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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
PROJETOS DE MUDANÇA COMO FATOR CRÍTICO DE
SUCESSO DE TOMADA DE DECISÃO DE UMA EMPRESA
Por: Sheila Cristina Oliveira de Souza
Orientador
Prof. Jorge Vieira da Costa
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
PROJETOS DE MUDANÇA COMO FATOR CRÍTICO DE
SUCESSO NA TOMADA DE DECISÃO DE UMA EMPRESA
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial
Por: . Sheila Cristina Oliveira de Souza
3
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar a Deus pela saúde e
força que me proporciona todos os dias
e à minha família pelo carinho e apoio
dispensados em todos os momentos
que precisei. As minhas amigas
Vanessa, Gisele e Heloína que durante
o curso, contribuíram para meu
crescimento bem mais do que eu
imaginava. Aos excelentes professores
Maria Lúcia e Jorge Vieira que me
inspiraram e ensinaram o valor e a
força da motivação.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia aos meus filhos
que tanto me amam e me compreendem
na minha ausência.
5
RESUMO
O mundo dos negócios está passando por transformações revolucionárias
deixando o mercado cada vez mais competitivo. As empresas de hoje estão
passando por novos desafios que as fazem mais velozes para acompanhar as
mudanças e exigências do mercado, levando a uma única preocupação: se
manter sustentável buscando incansavelmente vantagem competitiva a fim de
obter capacidade para inovar em meio a essas mudanças.
Atualmente os mercados estão muito diversificados com consumidores mais
exigentes e mais interessados em impor as suas necessidades reais e
individuais do que comprar produtos ou serviços oferecidos em grande
quantidade, para isso as empresas enfrentam grandes desafios em gerar
mudanças através de decisões que farão a diferença, seja uma tomada de
decisão intuitiva, seja uma tomada de decisão lógica a intenção é trazer um
equilíbrio satisfatório entre a tomada de decisão correta e o projeto de
mudança.
“A mudança só ocorre quando as pessoas mudam. O
crescimento só ocorre quando as pessoas crescem. ”
Robert Tomasko
6
METODOLOGIA
Este trabalho será um estudo sobre a importância na tomada de decisão como
fator crítico para a gestão de mudanças dentro de uma empresa, baseados em
dados reais ocorridos na Tomada de Decisão que geriu toda a gestão de
mudanças na empresa Icatu Seguros que encontra-se neste processo.
Quanto aos livros utilizados, como bibliografia básica, pode-se citar os livros de
Idalberto Chiavenato e Jair Moggi que juntos me auxiliaram na compreensão
de todo processo que tenho acompanhado na prática e que aprendi com eles
na teoria.
Os trabalhos acadêmicos realizados durante o curso de pós-graduação
“Gestão Empresarial” foram importantes na aplicação dos conceitos de
qualidade à análise estratégica, na importância de uma boa tomada de decisão
e na Gestão de Mudanças nas empresas com a descrição das ferramentas e
a sua aplicabilidade.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Mudanças dentro de uma Organização 09
CAPÍTULO II - Cultura Organizacional 19
CAPÍTULO III – Tomada de Decisão 27
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA 35
ÍNDICE 36
FOLHA DE AVALIAÇÃO 37
8
INTRODUÇÃO
Este trabalho tem por objetivo mostrar como as empresas devem buscar a
liderança da concorrência. Atualmente os líderes de mercado são aqueles que
detêm a maior participação no mercado de um produto ou serviço. Por mais
importante que seja a orientação competitiva, as empresas não devem
enfatizar demais os concorrentes.
Toda empresa possui uma estratégia competitiva. A estratégia competitiva é
uma área de interesse básico para os administradores, dependendo
criticamente de uma compreensão das empresas e dos concorrentes.
Este trabalho está dividido em três capítulos. No capítulo I buscaram-se
registrar a abordagem conceitual da estratégia competitiva, as dificuldades que
algumas empresas enfrentam em relação à competitividade, a rivalidade entre
os concorrentes para assumir uma disputa por posição e a importância de
diferenciar os produtos ou serviços para obter mais vantagens competitivas.
No capítulo II foi apresentada uma análise estratégia para o crescimento das
empresas, onde foi abordado um estudo sobre a motivação do funcionário, as
competências comportamentais para lideranças, as habilidades de um líder, as
atitudes gerenciais e o conhecimento e a incerteza.
O terceiro capítulo contém o processo de formulação de estratégia, no qual foi
abordado a importância da análise SWOT, as cinco forças de Porter e o uso do
benchmarking nas empresas.
9
CAPÍTULO I
MUDANÇAS DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO
1.1 – O conceito
“O mundo se caracteriza pela mudança.”
Heráclito – filósofo sofista grego (660 A.C.)
Segundo Heráclito, o rio que observamos muda a cada instante,
pois as suas águas nunca são as mesmas. Para ele a única constante do
mundo é a própria mudança.
A mudança está em toda parte: nas organizações, nas cidades, nos
países, nos hábitos das pessoas, nos produtos e nos serviços, no tempo e no
clima.
Para Idalberto Chiavenato, mudança é a passagem de um estado ao
outro diferente, é a transição de uma situação. A mudança implica
transformação, perturbação, interrupção, ruptura, dependendo de sua
intensidade.
Segundo Kurt Lewin, ela é composta por três etapas:
1 – Descongelamento: fase inicial da mudança, na qual velhas idéias e
práticas são desfeitas, abandonadas e desaprendidas, o que quer dizer que a
necessidade de mudança é aceita.
2 – Mudança: é uma nova etapa, onde as pessoas aprendem as idéias
e nesta fase ocorre a validação das idéias e os novos pensamentos.
10
3 – Recongelamento: trata-se da incorporação das novas idéias que
passa a ser o novo comportamento desempenhado no dia-a-dia.
Perceber a dinâmica das mudanças é uma necessidade, viver
atualizado com o mundo hoje é uma questão de sobrevivência e para que haja
a mudança dentro de uma organização, torna-se necessário o processo de
tomada de decisão que depende do planejamento e consiste em escolher
dentre as várias alternativas de caminhos, a mais adequada para atingir os
objetivos da organização, este processo é um fator crítico dentro de todas as
empresas, que para alcançar o sucesso precisa de um bom empreendedor,
este por sua vez é como uma pessoa que empenha toda a sua energia na
inovação e no crescimento, pois há um mundo lá fora que muda a cada dia, é
como se fosse um mundo acabando e outro reiniciando e assim como as
pessoas precisam se adaptar, as organizações também precisam prontamente
acompanhar este ritmo com seus produtos e serviços.
A partir dessa necessidade, a Gestão de Mudanças ganhou
significativa importância para qualquer organização, pois ela representa a
flexibilidade entre o cenário atual e o que será proposto, devendo obter sempre
o melhor relacionamento entre custo-benefício.
1.2 – O que provoca a mudança?
Vivemos num mundo onde o dinamismo do mercado, o avanço da
tecnologia e a exigência dos clientes têm exigido um perfil altamente
competitivo, isso tem provocado as organizações a um ponto de partida para
as mudanças. O sucesso de cada organização depende da sua capacidade de
adequar-se continuamente a essa mudança e transformação que ocorre ao
seu redor. Se isso não ocorre, as organizações se tornam aos poucos mal
sucedidas e até mesmo inviáveis. No mundo globalizado e altamente
competitivo, a velocidade na transferência do conhecimento é a grande
estratégia para não morrer, é as organizações mais ágeis – qualquer que seja
11
o seu tamanho – que atropelam as organizações mais lentas – seja qual for o
seu tamanho também.
O mundo atual está passando por transformações revolucionárias e a
agilidade em que as coisas acontecem, aqueles que não estiverem antenados
e plugados nessas transformações vão rapidamente se tornar obsoletos, como
exemplo podemos citar as empresas de médio porte do ramo de previdência
privada e seguro, que, ameaçadas pela tecnologia dos bancos, grandes
fornecedores desses produtos e serviços e com grande clientela, viram-se
necessitadas de aperfeiçoamento, e para que isso ocorra, torna-se necessário
a conscientização, o envolvimento, a segurança interior, a responsabilidade por
resultados para fazer o diferencial, ela precisa de sinergia, da qualidade de
seus serviços para trazer as melhores soluções integradas para seus clientes
ao longo do ciclo da vida, dando um tratamento individual, tendo capacidade
de estabelecer relacionamentos comerciais com os clientes e canais de
distribuição.
“A competitividade é um item freqüentemente discutido
entre os administradores. Significa a posição relativa de
um concorrente frente a outros concorrentes no mercado.
É como se houvesse um grande número de pretendentes
para disputar um número finito de lugares a serem
ocupados, sendo alguns lugares mais desejáveis do que
outros.” (CHIAVENATO, 1999, p.137).
1.3 – O porquê da mudança?
As razões da mudança de qualquer organização podem ser encontradas
tanto no ambiente externo quanto ambiente interno. Os agentes externos
exercem pressão sobre a organização, exigindo que ela se adapte às
transformações de mercado, preços, qualidade, produtos e mudanças
culturais. A abertura de mercados e a globalização trouxeram em seu bojo
enormes pressões, determinantes para muitas das mudanças que estão em
curso na atualidade. As mudanças sociais são mudanças que influenciam
12
crenças, valores e atitudes em cada membro da sociedade trazendo a elas
novos conceitos, levando-as em busca de outros bens e serviços e quando a
organização compreende que estas razões são pontos que devem ser
considerados, ela inicia uma nova fase dentro das organizações, então
buscam identificar em que elas precisam mudar, se toda a estrutura
organizacional ou somente uma gestão ou a tecnologia ou somente cultura ou
produtos e serviços. Os agentes internos exercem pressão no comportamento
de todo o grupo, que conceituamos como cultura organizacional, muitas vezes
para que ocorra a mudança, torna-se necessário que estas mudanças sejam
promovidas por novos empregados, novas máquinas e novas metodologias.
Para que esse processo ocorra sem traumas, é necessário que esteja apoiado
e direcionado para uma visão a longo prazo. O gestor precisa entender que
não basta trazer as mudanças, mas que toda ela siga um direcionamento
estratégico, sem o qual não será possível tirar os resultados esperados. É
preciso estar atento à qualidade da mudança e, para que isso aconteça, o
gestor deve observar de perto a dinâmica dos processos.
Uma boa forma de identificar o melhor processo de mudança são as forças
positivas e negativas:
FORÇAS POSITIVAS FORÇAS NEGATIVAS
• Principais necessidades do
cliente
• Oportunidades
• Concorrência
• Tendências atuais
• Culturas Organizacionais
• Acomodação dos funcionários
• Hábitos e costumes da
organização
• Miopia e falta de percepção do
ambiente de trabalho
• Velhos conceitos culturais
• Conservadorismo
Figura 1 – Forças positivas e negativas – Idalberto Chiavenato
13
1.4 – As oportunidades no processo de mudança
Embora muitos digam que o processo de mudança seja complexo, vale
lembrar que a organização abre uma porta para muitas oportunidades quando
inicia um processo de mutação, todas as mudanças sejam elas gradativas,
planejadas ou radicais dentro de uma empresa, visam aumentar a
competitividade empresarial, otimizar o desempenho da empresa e, sobretudo
prepara-la para um novo cenário que realça a maior proximidade com o cliente
e com o mercado e focaliza a mudança como um movimento contínuo e
ininterrupto para as organizações inteligentes, isso sempre contando com as
pessoas e com os seus recursos mais importantes, a inteligência e a vontade
pessoal.
Outra grande oportunidade no processo de mudança é que tanto o
gestor responsável pela mudança quanto a equipe envolvida, vai detalhar
todos os processos já utilizados para uma mudança e com isso aprender mais,
aprofundando-se no conhecimento do serviço ou produto que está sendo
estudado para a mudança. Ex.: A empresa Icatu Seguros está passando por
um processo de Gestão de Mudanças, serão mudanças de identidade,
estrutura organizacional e tecnologia, para tal, ela mobilizou toda a empresa,
contratou novos analistas, consultores e iniciou uma pesquisa de todos os
processos que ajudarão implementar o novo sistema, porém trazendo
melhorias no processo de trabalho também. Todos os funcionários pegaram
seus processos, suas culturas e passaram a analisar detalhadamente o que
fazem e o que podem melhorar. Cada profissional teve a oportunidade de rever
seus conceitos e procedimentos como também participar da gestão de
mudança da empresa. Isto é enriquecedor! Conhecer um presente e projetar
um futuro.
14
1.5 – Análise Swot
É um método de análise do ambiente empresarial, criado por Kenneth
Andrews e Roland Chistensen, dois professores de Harvard Business School e
posteriormente aplicada por numerosos acadêmicos. Tem como objetivo
estudar o ambiente de uma empresa segundo quatro variáveis: Strengths
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças) e tem como definição das fraquezas e fortalezas de uma empresa,
bem como as oportunidades e ameaças inseridos em seu ambiente.
É uma ferramenta utilizada para uma análise baseada na presunção
de que o administrador deve identificar e avaliar cuidadosamente as forças e
fraquezas de uma organização com as oportunidades e ameaças do ambiente
externo para formular uma estratégia que concilie aspectos internos e externos
a fim de assegurar o sucesso organizacional.
Figura 2 - As quatro zonas na matriz SWOT. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto e
SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003, p.188.
15
Vale lembrar que as empresas estão constantemente sendo expostas a
disparadores de mudanças de diferentes proporções tanto às ameaças quanto
às oportunidades que eles representam.
Os programas de transformação nas empresas surgem para inovar seja os
processos de produção ou os seus produtos ou serviços oferecidos, mas é
importante que o seu material humano seja levado em conta durante todo o
processo.
1.6 – Planejamento
É um processo permanente e contínuo, é realizado dentro da empresa
e não se esgota na simples montagem de um plano de ação. Este processo
começa com estabelecimento dos objetivos, define estratégias e planos
detalhados para alcançá-los.
Um administrador precisa planejar o futuro de sua empresa, através da
arte de tomar decisões, ele vai decidir qual rumo à empresa seguirá, é no
planejamento que se define os objetivos organizacionais, a seleção de política,
procedimentos e métodos e quando falamos em mudanças para uma
empresa, não é diferente, aliás a responsabilidade é maior ainda. O sucesso
na função do planejamento requer o reconhecimento do ambiente da
organização, a estimulação da criatividade e o encorajamento para por em
prática as melhores práticas no gerenciamento de projeto de mudança.
Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá
ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações
necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã
“Planejar é o processo de estabelecer objetivos e de
determinar o que deve ser feito para alcançá-los.” (John
R. Schermerhorn, Jr.).
16
1.7 – O administrador que implementa a mudança está
habilitado?
“Os efeitos das mudanças organizacionais podem ser
positivos ou negativos, geram instabilidade e
consequentemente podem levar ao estresse, ou seja,
implicam renúncias, perdas e adaptações. As
necessidades de mudanças podem ser comparadas a um
ciclo vicioso; o momento presente está quase sempre
exigindo mudanças, essas mudanças acabam trazendo
novos problemas. Esses problemas despertam novas
soluções, as quais passam a exigir novas mudanças e
assim por diante. Cada vez mais, é de interesse das
empresas, trazerem soluções aos seus funcionários,
como forma de melhorar a produtividade e a satisfação
interna, para que essas pressões, naturalmente causadas
pelas mudanças, sejam minimizadas.” (Guilhermo, 2009,
p.01).
Seja qual for a mudança, é um processo que necessita ser gerenciado;
Dependendo do nível de mudança e da dificuldade do gerenciamento, pode
ser necessário definir uma equipe responsável pela mudança. Gerentes,
supervisores e líderes de equipe devem liderar alguns aspectos do processo,
cada um no seu nível.
A experiência dos gestores e consultores é muito importante, eles têm
que ser profissionais seniores com muitos anos de experiência executiva
comprovada, tendo postura, integridade e confiança. Disposição para transferir
conhecimentos também é um fator indispensável, assim como habilidade para
oferecer treinamentos e facilitar os relacionamentos durante todo processo de
transição. Ter conhecimento sobre os caminhos que levam ao sucesso para
transmitir a gerência corporativa daquela organização a certeza de que a
tomada de decisão escolhida trará a garantia do sucesso.
17
Chiavenato (2000, p.3) explica que o administrador depende muito
mais do seu desempenho do que de sua personalidade, sua habilidade deve
ser capaz de transformar conhecimento em ação, para o melhor desempenho
das funções são importantes algumas habilidades para que possam ser
sucedidos como: habilidade técnica que está relacionada com o fazer que
envolva as “coisas”, como processos materiais ou objetivos físicos e concretos,
pois não contestam a ação do administrador; habilidades humanas com
facilidade de relacionamento interpessoal e grupal, motivando, liderando,
coordenando e comunicando-se com interação entre as pessoas; habilidades
conceituais está na facilidade, de compreender a organização como um todo,
entendendo como a organização se relaciona com o ambiente e com as
mudanças, estão também relacionadas com o pensamento, o raciocínio e o
diagnóstico das situações para formar alternativas para soluções de
problemas.
Uma vez envolvidos no projeto de mudança, estes consultores devem
estar aptos a incluir todos os níveis da organização, fazendo com que nenhum
detalhe fique de fora.
Toda transformação representa uma ameaça e também uma
oportunidade, os consultores devem ter a percepção para apresentar a todos
os envolvidos todos os cenários de riscos minimizando o máximo.
Parafraseando, Marcos Kisil (1998), os gestores convocados para
liderar e conduzir algum processo deve ter liderança de grupos e não de
pessoas. Essa liderança transformadora deve ter visão de futuro e do cenário
social a ser construído, saber trabalhar com os outros na construção de um
projeto, reconhecer os processos e ser flexível, valorizar utopias, ser criativo,
privilegiar a imaginação, saber usar o conhecimento e a informação e
promover a motivação.
Gerir é algo muito complexo para muitos, as vezes, o indivíduo tem o
conhecimento profundo das teorias mas na prática as atitudes são bem
diferentes, o gestor não consegue passar adiante todo o seu conhecimento,
multiplicando a informação que será importante no processo da mudança,
porém para os gestores de um projeto de mudanças obterem o sucesso
18
precisam não só conhecer a teoria na elaboração de um projeto de mudança
como saber executar e avaliar todo o processo.
1.8 – Quando há a mudança, esta provocou resultados
esperados no prazo definido?
Uma grande preocupação que as empresas possuem hoje na Gestão
de Mudanças é se está provocando o resultado esperado ou não, muitas das
vezes isso acontece porque alguns gestores não levam em consideração os
aspectos necessários. É importante um acompanhamento de todo o processo,
o envolvimento de todos, um checklist para acompanhamento de cada projeto,
reuniões, homologações para serviços ou novos sistemas se falarmos de
mudanças tecnológicas, quando o ambiente de mudanças possui um grau de
complexidade maior e a longo prazo, este não pode se perder, para que o foco
não faça com que o projeto faça a empresa morrer.
Exemplo: Em 2007 a empresa Icatu Seguros inicia o projeto GIN
(Gestão Integrada de Negócio) que tinha a missão de fazer a interface de
vários sistemas para trabalhar seus produtos, seguro de risco e sobrevivência,
previdência privada e capitalização, porém o projeto após dois anos em
desenvolvimento, não apresentava o resultado final, ele não conseguia ir ao ar.
A pior decisão foi tomada, cancelar o projeto e ver todo o empreendimento,
todo o custo sem alcançar o fim desejado. É um risco muito grande não ter um
controle minucioso, não obter os dados necessários para que a Gestão de
Mudanças alcance com sucesso o resultado esperado. O resultado definido
pelo responsável do projeto e seus componentes deve trazer a organização
melhor aproveitamento de recursos e maior alcance e superação dos objetivos
e maior retorno de investimento.
19
CAPÍTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL
“(...) força da cultura organizacional é tão grande que
passa a ser a mente da organização e se torna uma
variável importante que atua nas suas próprias
estratégias competitivas. Por isto, podemos dizer que a
cultura organizacional leva a empresa a ser ou não
competitiva e, assim, está ligada diretamente à sua
própria sobrevivência. No processo de condução de
mudanças, a cultura da organização deve ser o primeiro
elemento a ser observado atentando-se para todos os
seus elementos, sob a pena das mudanças não surtirem
o efeito desejado ou não se realizarem por questões de
resistência por parte do grupo componente da
organização.” (Costa, 2009, p.01).
2.1 – Conceito
É o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas,
valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da
organização, mas principalmente pelos fundadores da organização. Ela
refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os
componentes, o que distingue uma organização das demais.
A cultura organizacional não é nada mais do que a maneira como cada
organização aprendeu a lidar com o seu ambiente. É uma complexa
mistura de comportamentos, histórias, metáforas, mitos e outras idéias
que, juntas, representam o modo particular de cada uma trabalhar e
funcionar. Por isso podemos afirmar que tanto nas organizações cujo
20
ramo de atividade é seguro quanto em outra qualquer, encontraremos
particularidades que são características de cada uma.
Muitos aspectos são percebidos de forma mais fácil quando olhamos
para o “iceberg da cultura organizacional”
Segundo Chiavenato, a sua parte superior é a mais visível, pois se
encontra na superfície enquanto a parte inferior fica oculta, totalmente fora
da visão. A parte superior refere-se às diretrizes, normas, estratégias,
procedimentos, tecnologia adotada e política da empresa, enquanto a
parte inferior refere-se aos aspectos informais, aqueles que chamamos de
percepções, sentimentos, valores, atitudes, normas grupais, enfim
aspectos formados pelo grupo. Assim, podemos dizer que cultura
organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e de fazer
as coisas.
Figura 3 – o Iceberg da Cultura Organizacional.
21
2.2 – Componentes da Cultura Organizacional
2.2.1 – Artefatos:
Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e
perceptível. São as coisas que cada um vê, ouve ou sente quando se
depara com uma organização cuja cultura não lhe é familiar. São os
produtos ou serviços específicos daquela determinada empresa, é a
visão da empresa, aquela que você identifica ser da organização em
que trabalha.
2.2.2 – Valores Compartilhados:
Refere-se ao segundo nível da cultura, são os valores relevantes que se
tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas
quais elas fazem o que fazem. Ex.: Na Icatu Seguros o projeto FIB é
uma cultura, ter felicidade interna bruta colabora para o bem estar das
pessoas, sejam seus funcionários ou seus clientes. Ela acredita que
este projeto reúne elementos simples e importantes que torna a
felicidade num projeto que se constrói.
2.2.3 – Pressuposições Básicas:
Constituem no terceiro nível da cultura, são os valores mais íntimos,
profundo e oculto. São as crenças inconscientes, as percepções,
sentimentos dominantes em que cada um dos membros acredita.
2.3 Clima Organizacional
Existem várias definições para esse termo, a mais utilizada é que clima
organizacional é um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente
de trabalho percebido diretamente ou indiretamente pelos indivíduos
22
que trabalham na organização e que influenciam a motivação e o
comportamento dessas pessoas.
Na visão de diversos autores, Clima Organizacional é uma
variável abrangente que influi direta e fortemente nos resultados de
qualidade da empresa, em essência, é uma medida de como as
pessoas se sentem em relação à organização e a seus administradores.
Hoje é muito comum encontrarmos algumas empresas que fazem
pesquisa de clima para saber como anda a sua identidade e missão
perante aos seus componentes, o que está agradando, o que não está
agradando, o que pode ser mudado, o que pode ser trabalhado, parte
esta que também incluímos como um dos processos na Gestão de
Mudanças, para isso acontecer, os gestores devem estar sensíveis a
esta percepção, pois trabalhando esta parte com certeza conseguirão
alcançar um resultado positivo para todo o processo de mudança.
Se existir um bom clima organizacional na empresa, será mais fácil
implementar as mudanças sugeridas para acompanhamento do
mercado, assim também será mais fácil entrar no processo de
treinamento da nova identidade, das novas mudanças, dos novos
conceitos e cultura que a empresa pretende implantar.
“Quando falamos em quebrar paradigmas, falamos em
reinventar tudo, e isto assusta muitas lideranças
acostumadas com o chinelo velho.” (Jair Moggi).
É importante também entendermos que a cultura organizacional e o
clima organizacional só sofrerão alterações quando partir dos líderes
das organizações quebrar paradigmas que transformarão
definitivamente o rumo de muitas empresas, levando-as a um nível
muito melhor.
23
2.4 – Resistência às Mudanças em uma Organização
“Ato de resistir ; habilidade ou poder de não ser afetado
ou prejudicado por alguma coisa; força que um corpo
exerce contra o movimento de outro corpo.” (PARKER &
STAHEL, 1998).
2.4.1 – Conceito
Resistência é uma questão colocada como fator a ser superado pela
equipe com a ajuda do gerente, por meio da sua preocupação com a
motivação e inspiração da equipe, que traz a energia necessária para
combater a resistência às mudanças.
Para Chiavenato a resistência das pessoas dentro das organizações é
tão comum quanto à própria necessidade de mudança. É o velho princípio
da física que diz que a caca ação corresponde uma reação igual e
contrária. Quando o administrador decide sobre qualquer tipo de
mudança, ele precisa ficar atento para conhecer a resistência das pessoas
às mudanças, saber como essa resistência pode ser reduzida e como
desenvolver as três etapas da mudança:
2.4.1.1 – Aspectos Lógicos - a resistência lógica é decorrente do esforço e
do tempo requeridos para a pessoa se ajustar à mudança,
incluindo novos deveres do cargo que precisam ser
aprendidos. A ação neste caso é fazê-las acreditar que a
mudança será favorável, isso fará com que aceitem os
investimentos da empresa em mudar.
2.4.1.2 - Aspectos Psicológicos – a resistência psicológica é decorrente de
atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança.
Elas podem sentir medo do desconhecido, duvidar da liderança
do gerente ou perceber que sua segurança pessoal no
24
emprego está ameaçada. A ação neste caso é fazê-lo entender
toda mudança estrutural da organização.
2.4.1.3 – Aspectos Sociológicos - a resistência sociológica é decorrente de
interesses de grupos e valores sociais envolvidos. Estes
valores são poderosas forças no ambiente e devem ser
cuidadosamente consideradas. O perigo são as pessoas
indagarem se a mudança é consistente com seus valores
sociais quando colegas de trabalho podem ser demitidos por
causa das mudanças.
2.5 – Como Reduzir a Resistência às Mudanças
Para mudar este quadro, o administrador precisa ter habilidade para
reduzir os efeitos da resistência para assegurar o sucesso das modificações
necessárias.
É um erro achar que grupos e pessoas vão agir da mesma forma
quando submetidos ao mesmo fator de mudanças ou ao trabalho de redução
da resistência. O fator humano, mesmo aplicado ao corpo, requer adaptação
individual, ajustando-se ao estado básico e às necessidades de cada indivíduo.
Um dos aspectos determinantes no processo perante a resistência é o
grau de confiança que o indivíduo ou o grupo depositam no agente da
mudança e o poder da posição que ele ocupa, além do poder pessoal que ele
possa ter como facilitador da ação. Ex. A empresa Icatu Seguros em seu
processo de mudanças comunicou à sua área operacional a implementação de
alguns analistas para identificar o cenário atual e propor o cenário futuro, como
desconfiança e sensação de perda a equipe resistiu em passar as informações
necessárias para os novos integrantes do grupo. Coube à empresa criar uma
nova estratégia, incluindo workshops, identificando comportamentos e trazendo
25
com clareza a nova missão da empresa, o que deu certo. A dicotomia entre a
incerteza do novo e a ineficiência do velho provoca uma inércia inicial que
tende a gerar resistência à mudança, quanto mais inovadora for a situação,
maior será o grau de resistência. O plano de comunicação é imprescindível
nessa ação.
A incerteza que existe dentro da organização com relação ao seu
ambiente está diretamente relacionada com a incerteza de saber quais são as
oportunidades e ameaças deste ambiente e como devem ser utilizadas ou
evitadas. O grande desafio da Administração, no momento, “é” a incerteza,
mas, a incerteza não está no ambiente, e sim na percepção e na interpretação
das organizações. Talvez seja melhor dizer que o que existe é a incerteza da
forma como ela é percebida por cada organização, pois o mesmo ambiente
pode ser visto de maneira diferente por organizações distintas.
A medição da incerteza é dada por alguns fatores, tais como a falta de
clareza da informação sobre fatores ambientais em relação a uma determinada
situação de tomada de decisão; o desconhecimento sobre as conseqüências
organizacionais de uma decisão se ela estiver incorreta; a capacidade ou
incapacidade de atribuir probabilidades, com algum grau de confiança, sobre
os efeitos de fatores ambientais no sucesso ou na falha da organização na
execução de suas funções.
Para que seja feito um monitoramento das informações deve ser
analisado um conjunto de processos inter-relacionados identificando as
necessidades de informação, coleta de informação, organização e
armazenamento da informação, desenvolvimento de produtos e serviços de
informação, disseminação da informação e uso da informação.
Pesquisa de clima também é uma ação muito importante para
diagnosticar em que estado a empresa se encontra. Nela os funcionários têm a
oportunidade de expor seus sentimentos, suas expectativas e passar a
condição em que se encontram.
26
Exemplo de Pesquisa de Clima:
A empresa Icatu Seguros num período de dois em dois anos promove
uma pesquisa de clima, onde ela ouve seus funcionários em busca de trazer
soluções e também promover a compreensão real de qualquer mudança, já foi
possível implementar um plano de cargos e salários, flexibilidade nos horários,
implementar cursos e-learn, como também demitir gestores que não
compartilhavam da mesma visão da empresa.
Finalmente o administrador deve avaliar as mudanças feitas. O
propósito dessa avaliação não é somente obter uma visão daquilo que foi
modificado para aumentar a eficácia organizacional, mas principalmente
verificar se os passos dados em direção à mudança podem ser modificados a
fim de aumentar ainda mais a eficácia organizacional e colher mais benefícios
na próxima vez que forem necessários.
27
CAPÍTULO III
TOMADA DE DECISÃO
“Tomar decisões é identificar e selecionar um curso de
ação para lidar com um problema específico ou extrair
vantagens em uma oportunidade.” (CHIAVENATO, 1999,
p.285).
3.1 – O conceito
A decisão ocorre em nossas vidas sempre quando nos deparamos
com cursos alternativos de comportamento, ou seja, quando podemos fazer
algo de duas ou mais formas diferentes. Essa gama de alternativas conduz à
decisão, assim, a decisão é a escolha frente a várias alternativas de ação.
Decisão envolve sempre opção e escolha.
Para tomar decisões é necessário analisar todo seu processo até
mesmo o que as mudanças poderão trazer para a empresa. Qualquer decisão
exige uma técnica de tomada de decisão, para que seja feita a melhor opção.
O desafio é trazer uma proposta de tomada de decisão para melhor
atender ao gerenciamento estratégico a ser aplicado nas práticas que serão
adotadas para a mudança. Como já foi dito, a mudança pode ocorrer em toda
estrutura organizacional, levando em consideração mudança tecnológica,
mudança de cultura e até mesmo de produtos e serviços.
Gerenciar e criar novos projetos dentro de uma empresa é um grande
desafio, pois durante todo o tempo, estará lidando com o fator humano, sendo
assim, é necessário, administrar a mudança para encontrar uma ótima forma
para divulgá-la.
Em meados do século passado, um executivo americano do setor de
telefonia, Chester Barnard, inseriu a expressão tomada de decisão, típica do
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vocabulário da gestão publica, no mundo dos negócios. Com isso o
administrador passou a buscar decisões rápidas e de pronta execução.
No ambiente corporativo de hoje a tomada de decisão é a bifurcação de uma
longa estrada de trabalho entre a continuidade na sua empresa ou a sua saída
dela. Imagine você quer seja empregador ou empregado viajando por uma
estrada por onde mais que você ande o horizonte sempre é a ultima imagem
que seus olhos conseguem ver, nesta estrada você encontrará percalços no
caminho, encontrará atalhos e desvios de rotas mas todas as facilidades ou
dificuldades que lhe acontecem neste caminho ainda não dependem de você
mas da estrada, mas haverão de chegar momentos em que este caminho lhe
oferecerá uma serie de bifurcações e então neste momento não caberá ao seu
caminho decidir por onde você deve ir mas sim você é quem tomará a decisão
de por onde ir, a sua escolha, a sua tomada de decisão lhe levará ao sucesso
ou ao insucesso. Então como poderemos tomar a decisão certa? No mundo
dos negócios a tomada de decisão feita por impulso ou intuição tem 90% de
chances de dar errada no momento ou em algum tempo após a sua decisão
por isso toda decisão deve ser feita baseada em analises e estudos.
Se pesquisarmos no "Wikipédia" o termo tomada de decisões terá o seguinte
significado: "Tomada de decisões é o processo pelo qual são escolhidas
algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para as ações a serem
realizadas." Veja que na definição a palavra processo está em destaque, isso
ocorre pois a decisão realmente é um processo onde possuem as seguintes
etapas:
- Busca de toda informação relevante para o assunto a ser decidido;
- Apresentação da situação do problema;
- Levantamento de seu impacto na empresa;
- Análises e Alternativas para a Resolução do Problema;
- A capacidade de determinar preferências utilizando algum tipo de
mensuração (dinheiro, por exemplo);
- Tomada de Decisão baseada na melhor alternativa para a solução do
problema;
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- Implementação da decisão para reverter o problema;
- Resultado da tomada de decisão.
Figura 3 – Etapas do processo de decisões – (CHIAVENATO, 1999)
Cada uma das etapas influencia as demais e todo o conjunto do
processo. E nem sempre essas etapas são seguidas à risca em sua
seqüência. Cada decisão geralmente conduz a um curso de ação que exige
outra decisão e assim por diante, até chegar ao objetivo proposto. O resultado
é a chamada árvore de decisões. Uma árvore de decisões é uma figura que
mostra o processo e seus desdobramentos para alternativas que leva a outro
curso de ação e decisões até chegar ao seu objetivo.
Após finalizar essas etapas, o gestor deve reunir-se com sua equipe e
trabalhar no motivo do problema e então tomar a decisão que couber devido à
geração da situação problema levando em consideração os impactos
causados ou que poderiam ter causados na empresa, o motivo da situação e
se houve reincidência do causador ou dos causadores desta situação
Muitos gestores e empresários fazem o contrário, geralmente eles
primeiro preocupam-se em identificar o causador da situação problema e
acaba deixando que este problema aumente seu impacto negativo na empresa
e quando o gestor resolve tomar a decisão para reverter a situação problema,
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Um gestor que só utiliza a intuição para tomadas de decisão só
aprende com o feedback dos resultados finais, que é um professor caro e
inclemente. A tomada de decisão é uma mescla de várias disciplinas do saber
dentro de uma empresa para tomar uma decisão comercial será necessário
estudar as alternativas junto com o financeiro, planeamento, compras,
contabilidade, informática e etc.
Para tomar uma boa decisão o gestor deve calcular e administrar os riscos que
acompanham a decisão, riscos estes que devem estar o mais próximo possível
da realidade. As alternativas para a tomada de decisão estão sempre
passeando nas mentes das equipes, e o gestor deve ter a sensibilidade de
saber como colocá-las a disposição da resolução da situação problema, a
comunicação deve ser aberta e clara, as alternativas para a tomada de decisão
não deve vir somente da área problemática mas também não deve tornar essa
exposição das alternativas um "brainstorm" pois esse processo pode ser
demorado por sair da linha de pensamento do problema, pode-se usar o
"benchmark" como ferramenta caso o problema seja algo em comum entre as
empresas, analises numéricas e comparativos com o passado também são
boas ferramentas para tomada de decisão. È nesse momento que o capital
intelectual de sua empresa é valorizado, pois a empresa que não possuir um
capital intelectual alto não terá alternativas satisfatórias para a resolução do
problema e toda a responsabilidade para tomar a decisão recairá aos ombros
do empresário ou gestor que geralmente não tem respaldo técnico para tomar
a decisão mais acertada, entenda um empresário ou um executivo podem
tomar uma decisão do setor de informática por exemplo mas a sua decisão
será tomada de acordo com as alternativas apresentadas, mas o mesmo não
poderá gerar as alternativas, umas coisa é tomar a decisão e outra é gerar
alternativa.
Fica claro que pessoal bem treinado, capital intelectual de bom nível,
comunicação, abertura para ideias, prioridade na resolução do problema,
traçar o caminho percorrido pelo problema, procurar alternativas para a tomada
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de decisão, analises numéricas são ferramentas para uma tomada de decisão
segura e com um menor percentual de risco.
3.2– Tipos de Tomada de Decisão
3.2.1 – Tomada de Decisão Intuitiva:
Algumas pessoas são intuitivas e criativas, percebem as coisas como
um todo, este tipo de tomada de decisão é baseado em experiências,
verificações, conhecimento e por intuição. Ocorrem de forma inconsciente e
automática. É uma forma muito complicada de se tomar uma decisão, ela é
mais arriscada e não atualmente não é metodologia mais utilizada.
3.2.2 – Tomada de Decisão Lógica:
É aquela em que o administrador analisa os fatos, utiliza ferramentas,
tais como, relatórios, pesquisas, reuniões para no final tomar uma decisão
baseada em fatos reais, não arriscando em suas decisões. O administrador
ouve pessoas, pede relatórios, observa pessoalmente, lê sobre o assunto,
verificar antecedentes e fatos passados, o que é fundamental para reduzir a
incerteza a respeito da situação ou do problema.
3.3– Ambientes de Decisão
Ao tomar decisões, o administrador deve pesar as alternativas, muitas
das quais envolve eventos futuros que são difíceis de predizer, para tal ele
precisa analisar os seguintes ambientes:
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3.3.1 – Ambiente de Certeza
Onde o gestor do processo sabe exatamente o que vai acontecer, ele faz uma
previsão precisa com bases em todas as informações que obteve para calcular
os resultados e as conseqüências para a sua decisão.
3.3.2 – Ambiente de Risco
O risco ocorre quando não se pode predizer os resultados com certeza,
mas apenas com uma probabilidade. O gestor tem todas as informações, base
para a sua tomada de decisão, porém ele trabalha com probabilidade, pois
embora ele tenha uma gama de informações, elas poderão sofrer várias
interpretações que levarão a vários caminhos. Segundo Chiavenato, o
ambiente de risco é comum no nível intermediário das organizações.
3.3.3 – Ambiente de Incerteza
O gestor nem sequer tem as informações necessárias para estimar a
probabilidade dos diferentes acontecimentos, conhece-se pouco a respeito das
alternativas e de seus resultados o que gera a incerteza por falta de base para
tomar uma decisão.
A incerteza força o administrador a utilizar a sua criatividade individual
ou com o grupo que está gerindo para trazer soluções ao problema.
Embora se possa pensar que as decisões sejam tomadas de forma
racional, na prática não é isso que acontece. Geralmente, mesmo dentro das
empresas, as decisões são formadas com base em intuição e experiência
anterior, sem utilizar-se métodos ou técnicas racionais. Por isso, entende-se
que as decisões possuem racionalidade limitada.
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3.4 – A influência da Tomada de Decisão nas Mudanças de uma
Empresa
A empresa identifica a necessidade de mudanças para acompanhar o
mercado, uma vez detectado, ela contrata consultores especialistas em
Business Inteligence (Inteligência Empresarial) que junto com os demais
funcionários envolvidos levantarão todos os dados necessários para planejar o
cenário futuro. A influência da tomada de decisão de um administrador é muito
importante para que as mudanças ocorram com sucesso. Se o levantamento
de dados, gestores, funcionários envolvidos não trabalharem de forma
qualitativa, visando todas as possibilidades possíveis para não cair nas
armadilhas da tomada de decisão então as mudanças acontecerão de forma
positiva, caso contrário ela tende a falhar, pois o caminho escolhido não a
levará ao sucesso.
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CONCLUSÃO
Esta monografia foi desenvolvida com o objetivo de fazer uma análise
dos projetos de mudança como fator crítico de sucesso na tomada de
decisão de uma empresa. A pesquisa demonstra que a Gestão de
Mudanças hoje é a base do sucesso das empresas que desejam
conquistar sua participação no mercado, hoje as informações se
multiplicam com uma velocidade jamais vista e os indivíduos contam
com cada vez menos tempo para tomada de decisões Através de
um estudo relatado em uma reportagem da revista VEJA (edição 1.836,
ano 37, n2, 14 de janeiro de 2004) por psicólogos americanos feita em
gerentes empregados em grandes organizações, descobriram que eles
chegam a tomar uma decisão a cada nove minutos, ou seja, a
velocidade com que as coisas estão acontecendo cada vez é maior.
Chegamos à conclusão então do quanto é importante está
habilitado para que a decisão escolhida pelo gestor seja a melhor para a
carreira de sua empresa. Concluímos que tomada de decisão é muito
complexa, mas é necessário estar preparado o melhor possível para
que os acertos sejam maiores que os erros. Erros como o ocorrido pela
empresa Icatu Seguros é um risco muito grande, afinal de contas são
milhões de reais jogados no lixo por uma tomada de decisão errada, o
que pode levar uma empresa a falência.
Enfim o objetivo deste trabalho foi mostrar que a gestão de
mudança, pode evitar uma possível falência das empresas de pequeno
e grande porte e colocá-las em situação de concorrência, nesse
mercado cada vez mais competitivo desse modo o mundo clama por
total dedicação com critérios cada vez mais intensos e certeiros.
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BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto; Administração nos novos tempos / Idalberto
Chiavenato – 2ª edição – Rio de Janeiro; Ca, 1999
HELLER, Robert. Como Gerenciar Mudanças. Série Sucesso Profissional. São Paulo: Publifolha, 1999. MOGGI, Jair. Processos de Mudança. Capítulo3. In: Manual de Treinamento e desenvolvimento. Gustavo G. Boog (coord.) São Paulo: Makron Books, 1994. DAWSON, Roger. Decisões Certas e Seguras Sempre – Rio de Janeiro: Campus, 1994. HELLER, Robert. Os Tomadores de Decisão. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991. CHIAVENATO, Idalberto – Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos
humanos nas organizações – 4ª reimpressão – Rio de Janeiro; Elservier, 2004
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
ABORDAGENS CONCEITUAIS DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA 9
1.1 – O CONCEITO 9
1.2 – O QUE PROVOCA A MUDANÇA 10
1.3 – O PORQUÊ DA MUDANÇA 11
1.4 – AS OPORTUNIDADES NO PROCESSO DA MUDANÇA 13
1.5 – ANÁLISE SWOT 14
1.6 – PLANEJAMENTO 15
1.7 – O ADMINISTRADOR QUE IMPLEMENTA A MUDANÇA ESTÁ
HABILITADO? 16
1.8 – QUANDO HÁ A MUDANÇA, ESTA PROVOCOU RESULTADOS
ESPERADOS NO PRAZO DEFINIDO 18
CAPÍTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL 19
2.1 – CONCEITO 19
2.2 – COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL 21
2.2.1 – ARTEFATOS 21
2.2.2 – VALORES COMPARTILHADOS 21
2.2.3 – PRESSUPOSIÇÕES BÁSICAS 21
2.3 – CLIMA ORGANIZACIONAL 21
2.4 – RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS DE UMA ORGANIZAÇÃO 23
2.4.1 – CONCEITO 23
2.4.1.1 – ASPECTOS LÓGICOS 23
2.4.1.2 – ASPECTOS PSICOLÓGICOS 23
2.4.1.3 – ASPECTOS SOCIOLÓGICOS 24
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2.5 – COMO REDUZIR A RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS 24
CAPÍTULO III
TOMADA DE DECISÃO 27
3.1 – CONCEITO 27
3.2 – TIPOS DE TOMADA DE DECISÃO 31
3.2.1 – TOMADA DE DECISÃO INTUITIVA 31
3.2.2 – TOMADA DE DECISÃO LÓGICA 31
3.3 – AMBIENTES DE DECISÃO 31
3.3.1 – AMBIENTE DE CERTEZA 32
3.3.2 – AMBIENTE DE RISCO 32
3.3.3 – AMBIENTE DE INCERTEZA 32
3.4 – A INFLUÊNCIA DA TOMADA DE DECISÃO NAS MUDANÇAS
DE UMA EMPRESA 33
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA 35
ÍNDICE 36
38
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia:
PROJETOS DE MUDANÇA COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO NA
TOMADA DE DECISÃO DE UMA EMPRESA
Autor:
SHEILA CRISTINA OLIVEIRA DE SOUZA
Data da entrega:
02 DE ABRIL DE 2011
Avaliado por: Conceito:
JORGE VIEIRA DA COSTA