UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … CRISTINA WERNECK DE SOUZ… · 2009. 8. 4. · “Aprender significa modificar a conduta e não, simplesmente, acumular conhecimentos.”

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O TREINAMENTO NO ÂMBITO DA JUSTIÇA ELEITORAL

Por:

Maria Cristina Werneck de Souza Salgado

Orientador:

Profª. Mary Sue Pereira

Rio de Janeiro

2007

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PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”



Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em GESTÃO

PÚBLICA

Por: Maria Cristina Werneck de Souza Salgado

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AGRADECIMENTOS

À minha mãe, Helena, pelo estímulo

constante.

A Eduardo, meu marido, pelo apoio

incondicional e pelas incansáveis horas

que passou a meu lado, aguardando

pacientemente a conclusão do trabalho.

A meus filhos, Rafael e Julia, para que

conheçam o verdadeiro prazer da

pesquisa.

À minha orientadora, Profª Mary Sue, que

com sua paciência, fez de nossos

encontros aulas de sabedoria.

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DEDICATÓRIA

A todos aqueles que tornaram possível

este trabalho, relatando suas

experiências em treinamento.

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RESUMO

Ao se falar em serviço público, tem-se de imediato a imagem de má

qualidade na prestação do serviço estatal, sem qualquer preocupação com

eficiência, mas a velocidade com que se operam as transformações na

sociedade gera uma demanda por melhores serviços. Assim, os órgãos têm de

ousar e apontar para outras direções, tornando-se necessária uma intervenção

na esfera do conhecimento, a fim de agregar valor ao serviço prestado. O

treinamento e o desenvolvimento de pessoas passam a ter importância

crescente para as organizações e, em especial, para o setor público, na

medida em que criam atitudes e comportamentos positivos para os indivíduos.

Além da produtividade no trabalho, o treinamento representa fator de auto-

satisfação, constituindo-se em um agente motivador significativo e criando a

oportunidade de dar continuidade à educação no que diz respeito ao preparo

para exercer melhor a função profissional. Nos órgãos que compõem a Justiça

Eleitoral, as iniciativas e projetos em andamento descritos neste trabalho

demonstram a seriedade com que o assunto vem sendo tratado, através de um

esforço contínuo, voltado para a capacitação de pessoas que possam, cada

vez mais, atender aos anseios de uma sociedade que busca melhores padrões

de qualidade. Na atualidade, os serviços eleitorais caminham no sentido do

atingimento desses ideais.

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METODOLOGIA

O trabalho foi desenvolvido com base em pesquisa documental e

bibliográfica em livros, manuais, relatórios, periódicos, visitas a sites na Internet

e demais materiais disponibilizados pelos professores do Curso de Gestão

Pública do Instituto A Vez do Mestre.

Também foi utilizada a experiência pessoal e profissional da autora,

obtida ao longo dos anos como servidora da Justiça Eleitoral, através de

pesquisa realizada no Tribunal Superior Eleitoral e em Tribunais Regionais

Eleitorais de diversos estados e de entrevistas e questionários dirigidos a

profissionais da área de Gestão de Pessoas dos Tribunais Regionais Eleitorais

do Rio de Janeiro, do Ceará e do Rio Grande do Sul, a servidores da Justiça

Eleitoral e palestrantes.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

TREINAMENTO – CONSIDERAÇÕES GERAIS 10

CAPÍTULO II

ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO 17

CAPÍTULO III

MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO 26

CAPÍTULO IV

O TREINAMENTO NO ÂMBITO DA JUSTIÇA ELEITORAL 32

CONCLUSÃO 52

ANEXOS 55

BIBLIOGRAFIA 65

ATIVIDADES CULTURAIS 68

ÍNDICE 69

FOLHA DE AVALIAÇÃO 71

15

INTRODUÇÃO

As pessoas constituem o recurso mais importante das organizações.

Destacam-se por ser o único recurso vivo e inteligente, além de criativo,

capazes de aprender novas habilidades, adquirir novos conhecimentos,

modificar atitudes e comportamentos, bem como o ambiente em que vivem.

Nesse sentido, as organizações lançam mão de inúmeros meios para

desenvolver as pessoas, tornando-as cada vez mais capacitadas para o

trabalho.

Quanto ao setor público, paira sobre ele uma nefasta imagem de

ineficiência e o treinamento tem figurado entre os temas de maior preocupação

das administrações, em relação à gestão de pessoas. A própria expressão

“gestão de pessoas” denota a enorme importância com que o ser humano vem

sendo tratado ao se falar em modernização dos processos no setor público,

como forma de melhorar seu desempenho pela via da qualificação de seus

serviços. Enfim, o treinamento de servidores públicos constitui uma

necessidade.

Porém o treinamento ainda ocorre, em grande parte do setor público,

sob a forma de eventos isolados, sem planejamento, dissociados da realidade

do órgão em questão, trazendo à tona a seguinte indagação: como preparar e

desenvolver as pessoas, tornando-as mais capacitadas e eficientes?

O novo perfil do servidor público exige a presença de atributos

pessoais e profissionais, tais como capacidade de aprendizagem contínua,

flexibilidade e habilidade para atuar em equipes de trabalho. O novo perfil

profissional exige pessoas cujo desejo de aprendizagem constitua traço de

personalidade, estendendo-se para a dimensão do crescimento pessoal e da

cidadania.

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A sociedade mudou; as pessoas evoluíram; estão mais exigentes e

menos tolerantes a baixos padrões de qualidade. Tornou-se necessário para

as organizações rever os seus modelos de gestão, criando ambientes em que

as pessoas encontrem espaço e incentivo para empregar a sua inteligência em

prol de objetivos comuns.

Cada vez mais, a questão da qualidade no trabalho está sendo

ampliada e dirigida para a busca da qualidade de vida como fator de harmonia,

possibilitando a construção de uma personalidade integral do ser humano, com

seus interesses, emoções, necessidades e potencial.

Este trabalho visa demonstrar a importância vital do treinamento e do

desenvolvimento como fatores de transformação da realidade do setor público

e, em especial, da Justiça Eleitoral, face à necessidade de adequação aos

padrões de qualidade exigidos pela sociedade atual.

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CAPÍTULO I

TREINAMENTO – CONSIDERAÇÕES GERAIS

“Aprender significa modificar a conduta e

não, simplesmente, acumular

conhecimentos.” (Tomás de Vilanova

Monteiro Lopes)

Antes de se tecerem considerações sobre treinamento, há que se falar

na dificuldade de delimitação dos conceitos de treinamento, formação e

aperfeiçoamento, embora haja uma noção comum entre diversos autores de

que a distinção entre os termos reside no prazo de sua duração.

Assim, os conceitos que melhor sintetizam o preparo do homem para a

vida profissional são: formação profissional, desenvolvimento profissional e

treinamento.

A formação profissional visa preparar uma pessoa para o exercício

de uma profissão, em determinado mercado de trabalho. Esta formação, de

médio a longo prazo, pode ser dada nas escolas ou dentro das próprias

empresas. Seus objetivos são amplos, na medida em que estão ligados ao

exercício futuro da profissão.

O desenvolvimento profissional visa ampliar a capacidade

profissional do indivíduo, preparando-o para transcender os limites de atuação

do seu cargo, a fim de que possa assumir funções mais complexas, tais como

as diretivas. Esse processo dá-se a médio prazo, na forma de cursos de

especialização, mestrado ou doutorado, relacionados à sua atividade.

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O treinamento é atividade de curto prazo, que visa adaptar a pessoa

para o desempenho de atribuições inerentes a seu cargo ou para a execução

de uma tarefa específica, em determinada organização. Seus objetivos são

mais restritos e imediatos, adaptando o indivíduo às transformações que

ocorrem em seu cargo, seja por força da tecnologia ou da chegada de um novo

membro na equipe.

Pelas noções aqui expostas, observa-se que treinamento e

desenvolvimento caminham na mesma direção, apenas ressaltando que o

desenvolvimento pressupõe uma idéia mais acurada de futuro, tanto do

indivíduo como da organização.

Neste trabalho, o termo treinamento será utilizado de forma genérica,

significando ações de curta ou de longa duração.

1.1 – Treinamento - Conceitos

Seguem abaixo vários conceitos de treinamento, obtidos a partir da

bibliografia pesquisada, mostrando a riqueza e a abrangência do termo, daí a

dificuldade de sua delimitação.

AUTOR CONCEITO

MACIAN (1987, p.9) Treinamento é, assim, uma forma de educação. Sua característica essencial consiste em educar para o trabalho

MILKOVICH (2000, p.338)

Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais

Quadro 1 – Conceitos sobre treinamento

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AUTOR CONCEITO

MARRAS (2003, p.145)

Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho

BERGUE (2005, p.128)

Treinamento é um conceito que se refere à qualificação de pessoas para o exercício de atividades de natureza operacional, ainda que alocadas em níveis estratégico ou tático

CHIAVENATO (2006, p.31)

Treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos

CARVALHO in BOOG (2006, p.127)

Levar alguém a ser capaz de fazer algo que ele nunca fez antes, e fazê-lo sem a assistência de quem ensina

Quadro 1 – Conceitos sobre treinamento (cont.)

A partir das várias abordagens aqui descritas, surge também o

conceito de capacitação, com a exigência de assimilação de conhecimentos

técnicos, atualização, desenvolvimento de competências e mudanças de

atitudes, gerando um novo padrão de comportamento, que é a principal

contribuição de todo o processo.

1.2 – Importância do Treinamento

O treinamento tem importância para as organizações na medida em

que cria atitudes e comportamentos positivos para os objetivos organizacionais

e dos indivíduos. Representa fator de motivação, criando oportunidade no

sentido de dar continuidade ao processo educacional que irá preparar a

pessoa para exercer melhor a sua função profissional.

20

O treinamento precisa ser visto como uma das estratégias facilitadoras

para se atingir o processo de mudança. Entretanto, a mudança não existe em

si mesma, mas é algo projetado, para o qual precisa-se considerar o querer

das pessoas.

Outro fator importante é o da ineficiência dos programas que focam

apenas um domínio de habilidades específicas, mas que não preparam o

educando para refletir a respeito das situações. Assim, o profissional seria

engessado a dar somente as respostas bem aprendidas, faltando-lhe ampliar o

aprendizado em uma dimensão do pensamento reflexivo, incluindo toda a

subjetividade que compõe o pensamento, garantindo-lhe, então, autonomia.

Para tanto, faz-se necessário considerar cuidadosamente a abordagem

pedagógica a ser adotada em função dos objetivos a serem alcançados.

1.3 – Objetivos do Treinamento

Entre os objetivos específicos mais importantes da área de

treinamento, destacam-se:

• Formação profissional, alcançando um grau ideal de

capacidade para o exercício de determinada profissão,

repassando conhecimentos e práticas necessários ao

desempenho de uma função;

• Especialização, dando ao treinando práticas ou conhecimentos

específicos dentro de uma determinada área de trabalho;

• Reciclagem, revendo conceitos, conhecimentos ou práticas,

renovando-os ou atualizando-os de acordo com as

necessidades.

Quanto aos objetivos genéricos do treinamento, os de maior expressão

são:

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• Aumento direto da produtividade, na medida em que o

treinamento possibilita a realização de ações mais precisas e

corretas, demandando menos tempo na obtenção de melhores

resultados;

• Aumento direto da qualidade, uma vez que esta é diretamente

proporcional ao conhecimento que o indivíduo tem sobre aquilo

que faz e sobre seu grau de responsabilidade no processo de

produção;

• Aumento da motivação, com a possibilidade do indivíduo ser

eficiente e eficaz naquilo que faz;

• Otimização pessoal e organizacional, tendo em vista que

trabalhadores em ascensão, satisfeitos e motivados,

transformam o ambiente das organizações, a fim de que

possam atingir níveis de excelência;

• Atendimento às exigências das mudanças tecnológicas e

comportamentais que pressionam as organizações, ou seja, as

empresas de ponta utilizam-se do treinamento para prevenir-se

de eventuais mudanças impostas pelo ambiente.

O treinamento é um meio para se chegar a um fim, mas não constitui o

fim em si. O alvo do treinamento é o desempenho e este é um meio para

alcançar resultados. Desta forma, o objetivo final deve ser a contribuição das

pessoas para o alcance de resultados.

1.4 – Breve Histórico do Treinamento

Historicamente, o treinamento tem sido uma atividade de fundamental

importância na correlação existente entre competência e otimização de

resultados, desde o século XVIII. Naquela época, já se reconhecia a

importância de investimentos na capacitação profissional.

22

Com o advento do crescimento do trabalho especializado, a partir de

1880, o treinamento começou a ser sistematizado, a fim de que houvesse a

garantia da atualização dos trabalhadores em suas funções, bem como a

diminuição de seus erros, aumentando a produtividade.

As cidades industriais americanas contavam com escolas particulares

e governamentais dedicadas à capacitação profissional e, paralelamente ao

sistema educacional, as fábricas criaram suas próprias escolas dentro de suas

dependências.

Por volta de 1900, a empresa e a escola começaram a se integrar no

esforço pela formação profissional. Havia um sistema de cooperação para

enriquecer o treinamento dos trabalhadores que complementavam a carga

horária escolar trabalhando em um regime de estágio, permanecendo

empregados posteriormente.

A partir de 1930, o treinamento ganhou novo status como atividade

administrativa, gerando um incremento das ciências comportamentais.

Nos anos 70, a rápida evolução tecnológica e a eficiência nos negócios

fizeram com que a competitividade passasse a ser a palavra-chave. É por isso

que os programas de formação e atualização tornaram-se metas essenciais do

sucesso nos negócios.

Para fazer frente às pressões, as empresas tiveram que reorientar sua

política interna, resumida em quatro elementos básicos: competência, parceria,

tecnologia e flexibilidade. Como resultado, o processo de capacitação passa a

levar o indivíduo a pensar e a deter o conhecimento do “como fazer”.

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Neste novo milênio, a ênfase aos processos de aprendizagem tem

evoluído de modelos mais estruturados para processos mais dinâmicos,

refletindo o grau de dinamismo presente nos fluxos de trabalho. Dessa forma,

torna-se necessário refletir sobre as bases pedagógicas que irão orientar os

processos de aprendizagem, a fim de se evitar a “modernização” de

estratégias que, em sua essência, são uma repetição de modelos já

superados.

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CAPÍTULO II

ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO

“O treinamento deve ajudar a organização

a compreender como orientar suas

experiências de aprendizado em função

das necessidades do negócio.” (Idalberto

Chiavenato)

As etapas do processo de treinamento incluem o levantamento das

necessidades, planejamento, programação, execução e avaliação dos

resultados.

O levantamento das necessidades envolve o exame das metas nos

níveis da organização e do indivíduo. Esse processo serve para identificar as

lacunas que se tornam objetivos do treinamento.

Na etapa de planejamento e programação, os objetivos são usados

para selecionar e projetar o programa de treinamento que será efetivamente

utilizado na fase de execução.

Finalmente, a etapa de avaliação envolve o uso de critérios e modelos

que determinarão se o programa atingiu seus objetivos originais. Os resultados

dessa avaliação formam a base para o início de um novo ciclo, e o processo

continua.

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Cada estágio é importante para que o treinamento tenha impacto sobre

as metas organizacionais e empregados. Entretanto, ao analisar cada um

deles em particular, objetiva-se apenas ter um critério lógico de apresentação,

sem deixar de assinalar sua condição de partes de um sistema, onde a inter-

relação entre os elementos é exigência essencial de funcionamento.

2.1 – Levantamento de Necessidades de Treinamento

O levantamento de necessidades de treinamento é um diagnóstico

sobre o estado geral da empresa e dos que nela atuam. Engloba a pesquisa e

a análise pela qual se detecta a defasagem existente entre o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do

cargo.

Além disso, a organização não atua no vácuo; existe um contexto

ambiental que ultrapassa suas fronteiras, ditando diretrizes ou levando à

reformulação de políticas e normas de procedimentos. Dessa forma, a

pesquisa de necessidades deve abranger a organização, os indivíduos e o

ambiente.

No que se refere à organização, deve-se levantar sua postura em

relação a treinamento e verificar as áreas que apresentam problemas mais

sérios de desempenho; quanto aos indivíduos, deve-se levar em conta seu

grau de envolvimento com os objetivos da empresa, seu grau de capacitação

profissional e de atuação participativa; no aspecto relativo ao ambiente, deve-

se verificar como a empresa se situa no mercado e a imagem que o público

tem da organização.

O levantamento de necessidades de treinamento detecta e diagnostica

carências considerando-se dois diferentes cenários: reativo e prospectivo.

26

O cenário reativo representa situações em que a necessidade já existe,

ocasionando problemas reais. Nesse caso, o treinamento irá funcionar como

uma operação “tapa-buracos”, onde primeiro ocorre o problema para depois vir

o remédio; no cenário prospectivo, o treinamento antecipa-se aos problemas e

acontecimentos, tendo como objetivo o atingimento de determinadas metas.

O levantamento de necessidades de treinamento deve ser uma

atividade contínua, uma vez que a empresa está em constante mutação e

torna-se imperativo, então, diagnosticar imediatamente qualquer mudança que

se faça necessária. Assim, as necessidades de treinamento precisam ser

periodicamente levantadas, determinadas, pesquisadas, para, com base nelas,

estabelecer os programas adequados para o atingimento dos objetivos.

Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de

treinamento são:

a) Avaliação do desempenho: é possível verificar se os

colaboradores vêm executando suas tarefas de forma satisfatória e que

setores da organização precisam de atenção imediata;

b) Observação in loco de trabalhos sendo realizados: recomendável

quando a população a ser pesquisada não é muito numerosa;

c) Questionários que coloquem em evidência as necessidades de

treinamento: requerem cuidados especiais quanto à extensão, clareza de

linguagem e objetividade na formulação das perguntas;

d) Solicitação direta do colaborador ou seu superior: ocorre

geralmente quando a necessidade de treinamento atinge um nível alto;

e) Entrevistas com colaboradores e supervisores: requerem

preparo adequado do entrevistador, a fim de se evitar a interferência de fatores

subjetivos;

f) Reuniões: discussões acerca de problemas operacionais e outros

assuntos administrativos;

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g) Aplicação de exames: testes sobre o conhecimento do trabalho de

colaboradores que executam determinadas funções ou tarefas.

Para a realização do levantamento de necessidades, a área de

treinamento poderá utilizar um ou mais desses meios, dependendo das

características da organização, do perfil da área de treinamento, da cultura da

empresa e do momento vivido por ela. A decisão final estará ligada também à

sensibilidade do pesquisador, para perceber qual o procedimento mais

adequado à obtenção de dados efetivamente confiáveis.

2.2 – Planejamento e Programação do Treinamento

Efetuado o levantamento das necessidades de treinamento e a análise

de fatos apurados na pesquisa, chega-se à etapa de planejamento e

programação do treinamento.

O planejamento é “a função gerencial que seleciona os objetivos de

uma determinada unidade ou de toda a organização, apontando as diretrizes,

programas e procedimentos para atingir as metas propostas” (CARVALHO e

NASCIMENTO, 2004, p.173). É, assim, um processo desenvolvido a partir do

conhecimento da realidade, envolvendo metas e prazos, permitindo a tomada

de decisão sobre as ações a serem adotadas.

Cabe ao planejamento, também, organizar as prioridades entre o

necessário e o possível, enfocando os recursos disponíveis e as necessidades.

Um planejamento bem feito terá respostas para as seguintes

perguntas:

a) Onde estamos hoje?

b) Aonde queremos chegar?

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c) Como mediremos os resultados?

d) Quanto custará?

Para se chegar às respostas, há necessidade de um projeto

cuidadoso, centrado em três elementos principais: atenção com o público-

alvo, com as estratégias pedagógicas e com o conteúdo.

Há necessidade de se fazer diferenciação entre alguns termos: planos

e programas são decorrências do planejamento mas não são sinônimos de

planejamento. São, na realidade, documentos que expressam concretamente

as propostas originárias do processo de planejamento. Sendo assim, o

planejamento é sempre um processo de reflexão sobre fins a atingir, enquanto

planos e programas são documentos que expressam meios de ação.

A programação do treinamento consiste em analisar e coordenar as

ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em

módulos de aprendizagem, conforme previsto no planejamento.

Os principais itens de uma programação de treinamento estão

descritos no quadro abaixo:

Quadro 2 – Programação de Treinamento

FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos

– Como Incrementar Talentos na Empresa, 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2006, p.60.

Quem deve ser treinado

Quem vai treinar

Para que treinar

Em que treinar

Onde treinar

Como treinar

Quando treinar

Quanto treinar

Local

Métodos

Agenda

Duração

Objetivos ou resultados esperados

Conteúdo

Instrutor

Treinandos

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A implementação de programas de treinamento deve observar os

critérios de alocação eficiente e eficaz de recursos, ou seja, objetivando a

melhor aplicação dos recursos disponíveis.

2.3 – Execução do Treinamento

A execução é a aplicação prática daquilo que foi planejado e

programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na

organização. Deve haver, a princípio, duas preocupações com a execução do

treinamento: a qualidade da aplicação dos módulos e a eficiência dos

resultados.

A execução pressupõe a existência de uma infra-estrutura de apoio

que controle freqüência, horários, registros de treinandos, material didático,

etc. Outra providência importante diz respeito à comunicação, que deve

transmitir informações precisas sobre a proposta de treinamento às chefias e

participantes.

A principal questão do treinamento reside na relação entre instrutor (ou

facilitador) e treinando. Abordar adultos por meio de atividades de treinamento

é particularmente difícil e exige cuidados específicos, principalmente porque o

adulto tem uma visão de mundo consolidada: acumulou experiências,

desenvolveu crenças e estruturou valores a partir dos quais define seus

padrões de comportamento.

Propor a alguém nessas circunstâncias uma revisão desse universo

significa lidar com uma sólida resistência diante da ameaça da mudança e do

novo. Dessa forma, torna-se essencial compreender melhor os princípios da

andragogia, que trata da aprendizagem dos adultos, e o binômio instrutor e

treinando.

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A andragogia é a arte e ciência de orientar adultos para aprender. Em

função das dificuldades mencionadas anteriormente, relativas à resistência

com que os adultos encaram os eventos de treinamento, o instrutor deverá

levar em conta fatores tais como a experiência anterior do treinando e a

necessidade que o adulto tem de relacionar o que aprende com as atividades

cotidianas. A aprendizagem será, então, um processo de busca de caminhos e

essa procura é missão conjunta instrutor-treinando, a ser obtida pela troca de

experiências.

A riqueza de vivências que cada treinando adulto carrega para o

treinamento é tão valiosa para o instrutor quanto o são, para os participantes,

os conhecimentos transmitidos.

Resumindo, a execução do treinamento dependerá da adequação do

programa de treinamento às necessidades da organização e dos treinandos,

da qualidade do material apresentado, do preparo dos instrutores e da

receptividade dos aprendizes.

2.4 – Avaliação dos Resultados do Treinamento

A avaliação tem por finalidade aferir os resultados conseguidos

comparativamente ao que foi planejado pela organização.

Para que essa etapa cumpra a sua finalidade, todo módulo de

treinamento deve ser previamente planejado e programado para que, a seu

término, haja a possibilidade de mensurar os resultados obtidos. Mesmo que

seja difícil a realização de uma avaliação objetiva, deverão ser traçadas metas

que, ao menos, conduzam a resultados que permitam esclarecer se a relação

custo-benefício foi ou não satisfatória.

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Outro fator a ser considerado é a diferença existente entre os conceitos

de avaliação e validação. A avaliação mede até que ponto o treinamento foi

eficaz, tomando como base o resultado; a validação, por sua vez, mede a

correta utilização dos recursos colocados à disposição do treinamento. Dessa

forma, há treinamentos válidos por não ter havido desperdício de recursos,

mas que não atingiram seus objetivos, não satisfazendo em termos de

avaliação.

HAMBLIN (1978) propõe cinco níveis de avaliação no treinamento:

a) de reação

b) de aprendizado

c) de comportamento

d) de avaliação de valores

e) de avaliação de resultados finais

A avaliação da reação é a mais fácil de ser obtida. Aplicada após a

realização do treinamento, busca verificar se o mesmo atendeu às expectativas

dos participantes com relação ao conteúdo, ao instrutor, ao local, ao material

utilizado, etc. Essa avaliação pode ser efetuada ao final de cada módulo, para

alterar o processo, ou ao término do treinamento, mediante depoimentos

verbais ou preenchimento de formulários específicos.

A avaliação do aprendizado é a verificação prática do que foi

aprendido durante o treinamento, em comparação ao resultado anterior. Nesse

caso, há necessidade de pré-teste e pós-teste para a avaliação de

conhecimentos, habilidades e atitudes antes e depois do programa. Para tanto,

são utilizados testes, provas escritas, trabalhos individuais ou em grupo.

32

A avaliação do comportamento é a mais difícil de ser obtida, devido à

dificuldade de se comprovar a mudança face à sua subjetividade. Além disso,

outras variáveis interferem na volta dos participantes a seu ambiente de

trabalho, tais como a falta de recursos materiais da organização ou a

resistência a inovações por parte dos que não foram treinados.

A avaliação de valores analisa os efeitos do treinamento no que diz

respeito aos sistemas de valores dos indivíduos, pois as mudanças no perfil

cultural individual levarão a mudanças na cultura da organização.

A avaliação de resultados tem um caráter global, visando

diagnosticar os resultados dos programas, projetos e processos adotados pela

organização. Essa avaliação busca verificar se o retorno em desempenho

compensou os investimentos aplicados, considerando-se fatores tais como

melhoria da qualidade, otimização das relações, redução das faltas, etc.

33

CAPÍTULO III

MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO

“A seleção da metodologia mais adequada

para produzir o crescimento humano e

profissional deve levar em conta todos os

fatores que possam em algum momento

intervir no processo.” (Antonio W. Bíscaro)

Embora alguns autores classifiquem como métodos procedimentos

identificados por outros estudiosos como técnicas, há que se fazer uma

distinção entre esses vocábulos.

Método é um conjunto de regras ou princípios que definem uma

postura diante da situação de treinamento; técnica são os procedimentos

utilizados de acordo com essa postura. Dessa forma, um mesmo método pode

ser empregado em praticamente todas as situações de treinamento, enquanto

a técnica é um modo de agir de acordo com o método.

A adoção de uma cultura aberta à aprendizagem alerta as pessoas

para o seu papel de pensadores e construtores de conhecimento. Nessa

perspectiva, é necessário consolidar uma cultura de aprendizagem baseada na

reflexão, dedução, raciocínio e demonstração, com a troca de informações

entre os integrantes de um grupo.

Assim, torna-se necessária uma análise dos critérios de seleção de

métodos e técnicas de treinamento, em função dos objetivos a serem

atingidos, a fim de proporcionar as mudanças desejadas tanto a nível individual

quanto organizacional.

34

3.1 – Critérios de Seleção de Métodos e Técnicas

Estimular o desenvolvimento de pessoas não significa apenas

proporcionar condições para aquisição de conhecimentos e habilidades

adequadas ao desempenho de determinadas tarefas. É necessário promover

mudança de comportamento e capacidade para aprimorar conhecimentos.

Sendo assim, a escolha de métodos e técnicas de treinamento deve estar

baseada em critérios de seleção sólidos e bem definidos, que melhor atendam

à realidade da organização.

Os principais itens a serem considerados são:

a) finalidade: os objetivos precisam ser definidos com clareza, tanto a

nível das mudanças desejadas quanto a nível da profundidade a ser atingida. É

necessário verificar se serão trabalhados conhecimentos, habilidades ou

atitudes, para a escolha do método e da técnica mais adequados.

b) público-alvo: os participantes são o centro de todo o processo e,

portanto, o item que mais exige atenção e cuidados por parte dos agentes de

treinamento. Devem ser considerados alguns aspectos essenciais, tais como a

homogeneidade ou heterogeneidade na composição do grupo, na seleção de

métodos e técnicas.

c) recursos disponíveis: o profissional de treinamento deve estar

atento ao contexto da realidade da organização. Será frustrante contar com

algum recurso material que possa não estar disponível no momento do

treinamento.

d) investimento: é vital ter um programa de treinamento em

conformidade com a disponibilidade orçamentária, a fim de que não seja

prejudicada sua continuidade.

35

3.2 – Classificação

Autores renomados utilizam as mais variadas formas de classificação

de métodos e técnicas.

MILKOVICH (2000) estabelece a distinção entre métodos de

treinamento em serviço e fora de serviço.

O treinamento em serviço ocorre no local de trabalho e constitui,

provavelmente, a forma mais comum de transmissão de ensinamentos aos

colaboradores. Ocorre, geralmente, nas pequenas e médias empresas, onde

não há outra possibilidade de investimento em treinamento. Apresenta

características de praticidade, mas normalmente essa experiência é mal

planejada e executada por um instrutor sem o preparo adequado.

O treinamento fora de serviço ocorre fora do recinto da organização

e possibilita ao treinando a dedicação de toda a atenção ao treinamento, o que

não é possível quanto o mesmo está envolvido em suas tarefas.

CHIAVENATO (2006) também classifica o treinamento quanto ao local

de sua aplicação — no local de trabalho e fora do local de trabalho.

MARRAS (2003) divide o treinamento de forma similar, de acordo com

o local onde será realizado, em interno e externo.

BENI (2002) utiliza a classificação do treinamento em comportamental

ou técnico.

36

O treinamento comportamental representa um grande desafio para

os que atuam em gestão de pessoas, devido às suas características

intangíveis. Existe dificuldade em se esclarecer o que deverá ser atingido pelo

treinamento que, em alguns casos, está ligado à correção da postura de um

líder ou ao resgate de um determinado valor da organização.

O treinamento técnico favorece a avaliação dos resultados, na

medida em que o conteúdo é tangível e permite a comparação do antes e do

depois do treinamento realizado. Está relacionado a métricas de desempenho.

CARVALHO e NASCIMENTO (2004) utilizam a classificação de

técnicas de treinamento individuais e em grupo.

MACIAN (1987) relaciona técnicas de aquecimento, de integração e de

ensino.

As técnicas de aquecimento visam quebrar o gelo do início do

treinamento e são utilizadas para a apresentação dos treinandos no grupo,

criando condições para sua identificação. São brincadeiras do tipo “eu me

chamo...” ou “a situação mais embaraçosa de minha vida foi...”.

As técnicas de integração visam aproximar os participantes que já

tiveram o contato inicial na fase anterior. Pode ser uma montagem de estória

em conjunto ou um desenho em conjunto.

As técnicas de ensino são empregadas com a finalidade de informar

de maneira descontraída, estimulando o treinando a se manter motivado para

aprender.

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Porém, BÍSCARO in BOOG (2006) utiliza uma classificação mais

abrangente dos métodos, sugerida por outro autor, Auren Uris, que aponta

quatro caminhos ou modos de aprender, comportando uma grande variedade

de técnicas:

a) Método Prático ou aprender fazendo;

b) Método Conceitual ou aprender pela teoria;

c) Método Simulado ou aprender imitando a realidade;

d) Método Comportamental ou aprender por desenvolvimento

psicológico.

O Método Prático é o mais antigo, existente desde a Idade Média. As

principais técnicas utilizadas são o rodízio de funções e o estágio. As principais

vantagens são a economia de tempo e de investimento e a possibilidade de

uma avaliação mais imediata. Como desvantagem, há a perpetuação de vícios

funcionais, a limitação da criatividade e a falta de uma visão global dos

trabalhos.

O Método Conceitual também é antigo e são inúmeras as formas de

utilização da palavra oral e escrita como meio de transmitir conhecimentos, tais

como explanação oral, estudo dirigido (leitura de textos e questionário),

instrução programada (máquinas de ensinar), painel (especialistas analisando

determinado assunto) e simpósio (tipo de painel em que não há polêmica entre

os expositores). As principais vantagens residem no grande número de

treinandos, no desenvolvimento de uma visão global e senso critico e a

possibilidade de aprofundamento. Como limitações, há a dificuldade de

avaliação, a excessiva dependência do sucesso do método à atuação dos

comunicadores e o fato dos treinandos impressionarem-se mais pela aparência

do que pelo conteúdo das informações.

38

O Método Simulado deriva de velhas tradições, como o treinamento

militar, o adestramento cirúrgico e outras formas de educação profissional. As

técnicas destacadas nesse método são as dramatizações (os participantes

assumem papéis), os jogos de empresa (para tomada de decisão,

comunicação interpessoal, etc) e os estudos de caso (situações concretas).

Como vantagens, há a possibilidade de correção do processo, o maior

envolvimento do treinando e o desenvolvimento de habilidades manuais,

verbais e de relacionamento. Em contrapartida, o método é caro, exige

instrutores muito bem preparados e só permite a participação de poucos

treinandos.

O Método Comportamental busca atingir as pessoas a nível

emocional, a partir do pressuposto de que a personalidade da organização

resulta do exercício do poder interpessoal, da interação e do objetivo de cada

participante. A principal técnica é a dinâmica de grupo, onde o emprego das

forças do grupo contribui para o desenvolvimento individual ou do próprio

grupo. As principais vantagens são o estímulo à criatividade, a ampliação da

autopercepção e da sensibilidade e o desenvolvimento de uma visão global e

crítica. Entretanto, há necessidade de maior exigência na formação dos

agentes, o favorecimento do charlatanismo, o perigo do modismo e a

possibilidade de conflito com as diretrizes da organização.

Como dito anteriormente, no item 3.1, é necessário saber que

competências serão treinadas, a fim de que se possa fazer a escolha

adequada de métodos e técnicas.

39

CAPÍTULO IV


“A própria natureza humana nos

impulsiona a aprender,

permanentemente, com as outras

pessoas. Aprender novas idéias, novas

habilidades, novos valores, constitui um

prazer em si mesmo.” (Ruy Mattos)

4.1 – Algumas Iniciativas de Destaque

Embora haja predomínio de uma atmosfera de acomodação no setor

público, já se vêem iniciativas de certa importância em várias empresas e

órgãos públicos e, em especial, no âmbito da Justiça Eleitoral.

Através de pesquisa realizada pela autora no Tribunal Superior

Eleitoral e em Tribunais Regionais Eleitorais de diversos Estados, à base de

questionários e análise de documentos, além de consulta aos sites desses

Tribunais, chega-se a um quadro bastante promissor, em termos de

desenvolvimento de pessoas, a partir dos resultados obtidos.

4.1.1 – Projeto TSECompetente

O projeto é resultado da parceria firmada entre o Tribunal Superior

Eleitoral (TSE) e a Fundação Padre Leonel Franca, da Pontifícia Universidade

Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio).

40

O projeto foi inscrito no CONARH 2006, maior evento de Gestão de

Pessoas da América Latina e, tendo concorrido com mais de mil projetos

oriundos de todo o país, figurou entre os oito selecionados para apresentação.

O Projeto TSECompetente coloca o TSE na vanguarda da

Administração Pública em Gestão de Pessoas. Tem como finalidade o

desenvolvimento permanente do servidor público, a adequação das

competências requeridas pelos servidores aos objetivos das instituições e a

complementaridade entre o resultado das ações de capacitação e a

mensuração do desempenho do servidor.

O projeto é recente: foi apresentado em abril de 2006 e visa possibilitar

a composição de um Banco de Talentos, disciplinando e modificando o

processo de recrutamento interno, levando ao efetivo aproveitamento do

potencial e das competências do servidor.

O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) consiste em um plano de

desenvolvimento do servidor, elaborado com base nos resultados das

avaliações do Programa TSECompetente, através do perfil traçado do servidor

do TSE, contemplando as suas necessidades no papel ocupado na respectiva

unidade de lotação.

Esse trabalho de levantamento definiu o perfil do servidor do TSE por

sexo, idade, formação, área de atuação, tempo de serviço na Justiça Eleitoral,

estado civil, etc, ajudando a compreender melhor quem é o servidor em

questão, a fim de poder conhecer suas necessidades.

41

O Projeto TSECompetente traz mudanças importantes, tais como o

deslocamento da responsabilidade do treinamento do órgão de gestão de

pessoas para a organização como um todo, envolvendo o colaborador e o

gerente e, principalmente, a mudança de enfoque de treinamento (ação isolada

e direcionada) para desenvolvimento (processo contínuo).

A iniciativa de ofertar as ações de capacitação, com base nos PDIs, é

da área de Desenvolvimento de Pessoas, que faz a comunicação a respeito

dos eventos às áreas de destino, orientando ao servidor como se inscrever.

Quando a iniciativa for da unidade ou do servidor interessado, há um

formulário específico a ser preenchido, com a justificativa para a solicitação.

4.1.2 – Programa Aprendizagem e Desenvolvimento do Tribunal

Regional Eleitoral do Ceará (TRE-CE)

Concebido pela Coordenadoria de Educação e Desenvolvimento

daquele Tribunal, tem por objetivo desenvolver o fator humano na Justiça

Eleitoral do Ceará. Constitui-se em um programa de cunho democrático,

orientado para a aprendizagem contínua, estimulando a criação de novos

conhecimentos, atitudes e comportamentos.

O programa foi instituído no TRE-CE por meio de Resolução em

setembro de 2006 e será desenvolvido por meio de plano de ação anual, a ser

planejado e executado por equipe multidisciplinar que realizará pesquisas e

organizará os eventos relacionados ao programa.

A equipe compõe-se de servidores de diversos setores que interagem

na busca do melhor resultado e a página da intranet do TRE-CE já traz o link

para o programa, além de mostrar algumas iniciativas em andamento, uma vez

que a proposta é muito recente.

42

Dentro do programa, há uma nova estratégia de desenvolvimento

organizacional em serviço, a Comunidade de Aprendizagem e

Desenvolvimento (CAD), que resgata os talentos individuais e amplia a sinergia

das equipes de trabalho.

Quando um setor ou unidade transforma-se em CAD, ocorre,

naturalmente, uma mudança cultural no grupo. Há o incremento da

cooperação, da consciência crítica e do engajamento de seus membros na

proposta coletiva de prestar serviços com qualidade e criar um ambiente

democrático e com qualidade de vida para as pessoas.

A implantação da educação nas organizações por meio de CADs

constitui uma ruptura do tradicional método de transferência de

conhecimentos, normalmente efetuados com os pacotes de Treinamento e

Desenvolvimento centrados no indivíduo.

Em várias universidades foi utilizada a CAD como meio de promoção

da aprendizagem em serviço, tais como as Universidades Federais do Ceará,

de Goiás, de Juiz de Fora, Fluminense e de Minas Gerais. É o conceito de

“learning organization” ou a organização que aprende, de Peter Senge (1998).

4.1.3 – Programa Permanente de Treinamento e Desenvolvimento

do Tribunal Regional Eleitoral de Mato Grosso do Sul (TRE-MS)

A Coordenadoria de Desenvolvimento de Recursos Humanos do

Tribunal Regional Eleitoral de Mato Grosso do Sul mantém um Programa

Permanente de Treinamento e Desenvolvimento para seus servidores que, no

ano de 2006, funcionou da seguinte forma:

43

1ª parte - Competências Técnicas, objetivando o desenvolvimento e

a atualização de conhecimentos e habilidades para o desempenho de

atividades nas áreas de informática, jurídica, licitações, orçamento, auditoria e

comunicação, tendo sido ministrados os seguintes cursos:

• Atualização em legislação de pessoal

• Excel intermediário

• Direito Administrativo e Constitucional

• Formação de Pregoeiros

• Fiscalização de contratos administrativos

• Page maker

• Corel Draw

• Cerimonial Público

• Formação didático-pedagógica para instrutores

• Português com redação oficial

2ª parte – Competências Gerenciais, buscando o desenvolvimento

de habilidades gerenciais que permitam ao participante conhecer e avaliar sua

própria competência e atuação, bem como de seus colaboradores, voltados

para as atividades de gestão com as equipes, com o público e com a

administração, através dos cursos abaixo relacionados:

• Desenvolvimento e fortalecimento de equipes

• Excelência no atendimento

• Relações Interpessoais

4.1.4 – O Portal RH do Tribunal Regional Eleitoral de Santa

Catarina (TRE-SC)

O Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina disponibiliza no Portal

RH, na Intranet, no ícone Capacitação, Relatório de Execução do Plano Anual

de Capacitação relativo a 2005, bem como diversos formulários relativos a

treinamento, dentre os quais destacam-se:

44

• Levantamento de Necessidades de Capacitação (ANEXO I),

preenchido pelo próprio servidor;

• Necessidades de Capacitação – Prioridades (ANEXO II),

preenchido pelo responsável pela Unidade;

• Solicitação de Treinamento (ANEXO III), preenchido pelo

Secretário ou Coordenador e dirigido ao órgão de Gestão de Pessoas do TRE-

SC;

• Avaliação de Evento (ANEXO IV), preenchido pelo participante e

encaminhado à Coordenadoria de Desenvolvimento de Recursos Humanos

logo após o seu término.

Além disso, o TRE-SC mantém convênios com as instituições de

ensino abaixo relacionadas:

• Faculdades Integradas ASSESC

• Serv. Nacional de Aprendizagem Comercial de Santa Catarina

• Fundação de Estudos Superiores de Administração e Gerência

• Faculdade Anita Garibaldi e Complexo de Ensino Superior Anita

Garibaldi

• Colégio Cruz e Souza e Centro Educacional Anita Garibaldi

• Faculdade de Direito de Joinville

4.2 – Uma Análise do Treinamento nos Órgãos da Justiça

Eleitoral

A tabulação dos resultados da pesquisa realizada junto a servidores

antigos e novos, profissionais da área de gestão de pessoas e palestrantes de

Tribunais Regionais Eleitorais de diversos Estados permitiu traçar um perfil

bastante animador, demonstrando a evolução da Justiça Eleitoral nos últimos

anos e, principalmente, a preocupação crescente com que os gestores tratam

a questão do desenvolvimento de seus servidores.

45

4.2.1 – A Experiência dos Servidores

O Questionário nº 1, cujo modelo encontra-se no ANEXO V deste

trabalho, foi aplicado a servidores antigos e novos do Tribunal Regional

Eleitoral do Rio de Janeiro, tendo sido obtidos os seguintes resultados:

Pergunta nº 1 – Você recebeu treinamento ao ingressar no TRE-

RJ? Em caso positivo, qual o tipo e a duração? Esse treinamento

contribuiu, de alguma forma, para facilitar o desempenho de sua função?

Neste aspecto, a resposta variou conforme o tempo de serviço do

indivíduo pesquisado. Os servidores que ingressaram nas décadas de 80 e de

90 não receberam qualquer tipo de treinamento, sendo obrigados a aprender

por conta própria, pesquisando para suprir a falta de conhecimentos sobre o

trabalho a ser desenvolvido. Não tinham a menor noção das rotinas com as

quais lidariam no dia-a-dia, sendo o aprendizado baseado na experiência dos

colegas, adquirindo, dessa forma, seus vícios e erros, fato que só seria

descoberto posteriormente, quando o servidor tivesse alguma oportunidade de

conhecer a rotina correta.

Os servidores que ingressaram a partir de 2001 já tiveram contato com

uma realidade diferente. Todos receberam treinamento, tanto teórico quanto

prático, consistindo de um ciclo de palestras sobre o funcionamento dos

principais setores do TRE, complementado por prática cartorária em uma Zona

Eleitoral do Estado, por cerca de duas semanas.

46

Embora haja queixas quanto à superficialidade das informações

recebidas nas palestras ou quanto à sua enorme diversidade, houve o

reconhecimento de que esse contato inicial com os setores serviu para facilitar

o desempenho da função, principalmente pela visão prática da rotina

cartorária, além do conhecimento geral do Tribunal Regional Eleitoral do Rio de

Janeiro.

Pergunta nº 2 – Houve algum curso ministrado do TRE-RJ cujo

resultado não tenha sido satisfatório? Por que?

As principais queixas foram falta de preparo do apresentador na

exposição e na confecção do material e falta de conhecimento do público-alvo,

tendo em vista que o Tribunal Regional Eleitoral é composto da Sede, com

seus diversos setores, e as Zonas Eleitorais, que possuem peculiaridades que

precisam ser conhecidas pelos que vão ministrar os cursos. Dessa forma, as

necessidades dos servidores que atuam na Capital são diferentes, em muitos

aspectos, das dos que trabalham em Cartórios situados em cidades do interior

do Estado.

Pergunta nº 3 – Os cursos oferecidos têm lhe ajudado na melhoria

da qualidade do trabalho? Como?

Todos são unânimes em afirmar a importância do treinamento na

melhoria do relacionamento interpessoal, incentivando o trabalho em equipe, a

liderança e ajudando na convivência em grupo, mas grande parte dos

pesquisados sente falta de reciclagem de conhecimentos.

Pergunta nº 4 – Os conteúdos abordados nos cursos têm sido

úteis? Comente.

47

Novamente, verifica-se que o ponto forte são as relações humanas e

as emoções. As respostas aos questionários demonstram que os benefícios

internos se exteriorizam e melhoram o ambiente e a qualidade do trabalho,

uma vez que os cursos na área comportamental trazem a vantagem de tirar o

indivíduo da inércia, ou da “zona de conforto”, incentivando-o a se manifestar,

fato positivo ao considerarmos a realidade do serviço público.

Pergunta nº 5 – Cite fatores positivos que você destacaria no

treinamento do TRE-RJ.

Os servidores que não tiveram a oportunidade de ser treinados no

passado ressaltam a importância da existência dos cursos, fato recente, com

ênfase na aproximação entre os servidores da Sede e das Zonas Eleitorais.

Outro fator destacado é a possibilidade de sugestão dos cursos pelos

servidores quando da fase de planejamento — os servidores são convidados a

escolher os assuntos que gostariam que fossem abordados, as respostas são

analisadas e, a partir do cruzamento desses dados com o levantamento das

necessidades de treinamento realizado pela área de Gestão de Pessoas,

chega-se ao universo dos cursos a serem oferecidos naquele ano.

Pergunta nº 6 – Cite fatores negativos no treinamento do TRE-RJ.

As respostas concentram-se nos seguintes itens: dificuldade de

disponibilizar tempo para cursos oferecidos fora do horário de expediente e

necessidade de cursos mais voltados para o trabalho eleitoral, com maior

aprofundamento do assunto.

48

A análise dos questionários mostra a evolução do treinamento na

Justiça Eleitoral, principalmente a partir de 2001. Os servidores mais novos já

tiveram contato com uma realidade diferente, recebendo uma orientação geral

a respeito de seu funcionamento, quando de seu ingresso no órgão.

Apesar das falhas apontadas, todos reconhecem o crescente esforço

que tem sido feito para o aprimoramento do treinamento, principalmente

quanto à participação dos servidores no momento do planejamento, sugerindo

os cursos a serem desenvolvidos no ano seguinte.

4.2.2 – O Papel da Área de Desenvolvimento de Pessoas

O Questionário nº 2, cujo modelo encontra-se no ANEXO VI deste

trabalho, foi respondido por profissionais da área de Gestão de Pessoas dos

Tribunais Regionais Eleitorais dos Estados do Ceará, Rio Grande do Sul e Rio

de Janeiro.

Pergunta nº 1 – Quais foram os principais cursos ministrados em

2006?

Nos três Tribunais pesquisados, os cursos foram bastante variados:

técnicos, abrangendo legislação e informática, e comportamentais,

principalmente os que se referem a liderança e desenvolvimento de equipes.

Pergunta nº 2 – Quais são os temas mais solicitados pelos

servidores?

As respostas foram semelhantes nos três Estados: os cursos mais

procurados são os que dizem respeito ao trabalho eleitoral (Procedimentos

Cartorários, Noções de Direito e Licitações e Contratos), os de noções de

informática e os comportamentais.

49

Pergunta nº 3 – Como se dá o processo para escolha dos cursos a

serem ministrados?

Esta pergunta obteve diferentes respostas: no TRE do Ceará, a

escolha dá-se a critério da Administração; no Rio Grande do Sul, através do

levantamento de necessidades de treinamento e, no Rio de Janeiro, através do

levantamento de necessidades com plano anual, que conta com a sugestão

dos servidores para os temas a serem abordados.

Pergunta nº 4 – Há cursos em convênio com outros órgãos?

Quais?

Dos três Tribunais pesquisados, apenas o do Rio Grande do Sul

respondeu negativamente.

O TRE do Rio de Janeiro mantém convênio com as instituições que

realizaram os dois últimos concursos públicos: a Fundação Escola de Serviço

Público (FESP) e o Núcleo de Computação Eletrônica da Universidade Federal

do Rio de Janeiro (NCE). A FESP oferece os cursos de Português, Arquivo e

Licitações, enquanto o NCE atua na área de Informática, com cursos como

Word, Excel e PowerPoint, ao longo de todo o ano.

O TRE do Ceará, através de sua Escola Judiciária Eleitoral, está

realizando um Curso de Especialização em Direito e Processo Eleitoral em

parceria com a Escola Superior de Magistratura do Estado do Ceará.

Pergunta nº 5 – Como viabilizar a execução de treinamento face à

escassez de recursos no setor público?

50

A solução encontrada foi a definição de prioridades e a formação de

parcerias, tendo em vista que as necessidades são muitas e os recursos,

escassos.

Pergunta nº 6 – Em que consiste o treinamento para o servidor

recém-concursado?

Atualmente, os três Tribunais oferecem treinamento aos novos

servidores, a respeito da estrutura e do funcionamento da Justiça Eleitoral,

suas atribuições e procedimentos cartorários, além de noções de informática.

Todos concordam que esse contato inicial dos novos servidores,

chamado pelo TRE do Rio Grande do Sul de Programa de Instrução e

Ambientação, cria condições favoráveis à sua integração, além de transmitir

conhecimentos, técnicas e habilidades específicas para o exercício de suas

atividades.

Pergunta nº 7 – A partir das avaliações recebidas, qual a principal

contribuição oferecida pelo treinamento aos servidores?

As respostas obtidas apontam para motivação, autoconfiança e

credibilidade do órgão, além da integração entre os servidores e o acúmulo de

conhecimentos para o desenvolvimento de suas atribuições.

Pergunta nº 8 – Que tipo de acompanhamento tem sido feito, a fim

de medir a eficácia dos investimentos em treinamento?

51

Os resultados da pesquisa indicam que muito pouco tem sido realizado

nesse sentido. No TRE do Rio de Janeiro está sendo implementado o

formulário de avaliação pós-treinamento (aplicado cerca de seis meses após o

término do evento), cujo modelo encontra-se no ANEXO VII. Serve para

verificação da eficácia do treinamento, tendo em vista que a avaliação

imediata, ao final do curso, é muito contaminada pelo fator emocional, pela

vivência que o treinando acabou de ter com os colegas e, por esta razão,

costuma ter uma atmosfera pouco realista.

Pergunta nº 9 – Já é possível se ter uma visão do treinamento

como educação continuada ou configura-se apenas como ações

isoladas?

Embora o TRE do Rio Grande do Sul esteja na 8ª edição de seu

Programa de Instrução e Ambientação, dirigido a novos servidores que

ingressaram naquele Tribunal, só há ações isoladas, sendo a educação

continuada um projeto para o futuro.

Pergunta nº 10 – Vocês têm realizado treinamento à distância? Em

caso positivo, quais os principais cursos ministrados em 2006? Quantos

servidores foram treinados?

Por enquanto, apenas cursos de sistemas eleitorais para as Eleições

de 2006 e capacitação de mesários, com cerca de duzentos servidores

treinados em cada Regional.

Pergunta nº 11 – Existe algum projeto de Pós-Graduação na

Escola Judiciária desse Tribunal?

52

O TRE do Ceará está realizando Pós-Graduação em Direito e

Processo Eleitoral, em parceria com a Escola Superior de Magistratura do

Estado do Ceará; O TRE do Rio de Janeiro deverá implantar curso semelhante

a partir de abril de 2007.

A análise das respostas obtidas demonstra que, apesar das

dificuldades e da escassez de recursos, a Justiça Eleitoral tem aprimorado

continuamente seu processo de desenvolvimento de pessoas, principalmente

nos últimos anos. Em muitos aspectos, a criatividade e a boa-vontade dos

gestores de pessoas têm tornado possível os eventos de treinamento.

4.2.3 – A Visão dos Palestrantes

Complementando a pesquisa com servidores e profissionais de gestão

de pessoas, tornou-se imprescindível a contribuição de palestrantes que já

ministraram cursos no Tribunal Regional Eleitoral do Rio de Janeiro, uma vez

que tais profissionais também atuam na iniciativa privada e em outros órgãos

públicos, tendo, dessa forma, uma visão bastante ampla do assunto. O

Questionário nº 3 encontra-se no ANEXO VIII deste trabalho.

Pergunta nº 1 – Que temas são mais solicitados nos cursos

ministrados em empresas ou órgãos públicos?

Relacionamento, Administração de Conflitos, Trabalho em Equipe,

Atendimento ao Usuário (Cidadão), Técnicas de Apresentação, Liderança,

Princípios de Excelência em Gestão, Comunicação e Redação.

Pergunta nº 2 – Através da análise das avaliações dos cursos,

quais são os fatores positivos mais destacados pelos treinandos? E os

negativos?

53

Os pontos positivos mais comentados nas avaliações são: troca de

experiências e conhecimentos, desenvolvimento pessoal e profissional,

melhoria na qualidade de vida, autoconhecimento, melhor percepção do outro

e desenvolvimento do trabalho em equipe.

Como pontos negativos mais citados temos: pouca participação de

líderes em treinamentos, acomodação, falta de motivação, falta de

comprometimento e pouca integração entre setores.

Pergunta nº 3 – Em termos de crescimento, como tem sido a

participação do setor público quanto a treinamento e desenvolvimento de

pessoas?

De acordo com os profissionais pesquisados, a prática está muito lenta

diante da velocidade das transformações e informações no mundo de hoje.

Pergunta nº 4 – Através de sua experiência em ministrar cursos no

Tribunal Regional Eleitoral do Rio de Janeiro, quais têm sido as principais

expectativas dos servidores em relação ao treinamento?

Em geral, os servidores procuram os cursos para obter maior

integração, ter mais autonomia e reconhecimento, aprofundar seu

conhecimento em áreas específicas e, principalmente, para seu

desenvolvimento pessoal e profissional.

Pergunta nº 5 – Já é possível se ter uma visão continuada do

treinamento no TRE do Rio de Janeiro ou ele consiste apenas em ações

isoladas?

54

Na opinião dos profissionais pesquisados, já se vêem mudanças nesse

quadro na Justiça Eleitoral. Existe, inclusive, um critério para promoção de

nível no cargo ocupado pelo servidor, em que são necessários pontos para

passar para o nível seguinte, o que só é possível mediante sua participação

em cursos.

Embora, em alguns casos, o servidor possa ter que fazer um

determinado curso apenas para garantir uma promoção, é uma forma de se ter

continuidade dos cursos no órgão. Posteriormente, esse mecanismo pode até

mesmo funcionar como elemento impulsionador, para aqueles não muito

motivados, criando a necessidade de se manterem atualizados.

Após a análise sob os três ângulos — servidores, gestores de pessoas

e palestrantes —, verifica-se que houve evolução do treinamento na Justiça

Eleitoral como um todo, com o constante aprimoramento de seu quadro de

pessoal.

É importante observar, também, a grande procura por parte dos

servidores, de cursos que envolvam assuntos relacionados a trabalho em

equipe e liderança, gerando a necessidade de se formarem várias turmas para

o mesmo curso, como ocorreu no Tribunal Regional Eleitoral do Rio de Janeiro,

em 2006, com o curso “Desenvolvimento e Integrando Equipes no Trabalho”.

Existe, atualmente, uma tendência crescente dos servidores no sentido

de aumentarem seus conhecimentos, obrigando o órgão a mudar seu ritmo, de

forma a acompanhar a velocidade das transformações.

55

4.3 – Educação à distância na Justiça Eleitoral

O ensino à distância é uma ferramenta capaz de disseminar

conhecimento, lapidar habilidades e reciclar informações de forma interativa,

rápida e econômica e, por isso, vem ganhando cada vez mais espaço entre as

organizações.

A autora utilizou como base o trabalho desenvolvido pelo Grupo de

Trabalho de Educação à Distância, do Tribunal Superior Eleitoral, bem como

documentos e projetos realizados pelos Tribunais Regionais Eleitorais de

Minas Gerais e da Bahia.

4.3.1 – O Grupo de Trabalho de Educação à Distância (TSE)

O Grupo foi implantado em 2005, com o objetivo de estabelecer a

política, as diretrizes e formular as principais estratégias de capacitação

baseadas na metodologia de educação à distância de forma integrada com a

educação presencial.

As principais vantagens apontadas pelo Grupo quanto à utilização do

ensino à distância (EAD) residem na flexibilidade dos fatores espaço e tempo,

na ampliação do número de treinandos e no redirecionamento dos

investimentos envolvendo hospedagem, transporte e alimentação,

principalmente considerando a extensão territorial de nosso país.

A educação à distância foi ferramenta importante nas Eleições de

2006, tendo sido obtidos os seguintes resultados:

• Economia em relação aos investimentos realizados em eleições

anteriores, quando se utilizou metodologia presencial;

• Disseminação do conhecimento, com maior número de

servidores incluídos nos treinamentos dos sistemas, desde 2000;

56

• Maior qualidade na formação, através da utilização de recursos

diferenciados, tais como vídeos e animações sobre os procedimentos dos

sistemas, fórum de discussão, uso da intranet, entre outros;

• Uniformização das informações veiculadas.

O quadro abaixo mostra o número de servidores treinados à distância

nos Sistemas das Eleições 2006 que, embora represente apenas cerca de

10% do universo de servidores da Justiça Eleitoral, já demonstra um avanço

em relação a eleições anteriores:

Curso Participantes 1. Sistemas de Candidaturas 231 2. Sistemas de Propaganda Eleitoral 219 3. Módulo Convocação – Sistema ELO 160 4. Multiplicadores de Mesários 502

(36% participantes das zonas eleitorais) 5. Preparação de Urna 133 6. Votação e Contingência 134 7. Apuração Eletrônica 133 8. Conferência e Auditoria 123 9. Sistema de Preparação 135 10. Sistemas de Gerenciamento 151 Total de participantes 1.921

Quadro 3 – Resultados alcançados com o Ensino à Distância nas Eleições 2006

FONTE: GRUPO DE TRABALHO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA – Apresentação realizada

no Rio de Janeiro em dezembro de 2006.

No que se refere a propostas para os próximos pleitos, o Grupo de

Trabalho de Educação à Distância identificou necessidades a serem atendidas,

tais como:

• Ampliar o número de pessoas capacitadas;

• Assegurar o alinhamento conceitual dos profissionais da Justiça

Eleitoral;

• Aprimorar continuamente as competências dos servidores e

desenvolver as novas competências necessárias.

57

Em função do exposto, o Grupo definiu seu público-alvo — servidores

novos e antigos, mesários e Juízes Eleitorais — e observou que haverá

necessidade de pessoal especializado e de compatibilização dos recursos

tecnológicos (acesso, equipamentos, etc), a fim de não comprometer o

sucesso do programa.

Dessa forma, o Grupo de Trabalho tem como principais estratégias a

elaboração de uma política de ensino à distância para a Justiça Eleitoral e a

identificação de recursos humanos e tecnológicos necessários à implantação

do Projeto de Educação à Distância a nível nacional.

4.3.2 – A Educação à Distância nos Tribunais Regionais

Dentre os Tribunais pesquisados, os de Minas Gerais e da Bahia

destacam-se na utilização da metodologia de ensino à distância até o presente

momento.

De maio a setembro de 2006, diversos cursos foram ministrados pelo

TRE de Minas Gerais a seus servidores, relativos às Eleições, discriminados

abaixo:

• Suprimentos de Fundos – maio de 2006

• Sistemas de Urna – julho de 2006

• Mesários 2006 – agosto de 2006

• Técnicos de Urna – agosto de 2006

• Filiação Partidária – setembro de 2006

Antes de optarem pelo curso, os treinandos têm acesso a um pequeno

manual que contém informações básicas a respeito do tempo mínimo de

acesso exigido, das avaliações e dos tutores que estarão à disposição para

esclarecimento de dúvidas:

58

• Tutores de Acompanhamento – servidores da Secretaria de

Gestão de Pessoas cuja missão é encorajar a participação dos treinandos

desde a fase da matrícula até a emissão dos certificados;

• Tutores Técnicos – servidores da Secretaria de Tecnologia da

Informação que auxiliam na navegação;

• Tutores de Conteúdo – são servidores que desenvolveram o

conteúdo do curso ou que dominam os temas em questão.

Os cursos realizados em 2006 no TRE da Bahia foram essencialmente

direcionados para a utilização de sistemas eleitorais:

• Sistema de Gerenciamento Zona Eleitoral

• Sistema Gerador de Mídias

• Sistema de Controle de Componentes

• Introdução à Informática

Como ocorre no TRE de Minas Gerais, há tutores de conteúdo, de

acompanhamento e técnicos, à disposição para dirimir dúvidas, além da

existência de um fórum para discussão.

Este capítulo mostra claramente que, apesar das dificuldades

existentes no serviço público que entravam as mudanças, face à sua própria

essência de acomodação e estabilidade, há projetos em andamento na Justiça

Eleitoral que resultam em melhorias e em crescimento profissional do servidor,

aumentando sua auto-estima e agregando valor ao serviço prestado ao

cidadão usuário.

Além disso, nota-se também que já existem ações voltadas para o

futuro, permitindo, assim, melhoria contínua dos padrões dos serviços

eleitorais.

59

CONCLUSÃO

É certo que o conhecimento tem importância crescente no processo de

adição de valor aos bens e serviços públicos e, conseqüentemente, na

legitimação da ação do poder público. Nesse cenário, então, torna-se vital para

o gestor criar as condições para sua produção e seu desenvolvimento.

A formulação de uma política de qualificação de pessoas, no entanto,

depende não somente do despertar do gestor público para essa necessidade,

mas para o efetivo impulso orientado para a correspondente decisão política

de investir, principalmente considerando-se que “treinamento não é despesa,

mas investimento precioso cujo retorno é altamente compensador para a

organização” (CHIAVENATO, 2006, p.32).

As empresas e órgãos públicos têm se fortalecido no campo do

treinamento, constituindo seu próprio corpo de profissionais e/ou contratando

serviços de terceiros, como estratégia para assegurar que os servidores de que

dispõem possam estar qualificados conforme suas necessidades de

produtividade.

O papel do treinamento será sempre um dos recursos para melhorar

os processos no trabalho, maximizar resultados e atingir, dessa forma, os

objetivos da organização, mantendo o padrão de qualidade.

Assim, é necessário ter em mente que o conceito que predomina

atualmente é o de que o treinamento deve ser um processo contínuo, de

educação propriamente dita, e não um simples evento que ocorra

esporadicamente ou apenas uma vez a cada ano ou semestre. Torna-se

imprescindível, então, priorizar e planejar ações voltadas para o

aprimoramento e o desenvolvimento das pessoas.

60

Outro aspecto importante é que cada vez menos se pode considerar o

treinamento como uma atribuição específica da área de Gestão de Pessoas.

Modernamente, o desenvolvimento de pessoas tem que ser exercitado por

todos, mas para que isso aconteça, as funções de treinamento e

desenvolvimento não podem estar limitadas a um retângulo do organograma.

É imperativo, então, que as empresas e os órgãos públicos percebam

essa nova realidade e preparem-se para a questão de uma forma global e

mais abrangente, organizando ações em torno do novo conceito de

treinamento e desenvolvimento que visa preparar as pessoas para o futuro.

O caminho aponta para o desenvolvimento, aperfeiçoamento e

treinamento constante das pessoas, transformando os setores de treinamento

em centros multiplicadores, com o propósito de “ensinar a ensinar”. A formação

é uma responsabilidade de todos que têm sob sua supervisão algum

colaborador e essas pessoas devem se tornar multiplicadoras do

conhecimento. Isso significa que cada chefe ou qualquer pessoa que tenha

subordinados é um treinador, um facilitador ou um instrutor.

Entretanto, o processo de desenvolvimento das pessoas não se

restringe ao treinamento: inclui o autodesenvolvimento, processo que é

individual e que contempla o desenvolvimento da pessoa como um todo.

Dessa forma, reporta-nos às várias formas de aprendizagem e, portanto, não

se refere apenas ao ambiente de sala de aula, mas a diferentes espaços que

estão ao alcance de todos.

O desenvolvimento de pessoas engloba experiência, vivência,

percepção e, principalmente, a capacidade pessoal de cada um. Trata-se de

um processo globalizante, considerando todos os estímulos e conhecimentos

absorvidos ao longo de sua trajetória de vida.

61

Obviamente, quanto mais as pessoas estiverem voltadas para algo de

que gostam e para o qual têm aptidões, mais rápido e pleno será seu processo

de desenvolvimento e desempenho profissional. Por isso é tão importante que

as pessoas estejam em lugares em conformidade com seu conhecimento e

interesses. Mesmo no setor público isso é possível: traçando-se o perfil dos

servidores e alocando as pessoas nos setores com os quais se identificam ou

possuem conhecimento anterior, tendo sempre em mente, é claro, os

interesses da Administração.

A capacitação e o desenvolvimento das pessoas, excluindo a

responsabilidade particular sobre o autodesenvolvimento, que cabe a cada

indivíduo, estão nas mãos de todos os que realmente se sentem responsáveis

e co-participantes no processo de cidadania e de estímulo ao crescimento das

pessoas.

62

ANEXOS

Índice de anexos

Formulários e questionários

ANEXO I - Formulário “Levantamento de Necessidades de Capacitação” (TRE-SC) ANEXO II - Formulário “Necessidades de Capacitação – Prioridades” (TRE-SC) ANEXO III - Formulário “Solicitação de Treinamento” (TRE-SC) ANEXO IV - Formulário “Avaliação de Evento” (TRE-SC) ANEXO V - Questionário nº 1 – Servidor do TRE/RJ ANEXO VI - Questionário nº 2 – Profissionais da área de Gestão de Pessoas ANEXO VII - Formulário de Avaliação de Resultados do Treinamento (TRE/RJ) ANEXO VIII - Questionário nº 3 – Palestrantes que ministram cursos no TRE/RJ

63

R e c u rs o sSRH u m a n o sR e c u rs o sH u m a n o ss rh @ t re - sc . g o v. b r

ANEXO I

Formulário “Levantamento de Necessidades de Capacitação” (TRE-SC)

SECRETARIA DE RECURSOS HUMANOS

COORDENADORIA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE CAPACITAÇÃO 2007

Nome do servidor:

Unidade de Lotação:

Identifique, por ordem de preferência, os cursos/treinamentos de que você necessita, considerando as atividades desempenhadas e o aperfeiçoamento profissional.

Cursos/Treinamento Justificativa

Florianópolis, ____ / ______ / 2006.

Assinatura do Servidor:

64

ANEXO II

Formulário “Necessidades de Capacitação – Prioridades” (TRE-SC)

R e c u rs o sSRH u m a n o sR e c u rs o sH u m a n o ssrh @ t re - sc . g o v. b r



NECESSIDADES DE CAPACITAÇÃO 2007 – PRIORIDADES

Unidade da Secretaria:

Responsável pela Unidade:

Relacione, por ordem de prioridade, as necessidades de cursos/treinamentos levantadas pelos servidores da sua Unidade, bem como o nome dos servidores que deverão participar de cada evento. È Os formulários preenchidos pelos servidores dessa Unidade deverão ser

enviados em anexo.

Prioridades de Capacitação: Nome dos participantes

1

2

3

4

5

6

Florianópolis, ____ / ____ / 2006.

Assinatura do Titular da Unidade:

65

ANEXO III

Formulário “Solicitação de Treinamento” (TRE-SC)




SOLICITAÇÃO DE TREINAMENTO

SENHOR(A) SECRETÁRIO(A) DE RECURSOS HUMANOS DO TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DE SANTA CATARINA.

Solicito viabilizar a participação do(s) servidor(es) desta Unidade no

treinamento abaixo, cujo folder/programação segue anexo.

Curso:

Empresa: Período:

Local:

Valor (Unitário) da Inscrição:

Carga Horária:

Servidor(es):

Unidade:

Justificativa:

Em / /2006. _________________________________

SECRETÁRIO(A)/COORDENADOR(A) _______________________________________________________________

( ) Autue-se. Após, à CDRH, para levantamento de custos e para prestar informações. Retorne.

SRH, em / /2006.

__________________________________

66


ANEXO IV

Formulário “Avaliação de Evento” (TRE-SC) – frente



AVALIAÇÃO DE EVENTO – 2006

Curso: Período:

Instrutor: Local:

Participante:

I – INSTRUÇÕES

1. A avaliação deve, obrigatoriamente, ser efetuada por todos os participantes dos eventos internos ou externos patrocinados pelo Tribunal, mediante o preenchimento de todos os campos do presente formulário (OS DG n. 002/2003, art. 1.o e § 1.o).

2. Verificada a existência de campo(s) não preenchidos, o servidor terá o prazo de 24 (vinte e quatro) horas, contado da comunicação feita pela CDRH, para proceder à complementação (OS DG n. 002/2003, art. 1.o, §§ 1.o e 2.o).

3. Somente será recebido pela CDRH o formulário disponibilizado na intranet, no endereço serviços/publicador/cdrh na época da avaliação (OS DG n. 002/2003, art. 1.o, § 3.o).

4. A avaliação deverá ser objetiva e coerente, de forma que o grau de satisfação de participação no evento (item VI) seja compatível com os conceitos conferidos aos demais itens, devendo ser obrigatoriamente justificado o conceito igual ou inferior a 5 (cinco) (OS DG n. 002/2003, art. 1.o, §§ 4.o e 5.o).

5. O formulário, devidamente preenchido, deverá ser encaminhado à CDRH até o 5.o (quinto) dia útil após o término do evento ou o retorno do servidor às atividades (OS DG n. 002/2003, art. 2.o, caput).

II – INSTITUIÇÃO/EVENTO

a. Quanto à organização e coordenação:

( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente

b. Quanto à adequação das instalações:


Comentários/justificativas/sugestões:_________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

III – CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

c. Quanto ao cumprimento do programa:


d. Quanto à especificidade/detalhamento na abordagem dos tópicos:


e. Quanto à qualidade do material apresentado/distribuído:


f. Quanto à adequação da carga horária:



__________________________________________________________________________________________

67

ANEXO IV (cont.)

Formulário “Avaliação de Evento” (TRE-SC) – verso

IV – INSTRUTORES/PALESTRANTES

g. Quanto ao domínio do conteúdo exposto:


h. Quanto à didática das exposições:


i. Quanto à flexibilidade nas discussões e ao esclarecimento das dúvidas:



__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

V – APROVEITAMENTO

j. Quanto à satisfação de suas expectativas:


k. Quanto à assimilação do conteúdo:


l. Quanto à aplicabilidade:



__________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

VI – GRAU DE SATISFAÇÃO

Numa escala de 0 a 10, qual seu grau de satisfação por ter participado do treinamento?

Comentários/justificativas/sugestões:_____________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________

Data: / /2006. Data: ____/____/2006.

Assinatura do Treinando

Visto da Direção-Geral

68

ANEXO V

Questionário nº 1 – Servidor do TRE/RJ

1. Você recebeu treinamento ao ingressar no TRE? Em caso positivo, qual o tipo e a duração? Esse treinamento contribuiu, de alguma forma, para facilitar o desempenho de sua função?

2. Houve algum curso ministrado no TRE cujo resultado não tenha sido

satisfatório? Por que? 3. Os cursos oferecidos têm lhe ajudado na melhoria da qualidade do

trabalho? Como? 4. Os conteúdos abordados nos cursos têm sido úteis? Comente. 5. Cite fatores positivos que você destacaria no treinamento do TRE. 6. Cite fatores negativos no treinamento do TRE.

69

ANEXO VI

Questionário nº 2 – Profissionais da área de Gestão de Pessoas

1. Quais foram os principais cursos ministrados em 2006? 2. Quais são os temas mais solicitados pelos servidores? 3. Como se dá o processo para escolha dos cursos a serem ministrados? 4. Há cursos em convênio com outros órgãos? Quais? 5. Como viabilizar a execução de treinamento face à escassez de

recursos no setor público? 6. Em que consiste o treinamento para o servidor recém-concursado? 7. A partir das avaliações, qual a principal contribuição oferecida pelo

treinamento aos servidores? 8. Que tipo de acompanhamento tem sido feito, a fim de medir a eficácia

dos investimentos em treinamento? 9. Já é possível se ter uma visão do treinamento como educação

continuada ou configura-se apenas como ações isoladas? 10. Vocês têm realizado treinamento à distância? Em caso positivo, quais

os principais cursos ministrados em 2006? Quantos servidores foram treinados?

11. Existe algum projeto de Pós-Graduação na Escola Judiciária desse

Tribunal?

70

ANEXO VII

Formulário de Avaliação de Resultados do Treinamento (TRE-RJ)

FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DO TREINAMENTO (cinco meses)

“A avaliação do treinamento é qualquer tentativa no sentido de obter informações (realimentação) sobre os efeitos de um programa de treinamento e para determinar o valor do treinamento, à luz dessas informações” (Hamblin, 1982). Prezado(a) participante, O preenchimento deste formulário é muito importante, pois, através dele, será possível avaliar os resultados obtidos com o treinamento em questão, objetivando verificar o aproveitamento dos conhecimentos adquiridos. Por este motivo, solicitamos que todos os questionamentos sejam respondidos, manifestando sua opinião quando achar necessário.

TREINAMENTO: _____________________________________________________ PERÍODO DE REALIZAÇÃO: ___________________ HORÁRIO: ___________ EXPOSITOR: ___________________________

A avaliação deste treinamento deverá ser feita utilizando-se os seguintes conceitos:E – Excelente; B – Bom; R – Regular; D – Deficiente. Atribua conceitos a cada um dos itens abaixo descritos, realizando comentários, caso deseje, sobre as avaliações, principalmente nos casos R e D.

1. Resultados Obtidos E B R D

1.1. Aplicação dos conhecimentos adquiridos no treinamento em seu ambiente de trabalho.

1.2. A capacidade de diagnóstico e solução de problemas nas relações interpessoais foi ampliada.

1.3. O treinamento contribuiu com o aumento da qualidade de seu trabalho.

1.4. O treinamento proporcionou condições para motivar e energizar as equipes funcionais.

1.5. As dificuldades e desafios encontrados em seu dia-a-dia foram mais facilmente sanados após o treinamento.

Comentários (identifique o item ao qual se refere. Utilize o verso, se necessário):

Nome do treinando: ____________________________________________

71

ANEXO VIII

Questionário nº 3 – Palestrantes que ministram cursos no TRE-RJ

1. Que temas são mais solicitados nos cursos ministrados em empresas ou órgãos públicos? 2. Através da análise das avaliações dos cursos, quais são os fatores positivos mais destacados pelos treinandos? E os negativos? 3. Em termos de crescimento, como tem sido a participação do setor público quanto a treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos? 4. Através de sua experiência em ministrar cursos no TRE/RJ, quais tem sido as principais expectativas dos servidores? 5. Já é possível se ter uma visão continuada do treinamento no TRE/RJ ou ele consiste apenas em ações isoladas?

72

BIBLIOGRAFIA

BENI, Bettyna P. Gau; LUCHETI, Wilson David; POERNER, Marcos. Avaliação

dos Resultados em Treinamento Comportamental. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2002.

BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão de Pessoas em Organizações Públicas.

Caxias do Sul, RS: EDUCS, 2005.

BOMFIN, David. F. Pedagogia no Treinamento: Correntes Pedagógicas no

Ambiente de Aprendizagem nas Organizações. 2ª ed. rev. e ampl. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2004.

BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. 3ª ed. São

Paulo: Pearson Makron Books, 2006.

BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: Um guia de

Operações. São Paulo: Pearson Makron Books, 2006.

CARVALHO, Antonio Vieira de e NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração

de Recursos Humanos – volume 1. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,

2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos

Humanos – Como Incrementar Talentos na Empresa. 6ª ed. São Paulo: Atlas,

2006.

HAMBLIN, Anthony Crandell. Avaliação e Controle de Treinamento. São Paulo:

McGraw-Hill, 1978.

73

MACIAN, Leda Massari. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos

Humanos. São Paulo: E.P.U., 1987.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos – do Operacional

ao Estratégico. 7ª ed. São Paulo: Futura, 2003.

MATTOS, Ruy de A. Desenvolvimento de Recursos Humanos e Mudança

Organizacional. Rio de Janeiro: Editora LTC, 1985.

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos

Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

PACHECO, Luzia; SCOFANO, Anna Cherubina; BECKERT, Mara; SOUZA,

Valéria de. Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas. Série Gestão de

Pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

intranet.tse.gov.br (Intranet do Tribunal Superior Eleitoral) – acesso em

11/10/2006.

Intranet.tre-ba.gov.br (Intranet do Tribunal Regional Eleitoral da Bahia) –

acesso em 28/12/2006.

Intranet.tre-ce.gov.br (Intranet do Tribunal Regional Eleitoral do Ceará) –

acesso em 11/10/2006.

Intranet.tre-mg.gov.br (Intranet do Tribunal Regional Eleitoral de Minas Gerais)

– acesso em 14/12/2006.

Intranet.tre-ms.gov.br (Intranet do Tribunal Regional Eleitoral de Mato Grosso

do Sul) – acesso em 28/12/2006.

74

Intranet.tre-sc.gov.br (Intranet do Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina)

– acesso em 28/12/2006.

75

ATIVIDADES CULTURAIS

76

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

TREINAMENTO – CONSIDERAÇÕES GERAIS 10

1.1 – Treinamento – Conceitos 11

1.2 – Importância do Treinamento 12

1.3 – Objetivos do Treinamento 13

1.4 – Breve Histórico do Treinamento 14

CAPÍTULO II

ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO 17

2.1 – Levantamento de Necessidades de Treinamento 18

2.2 – Planejamento e Programação do Treinamento 20

2.3 – Execução do Treinamento 22

2.4 – Avaliação dos Resultados do Treinamento 23

CAPÍTULO III

MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO 26

3.1 – Critérios de Seleção de Métodos e Técnicas 27

3.2 – Classificação 28

CAPÍTULO IV

O TREINAMENTO NO ÂMBITO DA JUSTIÇA ELEITORAL 32

4.1 – Algumas Iniciativas de Destaque 32

4.1.1 – Projeto TSECompetente 32

4.1.2 - Programa Aprendizagem e Desenvolvimento do

Tribunal Regional Eleitoral do Ceará (TRE/CE) 34

77

4.1.3 - Programa Permanente de Treinamento e

Desenvolvimento do Tribunal Regional Eleitoral

de Mato Grosso do Sul (TRE/MS) 35

4.1.4 – O Portal RH do Tribunal Regional Eleitoral de

Santa Catarina (TRE/SC) 36

4.2 – Uma Análise do Treinamento nos Órgãos da Justiça Eleitoral 37

4.2.1 – A Experiência dos Servidores 38

4.2.2 – O Papel da Área de Desenvolvimento de Pessoas 41

4.2.3 – A Visão dos Palestrantes 45

4.3 – Educação à Distância na Justiça Eleitoral 48

4.3.1 – O Grupo de Trabalho de Educação à Distância (TSE) 48

4.3.2 – A Educação à Distância nos Tribunais Regionais 50

CONCLUSÃO 52

ANEXOS 55

BIBLIOGRAFIA 65

ATIVIDADES CULTURAIS 68

ÍNDICE 69

78

FOLHA DE AVALIAÇÃO



PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” EM GESTÃO PÚBLICA

Título da Monografia:


Autor:

Maria Cristina Werneck de Souza Salgado

Data da entrega:

____/____/2007

Avaliado por:_____________________________ Conceito: __________

Documents

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … CRISTINA WERNECK DE SOUZ… · 2009. 8. 4. · “Aprender significa modificar a conduta e não, simplesmente, acumular conhecimentos.”