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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: UMA ABORDAGEM METODOLÓGICA
Por: Ana Lucia Rosa Santana
Orientadora:
Profª. Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: UMA ABORDAGEM METODOLÓGICA
Monografia apresentada à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do
Curso de Pós Graduação “Lato Sensu” em Gestão
de Recursos Humanos.
Por: Ana Lucia Rosa Santana
3
AGRADECIMENTOS
Ao meu esposo e ao meu filho querido por ter me
incentivado nesta caminhada, motivo pelo qual
encontrei forças para continuar e alcançar um dos
meus objetivos.
4
DEDICATÓRIA
Primeiramente a Deus que é o autor e consumador
da minha fé e a minha mãe Sebastiana que sempre
esteve ao meu lado em todos os momentos da
minha vida.
5
RESUMO
Esta monografia relata a importância do recrutamento e seleção, onde
são aplicados métodos eficazes e essenciais para um bom desenvolvimento
organizacional. Cabe a esta área a identificação e escolha de pessoas que
deverão estar aptas para alcançar os principais objetivos da empresa. A
gestão de recursos humanos procura atender às necessidades do todo de uma
empresa, coordenando os esforços administrativos tornando-se viável o
funcionamento da mesma em termos de mão-de-obra bem recrutada,
selecionada, treinada e integrada à empresa. Isso através de um programa
onde o selecionador tem possibilidade de conhecer as características do cargo
que está vago, desenvolver teste que vão medir exatamente as qualificações
que o candidato deve ter para estar apto a preencher aquele cargo pretendido.
Atualmente as empresas estão procurando envolver-se com um sistema
de produção e administração que as mantenham competitivas, através de
alternativas eficientes, como introduções de novas tecnologias, inovações nos
métodos gerenciais, dentre outro, principalmente a procura eficaz de recursos
humanos. Sendo peça chave para solução de problemas de qualidade e
competição, o homem. Conclui-se, então que o recrutamento é o processo de
procura de candidatos. Este vai abastecer o processo de seleção de pessoal,
que irá selecionar esses candidatos aproveitando apenas aqueles que
possuem o perfil para o cargo. Sendo este processo eficaz, o crescimento e
desenvolvimento organizacional serão alcançados.
Palavras- chave: Recrutamento de pessoas, fontes de recrutamento, Seleção
de Pessoas, Seleção por competências
6
METODOLOGIA
A pesquisa foi desenvolvida através de estudos realizados de
natureza bibliográfica. Obras de autores voltados para a área de
Gestão de Pessoas, entre eles: Chiavenato, Reis, Milkovich, Dutra,
Carbone, entre outros.
7
SUMÁRIO
Introdução................................................................................................ 08
Capítulo I - Recrutamento de Pessoas.................................................. 09
1.1 -Etapas do recrutamento de Pessoal.................................................. 09
1.2- Fontes de Recrutamento.................................................................... 10
1.2.1- Pesquisa Externa............................................................................ 10
1.2.2- Pesquisa Interna............................................................................. 11
1.3- Meios de Recrutamento..................................................................... 12
1.3.1- Recrutamento Interno..................................................................... 12
1.3.2- Recrutamento Externo.................................................................... 14
13.3- Recrutamento Misto......................................................................... 15
1.4- Técnicas de Recrutamento................................................................ 16
Capítulo II – Seleção de pessoal............................................................ 19
2.1- Seleção como Processo de Comparação.......................................... 22
2.2- Seleção como Processo de Decisão e Escolha ............................... 22
2.3- Modelos de Candidatos...................................................................... 24
2.4- Identificações e Características......................................................... 26
2.5 – As bases para seleção de Pessoas................................................. 28
2.6- Técnicas de Seleção.......................................................................... 31
2.7- Dificuldades Enfrentadas no processo de Seleção............................ 42
Capítulo III – Seleção por Competências............................................... 45
3.1- Conceito de Competências................................................................. 45
3.2- Seleção por Competências................................................................... 46
3.2.1- Vantagens do Processo de Seleção por Competência..................... 50
3.2.2- Desvantagens do Processo de Seleção por Competência................ 50
8
INTRODUÇAO
No mundo complexo e competitivo de hoje, a escolha das pessoas certas
se torna vital para o funcionamento da empresa. Pessoas bem selecionadas e
bem posicionadas contribuem para o adequado crescimento da organização.
Manter uma efetiva organização humana vem a ser uma das mais importantes
funções gerenciais.
Este trabalho tem por objetivo através de pesquisa bibliográfica,
apresentar a importância do processo de recrutamento e seleção, com
aplicação de suas técnicas, fontes e conceitos que fazem parte do corpo desta
área. Tanto o recrutamento quanto a seleção, ambos são responsáveis pela
competência técnica, administrativa e interpessoal do profissional da empresa,
pois são conjuntos de métodos que levam as organizações comerciais,
industriais ou prestadoras de serviços a encontrarem um trabalhador com
qualidades adequadas para desempenhar satisfatoriamente as funções e
responsabilidades que compõem o cargo.
No primeiro capítulo serão apresentados os conceitos, etapas, fontes e
meios de recrutamento de pessoas, abordando o planejamento pessoal e
análise para o cargo pretendido. O segundo capítulo apresentará o conceito e
as etapas da seleção de recursos humanos, como entrevista, prova de
conhecimentos, testes de personalidades e técnica de simulação, assim como
seus meios, tipos e técnicas a serem adotadas, permitindo adequar o candidato
ao cargo vago. No último capítulo será abordado o processo de seleção por
competências suas finalidade, vantagens e desvantagens.
9
CAPÍTULO I
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Vários autores consideram o recrutamento como o meio de encontrar e
atrair candidatos para as posições em aberto na organização. Segundo Lodi
(2004), recrutamento “é a etapa inicial do processo de busca e atração de mão-
de-obra para a organização, procurando prover o número adequado de
candidatos para as posições em aberto”. Para Montana (2004), recrutamento
“é o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação de
emprego” e conforme Chiavenato (2005), “é um conjunto de procedimentos que
visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organização.”
Uma empresa terá maior facilidade no recrutamento externo quanto
melhor for sua imagem perante a sociedade. Essa imagem, aliada a
remuneração oferecida, a carreira, a estabilidade e outros fatores, levará a
empresa a ter maior facilidade na disputa pelos melhores profissionais do
mercado de trabalho. Cabe ao recrutador ressaltar os pontos positivos da
empresa, para que ela se torne bem vista perante a comunidade. Logo, este
processo não é uma atividade passiva e de ficar esperando na empresa
candidatos, mas sim uma atividade dinâmica, de atrair e despertar o interesse
dos mesmos às vagas.
Temos que levar em consideração que o recrutamento é a porta de
entrada da empresa. Se houver falha tudo estará comprometido.
1.1 - ETAPAS DO RECRUTAMENTO DE PESSOAL
O primeiro passo para se iniciar o processo de recrutamento é o
planejamento de pessoal, que visa estimular as necessidades futuras, as vagas
que serão abertas e detectar internamente na empresa pessoas que possuam
potencial para ocupar essas vagas. Esperar para encontrar pessoas
capacitadas para preencher as vagas da organização pode levar a demora
desnecessária e escolhas precipitadas. Se houver planejamento de pessoal
isso não acontecerá
10
Quando não é realizado o planejamento de pessoal, principalmente para
os níveis gerenciais, pode acarretar problemas sérios. Um dos problemas é o
de promover alguém internamente para o novo cargo sem o devido
desenvolvimento, o que levará a um provável mau desempenho e o prêmio
acaba virando castigo, uma vez que o promovido poderá vir a ser demitido.
Outro problema é que a empresa poderá ficar com uma única alternativa para o
preenchimento do cargo que é o recrutamento externo. Esse procedimento
poderá levar à desmotivação por parte dos funcionários que se julgarem com
capacidade para ocupar a posição e não tiveram a chance, o que liquida com
as perspectivas profissionais futuras. Por outro lado, nem sempre a contratação
externa pode levar ao sucesso esperado, uma vez que o desempenho do novo
contratado não é conhecido e ótimo currículo não significa ótimos
desempenhos na organização. A falta de conhecimento da cultura da
organização ou a não adaptação a ela por quem está chegando pode resultar
em problemas.
1.2 – FONTES DE RECRUTAMENTO
As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de recursos
humanos exploradas pelos mecanismos dos mesmos. Inicialmente o recrutador
identifica, escolhe e faz a manutenção das fontes que podem ser utilizadas
como provedores de candidatos que se enquadram nos requisitos básicos
predeterminados pela empresa. Esta primeira fase é importante, pois, além de
elevar o rendimento do processo de recrutamento, elevando o número de
candidatos aprovados para a seleção, diminui o tempo deste processo, além de
reduzir os custos operacionais.
Chiavenato (2000), estabeleceu dois tipos de pesquisa que melhor identifica e
mapea as fontes de recrutamento. São elas: a pesquisa externa e a pesquisa
interna.
1.2.1- Pesquisa externa: Corresponde a uma pesquisa de mercado de
recursos humanos no sentido de facilitar sua análise. Este mercado deve ser
segmentado de acordo com os interesses da organização, ou seja, deve ser
decomposta e analisada a característica exigida pela organização que visa
atrair e recrutar.
11
Existem algumas formas de segmentar o mercado, como por exemplo,
dividi-lo nos vários tipos de candidatos existentes. Outra forma é estabelecer os
cargos de acordo com os interesses da organização. Na primeira forma
dividimos o mercado em seis partes: candidatos procurando salários melhores;
candidatos procurando melhores benefícios; candidatos procurando cargos
melhores; candidatos procurando melhores condições de trabalho; candidatos
desempregados; pessoas que estão empregadas e interessadas por outras
oportunidades. Na segunda forma dividimos o mercado de RH baseando na
necessidade da empresa: Mão-de-obra braçal - operários e serventes; mão-de-
obra qualificada - vigias e porteiros; mão-de-obra especializada-ferramenteiros,
mecânicos e eletricistas; técnicos – desenhistas e projetistas; supervisores –
encarregados, chefes e líderes; executivos – gerentes, consultores e
assessores.
1.2.2- Pesquisa Interna: É aquela que investiga as necessidades da empresa
em relação a recursos humanos e quais as políticas que a organização
pretende adotar em relação ao seu pessoal. Geralmente esta pesquisa
envolve: organização de recrutamento, listagem de requisitos necessários à
força do trabalho, utilização de meios e técnicas para atrair as fontes de
recursos humanos e uma avaliação do programa de recrutamento em função
dos objetivos e dos resultados alcançados.
O mercado de recursos humanos apresenta fontes diversificadas que
devem ser diagnosticadas pela empresa passando a influenciá–las, através de
uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando a atrair candidatos
para atender ás suas necessidades, sendo constituído de um conjunto de
candidatos, que podem estar empregados (trabalhando em alguma empresa)
ou disponíveis (desempregados). Os candidatos empregados ou disponíveis
podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou pretendendo mudar
de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar
emprego). Ocorre que os candidatos aplicados sejam reais ou potenciais estão
trabalhando em alguma empresa.
12
Figura: 1 As Duas Fases do Mapeamento do Recrutamento
Fonte: Chiavenato (2000, p.115)
Conforme figura acima podemos perceber que para a aplicação da
técnica correta de recrutamento é necessário realizar dois tipos de pesquisa:
1. Pesquisa Interna, ou seja, diagnosticar dentro da organização quais são as
suas necessidades de recrutar.
2. Pesquisa Externa, ou seja, o que o mercado de recursos humanos tem a
oferecer para que seja recrutado.
As técnicas de recrutamento são os métodos dos quais a organização aborda e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos mais adequadas, sendo também chamada de veículo de recrutamento. (Carvalho, 2002, p. 48)
1.3 - MEIOS DE RECRUTAMENTO
Segundo Pontes (2001), existem alguns meios de recrutamento, a saber:
interno, externo e misto.
1.3.1- Recrutamento Interno: Funciona através de oferta de promoções
(cargos mais elevados e, portanto mais complexos, mas dentro da mesma área
de atividade da pessoa) e de transferências, ou seja, cargos do mesmo nível,
1 Pesquisa Interna:
O que a organização precisa: Pessoas
necessárias para a tarefa organizacional.
2 Pesquisa Externa: O que o mercado de
Recursos Humanos pode oferecer: fontes de
recrutamento a localizar e alvejar.
Técnicas de recrutamento a aplicar
13
mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situado
em outra área de atividade na organização.
Recrutamento Interno è o reconhecimento que a companhia faz aos
funcionários que estão aprimorando seus conhecimentos, aumentando suas
capacitações e desempenhando bem suas tarefas atuais.
Resumindo, o recrutamento interno deve ser a primeira opção da
empresa, pois a direção tem maior oportunidade de observar o comportamento
de seus funcionários mediante ao sistema de avaliação de desempenho. O
funcionário se torna mais motivado quando sabe da possibilidade de crescer
dentro da empresa, uma vez que a empresa é a favor da justiça no processo,
escolhendo profissionais capazes e com bons desempenhos, trazendo
estímulo aos demais na busca da excelência.
O recrutamento Interno exige uma interação do órgão de recrutamento
com os outros órgãos da empresa, pois dados de outros subsistemas são
importantes para este processo, como por exemplo, resultados obtidos pelo
candidato interno nos testes de seleção a que se submeteu quando seu
ingresso na organização, resultado da avaliação do desempenho do candidato
interno análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que
se está considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos
requisitos adicionais que se farão necessários e condições de promoção do
candidato interno e de substituição, isto é, se o candidato está capacitado para
ocupar o cargo e se já há um substituto para o cargo que ele está deixando.
Vantagens: O meio do de recrutamento interno é o mais econômico para a
empresa porque evita gastos com a divulgação em jornais, a contratação de
firmas especializadas em recrutamento, além de custos com admissão de
novos funcionários. É também o mais rápido porque este processo tem menos
etapas do que o externo. O recrutamento interno apresenta maior índice de
validade e segurança, é uma fonte poderosa de motivação para os
empregados e aproveita os investimentos da empresa em treinamento pessoal
que geralmente somente tem seu retorno quando o empregado passa a
ocupar cargos mais elevados e complexos.
Desvantagens: O recrutamento interno pode bloquear a entrada de novas
14
idéias, experiências e expectativas, que estão introduzidas nos candidatos
externos, São idéias que tornam possível a alavancagem da empresa se for
bem aplicada. Se não houver a rotatividade de funcionários em relação ao
candidato externo, a cultura organizacional será a mesma, tornando-se uma
cultura ultrapassada e poderá criar uma competição negativa entre os
funcionários, provocando ambições e desmotivação em alguns da empresa .
Quando a promoção ou transferência é realizada para os funcionários da
empresa, os mesmos estando certo disto acabam se acomodando.
1.3.2- Recrutamento Externo: Ocorre quando há disponibilidade de vagas e a
empresa procura preenche-la com candidatos externos que são atraídos pelas
técnicas de recrutamento. O recrutamento externo pode envolver uma ou mais
técnicas de recrutamento. Estas técnicas são chamadas de veículos de
recrutamento, pois são fundamentalmente meios de comunicação. São os
métodos através dos qual a organização aborda e divulga a existência de uma
oportunidade de trabalho junto às fontes mais adequadas de recursos
humanos.
Vantagens: Destacam-se como vantagens para o recrutamento externo ao
contratar profissional com uma qualificação superior a dos funcionários
existentes. Esses novos profissionais vêm sem os vícios que os antigos já
adquiriram. Isto faz com que os problemas antigos da empresa sejam
conduzidos de uma forma diferente, o que permite chegar a uma conclusão
satisfatória. Resumindo, o recrutamento externo torna-se válido porque irá
atrair profissionais que estão preparados para o mercado de trabalho, trazendo
consigo uma bagagem de novas idéias e experiências que poderão ser de
grandes utilidades para empresa, diminuindo assim os custos em treinamentos
que não serão necessários para o novo funcionário.
Desvantagens: Como desvantagens destacam o alto custo do processo. A
complexidade do processo faz com que ele fique demorado, pois a empresa
passa a depender de fatores externos como anúncio no jornal e o envio dos
currículos. Qualquer problema nos meios de comunicação atrapalha o
procedimento. O candidato externo necessita de uma investigação maior a seu
respeito, principalmente em cargos de chefia. Os testes são mais minuciosos e
15
isto requer mais tempo. Pode provocar desmotivação por parte dos
funcionários que almejam aquela vaga que está sendo disputada só
externamente.
Todos os meios de recrutamento têm seus prós e seus contras e que
cabe a empresa estabelecer de acordo com a sua realidade, qual a melhor
forma de recrutamento.
1.3.3- Recrutamento Misto: Na prática, as empresas nunca fazem apenas
recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Ambos se
complementam e se completam
Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos internos e externos,
uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o
recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto as fontes internas quanto
as externas de recursos humanos.
Tabela: 1 As Diferenças entre Recrutamento Interno e Externo
Fonte: Pontes (2001, p.17)
A tabela acima relata como diferenciar o Recrutamento Interno do
Recrutamento Externo, permitindo que o setor de recursos Humanos tenha
Recrutamento Interno Recrutamento Externo
- Os cargos vagos são preenchidos por funcionários, que são selecionados e promovidos dentro da organização. - Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros da própria organização - Os candidatos já são conhecidos pela organização, passaram por testes de seleção, passaram por programas de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho. - As oportunidades de emprego melhor são oferecidas aos próprios funcionários, que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organização.
- Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que são selecionados e ingressam na organização - Os candidatos são recrutados externamente no mercado de recursos humanos - Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo - As oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disputá-las.
16
uma visão holística para distinguir as diferenças que há entre eles e
diagnosticar qual o melhor meio de recrutamento a ser utilizado.
1.4- TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO
As técnicas mais utilizadas de recrutamento externo são:
ü Anúncios em jornais e revistas especializadas: Segundo Chiavenato (2000),
anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento,
dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Gerentes, supervisores e
funcionários de escritório se dão bem com jornais locais ou regionais. Para
empregados especializados, jornais mais populares são mais indicados.
Quando o cargo for muito específico, pode-se lançar mão de revistas
especializadas. A crescente globalização criou muitas oportunidades para
novas posições em muitas empresas multinacionais, exigindo o conhecimento
de outras línguas e o domínio de técnicas de computação. A construção do
anúncio é importante. Deve-se ter em mente como o candidato interpretará e
poderá reagir ao anúncio. Especialistas em propaganda salientam que o
anúncio deve possuir quatro características, representado pela letra AINDA. A
primeira é chamar a atenção. O anúncio deverá apresentar clareza gráfica e
um tamanho considerável de destaque. A segunda é despertar o interesse no
cargo, o núncio para aguçar o interesse deverá mencionar a natureza
desafiadora das atividades que serão executadas no determinado cargo. A
terceira é criar o desejo através do aumento do interesse, ao mencionar
aspectos como mais satisfação no trabalho, desenvolvimento de carreira,
participação nos resultados e outras vantagens, por fim a ação. Este tipo de
anúncio provoca uma ação ou providência do candidato, como enviar o seu
currículo pelo correio ou endereço eletrônico. A internet tem sido a mídia
preferida para o recrutamento externo para muitas organizações.
ü Agências de recrutamento: Segundo Lodi (2004), existem três tipos de
agências atuantes nos grandes centros brasileiros. O primeiro que é
denominado tradicional é aquele que se preocupa com o recrutamento de
pessoal operacional, administrativo e técnico de nível médio. Este tipo de
17
agência também trabalha com serviço temporário e se compromete a enviar
um candidato substituto, caso o candidato anterior não tenha sido aceito. Esta
agência é uma opção para as empresas de pequeno porte que não podem
manter um órgão de recrutamento e seleção.
O segundo tipo de agência é denominado de consultoria para empresas,
também chamada de head-hunter (caçadores de cabeça). Estas agências
recrutam principalmente executivos. Esse tipo de trabalho é contratado pelas
organizações que buscam profissionais escassos no mercado de trabalho ou
candidatos que trabalham em empresas concorrentes, ou ainda a empresa fica
situada em local diferente do local onde trabalham os possíveis candidatos. O
custo deste serviço é elevado, mas retrata um feedback positivo.
O último tipo de agência é chamada de consultoria para empregados.
Esta presta serviços para pessoas que buscam um novo emprego. A agência
fica encarregada de preparar o currículo do candidato, ensina-lo a melhor
maneira de se comportar numa entrevista, isto é, dá a ele todas as condições
para um bom desempenho. Esta é uma opção interessante para a empresa,
uma vez que não há custo envolvido. Toda a despesa é paga pelo candidato.
ü Recrutamento em escolas e universidades: Na visão de Pontes (2001), esta
opção é muito válida, principalmente para as empresa que querem treinar
jovens. As escolas e universidades são utilizadas como fonte de recrutamento.
Delas saem estagiários, técnicos, universitários e alunos de pós-graduação que
podem ocupar cargos de média gerência. As empresas colocam cartazes nas
escolas desejadas. Geralmente mantém órgãos responsáveis pela colocação
de anúncios nas escolas e recebimentos dos currículos dos alunos
interessados.
ü Consulta aos arquivos de candidatos: As empresas devem ter um banco de
dados com cadastro de candidatos. O mesmo trará informações sobre os
candidatos que se apresentam espontaneamente à empresa e aqueles que
foram excluídos de outros recrutamentos anteriores. Este banco de dados deve
ser dividido por cargos ou área de atividades e também possuir o nome dos
candidatos por ordem alfabética, seus dados pessoais, suas qualificações e
experiências anteriores. O recrutamento precisa ser uma atividade ininterrupta
18
que visa obter informações para futuras contratações. È também um processo
de custo baixo.
ü Cartazes ou anúncios em locais visíveis: Na visão de Chiavenato (2000) é
um sistema de recrutamento de baixo custo e com razoável rendimento e
rapidez. Trata-se de um veículo de recrutamento estático e indicado para
cargos simples, como operários e funcionários de escritórios. Geralmente é
colocado nas proximidades da organização como, por exemplo, em portarias
ou locais de grande movimentação de pessoas, como áreas de ônibus ou
trens.
ü Apresentação de candidatos por indicação de funcionários: Segundo
Carvalho (2003), este sistema de recrutamento é de baixo custo, alto
rendimento e feito relativamente rápido. A organização estimula seus
funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos como amigos,
vizinhos ou parentes utilizando assim um dos veículos mais eficiente de
recrutamento. Dependendo de como o processo é desenvolvido, o funcionário
sente-se um importante co-responsável pela admissão do candidato. Desta
forma a organização delega aos seus funcionários boa parte da continuidade
da sua organização informal, aumentando o elo entre funcionário e empresa
junto com a motivação do trabalho.
ü Recrutamento on-line: Segundo Buchele (2002), Atualmente, o recrutamento
on-line é a forma mais inteligente de se recrutar candidatos. Existe uma série
de funcionalidades que organizam cada processo de seleção de modo que
cada candidato em cada vaga mantenha seus status atualizados, tal como:
avaliações do recrutador, entrevistas e dinâmicas, testes on-line e etc. Isso
facilita o trabalho dos recrutadores. Alguns sites que oferecem esse serviço
apresentam diferenciais da solução de recrutamento on-line para as empresas.
São eles: Acesso à base exclusiva de candidatos; Gestão da entrega dos e-
mails enviados aos candidatos; entrevistas e dinâmicas de grupo on-line;
candidatura on-line e envio de currículo; sistema avançado de busca de vagas
e agentes de busca ativos; portal na Intranet para recrutamento interno;
publicação de vagas no seu website, na sua Intranet e em outros sites de
emprego. As empresas podem manter um contato mais personalizado com os
19
candidatos, enviando mensagens de atualização, agradecimento, informando
sobre os processos seletivos, podendo atingir um grande público
individualmente, melhorando a sintonia com todos os profissionais. Por outro
lado, beneficia também os candidatos às futuras vagas, pois eles podem
manter seus dados atualizados - entrando com login e senha na área destinada
a eles, no site, facilitando futuros contatos. Podem contar ainda com eficientes
agentes de busca de vagas, recebendo por e-mail as vagas que tem relação
com seu perfil/objetivo profissional.
CAPÍTULO II
SELEÇÃO DE PESSOAL
Segundo Chiavenato (2005), uma vez efetuado o recrutamento dos
candidatos e antes de se iniciar a seleção propriamente dita, existe uma etapa
de ligação que é chamada triagem inicial dos candidatos. A triagem é uma
espécie de pré-seleção e visa reduzir o número daqueles poucos candidatos
que realmente apresentam melhores condições de sucesso. Trata-se de uma
pré-seleção grosseira, mas que permite afunilar o processo seletivo. A triagem
procura assegurar a permanência somente dos candidatos que atinjam o
mínimo de qualificações estipuladas no recrutamento, também funciona como
redução de custos no processo seletivo eliminando os possíveis candidatos
não qualificados ou com forte tendência a rejeição.
Existem dois métodos básicos de triagem de candidatos: o questionário
preliminar e a entrevista de triagem.
Questionário preliminar: É um questionário organizado e montado para ser
preenchido rapidamente pelos candidatos e colher as informações prévias e
fundamentais a seu respeito. Geralmente, o questionário preliminar se
concentra exclusivamente nas qualificações anunciadas no processo do
recrutamento. Pode ser feito pela internet.
Entrevista de triagem: É uma entrevista superficial e de curta duração com os
candidatos para verificar quais aqueles que possuem as qualificações mínimas
20
para continuar participando do processo seletivo. Também pode ser feito pela
internet.
Na maioria das vezes, aplica-se o questionário preliminar e com base
nele faz-se a entrevista de triagem. Se o candidato possui as qualificações
mínimas anunciadas, ele é encaminhado para o processo seletivo Caso
contrário, é rejeitado.
Feito o recrutamento e a triagem dos candidatos, a etapa a seguir é a de
seleção. Segundo Carvalho (2003), a seleção implica uma comparação e uma
escolha. Comparação entre as características de cada candidato com o padrão
de referência que são as especificações do cargo. Nas minhas palavras, a
seleção constitui a escolha de candidatos que possuem características
compatíveis com as atividades que o mesmo deverá desempenhar, visando
manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a
eficácia da organização. Assim sendo, a seleção visa solucionar dois
problemas básicos: a adequação do homem ao cargo, a eficiência e a eficácia
do homem no cargo.
O ponto de partida de todo o processo seletivo fundamenta-se em dados
e informações da análise e especificações do cargo a ser preenchido. As
exigências de seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações
do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objetividade e
precisão à seleção das pessoas para aquele cargo.
Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido,
informando os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo temos do
outro lado, os candidatos profundamente diferentes entre si, disputando o
mesmo cargo. Nestes termos, a seleção passa a ser configurada como um
processo de comparação e de decisão.
A Seleção Constitui o processo pelo qual uma organização escolhe, em uma lista de candidatos, a pessoa que melhor se encaixa nos critérios de seleção para a posição disponível, visando manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal. ( Montana, 2003, p.51)
21
Figura: 2 Processo de Seleção
Fonte: Carvalho (2003, p. 45)
Na figura acima relata o início das etapas do processo seletivo, onde
podemos perceber que existe uma necessidade da realização de uma
descrição e análise do cargo, ou seja, investigar o que o cargo exige para que
aquela determinada vaga seja preenchida pelo candidato e após este
levantamento, verificar quais são os candidatos que supre as exigências do
cargo em aberto, para a escolha do candidato certo é necessário a aplicação
de técnicas durante o processo de seleção.
Especificações das pessoas - Relação das qualificações pessoais necessárias
Comparação para verificar a adequação
Fontes de informação Sobre o candidato
- Formulário preenchido -testes de seleção - Referências
decisão
Descrição e análise do cargo - Atividades a executar - Responsabilidades
Padrão de desempenho - Desejados para cada atividade
22
2.1- COMO PROCESSO DE COMPARAÇÃO
Segundo Carvalho (2003), a melhor maneira de conceituar seleção é
representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado, os
requisitos do cargo a ser preenchido, ou seja, requisito que o cargo exige do
seu ocupante e de outro lado o perfil das características dos candidatos que se
apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela descrição e
análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das
técnicas de seleção. A primeira variável será denominada X e a segunda
variável Y. Quando X é maior do que Y dizemos que o candidato não atinge as
condições ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto é rejeitado
para aquele cargo. Quando X e Y são iguais, dizemos que o candidato reúne
as condições ideais para tanto e, portanto é aprovado. Quando a variável Y for
maior do que X, o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo
cargo e, portanto, torna-se super dotado para aquele cargo. Na realidade essa
comparação não se concentra em um único ponto de igualdade entre as
variáveis, mas sobre tudo em uma faixa de aceitação que admite certa
flexibilidade a mais ou menos ao redor do ponto ideal. Isso equivale aos limites
de tolerância admitidos nos processos de controle de qualidade. Geralmente
essa comparação exige que a descrição e análise do cargo ou a definição da
competência desejada seja transformada em uma ficha de especificações que
funcionará como o instrumento de medida a partir da qual se possa estruturar o
processo seletivo com maior rigor.
2.2- SELEÇÃO COMO PROCESSO DE DECISÃO E ESCOLHA
Feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as
oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham
condições aproximadamente equivalente para serem indicados aos órgãos
requisitantes para ocupar o cargo vago. Órgão de seleção (staff) não pode
impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo
de comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar técnica
de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado ao
23
cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de
responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de
linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviços pelo órgão
especializado).
Tabela: 2 Processo de Decisão
Fonte: Carvalho (2003, p.51)
Fonte: Carvalho (2003, p. 50)
Na tabela acima é relatado quais são as responsabilidade de linha e função
de Staff e percebemos que existem diferenças entre ambos, ou seja, Linha são
os órgãos executivos das operações básicas da organização, como por
exemplo, as gerências e os órgãos de administração executiva.São
responsáveis efetivamente pela operacionalização funcional da empresa. Faz
parte das operações essenciais da base, e Staff é uma assessoria de apoio. É
uma unidade ou um setor que fica localizado fora do fluxo de trabalho do nível
operacional, dando suporte a organização. Não faz parte das operações
essenciais da base. Os órgãos de staff ou assessoramento são unidades de
trabalho cujo objetivo é a realização de estudos, assessoramento ou
-Verificar o arquivo de candidatos ou executar o processo de recrutamento -Fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam -Desenvolver técnicas de seleção mais adequadas -Preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos -Aplicar testes psicométricos ou de personalidade, se necessário. -Assessorar os gerentes no processo seletivo, se necessário
Responsabilidade de linha Função de Staff
-Decidir quanto ao preenchimento Do cargo vago através da emissão da Requisição de empregado -Decidir quanto às características básicas dos candidatos -Avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas e das demais técnicas de seleção -Decidir a respeito da aprovação ou rejeição dos candidatos -Escolher o candidato final ao cargo
24
desenvolvimento de atividades específicas para o titular do órgão a que se
ligam. As assessorias podem ser constituídas por profissionais das próprias
empresas ou utilizar-se de empresas ou profissionais de fora de seus quadros.
2.3 – MODELO DE CANDIDATOS
Freqüentemente a organização se defronta com o problema de tomar
decisões a respeito de um ou mais candidatos e cada decisão sobre um
candidato envolve o indivíduo em um determinado tratamento, ou seja, o tipo
de resolução a ser tomada. O número de tratamento e de indivíduo pode variar
de uma decisão para outra. Na visão de Milkovich (2003), as restrições mais
comuns são: número de tratamento por pessoas e número de pessoas por
tratamento. De acordo com o tratamento, pode-se distinguir três modelos de
decisão sobre candidatos. O primeiro é o modelo de colocação. há um só
candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato. Este modelo
não inclui a alternativa de rejeitar o candidato, o mesmo deverá ser admitido
sem sofrer qualquer rejeição. O segundo é o modelo de seleção. Há vários
candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato é comparado
com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo
duas alternativas, aprovado ou rejeição. Se aprovado, o candidato é
dispensado do processo seletivo, pois existem vários outros candidatos para o
cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo. O terceiro é o modelo de
classificação. Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para
cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo
cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato:
ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado é demitido. Se
rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos
que se pretendem preencher, até se esgotarem os cargos. Daí, a denominação
classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que
o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser
aprovado. O modelo de classificação parte de um conceito ampliado de
candidato, a organização não o considera interessado em um único e
25
determinado cargo, mas como candidato da organização e que poderá ser
posicionado no cargo mais adequado às suas características pessoais.
Figura: 3 Modelos de Candidatos
Fonte: Milkovich (2003, p.7 )
Na figura acima foi feito uma comparação apresentando os tipos modelos
de candidatos e percebe-se que existem três tipos de modelos: Modelo de
Colocação, aonde terá apenas um candidato para preencher uma determinada
vaga. Modelo de Seleção aonde terá vários candidatos para preencher apenas
uma vaga, porém o mais preparado para aquele cargo é que irá preencher a
vaga, e existe também o Modelo de Classificação sendo este a ocupação de
Modelo de Colocação
Um candidato para uma vaga
C V
Modelo de Seleção
Vários candidatos Para uma vaga
C
C
C
V
Modelo de Classificação
Vários candidatos
Para várias vagas
C
C
C
V
V
V
26
várias vagas por vários candidatos, caso o candidato não esteja preparado
para substituir uma determinada vaga ele será remanejado para a seleção de
outra vaga em aberto.
2.4- IDENTIFICAÇÃO E CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO CANDIDATO
Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma
questão de sensibilidade. Requer um razoável reconhecimento da natureza
humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la.
Quando o cargo não foi ainda preenchido, a situação se complica, pois requer
uma visão antecipada da interação entre pessoa e tarefa. Segundo Buchele
(2002), quase sempre as características individuais estão relacionadas com
três aspectos principais, a saber:
ü Execução da tarefa em si: A tarefa a ser executada exige certas
características humanas ou aptidões como atenção concentrada ou aptidão
para detalhes, atenção dispersa ou visão ampla e abrangente das coisas,
aptidão numérica ou facilidade para lidar com números e cálculos, aptidão
verbal ou facilidade para lidar com palavras ou se expressar verbalmente,
aptidão espacial ou facilidade de perceber figuras ou símbolo, aptidão auditiva
ou facilidade de lidar com sons ou ritmos etc.
ü Interdependência com outras tarefas: A tarefa a ser executada depende de
outras tarefas para iniciar ou terminar e exige certas características ou aptidões
humanas como atenção dispersa e abrangente, facilidade de coordenação,
resistência à frustração e a conflitos etc.
ü Interdependência com outras pessoas: A tarefa a ser executada exige
contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na
hierarquia da organização. Assim a tarefa pode exigira características pessoais
como colaboração e cooperação com outras pessoas, facilidade de trabalhar
em equipe ou em conjunto com outras pessoas, bom relacionamento humano,
iniciativa própria, liderança de pessoas, facilidade de comunicação e de
expressão pessoal, etc.
27
As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a
tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condições tecnológicas
existentes. A abordagem sociotécnica constitui uma importante base para a
identificação das características pessoais do candidato.
Tabela: 3 Identificação das Características Pessoais do Candidato
Fonte: Buchele (2002, p. 48)
Na tabela acima é apresentada a identificação das características pessoais
do candidato, ou seja, o que uma determinada tarefa exige para o seu
desempenho e conforme a exigência da tarefa é analisada se o candidato
possui características ou aptidões compatíveis para ocupar a vaga.
Identificação das
Características Pessoais do candidato
Interdependência
Com outras tarefas
Interdependência
Com outras pessoas
Execução das
tarefas em si
. Inteligência geral
. Atenção concentrada para detalhes
. Aptidão numérica
. Aptidão verbal
. Aptidão espacial
. Raciocínio indutivo ou dedutivo . Atenção dispersa e abrangente . Visão de conjunto . Facilidade de coordenação . Espírito de integração . Resistência à frustração . Raciocínio indutivo ou dedutivo
. Relacionamento humano
. Habilidade interpessoal
. Colaboração e cooperação
. Quociente emocional
. Liderança de pessoas
. Facilidade de comunicação
28
2.5- AS BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS
Na visão de MIlkovich (2003), a seleção de pessoas é um sistema de
comparação e de escolha (tomada de decisão). Para tanto ela deve
necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério de comparação e
escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo a ser
preenchido (como variável independente) e sobre os candidatos que se
apresentam (como variável dependente). Assim, o ponto de partida para o
processamento da seleção de pessoal é a obtenção de informações
significativas sobre o cargo a ser preenchido. As informações a respeito do
cargo a ser preenchido podem ser colhidas através de cinco maneiras distintas:
ü Descrição e análise de cargos: A descrição e análise do cargo constituem o
levantamento do conteúdo do cargo e os requisitos que o cargo exige de seu
ocupante. A descrição e análise do cargo proporcionam informações a respeito
dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir
para ocupá-lo adequadamente. Com essas informações o processo de seleção
poderá concentrar-se na pesquisa e avaliação desses requisitos e nas
características dos candidatos que se apresentam.
ü Técnicas dos incidentes críticos: Consiste na anotação sistemática e
criteriosa que os gerentes devem fazer sobre todos os fatos e comportamentos
dos ocupantes do cargo considerado que produziram um bom ou mau
desempenho no trabalho. Esta técnica visa localizar as características
desejáveis e as indesejáveis que deverão ser investigadas no processo seletivo
dos futuros candidatos ao cargo. A técnica de incidentes críticos é subjetiva
pelo fato de se basear-se no arbítrio do gerente ou de sua equipe de trabalho,
quando aponta as características desejáveis e indesejáveis do futuro ocupante.
Mas constitui um excelente meio de colheita de dados a respeito de cargos
cujo conteúdo depende basicamente das características pessoais que o seu
ocupante deverá possuir para um desempenho bem sucedido.
29
Tabela: 4 Características Desejáveis e Indesejáveis
Fonte: Milkovich (2003, p.31)
Na tabela acima é citada algumas características tanto desejáveis
quanto indesejáveis das quais podem ser percebido no candidato com a
aplicação da técnica de incidentes críticos para a escolha do candidato certo no
processo seletivo.
ü Requisição de pessoal: A requisição de pessoal constitui a chave de ignição
para o processo seletivo. Como veremos adiante, é uma ordem de serviço que
o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo
vacante. A requisição de pessoal dispara o início do processo seletivo que irá
trazer um novo funcionário para um cargo a ser preenchido. Em muitas
organizações onde não existe um sistema estruturado de descrição e análise
dos cargos a requisição de pessoal é um formulário que o gerente preenche e
. Afabilidade no trato com pessoas . Facilidade no relacionamento . Vontade de agradar ao cliente . Resistência as frustração . Verbalização fácil . Excelente memória . Facilidade de trabalhar em equipe . Concentração visual e mental . Facilidade em lidar com números
Características desejáveis
. Irritabilidade fácil . Introversão exagerada . Impaciência . Pouco controle emocional . Dificuldade de expressão . Dificuldade no relacionamento . Pouca memória . Dispersão mental . Dificuldade em lidar com números
Características indesejáveis
30
assina e no qual existem vários campos onde devem ser anotados os
requisitos e características desejáveis do futuro ocupante. Nessas
organizações todo o processo seletivo se baseará nessas informações sobre
os requisitos e características apontados na requisição de pessoal.
ü Análise do cargo no mercado: Quando a organização não dispõe das
informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a ser
preenchido por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja
fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da
pesquisa de mercado. Por outro lado em um mundo em constante mudança, os
cargos também mudam e muitas vezes é preciso saber o que estão fazendo as
outras organizações no mercado. Nesses casos utilizam-se a pesquisa e a
análise de cargos comparáveis ou similares no mercado para colheita e
obtenção de informações a respeito. O cargo comparado chama-se cargo
representativo ou cargo de referência. Modernamente as empresas estão
fazendo benchmarking, isto é, comparando os seus cargos com a estrutura dos
cargos das empresas bem sucedidas no mercado no sentido de desenha-los
melhor e adequa-los às novas demandas do mercado.
ü Hipótese de trabalho: Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser
utilizada para obter informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o
emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do
conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e
características) como uma simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses
ou idéias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. Com as
informações a respeito do cargo a ser preenchido, o processo seletivo tem sua
base de referência estabelecida. A partir dessas informações, o processo de
seleção tem condições de convertê-las para sua linguagem de trabalho. Isso
significa que as informações a respeito do cargo e do perfil de seu ocupante
são transformadas em uma ficha de especificações ou ficha profissiográfica.
Ela deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho
do ocupante no cargo considerado. Com a ficha de especificações podem-se
estabelecer quais as técnicas de seleção mais adequada para pesquisar tais
atributos psicológicos e físicos que o cargo impõe a seu futuro ocupante. A
31
ficha de especificações constitui uma codificação das características que o
ocupante do cargo deverá possuir. Através dela, o selecionador poderá saber o
que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.
2.6 – TÉCNICAS DE SELEÇÃO
Figura: 4 Colheita de Informações Sobre o Cargo
Escolha das técnicas de seleção dos candidatos
Fonte: Chiavenato (2005, p. 43)
Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher ou das
competências desejadas, o outro lado da moeda é a obtenção de informações
a respeito dos candidatos que se apresentam. A partir das informações sobre o
cargo a ser preenchido ou das competências a serem agregadas, o passo
Ficha de Especificação
Do cargo
Testes
psicométricos
Testes de
personalidade
Provas de
conhecimento
Técnicas de simulação
Entrevista
Descrição E análise Do cargo
Requisição de
pessoal
Pesquisa Do
cargo
Técnicas de Incidentes críticos
Hipótese de
trabalho
32
seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e
escolher os candidatos adequados.
Conforme figura acima as técnicas de seleção são agrupadas em cinco
categorias: entrevistas, provas de conhecimento ou capacidade, testes
psicológicos, testes de personalidade e técnica de simulação.
A técnica de seleção permite um rastreamento das características
pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Uma boa
técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Na
prática escolhe-se mais de uma técnica de seleção para cada caso,
envolvendo entrevistas de triagem, entrevistas técnicas, provas de
conhecimento, provas de capacidade, testes psicológicos, testes de
personalidade e técnica de simulação. Em cargos simples como na maioria dos
cargos operacionais, aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, prova de
conhecimento e provas de capacidade. Em cargos complexos como gerentes e
diretores aplicam-se uma enorme bateria de testes, provas de conhecimentos,
testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de simulação, além de
uma série de entrevista com diversos tomadores de decisão ou formadores de
opinião na organização.
ü Entrevista de Seleção: Segundo Carvalho (2003), a entrevista de seleção
pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como
entrevista pessoal inicial na seleção, entrevista técnica para avaliar
conhecimentos técnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e
orientação profissional no serviço social, entrevista de avaliação do
desempenho, entrevista de desligamento, na saída dos empregados que se
demitem ou são demitidos nas empresas.
A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou
mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está
interessada em conhecer melhor a outra. De um lado, o entrevistador ou
tomador de decisão e de outro lado o entrevistado ou candidato. O entrevistado
se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. Aplica-se a ela
determinados estímulos (entradas) para se verificar as suas reações (saída) e
com isto estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu
33
comportamento diante de determinadas situações. Entrevistar é provavelmente
o método mais utilizado em seleção de pessoal.
Figura: 5 Etapas da Entrevista de Seleção
Entradas:
. Perguntas
. Estímulos
Saídas:
. Respostas
. Reações
. Retroação
Fonte: Carvalho (2003, p. 38)
A figura acima mostra que a etapa da entrevista de Seleção é
comparada a uma via de mão dupla, onde o entrevistador como meio de
entrada realiza as perguntas a fim de incentivar ou estimular o candidato a
responder as mesmas, provocando assim uma reação ou retroação no
candidato de forma que o mesmo torna-se recíproco à entrevista (meio de
saída).
Como em todo processo de comunicação à entrevista sofre todos os
males como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo barreiras. Para
reduzir essas limitações são necessárias duas providências para melhorar o
Entrevistador
(Tomador de decisão)
Entrevistado
(Caixa-preta)
34
grau de confiança e de validade da entrevista são elas: melhor construção do
processo de entrevista e treinamento dos entrevistadores.
A construção do processo de entrevista pode proporcionar maior ou
menor grau de liberdade para o entrevistador na condução da entrevista. Em
outros termos a entrevista pode ser estruturada e padronizada como pode ficar
inteiramente livre, à vontade do entrevistador ou a sabor das circunstâncias.
Nesse sentido, as entrevistas podem ser classificadas em função do formato
das questões e das respostas requeridas, em quatro tipos:
ü Entrevista totalmente padronizada: È a entrevista estruturada e com um
roteiro pré-estabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e
previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas.
Por essa razão perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode
assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro – falso,
sim-não-desagrada) escolha múltipla. Apresenta a vantagem de proporcionar
um roteiro ao entrevistador que não precisa se preocupar quanto aos assuntos
que irá pesquisar com o candidato e nem com a sua seqüência, pois a
entrevista já está preparada de antemão. É o tipo de entrevista planejada e
organizada para ultrapassar as limitações dos entrevistadores.
ü Entrevista padronizada apenas nas perguntas: È a entrevista com perguntas
previamente elaboradas, mas que permitem respostas abertas, ou seja,
resposta livre por parte do candidato. O entrevistador se baseia em uma
listagem de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do
candidato.
ü Entrevista diretiva: È a entrevista que determina o tipo de resposta desejada,
mas não especifica as questões , ou seja, deixa as perguntas a critério do
entrevistador. É aplicada para conhecer certos conceitos pessoais dos
candidatos e que demandam certas liberdades para que o entrevistador possa
captá-los adequadamente. O entrevistador precisa saber formular as questões
de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou
informação requerida. A entrevista diretiva é uma entrevista de resultados.
ü Entrevista não-diretiva: É a entrevista totalmente livre e que não especifica
nem as questões e nem as respostas requeridas. É também denominada
35
entrevista exploratória, informal e não estruturada. Trata-se de uma entrevista
cuja seqüência e orientação fica a critério de cada entrevistador, que caminha
dentro da linha de menor resistência ou da extensão de assuntos, sem se
preocupar com seqüência ou roteiro, com o nível e profundidade que a
entrevista pode alcançar. O entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir
alguns assuntos ou informações. É uma técnica criticada pela sua baixa
consistência devido ao fato de não se basear em um roteiro ou itinerário
previamente estabelecido
Nas empresas como processo de seleção bem sucedido é vital o papel do
entrevistador. Nelas os gerentes são treinados nas habilidades de entrevistar
candidatos. O gerente assume um papel fundamental no processo seletivo,
enquanto o órgão de staff assume o papel de consultor interno e orientador
para que os gerentes e suas equipes entrevistem os candidatos e tomem suas
decisões a respeito deles. Os entrevistadores novatos começam com
entrevistas totalmente padronizadas. Com alguma experiência no assunto, o
esquema muda para entrevistas padronizadas apenas quanto as perguntas ou
questões a serem formuladas ou para entrevistas diretivas. As entrevistas não-
diretivas geralmente ficam a cargo dos gerentes que na seqüência do processo
seletivo, são os entrevistadores finais.
Cada vez mais os gerentes estão assumindo a responsabilidade de selecionar os futuros membros de sua equipe e cada vez mais as equipes estão sendo envolvidas na seleção de seus próprios colegas. A entrevista de seleção está se tornando a principal ferramenta dessa descentralização do processo decisório quanto à entrada de novos parceiros na organização. (CHIAVENATO, 2005, p. 145)
Em minha opinião a entrevista funciona como um instrumento de
comparação. O entrevistador precisa apresentar resultados coerentes medindo
exatamente aquilo que se pretende verificar. O entrevistador deve funcionar
como o fiel da balança que compara as características oferecidas pelo
candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
36
Cada vez mais os gerentes estão assumindo a responsabilidade de
selecionar os futuros membros de sua equipe e cada vez mais as equipes
estão sendo envolvidas na seleção de seus próprios colegas
ü Provas de Conhecimentos: Segundo Milkovich (2003), As provas de
conhecimentos para avaliar o nível de conhecimento geral e específico dos
candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de
conhecimento profissional ou técnico, como noções de informática, de
contabilidade, de redação, de inglês etc. Por outro lado as provas de
conhecimento constituem amostras de trabalhos que são utilizadas como
testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procura medir o grau de
capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com
computador, a perícia do motorista de caminhão ou de empilhadeira, da
digitadora ou do operador com máquinas. Há uma enorme variedade de provas
de conhecimento e de capacidades. Daí a necessidade de classificá-las quanto
a forma de aplicação, á abrangência e à organização. Quanto à forma de
aplicação, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser orais, que
são aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais,
funcionando quase como uma entrevista padronizada e estruturada, mas
apenas com perguntas verbais específicas no sentido de obter respostas
verbais também específicas ou escritas, que são feitas por escrito por meio de
perguntas e respostas escritas. São as provas geralmente realizadas nas
escolas e universidades para aferir conhecimentos adquiridos. Quanto a
abrangência, as provas de conhecimento ou de capacidade podem gerais que
são as provas que avaliam noções de cultura geral ou aspectos genéricos do
conhecimento ou específicas, que são as provas que avaliam conhecimentos
técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo que se pretende
preencher, como conhecimento de química, de informática ou de contabilidade.
Quanto à organização, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem
ser tradicionais ou objetivas.
37
Tabela: 5 Aplicação de Provas de Conhecimento
Fonte: Milkovich (2003, p.38)
Conforme tabela acima podem ser aplicados 2 tipos de provas:
Prova Tradicional que são as provas do tipo dissertativo e expositivo, não
exigem planejamento e podem ser improvisadas, abrangem um número menor
de questões pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas,
avaliam profundidade de conhecimentos, mas se circunscrevem a uma
pequena extensão do campo de conhecimento do candidato. Sua avaliação é
demorada e subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista no assunto e é
amplamente utilizada em escolas e universidades para aferir o conhecimento
dos alunos ou Prova Objetiva que são as provas planejadas e estruturadas na
forma de testes objetivos, sua aplicação é rápida e fácil, sua conferência
também é rápida, fácil e objetiva, podendo ser feita por não- especialistas no
assunto, permitem medir extensão e abrangência dos conhecimentos. As
provas objetivas são geralmente denominadas testes, pois transformam as
perguntas ou questões na forma de itens de testes.
Os principais itens de testes são:
Alternativas simples ou testes dicotômicos: Uma questão com duas
alternativas de respostas (certo-errado), (sim-não). Permitem 50% de
Quanto à
organização
Quanto à aplicação
Quanto à avaliação
Prova tradicional
. Perguntas amplas e abrangentes
. Respostas indeterminadas
. Exame do setor estrito da matéria
. Pode ser improvisada
. Aprecia a organização de idéias
. Perguntas focalizadas e específicas
. Respostas determinadas e curtas
. Examina todo o campo da matéria
. Deve ser planejada cuidadosamente
. Permite o acerto ao acaso
Prova objetiva (testes)
. Condições indeterminadas
. Tempo demorado de aplicação
. Aplicação demorada e trabalhosa . Avaliação difícil através de leitura detalhada da prova . Exige conhecimento específico do avaliador . Avaliação demorada e subjetiva . Critério subjetivo e variável
. Condições determinadas
. Tempo curto de aplicação
. Aplicação simples e rápida
. Avaliação fácil e automática através de chave de avaliação . Não exige conhecimento específico do avaliador . Avaliação rápida e objetiva
38
probabilidade de acerto ao acaso. Exemplo: Quem descobriu o Brasil foi Pedro
Álvares Cabral: sim- não.
Múltipla escolha: Uma questão com 3, 4 ou 5 alternativas de respostas para
reduzir a probabilidade de acerto ao acaso. Exemplo: O Brasil foi descoberto
em : a) 1530, b) 1492, c) 1474, d) 1500, e)1521.
-Preenchimento de lacunas: Uma frase incompleta com espaços abertos para
preencher. Exemplo: A Alfa S/A apresenta uma política de RH muito
_____________para os seus funcionários.
Ordenação ou conjugação de pares: Duas colunas com palavras ou assuntos
dispostos ao acaso e que devem ser ordenado ou colocados um ao lado do
outro. Exemplos: de um lado Vários países numerados e de outro várias
capitais para serem numeradas de acordo com os seus países.
Escala de concordância/ discordância: Uma declaração na qual o candidato
mostra o seu grau de concordância ou discordância. Exemplo: As pequenas
empresas são melhores do que as grandes para se trabalhar? A) discordo
totalmente, B) discordo, C) indiferente, D) concordo, E) concordo totalmente.
Escala de importância: É uma escala que avalia algum atributo. Exemplo: o
refeitório em uma empresa é: A) –extremamente importante, B)- muito
importante, C)- um pouco importante, D) –não muito importante, E) –sem
importância.
Escala de avaliação: É uma escala que avalia algum atributo. Exemplo: o
refeitório da empresa Alfa S/A é: A)- excelente, B)- ótimo, C)- bom, D)- regular,
E) sofrível.
ü Testes Psicológicos: Segundo Pontes (2001), Os testes psicológicos
constituem uma medida objetiva de uma amostra de comportamento no que se
refere as aptidões da pessoa. Os testes psicológicos são utilizados como uma
medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de
comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os resultados dos
testes de uma pessoa são comparados com padrões de resultados em
amostras representativas para obter resultados em percentis. Por isso os
testes psicológicos apresentam três características que as entrevistas e provas
tradicionais ou objetivas não têm:
39
Preditor: Significa a capacidade de um teste de oferecer resultados
prospectivos capazes de servir como prognósticos para o desempenho do
cargo.
Validade: Significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela variável
humana que se pretende medir. Validade representa a relação entre um
esquema de seleção com algum critério relevante. Um teste sem validade não
funciona, pois mede coisas que não se pretende medir.
Precisão: Significa a capacidade do teste de apresentar resultados
semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa. Precisão representa a
consistência da mensuração e ausência de discrepância na medida. As
repetidas aplicações do teste apresentam resultados constantes.
Todo o instrumental de seleção deve possuir característica de validade e
de precisão. Isso vale tanto para a entrevista, provas de conhecimentos e
capacidades, como para os testes psicológicos. São estes, entretanto, os
campeões nestes dois aspectos.
Os testes psicológicos utilizados no processo seletivo focalizam
principalmente as aptidões. Servem para determinar quanto elas estão
presentes em cada pessoa, com a finalidade de prever o seu comportamento
em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenças individuais
das pessoas e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em
relação as estatística de resultados em amostras. Enquanto as provas de
conhecimento ou capacidade medem a capacidade atual de realização e
habilidades, os testes psicológicos medem as aptidões individuais, para
oferecer um prognótico futuro do seu potencial de desenvolvimento. De acordo
com Pontes (2001), a abordagem mais conhecida a respeito das aptidões é a
teoria multifatorial de thurstone. Segundo esta abordagem, a estrutura mental
das pessoas é constituída por um número de fatores relativamente
independentes entre si, cada qual responsável por uma determinada aptidão.
Thurstone definiu sete fatores específicos e criou um conjunto de testes para
medi-los, os chamados testes de habilidades primárias. Acrescentou um fator
geral (Fator G) ao qual deu o nome de inteligência geral pelo fato de
condicionar e complementar todas as aptidões.
40
Tabela: 6 A diferença Entre Aptidão e Capacidade
Aptidão Capacidade
Fonte: Pontes (2001, p. 39)
Cada cargo impõe determinadas aptidões do ocupante. Elas são
anotadas na ficha profissiográfica do cargo para definir o perfil e as
características do candidato ideal. A partir daí, determina-se quais os testes
psicológicos adequados para pesquisar as aptidões necessárias ao ocupante
do cargo. Assim é comum encontrar diferentes baterias de testes para cada
cargo.
ü Testes de Personalidade: Segundo Chiavenato (2005), personalidade
constitui uma integração de traços pessoais, uma mistura, um todo organizado.
O termo personalidade representa a integração única de características
mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma
. Predisposição natural para determinada Atividade ou trabalho . Existe sem exercício prévio, sem treino ou aprendizado. . É avaliado por meio de comparações . Permite prognosticar o futuro do candidato no trabalho . É a predisposição geral ou específica para o aperfeiçoamento no trabalho . Possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo . É estado latente e potencial de comportamento
. Habilidade requerida para realizar determinada atividade ou trabalho . Surge depois do treinamento ou aprendizado . É avaliado pelo rendimento no trabalho . Permite diagnosticar o presente: refere- se a habilidade atual do indivíduo . É o resultado da aptidão depois de exercitada ou treinada . É a disposição geral ou específica para o trabalho atual . Possibilita a colocação imediata em determinado cargo . É estado atual e real de comportamento
41
pessoa. Essas características são identificadas como traços de personalidade
e distinguem as pessoas das demais. Os testes de personalidade revelam
certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles
determinados pelo caráter e aquele determinado pelo temperamento.
Os testes de personalidades são específicos, pois pesquisam
determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional,
frustrações, interesses, motivação. Tanto a aplicação quanto à interpretação
dos testes de personalidade exigem a presença de um psicólogo. Esses tipos
de testes quase sempre são utilizados em cargos executivos de alto nível.
Resumindo, estes testes objetivam analisar os traços básicos do caráter do
candidato, bem como pesquisar algumas das características fundamentais de
seu temperamento. A importância da personalidade no sucesso de um cargo é
inegável. Muitas vezes um profissional que possui capacidade, aptidão e
experiência para determinado cargo, fracassa por causa de sua incapacidade
de dar-se bem ou motivar outras pessoas
ü Técnicas de Simulação: Outro tipo de técnica é a de simulação. De acordo
com Carvalho (2003), As técnicas de simulação deixam o tratamento individual
e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método
verbal ou de execução pela ação social. Seu ponto de partida é o drama, que
significa reconstituir em cima de um palco o contexto dramático no momento
presente, no mais próximo do real. Assim o protagonista ao dramatizar uma
cena, assume um papel e permanece em um palco circular rodeado por outras
pessoas que assistem a sua atuação e podem vir ou não a participar da cena.
As técnicas de simulação são técnicas de dinâmica de grupo, a qual abriu
um campo interessante para o processo seletivo. As características humanas
reveladas pelas técnicas tradicionais de seleção precisam aguardar sua
confirmação ou não a partir de algum tempo de desempenho no cargo, uma
vez que elas não pesquisam o comportamento real dos candidatos e suas
interações com pessoas, situações e desafios. As técnicas de simulação são
usadas como complemento do diagnóstico. Além dos resultados das
entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação
42
de dramatização de algum evento relacionado ao papel que irá desempenhar
na organização para fornecer uma visão mais realista a cerca de seu
comportamento no futuro. As técnicas de simulação são utilizadas nos cargos
que exijam relacionamento interpessoal como direção, gerência, supervisão,
vendas, compras e contato com o público. O erro provável a qualquer processo
seletivo pode ser reduzido e o próprio candidato pode avaliar sua adequação
ao cargo pretendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de
enfrentar. As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogos ou
especialistas no assunto.
2.7 - DIFICULDADES ENFRENTADAS NO PROCESSO DE SELEÇÃO.
Dificuldades no processo de seleção são enfrentadas dos dois lados:
tanto pelo entrevistado como pela empresa
Diante da complexidade do mercado de trabalho atual, as empresas têm
tido dificuldades para efetuar processos de admissão de novos colaboradores,
desde as primeiras seleções.
O grande desafio dos profissionais de RH é a condução do processo de
seleção que na maioria das vezes é falho. A falta de critérios e de
instrumentos adequados é um dos principais motivos deste fracasso, podendo
gerar grandes perdas financeiras. Isso sem falar nos custos que o processo de
seleção mal elaborado pode causar com relação à perda de tempo ou de
clientes.
O setor de RH deve estar atento se os mecanismos utilizados na seleção
de candidatos estão coerentes com as exigências da empresa e com os
valores disseminados por ela, bem como o princípio básico dessa área que é o
respeito ao ser humano. Ter nas mãos a dura tarefa de decidir sobre a vida
profissional de uma pessoa requer além de preparo profissional, maturidade,
sensibilidade e coragem para entender os anseios e o posicionamento do
indivíduo frente ao mercado de trabalho e tomar a decisão correta.
Há profissionais de RH de determinadas empresas que padronizam os
processos seletivos, ou seja, as seleções para cargos diferentes são
43
conduzidas exatamente da mesma forma. Isto não é bom, tendo em vista que
cada cargo tem as suas particularidades. A padronização de processos acaba
por criar dificuldades para a retenção de profissionais e, entre outros
problemas, dificulta a própria identificação do prognóstico de desempenho
futuro. Obviamente, algumas práticas da área precisam seguir certos padrões,
como análises de currículos, entrevistas, dinâmicas de grupo, porém outras
práticas podem ser agregadas às entrevistas. Muitas empresas utilizam
questionários para conhecer de forma mais profunda seus candidatos. Estes
instrumentos entram no processo seletivo para antecipar e ajudar a minimizar
os problemas de adaptação, pois passam informações de aspectos não
objetivos do indivíduo.
Para um negócio crescer e se solidificar no mercado, o profissional
encarregado da seleção precisa ter em mente que sua função é formar uma
equipe, não simplesmente preencher vagas. Isso significa que no processo de
seleção quando utiliza-se moldes rigidamente formatados em áreas distintas
tende a dificultar a tomada de decisão.
Tendo em vista que o processo seletivo deve ser adaptado ao perfil da
vaga, cabe ao gestor informar ao RH com clareza quais são as exigências para
a ocupação de uma determinada vaga, se o perfil for definido com total
objetividade pelo gestor, o tempo que o RH demora em contratar diminui
sensivelmente. Este é um ponto a ser considerado, pois dependendo da
qualidade de informações recebidas, uma seleção leva de 30 dias a seis
meses para ser efetivada.
Do outro lado, a cada dia que se passa cresce o número de candidatos à
disputa de uma vaga, paralelamente as exigências por parte das empresa
estão cada vez maiores e com a incorporação de novas etapas o processo de
seleção tornaram- se bastante demorados e exigente, dificultando assim a
contratação de candidatos sem preparo para a ocupação da vaga. Existem
barreiras das quais os candidatos devem estar preparados para enfrentá-las.
Há muitos profissionais a procura de uma oportunidade de emprego, são
profissionais com currículos bem planejados, com experiência e formação
adequada, porém não possui uma corrente de conhecidos que o ajudará a
44
participar das melhores oportunidades que o mercado lhe oferece, ou seja,
são profissionais que não consolidaram o seu networking pessoal.
Os candidatos que vencem a primeira etapa de ser recrutado passará
para a próxima etapa que é o processo de seleção, que se torna uma barreira a
ser vencida pelo melhor candidato, Nesta etapas serão utilizados métodos
para a avaliação do comportamento humano na identificação das
características ideais às vagas em aberto.
Segundo Chiavenato (2000), “para a seleção de pessoas dispõe- se de
algumas provas ou testes de conhecimento ou de capacidade. Podem ser
testes orais, escritos, realização, área de conhecimento, provas gerais, provas
específicas, provas tradicionais, provas objetivas, provas mistas e testes
psicométricos, teste de personalidade e técnica de simulação”. As etapas do
processo têm a finalidade de medir o potencial do candidato para a
determinada vaga e se o mesmo está de acordo com o que foi informado no
currículo. O candidato não poderá tentar enganar ou burlar os testes, pois será
eliminado do processo seletivo, por isso é importante que o candidato esteja
altamente preparado. O recrutamento e seleção é um momento que propõe
desafios para ambas as partes e requer dos dois lados preparo, conhecimento,
vontade, atenção e maturidade, porém os profissionais de RH que assumem a
dura tarefa de atender as exigências de seu cliente e de ser socialmente
responsável no trato com o candidato.
45
CAPÍTULO III
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
3.1 - CONCEITO DE COMPETÊNCIAS
O dicionário Webster (1981, pag. 63) conceitua competência, na língua
inglesa como: “qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter
suficiente conhecimento, julgamento, habilidade ou força para uma
determinada tarefa”. Por sua vez Fleury (2000), define a competência como:
“saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo”. Portanto, é um conjunto de
características que permitem agregar valores pessoais e profissionais com uma
visão amplamente estratégica, caminhando em direção aos objetivos presentes
e futuros da organização. Existem pessoas que são competentes e outras que
possuem competência e a diferença entre elas. Segundo Rabaglio (2001) é
que “ser competente está relacionado a um bom desempenho numa
determinada tarefa, o que não garante que esse desempenho será bom
sempre, e ter competências de uma determinada função ou tarefa denota
conter conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho
dela e ser capaz de colocar esse potencial em prática sempre que for
necessário”. Na simples definição do autor Boterf (1994):
“Competência não é um estado ou um conhecimento que temos, e nem é
resultado de treinamento. Competência é na verdade colocar em prática o que
sabemos em determinado contexto pelas relações de trabalho, cultura da
empresa, imprevistos, limitações de tempo, recursos e etc”.
Citando Dutra (2004), o autor relata ainda que pode- se perceber duas
grandes correntes. A primeira é formada por autores norte- americanos que
tratam a competência como um estoque de qualificações (conhecimentos,
habilidades e atitudes) que possibilita a pessoa a realizar determinado trabalho.
E a segunda que é representada por autores franceses, associa a competência
46
não a um conjunto de qualificações da pessoa, mas sim as realizações da
mesma em determinado contexto, quer dizer, o que ela produz ou realiza no
trabalho. Desta forma, baseando- se nas proposições acima o autor decidiu
unir as concepções das duas correntes concluindo que:
Entende-se competências humanas como combinações sinergéticas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações. (Carbone, 2006, p.48)
Muitas são as definições atribuídas pelos autores para competência, mas
de forma simples e coerente, pode-se dizer que competências são as
habilidades desenvolvidas pelas pessoas no ambiente de trabalho, tornando-as
competentes naquilo que fazem ou desenvolvem, assumindo assim iniciativas,
indo além das atividades prescritas, sendo capaz de compreender e dominar
novas situações no trabalho, agindo com responsabilidade e ser reconhecido
por isso.
3.2 – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
A seleção por competências é um processo seletivo que tem como
benefício, a objetividade e o foco que outras metodologias de seleção
não oferecem. Este tipo de seleção permite que a empresa escolha o
candidato que demonstre que o seu perfil é compatível com o cargo
oferecido, garantindo assim uma contratação de sucesso para a
empresa.
A seleção por competência tem por finalidade trazer para a
organização um profissional que possa desenvolver seu potencial de
forma contínua, realizando funções pertinentes ao cargo com eficiência,
eficácia e responsabilidade. Segundo Robaglio (2004), o objetivo deste
método é trabalhar com o foco bem definido. Selecionadores e
47
requisitantes necessitam se comunicar de forma clara falando a mesma
língua. Uma das características fundamentais da seleção por
competências é o fato de não se fundamentar na intuição ao escolher um
candidato e sim em fatos reais e dimensíveis como a conduta. Com isso
se agrega maior segurança e assertividade de contratação.
Segundo Limongi e Arellano (2002), a seleção de pessoal não pode
ser feita apenas pela avaliação de experiência e do conhecimento do
trabalho a ser realizado. De acordo com Rabaglio (2004), a diferença
entre a seleção tradicional e a seleção por competências está em que a
primeira possui pouca consistência e a análise de comportamento é uma
questão particular. Enquanto que na seleção por competências a
observação da conduta e das características das pessoas é realizada
mediante técnicas específicas. Tal procedimento evidencia foco e
objetividade na identificação do candidato possuidor de competências
compatíveis às estratégias organizacionais. Todo este processo tem
como conseqüência um resultado mais eficaz no processo de atração de
talentos.
Os processos seletivos atuais vêm quase sempre acompanhados de duas
demandas:
ü agilidade de resposta - preenchimento da vaga em tempo hábil;
ü qualidade no atendimento - indicação de candidatos que atendam ao perfil
desenhado pelo detentor da vaga. Nesse último item, encontra-se o grande
desafio dos selecionadores que é traduzir as expectativas do cliente em um
perfil passível de ser avaliado, mensurado, descrito em competências e que
sinalize em direção à assertividade nas escolhas. Para que se obtenha eficácia
no processo seletivo é essencial que o perfil de competências a ser
identificado esteja bem ajustado à demanda do detentor da vaga.
O primeiro passo a ser seguido no processo de seleção por competências
é a construção do perfil de competências. Essa fase, que deve ser realizada
em parceria com a área requisitante, consiste inicialmente em ouvir e traduzir
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de maneira objetiva as expectativas do detentor da vaga. É comum solicitarem
o perfil de maneira geral, como por exemplo: "o candidato deve ter iniciativa,
boa comunicação, bom relacionamento". Neste caso é preciso definir quais são
os indicadores comportamentais que caracterizam para o requisitante,
iniciativa, boa comunicação e bom relacionamento.
Com base no Perfil de Competências é possível elaborar uma das
ferramentas mais utilizada que é a Entrevista Comportamental com foco em
Competências que é uma ferramenta proposta pela metodologia.
A Entrevista Comportamental é uma entrevista personalizada. Cada
Perfil de Competências gera uma entrevista específica. Nesta entrevista não se
recomendam as perguntas hipotéticas, fechadas, de múltipla escolha,
indutivas. Não interessa saber como o candidato resolveria, solucionaria,
administraria, alguma situação. Perguntas tais como:
ü Me fale sobre você, Fale três características suas positivas e três negativas
ü O que gostaria de fazer daqui a dois anos, cinco anos, dez anos?
ü Como você agiria se fosse seu líder?
ü O que você faria se tivesse uma incompatibilidade com seu subordinado?
Grande parte dos candidatos já vai para as entrevistas com respostas
prontas para este tipo de pergunta e quando encontra um profissional de
seleção que se utiliza de Entrevista Comportamentais com foco em
Competências, muda toda a dinâmica da entrevista e este profissional tem
oportunidades muito maiores de conhecer mais profundamente o
comportamento do candidato, fazendo perguntas abertas específicas através
de indicadores de competências, com verbos de ação no passado, isto é
investigando comportamentos passados em situações específicas da função
com perguntas comportamentais que o ajudarão a investigar a presença ou
ausência de competências específicas do Perfil de Competências no
comportamento do candidato. Segundo Rabaglio (2001), “a entrevista
Comportamental com foco em Competências trata- se de um modelo de
entrevista utilizada na investigação dos comportamentos passados dos
candidatos. Dentre seus diferenciais, destacam- se o fato de ser uma
entrevista estruturada e planejada com base no perfil das competências”. O
49
perfil de competências deve ser montado através de indicadores de
competências.
O autor Reis (2003) cita em sua obra sugestões de indicadores de
competências e perguntas abertas para cada uma delas, a seguir algumas
sugestões de indicadores de competências:
ü Comunicação: capacidade de expressar- se do candidato (ouvir, processar e
compreender). Exemplo: Cite os seus mecanismos para manter um bom fluxo
de informações.
ü Flexibilidade: Habilidade de adaptação, aceitação de idéias, capacidade
para lidar com diversidade. Exemplo: Conte- me sobre um projeto que você
desenvolveu que envolvia mudanças e que inicialmente, não foi bem aceito
pela equipe; fale- me sobre uma situação que por falta de algum recurso você
teve que mudar toda a programação de sua equipe.
ü Foco em Resultado: Capacidade de conduzir o trabalho com visão de
integração das partes envolvidas, a fim de atingir o resultado esperado.
Exemplo: Conte- me sobre alguma atividade a qual você era o responsável
pela execução e precisou ter prazo prorrogado; como você procura
acompanhar o processo de trabalho pra saber se os resultados serão
alcançados?
ü Iniciativa: Capacidade de atuar com dinamismo e pro- atividade. Exemplo:
Descreva-me uma situação em que você assumiu a responsabilidade por uma
atividade que não fazia parte de suas atribuições e por quê ? Relate inovações
que você implementou ou sugeriu no seu último trabalho.
ü Motivação: Energia para o trabalho, otimismo e entusiasmo pelas atividades a
serem desenvolvidas. Exemplo: Conte-me sobre uma situação em que você
influenciou positivamente sua equipe; que aspectos presente no ambiente de
trabalho contribuem para sua motivação ? que fatores presentes no cenário de
trabalho causam a você desmotivação ?
50
ü Criatividade: Habilidade de inovar e criar soluções. Exemplos: Descreva sobre
um grande problema que ajudou a solucionar, tendo como referência uma idéia
sua que foi aproveitada e valorizada por seus pares/líderes: cite uma idéia ou
sugestão produtiva que você teve na sua área de atuação.
ü Empreendedor: Capacidade de propor e implementar projetos. Exemplo:
Relate os principais investimentos feitos em sua carreira profissional; Destaque
em que grau você utilizou ou utiliza a internet/intranet como veículo facilitador
para a efetiva implementação de seus projetos pessoais/ profissionais.
3.2.1- Vantagens do Processo de Seleção por Competências:
ü Turnover mais baixo e melhora na produtividade
ü A área de seleção ganha maior credibilidade junto aos seus clientes
requisitantes
ü Boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada
ü Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários
ineficientes.
ü Maior garantia de uma contratação de sucesso
ü O candidato tende a não mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu.
ü Fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o
feedback para o candidato.
3.2.2 - Desvantagens do Processo de Seleção por Competências:
O processo de Seleção por competência requer disponibilidade de tempo
para análise e construção do perfil de competências, porém algumas empresas
precisam de candidatos para contratos imediatos.
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CONCLUSÃO
A cada dia que se passa as empresas estão sendo cobradas cada vez
mais. Esta cobrança é por melhores resultados, por produtos com maior
qualidade e com alto valor agregado, por inovação surpreendente, por um
atendimento com qualidade ao cliente, por respeito aos prazos pactuados, por
melhores preços.
Na verdade, o consumidor de hoje é uma pessoa dotada de um poder
decisório que até então, na história do homem moderno, nunca se tinha visto
ou imaginado. O poder de barganha do consumidor deste milênio é capaz de
fazer com que a sua empresa seja a mais admirada do mercado, como
também pode fazer com que ela conheça um grande fiasco empresarial.
Ainda, por outro lado, a concorrência entre as organizações faz com que
os empresários mais e mais optem por inovação, qualidade, preço justo, crédito
e recursos humanos capacitados e talentosos o suficiente para dar conta a
essa nova equação do mercado. Por força dessas variáveis listadas acima, o
empresariado mudou muito a sua forma de recrutar pessoas e seleciona-las.
Para serem bem sucedidas, as organizações necessitam das pessoas certas,
na quantidade certa, na hora certa. Assim, atrair as pessoas certas, pelo custo
certo, na hora certa é o resultado de um sistema eficaz de recrutamento e
Seleção.
No passado, contratava-se um profissional de qualquer área, observando-
se sua experiência profissional, sob o aspecto técnico, para ocupar o cargo em
aberto. Hoje na maioria das organizações isso não é mais assim,. As áreas de
recursos humanos mudaram muito esse paradigma, por entenderem
modernamente que mais que um profissional qualificado tecnicamente, as
empresas necessitam de pessoas com comportamentos e atitudes adequados
a cultura, a missão, a visão e aos objetivos da empresa. Ter só preparo técnico
hoje em dia não quer dizer muito. É importante, mas não é o que faz a
diferença na hora da contratação.
52
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