Michael; BAKER, Kim; CAMPBELL, Sunny. The Complete
Idiot's Guide to Project Management, 3ª ed. Alpha Books, 2003, 421 p.
2. CLELAND, David I.; IRELAND, Lewis R. Project Management : Strategic
Design and Implementation, 4ª ed. McGraw-Hill Professional, 2002, 656 p.
3. GIGLIOTI, Francisco. Administração, organização e conceitos. 2 ed.
Campinas, SP: LZN Editora, 2006, 198 p.
4. GITMAN, Lawrence J.; McDANIEL, Carl D. The Future of Business. 5 ed.
Thomson South-Western, 2005, 832 p. ISBN 0324272529.
5. KERZNER, Harold. Project Management — A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling. 8 ed. John Wiley & Sons, 2003, 912
p. ISBN 0471225770.
6. LARSON, Erik W., GOBELI, David H., Significance of Project Management
Structure on Development Sucess, IEEE Transactions on Engineering
Management, vol. 36, n. 2, Maio 1989, pgs. 119-125.
7. MEREDITH, Meredith R.; MANTEL,Samuel J. Jr – Administração de
Projetos – Uma abordagem Gerencial, 4ª edição, p.96-110
8. MOSLEY, Donald C.; MEGGINSON, Leon C.; PIETRI, Paul H. Supervisory
Management: The Art of Inspiring, Empowering, and Developing People. 6
ed. Thomson South-Western, 2005, 552 p. ISBN 0324178921.
BIBLIOGRAFIA CITADA
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1. BAKER, G. Michael; BAKER, Kim; CAMPBELL, Sunny. The Complete
Idiot's Guide to Project Management, 3ª ed. Alpha Books, 2003, 421 p..
2. CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo:
Atlas, 2000. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas,
organização e métodos: uma abordagem gerencial, 13º ed. São Paulo:
Atlas, 2002. 9
3. KERZNER, Harold. Project Management — A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling. 8 ed. John Wiley & Sons, 2003, 912
p. ISBN 0471225770.
4. PMI, Project Management Institute. Um guia do conjunto de Conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos. PMBOK® - Terceira edição, 2004.
5. RABECHINI, Roque Jr. O Gerente de Projetos na Empresa. Segunda
edição, 2007.
47
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
OS MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 10
1.1 – Estruturas Organizacionais para Projetos 10
1.2 – A Estrutura Funcional 12
1.2.1 – Modelo Organizacional 15
1.3 – A Estrutura Projetizada 17
1.4 – A Estrutura Matricial 19
1.4.1 – Tipos de Estrutura Matricial 23
1.4.2 – Conflitos na Estrutura Matricial 26
1.4.3 – Maneira de Reduzir Riscos na Estrutura
Matricial 27
CAPÍTULO II
OS BENEFÍCIOS E AS DESVANTAGENS DE
CADA MODELO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 28
CAPÍTULO II
A HIERARQUIA NAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 32
CONCLUSÃO 36
48
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
BIBLIOGRAFIA CITADA 46
ÍNDICE 47
49
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: A Vez do Mestre
Título da Monografia: Os Modelos de Estruturas Organizacionais
Autor: Patricia Eges Braga
Data da entrega: 10/07/2010
Avaliado por: Conceito:
