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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A INOVAÇÃO DO INSTITUTO VITAL BRAZIL NA ÁREA DE
TREINAMENTO/DESENVOLVIMENTO
Por: Maria Gorete Carvalho da Silva Teixeira
Orientador
Prof. Paulo José Gonçalves
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A INOVAÇÃO DO INSTITUTO VITAL BRAZIL NA ÁREA DE
TREINAMENTO/DESENVOLVIMENTO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos
Por: Maria Gorete Carvalho da Silva Teixeira
3
AGRADECIMENTOS
A todos os colaboradores do Instituto
Vital Brazil que fazem dessa instituição
um lugar ímpar de aprendizagem e
crescimento.
4
DEDICATÓRIA
À Marcelo da Costa Teixeira, que mais
uma vez soube entender e apoiar minha
ausência em muitos momentos, para
dedicação a mais um sonho.
5
RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo de pesquisar essa nova forma de
gestão ocorrida no Instituto Vital Brazil, analisando as vantagens e
desvantagens da área de treinamento e desenvolvimento ser ligada a diretoria
científica e não ao recursos humanos. Tendo em vista a questão de o Instituto
Vital Brazil ser uma instituição de economia mista, vinculada ao Governo do
Estado do Rio de Janeiro, e também ser uma Instituição de Ciência e
Tecnologia, ou seja, com tais focos é necessário pensar a prática dos
processos de treinamento da organização de uma forma mais ampla onde o
desenvolvimento dessa área consiga abranger toda a instituição, sem perder o
foco de que a organização é uma indústria farmacêutica e necessita capacitar
seus colaboradores para tal, e também necessita desenvolver ciência e
tecnologia.
O Centro de Estudo do Instituto Vital Brazil visa atualmente à prática de
uma nova gestão no que se refere a treinamento, objetivando a capacitação de
todos os colaboradores da organização independente de nível hierárquico. O
CEA incentivab a divulgação de trabalhos por parte dos funcionários e promove
toda capacitação da organização através de treinamentos internos e externos.
A área de RH da instituição não foi excluída desse processo de
treinamento, contudo é importante mencionar que tais áreas (Centro de estudo
e Aperfeiçoamento, RH e Diretoria Científica) estão construindo uma forma de
trabalho que atende as necessidades da organização, principalmente no
momento atual de grande mudança de gestão e sobretudo de cultura
organizacional. Construir em conjunto processos de trabalho para atender as
necessidades da organização é a forma mais importante de se produzir
conhecimento.
6
METODOLOGIA
O método utilizado para o presente trabalho foi revisão bibliográfica, com
leitura crítica em relação à bibliografia citada e consultada, com objetivo de
identificar as vantagens e desvantagens da área de Treinamento e
Desenvolvimento do Instituto Vital Brazil ser ligada a Diretoria Científica e não
ao Recursos Humanos, principalmente pelo fato de tal tema ser novo, ou seja,
encontra-se ainda em construção na instituição.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - Vital Brazil e Instituição de Ciência e Tecnologia 9
CAPÍTULO II - Recursos Humanos, Cultura e Estrutura Organizacional 17
CAPÍTULO III – A Área de Treinamento/Desenvolvimento do Instituto Vital Brazil:
um estudo de caso
29
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 35
BIBLIOGRAFIA CITADA 36
8
INTRODUÇÃO
O presente trabalho fala sobre a inovação da área de
treinamento/desenvolvimento do Instituto Vital Brazil e de como tal inovação
tem afetado a organização. Para chegar a tal inovação foi necessário situar
historicamente o trabalho com dados da vida e obra de seu fundador Vital
Brazil Mineiro da Campanha. O que também aborda a estrutura organizacional
vertical e horizontal, bem como a cultura organizacional uma vez que cultura e
estrutura organizacional têm uma interligação profunda não podendo falar de
uma sem mencionar a outra.
O trabalho também menciona como funciona a inovação atualmente no
Brasil e o que é uma Instituição de Ciência e Tecnologia, uma vez que o
trabalho desenvolvido pela área de treinamento da referida instituição também
abrange tal questão, não sendo possível falar do trabalho desenvolvido na
instituição pelo treinamento sem falar de inovação.
9
CAPÍTULO I
Vital Brazil e Instituição de Ciência e Tecnologia
1.1 – Vital Brazil Mineiro da Campanha: Dados
Históricos
O Instituto Vital Brazil é um Centro de Pesquisa de Produtos Químicos e
Biológicos, e um dos 12 Laboratórios Oficiais do Brasil produtores de soros
hiperimunes.
O Instituto foi fundado em 1919 por Vital Brazil Mineiro da Campanha,
médico sanitarista que fundou o Instituto Butantan e descobriu o soro
antiofídico, soro esse primordial para picadas de serpentes peçonhentas.
Vital Brazil nasceu em 28 de abril de 1865 e recebeu tal nome em virtude
de seu pai estar brigado com a família por serem contra ao casamento com sua
mãe, querendo que seus filhos construíssem seus próprios futuros e destinos,
abdicou assim dos sobrenomes das famílias nos registros de nascimento dos
mesmos. (Brazil, 2001).
Vital foi o primeiro filho de oito irmãos e recebeu tal nome por ter nascido
no dia de São Vital, Brazil por ser brasileiro, mineiro pelo estado em que
nasceu ser Minas Gerais e campanha cidade de nascimento.
Ainda de acordo com Brazil (2001), Vital Brazil mudou-se para São Paulo
em 1880 juntamente com a família Brazil, em busca de novas oportunidades de
trabalho e educação. Aos 19 anos tornou-se professor e para continuar
estudando, propôs dar aulas gratuitas para o primário em uma instituição de
ensino.
Joaquim José da Silva Xavier (Tiradentes) era parente distante do lado
materno de sua mãe, bem como do lado paterno Vital Brazil herdou
parentesco, tendo como primos: Venceslau Braz Pereira Gomes e Delfim
Moreira da Costa Ribeiro, ambos tornaram-se presidentes da República
Federativa do Brasil. (Brazil, 2001).
10
Vital Brazil foi um ser humano determinado, não deixando seu propósito
de tornar-se médico cair no esquecimento. Em 1886 as melhores escolas de
medicina do país encontravam-se no Rio de Janeiro, Vital Brazil foi para o Rio
de Janeiro com o propósito de estudar, porém não tinha dinheiro para tal,
conseguiu emprego como professor e mais tarde como escrevente de polícia
para continuar seus estudos e tornar-se médico. (Brazil, 2001).
Vital Brazil passava o tempo de suas horas vagas estudando e como o
cansaço era muito, resolvia o problema mergulhando seus pés em uma bacia
de água fria, e assim continuava estudando de acordo com Brazil (2001).
Pela defesa da “Tese: Funções do Baço” Vital Brazil formou-se Doutor em
ciências médico cirúrgicas, pela faculdade de medicina do Rio de Janeiro em
1891, retorna para São Paulo em 1893, agora como médico e é contratado
pelo governo do estado de São Paulo para serviços sanitários. Em 1895 Vital
Brazil abandona o serviço público.
Segundo Brazil (2001, pág. 32)
tiveram início, em 1900, os primeiros trabalhos
técnicos no Butantan. Sob sua administração, o
Butantan já no ano seguinte produzia e
entregava ao consumo os primeiros frascos de
soro antipestoso e antiofídico, e em pouco
tempo se tornaria um grande centro de
pesquisas, verdadeiro marco da ciência
experimental, reconhecido mundialmente pelos
trabalhos científicos ali realizados.
O Instituto Butantan em São Paulo e Manguinhos no Rio de Janeiro
nasceram ao mesmo tempo, porém o Butantan foi por sugestão de Adolfo Lutz
a Vital Brazil, contudo ambas instituições nasceram movidas pela mesma
causa e objetivos tendo a instituição de São Paulo administração de Vital
Brazil.
Para Brazil (2001, pág. 32)
a descoberta de Vital Brazil no que diz respeito
à especificidade dos soros antipeçonhentos
estabeleceu um novo conceito na imunologia, e
seu trabalho sobre a dosagem dos soros
11
antiofídicos criou tecnologia inédita. A criação
dos soros antipeçonhentos específicos e o
antiofídico polivalente ofereceu à medicina,
pela primeira vez, um produto realmente eficaz
no tratamento do acidente ofídico que, sem
substituto, permanece salvando centenas de
milhares de vidas nestes últimos 98 anos.
Ambos os soros foram descobertos por Vital Brazil, e, até os dias de hoje
as fórmulas dos referidos soros são bem atuais, comparando-se tais fórmulas
com o desenvolvimento tecnológico ocorrido no meio acadêmico/científico com
o passar dos anos.
Em 1915 Vital Brazil é convidado para assistir a um Congresso Científico
em Washington, onde é solicitado a aplicar o soro antiofídico em um
funcionário do zoológico, picado por uma cascavel, salvando assim a vida do
tratador e obtendo reconhecimento mundial com o referido soro.
Em 1919 Vital Brazil veio para o Rio de Janeiro e resolveu fundar o
Instituto Vital Brazil, por acreditar que o Brasil carecia de instituições científicas
voltadas para área que priorizasse o estudo e a pesquisa.
De acordo com Brazil (2001, pág. 42)
o Dr. Vital Brazil fundou em Niterói o Instituto
que leva seu nome. A Instituição apresentava
um novo desafio, pois além da pesquisa e da
preparação dos soros e vacinas deveria criar
uma linha de produção para uso veterinário,
realizar o serviço anti-rábico e os exames de
saúde pública para o Estado do Rio. Nessas
condições, a organização previu a
comercialização de alguns produtos para dar
sustento à parte científica, já que se tratava de
uma iniciativa essencialmente particular.
O Instituto Vital Brazil com todos esses desafios citados nunca deixou de
incentivar a pesquisa científica por parte de seus colaboradores, perpassando
através dos anos essa cultura de incentivo a pesquisa aos seus funcionários.
12
Ainda Brazil (2001, pág. 48)
O IVB resistiu a algumas investidas, fiel ao seu
primeiro compromisso com a pesquisa
científica e produção de biológicos; seus
acionistas, liderados por Dinah Brazil, viúva do
cientista, não abriram mão do compromisso da
continuidade dos objetivos sociais assumidos
na sua criação, o que inviabilizava qualquer
negociação com os interessados apenas no
comércio e no lucro. Em 1956, ameaçado de
fechar as portas, com imenso prejuízo
acumulado nos 10 últimos anos, o IVB foi
encampado pelo governo estadual, que assim
garantiu a continuidade dos seus fundamentos
sociais.
Pode-se observar nesse momento a preocupação da instituição em
manter vivo o objetivo principal de seu fundador, dando prosseguimento as
pesquisas científicas voltadas à sociedade, que sempre foi sua preocupação,
ou seja, ajudar a sociedade sempre foi seu maior foco.
Brazil (2001, pág. 49) finaliza da seguinte forma
O fato de ter organizado e construído dois
grandes Institutos de Medicina Experimental a
partir do nada coloca Vital Brazil em posição
única na história da ciência. Da importante obra
do cientista constam mais de cem trabalhos
publicados nas mais diversas revistas
especializadas, reconhecidos
internacionalmente por sua qualidade técnica e
também pela clareza e exatidão das
informações transmitidas.
Vital Brazil morreu no Rio de Janeiro aos 85 anos, deixando um grande
patrimônio para a ciência nacional, com sua vasta obra voltada para o meio
científico reconhecida e respeitada em todo mundo científico até os dias atuais.
13
O Instituto Vital Brazil atualmente tem suas atividades voltadas para
produção de soros tais como antibotrópico (contra venenos de serpentes do
tipo jararacas, jararacuçu, urutu, caiçaras e jararacas pintadas), anticrotálico
(contra o veneno de cascavel), antilaquético (de surucucu), antibotrópico-
laquético (contra jararaca e surucucu), antibotrópico-crotálico (contra cascavel
e novamente para jararaca), antilatrodéctico (combate o veneno da aranha
viúva negra), antiescorpiônico (para veneno de escorpião), antirrábico (para
raiva) e antitetânico (contra o tétano). É importante mencionar que o Instituto
Vital Brazil é o único laboratório a nível nacional que produz o soro
antilatrodéctico.
O objetivo de toda produção da instituição é atender a demanda da
Secretaria Estadual de Saúde do Estado do Rio de Janeiro, bem como o
Sistema Único de Saúde, no que tange a acidentes ofídicos ocorridos com a
população brasileira. Toda produção é repassada para as unidades de serviços
públicos de saúde para que seja utilizada pelos indivíduos que sofrem
acidentados ofídicos no Brasil de forma gratuita.
Uma das principais exigências que a instituição deve atender, para
conseguir sua atividade fim de produção de soro e atendimento as demandas
da população brasileira em termos de saúde é estar de acordo com os
procedimentos da Agência Nacional de Vigilância Sanitária, em relação às
normas de Boas Práticas de Fabricação, bem como as determinações da
Secretaria Estadual de Saúde e do SUS para garantir e regularizar as
atividades da organização.
1.2 – A Inovação e a Instituição de Ciência e Tecnologia
Desde a Revolução Industrial com o surgimento da produção em
grandes números as indústrias vêm sofrendo transformações para tornarem-se
cada vez mais produtivas e destacarem-se o no ramo corporativo com algum
produto ou serviço que nenhuma outra empresa dispõe, ou seja, as instituições
necessitam de inovações para estarem sempre um passo a frente dos seus
concorrentes.
14
Koulopoulos (2012) é preciso que as instituições inovem mais e
inventem menos, tendo em vista que nossa capacidade de produção é um
recurso global. O grande problema é que a utilização dos termos invenção e
inovação são usados simplesmente como sinônimos, contudo a invenção seria
necessária para se alcançar a inovação e a invenção sozinha seria apenas
volume e não valor, ou seja, invenções que não ganham o mercado não podem
ser chamadas de inovações.
Ao falar de inovação é importante lembrar que a educação é
fundamental e tem enorme impacto sobre ela já que como não se pode ensinar
alguém a ter bom senso também é impossível fazê-lo inovador, porém pode-se
demonstrar como alguém tornou-se inovador e apresentar-lhe as ferramentas
de inovação para que assim apresente comportamentos que apóie uma cultura
inovadora.
A inovação implica no aumento da confiança dos pesquisadores em
resultados previsíveis a partir de experimentações totalmente imprevisíveis, a
aceleração no processo de inovação provoca um encurtamento da vida útil de
cada produto ou idéia ficando assim a educação como base fundamental de tal
processo tendo em vista a necessidade constante de novas idéias para o
mercado corporativo.
Segundo Koulopoulos (2012, pág. 131)
A ironia esta no fato de a inovação não ser algo
complexo. As organizações que a
implementam do modo correto,compartilham
um conjunto de comportamentos e atitudes.
Contudo, isso não quer dizer que seja fácil.
Inovação significa trabalho pesado, mas os
passos são claros. O que aprendi com as
organizações que têm uma cultura e um
histórico de inovação bem-sucedidos pode ser
resumido no que chamo de as sete lições da
inovação. Compreendê-las e procurar vivenciá-
las diariamente são os ingredientes essenciais
para permanecer em uma “zona de inovação”.
15
Para permanecer na zona de inovação é necessário que as empresas
sigam sete passos que seriam criar para o desconhecido, fracassar rápido,
abandonar os êxitos do passado, separar os bons resultados dos maus, focar
no processo e não no produto, gerar uma experiência de inovação e desafiar o
conhecimento convencional. Com base nesses sete itens as empresas que os
seguem podem ser chamadas de empresas que encontram-se dentro da zona
de inovação do mercado.
Ainda para Koulopoulos (2012, pág. 131)
Os pilares da inovação são incrivelmente
semelhantes em todos os casos. Naturalmente,
o setor específico de atividade, a estrutura da
organização, seu status privado como empresa
de capital aberto, de cunho governamental ou
sem fins lucrativos, assim como a situação
financeira, fazem diferença, mas são aspectos
menores em relação às semelhanças. Não há
uma fórmula para a inovação.
Seguindo os sete passos para a inovação as empresas ficam na zona
de inovação, porém tais passos não significam que serão empresas
inovadoras, contudo encontram-se um passo a frente das demais instituições
que não seguem tais passos.
Com a inovação posta no mercado corporativo a política de ciência e
tecnologia necessitou incluir medidas de apoio a inovação, objetivando
efetivamente a acumulação de conhecimentos para que a inovação torne-se
um fator essencialmente gerador de competitividade.
Para Alday e Salles (2011, pág. 302)
Isso significa para os pesquisadores a
obrigação de pensar e prever as modalidades
de apropriação econômica e social dos
resultados de suas atividades de pesquisa. A
vinculação de prever a vinculação dos projetos
a uma demanda – em geral não explicitada
pelas empresas, o que a torna de difícil
16
identificação pelos pesquisadores – é
conseqüência direta da leitura do novo cenário
econômico mundial feita pelo governo.
Com isso pode-se observar que também é preocupação de todas as
empresas incluindo as governamentais estarem também incluídas na inovação,
para se adaptarem a esse ambiente e aos desafios as instituições públicas
terão de buscar novas formas organizacionais e definir novas modalidades de
atuação.
Alday e Salles (2011, pág. 309) dizem ainda que
A criatividade, na busca de soluções originais,
deve ser incentivada e tratada como habilidade
a ser também adquirida, pelas equipes, por
meio de capacitação.
A capacitação dos profissionais é extremamente importante, tendo em
vista que é necessário capacitar os colaboradores para que os mesmo estejam
aptos ao trabalho, bem como ao desenvolvimento de novos processos de
trabalho para a organização.
17
CAPÍTULO II
Recursos Humanos, Cultura e Estrutura Organizacional
2.1 – Recursos Humanos
Para se abordar a questão de recursos humanos é necessário
mencionar gestão, tendo em vista que ambos os tópicos em dado momento
acabam fundindo-se, pois recursos humanos e gestão estão interligados, não
se pode abordar um sem fazer menção ao outro.
Atualmente grandes transformações vêm ocorrendo de forma
acelerada em relação a várias áreas do saber, principalmente quando se fala
em desenvolvimento tecnológico. Esse desenvolvimento vem transformando
todas as sociedades economicamente e socialmente, já que estamos em
mundo totalmente globalizado. Em virtude de tais transformações é importante
pensar na pratica que as organizações utilizam para desenvolver suas equipes,
ou seja, oferecer sempre oportunidades para que seu colaborador possa se
desenvolver conforme as transformações do mundo com objetivo de melhorar
suas atividades de trabalho.
No Brasil atualmente as instituições de práticas voltadas para pesquisa,
tem estabelecido fortes estruturas de gestão, a fim de promover um
estreitamento com os setores produtivos para que com isso as inovações
tecnológicas ganhem relevância social significativa.
Para Mello e Filho (2010, pág. 631)
Conhecer as práticas da gestão de recursos
humanos de uma instituição significa entender
os mecanismos operacionais, administrativos e
normativos relacionados às questões e às
características do ambiente organizacional que
interferem na sua implementação. Logo, é
preciso considerar a diversidade de situações e
graus de complexidade própria de cada
18
instituição, incluindo o perfil profissional
(formação) e tipos de vínculos dos trabalhos
que nela atuam.
Ao falar de recursos humanos de uma instituição podemos afirmar que
cada organização tem sua especificidade com relação ao tema, não podendo
criar conceitos específicos que venha a abranger a prática do RH de forma
igualitária para todas as instituições. Todavia pode afirmar que em algumas
empresas a prática de RH poderá ser mais voltada para uma gestão
estratégica, enquanto outras para uma gestão mais tradicionalista, contudo
sempre deverá ser levando em consideração as diversidades das situações,
(sua complexidade) e toda estrutura física e cultural da organização ao se
estabelecer práticas em RH.
Mello e Filho (2010, pág. 632) afirmam que
Diante de um contexto caracterizado por
grandes transformações, vem ganhando
adeptos um movimento no sentido de tornar
imperiosa a formulação e a implantação de um
modelo de formação e de gestão da força de
trabalho baseado no enfoque das
competências profissionais, figurando como
alternativa mais viável para alinhar a política de
recursos humanos às diretrizes e estratégias
institucionais. É importante que sejam criados
instrumentos de planejamento que dêem
subsídios à relação entre as pessoas e a
instituição, os quais simultaneamente, devem
favorecer a integração da gestão de recursos
humanos com as estratégias organizacionais.
Com a globalização o mundo vem se transformando constantemente
influenciando no RH das organizações e introduzindo uma nova maneira de
gestão, onde são consideradas as estratégias da organização aliado às
políticas de RH, para assim as instituições terem recursos humanos
19
verdadeiramente humanos (pois lidam com indivíduos), ou seja, a valorização
do indivíduo enquanto pessoa com desejos e sentimentos, e, não esquecendo
dos objetivos da empresa em conciliar instituição e indivíduo onde ambos saem
ganhando nesse processo de trabalho.
2.2 – Treinamento e Desenvolvimento
Nenhuma empresa mal colocada nos critérios de treinamento obtém
uma boa gestão de qualidade e a contingencia do ambiente de negócios como
a política, o social e o cultural influenciam nas políticas e nas práticas de
pessoal.
Para Sampaio e Tavares (2001, pág. 123)
As políticas de qualidade se fizeram
acompanhar pelo interesse de grande número
de organizações em obter certificações de
qualidade, como as normas ISO que, entre
outras propostas, exigiam um registro acurado
de todos os processos organizacionais,
incluindo aí os processos de T&D, e
demandando a existência de programas como
os de necessidades de treinamento.
Com a política de qualidade a área de treinamento ganhou grande
visibilidade, pois passou a ser necessária para certas certificações de
qualidade exigências como o de levantamento de necessidade de treinamento,
bem como a comprovação de que tais treinamentos são realizados pela
instituição. No caso do Instituto Vital Brazil não tem a exigência ISO, porém
tem-se a ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) vinculada ao
Ministério da Saúde (MS) regulamentando todos os processos da instituição.
Atualmente no cenário brasileiro a área de treinamento e
desenvolvimento das organizações ganha destaque relevante nas corporações,
tendo em vista as atividades desenvolvidas por tal segmento que vai de
encontro com a política e as metas das organizações, focando e impactando na
20
demanda de colaboradores com melhor nível de escolaridade, melhor
capacidade de trabalho em equipe e comprometimento organizacional.
Segundo Sampaio e Tavares (2001, pág. 125)
Por treinamento os especialistas geralmente
entendem as atividades de qualificação
voltadas a preparar o empregado para exercer
o cargo ou o espaço ocupacional para o qual
foi encontrado. Dependendo do cargo, o
treinamento pressupõe a existência prévia de
uma formação profissional, que seria de âmbito
mais acadêmico, podendo estar vinculada à
obtenção de algum tipo de licença para o
exercício da profissão, ou à obtenção de títulos,
seja no ensino fundamental, médio, superior ou
na pós-graduação.
Ainda tratando-se de treinamento e desenvolvimento a Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), lançou em 2001 a NBR ISO 10015 -
gestão da qualidade de diretrizes para treinamento, ou seja, uma diretriz
regulamentando as práticas da área de treinamento e desenvolvimento das
instituições em âmbito nacional.
Tal diretriz enfatiza a importância da necessidade de treinamento
adequado para todos os colaboradores da instituição em qualquer nível
hierárquico, para atender ao compromisso da organização em fornecer
produtos de qualidade.
Sampaio e Tavares (2001, pág. 125) relatam que
As atividades de treinamento geralmente são
classificadas como técnicas ou
comportamentais. Por atividades técnicas, ou
simplesmente treinamento técnico, entendem-
se os esforços de complementar a formação
profissional, com conhecimentos e práticas
ligados a essa, que não foram contemplados
durante a formação profissional, por serem
21
muito específicos ao cargo ou por outra razão.
Por treinamento comportamental entende-se
qualquer atividade voltada ao preparo do
profissional para o relacionamento interpessoal
no ambiente de trabalho.
É importante ressaltar que a área de treinamento e desenvolvimento de
uma empresa deve estar sempre atenta no que se refere ao treinamento
técnico e ao treinamento comportamental, tendo em vista que uma instituição
não pode treinar somente a área técnica ou a comportamental, ambas as áreas
merecem olhares distintos e cuidadosos por parte do T&D, pois uma deficiência
técnica ou comportamental por falta de treinamento atinge toda a estrutura da
corporação influenciando principalmente nos seus lucros. O T&D deve
desenvolver políticas de treinamento para treinar a área técnica e
comportamental simultaneamente, pois tais políticas de treinamentos
simultâneos enriquecem fortemente o desenvolvimento da instituição.
Entende-se por treinamento a bagagem educacional que o colaborador
necessita para exercer determinado cargo, portanto, ao falar de carreira
entende-se que está tem ligação estreita com desenvolvimento, contudo
educação profissional está ligada a profissão do indivíduo bem como educação
está para vida e cidadania. Todavia pode-se entender que treinamento e
desenvolvimento estão ligados a diferentes políticas e estratégias de gestão.
Sampaio e Tavares (2001 pág. 125) afirmam que
Uma distinção já incorporada ao jargão dos
profissionais da área envolve a distinção entre
os treinamentos out of the job, formais,
realizados em sala de aula ou em laboratório,
geralmente com abordagem instrucional,
cognitiva ou vivencial, e os treinamentos on the
job, treinamentos em serviço, realizados nos
postos de trabalho, de conteúdo geralmente
profissionalizante. Os treinamentos em serviço
ganharam notoriedade nas empresas mais
recentemente, com as críticas e propostas
22
alternativas ao taylorismo como método de
organização do trabalho.
Tanto os treinamentos formais como os treinamentos em serviço são
importantes ferramentas para a organização, principalmente pelo fato que
ambos agregam conhecimentos para os colaboradores da instituição visando
um melhor desenvolvimento dos processos de trabalho. Contudo os
treinamentos formais ou em serviço são na realidade formas de desenvolver o
profissional, ou seja, seria uma ferramenta que a área de treinamento das
organizações tem para melhor desenvolver seu funcionário dentre tantas
ferramentas existentes no mercado.
Ao falar em treinamento pressupõe-se certa organização prévia, um
bom acompanhamento e avaliação dos resultados, que seria o
desenvolvimento de habilidades e competências a nível técnico e
comportamental.
Em relação ao treinamento introdutório Sampaio e Tavares (2001, pág.
126) relatam o seguinte
Os programas de treinamento introdutório têm
por objetivo a ambientação do empregado
recém-admitido no ambiente de trabalho, ou
seja, a apresentação de colegas, chefes,
estrutura e negócio da organização, processos
produtivos, normas, direitos, benefícios, e
alguns programas básicos de treinamento,
como segurança no trabalho, introdução à
qualidade total e mesmo o seu preparo inicial
para o exercício do cargo.
Em muitas instituições o treinamento introdutório é considerado
somente uma apresentação da visão e missão da empresa, contudo o
treinamento introdutório abrange mais do que isso, ele é o “retrato” que o
recém colaborador estará levando da organização, ou seja, a instituição pode
nesse momento estar reforçando uma imagem positiva ou criando uma
23
negativa par ao seu funcionário. Com isso observa-se a responsabilidade da
área de treinamento e desenvolvimento das organizações.
Os treinamentos propostos pelas organizações devem ser realizados
por todos os colaboradores da organização, independente de nível hierárquico,
tais treinamentos geralmente visam a mudança da cultura organizacional,
incluindo em seu corpo de processos novos conhecimentos de trabalhos.
Pode-se considerar a aprendizagem organizacional como a
aprendizagem individual, ou seja, o processo de aprendizagem organizacional
compreende fatores como mudança de comportamento, influência de fatores
sociais, experiências vivenciadas... As empresas envolvidas com tais
processos de aprendizagem vêm buscando elaborar novas práticas, onde o
processo de aprendizagem seja impulsionado objetivando que o funcionário
melhor desenvolva suas atividades profissionais, tendo melhor qualidade em
seus processos de trabalho.
2.3 – Cultura e Estrutura Organizacional
Não existe uma forma de falar de estrutura organizacional sem falar de
cultura, tendo em vista que uma complementa a outra, ou seja, para a
existência de uma obrigatoriamente é necessário que a outra exista.
O conceito de cultura é muito utilizado, essa palavra possui inúmeros
significados quase todos se referem à plantação no solo. Em diferentes línguas
cultura significa civilização, educação, arte e literatura.
Não se pode falar de cultura sem mencionar a capacidade de
adaptação que cada grupo tem ao ser inserido em algum lugar da sociedade.
No lado social a cultura possibilita o crescimento ou a queda de cada grupo. Os
grupos partilham através de valores e crenças os aspectos culturais de uma
determinada civilização. Esses valores são demonstrados por meios de
símbolos, mitos, rituais, histórias, lendas ou uma linguagem especifica, com
isso, os indivíduos de uma referida cultura são orientados na sua forma de agir,
pensar e tomar decisões.
24
A cultura torna possível à transformação da natureza e faz com que os
povos se destaquem por sua cultura, criações, invenções e pela capacidade de
transformação e resolução de conflitos.
Pires e Macedo apud Hall (2006, pág. 84) diz que
a cultura possui três características: ela não é inata, e sim aprendida; suas distintas facetas estão inter-relacionadas; ela é compartilhada e de fato determina os limites dos distintos grupos. A cultura é o meio de comunicação do homem.
Pires e Macedo apud Fleury e Fischer (2006, pág. 84) propõem que
a cultura é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como oculta e instrumentaliza as relações de dominação.
As organizações enfrentam desafios associados à alta competitividade
e estão inseridas em um ambiente de interação. O comportamento de cada um
dentro das organizações contribui para a formação da cultura organizacional.
Segundo Pires e Macedo apud Mintzberg, a cultura organizacional é à
base da organização. São as crenças comuns que se refletem nas tradições e
nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos,
ou mesmos edifícios e produtos.
A força da cultura organizacional está em justificar as crenças e os
valores que são compartilhados por todos dentro da organização. Tornando-se
um fator essencial para legitimar as estruturas organizacionais. Cada
organização tem uma estrutura diferenciada.
Podemos dizer que cultura abrange um conjunto de tudo que
representa um grupo no meio social. Estabelecendo regras no seu modo de
pensar, agir e sentir. Partilhar o conhecimento com o grupo integram essas
pessoas em uma coletividade distinta das outras. O resultado das ações de
determinados componentes é relatado por membros de diferentes grupos de
nossa sociedade.
25
Qualquer estrutura organizacional horizontal ou vertical reflete em suas
estruturas e processos a cultura existente na organização.
Segundo Rummler e Brache (1994) as organizações com visão
tradicional vertical representam organizações “pesadas”, com muitos setores e
processos de trabalhos prolongados, ou seja, apresentam estruturas de silos,
tais silos são estruturas organizacionais com muitos departamentos e ações de
trabalhos não muito funcionais que auxilie no desenvolvimento da instituição.
As organizações com visão horizontal são instituições que tem seus
processos e estruturas mais otimizados objetivando redução de gastos, melhor
desenvolvimento na comunicação, melhor relação de fixação e adaptação com
o mercado.
No século XXI as organizações horizontais e as verticais devem estar
atentas as constantes mudanças do mercado para adaptarem-se a realidade e
manterem-se no mercado de forma realmente competitiva e inovadora, fazendo
realmente a diferença no mundo globalizado, as organizações necessitam
adaptarem-se as variações existentes para sua sobrevivência.
Na visão de Morgan (1996) as organizações que trabalham com a
abordagem mecanicista tem sido alvo de muitas críticas, tendo em vista que
seus funcionários não podem usar de sua criatividade até mesmo para o
melhoramento e crescimento da organização.
Geralmente empresas mecanicistas têm processos de trabalho e
organograma bem verticalizados, dificultando assim sua comunicação e
desenvolvimento.
Podemos afirmar que mesmo algumas organizações sendo bem
sucedidas utilizando o modelo mecanicista em sua administração, a tendência
do mercado corporativo é que tais empresas não tenham uma vida tão longa
no mercado, tendo em vista que não são boas o suficiente para seus
funcionários na grande maioria, e, ao mesmo tempo por serem mecanicistas
encontram dificuldades de adaptação no mercado, principalmente nos dias
atuais onde a globalização automaticamente exige das organizações
adaptação constante para manterem-se atualizadas e existentes no mundo
corporativo dos negócios.
26
Para que haja mudanças efetivas em uma organização em termos de
novos modelos de lideranças e comportamentos de forma abrangente, é
necessário por parte da organização e mudanças / transformações em sua
estrutura e sistemas afim de que se modifique sua cultura, somente com a
mudança da sua cultura a organização terá resultados significativos em seu
processo de mudança.
Ao mudar a cultura de uma organização automaticamente está
reformulando-se a instituição, ou seja, não existe inovação dentro da
organização bem sucedida que não passe pela cultura, não existe mudança
corporativa sem mudanças culturais organizacionais.
Mamede (2004, pág. 2) propõe que
em processos de fusão, aquisição, incorporação de empresas ou departamentos a cultura tem um impacto importante, especialmente se for de âmbito multinacional, pois as dificuldades de entendimento e comunicação (não se trata de idiomas) causam os, assim chamados, choques culturais. Os choques culturais são geralmente sub-estimados na composição da estratégia da organização e seu impacto na formação do clima organizacional é de extrema relevância.
As dificuldades na comunicação dentro da organização geram os
choques culturais, não se deve descartá-los tendo em vista a influência que os
mesmos exercem sobre a cultura da organização.
Ainda segundo Mamede (2004, pág. 2)
a cultura da sua organização determina quão duramente, ou alegremente seus empregados trabalham, quem obterá os créditos pelo o que, e o quanto a excelência é recompensada. Portanto, a logo prazo, a cultura também acabará por determinar se sua organização sobreviverá.
A cultura organizacional exerce uma influência tão forte nas
organizações, que através dela pode-se observar a longo prazo a
sobrevivência ou não da organização no mercado corporativo.
Afirma também Mamede (2004, pág.8) que
27
transformações culturais são complexas e demoradas, porém tentativas de mudanças efetivas sem a mudança da cultura, invariavelmente tropeçam, demandam muito mais tempo ou falham. Por outro lado, quando bem conduzidas, provêm o contexto adequado para a condução da estratégia da organização e proporcionam aos indivíduos menor carga psíquica e consequentemente menor sofrimento.
As mudanças organizacionais quando são bem estruturadas, levando-
se em consideração toda a cultura de uma empresa, auxilia em estratégias
organizacionais voltadas para o sucesso empreendedor e proporcionando aos
funcionários menor sofrimento em relação às mudanças ocorridas dentro da
organização.
As empresas precisam pensar de forma global. Elas têm recursos e
capacidades disseminados pelo mundo, fazendo com que cada organização
leve em consideração os aspectos de diversidade associados às diferentes
culturas.
A cultura organizacional e os processos de comunicação são apontados
como estratégicos para as organizações que pretendem sobreviver a médio e
longo prazo.
Toda organização é dotada de uma cultura, em algumas estruturas
organizacionais a cultura é mais “robusta” entre seus funcionários, dando assim
maior sustentação as crenças, tradições e hábitos, contribuindo para o
fortalecimento das estratégias de administração da organização definindo com
isso seu cliente externo bem como os internos.
Uma cultura só se modifica se os indivíduos desejarem a mudança. As
mudanças devem partir do alto escalão da empresa em seguida, todos os
setores devem ser envolvidos. A mudança de cultura partindo do alto escalão
terá a capacidade de atingir a todos os funcionários, porém o contrário não se
aplica, ou seja, a mudança de cultura vinda dos funcionários com o objetivo de
atingir a diretoria será falha, pois não alcançará seu objetivo que é a mudança
na organização.
Organizações com culturas mais fracas têm dificuldades em fazer com
que seus funcionários entendam o real objetivo de sua existência no mercado
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corporativo, ou seja, seus colaboradores encontram dificuldades nas estruturas
da organização por esta refletir em suas estratégias de gestão muita
fragilidade. A comunicação interna e a cultura organizacional estão diretamente
ligadas a uma organização, com isso a organização se torna única e
diferenciada perante as outras organizações.
Cada organização tem uma cultura e essa é única, não existe outra igual
e a força da cultura esta nas justificativas de suas crenças e valores, com isso
a cultura de uma empresa tem o poder de legitimar ou não sua marca no
mercado corporativo dos negócios, principalmente em tempos de globalização
onde a informação alcança proporções gigantescas devido à velocidade de
comunicação e grande alcance de público.
29
CAPÍTULO III
A Área de Treinamento/Desenvolvimento do Instituto
Vital Brazil: um estudo de caso
Em grande parte das organizações a área de
Treinamento/Desenvolvimento está intimamente ligada ao Recursos Humanos,
ou seja, as atividades do treinamento faz parte diretamente das atividades
desenvolvidas pelo RH.
O Instituto Vital Brazil com base em uma nova estrutura organizacional
horizontal que ainda está em construção na instituição, mesclando em muitos
momentos com a estrutura organizacional vertical de outras épocas vividas
pela instituição, passou a dar mais foco para a gestão estratégica.
A área de Treinamento/Desenvolvimento do Instituto Vital Brazil recebeu
em 2008 o nome de Centro de Estudo e Aperfeiçoamento, tendo em vista o
fato de a organização acreditar que tal área é mais do que treinar um
colaborador, é sobretudo incentivar e aperfeiçoar as habilidades do mesmo
visando seu desenvolvimento profissional e intelectual.
O Instituto Vital Brazil para Penna, Maia e Cunha (2011, pág. 46) foi
Fundamentado desde sua origem no tripé
formação, pesquisa e produção, o Instituto Vital
Brazil procurou, entre os anos de 1960 e 1980,
continuar a promover o aperfeiçoamento de
seus pesquisadores e de seus processos
técnicos, visando garantir melhorias no
desenvolvimento científico e maior qualificação
na produção industrial.
A organização estruturada com esse tripé (formação, pesquisa e
produção) atualmente incentiva constantemente a pratica de divulgação de
trabalhos por parte de seus colaboradores, promovendo assim o
desenvolvimento do funcionário bem como da instituição no campo da
30
inovação tecnológica e científica sobe tudo. Com esse foco em trabalhos e
pesquisas a instituição pôde observar que a área de treinamento necessitava
estar mais próxima das pesquisas desenvolvidas, tendo em vista que treinar e
desenvolver estão para além de somente habilidades técnicas ou
comportamentais, ou seja, pesquisas também fazem parte desse universo do
treinamento e necessitam serem vistas como tal. Tendo formação, pesquisa e
produção como foco o Centro de Estudo passou a ter ligação direta com a
Diretoria Científica, para dar suporte não somente a pesquisa, mas como todas
as áreas da instituição onde é preciso treinar e desenvolver pessoas.
O Instituto Vital Brazil objetivando desenvolver pesquisas cada vez
melhores para ter processos de produção cada vez mais eficazes, busca
manter seus colaboradores constantemente treinados e atualizados.
A área de treinamento e a modernização dos setores do Instituto Vital
Brazil sempre estiveram em pauta nos diálogos desenvolvidos pelas gestões
que perpassaram a organização no decorrer dos anos, porém com a criação do
Programa de Recursos Humanos para Áreas Estratégicas, vinculada ao
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico possibilitou a
várias instituições um passo a frente nas pesquisas e nos treinamentos não
sendo diferente com o Instituto Vital Brazil.
Atualmente o Centro de Estudo do Instituto Vital Brazil é responsável
pela qualificação de todos os colaboradores com diversos tipos de
treinamentos promovidos ao longo do ano, de forma interna e externa visando
promover qualificação profissional de todos os funcionários.
Com base na gestão atual que promoveu a abertura para o Centro de
Estudo ser vinculado a Diretoria Científica Penna, Maia e Cunha (2011, pág.
48) menciona
Os primeiros meses foram de avaliação da
instituição que há anos atravessava graves e
sucessivas crises. As prioridades e metas
foram estabelecidas com foco na revisão
segura do desestimulante quadro de atraso e
estagnação em que se encontrava o Instituto
31
Vital Brazil. Em pouco mais de um ano, em
2009, após criterioso diagnóstico institucional,
se realizou o primeiro congresso interno, no
qual se ajustou e determinou, conjuntamente,
as diretrizes e o plano de metas para médio e
longo prazo. Entre os objetivos traçados, há a
retomada do desenvolvimento científico e
tecnológico, assim como a realização de
atividades e projetos voltados para o resgate e
o registro da memória científica do Instituto.
Nesse momento observa-se a introdução de um novo formato de
gestão na organização, quando conjuntamente decisões de se introduzir novas
diretrizes e novos planos de ações são tomados em grupo, ou seja, em
conjunto. A introdução de uma nova gestão requer sobretudo mudanças de
cultura organizacional, portanto toda nova gestão é feita de forma lenta para
que ocorra uma internalização dessa nova forma de pensar e agir por parte dos
colaborados de uma organização.
De acordo com Penna, Maia e Cunha (2011, pág. 48)
Entre as iniciativas primeiras da atual gestão
consta a criação do Centro de Estudo e
Aperfeiçoamento – CEA. Este núcleo tem
cumprido um papel importante na capacitação,
no planejamento e na promoção de atividades
educativas integradas de cunho técnico-
científico e cultural, assim como na divulgação
das áreas científicas de excelência do Instituto
Vital Brazil. Através de palestras, cursos e
exposições, o CEA, junto com as equipes do
Serpentário e do Setor de Artrópodos, presta
um grande serviço de esclarecimento à
população, especialmente, as comunidades do
interior do Estado do Rio de Janeiro.
32
As atividades desenvolvidas pelo Centro de Estudo tem um importante
papel, pois visam não somente a capacitação dos colaboradores da instituição,
bem como a importância em promover educação para a sociedade tendo em
vista as atividades educativas voltadas para a mesma sem perder o foco em
nenhum momento nos profissionais que necessitam estarem constantemente
sendo treinados, uma vez que as áreas científica e tecnológica encontram-se
em constantes mudanças em decorrência da globalização.
O Centro de Estudo e Aperfeiçoamento trabalha atualmente com
diversos projetos como cursos internos voltadas para a capacitação do
funcionário, workshop’s e palestras para público interno e externo, estágio
obrigatório e não obrigatório, o já citado incentivo para publicação de trabalhos
e o projeto pires (que consiste em acompanhar os editais publicados pelo
governo, observando onde os novos projetos do Instituto Vital Brazil podem ser
aplicados em relação aos editais, com objetivo de conseguir fomento para os
projetos). Anteriormente a essa nova gestão do Centro de Estudo os
treinamentos realizados aconteciam através de iniciativas individualizadas de
cada colaboradora, com a gestão de treinamento o CEA mais
institucionalizados e realizando uma ação pró ativa, ou seja, parte do setor a
iniciativa dos colaboradores participarem dos treinamentos e não o contrário
como acontecia anteriormente.
O Instituto Vital Brazil ao longo dos anos tem servido a população
brasileira com serviços de saúde pública de alta qualidade, produzido por
profissionais competentes e treinados.
Segundo Scliar et al. (2002, pág. 45)
Podemos descrever o trabalho de saúde
pública como o esforço organizado da
comunidade, por intermédio do governo ou de
instituições, para promover, proteger e
recuperar a saúde de pessoas e da população,
por meio de ações individuais e coletivas. São
exemplos de ações de saúde pública: a
vacinação, o saneamento básico, a prestação
de serviços médicos. Esse conceito foi se
33
firmando e aperfeiçoando, através do tempo,
com variação de país para país, de região para
região.
A população brasileira pode contar com o Instituto Vital Brazil para
apoiá-los no que diz respeito à saúde pública, principalmente pelo fato de Vital
Brazil Mineiro da Campanha, fundador da instituição sempre acreditar que
todas as pessoas têm o direito a ter acesso à saúde.
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CONCLUSÃO
Observa-se que a atual gestão está construindo juntamente com seu
corpo de funcionários uma forma peculiar e particularizada de gestão, onde
atenda única e exclusivamente a organização, uma vez que cada instituição
deve encontrar no mercado corporativo a melhor maneira para se estabelecer
nele e criar vínculos, ou seja, continuar fazendo parte do meio corporativo.
Com essa nova forma de gestão pôde ser observado uma mudança na
cultura organizacional da instituição, onde tal cultura influenciou diretamente
nos processos de trabalho dos setores em geral, dando mais abertura para os
colaboradores expor suas opiniões e sugestões.
Podemos concluir que as atividades desenvolvidas pelo Centro de
Estudo e Aperfeiçoamento do Instituto Vital Brazil visa desenvolver o
colaborador, capacitando-o de forma técnica e intelectual, uma vez que toda
aprendizagem agrega conhecimento intelectual.
Um dos setores que mais teve modificações com a nova gestão foi a
área de treinamento e desenvolvimento que passou a ser vinculada a diretoria
científica com a criação do Centro de Estudo e Aperfeiçoamento agregando
novos projetos em seus processos de trabalho, para garantir um
desenvolvimento maior na área técnico-científico incentivando a publicação de
trabalhos por parte dos profissionais da organização
O fato da cultura da organização ter modificado esbarra na resistência
dos colaboradores em aceitar uma nova maneira de pensar e agir, em termo de
organização e processos de trabalho, uma vez que é necessário que todos
internalizem essa nova cultura organizacional.
O fato do Centro de Estudo e Aperfeiçoamento não estar sob a
responsabilidade do RH não dificulta em nada as atividades desenvolvidas por
ambas as partes, uma vez que entende-se que o importante é a capacitação
dos colaboradores independente de qual lugar o setor esteja ligado, com base
nesse foco os setores citados tem construído uma nova forma de trabalho que
tem dado resultado positivo para o Instituto vital Brazil no que se refere a
capacitação dos colaboradores.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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