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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS
Taís Rodrigues Menezes
Orientadora Adélia Araújo
Rio de Janeiro 2010
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre – Universidade Cândido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos. Por: Taís Rodrigues Menezes
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AGRADECIMENTOS
Ao meu professor, Antônio Andrade, pelas idéias que tanto contribuíram para a elaboração dessa monografia.
À minha orientadora, Adélia Araújo, pelo auxílio concedido.
3
RESUMO
O presente artigo aborda uma análise sobre a Consultoria Interna de
Recursos Humanos (CIRH), a qual tem assumido papel importante nas áreas meio,
como atividade de cunho mais intelectual e de apoio à gestão. O texto pretende
pontuar as oportunidades provenientes da adoção do modelo de CIRH para as
empresas quanto à sua implantação, bem como seu processo, conceitos, objetivos,
necessidades para implantação, resistências a esse processo, além de tratar,
também, do perfil do Consultor Interno de RH e de suas competências. A pesquisa,
quanto aos objetivos a que se propõe, é do tipo qualitativa e, quanto aos
procedimentos, do tipo bibliográfica. Muitas organizações que procuram encantar o
cliente, em primeiro lugar, motivam e encantam seus colaboradores, pois sem a
valorização do indivíduo, não se pode garantir o bom andamento das empresas no
futuro. As organizações que se derem conta disso e se voltarem para seus
colaboradores, serão, hoje, as mais bem sucedidas do mercado.
Palavras-chave: Consultoria Interna de Recursos Humanos. Recursos Humanos.
Administração. Consultor Interno.
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METODOLOGIA
A pesquisa a ser apresentada, quanto aos objetivos a que se propõe, é do
tipo qualitativa, sobre o tema Consultoria Interna de Recursos Humanos. É, também,
quanto aos procedimentos, do tipo bibliográfico, a fim de possibilitar a consulta e a
análise histórico-evolutiva da Consultoria Interna de Recursos Humanos.
As fontes de pesquisa utilizadas foram livros, artigos científicos, material
disponível na Internet, entre outras. A realização da coleta de dados foi feita por
meio de visitas às bibliotecas das Universidades Cândido Mendes e Estácio de Sá e
à Biblioteca Nacional.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...........................................................................................................06
CAPÍTULO I – EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA: RH ADQUIRE VISÃO
DE NEGÓCIO............................................................................................................08
CAPÍTULO II – O PROCESSO DE CONSULTORIA.................................................19
CAPÍTULO III – CONSULTOR INTERNO DE RECURSOS HUMANOS...................32
CONCLUSÃO.............................................................................................................42
BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................44
ÍNDICE.......................................................................................................................46
6
INTRODUÇÃO
A Consultoria Interna visa à inovação e a introdução de melhorias para a
organização através do levantamento das necessidades do cliente interno, da
identificação de soluções e da sugestão de ações. O processo de Consultoria
Interna de Recursos Humanos proporciona uma série de vantagens para as
organizações que dela se utilizam. Alguns exemplos são: a proximidade entre o
cliente e o consultor, visto que esse contato contínuo, além de atender as
necessidades do cliente também gera uma capacidade rápida de resposta a elas;
menor custo fixo em função da redução da estrutura de RH; Consultor Interno de
Recursos Humanos como funcionário da organização, uma vez que o mesmo já
conhece os aspectos culturais e informais da empresa; dentre outros.
Esse estudo, realizado por meio de pesquisa bibliográfica, pretende abordar
as oportunidades geradas pelo modelo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos para as empresas quanto a sua implantação, bem como seu processo,
conceitos, objetivos, necessidades para implantação, resistências a esse processo,
além de tratar, também do perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos como
facilitador na busca de soluções para os problemas organizacionais, e de suas
competências, através do estudo do surgimento da Consultoria Interna, passando
pelo negócio de R.H.
A Consultoria Interna de Recursos Humanos identifica as necessidades do
cliente interno visando supri-las de forma expressa, pois entende que colocando-o
em primeiro lugar e garantindo, assim, a sua satisfação, ele, automaticamente, irá
colocar o cliente externo em primeiro lugar também, sendo essa uma relação de
causa e efeito. As organizações que pretendem encantar seu cliente externo e
alcançar seus objetivos empresariais de forma satisfatória, antes de qualquer coisa,
valorizam seu cliente interno, pois sabem que, sem essa valorização, não se pode
garantir como as empresas estarão no futuro. As áreas de Recursos Humanos
estão, cada vez mais, sendo solicitadas a responder aos desafios impostos pela
competição, como parceiras das diversas áreas da empresa. Para isso, os
profissionais precisam aprender a trabalhar de forma diferente, a focar as relações e
7
as necessidades dos clientes internos, bem como ir além da postura técnica e de
suas áreas de formação. Além disso, devem aprender a olhar cada problema
apresentado por seus clientes como uma oportunidade de melhorar e desenvolver a
gestão de Recursos Humanos da organização.
Trata-se de um tema atual e importante, considerando a força que vem
conseguindo como uma alternativa para as organizações, no sentido de detectar os
interesses e as necessidades do cliente interno empregando de maneira eficiente as
informações recebidas para desenvolver estratégias globais, aprimorando os
produtos oferecidos aos recursos humanos.
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CAPÍTULO I
EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA: RH ADQUIRE
VISÃO DE NEGÓCIO
Para um melhor entendimento sobre a situação atual da Consultoria Interna
de Recursos Humanos precisamos compreender como ela foi desencadeada.
A Escola de Administração Científica, que tem início em 1903, tinha como
principal foco de análise as tarefas. Porém, esse foco nas tarefas não atendia as
necessidades organizacionais, pois os colaboradores trabalhavam de forma isolada,
não se preocupando com o processo de uma maneira geral. (CHIAVENATO, 1999,
p. 38)
Era necessário um acompanhamento, por parte dos estudiosos, que voltasse
o enfoque do aspecto organizacional para a sua estrutura.
Surgiu, então, a Escola das Relações Humanas (1920) que possuía uma
abordagem humanística, a qual se preocupava com os aspectos psicológicos e
sociológicos dos colaboradores da organização, bem como em orientá-los a ter uma
relação mais democrática e humana uns com os outros. (ORLICKAS, 2001).
Na abordagem dessa escola, o ser humano passa a ser considerado como
um todo, com os seus objetivos e sua inserção social própria deixando, então, de ser
visto como uma mera peça de máquina. A necessidade de seu nascimento foi
referente à desumanização do trabalho, decorrente da aplicação de métodos
rigorosos, científicos e precisos aos quais os trabalhadores se submetiam, que
deveria ser corrigida.
As relações humanas foram investigadas por diversos profissionais, como,
por exemplo: psicólogos, professores, antropólogos, cientistas, políticos, sociólogos
e praticantes de administração. Apesar da abrangência de seus assuntos ter sido
9
extensa, poucas áreas foram evidenciadas. Os estilos de liderança, assim como os
estudos de grupos informais, satisfação do empregado e tomada de decisão do
grupo receberam grande ênfase. O foco do movimento de relações humanas recaiu
mais sobre o grupo do que sobre o indivíduo e mais sobre a democracia do que
sobre a liderança autocrática, mesmo depois das descobertas dos psicólogos sobre
a natureza da percepção e motivação e sua introdução na literatura organizacional.
A importância da satisfação humana para a produtividade começou a ser muito
enfatizada pela Escola das Relações Humanas. As questões relacionadas a
sentimentos, atitudes e relações interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez
que teriam uma relação direta com o atingimento dos objetivos pretendidos pela
organização. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas
regras e valores do grupo informal. A partir da concepção do homo social, surgiu a
necessidade de um líder que facilitasse a relação das pessoas no grupo e que
orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais. Então, como uma
maneira de atingir as necessidades organizacionais, o líder passou a concentrar-se
nas necessidades das pessoas, enquanto seres sociais. (ARAÚJO, 2001, p.21)
Momentos depois veio a Teoria da Burocracia, na década de 40, a qual tinha
como principal questão a divisão do trabalho, em que cada colaborador possuía um
cargo definido e devia obedecer cegamente ao seu superior. (CHIAVENATO, 1999,
p. 43)
A Humanização das Organizações, valorizando os grupos sociais assim como
a satisfação no trabalho, foi a principal conquista da Abordagem Humanística nesse
contexto.
Vale ressaltar, também, a Abordagem Comportamental de SIMON (1940), a
qual os colaboradores já percebiam, decidiam e agiam diante das situações
inesperadas e não mais, simplesmente, obedeciam ao seu superior de forma cega.
Essa abordagem tem maior referência no que diz respeito aos efeitos dos processos
formais sobre a tomada das decisões administrativas, não dando muita importância
para os processos individuais e interpessoais que, na visão de Simon, não estão
incluídos na organização que têm um estilo limitado de enfrentar e solucionar seus
problemas à medida que surgem como resultados de decisões. Para ele, não existe
10
decisão perfeita ou correta, a decisão é racional e adequada a determinado
momento e, devido à mutabilidade, também se modifica até encontrar uma solução
que satisfaça e acomode a situação, o que gera certo alívio da tensão ocorrida pela
necessidade de escolher, decidir. Simon (1967, apud CHIAVENATO, 1999, p. 50)
Muitas mudanças ocorreram na estrutura organizacional desde a Escola de
Administração Científica até a Escola das Relações Humanas e cada uma delas
contribuiu de forma diferente para ajudar a solucionar os problemas organizacionais
de então.
A administração de pessoal ou Área de Recursos Humanos era tida como
uma área de fiscalização, pois seu trabalho era admitir os colaboradores, registrá-los
legalmente, controlá-los em função das normas a seguir, puni-los, apontar seus
cartões de ponto e dispensá-los.
Grandes transformações aconteceram nos últimos dez anos, fazendo com
que o antigo Departamento Pessoal, agora mais conhecido como Área de RH, se
voltasse mais para a seleção, definição de cargos e salários, treinamento, benefícios
de seus colaboradores, entre outros aspectos, o que acabou por atender melhor as
necessidades organizacionais.
1.1 Valorização dos Recursos Humanos como Estratégia de Gestão
É notável que o mercado está cada vez mais competitivo exigindo das
organizações não só tecnologias mais modernas como também novas estratégias
de gestão, rapidez para a tomada de decisão e o aumento da qualidade dos
produtos oferecidos e dos serviços prestados. Soma-se a tudo isso a valorização
dos recursos humanos da empresa, ou seja, do capital intelectual: as pessoas.
Sabe-se que os maiores fatores competitivos empresariais estão relacionados
à produtividade e à motivação de colaboradores satisfeitos no ambiente de trabalho.
Algumas organizações empreendedoras já estão sintonizadas na relação satisfação
11
dos colaboradores com melhor resultado financeiro. Logo, isso cria uma questão
estratégica de negócios. Segundo balanços sociais publicados anualmente por
diversas empresas, tem-se verificado que, quanto maior é a valorização, integração
e motivação dos colaboradores, maior é a produtividade oferecida por todos eles.
Segundo preconiza Hunter (2006, p. 109) “a verdadeira motivação consiste em
manter a pessoa entusiasmada, querendo agir e dar o melhor de si à sua equipe.
Motivar é influenciar e inspirar à ação”. Conceitos como apreciação, desafio, elogio,
oportunidade de crescimento e satisfação no emprego são, para esse autor, ótimos
estímulos a fim de motivar a ação no trabalho. Por causa da mudança no cenário
econômico vivenciado pelas empresas na era do conhecimento, tornam-se cada vez
mais necessários ambientes que possibilitem um pleno desenvolvimento pessoal e
profissional do colaborador. Ambientes que favoreçam a inovação, mudança e a
criatividade e que potencializem cada vez mais os talentos intrínsecos em todos.
Segundo Montandon (2007), uma das grandes oportunidades, senão a maior para
esse século, é investir naquilo que poucos têm, ou seja, uma cultura capaz de
explorar todo o potencial humano, que promova e integre diferentes culturas com
foco no desenvolvimento na sociedade e nas organizações. O líder precisa entender
que não lida apenas com dinheiro, máquinas ou equipamentos; e sim com o maior
ativo empresarial que são as pessoas que compõem a organização. (MONTANDON,
2007, p.50-51)
Segundo as pesquisas, os melhores índices de produtividade e lucratividade
são alcançados por empresas que oferecem melhores condições de trabalho e
oportunidades de desenvolvimento profissional. Essa relação direta é fundamental
para que haja uma busca de melhorias de condições e respectivos investimentos.
Só é possível alcançar melhores resultados nas empresas por meio das
pessoas, e os líderes atuais já possuem essa consciência. As empresas são
capazes de copiar produtos e tecnologias rapidamente, mas disponibilizar um
ambiente de trabalho onde as pessoas possam desenvolver soluções mais criativas,
prestar melhores serviços e serem mais produtivas, demanda tempo. A valorização
das pessoas se reflete em investimentos, segurança no trabalho, ergonomia e outros
aspectos relacionados a condições de trabalho, como melhores relações humanas,
reconhecimento e clima organizacional. O ambiente de trabalho deve ser cercado de
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respeito e dignidade pois é onde passamos uma grande parte da nossa vida. E
devem existir, também, oportunidades de desenvolvimento, pois o aprendizado
contínuo é o que faz o colaborador crescer e querer permanecer em uma empresa,
além, é claro, de um bom relacionamento com o superior imediato e com a equipe
de trabalho.
Diversas empresas têm elaborado e posto em prática códigos de ética e de
conduta nos negócios a fim de reforçar comportamentos e atitudes, uma vez que o
mercado de trabalho se fundamenta em relacionamentos. É uma evolução vista
positivamente porque possibilita um ambiente de trabalho mais honesto e digno.
O setor de Recursos Humanos tem um papel muito importante no constante
desenvolvimento do mercado de trabalho. Um setor cada vez mais ativo, composto
por profissionais competentes que entendem a organização e possuem uma
preocupação com as pessoas, acaba exercendo muita influência no seu crescimento
e também na satisfação das pessoas. Trabalhar em Recursos Humanos é um
desafio constante, pois exige diplomacia, criatividade e bom humor para lidar com os
distintos interesses dos colaboradores, acionistas, clientes internos e externos, além
de sindicatos e fornecedores. Entretanto, também é uma área cada vez mais
estratégica, justamente por contribuir para um melhor ambiente de trabalho, ao
desenvolver políticas justas e claras, ao preparar gestores e causar impacto no clima
organizacional. Na maioria das médias e grandes empresas, a área de Recursos
Humanos tem hoje um papel estratégico que conta com o apoio da liderança e
demonstra a importância das pessoas no mundo dos negócios. (ELTZ e VEITZ,
1999, p.25)
As novas estratégias de gestão têm por finalidade, nesse meio de bruscas e
constantes mudanças, garantir que os colaboradores sejam capazes de enfrentar
situações difíceis no futuro e ao mesmo tempo assegurar, no presente, o
desenvolvimento e a perenidade da organização no mercado em que ela está
inserida.
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Podemos citar como algumas dessas estratégias:
• a maximização dos investimentos nas pessoas;
• a preparação da organização para enfrentar mudanças futuras;
• a reestruturação da área de Administração de Pessoal, tornando-a
mais eficaz, reduzindo a burocracia;
• a maximização do foco do cliente externo com a eficácia do trabalho
realizado somado ao comprometimento dos colaboradores com os
resultados esperados;
• a rapidez na tomada de decisão em função da otimização dos
processos realizados. (ORLICKAS, 2001)
Tomadas essas medidas, a organização não fica livre do risco do insucesso,
mas o mantém distante, pois elas satisfazem grande parte das necessidades
organizacionais garantindo certa estabilidade seguida de um crescimento constante,
o que lhe trará bons resultados no futuro.
Tendo em vista as necessidades requeridas pela nova missão de RH (atuar
como uma unidade estratégica de negócio) as suas políticas devem ser
reestruturadas e readaptadas aos objetivos estratégicos da organização antes da
decisão de implantar o processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Outro fator importante relacionado à área de RH é a compreensão de que as
pessoas não devem ser encaradas como custos fixos, e sim como um investimento
que resulta em lucro não só para a empresa como também para as próprias pessoas
que se sentem mais valorizadas.
Esse investimento pode ser feito de algumas maneiras como, por exemplo,
por meio de treinamento ou produtos de RH diferenciados. Tais investimentos geram
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excelentes retornos para a organização e estes podem ser obtidos tanto através da
orientação dos colaboradores em relação aos procedimentos do trabalho quanto por
meio do desenvolvimento de elementos pelos quais os colaboradores possam ser
pró-ativos e concretizar seus objetivos organizacionais.
Vale lembrar que o processo de gestão de pessoas deve ser sempre
acompanhado e avaliado por um supervisor a fim de se obter um feedback, uma
ferramenta utilizada a fim de desenvolver os colaboradores e, conseqüentemente, a
própria organização, apesar de muitas vezes as pessoas não estarem atentas à sua
importância e resultados. Ele é conhecido como um retorno, ou seja, as reações que
recebemos a respeito dos comportamentos ou tarefas que realizamos. Aponta
qualidades ou deficiências na execução de um trabalho, indicando novas formas de
execução e sugerindo mudanças. É um ótimo instrumento para reforçar
comportamentos positivos, atitudes criativas e inovadoras, além de rever atitudes
inadequadas. (OLIVEIRA, 2007)
Gestores e líderes possuem dificuldades nesta prática, ou por uma visão
equivocada, ou pelas resistências presentes nos relacionamentos, na cultura da
organização ou no modo como ela é liderada, apesar de os mesmo reconhecerem a
sua importância. Não só os líderes, mas também os liderados (ou colaboradores)
ainda entendem o processo apenas como crítica negativa e levantam barreiras tanto
no dar, quanto no receber feedback. Isso ocorre por se tratar de um processo que
está diretamente relacionado a comportamentos, atingindo os sentimentos das
pessoas, assim como a forma que estas se vêem e vêem os outros.
Por ser um processo consideravelmente delicado e de grande valor, é
necessário um trabalho intencional de desenvolvimento das habilidades e técnicas
necessárias para o uso correto desta ferramenta, a fim de que ela traga resultados
para todos os envolvidos, conhecendo as suas carências, para posteriores ajustes,
visando saná-las. Se realizado de forma imprópria, o feedback pode gerar um clima
de tensão e muito desconforto entre os companheiros de trabalho.
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Não é difícil perceber que quanto maior for o nível de capacitação dos
colaboradores, maior será o nível de motivação dos mesmos ocasionando um
melhor desempenho com conseqüente aumento no volume de vendas.
Uma gestão transparente, coerente e pró-ativa, preocupada com os
processos de recrutar, selecionar, acompanhar, orientar e desenvolver os seus
colaboradores representa toda aquela organização que entende que seus objetivos
são alcançados por meio da administração com as pessoas.
Atrelado a isso, o gestor tem por dever ouvir, avaliar e aceitar críticas e
sugestões de seus colaboradores, pois os canais de comunicação precisam estar
funcionando de forma perfeita juntamente da motivação e da relação intrapessoal.
Para obter vantagem competitiva o negócio de RH precisa administrar com as
pessoas e não administrar as pessoas. Ele precisa ousar, ou seja, inovar, antecipar
as tendências que virão, planejar as necessidades futuras da organização. Ao
mesmo tempo é fundamental que o RH aprenda a expandir informações e
conhecimentos adquiridos e a gerir suas questões de maneira geral, visualizando a
organização como um todo e proporcionando ao seu cliente interno (colaborador)
produtos e serviços inéditos. Dessa maneira, o RH consegue agregar valor.
1.2 Endomarketing – Ferramenta de Gestão
Paralelamente, é importante abordarmos o conceito de endomarketing. O
endomarketing tem como seu foco principal o alinhamento de todos os
colaboradores para o atingimento dos objetivos da organização e, por conta disso,
tem sido considerado uma importante ferramenta de gestão empresarial. O principal
benefício é a visão compartilhada e o fortalecimento das relações, onde todos são
clientes de todos. Segundo Cerqueira (2002, p. 44),“Todos os problemas são
problemas de todos.”
Antes de vender o seu produto ou o seu serviço para o cliente externo, as
empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-los. Desta forma, o
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colaborador sente-se um aliado, ou seja, parte fundamental para o alcance dos
objetivos da organização, reforçando a idéia de que o alcance dos objetivos
profissionais está diretamente ligado ao alcance dos objetivos pessoais.
Analisando-o estrategicamente, o endomarketing pode ser entendido como
um processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente,
visando torná-la competitiva a partir do comprometimento de seus colaboradores.
O envolvimento da alta cúpula na definição e priorização das ações de
endomarketing é fundamental para que as ações tenham êxito, além da garantia de
concretização dos projetos propostos. A sua visão estratégica como ferramenta de
gestão deve ser desenvolvida, atribuindo-lhe o mesmo grau de importância do
marketing externo no planejamento estratégico corporativo.
Segundo Brum (1998, p.36), existem duas estratégias básicas relacionadas
com a comunicação interna:
• A primeira focaliza a empresa, a visão da direção, os propósitos e os
objetivos gerais da Organização. Os programas voltados para a
mudança de uma determinada cultura, que comunicam uma nova visão
da empresa, enquadram-se nesta categoria que visa modificar as
atitudes dos funcionários, promovendo o compromisso e a lealdade
para com a Organização.
• A segunda estratégia focaliza a tarefa, pois diz respeito à comunicação
de questões específicas relacionadas ao trabalho. Isso inclui não
apenas a comunicação sobre a tarefa, como também a coleta das
opiniões dos funcionários sobre formas de melhorar o desempenho e a
adoção de métodos de trabalho. Neste caso, os objetivos da
administração estão mais relacionados à melhoria da eficiência e da
eficácia dos serviços ou dos processos de produção.
O grande desafio do processo de endomarketing é criar uma política de
educação permanente onde os colaboradores são constantemente treinados e
capacitados para se comprometerem às exigências empresariais. Todos esses
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processos estão baseados na informação. Considerá-los processos educativos se
justifica por serem responsáveis pela transmissão da informação e conhecimento
com o intuito de educar as pessoas quanto aos valores e objetivos da empresa.
A partir do momento em que se permitem criar e manter um canal aberto de
comunicação que possibilite que as informações fluam nos dois sentidos, ou seja, de
cima pra baixo e de baixo pra cima, as organizações iniciam a criação de uma
relação duradoura com o seu cliente interno. A responsabilidade em assumir a
autoria de toda e qualquer informação a ser transmitida ao cliente interno passa a
ser da empresa, porém, repassá-las no tempo certo, através de canais adequados,
com coerência e transparência é tarefa do endomarketing, além de trabalhar a
notícia para que ela seja bem recebida pelo colaborador, estimulando a curiosidade
e o hábito da constante busca pela informação. A direção da empresa precisa ser
franca e transparente nas informações se desejar criar um relacionamento
duradouro com seu público interno. A utilização da informação pelo endomarketing
deve servir como instrumento de aproximação entre a empresa e o colaborador. A
transmissão da informação na sua essência, tal qual ela é, por pior que seja,
representa produzir resultados positivos, pois evita desvios, distorções e retrabalho.
Deve estar claro para a organização que seu maior poder de marketing são
seus próprios colaboradores, sendo eles o foco principal em relação ao ponto de
vista da Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Os colaboradores são o maior ativo da organização. São eles que atuam de
forma eficaz e se mobilizam para utilizar de maneira eficiente os outros recursos da
empresa, atingindo resultados positivos.
A vida dos colaboradores e os objetivos da organização estão entrelaçados,
desencadeando uma imensa inter-relação entre ambos. Eles estão em busca de
suas satisfações pessoais e as organizações em busca da sua sobrevivência, o que
seria impossível sem a presença dos colaboradores atuando nelas.
É notório, portanto, que o melhor negócio para a empresa é manter o cliente
satisfeito, seja ele interno ou externo.
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Visando obter maior rentabilidade, menor custo, maior qualidade e
produtividade, assim como a plena satisfação do cliente externo, a área de RH deve
contribuir de forma útil e verdadeira, aumentando a capacidade de seus clientes
internos para que a gestão do negócio seja conduzida de forma assertiva.
19
CAPÍTULO II
O PROCESSO DE CONSULTORIA
Neste tópico será estudado o conceito de consultoria, passando pelo
processo de consultoria interna de recursos humanos. Será analisado, também, os
riscos e oportunidades gerados nesse modelo, assim como a importância do gerente
de linha para o mesmo. E, para finalizar, serão citados alguns pontos importantes
para a implantação de consultoria interna de recursos humanos.
2.1 O que é Consultoria?
Segundo Orlickas (2001, p.79), “Consultoria, de uma forma ampla, é o
fornecimento de determinada prestação de Serviço, em geral por um profissional
muito qualificado e conhecedor do tema, provido de remuneração por hora ou
projeto, para um determinado cliente”.
Já na opinião de Kubr (1986, p.32), Consultoria “é o serviço prestado por
pessoa ou grupo de pessoas independente e qualificadas para a identificação e
investigação de problemas que digam respeito a política, organização e métodos, de
forma a recomendar a ação adequada a proporcionar auxílio na implantação dessas
recomendações”.
Nas definições de Orlickas e Kubr a consultoria é tratada como mero
fornecimento de prestação de serviços. Já na definição de Eltz e Veit o cliente
percebe a necessidade de um suporte por parte de um profissional qualificado, como
definem a seguir:
“Perceber e aceitar a força de um conhecimento e de apoio especializado é,
em síntese, transcender os aspectos meramente técnicos de uma atividade e utilizar
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a melhor estratégia de que uma mudança necessita para dar certo. A esse
conhecimento e apoio especializado chamamos de consultoria.”
O consultor desenvolve, implanta e viabiliza um projeto de acordo com a
necessidade específica de cada cliente, depois de ser realizado um diagnóstico para
levantar as necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar ações. Dessa
forma é oferecido o serviço de consultoria.
Porém, existem vários tipos de consultoria, são eles:
• Consultoria Organizacional: é um serviço que pode ser externo ou
interno realizado via empresa de consultoria de pequeno, médio ou
grande porte e é o segmento de prestação de serviços que mais tem
crescido no mundo.
• Consultor Autônomo: é um profissional qualificado, que atua em um
projeto determinado de maneira independente, ou seja, por conta
própria. Ele não possui vínculo empregatício com a empresa-cliente e
em geral, possui um escritório em sua casa, o chamado home-office.
Esse tipo de profissional, para exercer as suas atividades, necessita de
um registro junto à Prefeitura de sua cidade. A maneira de contratação
pode ser realizada de duas formas: mediante contrato de trabalho por
tempo determinado ou por realização de um projeto e a segunda forma
seria diretamente pela empresa-cliente.
• Consultor Associado: é um profissional solicitado apenas para realizar
um determinado projeto, de maneira que, ao final de sua realização, o
contrato é cancelado de forma automática. Os consultores associados
são parceiros de pequenas e grandes empresas de consultoria
empresarial que realizam seus trabalhos sem que as mesmas
apresentem expertise, ou seja, o conhecimento adquirido pelo estudo,
experiência e prática e a capacidade de sua aplicação de forma
adequada às demandas da função. Pressupõe a busca constante por
novas aprendizagens, o autodesenvolvimento e a divulgação do
21
conhecimento para outras pessoas, visando a atender seu cliente na
totalidade.
• Consultor Externo: é um profissional que não faz parte do quadro de
colaboradores da empresa-cliente para a qual presta serviços, tanto
legal quanto administrativamente. Como ele não possui vínculo
empregatício com a empresa-cliente não usufrui de salário mensal,
benefícios, bônus, entre outros. Outra forma do exercício da atividade
do consultor externo é quando o mesmo é funcionário da empresa de
Consultoria e é alocado para realizar trabalhos para determinados
Clientes. Nesse caso, ele possui direitos trabalhistas, pelo fato de ser
um colaborador e, com relação a empresa-cliente, mantém um
relacionamento profissional, cumprindo aquilo que foi estabelecido.
• Consultor Exclusivo/Particular: é um profissional que provém de
empresas multinacionais nas quais ocupava cargos de nível executivo.
Ele conduz projetos especiais de consultoria e oferece aconselhamento
a uma determinada empresa. É exigido desse tipo de profissional
senioridade além de uma forte relação de confiança com a empresa-
cliente. Ele oferece um atendimento personalizado e recebe uma ótima
remuneração devido a sua peculiaridade.
• Consultor Interno: é um profissional que faz parte do quadro de
colaboradores da empresa, podendo esta ser da área de indústria,
comércio ou serviços. O cargo ocupado por ele é, geralmente, de nível
técnico ou gerencial. Atua como um link entre o cliente interno e a
direção da área, tendo como função a de ser um facilitador, através da
elaboração de diagnósticos e busca de soluções para os problemas
organizacionais, sugerindo, opinando e criticando. Sua área de atuação
pode ser a de recursos humanos, marketing, finanças, informática,
vendas e até mesmo, educação.
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Todavia, esses profissionais ocupam funções como analista, assistente,
supervisor, mas não têm a denominação de Consultor Interno como título do cargo
porque poucas são as empresas que já, assim, o designaram.
2.2 O Processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos
O processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos exige que cada
profissional de RH atue de maneira multidisciplinar dentro de uma organização, seja
ela indústria, comércio ou serviços já que esse perfil generalista da área de RH tem
por função ser um link entre o cliente interno e os recursos humanos corporativo.
A implantação do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos
possui como principal objetivo descentralizar as informações da organização
facilitando a tramitação da comunicação e oferecendo ao seu cliente interno melhor
atendimento aproximando-se dele e conhecendo as suas reais necessidades, o que
reduz o ciclo de tempo do serviço prestado.
Outro objetivo importante da Consultoria Interna de Recursos Humanos é
antecipar tendências de RH e ter sua atuação de acordo com suas estratégias e
com as da organização. A Consultoria Interna de Recursos Humanos detecta os
interesses e as necessidades do cliente interno empregando de maneira eficiente as
informações recebidas para desenvolver estratégias globais, aprimorando os
produtos oferecidos aos recursos humanos.
O processo de CIRH pode ser definido quanto ao grau de aprofundamento
que será empreendido. A expectativa manifestada sobre o tipo de atendimento
desejado pode não estar clara ou não ser compreendida no momento em que o
cliente solicita ao consultor interno que contribua com a realização de um trabalho
de consultoria em sua área. É possível delinear dois tipos de amplitude de atuação,
segundo Eltz e Veit (1999):
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• Consultoria vital – Instaurada com o objetivo de modificar conjunturas
abrangentes e de importância estratégica. O alcance de resultados positivos é
essencial para a evolução ou mesmo a sobrevivência da área ou
organização.
• Consultoria focal – Implementada com o intuito de sanar ocorrências
específicas de caráter aparente e pouco profundo, salientadas pelo cliente
como significativas porém não vitais.
2.3 Riscos e Oportunidades no modelo de Consultoria Interna de
Recursos Humanos
Na maioria dos processos de implantação de Consultoria Interna de Recursos
Humanos existem maiores oportunidades de se conquistar um melhor
gerenciamento dos Recursos Humanos do que riscos para a organização,
considerando que todo risco pode ser revertido em oportunidade.
Analisaremos cada caso, estando alguns, interligados:
• Monitoração imediata dos focos de insatisfação.
A proximidade do Consultor Interno com o cliente interno permite a
ocorrência de avaliações constantes das insatisfações dos
colaboradores, propondo ao líder uma ação de ajuste.
• Clima de cooperação entre cliente e consultor.
Durante o desenvolvimento e a execução do trabalho, a cooperação,
como indicador do comportamento da qualidade da relação, produz um
efeito positivo desde a fase de diagnóstico. A aceitação, por parte do
cliente, das intervenções necessárias durante os trabalhos, é muito
maior quando se trata de um ambiente cooperativo, resultante da
colaboração harmônica. “A instauração de um clima de cooperação
intensa, oriunda da postura genuína de aceitar as falhas de outrem
24
como uma etapa natural de crescimento, conduz à sustentação da
implementação das melhorias e à garantia de sua continuidade sem a
criação de dependência entre as partes; em vez disso, deve-se ter a
sensação de que, do outro lado, há um aliado.” (ELTZ e VEIT, 1999, p.
35)
• Multifuncionalidade do consultor interno.
Possibilita o enriquecimento da função do profissional de RH pelo fato
dele estar mais próximo dos clientes, propondo uma macrovisão das
questões e maximizando o atendimento de suas necessidades.
• Rapidez na resolução de problemas.
É uma oportunidade de crescimento para o profissional de RH, pois a
resposta e o estudo mais apurado dos problemas dentro do time
solicitado pelo cliente interno possibilita um estudo de novas propostas
como soluções.
• Maior interação e a geração de uma relação de confiança.
Pois o consultor e o cliente trocam idéias, valores, princípios, partilham
informações, sentam lado a lado, enriquecendo a relação. É uma
vantagem quando há amizade entre o consultor e seus colegas de
trabalho. Porém, pode se tornar um risco se o consultor quebrar a
fidelidade para com a empresa, em benefício da amizade.
• Consultor interno de recursos humanos como colaborador da
organização.
É uma vantagem porque o consultor já conhece os aspectos culturais e
informais da organização, pelo fato de estar presente na mesma
diariamente. Mas, também, pode ser considerado um risco porque o
consultor tem uma menor liberdade de dizer e fazer as coisas de
acordo com a política da organização tornando-se mais difícil para um
agente interno propor mudanças.
25
• Avaliação e controle do trabalho efetivado.
O consultor interno, por estar presente no dia-a-dia da empresa, tem
condições de continuar acompanhando um projeto mesmo depois da
sua implantação e propor novas mudanças se for necessário.
• O autogerenciamento da persistência.
O consultor interno deve saber gerenciar a persistência, pois a mesma
é o elemento de sustentação na busca da excelência nos resultados e
atua como força vital na inibição de atitudes regressivas ou
desmotivantes por parte do cliente, em função de seu comportamento
conservador, no processo de consultoria. Sempre que surgir a
sensação de descrédito, devem-se estimular uma reflexão por parte do
cliente e do consultor a fim de darem continuidade ao trabalho
planejado.
• Menor custo fixo.
Pode ser considerado igualmente uma vantagem indireta, devido à
redução da estrutura de RH.
• Competições internas entre os consultores de RH.
Há competições quando é criado o jogo de poder, em que cada
consultor, se não trabalhar de forma integrada e ordenada, poderá
querer conquistar para si mais pontos perante o cliente. Deve-se evitar
que esse jogo seja criado, havendo uma coerência de tratamento para
o grupo, cuidando para que o Consultor Interno não tome providências
que gerem diferenças significativas. Deve existir harmonização de
práticas, políticas e princípios para minimizar a ocorrência desse risco.
• Job Rotation entre os consultores internos.
Esse método é utilizado para que o profissional de RH possa conhecer
todas as unidades de negócio da empresa e possibilite o seu
crescimento. Deve ser administrado de acordo com as etapas de
implantação do processo de Consultoria Interna e, em geral, o Job
26
Rotation acontece de 1,5 ano a 3 anos, dependendo da demanda por
projetos.
• Identidade do consultor interno.
O Consultor Interno é colaborador na Área de Recursos Humanos.
Algumas organizações optaram por alocá-lo fisicamente no cliente, por
sua remuneração constituir compromisso do centro de custo do cliente
interno. Nesse caso, o consultor é colaborador do RH ou do cliente? A
quem ele se reporta? Com quem negocia seus aumentos salariais e
suas promoções? Está criado um impasse. Esse risco é muito forte e
só será minimizado mediante um programa intenso de conscientização
e acompanhamento constante. É muito importante cuidar para que o
profissional não perca a sua identidade na área de RH. O ponto de
vista da empresa, expressado via suas políticas internas, sempre deve
prevalecer. Algumas empresas consideram importante que o consultor
se reporte inteiramente ao RH.
• Menor background do profissional de RH.
Em comparação à consultoria externa, o fato de o profissional só
conhecer uma situação e cultura empresarial específicas, já que ele
não desenvolveu trabalhos semelhantes em outras empresas, pode ser
uma desvantagem. Visando a minimização disso, as organizações têm
implantado esse processo aos poucos, paralelamente à transformação
do especialista em generalista, de forma gradativa. Algumas
organizações estão treinando esses profissionais para conhecer a área
de RH como um todo.
A seguir, quadro comparativo com as vantagens e desvantagens entre
Consultor Interno e Consultor Externo.
Quadro1. Quadro comparativo das vantagens e desvantagens entre Consultor
Interno e Consultor Externo. (OLIVEIRA, 2007, p.52)
27
Consultor Interno Consultor Externo
Vantagens
§ Permite atender a maioria
das necessidades;
§ Proximidade entre cliente
e consultor;
§ Avaliação e controle do
trabalho efetuado;
§ Maior conhecimento dos
aspectos culturais e
informais da empresa.
§ Maior imparcialidade com
o projeto e a empresa-
cliente;
§ Maiores chances e
oportunidades de emitir
opiniões, propor mudanças
e correr riscos;
§ Enfrenta menores
resistências;
§ Consegue maior aceitação
nos escalões superiores.
Desvantagens
§ Menor liberdade de dizer
e fazer as coisas;
§ Competição entre
Consultores de RH.
§ Não possui presença diária
na empresa;
§ Não conhece a fundo a
cultura da empresa-cliente.
A Consultoria Interna de Recursos Humanos não é uma lei que possa ser
implantada obedecendo a regras rígidas e sim um processo passível de sofrer
alterações. Esse processo significa ter um profissional qualificado para a realização
do melhor trabalho e do melhor atendimento ao seu Cliente Interno dentro do tempo
desejado. A Consultoria Interna de Recursos Humanos também pode satisfazer
plenamente uma empresa e não satisfazer outra, pois elas são, possuem pessoas e
vivem momentos diferentes.
2.4 A importância do Gerente de Linha para o modelo de
Consultoria Interna de RH
Em algumas empresas apenas o Gerente de Linha (gerente dos demais
departamentos/setores) é considerado como cliente interno e mantém proximidade
com o Consultor Interno. Os outros colaboradores não são considerados como tal.
(ORLICKAS, 2001).
28
Cada Gerente de Linha ao tornar-se gestor de seus recursos humanos deverá
ser treinado para assumir essa tarefa. E fortes resistências serão enfrentadas
porque essas tarefas eram realizadas pelo RH e as chefias relutam em lidar com os
conflitos gerados entre chefe e subordinado devido à responsabilidade de tratar de
promoções, aumento salariais e demissões, sempre atribuídas ao RH.
O Gerente de Linha tem que ser preparado para ouvir seus colaboradores,
selecionar, administrar freqüências, admissões, promoção e demissões, solicitar
revisões salariais, apurar necessidades de treinamento, entre outras atividades. É
natural que ele resista porque, em geral, ele nunca lidou com essa situação, apenas
com máquinas, produtos. Logo, não possui experiência em mediar conflitos
interpessoais, avaliar potencial, ouvir seus colaboradores. Essa é uma etapa
decisiva para o sucesso do projeto e um dos pontos mais delicados dentro da
Consultoria Interna de Recursos Humanos, pois é nesse momento que as maiores
resistências ocorrem. (ORLICKAS, 2001).
Com a finalidade de proporcionar maior disponibilidade de ação ao Consultor
Interno, que pode dedicar-se à estratégia, à pesquisa e ao planejamento de novos
produtos de RH é que se faz necessário tornar cada gerente de linha um gestor de
seus colaboradores, podendo ouví-los quando necessário. É importante deixar claro
que as funções burocráticas devem ser informatizadas para que não sejam
executadas nem pelo consultor nem pelo gerente de linha.
2.5 A Implantação de Consultoria Interna de RH
Citaremos, com base em Orlickas (2001), alguns pontos importantes para a
implantação de um processo de Consultoria Interna:
• Executando um Benchmark.
É um processo positivo e ativo para alterar os procedimentos da
organização de uma forma estruturada e obter um melhor
desempenho. Pode ser realizado através de visitas técnicas às
29
empresas como também freqüentando grupos informais de RH, porém,
sem deixar de lado o cuidado de se analisar o que pode e o que não
pode ser adaptado às necessidades de sua empresa.
• Conscientização de todos.
Os colaboradores, em geral, precisam receber todas as informações
referentes à necessidade, ao objetivo e às conseqüências do processo
de implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos. É
absolutamente imprescindível para o seu sucesso.
Quando todos os colaboradores estiverem conscientes de que esse
trabalho tem por finalidade colaborar com eles próprios, aproximá-los e
melhor atendê-los, todas as outras fases acontecerão naturalmente,
com facilidade. Essa conscientização pode ser realizada mediante
workshops, ou seja, treinamentos em grupo de acordo com a técnica
dominada pelo instrutor, ou seminários e, é nesse momento inicial, que
podemos notar os possíveis resistentes ao processo.
Cabe ressaltar que a aceitação e o envolvimento do novo modelo não
acontecerão de imediato, e terão que ser realizados muitos workshops
e seminários para tal, entendendo-se que essa preocupação de
conscientizar a todos deve ser contínua.
• Desburocratização e Racionalização.
Uma das formas de eliminar os dificultadores da implantação da
Consultoria Interna de Recursos Humanos é desburocratizar e
racionalizar os processos de administração de pessoal como, por
exemplo, folha de pagamento e controles legais/jurídicos. A
terceirização das funções-meio da Área de Recursos Humanos está
crescendo cada vez mais porque a desburocratização está atrelada à
inovação dos sistemas, composta pela criação de um banco de dados
e pelo investimento em softwares e hardwares. Tarefas como controle
de ponto, por exemplo, podem ser informatizadas.
30
• Políticas de RH bem definidas.
Consultar o RH corporativo a todo instante prejudica o trabalho do
consultor. Logo, é extremamente importante que a organização possua
suas políticas bem definidas porque, dessa maneira, ele consegue
trabalhar sem muitas interferências, administrando apenas exceções.
• Aplicação da técnica do Job Rotation.
Com a finalidade de evitar que o Consultor perca a sua identidade
funcional e, ao mesmo tempo, enriqueça a sua atuação conhecendo
outras áreas da organização, o Job Rotation deve ser aplicado. Ele
consiste na rotatividade dos Consultores Internos pelos diversos
setores da empresa.
• Sustentação administrativa e funcional.
O Consultor possui como principal função planejar a solução das
questões e nelas atuar estrategicamente. Portanto, é fundamental que
a empresa possua sustentação, como sistemas informatizados e apoio
logístico de analistas e auxiliares para colaborar com os trabalhos dos
Consultores.
• Capacitação de cada profissional de RH.
As empresas estão exigindo, cada vez mais, profissionais com perfil
generalista. Essa multifuncionalidade consiste no profissional que, ao
mesmo tempo, conhece os processos de seleção, treinamento e
benefícios e projetos de remuneração, incluindo programas de
estatística para efetuar pesquisas salariais. Este treinamento pode ser
realizado participando de grupos de estudos e conhecendo a realidade
de outras empresas. A maioria das empresas realiza essa etapa
internamente, com trocas de experiências entre colegas.
Ao contrário do que muitos pensam, somente isso não torna a empresa
atuante no modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
31
• Definição do papel do consultor interno.
Para que a implantação do processo de Consultoria Interna de
Recursos Humanos tenha sucesso, é necessário, logo de imediato,
definir o novo papel do Consultor Interno, para evitar distorções no
futuro. Deve ficar claro que sua função é de assessoramento
estratégico aos clientes internos, colaborando, acompanhando na
solução de problemas e nas tendências de RH, participando em
processos determinados de seu cliente, assessorando as áreas no
levantamento de necessidades de treinamento, assim como colaborar
na identificação de novos talentos, oferecer suporte na execução de
programas específicos de cargos, salários, benefícios, entre outros.
O Consultor também tem como papel, em algumas empresas, o
contato com todos os colaboradores buscando ouví-los em suas
necessidades.
• Gerentes de Linha como gestores de seus recursos humanos.
Esse é um dos pontos mais importantes do processo. Nele, a
administração de faltas, atrasos, admissões e demissões passam a ser
de responsabilidade dos Gerentes de Linha.
• Tornar a área de recursos humanos uma Business Unit.
Esse processo dinamiza os planos de RH para que eles possam
caminhar junto com o negócio-fim da organização, pois torna a Área de
RH uma unidade de negócio, como todas as demais áreas da
empresa.
• Revisões e Avaliações.
Para a empresa adequar as novas situações vividas à sua realidade,
elas necessitam realizar constantes revisões e reavaliações do
processo para corrigi-lo e aperfeiçoá-lo, pois o que pode ser favorável
à empresa hoje, pode não ser amanhã.
32
CAPÍTULO III
CONSULTOR INTERNO DE RECURSOS HUMANOS
Não podemos deixar de falar sobre o Consultor Interno de Recursos
Humanos. Trata-se de um colaborador da empresa. Porém, há modelos
diversificados de sua atuação. O consultor exerce o autêntico papel de agregar valor
ao trabalho juntamente com a justificativa de sua existência no contexto
organizacional, no momento em que ajuda o cliente interno, principalmente no
desenvolvimento e na avaliação de ações que objetivam solucionar os problemas da
área sob sua gestão. Para tratar deste assunto, este capítulo foi dividido em duas
partes, as quais melhor explicarão as exigências para ser um excelente consultor.
3.1 O Perfil do Consultor Interno
O profissional atuante na área de Consultoria Interna deve possuir uma
filosofia própria, atuar de maneira personalizada, ou seja, obter uma forma
específica de atuação desde que em consonância com os princípios de sua área.
Até então, esse profissional ocupava cargos como analista de recursos humanos,
supervisor de seleção/treinamento ou gerência de recursos humanos. Ele aplicava
testes psicológicos, conduzia entrevistas seletivas, efetuava levantamentos e
diagnósticos de treinamento, ministrava cursos e outras ações. Apresentava, ainda,
uma atuação especializada, o que dificultava seu trabalho. Hoje, ele adquiriu a
multifuncionalidade, tendo sua atuação extremamente fortalecida e ampliada. (ELTZ
e VEIT, 1999, p. 31)
Com base em Orlickas (2001), veremos alguns modelos de atuação do
Consultor Interno de Recursos Humanos.
Em algumas empresas, o Consultor Interno acompanha todo o processo
oferecendo apoio para o seu cliente através da orientação à maneira mais adequada
de recrutamento; da troca de idéias com seu cliente interno para identificar o perfil
33
profissiográfico mais indicado para assumir uma determinada função; da
apresentação das ferramentas mais adequadas à avaliação do candidato à vaga;
entre outras.
Em determinadas organizações o cliente interno executa o processo de
seleção de profissionais, em outras, o analista de recursos humanos ou psicólogo
oferece apoio logístico executando as etapas do processo restante. Cabe, então, ao
Consultor Interno atuar como um elo de ligação entre o executor e o cliente interno.
Já outras empresas contratam terceiros para realizar processos seletivos e
reavaliar programas de remuneração que são oferecidos ao colaborador. O
Consultor Interno, nesse caso, atua como um elo de ligação entre o cliente interno e
o cliente externo.
Atividades como adaptar os produtos de RH às necessidades dos
colaboradores, propor soluções para eventuais conflitos, estabelecer metas de RH
para a área, planejar a carreira e os benefícios oferecidos, identificar necessidades
de treinamento, também são compartilhadas entre o Consultor Interno e o cliente
interno.
Quando o Consultor Interno de RH desenvolve projeto junto ao RH
corporativo, ele atua reavaliando a missão e as políticas de RH ao mesmo tempo em
que elabora e acompanha pesquisa de opinião s obre os produtos de RH que a
empresa oferece.
O Consultor Interno atua de forma diferenciada quando sua ação está voltada
para a orientação sobre como conduzir todos os processos de RH. Ele instrui seu
cliente interno quanto às técnicas de entrevistas, a forma de elaborar diagnósticos
de treinamento, a maneira como admitir, a forma mais adequada de ministrar cursos.
Em outras vezes, faz parte da avaliação dos colaboradores desse cliente e
compartilha com ele os processos de promoção e demissão.
34
Os processos, de uma maneira geral, ficam divididos entre o Consultor
Interno e o Gerente de Linha. O Consultor auxilia na resolução de problemas,
orientando e instruindo seu cliente (elabora diagnósticos, submetendo sugestões) e
o Gerente de Linha, por sua vez, executa as demais etapas (recrutamento, seleção,
treinamento).
A proposta prevista é a de que o Consultor Interno, até então, um
especialista, torne-se multifuncional, através da aquisição de uma maior gama de
habilidades. Ele tem que possuir uma visão geral sobre os benefícios e resultados
que um programa de treinamento, por exemplo, traz para o seu cliente interno,
assim como, detectar a origem da insatisfação de um colaborador.
É fundamental que o consultor saiba orientar seu cliente sobre o melhor perfil
profissiográfico, assim como ele precisa estar constantemente atualizado sobre as
alternativas de ferramentas de seleção.
No momento em que o Consultor Interno se utiliza do modelo de Consultoria
Interna de Recursos Humanos objetivando o crescimento da organização e
entendendo que pessoas diferentes têm necessidades pessoais diferentes, ele
agrega valor ao seu trabalho e à empresa.
O Consultor Interno possui como principal papel o de oferecer ao seu cliente
interno o melhor serviço, com qualidade e dentro de suas reais necessidades.
Porém, para alcançar esse objetivo, ele precisa ter ou desenvolver
competências.
Citaremos, de acordo com Orlickas (2001), algumas delas:
• Ser multidisciplinar.
Essa característica é uma exigência nos processos seletivos porque há
necessidade de se exterminarem as soluções isoladas e
departamentalizadas e de se possuir um único profissional para
interagir com o cliente. Porém, cabe ressaltar que o Consultor Interno
35
atua sempre como facilitador, não cabendo a ele a decisão final. Essa
é uma tarefa do cliente interno. Eltz e Veit (1999) concordam com
Orlickas quando afirmam que o profissional que busca solidificar-se no
segmento da Consultoria deve possuir atuação diversificada e visão
generalista. É fundamental definir as áreas de conhecimento que darão
sustentação ao seu trabalho quando todos os pontos a serem
abordados com o cliente são esboçados, bem como as etapas do
trabalho a serem desenvolvidas, voltadas para a obtenção de
resultados. Desde o contato inicial os limites das ramificações em que
o consultor interno atua devem ser especificados e rememorados em
cada retrocesso de comportamento.
• Ter como principal função a de facilitador da transição interna.
O Consultor Interno facilita a realização de mudanças dentro de um
determinado processo, garantindo a sua qualidade, ao mesmo tempo
em que ele assessora seu cliente interno.
• Ter comprometimento em relação aos resultados da empresa.
Para atingir os objetivos propostos de forma eficaz o Consultor Interno
precisa demonstrar ao seu cliente o quanto inteirado ele está com o
resultado do trabalho a fim de evitar questionamentos infindáveis.
• Manter-se atualizado.
Atualizar-se quanto aos acontecimentos mundiais e às mudanças das
situações, tanto internas quanto externas à empresa para a qual presta
serviços é conquistar sua interatividade.
• Possuir boa cultura geral.
A pessoa que apresenta valores culturais consolidados tem maiores
probabilidades de depositar consistência em tudo o que faz.
36
• Ter um ótimo conhecimento da área em que atua.
É fundamental que o consultor realize, como parte da sua rotina,
atualizações constantes, leituras e trocas de informação com outras
empresas.
• Agregar valor.
Quando o consultor interno agrega valor em suas práticas de trabalho,
ele se diferencia dos demais e conquista a credibilidade de todos,
inclusive da alta direção.
• Incluir a ética em seu comportamento.
É de extrema importância que o comportamento do consultor seja
ético, já que o mesmo tem acesso a informações confidenciais e dados
sensíveis, que devem fazer parte apenas de seu próprio conhecimento.
• Ser inovador.
Enquanto antecipador de tendências, o consultor deve ter abertura
para aceitar novas idéias e incentivar o processo de criação, inovando
mais rapidamente que os concorrentes (internos ou externos). Oferecer
idéias únicas e com padrões diferenciados deve ser a sua maior
preocupação.
• Apresentar maturidade e equilíbrio.
À medida que o consultor interno adquire maturidade, sua contribuição
deve, gradualmente, conquistar maior espaço. O exercício do seu
trabalho somente será aprimorado através da convivência com a
incerteza e com os riscos aos quais ele está exposto.
• Demonstrar isenção e racionalidade.
O Consultor Interno deve ser capaz de analisar o contexto das
situações de maneira neutra, se sentido livre, sem envolver-se demais
com os problemas surgidos.
37
• Ser um profissional negociador.
Quase que em tempo integral o Consultor Interno estará negociando,
ou seja, buscando a aceitação de idéias, propósitos e interesses pelos
resultados e, para tanto, ele deve possuir um perfil negociador por
excelência.
• Enfatizar as pessoas.
Acreditar que o maior ativo das empresas é o ser humano, colocando
ênfase nele, é essencial. Abrir espaço para o seu desenvolvimento
pessoal e profissional, assegurando a sua participação intensa no
processo também é muito importante.
• Estar disposto a assumir riscos.
A habilidade para lidar com certo grau de risco é uma das exigências
da atuação como Consultor Interno. O mesmo deve ter ciência do risco
que implica o “fazer acontecer”. Saber administrar um possível
fracasso em um processo, aprendendo a lidar com a frustração
também é muito importante, porém sempre tendo em mente que os
erros são fonte de aprendizado e que só erra quem está em constante
experimento.
• Pensar de Forma Estratégica.
O pensamento estratégico tem como base o raciocínio e a lógica
estratégicos. Esse tipo de raciocínio é conquistado ao longo do tempo,
com autotreinamento e pressupõe o sexto sentido por parte do
Consultor Interno.
• Possuir facilidade de dialogar e se relacionar.
Estar sempre predisposto ao diálogo torna mais nobre o trabalho do
Consultor Interno. Ouvir as opiniões do outro proporciona
assertividade.
38
• Administrar com sabedoria as resistências.
Um dos maiores desafios para o bom desempenho do papel do
Consultor Interno é a habilidade em fazer com que a pessoa resistente
traduza seus sentimentos em palavras. Ele precisa tentar minimizar
reações defensivas, assim como rejeições e medos. Mudanças
organizacionais, em geral, provocam algum grau de resistência,
podendo ser oriundo da postura calcada em comportamentos
arraigados ou até mesmo da insegurança característica da indefinição
de novos horizontes. O consultor interno deve ser perspicaz a fim de
perceber onde estão centrados os focos de resistências nos processos
de melhoria, sua amplitude e a intensidade com que ocorrem. Para
erradicar a hesitação e estimular a assunção de riscos a identificação
desses focos direciona as ações corretivas a serem propostas pelo
consultor interno.
• Reconhecer suas próprias limitações para gerar credibilidade.
Quando o consultor se encontra na posição de persuadir seu cliente a
implantar idéias ou melhorias nos processos por ele conduzidos, a sua
auto-suficiência é uma característica positiva. Porém, se o mesmo
percebe que não possui condições de atender a todas as necessidades
emergentes e passa a demonstrar uma postura de adiamento das
resoluções na expectativa de resolver a questão ao longo do tempo, a
auto-suficiência torna-se uma característica negativa. O consultor deve
ser humilde e reconhecer a necessidade de contribuição especifica por
parte de outro especialista para evitar a lentidão na resolução de
problemas e um comportamento imaturo por parte dele mesmo, o que
ocasionaria descrédito como profissional.
3.2 O Grande Desafio do Consultor: Administrar as Resistências
É importante falar sobre as resistências à implantação da Consultoria Interna
de Recursos Humanos.
39
Os seres humanos, na maioria das vezes, sentem-se inseguros e ansiosos
quando encaram um processo de mudança. Isso também se aplica ao processo de
Consultoria Interna de Recursos Humanos e é previsível, natural.
É fundamental possuir sensibilidade para identificar essas emoções,
compreendê-las e encará-las como parte do processo normal apoiando o cliente
interno quando ele se expressar. Pessoas com um perfil conservador são as que
apresentam resistências em maior grau, são os dificultadores do processo. O
consultor deve identificá-los e administrá-los e a empresa deve capacitar seus
consultores para tal, minimizando o insucesso do processo. (ELTZ e VEIT, 1999, p.
48)
Quando o clima inadequado se instala na empresa é porque nem sempre os
gerentes conseguem lidar com mudanças de forma natural e acabam transmitindo
sua insegurança aos outros. Isso gera uma ótica de pessimismo em relação às
mudanças, pois os profissionais, com medo de errar, não tomam decisões,
evidenciando as resistências.
Resistir, na realidade, é ter receio de perder o controle, o poder e a
segurança. É um processo emocional e por trás dele estão sentimentos.
De acordo com Orlickas (2001), as resistências podem assumir,
nomeadamente, as seguintes manifestações:
• Infinidade de questões.
Os questionamentos intermináveis são feitos a fim de se descobrir
eventuais desvantagens em que sustentar as críticas. O melhor é
responder calmamente, sem mostrar constrangimento ou irritabilidade.
Se a pessoa que indaga o consultor sentir segurança nas respostas
dele e no processo, aos poucos a sua resistência irá diminuir.
• Barreiras criadas à distância.
O colaborador pode ter um comportamento muito frio e reservado, não
se envolvendo nos trabalhos, não comparecendo às reuniões e não
40
participando com idéias. Ele deve ser sempre lembrado de que o
trabalho que está a desenvolver é absolutamente necessário. Ao sentir
a eficácia do processo a resistência será imediatamente quebrada.
• Alegação de falta de tempo para gerir seus próprios RH.
Lembre o seu cliente interno de que, dessa forma, o trabalho na sua
unidade de negócio estará comprometido e isso afetará todo o
andamento do projeto. A resistência atenuar-se-á à medida que ele
presencie a adesão das restantes pessoas.
• Informações fornecidas com prolixidade.
Ao prolongar uma reunião que poderia durar meia hora por três horas, o
resistente está, provavelmente, querendo mostrar que é um profundo
conhecedor do assunto. Faça-o ser objetivo, fazendo perguntas que
exijam também uma resposta objetiva. Identifique soluções reais, e não
paliativas, para os problemas por ele apresentados.
• Reclamação de que os resultados não estão sendo atingidos ou fazer
pressão para que as soluções sejam imediatas.
Esta é a manifestação de resistência que ocorre com maior freqüência.
Ignorar, ironizar, pressionar ou não querer ver as mudanças são
manifestações do medo do que é novo e de perder o controle da
situação. Só aos poucos, ao verificar as vantagens do processo de
consultoria, a pessoa irá perceber que os receios não têm fundamento.
• Alegação de que outras empresas já tentaram e não obtiveram
resultados positivos.
Algumas pessoas colocam seus empregos em risco por temerem que
as tarefas, que até agora desempenhavam, sejam objeto de outsourcing
(entregues a fornecedores externos), informatização e
desburocratização. Faz-se necessário um esclarecimento: a atividade
de consultoria interna não visa eliminar cargos, pois todas as tarefas
continuarão a ser realizadas – interna ou externamente. Cabe à
organização elaborar, em paralelo, um processo de preparação desses
41
colaboradores para assumirem funções noutras áreas ou oferecer apoio
para recolocação.
• Envolvimento súbito no processo.
A dificuldade de encarar a situação de frente está demonstrada nesta
forma de resistência camuflada. Mostra que você está à procura de
soluções e não só a apontar problemas. Sem colocar o seu cliente em
situações delicadas, tente dizer que o seu comportamento é
absolutamente normal. Deixar o cliente desabafar a sua ansiedade e
medo pode ser uma solução.
• Alternar entre a participação, o silêncio e a submissão.
É uma forma de comportamento na qual o cliente interno procura
desobrigar-se da responsabilidade de gerir os recursos de RH. O ideal é
trazê-lo a realidade com uma conversa informal, esclarecendo as suas
dúvidas e incertezas.
Algumas empresas, a fim de minimizar as resistências, têm realizado
workshops de conscientização e palestras informativas de maneira constante.
Às vezes, um cliente interno (gerente de linha) não concorda com a função de
administrar seus próprios recursos humanos porque acredita que essa função é da
Área de RH. Mostrando o objetivo do trabalho e salientando que ele conhece melhor
que ninguém seus colaboradores é uma boa forma de quebrar esse quadro. Em
algumas ocasiões, pode ser necessária a implementação do processo de
Consultoria Interna da alta cúpula da empresa. Porém, isso prejudica sua qualidade,
podendo gerar falta de comprometimento de todos (consultor, cliente e
colaboradores) nos futuros trabalhos. Isso deve ser realizado junto a alta direção.
Administrar a resistência é um grande desafio a ser vencido para o sucesso
da implantação de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Deve-se entender
que ela não é uma adversária a ser derrubada e que se for considerada como tal,
somente se intensificará.
42
CONCLUSÃO
Algumas empresas começaram a perceber que são constituídas
basicamente de pessoas, mas estas nunca foram adequadamente utilizadas e
motivadas. Perceberam, também, que os objetivos empresariais só serão
alcançados com o trabalho de pessoas motivadas e satisfeitas. Conquistar a
satisfação dos clientes é, antes de mais nada, conquistar as pessoas que cuidam
deles. Colocando os colaboradores em primeiro lugar, automaticamente, eles
colocarão o cliente em primeiro lugar, é uma ação de causa e efeito. Muitas
organizações que procuram encantar o cliente, em primeiro lugar, motivam e
encantam seus colaboradores, e o restante ficará por conta deles, pois sem a
valorização do indivíduo, não se pode garantir o bom andamento das empresas no
futuro. As organizações que se derem conta disso e se voltarem para seus
colaboradores, serão, hoje, as mais bem sucedidas do mercado.
Os conhecimentos técnicos, a isenção e o distanciamento com que um
consultor pode enfrentar os problemas de uma empresa contribuem para superar
situações difíceis de melhorar os resultados das organizações clientes. A
qualificação profissional de consultoria deve somar-se, ainda, à prática e à
experiência na execução e condução de processos. Só assim teremos consultores
no exercício efetivo de suas atividades.
Cabe destacar alguns aspectos a serem considerados quando da implantação
da consultoria interna nas organizações. Considerar que no nível organizacional, a
consultoria deve subordinar-se diretamente à alta administração; nos setores - alvo
da prática da consultoria interna podem ser: recursos humanos, qualidade,
marketing, informática e finanças; o profissional deve receber treinamento específico
para a função, mas deve possuir algumas características que favorecerão esse
treinamento, como, por exemplo: espírito de liderança, facilidade de comunicação,
bom relacionamento e trânsito nos vários escalões da organização; o consultor
interno pode vir de qualquer área da organização, mas é fundamental possuir
vivência que lhe forneça um bom nível de conhecimento de todas as operações
realizadas pela e na empresa; a organização deve estar aberta á mudança e facilitar
43
a atuação dos consultores internos de forma a não deixar que críticas comentários e
recomendações sejam encarados negativamente por alguns. E, deve, ainda, evitar
que o comprometimento do consultor iniba a sua atuação.
Convém mencionar, ainda, a importância da relação entre consultor e cliente
nos casos da contratação de consultores individuais ou, até mesmo, de empresas de
consultoria. É importante que o início dessa relação seja desenvolvido com um
contrato não apenas de trabalho, mas, também, psicológico quanto à aceitação do
processo a ser iniciado. Deve-se estabelecer com clareza o que será entregue como
resultado do trabalho, esclarecidas as dúvidas que possam haver e eliminar as
expectativas de ambas as partes, mantendo-se um diálogo aberto e transparente
entre todos os envolvidos. O desenvolvimento do projeto deve ser participativo e de
intensa colaboração entre todos os componentes da equipe, principalmente dos
colaboradores da organização-cliente, cabendo ao consultor apresentar com
antecedência as ações e resultados esperados; e, cabendo à empresa assessorada
o fornecimento de todas as condições para a sua realização.
Por fim, a Consultoria Interna não é só um método de trabalho e, sim, uma
maneira de atuar repleta de ambigüidade. De um lado está o consultor, aquele que
possui o conhecimento técnico ou especializado necessário para a devida gestão,
porém ele não pode decidir sobre a mesma; do outro está o cliente, que desfruta o
poder da decisão, entretanto não possui o conhecimento e a isenção necessários à
manutenção de uma visão eficaz. Apenas a cumplicidade entre o consultor e o
cliente é capaz de contribuir para o processo eficiente de desenvolvimento
organizacional.
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BIBLIOGRAFIA
BRUM, Analisa. Endomarketing como estratégia de gestão: encante seu cliente interno. Porto Alegre, 1998. CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas. 3 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Como Transformar RH em um Centro de Lucro. 2 ed. São Paulo: Makron Books, 2000. ELTZ, Fábio & VEIT, Mara. Consultoria Interna. Salvador: Casa da Qualidade, 1999. FRANÇA, Ana Cristina. Práticas de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2007. HUNTER, Cottrell. Como se tornar um líder servidor. Rio de Janeiro: Sextame, 2006. KUBR, M. Consultoria: um guia para a profissão. Rio de Janeiro: Guanabara, 1896. MONTANDON, A. Cultura Integrada da Liderança. Revista Banas Qualidade, Ano XVI, n.17, p. 50-51, Fevereiro, 2007. OLIVEIRA, Djalma. Manual de Consultoria Empresarial. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2006. ORLICKAS, Elizenda. Consultoria Interna de Recursos Humanos. 4 ed. São Paulo: Futura, 2001. SIMON, Herbert. Teoria das Organizações. Rio de Janeiro: Centro de Publicações Técnicas da Aliança para o Progresso: Missão Norte-Americana de Cooperação Econômica à Técnica no Brasil USAID, 1967.
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WEBGRAFIA
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO....................................................................................................01
AGRADECIMENTO....................................................................................................02
RESUMO....................................................................................................................03
METODOLOGIA.........................................................................................................04
SUMÁRIO...................................................................................................................05
INTRODUÇÃO...........................................................................................................06
CAPÍTULO I – EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA: RH ADQUIRE VISÃO
DE NEGÓCIO
1.1 – VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS COMO ESTRATÉGIA
DE GESTÃO...............................................................................................................10
1.2 – ENDOMARKETING – FERRAMENTA DE GESTÃO........................................15
CAPÍTULO II – O PROCESSO DE CONSULTORIA 2.1 – O QUE É CONSULTORIA?...............................................................................19
2.2 – O PROCESSO DE CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS
HUMANOS.................................................................................................................22
2.3 – RISCOS E OPORTUNIDADES NO MODELO DE CONSULTORIA
INTERNA....................................................................................................................23
2.4 – A IMPORTÂNCIA DO GERENTE DE LINHA PARA O MODELO DE
CONSULTORIA INTERNA DE RH.............................................................................27
2.5 – A IMPLANTAÇÃO DE CONSULTORIA INTERNA DE RH...............................28
CAPÍTULO III – CONSULTOR INTERNO DE RECURSOS HUMANOS
3.1 – O PERFIL DO CONSULTOR INTERNO.......................................................... 32
3.2 – O GRANDE DESAFIO DO CONSULTOR: ADMINISTRAR AS
RESISTÊNCIAS.........................................................................................................38
CONCLUSÃO.............................................................................................................42
BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................44
WEBGRAFIA..............................................................................................................45
ÍNDICE.......................................................................................................................46