UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Estratégia de Gerenciamento de Crise Caos aéreo - Caso TAM

Por Paula Gabriela de Carvalho

Orientador (a)

Professor (a) Fabiane Muniz

Rio de Janeiro 2008

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Estratégia de Gerenciamento de Crise Caos aéreo - Caso TAM

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em

Comunicação Empresarial.

Por Paula Gabriela de Carvalho

3

AGRADECIMENTOS

...aos amigos, professores e toda

minha família.

4

DEDICATÓRIA

...Este trabalho é dedicado a minha

família.

5

RESUMO

Este trabalho “Estratégias de Gerenciamento de Crise – Crise da

Aviação do Brasil – Caso TAM” – é uma pesquisa feita acerca do tema “crises

empresariais”.

A pesquisa pretende refletir sobre algumas as posturas adotadas por

algumas empresas que enfrentam situações críticas, quando o que está em

jogo é a imagem da corporação.

Cada um desses aspectos será analisado de forma a ressaltar a

importância da comunicação. O gerenciamento de crise é uma atividade

específica dentro da Comunicação Empresarial e este trabalho faz uma

abordagem ampla desse tema.

O problema aqui apresentado é saber qual é o melhor método para

administrar crises institucionais, de maneira eficiente, sem que a reputação

da empresa seja abalada.

Casos reais foram citados para ilustrar a pesquisa, em destaque, os

acidentes sofridos com os aviões da empresa aérea TAM.

Após uma extensa pesquisa bibliográfica, demonstrou-se que algumas

empresas até que se salvam quando o assunto é crise. Já outras, ainda

encontram-se despreparadas para gerenciar tais momentos críticos, ou não

se importam que um dia isso possa acontecer.

Por isso, muitas das ações que são apresentadas ao longo do trabalho

são importantes para a instituição enfrentar uma situação de crise.

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Metodologia

Para a realização deste trabalho foi feita uma extensa pesquisa

bibliográfica sobre o tema “crises empresariais”. Para elaborar o conteúdo da

pesquisa, foi feita uma vasta consulta em livros, em sites, artigos, revistas e

veículos especializados no mundo corporativo e até conversas com

especialistas no assunto.

Os principais autores e teóricos que foram usados para executar o

trabalho foram: Luciane Lucas, Maristela Mafei e Mário Rosa.

A proposta é apontar as principais medidas a serem tomadas pelas

empresas que se encontram em situações de crise e ressaltar a importância

da comunicação nesses momentos que podem comprometer a imagem das

organizações perante a opinião pública.

De acordo com as pesquisas realizadas, estas questões são

abordadas nos capítulos nos três capítulos que compõem o corpo do

presente trabalho. Cada aspecto também foi analisado com base em cases

conhecidos de gerenciamento de crises enfrentados em grandes empresas,

tanto os casos que foram bem sucedidos, quanto aqueles em que as ações

tomadas para conter a crise não tiveram resultados positivos.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I A IMPORTÂNCIA DA REPUTAÇÃO 10

CAPÍTULO II QUANDO A CRISE SE INSTALA 17

CAPÍTULO III A CRISE DA AVIAÇÃO NO BRASIL CONCLUSÃO 27

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA 38

ÍNDICE 40

FOLHA DE AVALIAÇÃO 41

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Introdução

O objetivo deste trabalho é analisar e discutir sobre os métodos

aplicados para gerenciar crises institucionais e conseguir de volta a

credibilidade com a opinião pública.

A imagem institucional influencia diretamente no lucro da instituição. A

marca dos produtos e serviços oferecidos agrega valores que não são

medidos por custos de produção, mas pelo o que eles representam para o

consumidor em termos de prestígio, status e exclusividade.

Portanto, cuidar da reputação da empresa é tão importante quanto

manter o negócio lucrativo. O relacionamento com os diversos públicos,

sejam eles consumidores, imprensa, acionistas, governo, comunidade etc. é

umas das estratégias importantes para se manter no mercado e ultrapassar a

concorrência.

No entanto, situações adversas podem acontecer e uma crise de

reputação pode se instalar e trazer conseqüências irreversíveis se ela não for

bem administrada.

A crise não necessita de um fato, ela pode ser desencadeada através

de um boato que começa sem grandes proporções, mas como não lhe deram

a devida atenção, quando se instala pode gerar um grande problema. Muitas

vezes, os empresários não dão importância a problemas que têm o potencial

de arranhar a imagem da organização.

A instituição pode colocar toda sua credibilidade com a opinião pública

a perder por causa de crises mal resolvidas podendo ser levada à falência.

Muitas empresas, até por economia, não investem em treinamento de

seus funcionários para administrar crises, algumas acham que isso nunca

poderá acontecer ou, caso aconteça, saberão lidar com o problema. Isso

reflete na falta de preocupação dos empresários com questões que não

atingem diretamente os seus negócios.

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Muitas organizações que tiveram esse tipo de pensamento se

atrapalharam na hora de enfrentar o “caos” por justamente terem agido dessa

forma.

A maioria das empresas e dos executivos não estão preparados para

lidar com situações de crise, não sabem agir, lidar com a mídia, têm

dificuldades de assumirem o problema e isso se torna um momento propício

para destruir a imagem da organização e dar abrir espaço para a

concorrência.

Um dos motivos que impulsionaram a fazer esta pesquisa, foi por este

assunto ser tema de grande discussão e interesse às empresas brasileiras.

A administração de crises é um dos assuntos que fazem parte do

estudo da comunicação empresarial. Há pouca variedade de bibliografias que

abordem o assunto e falta de conhecimento no Brasil visando à prevenção de

crises institucionais.

É importante saber agir corretamente nos momentos críticos para não

abalar a confiança que os públicos, tanto externos como internos, depositam

na instituição.

Todas essas questões acima ajudaram a compor o corpo d apresente

pesquisa, assim sintetizada. No primeiro capítulo procurou-se tratar a questão

da reputação das empresas, das mudanças do mundo empresarial e do

relacionamento com os seus públicos e a importância da comunicação nesse

meio.

No capítulo 2, a discussão fica em torno da crise, qual é o seu

significado, quais os motivos que levam a sua aparição e como lidar com ela.

No terceiro e último capítulo, realizou-se uma análise de casos reais de

crises empresariais, delimitando – se sobre a crise do setor aéreo brasileiro.

A pesquisa tomou como exemplo a TAM Linhas Aéreas. Uma única empresa

que passou por dois momentos de crise parecidos, mas ao enfrentar essas

situações tiveram resultados diferentes. Vamos procurar analisar o que deu

certo e errado para que a instituição apresentasse tal desempenho.

10

CAPÍTULO I

A IMPORTÂNCIA DA REPUTAÇÃO

1.1 A vantagem de se ter uma boa imagem no mercado

Ao longo do tempo, as corporações estão passando por

transformações num processo que continuará nos próximos anos, com

conseqüências imprevisíveis, tal a velocidade e a natureza das mudanças.

O impacto da revolução da informação fez com que as empresas e o

mundo dos negócios se redesenhassem e acionarem outros tipos de

estratégias para continuar competindo no mercado.

No entanto, toda essa tecnologia, a cada dia mais acessível em

qualquer parte do planeta e para um número maior de pessoas, coloca as

empresas no mesmo patamar, sem grandes diferenciais. Apesar de lucrarem

inicialmente com a inovação, rapidamente ela é disseminada e compartilhada

por outras corporações fabricando produtos similares e cada vez mais é

preciso traçar ações para se diferenciar. Um dos segredos do negócio dos

novos tempos é zelar pela reputação.

“Produtos das principais empresas do mundo vão se tornar cada

vez mais similares. De forma inevitável, isso significa que toda a

personalidade da empresa, sua identidade, vai se tornar o fator mais

importante ao fazer a escolha entre uma empresa e um produto.” (Rosa,

2006, p.187)

Assim como houve uma revolução de postura no mundo corporativo,

houve também uma mudança no olhar da sociedade perante as

organizações. As pessoas não enxergam mais as empresa como uma

simples prestadoras de serviços e fabricante de produtos. O consumidor

11

contemporâneo quer saber como os produtos são produzidos, se a empresa

respeita as leis ambientais e sociais, qual a postura adotada nas relações

com os seus mais variados públicos: clientes, fornecedores, funcionários,

governos etc.

Enfim, a empresa tem que passar credibilidade. A manutenção de uma

boa imagem gera isso e vai fazer toda a diferença na hora da escolha do

cliente por uma marca ou outra.

A corporação não pode apresentar-se como alguém que visa somente

o lucro, precisa usar o discurso para cooperar com a “construção de um

mundo melhor”. Tudo isso vai fazer com que ela seja bem vista diante da

opinião pública.

1.2 Conquistando a confiança do público

Em um mercado mundial em que as certificações de qualidade se

tornaram prerrogativa básica para competir e, como já foi dito, os produtos se

assemelham cada vez mais, a credibilidade e a imagem que uma empresa

representa se tornaram o diferencial competitivo.

Não basta ter a melhor tecnologia, o melhor produto, precisa-se juntar

tudo isso a outros valores que formem uma identidade positiva para que a

empresa se mantenha e possa competir no mercado e, conseqüentemente,

aumentar seu lucro.

Há quem diga que a solução para a organização garantir credibilidade

esteja na força das marcas, mas ela não se sustenta sozinha, por maiores

que sejam os investimentos publicitários, ela precisa estar amparada por

posturas empresariais cotidianas que a potencializem, cuidando para que

situações internas ou externas não comprometam seu vigor. A marca está

ligada às ações que a organização adota, é a identidade de uma empresa.

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Uma marca de peso que seja acusada de exploração do trabalho

escravo, por exemplo, certamente sabe que uma denúncia desse tipo irá

afetar os números “azuis” do balanço da companhia.

A logomarca transcende às características do produto da entidade, ela

vende conceitos e agrega valores. A história, a personalidade, a identidade

da companhia é importante para representá-la e ser percebida com pelo

consumidor.

“Uma empresa ou uma marca agrega valores, que

vão muito além dos serviços prestados ou dos

produtos que fabrica. (...). Hoje, porém, isso não basta

para garantir o sucesso de um empreendimento. Cada

vez mais, funcionários, fornecedores, clientes e a

comunidade estão sendo vistos como sócios do

negócio, contribuindo para o crescimento das

corporações e compartilhando seus resultados. Além

de produtos e serviços de qualidade e preços justos e

produtos de qualidade e, as corporações têm de

apresentar valores éticos.” (Jorge, S/D, p.1)

Por trás das marcas que ganham relevância na mente do público, a

credibilidade da companhia que a administra pode funcionar como alavanca

para os negócios ou ser o calcanhar-de-aquiles.

O que acontece hoje em relação à mudança de postura da sociedade

com as empresas, é o que o autor Mário Rosa chama de “canonização das

marcas” (Rosa, 2006, p.19). Ele diz que as marcas - tanto pessoas físicas e

jurídicas - terão que se transformar em cânones, para se diferenciar nas

prateleiras dos mercados, na competição por um olhar. Isso irá exigir uma

capacidade de criar uma imagem que desperte a transcendência.

O valor das organizações se limita cada vez menos nos seus bens

físicos (imóveis, equipamentos etc.), ao mesmo tempo em que os bens

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imensuráveis como, conhecimento, experiência, posicionamento no mercado,

ou seja, a imagem pública da companhia representa uma peça cada vez mais

importante para seu público.

“O valor das grandes empresas radica cada vez

menos em seus bens físicos (fábricas, automóveis,

edifícios etc.) enquanto que seus ativos intangíveis

(...) exercem cada vez mais importância em sua

cotização nos mercados de valores do mundo.”

(Orduña, S/D, p.2)

Podemos observar alguns exemplos de marcas, cujos produtos

viraram símbolo de confiança e qualidade. Em pesquisas de opinião, elas são

as mais lembradas, mesmo que a pessoa entrevistada não seja consumidora

assídua, mas a imagem da companhia, o símbolo de identificação e o que ela

representa fica na lembrança. Na maioria das vezes, o motivo é simples: a

postura que tal instituição adota no mercado, não só com o seu público-alvo,

mas também com toda sociedade.

Uma das estratégias para conquistar a confiança e ganhar a atenção

do público é ser transparente, dialogar, divulgar suas ações e isso é possível

através de um bom plano de comunicação, conseqüentemente a

representação da marca deve estar atrelada a todas essas ações.

1.3 A importância da comunicação

Observamos quais são as vantagens da necessidade das

organizações de se construir uma boa imagem e que as marcas não são

apenas um simples logotipo que serve para identificar uma determinada uma

empresa.

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As companhias realmente devem levar a sério o compromisso social e

dar importância à reputação com opinião pública. No Brasil, ainda estamos

andando devagar por esse caminho. À medida que o tempo passa, o lucro e

o sucesso das empresas nacionais dependerão não só de suas competências

essenciais de tecnologias avançadas, de suas formas de gestão e da

confiança dos acionistas, mas também de como elas se comportam.

Os valores que estão por trás de uma instituição levaram anos para

serem construídos, mas basta um arranhão em sua reputação para iniciar

uma crise e perder a credibilidade no mercado.

O desenvolvimento tecnológico e o maior acesso das pessoas à

informação possibilitaram a transmissão das informações em um espaço de

tempo cada vez menor. Um fato que ocorre no Japão, por exemplo, pode

transmitido ao vivo no Brasil, através da internet ou da TV a cabo.

Isso pode ser considerado positivo ou não. O lado negativo da história

é que um simples acontecimento sem uma apuração cuidadosa pode ser

transformado em um escândalo, prejudicando moralmente as partes

envolvidas.

Um exemplo é o caso da uma sul-coreana que foi perseguida por

milhares de pessoas do seu país por ter se recusado a limpar a sujeira que

seu cachorro fez dentro de um vagão do metrô. Uma pessoa que ocupava o

mesmo vagão filmou, através da câmera do celular, o momento em que outro

passageiro reclamava da sujeira que o cão tinha feito. Rapidamente a

imagem já estava na internet, surgiram fóruns de discussão sobre o assunto,

comunidades em sites de relacionamento, homepages feitas só para humilhá-

la, além de vários protestos em frente a sua casa por causa desse fato. Ela

teve sua rotina totalmente alterada, acabou mudando de universidade, de

bairro e até de aparência.

A notícia foi publicada nos noticiários nacionais e internacionais e

chegou até o Brasil, o jornal Folha de São Paulo noticiou o acontecimento.

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Boicotes a determinado produto, marca ou empresa são planejados

por consumidores através na internet, por meio de fóruns de discussão,

criação de sites, envio de mensagens SMS etc.

As corporações precisam devem estar atentas às mudanças que

acontecem ao seu redor, Os meios de comunicação transmitem informações,

verdadeiras ou não, o tempo todo, debatem assuntos, opiniões, levantam

questionamentos. O público confia nesse conteúdo e age de acordo com que

lhe é transmitido.

“É indiscutível. Jornais, revistas, rádios, TVs e uma

infinidade de mídias alternativas estão todo o tempo

transmitindo informações, levantando questionamentos,

divulgando opiniões. O público confia no conteúdo,

repete a notícia e toma decisões. Baseado no que lê ou

escuta, faz compras, vende ações, vai ao cinema.”

(Lucas, 2004, p.128)

Cabe à empresa saber lidar com essa situação, manter uma postura

transparente, comunicar-se, dialogar com seus públicos e divulgar suas

ações que são de interesse para o público são instrumentos fundamentais

para manter a credibilidade e a boa imagem da corporação.

“A apropriada divulgação de assuntos do interesse da

empresa, o esclarecimento de dúvidas e a correção de

erros contribuem para reforçar a imagem institucional,

viabilizar projetos, aumentar a credibilidade e conquistar

simpatias.” (Ortiz in Lucas, 2004, p.138)

Por mais que uma marca seja forte, as pressões da comunidade e da

opinião pública, por ausência de uma postura transparente em alguma

16

questão, podem trazer conseqüências sérias na atuação de uma empresa.

Para que isso aconteça, há a necessidade de uma comunicação empresarial

excelente e moderna.

Infelizmente, muitas instituições não pensam dessa maneira, acham

que nunca passarão por alguma crise e quando esse dia chega não sabem

como agir.

17

CAPÍTULO II

QUANDO A CRISE SE INSTALA

2.1 Definindo crise

No capítulo anterior vimos a importância da reputação de uma

empresa e que isso é fundamental para mantê-la no mercado, a comunicação

também é uma peça-chave para que isso ocorra e garanta sua credibilidade

no mercado.

Apesar disso, muitas companhias ainda não dão prioridade a essas

questões. Ao que tudo indica, as empresas nos dias de hoje só sobrevirão se

forem capazes de entender, assimilar e se reorganizar diante das mudanças

bruscas que acontecem diariamente.

É preciso estar atento não só para o movimento do mercado e da

concorrência, mas para os assuntos que direta ou indiretamente podem afetar

o futuro, como as possíveis oscilações dos cenários político e social do país,

as mudanças na economia internacional, ou, ainda, os efeitos da regulação

do Estado em determinado segmento de negócio.

“A entidade empresarial, portanto, ganha força,

justamente no momento em que as empresas buscam estar

mais atentas para entender a realidade que, na maior parte das

vezes, estará fora de suas respectivas esferas de controle.”

(Ortiz in Lucas, 2004, p. 133)

Preocupar-se com o que dizem a respeito de uma empresa ou ao

segmento que ela atua é fundamental para se prevenir de situações que

possam gerar alguma crise de reputação.

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Toda empresa pode passar por uma crise de imagem, muitas estão

estabelecidas há muito tempo sem que seus executivos tomem conhecimento

e poderiam ser, na maioria das vezes, evitadas. John Birch, consultor da de

relações públicas e diretor de desenvolvimento da Ogivy Adams & Rinehart,

de Nova York, tem a seguinte definição sobre crise:

“Crise é diferente de um problema. É um evento imprevisível, que

potencialmente, provoca prejuízo significativo a uma organização ou

empresa e, logicamente, a seus empregados, produtos, condições

financeiras, serviços e a sua reputação.” (Jorge, S/D, p.10)

Como foi dito anteriormente, as pessoas agem de acordo com as

informações que são transmitidas pela mídia e hoje, a democratização do

acesso à informação e velocidade com que ela é difundida faz com que a

todo o momento veículos nos tragam notícias que podem ser mal

interpretadas e causar uma verdadeira crise de imagem às pessoas jurídicas

ou físicas, por isso se precaver é fundamental.

Nenhuma organização está imune, por isso torna-se imprescindível

que ela se prepare para enfrentar esse tipo de situação para reparar danos

que afetem sua imagem diante de seu público. De acordo com Mário Rosa.

“Como nas tempestades, crises de reputação não começam como

maremotos, mas com pequenos pingos de chuva. É paranóia ver um

pingo de chuva e se desesperar, mas é preciso estar sempre atento a

tudo que envolva reputação.” (Rosa, 2006, p. 349)

A crise não necessita de um fato, pode ser desencadeada através de

um boato, que geralmente se inicia em pequenas proporções, para logo em

19

seguida, transformar-se em uma grande história marcada pelo exagero. Logo,

a opinião pública interpreta o boato de acordo com sua visão de mundo, com

seus valores.

Os boatos podem surgir e crescer no vácuo das informações ou no

conflito entre elas. Momentos de incerteza, hesitação, vacilação e contradição

são momentos propícios para a criação de grandes histórias a respeito das

empresas.

“Eis um das condições básicas para o aparecimento de boatos: a

incerteza, a falta de informações seguras e objetivas: Por isso mesmo o

tempo de guerra ou de comoção social é o mais favorável ao

aparecimento de boatos: não há comunicações normais, não há

informações objetivas, a ansiedade está no auge.” (Augras, 1978, 80).

Diversas histórias absurdas envolvendo empresas estão presentes na

memória do público, como o caso da suposta cocaína nas balas Van Melle,

ou da pessoa que caiu no tanque da Coca-Cola e se dissolveu, das minhocas

usadas na carne dos sanduíches do Mc Donald. Fatos como esse deram

muito que falar.

É nesse ponto que a crise deve ser bem gerenciada de modo a evitar

que seus efeitos sejam devastadores.

Para isso, é necessário estudar todos os pontos fracos da empresa,

avaliando as possíveis crises que podem acontecer. Ter um bom

relacionamento com seu público e grupos que vivem em seu entorno também

é uma das estratégias a serem tomadas.

A autora Luciane Lucas diz que o modo como uma empresa atua em

relação a algum impasse vai determinar se uma companhia vai passar meses

ou décadas sendo ignorada pela opinião pública. Questões que parecem ser

inofensivas aos olhos dos empresários, podem causar prejuízos enormes,

defender e preservar a boa imagem da empresa é importante.

20

2.2 Tipos de crise

Existem diversas situações que podem gerar crises. Fatos que gerem

ou tenham papel para aparecer de forma negativa sobre a companhia na

imprensa.

As crises de imagem com a opinião pública podem ter diversas causas

ou origens, a maioria são com clientes, funcionários, investidores, com a

comunidade e o poder público.

Elas podem ser dividas em categorias como saúde e alimentação

como, produtos adulterados, falsificados, com problemas na qualidade,

intoxicação. Acontecimentos no setor político e social, por exemplo: protestos

violentos, conflitos políticos e sociais. Crises no setor econômico: queda das

bolsas, recessão, fraudes, corrupção, escândalo financeiro.

Problemas no setor industrial ou de transportes que causem acidentes

afetam o meio-ambiente, vazamentos químicos, incêndios, empresa que sofre

forte ataque difamatório da concorrência. Eventos de origem criminal como,

assassinatos, seqüestros, sabotagens. Crises de cunho jurídico, por exemplo:

discriminação racial, abuso sexual, plágio, litígios. O setor de tecnologia

também pode passar por problemas como a invasão de hackers nos

sistemas, vírus.

Todos esses tipos de crise comprometem a imagem de uma

organização e é nesse momento que o assessor de imprensa ou a pessoa

responsável por gerenciar a crise entra em ação.

“A assessoria de imprensa deve buscar, pelo menos, alcançar o

equilíbrio entre as versões da mídia para os fatos. E isso só será

possível se a equipe de comunicação participar efetivamente do círculo

de tomada de decisões sobre como agir diante da crise. Em vez de ser

acionada apenas para repassar aos jornalistas o que a organização ou a

21

personalidade resolveu fazer, o assessor deve interferir na escolha do

que, efetivamente deve ser feito nessas horas.” (Mafei, 2000, p. 112)

2.3 Gerenciando a crise

Já entendemos o que é uma crise, as diversas categorias em que

pode estar classificada e as possíveis causas para sua ocorrência. No

entanto, mesmo com tanta informação, ela não está livre de acontecer. Uma

vez instalada, a crise precisa ser administrada de maneira correta para não

piorar ainda mais a situação da empresa.

Nesse momento, o assessor de imprensa, o relações públicas ou a

pessoa responsável por gerenciar a crise irá se deparar com dois extremos:

de um lado o assessorado que entra em pânico com a situação de sua

companhia e de outro a imprensa que quer respostas rápidas. Os repórteres

estão ávidos por esclarecimentos e se satisfazem com o clima de ‘’mistério’’

que está sendo criado, ainda mais se o repórter for o autor do furo. Afinal, se

pensarmos por outro lado, os profissionais de comunicação trabalham com

assuntos que mais impacto causam no público.

Agir imediatamente com transparência e se empenhar para prestar

informações de interesse público são ações importantíssimas nessas horas.

Se a organização não tomar a frente da situação e se tornar a fonte principal,

alguém tentará cumprir esse papel. E esse alguém alimentará a imprensa

com a própria versão dos acontecimentos.

Portanto, a regra número para o enfrentamento de uma crise

convocar uma força-tarefa para reverter o cenário em curto prazo. As ações

devem ser dirigidas para todos os públicos com os quais a empresa se

relaciona, especialmente, aqueles que sofreram ou estão vivenciando as

conseqüências do problema.

22

É ilusão pensar que a crise tomará rumo próprio, correndo solta, isso

é a pior alternativa a ser adotada. Tentar barrar publicações e brecar a

imprensa é também outro erro.

Antes de ir a campo é preciso definir a estratégia de abordagem da

crise e quem ficará responsável por gerenciá-la. O primeiro passo é

reconhecer a crise e não tentar minimizar sua importância. Encarar com

correta dimensão, ouvindo pareceres técnicos é importante. Quanto mais a

empresa mergulhar na inércia, mais o que ficará em evidência é o ônus

crescente que ela produziu para a sociedade. Reconhecer a dimensão da

crise é um ato de humildade que a imprensa valoriza.

A equipe estratégica, já definida, precisa pôr em prática um plano de

emergência que reduza os danos à comunidade e se prontifique a corrigir os

erros. Isso deve ser divulgado e não poderá ser omitido pela imprensa. Logo,

as manchetes negativas darão espaço pelas as ações tomadas pelos

executivos diante do fato.

“A preocupação em que uma empresa demonstra em atender

às vítimas e oferecer respostas práticas a problemas - sem o velho jogo

de transferir responsabilidades - é o que realmente posiciona a balança

no julgamento da opinião pública. Assumir o ônus não é o mesmo que

fazer propaganda em telhado de vidro, embora poucos executivos

entendam a diferença; é posicionar-se com responsabilidade diante dos

fatos que a empresa desencadeou.” (Lucas, 2004, p. 21)

Informar permanentemente o que está sendo feito é uma das medidas

a serem tomadas, mas não basta convocar uma entrevista coletiva, muito

menos um comunicado ou uma nota oficial nos veículos de comunicação. A

partir do momento em que a crise se instala, a organização deve estar

preparada para demonstrar periodicamente suas ações. Advertir para riscos e

depois sair de cena pode ser tão desastroso quanto não fazer nada.

23

Mesmo orientando a população, a companhia deve preparar os

executivos para falar sobre o assunto, munindo-os com dados que

demonstrem efetivamente o que está sendo feito.

Um erro comum é superestimar a capacidade do departamento jurídico

e deixar que ele solucione o problema e minimize os danos provocados por

crises externas da companhia. O que acontece na maioria das vezes é que o

modo de negociação e relacionamento com a imprensa e o público pode ser

inadequado. O jurídico está preocupado com a legislação, o andamento dos

processos e não com a opinião pública com a reputação da empresa, criando

um clima maior de insatisfação.

Outra medida importante a ser adotada para o gerenciamento de crises

é acompanhar a opinião do público. Mensurar com freqüência os índices de

credibilidade é fundamental, fazer pesquisas com os varejistas,

consumidores, atentar para as reclamações no SAC (Serviço de Atendimento

ao Consumidor). Tudo isso pode sinalizar alterações, positivas ou não, em

curso e servir para traçar estratégias, além de oferecer uma visão mais exata

do impacto das ações corporativas.

“Nas situações de crise, a pesquisa qualitativa - por meio da

técnica do incidente crítico - pode funcionar como método para

mensurar o comportamento de certos públicos diante de um fato,

identificando pontos comuns e diferenças nas posturas de grupos

diversos.” (Lucas, 2004, p. 62)

Outro mandamento a ser seguido é mostrar os resultados das ações

corretivas e informar os novos parâmetros adotados. Informar passo a passo

o que está sendo feito é importante. A apresentação dos resultados finais é

uma etapa da qual, definitivamente, os executivos não devem abrir mão. É

ela que vai avaliar como ficou a reputação da empresa, garantindo

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recuperação de fatias do mercado, aumento do share of heart e bom

desempenho no mercado.

Podemos concluir que o modo como as empresas lidam com os

acontecimentos caóticos faz toda a diferença. Por essa razão, alguns

episódios vão gerar simples arranhões, enquanto outros vão provocar

cicatrizes permanentes no conceito corporativo da organização. Muita coisa

vai depender de uma ação de comunicação integrada eficiente em conjunto

com os diversos públicos. A decisão entre fechar ou não as portas vai ficar

por conta do histórico do relacionamento entre a empresa e a sociedade, bem

como as medidas concretas efetuadas para minimizar os impactos da crise.

2.4 Fortalecendo a credibilidade. Prevenir é a melhor solução

Passado o período de turbulência, o término de uma crise deve marcar

o início de medidas de médio e longo prazos na área de relações públicas

(programas de responsabilidade social, ações voltadas para fortalecer a

credibilidade da empresa), de modo a contribuir para que a memória dos

dados negativos seja, aos poucos, substituída por outras que dêem

sustentação positiva. A essas deverão ser acrescidas outras que fortaleçam a

empresa para enfrentar situações adversas, em quaisquer circunstâncias.

Ainda que o relacionamento do assessorado com a mídia não tenha

sido dos melhores durante a crise, rancores devem ser substituídos por

medidas para reconstruir uma relação sólida com os jornalistas.

O departamento de marketing e publicidade são dois grandes aliados

na recuperação da imagem arranhada de uma organização após uma crise. É

por isso que a organização deve publicar uma nota de esclarecimento ao

público nos veículos de comunicação, seja para reconhecer a falha, pedir

desculpas ou informar sobre o andamento dos procedimentos.

A empresa também pode lançar anúncios de grande impacto para

confrontar com a mídia, com o governo ou até mesmo com a concorrência.

25

Um grande exemplo de como a propaganda ajudou uma empresa a se

reerguer foi o caso Tylenol, da Johnson & Johnson, um exemplo de

administração de crise bem sucedida.

Em setembro de 1982, a Johnson recebeu telefonema de um repórter

informando que várias pessoas morreram após consumirem o medicamento

Tylenol. A mídia queria um posicionamento rápido sobre o assunto. A

primeira ação da companhia foi fazer o recall de todo o lote e anunciar para

médicos, consumidores, farmacêuticos, hospitais e distribuidores sobre o fato.

A J&J resolveu investir pesado na divulgação da verdade sobre os fatos e na

defesa no medicamento. Até o presidente da empresa se ofereceu para

aparecer na TV para ressaltar as medidas que estavam sendo feitas para

garantir a segurança dos consumidores.

Criar uma rotina prévia quando o problema ainda for uma hipótese

improvável é uma das ações que fazem toda a diferença. O levantamento

dos riscos deve ser feito enquanto os ânimos ainda estão sob controle.

Muitas empresas por economia ou até por falta de interesse não investem na

prevenção de riscos

É preciso que a instituição se prepare para o “mau tempo” e envolva

todos os funcionários na administração do problema. Ter uma comunicação

transparente com os empregados, até porque eles saberão o que fazer em

situações de emergência e integrá-los na escolha de alternativas para a

solução de problemas é o melhor modo de garantir um resultado rápido.

“Um rol de procedimentos previamente definido pode fazer a

companhia agir rápido em situações de risco, minimizando posições de

atrito e solucionando, de pronto, problemas que poderiam desgastá-la.”

(Lucas, 2004, p. 46)

Fazer uma consultoria de risco à imagem é importante, hoje as

agências de relações públicas e de assessoria de imprensa oferecem esse

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tipo de serviço, em que são detectadas situações que apresentam risco

elevado de causar danos à empresa. Nesse trabalho, é possível simular

determinadas situações, estipulando um comitê de risco de crise dentro da

empresa.

Se prevenir é fundamental, não confiar no acaso e agir imediatamente

fazem toda diferença entre pequenas crises e grandes catástrofes.

27

Capítulo III

A Crise da Aviação no Brasil

3.1 Caos aéreo

Nos últimos anos, o Brasil vem enfrentando uma crise no setor de

transportes aéreos que parece não ter fim.

Problemas relacionados às constantes reclamações dos profissionais

de aviação por melhores condições de salários, pedidos da desmilitarização

do setor, (atualmente o órgão responsável pelos controladores de vôo é a

Força Aérea Brasileira), crises financeiras de empresas aéreas, oscilações na

economia e falta de investimento no setor são alguns fatores que motivaram a

crise.

As dificuldades no transporte aéreo brasileiro tornaram-se públicas

após a crise financeira da companhia aérea Varig, que em poucos meses

deixou de operar várias rotas domésticas e internacionais por causa da falta

de aviões, tomados pelos credores como garantia de pagamento, o que

sobrecarregou as outras empresas que tiveram que realocar os clientes da

companhia para suas aeronaves.

Os problemas são antigos, desde 1991 o governo já conhecia as

dificuldades do setor quando na época o Jornal da Manchete, da extinta

emissora de televisão Manchete, divulgou a notícia sobre a precária situação

do sistema aéreo no país.

Em 2003, o então ministro a Defesa, José Viegas, alertou o Planalto

que o sistema corria risco de colapso, caso investimentos não fossem feitos.

No entanto, o Ministério da Fazenda decidiu reduzir gastos, apesar de a

receita ter aumentado.

A Força Aérea Brasileira também alertou para um possível apagão no

setor ao apresentar suas propostas orçamentárias de 2004 até 2006. O

28

Departamento de Controle de Espaço Aéreo (Decea) informou, por escrito,

que a não-liberação integral dos recursos pedidos levaria à situação vivida

agora no Brasil. Mesmo assim, as verbas foram cortadas ano após ano pelo

governo.

Apesar dos avisos, tanto o governo como as companhias aéras não

deram importância às informações, talavez por achar que eram simples

boatos, e não se prepararm para uma possível crise que poderia surgir.

Quando de fato ocorreu o caos, ninguém sabia o que fazer.

3.2 O estopim da crise

O estopim para o caos no setor aéreo começou com o acidente

entre um um jato Legacy e um boeing da Gol que cumpria o vôo 1907, no qual

morreram 154 pessoas em 29 de setembro de 2006, Devido à tragédia, oito

controladores de vôo foram afastados para investigações de possível falha

operacional.

Logo após essa decisão, profissionais da categoria iniciaram protestos

contra o afastamento dos colegas e um movimento para mostrar as fraturas

no sistema aéreo do Brasil.

O desastre chamou atenção para problemas existentes no sistema de

controle de tráfego aéreo no país. Depois do acidente, os controladores de

vôo organizaram operação - padrão em diversas situações, ampliando o

prazo de decolagens e aterrissagens para protestar contra os baixos salários

e as péssimas condições de trabalho.

No Brasil, o contingente total da categoria está dividido entre o regime

militar e o civil. O salário médio é de R$ 3 mil. A sobrecarga da malha aérea

faz com que eles trabalhem até 14 horas por dia, sendo que o limite permitido

por lei é de até 11 horas por dia, sem contar a deficiência dos equipamentos

usados, radares e das torres de transmissão de rádio consideradas

ultrapassados e as constantes quedas no sistema.

29

“Essa crise é resultado do colapso do sistema, com a saturação

do espaço aéreo, da nossa capacidade de controle e dos nossos

recursos humanos”, afirma o também sargento Carlos Trifilio,

presidente da Associação dos Profissionais de Controle de Tráfego

Aéreo de São Paulo (Apacta). (Rangel, 2006).

Inicialmente, o governo atribuiu a crise no setor aos protestos dos

controladores e, por mais de uma vez, levantou suspeitas de que a categoria

teria organizado sabotagens. Em meio à crise, cogitou-se a hipótese de

instalação de uma CPI para investigar as causas do apagão aéreo.

Após o início da crise, a situação nos aeroportos começou a piorar.

Desde então, diversas justificativas foram apresentadas para os transtornos

enfrentados por passageiros e companhias aéreas.

Em cinco de dezembro de 2006, ocorreu a maior pane da história do

país. Uma falha num equipamento impediu a comunicação entre aviões e o

centro de controle de Brasília, o Cindacta 1. Os aviões ficaram por três horas

sem comunicação com as torres, o que fechou os aeroportos do Sudeste e do

Centro-Oeste. A Aeronáutica não tinha técnicos para corrigir o problema.

Durante as festas de fim de ano, mais problemas. Às vésperas do

Natal, a TAM retirou para manutenção seis aeronaves, provocando

overbooking (venda de passagens superior ao número de assentos) e novo

caos nos aeroportos. Na mesma época, as empresas venderam bilhetes sem

supervisão da Anac, piorando a crise.

Mais e mais problemas apareceram nos principais aeroportos do país,

pane no Cindacta 2 (Curitiba), temporais, e obras na pista em São Paulo além

das constantes ameaças de paralisação por parte dos controladores.

Desde o início da crise, o governo tentou contornar o problema

convocando mais controladores, anunciando os preparativos para a

contratação de novos profissionais e negociando com a categoria, mas

demorou a dar respostas concretas e esclarecer a população. As companhias

30

por sua vez ficaram em silêncio, não souberam informar corretamente o que

estava acontecendo aos clientes.

Parece que os manuais de gerenciamento de crises foram esquecidos

ou nunca foram lidos tanto pelas empresas aéreas como pelo governo.

Quando a situação piorou ninguém soube o que fazer.

No fim, a sociedade foi quem pagou o preço, além de não saber qual

era o problema, sofreu com a espera, os atrasos nos vôos, cansaço, irritação,

ansiedade, teve compromissos cancelados e teve a rotina totalmente alterada

durante os dias de caos.

Quando a crise parecia estar “controlada”, um acidente envolvendo a

aeronave Airbus A320 da TAM, no vôo 3054, Porto Alegre - São Paulo, trouxe

grandes consequências para a aviação do Brasil, retomando ao caos o setor

aéreo do país e a falta de preparo das autoridades e da empresa em

administrar crises. No passado, aconteceu um acidente com um avião da

mesma empresa, que deixou centenas de vítimas. No entanto, a crise foi tão

bem administrada que se tornou exemplo para casos de gerenciamento de

crises. O que mudou? A pressão do ambiente externo, a concorrência, o

governo mudaram os valores da TAM deixando as técnicas de bom

relacionamento para trás?

Por essa breve decrição da situação do sistema aéreo, deu para

perceber que a falta de investimentos, de preocupação com os problemas

iminentes, a pressa em querer resolver os problemas de qualquer jeito e dar

respotas rápidas à sociedade não resolveram definitivamente as dificuldades

do setor. O sistema aéreo brasileiro ficou igual a uma bomba, que a qualquer

momento pode explodir, basta acender surgir um boato.

Essa situação será resolvida quando as autoridades e as empresas

encararem de fato as dificuldades, repensarem suas estratégias e gerenciar

a crise com seriedade.

31

3.3 Bons tempos, TAM: Modelo de administração de crises

No dia 31 de outubro de 1996 um acidente com um avião Fokker-100

da TAM, vôo 402, que ia de São Paulo para o Rio de Janeiro e caiu minutos

depois da decolagem no aeroporto de Congonhas, espalhando destroços

sobre dois prédios e sete casas, matou 99 pessoas, sendo 90 passageiros,

seis tripulantes e três pessoas que estavam nas ruas.

O caso entrou para a história da aviação brasileira, mas não foi só pela

tragédia, a maneira como a TAM lidou e soube administrar o assunto.

Como foi dito anteriormente, o modo como o fato foi administrado é

considerado um modelo a ser seguido para gerenciamento de crise.

Logo após a queda da aeronave, equipes de TV já se encontravam no

local do acidente transmitindo-o ao vivo. Toda a imprensa cobriu o desastre,

inclusive a remoção dos corpos, para todo o país.

Para lidar com a situação, a TAM procurou seguir a primeira regra em

casos de crise: agilidade. Imediatamente a companhia procurou ocupar todos

os espaços, prestou esclarecimentos, socorreu sobreviventes das casas

atingidas. O então presidente da TAM, Rolim Adolfo Amaro, que estava de

férias fora do país, voltou para o Brasil assim que soube do ocorrido para

representar a instituição frente à mídia e a opinião pública.

Rolim foi pessoalmente visitar as famílias de todas as vítimas,

expondo-se antes mesmo de entrar em contato com seus advogados. Enfim,

tomou uma série de ações que ajudaram a empresa a recuperar reputação

durante o baque.

Durante esse período, a diretoria da empresa decidiu ajudar os

bombeiros no resgate dos corpos nos baús de carga. Isto porque a crença da

corporação era se manter verdadeira e transparente, apesar de toda a

repercussão do desastre. A posição que a TAM adotou era de que não tinha

nada a esconder e estava disposta a enfrentar toda a verdade dos fatos.

32

Procurar um culpado e as causas do acidente não era a prioridade naquele

momento.

A imprensa explorou o fato de maneira catastrófica. O sensacionalismo

tomou conta dos noticiários, surgiram várias denúncias anônimas colocando

em xeque a credibilidade da TAM.

Dessa forma, a postura transparente da empresa - enfrentando a

verdade dos fatos, se colocando ao lado do cliente, não como responsável

pela tragédia, mas como ele, vítima – ajudou a TAM a não afundar

completamente. No final as conseqüências para a companhia acabaram

sendo menores que o esperado

No início teve até queda na venda de passagens, mas logo em seguida

o movimento voltou ao normal.

A recuperação da crise foi tão rápida, que m junho de 1997 a

companhia aérea ganhou o prêmio de Empresa do Ano de 1996. A TAM foi

considerada, com base nos resultados dos balanços e na análise dos índices

técnicos, a companhia com o melhor desempenho na aviação pelo terceiro

ano consecutivo. Neste mesmo ano do acidente o faturamento ultrapassou

meio bilhão de dólares, um crescimento de 21% em relação a 1995.

O fator decisivo para a escolha da TAM para receber esse prêmio foi

não somente pelo desempenho econômico, mas pelo seu comportamento

diante da tragédia que abalou o Brasil.

3.4 Vôo 3054 – Falhas na comunicação

Após o acidente com o Focker - 100, um outro desastre aéreo entrou

para a história da aviação brasileira e para os casos analisados pela aérea de

relações públicas. Diferente do primeiro acidente, que virou um clássico do

gerenciamento de crise, no segundo a empresa não se saiu tão bem assim.

33

Em 17 de junho de 2007 a aeronave Airbus A320, prefixo PR-MBK,

que fazia o vôo Porto Alegre e São Paulo, da companhia TAM Linhas Aéreas

chocou-se contra um prédio da empresa TAM Express, situado nas

proximidades da cabeceira da pista do Aeroporto de Congonhas, São Paulo.

Todas as pessoas a bordo da aeronave morreram na colisão, e,

incluindo as pessoas que não estavam a bordo, o número total de vítimas

fatais do acidente foi 199.

O caso do acidente mostrou a importância da gestão da comunicação

em situações de crise e mostrou também que a TAM estava despreparada

para lidar com a crise que a atingiu. O fato tornou-se um exemplo de crise

mal administrada.

Como aconteceu no acidente de 1996, houve a imprensa tentou

explorar ao máximo a cobertura da tragédia. Os apresentadores do Jornal

Nacional, da Rede Globo, apresentaram durante uma semana o programa no

local do acidente. Mas houve falhas por parte da empresa, a companhia

demorou para agir, esquecendo da regra número 1 em situações como essa,

já citada anteriormente: a agilidade.

As ações foram realizadas tardiamente, como foi o caso da demora da

direção em assumir um posicionamento e divulgar os nomes das vítimas,

lembrando que alguns familiares souberam da lista por meio de uma

emissora de rádio.

A falta de informação agravou os rumores em torno do acidente,

parecia que o ocorrido não tinha nenhuma importância.

Quanto ao quesito transparência, a empresa procurou ser

transparente, mas não foi o suficiente por causa da demora em atender as

partes interessadas e divulgar as informações que lhe eram exigidas. Só

depois dos acontecimentos, a empresa forneceu assistência aos familiares

das vítimas. Governo e empresa não se entendiam se apressaram em achar

os culpados no primeiro momento. Pelos manuais de gerenciamento de crise,

achar os culpados é uma das últimas coisas a serem feitas. Esse desastre

34

parece ter sido o problema maior, pois demonstra descaso com seus clientes,

aqueles que deveriam ser atendidos em primeiro lugar.

A empresa cometeu falhas na comunicação, principalmente no

relacionamento com os familiares das vítimas, deixando evidente a falta de

preparo e treinamento de funcionários. Parece que os investimentos em

treinamentos em relações públicas, comunicação corporativa e administração

de crises foram abortados dos valores da empresa e enterrados junto com o

comandante Rolim, falecido em 2001.

Esse acidente foi o ambiente propício para uma crise política e o

restabelecimento da crise no setor aéreo no país, que aparentemente estava

controlada. Mas como não havia sido tratado corretamente, um desastre

como esse fez com que o caos voltasse à tona.

A TAM é uma empresa que possui 30 anos de mercado e acidentes

como estes podem contribuir para um declínio da sua imagem, que já vem

sofrendo impactos sobre sua marca desde os episódios de vôos atrasados,

aviões lotados, queda na qualidade dos serviços e mau atendimento aos

passageiros nos aeroportos.

O consultor Charles Green, autor de estudos sobre confiabilidade no

mundo corporativo, diz que quando a obsessão de uma companhia por

resultados imediatos penetra sua cultura, os interesses do cliente ficam

inevitavelmente em segundo plano e, como resultados, os índices de

confiança evaporam.

Segundo uma pesquisa realizada pela H2R, empresa especializada em

resultados e pesquisas de marketing, 60% dos entrevistados disseram confiar

hoje menos nas companhias nacionais do que antes da sucessão de eventos

que desafiou as estatísticas internacionais.

Além disso, 25% dos entrevistados afirmaram que não viajariam hoje

nos aviões da TAM. Na Gol, a taxa de rejeição é de apenas 2%. (As

informações foram tiradas do site http://epocanegocios.globo.com).

35

Atualmente, a TAM reformulou o site da empresa com o intuito de

mudar a sua “cara”. Há um item que traz informações sobre a apresentação

da TAM à CPI, de modo a exercer uma política de transparência para com a

opinião pública.

Entre outras mudanças, a empresa fez alterações na malha aérea,

transferindo vôos de Congonhas para Guarulhos. E agora começa a investir

em anúncios publicitários em rede nacional pela TV e mídias urbanas, como

outdoors.

A preocupação de uma empresa com seu público é o que cria um elo

de relacionamento entre esses dois segmentos e esta deve ser uma

preocupação constante do profissional de Relações Públicas como

intermediário de relações.

Restabelecer a confiança perdida parece ser o grande desafio do

momento para a TAM e para o seu profissional de comunicação da

companhia.

36

Conclusão

Ao finalizar o estudo o sobre gerenciamento de crise nas instituições

empresariais, podemos concluir, a partir das questões discutidas e dos casos

abordados ao longo da pesquisa apresentada, que muitas empresas estão

despreparadas para lidar com esse tipo de situação.

Claro que há avanços, vários estudos em andamento sobre o tema e

exemplos de casos bem sucedidos foram citados ao longo deste trabalho.

Eles demonstraram que esse tipo de problema tem solução se as

organizações levarem a sério o tratamento dado ao tema, que pode

acontecer em qualquer instituição, e investirem mais no treinamento dos

funcionários para lidar com esse tipo de situação.

Por ser um tema muito complexo, as crises empresariais precisam

envolver uma série de medidas apontadas por diversos estudiosos e

profissionais da área de comunicação, visando a um tratamento adequado

para esse tipo de problema. No entanto, é preciso ter em mente que cada

caso é um caso, não existe um manual que deve ser seguido à risca e uma

ordem certa para começar a resolver as coisas. Certas ações podem ser

tomadas imediatamente por uma questão de ordem lógica, mas há momentos

em que isso não acontece e, mesmo assim, a crise é resolvida de forma

eficiente. Alguma atitude tomada pode funcionar em uma empresa, mas não

em outra.

A pesquisa aqui apresentada não pretende ser um manual de

administração de crise, mas sim uma análise dos principais pontos

considerados importantes nesse tipo de situação enfrentada por diversas

empresas.

Este trabalho, tomando como base pesquisas de diversos autores e

exemplos de casos verídicos enfrentados por grandes empresas, procurou

demonstrar que o fortalecimento da comunicação interna, a postura

transparente da organização ao assumir a crise para o público, a agilidade no

atendimento à mídia, o uso das estratégias de marketing e da publicidade

37

para a recuperação da imagem da empresa são fatores considerados

essenciais para a ciência do gerenciamento de crises.

38

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(http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0889/gestaoepessoas/m

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40

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTOS 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - A IMPORTÂNCIA DA REPUTAÇÃO 1.1 - A vantagem de ter uma boa imagem no mercado 10

1.2 - Conquistando a confiança do público 11 1.3 - A importância da comunicação 13 CAPÍTULO II – QUANDO A CRISE SE INSTALA 2.1 - Definindo crise 17 2.2 - Tipos de crise 20 2.3 - Gerenciando a crise 21 2.4 - Fortalecendo a credibilidade. Prevenir é a melhor solução 24 CAPÍTULO III - A CRISE DA AVIAÇÃO NO BRASIL 3.1 - Caos aéreo 27 3.2 - O estopim da crise 28 3.3 - Bons tempos, TAM: Modelo de administração de crises 31

3.4 - Vôo 3054 – Falhas na comunicação 32

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA 38

ÍNDICE 40

41

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Universidade Candido Mendes

Título: Estratégia de Gerenciamento de Crise - Caos aéreo- Caso TAM

Autor: Paula Gabriela de Carvalho

Data da entrega:

Avaliado por:

Conceito:

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