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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
DA CULTURA ORGANIZACIONAL E SEUS ASPECTOS
Renata Motta Vasconcellos
Mônica Ferreira de Melo
Orientadora
Rio de Janeiro
2007
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
DA CULTURA ORGANIZACIONAL E SEUS ASPECTOS
Trabalho de conclusão de Pós-Graduação lato
sensu em Especialização em Gestão de Recursos
Humanos apresentado à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para a obtenção do
título de especialista em Gestão de Recursos
Humanos.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela minha vida, aos
meus pais, minha querida e amada
filha Brenda que compartilhou comigo
muitos dias de estudo, ao meu amado
marido fonte de sabedoria e inspiração,
aos meus irmãos, amigos, e
professores.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho as pessoas mais
importantes da minha vida, minha querida
e amada filha Brenda e meu querido e
amado marido Helio Donin Jr.
5
RESUMO
Não seria possível tratar da cultura organizacional sem mencionar o
tema comunicação, mudança organizacional, liderança e clima organizacional.
Inicialmente no capitulo 1 faremos uma abordagem conceitual, tentando
aprofundar o conhecimento ao tema. No capítulo 2 veremos em que medida
podemos estabelecer a correlação entre comunicação, e cultura
organizacional? Esta é a primeira questão que qualquer profissional com um
pouco de bom senso de coloca, ou seja, o que justifica a correlação? No
capitulo 3 o tema liderança, até que ponto a liderança pode influenciar na
cultura organizacional, comunicação,e clima das pessoas por ele lideradas? E
no capítulo 4 o tema pesquisado é clima organizacional trazendo uma reflexão
sobre a correlação entre os temas abordados neste trabalho.
Estas e outras questões pretendemos esclarecer a seguir.
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METODOLOGIA
Pretendo pesquisar livros e periódicos sobre o tema, fazer citações e
expor minhas próprias conclusões, baseadas na minha pesquisa e experiência
profissional.
Os livros mais pesquisados e que foram fonte de inspiração estão
relacionados nas referências bibliográficas.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO 1 - Cultura uma abordagem conceitual 13
1.1- Da Cultura Organizacional em si 14
CAPÍTULO 2 - Comunicação e cultura Organizacional 20
CAPÍTULO 3 - Liderança 24
3.1- Processo de formação de liderança 25 CAPÌTULO 4 – Cultura 27
4.1 – Cultura e clima organizacional 27
4.2 – Cultura e clima em equipes interdisciplinares 29
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA 42
ANEXOS 39
ÍNDICE 43
8
INTRODUÇÃO
Antes de explanar sobre cultura organizacional é imprescindível
conceituar o termo organização.
Pode-se dizer que organização é um sistema de atividades
conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas onde, devido a
limitações pessoais, os indivíduos são levados a cooperarem uns com os
outros para alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não
conseguiria. Portanto, as organizações se constituem nessa interação que faz
com que elas sejam dinâmicas e complexas, ou seja, um organismo vivo.
Assim, pode-se compreender porque a definição etimológica do termo é
organom = órgão.
Ao ingressar em um sistema organizacional produtivo, o indivíduo, o ser
humano, busca, de modo geral, satisfazer tanto suas necessidades de
pertencer a um grupo social quanto de se autorealizar.
No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre são alcançados,
visto que existem inúmeros fatores que permeiam as relações de trabalho e
influenciam na satisfação dessas necessidades. Pode-se dizer, ainda, que um
dos fatores mais complexos e potentes nesse sentido é própria subjetividade
humana, ou seja, as motivações, interesses, valores, história de vida, modo de
relacionar-se, enfim a singularidade de cada sujeito que influencia o grupo
como um todo.
A subjetividade, o olhar de cada um, aparentemente um simples ato
mecânico, intrínseco a própria condição biológica do ser humano, é muito mais
que isso. É a partir da forma como olhamos as coisas e as pessoas que
definimos os outros e, ao mesmo tempo, nos definimos como indivíduos.
9
Olhar, estabelecer relações com os outros, com o mundo é condição
fundamental de cidadania. O cidadão é aquele que, ao se identificar como ser
humano, cria um olhar diferenciado e ao mesmo tempo sintonizado com o que
está ao seu redor. Acaba adquirindo a possibilidade não só de olhar, mas de
concretizar esta capacidade em múltiplas perspectivas.
Falando de cultura não poderia deixar de mencionar as nossas múltiplas
raízes, todos nós trazemos, então um pouco (ou muito) dos tesouros do
passado e dos pressentimentos do futuro. Nosso olhar não é único, unificador.
É antes múltiplo, plural, pois é fruto das nossas mais diversas experiências e
vivências. Somos convidados a desenvolver um olhar que compreenda as mais
variadas facetas da existência humana.
Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos
podem trazer satisfações ou insatisfações pessoais ou grupais, repercutindo
na organização em sua totalidade.
Neste sentido é que o conjunto de preceitos, políticas administrativas,
valores e crenças é que dão forma ao modo especial e único de como as
pessoas agem e interagem dentro de uma organização e conseqüentemente
colaboram para o estabelecimento de uma cultura organizacional.
Para que se possa compreender e intervir melhor em uma organização
se faz necessário investigar e estudar sua cultura organizacional considerando
o contexto histórico e cultural em que ela está inserida. É importante pontuar
que existe uma interferência real da cultura nacional, regional e até mesmo
inter-regional na cultura da organização propriamente dita, que se dá nos
relacionamentos, padrões de conduta, forma de administração, enfim,
preceitos de cada organização.
Com uma visão inicial sobre organização podemos dizer que a cultura
organizacional compreende um conjunto de propriedades do ambiente de
10
trabalho, percebidas pelos colaboradores, influenciando de forma efetiva o
comportamento.
Compreende além das normas internas, também o conjunto de normas
não escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da
organização, essas condutas refletem os valores que gosto de chamar ocultos
da organização, são os condicionamentos que o próprio grupo impõem ao
novo integrante.
Por este motivo, o processo de mudança é muito difícil, exigindo cuidado
e tempo. A mudança não é mais uma decisão de cada empresa, ela é uma
constante e não podemos evitá-la, nossas vidas e estas empresas estão sendo
levadas às mudanças, sejam estrategicamente planejadas ou causadas por
imprevistos da ambiente interno ou externo.
A grande maioria dos modelos estudados pela psicologia organizacional
foi desenvolvida, principalmente, nos EUA e em países da Europa Ocidental.
Tais modelos enfocam especialmente o indivíduo na organização, inserido em
contexto nacional ou cultural, e tentam explicar o comportamento
organizacional por meio dos valores e metas individuais (Torres, 1999;
Triandis, 1994).
Qualquer mudança feita em uma organização deve ser feita com a
participação de todos os funcionários. Porém me pergunto se as pessoas
inseridas nesta empresa, pessoas diferentes, com culturas diferentes, irão
reagir de forma diferente à nova cultura? Por isso insisto em dizer que esse
processo deve ser cuidadoso e gerido por profissionais qualificados para esta
tarefa.
Independentemente da necessidade ou interesse pelos processos de
mudança, o estudo da cultura organizacional traz a compreensão dos
fenômenos sociais que ocorrem na empresa, a partir de uma visão histórica e
11
até antropológica que justificam as atitudes e comportamentos adotados pelas
pessoas, podendo minimizar os conflitos decorrentes das relações entre os
diversos níveis hierárquicos e facilitar o comprometimento das pessoas na
empresa.
O termo cultura organizacional, portanto, refere-se aos costumes,
tradições, mitos, crenças e valores existentes em uma organização, que
reunidos compõem o seu ambiente e o seu modo de funcionar enquanto
grupo.
O estudo da cultura empresarial tem grande validade, portanto, para o
diagnóstico e intervenção na empresa, por ser uma abordagem que se propõe
a conhecer os fatos através dos quais os sujeitos constroem o seu campo
psicológico no seu ambiente de trabalho.
Só um pequeno número de empresas tem um local ou uma
preocupação com o estudo da cultura empresarial. Apesar de sua grande
importância, a cultura não é assim tão fácil de ser percebida. Se analisarmos
criticamente cada empresa que já trabalhamos, perceberemos que
vivenciamos valores diferentes, relacionados com a maneira de cada empresa.
Esses valores podem ser bons e ruins. Variam desde alegria, pro-atividade,
motivação, compromisso, responsabilidade a medo, coerção, falta de
confiança, desrespeito, descaso, displicência, entre outros.
De um jeito ou de outro, essas empresas tinham seus valores
enraizados e pode ser que nem fossem documentados ou padronizados.
Infelizmente em poucos lugares, verifiquei a possibilidade se ter um diálogo
aberto sobre valores e culturas. Esses são simplesmente vivenciados por
quase todos os trabalhadores.
Embora não normatizados, e documentados, os valores decorrentes da
cultura de uma empresa, certamente são compreendidos.
12
Em sua maioria trata-se de uma tradição mantida através de exemplos,
e acredito até por condicionamento. Tais valores são repassados de um
trabalhador para o outro, em todos os níveis hierárquicos das empresas.
Podemos dizer então que toda empresa tem a sua própria cultura,
mesmo até uma micro empresa familiar, e essa cultura pode ser determinante
para o sucesso ou o fracasso da empresa. As empresas com culturas fracas e
empobrecidas tendem a fracassar, mesmo que em muitos casos, oferecem
produtos e serviços de estimada qualidade.
E percebemos que as empresas que possuem uma cultura forte e rica
de valores positivos, enfrentam as diversas dificuldades e adversidades que
uma empreitada empresarial exige.
Entender, analisar, estudar a cultura da sua empresa, pode não ser fácil,
mas é fundamental.
No Brasil, o tema cultura organizacional ainda não é tratado de maneira
eficaz. O material teórico para pesquisa encontrados e produzidos aqui, são
em números pequenos e as escolas de Administração não enfatizam o tema.
Não seria possível tratar da cultura organizacional sem mencionar o tema
comunicação, mudança organizacional, liderança e clima organizacional.
13
CAPÍTULO I
1- CULTURA - UMA ABORDAGEM CONCEITUAL
...Deus é maior que todos os obstáculos.
Teóricos como Schein (1991, Freitas) definem cultura organizacional
como “o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem
inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para
lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez
que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem
considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira
correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles
problemas”. Percebe-se, então, a preocupação do autor em ir além de
comportamentos considerados observáveis, colocando a existência de
pressupostos que são inconscientes e que retratam o sentir e o pensar dos
membros de um determinado grupo.
Para este autor, a cultura esta enraizada no seio da organização e não
se pode mudá-la de uma hora para outra. Tal afirmação baseia-se no fato de
que muitos consultores e administradores, atualmente, defendem a idéia de
que deva “alterar” a cultura organizacional através, simplesmente, da “troca de
peças” por outras mais convenientes.
Gosto muito de usar o exemplo de uma árvore quando falo sobre cultura
em meus treinamentos, sempre ouço o mesmo comentário: “mudança não dá
certo, pau que nasce torto nunca se endireita”. Ouvimos sempre muitas frases
mortíferas e desanimadoras e como facilitadora ou instrutora devemos manter
o clima bem motivado, sugiro então que o grupo imagine uma árvore que
14
cresceu torta para a direita, se puxarmos com toda força e de uma só vez para
a esquerda, ela provavelmente irá quebrar, porém se pegarmos um pequeno
galho, puxarmos e prendermos, esperamos um tempo, pegamos outro galho,
puxamos e prendermos de novo, esperamos novamente e repetimos o
processo inúmeras vezes até a árvore ficar direcionada da forma que
necessitamos. Esse processo demanda muito tempo, dedicação, paciência e
esforço de todos. Normalmente as pessoas conseguem entender que o
processo é lento, porém o resultado é garantido.
1.1- Da Cultura Organizacional em si
A maioria das abordagens, contudo, se mantêm afastados da verdadeira
face da Cultura organizacional, ou seja, do seu objetivo, das suas funções,
enfim, para que realmente ela serve. Isto ocorre em função de um ocultamento
por parte de várias correntes e seus membros.
Segundo Tavares (1991: p.6), através de técnicas antropológicas,
obtêm-se o afloramento e a compreensão dos fundamentos das resistências,
trabalhando-as via relativização dos paradigmas, e facilitando a aceitação de
novas configurações da cultura empresarial. Isso propicia a adaptação da
organização às necessidades ambientais em modificação.
Não pretendemos esgotar o tema, Já que isso não é possível, pois existem
diversas perspectivas de estudo e diversas matrizes culturais em torno do
mesmo.
Cada empresa, por exemplo, possui seu modelo cultural, que se atualiza
a cada mudança de gestor, de colaboradores, de estratégia, governos, época
etc. Pretendo enfatizar a importância do tema, a necessidade de se fazer à
leitura dos fenômenos utilizando a visão histórica da empresa e comunidade a
que ele pertence.
Chegava até a brincar, dizendo que na ausência de habilidade para se
fazer um manual de sobrevivência na selva.
15
O conceito epistemológico da palavra trabalho e já é uma referência
importante para que se entenda o contexto que influenciou a relação de
produção no Brasil. O termo trabalho vem de tripaliar, que significava martirizar
com o tripálio, sendo este um instrumento utilizado para tortura. A partir de
então, pode-se perceber que o ato de trabalhar estava vinculado ao conceito
de sofrimento, de martírio. Para agravar mais ainda este aspecto, os nobres
não trabalhavam, o que tornava ainda mais estigmatizada a atividade de
trabalhar.
Somos ainda uma sociedade marcada pelo escravismo, pela cultura do
engenho, que deixa clara a existência de duas unidades funcionais que não se
encontram na tarefa: comandantes e comandados. Isto cria uma expectativa
de ação também segmentada, por ambas as partes, que dá origem a uma
modalidade de relação baseada em pressupostos do tipo manda quem pode,
obedece quem tem juízo, cujos efeitos que invariavelmente inviabilizam a
formação de times na empresa, dentre outros prejuízos.
Nas ultimas décadas muito tem se falado, discutido, prescrito e tentando
sobre o tema da mudança organizacional. No entanto, poucos testos
preocupam-se em definir o conceito, incerto por sua própria natureza. É incerto
pela dificuldade inerente em definir seus limites: o que não é mudança, em
uma organização? Quando se pode afirmar que começa e termina um
processo de mudança organizacional? Tudo o que as organizações fazem
desde sempre, para obter maior eficiência, por exemplo, não se constitui em
mudanças?
Por essas razões, muitos autores esquivam-se de apontar uma
definição do fenômeno, temendo o terreno conceitual pantanoso que terão que
enfrentar.
Mas esconder-se das mudanças não vai tornar a situação mais
confortável.
16
Existem vários níveis e abordagens para a explicação do fenômeno e
todos concordam em um ponto: a mudança organizacional é um fato da vida
moderna e deve continuar a ser um imperativo, no futuro (Silva, 1999; Castells,
1999; Harvey, 1989).
A grande maioria dos modelos estudados pela psicologia organizacional
foi desenvolvida principalmente nos EUA e em grandes países da Europa
ocidental. Tais modelos enfocam especialmente o indivíduo na organização,
inserido em um contexto nacional e cultural, e tentam explicar o
comportamento organizacional por meio de metas individuais (Torres, 1999;
Triandis, 1994).
Como resultado dessa ênfase no indivíduo, boa parte da pesquisa em
psicologia organizacional realizada nas últimas décadas tem ignorado as
diferenças culturais e nacionais nos valores e crenças das pessoas, e como
essas diferenças culturais e nacionais nos valores e crenças das pessoas, e
como essas diferenças afetam o seu comportamento na organização e no
trabalho. Contudo, o rápido desenvolvimento no ambiente organizacional e a
globalização do mercado de trabalho não podem mais ser ignorados (Earley &
Erez, 1997).
Tais processos têm impacto direto nos membros da organização, na sua
motivação, comprometimento organizacional, desempenho e demais
resultados, fatores estes que como visto anteriormente contribuem para a
formação da cultura organizacional em que este membro está inserido.
Saraiva (1993) apresenta um modelo para cultura como sendo um
conjunto de atividades, lúdicas ou utilitárias, intelectuais e efetivas, que
caracterizam certo povo.
17
Freitas (1991) defende que o estudo sobre a cultura organizacional é
revolucionador, porém, complexo e a define como um poderoso mecanismo
que visa formar condutas, homogeneizar maneiras de pensar e viver a
organização, introjetar uma imagem positiva da mesma, onde todos são iguais.
Para Freitas (1991) existem várias correntes e posicionamentos sobre o
que são culturas organizacionais e diferentes focos de pesquisas; uns tentam
compreender o fenômeno e outros tentam controlar o fenômeno. Mas, há um
consenso em relação a idéias de que a cultura organizacional é algo
compartilhado entre os funcionários como: as crenças os valores e que isto se
reflete no discurso, no comportamento, nos espaços físicos das empresas,
talvez interpretadas de diferentes maneiras.
Srour (1998) descreve a cultura organizacional como algo que é mais
sentido, que é percebido, de algo que é declarado, assumido, comprovado.
Para este autor a cultura organizacional é algo abstrato, que só conseguimos
decodificá-la se vivenciarmos o dia-a-dia da organização.
A cultura organizacional segundo Srour (1998) possui vida própria, e
embora Freitas (1991) concorde com esta postura, ela aborda a importância do
fundador como um dos responsáveis pela introdução desta, e afirma que, só,
com o passar dos anos e com a troca das lideranças, a cultura organizacional
vai criando sua autonomia. Para Srour (1998), assim como as famílias e as
comunidades, as organizações fabricam sua própria cultura.
A postura destes dois autores nos remete ao pensamento de Hall
(1982), que afirma que as organizações têm características próprias que
afetam o comportamento dos indivíduos no ambiente de trabalho, e para este
indivíduo manter o seu emprego é necessário que perceba estas
“características”, que Srour e Freitas chamam de cultura.
18
Segundo Srour (1998), a cultura organizacional é a representação do
imaginário simbólico, ela é abstrata, mas não é invisível, pois ao refletir-se no
comportamento dos indivíduos, é claramente observável.
Concordando com Freitas (1991) o autor destaca que a cultura
organizacional é um processo de aprendizagem que visa padronizar
comportamentos e principalmente pensamentos. A necessidade de atingir os
objetivos determinados pela organização, seguirá uma regra, ou um costume
que irá “facilitar” o desempenho para alcançar os objetivos. A base “lógica” é
criada e formulada para os colaboradores agirem e pensarem da maneira que
a organização desejar.
É interessante pontuar a diferença que Srour (1998) faz entre clima e
cultura organizacional. O clima é pesquisado através do ânimo dos indivíduos
que estão vivendo dentro desta cultura, pois apesar destes estarem
trabalhando conforme as normas da organização, eles podem não estar
satisfeitos e sentirem-se usados, desprestigiados, isolados. O clima é o estágio
da satisfação que pode ser verificado em diversos níveis. Srour (1998) ainda
destaca a existência de vários micros climas dentro das organizações.
Assim como Freitas (1991), outra autora, Sidnéia Freitas (1997) também
ao abordar o tema cultura organizacional opta por fazer uma crítica ao modelo
tradicional. As idéias e o posicionamento desta autora são um “mix” do dia-a-
dia das organizações com uma revisão bibliográfica de autores que estudam a
antropologia organizacional e a teoria freudiana.
A autora demonstra-se simpatia às linhas de pesquisa que resgatam o
indivíduo dentro da organização, mas não se afasta do pensamento do
mercado. Sidnéia Freitas (1997) difere-se dos outros pesquisadores, pois dá
um destaque a comunicação, colocando-a em um patamar mais importante.
19
O Exercício do poder está freqüentemente baseado na estratégia do
poder paranóico, que, segundo Foucaut (1993: p.214), se estrutura na
perspectiva do ver sem ser visto, criando uma atmosfera de vigilância e
punição. Baseia-se também na idéia de controle, estabelecendo o que é e
como deve ser feito, monitorando de muito perto o agir das pessoas, deixando
pouco espaço para a delegação e para a autonomia. Em termos gerais, este
modelo baseia-se no pressuposto de que os colaboradores trabalham pela
remuneração, não identificam a atividade profissional como fonte de prazer,
satisfação, realização e necessitam ser fiscalizados e cobrados
sistematicamente para que desenvolvam s atitudes pertinentes à sua função.
Ainda com relação ao exercício do poder, Tavares (1991: p.12), refere-
se à existência dos heróis místicos dentro da empresa, que agem orientados
por uma lógica parcial e simbólica na busca de serem percebidos como os
verdadeiros heróis da organização, dando-se mal quando ameaçam o lugar de
herói pertencente a um dos seus superiores, e agindo como irracionalidade
quando se sentem ameaçados em seu trono rei por algum dos pares ou
subordinados.
20
CAPÍTULO II
2- COMUNICAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL
A comunicação e a cultura organizacional para muitos autores são
sinônimas, para outros, para uma possui suas especificidades, mas o que
nenhum autor discorda é que esses dois fenômenos são reflexos de uma
filosofia da administração.
Para diferenciarmos cultura e comunicação organizacional é
indispensável que se tenha claro o que se entende por cultura e por
comunicação, pois em algumas situações a cultura aparece com o mesmo
significado de comunicação, e em outros a momentos a comunicação é citada
como um instrumento que propaga e mantém a cultura. Embora não seja
exaustiva, acredito que seja de fundamental importância dissertar, pesquisar e
refletir sobre o tema.
A comunicação tem sido apresentada como um processo estratégico
para enfrentar mudanças organizacionais, planejar e enfrentar crises e facilitar
o estudo da cultura.
Em que medida podemos estabelecer a correlação entre comunicação,
poder e cultura organizacional? Esta é a primeira questão que qualquer
profissional com um pouco de bom senso se coloca, ou seja, o que justifica a
correlação? Em primeiro lugar, porque o poder é uma forma de comunicação
que tem códigos, sinais, símbolos, rituais que comunicam.
A comunicação como fonte, instrumento de poder tem claras
correlações com a cultura organizacional. Esta pode ser compreendida
enquanto um "conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em
21
elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir
significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento
de comunicação e consenso como instrumentaliza as relações de dominação"
(Fleury).
É no processo de investigação da cultura de uma organização que
identificamos aspectos formadores da identidade organizacional.
Não é possível dissociar os estudos da cultura organizacional dos próprios
conceitos de organização, que incluem desde as teorias clássicas da
administração, passando pela teoria contingencial, pela teoria da cognição
organizacional.
Neste sentido, até gostaria de dizer que há produções, inclusive em
língua portuguesas, muito interessantes, que começam a se preocupar com as
dimensões perdidas pela administração, tais como: admitir, por exemplo, os
estudos sobre inveja, sobre sofrimento no trabalho, sobre a vida do executivo
no qual a empresa investe, reciclam, facilita a vivência em outros países e
quando ele retorna determina "agora que você voltou, fique aí",
desconsiderando todo o potencial adquirido. Muitas vezes, este executivo não
se adapta mais à realidade de sua própria origem. É o sofrimento no trabalho,
o comportamento patológico. São dimensões que precisam começar a serem
colocadas.
Desavisadas e mal informadas, as organizações acreditam nos
chamados fazedores de cultura, que determinam dia e hora para iniciar a
mudança na cultura organizacional. Apresentam planos mirabolantes porque
vão mudar a cultura daquela empresa. E ninguém muda a cultura. A cultura se
transforma, há momentos, estágios de desenvolvimento de uma organização.
Existem estágios: nascimento, crescimento, maturidade, falecimento ou
renascimento, momentos propícios à mudança.
22
Em primeiro lugar, o indivíduo não muda se não quiser e essas
mudanças não estão ao passo de um clique. Em segundo lugar, que mágicos
são esses que vão mudar comportamentos com fórmulas mágicas.
A sociedade é que se transforma ou não. O brasileiro vem se
transformando, com uma velocidade bem abaixo da qual necessitamos. Eu
diria que a nação começa a discutir um pouco mais a questão da corrupção,
por exemplo, apesar de achar que ainda não temos maturidade política. As
crianças hoje já discutem política com mais propriedade A opinião pública se
manifesta e começa a ser um pouco mais rigorosa. Somos iniciantes nas
questões éticas, mas começamos a discuti-las. São indícios de uma sociedade
em transformação, não que mudou totalmente. Nada se transforma com essa
rapidez que prometem. É possível gerenciar a mudança e não existem
modelos que nos dêem soluções mágicas.
A cultura organizacional deve ser analisada inicialmente pela cultura do
meio em que a empresa opera e pelas subculturas da empresa. Encontramos
conjuntos de subculturas que são culturas de pleno direito, com contornos
claramente definidos, ainda que não aceitos pela ótica do consenso.
Aos profissionais de comunicação compete elaborar com qualidade as
auditorias de cultura para podermos nos dirigir ao público interno,
considerando os valores mínimos que essa organização está compartilhando,
até para que se comunique de acordo com uma linguagem comum para que as
pessoas nos entendam, nos compreendam. Precisaremos também considerar
as nuances das tipologias de cultura, se aceitarmos que a cultura
organizacional é fragmentada.
Os valores são transmitidos por meio da comunicação. O indivíduo
comunica sua cultura a começar pela vestimenta que usa no trabalho,
passando por seus hábitos, suas atitudes. Ele está o tempo todo se
comunicando pelo olhar, pelo gesto, pela escrita, ele está, na verdade,
mostrando valores. Então a comunicação é, realmente, o melhor caminho para
23
se estudar a cultura organizacional. É pela análise da comunicação de uma
empresa que percebemos o pensar e o sentir dessa organização.
É assim que vejo a correlação entre comunicação, poder e cultura
organizacional. Com interfaces que se destinam a estudar o poder
organizacional que não tem forma, mas que existe e determina nossa trajetória
profissional.
Para Sidnéia Freitas(1997), assim como para Kunsch(1999) a
comunicação é estratégica e é através dela que se conhece a cultura
organizacional. O que é perfeitamente compreensível. A dúvida fica na
seguinte questão: se a comunicação é estratégica a cultura também é; pois
para a autora as duas são sinônimas. E cultura estratégica não está em
sintonia com uma filosofia baseada na antropologia organizacional de Freitas.
Assumindo também uma postura eclética, encontra-se Kunsch (1999) que
utiliza como referência autores que vão de Drucker a Chanlat. Essa autora
aborda a questão da comunicação integrada nas organizações a partir de uma
visão da complexidade dos fenômenos que envolvem a sociedade.
A comunicação organizacional dá-se num ambiente que está
impregnado de mudanças ocasionadas pela globalização e pela revolução
tecnológica da informação, e segundo Kunsch (1999) para pensar a
comunicação integrada é imprescindível que se conheça o impacto que estas
mudanças nas organizações e na sociedade.
A globalização é um fenômeno que vem sendo discutido por vários autores e
existem divergências sobre sua interpretação.
24
CAPÍTULO III
3- LIDERANÇA
Freqüentemente escutamos dizer que as organizações estão em
constante mudança. De fato, além de inevitáveis, as mudanças são
necessárias para revitalizar a gestão da liderança e o comportamento humano
no ambiente de trabalho. Saber lidar com as ocorrências emergenciais e
imprevisíveis que geram instabilidade ao plano de mudança é a chave para
atingir bons resultados nas tentativas de adequar o comportamento humano
aos grandes desafios organizacionais.
A liderança é o uso da influência para dirigir e coordenar as atividades
de um grupo organizado, assim como também a ocorrência de transações
mutuamente gratificantes entre líderes e colaboradores dentro de um contexto
situacional. Alguns dos erros, freqüentemente, acometidos no planejamento da
mudança relacionam-se com a capacidade do líder de influenciar as pessoas,
suas competências nas negociações e a sua capacidade pró-ativa em
antecipar possíveis ameaças na mudança.
3.1 - Processo de formação de lideranças
Neste texto pretendo contribuir com o entendimento da questão do por
que do fracasso de planos de mudança, salientando o processo de formação
de lideranças no ambiente de trabalho e os fatores psicológicos do
relacionamento interpessoal. Os comentários são colocados em termos gerais
abordando temas relacionados com a base emocional da liderança, o
comportamento organizacional, a liderança situacional e a pró-atividade.
25
Um dos desafios da liderança é compatibilizar os objetivos
organizacionais com os dos grupos e das pessoas. Portanto, na formação de
liderança nos grupos organizados, os líderes devem facilitar o caminho para
que os objetivos comuns sejam atingidos de forma eficiente, assim como
apoiar e encorajar o atendimento das metas profissionais e pessoais, fazendo
com que os sentimentos de ganhos sejam compartilhados em toda a
organização.
A liderança é uma capacidade que pode ser desenvolvida pelas
pessoas, ela é institucionalizada como uma filosofia de trabalho. Nas diversas
abordagens da liderança (comportamentais, contingências e contemporâneas),
observa-se que o líder precisa de incorporar em seu comportamento
qualidades que fazem com que ele seja legitimado pelas pessoas como o guia
da busca dos bons resultados.
Das qualidades que o líder deve desenvolver, pouco têm se considerado
sobre as emoções no comportamento humano. A liderança situacional nos
indica que o líder desenvolve o seu estilo de acordo com as variáveis externas
do seu relacionamento com os colaboradores. Mas, o que dizer sobre a base
emocional do líder na tomada de decisões? Os problemas não estão na
realidade, mas na sua interpretação. As pessoas reagem às percepções da
realidade e não à realidade em si. Muitas vezes as situações de mudança são
enxergadas como ameaçadoras em detrimento às oportunidades de criar
alternativas para a solução de problemas. Neste sentido, um erro comum é
perceber a mudança como uma situação inoportuna e reagir na base da
conduta racional, desconhecendo as vantagens de retratar a realidade em
múltiplas alternativas de soluções.
A falta de uma liderança focada nas necessidades das pessoas é outro
dos erros, freqüentemente, acometidos. Não devemos esquecer que a base
das relações interpessoais encontra-se na capacidade de atingir os objetivos
traçados, preservando os interesses dos outros. Os líderes devem esclarecer o
26
caminho e estruturar as estratégias de mudança, negociando aquilo que a
organização pretende atingir e oferecendo as condições ou meios necessários
para alcançar as metas e os objetivos dos colaboradores. Estes objetivos são
análogos entre si, mas se diferenciam quanto aos interesses particulares. Por
um lado, as organizações procuram otimizar custos e elevar a qualidade dos
seus produtos ou serviços, por outro, as pessoas procuram obter uma melhor
qualidade de vida.
Outro motivo do fracasso das mudanças refere-se à falta de capacidade
do líder em antecipar situações ameaçadoras. A gestão da liderança implica
em planejar a implementação da mudança e tentar trazer à tona as possíveis
situações que possam surgir.
Um erro, freqüentemente, acometido é a não exploração da situação
atual da organização, não questionando, por exemplo, sobre o que aconteceria
no caso de se aplicar uma determinada política ou de deixar de fazer ou não
inovar uma prática empresarial mantida ao longo dos anos. A pró-atividade é
um recurso muito usado no planejamento de mudança em organizações com
visão de futuro. Entretanto, aquelas que se eximem de praticar a pró-atividade,
além de perder uma boa lição de aprendizado, limitam as suas possibilidades
de serem eficientes e competitivas.
27
CAPÍTULO IV
4 - CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da
organização, ou melhor, dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na
organização como um todo.
Portanto, o clima organizacional influencia e é influenciado pelo
comportamento dos indivíduos na organização, no seu desempenho,
motivação e satisfação no trabalho.
Como mudanças na cultura organizacional são mais profundas, levam
mais tempo para acontecer. Já o clima é mais fácil de ser percebido e
apresentando uma natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto a
curto quanto a médio prazo.
O Brasil é um país extremamente heterogêneo, com diferenças
ressaltadas pela sua extensão, pela influência de povos de inúmeros países,
pela grande miscigenação, somando ainda as diferenças regionais com suas
culturas próprias. Mesmo havendo essas subculturas de cada região, não seria
justo pensar a cultura nacional de forma fragmentada, mas sim como a
integração de todos esses traços culturais.
A influência da cultura nacional brasileira pode se dar de forma
diferente na cultura de cada organização. Quando os modelos e práticas de
gestão importados não apresentam respaldo em algum traço de cultura
nacional, pode ocorrer um conflito de pressupostos e valores culturais. Sendo
assim, ao propor mudanças em uma organização é imprescindível conhecer os
traços da cultura nacional. O que ocorre no caso de algumas multinacionais,
que apresentam dificuldades em reconhecer os valores que dão parâmetros ao
28
modo de sentir, pensar e agir dos indivíduos que formam a organização,
baseando sua gestão em preceitos que não correspondem à realidade local.
De acordo com Freitas (1991), os conhecimentos dos traços brasileiros,
que são características gerais e comuns à maioria do povo brasileiro, são de
suma importância para realizar uma análise organizacional.
Os traços brasileiros que se destacam são: a hierarquia representada
pela tendência a centralização do poder dentro dos grupos sociais, o
distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais e a passividade e
aceitação dos grupos inferiores; o personalismo, que é caracterizado pela
sociedade baseada nas relações pessoais, a busca de proximidade e afeto nas
relações e o paternalismo; a malandragem incutida no típico “jeitinho brasileiro”
e a adaptabilidade e flexibilidade como meio de navegação social; o
sensualismo, caracterizado pelo gosto do erótico e do social nas relações
sociais; e, finalmente, o traço aventureiro que define o tipo que tem aversão ao
trabalho manual e metódico e é mais sonhador do que disciplinado.
Portanto, somente com o conhecimento desses traços culturais é
possível fazer uma adaptação dos modelos de gestão importados às
organizações brasileiras.
29
4.1- Cultura e Clima em equipes interdisciplinares
Equipe pode ser entendida como um conjunto de pessoas que
trabalham na mesma área ou são reunidas para desempenhar uma ou mais
tarefas. Em geral, são formadas por um número reduzido de pessoas com
habilidades complementares, que confiam uma nas outras e estão
solidariamente comprometidas com a abordagem, os propósitos e os
resultados pretendidos. Em última estância uma equipe pode ser facilmente
definida: são pessoas fazendo algo juntas. O algo que uma equipe faz não é o
que torna uma equipe, é o juntos que interessa.
Os membros de equipes, além de suas próprias qualificações,
necessitam de outras habilidades para atuar em grupo, como por exemplo, ter
boas relações interpessoais.
A tendência atual é a formação de equipes interdisciplinares e de alto
desempenho, com membros treinados para desempenhar todas ou maior parte
das tarefas, não tendo um supervisor imediato e tomando decisões em
conjunto.
Organizar, capacitar e treinar equipes é muito útil, uma vez que o
conjunto tem maior quantidade de recursos, informação, habilidades e talentos
do que cada indivíduo que a forma, desenvolvendo tarefas que não poderiam
ser feitas isoladamente. A diversidade de recursos humanos possibilita o
desempenho de tarefas complexas com segurança e mais chances de
sucesso.
Os benefícios de formar equipes podem ser reduzidos quando estas não
têm autonomia para tomada de decisões, isto é, quando não lhe é confiada
significativas responsabilidades. Deve-se delegar real poder as equipes para
que estas ponham seu potencial em prática.
30
A equipe discute e decide a distribuição de tarefas e o processo de
tomadas de decisão. A responsabilidade é um aspecto essencial ao bom
trabalho, que inspira o comprometimento e a confiança.
Na década de 70, foram identificados por alguns psicólogos que a
equipe possui quatro estágios de desenvolvimento, e a equipe teria que passar
por esses quatro estágios para serem bem sucedidas. Estes estágios são:
Formação: quando um grupo que ainda está aprendendo a lidar um com
o outro; período em que no mínimo de trabalho é realizado.
Tormenta: uma época de difícil negociação das condições sob as quais
a equipe deverá trabalhar junta, é uma prova de fogo.
Aquiescência: uma época na qual os papéis são aceitos, o sentido de
equipe se desenvolve e as informações são livremente compartilhadas. Nas
equipes de alto desempenho estes papéis não necessariamente são fixos.
Realização: quando níveis ótimos são finalmente alcançados em
produtividade, qualidade, tomada de decisão, alocação de recursos e
dependência interpessoal.
Estima-se que três quintos da extensão de um projeto de equipe, do
começo ao fim, sejam consumidos com os dois primeiros estágios, formação e
tormenta. O desafio da formação é dar ao grupo inerte de pessoas que não se
conhecem um ponta pé inicial coletivo. Eis algumas perguntas que um grupo
em formação que se destine a seguir um mínimo de dificuldades, deve
perguntar:
- Por que me pediram para participar desta equipe?
- De quem foi à idéia da formação desta equipe?
- Por que fomos agrupados?
- Quem são os membros e quais são suas qualificações?
- Como vou saber em que eles são bons e também fazê-los saber
acerca de minhas capacidades e características?
Qual deve ser o tamanho da equipe para que possa cumprir
rapidamente a sua meta?
31
O mesmo se aplica à tormenta como um caminha para chegar ao
desenvolvimento da equipe, eis as perguntas que durante a tormenta precisam
ser respondidas para o grupo:
- O que se espera que consigamos como equipe?
- Quais os papéis e responsabilidades e como eles se relacionam com a
realização da meta?
- De quem cada um de nós precisa obter informações e para quem
nossas informações têm finalidade? Onde estão nossas conexões com o
mundo externo?
- Se tivermos dificuldades, a quem podemos recorrer para nos socorrer?
- Quem está no comando?
- Como aumentamos nossa capacidade de assumir riscos até que
cheguemos ao nível mais direto, mais criativo?
- Que pontos fortes cada um de nós trará para apoiar a realização de
nossa meta? Como podemos focalizar nossos pontos fortes para influenciar
atividades fora de nossa própria equipe?
Com o passar da tormenta chega-se a um novo alinhamento e aceitação
dos papéis na equipe. O sucesso experimentado durante o estágio de
aquiescência é um sucesso marcado por contradições de que o grupo se torna
mais forte a medida que os indivíduos cedem em suas defesas, reconhecem
pontos fracos e pedem ajuda das pessoas como forma de compensação.
Não há qualquer garantia que uma equipe consiga chegar até a
realização. A realização é um período de grande crescimento pessoal entre os
membros da equipe. Com o compartilhamento de experiências, sentimentos e
idéias de outros membros da equipe advém um novo nível de consciência o
sentido de se saber onde está os demais membros da equipe, um sentindo de
uma forte lealdade, mesmo para com os membros com os quais passa não ter
muita afinidade e uma boa disposição para achar uma maneira para contornar
qualquer desafio que surja. A realização significa intimidade. A intimidade
significa reconhecer a seriedade das necessidades individuais dos membros
32
da equipe e então juntar tudo para se ajudar a assegurar que cada membro
tenha sucesso, com ajuda de todos os demais.
Observamos que as equipes tradicionais trabalham sozinhas, baseiam-
se no desempenho pessoal, não gostam de assumir riscos, e encontramos nas
equipes de alto desempenho e interdisciplinares pessoas que gostam de
trabalhar juntas, as recompensas baseiam-se no desempenho da equipe,
assuem riscos dentro dos limites, planejam juntos e possuem conhecimentos
amplos.
O cenário competitivo atual demanda das organizações um elevado
desempenho, o que pressupõe a existência de pessoas e equipes
interdisciplinares. Mas o que caracteriza equipes de alto desempenho?
Basicamente podemos dizer que o que caracteriza uma equipe de alto
desempenho é a responsabilidade que as equipes têm no dia a dia, de
gerenciar a si mesma a ao trabalho que fazem, com o mínimo de supervisão
Novos conhecimentos e tecnologias caracterizam mudanças aceleradas,
que trazem consigo uma busca constante à especialização. Uma pessoa
sozinha não mais poderá resolver a complexidade dos problemas
organizacionais. Sendo assim, surge o fenômeno da diferenciação
organizacional e uma conseqüente necessidade de integração entre
profissionais especializados em diversas áreas, que formam grupos de
trabalho.
Esses grupos de trabalho podem ser transitórios, isto é, formados para
executarem uma única tarefa, ou podem ser permanentes, ou seja para
assessorar projetos a longo prazo.
Contudo, na medida em que se forma uma equipe composta de
profissionais de formações diversas e que pertencem a grupos referenciais
33
diferentes, se criam sub-culturas trazidas para dentro da instituição. Essas
características geram clima de instabilidade e não cometimento, pois a
formação da cultura numa equipe profissionalmente heterogênea é bem mais
lenta.
Nesses casos, a intervenção como meta operacional, requer esforço na
facilitação do desenvolvimento organizacional, ou seja, se deve criar condições
a partir das quais os conflitos são trazidos à tona pela equipe e
adequadamente conduzidos pelo interventor.
Esta é uma orientação moderna, corajosa e condizente com a realidade
organizacional, onde os conflitos devem ser tratados de forma natural,
oportunizando a solução dos problemas e ocasionando mudança no clima da
organização.
É importante ressaltar que não é tarefa fácil pesquisar e analisar o clima
e a cultura das organizações, pois isto exige o conhecimento da tecnologia
indispensável para tal. Esta tecnologia engloba a postura do pesquisador, o
conhecimento de uma metodologia, a escolha de técnicas apropriadas à
investigação, a seleção adequada das categorias de análise, o esclarecimento
dos objetivos da pesquisa e o reconhecimento, da gerencia e colaboradores,
no que se refere à importância da pesquisa para uma intervenção pontual e
eficaz. Outro ponto que deve ser analisado ao realizar a pesquisa são os
fatores externos à organização que fatalmente influenciam os clientes internos
e, conseqüentemente, no clima e na cultura da organização.
Ao considerar os fatores externos à organização, na pesquisa do clima e
cultura organizacionais, é necessário obter informações pertinentes e
percepções do mercado do qual a organização faz parte. No entanto, antes de
escolher os focos a serem incluídos na avaliação é necessário considerar os
objetivos do pesquisador e da organização ao solicitar a pesquisa. E somente
a partir disto é que os focos deverão ser selecionados para a avaliação.
34
A seleção dos itens pertinentes à pesquisa poderá ser discutida com os
gestores da organização. Ao escolher e elaborar os instrumentos de pesquisa
é necessário considerar o grau de escolaridade dos colaboradores, o tempo
disponível para realizá-la e fazer o teste dos instrumentos com alguns
funcionários para corrigir possíveis falhas. A pesquisa deve atingir o máximo
de funcionários para não gerar angústia tanto no grupo que participou quanto
no que não fez parte da mesma.
Realizado o diagnóstico do clima organizacional, são sugeridas medidas
a serem implementadas na organização, pois se sabe que a produtividade da
mesma é também o resultado da motivação e estado de espírito dos indivíduos
que dela fazem parte. De nada adianta realizar uma pesquisa se não houver
uma devolução para todos os envolvidos no processo de coleta de dados e se
os seus resultados não forem utilizados para elaborar um plano de ação com
intuito de mudar os pontos negativos encontrados durante a análise.
Com esta medida garante-se também maior comprometimento e
seriedade nas pesquisas subseqüentes.
Como já foi visto anteriormente, as mudanças organizacionais
geralmente ocorrem devido a pressões externas sobre um de seus elementos,
tais como diretrizes governamentais, inovações tecnológicas e a forte
concorrência. Isso não quer dizer que as pressões internas não apresentam
responsabilidades sobre as mudanças, pois a insatisfação dos clientes
internos, a modificação nos processos de trabalho e a variação no estilo
gerencial podem influenciar no clima organizacional e futuramente promover
mudanças na cultura da organização.
No entanto, quando se fala em paradigmas culturais, deve-se levar em
conta que muitas vezes estes são adotados pelas organizações mesmo que
não estejam de acordo com o contexto expresso na sociedade. Chiavenato
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(1996) classifica três velhos paradigmas culturais que são: autocracia e
desconfiança, conformismo e individualismo. E afirma que esses ainda estão
presentes na maioria das organizações, constituindo-se em “barreiras sólidas”
à mudança e à inovação das empresas. Justifica essa afirmação ao dizer que
o paradigma cultural da autocracia considera os indivíduos/colaboradores
como subordinados destituídos de inteligência, iniciativa e criatividade. Já o
paradigma cultura do conformismo faz com que as pessoas se ajustem e
aceitem o status quo. E ainda o paradigma cultural do individualismo que,
segundo o autor, leva as pessoas a agir isoladamente do grupo, fragmentando
as tarefas e causando muitas vezes o confinamento social dos indivíduos na
organização. O individualismo faz com que as pessoas, muitas vezes,
esqueçam de levar em conta os objetivos da própria organização.
As mudanças culturais e organizacionais dependem basicamente da
mudança de paradigmas. Apesar de esta tarefa não ser fácil, jamais se deve
pensar que é impossível.
Pois as organizações são constituídas de seres humanos que estão em
constante desenvolvimento e que interagem entre si. E ao mesmo tempo em
que trazem sua própria cultura às organizações, assimilam a cultura vigente.
Essa inter-relação cultural pode transformar-se em uma nova cultura e por que
não, em mudanças de paradigmas.
36
CONCLUSÃO
Muitas vezes tenta-se encontrar soluções mágicas para uma melhor
administração das organizações, mas na verdade não há.
Todas as propostas de gestão devem estar embasadas em um
conhecimento e compreensão mais profundos da organização a intervir.
Deve ficar claro que quando se fala em organizações, as mudanças
significativas não ocorreram a curto prazo. Isto acontece devido à dificuldade
natural de não só mudar a cultura vigente como conseguir administrar as
forças e influências externas à organização.
Refletir sobre cultura organizacional, clima, comunicação e liderança
significam rever vários fatores internos e externos que influenciam diretamente
no desenvolvimento das organizações.
Atualmente, estamos passando por questões de difícil entendimento, o
comportamento humano está cada dia mais diferente e avesso a cultura da
empresas, até para quem é da área de recursos humanos, torna-se um desafio
diário.
Percebi que o ser humano hoje, vem para a empresa com a certeza que
ela vai suprir as suas necessidades básicas, saúde, educação, moradia,
segurança e prazer, quando na realidade quem deveria suprir essas
necessidades era a sociedade a qual ele está inserido e ele mesmo.
Tenho certeza que o aumento da rotatividade nas empresas hoje, deve-
se também a esses fatos, pois o indivíduo, fica frustrado por não ter todas as
suas “vontades atendidas” e vive buscando a empresa ideal, aquela empresa
que vai realizar todos os seus sonhos e desejos.
37
Na verdade ele projeta na empresa muitas coisas da sua vida particular
e esse gerenciamento é muito difícil, sempre ouvi de muitos empresários e até
consultores e palestrantes que o nosso problema pessoal deve ficar da porta
da empresa para fora, sempre discordei desse discurso, tento influenciar as
pessoas a gerenciar as questões profissionais e pessoais.
Ultimamente, contudo, posso até dizer recentemente, as pessoas estão
com muitas dificuldades em seus relacionamentos e isso vem se refletindo na
cultura da empresa, a velocidade das mudanças, e a banalização de alguns
valores da humanidade, torna as coisas cotidianas muito perecíveis e com isso
também os relacionamentos estão perecíveis, as pessoas em geral, não estão
conseguindo criar vínculos afetivos sólidos, ora, se não conseguimos
estabilizar a nossa vida pessoal, como ter uma vida profissional estável? Como
criar vínculo com uma empresa?
Fala-se da crise de talentos e gostaria de acrescentar que a crise
também é moral. Há muito tempo venho me questionando sobre o
desenvolvimento profissional no Brasil, em 1997 minha monografia de
graduação em administração de empresas, já tratava seriamente o assunto e
trazia como título “Treinamento, o que fazer com a falta de profissionais
qualificados”, dez anos atrás, e o assunto é cada vez mais atual. Vemos
diariamente as empresas quase se degladiando na busca de um profissional
que atenda suas necessidades mínimas de execução, isso sem levar em
consideração as questões psicológicas e comportamentais.
O indivíduo, chega à empresa sem a menor noção do que é ser
profissional, muitas vezes, o empresário se depara com questões éticas e até
de higiene, tendo o mesmo que educar seus funcionários para trabalhar.
E, por isso, volta-se a afirmar que é inviável adotar um modelo de
gestão, medidas em relação às políticas de recursos humanos ou promover
qualquer mudança organizacional se os gestores não tiverem conhecimento de
38
que todo o investimento pode ser em vão se essa premissa não for
considerada.
Não há como negar que a investigação da cultura, da comunicação,
liderança e do clima organizacional é tarefa árdua e os profissionais da área
devem fazê-lo com muita seriedade, coerência, prudência e bom senso,
através de uma metodologia adequada à realidade para, com isso, evitar erros
e descrédito das novas propostas.
É preciso que os líderes sejam capazes de fortalecer a cultura da
empresa e criar um ambiente de trabalho sadio e eficaz. Capaz de gerenciar
sua equipe e mostrar o caminho a ser seguido e estimular sua equipe para
atingirem os objetivos da organização a qual estão inseridos, saber liderar é
um grande desafio, muito me preocupa a forma de como os líderes encaram
as suas atribuições, com essa enxurrada de livros sobre como ser um líder
eficaz e etc. parece que liderança virou moda, acho fundamental que um líder
estude e tenha um plano de desenvolvimento profissional estabelecido, desde
que isso não seja apenas modismo.
Justifica-se, portanto, novamente a impossibilidade de se adotar um
modelo de gestão pronto, como esses “pacotes” importados, sem considerar a
complexidade das organizações e o contexto sócio-político-economico e
cultural em que elas estão inseridas.
Hoje já existem em nosso contexto algumas empresas de consultoria
que trazem a idéia de um “pacote” meio aberto, pois apesar de terem uma
metodologia pré-moldada, é flexível a realidade de cada organização, esse
modelo é mais utilizado nas empresas de pequeno e médio porte, pois estas
não têm fôlego financeiro para investirem em novos modelos de gestão.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CALDAS, Miguel P e MOTTA, Fernando C. Prestes, Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996. FERREIRA, Ernando Monteiro. Diagnóstico organizacional para a qualidade e produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. FREITAS, de Maria Ester de. Cultura organizacional: formação, tipologias e impacto, São Paulo: Makron Books , 1991. FLEURY, Maria Tereza Leme e FISCHER, Rosa Maria (Org.). Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1990. LUZ, Ricardo. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro. José Olympio, 1997.
40
ANEXO l
Abaixo a intriga Pessoas desagregadoras podem prejudicar a equipe e a empresa. Policie-se Por Eugenio Mussak
Roberto Weigand No primeiro século antes de Cristo, os romanos, sob o comando de Júlio Cesar, dominam toda a Gália, região que hoje forma a França. Toda a Gália? Não, pois há uma aldeia que resiste bravamente ao invasor." Esse é o pano de fundo das aventuras de Asterix, o gaulês, obra dos franceses Goscinny e Uderzo. Os episódios são engraçados, inteligentes e sempre mantêm relação com um fato real da História. Os gauleses são praticamente invencíveis porque dispõem de duas armas espetaculares: uma poção mágica, que lhes dá força, e a grande união entre seus habitantes, apesar das diferenças de opinião e das brigas entre eles. Inconformado, Júlio Cesar tenta todas as estratégias para vencer os gauleses, em vão: legiões de soldados, armas modernas e até tentativas de suborno. Entretanto, uma vez a aldeia esteve muito próxima do fim. Não podendo vencê-los pela força -- pois tinham a poção mágica --, os romanos resolveram provocar sua desunião. Introduziram na aldeia um indivíduo ignóbil chamado Tulius Detritus, cuja competência era criar cizânia. Esse especialista em intrigas quase foi o responsável pelo fim da aldeia. Só não o foi porque os heróis perceberam e viraram o jogo, claro.
Empresas também têm seus Tulius Detritus, incapazes de doar um grama de boa vontade para a criação de um bom ambiente de trabalho. Suas ferramentas são a desconfiança, a indiferença, a ironia e o mau humor. E, quando chegam a cargos de chefia, acrescentam mais uma: a arrogância. Perigo à vista, pode ser o fim da aldeia! Não é necessário ser um grande especialista para entender a importância do clima organizacional. Trata-se da qualidade do ambiente interno, sentido pelas pessoas que ali trabalham, e que influi em seu comportamento, reflete na qualidade do trabalho e na percepção dos clientes.
Na empresa mais inovadora dos Estados Unidos, a Google, a capacidade de influir positivamente no clima ganha mais pontos do que a competência de gerar resultados técnicos. Por quê? A veia criativa depende de vários corações, e se algum pulsa fora do ritmo atrapalha o conjunto. Os engenheiros do Google desenvolveram um programa capaz de auxiliar a seleção de pessoas, o que inclui avaliar a capacidade que o candidato tem de conviver com a inovadora cultura de liberdade, a disposição de colaborar com a construção de um ambiente estimulante e com baixo nível de tensão, pré-requisitos para a concentração e a criatividade.
Um clima saudável aceita a diferença de opinião, a discussão acalorada e até um certo nível de estresse, mas repudia fatos desagregadores como assédio moral, intriga e estrelismos. Coisas assim não fazem parte da ordem do dia nas empresas que têm, em sua cultura, uma vantagem competitiva.
Eugenio Mussak é professor e consultor. E-mail: [email protected]
Site da Revista Você S.A - 04/02/2007
41
ANEXO ll
Ainda tem muito blablablá Betânia Tanure, da Fundação Dom Cabral, diz que o pior pecado da gestão de pessoas no Brasil é a distância entre o discurso e a prática Por Maria Cláudia Santos, de Belo Horizonte (MG)
Nélio Rodrigues Foram quatro anos de pesquisas, 384 empresas brasileiras investigadas e mais de 1 700 executivos ouvidos. O resultado está no livro A Gestão de Pessoas no Brasil - Virtudes e Pecados Capitais, da Editora Campus/Elsevier, escrito pela pesquisadora e professora Betânia Tanure, da escola mineira Fundação Dom Cabral, em parceria com Paul Evans, PhD em gestão e psicologia organizacional, e Vladimir Pucik,professor da escola suíça IMD. O grupo observou de perto empresas que operam no Brasil, como ABN Amro Real, Braskem, BrasilPrev, Natura, Nokia e Samarco. Nesta entrevista, Betânia aponta os pecados e as virtudes da gestão de pessoas praticada aqui. Segundo ela, as empresas brasileiras ainda não fazem o que os americanos chamam de walk the talk, que é ter a prática alinhada ao discurso. "Publicamente, as organizações até reconhecem que os funcionários são seu maior patrimônio. No dia-a-dia, porém, eles são reduzidos às despesas com a folha de pagamento", diz a professora. Isto compromete a maior virtude do profissional brasileiro:a capacidade de mobilização. 1 - Qual é o raio X do momento atual da gestão de pessoas no Brasil? Ao contrário de outros países, que apresentam três estilos de gestão, encontramos quatro estilos nas empresas daqui. O primeiro é o que chamamos de estilo executor, no qual se enquadram 36% das empresas pesquisadas. Nelas, o ponto forte é o uso de ferramentas sofisticadas de recursos humanos. O segundo estilo, identificado em 35% dos casos, é denominado construtor.Nessas empresas, a área de RH implementa sistemas coerentes de seleção, treinamento e remuneração, num cuidado extremo com a estratégia do negócio. Já no terceiro tipo, que eu denomino parceiro de mudanças, o RH participa principalmente da mobilização das pessoas nos processos de transformação. Este traço é o que mais se destaca em 20% das empresas que operam no Brasil. O quarto e último estilo, observado no menor número de empresas — apenas 9% —, pode ser descrito como navegador, no qual as pessoas são de fato fundamentais para o sucesso da organização. O estilo executor não foi encontrado em empresas da Europa e dos Estados Unidos. Acredito que nosso histórico de importar modelos explique isso. Juntamos vários traços de fora aos específicos de nossa cultura.
2 - Algum estilo pode ser apontado como melhor ou mais adequado? Não, dependendo do momento ou do contexto, todos eles podem ser positivos ou negativos. A virtude de hoje pode se tornar o pecado capital de amanhã e impedir a evolução da empresa. No caso do estilo executor, por exemplo, o RH busca ferramentas de última geração, mas nem sempre os executivos da empresa estão de fato comprometidos com sua implantação. O construtor também tem seu lado "sombra" e pode se tornar um simples zelador das coisas que prega, ficando resistente às inovações. No caso do parceiro de mudanças, o lado negativo é a patologia do ziguezague.São tantas mudanças que pode faltar tempo para colocá-las em prática. Já nas empresas em que o estilo predominante é o navegador, o problema é que, sem uma direção bem estabelecida, pode-se perder o norte. O presidente precisa identificar na hora certa o fim do ciclo de um estilo e a necessidade de substituí-lo por outro.
3 - Algum estilo é mais promissor para quem quer deslanchar na carreira? Não, porque cada empresa pede um tipo de profissional. Natura, Braskem, ABN Amro Real e BrasilPrev, por exemplo, estão crescendo e propiciam posições cada vez mais desafiadoras aos seus executivos. O que as pessoas têm de perceber é que o conjunto de competências que as trouxe até determinada posição de sucesso não será o mesmo conjunto que as levará para outra posição no futuro. O mundo está mudando muito rapidamente. Aprimorar as competências é uma necessidade de todo profissional.
42
4 - Quando o assunto é gerenciar pessoas, quais são as virtudes brasileiras? A adaptabilidade e a capacidade de lidar com os opostos, além da percepção do desenvolvimento. Nas organizações que operam no Brasil surge como ponto positivo o que denominamos estilo agridoce, um modelo de gestão que desafia por um lado, mas oferece suporte por outro. É uma característica encontrada aqui que demonstra equilíbrio. Um bom líder precisa saber tirar os liderados da zona de conforto, exigindo progressos, mas, por outro lado, deve "adocicar" o dia-a-dia deles com medidas compensatórias, como o investimento no seu desenvolvimento profissional. Mas a mais expressiva virtude é, sem dúvida, a paixão do brasileiro para se comprometer com projetos. Essa motivação, que eu chamo de brilho nos olhos, vem do lado dos líderes e dos liderados. Essa é uma vantagem das empresas brasileiras.
5 - E o pior pecado? É a diferença que existe entre o discurso e a prática, principalmente na importância dada às pessoas. No discurso, elas são fundamentais, porém há sempre um "mas". Esse pecado coloca em jogo a grande virtude dos profissionais daqui, que é o comprometimento. E acaba se somando a outro pecado capital: a sensação de "descartabilidade" das pessoas, muito presente hoje nas empresas.
6 - De onde vem essa sensação de ser dispensável? De mudanças radicais, como a internacionalização que quebrou a lealdade da empresa com o empregado. No passado, era comum encontrar um profissional com uma vida inteira de dedicação à mesma empresa. Hoje, não. O mercado, cada vez mais competitivo, gera grande rotatividade e, conseqüentemente, um maior distanciamento entre patrões e empregados.
7 - Algum outro pecado? Sim, a incapacidade de todos de lidar com a falta de equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
8 - Os dirigentes entendem os prejuízos que esses pecados trazem? Nem sempre. A perda de lealdade ou de equilíbrio não ocorre no curto prazo. Digo que as empresas vivem no "cheque especial". Elas não têm mais fundos, mas não sentem isso imediatamente. Quando o problema é percebido, a reversão é difícil. O dramático é que tempos depois nos deparamos com executivos ocupados em apagar incêndios e em preencher apressadamente cargos vagos, sem tempo para se dedicar ao desenvolvimento das pessoas e da organização.
Site da revista Você S.A - 02/01/2007
43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO 1 - Cultura uma abordagem conceitual 13
1.1- Da Cultura Organizacional em si 14
CAPÍTULO 2 - Comunicação e cultura Organizacional 20
CAPÍTULO 3 - Liderança 24
3.1- Processo de formação de lideranças 25 CAPÌTULO 4 – Cultura 27
4.1 – Cultura e clima organizacional 27
4.2 – Cultura e clima em equipes interdisciplinares 29
CONCLUSÃO 36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 39
ANEXOS 40
ÍNDICE 43
44
ATIVIDADES CULTURAIS
OBS.:
45
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: Da cultura organizacional e seus aspectos
Autor: Renata Motta Vasconcellos
Data da entrega: 11/06/07
Avaliado por: Conceito:
