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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA EMPRESARIAL:
Aprendendo com a experiência no trabalho.
Por: Ana Paula Lima da Costa
Orientador Prof.ª Diva Nereida M. M. Maranhão
Rio de Janeiro 2004
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA EMPRESARIAL:
Aprendendo com a experiência no trabalho
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato
Sensu” em Docência do Ensino Superior.
Por: Ana Paula Lima da Costa de Souza
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RESUMO
Esta monografia trata do tema da educação pelo trabalho, abordando a
possibilidade da pessoa estar sempre exercendo o seu desejo de aprendizagem na sua
vida profissional. Depois de enumerar algumas das mais importantes propostas de
organização do trabalho, a autora procede a uma descrição de dois princípios da
atividade pedagógica: o que trabalha com conteúdos fixos e imutáveis e o que busca o
diálogo com o aluno para melhor seleção dos conteúdos, sendo que o aluno, nesse caso,
exerce um papel ativo no processo. Em seguida, aproveitando a experiência bem
sucedida das Organizações Odebrecht com a Tecnologia Empresarial criada por
Norberto Odebrecht, a autora expõe a possibilidade do ser humano ser contemplado, no
seu ambiente de trabalho, por uma proposta de livre comunicação que engendra uma
formação continuada que leva à satisfação das necessidades da pessoa e à motivação
para o trabalho.
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METODOLOGIA
Definição do objeto da pesquisa.
Pesquisa bibliográfica.
Seleção de textos.
Leitura dos textos.
Redação do trabalho.
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SUMÁRIO
Agradecimentos
Dedicatória
Resumo
Metodologia
Introdução
Capítulo 1. Organização e Motivação no Trabalho
1.1 A Organização Burocrática
1.2. A Organização Científica do Trabalho: taylorismo
1.3 Modelo da Produção em Massa – fordismo
1.4 O Modelo Japonês – toyotismo
1.5 O Paradigma da Especialização Flexível
1.6. O Empowerment
1.7 A motivação no trabalho
1.7.1 A Importância da Motivação
Capítulo 2. Duas Noções Básicas Sobre Educação
2.1. Buscando novas fórmulas
Capítulo 3. Aprendendo com o Trabalho
3.1 A Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO)
3.2 Empresa, Educação e Motivação
Conclusão
Bibliografia
Índice
Folha de avaliação
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INTRODUÇÃO
Este trabalho pretende levantar algumas questões sobre a dinâmica
organizacional, focando o problema da democratização de informações no âmbito de
uma empresa, contribuindo assim para a formação dos seus profissionais. A intenção é
mostrar como as novas modalidades organizacionais, surgidas pelas demandas do
mercado e pelas necessidades humanas que se reciclam no passar do tempo, exigem um
investimento na comunicação como uma forma de gerar um melhor ambiente para a
execução de tarefas voltadas para a satisfação do cliente.
Nesse ponto, se coloca a questão da educação, referida como uma forma de viabilizar
não um aprendizado vertical, sempre centrado em alguns tópicos de importância para a
empresa, mas o mais horizontal possível, permanentemente em diálogo com esses
tópicos. Isso significa levar em conta as necessidades dos empregados, incentivando-os
a participar da gestão empresarial, garantindo que esta não apenas lhes retirará algo –
como a força de trabalho – mas também lhe ofertará elementos para o crescimento
profissional e mesmo pessoal.
O desenvolvimento desta monografia se dará da seguinte forma: no capítulo
1, apresentaremos modalidades de organização do trabalho e pontuaremos a importância
da motivação do trabalhador; no segundo capítulo, faremos algumas digressões sobre o
processo de educação, enfocando dois ângulos: o da educação como simples
transmissão de conteúdos, estática, e o da educação como processo de interação entre
quem ensina e quem aprende; no terceiro capítulo, enfocaremos a experiência de
educação no trabalho, tomando como referência a experiência desenvolvida pelas
Organizações Odebrecht, um paradigma na proposta de unir a organização do trabalho,
a motivação do empregado e o processo educativo ligado à vida profissional.
Esperamos que nosso objetivo de demonstrar a importância de estarmos
sempre aprendendo, sempre formulando novos problemas tanto para os educadores
como para os empresários e gerentes, seja alcançado. Uma das motivações para a
realização deste trabalho é a nossa experiência em empresas, trabalhando nelas e
observando o modo pelo qual tentam motivar seus funcionários para alcançar o sucesso
no mercado. Nem sempre isso ocorre, porque nem sempre se sabe como fazer. Nossa
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meta, aqui, é mostrar um caminho e demonstrar os benefícios que dele advém. Se
conseguirmos, estaremos dando uma contribuição para todo aquele que pretende estudar
os processos de organização empresarial, assim como Norberto Odebrecht vem fazendo
com suas publicações e na prática de sua Tecnologia Empresarial. A inter-relação entre
o sucesso empresarial, um bom ambiente organizacional, a satisfação pessoal e o
processo de educação continuada é óbvia e merece, cada vez mais, nossa atenção.
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1. ORGANIZAÇÃO E MOTIVAÇÃO NO TRABALHO.
Os modelos de organização do trabalho não surgiram na era da produção
industrial; desde cedo o homem buscou racionalizar suas atividades para organizar o
trabalho, com o objetivo de obter otimização na utilização dos recursos de que dispõe
para obter os resultados que deseja. No entanto, a complexidade de uma determinada
organização varia de acordo com o momento histórico em que surge a necessidade de
aplicá-la, e é no momento da eclosão da revolução industrial que os modelos mais
importantes foram criados. A justificativa para isso diz respeito ao novo modo de
produção surgido no século XVIII, que exigia a participação de grandes contingentes
trabalhando nas fábricas.
Podemos distinguir os seguintes modelos organizativos:
a) a organização burocrática;
b) a administração científica;
c) o fordismo e seu modelo de produção em massa;
d) o modelo japonês - toyotismo;
e) o paradigma de especialização flexível;
f) o Empowerment.
1.1 A organização Burocrática.
Nas sociedades pré-industriais a organização se fundava na dominação
onipresente da autoridade. Contudo, este estilo de organização se mostrou inadequado
para as sociedades industrializadas, que necessitavam de um mais efetivo sistema de
controle. A solução foi o estabelecimento de uma autoridade fundada numa base
racional que substituísse a presença da autoridade: a burocracia.
Para Lucila Finkel (1994) a organização burocrática do trabalho se
caracteriza pela rigidez na distribuição das atividades requeridas para o funcionamento
da organização, sendo esta regulada através de um sistema normativo impessoal e
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previsível. O processo decisório é regido pelo princípio da hierarquia funcional e da
tramitação através de um sistema firmemente organizado, que estipula as relações de
mando e submissão. Tanto o recrutamento como a promoção e a ascensão na carreira se
dão através do mérito, e os funcionários são assalariados, em regime de dedicação
exclusiva.
1.2 A Organização Científica do Trabalho: taylorismo.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), engenheiro norte-americano,
buscou através de seus estudos racionalizar a função da produção. Tentava eliminar os
movimentos desnecessários dos trabalhadores e minimizar o desgaste tanto dos
operários como de suas ferramentas. Argumentava que, até então, a atividade industrial
era calcada em métodos empíricos e ineficientes.
Criou a “administração científica”, apresentando uma solução para o
problema da produção em escala. Substituiu o empirismo vigente nos modelos de gestão
e de organização do trabalho pelo cientificismo dos engenheiros e contadores, estimulou
a colaboração no lugar do individualismo. Acreditava que patrões e empregados tinham
interesses coincidentes, já que ambos perseguiam a prosperidade, propondo a superação
do antagonismo de classe.
Os aspectos básicos do taylorismo eram os seguintes:
a) cada tarefa deveria então ser minuciosamente estudada antes
de ser delegada ao empregado, fundando a separação entre
os que executam e os que projetam o trabalho;
b) planificação e a especialização das tarefas;
c) estabelecimento de um sistema de remuneração baseado na
produção.
1.3 Modelo da Produção em Massa - fordismo.
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Henry Ford (1863-1947), fundador e proprietário da Ford Motor Company,
compreendeu que o sucesso empresarial estava ligado à organização do trabalho em
cadeia, como o apresentado nas linhas de montagens fabris. Preocupava-se com o
aumento da produção aliado a uma considerável redução nos custos de fabricação,
buscando o incentivo ao consumo através da queda dos preços. O fordismo representou
a articulação entre o processo de produção e o consumo, que levou à produção em
massa para atender às demandas do mercado.
O sistema de Ford, no entanto, identificava-se com o taylorismo, acabando
por enfraquecer ainda mais a participação do trabalhador nos modelos de gestão
empresarial. Nesse mesmo sentido, teve como conseqüência a desqualificação
profissional, enfraquecendo o poder dos trabalhadores e gerando um ambiente de
trabalho mecanizado ao extremo, onde cada operário era como um apêndice da máquina
que operava.
1.4 O Modelo Japonês – toyotismo.
O toyotismo foi implantado no Japão há 50 anos aproximadamente e se
estabeleceu como um incremento da modernização e da flexibilização das estruturas
empresariais. Pode ser definido como um modelo organizativo em que todos os
processos estão planificados para evitar o desperdício, tanto de tempo quanto de
matérias primas e, conseqüentemente, de custos. Parte dos seguintes pressupostos:
a) os bens são produzidos e distribuídos ao tempo justo para
serem vendidos, o que requer que as variações de mercado
sejam minuciosamente atendidas;
b) abastecimento ao tempo justo das matérias primas e das
partes que irão compor o produto final, isto reduz o capital
necessário para a produção imediata, bem como, a
necessidade de espaço para manutenção dos estoques;
c) descentralização empresarial da função produtiva.
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O toyotismo está projetado a partir do objetivo central da qualidade total e
seu princípio articulador é chamado kaizen - ou princípio do aprimoramento contínuo,
que se beneficia das políticas de participação do trabalhador nas relações empresariais
voltadas para o gerenciamento da qualidade total. Os problemas são discutidos e as sub-
gerências dos trabalhadores são incentivadas. Trata-se de um processo de
aperfeiçoamento continuado, onde busca-se a otimização dos processos organizacionais
em uso pela empresa. Mais que um programa, o kaizem é uma abordagem que visa
garantir a estabilidade dos processos empresariais no intuito do atendimento dos
usuários, sejam eles externos ou internos.
Porém, este modelo de gestão só é possível em organizações onde a mão de
obra seja altamente qualificada, polivalente, e as hierarquias encontrem-se diluídas ao
longo da empresa – o que significa que a organização não deve ser fortemente
verticalizada. Prevê ainda mudanças de comportamentos e atitudes, sempre direcionadas
à motivação para a qualidade, e promove transformações nos salas de trabalho, com
eliminação de desperdícios, limpeza e arrumação do local. Todas essas tarefas devem
ser feitas por mobilização dos funcionários, motivados para melhorar seu ambiente de
trabalho.
1.5 O Paradigma da Especialização Flexível.
Para Lucila Finkel (idem), "a especialização flexível, por sua vez, se articula
sobre os princípios da cooperação, da qualidade, da flexibilidade e da integração das
atividades de projeto e execução". Trata-se de uma tentativa atual de satisfazer às novas
necessidades de demanda dos consumidores, cada vez mais preocupados com padrões
de qualidade aliados a baixos preços. Para isso, as empresas tiveram que ganhar em
dinamismo para atender as necessidades da clientela em um mercado cada vez menos
pautado pela produção em massa e mais competitivo.
Visa à diluição do rígido poder hierárquico e a redução do quantitativo de
pessoal com a mecanização e a informatização das tarefas, beneficiando o pessoal
qualificado. Trata-se de um processo de reengenharia radical dos princípios
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empresariais, significando, segundo Hammer e Champy (1994), o rompimento com
grande parte da sabedoria legada por dois séculos de gestão industrial.
A necessidade de flexibilidade, para os mesmos autores, vem da iniciativa
da empresa se adequar permanentemente às transformações do mercado, mantendo-se
competitiva e atualizando seus produtos constantemente. Busca uma intervenção interna
para responder às demandas externas, agindo diretamente sobre a estrutura gerencial e
produtiva, sempre com o objetivo de minimizar e controlar os custos mantendo a
qualidade dos serviços. Tal intervenção interna deve levar em conta não apenas os
setores individualizados, mas a inter-relação entre eles. O bom funcionamento do fluxo
é fundamental para a redução dos custos e o rápido atendimento ao cliente, aliando
baixas despesas e qualidade total. É preciso observar que a atuação principal desse
modelo é interna, mas diferentemente dos antigos paradigmas de organização do
trabalho, ela é feita sempre com referência ao mercado, portanto ao público externo.
Esse fator contribuiu para que se quebrasse as “estruturas hierárquicas pesadas e rígidas,
repletas de ‘caixinhas’, que executam pedaços fragmentados de processos de trabalho”,
segundo Cássio Dreyfuss (1995, p. 15).
Compreendemos que a principal conseqüência dessa mudança de paradigma
empresarial foi a modificação das estruturas empresariais, obrigadas a passar por um
processo de empowerment para garantir agilidade no processo de tomada de decisões.
1.6. O Empowerment.
Trata-se de um novo modelo de organização baseado no paradigma da
especialização flexível e na participação do trabalhador. Denomina-se assim o processo
em que os gerentes transferem às equipes de trabalho responsabilidades e, sobretudo,
autoridade.
Entre seus pressupostos está a necessidade de estimular o trabalhador e
livrá-lo de entraves burocráticos para a realização de sua criatividade, dando-lhe a
noção clara das responsabilidades da função que desempenha. Nesse processo, as
equipes de trabalho recebem não apenas responsabilidades como também autoridade,
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liberando as lideranças empresariais para as tarefas geradoras de resultado para a
organização.
Essa concepção trabalha basicamente com a motivação, criando condições
ao aprendizado e ao comprometimento com a ação. A partir do conhecimento pleno das
atividades da empresa, os empregados adquirem autonomia para que possam assumir
responsabilidades e participar ativamente do processo decisório.
O empowerment representa uma mudança na mentalidade tradicional das
organizações estabelecendo um ambiente voltado para a especialização flexível, através
da cooperação e da participação do trabalhador, trazendo benefícios para a organização.
Motivados, os trabalhadores identificam o sucesso da empresa com o seu próprio, e
vice-versa. Além disso, tendem a buscar a melhoria das relações interpessoais no
ambiente de trabalho, onde todos comungam do mesmo objetivo: satisfazer o cliente e
elevar o nome da empresa.
O modelo de Richard Hackman e Gregory Oldhan (1980) prevê que a
avaliação da motivação pode ser feita a partir de cinco pontos: 1) uma tarefa deve estar
ao nível das qualificações e capacidades do trabalhador; 2) sua identidade com a tarefa;
3) o significado da tarefa, o quanto ela lhe traz valorização; 4) a autonomia que
proporciona; 5) o retorno (feedback) pelo desempenho, que deve ser dado
proporcionalmente à realização da tarefa.
Os autores compreendem que a motivação é a variável preponderante para
buscar aumento da produtividade. Para isso é preciso que poderes sejam delegados, e
que unidades de trabalho naturais formem-se no interior da empresa, combinando
tarefas e estabelecendo constantes vias de feedback nas equipes que partilham a
produção. O poder não vem de cima para baixo, seco e determinante. Cada trabalhador
é como uma empresa, investindo em si mesmo na qualificação utilizada para realizar o
trabalho, valorizando seu desempenho e realizando-se na combinação entre o sucesso da
empresa e o seu sucesso pessoal.
Trata-se do modelo que mais trabalha com o elemento motivacional. Se
surge no seio do processo de reengenharia que gerou o paradigma da especialização
flexível, mas constitui-se como um desenvolvimento deste na medida em que
compreende que a valorização do trabalhador é o fator de maior importância para o
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sucesso de toda empresa, elevando-o ao mesmo nível do marketing externo e das
estratégias comerciais.
Dentro deste modelo, temos a experiência da empresa Odebrecht, que vem
desenvolvendo uma tecnologia de educação pelo trabalho baseado na comunicação,
privilegiando a formação de quadros dentro da empresa, evitando assim a busca no
mercado de novos talentos. Estes podem e devem ser formados dentro da empresa. No
terceiro capítulo, daremos atenção especial a essa experiência.
1.7 A motivação no trabalho.
A questão da motivação tem ocupado os estudiosos do trabalho há pelo
menos três séculos. Inicialmente os estudos levavam em conta, segundo Carlos Daniel
Coradi (1985, p. 54),
“o enfoque mecanicista e racionalista dos séculos XVIII e XIX, que supunha que as pessoas, suas atitudes, enfim, a sociedade, podiam ser dirigidas por argumentos fundamentados exclusivamente na razão e na lógica, as quais deveriam ter validade universal”.
Os primeiros economistas, como Adam Smith e Ricardo, compreendiam o
fator “trabalho humano” apenas com gerador de custos, estabelecendo que o salário
pago era a única recompensa a que o trabalhador tinha direito. Elton Mayo1, no entanto,
sugeriu que poderiam haver outras formas de incentivo e recompensa, tal como o
estabelecimento de um melhor nível de comunicação entre patrões e empregados. Para
ele, a empresa deveria tratar seus trabalhadores como parceiros, solicitando-lhes
participação, fazendo-os sentirem-se importantes. Além disso, argumentava, a empresa
não tinha apenas uma função econômica, mas também social.
Antes de Mayo, devemos citar Taylor, que, segundo Peter Drucker (1994, p.
72), buscou racionalizar a realização do trabalho, estabelecendo os princípios da
organização científica na produção. Para ele, os maiores beneficiários dos frutos da
produtividade deveriam ser os trabalhadores, porém ainda compreendia que o ganho
1 Citado por Carlos Daniel Coradi.
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financeiro deveria ser a maior recompensa a ser concedida. Elton Mayo, no entanto, via
o fator da distinção do trabalhador como pessoa como algo fundamental. Para ele, as
condições físicas no ambiente de trabalho eram menos importantes do que
“reconhecimento, segurança e sentido de pertencer”, como afirma Coradi (idem).
Mayo certamente foi o primeiro a destacar o fator motivacional relacionado
à valorização do trabalhador, enunciando conceitos que hoje estão sendo levados em
consideração pelos administradores contemporâneos. Depois dele, podemos destacar,
nessa mesma linha, Douglas McGregor, Chris Argyris, Abraham Maslow, Frederick
Herzberg, Kurt Lewin, além de outros.
McGregor formulou o que chamou de “Teoria Y”, uma proposição que
buscava contrapor-se ao que denominava “Teoria X”, ou seja, a orientação
convencional da tarefa da administração. Esta última, a “Teoria X”, fundava-se na
compreensão de que o homem é indolente por natureza, e a administração deveria
trabalhar no sentido de coagir e controlar seus funcionários, punindo-os caso não se
adequassem aos princípios e normas institucionais. A opção a essa visão, a “Teoria Y”,
levava em conta que os trabalhadores tornaram-se passivos e indolentes devido às
próprias iniciativas coercitivas das organizações. Propunha que o administrador deveria
tornar possível a seus comandados o desenvolvimento de seus objetivos individuais e
grupais. São importantes para isso a criação de oportunidades, a delegação de
responsabilidades e a remoção de obstáculos à plena realização do potencial de cada
funcionário.
Argyris, por sua vez, também percebia que grande parte dos problemas
relacionados à má relação entre empresa e funcionários não são solucionados com a
coerção destes, e sim com uma intervenção nos princípios da administração, que deve
minimizar a incongruência entre os objetivos da empresa e dos trabalhadores, situação
que gera um embotamento da integração entre o corpo funcional e a organização,
causando prejuízo para a empresa.
Maslow dedicou-se a estabelecer a existência de necessidades humanas, que
deveriam ser tomadas em conta no trabalho. Ele lembra que há uma hierarquia entre
essas necessidades, e a configuração dessa hierarquia deu lugar ao que convencionou-se
chamar de “Pirâmide de Maslow” (figura abaixo): em primeiro lugar, as necessidades
fisiológicas; logo após, as de segurança, de pertencimento, de estima e auto-realização.
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Aliar a realização dessas necessidades ao desempenho profissional, fazendo do trabalho
o fator de satisfação das necessidades humanas era o objetivo de Maslow.
Herzberg vê o elemento motivador como inerente ao próprio trabalho, e não
a condições exteriores a ele. Os principais pontos de motivação seriam a realização
pessoal, o reconhecimento pelo trabalho, o trabalho em si mesmo, a responsabilidade, o
avanço e o progresso profissionais. Critica o que chama “fatores de higiene” realizados
pelas empresas, quais sejam aquelas medidas que são tomadas para a melhoria das
condições ambientais e mesmo o mero pagamento do salário. Segundo Coradi (idem, p.
149), afirma que estas não passam de
cuidados prof i lá t icos que não curam a doença, apenas a a judam a não se agravar , v is to que e les não geram sat isfação se ocorrerem, mas, se não acontecerem, geram insat isfação.
Kurt Lewin abordou a questão pelo ângulo dos grupos, formulando a
hipótese de que a adaptação do indivíduo ao grupo de trabalho é fundamental para o
bom desenvolvimento de qualquer tarefa. A participação no contexto grupal é o
elemento mais importante para o indivíduo, sendo que a vida do grupo significa a vida
do indivíduo. Para ele, para que uma intervenção administrativa dê certo é necessário
que atinja a todos os componentes da organização. Segundo Antonio Cury (s/ data, p.
36) chamava a atenção para o fato de que
da re lação dia lé t ica dos componentes é que emerge a cul tura da organização, devendo, conseqüentemente , a in tervenção que visa à mudança a t ingir a cul tura da organização.
Podemos citar ainda autores como David McClelland, Victor Vroom e H. A.
Murray, que desenvolveram teses que buscavam desvendar os problemas das
organizações calcados na falta de motivação de seus trabalhadores. Todos insistem na
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efetividade de se oferecer não apenas boas condições de trabalho, como também de se
valorizar o funcionário e contribuir para sua realização profissional e pessoal.
1.7.1 A Importância da Motivação.
Mais do que nunca o tema da motivação precisa ser debatido. Observamos
que desde muito tempo se estudam os fatores que levam o trabalhador a desempenhar
melhor suas tarefas na empresa, e que a grande maioria dos autores insiste em que a
concepção tradicional das organizações peca por não levar em conta esse fator. Neste
momento histórico de grande complexidade econômica em que vivemos, onde as
transformações são constantes e a competitividade é acirrada, tanto as empresas como
seus empregados precisam estar o mais próximos possível no que diz respeito ao
compartilhamento de um projeto comum. As ameaças são constantes, e os times
precisam estar unidos para enfrentá-las.
Houve um tempo em que as máquinas eram mais importantes do que os
homens; durante os dois últimos séculos esse foi o pensamento predominante nos meios
empresariais. No entanto, descortina-se agora uma era onde o conhecimento e o talento
humano impõem-se como a grande tecnologia de ponta de qualquer organização,
trazendo-lhe o elemento diferencial em relação às outras.
A grande arma empresarial é, no momento, o potencial humano de que
dispõe. O modo como transforma o conhecimento individual em produto coletivo. O
conhecimento é o maior bem de que empresas e empregados dispõem, representa
tecnologia. Para Pedro Serafim Filho (2004),
tecnologia é , segundo os dic ionár ios , to ta l idade (e apl icação) de conhecimentos . Adicionalmente , com a evolução e o barateamento da tecnologia da informação, há um nivelamento entre os concorrentes no poder de aquis ição de hardware e sof tware . Conseqüentemente , n ivela-se a capacidade ins ta lada de cada competidor . Algo mais ou menos como algumas corr idas de automóveis , onde os mesmos são absolutamente iguais e quem decide a compet ição é o braço (e a cabeça) do pi lo to .
O pensamento contido nas linhas acima faz com que Serafim Filho
proponha que nos debrucemos sobre a Gestão do Conhecimento no interior das
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empresas contemporâneas. Como já dissemos em outras palavras, é momento do
sistema de administração empresarial se dar conta de que as técnicas de gestão, como as
de administração estratégia, de reengenharia e qualidade total, não podem dar conta de
suas necessidades no mundo globalizado.
Serafim Filho (ibidem) compreende que
A Gestão do Conhecimento passa , essencialmente , pelo compart i lhamento dos conhecimentos individuais para a formação do conhecimento organizacional . Sendo ass im, a pessoa que detém o conhecimento é que decide se o compart i lha ou não. Depende, por tanto , do quanto es tá mot ivada para isso. Motivação é , dessa forma, uma questão-chave para uma bem sucedida Gestão do Conhecimento.
A empresa que deseja sair-se bem no mundo contemporâneo precisa além
de reter seus talentos, investir para que todos seus empregados desenvolvam seu
potencial criativo. Precisa, também, compreender que os sistemas de autoridade que
punham sua ênfase no controle e na coerção não mais têm sentido. Como lembra ainda
Serafim Filho (Idem): “Não se trata meramente de uma visão humanista, mas uma
questão de negócio”.
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2. DUAS NOÇÕES BÁSICAS SOBRE EDUCAÇÃO.
O termo “Educação” tem o seguinte significado no dicionário Houaiss
(2001):
1 a to ou processo de educar(-se) 1.1 qualquer es tágio desse processo 2 apl icação dos métodos própr ios para assegurar a formação e o desenvolvimento f ís ico, in te lectual e moral de um ser humano; pedagogia , d idát ica , ensino 3 o conjunto desses métodos; pedagogia , ins trução, ensino 4 conhecimento e desenvolvimento resul tantes desse processo; preparo 5 desenvolvimento metódico de uma faculdade, de um sent ido, de um órgão Ex. : <e . da memória> <e. do paladar> <e. do in tes t ino> 6 conhecimento e observação dos costumes da vida socia l ; c ivi l idade, del icadeza, pol idez, cor tes ia .
Como bem se pode notar, trata-se de uma ação que sempre está relacionada
à incorporação de algo: de métodos, de conhecimentos, de uma forma de ser e proceder.
Walter Garcia (1975, p. 1), porém, marca o sentido do termo de forma mais completa:
No sent ido pr imit ivo, a palavra Educação tem sua or igem nos verbos la t inos educƗre (a l imentar , amamentar , cr iar) , com signif icado de a lgo que se dá a a lguém, e educČre , que expressa a idéia de conduzir para fora , fazer sa i r , t i rar de . Nesta acepção, educação representa um ato de desenvolver , de dentro para fora , a lgo que es tá no indivíduo. Desta maneira , do ponto de vis ta semânt ico, o concei to de educação já encerra , nas suas or igens , uma contradição, na medida em que abr iga , sob uma mesma ra iz , sent idos diversos . O sent ido de educƗre t ransmite idéia de a lgo externo que se acrescenta ao indivíduo, procurando dar- lhe condições para seu desenvolvimento. Já o sent ido de educČre sugere a l iberação de forças que es tão la tentes e que dependem de es t imulação para virem à tona.
Num sentido clássico, como afirma o mesmo autor, a Educação esteve
voltada na maior parte da história para o primeiro sentido, o de educƗre, ou seja, o de
impor algo externo ao indivíduo a este: os conhecimentos e uma forma de ser e
proceder. Assim, a educação tradicional esteve sempre com seu foco nos métodos que
deveriam ser utilizados para a transmissão dos conteúdos de um currículo –
praticamente nunca questionado nesse enfoque – ao educando, que não era, assim,
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levado em consideração a não ser como alguém que deveria receber o conhecimento.
Como quando falamos de Educação geralmente estamos falando de uma prática sobre
crianças, e como as crianças foram compreendidas até bem pouco tempo como “pessoas
vazias”, às quais tinham que ser adicionados valores e saberes, essa concepção é
compreensível. No entanto, se não mais entendermos o ser humano como vazio, como
dotado de algum conhecimento que está relacionado à sua interioridade, ao “modo de
ser” que ele forma em relacionamento com a cultura na qual está inserido, antes mesmo
de iniciar um processo de educação institucional, teremos que dar maior valor ao
segundo sentido do termo: educČre.
O sentido de educČre, “liberação de forças que estão latentes e que
dependem de estimulação para virem à tona”, impõe-se como fundamental nos dias de
hoje, notadamente no tema que expomos nesta monografia: a educação pelo trabalho.
Na acepção do termo, compreende-se que cada indivíduo tem o seu ritmo próprio e sua
singularidade no processo de aprendizagem e um método que serve para uma pessoa
não necessariamente serve para outra, sem que isso signifique que esta ou aquela pessoa
é superior à outra.
Lauro de Oliveira Lima (1980) é um autor que demonstra claramente como
os processos educativos necessitam ser cada vez mais reformulados para que o sentido
de educČre possa ser cada vez mais atuante num mundo em que a complexidade dos
processos culturais se torna cada vez maior e em que a circulação de informações é cada
vez maior. Em uma crítica direta à prática educacional centrada na transmissão pura e
simples de conhecimentos (educƗre). Para Oliveira Lima (idem, p. 9), o professor
Comporta-se , a inda, como o “ lector” medieval que “reci tava” pergaminhos e papiros para a lunos analfabetos . ( . . . ) t ransmite suas “mensagens” oralmente , como faziam os povos pré-his tór icos , sem t radição escr i ta .
Em sua crítica contundente, o autor afirma no trecho acima que o professor
brasileiro não haveria sequer chegado ao estágio da utilização do livro e da biblioteca
como referenciais importantes no aprendizado. Achando-se “senhor do conhecimento” e
compreendendo seus alunos como “ignorantes”, o professor chegaria ao cúmulo de
pressupor que os alunos não teriam capacidade de interpretar o lido e, assim, denigre a
capacidade destes de construir sentidos a partir de suas próprias experiências.
20
Com relação ao livro didático, Oliveira Lima (idem) tem também uma
avaliação não muito positiva, na medida em que o desenvolvimento acelerado dos
meios de comunicação – e veja-se que no momento em que ele escreveu esse livro, a
internet ainda não estava popularizada – significa o acesso das pessoas a informações
que antes eram viáveis apenas através dos professores e seus livros. O modelo
educacional tradicional, assim, parece em vias de ruir, na medida em que a realidade se
torna muito diferente daquela na qual se formularam os conceitos educativos que ainda
estão em voga na maior parte das escolas.
Parece realmente difícil motivar os alunos com um método didático tão
distante da realidade. O modelo da escola ainda parece ser o da sociedade baseada nos
processos de produção industrial, na qual as pessoas precisavam ser regradas em
horários e na divisão de tarefas de forma estanque, com divisões de aulas precisamente
marcadas em períodos bem determinados, como para não haver confusão entre uma
coisa e outra. Isso parece bastante estranho, pois a sociedade não se pauta mais pelos
modos de produção industrial e mesmo as empresas se reformularam a ponto de muitas
tarefas exigirem uma “mescla” de especializações, com a organização do tempo se
tornando cada vez mais dinâmica e passível de uma metodização pessoalizada.
Um fator determinante para o fracasso das metodologias tradicionais de
ensino está na passividade do educando. Podemos entender que esse fato está
relacionado ao que Garcia (idem, p. 3) considera como a proposta da educação
tradicional:
A educação t radic ional , mui to mais do que uma s imples formulação concei tual , sempre es teve presente a um contexto his tór ico/cul tura l , onde e la representava a expressão mais f ie l da consideração que a sociedade t inha para com as novas gerações . De outra par te , parece fora de dúvida que um pr imeiro impulso, para educar , se jus t i f ica no fa to de que o adul to , mais for te , mais “civi l izado”, considera como obr igação sua inic iar os mais jovens naqueles valores e hábi tos que todo grupo já acei ta como naturais no contexto da c ivi l ização em que vive.
Ou seja, há uma total desconsideração pelo “conhecimento” que uma criança possa ter,
pelas interpretações que ela possa fazer do que seja o mundo ou mesmo a escola. Na
maior parte das vezes, ao que parece, essas interpretações são desmerecidas sempre que
destoam da “versão oficial”, daquilo que os adultos “civilizados” consideram como
21
correto. Não queremos afirmar que tudo o que uma criança ou uma pessoa não culta diz
é correto ou verdadeiro, mas que nenhuma de suas manifestações parece fazer sentido
para os adultos ou os eruditos, fechados em suas bibliotecas. Mais que isso, o
conhecimento fundado na prática, na experiência, é geralmente descartado como de
menor valor, enquanto os saberes mais valorizados são aqueles fundados em noções
etéreas e “puras”, como a geometria. Veja-se, por exemplo, a filosofia, desde Sócrates e
Platão identificada com uma noção de razão completamente desvinculada do mundo da
experiência.
Crianças e trabalhadores, assim, nada sabem, ou melhor, sabem o que a
experiência lhes ensina e, convenhamos, no modelo tradicional de educação isso não
vale muito. Na concepção de “liderança” que examinaremos no terceiro capítulo,
poderemos perceber o quanto a experiência pode ser útil no ensino, notadamente na
modalidade que abordamos nesta monografia: a educação pelo trabalho.
2.1. Buscando novas fórmulas.
A realidade é uma referência à qual temos que nos integrar para viver
melhor, cremos que não resta dúvidas quanto há isso. Podemos talvez questionar o que
seja essa realidade, tecer teorias e explicações filosóficas para melhor entender isso, mas
enquanto uma referência, para todo ser humano há uma realidade a ser levada em conta:
a sua, aquela situação de vida em que está inserido: as relações afetivas, familiares, a
relação com o ambiente em que está inserido, as lógicas culturais que o fazem valorizar
algo em detrimento de outra coisa, etc.
A educação precisa sempre reciclar seus conteúdos, pois descobertas
científicas e novas idéias filosóficas, por exemplo, estão sempre aparecendo e se
impondo como produtoras de novas verdades ou melhores interpretações sobre
determinados temas e assuntos. Mas também precisa rever os seus métodos, já que
novas demandas sociais surgem, bem como novas organizações dos sujeitos, dos grupos
e, acima de tudo, do chamado mercado – o elemento regulador das trocas comerciais,
fomentador e inibidor de empreendimentos.
22
A educação tradicional, voltada praticamente apenas para a sala de aula na
qual um professor discursa conhecimentos e os alunos ficam passivos recebendo as
palavras de quem aparentemente sabe tudo – o professor – parece ser cada vez mais
inadequada em um mundo em que a rapidez e a conseqüente inconstância de valores e
planejamentos, levando sempre a reavaliações de planos – estão cada vez mais
presentes, relacionados a uma exacerbação da individualidade e da subjetividade que
põe em xeque permanentemente qualquer frágil estabilidade. Em lugar do
desenvolvimento econômico de uma nação, por exemplo, as pessoas têm pensado muito
mais nos seus projetos pessoais, relativizando projetos coletivos que muitas vezes têm a
oferecer algo a poucos, sem contemplar as necessidades pessoais dos envolvidos. Se o
processo educacional não se dá conta disso, está condenado ao fracasso, pois será
anacrônico neste momento histórico.
A noção de individualidade traz, para os dias atuais, inúmeros problemas,
pois a obsessão pelo próprio ego, pela aparência, por qualidades absolutamente
individuais e o conseqüente enfraquecimento de laços importantes para a formação da
sociedade são inegavelmente desestruturantes. No entanto, essa desestruturação não
necessariamente é negativa, pois pode trazer consigo uma renovação importante. A
eclosão do individualismo trouxe o problema da desvalorização de alguns laços de
sociabilidade, mas também trouxe o fim dos regimes autoritários no mundo ocidental,
pois o sonho de realização coletiva, da nação, por exemplo, não mais atrai tanto quando
a satisfação algumas necessidades individuais. Em resumo, há ganhos e perdas nesse
processo, como em qualquer outro.
Como a educação deve se colocar numa realidade como essa? Ilza Martins
Sant’Anna e Maximiliano Menegolla (1989, p. 7) têm uma reflexão interessante sobre o
tema da educação e da didática voltadas para os projetos das pessoas que pode nos
ajudar a pensar sobre a mudança de enfoque de que falamos:
Toda cr iança, todo jovem, toda pessoa adul ta tem um proje to de vida . Mas, para real izá- lo , todos buscam a a juda da sociedade, da famíl ia e pr incipalmente da educação. Contudo, perguntamos o quanto a educação e a escola a judam as pessoas a real izar os seus proje tos . Para que es ta busca exis tencia l tenha êxi to , a educação, a pedagogia e todas as demais c iências devem ter como objet ivo a judar as pessoas a v iver . Por i sso , o es tudo da didát ica só terá ut i l idade se puder a judar as pessoas a se s i tuarem de forma consciente e cr í t ica perante a real idade exis tencia l . A didát ica deve ser uma
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discipl ina que desper te consciências cr í t icas em relação à vida, à sociedade, à educação, ao ensino, à escola , aos professores , aos a lunos, enf im, em relação a todas as s i tuações exis tenciais .
Garcia (idem, p. 16), também percebe a importância da educação voltada
para o desenvolvimento individual:
( . . . ) desenvolver a individual idade faz progredir o socia l e a formação de personal idades as mais r icas possíveis para colocá- las a serviço da sociedade – a melhor que e les puderem construi r – es te é o obje t ivo da educação numa democracia .
A pessoa é colocada cada vez mais no centro do cenário social como agente
de possíveis mudanças a partir de interesses que são despertados no jogo que ocorre
entre suas aspirações e aquilo que a sociedade lhe oferece. Nesse sentido, como pensar
num projeto educacional clássico, formado por currículos rígidos, que já sabem de
antemão o que a pessoa deseja? Talvez, no caso da educação pelo trabalho, isso fosse
efetivo nos tempos da organização burocrática, da administração científica ou do
fordismo, porém, com as novas demandas postas pela progressão de uma cultura
voltada para a valorização do individual, essa proposta se torna inadequada. As novas
organizações do trabalho, como o Empowerment, têm a obrigação de reformular essa
proposta educativa, sempre compreendendo que, conforme afirma Petronilha Beatriz
Gonçalves e Silva (1985, p. 57):
Formação para o t rabalho (e pelo t rabalho) , pois , aqui , compreende aquelas condições oferecidas a cada um de complementar o seu fazer-se como pessoa humana, preparando-se para real izar a t iv idades úte is para s i e para a construção de sua comunidade, enquanto es ta é entendida como grupo econômico e cul tura l . Assim, a formação para o t rabalho tem o sent ido de possibi l i tar a cada um de cont inuar o procedimento de dar forma a s i própr io , des ta vez com os colegas de t rabalho ou de escola , já que esse processo de se fazer , de se educar , desde sempre tem s ido real izado juntamente com os famil iares , com os viz inhos. Por tanto , formar-se para o t rabalho é uma das tantas e tapas do processo de educação, bem como uma das tantas maneiras de as pessoas se educarem, is to é , de produzirem sua exis tência .
Um dos autores que mais abordou a educação como um projeto constante e
comprometido com a formação da pessoa foi Paulo Freire. Marcos Antônio Lorieri
(2004), compreende que, para Freire, o grande veículo da aprendizagem é o diálogo que
24
aprofunda a tomada de consciência. Se a educação não visar a isso, fica no lugar
comum, no conhecimento já existente e constantemente “digerido” sem muita
“mastigação”, ou seja, à imposição de conceitos que nem sempre dizem algo a quem se
educa.
Quando se está envolvido nesse diálogo entre os conteúdos e os interesses
da pessoa, o ganho é de todos, pois enquanto aqueles se refinam, esta se torna um
sujeito cognoscente, ou seja, produtora de seu próprio conhecimento na troca com o
ambiente que a estimula a aprender e não somente objetos do conhecimento. em outras
palavras, a pessoa aprende a pensar por si mesma. Para Paulo Freire (1981), a questão
da solidariedade se coloca na medida em que é preciso ao educador se posicionar ao
lado daqueles que foram convertidos em “coisas”, para que passem a ser sujeitos de sua
vida e de seus conhecimentos. Esse, para ele, deve ser o compromisso do educador com
a sociedade. É essa compreensão que norteia as palavras de Oliveira Lima (idem, p. 61):
O homem é um ser em t rânsi to , não é uma real idade acabada. Educar não é reproduzir um modelo: é fazer um novo homem na progressão genét ica de seu des t ino evolut ivo. O educador pode descobr ir as var iáveis do processo, não pode antecipar a forma da construção porque a evolução não é uma fa ta l idade determinada, mas um processo probabi l ís t ico. Pode acelerar ou f renar a progressão, mas não pode l imitar (sem empobrecer) as possibi l idades cr ia t ivas de um ser ontologicamente or ig inal . Par t ic ipa do processo cr ia t ivo, mas não impõe soluções , porque cada homem é uma inf ini tude de probabi l idades . Educar passa a ser , s implesmente , uma faci l i tação da cr ia t iv idade, repondo o ser humano em sua l inha evolut iva his tór ica .
Nelson De Luca Pretto (2000) também entende que não é mais possível trabalhar
com projetos que apenas se dirigem à simples transmissão de conteúdos, e também não
se deve pensar unicamente numa preparação para o mundo do trabalho. A questão do
desenvolvimento pessoal tem que estar posta, aguçando a motivação individual, tanto na
escola como no trabalho. Tanto uma como o outro, devem proporcionar a valorização
pessoal e facilitar a busca daquele que se empreende na tarefa permanente da formação
individual que redundará em frutos para o grupo social.
A educação pelo trabalho vem se inserir nesse projeto de rearticulação do
processo educativo, mostrando que a necessidade de estar constantemente aprendendo é
imperiosa nos dias de hoje, nos quais os conhecimentos válidos quando nascemos não
25
são mais os mesmos quando chegamos à idade adulta. Na verdade, esses conhecimentos
se reciclam e transformam em períodos bem mais curtos de tempo, exigindo, assim,
novas tomadas de posição perante eles.
Como dissemos que a sociedade tem privilegiado a individualidade, gerando a
necessidade de repensarmos os processos educativos, precisamos também afirmar que o
aprendizado não se pode dar de forma isolada. A participação do grupo no qual o
indivíduo está inserido é fundamental, incentivando a pessoa a continuar o seu
aprendizado e recompensando-a pelos resultados alcançados a cada passo. No ambiente
organizacional, os grupos de trabalho precisam ter esse espírito para as coisas
funcionarem bem. Um grupo no qual os conhecimentos de cada um são omitidos por
medo, ou pela crença de que saber algo que outro não sabe é simplesmente uma
vantagem competitiva, geralmente tenderá a ser disfuncional para a empresa.
É inevitável a participação do grupo no aprendizado, não somente nas escolas,
onde a troca de compreensões sobre uma determinada matéria esclarece dúvidas
localizadas, mas também no ambiente organizacional, no qual o intercâmbio de
informações e dos diversos ângulos pelos quais um problema deve ser abordado é
especialmente favorável para o sucesso da empresa e dos funcionários que a fazem
funcionar. No próximo capítulo, vamos abordar diretamente esse processo de
aprendizagem na empresa, acreditamos que de forma a mostrar como é importante para
todos, tornando mais criativa a relação entre empregadores e empregados, viabilizando
uma cultura empresarial voltada sempre para o futuro e elevando o conceito da empresa
no mercado.
26
3. APRENDENDO COM O TRABALHO.
Vimos no primeiro capítulo alguns modelos de organização empresarial que
foram sendo adotados ao longo do século passado. Pudemos perceber como alguns são
baseados estritamente na organização, sem levar muito em consideração o humano, a
não ser como parte da linha de montagem. Outros, porém, vão incorporando novas
perspectivas de produção para satisfazer o cliente num ambiente de cada vez maior
competição e exigente em relação à qualidade. Percebemos também como a motivação
é um fator chave para o sucesso não apenas do funcionário, mas da empresa. Um
planejamento organizacional que não leve em conta a vontade do funcionário em estar
inserido numa empresa – distinguindo-a das demais e ali permanecendo por estar
motivado para tal – somente poderá causar prejuízos à empresa.
Mas, como motivar um funcionário? Como conseguir isso com o conjunto
dos trabalhadores de uma organização? Podemos pensar que conseguir motivar uma
pessoa pode não ser tão difícil, já que se pode perguntar diretamente a ela o que deseja,
o que aspira, o que projeta para o futuro. No entanto, motivar um grupo de funcionários
é bem mais complicado e complexo, exigindo um planejamento da mesma forma
complexo. Algumas empresas têm tentado isso e, através da organização baseada no
Empowerment, agilizando a comunicação interna e oferecendo responsabilidades a seus
funcionários, juntamente com recompensas adequadas, vêm conseguindo formar uma
cultura organizacional fundada no incentivo à participação de todos na definição da
identidade da empresa, interna e externamente.
O segredo do sucesso de organizações como a Odebrecht tem muito a ver
com isso e sua permanência no mercado por tantos anos pode ser entendida como
resultado de uma demonstração de capacidade de compartilhar informações e idéias no
ambiente da instituição. Trata-se de uma organização que percebeu que a passagem do
tempo necessita de constantes reavaliações de perspectivas para que possamos entender
e aproveitar as oportunidades surgidas a cada novo momento.
Em parte, podemos perceber que uma empresa consegue estruturar uma boa
proposta organizacional na medida em que a formula de modo claro, que pode inclusive
teorizar sobre ela a partir da experiência de sua aplicação. E, principalmente, quando lhe
27
dá um nome e passa a expô-la para, assim, receber críticas e descobrir novos caminhos.
Percebemos, nesse ponto, o quanto essa postura se assemelha às propostas educacionais
que vieram para relativizar os conteúdos e substituir os métodos rígidos da educação
tradicional. Essa, da mesma forma, é a principal meta proposta pela empresa: criar um
ambiente propício à formação de seus funcionário, formalizando aquilo que viemos
chamando de “educação pelo trabalho”.
3.1 A Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO).
A primeira coisa a fazer para estabelecer um projeto empresarial é, para
Norberto Odebrecht (1991), o idealizador da TEO, a referência do futuro. Se não for
assim, se pensarmos no passado ou mesmo no presente, poderemos fazer outra coisa,
como escrever uma história ou ter alguma experiência nova, nunca fazer um projeto. A
noção de um tempo que ainda virá é fundamental para que possamos pensar no que
queremos fazer e intervir paulatinamente no tempo para alcançar o que desejamos.
Um item que aparece sempre relacionado ao futuro é o desenvolvimento de
algo, que pode estar em progresso pautado por uma projeção anterior ou
desordenadamente, o que pode levar – uma pessoa, uma empresa – a momentos em que
não mais se desenvolve, podendo mesmo retroceder. Se sabemos que vamos sempre
estar em contato com o tempo, temos a oportunidade de escolher se queremos progredir
ou regredir. Para evitar retrocessos causados pela “deterioração” de um projeto, é
preciso estar sempre pronta para inovar, para mudar. Como afirma Odebrecht (idem, p.
39):
Na medida em que o Ser Humano se desenvolve, e le muda cont inuamente e – em mudando – aprende a inovar a s i mesmo, superando a tendência à deter ioração, enquanto sua saúde f ís ica e mental ass im o permit i r . Se nossa Organização é const i tu ída de Seres Humanos, e se es tes es tão cont inuamente mudando a s i mesmos, então e la – como um todo – es tará mudando a cada dia , permanecendo sempre nova.
Para Odebrecht (idem) sua proposta de organização empresarial é fruto de
uma visão de mundo do que seja uma empresa inserida num mercado. Visão de mundo
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que, a partir da aplicação da TEO, passa a ser não apenas a de seu idealizador ou dos
que a professam e ensinam, mas está presente na mentalidade de todos que a
compartilham na prática, convivendo na empresa. Transmitir os conhecimentos
adquiridos nessa vivência é tarefa de todos, naturalmente, na medida em que o ambiente
assim o permite. Trata-se de um processo extremamente rico que nos remete à
democratização de informações e idéias e, principalmente, à constante formação de cada
pessoa, renovando continuamente a cultura grupal na empresa. Em outras palavras,
remete à educação pelo trabalho.
Segundo Odebrecht (idem, p. 39/40):
A educação das cr ianças é o ins t rumento pelo qual cada geração tem t ransmit ido à geração seguinte seu aprendizado na dif íc i l ar te de sobreviver , crescer e perpetuar , inovando a espécie . A educação de adul tos é o ins t rumento pelo qual cada geração, a t ravés do auto-aprendizado, pode inovar a s i mesma. A pr imeira dessas duas formas de aprendizado ocorre no se io da famíl ia e é complementada na escola; de maneira lúdica, mis turando fantas ia com real idade e t ransmit indo ao educando, sobretudo, o que a geração precedente quer ensinar- lhe . A segunda, embora não exclusivamente , é aquela que ocorre na empresa , a t ravés do t rabalho produt ivo, colocando o presente a serviço do futuro e t ransmit indo ao educando apenas o que e le própr io es tá d isposto a aprender .
É importante lembrar que o processo de educação é o instrumento
fundamental à disposição do ser humano para que este evite a deterioração de seus
projetos e consiga construir uma vida mais satisfatória. No entanto, a educação em si,
sem a participação do educando no choque com a realidade da idéias que aprendeu na
escola ou na universidade, é de pouca valia. Para aprender é necessário estar envolvido
num processo, mergulhado “de corpo e alma”, ou do contrário pouco se aproveitará do
que se estudou.
Um jovem que tenha interesse acadêmico, que pretenda seguir a carreira de
professor, talvez não fosse de modo algum um bom empresário, na medida em que seus
interesses são outros. Isso não o torna melhor nem pior do que aquele que escolhe outro
caminho. A única coisa a ponderar é que não é bom confundir as coisas, como no caso
do estudante que se forma, se torna profissional, cursa um mestrado ou doutorado e se
acha pronto para assumir um alto posto numa empresa. Ele não teve a educação
29
fundamental para isso, mas muitas vezes se acredita preparado para suplantar quem a
teve apenas porque tem títulos universitários. Como pontua Odebrecht (idem, p. 69):
Na vida empresar ia l , escasso valor possui o conhecimento adquir ido na escola , se fa l ta a sabedoria necessár ia para apl icá- lo . E ta l sabedoria só se adquire a t ravés da educação pelo t rabalho.
Para melhor explicar a proposta da TEO, seu criador utiliza uma metáfora, a
da “conversa em torno da fogueira”. Isso significa a implantação de um sistema
educacional envolvendo uma prática milenar de transmissão de informações e troca de
experiências, como no fim de um dia, quando uma família ou um grupo de pessoas que
trabalham ou viajam, sentam-se em torno da fogueira para comentar o dia e contar casos
de suas vidas. O objetivo acaba sendo a absorção da cultura organizacional, com os
mais jovens absorvendo o aprendizado que os mais velhos transmitem simplesmente ao
contar suas histórias.
O contato, a comunicação é fundamental na TEO. Trata-se de um fator
fundamental em qualquer processo educativo, pois só se aprende estando em contato
com outras pessoas, o que naturalmente implica em troca de informações e experiências.
Para Odebrecht (2002, p. 50):
É inquest ionável que a in terdependência pressupõe a l ivre comunicação entre os Seres Humanos. Comunicar é tornar comuns conhecimentos , informações e vontades indispensáveis para que os Seres Humanos consigam produzir r iquezas .
Longe dos tempos do fordismo, nossa sociedade cada vez mais privilegia a
troca rápida e eficiente de informações, levando a uma realidade na qual os processos de
comunicação se desenvolvem como nunca. Nos modelos de organização do trabalho
tradicionais, a comunicação era cerceada, pois o trabalhador tinha que desempenhar
tarefas fragmentadas e isoladas entre si, sendo mesmo proibido de conversar durante o
horário de expediente. O patrão era quem sabia, quem detinha conhecimentos e
riquezas, sem dividir com seus empregados, pouco se importando com a formação e a
satisfação destes. Não havia diálogos, apenas ordens.
Nas novas formas de organização do trabalho, como a praticada nas
Organizações Odebrecht, esse modelo está invertido: o mais importante é o diálogo, a
30
comunicação constante e de qualidade, clara, de forma a que haja sempre uma
conjugação de esforços para o bem comum. A empresa precisa apostar na capacidade de
seus funcionários no modelo que denominamos Empowerment, no qual podemos
inserir, como um exemplo vistoso, a TEO. Assim, o empresário precisa ter clareza que
não pode apenas cercear seus funcionários acreditando que assim obterá maior
envolvimento com o trabalho. A cultura organizacional dos novos tempos é, ao
contrário, liberalizante, oferecendo autonomia a todos os que nela estão envolvidos.
A liderança, nesse contexto, deve ser caracterizada como aquela que
estimula e desafia seus liderados a contestá-la, a aprender com a experiência e
desenvolver seus atributos mais preciosos. Assim, não há líderes a não ser os que têm a
sua autoridade validada pelos liderados, sem pressões. Os funcionários brilhantes,
aqueles que muitas vezes causam problemas por se sentirem pouco valorizados por seus
chefes, têm que obter espaço para mostrar o valor que têm. Naturalmente, desse modo,
surgirão sempre novas lideranças, que não necessariamente precisam estar entre os
chefes. Em cada situação, os envolvidos devem alternar papéis, ocorrendo uma
alternância do posto de líder. Alguém tem maior habilidade para isto, outro para aquilo,
e assim exercem influência sobre os demais quando se trata de realizar a tarefa para a
qual têm maior destreza.
Através da comunicação, viabilizando sempre a negociação direta, os
funcionários assumem a posição de parceiros da organização e por haver a partilha dos
resultados pactuados acabam se transformando em agentes do negócio. Neste contexto,
o plano e o programa de ação são uma poderosa ferramenta tanto para um projeto de
engendramento de uma cultura organizacional saudável. O plano de ação nada mais é
que um conjunto de prioridades, e concebe-lo deve ser um ato corriqueiro para qualquer
um que esteja envolvido na tarefa empresarial. Por sua vez o programa de ação é a
operacionalização de um plano de ação. Pode-se, portanto, afirmar que se um plano de
ação é uma estratégia, um programa de ação será uma tática que executará a estratégia.
3.2 Empresa, Educação e Motivação.
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Jáder dos Reis Sampaio (2004) afirma que os modelos de administração
clássicos trabalhavam com a noção simplória de que a remuneração seria o principal
motivo de interesse das pessoas no trabalho. Porém, é ele mesmo quem marca as
limitações dessa crença de centralizar na recompensa financeira os incentivos para
trabalhar:
As recompensas passam a ser vis tas como dire i tos . A não concessão, ou a não obtenção das mesmas pelos t rabalhadores passa a ser mot ivo de descontentamento, insat isfação ou descrédi to com relação ao programa. A obtenção das mesmas pode gerar fenômenos de grupo no ambiente de t rabalho como a es t igmat ização do premiado por seus colegas , fazendo com que o " t i ro saia pela culat ra" . Matra j t descreveu um trabalho real izado no México onde ident i f icou que um sis tema de premiação calcado em desempenho grupal , entre outros problemas, gerou um cl ima ta l de tensão entre os membros dos grupos de uma empresa de processos , que gerou conf l i tos entre as pessoas , aumento de absenteísmo para t ra tamento de doenças psicossomát icas e consequente redução da produt iv idade. Os t rabalhadores desta empresa sent iam-se responsáveis pela possível perda dos prêmios e pelos problemas que is to poder ia gerar para os seus colegas de t rabalho, o que os fazia t rabalhar em cl ima de tensão.
Em vez disso, hoje podemos entender que precisa haver um maior
investimento na pessoa, na sua identidade pessoal e profissional e, para isso, um bom
projeto de incentivo à circulação da comunicação na empresa, gerando o interesse no
aprendizado, é muito importante. Assim sendo, Sampaio (idem) prefere falar de
satisfação em vez de motivação:
Por es ta razão, tenho considerado mais coerente t ra tar-se de sa t isfação que de mot ivação, ou seja , entendo que é mais in te l igente cr iarem-se espaços de discussão e aval iação da organização como um todo, ident i f icarem-se os pontos de insat isfação dos t rabalhadores , gerarem-se modif icações nas pol í t icas , programas e organização do t rabalho, fazerem-se ins tâncias de diá logo e negociação que tentar-se propor uma arqui te tura socia l calcada em supostas teor ias da natureza humana da mot ivação, que, como vimos, são a inda mui to parcia is .
O aprendizado se dá em todos os atos da vida em que há relações humanas.
Em qualquer situação estamos aprendendo algo e, também, desaprendendo algo –
conhecimentos que não são mais importantes para a realidade em que vivemos. Na vida
organizacional isso se torna uma verdade cada vez mais importante na medida em que
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todos somos premidos por uma situação econômica que tem se afunilado para
selecionar os mais capazes, os que detêm conhecimentos mais importantes e mais
adequados para resolver problemas gerais ou específicos.
Nossa sociedade, porém, ainda traz consigo muitos ranços dos modelos
anteriores, pouco incentivando o contato e o aprendizado mútuo. As relações humanas
na empresa muitas vezes são resumidas a planos de Recursos Humanos que nem sempre
levam em consideração as relações humanas. Para isso ocorrer, é preciso levar em conta
a comunicação permanente com uma circulação eficaz do conhecimento gerado na
empresa..
Pedro Serafim Filho (1999), utiliza o termo “Gestão do Conhecimento” para
designar a sistematização de um projeto empresarial voltado para utilizar, reter e medir
o conhecimento organizacional, assim como para propriamente criá-lo. É nesse ponto
que o talento surge como diferencial para a satisfação não somente daquele que o tem,
bem como de todos que com ele convivem. Segundo ele,
Desde as organizações mais "pr imit ivas" , o bom produto (ou qualquer resul tado) sempre es teve associado à maneira pecul iar com que as pessoas faziam as coisas . Tal maneira sempre incluiu a forma de organização das equipes , o bom relacionamento entre e las e , pr incipalmente , como transformam o conhecimento individual numa obra colet iva . Eventuais revoluções no "como fazer" , decorreram da apl icação do conhecimento em associação com a exper iência e a in te l igência humanas.
Serafim Filho (idem) identifica quatro pontos importantes nesse processo de
Gestão do Conhecimento:
1. Criação do conhecimento: Consis te , basicamente , em transformar o conhecimento tác i to em conhecimento expl íc i to . Transformar os conhecimentos individuais em conhecimento cole t ivo, organizacional . Esforços neste sent ido podem incluir a cr iação de fóruns de discussão de temas de in teresse . É um trabalho de grupo vol tado para a solução de problemas, para es tudos dir ig idos e es tudos de temas aber tos . O obje t ivo maior é provocar uma postura de ref lexão sobre questões cot id ianas ou não. O resul tado f inal é a cr iação de novos modelos concei tuais a serem usados imediatamente ou em oportunidades poster iores .
2 . Ut i l ização do conhecimento: Neste aspecto a Tecnologia da Informação faz , efe t ivamente , a di ferença. Não adianta mui to invest i rmos na cr iação do conhecimento se não
33
houver , na organização, uma cul tura de pesquisa vol tada para o aprovei tamento desse conhecimento. Imaginemos quantos recursos já foram despendidos na real ização de seminár ios in ternos e , que fora o aspecto motivacional louvável , não se t ransformam numa base de conhecimentos a ser u t i l izada em exper iências poster iores . Por outro lado, a inda que haja uma vocação organizacional para a pesquisa , a inda necessi taremos de faci l idades para ta l . Em suma, se toda vez que um proje to for in ic iado, as equipes necess i tarem mergulhar em montanhas de papéis e regis t ros , é melhor esperar que ninguém o fará , prefer indo desconsiderar as exper iências já adquir idas em outras opor tunidades .
3 . Retenção do conhecimento: Reter , nes te caso, pode assumir dois sent idos: o de ass imilar ou o de preservar o conhecimento. No sent ido de ass imilar , a cr iação de modelos concei tuais , como já c i tado, é par t icularmente vál ida como metodologia . Is to porque os modelos possibi l i tam um melhor compart i lhamento e armazenamento do conhecimento gerado para poster iores apl icações . No sent ido de preservar , a consideração mais importante na gestão moderna é a de que o conhecimento gerado const i tu i pat r imônio, podendo, por tanto , t ransformar-se em dinheiro . Um exemplo destacado dessa adminis t ração é t ransformar a car te i ra de patentes da organização em possibi l idades de a lavancagem da sua própr ia tecnologia , ou de possibi l idades comerciais a par t i r da venda dessas patentes a in teressados.
4 . Medição do conhecimento: De uma forma s implis ta (e monetar is ta) , podemos dizer que a quant idade de conhecimento de uma organização é a di ferença entre o seu valor de mercado e o seu valor patr imonial . O preço de venda da Lotus à IBM, por exemplo, dá uma idéia da dimensão que es te concei to pode assumir : 15 vezes o valor patr imonial da pr imeira . Medir o conhecimento organizacional parece-nos , a pr incípio , v iável no nível do conhecimento expl íc i to . O mercado, por sua vez , aval ia o conhecimento expl íc i to da organização e especula sobre o tác i to . De qualquer forma, o conhecimento táci to é a "possibi l idade" que valor iza a organização do conhecimento.
Parece claro que estamos falando de um aprendizado constante, de um
processo educacional permanente não apenas em relação às tarefas que são realizadas
como também em relação ao próprio conhecimento. Esse é um fator fundamental na
motivação, ou na satisfação, do trabalhador consigo mesmo e com a empresa na qual
trabalha. Dissemos que aprendemos sempre algo em tudo o que fazemos, e também é
verdade que todos gostamos de aprender algo novo, principalmente quando se trata de
34
algo que tem funcionalidade para a nossa satisfação enquanto pessoas e enquanto
profissionais.
Outro fator de incentivo é a comunicação livre, sem impedimentos ou na
qual o medo de ser “passado para trás” é suplantado pela cooperação. O reconhecimento
do outro é importante e pode ser um fator de relevo para uma organização prosperar
trazendo prosperidade também a todos os seus participantes. A competição é uma das
bases que sustentam o sistema capitalista, mas isso não precisa se dar de forma aética ou
marcada pelo medo de dividir informações.
Melhor é utilizar esse fator componente de nossa sociedade como um
incentivo para que se formem grupos na organização que aceitem que seus componentes
estão unidos na proposta comum de prosperar, projetando a natural agressividade
competitiva para as tarefas, preservando o papel de quem sabe mais e pode ensinar
como um trunfo e não como uma ameaça.
35
CONCLUSÃO
No percurso desta monografia, pudemos observar como as formas de
organização do trabalho foram mudando com o tempo para melhor satisfazer às
necessidades das empresas e dos seus empregados. Da organização burocrática ao
Empowerment – o qual exemplificamos com a experiência das Organizações
Odebrecht, ressaltando o notável exemplo que essa empresa oferece – muita coisa
mudou. A chave para essas mudanças está, em nossa opinião, num fator relacionado à
valorização do ser humano, em consonância com as propostas educacionais mais
modernas.
Vimos também como a educação tradicional, representada pelo termo latino
educƗre, prima pela proposta de transmitir conteúdos já prontos e compreendidos como
verdades estabelecidas, dando atenção apenas aos métodos com os quais os conteúdos
devem ser transmitidos. Esse modelo, afirmamos, está ultrapassado e só pode conduzir
quem o sofre à insatisfação e quem o pratica à frustração.
Uma nova proposta educacional, representada pelo verbo também latino
EducČre, traz uma nova esperança para alunos e mestres. O estudante não é mais visto
como vazio, como passivo, a receber informações para preenchê-lo. Em vez disso,
participa ativamente do processo de aprendizagem e, assim, também ensina ao
professor, principalmente no que diz respeito à seleção de conteúdos e ao
aprimoramento do diálogo de que falou Paulo Freire.
A educação pelo trabalho tem sua raiz neste segundo método, pois no
primeiro não havia diálogo, mas sim imposição. A Tecnologia Empresarial Odebrecht
vem se mostrando como uma proposta viável que contempla essa proposta educacional.
A formação de líderes – que funcionam como professores – não é rígida nem muito
menos é estática a prática educacional fundada nesses termos. Esperamos ter
demonstrado a diferença que há entre a organização clássica do trabalho e da educação e
as novas propostas abraçadas pelos novos educadores e pelos empresários com visão
suficiente para entender que seus colaboradores têm muito a aprender e também a
ensinar.
36
A democratização da comunicação na empresa mostra-se fundamental para
que essa proposta dê certo. Não poderia ser de outro modo. Como afirmamos, o ensino
só se dá num ambiente em que há comunicação livre, facilitada pelo interesse do mestre
em ensinar e do aluno em aprender, sendo que esses papéis estão constantemente se
alternando, assim como as funções de líderes e liderados numa empresa como a
Odebrecht.
Com certeza, se esse for o caminho que a maior parte das empresas se
resolver a adotar, teremos, com certeza, ambientes organizacionais mais saudáveis e
adequados para a satisfação dos envolvidos nas tarefas produtivas, como também nas de
vendas e serviços. Nosso objetivo com esta monografia foi tentar mostrar como isso
deve ser valorizado e como isso é cada vez mais possível e necessário em um ambiente
no qual não basta apenas possuir conhecimentos, mas também transmiti-los de forma
clara e precisa. Se isso não ocorrer, o fracasso da empresa será uma questão de tempo.
Tudo isso nos remete à necessidade de estarmos sempre renovando nossos
conhecimentos, criticando idéias ultrapassadas e propondo novas possibilidades de
intervenção no ambiente organizacional. O aprendizado é constante e permanente, e isso
não poderia ser de outra forma.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO..................................................................................................... 01
AGRADECIMENTO..................................................................................................... 02
DEDICATÓRIA............................................................................................................ 03
RESUMO......................... ............................................................................................ 04
METODOLOGIA..... ................................................................................................... 05
SUMÁRIO.................................................................................................................... 06
INTRODUÇÃO............................................................................................................ 07
1. ORGANIZAÇÃO E MOTIVAÇÃO NO TRABALHO.......................................... 09
1.1 A organização Burocrática......................................................................... 09
1.2. A Organização Científica do Trabalho: taylorismo.................................. 10
1.3 Modelo da Produção em Massa – fordismo............................................... 10
1.4 O Modelo Japonês – toyotismo.................................................................. 11
1.5 O Paradigma da Especialização Flexível................................................... 12
1.6. O Empowerment....................................................................................... 13
1.7 A motivação no trabalho............................................................................ 15
1.7.1 A Importância da Motivação....................................................... 18
2. DUAS NOÇÕES BÁSICAS SOBRE EDUCAÇÃO.............................................. 20
2.1. Buscando novas fórmulas......................................................................... 23
3. APRENDENDO COM O TRABALHO................................................................. 28
3.1 A Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO)............................................ 29
3.2 Empresa, Educação e Motivação............................................................... 32
CONCLUSÃO............................................................................................................. 37
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................... 39
ÍNDICE........................................................................................................................ 41
FOLHA DE AVALIAÇÃO......................................................................................... 42
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Pós-Graduação “LATO SENSU”
Título da Monografia: Educação e Tecnologia Empresarial:
Aprendendo com a experiência no trabalho
Autor: Ana Paula Lima da Costa
Data da entrega: 27/09/2004
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final:
