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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
ORIGEM, EVOLUÇÃO E PERSPECTIVAS DA
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Por: Monica Palmeira Marinho
Orientadora
Professora Mary Sue
Rio de Janeiro
Março / 2004
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
ORIGEM, EVOLUÇÃO E PERSPECTIVAS DA
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Apresentação de Monografia à Universidade
Cândido Mendes como condição prévia para
a conclusão do Curso de Pós-Graduação
“Lato Sensu” em Gestão em Recursos
Humanos
Por: Monica Palmeira Marinho
3
AGRADECIMENTOS
Á Deus, em primeiro lugar, que está sempre ao
meu lado ajudando-me a caminhar.
Ao meu esposo, que de forma especial, apoia-
me em cada momento de minha vida, e
especialmente, nesta luta em busca de
crescimento e desenvolvimento pessoal e
profissional.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho, com muito amor, à
minha mãe e especialmente ao meu pai,
pelo total incentivo e força, por que sei que
sem eles eu não teria chegado até aqui.
5
RESUMO
Este trabalho faz uma retrospectiva do conceito de Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT) até os dias atuais. Analisa a contribuição dada por alguns
pesquisadores nesse campo de estudo e identifica as suas dimensões. Além disso, avalia
as dificuldades e obstáculos enfrentados para a adequada implementação de programas
de QVT.
Aborda, ainda, a conduta workholic, predominante na direção de muitas
empresas, e conclui que há muito por fazer para transformarmos o ambiente de trabalho
num local melhor para o nosso desenvolvimento e evolução.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para realização deste trabalho apoiou-se na pesquisa
descritiva, sendo utilizada como referência uma ampla bibliografia e pesquisa do tema
proposto.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 10
CAPÍTULO II – O QVT RELACIONADO À QUALIDADE TOTAL 29
CAPÍTULO III – EXPERIÊNCIAS EM QUALIDADE NO TRABALHO 35
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA 49
ÍNDICE 53
FOLHA DE AVALIAÇÃO 54
8
INTRODUÇÃO
“Não se pode falar em qualidade de produtos e serviços se aqueles que vão
produzi-los não têm qualidade de vida no trabalho” (Eda Fernandes)
As novas formas de organização do trabalho vêm fazendo com que paradigmas
aceitos até recentemente sejam questionados. Determinadas teorias, que tem sido
tratadas de modo isolado e que se refletem em uma prática dissociada no interior das
organizações, vêm se revestindo de importância à medida que as visões especializadas
não têm dado suporte aos desafios gerenciais que este atual momento impõe. Exemplo
disso são os contritos relativos à cultura organizacional e à qualidade de vida no
trabalho. Como há de se analisar a existência de indicadores adequados de qualidade de
vida no trabalho sem compreender as categorias de análise da cultura organizacional da
empresa?
Há algum tempo, a qualidade de vida deixou de ser associada apenas à prática de
exercícios físicos ou considerada um sonho pessoal. Hoje, o assunto migrou para as
empresas e vem conquistando força, já que o investimento na qualidade de vida dos
colaboradores pode ser um fator decisivo na retenção dos talentos.
As empresas, nessa virada de século, estão ganhando uma nova consciência onde a
preocupação com a qualidade total tem foco principal o ser humano.
O ambiente empresarial está cada vez mais competitivo em virtude de mudanças
nos níveis sociais, econômicos e políticos. Isso causa um ambiente empresarial e social
em ebulição constante. É necessário, pois, mudanças de longo prazo que possibilitem a
sobrevivência e desenvolvimento da organização do mercado. Neste sentido, é
imprescindível discutir sobre o acirramento da competição e de seus impactos na
sociedade. Uma estratégia é a inserção da Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT) e a implantação de um programa de Qualidade Total.
Portanto, analisaremos neste trabalho a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
como ferramenta de gestão, buscando deslindar a origem e evolução da QVT,
9enfatizando a contribuição de alguns pesquisadores, ao longo do século XX, para o
estudo do assunto.
O estudo conceitua QVT e abrange as suas dimensões, isto é, as áreas com as
quais faz interface e também destaca as dificuldades e obstáculos para uma efetiva
implantação dos programas de QVT nas organizações. Discorre sobre perspectivas e
desafios para a consolidação da QVT e ressalta a necessidade de transformação do
ambiente de trabalho em um local aprazível, onde possamos sentir satisfação e alegria
na execução das nossas atividades profissionais.
10
CAPÍTULO I
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
“Até que ponto uma organização pode ter qualidade total nos serviços, se não
houver Qualidade de Vida no Trabalho de seus colaboradores”.(Ana Cristina Limongi)
O termo, genérico, Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) engloba temas como
motivação, satisfação, condições de trabalho, stress, estilos de liderança, dentre outros.
Relacionados a estes assuntos, a lista de fatores que se constituem em pontos positivos e
negativos no trabalho é bem ampla.
A temática (QVT) vem se desenvolvendo desde os fins da década de 50, nos
Estados Unidos, tendo passado por uma série de diferentes etapas.
Com isso, ao falar em QVT, fala-se em democratização do ambiente de trabalho
e satisfação do trabalhador, indo ao encontro da
“… busca para humanizar as relações de trabalho na organização, mantendo uma relação estreita com a produtividade e principalmente com a satisfação do trabalhador no seu ambiente de trabalho. Constitui-se, ainda, em condição de vida no trabalho, associada ao bem-estar, à saúde e à segurança do trabalhador”. (BÚRIGO, 1997, p. 30).
Dentro desta concepção, GUIMARÃES (1995), sugere uma concepção ampla de
QVT relacionada com qualidade de vida em geral, o que inclui a conquista da cidadania
por parte do trabalhador, mantendo “uma relação direta e atávica com a
democratização industrial”, enquanto compartilhamento do poder de decisão entre
gerências e trabalhadores, assumindo-se uma forma de participação plena em todos os
níveis decisórios.
1.1 – Origem e Evolução
Segundo RODRIGUES(1999), com os outros títulos e em outros contextos, mas
sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao trabalhador na execução
de suas tarefas, a qualidade de vida sempre foi objeto de preocupação da raça humana.
11Historicamente exemplificando, os ensinamentos de Euclides (300 a.C.) de
Alexandria sobre os princípios da geometria serviram de inspiração para a melhoria do
método de trabalho dos agricultores à margem do Nilo, assim como a Lei das
Alavancas, de Arquimedes, formulada em 287 a.C., veio diminuir o esforço físico de
muitos trabalhadores.
No século XX, muitos pesquisadores contribuíram para o estudo sobre a
satisfação do indivíduo no trabalho. Entre eles destacamos Helton Mayo, cujas
pesquisas, conforme FERREIRA, REIS e PEREIRA (1999), HAMPTON (1991) e
RODRIGUES (1999), são altamente relevantes para o estudo do comportamento
humano, da motivação dos indivíduos para a obtenção das metas organizacionais e da
Qualidade de Vida do Trabalhador, principalmente a partir das pesquisas e estudos
efetuados na Western Eletric Company (Hawthorne, Chicago) no início dos anos 20,
que culminaram com a escola de Relações Humanas.
Merece igualmente crédito o trabalho de Abrahan H. Maslow, que concebeu a
hierarquia das necessidades, composta de cinco necessidades fundamentais: fisiológicas,
segurança, amor, estima e auto-realização. Douglas MacGregor, autor da Teoria X, por
sua vez, considerava, entre outras coisas, que o compromisso com os objetivos depende
das recompensas à sua consecução, e que o ser humano não só aprende a aceitar as
responsabilidades, como passa a procurá-las, conforme FERREIRA, REIS e PEREIRA
(1999). Essa teoria, aliás, na sua essência, busca a integração entre os objetivos
individuais e os organizacionais. Segundo RODRIGGUES (1999), várias das dimensões
destacadas de McGregor são analisadas e consideradas em programas de QVT.
Vale mencionar também Frederick Herzberg. As pesquisas desse autor
detectaram que os entrevistados (engenheiros e contadores) associavam a insatisfação
com o trabalho ao conteúdo. Assim, os fatores higiênicos – capazes de produzir
insatisfação – compreendem: a política e a administração da empresa, as relações
interpessoais com os supervisores, supervisão, condições de trabalho, salários, status e
segurança no trabalho. Os fatores motivadores – geradores de satisfação – abragem:
12realização, reconhecimento, o próprio trabalho, responsabilidade e progresso ou
desenvolvimento (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1999 e RODRIGUES, 1999).
NADLER e LAWLER (1996), oferecem uma interessante e abrangente visão da
evolução do conceito de QVT, conforme a Tabela 1.
Tabela 1 – Evolução do conceito de QVT
Concepções Evolutivas do QVT Característica ou Visão 1.QVT como uma variável (1959 a 1972) Reação do indivíduo ao trabalho.
Investigava-se como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.
2. QVT como uma abordagem (1969 a 1974)
O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, buscava-se trazer melhorias tanto ao empregado como à direção.
3. QVT como um método (1972 a 1975) Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho mais produtivo e mais satisfatório. QVT era vista como sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e técnica.
4. QVT como um movimento (1975 a 1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. Os termos “administração participativa” e “democracia industrial” eram freqüentemente ditos como ideais do movimento de QVT.
5. QVT como tudo (1979 a 1982) Como panacéia contra competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais.
6. QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassem no futuro, não passará de um “modismo” passageiro.
Fonte: NADLER e LAWLER apud FERNANDES (1996:42)
13Vale ressaltar que o desafio imaginado pelos seus idealizadores persiste, isto é,
tornar o QVT uma ferramenta gerencial efetiva e não apenas mais um modismo, como
tantos outros que vêm e vão. E esse desafio tornar-se mais instigante neste momento em
que nos vemos às voltas com uma rotina diária cada vez mais desgastante e
massacrante. Quando se pensava que os seres humanos poderiam finalmente desfrutar
do rápido progresso alcançado em várias ciências, paradoxalmente o que temos visto é o
trabalho como um fim em si mesmo.
Após os sucessivos processos de downsizing, reestruturação e reengenharia que
marcaram toda a década de 90, nota-se atualmente que as pessoas têm trabalhado cada
vez mais, e, por extensão, têm tido menos tempo para si mesmas (VEIGA, 2000).
HANDY (1995:25), com base nessa realidade, declarou que:
“O problema começou quando transformamos o tempo em uma mercadoria, quando compramos o tempo das pessoas em nossas empresas em vez de comprar a produção. Quanto mais tempo você vende, nessas condições, mais dinheiro fará. Então, há uma troca inevitável entre o tempo e o dinheiro. As empresas, por sua vez, tornam-se exigentes. Querem menos tempo das pessoas que eles pagam por hora, porém mais das pessoas que elas pagam por hora, porém mais das pessoas que pagam por ano, porque, no último caso, cada hora extra durante o ano é gratuita.”
Mais adiante analisaremos detidamente as conseqüências desta afirmação.
1.2 – Definição de Qualidade de Vida no Trabalho
A definição de Qualidade de Vida no Trabalho, conforme Eric Trist (1975),
serve para designar experiências calcadas na relação indivíduo-trabalho-organização,
com base na análise e reestruturação da tarefa, com o objeto de tornar a vida dos
trabalhadores menos penosa.
Já para FRANÇA (1997:80):
“Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto das ações de uma empresa que envolvem a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as
14pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posiciamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa.”
A mesma pesquisadora esclarece que “A origem do conceito vem da medicina
psicossomática que propõe uma visão integrada, holística do ser humano, em oposição
à abordagem cartesiana que divide o ser humano em partes” (p.80). E conclui, ao
afirmar que,
“No contexto do trabalho esta abordagem pode ser associada à ética da condição humana. Esta ética busca desde a identificação, eliminação, neutralização ou controle de riscos ocupacionais observáveis no ambiente físico, padrões de relações de trabalho, carga física e mental requerida para cada atividade, implicações política e ideológicas, dinâmica da liderança empresarial e do poder formal até o significado do trabalho em si, relacionamento e satisfação no trabalho.” (p.80).
Neste sentido é preciso dizer-se, entretanto, que, quanto à expressão “qualidade
de vida no trabalho”, considerando-se exaustiva revisão bibliográfica sobre o tema, não
se pode atribuir uma definição consensual. O conceito engloba, além de atos legislativos
que protegem o trabalhador, o atendimento a necessidades e aspirações humanas,
calcado na idéia de humanização do trabalho e na responsabilidade social da empresa
(FERNANDES,1996:40).
A qualidade de vida no trabalho (QVT), de acordo com CHIAVENATO
(1999,391) “representa em que graus os membros da organização são capazes de
satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização.”
Em função da diversidade de conceituações existentes, na presente pesquisa
demonstra a conceituação formulada por WALTON (1973), acompanhada dos seus
critérios da análise de QVT.
“ A idéia de QVT é calcada em humanização do trabalho e responsabilidade social da empresa, envolvendo o entendimento de necessidades e aspirações do indivíduo, através da reestruturação do desenho de cargos e novas formas de organizar o trabalho, aliado a uma formação de equipes de trabalho com um maior poder de autonomia e uma melhoria do meio organizacional”
15
Fundamentos e Modelos
De acordo com NADLER e LAWER apud CHIAVENATO (1999, 392) a QVT está
fundamentada em quatro aspectos:
1. Participação dos funcionários nas decisões,
2. Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de grupos
autônomos de trabalho.
3. Inovação no sistema de recompensa para influenciar o clima organizacional.
4. Melhoria no ambiente de trabalho tanto físico quanto psicológico
1.3 - Dimensões de QVT
LIMONGI (1995) e ALBUQUERQUE e FRANÇA (1997) consideram que a
sociedade vive novos paradigmas de modos de vida dentro e fora da empresa, gerando,
em conseqüência, novos valores e demandas de Qualidade de Vida no Trabalho. Para os
referidos autores, outras ciências têm dado sua contribuição ao estudo do QVT, tais
como:
• Saúde – nessa área, a ciência tem buscado preservar a integridade física, mental
e social do ser humano e não apenas atuar sobre o controle de doenças, gerando
avanços biomédicos e maior expectativa de vida.
• Ecologia – Vê o homem como parte integrante e responsável pela preservação
do sistema dos seres vivos e dos insumos da natureza.
16• Ergonomia – estuda as condições de trabalho ligadas à pessoa. Fundamenta-se
na medicina, na psicologia, na motricidade e na tecnologia industrial, visando ao
conforto na operação.
• Psicologia – juntamente com a filosofia, demonstra a influência das atitudes
internas e perspectivas de vida de cada pessoa em seu trabalho e a importância
do significado intrínseco das necessidades individuais para seu envolvimento
com o trabalho.
• Sociologia – resgata a dimensão simbólica do que é compartilhado e construído
socialmente, demonstrado suas implicações nos diversos contextos culturais e
antropológicos da empresa.
• Economia – enfatiza a consciência de que os bens são finitos e que a distribuição
de bens, recursos e serviços deve envolver de forma equilibrada a
responsabilidade e os direitos da sociedade.
• Administração – procura aumentar a capacidade de mobilizar recursos para
atingir resultados, em ambiente cada vez mais complexo, mutável e competitivo.
• Engenharia – elabora formas de produção voltadas para a flexibilização da
manufatura, armazenamento de materiais, uso da tecnologia, organização do
trabalho e controle de processos.
WALTON apud RODRIGUES (1999:81), considera que a
“a expressão Qualidade de Vida tem sido usada com crescente freqüência para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico”
WALTON, ainda apud FERNANDES (1996) propõe oito categorias conceituais,
incluindo critérios de QVT (Tabela II). Em Compensação Justa e Adequada procura-
se a obtenção de remuneração adequada pelo trabalho realizado, assim como o respeito
17à equidade interna (comparação com outros colegas) e à equidade externa (mercado
de trabalho).
Em Condições de Trabalho mede-se as condições prevalecentes no ambiente
de trabalho. Envolve a jornada e carga de trabalho, materiais e equipamentos
disponibilizados para a execução das tarefas e ambiente saudável (preservação da saúde
do trabalhador). Ou seja, esse tópico analisa as condições reais oferecidas ao empregado
para a consecução das suas tarefas.
O fator Uso e Desenvolvimento de Capacidades implica o aproveitamento do
talento humano, ou capital intelectual, com está em voga atualmente. É forçoso,
portanto, reconhecer a necessidade de concessão de autonomia (empowerment),
incentivo à utilização da capacidade plena de cada indivíduo no desempenho de suas
funções e feedbacks constantes acerca dos resultados obtidos no trabalho e do processo
como um todo.
Oportunidade de Crescimento e Segurança abarca as políticas da instituição
no que concerne ao desenvolvimento, crescimento e segurança de seus empregados, ou
seja, possibilidade de carreira, crescimento pessoal e segurança no emprego. Neste fator
pode-se observar, através das ações implementadas pelas empresas, o quanto à prática
empresarial está de fato sintonizada com o respeito e a valorização dos empregados.
Essencialmente, em Integração Social na Organização pode-se efetivamente
observar há igualdade de oportunidades, independente da orientação sexual, classe
social, idade e outras formas de discriminação, bem como se há o cultivo ao bom
relacionamento.
Constitucionalismo mede o grau em que os direitos do empregado são
cumpridos na instituição. Implica o respeito aos direitos trabalhistas, à privacidade
pessoal (praticamente inexistente no mundo empresarial moderno), à liberdade de
expressão (altamente em cheque, tendo-se em vista as enormes dificuldades de trabalho
com registro em carteira).
18
No fator Trabalho e o Espaço Total da Vida deveríamos encontrar o equilíbrio
entre a vida pessoal e o trabalho. Todavia, com veremos mais adiante, estamos muito
distantes de uma prática minimamente ideal nesse campo. Por fim, em Relevância do
Trabalho na Vida investiga-se a percepção do empregado em relação à imagem da
empresa, à responsabilidade social da instituição na comunidade, à qualidade dos
produtos e à prestação dos serviços. Felizmente, esses aspectos vêm tendo significativos
avanços no campo empresarial.
Tabela II – Categorias Conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT)
CRITÉRIOS INDICADORES 1. Compensação Justa e Adequada Equidade interna e externa
Justiça na compensação Partilha de ganhos de produtividade
2. Condições de Trabalho Jornada de trabalho razoável Ambiente físico seguro e saudável Ausência de insalubridade
3. Uso e Desenvolvimento de Capacidades Autonomia Autocontrole relativo Qualidade múltipla Informações sobre o processo total do trabalho
4. Oportunidade de Crescimento e Segurança
Possibilidade de carreira Crescimento pessoal Perspectiva de avanço salarial Segurança de emprego
5. Integração Social na Organização Ausência de preconceitos Igualdade Mobilidade Relacionamento Senso Comunitário
6. Constitucionalismo Direitos de proteção ao trabalhador Privacidade pessoal Liberdade de expressão Tratamento imparcial Direitos trabalhistas
7. O Trabalho e o Espaço Total de Vida Papel balanceado no trabalho Estabilidade de horários Poucas mudanças geográficas Tempo para lazer da família
198. Relevância Social do Trabalho na Vida Imagem da empresa
Responsabilidade social da empresa Responsabilidade pelos produtos Práticas de emprego
Fonte: WALTON apud FERNANDES (1996:48)
Para SUCESSO (1998), pode-se dizer, de maneira geral, que a qualidade de vida no
trabalho abrange:
• Renda capaz de satisfazer às expectativas pessoais e sociais;
• Orgulho pelo trabalho realizado;
• Vida emocional satisfatória;
• Auto-estima;
• Imagem da empresa/instituição junto à opinião pública;
• Equilíbrio entre trabalho e lazer;
• Horários e condições de trabalho sensatos;
• Oportunidades e perspectivas de carreira;
• Possibilidade de uso do potencial;
• Respeito aos direitos; e
• Justiça nas recompensas.
Para SILVA e DE MARCHI (1997), a adoção de programas de qualidade de
vida e promoção da saúde proporcionariam ao indivíduo maior resistência ao estresse,
maior estabilidade emocional, maior motivação, maior eficiência no trabalho, melhor
auto-imagem e melhor relacionamento. Por outro lado, as empresas seriam beneficiadas
com uma força de trabalho mais saudável, menor absenteísmo/rotatividade, menor
número de acidentes, menor custo de saúde assistencial, maior produtividade, melhor
imagem e por último, um melhor ambiente de trabalho.
É importante destacar que a promoção da saúde é um dos fatores para garantir
melhor qualidade de vida da população. Segundo MINAYO, HARTZ e BUSS
(2000,10) devem-se “respeitar a satisfação das necessidades mais elementares da vida
20humana: alimentação, acesso à água potável, habilitação, trabalho, educação, saúde,
lazer, conforto, bem-estar e realização individual e coletiva.”
Através destes modelos, pode-se perceber a importância da empresa valorizar os
trabalhadores, enfatizando as condições físicas e psicológicas dos mesmos,
possibilitando oportunidades para estarem em sintonia com os objetivos da instituição.
Assim, ao investir em melhores condições de vida no trabalho e do trabalhador, a
empresa estará investindo indiretamente na elaboração de seus produtos, garantindo
uma melhor qualidade e produtividade.
Em síntese, corrobora-se as idéias de GUIMARÃES (1995) que reconhece que a
QVT está relacionada com o projeto ergonômico dos postos de trabalho, referente à
organização, limpeza, segurança, conforto ambiental, controle da poluição física e
acústica, controle da temperatura e da luminosidade, embora não se restrinja
exclusivamente às condições físicas, incluindo também itens como oferecimento de
benefícios sociais e, o mais importante, as relações de trabalho e o ambiente social,
onde é proporcionado ao trabalhador o seu desenvolvimento como pessoa capaz de
refletir e de produzir idéias.
1.4 - Perspectivas e Desafios
A revista HSM Management publicou um levantamento efetuado pela
consultoria internacional Bain & Company sobre as ferramentas gerenciais mais
utilizadas pelos executivos na América do Sul, Europa, Estados Unidos e Canadá (HSM
MANAGEMENT, 2000). A ferramenta, digamos, mais voltada aos interesses pessoais
dos executivos foi “Remuneração por Desempenho”, com 78%, 67% e 77% de
preferência respectivamente (Tabela III). Nota-se, portanto, que em termos de incentivo
e bem-estar do trabalhador o foco, de um modo geral, é eminentemente pecuniário.
Todavia, esse resultado apresenta alguns paradoxos.
21Ou seja, o QVT como instrumental gerencial – e pelo que foi exposto até aqui
– vai muito além da obtenção de um salário polpudo. Outras considerações devem ser
feitas à sua correta e adequada implementação. Não obstante a pesquisa da Bain &
Company indicar um elevado grau de utilização de programas de Gestão de Qualidade
Total, aliás com os quais a QVT tem uma ligação umbilical, ainda há muito a ser feito.
Segundo FERNANDES (1996:38-39),
“Apesar de toda a badalação em cima das novas tecnologias de produção, ferramentas de qualidade, etc., é fato facilmente constatável que mais e mais os trabalhadores se queixam de uma rotina de trabalho, de uma subutilização de suas potencialidades e talentos, e de condições de trabalho inadequadas. Estes problemas ligados à insatisfação no trabalho têm consequências que geram um aumento do absenteísmo, uma diminuição no rendimento, uma rotatividade de mão de obra mais elevada, reclamações e grves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre a saúde mental e física dos trabalhadores, e, em decorrência naa rentabilidade empresarial.”
TABELA III – RANKINGS COMPARADOS
América do Sul Europa Estados Unidos e
Canadá
Benchmarking – 85% Benchmarking – 88% Planejamento Estratégico –
92%
Planejamento Estratégico –
83%
Planejamento Estratégico –
77%
Missão/Visão – 86%
Gestão da Qualidade Total –
83%
Aferição da Satisfação do
Cliente – 76%
Aferição da Satisfação do
Cliente – 80%
Terceirização – 80% Remuneração por
Desempenho – 67%
Benchmarking – 79%
Remuneração por
Desempenho – 78%
Terceirização – 67% Terceirização – 78%
Aferição da Satisfação do
Cliente – 65%
Segmentação da Clientela –
66%
Remuneração por
Desempenho – 77%
Segmentação da Clientela –
55%
Missão/Visão – 65% Alianças Estratégicas – 69%
22 Missão/Visão – 50% Gestão da Qualidade Total –
65%
Estratégias de Crescimento –
66%
Estratégias de Crescimento –
50%
Retenção do cliente – 65% Competências Essenciais –
63%
Reengenharia – 40% Estratégias de Crescimento –
62%
Reengenharia – 60%
Fonte: Adaptado da revista HSM MANAGEMENT (2000:130)
Aliás, a propósito da rentabilidade empresarial, SILVA e DE MARCHI (1997)
estimam que as quinhentas maiores empresas listadas pela revista Fortune enfrentarão
problemas no futuro, uma vez que, são crescentes as despesas relacionadas com
assistência médica. Consequentemente, segundo os autores, as duas linhas irão cruzar-se
nos próximos anos, pois os custos médios serão iguais aos lucros.
Há que se reconhecer, por outro lado, o esforço que muitas empresas têm feito
no sentido de proporcionar o maior “bem-estar”possível aos seus funcionários no
ambiente de trabalho. A arte de sedução dos empregados chegou ao ponto de USEEM
(2000:45) assim se referir às 100 melhores empresas para se trabalhar da revista
Fortune:
“Bem-vindo à nova cidade-empresa. Isto não é uma cidade, literalmente falando, mas um parque de escritório corporativo ou campus. É um lugar para viver. É um lugar onde você pode se alimentar, tirar uma soneca, nadar, comprar, rezar, lutar kickbox, tomar cerveja, cuidar das suas incubências, começar um romance, fazer seu tratamento dentário, empunhar espada de plástico e esculpir modelos nus. É onde você pode trazer todo seu ser – mente, corpo e espirito – para trabalhar a cada dia. Que é uma coisa boa, porque você estará aqui, se não do berço ao túmulo como nas velhas cidades-empresas, mas certamente do amanhecer ao anoitecer.”
Assim sendo, é inegável que as organizações estão se empenhando para
literalmente monopolizar a atenção e o coração dos seus colaboradores. Mas serão os
benefícios acima suficientes? Obviamente que não. Afinal de contas, quando olhamos
esse quadro sob a perspectiva do QVT, fica bem evidente a falta ou o esquecimento,
voluntário ou não, de outras dimensões. Aliás, DE MASI (1999:282) assim se refere a
tais políticas de recursos humanos: As empresas preferiram incorporar as mesas e o
balcão do bar, as bancas de jornais, as piscinas e as quadras de tênis, fingindo que
23houvesse trabalho suficiente para ocupar seus empregados por toito horas ou mais por
dia, em vez de admitir a oportunidade de reduzir os horários de permanência dentro das
suas dependências.”
Para SILVA e DE MARCHI (1997), dos muitos desafios que se apresentam para
o mundo empresarial na atualidade, dois são fundamentais. O primeiro está relacionado
à necessidade de uma força de trabalho saudável, motivada e preparada para extrema
competição atualmente existente. O segundo desafio é a capacidade, na visão deles, de a
empresa responder à demanda de seus funcionários em relação a uma melhor qualidade
de vida.
Já para VASCONCELOS (2001) diz:
“É exatamente isso que não vem acontecendo de maneira satisfatória. Pesquisa da consultoria Deloite Touche Tohmatsu destaca que a jornada média efetiva dos executivos brasileiros é de 50,19 horas. Já VEIGA (2000) informa que é de 54 horas (Tabela IV). De qualquer maneira, tais estatísticas derrubam o mito de que os brasileiros não são muitos dados ao trabalho”.
Aliás, confrontados com outros países, no que se refere às horas médias de
trabalho por ano, somos um dos mais operosos do mundo, indiscutivelmente (Tabela
V). Somos freqüentemente elogiados pela nossa dedicação, criatividade e flexibilidade
pelos executivos que aqui aportam para um período de “treinamento”.
TABELA IV – HORAS DE TRABALHO POR SEMANA –
EXECUTIVOS
Brasil 54
Estados Unidos 50
Inglaterra 45
França 44
Espanha 43
Holanda 37
Fonte: Adaptado de VEIGA (2000:126).
24
Portanto, a efetividade e a importância dos programas de QVT realmente ficam
na berlinda diante de resultados como os ora apresentados. Ao que tudo indica, se há um
reconhecimento generalizado a respeito do valor e da necessidade da utilização de
programas de QVT, por outro lado as ações para sua sustentação não são
suficientemente convincentes e congruentes. O maior obstáculo para sua implementação
reside na falta de importância estratégica e na baixa relevância financeira desses
programas, em relação a outros. Tais programas são enxergados, lamentavelmente,
como despesas, não como investimentos, segundo LIMONGI e ASSIS (1995).
TABELA V – MÉDIA DE HORAS POR ANO, POR PAÍS
CINGAPURA 2.307
HONG KONG 2.287
MALÁSIA 2.244
TAILÂNDIA 2.228
CHILE 2.112
REPÚBLICA CHECA 2.062
ESTADOS UNIDOS 1.966
BRASIL 1.927
MÉXICO 1.909
CORÉIA DO SUL 1.892
JAPÃO 1.889
TURQUIA 1.875
ASUTRÁLIA 1.866
ISLÂNDIA 1.839
NOVA ZELÂNDIA 1.838
Fonte: Adaptado de VEIGA (2000:128).
Ao esmiuçarmos os resultados da pesquisa da Deloite Touche Tohmatsu – realizada
com 146 executivos da região Sul e Sudeste, oriundos, predominantemente, dos setores
Metalúrgico, Eletroeletrônico, Químico e Financeiro – constatamos ainda que:
25
• 50% levam trabalho para casa;
• 50% se queixam de estresse; e
• 60,8% consideram que a jornada de trabalho interfere em suas vidas pessoais.
VASCONCELOS (2001) cita:
“Modernamente, o trabalho transformou-se numa fonte de supressão da liberdade. Aos que não se “enquadram”as consequências são amplamente conhecidas. O trabalho deixou de ser uma fonte de prazer e realização. O trabalho não mais representa prazer e realização. O trabalho não mais representa um instrumento de crescimento e satisfação pessoal e profissional. Os ativos humanos mais valorizados são cooptados por meio de programas de aquisições de ações (stock options) ou ganhos variáveis atrelados à performance. A década de 90 pode ser considerada trágica para o trabalhador. As conquistas até então obtidas em matéria de QVT foram solapadas por uma nova ordem, lamentavelmente muito distante da humanização nas empresas”.
Para OLIVEIRA (1998), as empresas exigem que os seus empregados lhe
confiem todo seu capital intelectual e que se comprometam com seu trabalho. Todavia,
as empresas não se comprometem com seus empregados. Aliás, elas recomendam que
os seus empregados cultivem sua empregabilidade se quiserem continuar ocupando
postos atuais.
Conseqüentemente, o empregado hoje deve apresentar um conjunto de
habilidades e capacidades cada vez maior, isto é, os requisitos explícitos. Sem eles não
há grandes possibilidades de uma vida digna. As organizações têm sido implacáveis na
exigência desses requisitos explícitos. A lista cresce cada dia mais. Mas há também
outras exigências: os requisitos implícitos, que são caracterizados pelas horas extras
dedicadas ao empregador e ao trabalho. São medidas pelas jornadas noturnas extras
(reuniões internas e externas, convenções, happy hours com fornecedores ou superiores
hierárquicos etc.) e viagens constantes – que distanciam o empregado cada vez mais,
física e mentalmente, do aconchego do lar. E as conseqüências já se fazem sentir.
Um dos espectros desse novo contexto é a ética do workaholic. Conforme
CALDAS (1998:33),
26“(...) a ética do workaholic: não é a de trabalhar para viver, mas viver para trabalhar. Para o workaholic, sua carreira é sua vida, seu culto. E o culto da carreira, que rege sua obsessão, é guiado pela Deusa do Sucesso. Ele reza as receitas de profetas, gurus e “gente bem-sucedida”: ele adora heróis empresariais, venera seus símbolos e prega sua palavra e ações com fervor, como se fossem verdades universais, como se todos devessem conhecer seu evangelho.”
O mesmo autor (p.33) acrescenta que:
“Mas como o sucesso é um destino hipotético, a carreira moderna e a obsessão do workaholic é uma corrida que não temfim, nem ponto de chegada, nem vencedores (...) Ser workaholic é, em essência, ser moderno. Admira-se o indivíduo obcecado por trabalho, como se isto certo e preciso. Como se ele soubesse aonde vai, ou para quê. Como se ele refletisse sobre seu destino, ou sobre seu caminho. (...) Em nossa ânsia de “nãoficar para trás”, cada vez mais nos movemos mais rápidos, e cada vez mais de forma menos reflexiva: passamos da emoção à ação, sem a mediação da razão, do pensamento. Corremos tanto que os detalhes nos escapam, como as nuances entre o certo e o errado, entre o saudável e o doentio, entre o urgente e o necessário.”
Para WOOD JR. (1998) a maioria dos workholics não percebe o aspecto
patológico de sua conduta. Na visão do autor, trata-se dos mestres da “racionalização”,
mas que também são avessos à reflexão. Chegam a confundir sua conduta com trabalho
sério, e, em conseqüência, não distinguem qualidade de quantidade. Como o momento
favorece as empresas, elas naturalmente incentivam esse tipo de comportamento.
Dirigentes, executivos ou empregados em posições mais modestas têm de se curvar,
gostando ou não, a esse comportamento, paradoxalmente autodestrutivo e
paradigmático. Esse é o preço da sobrevivência.
Infelizmente, aqueles que têm – por força do cargo e do poder de que estão
investidos – condições de mudar, ou pelo menos de admitir novas formas de
comportamento no trabalho e novos modelos mentais, propositadamente não o fazem.
Esse é o caso, por exemplo, de Jürgen Schrempp – atual manda-chuva da montadora
DaimlerChrysler - , que, de acordo com relato da FORTUNE (2000), coloca os
negócios sempre antes considerações pessoais ou de carreira.
Dirigentes com esse perfil não julgam seus subordinados apenas pelos resultados
por estes alcançados. Para eles, todos os subordinados devem viver os “valores”da
27empresa – na verdade, os deles prórpios. Segundo COLVIN (2000), Jack Welch, o
badalado número 1 da General Eletric, fala abertamente a respeito da necessidade de
demitir os executivos que não vivem os valores da organização, mesmo se eles
produzem resultados.
Esses dirigentes são movidos por uma estranha obsessão. O convívio familiar, o
desenvolvimento de nossas potencialidades, o relaxamento físico e mental, o
envolvimento com os problemas dos filhos, o tempo para refelxão, o bem-estar no
sentido mais amplo, enfim, não fazem parte de seus unviersos. Eles vivem para
trabalhar. Seus padrões mentais estão bem cristalizados. Eles ainda – e talvez, o pior de
tudo – são grandes geradores de estresse no trabalho, exatamente por sua conduta
doentia.
Não nos interessa aqui discorrer muito mais sobre os males do estresse, eles já
são sobejamente conhecidos. Todavia, é forçoso reconhecer que, se estresse é doença,
conforme exposto acima, por conseguinte, muitos dirigentes workholics – que, por sua
vez, não se apresentam na melhor das suas condições psíquicas – estão propagando
anomalias em suas organizações. Portanto, se os programas de QVT não decolaram de
maneira satisfatória, a causa principal serão os dirigentes das organizações que não
cumprem com sua responsabilidade social.
Portanto, quando DE MASI (2000) indaga por que o atual desenvolvimento
técnico não é acompanhado de um avanço semelhante na convivência civil e na
felicidade humana; como e por que milhões de trabalhadores, embora libertados do
embrutecimento físico, dotados de máquinas potentes, encarregados de deveres
intelectuais por vezes até agradáveis e bem pagos vivem numa condição estressante e
insuportável; como e por que conquista da precisão transformou-se em idéia fixa da
pontualidade, da produtividade a todo custo, da competitividade, dos prazos, dos
controles, das avaliações, dos confrontos; e, como e por que o progresso material não se
traduziu em melhor qualidade de vida, enfim, a reposta está na mentalidade de
dirigentes interessados apenas nas glórias passageiras.
28Eles desumanizam as organizações que dirigem. Eles não são efetivamente
agentes do progresso humano; estão muito longe disso. Sua conduta autocrática e
tacanha não permite vislumbrar as finalidades nobres do trabalho. E cedo ou tarde eles
são tragados pelo próprio monstro que geraram.
Para LIMONGI (2004) diz,
“ as características importantes ao perfil do Gestor de Qualidade de Vida no Trabalho são interesse por pessoas e pela valorização das demandas sobre condiçõess de vida no trabalho; saber informar-se e ter formação que desenvolva a capacidade de entender fatores psicossomáticos e sócio-econômicos na vida das empresas; ter auot-confiança, pois a caraterísitca básica dessa área de atuação é enfrentar constantes paradoxos; possuir um bom grupo de colegas especialistas e participar continuamente de fóruns de debate sobre qualidade de vida; atuar mediante ferramentas adequadas e clareza de objetivos, expectativas e resultados. E acima de tudo, acreditar que o melhor investimento profissional é acreditar que a vida no trabalho faz parte da vida como um todo. E que a vida é bonita, é bonita e é bonita. Como diria o nosso Gonzaguinha”.
29
CAPÍTULO II
O QVT e a Qualidade Total
“ As características importantes ao perfil do Gestor de Qualidade de Vida no Trabalho são interesse por pessoas e pela valorização das demandas sobre condições de vida no trabalho; saber informar-se e ter formação que desenvolva a capacidade de entender fatores psicossomáticos e sócio-econômicos na vida das empresas; ter auto-confiança, pois a característica básica dessa área de atuação é enfrentar constantes paradoxos; possuir um bom grupo de colegas especialistas e participar continuamente de fóruns de debate sobre qualidade de vida; atuar mediante ferramentas adequadas e clareza de objetivos, expectativas e resultados. E acima de tudo, acreditar que o melhor investimento profissional é acreditar que a vida no trabalho faz parte da vida como um todo. E que a vida é bonita, é bonita e é bonita. Como diria o nosso Gonzaguinha”. (Ana Cristina Limongi)
Na última década, com o advento da globalização, as empresas têm sido
pressionadas por uma acirrada disputa de mercado. Nesse contexto, segundo GARVIN
(1992, p. 25),
“pela primeira vez, altos executivos, em nível de presidência e alta diretoria, expressam interesse na qualidade, ligando-a com lucratividade, definindo-a do ponto de vista do cliente e requerendo sua inclusão no processo de planejamento estratégico”.
Para FERNANDES (1996) muito se fala sobre Qualidade Total (QT), entendida
como a vontade, a preocupação fixa da empresa em fazer produtos de qualidade ou
prestar serviços de qualidade. Uma qualidade nem inferior nem extremamente superior,
mas a qualidade necessária e suficiente.
Dentro desta filosofia de trabalho, durante a última década, empresas brasileiras
e de todo o mundo, passaram a introduzir de forma mais acentuada os sistemas
participativos de gestão com o objetivo principal de aumentar a produtividade e apoiar
os programas de qualidade, mas não visando realmente a participação dos empregados
conforme verificado nas pesquisas do NINEIT/UFSC (Relatório CNPq 1998).
Porém, ressalta-se, segundo ALBUQUERQUE (1998, p. 40), que o
“ ambiente empresarial brasileiro vem se tornando intensamente competitivo em virtude das profundas mudanças que vêm ocorrendo na
30economia mundial, nas relações sociais e políticas, na tecnologia, na organização produtiva, nas relações de trabalho e na própria inserção do elemento humano no tecido social e produtivo”.
Ainda segundo o autor, especificamente tratando-se do Brasil,
“…essas transformações assumiram expressão maior em conseqüência da abertura abrupta da economia, da implementação dos programas de estabilização monetária e as reformas constitucionais visando à redução e à reorientação do papel do Estado na economia”. (p. 40).
Para fazer frente a esses desafios, na busca pela melhoria de processos, redução de
custos e aumento da satisfação dos clientes, um número cada vez maior de empresas
brasileiras implantam os chamados PQT. Entretanto, com a importância que a questão
da Qualidade Total vem assumindo dentro do ambiente de trabalho e no contexto
empresarial, autores mais críticos questionam como estes programas tratam a questão do
trabalho, como NEVES (1993, p. 276), por exemplo, cuja reflexão é no sentido de que:
“o trabalho não pode ser compreendido apenas sob a ótica do processo gestionário, e a empresa não pode estar desvinculada da sociedade. Pensar uma política de qualidade nas empresas implica pensar na qualidade de vida de seus trabalhadores, no efetivo exercício de seus direitos trabalhistas, consolidando cada vez mais as instituições da sociedade para afirmação do processo democrático na sociedade brasileira”.
2.1 – Programa de Qualidade Total
O PQT é uma técnica de administração aperfeiçoada no Japão, a partir de idéias
americanas ali introduzidas logo após a Segunda Guerra Mundial. GARVIN (1992)
descreve o desenvolvimento da qualidade em quatro eras, divididas na fase da inspeção
formal, do controle estatístico do processo, da garantia da qualidade e da gestão
estratégica da qualidade. Entretanto, não é intenção deste artigo se aprofundar nas
origens deste programa, mas sim verificar como a QT está afetando as relações de
trabalho, e mais precisamente a QVT.
Para CAMPOS (1989, p. 13) o Programa de Qualidade Total:
“é baseado em elementos de várias fontes: emprega o método cartesiano, aproveita muito do trabalho de Taylor, utiliza o controle estatístico de processo, adota os conceitos sobre comportamento humano lançados por Maslow e aproveita todo o conhecimento ocidental sobre a qualidade, principalmente o trabalho de Juran”.
31
Percebe-se como este conceito revela a verdadeira origem da QT, com base nos
programas tayloristas de racionalização e eficiência, no produtivismo e considerando as
bases behavioristas com o objetivo de manipulação dos trabalhadores.
Por isso, a qualidade total é entendida como “o controle exercido por todas as
pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas” (CAMPOS, 1992, p.
15). Este é um conceito muito amplo, vazio e pouco elucidativo, pois questiona-se quem
são essas pessoas a quem o autor se refere. Porém, com o passar do tempo, o discurso
torna-se mais objetivo e menos evasivo, conceituando a qualidade como:
“um sistema de gerenciamento empresarial voltado para a satisfação das pessoas; não por extorsão, mas por métodos e técnicas que todos os funcionários devem aprender para o crescimento da empresa. Pessoas nesse caso quer dizer: clientes (mercado consumidor), empregados (mercado de trabalho), acionistas (mercado financeiro) e vizinhos (mercado amplo e sociedade)”. (CAMPOS, 1998, p. 07).
Pelos conceitos de qualidade apresentados, constata-se que este é um modelo de
racionalização que visa, em primeiro lugar, a máxima produtividade e a redução de
custos, tentando de todas as formas voltar a empresa ao atendimento das reais
necessidades dos seus clientes. Entretanto, a preocupação das empresas em relação ao
seu micro e macro ambiente, onde o processo de melhoria contínua faz com que as
pessoas deixem de ser meros empregados para assumirem um papel de colaboradores,
demonstra que é necessário o envolvimento das pessoas para se alcançar as metas do
programa. Contudo, observa-se através dos discursos funcionalistas e gerenciais, que a
preocupação das empresas com a introdução de novas técnicas de gestão e
desenvolvimento constante do pessoal, tem por objetivo maior alcançar ganhos de
produtividade, e somente em última instância demonstram preocupação com o bem
estar e as condições de trabalho das pessoas.
Neste contexto, em meio a tantos desafios, muitas empresas têm encontrado nos
PQT uma saída para alcançar maior produtividade e competitividade. Entretanto, surge
a pergunta: será que os Programas de Qualidade Total trazem, em contrapartida, com o
aumento de exigência sobre os funcionários, benefícios para melhoria da Qualidade de
Vida das pessoas ?
32
Essa questão é um tanto quanto polêmica e se o discurso é carregado de
referência à responsabilidade social da empresa, às noções de bem-estar e valorização
do ser humano, à participação, à criatividade e à comunicação vertical ascendente, a
verdade é que tal discurso se mostra ineficaz, quando, a nível prático, o que predomina
são os preconceitos nas relações de poder, na efetividade das relações de trabalho
(FERNANDES,1988, p. 30).
Para reforçar estas idéias, é importante destacar que em pesquisa realizada em
empresas catarinenses da indústria mecânica, GUIMARÃES (1995) constatou o
ceticismo do Gerente de Produção em uma das empresas pesquisadas com relação aos
resultados dos diversos programas de qualidade, iniciados na empresa e coordenados
pelo Grupo de Qualidade, porque não ofereceram, objetivamente, nenhuma vantagem
ao empregado, sendo que em determinadas situações pôde-se perceber um imenso
distanciamento entre o discurso gerencial e as condições objetivas de trabalho.
Desta forma, percebe-se que apesar do discurso da Qualidade Total enfatizar
expressões como satisfação, participação e comprometimento de ambas as partes, no
dia-a-dia das empresas o que se verifica é simplesmente o aumento da pressão por
resultados sobre os funcionários, pois estes devem produzir mais e melhor, dentro de
padrões especificados pela direção. Dessa maneira, principalmente pela característica de
implantação, efeito chuveiro (top-down), deste modelo, surgem questionamentos sobre
até que ponto ele pode ser considerado participativo (ROESCH, 1995).
Diante das questões colocadas, pode-se perceber que a gestão da qualidade traz
consigo um processo de transformação cultural, que não é instantâneo, mas sim um
processo gradativo em que o investimento da empresa deveria ser concentrado nas
pessoas, na tentativa de conscientização para a necessidade de mudança, tendo como
finalidade última o envolvimento de todos os membros da organização na busca da
qualidade.
33Muito mais importante do que a empresa ter um conceito ideológico de
qualidade, é fundamental que se estabeleça uma efetiva política de valorização da
participação das pessoas no PQT, bem como, faz-se necessário identificar, que tipo de
influência a introdução de tal programa exerce sobre as pessoas. Questiona-se ainda,
como a QVT pode ser afetada e como pode auxiliar de uma maneira mais democrática a
utilização da filosofia da qualidade.
Portanto, entende-se que a Qualidade de Vida deve ser compreendida e
incorporada ao discurso daqueles que buscam a Qualidade Total. Neste momento, cabe
registrar que a conceituação de QVT é bastante ampla e proporciona várias
interpretações. Entretanto, neste trabalho, busca-se uma conceituação de QVT que parte
da crítica dos ensinamentos de GUIMARÃES (1998, p. 79), quando considera que
“uma interpretação restrita trata a QVT apenas como um método de assepsia ambiental (melhorias somente no ambiente físico), ou de engenharia de segurança (redução de riscos). Também limitadas são as interpretações que se restringem aos aspectos ergonômicos do trabalho, ou exclusivamente correlatos à saúde física e ocupacional dos empregados, ou ainda, aos aspectos psicológicos/comportamentais do trabalho (exploração do potencial criativo do empregado, perspectivas de crescimento profissional, informações sobre o seu desempenho, incentivos salariais)”.
Dessa forma, não somente os aspectos do ambiente físico ou questões
relacionadas à remuneração e segurança do trabalho devem fazer parte das práticas de
Qualidade Total e Qualidade de Vida no Trabalho, mas também o de proporcionar às
pessoas espaço para exporem suas idéias e oportunidades de participarem das decisões,
ampliando o horizonte de democracia na empresa.
O que se percebe, é que muitas empresas adotam o PQT como uma saída para
resolver problemas imediatos e a curto prazo, tais como de relacionamento dentro da
empresa, de capacitação de mão-de-obra ou para solucionar problemas de baixa
qualidade nos produtos e serviços. Entretanto, poucas preocupam-se realmente com as
implicações sociais, culturais e organizacionais de tais programas.
Como destaca LIMA (1994, p. 64),
“até o presente são raras as discussões sobre a legitimidade de tais programas, seu potencial de generalização, possibilidades de concretização
34de suas propostas e benefícios suscetíveis de serem proporcionados à sociedade como um todo. São igualmente raras as reflexões sobre as origens dessas práticas e a conveniência de sua importação”.
Outra questão um pouco esquecida na implantação destes programas diz respeito
à melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho das pessoas, que se entende como
fundamental para o seu sucesso.
35
CAPÍTULO III
EXPERIÊNCIAS EM QUALIDADE NO TRABALHO
“Qualidade, Produtividade e Competitividade, um tripé buscado a todo custo
pelas empresas do mundo inteiro, têm, na participação, sua pedra angular”. (Eda
Fernandes)
“Homens mobilizados e satisfeitos fazem a diferença (...) somente sobreviverão
as empresas que souberem utilizar seus recursos humanos tão bem como sua tecnologia
e seu capital.”(Michel Crozier)
Cada vez mais, as empresas, interessadas em reter seus melhores talentos, vêm
trazendo, além de vantagens financeiras, outros atrativos aos seus funcionários, como
forma de melhorar a produtividade e satisfação interna.
3.1 Qualidade na Vida Profissional
A qualidade de vida pode representar o regaste da valorização e da humanização
da pessoa no trabalho, integrando todos os fatores críticos determinantes de uma boa
gestão de pessoas. Esses fatores críticos a que me refiro são os valores e a política de
qualidade de vida, a produtividade, a legitimidade, a liderança, a cultura organizacional
e a rede de competências dos especialistas internos e externos à empresa, que são
capazes de oferecer produtos e serviços que geram bem-estar.
Ë possível levar e manter a qualidade de vida nas organizações, mas desde que
existam atividades e competências específicas que gerem a percepção e
desenvolvimento das pessoas durante o trabalho.
36
3.2 – Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho
“A maior descoberta de nossa geração é que o Ser Humano, mudando as
atitudes internas em sua mente, pode mudar os aspectos externos de sua vida”. (Willian
James)
Os Programas de Qualidade de Vida e Promoção da Saúde nos locais de trabalho
estão se tornando parte integrante da cultura das organizações. Nos últimos 5 anos, o
tema “qualidade de vida” tem sido fortemente discutido, tanto do ponto de vista
empresarial como do individual e do comunitário.
Dados estatísticos mostram a importante contribuição e o forte impacto que estes
programas têm causado. É inegável que, principalmente do ponto de vista individual,
existe uma consciência mais clara deste tema. Hoje, vemos com freqüência nos veículos
de comunicação (jornais, televisão, publicações específicas) temas relativos a
alimentação adequada, sedentarismo, equilíbrio pessoal, gerenciamento do tempo,
estresse, saúde cardiovascular, meio ambiente, relacionamento saudável, etc. As pessoas
estão mais atentas ao próprio estilo de viver e questionam mais a qualidade de sua vida.
Sabemos que a boa saúde é fortemente influenciada pelo estilo de vida, e este
afeta diretamente nossa qualidade de vida.
Apesar da amplitude do conceito, viver com qualidade de vida é manter o
equilíbrio no dia-a-dia, procurando sempre melhorar o processo de interiorização de
hábitos saudáveis, aumentado a capacidade de enfrentar pressões e dissabores e vivendo
mais consciente e harmônico em relação ao meio ambiente, às pessoas e a si próprio.
Baseado nestas noções, pode-se dizer que saúde é o resultado do gerenciamento
adequado das áreas física, emocional, social, profissional, intelectual e espiritual. Cada
uma destas áreas contribui de modo importante para a formação da saúde total.
37Espiritual Intelectual
Social SAÚDE Emocional
Profissional Física
3.2.1 - Como viver mais e com melhor qualidade?
Devemos sempre projetar a imagem de nosso futuro como exercício de estilo de
vida saudável. “Como queremos ser aos 70 anos de idade? Queremos ser ativos, estar
plugados no mundo, trabalhando e contribuindo para a comunidade, gozando da vida
com saúde e felicidade” . Para que isso aconteça, deve-se começar a prepará-la o mais
cedo possível. Cabe a nós a responsabilidade pela manutenção da própria saúde e do
bem estar. O estilo de vida que levamos é o principal responsável por atigirmos os 70
anos do modo mais saudável possível. Ele representa 50% dos fatores envolvidos neste
objetivo. Os outros 50% estão divididos entre meio ambiente (lugar em que vivemos e
nossa adaptação a ele), hereditariedade (a carga presente em nossos genes, relativa à
longevidade e outros antecedentes familiares) e condições de assistência médica
(qualidade e freqüência de cuidados médicos).
Isso mostra que saúde e qualidade de vida dependem principalmente da
capacidade individual de gerenciamento dos hábitos do dia-a-dia.
20% Meio ambiente
10% Assistência Médica
17% Herança genética 53%
Estilo de vida
Os pesos dos fatores que levam uma pessoa a ultrapassar os 65 anos
Fonte: Universidade Stanford – EUA
38
O que isto representa para as empresas:
Nesta década, muitos desafios se apresentam para o mundo empresarial, e dois
deles parecem universais quanto à sua natureza.
O primeiro destes desafios está relacionado à necessidade de uma força de
trabalho saudável, motivada e preparada para a extrema competição atualmente
existente. O segundo desafio é a capacidade de a empresa responder à demanda de seus
funcionários em relação a uma melhor qualidade de vida.
Estas duas variáveis estão profundamente interligadas, e isto faz com que as
empresas comecem a pensar cada vez mais na implantação de programas de qualidade
de vida.
O grande capital da empresa é representado por pessoas capazes, aptas, sadias,
equilibradas, criativas, íntegras e motivadas.
Os conceitos atualmente são bastante dinâmicos, e saúde corporativa significa a
soma das áreas assistencial, ocupacional, preventiva e de promoção de saúde.
O objetivo principal é conscientizar o indivíduo, através de processos educativos,
da necessidade do mesmo ser capaz de gerenciar seu estilo de vida, tornando-o mais
saudável, feliz e produtivo, independentemente do meio em que vive ou atua.
Existem três tipos de ações que podemos encetar em relação à saúde das pessoas.
São elas ações de recuperação da saúde (sobre o indivíduo já doente), proteção da
saúde (proteção contra a ação de riscos) e promoção da saúde. Segundo a carta de
Otawa, “promoção da saúde é todo um processo destinado a habilitar pessoas e/ou
grupos a aumentar o controle sobre sua saúde e melhorá-la, alcançando um estágio de
bem-estar físico, mental e social”.
39Alguns dados estatísticos:
Fumantes Sedentários:
40% maior taxa de absenteísmo 36% maior a despesa com saúde
25% maior a despesa com saúde 54% maior o tempo de internação
114% maior o tempo de internação
Obesos:
8% maior a despesa com saúde
85% maior o tempo de internação
Fonte: Journal of Occupational Medicine
Áreas de Ação que as empresas podem atuar:
• Stress
• Hábitos Alimentares
• Atividade Física
• Prevenção de Doenças
• Suporte Social
• Tabagismo / Alcoolismo
• Imunização
Benefícios aos Funcionários:
Melhora:
• saúde e estilo de vida
• disposição geral
• educação nutricional
• resistência ao estresse
• auto-estima
Aumenta:
• estabilidade emocional
• motivação
40• eficácia no trabalho
• facilidade de relacionamento
• resistênca às doenças
Benefícios aos Empresas:
Diminui:
• absenteísmo / turn-over
• número de acidentes
• custo com assistência médica
Melhora:
• Imagem no mercado
• Ambiente de trabalho
• Produtividade
• Força de trabalho mais saudável
3.2.2 – Caso Siemens
A Siemens dedica especial atenção à segurança e saúde dos seus colaboradores.
A maior parte das iniciativas nesta áera está ligada ao Progama Qualidade de Vida no
Trabalho, premiado em 1999, pela Associação Brasileira de Qualidade, no segmento da
indústria.
O programa apóia-se em quatro pilares:
• Conscientização,
• Saúde Física e Mental,
• Respeito à natureza
• Motivação
41Estes pilares traduzem a filosofia da empresa em promover, a partir de um
conjunto de ações, a mudança do estilo de vida do colaborador, de forma que ele possa
viver mais e melhor.
Os programas voltados para saúde vão além das consultas, exames periódicos e
tratamentos. Nas fábricas e escritórios, de todo o Brasil, ocorrem palestras regulares
sobre males do fumo, prevenção de doenças cardíacas, de coluna, sexualmente
transmissíveis, entre outras.
Um outro aspecto fundamental do Programa de Qualidade de Vida da Siemens
são as campanhas de prevenção, que na maioria das vezes acontecem de forma
integrada com as palestras. Alguns destes encontros levam, por exemplo, à formação de
grupos de caminhadas pelas trilhas e bosques de suas localidades ou nas instalações das
Associações Deportivas e Classistas, com o acompanhamento de um professor de
educação física.
3.2.3 – Caso Roche
Empresa: Produtos Roche Químicos e Farmacêuticos S/A
É uma empresa internacional cujo principal foco de negócio é a saúde do homem.
Instalada no Brasil em 1931
Ramo: Químico-Farmacêutico
Número de Colaboradores: 1640 (funcionários e estagiários) (2003).
Missão Roche: “É criar um valor excepcional em saúde, hoje e amanhã.”.
Visão Estratégica Roche: “atingir a liderança através da excelência do desempenho em
tudo o que fazemos, sendo superiores em Inovação, Rapidez e Crescimento”.
Programa de Promoção da Saúde e Qualidade de Vida.
42Visão:
Orientar e estimular hábitos e estilo de vida que promovam a busca contínua do bem
estar e da saúde de nossos colaboradores e familiares, de modo a estabelecer um maior
equilíbrio entre a vida profissional e realização pessoal, estendendo em ações para a
comunidade.
Objetivo:
Conscientizar os colaboradores e seus familiares, através de processos educativos, da
necessidade de serem capazes de gerenciar o seu estilo de vida, tornando-o mais
saudável, feliz e produtivo, independentemente do meio em que vivem ou atuam.
Missão:
Curto Prazo:
• Conscientização para hábitos saudáveis de vida.
• Melhoria do relacionamento interpessoal.
• Disponibilizar ferramentas para melhor administrar o stress.
Médio Prazo:
• Estímulo a maior participação nos processos.
• Ambiente de trabalho mais integrado.
• Ser uma empresa diferencial em qualidade de vida.
Longo prazo:
• Redução nos custos de Assistência Médica.
• Retenção de talentos.
• Cultura saudável na empresa
Público alvo:
Todos os Colaboradores da Roche a nível Brasil, incluindo os Estagiários
(1640), além de Temporários e Contratados/terceirizados (aproximadamente 517) –
dados de 2002.
43Sendo em SP (matriz) 463 colaboradores + 280 contratados / RJ: 480 colab.+
237 contratados / Força de vendas Brasil: 697.
Ações e processos envolvidos no Programa:
• Programas de prevenção de doenças (câncer de pele, próstata, colo do útero, mama;
detecção de hepatite C; controle de dislipidemias, obesidade, pressão arterial,
glicemia)
• Programa anti-tabagismo
• Imunização (vírus da gripe)
• Saúde bucal , ocupacional e assistência médica
• Atividade física (ginástica laboral e empresarial)
• Alimentação saudável
• Stress
• Eventos e lazer
• Atividades culturais
• Ações sociais
• Programa de incentivo à participação
Alguns Resultados:
• O custo per capita da Assistência Médica manteve-se estável durante os últimos 4
anos, mesmo com as melhorias implantadas no plano, e abaixo do custo per capita
de mercado (1999-2002)
• Redução média de 40% ao ano em atendimento ambulatorial para consultas,
medicações, inalações, curativos, etc (1999-2002).
• Diminuição da população tabagista de 14 para 11%(1999-2001). Deixaram de fumar
50% dos participantes do programa anti-tabagismo (2000-2002).
• Ginástica laboral: nas reavaliações, 75% dos colaboradores melhoraram seus índices
de flexibilidade e 56% dos participantes praticam a ginástica 5 vezes por semana.
44Mais de 95% dos participantes alegaram alívio nas dores corporais, melhora no
relacionamento com os colegas de trabalho, mais disposição e bem estar geral
(2001-2002/SP). Atualmente 156 Colaboradores em SP praticam ginástica laboral.
• Redução média de 41% nos atendimentos por gripe nos Serviços de Medicina
Ocupacional como resultado das campanhas de vacinação anti-gripal (2000-2002).
• Redução de 40% na utilização de óleo de soja nas preparações das refeições,
aumento de 31% no consumo de peixes, em 23% no consumo de frutas e 50% no
consumo de verduras (1999-2002/SP).
• Participação dos colaboradores nas atividades de lazer aumentaram 100% (2000-
2002/SP).
• Número de participantes nas atividades físicas no grêmio aumentaram 100% (entre
2000-março/2003) – sendo que 31% dos colaboradores (funcionários, estagiários e
contratados) praticam algum tipo de atividade física regularmente no
grêmio/academia da empresa).
• Melhorias nos Índices de Massa Corpórea: Faixa normal (de 20 a 25) – aumentou de
52 para 70% dos funcionários e Excesso de Peso (IMC de 26 a 30) reduziu de 31
para 21% (1999-2002). Como em 1999 utilizava-se os intervalos de IMC (<19 / de
20 a 25 / de 26 a 30 / >30), utilizou-se os memos intervalos para efeito de
comparação entre os anos. Avaliação realizadas com 77% dos funcionários na
matriz /SP (1999-2002).
• Melhoria nos níveis de colesterol total: o percentual de funcionários com os níveis
de colesterol até 200 mg/dl aumentou de 78 para 88%, o percentual de funcionários
com colesterol entre 201 a 240 mg/dl – reduziu de 13 para 10% e de acima de 240
mg/dl – reduziu de 9 para 2% dos funcionários. Avaliação realizada com 77% dos
funcionários na matriz /SP(2001-2002).
• Em 2002 foram distribuídos 5000 QVs (programa de incentivo à participação).
45• Avaliação do Programa de Qualidade de Vida da Roche: 93% dos colaboradores
conhecem o programa e 93% avaliaram como ótimo e bom.
• A partir de Junho/2003, será implantado o Programa Vida Saudável, uma ação
integrada entre Médico, Nutricionista, Professor de Educação Física e,
provavelmente, um Psicólogo para aprimorar o trabalho já iniciado.
Através de um planejamento estratégico eficaz, o Programa de Qualidade de
Vida da Roche tem procurado continuamente colocar à disposição ferramentas e
oportunidades para seus colaboradores e familiares, tendo como premissas básicas ser
preventivo e não corretivo, ser um processo de evolução e aprendizado contínuos, ser
aberto e receptivo às mudanças estratégicas e, sobretudo, contribuir para o bem estar da
comunidade no qual está inserido.
3.2.4 – Caso Nokia
A Nokia busca melhorar as condições de seu trabalho e de seu bem-estar,
incluindo atividades sociais, culturais e comunitárias visando promover relacionamentos
internos e externos ao ambiente de trabalho.
O equilíbrio entre trabalho e vida pessoal é fundamental para sustentação do
Nokia Way e é apoiado por alguns programas oferecidos que incluem condições
flexíveis de trabalho, serviços de saúde preventiva e aconselhamento pessoal.
3.2.5 – Caso Bank Boston
Desde 1994, o BankBoston vem investindo em qualidade de vida, oferecendo
aos seus colaboradores um conjunto de benefícios e programas que visa promover o
bem-estar e a integração da população do banco, possibilitando um equilíbrio entre as
suas expectativas profissionais e pessoais.
46O programa enfoca, através de campanhas de comunicação, a conscientização
e sensibilização para melhoria do estilo de vida e realização de atividades que
proporcionem e estimulem o envolvimento do funcionário e familiares em atividades
saudáveis, tanto a ponto de vista físico como emocional. Desenvolve ações bas áreas de
cultura, lazer, saúde, alimentação e obras comunitárias.
3.2.6 – Caso Elida Gibbs
A Elida Gibbs, divisão de produtos pessoais (toalete e perfumaria) da Indústria
Gessy Lever, também está buscando uma política de qualidade de vida consistente e
duradoura, investindo em ações baseadas nos pilares de saúde física, mental e
emocional, alimentação, atividades físicas, mudanças de hábitos e comportamentos e
atividades culturais.
O programa que iniciou no ano de 1995, na fábrica de Vinhedo, tem como
objetivo: criar hábitos e responsabilidade sobre a saúde integral, reforçar a habilidade de
trabalhar em time e criar oportunidades de crescimento pessoal/profissional,
melhorando a qualidade de vida de seus colaboradores e, consequentemente, a própria
organização.
Entre as ações estão oficina de teatro, programas de saúde assistenciais,
preventivos e educativos, política de segurança no trabalho, fortalecimento de laços com
colaboradores externos, grupos de suporte (educação para os funcionários que
abandonaram os estudos) e Projeto Vidativa – que desenvolve atividades de tai-chi-
chuan, coral, vivências em grupo, ginástica, palestras, etc..
47
CONCLUSÃO
“Todo homem busca uma meta: sucesso ou felicidade. O único caminho para se alcançar o verdadeiro sucesso é colocar a si próprio completamente a serviço da sociedade. Primeiro, ter um ideal definido, claro e prático – uma meta, um objetivo. Segundo, ter os meios necessários para alcançar seus propósitos – sabedoria, dinheiro, materiais e métodos. Terceiro, ajustar seus meios a seus propósitos”. (Aristóteles)
Para LEVERING (1986), um bom lugar para se trabalhar possibilita, entre outras
coisas, que as pessoas tenham, além do trabalho, outros compromissos em suas vidas,
como a família, os amigos e os hobbies pessoais. Para o autor, da perspectiva de um
empregado isto é uma questão fundamental de justiça. Na sua visão, não é justo que um
local de trabalho seja a única coisa nas vidas das pessoas – aliás, como temos visto
atualmente na esmagadora maioria dos casos. Um contexto com essa característica,
segundo ele, não permite que as pessoas se desenvolvam ou se tornem mais
completamente humanas.
De acordo com FREITAS (1999:7),
“Não está sendo solicitado que as empresas (e acrescentaríamos nós, seus dirigentes) abram mão de sua visão monetarizada de mundo, mas que elas honrem em ações o que costumam pregar em discursos que dizem que o ser humano é o seu principal ‘ativo’. O ser humano, mortal e frágil, tem lá seus defeitos, comete erros e faz suas bobagens, mas quando ele é estimulado a substituir o coração por um chip ou máquina registradora, o mundo deve ter medo”.
Portanto se somos seres racionais, embora nem sempre pareça, é hora de
agirmos como tal. A infelicidade causada no ambiente moderno de trabalho, como foi
retratada, a propósito, no filme “Tempos Modernos”de Charlie Chaplin, tem de ser
banida. VASCONCELOS (2001:34)
Para o autor acima:
“Certos idéias e conceitos de reconhecido valor às vezes não são prontamente aceitos e incorporados, exatamente pelas transformações que eles requerem. Um exemplo insofismável é o representado pelos ideais cristãos. A grande maioria dos povos os aceita e venera. Entretanto, poucos de fato vivem e se comportam de acordo com as suas recomendações e preceitos. A QVT, da mesma maneira, porém numa escala e âmbito, é evidente, infinitamente menores, nos impõe o mesmo desafio: o de mudar”.
48
No mesmo sentido, DE MASI ( 2000:330) assim conjectura:
“O novo desafio que marcará o século XXI é como inventar e difundir uma nova organização, capaz de elevar a qualidade de vida e do trabalho, fazendo alavanca sobre a força silenciosa do desejo de felicidade.”
Através de modelos de QVT, pode-se perceber a importância da empresa
valorizar os trabalhadores, enfatizando as condições físicas e psicológicas dos mesmos,
possibilitando oportunidades para estarem em sintonia com os objetivos da instituição.
Assim, ao investir em melhores condições de vida no trabalho e do trabalhador, a
empresa estará investindo indiretamente na elaboração de seus produtos, garantindo
uma melhor qualidade e produtividade.
49
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53
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 10
1.1 - Origem e Evolução 10
1.2 - Definição de Qualidade de Vida no Trabalho 13
1.3 - As dimensões de QVT 15
1.4 - Perspectivas 20
CAPÍTULO II – O QVT E A QUALIDADE TOTAL 29
2.1 - Programa de Qualidade Total 30
CAPÍTULO III – EXPERIÊNCIAS EM QVT 35
3.1 - Qualidade na Vida Profissional 35
3.2 - Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho 36
3.2.1 - Como viver mais e com melhor qualidade? 37
3.2.2 - Caso Siemens 40
3.2.3 - Caso Roche 41
3.2.4 - Caso Nokia 45
3.2.5 - Caso BankBoston 45
3.2.6 - Caso Elida Gibbs 46
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA 49
FOLHA DE AVALIAÇÃO 54
54
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Qualidade de Vida no Trabalho: Origem, Evolução e
Perspectivas.
Por: Mônica Palmeira Marinho
Data de Entrega: 27 de março de 2004.
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final:
