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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL E O TREINAMENTO COMO
DIFERENCIAL COMPETITIVO
Por: Monica Spdo de Senna Coelho
Orientador
Prof. Fernando Alves
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL E O TREINAMENTO COMO
DIFERENCIAL COMPETITIVO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Pública.
Por: Monica Spdo de Senna Coelho.
3
AGRADECIMENTOS
....à Deus, pela vida; aos professores
mestres e profissionais deste curso;
aos meus pais pela compreensão,
ao Henrique companheiro lutador, e
aos meus filhos Samara e João Vitor
incentivadores natos da busca do
meu crescimento profissional.
4
DEDICATÓRIA
.....dedica-se aos meu pais, que me
deram apoio nesta realização; aos
meus filhos, Samara e João Vitor,
presentes divinos em minha vida; ao
Henrique meu amigo e companheiro,
que está junto comigo na busca
constante da melhoria de qualidade de
vida.
5
RESUMO
Este trabalho buscou esclarecer como o Treinamento, tanto de
Educação como o de Capacitação, poderá contribuir como diferencial
competitivo em uma Organização. O objetivo foi demonstrar que as empresas
que investem e valorizam a qualificação e o treinamento dos seus empregados
obtém diferencial competitivo. O trabalho foi realizado através de levantamento
bibliográfico, e foi possível concluir que o investimento em treinamento, tanto
de educação como de capacitação, contribui como diferencial competitivo em
uma organização, por atuarem nas mudanças necessárias provocadas pelo
ambiente externo, bem como proporcionar a empresa vantagem em relação
aos concorrentes. Podemos especificamente falar da organização pública, que
nos dias de hoje vem acompanhando a tecnologia da informação e sua
evolução na área de Recursos Humanos, na qual é a responsável em
desencadear na organização como um todo, os critérios de ascensão
profissional e a busca do reconhecimento por uma gestão de excelência.
Percebemos no decorrer desta pesquisa, que ambas as partes, área pública e
privada, conseguem quando querem, atingir a competência, cada vez mais
voltada para retomada dos padrões éticos e qualidade na prestação de
serviços. Há uma correlação positiva entre ética e lucratividade, mesmo que, a
curto prazo, haja tensão ou conflito entre fatores críticos para o sucesso destas
organizações.
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METODOLOGIA
O presente estudo tem por finalidade identificar se o investimento em
treinamento, tanto de educação como de capacitação, pode contribuir como
diferencial competitivo em uma organização pública. E para estudar essa
relação será necessário conceituar treinamento, treinamento de capacitação e
educação, diferencial competitivo, bem como identificar os indicadores,
descrever os resultados e explicar a importância nas organizações públicas do
investimento em treinamento e desenvolvimento.
Em sua elaboração foram adotados os critérios de classificação
propostos por Vergara: quanto aos fins, considerando a definição do problema,
o estudo e pesquisas bibliográficas, visando tratar o tema A Qualificação
Profissional e o Treinamento como Diferencial Competitivo através de uma
visão teórica e de pesquisa descritiva, já que esse modelo busca expor
características e quanto aos meios de investigação bibliográfica, já que se trata
de estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em
livros e artigos científicos.
A importância desse trabalho é devido a o que se pretende verificar
como a organização pública investe em qualificação profissional e treinamento
como forma de atingir excelências na execução de suas atribuições como
diferencial competitivo e ao mesmo tempo motivar e valorizar seus
empregados.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
REFERÊNCIAL TEÓRICO – TREINAMENTO 10
CAPÍTULO II
TREINAMENTO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO 17
CAPÍTULO III
A IMPORTÂNCIA DO INVESTIMENTO ORGANIZACIONAL
EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 31
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) XX
ÍNDICE XX
FOLHA DE AVALIAÇÃO XX
8
INTRODUÇÃO
A população mundial ficou refém de suas criações. O homem atual deve
fazer parte das mudanças acompanhando as tecnologias em desenvolvimento.
O que se aprende hoje, pode não ser mais um diferencial amanhã.
Falar de qualificação profissional e o treinamento como diferencial
competitivo em organizações, também públicas, é no primeiro momento a vista
do leitor uma falácia, mas os tempos mudaram e as organizações públicas
estão também atentas as suas imagens e ao crescimento profissional.
Tratar deste assunto, é nos remeter aos órgãos públicos, pois são eles
que detêm o conhecimento a respeito do assunto, e o acervo é limitado, ou
seja, não tão amplo (em quantitativo) quanto as empresas privadas.
A pergunta que realmente importa ao leitor é, _ Existe diferenças entre o
estudo de Gestão de RH no órgão público e privado? A qualificação
profissional e o treinamento para os empregados podem gerar um diferencial
competitivo?
De acordo com Boog (1999) o treinamento quando bem definido é
favorável para o desenvolvimento da empresa. Nele as pessoas aprendem e
aplicam seus conhecimentos, visando atingir objetivos específicos e
predefinidos de interesse mútuo. O processo formal de educação da empresa
é chamado de Treinamento.
9
Na prática, costuma-se diferenciar o treinamento do desenvolvimento
profissional. Na verdade, esta diferenciação é conceitual, pois se aprende mais
ao enfoque dado e ao seu período de abrangência.
O treinamento é uma instituição fundamental na gestão
empresarial. Esse papel generalizadamente reconhecido
deve-se à correlação à competência e otimização de
resultados, já observada nos primórdios do “sistema de
fábrica”, e que coloca a competência profissional como
elemento-chave da eficácia empresarial. Para atender
essa nova demanda, o treinamento começou a ser
sistematizado. (BOOG, 1999, p.17).
Dentro do mercado globalizado, complexo, de grandes incertezas e de
constantes mudanças, as pessoas presentes em todas as organizações,
passam a ser as peças-chave, fundamentais, que determinam a
competitividade, o crescimento e até a existência de qualquer organização.
Independente de sua estrutura ou atividade, o treinamento dessas
pessoas agrega valor e funciona como diferencial de uma empresa.
O presente estudo tem por finalidade identificar se o investimento em
treinamento, tanto de educação como de capacitação, pode contribuir como
diferencial competitivo em uma organização. E para estudar essa relação será
necessário conceituar treinamento, treinamento de capacitação e educação,
diferencial competitivo, bem como identificar os indicadores, descrever os
resultados e explicar a importância nas organizações do investimento em
treinamento e desenvolvimento.
10
CAPÍTULO I
TREINAMENTO
...a Educação é o melhor instrumento para a cidadania.
1.1 Conceito de Treinamento
A conceituação de treinamento apresenta significados diferentes.
Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um
meio para adequar cada pessoa ao cargo e desenvolver a força de trabalho da
organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, passou-se a
ampliar o conceito, considerando treinamento um meio para alcançar o
desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como
processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira
excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar.
Treinamento, segundo Chiavenato (2007, pág. 31) “é o processo
educacional, aplicado de maneira sistemática e organizado, pelo quais as
pessoas apreendem conhecimento, atitudes e habilidades em função de
objetivos definidos”.
O treinamento é a atividade responsável que se dedica à transmissão
de conhecimentos objetivando suprir deficiências, estimular e desenvolver
habilidades, potencialidades visando a um crescimento tanto no aspecto
profissional, cultural do indivíduo como da empresa, no que tange à obtenção e
11
manutenção de uma mão-de-obra mais qualificada e preparada para assimilar
e superar desafios. Este conceito necessariamente implica uma mudança de
atitudes e de comportamentos. A própria evolução da administração de
recursos humanos nos dá uma idéia bem clara disto, em que pese à
necessidade de mantermos uma preocupação constante quanto aos fatores
formais e motivacionais do homem.
Segundo Milkovich (2006, Pág. 338): Treinamento é um processo
sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou
atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características
dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.
“(...) as pessoas não são recursos que as organizações
consomem,, utilizam e que produzem custos. Então não é
retirando benefícios o reduzindo salários que as
organizações baixam seus custos. È selecionando e
treinando seu pessoal para torna-los eficientes e efetivos
” (CHIAVENATO, 1997, p.17).
Ainda de acordo com esse autor, as constantes mudanças que
ocorrem no mundo externo, exigem continua mudança dentro da organização,
ou seja, mudanças fundamentais e constantes nas estruturas internas, nos
comportamentos de seus membros, nos processos internos e nas tecnologias
utilizadas, nos produtos e serviços. Em suma, cada organização precisa
desenvolver a capacidade de aprender continuamente e cada vez mais.
Quando falamos em aprender, temos em mente a ferramenta principal:
A educação. Entendemos que ela deve ser um processo facilitador de
12
mudanças e de aprendizagem. Prega que o único homem educado é o que
aprendeu a aprender; o homem que aprendeu a adaptar-se e mudar, que
percebe que nenhum conhecimento é seguro e que só o processo de buscar
conhecimento dá alguma base para a segurança.
Treinamento também é entendido como: de educação, destinado à
correção dos erros ou imperfeições nos processos; de capacitação, destinado
à qualificação dos profissionais aos novos produtos ou serviços. Ou ainda
conforme transcrição a seguir (TOLEDO, 1989, pág. 83):
“No âmbito de uma organização, o treinamento pode ser
descrito como atividade que busca: 1) ambientar novos
empregados; 2) instruir pessoas nos conhecimentos
específicos de um trabalho, assim desenvolver
comportamentos necessários para o bom desempenho; 3)
providenciar condições propicias para o
autodesenvolvimento continuo do pessoal. Estas
mudanças comportamentais se processam, geralmente,
nos níveis de correção de comportamento inadequados e
criação ou aperfeiçoamento de comportamentos
adequados.”
Segundo Chiavenato (2004, pág. 340): “treinamento é um processo
cíclico e contínuo composto de quatro etapas”:
1) Diagnóstico - É o levantamento das necessidades de treinamento a
serem satisfeitos. Essas necessidades podem ser passadas,
presentes ou futuras.
13
2) Desenho - É a elaboração do programa de treinamento para atender
às necessidades diagnosticadas.
3) Implementação - É a aplicação e condução do programa de
treinamento.
4) Avaliação - É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
Enfim, a palavra treinamento tem muitos significados.
Alguns especialistas de ARH - Administração de Recursos Humanos
consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho
dentro dos cargos particulares. (CHIAVENATO, 2007 Pág. 28).
A ARH é vista como ação positiva no sentido de se conseguir uma
administração mais eficaz, procurando aproveitar melhor a inteligência, cultura
e até mesmo os sentimentos dos seus empregados, assim como suas
qualidades profissionais. Nesse ínterim entendemos como o treinamento é
considerado no sistema organizacional governamental sem abandonar a idéia
de sistema como um complexo integrado de subsistemas.
Outros conforme Chiavenato (2007, pág. 28, Apud Yoder) interpretam
mais amplamente, considerando o treinamento como um meio para adequado
desempenho no cargo estendendo o conceito para uma nivelação intelectual
por meio da educação geral.
Há ainda autores (Chiavenato, 2007 pág. 28, Apud Waite) que se
refere a uma área genética chamada desenvolvimento, que dividem em
14
educação e treinamento: o treinamento significa o preparo para o cargo,
enquanto o propósito da educação é o de preparar a pessoa para o ambiente
dentro ou fora de seu trabalho.
1.2 Treinamento de Capacitação
A adoção de uma sistemática de treinamento e capacitação aos
colaboradores envolvidos no processo é fundamental, pois propicia constante
aperfeiçoamento na execução das tarefas, contribuindo para que melhores
índices de produtividades e qualidade sejam alcançados e de forma cada vez
mais segura, evitando acidentes que causem impacto à saúde dos
trabalhadores ou ao meio ambiente.
A tendência é que as empresas assumam um papel de educadores e
treinem mão-de-obra. Investir na formação técnica dos colaboradores pode ser
uma alternativa eficaz para suprir necessidade cada vez mais presente, seja
por falta de experiência ou por desconhecimento das atividades que serão
realizadas no decorrer das rotinas.
De acordo com Boog (1999, pág. 399): “O empregado despreparado
para desempenhar suas tarefas e responsabilidades é fonte de inúmeros
problemas”:
• Acidente no trabalho;
• Desperdício de material;
• Máquinas e equipamentos danificados;
15
• Conflitos e desentendimentos com colegas e chefes;
• Produtos ou serviços de baixa qualidade;
• Quantidade insuficiente de produção;
• Custos altos;
• Excessiva dependência do supervisor;
• Reclamações de clientes;
• Outros.
1.3 Treinamento de Educação
Treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a
aprendizagem. Aprendizagem é o resultado que surge a partir dos esforços de
cada indivíduo. Aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no
dia-a-dia e em todos os indivíduos. O treinamento deve tentar orientar essas
experiências de aprendizagem num sentido positivo e benéfico e implantá-las e
reforçá-las com atividade planejada e orientada.
Segundo Milkovich (2006, pág. 32): “o programa de desenvolvimento
das pessoas assegura o aprendizado necessário para a execução da tarefa
seja realizado”. Treinamento é um processo sistemático para promover a
aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma
melhoria da adequação entre as características dos empregados e as
exigências dos papéis funcionais.
Ainda segundo Milkovich (2006, pág. 338):
16
“Desenvolvimento é o processo de longo prazo para
aperfeiçoar as capacidades e motivações dos
empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos
da organização. O desenvolvimento não inclui apenas o
treinamento, mas também a carreira e outras
experiências.”
O processo educacional para o Treinamento, aplicado de maneira
sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, habilidades e competências em função dos objetivos definidos.
O treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos
ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do
ambiente e desenvolvimento de habilidades e competências.
Para Chiavenato (2007, pág. 21) interesses, atitudes, motivação e
expectativas são fortemente afetadas pela aprendizagem.
Ainda de acordo com o autor, aprendizagem afeta poderosamente a
maneira pela qual uma pessoa pensa, sente e agem, bem como suas crenças,
valores e objetivos pessoais. Em todo o decorrer de suas vidas, as pessoas
vivem aprendendo e modificando continuamente seu comportamento. O autor
reforça (CHIAVENATO, 2007. pág. 22):
“Falar inglês, nadar, andar de bicicleta, tocar piano são
comportamentos aprendidos que melhoram
gradativamente à medida que ocorre a prática constante
e o exercício reiterado do que foi aprendido. O reforço da
17
prática e do exercício repetitivo melhora o comportamento
e o torna mais eficaz e eficiente.”
Chiavenato (2004, pág. 370) afirma que “todas as pessoas podem e
devem se desenvolver”. Para ele o “o desenvolvimento está mais focalizado no
crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o
cargo atual”. O autor ainda esclarece (1999, p. 295):
“Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento
de pessoas. Enquanto o primeiro é orientado para o
presente, buscando melhorar as habilidades e
capacidades relativas ao cargo que a pessoa ocupa, o
segundo visa geralmente cargos que poderão ser
ocupados no futuro, desenvolvendo novas habilidades e
capacidades que serão requeridas. Tanto um quanto
outro constituem processo de aprendizagem.”
18
CAPÍTULO II
TREINAMENTO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
2.1 O Diferencial Competitivo
O desenvolvimento de Recursos Humanos é um processo contínuo
para as organizações. Esse processo começa antes mesmo dos trabalhadores
ingressarem nas empresas, e envolve basicamente três aspectos: formar e
preparar novos talentos; pessoas que procuram se qualificar para ingressar no
mercado de trabalho ou que já estão no mercado, mas estão se qualificando
para crescer na empresa; e aprimorar o que já foi aprendido, ou seja, difundir
conhecimentos adquiridos por toda a organização.
De acordo com Kotler (2001), diferencial competitivo é uma vantagem
que uma empresa tem em relação aos seus concorrentes. Ela geralmente se
origina de uma competência central do negócio. Sendo assim o treinamento
pode ser um poderoso instrumento de alavancagem de negócios e resultados,
um diferencial competitivo. E a empresa que investe em treinamento de
pessoal garante:
• Maior produtividade;
• Melhor eficiência;
• Economia de tempo e dinheiro;
• Otimização dos resultados;
• Melhor qualificação do produto final;
19
• Satisfação do funcionário.
Nesse sentido, o treinamento muda de concepção, passa a ser
considerado como um processo de desenvolvimento e aprendizagem contínua
e intensa e se torna um meio para as organizações alcançarem suas metas e
atingirem objetivos.
Ainda segundo kotler (2001, pág.17 e 18) “Jack Welch, presidente da
General Electric, começava suas reuniões administrativas com a advertência
“mude ou morra”. Ainda de acordo com o autor, Richard Love, da Hewlitt
Packend observa: “ o ritmo da mudança é tão rápido que a capacidade de
mudar se tornou, agora, uma vantagem competitiva”.
Para Senge (1998), algumas organizações desenvolvem a capacidade
continua de adaptação e mudança de forma melhor que outras. Assim, a
organização está continuamente desenvolvendo e mudando a forma de manter
a empresa competitiva no futuro.
As organizações necessitam de qualidade, valor, bom atendimento,
inovação e velocidade de chegada ao mercado para que possam ter sucesso,
e esses fatores serão ainda mais críticos no futuro. Por isso, que há um bom
tempo, o conhecimento já é considerado uma importante fonte de vantagem
competitiva.
20
De acordo com Milkovich (2006, pág. 136): “a vantagem competitiva
sustentável deriva de uma visão da organização “baseada em recursos”. Os
recursos incluem capital físico, capital humano e capital organizacional”.
Ainda segundo esse autor, “a organização tem uma vantagem
competitiva diferenciada quando consegue melhorar a qualidade de seus
recursos existentes ou usa-los mais eficazmente que as demais empresas”.
Sendo assim, a questão principal é determinar qual será o foco de
atuação da empresa, quais consumidores ela pretende atender, como se dará
sua participação no mercado e qual a melhor estratégia para que essa
empresa consiga obter o melhor desempenho no segmento de atuação
escolhido.
Milkovich (2006) afirma também que a vantagem competitiva sustentável
deve-se a recursos que:
Ø Agregam valor à organização.
Ø São únicos ou raros entre a concorrência.
Ø Não podem ser imitados de forma idêntica pelas outras empresas.
Ø Não podem ser substituídos por recursos que as outras empresas
possuem.
Para isso, é importante que a organização tenha profundo
conhecimento a respeito de si próprio, do mercado em que está atuando, bem
como dos seus concorrentes, do ambiente de modo geral e da dinâmica que
21
envolve todos esses elementos. Desta forma, a organização poderá determinar
qual será a estratégia competitiva mais adequada para seu sucesso.
Para Porter (2005), a base fundamental acima da média em longo prazo
é a vantagem competitiva sustentável. E embora uma empresa possa ter
inúmeros pontos fortes e pontos francos em comparação com seus
concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma
empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação.
Ainda segundo o Porter (2005, pág. 31):
“A vantagem competitiva não pode ser compreendida
observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua
origem nas inúmeras atividades distintas que uma
empresa executa no projeto, na produção, no marketing,
na entrega e no suporte de seu produto. Cada uma
destas atividades pode contribuir para a posição dos
custos de uma empresa, além de criar uma base para a
diferenciação.”
Porter (2005) explica que “uma empresa ganha vantagem competitiva,
executando estas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais
barata, ou melhor, do que a concorrência”.
A vantagem de custo é um dos dois tipos de vantagem competitiva que
uma empresa pose possuir. O custo, afirma o autor, é também de importância
22
vital para estratégias de diferenciação porque um diferenciador deve manter o
custo próximo da concorrência.
“Uma empresa diferencia-se da concorrência quando oferece alguma
coisa singular valiosa para os compradores além de simplesmente oferecer um
preço baixo” (PORTER, 2005 pág. 111).
Para Porter (2005) a gerencia de recursos humanos afeta a vantagem
competitiva em qualquer empresa e em algumas indústrias ela é a chave da
vantagem competitiva, através de seu papel na determinação das qualificações
e da motivação dos empregados e do custo da contratação e de treinamento.
Ainda de acordo com o autor o custo de uma atividade de valor pose cair
com o passar do tempo devido à aprendizagem que aumenta sua eficiência.
Em seu livro Porter (2005, pág. 111) explica que:
“Os mecanismos através dos quais à aprendizagem pode
reduzir o custo no decorrer do tempo são inúmeros, e
incluem fatores como mudanças no layout, uma melhor
programação, aprimoramento da eficiência da mão-de-
obra, modificação no projeto do produto que facilitam a
fabricação, melhor rendimento, procedimentos que
aumentam a utilização do ativo, e uma melhor adaptação
das matérias primas ao processo. A aprendizagem
também pode reduzir o custo de construção de fábricas,
23
de pontos de vendas, de ponto de venda a varejo ou de
outras instalações. Assim, as possibilidades de
aprendizagem em uma atividade são muito mais amplas
do que a aprendizagem pelo pessoal para executar suas
funções de uma forma mais eficiente.”
2.2 Indicadores que apontam à necessidade de treinamento
São vários os indicadores que podem indicar a necessidade de
Treinamento em uma organização: baixa produtividade, baixa qualidade do
produto ou serviço, custos altos, desperdício de material, reclamações de
clientes e outros.
Todos esses indicadores apontam à necessidade de mudanças. De
acordo com Boog (1999, pág. 37), a emergência do tema “mudanças”
acentuou-se no mundo ocidental a partir do declínio da hegemonia econômica
Norte Americana. O autor explica (1999, pág. 37):
“Esse declínio caracterizou-se pela queda da
produtividade de suas empresas e conseqüentemente
perda de seus produtos em quase todos os mercados do
mundo, inclusive em suas próprias fronteiras, verificado a
partir do avanço dos produtos produzidos em países
orientais (Japão, Coréia, Singapura e Taiwan), com
melhores qualidades e preços.”
24
Ainda de acordo com o autor, “empresas que dez anos atrás pareciam
inabaláveis fecham as portas por não terem conseguido adaptar-se às
exigências dos novos temos, isto é, não conseguiram mudar!”
De acordo com Chiavenato (2007, pág. 40) o levantamento de
necessidade de treinamento corresponde ao diagnóstico preliminar do que
deve ser feito. O levantamento das necessidades de treinamento pode ser
efetuado em três diferentes níveis de análise (ver quadro 1.1):
1) No nível da análise da organização total: o sistema organizacional;
2) No nível análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento;
3) No nível da análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição
de habilidades.
Quadro 1.1 os três níveis de análise no levantamento das necessidades
de treinamento.
Nível de Análise Sistema Envolvido Informações Básicas
Analise Organizacional Sistema Organizacional Objetivos
Organizacionais e
Filosofia de Treinamento
Análise dos Recursos
humanos
Sistema de Treinamento Análise da Força de
trabalho
(Análise das Pessoas)
Analise de Operações e Sistema de Aquisição de Análise das Habilidades,
25
Tarefas Habilidades Capacidades, Atitudes,
Comportamentos e
Características pessoais
exigidos pelos cargos
(Análise dos cargos)
(CHIAVENATO, 2007 pág. 30)
Ainda segundo Chiavenato, (2007, pág. 53 e 54) os principais meios
utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são:
A) Avaliação do desempenho: por meio da avaliação de
desempenho é possível descobrir não apenas os empregados
que vêm executando suas tarefas abaixo de um nível satisfatório,
mas também averiguar os setores da empresa que reclamam
uma atenção imediata dos responsáveis pelo treinamento.
B) Observação: verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente,
como excessiva quebra de equipamento atrasa em relação ao
cronograma, perda excessiva de matéria-prima, número
acentuado de problemas disciplinares, alto índice de ausências,
turnover elevado, etc.
C) Questionários: pesquisa por meio de questionários e listas de
verificação (checklists) que coloquem em evidência as
necessidades de treinamento.
D) Solicitação de supervisores e gerentes: quando a necessidade de
treinamento atinge um nível muito alto, os próprios gerentes e
supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento para seu
pessoal.
26
E) Entrevistas com supervisores e gerentes: contatos diretos com
supervisores e gerentes, com referência a possíveis problemas
solucionáveis através de treinamento, geralmente surgem em
entrevistas com os responsáveis pelos vários setores.
F) Reuniões interdepartamentais: discussões interdepartamentais
acerca de assuntos concernentes aos objetivos organizacionais,
problemas operacionais, planos para determinados objetivos e
outros assuntos administrativos.
G) Exame de empregados: testes sobre o conhecimento do trabalho
de empregados que executam determinadas funções ou tarefas.
H) Modificação do trabalho: sempre que modificações totais ou
parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se
necessário o treinamento prévio dos empregados nos novos
métodos e processos de trabalho.
I) Entrevista de saída: quando o empregado está deixando a
empresa, é o momento mais apropriado para conhecer, não
apenas sua opinião sincera sobre a organização, mas também as
razões que motivaram sua saída. É possível que várias
deficiências da organização, passíveis de correção, venham à
superfície.
J) Análise e descrição de cargos.
K) Relatórios periódicos da empresa ou de produção.
O autor ainda afirma que além dos meios relacionados, existem alguns
indicadores de necessidades de treinamento que servem para apontar eventos
que provocarão futuras necessidades de treinamento (indicador a priori) ou
problemas decorrentes de necessidades de treinamento, a saber:
27
Indicadores a priori: são os eventos que – se acontecerem –
proporcionarão necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. Os
indicadores a priori são:
A) Expansão da empresa e admissão de novos empregados;
B) Redução do número de empregados;
C) Mudança de métodos e processos de trabalho;
D) Substituição ou movimentação de pessoal;
E) Faltas, licenças e férias do pessoal;
F) Expansão dos serviços;
G) Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
H) Modernização do maquinário e equipamento;
I) Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por
necessidades de treinamento não atendidas. Esses problemas geralmente
estão relacionados com a produção ou com o pessoal e servem como
diagnóstico de treinamento:
A) Problemas de produção, como:
►qualidade inadequada da produção:
►baixa produtividade;
28
►avarias freqüentes em equipamentos e instalações;
►comunicação defeituosas;
►tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito
prolongado;
►despesas excessivas na manutenção de máquinas e
equipamentos;
►excesso de erros e desperdícios;
► elevado número de acidentes;
►pouca versatilidade dos empregados;
►mau aproveitamento do espaço disponível etc.
B) Problemas de pessoal, como:
►relações deficientes entre o pessoal;
►número excessivo de queixas;
►pouca ou nenhum interesse pelo trabalho;
►falta de cooperação;
►faltas e substituições em demasia;
►dificuldades na obtenção de talentos;
►tendência a atribuir falhas aos outros;
►erros na execução de ordens etc.
29
2.3 Resultados das Organizações que Investem em Treinamento Contínuo
A inviabilidade dos trabalhadores do século XVIII para operar o sistema
de fábricas configurou-se como um obstáculo incontestável, o que demonstrou,
desde o início do trabalho industrial, a importância de investimento na
capacitação profissional. A atenção à habilitação profissional foi potencializada
pelo crescimento do trabalho especializado a partir de 1980. Para atender a
essa demanda o treinamento passou a ser sistematizado.
“Na verdade, o treinamento é uma estratégia de
intervenção. É importante que cada organização saiba
direcionar suas decisões para melhorar seu desempenho.
O sucesso do treinamento não é medido apenas por que
as pessoas melhoram suas competências individuais,
mas também por que elas passam a contribuir
positivamente para o desempenho organizacional.”
(CHIAVENATO, 2007. pág 56)”.
Ainda de acordo com o autor, o treinamento não é um fim em si
mesmo, mas o meio para se alcançarem determinados objetivos. Ou melhor,
alcançar resultados. Daí a necessidade de definir antecipadamente quais os
resultados de treinamento a serem alcançados. Se possível, alcançar
resultados quantitativos.
Para esse autor, quase sempre os resultados constituem em resposta
às necessidades a priori ou a posteriori (problemas de produção ou problemas
de pessoal) relacionados no levantamento de necessidades de treinamento.
30
Chiavenato (2007) afirma ainda que o treinamento somente se tornará
eficaz na medida que alcançar seus objetivos: atender adequadamente às
necessidades diagnosticadas.
A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados
obtidos e um dos problemas mais sérios relacionados com qualquer programa
de treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência. Segundo Chiavenato
(2007, pág. 84) a avaliação deve considerar dois aspectos principais:
1) Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as
modificações desejadas no comportamento dos empregados; e
2) Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com a
consecução das metas da empresa.
Outra forma de avaliar os resultados apresentados, ainda de acordo com
o autor, é a comparação do treinamento com outras abordagens para
desenvolvimento de recursos humanos, tais como o aprimoramento das
técnicas de seleção ou reestruturação das operações de produção, por
exemplo:
1) Avaliação no nível organizacional:
No nível organizacional, o treinamento é um dos meios de aumentar a
eficácia organizacional. Nesse nível, o treinamento deve proporcionar
resultados como;
a) aumento da eficácia organizacional;
31
b) melhoria da imagem da empresa;
c) melhoria do clima organizacional;
d) melhor relacionamento empresa e empregado;
e) facilidade nas mudanças e na inovação
f) aumento da eficiência etc.
2) Avaliação no nível dos recursos humanos:
No nível dos recursos humanos, o treinamento deve proporcionar
resultado, como:
g) redução da rotação de pessoal;
h) redução do absenteísmo;
i) aumento da eficiência individual dos empregados;
j) aumento das habilidades das pessoas;
k) elevação do conhecimento das pessoas;
l) mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas etc.
3) Avaliação no nível das tarefas e operações:
No nível das tarefas e operações, o treinamento pode proporcionar
resultados como:
m) aumento de produtividade;
n) melhoria da qualidade dos produtos e serviços:
32
o) redução no fluxo da produção;
p) redução no tempo de treinamento;
q) redução do índice de acidentes;
r) redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos
etc.
33
CAPÍTULO III
A IMPORTÂNCIA DO INVESTIMENTO
ORGANIZACIONAL EM TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
3.1 Visão Estratégica Organizacional
Do ponto de vista estratégico para a empresa, a atividade de
treinamento deve estar vinculada à melhoria do desempenho ou alcance de
metas, e jamais concebida como premio o benefício. Toda empresa deve ter
uma política de treinamento e desenvolvimento, que por sua vez deve estar
baseada em pressupostos de profissionalização e melhoria dos procedimentos
operacionais. Em suma, um treinamento deve ser estruturado em função das
necessidades diagnosticadas na empresa e com os funcionários.
De acordo com Chiavenato (2007, pág. 11) com a gradativa exposição
do negócio à forte concorrência mundial, quando a palavra de ordem passou a
ser produtividade, qualidade e competitividade. As pessoas deixaram de ser o
problema das organizações para ser a solução de seus problemas. As pessoas
deixaram de ser o desafio tradicional para se tornar a vantagem competitiva
das organizações que sabem como lidar com elas. As pessoas deixam de ser
o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do
negócio.
34
Ainda segundo o autor a aprendizagem constitui o coração da
capacidade organizacional de competir em um ambiente de negócios
altamente dinâmico e competitivo.
Chiavenato (2007, pág. 85) explica que “de um ponto de vista mais
amplo, o treinamento parece ser uma resposta lógica a um quadro de
condições ambientais mutáveis e a novos requisitos para a sobrevivência
organizacional”.
Para Chiavenato (2007, pág. 12)
“A competitividade das empresas depende agora do
conhecimento. E nada mais inovador e mutável do que o
conhecimento. O segredo das empresas bem-sucedidas é
saber consolidar e reciclar o conhecimento entre seus
funcionários, treinar, preparar e desenvolver os
funcionários para que tenham condições permanentes de
lidar com a mudança e com a inovação, de proporcionar
valor à empresa e ao cliente e, sobretudo, de mantê-la
sempre eficaz e competitiva em um mundo globalizado e
de forte concorrência.”
Ainda segundo o autor (2007. Pág. 121) “o conceito de
Desenvolvimento Organizacional (DO) está intimamente ligado aos
conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à
mudança”. Sobre estes pontos o autor reforça (CHIAVENATO. 2007 pág.
121):
35
“As organizações e as pessoas que nelas trabalham
estão em constante mudança. Novos objetivos são
estabelecidos, enquanto velhos são revistos novos
departamentos são criados e os velhos reestruturados; as
pessoas saem da organização ou mudam de cargos;
novas pessoas são admitidas; os produtos sofrem
alterações profundas; a tecnologia avança
inexoravelmente. As pessoas também desenvolvem-se,
aprendem novas habilidades, modificam seu
comportamento e suas atitude, desenvolvem novas
motivações, criam novos problemas. Os tempos mudam.
Nas organizações, algumas mudanças ocorrem por força
de oportunidades que surgem, enquanto outras são
projetadas antecipadamente por meio do planejamento. O
termo desenvolvimento é geralmente aplicado quando a
mudança é intencional e projetada com antecipação.”
Chiavenato (2007. Pág. 120) explica ainda que:
“O treinamento envolve uma noção microscópica e quase
sempre individual. O desenvolvimento organizacional
abrange uma noção macroscópica e sistêmica, em termos
organizacionais e globais e não simplesmente individuas;
a longo prazo e não a curto ou a médio prazo.”
Ainda de acordo com o autor (CHIAVENATO. 2004, Pág. 339):
“Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao
permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os
36
resultados do negócio. Nesses termos, o treinamento é
uma maneia eficaz de agregar valor às pessoas, à
organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio
humano das organizações. É o responsável pelo capital
intelectual das organizações.”
3.2 Como funciona na Organização Pública?
Segundo o Instrumento de Avaliação da Gestão Pública, o item
Educação, Capacitação e Desenvolvimento devem tratar de “Identificação das
necessidades e estabelecimento dos planos de desenvolvimento e
capacitação, armazenamento, compartilhamento, proteção, aplicação e reforço
no trabalho, das habilidades e conhecimento adquiridos, e avaliação da
eficácia dos programas de desenvolvimento e capacitação das pessoas”.
As necessidades de educação, capacitação e desenvolvimento são
identificadas com a participação da alta direção e demais lideranças
negociadas com os colaboradores, levando-se em conta o Plano Estratégico, o
Plano de Negócios, o Plano de Trabalho Regional, os Indicadores do Nível de
Satisfação dos Clientes Internos e Externos e o Gerenciamento de
Competências e resultados – GCR. (ECT).
Exemplos:
üüüü A criação do Grupo de Incorporação de Novas Tecnologias, que
tem por finalidade a verificação da viabilidade técnica, financeira e
logística para implementação de uma nova tecnologia ou
conhecimento trazido por um dos colaboradores do Hemorio. O
37
Grupo, multidisciplinar, atua de forma estruturada, seguindo
metodologia identificada por estudo bibliográfico. (Hemorio).
üüüü O uso constante de equipes multidisciplinares para analisar
problemas específicos. Esses grupos analisam os problemas e
identificam nas tecnologias e experiências externas ou internas
possíveis soluções. (Hemorio).
üüüü Através da Universidade Corporativa/Campus Virtual, os
empregados podem participar de cursos, atualizar seus
conhecimentos e acessar os serviços da Universidade Petrobras
para o seu desenvolvimento profissional. Este sistema é
estruturado com cursos que são identificados através de
necessidades corporativas, e que tem como objetivo treinar
empregados onshore e offshore numa quantidade representativa,
de forma rápida, flexível e num período menor do que feito na
metodologia de ensino presencial.(BR/UN-BC).
Muitas Instituições participam, através de seus técnicos, de diversos
eventos, como seminários, simpósios, congressos, feiras, etc, visando a
disseminação de suas atividades, no país e no exterior. Muitas vezes, o
técnico, apesar de trabalhar numa Unidade Principal, precisa responder a
questionamentos sobre outras áreas. Portanto, sugere-se a elaboração de um
Programa de Treinamento que abranja todas as atividades da Instituição,
visando formar “generalista”, ou seja, pessoas que possam falar sobre toda a
organização, em qualquer evento, bem como contribuir com os diversos
processos da mesma.
38
Geralmente, é muito difícil obter informações sobre os recursos
humanos nas instituições. Propõe-se a criação de um sistema de RH,
alimentado com insumos sobre treinamento, benefícios, avaliação, enfim toda
a vida pessoal dos colaboradores, para que todos os gerentes tenham acesso
e não só a área de RH, a fim de acompanhar a vida funcional das pessoas,
visando inclusive, a movimentação interna e ascensão funcional do
colaborador.
É difícil encontrar em instituições públicas um sistema de avaliação de
desempenho adequado, sistematizado e de acordo com as necessidades da
Instituição. Desta forma, propõe-se um sistema que, através de negociação de
metas e compromissos entre gerentes e servidores/colaboradores, será
possível medir o comprometimento das pessoas. Sugere-se a criação de um
programa para a utilização dos serviços de portadores de necessidades
especiais, o que, além de trazer grande benefício à Instituição, estará fazendo-
a cumprir um papel social de extrema importância.
Sugere-se que as organizações públicas realizem, através da área de
RH, um levantamento de necessidades de treinamento, voltado para os
treinamentos à distância. Uma pesquisa via Web, poderá fornecer material
para oferecer aos servidores/colaboradores, um banco de treinamentos on line.
Ressalta-se ainda, que a prática de benchmarking é fundamental para toda
organização que almeje ser reconhecida por uma gestão de excelência.
Quanto à questão de administração de pessoal, é uma atividade
realizada seguindo a lei e os sistemas integrados do governo.
39
A área de desenvolvimento de recursos humanos na Organização
Pública é a área mais dinâmica, onde surgem novidades constantemente,
dando espaço a mais inovações na modernização da gestão.
O aumento da competitividade aliado ao contínuo e assustador e
avanço da tecnologia faz com que as empresas passem a se preocupar com
freqüente aperfeiçoamento de seus funcionários, sendo assim, as empresas
deverão se tornar verdadeiros “educandários”, onde o gerente seja o educador,
e os seus funcionários serão os educandos. Trazendo a tona o verdadeiro
sentido da educação, que é de desenvolver a capacidade física, intelectual, e o
moral do ser humano, levando este a se integrar e interagir com o meio que o
cerca, podendo refletir criticamente sobre as mudanças ocorridas a sua volta e
dessa reflexão tomar uma decisão e rumo a seguir.
Logicamente esta postura não será alcançada de uma hora para outra
nas organizações, cabe aos profissionais de Recursos Humanos e verdadeiros
agentes de mudança, fazer desse principio uma realidade imprescindível para
o sucesso das empresas. Convém relembrar que o treinamento é um processo
contínuo de aprendizagem elaborado de planejado pelos profissionais de
Recursos Humanos com total apoio da alta gerência. Vimos que um programa
de Treinamento envolve algumas que devem ser seguidas para garantir o
sucesso do treinamento, são elas: levantamento de necessidades,
diagnósticos, elaboração ou planejamento, execução e avaliações dos
resultados obtidos com o treinamento. Elas não funcionam isoladas, mas sim
em conjunto umas com as outras, a falha em qualquer etapa pode por a perder
todo o programa. Assim, temos que encarar cada parte como sendo de vital
importância para o sucesso do treinamento e para o pleno alcance dos
objetivos estabelecidos.
40
O responsável pelo programa deve empenhar-se ao máximo para fazer
com que o treinamento se torne um investimento pela empresa e que após o
seu término traga reais benefícios para a organização e seus funcionários. A
abrangência do papel do treinamento da empresa moderna não se restringe
apenas em oferecer condição para que o empregado melhor se capacite ou se
desenvolva, mas também, como força capaz de intervir na organização e no
processo produtivo. Só entendendo assim, poderemos dar a empresa o que
ela espera – força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados,
minimizando os custos e otimizando os Recursos Humanos disponíveis,
tornando-os mais eficientes e mais eficazes. Os servidores públicos devem
sim, serem treinados para o melhor aprimoramento de suas funções. O que
leva inevitavelmente a uma melhora na qualidade do serviço. Pois, servidor
bem treinado executa seu trabalho com rapidez e segurança o que
proporcionam uma melhor qualidade no serviço oferecido e melhor eficiência.
41
CONCLUSÃO
Considerando que o diferencial competitivo é uma vantagem que uma
empresa tem em relação aos seus concorrentes, ou seja, maior produtividade,
maior eficiência, produtos ou serviços melhores, melhor preço, melhor imagem
da empresa, melhor clima organizacional, facilidade nas mudanças e na
inovação, menor absenteísmo, pessoas habilitadas e com elevado grau de
conhecimento, pessoas de atitudes, etc. E que essa vantagem deriva de uma
visão baseada em recurso e esses recursos incluem: capital físico, capital
organizacional e capital humano.
Considerando ainda o treinamento como uma estratégia de
intervenção que contribui positivamente para o desempenho organizacional,
bem como atua nas mudanças de atitude e comportamento das pessoas, nas
habilidades, conhecimento e nas competências, ou seja, desenvolve o capital
humano.
Entendendo que a concorrência pode ter as mesmas instalações, os
mesmos equipamentos, o mesmo fornecedor, utilizar das mesmas práticas de
distribuição e políticas de preço, mas que são as pessoas a solução dos
problemas.
Conclui-se que o investimento em treinamento, tanto de educação
como de capacitação, por contribuir com as mudanças necessárias
provocadas pelo ambiente externo bem como proporcionar a empresa privada
vantagem em relação aos concorrentes, e contribuir como diferencial
competitivo em uma organização; já no órgão público, a contribuição é com
42
relação às pessoas que trabalham para um bom desempenho e satisfação em
suas atividades na medida em que os gestores adotem políticas eficazes e
eficientes não só com relação aos recursos humanos, mas na administração
de todas as áreas da organização.
43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BOOG, G. G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento - ABTD. 3.ed. São
Paulo: Makron Books, 1999.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. 2ª ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2004 – 2ª Reimpressão.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 4, ed. São Paulo: Atlas,1997.
CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos:
como Incrementar talentos na Empresa. - 6ª ed. – 2. reimpr. – São Paulo:
Atlas, 2007.
KOTLER, P. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar
mercados. Tradução Cristina Bazán. 10. ed. São Paulo: Marketing,
Administração.
MILKOVICH, G. T.: BOURDREAU, J. W. Administração de RH. São Paulo:
Atlas, 2000.
PATACO, V. L. P.; VENTURA, M. M.; RESENDE, E. S. Metodologia para
trabalhos acadêmicos e Normas de apresentação gráfica.
PORTER, M. E. Vantagem Competitiva. Tradução Elizabeth Maria de Pinho
Braga. 28 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005 p. il
SENGE, P. M. A Quinta disciplinas. Best Seller: 1ª ed, 1998.
TOLEDO, F. De. Administração de Pessoal. São Paulo: Atlas, 1989.
VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São
Paulo: Atlas: 2000.
44
CAPRONI, Paula J.. Treinamento gerencial: como dar um salto significativo em sua carreira profissional. São Paulo: Makron Books, 2002. HEMORIO - Instituto Estadual De Hematologia Arthur De Siqueira Cavalcanti. Relatório de Gestão do Prêmio Qualidade do Governo Federal, Rio de Janeiro, 2002. MASLOW, Abraham H. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. PETROBRAS - Petróleo Brasileiro S/A –. Unidade Bacia de Campos – UN-BC. Relatório de Gestão do Prêmio Qualidade do Governo Federal, Rio de Janeiro: 2002.
45
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
REFERÊNCIAL TEÓRICO – TREINAMENTO 10
1.1 - Treinamento de Capacitação 13
1.2 - Treinamento de Educação 14
CAPÍTULO II
TREINAMENTO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO 17
2.1 - Indicadores que apontam à necessidade de treinamento 21
2.2 - Resultados das Organizações que Investem em Treinamento
Contínuo 27
46
CAPÍTULO III
A IMPORTÂNCIA DO INVESTIMENTO ORGANIZACIONAL
EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 31
3.1 - Como funciona na Organização Pública? 33
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
ÍNDICE 42
47
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes Pós-Graduação “Lato
Sensu” Instituto A Vez Do Mestre.
Título da Monografia: A Qualificação Profissional e o Treinamento como
Diferencial Competitivo.
Autor: Monica Spdo de Senna Coelho.
Data da entrega: 17 de abril de 2010.
Avaliado por: Professor Fernando Alves. Conceito:
