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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O MODELO DE DESENVOLVIMENTO REGIONAL
SUSTENTÁVEL DO BANCO DO BRASIL
Por: GUILHERME ZENHA SILVEIRA
Orientador
Prof. Ana Paula Ribeiro
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O MODELO DE DESENVOLVIMENTO REGIONAL
SUSTENTÁVEL DO BANCO DO BRASIL
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão em Instituições Financeiras
Por: Guilherme Zenha Silveira
3
AGRADECIMENTOS
aos amigos da turma k138.
4
DEDICATÓRIA
dedico ao meu pai por ser sempre um
grande incentivador.
5
RESUMO
Os problemas sociais brasileiros como má distribuição de renda, baixa
qualificação da mão de obra, desemprego e baixos indicadores sócio-
econômicos presentes em todas as regiões país estão se agravando ao longo
do tempo, havendo a necessidade cada vez maior da intervenção de agentes
privados e públicos para atuarem na melhoria da qualidade de vida das
pessoas e criando um ambiente propício para o desenvolvimento de regiões
que estão em situação de precariedade.
Neste cenário destaca-se o Banco do Brasil como um ator muito
importante, que através do seu modelo de desenvolvimento regional
sustentável tem conseguido um grande êxito na geração de emprego e renda
gerando desenvolvimento em várias localidades.
Atuando em parcerias com diversos atores do mercado, investindo em
qualificação e apostando em projetos viáveis de acordo com as características
e cultura das localidades em que atua, seguindo uma metodologia e estratégia
muito eficientes vem influenciando as economias locais de forma abrangente e
consistente alcançado o objetivo de atingir o desenvolvimento regional
sustentável.
6
METODOLOGIA
O método utilizado para desenvolver este trabalho foi baseado em pesquisa
bibliográfica, leitura de jornais e leitura de documentos corporativos do Banco
do Brasil.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A Evolução e Objetivos do Modelo
de desenvolvimento regional sustentável do
Banco do Brasil 10
CAPÍTULO II - Visões da Estratégia DRS 15
CAPÍTULO III – Metodologia da Estratégia de DRS 27
CAPITULO IV - Resultado do Modelo de DRS 40
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA 48
ÍNDICE 50
8
INTRODUÇÃO
Os diversos problemas sociais, econômicos e políticos que tem se
agravado ao longo do tempo geraram uma desigualdade social muito alta, não
havendo dessa forma uma sustentabilidade efetiva. Para haver uma
sustentabilidade concreta é necessário que haja uma parceria entre o ente
público e o privado visando o atendimento das necessidades e
desenvolvimento das camadas mais pobres.
Assim o uso do desenvolvimento econômico como forma de tirar as
pessoas da pobreza é um fator decisivo na geração de emprego e renda bem
como de estabilidade econômica reduzindo os conflitos sociais e melhorando
os indicadores de desenvolvimento do país.
Nesse contexto se acentua a necessidade de implantar de forma
urgente praticas de desenvolvimento de desenvolvimento sustentável em
escala global, nacional e regional visando o atendimento das necessidades
presentes sem comprometer a capacidade das gerações futuras de atenderem
suas necessidades.
A disseminação das práticas de desenvolvimento regional sustentável
surge como uma estratégia moderna e recomendada para ações que buscam
a redução da pobreza em determinadas regiões.
Nesse cenário destaca-se o Banco do Brasil que a partir de 2003
mudou seu planejamento estratégico, sua missão e crenças, explicitando o seu
papel de fomento do desenvolvimento regional sustentável no Brasil. Como
fruto desse reposicionamento o Banco lança sua estratégia de
desenvolvimento regional sustentável.
O desenvolvimento regional sustentável é uma estratégia negocial que
busca impulsionar o desenvolvimento sustentável das regiões onde o banco
está presente, mobilizando os agentes econômicos, sociais e poiliticos, para o
apoio ás atividades produtivas economicamente viáveis, socialmente justas e
ambientalmente corretas, sempre observando e respeitando a diversidade
cultural do contexto de atuação.
9
A estratégia prevê a elaboração de um amplo diagnóstico em que se
deve abordar todos os fatores que influenciam direta e indiretamente o
contexto a ser trabalhado. Encontra-se nesse diagnóstico os pontos fortes e
fracos bem como as ameaças, oportunidades e potencialidades da
organização, da comunidade ou dos participantes.
Uma região que detém um baixo nível de qualificação, de capacitação
técnica para o desempenho das atividades pode inviabilizar a intervenção e,
dado território. Visando a superação desse desafio o plano DRS tem como
uma de suas premissas básicas a implementação de ações de capacitação e
desenvolvimento dos integrantes intervindo na formação dos atores sociais
desde estágios elementares como a alfabetização até etapas
profissionalizantes constituída por curso técnicos e comportamentais.
Os frutos desse posicionamento do banco com relação a sua
estratégia de desenvolvimento regional sustentável já podem ser observadas
em todas as regiões do país atendidas pelo programa. A geração de emprego
e renda bem como o desenvolvimento técnico dos participantes tem sido uma
constante nas comunidades contempladas melhorando dessa forma os
indicadores sociais e econômicos de forma ampla pelo país.
10
CAPÍTULO I
A EVOLUÇÃO E OBJETIVOS DA VISÃO DE
DESENVOLVIMENTO REGIONAL SUSTENTÁVEL DO
BANCO DO BRASIL
Ao longo de sua existência, o Banco do Brasil, contém
significativos exemplos de iniciativas voltadas ao desenvolvimento e à redução
das desigualdades sociais. Como agente financeiro do governo, o Banco do
Brasil tem apoiado e desenvolvido programas na busca de caminhos para a
construção de um país socialmente mais justo, incentivando e promovendo a
divulgação de conhecimentos, metodologias, tecnologias sociais e praticas de
promoção de cidadania. Todas as iniciativas guardam a marca de seu tempo,
refletindo a visão da instituição e de seu quadro funcional sobre a sociedade
no momento de sua concepção.
1.1 – Conceito de Desenvolvimento Regional Sustentável
O conceito de desenvolvimento ainda é utilizado por muitos, inclusive
governos, como sinônimo de crescimento econômico. Contudo, nas últimas
décadas, o conceito de desenvolvimento vem sendo relacionado cada vez
mais com os conceitos de sustentabilidade e de desenvolvimento humano.
Para Sérgio Buarque (2002), o desenvolvimento sustentável é um
processo que leva a um contínuo aumento da qualidade de vida com base
numa economia eficiente e competitiva, com relativa autonomia das finanças
públicas combinado com a conservação dos recursos naturais e do meio
ambiente.
11
Para Tânia Zapata (2007), o desenvolvimento regional representa uma
estratégia intencional dos atores de uma localidade no sentido de promover
mudanças para melhorar a qualidade de vida da população. Busca construir
um modelo de desenvolvimento com mais participação, protagonismo,
equidade social e sustentabilidade ambiental, a partir das potencialidades e
vocações produtivas locais.
Desenvolvimento Regional Sustentável é uma estratégia negocial do
Banco do Brasil, que busca impulsionar o desenvolvimento sustentável das
regiões onde o BB está presente, por meio da mobilização de agentes
econômicos, políticos e sociais, para práticas de apoio a atividades produtivas
economicamente viáveis, socialmente justas e ambientalmente corretas,
sempre observada e respeitada a diversidade cultural. (Banco do Brasil, 2009).
1.2 – O Histórico do Desenvolvimento Regional Sustentável no
Banco do Brasil
Desde a década de 80, o Banco do Brasil vem fomentando a atividade
de desenvolvimento regional sustentável através de diversas medidas em
várias áreas diferentes de abrangência.
De acordo com histórico traçado pelo programa de certificação interna
do Banco do Brasil (2008), já na década de 80 foram criados programas
específicos como o Fundo de Desenvolvimento Comunitário - FUNDEC, o
Fundo de Incentivo à Pesquisa e o Programa de Apoio à Micro e Pequenas
Empresas – MIPEM. Além de terem sido criadas também a Fundação Banco
do Brasil e o primeiro Centro Cultural do Banco do Brasil no Rio de Janeiro.
Na década de 90 as principais atividades de fomento do Banco foram:
• Criação do PRONAF – Programa nacional de Fortalecimento da
Agricultura Familiar, pelo Governo Federal, em que o BB passa
a ser o principal agente financeiro;
• Criação de produtos específicos voltados para o desenvolvimento
do meio rural, como o BB RURAL RÁPIDO, o PRONAF
12
AGREGAR que alterou totalmente o crédito rural, passando a
permitir a exploração de todo o potencial da propriedade rural
familiar e a agregação de valor aos produtos e serviços e o BB
AGRICULTURA ORGÂNICA;
• Desenvolvimento de novos mecanismos de comercialização de
produtos agropecuários, como o Leilão Eletrônico, o Balcão de
Agronegócios e Cédula de Produto Rural.
No inicio do século XXI o Banco do Brasil fez uma revisão na sua
estrutura criando pilares negociais e em 2003, dentro de um contexto de uma
política pública de bancarização e de democratização do acesso ao crédito, do
Banco Popular do Brasil e da Estratégia de Desenvolvimento Regional
Sustentável.
A Estratégia de Desenvolvimento Regional Sustentável surgiu a partir
da necessidade de se trabalhar uma série de questões que estavam na pauta
das discussões nacionais e mundiais, como o crescente passivo ambiental em
nível mundial e as desigualdades sociais.
O momento político era favorável, com a priorização do Programa
Fome Zero, pelo Governo Federal, o apoio à agricultura familiar e à reforma
agrária e o desenvolvimento de ações voltadas para a inclusão social e a
geração de trabalho e renda.
Nesse contexto, aumentou a cobrança, por parte do Governo Federal,
por atuações mais efetivas das empresas estatais nessas áreas, com foco em
trabalhos que contribuíssem para o desenvolvimento de regiões menos
assistidas.
Havia orientações no sentido de se ampliar a carteira de crédito para
investimento produtivo em todo o País, a necessidade de aumentar a base de
clientes do BB (inclusão bancária) e a preocupação com a possibilidade de
elevação da inadimplência.
Nesse contexto, surge a Estratégia Negocial de Desenvolvimento
Regional Sustentável com o desafio de mobilizar agentes econômicos, políticos
e sociais, de forma a impulsionar o desenvolvimento sustentável,
primeiramente, nas regiões menos assistidas dos estados do Norte, do
13
Nordeste e dos Vales do Jequitinhonha e do Mucuri, priorizados em função dos
seus baixos indicadores sócio-econômicos.
Em 2005, como forma de incrementar e expandir a implementação da
Estratégia Negocial DRS, foi criada a Gerência Executiva de Desenvolvimento
Regional Sustentável, vinculada diretamente à Presidência do Banco do Brasil,
demonstrando a relevância e o interesse da Organização pelo tema.
Em 2007, foi aprovada a criação dos Segmentos de Mercado DRS nas
Superintendências, com o objetivo de aumentar a atuação do BB no
desenvolvimento regional sustentável, gerando oportunidades negociais e
buscando potencializar a utilização dos recursos locais (naturais, humanos e
sociais), em sintonia com os direcionamentos estratégicos da Empresa.
Em 2008, visando ampliar o foco estratégico da empresa no segmento
da “base da pirâmide”, o Conselho de Administração do Banco do Brasil
aprovou a criação da Diretoria Menor Renda (Diren). Ao integrar as operações
dos Correspondentes Bancários, do Banco Popular do Brasil e da Estratégia
DRS, a Diren além de buscar maior sinergia na implementação das estratégias
de relacionamento definidas para o segmento menor renda, tem por objetivo
desenvolver produtos e serviços e realizar ofertas adequadas a esse público.
1.3 Objetivos do DRS do Banco do Brasil
O DRS do Banco do Brasil tem por objetivo a geração de trabalho e
renda e adoção de práticas que permitam um salto de qualidade nos
indicadores de desenvolvimento social e ambiental, com soluções
sustentáveis, inclusivas e participativas, sempre em conjunto com parceiros,
num processo chamado de concertação.
De acordo com o livro de instruções codificadas 440 (2009), a
concertação estimula os envolvidos a criarem soluções e conduzir o
desenvolvimento regional sob a ótica da sustentabilidade, agregando
assistência técnica, novas tecnologias, capacitação, consultoria, em todos os
elos da cadeia de valor.
14
O resultado que se espera alcançar é o desenvolvimento sustentável
das regiões envolvidas, com a redução do analfabetismo a eliminação do
trabalho infantil e do trabalho forçado, a capacitação profissional, o acesso à
informação e à informatização, entre outros.
Dessa forma, segundo Andrade (2007, p.37), a estratégia de DRS
propõe-se a promover a inclusão social, por meio da geração de trabalho e
renda, democratizar o acesso ao crédito, impulsionar o associativismo e o
cooperativismo, contribuir para a melhora dos indicadores de qualidade de
vida, solidificar os negócios com micro e pequenos empreendedores rurais e
urbanos, formais ou informais.
Dentro dessa perspectiva são trabalhadas mais de 100 atividades
produtivas diferentes, como sistemas agroflorestais, turismo, artesanato,
cerâmica marajoara, aqüicultura, fruticultura, calçados, cotonicultura,
confeções, ovinocaprinocultura, apicultura, horticultura, pecuária de corte e
leiteira, floricultura, mandiocultura, atividades extrativistas, avicultura e
reciclagem de resíduos sólidos (Banco do Brasil, 2009)
15
CAPÍTULO II
VISÕES DA ESTRATÉGIA DE DRS
Todo o processo metodológico de implementação da Estratégia
Negocial DRS, na estruturação das atividades produtivas, baseia-se em cinco
visões: Visão negocial, visão de futuro, visão de abrangência, visão de cadeia
de valor e visão participativa
2.1 – Visão negocial
Grandes problemas, em nível mundial, têm absorvido a atenção de
governos e instituições internacionais, como as Nações Unidas e o Banco
Mundial, que juntos têm trabalhado na busca de soluções. Nesse contexto,
empresas do mundo todo estão cada vez mais conscientes da sua
responsabilidade e da necessidade de mudar suas estratégias corporativas no
sentido de, igualmente, contribuir para a sustentabilidade do planeta e,
conseqüentemente, garantir a sua própria sustentabilidade (Silva, 2006).
O Banco procura por meio da estratégia DRS, além de materializar
compromissos assumidos em sua estratégia corporativa, estabelecer um novo
patamar de relacionamento com a sociedade, disponibilizando sua
competência organizacional, desenvolvendo, mobilizando e integrando
recursos humanos, físicos e financeiros, de forma a colaborar para o
desenvolvimento do país, auxiliando na dinamização da economia das regiões
onde atua e na estruturação/abertura de novos mercados (Programa de
certificação interna em DRS.
De acordo com Andrade (2007), trabalhar com visão negocial, numa
empresa cidadã que acredita no desenvolvimento regional sustentável exige,
16
porém, uma nova postura. A visão imediatista do resultado no curto prazo deve
ceder lugar a um planejamento de oferta de produtos e serviços, no médio e
longo prazos, pois as oportunidades de negócio podem estar exatamente em
acompanhar a trajetória do cliente, seu crescimento e conseqüente superação
de obstáculos.
Assim, na atuação em DRS, o tradicional papel de agente financeiro do
Banco do Brasil amplia-se para considerar, além das variáveis econômico-
financeiras, as variáveis sociais, ambientais e culturais na decisão de apoio a
toda a cadeia de valor de determinada atividade produtiva.
2.2 – Visão de futuro
A visão de futuro é normalmente apresentada como um enunciado que
descreve em detalhe como organização deseja estar no futuro e quer ser
reconhecida. Sendo uma projeção das oportunidades futuras do negócio da
organização, pressupõe uma concentração de esforços na sua busca.
De acordo com o Programa de certificação interna (2008), na
estratégia negocial DRS, agir com visão de futuro significa estimular todos os
envolvidos no processo, especialmente os beneficiários e parceiros da
atividade, a definirem onde querem chegar (que situação projetam para a
atividade produtiva), procurando, nessa construção, ter presente o ambiente
em que vivem (relações sociais e ambiente natural).
É importante ressaltar que a visão de futuro deverá representar um
desafio que os estimule no sentido de empreender os esforços necessários
para que os objetivos almejados sejam atingidos, com foco na sustentabilidade
da atividade produtiva e na sua maior competitividade sistêmica.
É forçoso reconhecer, entretanto, que o desenvolvimento sustentável,
pela sua complexidade no tocante ao necessário equilíbrio entre as dimensões
econômicas, sociais e ambientais, precisa ser visto numa perspectiva de longo
prazo.
Assim, qualquer estratégia que tenha por objetivo o desenvolvimento
sustentável de determinada região exige um planejamento onde coexistam
17
objetivos e ações, interdependentes ou não, com perspectivas de curto, médio
e longo prazos (livro de instruções codificadas 440, 2009).
2.3 – Visão de abrangência
De acordo com Livro de instruções codificadas 440 (2009), para
facilitar a operacionalização da estratégia negocial DRS estabeleceu-se como
regra geral, a jurisdição da agência como o menor território a ser considerado
para abrangência dos planos de negócios DRS. Quando a atividade
transcende as fronteiras da jurisdição, o trabalho de implementação do DRS
poderá ser realizado de forma integrada, envolvendo várias agências
circunvizinhas, no apoio a uma determinada cadeia produtiva. Tal situação é
comum em grandes centros urbanos ou municípios onde há mais de uma
agência.
Nessas situações, em que as agências atuam no DRS de forma
integrada, a Superintendência e a Gerência Regional de Varejo assumem o
papel de coordenação para integrar estes processos e definir a forma de
atuação e o papel de cada agência no desenvolvimento das atividades
identificadas (Programa de certificação interna em DRS, 2008).
Outra situação possível, que foge à regra da jurisdição como sinônimo
de território, a ser trabalhada no DRS, ocorre no caso da jurisdição da agência
abranger uma área territorial muito grande, como nos estados do norte e do
centro-oeste. Nesses casos, admite-se que a área atendida pelo Plano de
Negócios DRS seja inferior à jurisdição da dependência.
O mesmo se aplica às situações em que barreiras geográficas, sócio-
culturais, políticas ou institucionais impeçam a formação de laços de identidade
entre os diferentes públicos envolvidos.
De acordo com livro de instruções codificadas 440 (2009), sempre
serão determinantes para se definir a abrangência da ação em DRS:
• A capacidade de gerar impacto sobre os indicadores socioeconômicos
da região em que se atua;
18
• A capacidade de promover a dinamização da economia local; e
• A capacidade de geração de resultados que permitam uma relação
custo-benefício favorável para a intervenção na localidade.
2.4 – Visão de cadeia de valor
De acordo com o Programa de certificação interna em DRS (2008),
até meados do século passado, a visão de competitividade era bastante
segmentada. Produtores preocupavam-se em produzir mais e melhor.
Beneficiadores limitavam-se a aprimorar os seus processos industriais, em
busca de maior eficiência e qualidade de seus produtos. Comerciantes
limitavam-se a comprar bem e vender melhor, de forma a auferir maiores
lucros.
Clientes e consumidores não eram respeitados nem indagados sobre
suas preferências. O fenômeno da globalização, com a abertura dos mercados
e o aumento da competitividade em nível mundial, fez com que os velhos
paradigmas de competitividade se tornassem obsoletos e a visão, antes
segmentada, se tornasse insustentável.
Aos poucos, verificou-se que a ineficiência de uns, contribuía para o
insucesso dos outros. A má qualidade dos produtos tornava a indústria de
derivados pouco competitiva quando exposta ao mercado internacional. As
margens de lucro do comerciante ficavam também comprometidas, em virtude
da precária agregação de valor no processo industrial.
A partir dessa percepção, observa-se que os processo de organização
dos agentes do processo produtivo começam a evoluir e, em função da forma
como se organizam esses agentes, surgem os Aglomerados Produtivos, os
Arranjos Produtivos Locais (APL) ou somente Arranjos Produtivos e as
Cadeias Produtivas ou Sistemas Produtivos.
Os Aglomerados são agrupamentos de agentes econômicos, políticos
e sociais, que atuam em diferentes fases do processo produtivo de uma
19
atividade produtiva, numa comunidade, com vínculos frágeis de interação,
cooperação, aprendizagem e pouca sinergia (Cartilha DRS, 2009).
Os Arranjos Produtivos Locais são agrupamentos de agentes
econômicos, políticos e sociais, localizados em um mesmo território, que
atuam em diferentes fases do processo produtivo, operando em atividades
produtivas correlacionadas, e que apresentam vínculos expressivos de
interação, cooperação e aprendizagem (Cartilha DRS, 2009).
Segundo a cartilha DRS (2009), As Cadeias ou Sistemas Produtivos
são conjuntos de todas as etapas do processo produtivo de um determinado
produto ou serviço, realizadas por agentes de aglomerados econômicos e/ou
arranjos produtivos locais, formando redes complexas com altos índices de
articulação, cooperação e aprendizagem, sem limitação territorial.
A visão de competitividade passou a conviver, assim, com uma visão
mais integrada e holística da cadeia produtiva em que a atividade se insere.
Compreendeu- se a interdependência entre os diferentes elos dessa cadeia,
produção, armazenagem, transporte, beneficiamento, comercialização e a
necessidade de estreita articulação entre eles para o sucesso no mercado
global (Programa de certificação interna em DRS, 2008).
Surgiram câmaras setoriais e assemelhadas e as próprias políticas
públicas passaram a incidir sobre as necessidades da cadeia, ao invés de se
dirigirem especificamente à indústria ou à produção.
De acordo com o programa de certicação interna (2008), nessa linha,
outros fatores do entorno das cadeias produtivas mostraram-se capazes de
contribuir para uma maior competitividade sistêmica, como o crédito, o sistema
tributário, o sistema regulatório, o sistema inovativo e de formação (pesquisa,
desenvolvimento, capacitação e assistência técnica), o sistema de
certificações, a rede de fornecedores de bens, equipamentos e serviços, os
sistemas de comunicação, a malha de laboratórios e centros tecnológicos, o
sistema de difusão do conhecimento (universidades e escolas técnicas), dentre
outros, ou seja, os ambientes institucional e organizacional que envolvem a
atividade.
Da mesma forma, foram observados os impactos e influências que as
características constitutivas da cadeia de distribuição (empresas de logística,
20
redes de atacadistas e varejistas, redes de consumidores etc.) causavam no
desempenho das cadeias produtivas.
Com isso, chegou-se ao conceito de cadeia de valor da atividade como
forma de entender esse conjunto de fatores com vistas a atingir-se elevados
graus de competitividade sistêmica.
O conceito de cadeia de valor pode ser compreendido, portanto, como
sendo um conjunto articulado de atividades/operações econômicas, técnicas,
comerciais e logísticas que se inicia com o fornecimento de insumos (matéria
prima) para a produção de determinado produto até a sua entrega ao
consumidor final (livro de instruções codificadas 440, 2009)
Abrange, assim, a cadeia produtiva (da matéria-prima ao
produto/serviço), a cadeia de distribuição (do produto/serviço ao consumidor
final), bem como todos os elementos, não descritos na forma de
atividades,situados no entorno das cadeias e que influenciam direta e
indiretamente a competitividade sistêmica da mesma, ou seja, todo o ambiente
institucional e organizacional que envolve a atividade.
São agentes de uma cadeia valor os governos, agentes de regulação,
instituições de pesquisa, de desenvolvimento, de capacitação e de assistência
técnica, instituições financeiras, agências certificadoras, centros tecnológicos,
sistema tributário, rede de fornecedores de bens, equipamentos e serviços,
sistemas de comunicação, universidades e escolas técnicas, empresas
públicas e provadas, cooperativas.
Com a cadeia de valor totalmente articulada, decisões estratégicas
fundamentais tornam-se mais nítidas e as decisões de investimentos podem
ser vistas da perspectiva do seu impacto na cadeia global, ampliando a
competitividade sistêmica da mesma.
2.5 – Visão participativa
Para a estratégia DRS, a promoção do desenvolvimento regional
sustentável não é tarefa exclusiva de governos, empresas ou qualquer outra
21
organização, de forma individual, mas sim do conjunto da sociedade em todas
as suas formas de manifestação. Reconhecer esse fato implica a
compreensão e a aceitação de que as forças da sociedade, unidas, terão
maiores possibilidades de mudar a realidade dos espaços em que as pessoas
vivem e se desenvolvem (Oliveira, 2007).
De acordo com o programa de certificação interna em DRS (2009),
essa é a essência do conceito de concertação proposto pela metodologia de
DRS, por meio da qual o Banco do Brasil se posiciona no processo de
desenvolvimento do país como parceiro que quer somar esforços, contribuir
com as iniciativas já existentes e fazer parte de novas iniciativas de
desenvolvimento sustentável que possam ser construídas coletivamente.
A concertação, pressupõe parceria, articulação e mobilização de atores
socioeconômicos, intervenientes diretos ou indiretos da atividade produtiva, da
área governamental, da iniciativa privada e/ou sociedade civil, com ou sem fins
lucrativos, em prol de um objetivo comum que é o desenvolvimento sustentável
de determinada região (Livro de instruções codificadas 440, 2009).
Um dos desafios deste processo está em buscar a convergência de
interesses reais, aparentemente antagônicos, de forma a harmonizá-los. O
papel do Banco do Brasil na estratégia DRS não se limita, portanto, a sua
vocação como agente de crédito, mas, também, como catalisador de ações,
fomentando, articulando e mobilizando agentes econômicos, sociais e
ambientais para a construção conjunta e participativa de um Plano de
Desenvolvimento Sustentável, onde todos se beneficiem (cartilha DRS, 2009).
2.6 – Gestão da estratégia DRS
De acordo com Barros (2007), o processo de gestão deve abrigar
obrigatoriamente um conjunto de tarefas que procurem garantir a aplicação
eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organização, visando atingir
os objetivos e metas estabelecidos. A gestão visa à otimização do
22
funcionamento das organizações por meio da tomada de decisões racionais e
fundamentadas na coleta e tratamento de dados e informação relevante.
O conceito de gestão está, portanto, diretamente, relacionado à arte,
ação, ciência ou processo de administrar ou gerenciar. A gestão pode ser
considerada como sendo a arte de pensar, de decidir e de agir, de fazer
acontecer, de obter resultados.
O processo de gestão da Estratégia DRS consiste no
acompanhamento dos Planos de Negócios DRS, de forma a garantir a
preservação dos capitais investidos, o equilíbrio entre as dimensões da
sustentabilidade, a promoção da geração de trabalho e renda de forma
sustentável, inclusiva e participativa, o respeito ao meio ambiente e às
diversidades culturais (Programa de certificação interna em DRS, 2008).
Em suma, visa garantir a implementação das ações programadas, de
forma efetiva e eficiente, contribuindo, assim, para a qualificação da estratégia,
para a minimização dos riscos e para a maximização dos resultados tanto para
o BB como para os parceiros, beneficiários, meio ambiente e a sociedade
como um todo.
2.7 – Planejamento
Para que os objetivos propostos pelo DRS sejam alcançados e
produzam os resultados pretendidos, é preciso organizar e mobilizar os
parceiros para a aplicação da metodologia do DRS. Isso se dá mediante
processo de articulação e harmonização de interesses, à luz de um
planejamento estratégico participativo (Barros, 2007).
O planejamento estratégico participativo é uma ferramenta de trabalho
utilizada para tomar decisões e organizar as ações de forma lógica e racional,
a fim de garantir os melhores resultados e a concretização dos objetivos de
uma sociedade, com os menores custos e no menor prazo possível. O
planejamento representa uma forma de a sociedade exercer o poder sobre o
seu futuro (Silva, 2006).
23
Esse exercício de planejamento coletivo estimula a aprendizagem
social e requer novas habilidades gerenciais e de interação social. Uma vez
iniciado o processo de implementação do DRS, os atores sociais deverão
ocupar o seu espaço, tomar decisões e planejar ações prioritárias.
Nesse espaço, o Banco passa a ser mais um parceiro, com suas
responsabilidades de articulador e animador, papel que pode e deve ser
alternado entre os demais parceiros e agentes do desenvolvimento regional.
Segundo o Programa de certificação interna em DRS (2008), o papel
do Banco é de grande relevância, afinal, cabe a ele apresentar a
metodologia,despertar o interesse e mobilizar a sociedade. Isso implica manter
postura ética e segura na condução dos trabalhos, evitando sob todas as
formas o risco de imagem que uma eventual descontinuidade da estratégia
negocial DRS pode acarretar. Nesse sentido, somente será possível obter
resultados efetivos sob a ótica da sustentabilidade, com a aplicação da
Metodologia DRS, mediante o compromisso de permanente concertação com
os parceiros.
O planejamento participativo implica co-responsabilidade,
compromisso e sentimento de pertencimento. Se a estratégia negocial DRS for
conduzida sob essa premissa desde o seu início, a probabilidade de acerto e
de sucesso torna-se grande e o risco de fracasso, além de pequeno, será
suportado coletivamente, permitindo aprendizado, correções e recomeço
(Silva, 2007).
2.8 – Governança
De acordo com o código de governança do Banco do Brasil (2009),
governança corporativa é um conceito de gestão das organizações que
abrange assuntos relativos ao poder de controle e de direção de uma empresa,
bem como as formas e esferas de seu exercício e aos diversos interesses de
natureza empresarial. Envolve os relacionamentos entre acionistas e cotistas,
conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal.
24
Ao adotar boas práticas de governança corporativa, o Banco do Brasil
demonstra que sua administração se compromete com a transparência, a
prestação de contas, a equidade e a responsabilidade socioambiental,
suportadas pela utilização de ferramentas de monitoramento que alinham o
comportamento dos executivos aos interesses dos acionistas e da sociedade
(Programa de certificação interna em DRS, 2008).
Com o propósito de envolver todos os executivos na definição de
estratégias e na aprovação de propostas para os diferentes negócios do BB,
as decisões, em qualquer nível da empresa, são tomadas de forma colegiada.
Dentro da mesma lógica, ações voltadas para o desenvolvimento de
uma região, para que sejam legítimas, devem contar com o envolvimento das
pessoas que vivem e trabalham, desde a elaboração das propostas, passando
pela implementação e acompanhamento dos resultados.
De acordo com Silva (2006), para construir o desenvolvimento,
portanto, é necessário o desenvolvimento do capital social local, com a
participação efetiva dos seus atores, aliada à confluência de fatores que
contemplam as questões políticas, social, econômicas, ambientais e culturais
.O Capital Social representa a inter-relação de pessoas (Capital Humano) e
Instituições organizadas no território. Uma região possui um bom nível de
Capital Social quando seus membros são atuantes, integrados, se comunicam
e articulam para agir sobre sua própria realidade.
2.9 – DRS integrado
Quando da abordagem referente à visão de abrangência da Estratégia
DRS, os planos de negócios podem ser desenvolvidos de forma integrada, ou
seja, várias agências situadas em um mesmo território podem se unir para,
juntamente com os parceiros locais, desenvolverem ações conjuntas em prol
do desenvolvimento sustentável.
Por ser uma estratégia negocial, o DRS deve ser desenvolvido na
jurisdição das agências, onde são efetivamente efetuados os seus negócios,
25
independentemente do número de municípios que compõem esta jurisdição,
verificando sempre a cadeia de valor da atividade, seus agentes e
intervenientes.
De acordo com o programa de certificação interna (2008), a integração
de planos de negócios DRS obedece à mesma lógica, só que neste caso a
região abrangida pelo plano extrapola a jurisdição de uma única agência. A
metodologia deve se adaptar à realidade e não o inverso, uma vez que a
dinâmica das atividades não está, necessariamente, circunscrita esses limites.
A jurisdição de uma agência pode ser comparada ao menor território
onde a metodologia deve ser aplicada, uma vez que ela funciona como um
fator de logística da implementação da estratégia negocial DRS.
A situação inversa se dá nos centros urbanos, onde há mais de uma
agência atuando em uma mesma região. Nesses casos, o raciocínio é
semelhante, visto que, se para realizarmos nossos negócios num município
temos que contar com mais de uma agência é plausível dizer que esse
fracionamento é uma necessidade para que toda a praça seja coberta pela
nossa atuação bancária.
Logo, a implementação da estratégia DRS também deverá obedecer a
essa lógica. A integração de Planos de Negócios DRS corresponde, portanto, a
ações coordenadas para que planos em implementação ou em
desenvolvimento, relativos a uma mesma atividade ou atividades afins, possam
ser articulados entre agências, definindo-se ações comuns e individuais.
As ações comuns podem, assim, ser realizadas com ganhos
significativos de escala, a visão sistêmica das atividades produtivas é ampliada
e o risco de insucesso é reduzido.
2.10 – O DRS E O ATINGIMENTO DE METAS DAS AGÊNCIAS
A Estratégia Negocial DRS, apesar de estar embasada em uma Visão
de Futuro de longo prazo, tem grande potencial para a geração de resultados
tanto no curto, no médio, quanto no longo prazo.
26
Segundo Oliveira (2007), o objetivo maior que é o desenvolvimento
sustentável de uma região, que se pretende alcançar com a implementação da
estratégia DRS, só se viabilizará no longo prazo. Entretanto, por se tratar de
um processo, as várias ações definidas para se atingir o objetivo proposto
apresentarão resultados à medida que forem sendo executadas. Em outras
palavras, a estratégia é de longo prazo, mas as ações podem ser de curto,
médio ou longo prazo.
Como a estratégia não busca resultados apenas econômicos,
resultados sociais e ambientais são igualmente valorizados e mapeados de
forma a garantir o equilíbrio entre os pilares da sustentabilidade (Barros, 2007).
Quantidade de famílias atendidas, percentual de ações concluídas,
número de objetivos e ações por Plano de Negócios, percentual de ações por
natureza (econômico, social, ambiental), número de parceiros envolvidos, são
exemplos de indicadores que são acompanhados para compor o plano de
meta das agências (Programa de certificação interna em DRS, 2008).
A estratégia DRS faz parte do dia-a-dia das dependências do Banco,
ao lado dos demais negócios e atividades. Entretanto, em razão de suas
particularidades, tem sido percebida como um diferencial para a atuação
negocial, ampliação da base de clientes, rentabilização de carteiras, mitigação
de riscos e fidelização de clientes, contribuindo, assim, não apenas para que a
dependência pontue nos itens relativos à estratégia, como também no alcance
das metas estabelecidas para o quesito DRS.
27
CAPÍTULO III
METODOLOGIA DA ESTRATÉGIA DE DRS NO BANCO
DO BRASIL
O modelo dos Planos DRS desenvolvido pelo BB se inicia com a
descrição dos cenários. A orientação é fazer uma análise de conjuntura e
descrever o cenário em que está inserida a atividade, assim como as
condições reais e atuais da cadeia de valor daquela atividade produtiva,
naquela região, ressaltando as perspectivas de mudanças/transformações na
realidade das pessoas envolvidas em direção a um quadro desejado da
atividade.
No caso dos planos de negócios DRS, as ações são
elaboradas/construídas pelos integrantes da equipe DRS e representam, na
maioria das vezes, a forma de participação desses diversos atores no
processo. Devem ser incluídas no plano DRS todas as ações previstas, tanto
as que são de responsabilidade do BB quanto às dos parceiros. Serão
definidas tantas ações quantas sejam necessárias para que cada objetivo seja
alcançado, não havendo limitação de ações por objetivo. Caso uma ação
contribua para o atendimento de mais de um objetivo, ela deve ser registrada
naquele que tenha maior aderência; ou pode ser registrada naquele objetivo
que tenha maior impacto nas metas a serem alcançadas.
Um grande avanço na modelo metodológico desenvolvido pelo Banco
do Brasil para os planos DRS é a definição de metas e indicadores juntamente
com objetivos e ações. Dessa forma é possível monitorar e avaliar o alcance
do trabalho. Esse tipo de olhar é muito importante quando se quer realmente
atingir objetivos, pois se não há definições, o monitoramento e a avaliação
ficam prejudicados.
28
Na elaboração dos planos de negócios DRS são registradas as ações
e, além de outros dados, são também registrados a data prevista para início, o
número de dias previstos para sua duração e a meta, representada pela
situação atual, situação final e a sua unidade de medida. As metas
representam o detalhamento quantitativo dos objetivos e das ações e devem
ser informadas em números absolutos.
3.1 – Etapas da metodologia DRS
Para colocar a Estratégia DRS em movimento, foi desenvolvida uma
metodologia própria composta de oito etapas que são:
Sensibilização/capacitação, escolha das atividades produtivas, formação das
equipes DRS, diagnóstico, plano de negócio DRS, análises, implementação,
avaliação e monitoramento (Programa de certificação interna em DRS, 2009).
3.1.1– Sensibilização e Capacitação
Para a implementação de uma estratégia de desenvolvimento
sustentável, os atores sociais devem estar sensibilizados e dispostos a
participar, com seus conhecimentos, habilidades e competências específicas,
de um processo de concertação, identificando-se desafios comuns e
pactuando-se compromissos.
Um dos significados do verbo sensibilizar é “tornar-se sensível à ação
da luz ou de outro agente qualquer” (Dicionário Aurélio, 1999). Essa definição
contempla o espírito da Estratégia DRS, pois, mais do que se comover, como o
termo pode sugerir, é preciso reagir às situações que de alguma forma
impedem o desenvolvimento sustentável.
Segundo Oliveira (2007) busca-se, nesta fase do processo, chamar a
atenção de todos os envolvidos para o contexto das atividades produtivas em
uma determinada região - seus pontos fortes, pontos fracos, ameaças e
oportunidades, de forma a motivá-los para a ação, buscando alternativas para
29
as ameaças ou problemas identificados, bem como formas de aproveitar as
oportunidades que podem transformar essa realidade.
Para lidar, porém, com os desafios do desenvolvimento, como a
desigualdade social, os impactos ambientais, bem como identificar as
oportunidades negociais que permeiam esse contexto, é preciso estar situado
historicamente em relação a esses fatos, conhecê-los e capacitar-se para a
ação.
De acordo com Barros (2007) a capacitação não se limita ao
conhecimento e manejo da metodologia DRS. Ela vai além, pois, envolve o
conhecimento da realidade e o desenvolvimento de competências que
possibilitem implementar ações de intervenção nessa realidade. Além de saber
o que e como fazer, o que pressupõe conhecimentos e habilidades, é preciso
querer fazer, o que envolve atitudes. E, como visto até aqui, este deve ser um
processo de aprendizagem coletiva. O papel do indivíduo é importante e
necessário, mas precisa estar articulado com o todo.
Para apoiar o processo de capacitação e instrumentalizar a ação em
Desenvolvimento Regional Sustentável, a Universidade Corporativa Banco do
Brasil, desenvolve treinamentos presenciais e a distância, acessíveis ao
público interno e externo. Com isso busca sensibilizar funcionários e parceiros
para que, juntos, possam ajudar a construir uma nova página na história deste
País (UniBB, 2009).
A capacitação dos funcionários, porém, não se encerra nesses cursos,
uma vez que o DRS atrai para si uma série de temas correlatos que
necessitam ser apreendidos.
3.1.2– Escolha das atividades produtivas
Uma vez sensibilizados e capacitados para a ação, os diversos atores
envolvidos na estratégia DRS devem escolher um ponto de partida para atuar.
A escolha da atividade produtiva é fundamental para o êxito da
estratégia. Por essa razão deve estar coerente com o objetivo da estratégia
negocial DRS de impulsionar o desenvolvimento sustentável das regiões onde
30
a empresa está presente, para apoio àquelas atividades que sejam ou que
tenham potencial para se tornar economicamente viáveis, socialmente justas e
ambientalmente corretas, observada e respeitada a diversidade cultural.
Segundo Oliveira (2007), toda a cadeia de valor da atividade produtiva
deve ser considerada no momento da sua escolha. Ser eficiente apenas na
produção não é suficiente para garantir sobrevivência em um mercado
altamente competitivo, como observado nos tempos atuais. O foco restrito na
produção pode gerar desequilíbrios entre oferta e demanda, qualidade
oferecida e satisfação percebida pelos consumidores, benefícios gerados e
impactos nos meios de produção, não raramente comprometendo os
resultados futuros pelo esgotamento dos recursos antes disponíveis.
Há que se considerar, portanto, além da produção, os processos de
distribuição, o mercado, as limitações ambientais, o fornecimento de insumos,
a legislação vigente, a infra-estrutura existente, ou seja, numa proposta de
desenvolvimento sustentável não é possível considerar apenas a produção
sem viabilizar a comercialização, nem tampouco será possível pensar em
comercialização sem que se tenha clara noção do processo de distribuição, e
assim por diante (Programa de Certificação Interna em DRS, 2008).
No final da cadeia está o consumidor, que igualmente deve ser
considerado para que se saiba quais são as suas expectativas, o preço que
estará disposto a pagar pelos produtos provenientes da atividade, os valores
agregados que aprecia, etc.
Em suma, o processo é complexo e precisa ser analisado e entendido
para que se possa construir um plano de desenvolvimento que contribua para
a melhoria da competitividade de toda a cadeia.
Segundo Barros (2007), o tecido produtivo local é formado por diversas
atividades produtivas. Trabalhar apenas uma cadeia certamente não é
suficiente para tornar o desenvolvimento de uma região sustentável. Porém,
como esse não é um processo de curto prazo, a proposta consiste em
estruturar cada uma das cadeias identificadas no local, de forma gradativa,
para que os ganhos sejam constantes e crescentes.
É importante ressaltar que a escolha de atividades produtivas, a serem
trabalhadas com foco em DRS, é feita com a participação de todos os atores
31
envolvidos, ou seja, não é uma decisão só do BB. Todo o processo de
desenvolvimento regional sustentável só atingirá seus objetivos se for
construído de forma participativa.
De acordo com o Programa de Certificação Interna em DRS (2008),
Outra característica da proposta de DRS do BB é considerar o
desenvolvimento como sendo um movimento endógeno, possível de ser
empreendido pelos atores locais a partir de seu poder, ou seja, os atores locais
devem ser os protagonistas do processo de mudança.
“Trata-se de uma estratégia e de um processo intencional dos atores,
das pessoas de um determinado território, para, a partir de seus ativos, de
suas potencialidades e vocações, construir um projeto de desenvolvimento
com mais participação social, mais eqüidade e sustentabilidade” (Zapata,
2007).
Nesse sentido, o foco das ações de DRS está nas atividades
produtivas existentes ou latentes, na capacidade de mobilização e de
organização dos atores, na utilização dos recursos disponíveis e na valorização
dos saberes das pessoas do lugar. Por certo, as soluções para a maioria dos
problemas que dificultam o desenvolvimento local estão ao alcance das
pessoas que ali vivem e que, no momento em que se unem, abrindo mão de
comportamentos individualistas, passam a perceber o poder que têm de
transformar a sua própria realidade (Oliveira 2007).
Não se trata, portanto, necessariamente, de buscar soluções de fora
ou de introduzir novas atividades, mas de repensar, sob a ótica da cadeia de
valor, com visão de futuro, visão participativa e visão negocial, as atividades
existentes.Não significa, também, ignorar as ações já desenvolvidas, mas sim
identificar oportunidades de aperfeiçoamentos e de agregação de valor em
cada etapa dos processos envolvidos, observadas a vocação e a cultura local.
3.1.3– Equipe de trabalho DRS
A formação de equipes é fator importante para o sucesso da estratégia
de desenvolvimento regional sustentável. Essa equipe deve ser diversificada,
32
representativa e atuante. O interesse comum da sociedade e o
comprometimento de seus representantes, atuando efetivamente no processo,
é que irá possibilitar o alcance dos objetivos.
Constituir uma equipe DRS significa, para os parceiros, legitimar o seu
papel na busca do desenvolvimento sustentável, garantindo-lhes o poder
necessário para transformar sua realidade. É fator crítico para a continuidade
dos trabalhos e reconhecimento de que o DRS só faz sentido se acolhido pelos
atores locais (Oliveira, 2007).
De acordo com o Livro de instruções codificadas 440 (2009), a equipe
DRS é formada por diversos os atores, principalmente por lideranças e
representantes das diversas classes de beneficiários como produtores,
beneficiadores, comerciantes, consumidores dentre outros. Essa equipe não
tem um número limitado de participantes. Prevalece o critério de
representatividade e a participação nos trabalhos. Além disso, sua composição
é dinâmica, com a possibilidade de inclusão de outros atores ao longo do
processo ou participação em determinados momentos como consultores,
palestrantes, orientadores ou mesmo na condição de novos parceiros.
A Equipe DRS pode ainda evoluir para um Fórum ou Comitê Gestor do
DRS, reforçando com isso seu caráter permanente e contribuindo para a
consolidação da governança democrática territorial.
3.1.4– Diagnóstico DRS
O diagnóstico em DRS é utilizado para retratar essa realidade
utilizando dados estatísticos oficiais e considerando a visão empírica dos
cidadãos do lugar e daqueles representantes de entidades/organizações que,
de uma forma ou outra, influenciam o desenvolvimento daquela atividade
produtiva.
As percepções que as pessoas do lugar têm normalmente refletem a
realidade, mas, como a finalidade é utilizar essas informações para embasar a
tomada de decisões num processo de planejamento, os dados devem ser
precisos.
33
De acordo com o livro de instruções codificadas 440 (2009), esse
processo deve ser planejado e, embora seja um “retrato” da realidade, deve
caracterizar também essas relações e não apenas os dados estatísticos que
elas produzem. O modelo de diagnóstico DRS desenvolvido pelo BB está
estruturado da seguinte forma:
• Identificação da atividade – informações sobre os produtos gerados,
agentes intervenientes e abrangência da atividade;
• Aspectos econômico-financeiros – dados quantitativos sobre
produção/ produtividade, preços praticados, receitas e despesas,
informações sobre insumos e recursos financeiros utilizados na
atividade;
• Aspectos técnicos – informações sobre fluxo dos processos
produtivos e tecnologias utilizadas;
• Infra-estrutura – informações sobre meios utilizados no processo,
compreendendo, dentre outros, energia, recursos hídricos,
armazenagem,transporte;
• Mercado – descrição da dinâmica, tamanho, formas de distribuição e
comercialização, identificando principais compradores e concorrentes
e níveis de concentração;
• Aspectos sociais – informações relacionadas com a identificação de
demandas por ações ligadas, dentre outras, à educação, saúde, mão
de obra e instituições direta ou indiretamente envolvidas na atividade;
• Aspectos ambientais – informações relacionadas com eventuais
impactos ambientais, positivos e/ou negativos, provocados pela
atividade produtiva;
• Identificação de ameaças – são os fatores externos e desfavoráveis à
atividade sobre os quais os agentes produtivos não têm influência;
• Identificação de oportunidades – são os fatores externos favoráveis à
atividade sobre os quais os agentes produtivos não têm influência;
• Identificação de pontos fortes – são os fatores internos à atividade
sobre os quais os agentes produtivos podem exercer influência e
representam diferenciais favoráveis;
34
• Identificação de pontos fracos – são os fatores internos à atividade
sobre os quais os agentes produtivos podem exercer influência e
representam diferenciais desfavoráveis;
• Identificação das fontes consultadas – fontes onde foram obtidas as
informações para realização do diagnóstico.
3.1.5 - Plano de Negócios DRS
Nessa fase, embasados no diagnóstico realizado, os atores sociais
com a coordenação da equipe de trabalho DRS têm a oportunidade de
repensar as atividades produtivas e projetar ações de desenvolvimento
daquela atividade, sob a ótica da sustentabilidade e com visão de cadeia de
valor.
O Plano de Negócios DRS precisa contemplar ações para as
dimensões econômicas, sociais e ambientais, de modo a criar sinergia, onde
uma dimensão possa alimentar a outra continuamente gerando um círculo de
realimentação em constante movimento. Naturalmente, sempre observando e
respeitando a cultura local (Livro de instruções codificadas 440, 2009).
Na elaboração dos planos de negócios DRS são registradas as ações
e, além de outros dados, são também registrados a data prevista para início, o
número de dias previstos para sua duração e a meta, representada pela
situação atual, situação final e a sua unidade de medida. As metas
representam o detalhamento quantitativo dos objetivos e das ações e devem
ser informadas em números absolutos (Oliveira, 2007).
A sinergia é relevante em todo o processo de DRS, pois indica uma
associação simultânea de vários fatores (pessoas, instituições, governos,
empresas e recursos) que contribuam para a implantação de ações
coordenadas e direcionadas para objetivos comuns.
Os atores locais também precisam estar atentos às variáveis
ambientais, sócio-culturais, econômicas, tecnológicas e organizacionais, para
que se possa estabelecer mecanismos de equilíbrio e controle sobre essas que
são as chamadas variáveis do desenvolvimento.
35
Segundo Oliveira (2007) é o momento para os parceiros expressarem
seus sentimentos, desejos, vontades e de pensarem em meios viáveis de
contemplá-los, tomando decisões, definindo objetivos, metas e ações e
responsabilidades para materializar as possíveis visões sobre o
desenvolvimento local.
De acordo com Barros (2007), trata-se de escolher ações que
permitam intervir na realidade. Mas, uma intervenção com o sentido de tomar
parte voluntariamente para executar uma ação, que será coletiva e não uma
interferência externa, uma intromissão. Por isso, se o objetivo é a
transformação, a melhoria do estado atual em que as coisas se
encontram.Antes, é necessário envolver os atores que serão beneficiados
pelas ações para que eles reconheçam a existência dos problemas e o mais
importante, se disponham a fazer algo para resolvê-los.
Ou seja, é preciso validar as informações obtidas com a aplicação do
diagnóstico bem como as ações sugeridas para o plano de negócios DRS. Isso
tudo somente será possível mediante efetiva e organizada participação das
pessoas e entidades/instituições da região.
3.1.6 – Análises e pareceres
De acordo com livro de instruções codificadas 440 (2009), uma vez
elaborado o Plano de Negócios DRS, o Banco do Brasil disponibiliza, aos
parceiros, análises técnicas, em três níveis:
• Análise técnica da atividade quando esta estiver vinculada ao
agronegócio, na qual será considerada a viabilidade técnica do plano de
negócios DRS, a partir da verificação de aspectos relacionados à
compatibilidade entre as tecnologias utilizadas e os índices de produtividade
esperados, a adequação da infra-estrutura existente, a adequação dos custos
de produção e orçamentos, as condições de mercado previstas e adequação
dos preços, as premissas adotadas para a projeção de receitas, a existência e
adequação de assistência técnica e a necessidade ou não de licenciamento
ambiental.
36
Parecer da agência, fundamentado e conclusivo, à semelhança do
procedimento rotineiro adotado no encaminhamento de propostas a instâncias
superiores, manifestando-se a respeito da pertinência/consistência das
informações prestadas, do comprometimento dos parceiros com as ações
propostas, da viabilidade e capacidade de execução das ações, das
perspectivas de negócios, da aderência aos objetivos do DRS, acrescentando
outras informações/ações julgadas relevantes e que ainda não tenham sido
abordadas.
• Análise de aderência do Plano de Negócios às premissas da Estratégia
DRS e aos requisitos expressos pelas visões participativas, de abrangência, da
cadeia de valor, de futuro e negocial, bem como a consonância com a
estratégia de atuação do Banco na região.
• Análise de risco da atividade e do Plano de Negócios na estruturação
da cadeia de valor da atividade escolhida, a partir da análise dos aspectos
formais, sociais, ambientais, econômicos e financeiros relacionados.
Se necessário, poderá ser indicada a apresentação do processo para
reanálise, quando houver o entendimento de que poderão ser tomadas
medidas, que possam mitigar o risco da atividade, haja vista que o relatório de
análise apresenta as justificativas para o risco atribuído.
Recomendações estratégicas poderão ser formalizadas para condução
da implementação do Plano de Negócios DRS, a partir de uma visão em nível
estadual da atividade no sentido de alinhar as ações da agência à estratégia
da Super para o desenvolvimento da atividade nesta dimensão.
Essa etapa da metodologia visa, ainda, contribuir para a avaliação do
estado geral da atividade, tal como apresentado no Diagnóstico e no Plano de
negócios DRS, e auxiliar no estabelecimento de parâmetros que tornem a
atividade viável, por meio de ações que minimizem os riscos e/ou
potencializem as oportunidades.
37
3.1.7– Implementação
A etapa de implementação corresponde à materialização de tudo o
quanto foi planejado nas etapas anteriores do processo. Para que a
implementação do plano de negócios DRS tenha êxito é fundamental a
mobilização e o comprometimento dos componentes da equipe DRS para
garantir a realização das ações que foram planejadas e, por conseqüência, o
atingimento dos objetivos (Livro de Instruções codificadas 440, 2009).
O processo de implementação não tem momento pré-definido para
começar, uma vez que as ações podem ser iniciadas mesmo antes da
conclusão do Plano de Negócios DRS.
A equipe de trabalho DRS pode buscar formas de viabilizar os
treinamentos necessários antes mesmo que o plano DRS esteja concluído.
Para a execução das ações, a equipe de Trabalho DRS deve definir a forma de
acompanhamento e avaliação, a partir de parâmetros por ela estabelecidos.
Esse acompanhamento é de suma importância para que a metodologia
DRS possa ser ajustada, aprimorada e realimentada, dentro de seu
pressuposto básico, que é o de ser um processo de atuação dinâmico e
construtivista.
3.1.8– Monitoramento e avaliação
Durante a implementação, o Plano de Negócios DRS deve ser
monitorado e avaliado constantemente. É importante estabelecer pontos de
controle periódicos para que os rumos possam ser redirecionados, caso
necessário.
Segundo Oliveira (2007), o monitoramento objetiva acompanhar a
aplicação da estratégia DRS sob as diversas perspectivas que a envolvem,
considerando o seu gerenciamento, sua operacionalização, execução das
ações programadas e planejamento de novas ações, bem como o
relacionamento entre os parceiros e alterações nas conjunturas interna e
externa.
38
A avaliação, por sua vez, visa aumentar a eficiência e eficácia dos
planos de negócios DRS em qualquer de suas fases (diagnóstico,
planejamento, implementação e gerenciamento das atividades).
A confrontação dos resultados obtidos em cada uma das fases com o
que foi planejado permite identificar acertos e erros e processar eventuais
ajustes na estratégia de DRS, com o objetivo de alcançar os resultados
esperados.
3.2 – Outras metodologias para o DRS
De acordo com Silva (2006), a partir de meados da década de 90,
verificou-se no Brasil um grande impulso ao desenvolvimento local/regional,
vindo de diversas frentes. Ampliou-se o debate sobre o tema, criaram-se
programas de apoio ao desenvolvimento local e, sobretudo, começaram a
proliferar experiências concretas em diferentes lugares do País.
Um aspecto a destacar, nesse processo, é a construção do
desenvolvimento regional como perspectiva consciente para os atores sociais
diretamente envolvidos e atuantes, e não como característica que um
observador externo atribui a determinadas ações.
As abordagens sobre o desenvolvimento regional passaram a
apresentar, portanto, um diferencial significativo que é a busca de uma ação
territorializada em que não se trata apenas de realizar um projeto, no sentido
usual, mas de criar estratégias de atuação, com ações continuadas, a partir da
mobilização dos diferentes atores atuantes e presentes nos territórios.
É nesse contexto que a discussão do tema sustentabilidade passa a
ser inserido ao tema desenvolvimento local/regional/territorial. Apesar de essas
características estarem presentes em diversos casos, as iniciativas de
desenvolvimento regional sustentável em curso, no Brasil, são bastante
diferenciadas quanto às metodologias, às ênfases temáticas e à abrangência
geográfica.
De acordo com o programa de certificação interna em DRS (2008), há
também uma variada gama de termos e designações em uso, segundo
39
diversos enfoques ou núcleos de fomento institucional. Fala-se em
metodologias participativas para desenvolvimento socioeconômicos, GESPAR-
Gestão Participativa para o Desenvolvimento Local, DEL-Desenvolvimento
Econômico Local (DEL), DLIS-Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável,
ZOPP, Agendas 21 locais, em Arranjos Produtivos Locais, em redes de sócio-
economia solidária sob bases locais dentre outas.
As várias metodologias utilizadas não diferem muito umas das outras e
se definem, na maior parte das vezes, como de indução ou apoio: sua
implementação não é “em si mesmo” o desenvolvimento local, mas um fator
visto como facilitador de processos de mudança cuja condução caberia aos
atores locais das comunidades, das organizações da sociedade civil, do setor
produtivo, das instâncias de governo (SILVEIRA, 1997).
Segundo programa de certificação interna em DRS (2009), a despeito
da diversidade, há elementos que, em maior ou menor grau, estão presentes
em todas as formulações e iniciativas em torno do desenvolvimento local.
Pode-se destacar: a ênfase na cooperação emancipadora e na aprendizagem
(formação de capital social e humano); o foco nos micro empreendimentos e
seus suportes (microcrédito, capacitação, integração a cadeias produtivas); a
gestação de novos arranjos socioprodutivos ancorados no território; a
articulação intersetorial de políticas públicas; a constituição de esferas
decisórias com participação direta de atores sociais e, mais amplamente, a
perspectiva do protagonismo local.
40
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DO MODELO DRS DO BANCO DO
BRASIL
Desde a implementação do atual modelo de desenvolvimento
regional sustentável, o Banco do Brasil vem se destacando cada vez mais no
plano nacional e internacional devido aos resultados obtidos em todo território
brasileiro. A cada ano aumentam o numero de famílias atendidas, o número de
recursos investidos pelo banco e por seus parceiros gerando inúmeros casos
de sucesso, melhorando a qualidade de vida e gerando desenvolvimento em
todas as regiões do Brasil.
4.1 – Casos de sucesso
De acordo com a cartilha DRS (2009), dentre os casos de sucesso
gerado pelo modelo de DRS do Banco do Brasil se destacam a apicultura no
Vale do Jequitinhonha (MG), Bovinocultura no Vale do Ipanema - PE,
caprinocultura em Quixadá - CE, ovinocapricultura em Monteiro - PB,
fabricação de artefatos de cerâmica em Nazaré - BA e floricultura em Pilões –
PB, citados a seguir.
4.1.1– Apicultura no Vale do Jequitinhonha
Depois de um diagnóstico apurado e uma cuidadosa concertação entre
os vários parceiros do DRS, a estratégia de Desenvolvimento Regional
Sustentável optou por trabalhar com a apicultura na região de Itamarandiba.
41
Os frutos já começaram a aparecer. Há um processo de transformação
da realidade, com aumento de produção, agregação de valor ao produto,
fortalecimento do associativismo, capacitação e acesso às novas tecnologias.
4.1.2- Bovinocultura no Vale do Ipanema
A baixa produção de leite, comparada à média nacional, foi um dos
fatores que levou o Banco do Brasil e parceiros, por meio da estratégia de
Desenvolvimento Regional Sustentável, a atuar no desenvolvimento de toda a
cadeia de valor da atividade leiteira de Pernambuco.
O Plano de Negócios DRS do Vale do Ipanema está em sintonia com
essa realidade, atuando nos municípios de Buíque, Caetés, Capoeiras,
Ibimirim, Pedra, Tupanatinga e Venturosa, com forte tradição na produção de
leite e localizados na região que compõe a principal bacia leiteira do estado.
Para isso, o Banco do Brasil conta com a parceria das Prefeituras dos
municípios envolvidos, além da EMBRAPA Gado de Leite - Minas Gerais,
Fetape – Federação dos Trabalhadores na Agricultura do Estado de
Pernambuco, Fiepe – Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco,
Bom Leite e Nutrir (Empresas para comercialização), IPA – Instituto de
Pesquisas Agronômicas e MDA - Ministério do Desenvolvimento Agrário, entre
outros.
4.1.3 - Caprinocultura em Quixadá
O fortalecimento da caprinocultura no Ceará, com visão empresarial,
tecnologia e crédito, se traduz num aumento de oferta quantitativa e qualitativa
de carne, leite e pele, produtos com demanda em expansão, gerando trabalho
e renda no campo, contribuindo para a redução do fluxo migratório do campo
para as cidades.
Esse é o objetivo deste Plano de Negócios DRS. Organizados e com
apoio do BB e parceiros, agricultores familiares são capazes de superar as
42
dificuldades e trazer crescimento para a região, em consonância com a
sustentabilidade ambiental.
São parceiros do Banco do Brasil nesse Plano DRS: Acocece –
Associação dos Criadores de Ovinos e Caprinos do Estado do Ceará,
Associação Comercial e Industrial de Quixadá, Associação Municipal Boa
Água, BNB – Banco do Nordeste do Brasil, Emater - CE, Fazenda Chorolândia,
Prefeitura Municipal de Quixadá, Sebrae, Sindicato dos Produtores Rurais de
Quixadá, Sindicato dos Trabalhadores Rurais de Ibaretama e Sintace –
Sindicato dos Técnicos Agrícolas do Estado do Ceará, entre outros.
4.1.4- Ovinocapricultura em Monteiro
O Plano DRS de Monteiro, no Sertão do Cariri, apóia a
ovinocaprinocultura visando o fortalecimento dessa atividade produtiva e o
incremento da renda dos envolvidos.
No Plano de Negócios DRS elaborado estão previstas, dentre outras
ações, a instalação de incubadora de negócios para identificação de mercado
para distribuição dos novos produtos, a capacitação técnica de produtores e a
elevação do padrão do rebanho dos caprinocultores identificados, em que se
destaca a utilização de um recurso chamado de “Bode Móvel” (laboratório
veterinário e inseminação artificial).
Atualmente os parceiros estão envolvidos com ações para colocar
parte da produção no mercado privado. Para isso, estudos de mercado foram
elaborados pelo Parque Tecnológico da Paraíba, bem como criação e registro
de marca, além da produção de embalagens. Os mercados focados são,
principalmente, Campina Grande e João Pessoa.
43
4.1.5 - Fabricação de artefatos de cerâmica em Nazaré
No distrito de Maragogipinho, município a 54 km de Salvador, fica o
que é considerado o maior centro de produção de cerâmica artesanal da Bahia
e um dos maiores pólos da cerâmica artesanal da América Latina.
Os produtos produzidos são expostos em feiras, eventos e exposições.
Visando melhorar a qualidade dos produtos, a usina de processamento de
argila recebeu energia e houve aproveitamento dos chamotes (cacos de
cerâmica).
Para reduzir o impacto ambiental e os custos da produção, foi
implementada ação de doação de madeira para utilização nos fornos das
olarias como fonte de energia e a formação de viveiros florestais.
Com o objetivo de aperfeiçoar a forma de acondicionamento das
peças, os associados foram capacitados na produção de embalagens
utilizando sobras de madeira e com o objetivo de adotar práticas de
conservação ambiental, foram promovidas palestras sobre a utilização
sustentável dos recursos hídricos.
4.1.6 - Floricultura em Pilões
Pilões, município situado no Estado da Paraíba, se localiza na micro
região do Brejo Paraibano. O BB e parceiros, por meio da estratégia de
Desenvolvimento Regional Sustentável – DRS, destacam a atividade de
floricultura dessa região.
Atuando com a visão de cadeia de valor, o Plano de Negócios DRS de
Pilões visa fortalecer a atividade da floricultura no município, com o aumento
da produtividade e estruturação da produção e comercialização de flores.
Para isso, investe em ações de capacitação dos produtores rurais e
fortalecimento do associativismo. Umas das principais ações desenvolvidas é a
capacitação dos produtores no manejo de adubos, fertilizantes e agrotóxicos
(defensivos agrícolas) e nas áreas de plantio e embalagens.
44
No plano DRS realizado em Pilões, o Banco do Brasil tem a parceria
da Cooperativa dos Floricultores do Estado da Paraíba, Emater - PB,
Fundação Banco do Brasil, Prefeitura Municipal de Pilões, Projeto Cooperar e
Sebrae, entre outros.
4.2– Mandiocltura na Bahia
Segundo a Rede social (2009), um dos últimos projetos aprovados
para o primeiro semestre de 2009 é um projeto de mandiocultura que tem por
objetivo a instalação de uma indústria prevista para abril 2010, para a
produção de fécula, carboidrato, extraído da raiz da mandioca, usado na
produção de alimentos e indústria química com investimentos sociais de cerca
de R$ 4 milhões de reais.
Serão envolvidos não só o município de Vitória da Conquista mas
também todos os municípios dessa região baiana totalizando cerca de 2200
famílias atendidas.
A unidade fabril vai atender diretamente 2,2 mil agricultores em 17
municípios baianos. A produção anual de mandioca dos agricultores é em
média de 44 mil toneladas de raiz.
A capacidade diária de processamento das raízes será de 100
toneladas que resultará em 25 toneladas de fécula. A partir do quinto ano a
previsão é de alcançar 17 mil toneladas por ano.
Em cinco anos o BB em parceria com o SEBRAE, EMBRAPA,
BNDES, Ministério do trabalho, ministério do desenvolvimento e a Petrobras já
destinaram juntos mais de R$ 10 milhões à cadeia produtiva de mandioca na
Bahia.
4.3– DRS em números
Ao analisarmos os números do ano de 2007 e compararmos com os
números das metas e resultados de 2009, percebemos uma sensível evolução
45
em todos os quesitos analisados, demonstrando a importância e o peso do
programa de DRS para o Banco do Brasil que cresce ano a ano.
4.3.1– Resultados no Brasil
No primeiro semestre de 2007 os principais números de acordo com a
tabela abaixo, foram:
Tabela 1 – Dados do Programa DRS em 2007
Brasil Agências
Habilitadas Planos de
Negócios DRS Municípios Envolvidos*
Famílias Envolvidas*
Créditos Programados BB* (R$
mil)
TOTAL 3.496 2.999 3.302 271.739 1.228.693.919 Fonte:Superintendência de Varejo e Governo,2007
No primeiro semestre de 2009 os principais números de acordo com a
tabela abaixo foram:
Tabela 2 – Dados do Programa DRS em 2009
Brasil Agências
Habilitadas Planos de
Negócios DRS Municípios Envolvidos*
Famílias Envolvidas*
Créditos Programados BB* (R$
mil)
TOTAL 3.979 5.038 2.693 1.286.403 6.333.145.802 Fonte: Banco do Brasil,2009
Ao analisarmos os dados de acordo com os quesitos apresentados
chegamos a algumas conclusões precisas sobre a evolução de 2007 para
2009.
As agências habilitadas a elaborar os planos de negócios DRS
cresceram cerca de 13,82% no período. Os planos de negócios em elaboração
e aprovados tiveram uma variação positiva de 67% no período analisado.
Os municípios envolvidos em 2009 diminuíram cerca de 15,90% com
relação a 2007, porém as famílias envolvidas tiveram um aumento de cerca de
46
373% no mesmo período. Os recursos programados BB cresceram cerca de
415% ao longo dos dois últimos anos.
Percebe-se que apesar dos números de municípios abrangidos ter
diminuído no período, o numero de famílias atendidas e os recursos
programados para a execução dos planos DRS, aumentaram quase 400%
demonstrando com o aumento da capacitação das agências somado ao
aumento dos recursos, é possível atender um número de famílias cada vez
maior se aproximando cada vez mais do objetivo final do DRS.
4.3.2 – Resultados nas Regiões
Os principais resultados nas regiões brasileiras no primeiro semestre de
2009, de acordo com a tabela abaixo são:
Tabela III – Dados do programa DRS por região em 2009
Regiões Agências
Habilitadas %
Planos de Negócios DRS
%
Municípios Envolvidos
%
Famílias Envolvidas
%
Créditos Programados BB* (R$
mil) %
Sul 20 19 21 17 19 Sudeste 37 32 26 38 32
Centro-Oeste 8 14 8 6 13 Nordeste 29 25 37 32 25
Norte 6 10 8 7 11 Total 100 100 100 100 100
Fonte: Banco do Brasil,2009
Ao analisarmos a tabela percebe-se que a região sudeste é a que mais
se destaca em todos os itens observados na analise. A região detém o maior
número de agências habilitadas, o maior numero de planos de negócios DRS
em elaboração, o maior número de famílias envolvidas e o maior numero de
recursos destinados a execução dos planos.
47
CONCLUSÃO
Os graves problemas sociais e econômicos brasileiros tem sido alvo de
preocupação por parte do Banco do Brasil desde a década de 80. O banco
através de atuações consistentes tem buscado ao longo do tempo contribuir
significativamente para a melhoria de qualidade de vida das regiões do Brasil
como um todo.
O modelo de desenvolvimento regional sustentável do Banco detém
uma estratégia que busca garantir a aplicação eficaz dos recursos aplicados,
que através de suas visões definidas e de um planejamento que mobiliza os
parceiros e harmoniza interesses para a efetiva aplicação da metodologia DRS
tem conseguido resultados significativos.
A metodologia de DRS do banco além de definir os objetivos e ações
também define indicadores de monitoramento e avaliação dos projetos,
podendo dessa forma fazer uma avaliação e correções eficientes de eventuais
desvios, reduzindo a chance de fracasso do projeto.
Pelo fato dos números modelo de desenvolvimento regional
sustentável estar presente nas metas das agencias, as ações de DRS ganham
em capilaridade. As agências de uma mesma região podem atuar em conjunto
ganhando também escala..
O Banco do Brasil nos últimos anos tem colecionado inúmeros casos
de sucesso em todas as regiões do Brasil e se tornando referencia em práticas
de desenvolvimento regional sustentável.
Os casos de sucesso se espalham em diversas atividades produtivas
diferentes privilegiando sempre a vocação e a cultura da região atendida. A
cada ano o número de famílias atendidas, o numero de recursos investidos, o
numero de agentes habilitados a promover ações de Desenvolvimento
sustentável bem como o numero de parceiros institucionais tem aumentado de
forma significativa evidenciando dessa forma a seriedade e consistência do
modelo e sua influencia para o desenvolvimento do país..
48
BIBLIOGRAFIA
BANCO DO BRASIL. Disponível em http://bb.com.br. Acesso em 02 jun.09.
BARROS, Ricardo de Faria. Desenvolvimento Regional Sustentável: A
Experiência do Banco do Brasil. Brasília: UNB, 2007. 196p.
BUARQUE, Sergio. Construindo o Desenvolvimento Local Sustentável.
Rio de Janeiro: Garamond, 2002.
CARTILHA DRS. Brasilia: UNIBB, 2009. 10p.
LIVRO DE INSTRUÇÕES CODIFICDAS 440. Disponível em
http://intranet.bb.com.br. Acesso em 01 jun. 2009
OLIVEIRA, Letícia Andrade. A Responsabilidade Social e o
Desenvolvimento Regional Sustentável no Banco do Brasil. Porto Alegre:
UFRGS, 2007. 53p.
PROGRAMA DE CERTIFICAÇÃO INTERNA EM DRS. Brasília: UNIBB, 2008.
174p.
REDE SOCIAL. Brasília: Fundação Banco do Brasil, 2009. 8p.
SILVA, Christian Luiz Da. Desenvolvimento Sustentável: Um modelo
integrado, analítico e adaptativo. Petrópolis: Vozes, 2006. 176p.
SUPERINTENDENCIA DE VAREJO E GOVERNO. Disponível em
http://intranet.bb.com.br. Acesso em 05 jun. 09.
UNIBB. Disponível em http://www.unibb.com.br. Acesso em 06 jun. 2009
49
ZAPATA, Tânia. Marco Conceitual do Desenvolvimento Regional
Sustentável. Brasília: Gerência de Desenvolvimento Regional Sustentável,
2007.
50
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
A EVOLUÇÃO E OBJETIVOS DO DESENVOLVIMENTO
REGIONAL SUSTENTÁVEL DO BANCO DO BRASIL 10
1.1 – Conceitos de desenvolvimento regional sustentável 10
1.2 – O histórico do desenvolvimento regional
Sustentável do Banco do Brasil 11
1.3 – Objetivos de DRS no Banco do Brasil 13
CAPITULO II
VISÕES DA ESTRATÉGIA DE DRS 15
2.1 – Visão negocial 15
2.2- Visão de futuro 16
2.3- Visão de abrangência 17
2.4- Visão de cadeia de valor 18
2.5- Visão participativa 20
2.6- Visão da estratégia 21
2.7- Planejamento 22
2.8- Governança 23
2.9- DRS integrado 24
2.10-DRS e as metas das agências 25
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CAPITULO III
METODOLOGIA DA ESTRATÉGIA DE DRS 27
3.1 – Etapas da metodologia DRS 28
3.1.1 – Sensibilização e capacitação 28
3.1.2 –Escolha das atividades produtivas 29
3.1.3 – Equipe de trabalho DRS 31
3.1.4 – Diagnóstico DRS 32
3.1.5 – Planos de negócios 34
3.1.6 – Análises e pareceres 35
3.1.7 – Implementação 37
3.1.8 – Monitoramento e avaliação 37
3.2 – Outras metodologias 38
CAPITULO IV
RESULTADOS DO MODELO DE DRS DO BANCO DO
BRASIL 40
4.1 – Casos de sucesso 40
4.1.1 - Apicultura no Vale do Jequitinhonha 40
4.1.2 - Bovinocultura no Vale do Ipanema 41
4.1.3 - Caprinocultura em Quixadá 41
4.1.4 - Ovinocapricultura em Monteiro 42
4.1.5 - Fabricação de artefatos de cerâmica
em Nazaré 43
4.1.6 - Floricultura em Pilões 43
4.2 - Mandiocltura na Bahia 44
4.3 – DRS em números
4.3.1 – Resultados no Brasil 45
4.3.2 – Resultados nas regões 46
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48
ÍNDICE 50
52
