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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A Consultoria Interna de Recursos Humanos como novo modelo de

atuação em Recursos Humanos.

Por: Regina Silva Lopes

Orientador: Mary Sue Pereira

RIO DE JANEIRO

2007

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A Consultoria Interna de Recursos Humanos como novo modelo de

atuação em Recursos Humanos.

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Pedagogia

Empresarial

Por: . Regina Silva Lopes

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente, gostaria de agradecer a Deus por ter sido

abençoada por concluir uma Pós Graduação, realização de poucos num

país como o Brasil.

À minha família e marido, que torcem todos os dias por mim, em

especial a minha mãe, peça fundamental em tudo que faço em minha vida,

sempre me deu força para alcançar todos meus objetivos, muito obrigada

mãe.

A minha amiga Karime, também Consultora de Recursos Humanos.

Juntas, conseguimos trocar muitas idéias sobre o assunto, o que me ajudou

muito a concluir este trabalho, valeu amiga.

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RESUMO

As empresas buscam modelos que visam sistematizar e implantar ações que permitam a ocorrência de mudança de paradigmas e que dessa forma permitam atingir um bom desempenho e melhores resultados.

Fruto de um estudo da prática e dos novos desafios da profissão, este trabalho apresenta conceitos, exemplos e os resultados da abordagem da Consultoria Interna de Recursos Humanos.

Mostrando a contribuição desse modelo de atuação responsável pelo desenvolvimento dos talentos humanos existentes, sua implantação, objetivos, suas vantagens e desvantagens e seus efeitos dentro das organizações.

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METODOLOGIA

Pesquisas bibliográficas com foco em temas como Administração de

Empresas, Recursos Humanos e Psicologia organizacional, realizando uma

análise da trajetória dos conceitos utilizados para a gestão de pessoas e

alcance de resultados na organização. Foram realizadas também pesquisas

explorativas em um ambiente organizacional onde a Consultoria Interna está

sendo implantada atualmente.

Outras fontes de pesquisa foram estudos de casos de empresas que

implantaram a Consultoria Interna de Recursos Humanos, com o objetivo de

exemplificar determinadas vivências empresariais, pesquisas na Internet,

revistas especializadas e textos que abordem o assunto.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07 CAPÍTULO I 09 CAPÍTULO II 13 CAPÍTULO III 23 CAPÍTULO IV 33 CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA 39 ÍNDICE 40 FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

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INTRODUÇÃO

Aguçar a visão gerencial, tornando-a dinâmica e sensível aos

aspectos mutáveis e conflitantes do meio, é sempre um ponto a se

considerar em uma organização. Pretender adequá-la às flutuações do

mercado, para que ela continue competitiva e líder em seu segmento e,

assim, conquiste a perenidade, é a meta de toda empresa de ponta.

Dentro disso, as empresas também devem se preocupar com o

perfeito andamento dos canais de comunicação, com o relacionamento

interpessoal e com a motivação. Nessa estrada de mão dupla, o gestor

precisa ouvir, avaliar, aceitar críticas e sugestões de seus colaboradores e

vice-versa.

A maioria das empresas bem-sucedidas já compreendeu que a

qualidade na gestão de seus profissionais, independente de seus produtos

ou serviços, é o melhor meio de que dispõe para enfrentar os constantes

desafios propostos pela concorrência, sendo esta mais acentuada ainda

pela globalização da economia.

Paralelamente, percebe-se que, apresentando Recursos Humanos

motivados, conscientes e envolvidos com os objetivos e resultados da

empresa, ela estará também apta a vencer os desafios da competitividade.

Considerando que as organizações são pessoas reunidas em torno

de um objetivo comum e que são essas pessoas as condutoras do negócio,

utilizando-se para isso das informações disponíveis e aplicando suas

habilidades e conhecimentos, podemos concluir que são elas que tornam as

decisões necessárias para que se obtenha os resultados desejados.

Cabe aos Recursos Humanos antecipar essas tendências, pensar

no que é preciso fazer hoje e também no que é preciso fazer daqui a algum

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tempo; pensar no novo perfil dos profissionais, nas necessidades futuras da

empresa. A área de Recursos Humanos precisa fazer com relação às

pessoas o mesmo que o marketing faz com relação ao consumo: antecipar

tendências e ser pró-ativo. Proporcionar ao seu cliente interno produtos e

serviços inéditos, identificar necessidades, aprender a gerir suas questões

de forma global, identificar ferramentas para moldar e mudar a cultura da

organização, aprender a expandir informações e conhecimentos. Os

Recursos Humanos tem de ousar para poder conquistar seu espaço junto à

alta direção da empresa.

O processo de consultoria interna de recursos humanos visa à

inovação e a introdução de melhorias, sejam elas no desenvolvimento de um

novo produto ou de um novo processo, na implementação de um plano, na

elaboração de uma nova estrutura, na adequação dos comportamentos

gerenciais, na formação ou desenvolvimento de equipes. Através desses

aspectos, é possível buscar soluções alinhadas com os interesses das

empresas, colaboradores e clientes.

O consultor interno atua como um facilitador de processos,

diagnosticando, buscando alternativas, esclarecendo dúvidas sobre

aplicações de políticas. Ele deve ser um coaching para o cliente,

assessorando-o no atingimento de suas metas, apoiando-o no

gerenciamento de pessoas e fortalecendo o seu papel como gestor.

A consultoria interna de recursos humanos pode ser iniciada com a

implantação de um projeto-piloto, para validar o processo. É importante

também que sejam realizadas reuniões freqüentes entre o RH e o cliente,

para que sejam definidas metas e os procedimentos a serem

acompanhados. Além disso, é preciso desenvolver o profissional que irá

assumir a função, dando a ele um perfil mais generalista. O "bom" consultor

interno, antes de tudo, precisa conhecer seus próprios limites, pois só assim

ele poderá saber qual a contribuição que poderá dar ao desenvolvimento

das pessoas e das organizações.

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CAPÍTULO I

O PROCESSO DE CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS.

1.1 – Origem da Consultoria Interna de Recursos Humanos

A busca por qualidade, produtividade, redução de custos, tempo e

movimentos está levando algumas organizações a utilizarem a figura do

consultor interno. Uma justificativa para esta tendência é o maior

conhecimento do “negócio”, o que é fundamental para a intervenção ou para

a implantação de mudanças organizacionais.

De acordo com Lannini (1996) o motivo básico da utilização dos

serviços de consultoria é a procura de um melhor desempenho, seja na

empresa como um todo, seja em áreas específicas. O grande desafio do

empresário moderno é a busca contínua de mudanças com a finalidade de

aumentar a competitividade da empresa.

Conforme Lannini (1996), estudos realizados nos Estados Unidos

apontam para uma utilização maciça da consultoria interna. Cerca de 80%

das 500 maiores empresas, segundo a revista Fortune, possuem de alguma

forma, consultores internos. Sabe-se ainda que o custo da consultoria

desenvolvida pela própria empresa é quatro vezes menor do que quando

utilizados recursos externos.

1.2 – Conceito e objetivo da Consultoria Interna de Recursos Humanos

Na visão de Lannini (1996, p. 19), a consultoria é um serviço

independente, imparcial, de esforços conjuntos e de aconselhamento. Ela

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pretende prover o cliente de instrumentos para dinamização de seus

negócios. Procura apóia-lo na definição e execução de processos de

mudança necessários à sua eficácia, bem como acompanhar tendências e

cenários político-econômicos. A consultoria oferece produtos e serviços

compatíveis com as necessidades do cliente e as demandas do mercado.

Deve atuar dentro de padrões éticos, com isenção e independência, além de

difundir tecnologia e informações.

A consultoria é enfocada por diversos autores como sendo,

fundamentalmente, um método de melhoria das práticas de gerenciamento

das organizações (Lannini, 1996, p. 20).

Segundo Orlickas (1999) a Consultoria Interna de Recursos

Humanos é um processo que exige que cada profissional de RH, dentro de

uma estrutura organizacional, seja ela indústria, comércio ou serviços, atue

de forma multidisciplinar. Este perfil generalista da área de RH funciona

como um link entre o cliente interno e os recursos humanos corporativo.

Em linhas gerais, ainda sob o ponto de vista da autora, o consultor é

um facilitador que efetua levantamentos e diagnósticos, propõe soluções,

oferece sugestões, opiniões e críticas.

Orlickas (1999) descreve ainda que, em uma área burocratizada,

cheia de normas e regulamentos que se perdem, tamanha a ineficácia, há

uma exigência com relação à inovação. Prover a organização de

informações descentralizadas é um dos principais objetivos da implantação

de um projeto de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Segundo

pesquisa realizada pela autora, as empresas que o fizeram estavam

preocupadas não apenas em facilitar a tramitação da comunicação e

informação, mas também em oferecer melhor atendimento ao seu cliente

interno, em ir ao encontro das reais necessidades de seus funcionários e em

aproximar-se dele. Isso permite, na visão da autora, que se concentre todo o

trabalho de desenvolvimento no atendimento das necessidades e

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preferências do cliente interno, dando respostas únicas e reduzindo o ciclo

de tempo do serviço prestado.

Orlickas (1999) sugere que cabe à Consultoria Interna de RH

detectar esses interesses e necessidades, empregar eficientemente as

informações recebidas visando ao desenvolvimento de estratégias globais,

propondo o desenvolvimento e aprimoramento dos produtos oferecidos aos

recursos humanos.

Este modelo também tem como objetivo antecipar tendências de RH

e ter sua atuação alinhada com suas estratégias e as da organização.

Segundo Kurb (apud Lannini, 1996, p. 20) entende-se por

consultoria de organização um serviço que auxilia os administradores a

analisar e resolver problemas de ordem prática e a difundir técnicas

gerenciais bem-sucedidas de uma empresa para a outra.

Já Schein (apud Lannini, 1996, p. 20) ao tratar de uma divisão da

consultoria denominada consultoria de procedimento, fala-nos em um

conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a

perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu

ambiente.

Mello (apud Lannini, 1996, p. 20) conceitua a consultoria como um

processo de mudanças planejadas em sistemas sócio - técnicos aberto,

visando aumentar a eficácia e a saúde da organização, para assegurar o

crescimento mútuo da empresa e seus empregados.

Foguel e Souza (apud Lannini, 1996) utilizando uma terminologia

semelhante à de Mello, definem a consultoria como:

...um conjunto de atividades que enfatizam e buscam provocar

mudanças na variável comportamental das organizações, utilizando uma

tecnologia oriunda das ciências comportamentais aplicadas, com

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preocupação de incorporar valores humanísticos à cultura das organizações.

(p.20).

Devido excesso de burocracias, normas e regulamentos prover a

organização de informações descentralizadas é um dos principais objetivos

da implantação de um projeto de consultoria interna de Recursos Humanos.

As empresas que o fizeram estavam preocupadas, não apenas em

facilitar a tramitação da comunicação e informação, mas também em

oferecer melhor atendimento ao seu cliente interno, em ir ao encontro das

reais necessidades de seus funcionários e em aproximar-se dele. Isso

permite que se concentre todo o trabalho de desenvolvimento no

atendimento das necessidades e preferências do cliente interno.

Cabe à consultoria interna de Recursos Humanos detectar esses

interesses e necessidades, empregar eficientemente as informações

recebidas visando ao desenvolvimento de estratégias globais, propondo o

desenvolvimento e o aprimoramento dos produtos oferecidos aos Recursos

Humanos.

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CAPÍTULO II

O CONSULTOR INTERNO DE RECURSOS HUMANOS

O que acontece quando você libera toda a capacidade? Descobre a sabedoria que ocultou durante muito tempo nessa pessoa que você assumiu ser. GEOFFREY M. BELLMAN, (1993).

2.1 – Atuação do Consultor Interno de Recursos Humanos

O consultor interno compartilha com o cliente interno as

necessidades de treinamento, ajuda-o no planejamento da carreira e dos

benefícios a serem oferecidos, propões soluções para eventuais conflitos,

estabelece metas de Recursos Humanos para a área, adapta os produtos às

necessidades dos funcionários de seu cliente interno.

O consultor interno orienta quanto à forma mais adequada de

recrutamento (um recrutamento interno ou externo, por meio de anúncio, em

murais de faculdade etc.); troca informações com seu cliente interno quanto

ao perfil profissiográfico mais indicado para determinada função (se

necessita de formação superior, língua estrangeira e quais as habilidades

interpessoais e conceituais mais indicadas); apresenta ferramentas mais

apropriadas para avaliar o candidato à vaga (grafologia, dinâmica de grupo,

psicodrama, entrevista etc.); acompanha todo o processo oferecendo apoio

para seu cliente.

A seleção de profissionais em algumas empresas é um processo

executado pelo próprio cliente interno; porém, em outras, a figura do Analista

de Recursos Humanos ou Psicólogo continua oferecendo apoio logístico,

executando as demais etapas do processo, cabendo então ao consultor

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interno otimizá-las e atuar como um elo de ligação entre o executor e o

cliente interno.

Em outras empresas, vimos que tanto processos seletivos quanto

reavaliações de programas de remuneração a serem oferecidos ao

funcionário são operacionalizados mediante a contratação de terceiros.

Nesse caso, o consultor interno de Recursos Humanos permanece como um

elo entre o cliente interno e o consultor externo.

O papel do consultor interno desenvolvendo projetos junto aos

Recursos Humanos corporativo é o de reavaliar a missão e as políticas de

Recursos Humanos, bem como elaborar e acompanhar pesquisas de

opinião sobre os produtos oferecidos pela empresa.

Em geral, a condução dos processos fica então assim dividida: o

consultor interno orienta e instrui, e todas as demais etapas (recrutamento,

seleção, treinamento etc.) são executadas pelos gerentes de linha, com

políticas e diretrizes oferecidas pelos Recursos Humanos corporativo. Trata-

se de um trabalho compartilhado, conduzido a quatro mãos.

A proposta, então, é a de que esse profissional, até então um

especialista adquira uma maior gama de habilidades tornando-se

multidisciplinar ou multifuncional, ou seja, conhecedor de todas as atividades

da área de Recursos Humanos da empresa. O consultor interno não precisa

conhecer a fundo todas elas. Não precisa se profundo conhecedor do

conteúdo de um programa de treinamento, nem mesmo ministrar o curso,

mas deve ter uma boa visão dos benefícios e resultados desse programa

para o cliente interno e de como ele será ministrado; não precisa saber

elaborar um projeto de revisão de políticas de remuneração, mas precisa

saber detectar se a insatisfação de um funcionário está no salário ou em

outro motivo qualquer.

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O consultor precisa estar atualizado a respeito das ferramentas de

seleção para oferecer alternativas ao seu cliente, bem como saber orientá-lo

sobre a melhor definição do perfil profissiográfico.

Apresentando essa visão generalista, o profissional poderá propor

uma solução ampla e abrangente. A necessidade da multifuncionalidade do

profissional de Recursos Humanos surgiu da necessidade de exterminar as

soluções isoladas e departamentalizadas e de oferecer um único profissional

para interagir com o cliente. Esse profissional, além de conhecer os

Recursos Humanos como um todo, mas não necessariamente em

profundidade, deve também entender do business de seu cliente.

Dependendo do seu grau de experiência de senioridade, o consultor

interno pode também oferecer indicadores, controlar aspectos de

produtividade, propor mudanças e oferecer à alta administração informações

estratégicas.

Dentro dessa realidade empresarial, os consultores internos podem

contribuir sobremaneira como facilitadores desse processo para que os

demais executivos, além de exercer suas competências profissionais de

forma mais atuante, possam também se tornar gestores de seus

colaboradores, demitindo, selecionando, promovendo, avaliando, propondo

treinamento etc. Assim, de forma compartilhada, caminharão juntos em prol

de um interesse comum: o crescimento da empresa.

2.2 – Formação profissional e competências do Consultor Interno de

Recursos Humanos

A formação do consultor, para Eltz (1999), aliada à habilidade

integrativa, deve ser ampla e equilibrada, condicionada à sua

especialização. Problemas ocorrem quando o consultor encontra-se

posicionado em um contexto ou é visto como um generalista versátil,

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provocando a insistência do consultando a partir de sua própria imprudência

em tentativas de ensaio e erro para a resolução de situações para as quais

não possui competência.

A dimensão do conteúdo da especialidade do consultor interno é

estruturada por meio do conjunto de conhecimentos formados por conceitos

diferentes, mas interligados princípios, técnicas e métodos, concebidos a

partir da combinação entre sua instrução formal e suas experiências.

O processo de consultoria interna requer do consultor interno, além

de seu conhecimento técnico, um conjunto de habilidades que se fortalecem

e se aprimoram durante a experiência profissional, tornando-o menos

vulnerável às intempéries do percurso.

A aplicação adequada dessas habilidades necessárias à efetividade

de sua função é decorrente também de um processo de aprendizagem que

se dá no exercício da função e está vinculado ao grau de intensidade e

freqüência de oportunidades. A riqueza desta vivência possibilita ao

consultor interno, formas diferenciadas de intervir nas causas dos problemas

detectados, garantindo assim a implementação de soluções adequadas.

Segundo Bretãs Pereira (1999), para desempenhar as funções de

consultoria, em qualquer área ou tipo de empresa, o consultor precisa

dominar, pelo menos, quatro tipos de conhecimentos ou habilidades: ter

competência técnica na sua área específica de atuação, visão sistêmica que

lhe permita compreender o funcionamento organizacional, habilidade

interpessoal, pois a mudança se dá por intermédio das pessoas e

habilidades instrumentais ou ferramentas da consultoria, que lhe permitam

conduzir o processo de mudança em suas intervenções.

Cada consultor interno deve ter uma forma de atuação

personalizada, ou seja, possuir uma filosofia própria e um jeito específico de

atuar, desde que em consonância com os princípios de sua área. É

significativo que os clientes internos percebam e credibilizem o estilo

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pessoal do consultor interno, pois a essência do projeto, a forma como será

desenvolvido e sua sustentação estão embasadas nessa percepção.

De acordo com Orlickas (1999), a proposta é que o Consultor

Interno, até então um especialista adquira uma maior gama de habilidades

tornando-se multidisciplinar ou multifuncional, ou seja, conhecedor de todas

as atividades da área de RH. É importante que o consultor tenha uma boa

visão dos benefícios e resultados de um programa que ele sugestionará ao

cliente.

A autora também afirma que a multidisciplinaridade é hoje uma

exigência constante nos processos de seleção de consultores internos ou

então para as empresas que visam implantar este tipo de modelo, nos seus

futuros profissionais. Essa necessidade surgiu do extermínio das soluções

isoladas e departamentalizadas e de se oferecer um único profissional para

interagir com o cliente. O Consultor também deve conhecer do objetivo e

das peculiaridades do negócio de seu cliente interno, assim poderá orientá-

lo com maior eficácia.

Para Orlickas (1999) dependendo do grau de experiência, o

Consultor Interno pode também oferecer indicadores, controlar aspectos de

produtividade, propor mudanças e oferecer à alta administração informações

estratégicas. Para os consultores que já apresentam senioridade, existe uma

forte tendência das empresas proporcionarem uma maior autonomia,

visando tornar o trabalho mais efetivo e dinâmico, bem como facilitar sua

interação com o cliente interno.

A autora descreve que estas empresas desenvolvem seus projetos

através de equipes auto gerenciáveis, em que todos têm condições de

assumir um projeto, sem supervisão, apenas com um mentor, que pode ser

consultado em eventuais dificuldades. Ela conclui que esse avanço na forma

de gestão de recursos humanos é um caminho sem volta, a ser percorrido

pelos profissionais de RH ao se transformarem em Consultores Internos.

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As competências do Consultor Interno para Orlickas (1999) são: ser

um facilitador da transição interna; estar comprometido com os resultados;

estar inteirado nos acontecimentos mundiais; mostrar racionalidade e

isenção; ter um bom nível cultural; conhecer sua área de atuação; agregar

conhecimentos; ter facilidade de diálogo e relacionamentos; estabelecer

uma relação de confiança, ter um perfil negociador, colocar ênfase nas

pessoas, ter comportamento ético; ter perfil inovador; ter disposição para

assumir riscos, ter senioridade e equilíbrio; ter pensamento estratégico;

saber compartilhar ações; perceber e lidar com sentimentos; propor ações

que possam ir à raiz do problema; saber lidar com resistências.

A carreira de consultor interno de Recursos Humanos dentro das

empresas, mais do que qualquer outra exige, além da vocação de lidar com

pessoas, a predisposição de lidar com constantes desafios. Aliadas a isso,

as competências profissionais inerentes à função e a firme convicção de

fazer desse o seu futuro profissional.

Mais do que isso, a carreira do consultor está focada mais naquilo

que o profissional de Recursos Humanos sabe e é capaz de fazer do que

propriamente nos cargos ocupados e expande-se quando os profissionais

estão dispostos a assumir riscos e tentar coisas novas.

Lidera o mercado quem oferece preço mais baixo ou quem acena

com o melhor produto ou ainda quem oferece ao cliente o que ele

efetivamente quer.(WIERSEMA, 1998).

Este é o papel do consultor interno: oferecer ao seu cliente interno o

melhor serviço, com qualidade e dentro de suas reais necessidades.

Para atuar como consultor interno, é necessário desenvolver

competências de um facilitador de transição interna; estar comprometido

com os resultados; estar inteirado; mostrar racionalidade e isenção; ter bom

nível de cultura geral; conhecer sua área de atuação; agregar

conhecimentos; ter facilidade de diálogo e relacionamento; estabelecer uma

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relação de confiança; ter perfil negociador; colocar ênfase nas pessoas; ter

comportamento ético; ter perfil inovador; ter disposição para assumir riscos;

ter senioridade e equilíbrio; ter pensamento estratégico; saber partilhar

ações; perceber e lidar com sentimentos; propor ações que possam ir à raiz

do problema; saber lidar com resistências.

2.3 – Os papéis desempenhados pelo Consultor Interno de Recursos

Humanos

De acordo com Bellman (1993), o relacionamento do consultor

interno com sua organização segue um modelo natural de trabalho que se

move como um contínuo ciclo de aprendizado. A primeira etapa seria a

avaliação da situação, na qual se ajudam os administradores a fazerem um

exame no que tem sido feito e avalia-se o impacto que essa ação tem sobre

suas metas – o que eles querem. Quando os clientes não ficam satisfeitos

com as conseqüências de suas ações, os consultores ajudam a desenvolver

e a pensar em alternativas, sendo essa a segunda etapa do ciclo, envolvê-

los no desenvolvimento de alternativas, é uma etapa aberta e criativa.

Com base nas alternativas criadas, ajuda-se o cliente a desenvolver

uma gama de possíveis ações. Nesse instante, não se decide nada, mas há

uma preparação para chegar à decisão que é a terceira etapa do processo.

O consultor interno ajuda a “não” escolher rapidamente um curso de ação.

Essa fase é mais fechada e avaliativa. No topo do ciclo, o cliente interno

implementa a alternativa escolhida. Essa ação implementa,

automaticamente, o ciclo seguinte, porque qualquer ação efetuada será

avaliada contra as metas e conseqüências pretendidas.

De acordo com Block (1991), existem três modos pelos quais os

consultores trabalham com a gerência: assumindo um papel de especialista,

de mão-de-obra ou de colaborador, as escolhas dependem das diferenças

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individuais e o estilo de gerência, da natureza da tarefa e das próprias

preferências pessoais do consultor.

Assim, no papel especialista, o consultor planeja e implementa os

eventos principais ou dá instruções para que o gerente implemente; o papel

de gerente é o de julgar e avaliar depois os fatos; a meta do consultor é

solucionar o problema imediato, onde as decisões são tomadas pelo

consultor, com base em seu julgamento especialista e controle técnico.

No papel de mão-de-obra, o consultor assume um papel passivo, as

decisões e o controle estão centrados na gerência, a meta do consultor é

fazer com que o sistema se torne mais eficaz pela aplicação de

conhecimentos especializados.

Já no papel de colaborador, o consultor assume e aplica suas

habilidades especiais para ajudar o gerente a resolver problemas, o

consultor e o gerente trabalham para se tornarem interdependentes,

compartilham as responsabilidades e planejamento de ação e

implementação pelos resultados, a meta do consultor é resolver o problema,

estabelecendo um relacionamento de ajuda destinado a ampliar o nível de

competência do gerente para desenvolver e implementar a ação, onde já

terá habilidades para resolver os próximos problemas.

Segundo Orlickas (1999) o novo papel do Consultor Interno tem de

ficar claro logo no início, para que não aconteçam distorções no futuro. A

imediata definição do papel desse profissional contribui para o sucesso do

processo. A nova descrição da função deve mostrar que seu papel é de

assessoramento estratégico aos clientes internos, cabendo a ele colaborar,

acompanhar na solução de questões, participar em projetos específicos de

seu cliente, acompanhar tendências de RH, assessorar as áreas no

levantamento de necessidades de treinamento, colaborar na identificação de

novos talentos, oferecer suporte na execução de programas específicos de

cargos, salários, benefícios, etc.

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Orlickas (1999) descreve que, com relação ao papel desempenhado

pelo Consultor Interno de Recursos Humanos, este em geral trata-se de um

funcionário da empresa que até então ocupava cargos como analista de

recursos humanos, supervisor de seleção/ treinamento ou até mesmo a

gerência de recursos humanos. Porém, este profissional apresentava uma

atuação especializada, o que dificultava seu trabalho.

A autora realizou uma pesquisa em empresas que se destacaram

no mercado por seus produtos e serviços e que também se diferenciaram

pelos modos inovadores de gestão de seus recursos humanos. Nesta

pesquisa ela constatou que em algumas empresas o Consultor Interno

orienta quanto à forma mais adequada de recrutamento; troca idéias com

seu cliente interno quanto ao perfil profissiográfico mais indicado para

determinada função, apresenta ferramentas mais apropriadas para avaliar

candidatos à vaga e acompanhada todo o processo oferecendo apoio ao

seu cliente. Em outras empresas, o Consultor Interno também compartilha

com o cliente interno as necessidades de treinamento, ajuda-o no

planejamento da carreira e dos benefícios a serem oferecidos, propõe

soluções para eventuais conflitos, estabelece metas de RH corporativo. Seu

papel neste contexto é o de reavaliar a missão e as políticas de RH, bem

como elaborar e acompanhar pesquisas de opinião sobre os produtos de RH

oferecidos pela empresa.

Segundo Orlickas (1999) a atuação do Consultor Interno é

diferenciada em empresas cuja maior ação está voltada para a orientação

sobre como conduzir todo os processos de RH, instruindo o seu cliente

interno quanto às técnicas de entrevistas mais adequadas, quanto à forma

mais prática e eficaz de elaborar diagnósticos de treinamento, como

ministrar cursos e até como demitir. Em geral, a condução dos processos

pelo Consultor Interno é de orientar e instruir todas as demais etapas que

serão executadas pelos gerentes de linha, com políticas e diretrizes

oferecidas pelo RH corporativo.

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Orlickas (1999) conclui que nas empresas pesquisadas, é o

Consultor Interno que acompanha o cliente interno muito perto. Ele auxilia

na solução de problemas, elaborando diagnósticos, submetendo

recomendações, sugestões, opiniões e críticas, sempre orientado para a

solução. O Consultor Interno agrega valor ao seu trabalho e à empresa

quando tem como objetivo o crescimento da organização, a busca da

sinergia, e a adaptação do produto de RH às necessidades do seu cliente

interno.

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CAPÍTULO III

ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA DE

RECURSOS HUMANOS

A parceria é realmente um contrato psicológico, no qual as oportunidades do cliente coincidem com as habilidades do consultor. GEOFFREY M. BELLMAN, (1993).

De acordo com Mância (2001), para uma organização implementar a

Consultoria Interna, é fundamental que algumas situações sejam analisadas:

a empresa está pronta para introduzir este modelo? Está predisposta a

investir no redesenho de cargo, de função e de papel? A quem a consultoria

deverá se reportar? A que área irá pertencer? Que fatores precisam ser

considerados?

A autora considera que a determinação dos objetivos resultará

destas respostas e também poderão nortear a condução da atividade dentro

da empresa.

O perfil do cargo será construído a partir da identificação dos

objetivos e das tarefas, que também indicarão que nível de senioridade o

cargo exigirá na organização. Estes níveis poderão servir de indicadores

para se estruturar um plano de carreira da atividade de consultoria interna,

integrado ao plano de carreira da organização.

Dessa forma, constrói-se a equipe de consultores internos. Esta

equipe deve ter amplo conhecimento dos objetivos da atividade. Os

objetivos da consultoria interna serão regidos e devem estar integrados aos

objetivos organizacionais. Ao implantar a consultoria interna, a empresa

decidirá se irá investir na formação de profissionais internos ou contratará

profissionais de fora.

23

Mância (2001) compara as conseqüências de investimentos,

dizendo que compor a equipe de profissionais selecionada no mercado traz

a vantagem de poder selecionar profissionais já formados, reduzindo o

tempo e custo de formação profissional, embora estes profissionais

necessitem de um tempo para ambientarem-se ao negócio e à cultura da

empresa. No caso de promoção interna, o maior investimento financeiro é

com relação ao tempo de formação dos profissionais e a ambientação

cultural pode ser um tanto facilitador como um dificultador, pois os

profissionais internos correm o risco de estarem influenciados pela cultura e

pelos antigos papéis que exerciam.

Também é considerado importante na introdução deste modelo,

estabelecer uma metodologia de definição e condução da atividade para que

esta facilite o entendimento comum da equipe e também dos clientes.

A organização deve preocupar-se com a preparação das pessoas e

da organização como um todo para entenderem o significado desta

mudança.

Uma forma sugerida é montar uma estratégia de marketing interno,

identificando as vantagens reais deste trabalho em termos de custo e

benefício e disseminar a importância deste trabalho para os usuários da

consultoria (os clientes).

Mância (2001) considera importante a organização determinar se na

estrutura organizacional a consultoria interna funcionará como um centro de

custos ou centro de resultados. Como centro de custos, todas as atividades

são consideradas despesas que deverão ser contabilizadas para a empresa

(para a área de Consultoria Interna) e não para o cliente. Como centro de

resultados, a empresa deverá estabelecer custos aos serviços prestados

que serão contabilizados como despesas do cliente e não da área de

consultoria interna.

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Não se tem indicativo de qual método é mais adequado, porém num

primeiro momento poderia se operar como centro de custos e na medida em

que a estrutura se solidifica, ocorre a transformação em centro de

resultados.

Outro fator importante na implantação da Consultoria Interna refere-

se ao tempo de implantação. É uma estratégia de médio e longo prazo, pois

representa uma mudança substancial nos paradigmas de gestão.

Orlickas (1999) descreve o que é necessário para implantar um

processo de Consultoria Interna de RH. Deve-se começar pela

conscientização do grupo, sendo que é necessária uma política de RH bem

definida. O grupo também precisa estar disposto a participar da técnica de

Job Rotation (atuar em vários setores da empresa). Além disso, é

imprescindível que a alta direção esteja comprometida com o modelo, bem

como tornar a área de Recursos Humanos uma unidade de negócio.

Devemos estar conscientes de que, ao lidar com pessoas,

estaremos sempre vivendo momentos inusitados, porque as pessoas são

diferentes. Parece óbvio, mas não é. A consultoria interna de Recursos

Humanos não é uma lei, norma ou algo estático que possa ser implantado

obedecendo a normas rígidas. Ao contrário, é um processo passível de

sofrer alterações tanto durante sua implantação, quanto durante sua gestão.

Pode atender perfeitamente às necessidades de uma empresa e não

atender às de outra. Porque as empresas são diferentes, porque estão

vivendo momentos diferentes e porque são dirigidas por pessoas diferentes.

Implantar um processo de consultoria interna de Recursos Humanos

significa ter um profissional qualificado adequadamente para fazer o melhor

trabalho, visando a atender ao cliente interno da melhor forma possível, com

clareza de intenções e propósitos e no tempo desejado.

A seguir, alguns pontos considerados importantes: Etapas:

25

1. Executar um Benchmark ( banco de informações)

Pesquisar o que as Universidades e organizações afins que se destacam no mercado, por sua forma de gerenciar pessoas, estão fazendo em termos de RH.

2. Conscientização de todos

É absolutamente imprescindível, para o sucesso da implantação da Consultoria Interna de RH e minimização de conflitos, a conscientização de todos os funcionários da empresa. Em graus diferentes, todos precisam receber, da forma mais transparente possível, todas as informações referentes à necessidade, ao objetivo e às conseqüências da realização desse processo.

3. Desburocratização e Racionalização

Algumas empresas iniciam a implantação da Consultoria Interna pelo processo de desburocratização e racionalização dos processos de administração de pessoal. As que não o fazem, deparam-se com a obrigação de fazê-lo imediatamente. É uma medida que permite que sejam eliminados dificultadores.

4. Políticas de RH definidas

Somente com as políticas de RH definidas pelo órgão corporativo, o Consultor Interno terá condições de executar seu trabalho sem muitas interferências. Administrar as exceções tornará o trabalho do Consultor muito mais ágil do que se, a todo momento, ele precisar consultar o RH corporativo.

5. Aplicação da Técnica do Job Rotation (serviço rotativo)

Consiste na rotatividade dos Consultores Internos pelas diversas áreas da empresa, no sentido de evitar que se perca a identidade funcional: o Consultor é funcionário da área de RH e parceiro do cliente. Também tem o objetivo de permitir que o Consultor enriqueça sua atuação conhecendo outras áreas da empresa.

6. Sustentação Administrativa e Funcional

Esta sustentação é imprescindível para operar o processo com eficácia. Muitas organizações além de ter sistemas informatizados, contam

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com o apoio logístico de analistas e auxiliares. É importante frisar essa sustentação, pois a função do Consultor é planejar a solução das questões e atuar estrategicamente. É necessário que todos estejam comprometidos com o processo.

7. Capacitação de cada profissional de RH

A preocupação com a capacitação de cada profissional de RH visando torná-los multifuncionais, para que tenham condições de adquirir uma visão generalista de sua área, podendo então atuar de forma estratégica por todos os pontos de RH.

8. Definição do Papel do Consultor Interno

O novo papel desse profissional tem que ficar claro logo no início, para que não aconteçam distorções no futuro. Saber de seus limites, autonomia, possibilidades contribui para o sucesso do processo.

9. Profundo Comprometimento da Alta Direção

Qualquer programa de reestruturação numa organização só deve ser viabilizado com o significativo envolvimento da direção superior. Esse comprometimento proporcionará maior segurança psicológica a todos os envolvidos, credibilidade ao projeto e maiores chances de sucesso.

10. Tornar a Área de RH uma Business Unit (Unidade de Negócios)

Isso irá dinamizar os planos de RH para que possam apoiar e caminhar junto com as atividades fins.

11. Acompanhamento constante

A princípio são necessárias reuniões diárias. Sempre existirão arestas a serem aparadas, problemas a serem contornados e soluções a serem estudadas.

12. Adequação de Perfis

Designar o Consultor certo para o cliente interno, adequar a escolha ao perfil de cada um. Essa sinergia é fundamental e é o que constitui uma verdadeira parceria.

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13. Valorizar a Competência Individual e Grupal

A especialidade e experiência adquiridas pelo profissional de RH não devem ser desvalorizadas. Quando o profissional se tornar um generalista, sua vivência anterior permanecerá. Respeitar as tendências grupais e as aptidões individuais.

14. Revisões e Reavaliações

Um mesmo modelo pode ser bom para a organização hoje, mas não amanhã. Constantes revisões e reavaliações do processo são necessárias para que se possa adequar-se a novas situações, tendências...

3.1 – A Importância da Parceria para a Implantação da Consultoria

Interna de Recursos Humanos.

Segundo Bellman (1993) o principal na relação de trabalho entre o

consultor interno e seu cliente é o estabelecimento de uma parceria. Cada

um dos participantes é importante no processo de trabalho. Eles precisam

um do outro para que a parceria seja formada. Esta parceria enfatiza o

poder de ambas as partes em termos de dar e receber, em vez de somente

conceder e aceitar.

De acordo com Bellman (1993, p. 106) a parceria é realmente um

contrato psicológico, no qual as oportunidades do cliente coincidem com as

habilidades do consultor.

Orlickas (1999) declara que a busca de um objetivo em comum, só

é possível se o Consultor Interno e o cliente interno entenderem a atuação

dentro de um conceito de parceria, no qual ambos constroem o caminho e a

união de esforços é importante para se atingir uma meta, por isso eleva as

chances de sucesso de atividade e reduz o investimento de tempo e de

energia de ambos.

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Para Bellman (1993), uma das partes mais importantes do trabalho

de consultor é o fato de poder trazer novas formas e, com suas novas

visões, novas alternativas que eles mesmos sugerem. Estas novas visões

sugerem ações que eram literalmente inconcebíveis na visualização antiga.

A confiança para Bellman (1993) se faz fundamental no processo de

trabalho entre o consultor interno e o cliente. A confiança de um cliente no

consultor aumenta o seu desejo de se arriscar. Sendo assim, o que se deve

fazer para apoiar o desejo do cliente em assumir riscos e aumentar sua

confiança? Uma das principais atitudes corresponde ao respeito à cultura

organizacional, bem como mostrar que se está em busca de realizar as

metas do cliente como se elas fossem as suas metas. Quando visualiza

situações arriscadas, deve-se mostrar isso para o cliente, ajudá-lo a lidar

com os riscos e a ver o papel de consultor como um recurso que ajuda nas

épocas arriscadas.

Segundo Bellman (1993), conduzir o cliente exige visão,

pensamento estratégico, aceitação de riscos, paciência, persistência e

esforços que vão além do esperado do papel de catalisador. Com o tempo, o

consultor será solicitado a se envolver por caminhos que seguem paralelos

aos esforços dos clientes internos.

Todo relacionamento cliente e consultor é afetado por uma série de

posturas, premissas, valores e comportamentos que podem contribuir com a

qualidade da prestação de serviço.

Do ponto de vista de Lannini (1996), o sucesso da consultoria

depende do trabalho conjunto: organização – cliente e consultor. Depende

da elaboração de programa específico que atenta às necessidades do

cliente através de diagnóstico prévio da situação. É preciso ter

disponibilidade de tempo para a definição conjunta do programa, com

objetivos específicos e resultados esperados, passíveis de mensuração

quantitativamente.

29

A atividade de consultoria deve ser vista como algo desejado, capaz

de contribuir efetivamente para o desempenho profissional do indivíduo e da

organização; deve ser tratada com o investimento e não como despesa.

A maior satisfação do consultor, provém da possibilidade de trabalho nas fases de diagnóstico e de intervenção. Segundo ele o consultor se expõe à organização-cliente. Esse estado de exposição, envolvimento e comprometimento enriquecem e aguçam a sensibilidade do consultor para trabalhos com outros clientes, para a prática do ensino e da pesquisa. (LANNINI, p. 21, 1996).

Nesse aspecto, observa-se que todo docente competente é

candidato à consultoria, se tiver também uma experiência gerencial, ou seja,

um saber fazer.

Lidar com o processo complexo de facilitar mudanças na

organização é saber colocar em práticas referenciais teóricos consolidados

pela pesquisa. Na prática, são encontrados dirigentes que afirmam: as idéias

estão muito mais na cabeça das pessoas de forma dinâmica do que num

relatório. (Lannini, 1996, p. 22).

Verifica-se que o processo de mudança não se dá simplesmente

transmitindo idéias, mas ocorre quando o outro descobre novos valores,

adquire novas habilidades e novas atitudes.

Segundo Lannini (1996), a consultoria organizacional se assemelha

ao trabalho de um médico residente, interno na organização. A analogia tem

sentido se olharmos para o consultor ajudando a organização a analisar seu

contexto antes de um tratamento específico. A analogia não é válida se

considerarmos o consultor o único perito em diagnose, aquele que faz

testes, pergunta, investiga, analisa contexto e aconselha. Na verdade, o

consultor envolve a organização-cliente num auto diagnóstico e num auto

aconselhamento, semelhante ao trabalho de um “socioterapeuta” com

habilidade para diagnosticar e intervir, e que precisa estabelecer

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envolvimento e comprometimento, além de obter aprovação para investigar

procedimentos.

A consultoria organizacional supõe que o sistema-cliente tenha

como resolver suas questões e saiba como obter ajuda. O que ocorre com

freqüência é que o cliente não sabe como utilizar sua própria competência

quer na identificação e análise do problema, quer na implementação de

decisões. A consultoria supõe, ainda, que o uso dissonante dos

instrumentos internos ou uma implementação sem compromisso resulta em

comportamentos inadequados e processos incongruentes. Com isso, deve-

se considerar que as pessoas falham na comunicação, desenvolvem

desconfianças, perdem-se em competições destrutivas, punem aquilo que

pretendiam recompensar e vice-versa, ou falham ao repassar o feedback, e

assim por diante.

Para mudanças organizacionais, coloca Lannini (1996), o consultor

não necessita poder de comando. Para influenciar os processos

organizacionais, na maioria das vezes, ele tem uma posição melhor. Isso

acontece até o ponto em que o consultor é visto de forma imparcial, sem

disputas de poder, tendo tanto objetividade quanto cuidado profissional, o

que o torna uma fonte útil na análise de contexto e uma fonte habilidosa

numa perspectiva de facilitador dos processos da organização.

A função do consultor consiste em ajudar a organização-cliente a aumentar sua capacidade de superação de problemas, ao se diagnosticar, e avaliar seu próprio progresso. (LANNINI, p. 21, 1996).

Ele deve ser um profissional competente para realizar este trabalho,

o que requer percepção dinâmica e dos processos, bem como real

habilidade.

A consultoria é uma relação voluntária que se estabelece entre uma

organização que necessita de auxílio – o cliente – e um profissional – o

consultor. Conforme Lannini (1996, p. 26), o papel do consultor é auxiliar,

temporariamente, o cliente na solução do problema real ou potencial; é atuar

31

como um facilitador, um educador, em prol da organização – cliente e do

ambiente social na qual se inserir.

Para a utilização da consultoria, é preciso que o cliente esteja

disposto a trabalhar mais, pois este envolvimento exige disponibilidade de

tempo. Neste sentido, a idéia que prevalece é a de trabalhar com, e não

para o cliente. Observa-se que alguns empresários de pequeno e médio

porte gostariam que a consultoria detectasse e resolvesse os problemas por

eles. Entretanto, essa dependência não fortalece a autonomia do cliente. A

interdependência entre parceiros enriquece o trabalho.

Lannini (1996) comenta que na relação de parceria é fundamental

que o consultor de recursos humanos da organização seja respeitado, tenha

ele ou não poder de decisão. É fundamental propiciar um clima de

cooperação e de interdependência para os esforços comuns, para a troca de

informações, para a seleção do que é prioritário em torno dos fatos, para a

sinergia de objetivos, desde a alta administração até as gerências

intermediárias, para a realização do compromisso mútuo compensado, para

a definição de responsabilidade pela posterior implantação de resultados.

32

CAPÍTULO IV

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA CONSULTORIA INTERNA DE

RECURSOS HUMANOS

As vantagens dessa forma de atuação giram em torno de ter um maior conhecimento dos aspectos informais da empresa, pois o consultor é funcionário; presença diária; maior acesso a pessoas e grupos da empresa, pois é parte integrante dos mesmos; participação efetiva na avaliação e no controle do processo inerente ao trabalho efetuado e tem algum poder informal, Pois tem maior interação com as pessoas e grupos da empresa. (OLIVEIRA 1999, p. 51).

Porém, de acordo com o mesmo autor (1999, p. 51) há também

algumas desvantagens nessa forma de atuação: menor aceitação nos

escalões superiores da empresa; geralmente tem menos experiência e

menor liberdade de dizer e fazer as coisas.

De acordo com Lannini (1996), algumas organizações alegam,

como vantagens da consultoria interna, além dos custos menores, a de

respostas mais rápidas aos problemas existentes, bem como a possibilidade

de uma identificação mais sistemática das mudanças que se façam

necessários para fazer face à atual conjuntura.

Há diferenças perceptíveis entre um consultor interno e um externo.

O consultor interno encontra-se encaixado em alguma parte da hierarquia de

poder e é influenciado pelas filosofias e políticas da organização. Tem um

chefe, a quem deve satisfação. Seu departamento possui um calendário de

eventos, que precisa ser cumprido.

Entretanto, autores como Moscovici (apud Lannini, 1996) observam

que o consultor interno é um membro da organização e que, por esta razão,

está de forma natural envolvido emocionalmente com ela. O consultor

33

interno já faz parte da história da organização, isto é, possui laços com

algumas pessoas da organização, às vezes com a própria direção, e tem

opiniões formadas sobre a cultura organizacional e grupal, o que lhe dificulta

o acesso de um nível a outro diretamente.

Conforme Lannini (1996) o consultor interno, mesmo sendo

competente para conduzir um programa adentro da própria organização, não

teria as mesmas condições de imparcialidade necessárias para construir um

clima não-ameaçador, de confiança plena, de abertura e espontaneidade

nas interações inter e intradepartamentais. Seu relacionamento com a

direção pode comprometer suas intervenções, em face da sua competência

e liderança técnica. A situação se complica ainda mais quando entra em

jogo a hierarquia formal: como um subordinado ousa liderar tecnicamente

um superior? O papel do consultor interno é difícil e ingrato.

Os procedimentos agregados pela consultoria interna podem estar

em conflito com a própria filosofia da organização ou com o estilo gerencial

predominante. A abordagem da consultoria interna pode deparar-se, assim,

com uma imensa pressão interna.

Considerando que o consultor interno de Recursos Humanos

trabalha para a mesma organização, os demais membros dessa

organização podem sentir que o consultor interno está sujeito às mesmas

pressões no trabalho impingidas a todos. Assim, eles podem demorar a

confiar no consultor interno e reconhecer que este tem algo de especial a

oferecer.

A posição do consultor interno torna-se mais delicada e vulnerável

pelas limitações e pelo grau de risco que está disposto a correr ao dar um

feedback honesto.

34

4.1 – Resistências à implantação da consultoria interna de Recursos

Humanos

Qualquer processo de mudança gera medos e ansiedades. Isso é

previsível, natural e está presente com muita freqüência nos processos de

consultoria interna de Recursos Humanos. Os seres são humanos e agem

como tal.

Identificar essas emoções compreendê-las e encará-las como

elementos participativos de processo normal, como um sinal de que se

atingiu um ponto crítico, apoiar o cliente interno para que se expresse e não

deixar que sua crítica se torne pessoal ou um ataque à competência do

consultor é um dos maiores desafios no processo de implantação desse

modelo. Essa sensibilidade é essencial.

É bom lembrar que, em qualquer processo de mudança, existirá

sempre esse elemento dificultador. Por vezes as resistências estão mais

presentes em pessoas com um perfil fortemente conservador. Essas

pessoas são as que preferem maximizar as dificuldades em detrimento das

facilidades. É sinal de que as pessoas estão se sentindo desconfortáveis e

estão manifestando esse sentimento de forma indireta. Cabe ao consultor a

difícil missão de identificar os profissionais com essas características e

administrá-los. E cabe à empresa, além de promover um trabalho

transparente de conscientização, capacitar seus consultores para lidar com

esta tempestade, evitando assim o insucesso do produto.

Ao manifestar seu medo por meio de questionamento contínuo

sobre o novo projeto e sua metodologia, o profissional está tentando

descobrir eventuais desvantagens para então poder ter subsídios para

criticá-los.

Nesse momento, tentar responder às questões claramente, sem

mostrar constrangimento ou irritabilidade, é o melhor caminho. Conforme o

35

profissional sentir segurança nas respostas e no processo, aos poucos, sua

resistência será minimizada.

Muitas vezes, o líder esquece que é a pessoa que mais conhece

sua equipe, suas necessidades e seus anseios e que isso o aproximará

ainda mais de todos.

Essa resistência será “quebrada” à medida que ele presenciar a

adesão das demais áreas, percebendo que só ele ficará de fora do

programa.

O Cliente interno ora participa, ora permanece em silêncio, ou

toma atitude submissa, esta ambivalência também é muito comum. Com

este tipo de comportamento, o cliente interno está querendo desobrigar-se

da responsabilidade de gerir seus Recursos Humanos e negar o seu

comprometimento no trabalho. Uma conversa informal seria muito indicada

na tentativa de trazê-lo à realidade ou então de esclarecer suas dúvidas e

incertezas.

Ao explicitar suas análises e contribuições, o consultor precisa

tentar minimizar reações defensivas, rejeições, medos. A habilidade do

consultor está exatamente em fazer com que a pessoa resistente traduza

em palavras o que está sentindo. Essa habilidade é um dos maiores

desafios para o bom desempenho desse papel.

36

CONCLUSÃO

A aplicação do modelo de Consultoria Interna de Recursos

Humanos oferece mais oportunidades de conquistar um melhor

gerenciamento de Recursos Humanos do que riscos para a organização que

opte por sua implantação.

A proximidade do consultor interno com o cliente interno permite

que ocorra uma constante avaliação das situações vivenciadas pela equipe

gestora, permitindo ao consultor propor ao líder uma ação de ajuste.

O modelo propõe a sinergia estratégica entre consultor e cliente.

Sendo assim, a necessidade do funcionário estará mais próxima de ser

ouvida, compreendida e estudada. E vale a pena lembrar que funcionários

mais satisfeitos e motivados produzem mais e melhor. É uma vantagem que

por si só já bastaria para a empresa optar por esta implantação.

O cliente interno tem uma resposta e estudo mais apurado dos

problemas, dentro do tempo solicitado, este trabalho permite um estudo de

novas propostas atuando como soluções. É também uma oportunidade de

crescimento para o profissional de Recursos Humanos.

Mesmo após a implantação do projeto, o consultor interno, por estar

presente no dia-a-dia do cliente interno, tem condições de continuar

acompanhando-o e propondo novas mudanças; já o consultor externo, que

ao terminar o projeto se ausenta da empresa, não oferece essa

possibilidade.

O trabalho do consultor de Recursos Humanos é vital para uma

empresa, além de ser muito compensador para o funcionário: não só

promove o auto-conhecimento, mas também oferece a oportunidade de

colaborar com o crescimento de outras pessoas. Funcionários felizes e

37

valorizados são capazes de levar uma organização à liderança em sua área

de atuação.

38

BIBLIOGRAFIA

BELLMAN, Geoffrey M. A vocação de consultor. São Paulo: Makron

Books, 1993.

BLOCK, Peter. Consultoria o desafio da liberdade. São Paulo: Makron

Books, 1991.

BRETÃS PEREIRA, Maria José L. Na Cova dos Leões. São Paulo: Makron

Books, 1999.

ELTZ, Fábio. VEIT, Mara. Consultoria Interna de Recursos Humanos. 1ª

edição, Salvador: Casa da Qualidade, 1999.

LANNINI, Pedro Paulo. Cliente &Consultor: uma parceria para o

desenvolvimento organizacional. Niterói: Eduff, 1996. 63 p.

MÂNCIA, Lídia. Consultoria Interna e Externa de Recursos Humanos.

São Leopoldo, set. 2001 (apostila utilizada no Curso de Especialização

em Gestão e Planejamento de Recursos Humanos – Pós-Graduação

Lato Sensu).

OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Manual de Consultoria

Empresarial: conceitos, metodologia, práticas. 2ª edição, São Paulo:

Atlas, 1999.

ORLICKAS, Elizenda. Consultoria Interna de Recursos Humanos:

conceitos, cases e estratégias. 4ª edição, São Paulo: Makron Books,

1999.

WIERSEMA F. A disciplina dos Líderes Vencedores: Escolha seus Clientes,

direcione seu foco, domine seu mercado. 3. edição, Rio de Janeiro:Rocco,1998.

39

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTO 03 RESUMO 04 METODOLOGIA 05 SUMÁRIO 06 INTRODUÇÃO 07 CAPÍTULO I 09 O PROCESSO DE CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS. 1.1 Origem da Consultoria Interna de Recursos Humanos 09 1.2 Conceito e objetivo da Consultoria Interna de Recursos Humanos 10 CAPÍTULO II CONSULTOR INTERNO DE RH 13 2.1 Atuação do Consultor Interno de Recursos Humanos 13 2.2 Formação Profissional e Competências do Consultor Interno de Recursos Humanos 15 2.3 Os Papéis Desempenhados pelo Consultor Interno de Recursos Humanos 18 CAPÍTULO III ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS 23 3.1 A importância da Parceria para a Implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos 28 CAPÍTULO IV VANTAGENS E DESVANTAGENS DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS 33 4.1 Resistências à Implantação da Consultoria Interna de Recursos Humanos 35 CONCLUSÃO 37

40

BIBLIOGRAFIAS 39 FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

41

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: A Consultoria Interna de Recursos Humanos como

novo modelo de atuação em Recursos Humanos.

Autor: Regina Silva Lopes

Data da entrega: 11/07/2007

Avaliado por: Mary Sue Pereira Conceito: