UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO …

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

ANÁLISE DE RISCO: PRINCIPAIS TÉCNICAS E FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA VERIFICAR A VIABILIDADE

DO PROJETO

Por: Luiz Ricardo Siqueira Camacho

Orientador

Prof. Jorge Tadeu V Lourenço

Rio de Janeiro

2009

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

ANÁLISE DE RISCO: PRINCIPAIS TÉCNICAS E FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA VERIFICAR A VIABILIDADE

DO PROJETO

Apresentação de Monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do Grau de Especialista em Gestão de

Projetos.

Por: Luiz Ricardo Siqueira Camacho

3

AGRADECIMENTOS

Aos professores do Curso de Gestão de Projetos e a

minha grande amiga Flavia Cristina Serrão Lessa .

4

DEDICATÓRIA

Dedico a minha família e ao meu filho Lucas

Farias Camacho, o projeto mais querido e

desejado, o sonho da minha vida e, hoje, a razão

do meu viver.

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RESUMO

Este trabalho tem o objetivo de contribuir para um melhor entendimento das

técnicas, ferramentas e da efetiva necessidade da Análise de Risco em

projetos de pequeno, médio e de grande porte. Demonstrando a necessidade

de avaliação prévia dos riscos e seus impactos nos projetos, além das ações e

medidas para eliminar, retificar ou mitigar os riscos.

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METODOLOGIA

Essa monografia adota a metodologia de pesquisa bibliográfica, utilizando

livros, artigos e consultas de materiais disponíveis na Internet, todos versando

e dando ênfase a Análise de Risco e Gerenciamento de Riscos em projetos.

.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I -O conceito de Projeto e os Ciclos de vida

do Projeto 10

CAPÍTULO II - O Conceito de Risco e de Gerência de Riscos 14 CAPÍTULO III – Identificação dos Riscos nos Projetos 18 CAPÍTULO IV – Análise dos Riscos e a aplicação de Métodos qualitativos e quantitativos 24 CAPÍTULO V - Principais Técnicas e Ferramentas utilizadas para verificar e indicar parâmetros de viabilidade do Projeto. 35

CAPÍTULO VI – Estratégia de Reação aos Riscos e o Controle dos Riscos 50 CAPÍTULO VII - Descrição de dois casos históricos e a análise destes a luz do gerenciamento de riscos. 55 CONCLUSÃO 58 BIBLIOGRAFIA 60

ÍNDICE 62

FOLHA DE AVALIAÇÃO 66

8

INTRODUÇÃO

A globalização propiciou a entrada e saída de novos concorrentes no

mercado, deslocando o ponto de equilíbrio, gerando a necessidade de

reestruturação e reorganização das empresas, além do aperfeiçoamento dos

profissionais em técnicas de gestão e análises de risco dos projetos.

Hoje, diante das reduções das margens em todos os setores, não é

mais aceitável a prática de projetos sem o devido planejamento e a análise

prévia dos riscos.

Diante desta necessidade de aprimoramento e reestruturação vamos a

seguinte reflexão:

É possível identificar previamente os fatores que podem afetar o

desempenho e o sucesso de um projeto, bem como, prever cenários dentro de

uma faixa de variável aceitável e viável?

A comprovação dessa reflexão é buscada através da exposição de

alguns conceitos, apresentações de algumas técnicas e ferramentas utilizadas

para análise de risco. Além da exposição de casos históricos e a demonstração

da necessidade de Monitoração, gerenciamento e controle dos riscos durante

todo o projeto.

Através da análise e do gerenciamento dos riscos utilizando as

ferramentas e as técnicas ora estudadas, buscou-se:

• Identificar os riscos;

• Reduzir a ocorrência de surpresas e problemas no curso do projeto;

• Possibilitar a elaboração de estimativas confiáveis para análise do custo, prazo, fluxo de caixa, escopo e cronograma;

• Propiciar cenários que viabilizem uma tomada de decisão;

• Elaborar planos de ação para atacar os riscos previamente definidos;

• Reduzir perdas nos projetos;

• Viabilizar uma maior competitividade e buscar o sucesso do projeto.

• Relacionar alguns casos históricos e a importância do gerenciamento do projeto;

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• Expor a necessidade de se monitorar e controlar os riscos durante todo o ciclo do projeto.

Esta monografia está estruturada em sete capítulos, nos quais

apresento o conceito básico de projeto, demonstro a importância da análise

dos riscos, do uso das ferramentas, do gerenciamento e do monitoramento dos

riscos.

No primeiro capítulo é apresentado o conceito do projeto, as principais

características do projeto, os ciclos de vida do projeto e as suas fases.

A seguir no segundo capítulo apresento o conceito de risco, a

identificação dos componentes do risco, a reação dos envolvidos no projeto às

situações de risco e a gerência de riscos.

No terceiro capítulo trato das identificações dos riscos nos Projetos e

sua divisão em etapas utilizando processos de analogia, identificação de novos

riscos, o desenvolvimento de lista de risco do projeto e sua categorização.

Já no quarto capítulo trato da análise dos riscos e a utilização de

processos envolvendo tratamento qualitativo e quantitativo dos riscos.

No Quinto capítulo apresento as principais técnicas e ferramentas

utilizadas para verificar e indicar parâmetros de viabilidade do projeto,

simplificando a conceituação de algumas ferramentas, tais como: árvore de

decisão, simulação de Monte Carlo, valor presente líquido - VPL, taxa interna

de retorno - TIR, custo de capital próprio - KE, custo médio do capital

ponderado (Weighted Average Cost of Capital – WACC), PayBack e Earned

Value Management – EVM.

O sexto capítulo trata da estratégia de reação aos riscos e o controle

de riscos no projeto.

No sétimo e último capítulo efetuo a descrição de dois casos históricos

e a análise destes a luz do gerenciamento de riscos.

Espero que esta monografia contribua para facilitar o entendimento de

que é indispensável à aplicação e a utilização das técnicas e das ferramentas

de análise de riscos para se verificar a viabilidade de um projeto, auxiliando no

desenvolvendo estratégias de resposta aos riscos, possibilitando minimizar os

efeitos dos fatores negativos e maximizar os fatores positivos.

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CAPÍTULO I

O CONCEITO DE PROJETO E OS CICLOS DE VIDA DO

PROJETO

1 .1– O que é um Projeto e quais são as suas principais características.

Podemos apresentar inúmeras e diferentes definições para Projeto.

Entretanto, ressalto a adotada pelo Project Management Institute - PMI: “ Um

esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único”. (PMI,

2004 apud KEELING, 2008, p.3)

Através desta conceituação podemos apresentar as principais

características de um projeto:

1.1.1- Temporário;

1.1.2- Produtos, serviços ou resultados exclusivos;

1.1.3- Elaboração Progressiva;

1.1.1 - Temporário

Indica que todo projeto apresenta um início e um fim definido, ou seja, a

duração de um projeto é finita.

É importante frisar que essa característica tem haver com a duração do

projeto, não podendo ser confundida com o produto, serviço ou o resultado

exclusivo criado pelo projeto.

Alguns autores classificam os projetos em termos de duração como:

Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo

1 mês a 1 ano Até 2 anos Mais de 2 anos

Tabela 1 – Classificação por duração ( adaptado de KEELLING, 2008, p.7)

11

1.1.2 - Produtos, serviços ou resultados exclusivos

Na prática o projeto deve ser analisado como uma aplicação eficiente

de capital. Diante disso, para que ocorram os investimentos necessários, salvo

projetos filantrópicos, todo o projeto buscará apresentar uma inovação, um

diferencial, seja no produto, no serviço ou no resultado pretendido.

A singularidade é um fator determinante na entrega dos projetos, pois

através desse diferencial, buscar-se-á a aceitação do mercado e

principalmente satisfazer as expectativas de rentabilidade dos acionistas ou

patrocinadores do projeto .

1.1.3- Elaboração Progressiva

O delineamento do projeto, normalmente, é feito em ondas sucessivas

(Rolling Waves). Isso ocorre pois o conhecimento integral sobre o projeto no

início das atividades nunca é completo.

Como as incertezas são grandes, busca-se sempre planejar as

atividades em ondas sucessivas que serão delineadas de uma melhor forma

com o andamento do projeto.

Figura 1 – Elaboração Progressiva (extraído de POZES, 2008, p.18)

A figura acima retrata o planejar em ondas sucessivas, que significa

desenvolver o projeto em etapas e continuá-lo por incrementos.

O nda 1 O nd a 2 O nda 3 O nda 4

12

1.2 - Os Ciclos de vida de um Projeto e suas fases.

Segundo Ralph Keelling (2008, p.15) o ciclo de vida de um projeto é

formado por um conjunto de fases sequenciais, que buscam delimitar desde a

sua concepção até a sua conclusão.

Apresenta um papel importante, pois propicia a todos os membros da

equipe de um projeto entender não só o reconhecimento dos limites ou

“marcos”, bem como, saber delimitar em que ponto se encontra o projeto,

propiciando com isso avaliar o andamento e perceber o que ainda é preciso ser

realizado durante o tempo restante de vida do projeto.

As fases didaticamente são divididas em:

1.2.1- Conceituação;

1.2.2- Planejamento;

1.2.3- Implementação ( execução);

1.2.4- Conclusão.

1.2.1– Conceituação

É o início de todo o projeto e a fase que aplica a exposição e o esboço

das idéias. Essas idéias propiciarão preliminares de custos, benefícios,

potencial de viabilidade, análises prévias de riscos e modos e maneiras de

superar as dificuldades.

Para fins de consolidar as idéias e , inclusive, propiciar a aprovação

perante patrocinadores e diretores da empresa é necessário consolidá-las.

Neste caso, será preparado uma Proposta de Projeto, documento este que

delineará as justificativas, métodos propostos, custos e benefícios estimados,

entre outros procedimentos.

1.2.2 - Planejamento

Esta fase do projeto se inicia quando ocorre a decisão de prosseguir

com as idéias preliminares definidas na proposta do projeto.

13

A partir desta fase as questões suscitadas na proposta do projeto serão

revistas e os objetivos do projeto devem ser melhor esclarecidos, devendo ser

mensuradas todas as atividades, possibilitando análises periódicas e revisões

futuras.

Serão também definidas a estrutura e a administração do projeto, sendo

inclusive selecionados o gerente e uma equipe de profissionais que neste

atuarão.

1.2.3 – Implementação (execução)

Nesta fase os planos são postos em operação. Todas as atividades

serão coordenadas, monitoradas e controladas no intuito de alcançar um

objetivo em comum, que é o sucesso do projeto.

1.2.4 - Conclusão

Esta fase pode ser aplicada tanto no desfecho parcial, através das

entregas programadas durante o curso do projeto em fase pré-definidas; como

também, na conclusão final do projeto que inclui todo o desfecho necessário

para a entrega do produto, serviço ou resultado pretendido.

É importante frisar que a cada conclusão de uma fase específica

deverá ocorrer sempre a análise dos produtos intermediários gerados com a

entrega (Deliverables).

A análise das entregas (Deliverables), que ocorre com a conclusão de

uma fase, propiciará o fortalecimento ou a revisão do escopo, além da a

analise dos erros ou dos desvios cometidos.

Na conclusão final do projeto estão inseridas as atribuições de deveres

e responsabilidades gerados pela criação do bem surgido do projeto, como

também, as questões pertinentes a toda estrutura criada para desenvolver o

projeto.

14

CAPÍTULO II

O CONCEITO DE RISCO E GERÊNCIA DE RISCOS

A etimologia da palavra risco vem do Italiano antigo risicare, que

significa dizer ousar (BERNSTEIN, 1997 apud CORRÊA SALLES JR., 2008,

p.19).

No sentido de incerteza, é derivada do latim risicu e riscu. Neste

sentido a palavra risco deve ser analisada como um conjunto de incertezas que

ocorrem quando se resolve iniciar alguma atividade, e não apenas como um

problema.

Devemos abandonar o entendimento do senso comum de que o risco

é algo exclusivamente negativo.

No Guia PMBOK (PMI, 2004 apud CORRÊA SALLES JR., 2008, p.28)

“Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito

positivo ou negativo nos objetivos do projeto.”

Através da conceituação acima, passamos a entender a natureza dupla

do risco.

No mundo dos negócios o gerenciamento dos riscos busca identificar

as possíveis incertezas e tentar controlá-las. Entretanto, para administrar e

gerenciar os riscos em projetos precisa-se estabelecer uma ligação entre a

medição e a previsão, utilizando algumas teorias dentre elas a da

probabilidade.

2.1 – Gerenciamento do Risco

A definição de gerenciamento de Riscos para PMI (PMI, 2004 apud

CORRÊA SALLES JR., 2008, p.28) :

Gerenciamento de riscos é o processo de identificação, análise, desenvolvimento de respostas e monitoramento dos riscos em projetos, com o objetivo de diminuir a probabilidade e o impacto de eventos negativos e de aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos.

15

Através desta definição há o entendimento de que o risco é um evento

incerto, que configura uma natureza dupla, pois essas incertezas podem

apresentar consequências negativas ou positivas ao desempenho do projeto

Inicialmente deve-se entender que o gerenciamento de riscos não trata

da análise de decisões futuras, mas sim do futuro das decisões que são

tomadas.

Tem a função de identificar as possíveis incertezas e tentar controlá-

las. Entretanto, infelizmente nunca apresentamos, no momento que

precisamos, todas as informações necessárias para tomada das decisões.

De acordo com T. S. Elliot (PMI, 2004 apud CORRÊA SALLES JR.,

2008, p.24): o que sabemos é que não sabemos.

Diante desta citação, pode-se concluir que vivemos em um ambiente de

incertezas e se quisermos nos resguardar destas, há a necessidade de tentar

prevê-las e analisar suas conseqüências no ambiente do projeto.

Para fins de reflexão destaco a abordagem abaixo:

Eu não me preocupo com as coisas que sei que não sei. Eu só me preocupo com as coisas que não sei que não sei. Porque as coisas que sei que não sei, é fácil – é só procurar que vou saber. Porém, as coisas que não sei que não sei, não tenho nem por onde começar! (Einstein, circa 1940 apud CORRÊA SALLES JR., 2008, p.25).

Gerenciar riscos envolve tomar decisões em ambiente incerto, dinâmico

e bem complexo, pois o risco é a própria incerteza.

De acordo com Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr. (2008, p.133),

o gerenciamento de riscos nos traz, de forma estruturada, o método para lidar

com as incertezas dos projetos, provocando os seguintes benefícios:

• Garante que o projeto está controlado, em um nível que nunca

tivemos antes, pois reduzimos as incertezas;

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• Reduzimos substancialmente a ocorrência de surpresas e

problemas, com planos de ação para atacar os riscos;

• Melhoramos nossa relação comercial, pois reduzir as surpresas e

criar mecanismos de defesa nos dá maior poder de negociação e

aproxima mais o planejado do efetivamente realizado;

• e, finalmente, e em razão do exposto, aumenta substancialmente

as chances do sucesso do projeto.

Nos dias atuais, diante das margens reduzidas, gerenciar os riscos de

um projeto é fator crítico para o sucesso de um projeto.

2.2 – Componentes do Risco

Segundo Carlos Alberto Corrêa Salles Jr. (2008, p.29) Os riscos

obrigatoriamente apresentam três componentes:

• Evento que é a causa raiz (fonte) e o seu efeito (consequência);

• Probabilidade associada;

• Impacto no projeto.

Normalmente, a relação entre esses componentes é de que a

probabilidade está diretamente relacionada à causa raiz (evento), assim como

o efeito está associado ao impacto que irá gerar no projeto.

Esses três componentes devem ser analisados para se possibilitar fazer

uma melhor análise dos riscos, devendo ser atribuídos graus de impacto e a

probabilidade, além de classificá-los em ordem de importância relativa,

propiciando uma melhor tomada de decisão.

2.3 - Reação dos envolvidos no projeto às situações de Risco

O ser humano apresenta diferentes graus de atração ou de exposição

aos riscos. É fato que cada pessoa reagiria de uma forma diferente a um

estímulo ou a uma mesma situação de risco ou incerteza.

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Normalmente, apresentamos duas situações distintas que definem as

reações das pessoas aos riscos: as avessas ao risco e os tomadores de riscos

(Risk takers).

Essas situações distintas nos fazem refletir sobre a decisão de deixar o

gerenciamento do projeto na mão de uma única pessoa.

Vislumbrando a idéia desta ser uma pessoa avessa aos riscos, teríamos

um projeto cheio de mecanismos de defesa; Já os tomadores de riscos não

levariam em consideração as situações de riscos definidas como médias ou

pequenas.

Uma forma de diluir esses extremos seria desenvolver um

gerenciamento de riscos de um projeto em equipe.

2.4 – Planejar o gerenciamento de riscos.

O planejamento do gerenciamento de riscos, nada mais é do que refletir

como serão tomadas as decisões nos projetos, levando e consideração os

riscos ao longo de sua concepção e desenvolvimento.

Para fins de propiciar um bom planejamento deve ser analisado o termo

de abertura do projeto (Project Charter), os documentos de escopo e a

estrutura analítica do projeto ( Work Breakdown Structure - WBS). Será preciso

também traçar as estimativas iniciais de prazo e custo do projeto.

2.5 – Quando se deve iniciar o gerenciamento de riscos.

O gerenciamento de riscos no projeto deve ocorrer desde a concepção

do projeto, já na fase de planejamento inicial, antes mesmo de decidir se o

projeto deve seguir em frente ou não.

Deve-se ter uma proposta de projeto concluída para que se possa fazer

uma medição e previsão, com a presença de dados e números essências para

administrar e gerenciar os riscos, sob pena de ser um mero exercício de

adivinhação.

18

CAPÍTULO III

IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS NOS PROJETOS.

3.1 – A Identificação dos riscos

De acordo com (CARVALHO E RABECHINI JR., 2005 apud CORRÊA

SALLES JR, 2008, p.19) a identificação de riscos é um processo crítico, pois

apenas os riscos conhecidos ou identificáveis podem ser adequadamente

equacionados.

Segundo Carlos Alberto Corrêa Salles Jr. (2008, p.37) a identificação

pode ser desenvolvida em três etapas distintas e complementares, sendo

estas:

3.1.1 – Processo de analogia;

3.1.2 – Identificação de novos riscos;

3.1.3 – Desenvolvimento de lista de risco do projeto e sua categorização.

3.1.1 – Processo de Analogia

Buscar o conhecimento aplicado em projetos semelhantes anteriormente

realizados facilitando com maior rapidez a identificação dos riscos como um

todo. Essa busca pode ocorrer tanto no ambiente interno da empresa, como no

ambiente externo, analisando projetos de outras empresas que disponibilizem

dados para que podem ser usados como referência.

Ao gerenciar o risco em um projeto, há a possibilidade de se efetuar uma

base histórica que servirá de fonte de consulta e geração de padrão para uma

empresa, associação ou organização.

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3.1.2 – Identificação de novos Riscos.

Algumas ferramentas e técnicas de dinâmica de grupo são utilizadas

pela equipe do projeto para identificar novos riscos do projeto. As principais

envolvem:

3.1.2.1 – Brainstorming e Brainwritting;

3.1.2.2 – Técnica Delphi;

3.1.2.3 – Análise Swot.

3.1.2.1 – Brainstorming e Brainwritting

O Brainstorming compreende uma reunião de dinâmica de geração de

idéias. Nesta reunião participam o gerente do projeto e a equipe envolvida no

mesmo. De acordo com Carlos Alberto Corrêa Salles Jr. (2008, p.42) o

Brainstorming apresenta duas regras:

• Não ao não – isto significa que não se deve questionar ou rebater

qualquer idéia que tenha sido exposta, senão estaremos

colocando freios no processo criativo;

• Não existe outra regra.

É importante que todas as questões suscitadas sejam devidamente

documentadas. Desta forma, ao final do Brainstorming haverá uma lista de

riscos identificadas para o projeto.

Quanto ao Brainwritting este é uma técnica decorrente do Brainstorming.

O Brainwritting busca gerar idéias por escrito, ao invés de por debates, sendo

da seguinte forma:

• Cada participante anota os principais riscos, sob o seu ponto de

vista;

• Após um período de tempo previamente combinado, as folhas são

trocadas entre os participantes;

• Após será elaborada uma lista de riscos do grupo;

• Selecionam-se os riscos que farão parte da lista final.

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Agora tanto o Brainstorming e o Brainwritting apresentam limitadores,

um dos limitadores seria a necessidade de que todos os envolvidos estejam

presentes fisicamente e o outro seria a inibição dos funcionários devido a

relação de hierarquia entre os envolvidos.

3.1.2.2 – Técnica Delphi

Essa técnica é similar ao Brainstorming só que nela ocorre o

anonimato.

Na técnica Delphi é definido um facilitador, normalmente o gerente do

projeto, e este irá escolher os participantes. Apenas o facilitador terá o

conhecimento sobre quem são os participantes e suas respostas. As

informações pertinentes ao projeto são distribuídas e cada participante gera a

sua lista de riscos de forma individual e anônima. O facilitador consolidará as

listas de todos os participantes e a redistribuirá para os participantes as

revisarem e as complementarem. Após retornaram novamente ao facilitador

que novamente as consolida.

3.1.2.3 – Análise SWOT.

A análise de SWOT ( strengths, weakness, opportunities e threats) é

estratégia cuja abreviação apresenta os elementos de força, fraquezas,

oportunidades e ameaças. Nesta análise, busca-se alinhar o ambiente externo

ao projeto (oportunidades e ameaças) com o ambiente interno (forças e

fraquezas).

Para facilitar a análise de SWOT, o Professor Carlos Alberto Corrêa

Salles Jr. (2008, p.45) apresenta na figura 2 um modelo representativo desta

técnica.

21

Ameaças Oportunidades

Fo

rças

Fra

qu

ezas

Figura 2 – Análise de SWOT ( adaptado de CORRÊA SALLES JR., 2008, p.45)

No modelo cada quadrante apresenta um significado e identifica qual

estratégia de ação deve ser tomada, conforme abaixo apresento:

• Ameaça/força � Estamos prontos para enfrentar as ameaças;

• Oportunidade/força � Estamos prontos para capturar ou

alavancar essas oportunidades;

• Ameaça/fraqueza � NÃO estamos prontos para enfrentar essas

ameaças;

• Oportunidade/fraqueza � NÃO estamos prontos para capturar ou

alavancar essas oportunidades.

A partir do identificado nos quadrantes da análise de SWOT é que se

desenvolve o plano de ação. As oportunidades e ameaças para as quais

estamos prontos (forças) devem ser mantidas. Já as ameaças e oportunidades

que não estamos prontos (fraqueza) deve-se preparar um plano de ação para

transformar a fraqueza em força.

A última etapa do processo de identificação dos riscos em projetos se

dá com o fechamento da lista de riscos.

3.1.3 – Desenvolvimento de lista de risco do projeto e sua categorização

Segundo professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008,p.47) a lista de

riscos deve ser expressa considerando dois aspectos: No primeiro, deve ser

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clara facilitando o entendimento de todos os envolvidos no projeto. No

segundo, refere-se a qualidade das informações expressas em cada risco

identificado e descrito.

Vale destacar a importância da exatidão dos termos apresentados nas

declarações do risco, bem como, que na descrição final do risco deverá

contemplar a causa raiz do risco identificado (fonte do risco) e o seu efeito.

Após a identificação e descrição dos riscos cabe efetuar a categorização

dos mesmos, agrupando os por afinidade, criando e refinando a Estrutura

Analítica de Riscos (EAR).

3.1.3.1 - EAR – Estrutura Analítica de Riscos

A Estrutura Analítica de Riscos - EAR nada mais é do que efetuar o

agrupamento dos riscos inerentes ao projeto por afinidade ou tipo. Esta deverá

ser efetuada apenas ao final do processo de identificação dos riscos.

Através da elaboração da EAR, buscar-se-á normalmente agrupar os

riscos por tipo de categoria, dimensões técnicas, organizacionais ou funcionais,

gerenciais e do ambiente externo (PMI, 2004 apud CORRÊA SALLES JR.,

2008, p.39).

A categorização dos riscos pode ser representada por um risk

breakdown structure (RBS) ou estrutura analítica de riscos (EAR). Abaixo

apresento uma estrutura hierárquica dos riscos em projetos, agrupadas em

níveis por categorias.

23

Figura 3 – Exemplo de EAR (adaptada de PMI, 2004 apud CORRÊA SALLES JR., 2008,

p.39)

É importante frisar que não existe um modelo fixo de EAR, pois as

categorias a ser definidas serão influenciadas pelo tipo e pelas características

do projeto, segmento do negócio e até mesmo pela cultura da organização.

Projeto

Técnico

Requisitos

Tecnologia

Complexidade e

interfaces

Desempenho e

confiabilidade

Qualidade

Externo

Subcontratados e

fornecedores

Aspectos legais

Mercado

Consumidor

Meio ambiente

Organizacional

Dependências

do Projeto

Recursos

Fundos

Priorização

Gestão de Projetos

Estimativas

Planejamento

Controle

Comunicação

24

CAPÍTULO IV

ANÁLISE DOS RISCOS E A APLICAÇÃO DE MÉTODOS

QUALITATIVOS E QUANTITATIVOS.

Após a identificação dos riscos do projeto, estes devem ser devidamente

analisados pela respectiva equipe, uma vez que podem alterar drasticamente

os resultados de tempo, escopo, custo, qualidade, resultado financeiro do

projeto e dentre outros fatores. Entretanto, para analisar os riscos, os mesmos

devem ser dimensionados, dando um peso para cada risco identificado,

possibilitando, com isso, geri-los de forma diferenciada.

Os riscos a serem analisados devem apresentar uma probabilidade

associada que seja diferente de zero (certeza de não-ocorrência) e diferente de

100% (certeza de ocorrência).

De acordo com o professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.52)

considera-se uma prática recomendada pelo moderno gerenciamento de

projetos a análise da probabilidade e do impacto de cada um dos riscos

identificados para que estes possam ser tratados de modo conveniente e

adequado.

.Através da análise de riscos propicia-se o desenvolvimento de

estratégias para respostas aos riscos, objetivando a redução do impacto e o

aumento potencial dos benefícios oriundos dos riscos positivos do projeto.

4.1 – Processo de Análise de Risco

Na prática, o processo de análise de risco é feito através de uma reunião

com a equipe do projeto, que analisa a lista de riscos identificados e

categorizados, verifica a probabilidade e o impacto de cada risco ao projeto e

25

define qual método a instituição utilizará para a análise do Risco, seja

aplicando só métodos qualificativos, quantificativos ou utilizando os dois

métodos complementarmente.

Essa definição do método da análise de risco a ser seguida pela

instituição serve de norteador para o Gerente do Projeto, facilitando a

administração dos riscos dos projetos de forma padronizada, além de propiciar

a criação de padrões de referências e dados históricos para a empresa.

De acordo com professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.57)

uma forma das organizações definirem os critérios de aceitação dos riscos,

utilizando parâmetros de probabilidade e impacto, seria por meio de uma grade

de tolerância de riscos. Nesta, eixos de probabilidade e impacto estão

mensurados numa escala ordinal, demonstrando sua predisposição e seu perfil

para aceitar ou não riscos decorrentes de severidades diferentes.

Pro

bab

ilid

ade

1 Risco A Risco F

0,9 0,8 Risco C 0,7 2 3 0,6

0,5 0,4 1 4 0,3 Risco E 0,2 Risco B Risco D 0,1

0

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1

Impacto

Figura 4 –Grade de Tolerância de Riscos (adaptada de CORRÊA SALLES JR.,

2008, p.58)

Analisando a figura 4, que demonstra a Grade de Tolerância de Riscos,

há a possibilidade de se estabelecer uma escala numérica para conversão da

escala ordinal, possibilitando a geração de gráficos e pesos para os riscos. Por

exemplo:

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• Probabilidade: muito alta (0,9), alta (0,7), moderada (0,5), baixa

(0,3), muito baixa (0,1);

• Impacto: muito alto (0,9), alto (0,7), moderado (0,5), baixo (0,3),

muito baixo (0,1);

Desta forma, nos quadrantes 1, 2, 3 e 4 disponibilizados na figura 4

teríamos: No quadrante 1 (baixa probabilidade e baixo impacto); no quadrante

3 (alta probabilidade e alto impacto) e no quadrante 2 e 4 existiria necessidade

de se definir estratégias de prevenção dos riscos pela empresa antes destes

serem aceitos pela organização.

A grade de tolerância de riscos serve para a empresa identificar e

determinar quais níveis de riscos são aceitáveis ou não pela mesma. Essa

escolha, na realidade, depende do perfil da empresa de aversão ou aceitação a

riscos .

Segundo professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.58), outra

forma de verificar o processo de seleção de riscos a ser tratado é usando a

mesma escala numérica, mas criando um grau para cada risco, como

demonstro na tabela 2.

Tabela 2 – Grau de Riscos Qualificados (adaptada de CORRÊA SALLES JR., 2008, p.59)

Probabilidade Impacto

0,1 (MB) 0,3(B) 0,5 (M) 0,7 (A) 0,9 (MA)

0,9 (MA) 0,09 0,27 0,45 0,63 0,81

0,7 (A) 0,07 0,21 0,35 0,49 0,63

0,5(M) 0,05 0,15 0,25 0,35 0,45

0,3 (B) 0,03 0,09 0,15 0,21 0,27

0,1 (MB) 0,01 0,03 0,05 0,07 0,09

Através desta tabela a empresa poderia definir, por premissa, que só se

preocuparia com os riscos cujo peso final fosse maior do que 0,1. Assim,

somente os campos em destaques evidenciados na tabela 2 seriam tratados.

A análise de risco é uma atividade carregada de subjetividade e a

redução desse potencial de subjetividade ocorre com a aplicação e definição

27

de critérios qualitativos e/ou quantitativos orientando as avaliações das

probabilidades e dos impactos. Esses dois critérios não são mutuamente

exclusivos, ou seja, podem ser utilizados individualmente ou em conjunto.

4.2. – Métodos Qualificativos dos riscos

Através da utilização dos métodos de qualificação busca-se atribuir um

grau de probabilidade e um grau de impacto da ocorrência dos riscos, com

cálculo do determinante geral de riscos do projeto, propiciando a priorização

desses riscos.

Neste tipo de abordagem os parâmetros de probabilidade e impacto são

expressos por um sistema de avaliação que faz uso de uma legenda, em

escala categórica ordinal, composta por:

• Adjetivos – Exemplificando: alto, médio ou baixo;

• Cores;

• Escala numérica de 0 a 1, atribuindo grau para denotar

ordenamento de mérito.

Recomenda-se que a avaliação do impacto do risco seja efetuada sobre

as condicionantes típicas do projeto, tais como: escopo, cronograma,

orçamento ou nível de qualidade.

A avaliação do impacto no projeto busca definir o valor da consequência

do risco sobre os objetivos do projeto, apresentando estimativas de ganhos ou

perdas caso o risco aconteça.

Os dados de probabilidade e impacto dos riscos devem ser combinados

de modo a estabelecer uma avaliação geral do peso de cada risco.

Abaixo apresento as tabelas 3, 4 e 5 contendo os eventos de avaliação

da probabilidade, avaliação de impactos, e posteriormente, a matriz de

avaliação de probabilidade e impacto.

28

Tabela 3 – Exemplo de Avaliação de Probabilidade (adaptada de PEDRO PAULO, 2008,

p.39)

PROBABILIDADE DEFINIÇÃO

10% MUITO BAIXA

(Muito provavelmente não ocorrerá)

30% BAIXA

(Provavelmente não ocorrerá)

50% MÉDIA

(Provavelmente ocorrerá)

70% ALTA

(Muito provavelmente ocorrerá)

90% MUITO ALTA

(Certamente ocorrerá)

Tabela 4 – Exemplo de Avaliação de Impacto (adaptada de PEDRO PAULO, 2008, p.40)

Objetivos do

Projeto

Impacto (I)

0,05

(Muito Baixo)

0,1

(Baixo)

0,2

(Moderado)

0,4

(Alto)

0,8

(Muito Alto)

Custo Aumento de custo

não significativo

Aumento de

custo

< 10%

Aumento de

custo entre 10%

e 20%

Aumento de

custo entre 20%

e 40%

Aumento de

custo > 40%

Tempo Aumento de tempo

não significativo

Aumento de

tempo < 5%

Aumento de

tempo entre 5%

e 10%

Aumento de

tempo entre

10% e 20%

Aumento de

tempo > 20%

Escopo Diminuição do

escopo quase

imperceptível

Áreas menos

importantes do

escopo

afetadas

Áreas

importantes do

escopo afetadas

Redução do

escopo

inaceitável para

o Patrocinador

Item final do

projeto sem

nenhuma

utilidade

Qualidade Degradação da

qualidade quase

imperceptível

Somente as

aplicações

mais críticas

são afetadas

Redução da

qualidade exige

a aprovação do

patrocinador

Redução da

qualidade

inaceitável para

o patrocinador

Item final do

projeto sem

nenhuma

utilidade

Segundo professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.65), o

impacto total resultante da ocorrência dos riscos para projeto é considerado o

29

de maior valor dos pesos atribuídos para cada uma das condicionantes

principais do sucesso do projeto (custo, cronograma, escopo e qualidade).

Diante do acima mencionado, se tivermos um risco definido como de

baixo impacto para custo, cronograma e escopo, entretanto, para o item

qualidade de projeto ser indicado como de alto impacto, o risco será definido e

considerado como de alto impacto.

Com a avaliação da probabilidade e a avaliação do impacto há a

possibilidade de se efetuar a avaliação geral do peso de cada risco, conforme

abaixo demonstro com a tabela 5 denominada de Matriz de Probabilidade e

Impacto.

Tabela 5 – Matriz de Probabilidade e Impacto (adaptada de PEDRO PAULO, 2008, p.41)

Com base na análise e na avaliação da Tabela 5 - matriz de

probabilidade versus impacto, pode-se priorizar os riscos do projeto da

seguinte forma:

• Risco Baixo � 0,005 a 0,045;

• Risco Médio � 0,05 a 0,14;

• Risco Alto � 0,18 a 0,72.

A avaliação geral do peso de cada risco é efetuada utilizando o cálculo

da combinação dos dados da probabilidade (tabela 3), com os dados do

30

impacto (tabela 4), multiplicando-se o impacto geral pela probabilidade e,

consequentemente, pelo total do projeto, somando-se os resultados individuais

dos riscos dos projetos. Essa avaliação resulta na determinação de um valor

representativo geral dos riscos do projeto, que facilita a tomada de decisões no

projeto.

Já o cálculo do risco geral do projeto é feito por meio da somatória dos

resultados individuais de probabilidade contra impacto de todos os riscos

identificados, normalizada pelo máximo valor possível, isto é, se o máximo

valor que a probabilidade de um risco individual qualquer pode assumir é igual

a 0,9 (tabela 3) e o mesmo valor que o impacto desse mesmo risco pode

assumir é igual a 0,8 (tabela 4), então o máximo valor que a multiplicação de

probabilidade por impacto desse risco individual pode assumir é igual a 0,72

(tabela 5).

Diante do acima apresentado o cálculo do risco geral do projeto é

calculado pela fórmula:

Risco Geral = ∑ �� .�� ,��

Friso que a qualificação dos riscos apresenta apenas uma breve idéia

dos pesos e das importâncias dos riscos. É necessário ter dados mais

concretos para subsidiar o processo decisório no ambito dos projetos.


se medirmos timidamente os riscos de um projeto, consequentemente

gerenciaremos timidamente o mesmo.

4.3 – Métodos Quantificativos dos riscos

Na quantificação dos riscos há uma estimativa numérica da

probabilidade e do impacto da ocorrência dos riscos, apresentando cálculo

do valor monetário esperado, com a priorização dos riscos.

31

Na quantificação a probabilidade do risco será sempre indicada em

percentual, enquanto que o impacto poderá ser medido em termos de diversas

unidades, como escopo, qualidade, tempo, custo etc.

Para fins de facilitar a comparação dos riscos de categorias diferentes

entre si, devem-se levar todos os impactos para a mesma unidade, e a única

unidade que torna comum todos os riscos é a unidade financeira.


ao estimarmos probabilidade e impacto para cada risco geramos o que é a

medida de exposição ou valor monetário esperado (EMV – expected monetary

value):

Como identificado na fórmula acima, o valor monetário esperado para

risco é apurado através da multiplicação dos valores estimados de

probabilidade e do impacto.

Agora, o valor esperado dos riscos de todo o projeto será aplicado e

identificado com o somatório dos valores esperados de todos os riscos:

Para se viabilizar a análise é necessário também mensurar o valor base

do projeto. Esse valor é o último que temos antes de iniciar o processo de

gerenciamento de riscos. O valor base seria ,na prática, o valor da proposta a

ser apresentada ao cliente antes de ser feito o gerenciamento de riscos, ou,

ainda, o custo total de um projeto a ser desenvolvido internamente na

organização.

O valor esperado do projeto será o valor base mais o somatório dos

valores esperados dos riscos do projeto:

Valor esperado = probabilidade x impacto

Valor esperado dos riscos do projeto = ∑ valores esperados de todos os riscos

Valor esperado do projeto = valor base + ∑ valores esperados dos riscos

32

Na figura 5, exemplifico a aplicabilidade das fórmulas apresentadas:

• Valor base do Projeto � R$ 5.000.000,00

Figura 5 – Lista dos Riscos do Projeto (adaptada de PEDRO PAULO., 2008, p.49)

• O valor esperado dos riscos do projeto = R$ 214.500,00;

• O valor esperado do projeto= R$ 5.214.500,00.

Para poder depurar melhor a análise de riscos, de acordo com Professor

Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.76), são necessários mais dois

valores, sendo estes:

• Análise do pior caso � Considera-se que todos os riscos de

ameaça se materializam pelo total, e nenhum risco de

oportunidade se materializa. Desta forma temos:

Análise do melhor caso� Todos os riscos de oportunidade se

materializam, e nenhum risco de ameaça se materializa. Desta forma temos:

Valor esperado do pior caso = valor base + ∑ impacto dos riscos de ameaça

Valor esperado do melhor caso = valor base + ∑ impacto dos riscos de oportunidade

33

De acordo com os valores apresentados na figura 5, e nas demais

informações apresentadas temos:

Tabela 6 – Valores Esperados do Projeto( adaptada de SALLES JR., 2008, p.78)

Analisando a tabela 6 verificamos que o nosso preço original foi de R$

5.000.000,00 (valor base); o valor esperado do projeto de R$ 5.214.500,00; no

Pior Caso o valor de R$ 5.505.000,00,e, no Melhor do Caso o valor de

R$ 4.800.00,00.

É importante frisar que se não fizéssemos o gerenciamento dos riscos

do projeto teríamos apenas o valor base do projeto de R$ 5.000.000,00.

Através dos quatro valores apresentados na Tabela 6, há uma facilitação na

tomada da decisão de negócio do projeto, que no caso em tela poderia ser:

• Preço do projeto próximo ao indicado no Pior Caso – Aplicado

para o caso das empresas que não gostam de correr riscos sob

nenhuma hipótese;

• Preço próximo ao valor esperado – Aplicado para as empresas

que não gostam de correr riscos e acredita nas estatísticas;

• Preço próximo ao valor base – Deve-se informar ao cliente a

relação de riscos e o consequente tamanho da sua exposição, o

que pode significar o aumento de custos;

• Preço próximo ao Melhor Caso – possibilita uma vantagem de

negociação comercial, pois o risco positivo pode ser utilizado no

processo de negociação com o cliente.

Melhor Valor Valor Pior Caso Base esperado Caso _________________ ___________________ _______________________

R$ 4.800.000,00 R$ 5.000.000,00 R$ 5.214.500,00 R$5.505.000,00

34

As hipóteses acima evidenciam que o gerenciamento de risco não é

determinístico, ou seja, pessoas diferentes com base nos mesmos números

apresentados, provavelmente tomarão decisões diferentes.

Normalmente, as corporações apresentam grandes dificuldades em

utilizar a abordagem quantificativa para análise de riscos em projetos, pois nem

sempre essas corporações contem dados históricos ou experiências passadas

na utilização dessa abordagem, bem como, não apresentam especialistas com

experiência em gerenciamento de riscos junto à equipe do projeto.

No dia a dia, é mais rápido e fácil aplicar a abordagem qualificativa do

que utilizar a quantificativa. Por isso, que algumas empresas ao invés de

apurar quantificativamente os riscos preferem inflar os custos do projeto com

uma margem de segurança.

35

CAPÍTULO V

PRINCIPAIS TÉCNICAS E FERRAMENTAS

UTILIZADAS PARA VERIFICAR E INDICAR

PARÂMETROS DE VIABILIDADE DO PROJETO

De acordo com Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.89),

as ferramentas mais utilizadas no apoio à análise quantitativa de riscos,

envolvem:

5.1 - Árvore de Decisão;

5.2 - Simulação de Monte Carlo.

Agora efetuando a análise de risco levando também em consideração o

capital investido, bem como, a integração do gerenciamento de tempo, custo e

escopo, temos: Valor Presente Líquido (VPL), a Taxa Interna de Retorno (TIR),

o Custo Médio do Capital Ponderado (WACC), Payback e Earned Value

Management (EVM).

5.1 – Árvore de Decisão

Segundo Carlos Alberto Corrêa Salles Jr. (2008, p.90) a Árvore de

Decisão é um método gráfico de expressão, em ordem cronológica, das

alternativas de ação disponíveis para um gerente de projetos, o qual necessita

fundamentar a escolha de uma delas com base em critérios de potencialização

dos efeitos (resultados) que estão, invariavelmente, sujeitos a incertezas.

Na Árvore de Decisão caberá ao gerente de projetos escolher a

alternativa que demonstrar o melhor resultado entre todas.

5.1.1 – Elementos de

De acordo com

composta de nós de

representam as ativida

probabilidade refere

anterior.

Segundo Carlo

construção e análise

passos:

• Definição

• Identifica

• Identifica

escolhida

• Represe

ramificaç

• Estimativ

futuro ide

• Determin

• Tomada

Exemplo

Figura 6 – Exemp

p.35)

e uma Árvore de Decisão

m Pedro Paulo Pozes (2008, p.1) toda Árv

e decisão e nós de probabilidade. Os

idades dentre as quais o decisor deve opt

rem-se aos resultados possíveis oriun

los Alberto Corrêa Salles Jr. (2008, p.90

e de árvores de decisão, se fundamen

ão do problema;

cação das alternativas a serem considerad

cação dos eventos futuros decorrentes

idas;

entação em tabelas ou gráficos das alt

ações;

tiva das probabilidades de ocorrência p

identificado;

inação dos valores finais das alternativas;

a de decisão.

lo gráfico de Árvore de Decisão Inicial

plo de Arvore de Decisão Inicial (adaptada de

36

rvore de Decisão é

s nós de decisão

ptar; Já os nós de

ndos da decisão

90) o processo de

nta nos seguintes

adas;

s das alternativas

lternativas e suas

para cada evento

s;

e LUCIO DINIZ, 2004,

37

5.1.2 – Determinação do valor esperado e a tomada da decisão

De acordo com Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr. (2008, p.92) o

valor esperado é calculado através do somatório dos resultados obtidos em

cada alternativa de decisão, multiplicados pela probabilidade de ocorrência da

mesma.

VME= ∑ ��

Através dessa análise a equipe do projeto pode determinar qual caminho

oferece o melhor resultado monetário ou, ainda, o que ofereça menor

exposição aos riscos observados.

Exemplificando o acima mencionado, apresento a seguinte Árvore de

Decisão:

Figura 7 – Exemplo de Árvore de Decisão (extraído de POZES, 2008, p.52)

Os cálculos apresentados na figura 7 indicam que o cronograma

agressivo é a melhor alternativa , pois propicia um melhor retorno econômico

ao projeto do que o cronograma conservador.

38

A Árvore de Decisão é uma ferramenta de decisão extremamente

importante, pois em caso de decisões alternativas, auxilia no processo de

tomada de decisões.

5.1.3 – Usando cálculo da variância para interpretar resultados do VME

idênticos apurados no uso da Árvore de Decisão

De acordo com Pedro Paulo Pozes (2008, p.9) quando ambos os

projetos apresentam valores esperados iguais, deve ser medido o risco, em

termos de variância, associado a cada projeto.

O cálculo da variância é efetuado através da fórmula:

!"#$ % ∑&�'� ( )*�� + ��,

Neste caso deve-se priorizar o projeto que apresente a menor variância

entre seus valores monetários, pois quanto menor a variança mais

representativo é a média.

5.2– Simulação de Monte Carlo

De acordo com Márcio Galvão(2005, p.1) a utilização do Método de

Monte Carlo permite um tratamento probabilístico dos parâmetros do projeto

para os quais existem incertezas associadas, como por exemplo as estimativas

de duração ou custos das atividades. No caso, tais estimativas passam a ser

representadas por distribuições estatísticas de probabilidades entre um valor

mínimo e máximo possível. Como resultado, o cronograma final também passa

a ser representado em termos probabilísticos, o que permite a análise de

diversos cenários possíveis para o projeto, com diferentes chances de

ocorrência.

39

O Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr. (2008, p.96) informa que o

processo da simulação de Monte Carlo ocorre de forma iterativa, conforme a

sequência de análise:

• Modelagem da condição de risco do projeto e definição das

variáveis dependentes e independentes do modelo estatístico;

• Definição das distribuições de probabilidade que melhor se

ajustam às variáveis independentes do modelo proposto;

• Uso de simuladores computacionais para a geração de grande

quantidade de números aleatórios relacionados às variáveis

independentes do modelo e variáveis dependentes;

• Avaliação das probabilidades associadas aos resultados do

modelo e tomada de decisão.

Para ilustração apresento o exemplo abaixo contendo seis atividades e

com planejamento de término para 22 dias.

Cronograma para Simulação de Monte Carlo

Figura 8 – Cronograma para Simulação de Monte Carlo (adaptada de SALLES JR.,

2008, p.97) Agora, imagine que as seis atividades indicadas na figura 8 estejam

sujeitas a incertezas. Diante disso, o Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.

(2008, p.97) desenvolveu três cenários, os caracterizado em otimistas, realistas

e pessimistas. Calculando a média e o desvio-padrão das estimativas da

seguinte forma:

Média % &Otimista 6 4�Realista� 6 Pessimista,6

Desvio ( Padrão % �Pessimista ( Otimista�6

InícioA

5 dias

D

8 dias

E

4 dias

F

5 dias

B

3 dias

C

7 dias

E

4 dias

40

Os valores ora apurados na média e no desvio-padrão com as fórmulas

acima refletem as estimativas de duração apresentadas na tabela 7.

Tabela 7 – Distribuição Probabilística das Atividades Planejadas ( adaptada de SALLES JR., 2008, p.98) Atividades Duração

otimista Duração realista

Duração pessimista

Média Desvio-padrão

A 4 5 9 5,5 0,8 B 2 3 4 3 0,3 C 2 7 8 6,3 1 D 4 8 9 7,5 0,8 E 2 4 8 4,3 1 F 4 5 12 6 1,3

Analisando a tabela 7, constata-se que as maiores incertezas recaem na

atividade D, pois é a de maior duração média e com alto desvio-padrão.

Como o diagrama da rede do projeto apresenta dois caminhos possíveis,

vide a figura 8, deve-se efetuar o calculo da duração de ambos os caminhos

por meio da soma das durações simuladas e optar pelo caminho de maior

duração para efeito do cálculo da duração do projeto.

Na prática, a Simulação de Monte Carlo, hoje em dia, é efetuada através

do uso de simuladores computacionais que pela sua simplicidade facilitam a

elaboração dos cálculos acima apresentados, efetuando simulações

repetitivamente, utilizando a distribuição de probabilidades beta definida e com

parâmetros calculados (média e desvio-padrão), calculando a duração total

resultante de cada uma das interações efetuadas.

O Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr. (2008, p.102) destaca que

a Simulação de Monte Carlo permitirá a todos os envolvidos no projeto abordar

de modo mais efetivo e formal a condição de riscos e impactos do projeto e a

probabilidade estimada do alcance dos resultados esperados.

41

5.3– Valor Presente Líquido – VPL

De acordo com Rubens Fama (1998, p.63) o Valor Presente Liquido

representa a diferença entre os fluxos de caixa futuros trazidos para o valor

presente pelo custo da oportunidade do capital e o investimento inicial.

A utilização do cálculo do Valor Presente Líquido na análise da

viabilidade de um projeto nos dá uma visão de perdas e ganhos antes mesmo

do projeto iniciar.

Através da análise do VPL temos o valor do fluxo financeiro trazido a

data zero.

O cálculo do Valor Presente Líquido é obtido descontando-se o

somatório dos fluxos de caixa “esperados” com o custo do investimento inicial,

representado através da formula:

BC % (DE'��F�E�� 6 G FCFEt�1 6 L��M

M��

Através dos cálculos do VPL chega-se a seguinte conclusão:

• VPL - Positivo� Projeto é viável pois as projeções dos fluxos de caixa

somados são maiores que o investimento inicial;

• VPL - Negativo � O Projeto deve ser rejeitado, pois o custo do

investimento inicial e maior do que a soma dos fluxos de caixa

estimados;

• VPL=0 � Não há prejuízo financeiro no projeto, entretanto, caberá

definir estrategicamente se é ou não interessante o desenvolvimento do

projeto.

O uso da ferramenta VPL propicia julgar a rentabilidade do

empreendimento apresentado. Essa análise é bastante utilizada pelas

empresas.

42

5.4– Análise da Taxa Interna de Retorno (TIR)

A Taxa interna de Retorno representa a rentabilidade que a aplicação

“projeto” traz para a empresa ou o acionista. Um projeto é considerado atrativo

quando sua TIR for maior do que o custo de capital do projeto.

Para se calcular a TIR usa-se a mesma fórmula do VPL, entretanto,

deve-se considerar que VPL seja igual a zero.

0 % (DE'��F�E�� 6 G FCFEt�1 6 OD"�M

M��

Ao analisar os resultados obtidos, deve-se efetuar a comparação da TIR

com o custo do capital. Desta forma, na tomada de decisão deve-se levar em

consideração o abaixo apresentado:

• TIR > custo do capital (Há retorno) - Projeto economicamente viável;

• TIR < custo do capital (Há prejuízo) - Projeto economicamente inviável;

• TIR = custo do capital (Não há retorno nem prejuízo) – Projeto é

economicamente indiferente.

De acordo com o Professor Rubens Fama (1998, p.65) caso o projeto

apresente mais de uma Taxa Interna de Retorno, recomenda-se não aplicar o

método do TIR, mas sim o modelo do VPL.

5.5 -O Custo do Capital

De acordo com Professor Rafael Strauch (2008, p.2) o custo do capital é

a remuneração que a empresa ou o projeto deve gerar a fim de remunerar os

acionistas e cumprir com suas obrigações financeiras. Apresentando uma

empresa, normalmente, duas fontes de recursos financeiros que são: capital

próprio (Ke) e capital de terceiros (Kd).

O custo do capital próprio seria nada mais nada menos do que uma taxa

cobrada pelos acionistas pelo investimento (empréstimo em dinheiro) aplicado

no desenvolvimento d

do empréstimo (empré

Para se chegar

a seguinte fórmula:

Figura 9 – Aula 03: Risco

2008, p.9) Já o custo do c

que o banco aplica a

quando da contratação

5.6 – Custo Médio do

É uma média p

de capital de terceiro

também com o nome d

O calculo do W

WACC = Kd x

Kd= custo do capit

D= valor da dívida

PL= valor investido

Ke= Custo do capi

do projeto; Já o custo do capital de terce

réstimo bancário, por exemplo).

ar ao cálculo do custo do capital próprio (k

co e Retorno Custo do Capital ( adaptada de R

capital de terceiro é o custo, por exemplo

ao empréstimo efetuado. Taxa esta já

ão do empréstimo.

o Capital Ponderado

ponderada entre o custo do capital próp

ro (Kd). O custo médio do capital ponder

e de Weighted Average Cost of Capital.- W

WACC é efetuado utilizando-se a seguinte

x ( D/(D+PL)) + Ke x (PL/(D+PL))

pital de terceiro

a

ido pelos sócios

pital próprio

43

ceiros seria o custo

(ke) deve-se usar

RAFAEL STRAUCH.,

lo, da taxa de juros

de conhecimento

prio (ke) e o custo

erado é conhecido

WACC.

te fórmula:

44

O resultado percentual apurado do WACC, por se tratar de uma média

ponderada, sempre estará entre os percentuais do Kd e do Ke.

Analisando os resultados através do cálculo do WACC comparando com

o TIR, chega-se a seguinte conclusão:

• TIR > WACC (Há retorno) - Projeto economicamente viável;

• TIR < WACC (Há prejuízo) - Projeto economicamente inviável;

• TIR = WACC (Não há retorno nem prejuízo) – Projeto é

economicamente indiferente.

5.7 – Payback

De acordo com o Professor Rubens Fama (1998, p.65) o Payback

representa o prazo necessário para a recuperação do capital investido num

determinado empreendimento ou projeto.

O Payback pode ser efetuado da forma simples (sem considerar o custo

do capital no tempo ) ou descontado (considerando o custo do capital no

tempo).

Tabela 8: Cálculo de Payback simples e Descontado ( extraído de FAMA, 1998,p.63)

Analisando a tabela 8, constata-se que o Payback simples indica 2,6

anos, enquanto o payback descontado consta como 3,36 anos.

45

Dessa forma, se a empresa estipula que 04 anos é o tempo máximo que

considera plausível para recuperar o capital investido, como os valores

encontrados na tabela 8 nos Paybacks foram inferiores ao prazo indicado pela

empresa, o projeto deve ser aceito pela mesma.

Agora, segundo o Professor Rubens Fama (1998, p.63) se o cálculo do

payback for superior ao prazo estipulado para empresa para o retorno do

investimento, mesmo que o cálculo do VPL seja positivo e o TIR seja superior

ao custo do capital, o projeto não deve ser aceito pela empresa.

5.8 - Earned Value Management– EVM

De acordo com Pedro Paulo Pozes (PMBOK, 2005 apud POZES,2008,

p.9) o Earned Value ou valor agregado é uma técnica de gestão de

desempenho de projetos, integrando o gerenciamento de tempo, custo e

escopo.

Através do valor agregado busca-se averiguar o quanto determinada

atividade agregou valor ao projeto, comparando os custos e prazos

efetivamente realizados com os inicialmente estimados, permitindo, inclusive,

efetuar projeções.

5.8.1 – Variáveis da Análise de Valor Agregado

De acordo com PS-EVM Practice Standard for Earned Value

Management, emitida em 2005 pelo Project Management Institute – PMI( PMI,

2005 apud POZES, 2008, p.11) a análise do valor agregado é baseada em três

variáveis:

A) Valor Planejado ( Planned Value – PV)

Corresponde ao valor estimado para a realização de uma atividade que

se esperava estar pronta num determinado momento.

B) Custo Real ( A

Custo do trab

determinado ciclo de v

C) Valor Agregad

Valor/Custo est

do projeto num determ

Representando

Figura 10: Representaçã

de POZES, 2008, p.12)

5.8.2 – Indicadores d

A) Variação do Custo

A análise da va

realizados são maiore

Actual Cost – AC)

abalho que foi efetivamente realizado

vida do projeto.

do (Earned Value – EV)

stimado para o trabalho realizado e acre

rminado momento do ciclo de vida do proje

o graficamente as variáveis do valor agreg

ão gráfica das variáveis da Análise de Valor

de desempenho de Projetos

to (Cost Variance – CV)

variação do custo tem a finalidade de ind

res ou menores do que os valores inicialm

46

o e medido num

rescido ao escopo

ojeto.

egado temos:

r Agregado (extraído

dicar se os custos

mente orçados.

47

A variação do custo pode ser efetuada através da utilização da fórmula:

CV= EV(valor agregado) – AC (Custo Real)

Efetuando-se os cálculos e achando o valor do CV positivo há a

indicação de que os custos realizados são menores dos que os orçados; Já se

o CV apresentar um valor negativo os custos realizados são superiores aos

orçados.

Para se saber o quanto em percentuais de que o projeto está se

desviando do plano em relação ao custo basta aplicar a seguinte fórmula:

CV% = (CV/EV)x100

B) - Variação do Prazo ( Schedule Variance – SV)

A análise da variação do prazo busca identificar se os prazos realizados

na execução do projeto foram maiores ou menores dos que inicialmente

previstos.

A variação do prazo pode ser efetuada através da utilização da fórmula:

SV= EV (valor agregado) – PV ( Valor Planejado)

Caso o valor achado na operação seja positivo, há a indicação de que os

prazos realizados foram menores do que os inicialmente previstos para

execução da tarefa; Já se o valor for negativo há a constatação de que os

prazos realizados forma maiores do que os previstos.

Para se ter noção de quanto em percentuais o projeto se desviou do

plano em relação prazo, deve-se aplicar a seguinte fórmula:

SV% = (SV/PV)x100

48

C) – Índice de Performance de Custo ( Cost Performance Index – CPI)

A análise do índice de performance do custo busca identificar para cada

unidade monetária gasta, quanto que está sendo efetivamente agregado ao

projeto.

De acordo com o Professor Marcelo Viola (2009, p.17) o CPI atua como

um tipo de alarme antecipado quanto a eventuais gastos acima do orçamento.

Esta análise pode ser apurada utilizando-se a seguinte fórmula:

CPI= EV (valor agregado) / AC (Custo Real)

Ao se aplicar a respectiva fórmula e obter como resultado valor menor

do que 1(um), há a indicação de que o projeto está gastando bem mais do que

o previsto, apresentado com isso um baixo desempenho.

D) – Estimativa de Conclusão ( Estimate at Completion – EAC)

Busca atualizar o valor do orçamento para realizar todo o trabalho.

Esse cálculo pode ser efetuado utilizando-se a seguinte fórmula:

EAC = BAC (Total Orçado) / CPI

E) – Índice de Performance de Prazo ( Schedule Perfomance Index – SPI)

Tem a finalidade de projetar a data de encerramento do projeto.

Segundo o Professor Marcelo Viola(2008, p.17) o SPI atua como um tipo de

alarme antecipado quanto a eventuais atrasos.

O SPI pode ser analisado utilizando-se a seguinte fórmula:

SPI = EV / PV

49

Aplicando-se a fórmula e obtendo-se resultado menor do que 1 (um),

significa que o projeto está sendo realizado a uma taxa menor do que a

prevista.

50

CAPÍTULO VI

ESTRATÉGIA DE REAÇÃO AOS RISCOS

E O CONTROLE DOS RISCOS.

6.1 – Estratégia de Reação aos riscos

No Guia PMBOK (PMI, 2004 apud CORRÊA SALLES JR., 2008, p.109),

existem várias estratégias possíveis de resposta aos riscos do projeto,

conforme ilustra a figura 11.

Estratégia para riscos negativos Estratégia para riscos positivos

Prevenir Provocar

Transferir Compartilhar

Mitigar Melhorar

Aceitar Aceitar

Figura 11: Tipos de Estratégia de Resposta aos Riscos (adaptado de CORRÊA SALLES

JR., 2008, p.109)

6.1.2 –Estratégias para riscos negativos.

A) Prevenir


a prevenção de riscos envolve mudanças no plano de gerenciamento do

projeto para prevenir a ameaça apresentada, buscando eliminar a causa raiz

desse risco e proteger os objetivos do projeto.

51

B) Transferir


a transferência de riscos corresponde à mudança da responsabilidade de um

impacto negativo de uma ameaça para terceiros, juntamente com a

propriedade da resposta.

A transferência do risco não o elimina, apenas transfere para um terceiro

o ônus do mesmo.

Normalmente, as modalidades de transferências mais utilizadas são:

seguro, cláusulas contratuais, limites de responsabilidades, garantias etc

C) Mitigar


a mitigação de riscos em projetos busca a redução da probabilidade ou do

impacto de um evento de risco até um limite em que o valor esperado

resultante seja aceitável.

D) Aceitar

A utilização desta estratégia pode ser aplicada nos casos em que a

probabilidade de ocorrência do risco seja baixa, bem como, seja baixo o

impacto nos objetivos do projeto.


a aceitação do risco pode ocorrer de dois tipos: forma passiva ou forma ativa. A

passiva não exige nenhuma providência, deixando a equipe do projeto lidar

com o risco, quando ele ocorrer, de forma reativa. Já a aceitação ativa não

inclui ação de prevenção, mas existirá um plano de contingência para ser

executado no caso do risco ocorrer.

52

6.1.3–Estratégias para riscos positivos ou oportunidades

A) Provocar

É a estratégia utilizada pela organização ou empresa para garantir que a

oportunidade seja concretizada. De acordo com Professor Carlos Alberto

Corrêa Salles Jr.(2008, p.113), essa estratégia tenta eliminar a incerteza

associada a um risco positivo específico, fazendo com que a oportunidade

definitivamente aconteça.

B) Compartilhar


o compartilhamento de um risco positivo envolve a atribuição da propriedade a

terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto.

Esse tipo de estratégia permite com que as organizações do projeto

possam estabelecer alianças de tal forma que suas atuações individuais

resultem em oportunidades em benefícios do projeto.

C) Melhorar


busca aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos pela identificação e

maximização dos principais acionadores dos riscos de impacto positivo.

D) Aceitar


no caso de riscos de oportunidade, a aceitação funciona exatamente da

mesma forma do que o indicado na aceitação dos casos de riscos negativos.

53

6.2 - As Reservas


no delineamento das estratégias de respostas ao risco um dos conceitos

bastante explorados no ambiente de projetos é o de reservas, que no senso

comum significa guardar algo para casos imprevistos.

As reservas em gerenciamento de projetos são utilizadas para os casos

de aceitação de riscos e para riscos residuais. O risco residual é o que continua

existindo parcialmente após uma resposta ao risco.

Normalmente, os tipos de reservas mais utilizados no gerenciamento de

projetos se configuram em prazo e custos.

Na reserva de prazo, temos a incorporação de tempo adicional ao

projeto. A reserva de prazo ou contingência de prazo pode ser calculada

multiplicando-se a probabilidade de ocorrência de um evento de risco pelo

tempo adicional, caso o risco ocorra.

Já as reservas de custos, também denominadas de provisões de

contingências, são custos estimados que devem ser provisionados, visando

criar condições para que as atividades futuras incertas possam ser executadas.

A reserva de custo deve ser calculada utilizando-se os valores de

probabilidade dos eventos de risco e os valores dos impactos. Entretanto,

historicamente as reservas de contingências e gerenciais variam de 5% a 10%

do orçamento do projeto.

6.3 O Controle dos Riscos


a palavra controle, no contexto de gerenciamento de risco, significa verificar se

um determinado risco planejado ocorreu ou não e, caso ocorra, um sinal deve

ser dado aos stakeholders no intuito de alertá-los.

A periodicidade com que cada organização efetuará o controle do risco é

uma questão meramente subjetiva da mesma. Entretanto, há determinados

54

momentos em que há a necessidade de se efetuar uma revisão nos riscos,

sendo estas:

• Qualquer mudança no projeto;

• Quando aconteça um evento de risco;

• Sempre que o projeto atingir um ponto de decisão ou milestone.

Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2004 apud CORRÊA SALLES JR., 2008,

p.125), o monitoramento e o controle de riscos tratam do processo de

acompanhamento das possíveis ocorrências dos riscos anteriormente

identificados, dos riscos residuais ou mesmo dos novos riscos. Por meio do

controle, o plano de resposta aos riscos é monitorado.


os benefícios de um controle eficiente de riscos no gerenciamento são:

• As ações de respostas ao risco podem ser implementadas

conforme um planejamento prévio;

• Os stakeholders têm informação sobre o que está acontecendo

no projeto;

• A exposição ao risco fica mais evidente, mesmo que de forma

mais intensa;

• Ficam explícitas as necessidades de realimentação do processo

de gerenciamento;

• Há envolvimento da equipe do projeto no gerenciamento dos

eventos que, teoricamente, poderiam estar ao largo de suas

atribuições;

• Os fundos de reserva (de contingência e gerencial) são

gerenciados, evitando gastos desnecessários.

Para que ocorra um controle efetivo e ter uma base de lições

apreendidas, é fundamental a documentação dos riscos ao longo do

desenvolvimento do projeto, e essa documentação servirá de base para

planejamento de gerenciamento de riscos de projetos futuros.

55

CAPÍTULO VII –

DESCRIÇÃO DE DOIS CASOS HISTÓRICOS E A

ANÁLISE DESTES A LUZ DO GERENCIAMENTO DE

RISCOS.

.

No primeiro caso, relaciono um evento mais contemporâneo indicado

pelo Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.25), o qual relata o

atentado terrorista, ocorrido no dia de 11 de setembro de 2001, com as torres

gêmeas em Nova York.

Neste evento, após o atentado foi divulgado que uma das torres não

estava assegurada e que o seguro era efetuado de forma alternadamente.

Essa decisão de colocar apenas uma das torres no seguro, identifica o fato de

que era absolutamente desconhecido á época que algo nesta magnitude

poderia acontecer com as torres, motivo pelo qual nenhum mecanismo de

proteção foi efetivado.

O gerenciamento de riscos engloba a tomada de decisões em ambiente

incerto, complexo e dinâmico. No caso em tela, à época, não se vislumbrava a

possibilidade de um atentado, o que levou a não contratação do seguro. Agora,

a partir do ocorrido, passa-se a existir uma informação histórica. Informação

esta que passa a ser utilizada nas análises de risco posteriores.

Apesar de todas as análises de risco preventivamente efetuadas,

segundo o Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.26), o espectro

do gerenciamento de riscos não cobre a total certeza (totalidade das

informações), nem a total incerteza (total falta de informação), mas cobre um

espectro de incerteza previsível que contempla a maior parte do que pode

ocorrer com os projetos, conforme abaixo demonstro na figura 12.

56

Figura 12: Espectro de gerenciamento de Riscos (adaptado de CORRÊA SALLES

JR., 2008, p.26)

No segundo caso, o Professor Antônio Juarez Alencar (2005, p.14)

relata o caso do naufrágio do transatlântico Titanic um dos mais famosos

desastres navais de toda a história.

O transatlântico apresentava 46.362 toneladas e uma extensão de

277,7m. Era o maior objeto móvel construído pelo homem. O Titanic era

considerado também inaufragável pelos jornais da época. Entretanto, em 14 de

abril de 1912, pouco antes da meia noite, o Titanic atingiu um iceberg a

estibordo, próximo da proa e afundou as 2 h e 20 min do dia seguinte, ceifando

1.522 pessoas.

O Titanic viajava a uma velocidade de 20 nós, ou, 37,20 Km/hora,

mesmo durante a noite. A essa velocidade caso houvesse a necessidade de

parada de emergência, ele percorreria 1 km até parar totalmente.

Vale lembrar que os navios da época não possuíam radar, invenção que

só se tornou operacional após 23 anos. Desta forma, os mecanismos

existentes para garantir a segurança do navio e dos passageiros eram bastante

limitados, resumindo se as luzes das embarcações e a observação do

marinheiro que ficava situado no alto do cesto da gávea em poder de um

binóculo de longa distância.

Relato alguns fatores de risco que se analisados poderiam ter minorado

ou até mesmo evitado o desastre, sendo estes:

57

• No dia do acidente, o binóculo de longa distância não estava

disponível aos marinheiros;

• O capitão do navio desconsiderou os avisos emitidos por demais

embarcações quanto a presença de icebergs;

• Número insuficiente de bote salva-vidas, os existentes

comportavam apenas 53% das pessoas abordo;

• Ausência de orientações dos procedimentos de emergência pela

tripulação aos passageiros, orientação esta de como proceder

em caso de acidente;

As probabilidades desses fatores acima indicados assumirem valores

que poderiam prejudicar o projeto, que seria levar passageiros da Europa para

os EUA, foram obviamente subestimadas e as consequências foram não só a

perda do Titanic, mas principalmente a perda de vidas.

Caso tivesse sido despendidos recursos para identificar

antecipadamente estes fatores de risco, poderia ter sido estabelecido cursos de

ações capazes de diminuir a probabilidade e propiciar as chances de sucesso

do projeto.

Segundo o Professor Antônio Juarez Alencar (2005, p.19), isso é o que é

feito na atividade de análise de risco para gerência de projetos, procurando

evitar que icebergs, ao longo do caminho, venham a colidir com os projetos sob

nossa responsabilidade!

Em adição, menciona também, caso isso se torne inevitável, a análise

de risco procura minorar os efeitos do desastre que se tornou inevitável.

58

CONCLUSÃO

A análise e o gerenciamento de riscos ainda é uma metodologia não

amplamente disseminada e difundida no ambiente dos negócios e dos projetos.

Entretanto, diante das reduções das margens em todos os setores, à aplicação

desses conceitos, dessas técnicas e dessas ferramentas tornaram-se

essenciais e indispensáveis, independentemente do porte da empresa, sendo,

na realidade, a prática destas um grande diferencial, pois propicia aqueles que

as utilizam uma redução das incertezas facilitando a tomada de decisões.

Através deste estudo, inicialmente conceituei o que é um projeto em si

e quais são os seus ciclos de vida, apresentando algumas de suas

características peculiares.

Posteriormente, apresentei uma conceituação básica sobre o risco e o

gerenciamento destes, demonstrando que vivemos em um ambiente de

incertezas e de que há a necessidade de avaliação prévia dos riscos e seus

impactos nos projetos, além de promover as ações e medidas para eliminar,

retificar ou mitigar os riscos.

Demonstrei também a necessidade de identificar os riscos, descrever a

causa e o efeito, categorizá-los, analisar a probabilidade e o impacto desses no

projeto, propiciando o desenvolvimento de estratégias para respostas aos

riscos.

Ressaltei que a análise de risco é uma atividade repleta de

subjetividade, pois é fato que cada pessoa reage de forma diferente a um

estimulo ou uma situação de risco. Relatei também que uma das formas de

redução do potencial de subjetividade se dá com aplicação de análises

qualitativas e/ou quantificativas orientando as avaliações das probabilidades e

dos impactos.

Apesar das empresas ainda apresentarem grandes dificuldades em

utilizar a análise quantificativas dos riscos, pois quase sempre não contém

dados históricos ou experiências passadas na utilização dessa abordagem,

muitas empresas optam, ainda, por inflar os custos do projeto com uma

59

margem de segurança, situação esta que pode dificultar na competitividade do

projeto.

Diante disso, ressaltei a importância de se ter a documentação dos

riscos ao longo do desenvolvimento do projeto, ou seja, uma base de lições

apreendidas, servindo essa documentação de base para planejamento de

gerenciamento de riscos de projetos futuros, facilitando, inclusive, a aplicação

das análises quantificativas.

Apresentei as principais técnicas e ferramentas utilizadas para verificar

e indicar parâmetros de viabilidade do projeto apoiando à análise quantitativa,

levando também em consideração o capital investido, além da integração do

gerenciamento de tempo, custo e escopo.

Outro fator importante destacado foi a indicação das estratégias de

reações aos riscos e o controle dos riscos, os quais propiciam uma elaboração

de um plano de ações com intuito de aproveitar as oportunidades e reduzir as

ameaças ao projeto.

Para fins de exemplificar a necessidade da análise e do gerenciamento

de riscos descrevi e apresentei dois casos históricos de projetos de grande

porte, que se à época fossem analisados a luz do gerenciamento de riscos,

provavelmente seriam estabelecidos cursos de ações capazes de diminuir a

probabilidade de risco e propiciar o sucesso efetivo dos projetos.

As informações apresentadas nesta monografia demonstram que a

prática da análise de riscos e o gerenciamento destes no projeto, com a

utilização das técnicas e ferramentas, nos dias atuais, são indispensáveis para

verificar a viabilidade e o sucesso de um empreendimento, pois propiciam o

desenvolvimento de estratégias de respostas aos riscos, buscando minimizar

fatores negativos e maximizar os fatores positivos.

Espera-se que este trabalho contribua para facilitar o entendimento dos

conceitos, das técnicas e das principais ferramentas aplicadas para pratica da

análise de risco e do gerenciamento dos projetos.

60

BIBLIOGRAFIA

DINIZ, Lúcio. Análise de Risco em Projetos: Uma

abordagem qualitativa ou Quantitativa. Disponível em:

http://www.pmimg.org.br/downloads/GestaoRiscosProjetos_LucioDiniz_310820

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Investimento: Uma aplicação do método de Monte Carlo. Disponível em:

http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/c6-art7.pdf - Acesso em 26/06/09.

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Acesso em: 05/03/2009

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Simulação para Certificação PMP. (Notas de Aula) Universidade Cândido

Mendes, Instituto A Vez do Mestre, Programa de Pós-Graduação em Gestão

de Projetos. Rio de Janeiro, RJ, 2008.

POZES, Pedro Paulo. Árvores de Decisão. (Notas de Aula) Universidade

Cândido Mendes, Instituto A Vez do Mestre, Programa de Pós-Graduação em

Gestão de Projetos. Rio de Janeiro, RJ, 2008.

POZES, Pedro Paulo. Glossário e conceitos básicos. (Notas de Aula) Universidade Cândido Mendes, Instituto A Vez do Mestre, Programa de Pós-Graduação em Gestão de Projetos. Rio de Janeiro, RJ, 2008.

61

POZES, Pedro Paulo. Indicadores de Desempenho de Projetos – Análise

.(Notas de Aula) Universidade Cândido Mendes, Instituto A Vez do Mestre,

Programa de Pós-Graduação em Gestão de Projetos. Rio de Janeiro, RJ, 2008.

SALLES JÚNIOR, Carlos Alberto Corrêa; Gerenciamento de riscos em

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STRAUCH, Rafael. Risco e Retorno Custo do Capital.(Notas de Aula)

Universidade Cândido Mendes, Instituto A Vez do Mestre, Programa de Pós-

Graduação em Gestão de Projetos. Rio de Janeiro, RJ, 2008.

VIOLA, Marcelo. Gerenciamento de Custos do Projeto: Earned Value

Management (EVM). (Notas de Aula) Universidade Cândido Mendes, Instituto

A Vez do Mestre, Programa de Pós-Graduação em Gestão de Projetos. Rio de

Janeiro, RJ, 2008.

62

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

1.0- O conceito de Projeto e Ciclos de vida do projeto 10

1.1 – O que é um Projeto e quais são as suas principais

Características 10

1.1.1 – Temporário 10

1.1.2 – Produtos, serviços ou resultados exclusivos 11

1.1.3 – Elaboração Progressiva 11

1.2 – Os Ciclos de vida de um Projeto e suas fases 12

1.2.1 – Conceituação 12

1.2.2 – Planejamento 12

1.2.3 – Implementação ( execução ) 13

1.2.4 – Conclusão 13

CAPÍTULO II

2.0 - O conceito de Risco e Gerência de Riscos 14

2.1 - Gerenciamento do Risco 14

2.2 – Componentes do Risco 16

2.3 – Reação dos envolvidos no projeto às situações

de Risco 16

2.4 – Planejar o gerenciamento de Riscos 17

2.5 Quando se deve iniciar o gerenciamento de Riscos 17

CAPÍTULO III

3.0 - Identificar dos Riscos nos Projetos 18

63

3.1 – A Identificação dos Riscos 18

3.1.1 – Processo de Analogia 18

3.1.2 – Identificação de novos Riscos 19

3.1.2.1 – Brainstorming e Brainwrittin 19

3.1.2.2 – Técnica Delphi 20

3.1.2.3 – Análise Swot 20

3.1.3 – Desenvolvimento de lista de risco do projeto e sua

categorização 21

3.1.3.1 – EAR – Estrutura Analítica de Riscos 22

CAPÍTULO IV

4.0 – Análise dos Riscos e a aplicação de métodos

qualitativos e quantitativos 24

4.1- Processo de Análise de Risco 24

4.2- Métodos Qualificativos dos Riscos 27

4.3- Métodos Quantificativos dos Riscos 30

CAPÍTULO V

5.0 Principais Técnicas e Ferramentas utilizadas para

verificar e indicar Parâmetros de viabilidade

do Projeto 35

5.1- Árvore de Decisão 35

5.1.1- Elementos de uma Árvore de Decisão 36

5.1.2- Determinação do Valor Esperado e a Tomada de

Decisão 37

5.1.3- Usando Cálculo da Variância para interpretar

resultados do Valor Esperado idênticos apurados

no uso da Árvore de Decisão 38

5.2 – Simulação de Monte Carlo 38

5.3 – Valor Presente Líquido – VPL 41

5.4 – Análise da Taxa Interna de Retorno (TIR) 42

5.5 – Custo do Capital 42

5.6 – Custo Médio do Capital Ponderado – WACC 43

5.7 – Payback 44

5.8 - Earned Value Management – EVM 45

64

5.8.1 – Variáveis de Análise de valor agregado 45

A) Valor Planejado ( Planed Value – PV) 45

B) Custo Real ( Actual Cost – AC) 46

C) Valor Agregado ( Earned Value – EV) 46

5.8.2 – Indicadores de Desempenho de Projetos 46

A) Variação do Custo (Cost Variance – CV) 46 B) Variação do Prazo ( Schedule Variance – SV) 47

C) Índice de Performance de Custo ( Cost Performance

Index – CPI) 48

D) Estimativa de conclusão (Estimate at Completion

– EAC) 48

E) Índice de Performance de Prazo (Schedule Performance

Index – SPI) 48

CAPÍTULO VI

6.0 Estratégia de Reação aos Riscos e o Controle

dos Riscos 50

6.1 – Estratégia de Reação aos Riscos 50

6.1.2 – Estratégia para riscos negativos 50

A) Prevenir 50

B) Transferir 51

C) Mitigar 51

D) Aceitar 51

6.1.3 – Estratégias para riscos positivos ou oportunidades 52

A) Provocar 52

B) Compartilhar 52

C) Melhorar 52

D) Aceitar 52

6.2 – As Reservas 53

6.3 – O Controle dos Riscos 53

65

CAPÍTULO VII –

7.0 - Descrição de dois casos históricos e a análise

destes a luz do gerenciamento de riscos 55

CONCLUSÃO 58

BLIOGRAFIA 60

ÍNDICE 62

66

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes, Instituto A Vez do

Mestre, Programa de Pós-Graduação em Gestão de Projetos

Título da Monografia: ANÁLISE DE RISCO: PRINCIPAIS TÉCNICAS E

FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA VERIFICAR A VIABILIDADE DO

PROJETO

Autor:

Luiz Ricardo Siqueira Camacho

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

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