UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O TREINAMENTO COMO FATOR MOTIVACIONAL NAS

ORGANIZAÇÕES

Por: Helena Moreira Erminpour

Orientadora

Profª. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2007

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O TREINAMENTO COMO FATOR MOTIVACIONAL NAS

ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Recursos Humanos

Por: . Helena Moreira Erminpour

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por manter-me firme

durante a jornada e às pessoas

especiais que contribuiram em meu

crescimento pessoal, acadêmico e

profissional.

4

5

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu mais que

companheiro Arnaldo, que soube

compreender os momentos dedicados à

parte acadêmica e colaborou para a

concretização deste projeto.

6

“Não sei...

Não sei...

se a vida é curta ou longa

demais para nós.

Mas sei que nada do que

vivemos tem sentido, se

não tocarmos o coração

das pessoas”.

(Coralina,C. Poemas dos

Becos de Goiás, Ed.

José Olympio, 1965)

7

RESUMO

A necessidade de mão de obra qualificada, a alta competititividade, a

busca por melhores resultados e a cada vez mais intensa prática de retenção

de talentos tem mostrado o Treinamento, quando aplicado de maneira eficaz,

como uma possível solução para atingir objetivos corporativos.

Sem profissionais preparados, as empresas apresentam queda

significativa nos rendimentos.

Tem sido bastante freqüente a migração e o escambo de profissionais,

levando a um gasto de tempo e dinheiro para as Instiuições, para adaptar um

novo profissional a função, treinar novamente, e fidelizá-lo como parceiro

interno.

É salutar que a Instituição esteja atenta para as necessidades

individuais e para as práticas de mercado, afim de tornar-se competitiva, forte

e dotada de funcionários estrategicamente motivados.

8

METODOLOGIA

A pesquisa foi baseada em pesquisa bibliográfica.

A pesquisa bibliográfica caracteriza-se pela leitura, análise e

interpretação de livros, periódicos, textos legais, documentos mimeografados

ou xerocopiados, mapas, fotos, manuscritos etc.

(http://wikipedia.org/wiki/Pesquisa , com acesso em 12/09/07).

O material recolhido foi submetido a uma leitura atenta e sistemática,

acompanhada de anotações e triagens.

Com base nas informações coletadas, os capítulos introdutórios foram

iniciados, até que o tema fosse abordado por completo.

9

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 10

CAPÍTULO I - Somos todos seres humanos 11

CAPÍTULO II - Motivação 15

CAPÍTULO III – O Treinamento 20

CONCLUSÃO 30

BIBLIOGRAFIA E WEBGRAFIA 32

ÍNDICE 34

FOLHA DE AVALIAÇÃO 35

10

INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é apresentar as práticas e as razões

para o treinamento corporativo e seus benefícios, em ambiente

competitivo e globalizado.

Demonstrar políticas quanto ao treinamento aplicado,

favorecendo o resultado nas empresas, destacar necessidades dos

profissionais, pontos impactantes na escolha e permanência em

empresas, e possíveis táticas para administrar o conflito investimento

em mão de obra x retenção de talentos também são tópicos a serem

explanados nesta pesquisa.

11

CAPÍTULO I

SOMOS TODOS SERES HUMANOS

O mundo globalizado e a velocidade e avidez por resultados

imediatos, por muitas vezes nos faz esquecer de um assunto aparentemente

banal, porém, de vital importância.

Somos todos humanos! Segundo definição do Dicionário Luft,

um ser humano é um ente vivo e animado; relativo ao ou próprio homem.

Para Nietzsche, o homem é individualidade irredutível, a qual os

limites e imposições de uma razão que tolhe a vida, permanecem estranhos

a ela mesma, à semelhança de máscaras, de que pode e deve libertar-se.

Segundo Markus, 1978, indagar sobre o que diferencia o gênero

humano das espécies animais é indagar-se sobre o processo histórico da

construção da cultura, pois é por meio desta construção que o gênero

humano vai humanizando seu mundo e humanizando a si próprio.

Para o Padre Marcio Wanderley Gil Trojilo, o ser humano é, por

excelência, um ser social, crítico, integrado, comunicativo e

limitado.(www.koinonialivros.com.br/p_marcio/serhumano_amado_por_deus

, acessado em 07/09/07)

Porém, a raça humana é extremamente complexa para caber em

qualquer definição apresentada.

12

Cada um possui suas peculiaridades, tendências, culturas,

expectativas, limites, gostos, afinidades, problemas e soluções.

É tacanho demais enquadrar o ser em determinado perfil.

Embora, por diversas vezes, isso seja necessário, é mister que a Gestão de

uma Organização esteja atenta aos pontos particulares dos sujeitos que a

compõem.

Cada vez mais, as diferenças têm feito a diferença. Insistir em

uma máquina produtiva sedenta por resultados esquecendo-se do que a faz

mover, é levar um projeto à falência.

Esta não é uma missão fácil. Cursos, palestras, workshops, tendo

como pano de fundo como lidar com o ser humano tem lotado salas de aula.

Tópico antagônico, uma vez que lidamos com pessoas desde o

nosso nascimento, ao longo de inúmeras gerações. E, ainda assim, somos

carentes de tato para perceber o outro.

Nesta curva vertiginosa, não só a Instituição é ferida, mas

principalmente, o trabalhador. Suas exigências no trabalho, suas jornadas

insalubres , acabam por corromper sua rotina diária. Sim. O lidar com

pessoas dentro de um lar tem configurado uma outra Instituição com

sinalizações de queda. Começa-se então, um efeito dominó.

Problemas em casa, problemas no trabalho, falta de comunicação

em ambos os lados. O diálogo sendo substituído por chats e email. A

realidade gélida do computador e da Internet busca maximizar contatos e

rapidez na comunicação, e, ao mesmo tempo, afasta, desentende, troca

mensagens de interpretações errôneas. É o ser humano lutando contra sua

atual realidade.

13

Principalmente o Gestor deve ter estes pontos bem claros e

equilibrados: perceber o melhor momento para debater sobre algum

assunto, saber ouvir e falar, descobrir o que motiva cada membro de sua

equipe, adotar práticas de competições saudáveis, unir seu time em prol de

um resultado, ser um verdadeiro lider, transmitir confiança, dedicação e

segurança. Em meio às turbulências, o trabalho deve ser fator de propulsão.

Deve compor uma das bases deste ser.

A empresa comprometida deve primar por um ambiente onde

existam pessoas realizadas, motivadas e focadas. Com indivíduos

direcionados para a compreensão holística do próprio sujeito, a empresa é

altamente recompensada. Este índice tem se mostrado não menos

importante para tornar uma empresa competitiva.

Segundo Milton Pereira, Diretor de Desenvolvimento Humano da

Serasa, em entrevista a Catho, comenta: “o ser humano está no centro de

tudo na Serasa”. “Acho que a Serasa proporciona um excelente ambiente de

trabalho para as pessoas e valoriza intensamente a questão da educação

voltada para o trabalho, a educação permanente. Então a oportunidade de

crescimento pessoal e profissional, aliada a um ambiente de trabalho

gostoso, faz a diferença. Nós temos problemas como todas as empresas

têm, mas buscamos aperfeiçoar e falar em felicidade no trabalho. Não

temos escrúpulos em usar a expressão \a busca da felicidade no trabalho. É

meio utópica, mas a gente está sempre atrás.

Temos a oportunidade de colocar o ser humano como o ativo da empresa,

não como um dos, mas o que preside todos os recursos da empresa. O ser

humano não é o recurso, ele é o ativo, ele é o principal elemento de

qualquer empresa.” (www.catho.com.br, acessado em 06/09/07)

Uma Organização competitiva depende de capital humano, de

conhecimento, competências, habilidades e atitudes.

14

O treinamento é uma ferramenta que proporciona o

aperfeiçoamento ou a inclusão de Conhecimentos, Habilidades e

Atitudes. A junção das três letras CHA é tudo o que uma função/cargo de

uma empresa exige para que o serviço/produto seja bem administrado e de

boa qualidade. No entanto, estas atribuições precisam estar bem definidas e

atualizadas. Essas letras significam:

C = Saber (conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas,

universidades, cursos etc);

H = Saber fazer (todo o conhecimento que praticamos aperfeiçoado à

habilidade) e;

A = Querer fazer (comportamentos que temos diante de situações do nosso

cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia).

A inteligência, a sensibilidade, os esforços individuais ganham corpo

e delineiam a Organização. Atividades de planejamento estratégico,

extremamente importantes, são idealizadas e realizadas, garantindo

competitividade à mesma

O primeiro passo é perceber cada um como peça única e

igualmente importante, independente de hierarquia, status, ou qualquer

outro parâmetro. Através desta poderosa ferramenta, poderemos destacar

talentos, direcionando pessoas e trilhando caminhos de sucesso para

colaborador e empresa.

.

15

CAPÍTULO II

UM OLHAR SOBRE A MOTIVAÇÃO

Tendo o ser humano como principal recurso, é preciso desvendar

as características individuais e corporativas, os valores e a motivação que os

mantém em determinada Instituição.

2.1 Conceito

Motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento.

A motivação tem direção (o objetivo do comportamento motivado); intensidade

(magnitude da motivação); permanência (duração da motivação) e é

específica, pois não há um estado geral de motivação.

A palavra motivação deriva do latim movere, que significa mover.

Indica o processo pelo qual um conjunto de razões explica, incentiva, inaugura,

estimula ou provoca algum tipo de ação ou reação no comportamento humano.

Segundo Maximiano (2000:297), “motivação abrange os motivos que

produzem um deteminado comportamento, seja ele qual for.”

2.2 Desvendando o nó

A motivação irá determinar os níveis de desempenho pessoal e

profissional alcançados, de acordo com as necessidades humanas.

Por este motivo, a Organização precisa conhecer seus

colaboradores, suas necessidades e metas. Um sujeito motivado, demonstra

alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer

16

natureza. Além disso, dissemina esta condição ao ambiente, tornando-o mais

produtivo.

Fatores internos são os reais estopins que trazem a motivação à

tona. São as necessidades, aptidões, interesses, valores de natureza

fisiológica e psicológica.

“A motivação é intrínseca, ou seja, é um impulso que vem de

dentro e incita o indivíduo a uma ação; está ligada a um desejo ou

necessidade específica que impulsionará o comportamento.” (Chiavenato,

1999)

Ao contrário do que se pensa, a motivação não é algo ligado ao

fator externo. Este, por sua vez, exerce papel importante na obtenção das

satisfações e necessidades oriundas da motivação.

O externo pode prover condições para a realização de

determinada atividade, mas ele por si só não motiva ninguém. É preciso que

haja um impulso. Quando acontece do ambiente ser favorável, melhor. Caso o

meio externo não seja proprício, a concretização da tarefa dependerá do nível

de motivaçào do indivíduo.

Quando realizamos algo por obrigação ou para conquistar uma

recompensa, há o movimento. Ou seja, a iniciativa não surgiu do sujeito, mas

sim de um estímulo externo para atingir determinado objetivo. O ato é

passageiro, e normalmente traz consigo insatisfação e até mesmo a

desmotivação.

A motivação perdura até a homeostase das necessidades

anteriores, e traz gratificação, sensação de dever cumprido, prazer, orgulho e,

em indivíduos focados em metas, funciona como combustível para atingir

novos objetivos.

17

Algumas teorias lançam luz à motivação e comportamento.

Basicamente, podemos compreender que o comportamento é determinado por

uma combinação de fatores, orientado para a realização de um objetivo e pode

ser perturbado por algum conflito, frustração ou ansiedade.

O Gestor pode ter como trunfo o conhecimento das necessidades

e comportamentos de sua equipe, motivando-a e moldando o comportamento

de acordo com os objetivos e perfil da empresa.

A base da motivação de cada um pode estar galgada em

alicerces diferentes, tais como: ganho material, segurança, poder,

reconhecimento social e realização pessoal.

O panorama atual visa profissionais auto-didatas, com grande

bagagem educacional, diversidade cultural, com habilidades de adaptação ao

novo, pensamento estratégico, alto poder de desempenho e auto-motiváveis.

Estes ingredientes mesclados às habilidades, aptidões,

competências, gestão participativa e qualidade de vida no trabalho certamente

ampliarão as chances do profissional colocar-se bem em suas funções, além

de maximizarem a produtividade e a margem de lucro de qualquer companhia.

A produtividade é o fator determinante do sucesso da

Organização e é consequência direta do estado motivacional dos funcionários.

Colaboradores motivados produzem pelo menos duas vezes mais que os não

motivados. Assim, é papel do RH estratégico mostrar aos acionistas a

importância deste vetor na obtenção de resultados financeiros apropriados.

Este tem sido um grande desafio da área de Recursos Humanos.

Aliar números, dados concretos, índices de avaliação para mensurar

18

informações antes ditas subjetivas, e, por isso, muitas vezes menosprezadas

pela alta diretoria.

A alta cúpula foca números, metas, resultados e o RH precisa

mais do que nunca, adaptar seus processos a esta realidade no intuito de

todos falarem a mesma língua e para que o setor ganhe voz dentro da

Organização.

Afim de ampliar a produtividade, o RH deve estar alinhado às

seguintes práticas quanto ao mercado:

• O equilíbrio entre as reinvidicações dos funcionários e as possibilidades

da Organização quanto a estes tópicos

• Participação nas decisões

• Reestruturação do trabalho através do enriquecimento das tarefas e

grupos de trabalho autônomos

• Melhorias quanto ao ambiente físico

• Políticas de RH bem definidas: Cargos e Salários, Treinamento,

Educação , Benefícios, Legislação Trabalhista, Horas trabalhadas como

possibilidade de banco de horas ou pagamento extra.

• Promover interações pessoais

• Medição do nível de absenteísmo

• Reconhecer o funcionário

• Auxiliar na realização das tarefas

• Estabelecer metas realistas, evitando frustrações desnecessárias

• Fornecer ferramentas apropriadas para a execução das tarefas

• Possibilidade de crescimento profissional

• Abrir uma possibilidade de comunicaçào, como um setor de Ouvidoria

• Estimular o sujeito quanto à sua capacidade produtiva e intelectual

• Possibilitar a oportunidade de aprendizado contínuo

19

A questão do aprendizado contínuo tem se mostrado como uma

grande tendência de mercado, e surge com diferentes possibilidades.

Este tema será aprofundado no capítulo que segue.

20

CAPÍTULO III

O TREINAMENTO

O treinamnto cria atitudes e comportamentos positivos para

atingir objetivos organizacionais e individuais. Atua como parte integrante

do sistema motivador e fator de auto-satisfacão.

Segundo Chiavenato, 2004, podemos definir treinamento como

um processo educacional de curto prazo, explicado de maneira sistêmica e

organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimento, habilidade

e competência em funcão de objetivos definidos.

Para Toledo, 1986, treinamento na empresa é acão de formacão

e capacitacão de mâo-de-obra, desenvolvido pela própria organizacâo, com

vistas a suprir suas necessidades.

Empresas focadas na competitividade, buscam acrescentar valor

às pessoas de maneira contínua através de treinamentos, investimento na

capacitacão humana; outras maneiras são o desenvolvimento de carreira e

de pessoas. Porém, em todos eles, o treinemento, seja comportamental ou

técnico, estará presente como cerne. No cenário atual, somente empresas

que mantem vantagem competitiva garantem sua sustentabilidade.

De acordo com Bastos, 1994, a acão educacional na organizacão

deve preocupar-se em integrar, produtivamente, o homem à sociedade, em

prepará-lo para o desenvolvimento.

21

3.1 A evolucão do treinamento

Nos primórdios, com a insercão das máquinas no mercado de

trabalho, o treinamento era tido como meio operacional homem x máquina ,

baseado no processo sensório-motor, onde o manuseio das ferramentas ,

máquinas e materiais precisava ser suprido de informacões sobre estas

operacões.

A partir dos anos 70, com o aumento da competitividade e da

revolucão tecnológica, a necessidade de atualizacão continua e

aprendizagem, tornou-se presente.

Segundo Oakley em Hamblin, 1978, treinamento é uma

sequência de experiências ou oportunidades destinadas a modificar o

comportamento para atingir um objetivo declarado.

Assim, a formacão do profissional deu um salto qualitativo,

ampliando a eficácia, e mudando os parâmetros para os gestores.

Os programas de formacão profissional, assim como as metas a

serem atingidas comecaram a mostrar a linha de sucesso do mundo dos

negócios.

A evolucão do treinamento está aliada a evolucão da

industrializacão. A ênfase, a princípio, estava voltada para o aumento da

produtividade e os trabalhadores deveriam exercer as suas funcões de

maneira eficaz. Com o tempo, observa-se que essa forma de capacitacão

não estava proporcionando os efeitos necessários, porque o homem estava

se sentindo como mais uma ferramenta do processo e não se sentia

valorizado enquanto pessoa (Tonioli e Machado, 1987).

22

Na visão moderna, o homem é considerado em sua totalidade e

potencialidade. Bem-estar, satisfacão, necessidades e competências sao

alguns dos itens a serem considerados dentro da organizacão. É o ser de

maneira holística, com a visão biopsicoeconomica-social.

3.2 A nova realidade

Diante do avanco econômico e tecnológico, novas práticas foram

incorporadas à Organizacão, que precisou e precisa se adaptar à realidade

mutante, onde, em velocidade cada vez mais acelerada, os métodos

tornam-se obsoletos.

Práticas de RH quanto ao recrutamento, selecão, admissão,

treinamento, desenvolvimento e retencão de talentos devem estar

alinhadas. Eis algumas medidas:

Ø Desenvolvimento de um processo contínuo de selecão, admissão e

formacão de pessoas em conformidade com as diretrizes estratégicas

de longo prazo;

Ø Desenvolvimento de programas educacionais que contemplem a

ampliacão das competências essenciais, assim como a consolidacão de

princípios e valores;

Ø Esforcos de formacão e de pesquisa tecnológica que se expanda e se

integre, visando forte contribuicão para a conquista do elevado nível de

competitividade;

Ø Promocão de uma formacão técnica, tecnológica, social e ética que se

expanda para contribuir para a Organizacão;

23

Ø Reconhecimento de que o conhecimento e um recurso que necessita

ser gerenciado.

Segundo Cardoso, 2000, um programa de educacão e

treinamento deve ser sempre um processo contínuo e dinâmico, visando

promover a melhoria da atuacão funcional e a satisfacão pelo trabalho

realizado. Entendido assim, oferece uma aplicacão das possibilidades para

que os integrantes possam intervir na Organizacão e no seu processo

produtivo.

Para que a Instituicão consiga gerenciar o conhecimento, ela

pode:

Ø Realizar análise contínua de tendências sobre formacão, através de

maior interacão com escolas técnicas, universidades e centros de

pesquisas;

Ø Monitorar sistematicamente os recursos e as tecnologias que impactam

as acões educativas da Organizacão em todos os níveis;

Ø Manter o foco na atividade de T&D como instrumento de estratégia

competitiva;

Ø Utilizar de forma intensiva a educacão à distância dentro da visão de

educacão continuada.

Atualmente, a Internet é o meio de comunicacao que mais cresce

no mundo, e as empresas têm se utilizado deste mecanismo para ganhar

tempo e atingir maior número de colaboradores.

O conceito de educacão corporativa é explorado como a gestão

do conhecimento para preparar os recursos humanos, visando uma

24

vantagem competitiva, adotando as características de permanência,

consistência, proatividade, privilegiando os objetivos organizacionais (Jack

Welch, 1955).

3.3 – Práticas de treinamento

Algumas ferramentas auxiliam o processo de educacão

corporativa, como: cursos, palestras, seminários de capacitacão, de

aperfeicoamento, de desenvolvimento pessoal, treinamento empresarial,

parcerias com universidades e instituicões de educacão, formacão de

trainees, o uso de laboratórios, aulas multimídia com CD-Rom, via satélite,

vídeo conferencia, internet e intranet, utilizando-se do ensino à distância.

Além destes, podemos ainda citar a interacão de novos

colaboradores, informando-os sobre políticas, estratégias, produtos,

benefícios, normas, práticas, etc.

Segundo Costa, 2001, educar corporativamente é fazer as

pessoas pensarem criticamente, envolverem-se, autogerenciarem e

emocionarem-se… Educar corporativamente é humanizar o ser, a empresa,

a sociedade, o meio ambiente.

É portanto, um instrumento também de relacão, onde novos

vínculos e conhecimentos sao trocados, enfatizando-se a conquista do

networking, tão importante na manutencão da carreira.

Segundo Mendem & Ricardo, 2004, a educacão corporativa é a

chave para reter o capital intelectual da organizacão, de modo a qualificar,

especializar, atualizar e até formar os colaboradores da Organizacão de

maneira a garantir vantagem competitiva de mercado.

25

Nesse proceso, merece destaque o já retratado e-learning, que

utiliza-se do aprendizado à distância, pelo intermédio do computador.

O ambiente online é automaticamente monitorado, com

informacões e ferramentas disponíveis caso ajustes precisem ser feitos

durante e depois do programa.

Além disso, a compilacão dos dados para a futura avaliacão do

desempenho e retencão do treinamento torna-se mais prática.

O e-learning oferece simulacão e prática, instigando o aluno

quanto ao assunto abordado; aperfeicoamento; aprendizado em grupo e

individual; avaliacão e feedback; alta intensidade quanto ao treinamento

aplicado; cultura ao ensino, solicitando ao profissional melhor administracão

de tempo, dividindo-se, sem prejuízos, entre trabalho e ensino.

O e-learning também pode ser utilizado caso haja necessidade de

um novo servico ou produto na empresa, e a mesma precise “educar”

gerentes, a área de vendas, suporte, etc.

Vale lembrar que, quanto mais rápido eles forem capacitados,

mais os servicos e/ou produto comeca seu processo de fixacão no

mercado.

Assim, o método consegue facilmente criar agentes

multiplicadores dentro da Instituicão, de forma homogênea, padronizada e

global.

26

3.4 – E agora? Como reter os talentos?

Algumas empresas ainda guardam a idéia de que, após oferecer

e ministrar os treinamentos, fechar parcerias de ensino, os funcionários

seguirão motivados e apresentarão excelentes resultados, uma vez que,

teoricamente, o gap intelectual ou comportamental foi preenchido.

Puro engano. Esta é so a fase inicial no processo de retencão de

talentos.

Após a conclusao de um treinamento, é necessario fazer uma

avaliacão do impacto do mesmo, verificando se as necessidades de

treinamento, justificadas pelo Gestor da área para obter determinado

treinamento foram satisfeitas.

Depois, é preciso uma entrevista com o Gestor para avaliar a

aplicacão do treinamento no dia a dia do profissional, mensurando

melhorias no processo produtivo.

De tempos em tempos, RH e área solicitante devem estar

alinhados para realizar uma fase de retencão do conhecimento ou até

mesmo de um novo treinamento, em nível mais avancado.

Porém, a retencão dos talentos não está fixa ao quesito

TREINAR. O dia-a-dia, as informacões, as tecnologias e as demandas são

extremamente fluidas, e a empresa precisa estar atenta às tendências de

mercado.

Caso isso nao aconteca, os investimentos com treinamento

estarão sendo disperdicados. Num piscar de olhos, o concorrente irá propor

melhor oferta de trabalho, e lá se foi o capital intelectual da empresa.

27

Para que isso não ocorra, algumas medidas podem e devem ser

tomadas a fim de evitar o êxodo de mão-de-obra.

De acordo com Martins, 2001, as principais ferramentas são:

Ø Rodízio (Job Rotation): atribuicão de tarefas especiais, com

movimentacão de pessoas em várias posicões na organizacão;

Ø Avaliacão de desempenho: fonte importante de informacões para a

gestão de carreira, especialmente quando for focada na melhoria;

Ø Remuneracão por habilidades: uma parcela viável do salário estando

relacionada às habilidades do profissional que estejam sendo utilizadas

em sua atividade atual;

Ø Sistema de informacão de carreiras: utilizado para disseminar

informacões sobre vagas para o preenchimento interno, com a

descricão das atividades, competências e qualificacoes necessárias;

Ø Coaching: na modalidade interna caracteriza-se como uma nova

competência gerencial. É o gerente que acompanha em tempo real o

desempenho de seus subordinados, de forma a identificar necessidades

de capacitacão técnica ou desenvolvimento intra e interpessoal;

Ø Mentoring: programa corporativo e formal destinado à avaliacão,

planejamento e consultoria interna de carreira, com o objetivo de

abranger tanto aspectos ligados à capacitacão técnica quanto

comportamental e também, relacionados à cultura organizacional;

Ø Programa de gestão de carreira: cursos, oficinas, workshops, seminários

e outros programas formais visando a avaliacão e ao planejamento de

28

carreira, normalmente associados a instrumentos disponíveis em

intranet para a continuacão do processo.

O desenvolvimento executivo é de fundamental importância para

o planejamento estratégico da empresa, pois assim a Instituicão tem tempo

hábil para treinar seus líderes e formar as competências gerenciais

necessárias para cada cargo.

De acordo com Marcondes, 2000, ainda que o treinamento em

habilidades como delegacão, comunicacão, tomada de decisões e

resolucão de conflitos seja tradicionalmente reservada aos executivos, a

mudanca na natureza do trabalho mostra que essas características têm se

tornado parte dos papéis funcionais mais próximos do processo de

producão. Na medida em que diminui número de níveis hierárquicos, mais

trabalhores dos níveis mais baixos tem sido chamados a liderar equipes,

estabelecer metas para projetos e facilitar o trabalho de grupo.

Somando a estes fatores, temos ainda outras ferramentas que

ajudam no processo de retencão:

Ø Atribuicão de comissões: oferecendo uma oportunidade ao profisisonal

de participar de comissões de trabalho, compartilhando da tomada de

decisões;

Ø Exercícios de simulacão: criando um ambiente similar em relacão às

situacões reais em que a pessoa trabalha, incluindo jogos empresariais,

inversão de papéis; explorando a autonomia, a participacão, a

comunicaão e a tomada de decisões;

Ø Adocão de práticas de Qualidade de Vida no Trabalho, preocupando-se

com o bem-estar geral dos trabalhadores no desempenho de suas

tarefas, tendo como base aspectos físicos, ambientais e psicológicos;

29

ampliando as chances do profissional vislumbrar o trabalho como

instrumento de crescimento e satisfacão pessoal e profissional.

Além das medidas mencionadas, o RH deve agir

estrategicamente quanto às demandas do cotidiano da Instituição,

buscando soluções inovadoras para as práticas de captação, treinamento

e retenção de talentos, garantindo vantagem competitiva e profissionais

motivados em suas atividades.

30

CONCLUSÃO

O RH tem vivenciado dilemas cruciais no que tange a retenção de

talentos.

O treinamento tem se mostrado como uma ferramenta eficaz não

só no sentido de capacitar profissionais mas também para formar profissionais

que participarão do plano estratégico da Companhia.

A palavra treinamento, assim como suas práticas, adquiriu

sentido bastante amplo, saindo da visão mecanicista para uma visão holística,

compreendendo o ser humano em todo o seu potencial. Assim, o treinamento

passou a englobar competências, habilidades e atitudes, diferenciais do

profissional atual.

O treinamento quebrou paradigmas e tornou-se parte importante

na manutenção e retenção de profissionais.

São várias as ferramentas utilizadas no processo de treinamento,

e na Gestão do Conhecimento. A internet tem se mostrado bastante eficaz já

que consegue minimizar custos, atingir maior número de colaboradores,

tabular dados com facilidade e oferecer oportunidade de mudança quanto ao

programa aplicado.

A questão da motivação é importante para que o colaborador

atue com alto desempenho e capacidade produtiva. Sob o prisma de

vislumbrar o ser como “humano”, com suas peculiaridades e limites, expande a

possibilidade de um ambiente interdisciplinar e democrático.

31

É papel do RH desvendar os itens intrínsecos a cada um,

disponibilizando opções e atrativos constantes para contar com profissionais

com alto nível de comprometimento junto aos objetivos da Organização,

melhor panorama financeiro quanto a produtividade e ter de fato, recursos

humanos e capital intelectual disponíveis na construção de uma matriz

competitiva.

32

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33

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acesso em 07/09/07.

www.wikipedia.org, com acesso em 10/09/07.

34

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 5

RESUMO 7

METODOLOGIA 8

SUMÁRIO 9

INTRODUÇÃO 10

CAPÍTULO I

SOMOS TODOS SERES HUMANOS 11

CAPÍTULO II

UM OLHAR SOBRE A MOTIVAÇÃO 15

2.1 – Conceito 15

2.2 – Desvendando o nó 15

CAPÍTULO III

O Treinamento 20

3.1 - A evolução do Treinamento 21

3.2 – A nova realidade 22

3.3 – Práticas de Treinamento 24

3.4 – E agora? Como reter os talentos? 26

CONCLUSÃO 30

BIBLIOGRAFIA E WEBGRAFIA 32

ÍNDICE 34

FOLHA DE AVALIAÇÃO 35

35

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes

Título da Monografia: O treinamento como fator motivacional nas

Organizações

Autor: Helena Moreira Erminpour

Data da entrega: 24/09/07

Avaliado por: Conceito: