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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
EMPREGABILIDADE x RETENÇÃO DE TALENTOS
UM DESAFIO PARA AS EMPRESAS
Por: Fernando Luís Pereira Guagliardi
Orientador
Prof. Ms. Celso Sanches
Rio de Janeiro
2004
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
EMPREGABILIDADE x RETENÇÃO DE TALENTOS
UM DESAFIO PARA AS EMPRESAS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Pedagogia Empresarial
Por: Fernando Luís Pereira Guagliardi
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AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente a Deus, pela
saúde e inteligência que me permitiram
alcançar o êxito no cumprimento de
mais esta importante etapa de
crescimento pessoal e profissional.
Agradeço, a meus pais pela base
familiar, pelo apoio e pela força sempre
presentes em todos os dias de minha
vida, impulsionando-me para o
sucesso.
A minha esposa Ana Paula pelo seu
carinho, pelo seu amor e pela sua
amizade, tão importantes na vida de
um homem que deseja crescer não só
profissionalmente, mas também como
ser humano.
A meus filhos, por eles existirem e por
podermos ter a oportunidade de
crescermos juntos, como nossos erros
e acertos.
Aos coordenadores, professores,
colegas e pessoal auxiliar, pela
oportunidade de conviver com um
grupo de excelente nível e com
objetivos tão importantes para o
crescimento profissional.
Muito Obrigado !
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha esposa Ana
Paula e aos meus filhos Victor Gabriel e
Guilherme Henrique, pela compreensão
que tiveram nos momentos em que não
pudemos estar juntos e pela força da
união familiar.
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RESUMO
A história do trabalho para a humanidade é marcada por grandes
transformações. Desde a origem da palavra, ligada ao termo “tripalium”, um
instrumento de tortura, até o conceito atual de trabalho, muita coisa mudou e
hoje, profissionais e empresas, buscam compreender e aprender a lidar com
todos esses processos que tanto influenciam na vida das pessoas e das
empresas.
Uma das mudanças atuais, mais marcantes, que alteraram o conceito
de emprego, foi a do fim dos empregos de longo tempo, nos quais os
profissionais iniciavam suas carreiras e ficavam até sua aposentadoria. Hoje, o
conceito mais pregado pelos especialistas em mercado de trabalho é o da
Empregabilidade, termo este que, resumidamente, significa a capacidade do
profissional em ser empregável, ou seja, é o conjunto de competências e
habilidades necessário para uma pessoa manter-se colocada em uma
empresa.
Isto obrigou aos profissionais a exercerem uma mudança radical em
sua forma de gerenciar suas carreiras, passando os mesmos a serem os
principais responsáveis por seu desenvolvimento e crescimento profissional.
Do outro lado, porém, também estão as empresas sendo forçadas a
criar condições que atraiam estes profissionais altamente empregáveis e os
mantenham como ativos humanos que possam contribuir para o crescimento
da empresa.
Desta forma, a humanidade atual, se depara com a necessidade de
repensar vários conceitos, inclusive o de qualidade de vida dentro e fora dos
ambientes das empresas, já que os profissionais atuais, sendo, em sua
maioria, donos de suas carreiras, já não se submetem a qualquer condição de
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trabalho e dão preferência por atuar de maneira autônoma ou em empresas
que saibam reconhecer e valorizar o profissional de talento.
A questão levantada nesse trabalho visa trazer para reflexão a
discussão desses temas tão atuais, a Empregabilidade e a Retenção de
Talentos que, de uma forma ou de outra, se interligam e criam para as
empresas e para os profissionais um grande desafio.
O fato é, já que as empresas necessitam de profissionais de talento
comprometidos com sua estratégia, para alcançarem o desenvolvimento e o
crescimento almejados e, como esses profissionais preocupam-se hoje, não só
com as empresas mas, também, com o seu nível de Empregabilidade. Por quê
não unir esses dois conceitos e, estabelecer uma verdadeira parceira entre
profissional e empresa?
Desta forma, a solução para manter profissionais de talento em seus
quadros funcionais, sem que eles percam seu nível de Empregabilidade seria
as empresas adotarem técnicas e recursos para retenção desses talentos, sem
deixar de contribuir para o contínuo crescimento do grau de Empregabilidade
desses mesmos funcionários.
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METODOLOGIA
O método que levou à proposição do problema foi calcado na
observação e nas conclusões tiradas de experiência própria do autor, que
passou por um processo de desligamento de uma empresa, após ter feito uma
carreira ascendente na mesma e pela observação de que muito do que foi
aprendido no período de sua recolocação, embora o mesmo tivesse procurado
se manter atualizado ante as necessidades do mercado de trabalho, enquanto
empregado, poderia ter sido trabalhado dentro da própria empresa, através de
orientações de carreira e aplicação de técnicas para melhoria do nível de
Empregabilidade.
Assim sendo a busca pela resposta à questão proposta pelo trabalho,
baseou-se, fundamentalmente, nas pesquisas bibliográficas de diversos
autores de livros e artigos, as quais contribuíram para fundamentar os
conceitos trabalhados e desenvolver a solução proposta.
Desta forma o autor espera ter contribuído para levantar mais algumas
reflexões a respeito dessa intricada relação trabalhador x empresa, trazendo
também propostas que levem ambos os lados a agirem como verdadeiros
parceiros.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I - Um pouco da história do Trabalho 16
CAPÍTULO II - Empregabilidade 28
CAPÍTULO III – Retenção de Talentos 41
CAPÍTULO IV – Empregabilidade x Retenção de Talentos - o desafio das Empresas 53 CONCLUSÃO 77
ANEXOS 79
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 94
BIBLIOGRAFIA CITADA 95
ÍNDICE 96
FOLHA DE AVALIAÇÃO 98
9
INTRODUÇÃO
Giancarlo Pereira, em seu artigo, “Capital Inteligente é o Ativo mais
valioso”, conta-nos que:
“em 1494, um monge veneziano conhecedor da
matemática, Luca Pacioli, publicou o Summa de
Arithmetica, Geométrica, Proportioni et Proportinalità, o
primeiro livro sobre contabilidade. Pacioli criou um sistema
de registros financeiros (entradas e saídas de capital,
compra e venda etc.) em um modelo de dupla entrada,
permitindo o gerenciamento contábil nos moldes atuais”
(Chiavenato, 1999, p. 16).
Passado meio milênio, porém, surge um paradigma que diz que o
esquema de Pacioli não funciona mais nos dias de hoje já que ele foi elaborado
para lidar com créditos e débitos relativos a bens físicos mensuráveis
quantitativa ou financeiramente. Isto porque, nas modernas organizações
baseadas em conhecimentos atualizados – onde o conhecimento é o principal
recurso produtivo - a contabilidade tradicional não funciona. A premissa é que
as velhas aferições de medidas numéricas e quantitativas não são mais
suficientes.
A razão disto baseia-se no fato de que hoje, “os principais
componentes de custo de um produto são P & D (pesquisa e desenvolvimento),
ativos inteligentes e serviços” (Chiavenato, 1999, p. 16). O velho sistema de
contabilidade que aponta o custo do material e da mão-de-obra no trabalho não
tem aplicabilidade nestas situações. As coisas mudaram e o que perturba os
contadores é a dificuldade de medir o principal ingrediente da nova economia:
o capital intelectual, o ativo intangível que envolve habilidade, experiência,
conhecimento e informação. O capital intelectual está na cabeça das pessoas e
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não no “bolso do patrão”. E como medir o capital intelectual, a nova riqueza do
mundo atual? A moeda do futuro certamente não será a financeira, mas a
intelectual. E como ficará a contabilidade do futuro? A nova realidade é que:
“a maioria dos bens mais valiosos das organizações bem-
sucedidas é intangível, como o são a habilidade
organizacional, o know-how tecnológico, o conhecimento
do mercado, a lealdade do cliente, o moral das pessoas, a
cultura corporativa, o comportamento dos parceiros de
alianças estratégicas etc.” (Chiavenato, 1999, p. 17)
Desse ponto de vista, “a única vantagem competitiva e auto-sustentada
são os ativos humanos” (Chiavenato, 1999, p. 17). Somente irão sobreviver as
empresas que considerarem o trabalho humano não apenas utilização de
braços e músculos, mas desenvolvimento da mente e da emoção. Cada vez
mais o conhecimento constitui um ponto de apoio para a sobrevivência dos
indivíduos, da sociedade e das empresas. Isto requer organizações de
aprendizagem capazes de gerenciar a mudança a seu favor. A intensidade com
que as pessoas e as organizações aprendem vai tornar-se fundamental para a
criação contínua de vantagens competitivas. E quem faz isso acontecer ? As
pessoas, e somente as pessoas. Só o conhecimento e o potencial humano
criam essa condição.
Pessoas e organizações estão preocupadas com o alto índice de
desemprego. “Na verdade, ele constitui a ponta de um iceberg que oculta um
fenômeno menos visível, porém mais grave: a erosão do coeficiente de
empregabilidade dos que estão ocupados” (Chiavenato, 1999, p. 17). Essa
erosão provém da diferença entre a velocidade das mudanças tecnológicas
(que requerem novos conhecimentos e habilidades da força de trabalho) e a
velocidade de reaprendizagem.
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O desenvolvimento dos conhecimentos e habilidades é o melhor
antídoto contra o desemprego e a precariedade das relações de trabalho
(evidenciada pelo trabalho temporário e pelo trabalho parcial). No ambiente de
hipercompetitividade, só sobreviverão as empresas ágeis e capazes de se
antecipar às mudanças que ponham a seu favor o fator surpresa. Essas
vantagens não são permanentes e precisam ser criadas de forma contínua. As
precondições para tanto são uma visão e antecipação do futuro dos negócios
do setor e o comprometimento dos colaboradores nessa construção.
Desta forma, como justificativa para este estudo, considerar-se-á a
atual situação do Mercado de Trabalho, onde as oportunidades de emprego
estão cada vez mais restritas e onde é importante que os profissionais estejam
sempre preparados para buscar novas oportunidades, seja através de um
emprego formal ou pela realização de um trabalho como profissional autônomo.
Assim sendo, passou a ser muito importante que o profissional esteja
sempre buscando aumentar o seu conhecimento, não só de ordem técnica,
mas também, pela parte da cultura geral, do relacionamento interpessoal, da
ampliação de sua rede de contatos (NETWORKING), dentre outros fatores
capazes de mantê-lo em sintonia com as tendências mais recentes do Mercado
de Trabalho.
Isto tudo é fundamental, para qualquer profissional que pretenda se
desenvolver, cada vez mais, não só profissionalmente, mas também, como
pessoa; como indivíduo pertencente a uma sociedade, conhecedor de seus
direitos e deveres, capaz de exercer sua profissão com ética e cidadania.
Dentro deste universo, onde o indivíduo está inserido, na maioria das
vezes, buscando sozinho todo esse crescimento, encontram-se também as
empresas que dependem, única e exclusivamente, das pessoas existirem,
crescerem e sobreviverem, dentro deste competitivo Mercado.
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Essas mesmas empresas, utilizam-se de todo esse potencial adquirido
pelo indivíduo em sua busca incessante pelo aprimoramento profissional e
pessoal. Desta forma, agregando vários indivíduos, elas acumulam um grande
Capital Intelectual que será, tanto maior quanto as empresas souberem
valorizar e manter aqueles que nelas trabalham, sem torná-los dependentes
delas para continuarem a exercer sua profissão e seus direitos de cidadãos.
Assim sendo, por quais motivos as empresas não poderiam utilizar-se
do potencial de cada indivíduo, ajudando-o a manter o seu grau de
EMPREGABILIDADE, num bom nível e, ao mesmo tempo, conseguirem que
este mesmo profissional e cidadão se sinta atraído e realizado em continuar
trabalhando nessas empresas ?
Com isto, ter-se-ia profissionais extremamente qualificados, em
sintonia com as exigências do Mercado, capazes, inclusive de se recolocarem
com extrema facilidade ou mesmo prontos a realizar trabalho como autônomos,
porém felizes em pertencerem a uma empresa que saberia valorizá-los e criar-
lhes oportunidades de crescimento, bem como um excelente ambiente de
trabalho, que os incentivaria a continuar prestando serviço a ela.
A hipótese aqui lançada, como solução para o problema levantado, é
fazer com que as empresas compreendam a importância em desenvolver o
nível de EMPREGABILIDADE de seus funcionários, como forma de obter
resultados positivos, adotando práticas que contribuam para a RETENÇÃO
DOS TALENTOS, ou seja, evitando que os funcionários com um bom nível de
EMPREGABILIDADE, optem em sair da Empresa por não se sentirem atraídos
a continuarem na mesma.
Com isto, busca-se mostrar que, agindo assim, as empresas estariam
praticando a tão buscada fórmula de negociação do GANHA-GANHA, onde ela
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estaria obtendo os resultados pretendidos, enquanto seu quadro de
profissionais estaria se tornando, cada vez mais, competente e realizado, ou
seja, onde haveriam ganhos para ambos os lados.
Afinal, uma organização de aprendizagem, não é senão “um grupo de
pessoas aprimorando constantemente sua capacidade de criar o futuro, um
futuro que tenha significado para as empresas e seus funcionários ?”
(Chiavenato, 1999, p. 17).
Dentro dessa filosofia, a empresa deve desenvolver uma cultura que
coloque a pessoa como fator crítico de sucesso.
“A principal missão de seus dirigentes será desenvolver o
potencial humano, seus conhecimentos, suas habilidades,
com autodisciplina decorrente da autonomia e da
responsabilidade. A realização das metas e estratégias da
empresa deverá ser cada vez mais dependente da
expansão do conhecimento dos funcionários e de sua
capacidade de atuar como empreendedores dentro da
própria empresa (entrepreneurship)” (Chiavenato, 1999,
p.17).
Com isto, aumentam os requisitos para admissão das pessoas,
paralelamente ao maior esforço em investir em educação e treinamento. Os
tipos de conhecimento abrangem conceitos gerenciais, formação técnica,
educação comportamental e educação em padrões de serviço em benefício
dos clientes.
Essa é a resposta à questão do desemprego e da precarização do
trabalho. O poder de negociação da força de trabalho crescerá à medida que
este novo cenário for construído.
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O capital humano difere dos ativos físicos, não é possuído pelo proprietário do
capital, nem gerenciado como equipamento ou dinheiro. Os proprietários do
conhecimento, se insatisfeitos, vão embora. E é deles que depende a inovação
de produtos, processos e serviços e a satisfação dos clientes.
O universo aqui estudado é o dos funcionários de talento que
contribuem para o desenvolvimento e crescimento das empresas, ao mesmo
tempo em que se preocupam com algo mais do que um bom salário, ou seja,
têm necessidades acima das básicas buscadas pela maioria dos demais
trabalhadores.
Assim sendo, este trabalho visa mostrar o grande desafio que as
empresas têm, se quiserem manter essa força de trabalho motivada e
engajada com o crescimento da empresa, ao mesmo tempo em que a ajudem
em manter um bom nível de EMPREGABILIDADE, apresentando uma proposta
em que as empresas possam se basear, para atingir esse objetivo.
Para chegar a esta conclusão, o trabalho trará em seu primeiro
capítulo um pouco da história do trabalho de forma a situar o momento atual
em que vive a sociedade e a estabelecer o cenário em que as mudanças se
processam.
De forma a aprofundar um dos conceitos aqui trabalhados, o segundo
capítulo fará uma discussão em torno do tema Empregabilidade, trazendo em
seu conteúdo as mudanças que originaram o conceito e o papel do mesmo no
processo de mudança do indivíduo.
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Da mesma maneira, o terceiro capítulo trará em seu conteúdo, a
discussão sobre o conceito de Retenção de Talentos, abordando temas como:
o quê leva um talento a deixar uma empresa?; verdades sobre a rotatividade e
por qual motivo é importante as empresas manterem seus talentos.
Fechando o trabalho, o quarto capítulo busca fazer uma fusão entre os
dois conceitos e mostrar que é possível às empresas ajudarem seus
profissionais de talento a aumentarem seu grau de Empregabilidade, ao
mesmo tempo que propiciam condições que contribuem para a manutenção
desses talentos em seu quadro funcional.
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CAPÍTULO I
UM POUCO DA HISTÓRIA DO TRABALHO
“Em geral, a satisfação no emprego é resultado das expectativas do indivíduo
em relação às diferentes facetas da situação de trabalho e do que ele recebe
delas. Quanto mais próxima a expectativa estiver do que é de fato recebido,
maior será a satisfação no emprego”
Gene Milbourn e G. James Francis
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O CONCEITO
“Exercício material ou intelectual para fazer ou conseguir alguma coisa;
esforço; labutação; esmero que se emprega na feitura de uma obra” (Michaelis,
edição virtual ). “A expressão trabalho apareceu na Idade Média (século XIV) e
o seu significado é derivado do termo latino tripalium, instrumento de tortura
composto de três paus; com ponta de ferro, e da idéia de “sofrer” passou a ser
considerado como o ato de “esforçar-se”, “lutar” e, enfim, “trabalhar”, como é
conhecido atualmente” (Dias, 2001, p.113). “Representa a atividade humana
aplicada à produção, à criação, ao entretenimento: trabalho manual e
intelectual” (Carvalho, 2000, p. 17).
1.1 – A Origem
Na antiga Roma, os cidadãos viviam numa condição de não-trabalho.
Os únicos indivíduos que eram submetidos ao tripalium, como instrumento de
tortura, eram os escravos e os presos, dando origem assim à palavra trabalho.
“Os gregos viam o trabalho como uma maldição dos deuses, imposta aos
homens que se recusaram a permanecer submissos” (Dias, 2001, p. 113).
Por outro lado, caberia aos cidadãos gregos as atividades mais
importantes do que o trabalho, como por exemplo a discussão acerca dos
problemas da cidade, que representaria o nascimento da atuação política.
Contudo, séculos mais tarde, o poeta grego Hesíodo iria afirmar que a virtude
era a dignidade conquistada pelo homem através do trabalho, numa clara
indicação de que a cultura grega tinha mudado e, com ela, o significado do
trabalho, que, de maldição passou a ser visto como virtude e dignidade.
Na Europa medieval, trabalhava quem precisava, como os vassalos, e
desfrutavam a vida sem ter que trabalhar todos aqueles que podiam, como os
senhores feudais, que eram os donos das terras. A sociedade feudal, até o
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século XVIII, estava estruturada em camadas chamadas “estados” e o trabalho
era responsabilidade do terceiro estado, onde se localizava o povo. O primeiro
e segundo estados que compreendiam a nobreza e o clero tinham a obrigação
de não trabalhar.
Por volta do século XVI, o poder excessivamente centralizado da Igreja
Católica, bem como as idéias liberalizantes da Renascença acabaram
resultando na explosão de um movimento revolucionário, iniciado e conduzido
como forma de protesto pelo estilo de autoridade e procedimentos
determinados obrigatoriamente a toda a população, e que ficou conhecida
como Reforma Protestante.
Este envolvimento social, afora suas implicações políticas e sociais,
teve um forte impacto sobre a cultura vigente especialmente nos países ao
centro norte da Europa. Para o protestantismo, o trabalho era ao mesmo
tempo, uma virtude e uma obrigação.
Assim o trabalho era considerado como o modo privilegiado de servir a
Deus. “Pois somente pelo trabalho árduo era que alguém poderia alcançar o
êxito profissional e, assim, realizar a vontade de Deus, afirmava a ética
protestante” (Huberman, 1986, p. 169).
1.2 – A transição do feudalismo para o capitalismo
No século XIV, em plena Europa Ocidental, a população era mantida
em determinadas características, que haviam sido construídas desde o século
II, e às quais pode-se chamar de Feudalismo. “Nas diversas localidades, os
feudos variavam de tamanho, organização e relações entre o que os
habitavam, mas suas características principais se assemelhavam de certa
forma” (Huberman, 1986, p. 03).
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As relações de produção consistiam no trabalho servil prestado
essencialmente nas propriedades dos senhores feudais, que eram
representados pelos nobres e pelos elementos da alta hierarquia da Igreja
Católica.
Os nobres se multiplicaram e tornaram-se extremamente exigentes
com relação aos seus costumes de consumo: isso definia a necessidade de
aumentar suas rendas e como forma de alcançar esse objetivo iniciaram um
volumoso e substancial aumento do grau de exploração da massa camponesa.
Durante o século XIII, havia acontecido uma expansão das áreas
agrícolas, motivada pelo aproveitamento das áreas de pastagens e à
derrubada de florestas inteiras. Com resultados irrelevantes na zona agrícola,
os preços sofreram uma alta significativa, nunca jamais vista anteriormente.
Na área política, a crise se contemplava pelo notório fortalecimento da
autoridade real, considerado necessário pela nobreza, que era temerosa do
alcance das revoltas camponesas. Assim, a unificação política, representada
pelo surgimento e pela consolidação dos estados nacionais, aparecia, desta
forma, como uma alternativa para que a nobreza pudesse manter sua
dominação.
Esta crise do século XIV acabou contribuindo para os movimentos
significativos de expansionismo do século XV, pois na busca de estratégias que
pudessem permitir a possibilidade de superação dos problemas criados – falta
de terras para o cultivo, regressão demográfica e o esgotamento dos estoques
de ouro e prata -, a alternativa desenvolvida, definida e colocada em prática foi
o aumento das viagens a outros continentes.
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O continente americano foi incorporado às tradicionais rotas comerciais
dos europeus; os italianos acabaram perdendo o monopólio das especiarias; os
metais descobertos na América foram rapidamente transportados para a
Europa, resultando numa alta de preços considerável no século XVI, que
acabou sendo conhecida como a revolução dos preços, e que possibilitou o
acúmulo de grande quantidade de capital para a burguesia e o surgimento do
mercantilismo.
As nações européias implantaram diversos modelos de mercantilismo,
como, por exemplo, na Inglaterra, que utilizou o comercialismo, que significava
o desenvolvimento do comércio exterior, consubstanciado num amplo
programa de ampliação da sua marinha mercante, enquanto a França ficou
conhecida pela forma industrialista, cuja maior ênfase foi a convergência para a
atividade manufatureira.
No setor industrial, o que se observou nessa época foi uma lenta, mas
progressiva investida do capital mercantil sobre as atividades de produção
manufatureira. Ao lado das atividades artesanais e corporativas, típicas do
Feudalismo decadente, foi verificada a aparição da indústria doméstica, que
não era ainda uma indústria capitalista, mas, efetivamente, uma produção
típica de transição.
Na atividade manufatureira, mesmo persistindo os elementos feudais,
já podiam, já podiam ser observados os primeiros movimentos de
implementação de determinados componentes que seriam classificados e
considerados como capitalistas como a subordinação dos trabalhadores ao
dono do negócio e o início do pagamento em dinheiro a todos que se
envolviam nesses processos e atividades industriais.
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Nessa fase de transição do Feudalismo para o Capitalismo, ocorreram
dois processos simultâneos: a acumulação de capital e a formação da classe
operária, sendo esta última totalmente resultante da expropriação dos
camponeses. Também os artesãos, que eram elementos típicos da sociedade
feudal, foram progressivamente expropriados de seus instrumentos de trabalho
e, principalmente, do seu saber técnico.
1.3 – A revolução industrial
A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por James Watt
(1736 – 1819) e a sua posterior aplicação à produção, verificou-se uma
completa modificação na estrutura social e comercial da época, provocando
profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social que, num
lapso de aproximadamente um século, foram maiores do que as
transformações registradas no milênio anterior.
Esse período foi denominado de Revolução Industrial, que teve seu
início na Inglaterra e rapidamente se alastrou por outros países da Europa,
como: França, Itália e Bélgica.
Entre os diversos valores que ressurgiram ou que foram criados neste
período, destacava-se a noção de indivíduo. O homem voltou a ser o centro
das atenções e passou a ser visto como uma entidade que possuía qualidades
que poderiam e deveriam ser desenvolvidas.
Os fatores que contribuíram para a Revolução Industrial foram:
• Expansão comercial e colonial ou revolução comercial: as
explorações e os estabelecimentos coloniais do século XV ao XVIII
levaram a uma grande expansão do comércio.
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Tornou-se cada vez mais intenso o uso do dinheiro, e que permitiu o
desenvolvimento de uma poderosa classe de homens de negócios
ligados à exploração do mundo colonial.
• O progresso científico: as pesquisas científicas de homens como
Galileu (1564-1642), Newton (1642-1727), Huygens (1629-1695) e
Boyle (1627-1691) repercutiram e influenciaram significativa e
decisivamente nas conquistas tecnológicas típicas da Revolução
Industrial.
• Organização Política favorável: as revoluções inglesas do século
XVII puseram um ponto final no absolutismo.
Após 1688, consagrou-se a fórmula “o rei reina, mas não governa”,
cabendo ao Parlamento a responsabilidade de dirigir o destino do
país.
O sistema feudal foi alterado, garantindo através das instituições
políticas, a estabilidade necessária para que o desenvolvimento e a
consolidação da atividade industrial bem como as implementações
das inovações tecnológicas pudessem ser realizados sem
interrupções.
• Fatores econômicos e políticos: certas condições foram
particularmente favoráveis para que a Inglaterra liderasse a
Revolução Industrial. O país conseguiu um maior grau de unidade
nacional e uma estabilidade política do que as outras nações da
Europa.
Desenvolveu a especialização de atividades econômico-financeiras,
pois possuía um sólido sistema bancário e capital em abundância,
disponível para novos investimentos.
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• Revolução demográfica: um dos aspectos mais importantes da
história social deste período foi o aumento do número de habitantes,
que também correspondeu a um aumento dos fatores de produção
(capital, terra, tecnologia e trabalho), fato este que possibilitou o
crescimento do padrão de vida da população.
• A revolução agrária: deu-se o nome de Revolução Agrária às
transformações ocorridas na agricultura inglesa, ao longo do século
XVIII, que resultaram no aumento expressivo da produtividade
agrícola do país.
O aumento da especialização econômica refletiu-se no aparecimento
do fazendeiro profissional e do trabalhador assalariado do campo. O
conhecimento científico e os métodos experimentais passaram a ser
aplicados em atividades até então reguladas rigidamente pela
tradição, pela prática comunitária ou pelos métodos empíricos.
• Mão-de-obra: além do capital, outro fator importante para a
Revolução Industrial na Inglaterra foi a disponibilidade de mão-de-
obra abundante e barata. Analisando-se a questão social da época,
registrou-se uma grande concentração humana nas cidades inglesas
devido às profundas transformações que estavam ocorrendo nos
campos. O cercamento dos campos levou uma grande massa de
camponeses à miséria, sendo forçados a abandonar suas terras em
busca de trabalho nas cidades que estavam em franco crescimento.
• A revolução nos transportes: um outro fator significativo para a
Revolução Industrial foi a revolução nos transportes, que garantiu à
Inglaterra a possibilidade de interligação entre regiões produtoras de
matéria-prima, centros manufatureiros e centros de consumo.
24
Paralelamente à consolidação da produção capitalista na Inglaterra, a
partir da Revolução Industrial, nos fins do século XVIII em diante, desenvolveu-
se uma nova e importante teoria da linha econômica, que apregoava e defendia
a plena liberdade econômica, a liberdade de mercado, a propriedade privada e
o individualismo econômico.
O sistema fabril possibilitou a socialização da produção, embora
também tenha sido responsável pela concentração das riquezas nas mãos dos
capitalistas. Embora na primeira fase algumas regiões da França e da Bélgica
tenham iniciado a sua industrialização por volta de 1830, a Inglaterra se
notabilizou por este novo fenômeno industrial e costuma-se afirmar que ela é o
berço da revolução industrial.
1.4 – A introdução de técnicas para a gestão de pessoas
Uma outra questão, muito relevante e importante naquela época, foi o
desenvolvimento de novas técnicas direcionadas à administração da mão-de-
obra, e que contribuíram decisivamente para a organização, evolução e
consolidação das múltiplas alternativas envolvidas na gestão de pessoas e,
conseqüentemente, para regular as relações entre empregado e empregador.
De acordo com Carvalho:
“Adam Smith (1723-1790), economista escocês, autor das
Investigações sobre a natureza e as Causas da Riqueza
das Nações, estabeleceu a necessidade de aplicação do
princípio de especialização aos trabalhadores
manufatureiros e os primeiros conceitos de controle
efetivo na indústria” (Carvalho, 2000,p.20) .
25
John Mc Adam (1756-1836), engenheiro escocês, inovou com seus
métodos de construção de estradas, utilizando procedimentos previamente
estudados e definindo padrões para o tamanho das pedras a serem utilizadas e
o respectivo escoamento que se pretendia obter, implantando o treinamento de
seu pessoal, supervisão de todas as atividades necessárias e uma forma
diferenciada de pagamento dos trabalhadores, conforme o serviço executado.
Robert Owen (1771-1858), industrial inglês que inaugurou as primeiras
sociedades cooperativas de produção e consumo, estudou a questão da
administração da mão-de-obra, estabelecendo alternativas para o
desenvolvimento de layout adequado; a necessidade de investir em projetos de
trabalho com melhores condições de operação e a observação dos efeitos da
fadiga física no “tempo designado” para as atividades existentes.
Desse seu estudo surgiram as jornadas de trabalho menores e um
investimento na melhoria do padrão de vida dos operários, através da
construção de uma vila operária que poderia abrigar satisfatoriamente por volta
de 1.300 pessoas, em sua própria tecelagem de algodão.
A chave do sistema elaborado por Frederick Winslow Taylor (1856-
1915), economista e engenheiro americano, denominado de “pai da
administração científica” foi o Estudo dos tempos e movimentos, que permitiu o
desenvolvimento e a implantação das atividades de seleção e treinamento de
pessoal, que consistiam em práticas e políticas destinadas a regulamentar as
múltiplas etapas de contratação e preparar os empregados para a indústria.
26
Ele também estabeleceu as bases da ciência geral da administração,
determinando ainda que a gerência deveria promover sempre a cooperação
entre os empregados e nunca o antagonismo, assim como as tarefas deveriam,
a partir de seus estudos, ser definidas por intermédio da consideração e da
observação dos tempos elementares necessários.
Um outro importante cientista da época foi o francês Henri Fayol
(1841-1925), que desenvolveu seus estudos acerca dos problemas sistêmicos
da administração e expôs suas idéias na sua obra Administração Geral e
Industrial, publicada em 1916.
Seus pensamentos e estudos foram de vital importância para a
ampliação do quadro de compreensão e adaptabilidade do operário à fábrica
onde trabalhava, diminuindo as diferenças e distorções existentes na relação
entre empregados e empregadores daquela época.
Também deve ser mencionada a importante contribuição de Henry
Ford (1863-1947) nos Estados Unidos, com suas idéias e decisões voltadas
para a gestão e a administração de seus empregados, destacando-se ainda as
suas maiores preocupações com o envolvimento e discussão do papel social
dos patrões, dos operários e dos consumidores de seus produtos, assim como
os preços de venda reduzidos e os altos salários, dando ênfase total ao
trabalho racionalizado em cadeia, através da linha de montagem.
As questões relacionadas ao surgimento, desenvolvimento e
consolidação das múltiplas formas, alternativas e sistemas para o trabalho,
bem como o seu crescimento, valorização e real necessidade são muito ricas,
repletas de informações, abordagens e narrações, que colocam em evidência,
sem dúvida alguma, o impacto registrado pela mudança ocorrida na postura,
visão, análise e constatação de sua grande importância para toda a
humanidade.
27
Dentro da história, a Revolução Industrial e as técnicas de
administração de pessoal tiveram papéis importantes e de grande destaque,
pois foram as molas propulsoras da grande transformação verificada na
humanidade, por intermédio das invenções, descobertas, implementações,
reformulações, introduções, alterações etc., na vida, no comportamento, na
cultura e em outros aspectos do ser humano e dos critérios, estratégias e
procedimentos para a produção adotados até aquela época.
28
CAPÍTULO II
EMPREGABILIDADE
"Não há progresso sem mudança. E, quem não
consegue mudar a si mesmo, acaba não mudando
coisa alguma"
George Bernard Shaw (1856-1950), dramaturgo
irlandês.
O CONCEITO
29
O verbo empregar, segundo o dicionário, pode significar o ato de dar
emprego, uso ou aplicação a; dar colocação; fazer uso de, servir-se de,
aproveitar; lançar mão de; utilizar; aplicar o tempo, ocupar-se; gastar,
despender, aplicar; aproveitar os serviços e atividades de alguém; ser admitido
a emprego, público ou particular.
Já a palavra empregabilidade é tão nova que ainda não consta dos
dicionários. Mas passou a ser citada em livros, em artigos e, principalmente,
nas conversas entre profissionais.
“Nos Estados Unidos, o termo equivalente é “employability”: a condição
de dar emprego ao que se sabe, a habilidade de ter emprego” (Minarelli, 1995,
p. 37).
Por empregabilidade entende-se todo aquele que apresenta a
qualidade de empregável, representando, desta forma, um conceito dinâmico
referente ao mundo do trabalho e que expressa tudo o quanto o indivíduo deve
ter para a sua profunda e imprescindível capacidade de se ajustar e se
enquadrar neste mercado globalizado. E empregável significa aquele que pode
ser empregado. “Diz-se de indivíduo que está apto a entrar e manter-se, no
mercado de trabalho, graças à adequada qualificação profissional” (Ferreira,
1999, p. 447).
2.1 – As mudanças que originaram o conceito Empregabilidade
O final do século XX apresentou uma grande e representativa variação
nos costumes, culturas e estruturas das atividades das organizações, fossem
elas motivadas por modificações nas estratégias dos negócios, na busca do
conhecimento ou pelas novas diretrizes do sistema de gestão de pessoas e
que
acabaram influenciando diretamente nos processos de geração, redução e/ou
eliminação de postos e oportunidades de trabalho.
30
Cada vez mais as empresas se mostraram preocupadas e atentas às
mudanças que acabaram se tornando um fenômeno mundial. As constantes
discussões acerca de processos de reestruturação, reorganização,
reorientação, reengenharia, implantação de novas tecnologias e novos
métodos de distribuição, fusões e aquisições de empresas provocaram uma
alteração no planejamento e estratégia das organizações desde então.
O que no passado era considerado uma exceção acabou se tornando
uma regra. Muitas empresas não conseguiram evitar ou escapar do processo e
da necessidade de implementação de mudanças, pois suas operações
convivem em ambientes onde as transformações acontecem rapidamente.
As organizações podem provocar ou submeter-se, tão somente, às
mudanças, mas, fundamentalmente, elas sabem que é uma necessidade
básica a permanente análise e integração nesses processos de sensíveis
modificações assim como também se exige do trabalhador o devido
acompanhamento desses movimentos, cuidando de sua empregabilidade, para
se manter elegível ou mesmo para a obtenção de um novo trabalho.
Segundo Chiavenato:
“as pessoas passam a maior parte de seu tempo vivendo
ou trabalhando dentro de organizações. A produção de
bens e serviços não pode ser desenvolvida por pessoas
que trabalham sozinhas. Quanto mais industrializada for a
sociedade, tanto mais numerosas e complexas se tornam
as organizações. Estas passam a criar um tremendo e
duradouro impacto sobre as vidas e sobre a qualidade de
vida dos indivíduos” (Chiavenato, 1994, p. 15).
31
À medida que as organizações crescem e se multiplicam, maior se
torna a complexidade dos recursos necessários à sua sobrevivência e ao seu
crescimento. As organizações são constituídas de pessoas. Por outro lado, as
organizações constituem para as pessoas um meio pelo qual podem alcançar
muitos e variados objetivos pessoais com um mínimo de custo, de tempo, de
esforço e de conflito, os quais não poderiam ser alcançados apenas através do
esforço individual.
Na realidade, é difícil separar as pessoas das organizações e vice-
versa. Não existem fronteiras muito definidas entre o que é e o que não é uma
organização, bem como não se pode exatamente traçar os limites de influência
de cada pessoa em uma organização.
A transformação e até mesmo a evolução do ambiente empresarial
está além do controle isolado das entidades comerciais. Como exemplo pode-
se mencionar o setor automotivo e o da tecnologia de informação, que são
impelidos a passar por constantes mudanças, pois o mercado requer, cada vez
mais, o desenvolvimento de novos produtos e de expressivo perfil tecnológico.
No entanto, essas tecnologias rapidamente ficam obsoletas, os
produtos apresentam um ciclo de vida cada vez menor e as organizações
apresentam constantemente um crescente número de inovações além do
significativo quadro mundial de fusões de tradicionais companhias, que se
unem para dominar ou conquistar parcelas significativas do mercado
consumidor.
“Esse fenômeno não atinge somente as empresas privadas, pois é
extensivo também às organizações e instituições públicas, associações e
cooperativas de forma equânime” (Carvalho, 2004, p. 37).
32
O índice e a freqüência das mudanças podem ser diferentes, assim como as
forças que as motivam, mas realmente uma coisa é certa: as organizações
devem mudar, devem se adequar e, fundamentalmente, se ajustarem
coerentemente à realidade e às tendências mundiais, para a sobrevivência e
para o sucesso de suas operações.
A mudança e o nível de adaptabilidade das organizações às novas
tendências empresariais abrangem uma ampla variedade de fenômenos, que
diferem tanto em grau quanto em extensão. Algumas dessas mudanças podem
causar significativas reviravoltas e envolver a organização por completo.
Isso é o que pode acontecer quando a mudança é provocada por
relevantes alterações na estratégia, nos sistemas, nos recursos humanos e na
própria cultura empresarial.
Dentro deste cenário, o conceito de segurança profissional muda na
mesma velocidade com que as empresas se modernizam, redesenhando
processos de produção e o perfil dos profissionais para conduzí-los.
Durante muitos anos, o emprego por tempo prolongado representou a
base segura sobre a qual um indivíduo podia assentar toda uma vida. Era
comum ingressar em uma empresa de calças curtas e sair dela para a
aposentadoria. A cada dia essa realidade fica mais distante. O tempo de
permanência nas empresas diminui a olhos vistos e aumenta a rotatividade.
Forja-se, contudo, em meio à crise mundial do emprego, um novo tipo
de conceito: mais importante do que ter emprego é ter empregabilidade.
33
Segundo, Minarelli:
“Empregabilidade é a condição de ser empregável, isto é,
de dar ou conseguir emprego para os seus
conhecimentos, habilidades e atitudes intencionalmente
desenvolvidos por meio de educação e treinamento
sintonizados com as novas necessidades do mercado de
trabalho” (Minarelli, 1995, p.11).
Um profissional com empregabilidade tem suas chances de atuação
ampliadas pela grande atratividade que exerce em contratantes potenciais,
devido à sua contribuição ajustar-se às novas demandas empresariais.
A economia global mudou, as empresas mudaram e o emprego
também.
A humanidade, que levou dez mil anos para passar da agricultura à
indústria e outros duzentos para chegar ao período pós-industrial, encontra-se
diante de um novo passo, ou melhor, de um impasse.
As formas de trabalho adquirem novas feições e o emprego passa por
redefinições profundas. É evidente que o emprego não morreu, mas pode
deixar de existir tal como o conhecemos.
O emprego ainda é uma necessidade dos empregadores e
empregados. Mas, por melhor que seja, deixou de ser sinônimo de segurança,
embora durante muitos anos essa idéia tenha sido vendida aos empregados
para garantir lealdade total aos empregadores.
34
As relações de trabalho já não são mais duradouras como
antigamente. Os empregos para toda a vida não mais existem. Os períodos de
permanência nas empresas ficam cada vez mais curtos, enquanto aumentam
as exigências em termos de profissionalismo. A empresa não é mais a grande
família, e sim o local onde profissionais atuam na produção de bens e na
prestação de serviços.
As grandes empresas e corporações, para sobreviver à crise
econômica mundial e atender às novas demandas do mercado, eliminaram ou
redesenharam cargos e, em muitos casos, operações inteiras.
Como conseqüência do redimensionamento das empresas, o emprego
pode ser retirado ou a função extinta de uma hora para outra. Vivemos com o
fantasma das demissões nos espreitando.
A contrapartida disso é que em muitas organizações esse processo de
enxugamento acontece paralelamente à descentralização da tomada de
decisões. Isso aumenta a responsabilidade dos profissionais sobre suas
atividades, eleva o padrão de desempenho e, em alguns casos, a
remuneração.
“Alguns economistas acreditam que, no futuro a grande maioria dos
trabalhadores não terá mais um único empregador, mas prestará serviços para
vários empregadores” (Minarelli, 1995, p.18). Arriscam dizer que, se essa
tendência do mundo do trabalho se confirmar, o desemprego tenderá a
desaparecer. De certa forma, esse futuro já começou.
O vínculo empregatício está cedendo espaço para novos modelos de
relacionamento profissional.
35
As carreiras para a vida inteira tornam-se cada vez mais raras e o
retreinamento para acompanhar as mudanças tecnológicas é uma das
exigências dos novos tempos. Os trabalhadores precisarão reciclar-se
periodicamente para manter seus conhecimentos atualizados e desenvolver
outras habilidades.
Novas estratégias de recursos humanos, mais flexíveis, procuram
liberar os profissionais para conciliar diversos tipos de trabalho e interesses
profissionais. No mercado que surge, as organizações solicitam alguns
serviços especializados apenas quando precisam e pagam ao profissional de
acordo com o trabalho realizado.
Desde a década de 80, começaram a proliferar no Brasil pequenas
empresas, microempresas, prestadores de serviços autônomos e o sistema de
franchising, as franquias de marcas. Muitos profissionais passaram a vender o
seu trabalho por hora ou por dia para diferentes empregadores.
O despreparo de muita gente para enfrentar tantas mudanças, porém,
não constitui surpresa. A maioria das pessoas nem imaginava viver esse tipo
de transição.
A vida toda foram preparadas, seja pela família, seja por escolas e
organizações, para cultivar o emprego por um tempo prolongado como um bem
social. Talhadas para ver o emprego como única fonte de trabalho e
rendimentos.
O raciocínio que se aplica é o seguinte: trabalhar e ganhar a vida são
atividades estreitamente ligadas ao emprego, preferencialmente em uma
grande empresa.
36
De acordo com essa concepção, feliz e realizado é o profissional que
começou jovem, fez carreira e se aposentou na mesma empresa. Segurança
sempre esteve associada a bom emprego. Porém, tudo isto está mudando.
Atualmente, formar um profissional com essa mentalidade pode
conduzí-lo a um beco sem saída, em pouco tempo. Os indivíduos precisam ser
tão flexíveis quanto as empresas dos anos 90.
O momento exige que se repense o conceito de segurança profissional
para adequar as expectativas ao momento histórico.
Trata-se de uma revolução de conceitos e comportamentos. Uma
revolução difícil, pois contraria décadas e décadas de educação e treinamento.
Ter segurança profissional, hoje, é mais do que ter emprego e salário.
É ter a possibilidade, a condição de conseguir trabalho e remuneração,
independentemente da idade e de estar ou não empregado.
É o que se chama de empregabilidade: a capacidade de prestar
serviços e de obter trabalho. Sob outro enfoque, refere-se à capacidade de dar
emprego ao que sabe, à sua expertise. E essa é a grande transformação.
Para aumentar a própria empregabilidade, os profissionais precisam
estar aptos do ponto de vista técnico, gerencial, intelectual, humano e social
para solucionar com rapidez problemas cada vez mais sofisticados e
específicos.
Conhecimentos atualizados, múltiplas habilidades e boa reputação são
o grande capital das pessoas que vendem o próprio trabalho.
37
O futuro pertence às pessoas que usam a cabeça e conhecem as
tecnologias mais recentes.
Informação e conhecimento são vitais. Saber manejar um computador,
por exemplo, é tão fundamental como ler e escrever.
Além disso, o profissional dos novos tempos precisa tomar a iniciativa
de oferecer e vender os seus serviços, em vez de ficar à espera das
demandas. Isto é, precisa empresariar o seu talento.
2.2 – O papel da Empregabilidade no processo de mudança
As tentativas para mudar a organização, ou então, alguns elementos
dela, com a finalidade de melhorar a sua operação ou seus resultados, são tão
conhecidas e até mesmo previsíveis quanto as próprias organizações, e esta é
uma grande parte da tarefa e da responsabilidade do empresário.
Quem já tenha estado envolvido em estudos de trabalho, organização
e métodos, ou treinamento, saberá que tais atividades foram desenvolvidas a
partir da busca da melhoria dos índices de produtividade, através de novos
métodos, estruturas e conhecimentos.
Os sistemas tradicionais de mudança e melhoria das atividades
organizacionais, em geral, agem isoladamente e algumas vezes isso tem o
efeito de auto-anular os esforços feitos. Os empresários estão familiarizados
com os resultados das diferentes abordagens para o aumento da
produtividade, que, em muitos casos, competem entre si, dentro das empresas
e que resultam em problemas que afetam sensivelmente o clima
organizacional.
38
“É neste quadro de agravamento das relações do capital e trabalho que
surge a importância da empregabilidade que pode contribuir, de forma positiva,
para a organização e para o trabalhador” (Carvalho, 2004, p. 49).
É importante destacar que, embora possam parecer identificáveis e até
semelhantes entre si, empregabilidade e emprego são, com efeito, dois
conceitos distintos.
Enquanto o primeiro está sintonizado com critérios de autoformação
profissional e socialização, o segundo, o emprego, diz respeito às múltiplas
formas de prestação de serviços profissionais, assegurando a manutenção
(instável) do trabalhador e da sua família, ou seja, é a função, ocupação, uso,
aplicação.
Atualmente, não basta que o profissional tenha concluído um curso
superior para assegurar a conquista de um emprego. O grau de exigibilidade
cresceu muito, requerendo e esperando do profissional a demonstração de
aptidões e conhecimentos de que as empresas necessitam, na busca de novas
alternativas organizacionais, bem como na solução de seus problemas.
A visualização e a identificação das aptidões e conhecimentos que
possibilitem o atendimento aos problemas da comunidade empresarial, a partir
de dados obtidos de fontes confiáveis e relevantes, representam uma tarefa
que poderá redundar, obviamente, numa matéria-prima essencial para o
desenvolvimento da aprendizagem que irá constituir capacitações profissionais
de alto valor social.
39
Questões como a permanente atualização profissional, através da
participação constante em cursos de especialização, conferências, palestras,
seminários, dentre outros, assim como a necessária informação acerca das
notícias que cercam o nosso mundo tão globalizado também se transforma em
indispensável aos profissionais nos processos de obtenção de novas
oportunidades de trabalho ou valorização na própria empresa.
Os indivíduos devem se conscientizar, preparar-se adequadamente
para a participação nos processos de recrutamento e seleção de pessoal, bem
como implementarem uma necessária revisão e reflexão sobre atos, medidas e
comportamentos para a manutenção de seu emprego e a respectiva ascensão
profissional nas empresas onde atuam.
Gílio considera que:
“o novo modelo de desenvolvimento econômico que vem
se configurando em escala mundial e em ritmo acelerado,
baseado na economia da informação (em oposição ao
industrial que funcionou nas décadas passadas) na qual a
competitividade empresarial não se expressa somente no
preço e, portanto, não depende apenas da redução dos
custos dos insumos e da incorporação de inovações
tecnológicas, mas principalmente da qualificação do
capital humano, demandará uma força de trabalho
flexível, facilmente reciclável, tanto na esfera individual
como na macrossocial. O trabalhador que não estiver
minimamente instrumentalizado estará automaticamente
excluído do mercado de trabalho e, com isso, condenado
à pobreza” (Gílio, 2000, p. 97).
40
A ênfase ao comportamento humano nas organizações é um desafio
que hoje se apresenta como uma das mais valiosas possibilidades e
perspectivas para a implantação de programas de qualidade.
As organizações podem provocar ou se submeter, tão somente, às
mudanças, mas, fundamentalmente, elas sabem que é uma necessidade
básica a permanente análise e integração nesses processos de sensíveis
modificações, assim como também se exige do trabalhador o devido
acompanhamento desses movimentos, cuidando de sua empregabilidade, para
se manter elegível ou mesmo conseguir um novo trabalho.
Simultaneamente, e associado ao aumento da complexidade de
operacionalização das máquinas e equipamentos, também aumentaram as
necessidades de formação e do grau de educação dos trabalhadores. Deste
modo, as empresas se tornaram mais exigentes quanto ao nível de
competência e qualificação se seus empregados e estes também se tornaram
mais exigentes, seja em assuntos relacionados aos seus direitos ou no que se
refere a sua remuneração e, principalmente, em sua própria empregabilidade.
Segundo Bueno:
“O estudo da empregabilidade deve ressaltar e valorizar
os profissionais que apresentem propósitos claros, estilos
e métodos pessoais ajustados com as práticas de
mercado, tecnologia e conhecimentos atualizados, uma
vivência, experiência comprovada, reflexão e interesse na
mudança e, fundamentalmente, princípios, que significam
o respeito que o profissional deve ter e manifestar pelas
normas, procedimentos e processos éticos dentro e fora
das organizações” (Bueno, 1996, p. 45).
41
CAPÍTULO III
RETENÇÃO DE TALENTOS
“Pessoas talentosas desejam fazer parte de algo em que possam acreditar”
Robert Reich
42
O CONCEITO
“Reter, segundo o dicionário, significa: não deixar sair das mãos;
segurar bem; ter firme; guardar”. (Michaelis, edição virtual)
“Talento significa, também segundo o dicionário: pessoa possuidora de
inteligência invulgar; espírito ilustrado e inteligente; grande e brilhante
inteligência”. (Michaelis, edição virtual)
Assim sendo, o ato de reter talentos tem como significado não deixar
sair das mãos (leia-se, empresa), segurar bem, as pessoas de espírito ilustrado
e inteligente, possuidoras de inteligência invulgar.
3.1 – O quê leva os talentos a deixarem as Empresas ?
Nos dias de hoje, os funcionários estão em movimento sempre em
busca de oportunidades melhores. Algumas pessoas saem de empresas para
ter mais liberdade. Algumas o fazem para obter recompensas materiais
significativas. Outras, para encontrar maior satisfação no trabalho.
Mais do que dinheiro, buscam autonomia, desafios e a noção de que
seu trabalho é importante.
Dentro deste panorama, podem-se estabelecer como fatores que
influenciam na saída dos talentos de uma Empresa, uma das seguintes
razões:
• Não vêem relação alguma entre o salário que recebem e seu
desempenho: “os funcionários que estão partindo normalmente
dizem que estão “em busca de uma oportunidade melhor”, o que em
geral deve significar “mais dinheiro” “(Branham, 2002, p. 13). Na
43
verdade, significa que receberam uma oferta de salário mais alto do
que o que estavam recebendo, mas existem motivações mais
profundas envolvidas.
As pessoas com alto desempenho que aceitam esses convites
geralmente estão insatisfeitas em uma ou mais áreas importantes –
perspectivas de crescimento, falta de desafios ou um relacionamento
ruim com o chefe. Esses motivos são chamados de “fatores de
afastamento” porque afastam o funcionário da empresa. Já o convite
para uma nova oportunidade gera um fator denominado “fator de
atração”, o qual estimula o funcionário a agir.
Um dos principais “fatores de afastamento” é a incapacidade do
funcionário de ver o elo entre desempenho e remuneração. É
desmotivador para a maioria das pessoas com alto desempenho
verificar que trabalham mais e de forma mais inteligente, obtendo
melhores resultados que seus colegas, mas que recebem o mesmo
percentual de aumento de salário ou bônus. Ainda assim, quando
ocorre a situação inversa – quando os funcionários sabem que serão
recompensados em termos monetários proporcionalmente a maiores
resultados – eles se tornam motivados, energizados e tenderão
menos a partir.
• Eles não percebem oportunidades de crescimento ou promoção: a
palavra-chave aqui é “perceber”. “Se um funcionário não perceber
oportunidades de crescimento ou promoção, mesmo quando
existirem, para todos os fins práticos, elas não existirão de fato”
(Branham, 2002, p.14).
44
Em um cenário comum, um funcionário anuncia sua demissão para
o gerente, que responde “Estou surpreso e desapontado. Tinha
planos para você”. Isso geralmente acontece porque nem o
funcionário nem o gerente tiveram tempo para agendar uma reunião
onde opções e oportunidades de desenvolvimento profissional
fossem discutidas.
“Oportunidades ocultas podem ser encontradas em empresas de
todos os tamanhos, especialmente quando estão em crescimento”
(Branham, 2002, p. 14). Entretanto, quando os funcionários ficam
insatisfeitos, muitas vezes começam a procurar fora da empresa por
reflexo antes de considerar as possibilidades internas. O
crescimento interno tem a vantagem de ser em geral mais fácil de
alcançar, mas as opções disponíveis no mercado de trabalho
altamente competitivo podem ser tentadoras demais. Os gerentes
falham por não perguntar aos funcionários seus objetivos de
carreira, não informar os planos que porventura tinham para eles e
por não manter um diálogo profissional sempre aberto.
Além disso, “como ainda é a prática em muitas grandes empresas, o
planejamento da sucessão ocorre nos níveis hierárquicos mais altos
da empresa, e esses planos são mantidos em segredo absoluto”
(Branham, 2002, p.15). Por que não compartilhar esses planos com
aqueles que apresentam “alto potencial” para encorajá-los e permitir
que eles enxerguem as oportunidades que outras pessoas vêem em
seus futuros?
• Elas não consideram seu trabalho importante ou as suas
contribuições não são reconhecidas e valorizadas por terceiros:
todos os trabalhadores precisam acreditar que o seu trabalho é de
importância fundamental para o sucesso do empreendimento, quer o
45
emprego seja de atendente de restaurante, zelador, processador de
dados ou operário. “Isso significa que o gerente do funcionário
precisa transmitir, com forte segurança, exatamente como o trabalho
do funcionário é central para a missão da Empresa” (Branham, 2002,
p.15).
O gerente também deve estar disposto a sustentar sua confiança,
oferecendo recompensas variáveis de algum tipo com base no
desempenho real do funcionário. Os gerentes também devem
aprender a não poupar elogios, porque esse é um importante fator
no reforço da confiança de que a função daquele funcionário é vital.
Se estiver disposto a investir o tempo para circular entre seus
funcionários e vê-los trabalhando bem, o seu pessoal começará a
acreditar que as suas funções devem ser importantes.
• Eles não têm oportunidade de usar seus talentos naturais: muitas
pessoas assumem funções por necessidade econômica sem nunca
pensar muito se o trabalho permitirá que façam uso de suas
habilidades naturais. Da mesma forma, muitas empresas contratam
funcionários por causa da necessidade econômica porque precisam
de alguém naquela posição imediatamente mais do que precisam da
pessoa certa naquela posição. Depois de algum tempo, empregador
e empregado ficam desgastados com a falta de relação entre
talentos e tarefas. Por fim, um ou outro começa um processo de
transferência ou demissão, criando mais um caso de rotatividade
dispendiosa.
46
• Eles têm expectativas pouco precisas ou irreais: recém-formados em
geral esperam desafios imediatos e promoções rápidas. Quando
isso não acontece, eles “desistem em ação” ou simplesmente pedem
demissão. Trabalhadores manuais às vezes pedem demissão
porque se dão conta, depois de alguns dias na função, de como o
trabalho é pesado e sujo. Os funcionários de escritório pedem
demissão porque são colocados em um cubículo em vez do
escritório que esperavam receber.
Nesses exemplos, o que está acontecendo é que os funcionários
não estão recebendo um previsão realista do trabalho e das
condições de realizá-lo, muitas vezes porque quem faz contratação
tem medo que o candidato possa não assumir o cargo se souber as
condições reais. Os empregadores também, têm expectativas – será
que o funcionário chegará no horário, terá bom senso, terá as
capacidades necessárias, terá um bom relacionamento com seus
colegas de trabalho e assim por diante. Algumas dessas
expectativas podem ser razoáveis e outras não, mas quando não
são abertamente discutidas existe um risco muito real de que o
contrato não formalizado ruirá e que outro caso de rotatividade
emergirá como resultado.
Às vezes, quando os funcionários pedem demissão para aceitar um
emprego em outra empresa, eles se dão conta de que as suas
expectativas sobre o novo trabalho eram irreais. A isso se dá o nome
de síndrome dos “pastos mais verdes”. Quando se dão conta de que
o novo emprego não é o que eles esperavam, às vezes ligam para o
antigo empregador querendo saber se podem ter o antigo cargo de
volta.
47
• Não tolerarão gerentes abusivos ou ambientes tóxicos: em sua
maioria, os trabalhadores com alto desempenho entendem que não
precisam ficar em um ambiente no qual deva aturar um tratamento
abusivo ou estresse fora de propósito.
Existem três tipos de abusos:
a. Abuso Sistêmico, que ocorre quando uma empresa não está
cumprindo suas promessas e renega seus compromissos;
b. Abuso Estrutural, em geral causado por pressões externas do
mercado, no qual os funcionários podem se sentir “presos em
uma bolha de medo e tensão”;
c. Abuso deliberado por gerentes individuais, no qual o gerente
humilha e derruba os funcionários em vez de motivá-los.
Um tipo familiar de cultura abusiva é chamado de “Cultura do
Sacrifício”, caracterizada por:
• Exigências excessivas por sacrifícios pessoais
• Crises contínuas
• Exigência de que os funcionários estejam disponíveis o tempo todo
• Funcionários sujeitos a prazos absurdos
As Culturas do Sacrifício tendem a gerar os seguintes resultados:
- Desgaste, estresse, depressão dos funcionários e rotatividade
- Absenteísmo, acidentes e erros caros
- Nenhuma energia para gerar idéias e assumir riscos
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- Baixa qualidade de vida e conflito familiar
- Retenção de funcionários passivos e dependentes
Ondas de “downsizing” e a proliferação de empresas tóxicas acabaram
com lealdade. “Não é à toa que um número muito maior de jovens
trabalhadores aspira realizar o sonho de trabalhar por conta própria do que no
passado, quando seguiam o sonho de seus pais de trabalhar para grandes
corporações” (Branham, 2002, p.17).
3.2 – Verdades sobre a rotatividade
• A rotatividade existe: “assim como a pobreza, ela sempre estará
entre nós” (Branham, 2002, p. 6). Alcançar a rotatividade de 0% não
é realista nem desejável. As pessoas mudam por uma série de
motivos imprevisíveis – mais dinheiro, melhores benefícios, a
perspectiva de inovação, mudança de sócios, desejo de dedicar
tempo integral à família, para se aposentar, para voltar a estudar,
entre outros. Talvez não exista nada a fazer a esse respeito.
“A trajetória mais sábia para a maioria das empresas é concentrar-se
naquelas que a empresa não pode se dar ao luxo de perder, ou seja,
seus talentos” (Branham, 2002, p. 6).
• Alguma rotatividade é desejável: rotatividade zero não é desejável
por vários motivos. Em primeiro lugar, se todos os funcionários
ficarem e a organização crescer de forma estável, a maioria deles
chegará ao topo, ou perto, de suas faixas salariais e, as despesas
com salários serão extremamente altas. Em segundo lugar, novos
funcionários trazem novas idéias, abordagens, capacidades e atitudes
e impedem que a organização fique estagnada.
49
• A rotatividade é cara: o custo de contratar e treinar um novo
funcionário pode variar imensamente. “As estimativas dos custos de
rotatividade variam de 25% a quase 200% da remuneração anual do
funcionário” (Branham, 2002, p. 7).
• Mais dinheiro não é a resposta: se o dinheiro não é a “resposta
milagrosa” para reduzir a rotatividade, é possível economizar o
dinheiro que teria sido gasto de outra forma travando guerras de
salários e cobrindo ofertas. Isso não quer dizer que o dinheiro não
seja importante, porque ele é.
“Os funcionários de talento desejam sentir que estão recebendo
salários comparáveis com os que as outras empresas pagam por
trabalho semelhante no setor” (Branham, 2002, p. 9). Quando sentem
que seu pagamento é justo e comparável com o trabalho realizado,
feito em condições aceitáveis, apoiado por boas práticas de gestão, a
perspectiva de ganhar um pouco mais em outra organização, onde
esses fatores mais sutis são desconhecidos, geralmente não é
suficiente para atrair esses funcionários.
• O gerente está em melhor posição para corrigir o problema: o
que um gerente faz é um fator muito importante para que o pessoal
ligado a ele, permaneça ou não. “Estudos demonstram que 50% da
satisfação no trabalho típica de um funcionário era determinada pela
relação que ele mantinha com seu supervisor imediato” (Branham,
2002, p. 11).
• Reduzir a rotatividade requer compromisso: “a maioria das
empresas e gerentes não está comprometida em reduzir a
rotatividade indesejada” ( Branham, 2002, p. 11).
50
Eles sabem o preço que teriam de pagar – principalmente o tempo
que teriam de investir no treinamento, desenvolvimento, motivação e
orientação dos funcionários. Porém, cada vez mais gerentes e
empresas verificam que o custo de perder e substituir seus melhores
funcionários é maior, porque sabem que perderão clientes logo
depois de perder funcionários.
3.3 – Por qual motivo é importante, para as Empresas, reter
seus talentos?
As pessoas que recrutam, contratam, treinam e gerenciam pessoas,
estão envolvidas numa verdadeira guerra pelo talento, todos os dias.
Muitas se encontram cansadas dos pedidos de demissão sem aviso
prévio, cansadas dos novos contratados deixarem a empresa depois de
apenas alguns dias no cargo, cansadas de gastar tanto tempo e dinheiro nos
programas de recrutamento e treinamento de novos contratados, cansadas dos
problemas no atendimento ao cliente criados quando uma pessoa-chave pede
demissão, cansadas de pedir que seus outros funcionários acumulem funções,
cansadas de se sentir “despedidas” por um de seus funcionários. Às vezes até,
passam a considerar seu próprio pedido de demissão.
A verdade é que esta situação foi criada por um conjunto sem
precedentes de condições de negócios, que incluem:
- A ansiedade generalizada dos funcionários, além de incerteza e
cinismo causados pelas ondas de downsizing, reorganizações e mudanças
constantes;
51
- A erosão do velho “contrato de emprego” que oferecia aos bons
funcionários uma expectativa razoável de emprego em longo prazo, e a
conseqüente lealdade e compromisso mútuos;
- O foco contínuo dos executivos de empresas em alcançar retornos
econômicos de curto prazo em vez de buscar criar valor de longo prazo com
base no investimento em ativos humanos. Isso criou uma pressão sem
precedentes nos gerentes para reduzir custos, fazer mais com menos e ganhar
mais com menos pessoas;
- O desaparecimento dos degraus na escalada profissional, onde
funções foram eliminadas, diminuindo ainda mais as esperanças dos
trabalhadores de crescer dentro da empresa;
- O declínio geral de interesse entre os funcionários em buscar
emprego tradicional de horário integral, juntamente com opções crescentes de
auto-emprego e tipos de contratação de “agente livre”;
- Uma gama limitada e decrescente de candidatos qualificados
disponíveis para substituir funcionários valiosos que efetivamente saem da
empresa.
E como as empresas estão respondendo a essas condições ?
“Embora 75% dos executivos seniores digam que a retenção de
funcionários é uma grande preocupação, apenas 15% tornaram a questão uma
prioridade estratégica nas suas respectivas empresas” ( Branham, 2002, p. 3).
52
Em vez de investir seu tempo e dinheiro em novas estratégias de
retenção inovadoras, muitas empresas adotaram uma “mentalidade de
substituição” e estão gastando mais dinheiro do que nunca no recrutamento,
mesmo que suas taxas de rotatividade continuem a aumentar drasticamente.
“A aceleração contínua do ritmo da mudança e as crescentes
exigências que recaíram em todos os gerentes criaram um mundo no qual está
mais difícil do que nunca parar de “afiar o instrumento” ” (Branham, 2002, p. 4).
Existe cada vez menos tempo, ao que parece, para pensar sobre como o
trabalho mudou antes de começarmos as entrevistas, para orientar os novos
contratados da forma adequada, gerenciar as expectativas dos funcionários,
definir metas de desempenho, fornecer feedback sobre o desempenho dos
funcionários, reconhecê-los quando apresentam bom desempenho, discipliná-
los quando não o fazem e saber como motivar funcionários diferentes de modo
diferente.
Ainda assim, um número cada vez maior de empresas, grandes e
pequenas, está descobrindo como vencer a guerra por talento. Estão
prosperando apesar dos obstáculos porque se comprometeram em fazer o que
quer que seja necessário para manter seus funcionários mais valiosos. Por
quê? Porque elas sabem que essas pessoas garantem seu sucesso. As
empresas se dão conta de que se essas pessoas ficarem mais tempo na
função, elas melhorarão seu desempenho e estabelecerão relacionamentos
mais fortes com seus clientes mais valiosos. Isso leva ao sucesso de longo
prazo no mercado.
Em uma economia de serviços, na qual o conhecimento e o serviço
direto são valorizados, os vencedores da guerra pelo talento também serão os
vencedores da guerra por clientes, participação de mercado, lucros e valor de
longo prazo.
53
CAPÍTULO IV
EMPREGABILIDADE x RETENÇÃO DE TALENTOS
O DESAFIO DAS EMPRESAS
“O que os trabalhadores dão para a organização ou firma é diretamente
proporcional ao que eles percebem que estão recebendo dela”
Jack Hawley, Reawakening the Spirit in Work
54
O CONCEITO
Entendendo mais aprofundadamente os conceitos de Empregabilidade
e Retenção de Talentos, busca-se aqui fazer uma fusão de ambos e mostrar
que é possível trabalhar o grau de Empregabilidade dos funcionários de talento
e criar condições que contribuam para a retenção dos mesmos, ainda que isto
seja um desafio para as empresas, que precisam se preparar e aprender a
atuar nesse novo e inusitado cenário.
4.1 – Empregado x Empregador – uma parceria necessária
É inegável que o mundo do trabalho passa por irreversíveis
transformações. Um final de século permeado pela abertura das economias,
por uma nova divisão internacional do trabalho, pela globalização da produção,
pela mundialização do capital e outras tantas. É natural que num ambiente
institucional como este, profecias acerca de catástrofes econômicas surjam
aqui e ali a evocar nossas piores lembranças do passado.
Mas, diante deste cenário renovado a cada dia, no qual o indivíduo
precisa se inserir educadamente, mesmo que “selvagemente”, não se pode
esquecer que se caminha numa pista de mão dupla, uma é mão do empregado
a outra é do empregador.
Percebe-se que os empregos estão sumindo e que sumirão ainda
mais. O profissional que quer se manter empregado tem que ser autodidata,
buscar novas informações e tecnologias, tem que se adequar facilmente às
modificações constantes dentro do ambiente empresarial, tem que
corresponder satisfatoriamente com resultados positivos à organização, tem
que estar sempre motivado buscando novos desafios, tem que saber trabalhar
em equipe, tem que ter espírito de liderança, tem que não ficar estressado, e
55
"tem que" tantas outras coisas que vão surgindo a todo o momento. São tantos
"tem que" que fica difícil a classificação.
Entretanto, é justo exigir tais qualificações do profissional, é salutar o
espírito de aprendizagem permanente, adquirir tal aprendizagem é como crer
em Deus e que nunca se está só. A pista do empregado já está percebendo
que a pavimentação tem que ser atapetada e, para corresponder às diversas
exigências, já está fazendo a lição de casa, com manutenções constantes.
Quanto ao outro lado da pista, a do empregador, vê-se pouca coisa
sendo feita a não ser exigências quanto à seleção de pessoal, espera-se
contratar o melhor profissional pelo menor salário aceitável, e muitas vezes o
profissional desempregado aceita, pois a competição cresce e o dinheiro
mingua.
Ainda ouvem-se velhos discursos dos empregadores quanto às
necessidades de adequar-se ao novo mercado, de globalizar-se, de quebrar
paradigmas. Observa-se os empregadores fazendo verdadeiras apologias
quanto aos novos modelos de reformas estruturais como dowsinzing,
empowerment, reengenharia, ética empresarial, que seu maior capital é o
capital humano, e tantos outros mais. Enfim muitas coisas são faladas por
parte deles, entretanto não se assiste a realizações concretas e nem empenho,
na hora em que eles próprios deveriam “arregaçar as mangas e botar a mão na
massa”. Há, sim, muita cobrança quanto ao resultado final, mas dificilmente a
empresa fornece os meios para concluí-la.
Com a chegada do terceiro milênio também devem chegar novas
atitudes. Maneiras de intervir nas organizações tem-se várias, o que se precisa
é achar a maneira que mais favorece a empresa em questão, sem esquecer de
seus colaboradores. Necessita-se, urgentemente, de menos discurso, falar
56
menos e agir mais pode ser uma boa continuação de tudo o que já foi
discursado.
Acredita-se que a Gestão de Recursos Humanos tem um grande papel
em meio a toda essa revolução, tanto tecnológica quanto de informação. Afinal,
quem pode alavancar o sucesso de uma organização senão seu próprio capital
intelectual? O que pode fazer a diferença em um mercado tão competitivo
senão a atuação comprometida de seus próprios colaboradores?
As empresas devem facilitar e investir, para que a Gestão de Recursos
Humanos estimule incessantemente seus talentos, pois existem boas
ferramentas que permitem penetrar no negócio da empresa e conquistar a
confiança de todos através dos resultados obtidos.
Deve haver espaço para que os Recursos Humanos atue
estrategicamente dentro das organizações, alavancando o capital intelectual e
fornecendo subsídios para o alcance de resultados positivos e tangíveis. Além
de diagnosticar necessidades, interesses comuns e pertinentes, é preciso que
os Recursos Humanos administrem um programa motivador e estimulador do
“aprender a aprender”, o que trará retornos altamente compensadores para a
empresa.
Ocorre que no dias de hoje, tempos em que o profissional sabe que
tem que ser o melhor, tempos em que a relação de trabalho está mudando de
uma situação paternalista para uma relação de adultos e capazes, é urgente
tratar o capital humano das organizações da mesma forma. As empresas que
não se inserirem neste quadro estarão fora do mercado, pois não há outra
forma destas organizações alcançarem o sucesso se as pessoas que
promovem este mesmo sucesso, não acreditarem e se comprometerem com as
determinações, políticas e estratégias da empresa. Não será um formulário ou
57
e-mail que garantirá o comprometimento do colaborador, mas um “fio de
bigode”, como nos velhos tempos. E para isto acontecer, deverá haver diálogo,
cumplicidade, parceria entre empregado e empregador.
O que fará a grande diferença entre uma empresa e outra no terceiro
milênio, não é nenhuma novidade para administradores arrojados e que
querem estar à frente do seu mercado. O que fará a grande diferença
continuará sendo o que sempre foi: as pessoas que trabalham.
A responsabilidade social e ambiental da empresa para com a
sociedade, e a ética empregada em suas atitudes, serão, sem sombra de
dúvida, a grande mola propulsora que impulsionará a motivação necessária
para que o capital intelectual desenvolva-se e queira se comprometer cada vez
mais no meio em que está.
É preciso estar atento ao perfil destas pessoas, pois ele está mudando.
O mercado de trabalho através dos empregadores, que iniciaram este processo
de mudança, terá que corresponder com a mesma atitude, mudar para
melhorar, atapetando, também, sua pista.
A empregabilidade tem a ver com a auto-educação, tanto do
profissional como das organizações, é uma pista de mão dupla. Surgirão
muitos talentos com currículos "atapetados", mas as empresas que quiserem
retê-los terão que oferecer mais que um bom salário. Terão que oferecer,
sobretudo, responsabilidade em suas ações.
Se o bom profissional precisará aumentar seu conhecimento,
ininterruptamente, para conseguir uma boa colocação em uma empresa ou no
mercado de trabalho, as empresas, por sua vez, deverão repensar sua forma
de agir, sendo coerentes em suas ações dentro e fora da empresa, agindo com
58
ética e responsabilidade, para que consigam sobreviver num mundo cada vez
mais aberto e informado. Assim, tanto a pista do empregador como a do
empregado fluirão livremente, e a sociedade agradecerá.
Essa visão remete ao conceito difundido atualmente no qual, assim
como a Empregabilidade está ligada à capacidade das pessoas serem
consideradas empregáveis, a Empresabilidade é a capacidade das empresas
de oferecerem condições de manter empregados com Alta Taxa de
Empregabilidade.
Assim sendo, as Empresas que quiserem manter em seus quadros de
funcionários, profissionais criativos, altamente polivalentes e generalistas, que
não querem se acomodar em suas posições na organização, precisarão adotar
uma postura que demonstre sua seriedade no desejo de “abrir espaços” e
oferecer oportunidades para que esses profissionais possam desenvolver um
trabalho que lhes dê a qualificação necessária de uma maneira constante e
permanente. Para que estes profissionais possam permanentemente adquirir e
acrescentar conhecimentos necessários para uma atualização constante as
empresas precisarão realizar executar ações, tais como: fazer um diagnóstico
permanente das necessidades desses profissionais, identificar carências
técnicas, analisar comportamentos e elaborar um plano de especialização e
aperfeiçoamento.
O grande capital das empresas é a sua inteligência, as pessoas, a
cultura, e somente através da Empregabilidade poderão ser mantidos padrões
de qualidade profissional exigidos e necessários neste mercado competitivo e
global.
59
4.2 – O papel das Organizações ante a Empregabilidade
“Em algumas empresas multinacionais, a empregabilidade já é
praticada sob a forma de política ou de orientação, principalmente para as
áreas de treinamento e desenvolvimento” (Minarelli, 1995, p. 37).
Para se ajustar às exigências da economia global, as organizações
modificam-se com rapidez e não podem mais garantir o emprego até o
profissional aposentar-se, como acontecia antigamente. São, aliás, cada vez
mais raras as carreiras feitas em uma só empresa. Resultado: os
empregadores começam a adotar uma política de preparar os seus
funcionários para que estejam em condições de ter trabalho quando deixarem a
organização.
Como conseqüência, existe hoje um estímulo maior para que as
pessoas tenham uma formação mais generalista, para que possuam
conhecimento mais amplo e múltiplas habilidades, o que permite a elas atuar
em diversas ocupações e diferentes ramos de atividade.
Dentro desse espírito, aumenta, no mundo inteiro, o número de
profissionais que, ao se desvincular de uma grande organização, criam
autonomia e partem para uma carreira solo.
“Nos Estados Unidos, há vinte anos, seis a oito por cento das pessoas
em processo de recolocação profissional em empresas de outplacement
acabavam abrindo seu próprio negócio ou trabalhando por conta própria. Hoje,
esse número ultrapassa vinte por cento” (Minarelli, 1995, p.38).
No Brasil, o índice é equivalente. É o que indicam as estatísticas da
consultoria Lens & Minarelli, por exemplo. “Nos últimos três anos, vinte por
cento das recolocações ocorreram em alguma forma de negócio próprio”
(Minarelli, 1995, p.38).
60
A opção tem vantagens e encargos. Obriga o profissional a cuidar de
sua formação e de seu aperfeiçoamento, a estar em dia com as novidades do
mercado e da profissão, bem como a empresariar seu próprio talento, a vender
o seu serviço.
Daí a importância das ações de governos e empresas no sentido de
implementar a empregabilidade. Programas especiais de formação e
treinamento são essenciais para amplias os horizontes dos trabalhadores de
todos os níveis. Desta forma, eles têm maior possibilidade de encontrar outras
ocupações quando forem liberados de suas atividades atuais devido à
aplicação de novas tecnologias, a exemplo da automação industrial.
É um investimento necessário nos países em desenvolvimento, em que
o acesso à informação é fortemente condicionado por fatores sócio-
econômicos.
Aumentar a autonomia dos profissionais é uma tendência que se
confirma em nível mundial. Outra é envolver as pessoas em equipes de
trabalho comprometidas com etapas ou conjuntos de tarefas que tenham
finalidade, que façam sentido. É uma direção contrária à fragmentação do
trabalho, em que a pessoa faz uma determinada parte e não tem noção do
todo.
É uma forma de levar os trabalhadores de qualquer nível, dos operários
aos executivos, a enxergar um sentido no seu trabalho, o que aumenta a
motivação. Trata-se, na verdade, de uma política de recursos humanos cujo
efeito é o aumento da produtividade, devido à maior satisfação pessoal e
profissional proporcionada pelo envolvimento nos processos.
Tantas mudanças transformaram definitivamente o conceito de
segurança profissional neste final de século. Ser empregado fiel e dedicado
não garante o emprego. Agora, a segurança é conseqüência da atratividade do
61
prestador de serviços aos olhos dos empregadores, de acordo com as suas
necessidades momentâneas. Curiosamente, as exigências do empregador são
geralmente criadas pelas mudanças que eliminam a segurança do trabalho.
4.3 – Desenvolvendo e retendo os talentos de uma organização
Considerando-se o capital humano, pessoas que sabem como servir
aos clientes de modo a proporcionar à empresa vantagem competitiva, é
possível lançar luz sobre como desenvolvê-lo e, ao longo desse processo, tirar
proveito do capital humano para criar um ativo organizacional. Como se sabe, o
treinamento, no sentido mais tradicional do termo está fadado ao fracasso. O
que deve ser feito é propiciar às pessoas, novas formas de crescimento
profissional e pessoal. Hoje, fala-se em o próprio funcionário ser dono de seu
desenvolvimento e de sua carreira. Através de mapas de competências, eles
são responsáveis por aprender novas competências e obter oportunidades de
carreira por meio de movimentações laterais muito mais facilitadas, salas de
aprendizado, cursos, participação em projetos, times de melhoria, etc. Mas a
iniciativa é deles e, como os funcionários aprendem coisas de que precisam,
tanto eles quanto as empresas podem medir os efeitos, e não a participação –
um resultado, não um custo; uma competência aprendida; não uma cadeira
ocupada.
Então, como reter estes talentos?
Cada vez mais os trabalhadores oferecem sua mais profunda lealdade
a suas profissões e não aos seus empregadores. Nesses dias de autonomia,
os atletas pensam em seu valor em função da posição que ocupam e não no
clube ao qual pertencem. Para manter as pessoas dentro da empresa, não
podemos mais considerá-las funcionários. Para manter as pessoas na empresa
é preciso haver algum tipo de continuidade e uma noção de pertencer a algo.
62
Há um paradoxo no âmago da organização da Era da Informação:
enquanto os empregadores enfraquecem os laços da segurança no emprego e
da lealdade, mais eles dependem do capital humano; por outro lado, como os
trabalhadores do conhecimento levam para o trabalho não só seu corpo, mas
também suas mentes – eles são muito mais leais ao trabalho (embora não
sejam ao empregador). Para agravar o problema, os trabalhadores do
conhecimento mais valiosos são também os mais prováveis de sair da
empresa, levando junto seu talento e seu trabalho. Podemos dizer que estes
talentos permanecem na empresa desde que estas empresas forneçam os
recursos necessários para trabalhar em projetos interessantes, e se isso não
ocorrer, eles procurarão espaços maiores para brincar com as idéias e aplicar
seu talento.
Outra forte ferramenta muito utilizada nos dias de hoje para retenção
de talentos é a participação do funcionário na estrutura acionária e opções
sobre ações da empresa, sendo mais utilizada por empresas que fazem uso
intensivo do conhecimento do que as empresas tradicionais.
É reconhecendo a “propriedade virtual do funcionário” nos sistemas de
remuneração e administração, que as empresas podem proteger seus próprios
ativos intelectuais. Nesse mundo competitivo de talentos, as funções
tradicionais de Recursos Humanos – com sua ênfase em treinamento,
administração de benefícios e outros trabalhos burocráticos – tem pouca
influência. Para área de RH desempenhar seu papel real no desenvolvimento e
gestão do capital intelectual, será preciso investir em expertise específica à
empresa, de alto valor agregado em áreas como definição de fronteiras e
habilidades de competências essenciais, melhorando o desenvolvimento de
executivos, desenvolvendo sistemas de remuneração agressivos ligados aos
objetivos estratégicos do negócio e que recompensem a melhoria de
processos, novas idéias e compartilhamento de conhecimento.
63
Nesse ambiente empresarial sempre mutável, global e
tecnologicamente exigente, a obtenção e retenção de talentos são as “armas”
no campo de batalha competitivo. Tal como as equipes esportivas recrutam
agressivamente os melhores talentos, as organizações empresariais no futuro
competirão agressivamente pelo melhor talento. As habilidades de gerentes
ágeis, globais e com foco nas pessoas tornaram-se cada vez mais prementes.
As empresas bem-sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair,
desenvolver e reter indivíduos com competências para agregar valor ao
negócio.
Enfim, para acelerar esse processo de aprendizado, é preciso que ele
comece pela alta administração, porque é lá que se formam os valores da
organização e se estabelecem as políticas que vão governar todas as funções
da empresa. É papel fundamental da alta administração valorizar o
aprendizado individual e coletivo, estimular o compartilhamento de
conhecimento e manter o foco no cliente.
O grande desafio é conservar a coerência entre o discurso e a prática
nas várias dimensões da gestão do conhecimento. Gerir conhecimento
significa, cada vez mais gerir pessoas e gerir a própria empresa.
O ambiente organizacional moderno necessita de trabalhadores com
capacidade de autonomia e gestão das habilidades adquiridas: saber fazer,
saber agir e saber ser. Nessa realidade, a área de Recursos Humanos torna-se
responsável por engajar, alinhar e avaliar as pessoas ao nível do portifólio
estratégico da organização. São esses profissionais que conseguem manejar
ferramentas dinâmicas como o conhecimento, a criatividade, a tomada de
decisão e a comunicação - recursos que diferenciam radicalmente a pessoa
que irá sobreviver na relação entre capital e trabalho.
64
Mas as complexidades inerentes à implementação deste modelo, vão
muito além do discurso ou de artigos sobre o assunto. Este tema, converge ao
conceito da COMPETÊNCIA no sentido amplo do termo, até porque as
organizações estão admitindo, gerindo e remunerando por competência.
Portanto, buscar uma adaptação para este conceito, torna-se fundamental
tanto para o capital como para o trabalho, pois ambos buscam a
implementação de um modelo capaz de mantê-los vivos. Todos com atuação
no mercado de trabalho devem considerar que neste modelo, os profissionais
colocam-se na linha de análise que destaca um certo cuidado em termos de
tempo-espaço para generalizar as estratégias do novo regime. Ou seja, a
inexistência de qualquer resquício do modelo anterior.
Somente para citar um exemplo, a questão do "controle rigoroso" nos
processos de trabalho e suas conseqüências geradoras de desemprego
continuam de forma mais sofisticada. No lugar dos cargos intermediários entre
o nível estratégico e operacional, ou melhor os supervisores e gerentes, a
tecnologia moderna encarregou-se desta tarefa e a área de Recursos
Humanos aplicou através do empowerment a transferência do poder de
decisão para o nível operacional. Isso caracterizou o que se chama de "tempo
informático", o qual integra e controla a produção e as ações humanas com
perfeita eficiência.
O rastro deste modelo é notado, pelo profissional da área, pela análise
do ambiente organizacional que passou a ser enxuto e altamente produtivo, até
porque o ser humano agrega valor ao negócio, uma vez que o clima
organizacional passa a ser um diferencial competitivo.
A coexistência dessas questões no seio das inovações técnicas e
organizacionais faz parte das contradições do capitalismo de consumo que
mudou em termos de estratégias, mas que na essência continua "sistema"
capitalista.
65
O lucro e consumo, continuam sendo a peça fundamental do sistema
capitalista, mas o capitalismo demanda por resultados, valendo-se da
especulação na ciranda das bolsas de valores ou fundos de investimentos.
Dessa maneira, o exercício da criatividade, a decisão, a participação em equipe
e a autonomia dos indivíduos passaram a ser uma estratégia contraditória do
velho regime, que pode favorecer o aperfeiçoamento do trabalho humano e
que, se bem desenvolvida pela área educacional, poderá possibilitar um futuro
desenvolvimento do sujeito não só no campo econômico, mas em todas as
esferas da vida humana:
Ignorar estas contradições é uma forma simplista da "consciência
ingênua" de tratar a questão. Ao enfocar-se a exigência da autonomia e a
conseqüente flexibilização dos direitos e da universalização do conhecimento,
no âmbito dos recursos humanos, pode-se encontrar uma "estratégia
contraditória". Portanto, o sucesso de um modelo de gestão participativa não
implica necessariamente em mudanças correntes. Essas mudanças podem ser
possibilidades de ganhos reais para os envolvidos no processo.
O desenvolvimento de talentos é uma realização resultante da
autonomia individual ou coletiva, e esbarra na ausência de ferramentas
adequadas ao desenvolvimento da sociedade, sendo o atraso da população
um dos principais obstáculos desse processo. A pobreza cultural obstaculiza
qualquer iniciativa em Gestão de Recursos Humanos.
Diante das premissas do Capitalismo, observa-se a necessidade de se
priorizar investimentos na área social para que a sociedade possa se
instrumentalizar. Pode-se observar ainda que as formações educacional e
técnica devem ocupar um espaço fundamental nas organizações voltadas para
qualificação em termos de capacidade de gestão, participação, decisão e
inovação, seja no processo produtivo como nas relações ambientais. Isto sim, é
que permitirá que o indivíduo, agora "cidadão autônomo", e com capacidade de
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empregabilidade, tenha condições para viver, criticar e propor alternativas
concretas.
4.4 – Fatores e Práticas de Retenção que podem auxiliar as
Empresas na retenção de seus talentos, enquanto o nível de
Empregabilidade dos mesmos aumenta
Não existe uma reposta “mágica” ou uma solução única para manter
as pessoas certas. Retê-las envolve seguir pequenos passos que também
servem para melhorar o desempenho, a motivação e a satisfação no trabalho.
É importante, concentrar-se nos funcionários que mais se deseja
manter e comprometer-se em aplicar consistentemente as práticas que
funcionarão melhor para retê-los.
As práticas de retenção estudadas, segundo Branhan (2002, p.23),
parecem encaixar-se em quatro áreas que são mais ou menos paralelas ao
ciclo de vida de um funcionário na organização.
O primeiro fator: ser uma empresa na qual as pessoas queiram
trabalhar. “Os líderes da organização devem criar uma cultura que modele,
estimule e recompense o compromisso e atraia os potenciais funcionários
criando uma reputação como “empregador de escolha” na comunidade”
(Branham, 2002, p. 23).
O segundo fator: selecionar: “selecionar as pessoas certas logo de
início” (Branham, 2002, p. 24). Os gerentes responsáveis pela contratação,
juntamente com o departamento de recursos humanos (se houver), deverão
definir claramente o talento necessário, recrutar a partir das fontes corretas,
67
testar, avaliar e entrevistar os candidatos de forma eficaz e fazer as
contratações que permitirão à organização implementar suas estratégias de
negócios com sucesso.
O terceiro fator: fazê-las ter um excelente começo. “A organização e
seus gerentes devem integrar os novos funcionários de forma que eles se
sintam bem-vindos, valorizados, preparados e desafiados” (Branham, 2002, p.
24).
O quarto fator: “treinar e recompensar para manter o compromisso”
(Branham, 2002, p. 24). O gerente e a organização têm papéis a desempenhar
em manter o compromisso do funcionário, mas é o gerente direto que deve
estar alerta para gerenciar constantemente o “contrato de desempenho”,
reconhecer resultados e facilitar o crescimento e o avanço profissional dos
funcionários.
Como práticas de retenção ligadas ao primeiro fator, Branham (2002,
p.33) indica as seguintes:
• Adotar a filosofia “É dando que se recebe” : significa tratar os
funcionários como prioridade, já que, muitas empresas ainda adotam
a crença de que o cliente sempre vem em primeiro lugar e, na
verdade, abusam de seus funcionários em nome do atendimento ao
cliente, criando, assim, funcionários que descontam suas frustrações
nesses mesmos clientes.
“As empresas progressistas começaram a reconhecer que o inverso
também é verdadeiro” (Branham, 2002, p.33). Ao tratar os
funcionários como prioridade, elas estão criando uma força de
trabalho que atenderá às necessidades dos clientes com mais
entusiasmo e prontidão.
68
Foi demonstrado que as empresas que instituem práticas projetadas
para manter a força de trabalho leal também têm maior lealdade por
parte dos clientes.
Segundo Branham:
“um estudo indicou que as empresas com rotatividade de
funcionários de 10% ou menos alcançam índices de
retenção de clientes 10% maiores do que as empresas
com rotatividade de funcionários de 15% ou mais”
(Branham, 2002, p.33).
• Medir o que é importante e pagar por isso: sabe-se que o que as
pessoas ganham no seu trabalho tem uma importância única para
elas. Como representa o que os seus empregadores acreditam que
eles valem, afeta sua auto-estima. O salário, para melhor ou para
pior, coloca as pessoas em nichos socioeconômicos. Determina o
que elas podem e não podem comprar e fornecer para suas famílias.
Todos esses fatores tornam a remuneração dos funcionários uma
questão emocional.
Ainda assim, Branham ressalta:
“o que é muito interessante, em pesquisa após pesquisa,
o salário é classificado com pior posição do que outros
fatores como o uso dos talentos individuais, atender a um
desafio, ter um bom gerente, ter um trabalho significativo
e ter oportunidade de promoção como um motivador para
desempenho e compromisso” (Branham,2002, p.53).
69
Porém, não se pode esperar reter as pessoas certas sem primeiro
pagar a elas igualmente com base no que outros na mesma
organização estão fazendo e no que a concorrência na mesma
indústria está pagando para funções semelhantes. Assim que
tiverem feito isso, os fatores mais intangíveis que foram citados,
começam a assumir mais importância. Deve-se observar que o
salário parece motivar alguns funcionários mais do que outros, tais
como os tipos de “alto risco, alta recompensa”, e pode ser um
impulsionador eficaz de realizações de curto prazo.
• Inspirar compromisso para uma visão clara e objetivos
definidos: segundo Branham:
“os recrutadores comentam com ele como é difícil recrutar
pessoas quando elas sentem que estão trabalhando para
alcançar objetivos específicos, motivacionais e acreditam
que estão fazendo alguma diferença nas suas funções
atuais” (Branham,2002,p. 67).
Oferecer mais dinheiro para essas pessoas não as fará mudar de
idéia, mas sim a oportunidade de fazer uma diferença ainda maior.
O ponto é que as pessoas querem mais do que apenas recompensa
materiais. Querem acreditar que suas funções são vitais para o
sucesso. “Não querem apenas ter “alguma coisa para fazer”; querem
“fazer alguma coisa” ” (Branham, 2002, p. 67).
Ainda segundo Branham (2002, p.77) as práticas de retenção ligadas
ao segundo fator, são:
70
• Compreender por que algumas pessoas saem e outras ficam:
com o aumento do nível de empregabilidade e, quando não se
sentem efetivamente atraídos pela empresa, os funcionários
talentosos não se sentem “trancafiados” por algo mais do que sua
própria inércia. Também sabem que não podem mais se dar ao luxo
de acreditar que a empresa em que trabalham será leal a eles; dessa
forma, a sua própria lealdade para com a empresa não os inibe de
seguir em frente.
O mais interessante é a diferença de atitude entre as empresas
quando um funcionário se demite e segue em frente. Existem,
basicamente, dois tipos de atitudes – uma diz que a rotatividade é
aceitável como um custo dos negócios e outra que enxerga cada
evento evitável de rotatividade como uma deserção, um fracasso
frustrante que deve ser analisado, como a traição de um grande
cliente.
Segundo a análise de Branham:
“A primeira atitude pode ser exemplificada por uma
empresa que estava vivenciando uma rotatividade de 31%
e que, em vez de investigar as causas disso, decidiu
gastar prodigamente em novos esforços de recrutamento.
A segunda atitude é predominante entre empresas
“líderes em lealdade” e entre diversas companhias de alta
tecnologia, em que a concorrência por profissionais
técnicos talentosos é aguerrida e as conseqüências de
perdê-los podem ser financeiramente danosas” (Branham,
2002, p.83).
71
• Reestruturar o trabalho para torná-lo mais compensador:
pessoas competentes querem bons empregos. Realmente é simples
assim. “Quando pessoas competentes vêem-se em funções ruins,
ficam desestimuladas ou vão embora” (Branham, 2002, p. 93).
Existem duas dimensões que tornam uma função boa ou ruim – em
primeiro lugar, se o cargo se ajusta aos talentos e preferências do
indivíduo e, em segundo lugar, se o trabalho, pela maneira em que
foi projetado, fornece um número suficiente de fatores que o tornam
“rico” no tipo de satisfação a maioria dos funcionários deseja.
Segundo, Branham (2002, p. 93):
“os pesquisadores de motivação profissional J. Richard
Hackman e Greg R. Oldham documentaram que os
funcionários apresentam forte automotivação, alto nível de
satisfação com o trabalho, desempenho de alta qualidade,
melhor atendimento ao cliente, baixo índice de
absenteísmo e baixa taxa de rotatividade quando suas
funções contêm cinco características básicas: habilidades
diversas, identidade da tarefa, importância da tarefa,
autonomia e feedback”.
• Definir os resultados esperados e o talento de que precisa: “as
empresas precisam parar de contratar as pessoas para cumprir
funções como tradicionalmente fizeram” (Branham, 2002, p.101). Em
vez disso, o que se propõe é que se deva começar a ajudar as
pessoas a redirecionar suas energias para o trabalho que precisa ser
feito; começar a ajudar as pessoas a repensar o que podem fazer
72
melhor e como reciclar essas capacidades básicas em atividades
que a organização precisa realizar.
“Muitas grandes empresas agora estão definindo e descrevendo
funções em termos de competências, não só em termos de
obrigações e tarefas ou simplesmente o conhecimento exigido como
tem sido feito no passado” (Branham, 2002, p. 102). As
competências podem ser conhecimentos, talentos, motivações ou
características de personalidade que podem ser medidas e que
podem demonstrar uma diferenciação entre funcionários de
desempenho superior, médio ou fraco.
Quando uma empresa começa a identificar o que deseja em um
candidato a um cargo, primeiro deverá se concentrar não nas
competências, mas no trabalho que precisa ser feito e, mais
relevante, nos resultados que espera obter desse trabalho.
Seguindo a exposição das práticas de retenção, segundo Branham
(2002, p.172), são apresentadas abaixo aquelas ligadas ao terceiro fator:
• Comunicar como o trabalho de um funcionário é vital para o
sucesso da organização: acreditar que o seu trabalho é importante
para o sucesso da organização é um dos requisitos mais essenciais
para a permanência ou não do funcionário na empresa. “A falta de
significância da “tarefa”, é uma das cinco causas principais da
insatisfação dos funcionários” (Branham, 2002, p. 186).
Embora algumas funções sejam mais importantes para a missão da
organização do que outras, todos os cargos, se adequadamente
projetados, têm algum grau de significado. Entretanto, isso não
73
garante automaticamente que os funcionários que detenham essas
funções entendam plenamente por que seus cargos são
importantes. “É aqui onde as empresas podem fazer a diferença –
comunicando a importância do trabalho para cada novo ocupante do
cargo” (Branham, 2002, p. 186).
Nos dias atuais, quando tantos cargos foram eliminados, a
justificativa para o trabalho de cada funcionário é uma questão em
aberto. Considerando que o trabalho de um funcionário tenha
passado por uma análise e ainda seja avaliado como sendo vital
para a missão da empresa, isso precisa ser comunicado para o
mesmo, de modo atraente, de preferência no primeiro dia de
trabalho.
• Conseguir um compromisso para chegar a um acordo de
desempenho: “as “culturas de compromisso” são caracterizadas por
uma “clara comunicação da missão corporativa, sua estratégia,
metas e resultados esperados” “(Branham, 2002, p.192).
“O funcionário estará muito mais inclinado a aceitar o acordo de
desempenho se ele tiver oportunidade de contribuir para definir os
objetivos de desempenho” (Branham, 2002, p. 194).
Como se sabe, um banco assina um contrato de empréstimo com o
mutuário para obter seu dinheiro de volta. O banqueiro geralmente
não precisa aborrecer e controlar o mutuário para que ele repague o
empréstimo, pelo menos na maioria dos casos. O mesmo deve se
aplicar aos gerentes e seus funcionários. Se houver um acordo entre
adultos, não deve haver motivo para coerção, especialmente se o
74
funcionário entender as possíveis recompensas de alcançar sua
parte na barganha.
Como últimas das práticas de retenção, segundo Branham (2002,
p.217) , ligadas ao quarto fator, pode-se destacar:
• Gerenciar de forma proativa o acordo de desempenho: assim
que o acordo de desempenho estiver feito, a empresa deverá
gerenciá-lo de forma proativa. Isso não significa simplesmente
esperar um período determinado para conferir com o funcionário se
os objetivos de desempenho foram atingidos. Significa estar
prestando atenção aos resultados de desempenho diariamente ou
semanalmente e fornecendo elogios ou instruções corretivas.
“A principal causa de problemas de desempenho, em 60% das
empresas, foi feedback ruim ou insuficiente sobre desempenho no
trabalho por parte dos supervisores “(Branham, 2002, p. 222).
“Outro estudo descobriu que 41% dos funcionários acreditam que
seus gerentes não têm qualquer efeito no seu desempenho e 14%
dizem que seu gerente na verdade dificultava ainda mais o trabalho”
(Branham, 2002, p. 223).
Os estudos demonstraram, também, que parece haver seis
principais motivos pelos quais os gerentes temem dar feedback, são
eles: resistência ao conforto; medo de ferir; medo do fracasso; não
tem tempo para orientar; nunca receberam feedback e recebem
pouco incentivo de suas organizações para oferecer orientação e
feedback.
75
• Reconhecer os resultados: a maioria dos trabalhadores deseja
receber algum reconhecimento. Embora a maioria das empresas
continue acreditando que o salário é o fator mais importante para a
permanência dos funcionários nela ou não, os funcionários
consistentemente classificam o reconhecimento pelo bom trabalho
como o fator número um.
• Dar aos funcionários as ferramentas necessárias para
controlarem suas carreiras: depois de ter testemunhado o
processo de “downsizing” pelo qual passaram tantos amigos,
parentes, vizinhos e colegas, os funcionários, hoje em dia, estão
menos propensos a acreditar que haverá oportunidades de longo
prazo para eles nas empresas. Eles viram níveis hierárquicos serem
eliminados dos planos de carreira e passaram a acreditar que toda
noção de seguir um plano de carreira é antiquada.
Os trabalhadores perderam os sensos de segurança, permanência e
lealdade. Ainda assim, despertaram para o fato de que, assumindo o
controle de suas próprias carreiras , eles terão menores chances de
se tornarem vítimas indefesas, caso percam seus empregos.
Branham explica que:
“Assim como o contrato entre empregador e empregado
mudou com o tempo, a forma em que os funcionários
devem gerenciar suas carreiras e encontrar oportunidades
internas também mudou. Já que os gerentes são a
principal fonte de orientação e informação, para os seus
funcionários, sobre desenvolvimento e crescimento
profissional, eles precisam ter certeza de que os
76
funcionários entendem as novas regras para permanecer
“resilientes” em suas carreiras” (Branham, 2002, p. 274).
O problema é que ainda não existe um número suficiente de
funcionários que assumem o controle de suas carreiras e buscam
ativamente novas oportunidades internas.
Muitos funcionários permanecem presos em uma atitude
dependente, esperando que seus gerentes assumam a iniciativa.
Mesmo alguns dos funcionários de desempenho estável e bom
podem se sentir sem autonomia e prejudicados, precisando de um
novo desafio, mas desgastados demais por fazer mais com menos
durante muito tempo.
Existe muita coisa que desencoraja os trabalhadores, especialmente
nas empresas que não estão crescendo tão rápido quanto antes ou
que passaram por um processo de fusão, aquisição ou
reestruturação. Além dos sentimentos generalizados de medo,
incerteza e dúvida, pode haver menos oportunidades para
mobilidade, menores aumentos de salários e recursos limitados de
todos os tipos.
“Para mudar isso, o papel dos gerentes é de fundamental
importância, para transformar os funcionários de “vítimas indefesas”
em “poderosos resilientes” “ (Branham, 2002, p. 279).
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CONCLUSÃO
Empregabilidade x Retenção de Talentos – um desafio para as
empresas, foi o que se tentou mostrar através desse trabalho, que iniciou
trazendo um pouco da trajetória do trabalho e chegou ao seu final com uma
proposta para as empresas aplicarem, de forma a reter seus talentos, ao
mesmo tempo em que participam do processo de aumento do nível de
Empregabilidade desses funcionários.
Através do aprofundamento dos conceitos de Empregabilidade e
Retenção de Talentos buscou-se chegar aos fatores que permeiam ambos e
que contribuíram para a apresentação da proposta de trabalho para as
empresas que querem e precisam manter seus talentos, ao mesmo tempo que
reconhecem a importância de contribuírem para aumentar o grau de
Empregabilidade dos mesmos.
Sem dúvida nenhuma, ficou claro que o conceito de Empregabilidade
está mais ligado ao profissional que, como dono de sua carreira, precisa estar
atento às constantes transformações do mercado de trabalho e às
necessidades que essas transformações suscitam. Quem deseja aumentar seu
grau de Empregabilidade tem que se manter atualizado, tem que buscar o
conhecimento de maneira ampla, participar de atividades que o mantenham em
contato com o maior número de pessoas, atuar, também, de maneira
autônoma, mesmo estando empregado, de forma a conhecer outros ambientes
e profissionais, ou seja, não deve se restringir ao seu ambiente de trabalho,
nem tão pouco ao seu ramo de atuação, sob pena de ficar obsoleto, ante as
mudanças do mercado.
78
Da mesma forma, mostrou-se também, que as empresas devem se
preocupar em reter os profissionais de talento, não só por uma questão de
desenvolvimento e crescimento, mas por fatores econômicos, também, que vão
desde o gasto e a dificuldade que envolvem um processo de recrutamento e
seleção, na busca pelo perfil ideal à função existente, passam pelo treinamento
e desenvolvimento do profissional contratado e podem chegar até à perda de
clientes pela saída daquele talento.
Assim sendo, concluindo o trabalho, procurou-se mostrar que existe
uma solução para resolver o dilema entre Empregabilidade e Retenção de
Talentos, na qual as empresas podem se basear, de forma a criar uma relação
de parceria com seus funcionários, tornando-os mais comprometidos e leais às
mesmas, sem comprometer o grau de Empregabilidade deles.
Tudo isto levou a conclusão, também, de que investindo em seus
talentos, não só de forma financeira, mas principalmente pela valorização do
profissional, criando oportunidades de progresso dos mesmos, gerando
desafios factíveis, enfim , tornando-se uma empresa onde os profissionais
queiram trabalhar e se sintam felizes, as empresas obterão o retorno buscado,
atingindo um lucro maior e alcançando a satisfação, também, de seus clientes
externos.
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ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Conteúdo de revistas especializadas;
Anexo 2 >> Internet.
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ANEXO 1
EXAME - Um negócio bom para os dois | 08.09.2004
Pesquisa aponta uma relação direta entre a construção de um ambiente de trabalho saudável e um resultado financeiro acima da média
Por Cláudia Vassallo O mundo dos negócios não é, definitivamente, um grande parque de diversões. Nunca as empresas buscaram tão intensamente os resultados. Nunca a luta pela sobrevivência foi tão feroz. Jamais funcionários dos mais variados escalões carregaram tanta responsabilidade sobre seus ombros e foram tão
expostos a cobranças. A realidade é o que é -- e esse cenário dificilmente sofrerá grandes alterações. Mas, em meio a esse ambiente de competição e cobrança máximas, destaca-se um grupo de empresas que faz da boa relação com seus empregados um dos motores para a competitividade e para o crescimento. Para elas, criar e manter um ambiente de trabalho saudável não é uma questão de bom-mocismo, mas de estratégia. Assim, deixemos um pouco de lado o discurso bonito da colaboração entre capital e trabalho e nos concentremos no seguinte fato: funcionário mais feliz ajuda a gerar lucros maiores. Uma análise dos resultados das 150 organizações presentes na edição 2004 do guia As Melhores Empresas para Você Trabalhar, de EXAME e Você S/A, selecionadas pela excelência em seus ambientes de trabalho, mostra que elas atingiram uma rentabilidade média de 17,2% sobre o patrimônio. No mesmo período, a rentabilidade média das 500 maiores companhias do país foi 12,4%. Pesquisas realizadas recentemente nos Estados Unidos e na Inglaterra vão na mesma direção. Num espectro de seis anos, o desempenho das ações das melhores empresas americanas para trabalhar foi cinco vezes melhor que o das 500 companhias cotadas pelo índice Standard & Poors. Lá, como aqui, criou-se um círculo virtuoso no qual funcionários satisfeitos levam a um resultado financeiro melhor, que, por sua vez, atrai os investidores, gera crescimento e cria novas oportunidades de emprego e de ascensão na carreira.
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Seria uma ingenuidade, porém, acreditar que apenas um grupo de funcionários motivados seja suficiente para garantir o sucesso e a rentabilidade elevada de um negócio. A prosperidade é resultado da soma de fatores que vão da visão estratégica correta às condições do mercado internacional, da cotação do dólar à adaptação a novas tecnologias. "Pessoas não são suficientes para garantir desempenho, mas são determinantes", diz Betânia Tanure, professora da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. "Escolhas estratégicas são dramáticas na hora de atingir o resultado. Mas representam 5% do sucesso. Os outros 95% vêm da execução, que depende da qualidade e do comprometimento dos funcionários."
82
O caso da fabricante de móveis Todeschini, apontada na última pesquisa de EXAME e Você S/A como a melhor empresa para trabalhar no país, é um exemplo emblemático da importância das pessoas na execução de uma estratégia. Localizada em Bento Gonçalves, na serra gaúcha, a Todeschini foi, até o início da década de 90, uma típica empresa familiar, controlada com mão-de-ferro por seu proprietário, José Eugênio Farina. "Eu era centralizador e rígido. As pessoas me temiam", diz ele. "Minha sala era enorme e hermeticamente fechada. Para chegar até mim era preciso passar pela secretária, uma espécie de leão-de-chácara." As coisas mudaram quando Farina, hoje com 80 anos, percebeu que, mergulhada numa gestão baseada em controles, a Todeschini seria rapidamente engolida pelo aumento da competição e pelas mudanças no mercado. Era preciso aumentar a produtividade e a qualidade dos produtos, e isso só seria possível se os funcionários se comprometessem com o futuro do negócio. No espaço de uma semana, Farina simbolicamente derrubou as paredes que repartiam a empresa. Os funcionários foram divididos em grupos responsáveis por melhorar a operação, reduzir custos e ajustar a estratégia. "No começo, achei que aquilo não funcionaria", diz João Paulo Pompermayer, gerente administrativo e financeiro. "Eu tinha uma sala com folhagens, peixes e passarinho. Aqueles eram os únicos seres vivos que interagiam comigo." Pompermayer estava errado. Hoje, os 450 funcionários da Todeschini participam de quase 50 grupos de operação. A remuneração foi vinculada aos resultados. Os salários passaram a ser reajustados mensalmente, com base na inflação, e estão 10% acima da média do mercado. A política de benefícios foi reforçada. Nos últimos cinco anos, o faturamento da Todeschini cresceu 88%, chegando a 190 milhões de reais em 2003. O lucro entre 1999 e 2002 mais do que duplicou. Uma nova fábrica foi inaugurada no início deste ano e vai dobrar a capacidade de produção até 2005. Talvez o maior desafio de uma empresa em expansão seja garantir a sustentação desse processo. No curto prazo é possível, sim, conseguir bons resultados financeiros à custa do sacrifício pessoal e profissional dos funcionários. Mas e no longo? "Se não houver equilíbrio entre os interesses dos acionistas, do cliente e dos funcionários, o sucesso é transitório", diz Rubén Osta, presidente da Redecard, uma das dez melhores empresas para trabalhar no Brasil. A Redecard, empresa de serviços para o mercado de cartões eletrônicos, foi criada há sete anos, após um desmembramento da Credicard. Nos últimos três anos, foi a empresa mais rentável de seu setor -- graças, em parte, à pujança do mercado no qual está inserida. Desde 1998, as transações com cartões de crédito têm crescido, em média, 21,5% ao ano. Na área de débito, a expansão é ainda maior: 53% ao ano. Trata-se de uma situação que gera mobilidade interna, algo extremamente valorizado por funcionários de qualquer tipo de empresa. Em 2003, 27% dos quadros da Redecard foram promovidos. "O mercado deve manter esse ritmo de crescimento pelos próximos três anos", diz Osta. "A partir de então, nosso desafio de manter a equipe motivada deve ficar maior."
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São em momentos de dificuldades que as organizações realmente provam se são ou não lugares especiais. No mundo dos negócios, há uma crença disseminada de que uma boa empresa para trabalhar é aquela na qual a harmonia reina 24 ho ras por dia, sete dias por semana, o ano inteiro. "Essa é uma visão romântica", diz a professora Betânia, da Fundação Dom Cabral. "Essas organizações não existem." Boas empresas também enfrentam crises. Também têm de cortar custos e fazer demissões. Também impõem metas e cobram resultados. A diferença está em como fazer tudo isso. Nos últimos dois anos, a Promon, uma das maiores empresas de engenharia e de projetos do país, demitiu 600 de seus 1 100 funcionários. O corte foi brutal, mas inevitável. Setores nos quais a companhia havia investido pesado -- tecnologia e telecomunicações -- entraram em crise. Erros na gestão de custos das obras também comprometeram os resultados. Em 2003, pela segunda vez em sua história de 40 anos, a empresa perdeu dinheiro. Com o prejuízo, os funcionários viram suas poupanças pessoais minguarem. Cerca de 70% deles são acionistas da companhia. "Foi um processo sofrido", diz Luiz Ernesto Gemignani, presidente da Promon. "Por um período, as pessoas ficaram paralisadas, sem forças para reagir." Durante mais de um ano, Gemignani colocou em prática um dos dogmas da gestão de pessoas -- a comunicação intensiva. Dezenas de reuniões foram feitas com pequenos grupos de funcionários dos mais diversos níveis hierárquicos. Nos últimos meses, o presidente foi de mesa em mesa para colher as opiniões das pessoas, detectar problemas e explicar que rumos a Promon tomaria para sair das dificuldades. "As pessoas voltaram a ter confiança na empresa", diz ele. "Sem isso, nossa recuperação seria muito mais difícil." Neste ano, o lucro deve chegar a 20 milhões de reais. Na edição atual do guia, a Promon, mesmo vivendo momentos delicados, aparece na sétima posição entre os melhores lugares para trabalhar no Brasil. Um processo semelhante se dá na Landis+Gyr, fabricante de equipamentos de medição de energia de Curitiba, no Paraná. Já há algum tempo, a empresa, controlada pelo grupo americano KKR, vem sofrendo com a retração do mercado. Os últimos dois anos foram de prejuízos e queda de vendas. Mesmo em meio às más notícias, Álvaro Dias Júnior, presidente da Landis, manteve abertos todos os canais de comunicação com os funcionários -- do telão instalado no centro da fábrica aos cafés da manhã realizados com funcionários de todos os níveis. "Garantir a motivação da equipe muitas vezes não é uma questão de lucros maiores ou menores", diz o consultor José Tolovi Júnior, do escritório brasileiro do Great Place to Work Institute, parceiro de EXAME e Você S/A na pesquisa. "É um fator determinante para a sobrevivência." Há mais de um século teóricos da administração procuram algo que se pareça com a fórmula mágica da produtividade. Entre 1924 e 1932, a General Electric, então maior fabricante de lâmpadas dos Estados Unidos, iniciou um estudo para provar que quanto melhor a iluminação numa fábrica melhor o desempenho de seus empregados. O local escolhido para a pesquisa foi a
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unidade da Western Electric Company em Howthorne, nas proximidades de Chicago. Passados três anos, a produtividade das operárias pesquisadas havia aumentado sem que os pesquisadores conseguissem estabelecer nenhuma relação com a mudança na iluminação do ambiente. A conclusão final foi que a eficiência havia crescido simplesmente porque as operárias ficaram motivadas com a interação com os pesquisadores. Alguém, enfim, havia se interessado pelo trabalho que elas desenvolviam. Tal fenômeno passou a ser conhecido como "efeito Hawthorne".
Desde então, muita coisa mudou no mundo dos negócios e na interação entre capital e trabalho. Leis trabalhistas disciplinaram as relações, às vezes de forma exagerada. O conhecimento tornou-se mais importante que a força física. Novas tecnologias ficaram mais acessíveis e foram disseminadas. Na última década, falar em pessoas como o centro da estratégia das empresas tornou-se uma espécie de modismo. E para muitas organizações não passa disso -- um modismo.
Por que isso acontece, se os efeitos financeiros de um bom relacionamento com os funcionários são evidentes? "É uma questão de cultura e de crença das lideranças", afirma Ana Cristina Limongi-França, professora da Universidade de São Paulo e especialista em gestão de qualidade de vida no trabalho. "Os líderes precisam acreditar que as pessoas fazem diferença e se dedicar diariamente à melhoria do ambiente de trabalho." Isso exige uma dose cavalar de coerência entre discurso e prática. E manter essa coerência nem sempre é fácil num ambiente competitivo e no qual os resultados costumam ser determinantes. Uma pesquisa da Universidade Wharton, em parceria no Brasil com a Fundação Dom Cabral, mostra como a busca do resultado a qualquer custo ainda se impõe na maioria das companhias. Foram ouvidos 42 presidentes de algumas das maiores empresas brasileiras. Todos tinham em suas declarações de princípios a importância dos funcionários. Perguntados sobre o que fariam com um executivo que entregasse excelentes resultados, mas destruísse o moral de suas equipes, apenas dois deles responderam que optariam pela demissão.
Empresas que conseguem manter a coerência entre discurso e prática normalmente conquistam a fidelidade de seus funcionários e -- como conseqüência -- costumam ser presenças constantes nas listas das melhores companhias para trabalhar. Nos Estados Unidos, a rede de cafeterias Starbucks, de Seattle, está há anos no ranking. Seu crescimento é espantoso. Com 7 000 lojas espalhadas pelo mundo, uma política de treinamento constante e benefícios diferenciados para os funcionários, a Starbucks cresce em faturamento há 12 anos consecutivos. Suas vendas em 2003 foram 24% maiores que no ano anterior. O mesmo acontece com a centenária rede de lojas de serviços de reparos Timpson, na Inglaterra. Exemplos de que um grupo de funcionários preparados, motivados e felizes é um poderoso instrumento para o crescimento e a perenidade.
Com reportagem de Suzana Naiditch e Flávio Costa
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TODESCHINI - Bento Gonçalves, RS
Fabricação de móveis
Número de funcionários: 450 Faturamento em 2003: 189,9 milhões de reais Lucro em 2003: 27,9 milhões de reais
Por que ela está entre as melhores • Todos os funcionários fazem parte de grupos dedicados à melhoria da operação. Operários participam do planejamento estratégico do negócio • A empresa oferece bolsa integral para ensino fundamental e médio e 80% de subsídios para cursos superiores • Os salários estão sempre 10% acima da média do mercado.A inflação é repassada mensalmente para a remuneração • Uma vez por mês, informações sobre desempenho e metas da empresa são discutidas pelas lideranças e repassadas para todos os funcionários • Todos os empregados passam por avaliações de desempenho a cada semestre • Os funcionários têm direito a usufruir de uma fazenda da empresa como espaço de lazer nas férias e nos fins de semana
PROMON - São Paulo, SP
Engenharia e projetos
Número de funcionários: 573 Faturamento em 2003: 612 milhões de reais Prejuízo em 2003: 26 milhões de reais
Por que ela está entre as melhores • O modelo acionário permite que a maioria dos funcionários 70% seja sócia • Há uma política de transparência nas informações que coloca as lideranças em constante contato com a organização • Há grande oportunidade para crescimento na carreira através de programas de seleção e desenvolvimento de profissionais com alto potencial • O plano de aposentadoria é totalmente subsidiado pela empresa e o plano de saúde garante livre escolha de médicos e hospitais para todos os funcionários
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REDECARD - São Paulo, SP
Serviços para a área de crédito
Número de funcionários: 696 Faturamento em 2003: 290,3 milhões de reais Lucro em 2003: 47,1 milhões de reais
Por que ela está entre as melhores • Há grande mobilidade interna. Em 2003, 27% dos funcionários receberam algum tipo de promoção • Há um amplo programa de qualidade de vida voltado para a saúde física e mental. Atendimentos psicológicos são totalmente custeados pela empresa. Um serviço especial, que funciona 24 horas por dia, atende funcionários com problemas emocionais e familiares • A empresa tem mecanismos para acolher queixas de empregados, mantendo sua identidade em sigilo • São oferecidos cursos de formação gerencial no Brasil e no exterior • Os benefícios são personalizados para os funcionários de nível gerencial
STARBUCKS - Seattle, Estados Unidos
Rede de cafeterias
Número de funcionários: 68 000 Faturamento em 2003 (1): 4,1 bilhões de dólares
Por que ela está entre as melhores dos estados unidos • Empregados que trabalham acima de 20 horas semanais têm cobertura de saúde • Funcionários com mais de um ano de trabalho na companhia recebem stock options • Todos os funcionários têm um crédito de 1 000 dólares para empréstimos de emergência (1) ano fiscal terminado em setembro de 2003
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Sete pecados que podem destruir o clima de sua empresa
Algumas das falhas mais comuns e letais cometidas pelas organizações quando o assunto é gestão de pessoas
1 Não comunicar Muitas empresas ainda perdem tempo tentando filtrar as informações que serão transmitidas a seus funcionários. Quanto mais clara for a comunicação, menores as chances de má interpretação da realidade e de proliferação de rumores infundados
2 Não escutar Comunicar não basta. É preciso escutar o que os funcionários têm a dizer. As pessoas se sentem motivadas quando percebem que suas idéias são consideradas
3 Não liderar Todo grupo precisa de um líder que mostre o caminho e se interesse pelo trabalho de cada um. Sua ausência causa a insegurança de um barco à deriva
4 Tratar o indíviduo com indiferença Cada funcionário, como indivíduo, gosta de ser reconhecido como único. O tratamento coletivo e indiscriminado leva à falta de comprometimento e a resultados medíocres
5 Agir com parcialidade Poucos fatores geram tanta insatisfação nas empresas quanto uma atitude parcial na hora de promover, contratar e demitir. Os funcionários esperam que seus líderes sejam justos, ajam de acordo com o que falam e consigam explicar e justificar seus atos
6 Não reconhecer e recompensar As pessoas esperam que seus méritos e esforços sejam recompensados financeiramente ou não. A falta de reconhecimento gera desmotivação e compromete a busca por resultados excelentes
7 Não comemorar Festejar as vitórias, mesmo as menores, ajuda a criar um ambiente positivo e costuma ser uma poderosa forma de reconhecimento coletivo
Fonte: Great Place to Work Institute
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ANEXO 2
INTERNET
www.rh.com.br
De olhos abertos para os talentos internos
Patrícia Bispo
Contar com a atuação de talentos já se tornou um fator decisivo para o sucesso e a sobrevivência de muitas organizações. O problema é que algumas empresas sentem dificuldades de captar e reter esses profissionais tão solicitados pelo mercado de trabalho. Por outro lado, existem corporações que buscam soluções junto ao próprio quadro de funcionários. Foi esta a fórmula adotada pela tradicional empresa familiar Lojas Arno - sediada em Caxias do Sul, na serra Gaúcha, que desde 1998 criou o Programa Novos Talentos.
A iniciativa tem o objetivo de identificar os talentos potenciais já existentes na equipe, ao mesmo tempo em que busca estimular o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores. E é através dessa prática que a empresa vem conquistando uma maior disponibilidade interna de pessoas qualificadas para assumir futuras funções estratégicas.
Desde que foi implantado, o programa contou com a participação de 66 colaboradores, sendo que deste total, 17 obtiveram crescimento profissional conquistado na estrutura da organização. "Atualmente, contamos com três grupos em formação, totalizando 52 pessoas", complementa o gestor estratégico de RH, Rogério Scalabrin.
Para ingressar no Programa Novos Talentos, o profissional é submetido a uma seleção interna. Nesta etapa ocorre a análise do currículo do candidato, avaliação de potencial, realização de entrevistas e é dado o parecer do gestor. O programa dura um ano, promovendo encontros semanais de oito horas. A coordenação do programa é feita através da Gestão de RH e a condução do mesmo conta com a participação de três profissionais com formação em Psicologia.
Já o conteúdo do programa possui a inclusão de 22 módulos que abordam temas como: integração, trabalho em equipe/formação da identidade do grupo, motivação, técnica de consenso e comprometimento, percepção, mudanças/administração de conflitos, empregabilidade, criatividade, reintegração, liderança, feedback, habilidade interpessoal, etiqueta profissional e comunicação. O número de profissionais interessados em participar desta iniciativa é animador e serve para avaliar a aceitação do público alvo. "Só no ano de 2001, a seleção interna contou com 287 inscrições, resultando em 38 colaboradores selecionados", destaca Scalabrin.
Segundo o gestor de RH das Lojas Arno, embora a organização seja constituída, em sua maioria, por profissionais jovens - entre 25 e 30 anos, o
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Programa Novos Talentos é oportunizado para todos os profissionais que atuam na empresa, indistintamente da faixa etária. A titulação "Novos Talentos”, esclarece Scalabrin, está atrelada à idéia de que ao final do programa, o colaborador estará dotado de um diferencial intelectual.
E quando a questão envolve a retenção desses talentos, Rogério Scalabrin ressalta que na Gestão de Pessoas, a corporação oferece programas de remuneração e de benefícios que são atraentes. "Nossa Gestão de Pessoas destaca-se ainda pelo clima organizacional que está alicerçado na integridade, justiça, ética e confiança. Além disso, consideramos que somos uma organização de oportunidades, pois oferecemos uma real possibilidade de carreira, fatores estes que nos diferenciam no mercado onde atuamos", complementa ao destacar que o programa trouxe benefícios para a organização como redução de rotatividade, motivação interna e atendimento aos anseios pessoais dos colaboradores.
Para finalizar, Scalabrin ressalta que além das práticas citadas na Gestão de RH, a empresa também investe maciçamente em capacitação e desenvolvimento. Isso, de acordo com o Gestor de RH, tem sido um diferencial competitivo a nível do mercado externo. "Nossas ações são fatores altamente motivadores para a nossa equipe externa", conclui.
www.rh.com.br
Valorizando pessoas
Egirlane L. Fidelis & Tânia Maria Zambelli A. Costa
Estudos nas organizações mostram uma evolução da Administração de Recursos Humanos, que passa a participar da estratégia global da empresa. A área de Recursos Humanos (RH) representa, em sua prática diária, o elo de ligação entre três elementos: a realidade social, política, econômica e cultural; a organização na qual encontra-se inserida e suas peculiaridades; e os indivíduos que nela trabalham, cada qual com características únicas e singulares.
Ações com foco estratégico devem ser propostas, acreditando no espírito de compromisso, vontade de ganhar, garra, dedicação, amor e carinho dos empregados como fatores importantes de sucesso nas organizações.
Estrategicamente é importante que a área de Recursos Humanos esteja ligada diretamente à presidência da organização, tendo o papel de elaborar políticas e diretrizes para a área, dar apoio e suporte aos gerentes, atuando como um consultor interno. Compete ao RH criar as ferramentas que propiciem a melhoria contínua nas condições de trabalho e estimulem a comunicação interna, através de programas como portas abertas, entrevistas e reuniões programadas, trabalhando para que a informação entre as equipes fluam de forma harmônica, sem ruídos.
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As organizações procuram no primeiro momento atender às necessidades básicas dos empregados: infra-estrutura de banheiros e refeitórios, transporte, alimentação, uniformes, equipamentos de segurança, moradia e plano de saúde. Atendida estas necessidades, valoriza-se os empregados através da implantação de um Plano de Cargos e Salários e de programas de incentivo. O objetivo é o crescimento do ser humano que vem como bandeira para se conseguir resultados, permitindo a participação das pessoas e enfatizando que a base de tudo é a emoção humana, associada a métodos e técnicas dominadas através de educação e treinamento.
Programas conhecidos e com resultados comprovados:
Café com o presidente
Um canal aberto entre o empregado e a empresa, onde trata-se de assuntos e situações relativos à Empresa ou não, fortalecendo as relações.
Idéias em ação
Programa voltado para a apresentação de sugestões e projetos, em grupos, objetivando contribuir para a preparação de um ambiente conjunto entre empresa/empregado; buscar a eliminação de acidentes de trabalho; aumentar o rendimento funcional do trabalhador e sua qualidade de vida; valorizar a iniciativa e participação voluntária; desenvolver o espírito de equipe; facilitar as condições de trabalho; e minimizar reclamações dos clientes internos e externos.
Empregado destaque
Projeto desenvolvido para avaliar a participação do empregado nas suas atividades e nos programas implantados na empresa, objetivando estimular o comprometimento, a auto-disciplina, a auto-estima e ter flexibilidade para enfrentar mudanças.
Incentivo ao estudo
Implantação de programas visando buscar a formação dos empregados, permitindo-lhes vislumbrar melhores oportunidades internas e uma melhoria de sua empregabilidade.
Kanban saúde
Programa de manisfestação do estado psico-emocional dos empregados, que visa a colaboração mútua entre os colegas, a melhoria no relacionamento interpessoal e nas condições de trabalho.
Ginástica na empresa
O Programa Ginástica na Empresa tem como objetivo principal a melhoria na qualidade de vida, preparação para jornada de trabalho e redução do número de acidentes.
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Relaxar sem parar
O programa consiste em uma pequena parada nas atividades com o intuito de conscientizar os empregados da importância de se dar um tempo, de relaxar, de se despertar para sair da rotina, sendo a participação voluntária.
Caça aos talentos
Teatro, artes plásticas, música, talento e muita criatividade podem compor também os cenários das organizações. Procura-se incentivar os empregados buscando a identificação destes talentos proporcionando treinamentos, oportunidades de apresentação em eventos internos e viabilizando a participação em eventos externos.
Participação nos resultados
Programa de participação nos resultados voltado para o incentivo aos empregados, no sentido de alcançarem as metas estabelecidas junto à empresa, o que gera maior interesse e comprometimento dos empregados com os resultados.
Concluindo, podemos demonstrar que uma empresa não é vitoriosa só por valorizar seus recursos humanos, mas por ser capaz de ter um modelo de gestão integrado, em que eles tenham um papel decisivo para o seu sucesso. São muitas as histórias de empresas, em todos os cantos do mundo, que têm feito enormes investimentos de tempo e de recursos na introdução de modernas técnicas de gestão. Mas sem resultados animadores. São muitos os fracassos. São poucos os sucessos. Por quê? Geralmente, o ser humano é esquecido. As organizações precisam investir e acreditar no grande diferencial que é contar com pessoas felizes.
Ao abordar a estratégia de recursos humanos há uma tendência de enfatizar-se mais o discurso do que a prática, não ocorrendo de fato, a participação da área de RH na elaboração da estratégia organizacional. Fica uma proposta de atuação, onde a prática venha confirmar o discurso.
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www.rh.com.br
RH integrado Sueli Tercete Matos
Imaginem um balaio de siri, onde quando se pega um todos os outros vêm grudados!
Assim devem ser os subsistemas de RH. Quando se trata de gente não dá para pensar em desenvolver um ótimo Plano de Cargos e Salários, por exemplo, sem que se tenha uma sólida política de contratação, um adequado plano de treinamento e desenvolvimento de pessoal ou uma carteira de benefícios flexível. Por este motivo, tanto se fala em Sistema Integrado de Recursos Humanos (SIRH) que, uma vez desenvolvido em consonância com o Planejamento Estratégico estará, com certeza, respeitando o "negócio" da empresa e seu grau de maturidade (sobreviver, crescer ou prosperar).
Isto será o norte para o desenvolvimento de todos os subsistemas que compõem um SIRH que abrange desde o planejamento e provimento de pessoas (inputs), a manutenção do quadro por meio de seu desenvolvimento e conseqüente melhor aproveitamento de potencial, talento e competências (processamento), até seu desligamento (outputs) incluindo programas de outplacement e preparação para a aposentadoria.
Neste momento vocês deverão estar se perguntando: mas não cabe ao gerente de cada área gerenciar seus recursos humanos? Esta verdade traz em seu bojo alguns pressupostos básicos que são a necessidade de instrumentalizá-los (ferramentas gerenciais) e prepará-los para tal (DG – desenvolvimento gerencial) já que a maioria não aprendeu nos cursos de formação como "administrar gente".
O Planejamento de RH, por meio do dimensionamento quali-quantitativo do quadro de pessoal para o hoje e amanhã, possibilitará redução de custos evitando contratações e manutenção de um quadro desnecessário.
A identificação correta dos perfis para cada cargo, a pessoa certa no lugar certo, é fundamental no recrutamento e seleção, para que o sucesso organizacional seja alcançado juntamente com a qualidade de vida dos empregados que estarão atuando naquilo que têm vocação, que lhes dá prazer.
O posicionamento adequado na estrutura de cargos e salários deixará o colaborador certo de estar recebendo tratamento coerente internamente e frente ao mercado, bem como suas possibilidades de encarreiramento. Um plano de remuneração variável ou participação de resultados pode otimizar a remuneração e ser fator de motivação, se as características do negócio assim o permitir. Nada melhor do que uma ferramenta eficaz para avaliar as competências possibilitando meritar os desempenhos que efetivamente agregam valor ao negócio.
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Uma carteira de benefícios flexível certamente evitará o maior dos erros que é o tratamento igual a pessoas desiguais.
Um programa de treinamento e desenvolvimento de pessoal contemplando necessidades atuais e futuras não só baseado nos aspectos profissionais, mas principalmente na formação de um ser humano inserido num contexto de mudanças rápidas e profundas, poderá propiciar um empregado mais flexível, com possibilidades de expandir sua atuação nos diversos segmentos da empresa, contribuindo também para sua empregabilidade.
Enfim, reconhecer que as pessoas são o maior bem de uma empresa e que compõem o seu real diferencial competitivo se faz cada vez mais urgente.
Mudanças tecnológicas podem ser alcançadas a curto prazo, porém mudanças em processos e pessoas demoram a acontecer. As empresas que despertaram para este fato há mais tempo já estão à frente e dificilmente serão alcançadas pela concorrência.
Desperte você também e invista num RH integrado e estratégico.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CASALI, A. et al. Empregabilidade e Educação – novos caminhos no mundo do
trabalho. São Paulo: Editora da PUC, 1997.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos na empresa. São Paulo: Atlas, 1994.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos – do operacional ao
estratégico. São Paulo: Futura, 2001.
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BIBLIOGRAFIA CITADA
1 - BRANHAM, L. Motivando as pessoas que fazem a diferença: 24 maneiras
de manter os talentos de sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
2 - BUENO, J. H. Autodesenvolvimento para a empregabilidade. São Paulo:
LTr, 1993.
3 - CARVALHO, B. A. Globalização em xeque – incertezas para o século XXI.
São Paulo: Atual, 2000.
4 - CARVALHO, P. C. Recursos Humanos. Campinas: Alínea, 2001.
5 - CARVALHO, P. C. Recursos Humanos. Campinas: Alínea, 2001.
6 - CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas – o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
7 - DIAS, R. Sociologia e Administração. 2ª ed., Campinas: Alínea, 2001.
8 - FERREIRA, A. B. H. Novo Aurélio – o dicionário da língua portuguesa. Rio
de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.
9 - GÍLIO, I. Trabalho e Educação – formação profissional e mercado de
trabalho. São Paulo: Nobel, 2000.
10 - HUBERMAN, L. História da Riqueza do homem. 21ª ed., Rio de Janeiro:
LTC, 1986.
11 - MINARELLI, J. A. Empregabilidade: o caminho das pedras. 19ª ed., São
Paulo: Ed. Gente, 1995.
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ÍNDICE
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I
UM POUCO DA HISTÓRIA DO TRABALHO 16
1.1 - A Origem 17
1.2 – A Transição do Feudalismo para o Capitalismo 18
1.3 – A Revolução Industrial 21
1.4 – A Introdução de Técnicas para a Gestão de Pessoas 24
CAPÍTULO II
EMPREGABILIDADE 28
2.1 – As Mudanças que originaram o conceito Empregabilidade 29
2.2 – O papel da Empregabilidade no processo de mudança 37
CAPÍTULO III
RETENÇÃO DE TALENTOS 41
3.1 – O quê leva os talentos a deixarem as Empresas? 42
3.2 – Verdades sobre a rotatividade 48
3.3 – Por qual motivo é importante, para as Empresas,
reter seus talentos ? 50
CAPÍTULO IV
EMPREGABILIDADE x RETENÇÃO DE TALENTOS
O DESAFIO DAS EMPRESAS 53
4.1 – Empregado x Empregador – uma parceria necessária 54
4.2 – O papel das Organizações ante a Empregabilidade 59
4.3 – Desenvolvendo e retendo os talentos de uma Organização 61
4.4 – Fatores e práticas de retenção que podem auxiliar as
Empresas na retenção de seus talentos, enquanto o
O nível de Empregabilidade dos mesmos aumenta 66
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CONCLUSÃO 77
ANEXOS 79
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 94
BIBLIOGRAFIA CITADA 95
ÍNDICE 96
FOLHA DE AVALIAÇÃO 96
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final:
EVENTOS CULTURAIS
