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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS- GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA EFICAZ
Por: Bianna Vieira de Oliveira Miranda
Orientadora
Prof. Ana Cristina
Niterói
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS- GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA EFICAZ
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
Obtenção do grau de especialista em
Gestão de Recursos Humanos.
Por: Bianna Vieira de Oliveira Miranda
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus que sempre está ao meu
lado, aos meus parentes e amigos
que sempre me dão força para continuar.
4
RESUMO
Esta monografia tem como principal objetivo demonstrar a importância da
liderança para o cumprimento de metas nas organizações contemporâneas. O
estudo se justifica e se faz relevante, pois partindo-se da premissa que o líder
nas organizações contemporâneas deve ser capaz de motivar o
desenvolvimento de competências e o desempenho individual, este estudo se
justifica e se faz relevante pois o papel da Liderança nas organizações
modernas fundamenta-se, em síntese, na capacidade de articular as
necessidades demandadas das orientações estratégicas em harmonia com as
necessidades dos indivíduos, orientando as necessidades de ambas as partes
na direção do desenvolvimento institucional e individual. Concluiu-se que seria
desejável que o sistema de liderança adotado por uma empresa fosse capaz
de, à medida que for mensurando seu desempenho, identificar onde esta
precisa incrementar suas competências. Assim, estaria-se fazendo
constantemente um levantamento das necessidades de treinamento e sempre
com foco no desempenho global da organização.
5
METODOLOGIA
O objetivo desta monografia visa tratar o tema “liderança”. Será utilizado como
métodos de pesquisa bibliográfica revistas, livros, questionários e Internet.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 8
1.1 Objetivos ..................................................................................................... 10
1.2 Problema .................................................................................................... 10
1.3 Justificativa ................................................................................................. 10
2 A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO .................................................................. 12
3 A GESTÃO DO DESEMPENHO ....................................................................... 23
3.1 Eficácia da implementação da gestão do desempenho .............................. 24
3.2 O problema da visão compartimentada ...................................................... 24
3.3 As estratégias como ponto unificador ......................................................... 26
4 O LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS .................................. 27
5 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................................................. 30
5.1 Dados Históricos ......................................................................................... 30
5.2 Conceito e Objetivos ................................................................................... 32
5.3 Vulnerabilidade da avaliação de desempenho ........................................... 37
5.4 Campo de abrangência da avaliação de desempenho ............................... 38
5.5 Tendências na avaliação do desempenho .................................................. 40
6 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS ........................................................................ 43
6.1 Avaliação da função de Recursos Humanos .............................................. 47
6.2 Critérios de avaliação de ARH .................................................................... 49
6.3 Métodos de avaliação da ARH.................................................................... 50
6.4 Pesquisas internas de avaliação................................................................. 52
6.5 Pesquisas externas de avaliação................................................................ 52
7 A LIDERANÇA VOLTADA PARA A MOTIVAÇÃO E GESTÃO DE
COMPETÊNCIAS ................................................................................................. 53
7.1 O líder como gestor de talentos .................................................................. 57
7.2 Programas de incentivos e valorização das pessoas ................................. 60
7.2.1 A remuneração por competências ou habilidades ................................ 62
7.2.2 Universidades Corporativas ................................................................. 62
8 A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NO CUMPRIMENTO DE METAS NAS
ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS ............................................................ 66
7
8.1 O líder no estabelecimento de estratégias competitivas ............................. 66
8.2 O líder na transformação do Departamento de Recursos Humanos nas
Empresas .......................................................................................................... 69
CONCLUSÃO ......................................................................................................... 7
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 54
8
1 - INTRODUÇÃO
Analisando a liderança na organização e / ou Empresa. Sua importância
para o desenvolvimento e a sobrevivência destas é essencial. Fazendo com
que o líder e sua equipe atuem num cenário dinâmico de interações permeadas
por intenções e finalidades em algum tipo de estrutura.
A importância emergente dos serviços em quase todos os negócios
ressaltou a noção de que o empregado bem treinado, desenvolvido e orientado
para serviços, ao invés de orientado para matérias-primas, tecnologia de
produção ou os próprios produtos, constitui o recurso mais crítico e escasso
hoje em dia. Esses empregados serão ainda mais críticos no futuro em um
crescente número de setores industriais.
Do ponto de vista estratégico, a gestão do desempenho constitui-se
em um processo que objetiva adequar a empresa a um mercado direcionado
ao cliente. Deste modo, a relação da empresa com o mercado, passa a ser a
prestação de um serviço realizado por clientes internos para os clientes
externos. É desta forma que o endomarketing fornece estímulo a toda a
organização, capacitando-a a manter-se direcionada para o atendimento do
mercado.
Nesse sentido, a gestão do desempenho objetiva simplificar e
realizar interações construindo relacionamentos sólidos com o público interno,
compartilhando os objetivos da organização, mantendo em harmonia e
fortalecendo estas relações. Sua função consiste em integrar a noção de
cliente nos processos internos da estrutura da empresa propiciando uma
melhoria na qualidade dos produtos e serviços através da produtividade
pessoal e da otimização dos processos.
O gerenciamento de atitudes, habilidades e competências é um
processo contínuo, ao passo que o gerenciamento da comunicação pode não
9
apresentar a mesma continuidade, incluindo aí, atividades referentes à
propagação da informação em determinados momentos.
As abordagens atuais que investigam o papel da gestão empresarial
apontam para a necessidade de integrar o papel de administrador com o papel
de líder.
Diversas pesquisas sugerem que determinadas habilidades ou
competências se sobrepõem às demais, tais como: a competência de
identificar um caminho a ser seguido; a competência de mobilizar as pessoas
em torno de idéias inovadoras; a competência de motivar e estruturar equipes;
a competência de motivar pelo exemplo e de reconhecer pessoas e equipes.
O papel da gestão nos dias atuais encontra-se ampliado e deve tirar
partido da energia individual, baseado numa liderança transformadora que
começa pelo indivíduo, fortalece a capacidade administrativa e se dissemina
pelas organizações com as quais o indivíduo interage.
Acredita-se que a meta fundamental da liderança motivadora deva ser viabilizar
a implementação de mudanças que façam a diferença. E a diferença é
produzida por líderes e equipes que agem fazendo com que os resultados
aconteçam. Do exposto infere-se que o papel das lideranças deva ser o de
assegurar igualdade de oportunidades a todos os membros das equipes,
abordando de maneira eficiente as questões técnicas, econômicas e
financeiras, bem como as questões sociais e políticas. A arte da liderança é um
desafio para qualquer pessoa do mundo secular. Porem não é qualquer líder
que consegue reter o interesse e a motivação dos funcionários para os
objetivos em comum. Esta é a diferença do líder eficaz. Ele abraça a empresa
e faz com que os funcionários façam o mesmo.
A força propulsora deve ser a busca do propósito compartilhado,
baseado no qual todos possam transformar idéias em ações, e ações em
resultados, fazendo com que o líder seja responsável por implementar e
motivar a busca por transformações.
A liderança contemporânea visa a gestão de competências que
possibilita a identificação das carências, referentes aos recursos humanos que
10
implicam na geração de idéias e na eficiência dos projetos de pesquisa e
desenvolvimento, enfim, no alcance das metas e dos objetivos estratégicos da
empresa.
1.1 Objetivos
Esta monografia tem como principal objetivo demonstrar a
importância da liderança motivadora para o cumprimento de metas nas
organizações contemporâneas.
O objetivo geral desta pesquisa será alcançado através dos objetivos
específicos listados a seguir:
• Definir o líder no contexto da contemporaneidade;
• Demonstrar qual o papel do líder na implementação das mudanças
organizacionais necessárias na atualidade;
• Discutir a importância das políticas motivacionais na empresa.
1.2 Problema
Qual o papel do líder nas organizações contemporâneas?
1.3 Justificativa
A tendência atual aponta para a formação de equipes de alto
desempenho, capazes de otimizar resultados, por meio do desenvolvimento e
aprimoramento na gestão de pessoas.
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Partindo-se da premissa que o líder nas organizações
contemporâneas deve ser capaz de motivar o desenvolvimento de
competências e o desempenho individual, este estudo se justifica e se faz
relevante pois o papel da Liderança nas organizações modernas fundamenta-
se, em síntese, na capacidade de articular as necessidades demandadas das
orientações estratégicas em harmonia com as necessidades dos indivíduos,
orientando as necessidades de ambas as partes na direção do
desenvolvimento institucional e individual.
Quando exercida com excelência a liderança estimula o
comprometimento dos indivíduos, conduzindo-os a altos desempenhos, o que
certamente gera resultados positivos crescentes para a organização.
O estilo de líder empreendedor gera eficácia nas organizações, uma
vez que busca o exercício de uma gestão com foco em resultados,
fundamentado-se em articular a prática do desenvolvimento da satisfação dos
colaboradores e comprometimento dos mesmos com os objetivos
organizacionais.
É fundamental para a organização contemporânea que seus líderes
desenvolvam as competências necessárias para o sucesso do seu negócio,
que participem ativamente, assumam responsabilidades e riscos, sejam
eternos aprendizes e mestres, tenham senso inovador e visão de negócio. Este
perfil de liderança torna-se cada vez mais, fator indispensável para pessoas
que assumem postos gerenciais nas empresas.
12
2 - A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO
A motivação está estreitamente ligada às necessidades.
O querer da vontade é sempre um querer motivado, além de
intelectualizado.
Motivação pode-se entender como o conjunto dos “meus” motivos,
quer dizer, de tudo aquilo que, a partir do meu interior, me move a fazer (e a
pensar e a decidir). Pode expressar também a ajuda que me presta outra
pessoa para reconhecer os meus motivos dominantes, a ter outros mais
elevados, a retificar motivos “torcidos” (não retos ou corretos), a ordená-los ou
hierarquizá-los.
A nossa vontade necessita de razões e motivos. Um motivo é o efeito
da descoberta de um valor. Há, pois, uma estreita relação entre motivos e
valores.
Os valores são especificações do bem. Por isso, devo perguntar-me:
o que considero valioso? É-o realmente?
Somos seres que damos, mas também temos necessidades. É muito
conhecida a teoria sobre a motivação desenvolvida por Abraham Maslow,
centrada nas necessidades.
“O homem é um ser indigente” - afirma Maslow. – “ Mal uma das
suas necessidades é satisfeita, aparece outra no seu lugar. Este processo é
interminável. Dura desde o nascimento até à morte. “
Descobre que as necessidades humanas estão organizadas numa
série de níveis, segundo uma hierarquia de valor. De menor à maior
importância, existem cinco níveis de necessidades, segundo ele: fisiológicas,
de segurança, sociais, do eu e de auto-realização.
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As necessidades de cada nível são motivadoras enquanto não estão
razoavelmente satisfeitas. Pelo contrário, uma necessidade satisfeita não é um
motivador do comportamento humano.
São necessidades fisiológicas, a comida, a bebida, o descanso, o
exercício, o abrigo, a proteção contra os elementos, etc. As necessidades
adquiridas podem-se incluir neste nível.
As necessidades de segurança são bem conhecidas e diversas; na
atualidade gozam de um apreço muito especial.
As necessidades sociais são as de pertencer, estar associado, ser
aceito pelos companheiros, ter amizades, etc.
As necessidades do eu são, por uma parte, as relacionadas com a
auto estima (confiança em si mesmo, autonomia, sucesso, competência,
preparação, etc.); por outra, são as que se fazem com a própria reputação
(gratidão, apreço, respeito, prestígio, etc.).
As necessidades de auto realização (no vértice das necessidades
do homem) são as de dar vida às nossas potencialidades, de nos
desenvolvermos
ou aperfeiçoarmo-nos continuamente, de sermos criativos, de realizarmos um
projeto pessoal de vida, de realizar aquilo que de melhor há em nós.
Em muitos seres humanos as necessidades de quinto nível
permanecem adormecidas, em grande parte por frustrações experimentadas
no que se refere a necessidades de níveis inferiores ou por terem gasto as
energias interiores na luta pela satisfação dessas necessidades.
O esquema de Maslow assinalou uma série de exceções à hierarquia
de necessidades. Por exemplo, em certas pessoas as necessidades de auto
estima parecem ser mais importantes que as necessidades sociais.
Em pessoas altamente criativas, o impulso para criar parece ser mais
importante do que qualquer outra necessidade. É o caso de muitos artistas.
14
Em algumas pessoas o nível de aspiração parece ficar bloqueado
num patamar muito baixo. Isto é frequente nas pessoas que sofreram grandes
privações.
Em certas pessoas parecem não existir as necessidades sociais.
Talvez não tenham encontrado afeto nos primeiros meses da sua vida, e por
isso não mostrem desejos de dar e de receber afeição.
Além disso, convém ter em conta que Maslow, apesar da importância
que atribui à satisfação das necessidades como condição para o
desenvolvimento psíquico, reconhece que a satisfação desordenada das
necessidades humanas pode ter consequências patológicas. O
desenvolvimento de uma personalidade sã vai para além da questão da
satisfação das necessidades básicas. Por outras palavras, a permissividade é
patogênica. Segundo Balancho (1996, p.123), “é preciso uma dose de firmeza,
disciplina e frustração para fazer uma pessoa madura. “
Maslow fez uma excelente análise das necessidades humanas. Os
primeiros quatro níveis reterem-se a necessidades de carência. O quinto, ao
contrário, inclui necessidades de realização. Em todo o caso, as necessidades
apontam para valores ou bens, materiais e imateriais.
Face ao exposto, podemos concluir que a motivação está
estritamente ligada a bens materiais e imateriais, e mais exclusivamente a
recompensas.
A auto-realização não esgota as necessidades - ou melhor, as
aspirações - do ser humano, como se pode ver na teoria da motivação de
Victor Frankl, que pode ser observada no filme “A Vida é Bela”. Este famoso
psiquiatra viu com particular clarividência, a partir das sua experiência de
atrozes sofrimentos em campos de concentração alemães, que o homem é um
ser que procura sentido para a vida e que esta mesma vontade de sentido o
sustém na existência.
A procura e a consecução de metas têm um efeito motivador na
medida em que são valiosos. (Quando o parecem, mas não são valiosos,
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podem motivar durante a sua busca, mas a sua consecução produz
desencanto ou frustração).
Frankl refere-se à meta última.
A verdadeira meta da existência humana não se pode
encontrar no que se denomina auto-realização. Esta não
pode ser em si mesma uma meta, pela simples razão de
que quanto mais o homem se esforçar por consegui-la,
mais se lhe escapa, pois só na medida em que o homem
se compromete no cumprimento do sentido da sua vida,
nessa mesma medida se auto realiza. Por outras
palavras, a auto-realização não se pode alcançar quando
se considera um fim em si mesma, mas quando acontece
como efeito secundário da própria transcendência
(FRANKL, 1986, p. 109).
O esquema da motivação humana de Pérez López tem muitos
pontos de contacto com Frankl. Pérez López distingue três tipos de
motivações, que denomina respectivamente motivação extrínseca, intrínseca e
transcendente. Esta diferenciação apóia-se na observação de que toda a ação
humana se realiza num ambiente - por exemplo, a organização - e que gera
consequências em três dimensões diferentes.
Os motivos movem o ser humano pelas consequências que espera
em virtude da ação executada. Na motivação extrínseca, pelas consequências
que espera alcançar devido às reações do ambiente; na motivação intrínseca
pelo que espera que produza nele a sua própria ação; na motivação
transcendente pelas que espera que a sua ação produza em outra ou outras
pessoas presentes à sua volta.
São três motivações que se encontram em todas as pessoas
humanas, embora em proporções distintas. Se predomina a motivação
16
extrínseca a pessoa está dependente, de certo modo, das reações dos outros e
atua interesseiramente; se predomina a intrínseca, a pessoa pode decidir-se
pela ação tendo em vista a sua melhoria pessoal; se predomina a
transcendente a pessoa atua pensando ou abrindo-se às necessidades alheias
ou à melhoria pessoal dos destinatários da sua atividade.
Este esquema das intenções das motivações é muito interessante,
porque não se centra tanto no que o ser humano sente, mas sim no que a
pessoa realmente quer. Destaca as intenções do sujeito, os fins que se propõe.
Está muito relacionada, portanto, com vontade humana.
É sabido que um dos maiores requisitos para a excelência
organizacional é a motivação de seus funcionários. Funcionários motivados
possuem um maior envolvimento com os interesses organizacionais.
Cerqueira (1999, p.7) propõe uma comparação entre Norte Cultural e
Norte Tecnológico, asseverando que a divergência evidenciada entre eles é
responsável pelas falhas que ocorrem nas empresas. Isto porque as pessoas
possuem a capacidade de conduzir o desenvolvimento tecnológico para onde
julgar ser mais vantajoso. O autor aconselha também, que sejam aproveitados
os recursos humanos e tecnológicos existentes, a fim de que seja possível o
estabelecimento de uma cultura organizacional sinérgica, que deverá ser
elaborada e disponibilizada a todos os funcionários.
Tendo sua obra direcionada ao comportamento, Cerqueira (1999,
p.9), afirma que existem duas formas das pessoas responderem aos estímulos
recebidos:
A primeira, considerada reativa negativa, caracteriza-se
quando a pessoa concorda externamente com o estímulo
emitido pela outra. Portanto, sua adesão à ordem
recebida é apenas superficial, ocorrendo por um
processo natural de defesa, por conveniência, medo, etc.
17
Para criar uma caracterização deste estado psicológico,
decidiu chamá-lo de relação de envolvimento.
Na segunda forma de relacionamento, considerada
reativa positiva, a pessoa concorda internamente com as
ordens recebidas, gerando uma predisposição
psicológica de fazer bem feito suas tarefas, ocorrendo
por um processo voluntário de adesão. Este estado, o
autor denominou relação de comprometimento.
De acordo com Cerqueira (1999, p.10), “existe um estágio de nível
intermediário entre as formas de relacionamento que foram descritas acima,
caracterizado pelas pessoas que variam entre uma e outra situação,
designadas oscilantes”.
Tendo descritas as formas de relacionamento, Cerqueira (1999, p.14)
passou, em um segundo momento, a discorrer a respeito das condutas, valores
culturais e projetos que fossem capazes de estatuir sinergia e
comprometimento, definindo o posicionamento de todas as pessoas na
empresa. Admite, no entanto, que é difícil a obtenção do comprometimento de
todos em tempo integral, mas estabelece que o desejável é obter “o máximo de
pessoas o maior tempo possível comprometidas, poucas pessoas oscilantes no
comprometimento e o mínimo envolvidas” (CERQUEIRA, 1999, p. 15).
Segundo Cerqueira (1999, p.16),
[...] as pessoas que não se transformam culturalmente e
permanecem envolvidas, por destoarem do resto do
grupo, cedo ou tarde, ou mudam de atitude ou mudam de
empresa, pressionadas pela filosofia do
comprometimento que será amplamente difundida nas
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empresas que adotarem este valor como norte cultural,
ressaltando que esta irradiação será obtida com muito
trabalho, de forma lenta e gradual.
O valor cultural é definido por Cerqueira (1999, p.17), como “tudo
aquilo que nos incentiva à prática de uma atitude preestabelecida, tendo como
base algo que reconhecemos como válido e bom para nós” e o que é válido e
bom para o homem ocidental, de acordo com o autor supracitado, encontra-se
intimamente relacionado ao seu interesse individual, isto porque o ego é um
fator predominante para determinar-se o comprometimento.
Neste sentido, Cerqueira (1999, p.19) sugere três valores essenciais
ao desenvolvimento de relações de comprometimento nas empresas. São eles:
a) Auto-Estima – significa gostar de si próprio. É um
estado caracterizado por uma força interior que leva as
pessoas a um maior e melhor estado de motivação para
o comprometimento. Este valor preconiza que todos têm
o direito de interagir, dando ordens, pedindo ou
consultando, mas que devem lembrar-se, por sua vez,
que o outro não deve ter sua auto-estima afetada
negativamente;
b) Empatia – é colocar-se psicologicamente e em
sentimento no lugar do outro, sentindo suas
necessidades. Isto facilita a aceitação e a adesão interna
das outras pessoas. Este valor apregoa que todos estão
livres para interagir, mas que devem observar sempre
que estão tratando com pessoas;
c) Afetividade nas Relações Interpessoais – constitui-se
em ser razoável nos pedidos e determinações. Este
valor, além de grande facilitador da empatia, propala a
19
natureza igualitária das pessoas, independentemente do
nível hierárquico em que se situam, não devendo haver
relações de prepotência ou discriminação, de ninguém
para ninguém. O autor alerta, entretanto, que deve-se ter
cuidado com as atitudes de hipocrisia.
Cerqueira (1999, p.20-21) demonstra ainda que existem outros
valores, sendo que estes decorrem dos outros três valores considerados
essenciais já apresentados. São eles:
a) Transparência – tem na verdade a sua instância maior.
Considerado como uma manifestação da empatia, este
valor decorrente contribui para a eliminação gradativa da
mentira, da omissão e da hipocrisia, consistindo em um
primeiro obstáculo aos boatos;
b) Alavancagem de Soluções – significa acabar com o
estado de omissão existente nas empresas, ao
considerar que “todos os problemas são problemas de
todos”. Este valor, que não deve ser interpretado como
ingerência, gera ações multidirecionais;
c) Espírito Desarmado – é evitar a predisposição
existente nas pessoas de atacar e de agredir. Este valor,
decorrente do valor básico empatia, apregoa que as
pessoas têm o direito de interagir, formal ou
informalmente, mas não o de agredir;
d) Os Espaços Vazios Devem Ser Preenchidos em Toda
a Empresa – significa a abertura de um canal de
comunicação como facilitador da interação afetiva. Os
chefes estáticos abrem espaços para a ação do poder
informal, reduzindo a sua influência pessoal;
20
e) Busque em Primeiro Lugar o Positivo, Depois o
Negativo - em todas as relações de trabalho é necessário
identificar primeiramente as coisas positivas,
manifestando satisfação com isto; para o negativo,
orientação e educação para o aprimoramento;
f) A Valorização do Esforço, da Iniciativa e da
Criatividade É a Base da Obtenção de Resultados – Agir
sem reconhecer estas qualidades em seus subordinados
é afetar negativamente suas auto-estimas, gerando
atitudes futuras de simples envolvimento;
g) Concessão x Conquista – este valor decorrente deve
ser amplamente explicitado, gerando o entendimento de
que nas empresas nada se ganha, tudo se conquista,
evitando-se o paternalismo;
h) É Proibido Prometer – a promessa é um tipo de
interação enganosa, ou de envolvimento do superior.
Este deve substituí-la pela alavancagem.
Após definir quais são os valores culturais necessários para
conseguir-se o comprometimento, Cerqueira (1999, p.46-47) aponta os três
grandes inimigos que constituem-se em ameaças às empresas.
A primeira ameaça apontada pelo autor é a indefinição do norte
cultural e de seus valores, pois objetivos e valores mal definidos não viabilizam
o desenvolvimento do senso de comprometimento; a segunda ameaça aponta
é a ausência de planejamento dos líderes, normalmente direcionados a uma
gestão corretiva ou direcionada ao controle burocrático e, por último, terceira
ameaça identificada diz respeito às dificuldades que os líderes intermediários
têm em repassar para seus superiores, problemas de seus subordinados.
Segundo Cerqueira (1999, p.47) “não adianta investir somente na
cultura, em novos valores ou nas cabeças das pessoas. É necessário criar
21
apoios no sistema que facilitem a prática e, conseqüentemente, a consolidação
da sinergia do comprometimento”.
Os apoios aos quais o autor se refere são os treinamentos de cunho
cultural, que vêm acompanhados de projetos que objetivam impulsionar a
prática dos valores e do comprometimento sinérgico, incentivando as
mudanças comportamentais. Tais projetos devem ser organizados e colocados
em prática sobre uma base sólida de valores em todos os departamentos da
empresa.
De acordo com Brum (1998, p.20) a falta de motivação no ambiente
de trabalho é comum nas pessoas, mas quando torna-se recorrente, é preciso
que seja feito um exame minucioso para identificar suas causas, que podem
estar associadas a diversos fatores, tais como: salário baixo; ausência de
informação a respeito da empresa e de seus processos; desconhecimento da
própria performance no seu cargo; descontentamento devido à perda de uma
promoção; falta de condições necessárias para realizar uma determinada
tarefa; acúmulo de tarefas; aumento do número de tarefas.
No que diz respeito à dificuldade de se obter maior eficiência,
produtividade e, conseqüentemente, maior competitividade através da
introdução de novos conceitos administrativos, a resposta negativa associa-se
à resistência dos recursos humanos às técnicas e estratégias modernas da
empresa, pois muitas vezes, os funcionários não acreditam no sucesso do que
está sendo implantado. A este respeito, a autora sugere que os clientes
internos sejam trabalhados no sentido de oferecer sem o melhor aos clientes
externos.
Sendo assim, os empresários precisam criar ambientes de trabalho
mais saudáveis e transformar seus funcionários em aliados, abrindo espaço
para liberdade de informação e incentivando a criatividade.
O processo de mudanças organizacionais requer, acima de tudo,
uma comunicação eficaz com os funcionários, utilizando-se instrumentos e
metodologias integradas ao programa de comunicação interno, objetivando
mantê-los informados e comprometidos com seus reais objetivos.
22
Assim, é possível fazer com que o funcionário se comprometa com a
nova postura adotada pela empresa, o que requer que se trabalhe com a
verdade e a transparência em todos os projetos propostos. Dito de outra
maneira, é preciso fazer o funcionário acreditar nas vantagens da mudança.
De acordo com Brum (1998, p.26) “um programa de Comunicação
Interna bem feito é capaz de encorajar idéias, diálogos, parceria e
envolvimento emocional. Tudo isso traz a felicidade das pessoas no ambiente
de trabalho”. Segundo a autora, somente a comunicação interna pode
empreender relacionamentos integrados entre os recursos humanos, valendo-
se de programas participativos capazes de conquistar o comprometimento dos
mesmos.
Brum (1998, p.27) classifica o público interno em dois grupos: líderes
intermediários, que subdividem-se em diretores de área, gerentes, chefes de
departamentos, supervisores e os demais funcionários, que não ocupam
cargos de chefia, sendo estes últimos divididos em pessoal de apoio e pessoal
de linha de frente.
Esclarece, ainda que:
[...] a diferença entre pessoal de apoio e de linha de
frente é que este atende o público externo, e tem como
responsabilidade repassar ao consumidor a imagem da
empresa, mas que ambos devem receber o mesmo nível
de informação, pois trabalham com vistas a um cliente
(BRUM, 1998, p.28).
Do exposto depreende-se que antes de dar início a um programa de
comunicação interna, a empresa deve ter seus objetivos definidos com clareza.
Brum (1998, p.29) sugere as seguintes metas como primordiais:
“aumentar a produtividade; aperfeiçoar a qualidade do produto; aproximar a
empresa da comunidade; conquistar a credibilidade dos funcionários; melhorar
23
o atendimento do público; trabalhar com funcionários felizes; aumentar os
lucros da empresa”.
3 - A GESTÃO DO DESEMPENHO
A definição e conceito de gestão do desempenho, se bem que muito
utilizada, muda consoante as organizações, isto é, não há uma definição
comum.
Para a organização: “é sinônimo de gestão por objetivos; é a
apreciação dos indivíduos; é um processo que liga o desempenho à
remuneração” (NEVES, 1999, p.23).
Estas definições são muito restritivas, a gestão do desempenho
habitualmente é descrita como “um processo ou um conjunto de processos que
visam estabelecer uma compreensão partilhada dos objetivos, bem como
motivar os indivíduos, na perspectiva de aumentar as possibilidades de
prossecução desses objetivos” (CARVALHAL, 1999, p.26).
Deste modo, é conceder às organizações uma grande capacidade
para determinar os elementos que constituem este processo: objetivos
estratégicos; definição de funções; fixação dos objetivos individuais; apoio aos
indivíduos e respectivo acompanhamento; análise de desempenho; formação
para diversas competências; remuneração em função do desempenho;
formação e desenvolvimento do pessoal.
O processo de gestão do desempenho tem maior probabilidade de
êxito se for considerado como um ciclo integrado.
Assim, a Gestão do Desempenho, enquanto processo integrado vai
garantir aos empregados: qual estejam ao corrente daquilo que a organização
espera deles; qual o seu contributo do quadro geral; que se apliquem, de forma
24
a atingirem os objetivos; que compreendam de que forma o seu desempenho
irá ser avaliado; que tenham capacidade para aceitar e corresponder aos
desafios que lhes são propostos; que a empresa reconheça a sua importância,
e receba uma remuneração adequada ao seu desempenho.
3.1 Eficácia da implementação da gestão do desempenho
De um processo eficaz de Gestão do Desempenho pode-se retirar
muitas vantagens tanto para as empresas como para os trabalhadores. Assim,
o funcionamento eficaz da Gestão do Desempenho numa organização está,
segundo Shimizu (2001, p.119), dependente de vários fatores:
1. Clarificar a razão da sua implementação e determinar quais os
resultados que se esperam.
2. Conceber o processo correspondente a estes objetivos. Processo
este que vai diversificar consoante as organizações, com o objetivo de refletir
diferentes funções e empregos.
3. Consiste em dar formação a todos os que estão envolvidos no
processo.
4. Realizar uma avaliação contínua do impacto da atividade. Assim,
poder-se-á saber se esta atinge os objetivos, se há necessidade de ser
modificada, ou se deve ser utilizada em todas as situações e funções.
A Gestão do Desempenho é uma atividade em desenvolvimento, que
deve funcionar cada vez melhor.
3.2 O problema da visão compartimentada
Múltiplos instrumentos de gerência, sobretudo quando implantados
25
de forma pontual e atomizada, acabam por causar confusão em gestores e, por
tabela, nos empregados em geral. Muitas vezes tudo se passa como se a
gestão devesse ter sempre o “sabor do dia”, cada nova filosofia ou sistema
tentando substituir o que já existia antes, com a promessa de novos resultados
e impactos. Pior, quando vários processos se sucedem por iniciativas de áreas
diferentes, fica a sensação de redundância e que tudo deverá ser feito apenas
para se atender burocraticamente ao que a administração está pedindo.
Não é muito diferente o que ocorre com alguma freqüência com os
Processos de Gestão de Desempenho e de Competências existentes
atualmente em muitas organizações. Aos já clássicos sistemas de gestão de
desempenho se vêem somando atualmente novas práticas de avaliação de
competências, com seus respectivos planos de desenvolvimento. O quadro se
complica quando os responsáveis pelas duas iniciativas estão em áreas e
comandos distintos. “Agora, estou falando de desempenho, noutro momento
estou falando de competência.” A resultante prática é que, por trás de todas
essas ações, acaba ficando a sensação de descoordenação de esforços e até
mesmo de inutilidade.
Fato é que, mais do que simples problema de implantação e
comunicação, a raiz do problema está mesmo na concepção dos modelos a
serem implementados. Assim, no caso específico, a gestão de desempenho
com seu ciclo anual de planejamento, monitoração e avaliação de metas,
quase sempre parte do pressuposto que dar maior clareza ao papel dos
gestores em atingir os resultados dos negócios - alinhando expectativas de
desempenho, planos de desenvolvimento individual, avaliação – em última
instância, leva a melhorar os resultados da organização. Hoje, com a maior
divulgação dos modelos de competências, se dá algo semelhante: a definição
de um perfil de competências, a avaliação dos “gaps” existentes entre o perfil
desejado e o perfil real das pessoas, e o estabelecimento de um plano de
desenvolvimento que, certamente, levará a melhores ganhos para a
organização. Mas fica a pergunta: um processo não substituiria o outro? Ao
falar de competência, estamos falando também de desempenho? Em que
medida? São dois os planos de desenvolvimento a serem feitos? Na prática, as
26
decisões que tomamos a respeito das pessoas vão levar em conta
desempenho ou competência?
3.3 As estratégias como ponto unificador
O ponto nevrálgico que a nosso ver pode unificar e alinhar ambos os
processos é o fato de que toda sua arquitetura conceitual e prática pode
convergir para a obtenção de resultados de negócio a partir das estratégias da
organização e, mais especificamente, das estratégias de pessoas. Na verdade,
a convergência se amarra neste ponto de partida – os desafios de negócio
traduzidos em desempenho esperados das pessoas – e também na
contribuição específica e convergente de cada subsistema: melhorar o
desempenho da empresa e as competências necessárias para esse
desempenho. Para isso, a idéia de competência tem que ser assumida como o
conjunto de comportamentos que, por definição, maximiza o desempenho
esperado.
Reconhece-se assim, que a gestão de desempenho focaliza o que se
espera em termos de negócio e pressupõe que os objetivos estabelecidos
estejam alinhados, discutidos e negociados entre gerente e equipe, gerente e
indivíduo com vistas à obtenção, acompanhamento e avaliação destas metas.
Por outro lado, as competências individuais devem estar de tal sorte
detalhadas que fiquem claros os comportamentos visíveis que são capazes de
levar aos resultados e prioridades de negócio. Entendemos que o timing dos
dois ciclos é diferente: o ciclo de desempenho se desenvolve em torno do ano
calendário e o ciclo de competências alcança um horizonte um pouco mais
longe – digamos, três anos.
Algumas premissas conceituais relativas à implantação dos dois
subsistemas podem, a nosso ver, orientar a convergência esperada.
27
4 - O LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES
CONTEMPORÂNEAS
A liderança consiste na capacidade de exercer influência sobre as
pessoas em diferentes situações e contextos. Ocorre em grupos de diversos
segmentos, onde o processo de comunicação entre as pessoas funciona como
meta para a consecução dos objetivos almejados.
Com o advento da globalização, o mundo vivenciou intensas
mudanças, tais como: o rompimento da sociedade pós-industrial, o advento da
Era da Informação, a crescente busca da informatização, o surgimento da
Biotecnologia e a priorização do conhecimento, habilidades e competências.
Neste cenário, as organizações contemporâneas foram impulsionadas a buscar
novas formas de relações humanas, pois a globalização tornou a concorrência
mais acirrada e o ritmo crescente das inovações tecnológicas, demanda por
estratégias mais eficazes.
Chiavenatto (2001, p.112) destaca que “não é a tecnologia, mas, sim,
o seu uso apropriado que cria valor agregado, visto que a capacidade de
adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz é que
promove o diferencial estratégico”.
As empresas para garantirem sua competitividade, em qualquer
segmento terão que transformar sua cultura. Seus colaboradores terão que
pensar mais rápido, trabalhar de forma inteligente, pensar diferente e,
sobretudo, possuir competências que conduzam à excelência do desempenho
individual.
O líder deixa de gerenciar pessoas e passa a gerenciar
competências.
De acordo com Bitencourt (2004, p.58),
28
[...] gerenciar competências é um processo contínuo e
articulado, de formação e desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes, em que o
indivíduo é responsável pelo seu próprio
desenvolvimento, a partir da interação com outras
pessoas no ambiente de trabalho, visando aprimorar sua
capacitação, podendo, desta forma, adicionar valor às
atividades da organização, da sociedade e a si próprio.
De acordo com a autora a sociedade do conhecimento tem produzido
um interessante paradoxo: para se tornarem mais competitivas, as empresas
precisam se tornar mais humanas.
Os líderes contemporâneos terão que ser capazes promover
mudanças rápidas que diferenciem a administração moderna da administração
tradicional. O papel do novo líder deve ser auxiliar os colaboradores a descobrir
e desenvolver suas competências, criando um ambiente propício à discussão,
à liberação da capacidade criativa e à aprendizagem.
As lideranças em muitas organizações estão produzindo cada vez
mais maneiras de estimular e capacitar seus colaboradores na busca de
soluções criativas e alternativas inovadoras. Não é regra ainda, mas caminha-
se para uma visão muito melhor do que há alguns anos. Cada vez mais, tem-se
evidenciado inúmeras vitórias associadas à criatividade e à inovação.
De acordo com Chiavenato (2001, p.70-71) a liderança
transformadora de que tratam os pesquisadores que têm estudando o assunto,
é aquela que percebe que não existe liderança eficaz sem que haja seguidores
convictos.
Do exposto depreende-se que a liderança transformadora,
necessária às organizações contemporâneas, é aquela que se baseia na
credibilidade, na construção da confiança mútua; é aquela que identifica uma
visão de futuro que inspire a ação dos liderados, levando-os a entender a
29
necessidade de desenvolver suas competências para que obtenham
desenvolvimento individual.
Num mundo tão complexo, a colaboração e o desenvolvimento de
processos participativos se tornam cada vez mais importantes.
As organizações tiveram seus processos abertos pela tecnologia e a
disseminação da informação. Nesse novo contexto, indivíduos e organizações
buscam pontos comuns entre dedicação e engajamento, desempenho e
resultados, procuram motivos para a ação.
Segundo Bitencourt (2004, p.18-21) o modelo de gestão de pessoas
deve ser compreendido como um conjunto de políticas, padrões atitudinais e
ações utilizadas por uma empresa para interferir no comportamento de seus
colaboradores, direcionando-os no ambiente de trabalho. Do ponto de vista
organizacional, tais iniciativas provêm de diferentes instâncias organizacionais
e se misturam com as estratégias e práticas dos próprios funcionários.
A nova concepção de liderança valoriza o talento humano
conduzindo e motivando os funcionários na busca do desenvolvimento de seu
potencial.
Chiavenato (2001, p.111-112) aponta quatro indicadores de
desempenho sistêmicos, englobando toda a empresa, a equipe e a própria
pessoa: financeiros, ligados ao cliente, internos e de inovação. Considera a
evolução dos índices de desempenho em confronto com outros indicadores,
tanto econômicos por mercado, região ou país, quando de empresas do
mesmo ramo.
Sendo assim, a identificação da competência organizacional fornece
excelentes subsídios para que se defina as estratégias e as potencialidades da
empresa, viabilizando também uma gestão de pessoas mais eficiente e
coerente baseada na obtenção dos resultados propostos.
É importante que a organização, ao administrar seus recursos
humanos, incentive a promoção de novas idéias e encorage a adoção das
mesmas. A gestão de competências ajuda a organização identificar as
30
contribuições efetivas de cada funcionário e, viabiliza sua recompensa com um
incentivo à criatividade e à motivação.
De acordo com Ribeiro (2006), um modelo integrado de recursos
humanos com a estratégia de negócios utiliza competências individuais como
referência para outras funções e instrumentos de gestão de recursos humanos,
apontando estratégias e mecanismos de recrutamento e seleção, treinamento e
desenvolvimento, recompensa e gestão de carreiras.
Desta forma, diagnósticos de competências do funcionário tornam-se
de suma importância para a gestão de pessoas e para a implementação de
avaliações de desempenho por resultados, de ações de desenvolvimento
profissional e de reciclagem de processos ou políticas internas da empresa.
A Liderança exerce influência direta sobre as pessoas, quando da
sua aceitação. Impulsiona o grupo liderado ao alcance dos objetivos da
empresa, o que certamente promoverá ações para tornar a equipe eficaz e
preparada para os desafios.
Segundo Chiavenato (2001, p.113), o líder deve sempre buscar dar
assistência e orientação à sua equipe, preocupando-se com seu
desenvolvimento, com a auto-estima do grupo, com o senso de realização das
pessoas, escolhendo os melhores caminhos e melhores soluções para o bem
estar daqueles que nela trabalham e colaboram.
5 - A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
5.1 Dados Históricos
Os primeiros praticantes de RH eram os capatazes das fábricas, que
contratavam, demitiam e supervisionavam seus trabalhadores. Com o passar
do tempo, surgiram papéis mais especializados. A década de 20 assistiu o
31
surgimento dos "departamento de pessoal" em conseqüência da escassez de
mão de obra, o desenvolvimento dos testes psicológicos e uma atenção
crescente pelos estudos científicos do trabalho, como aqueles realizados por
Frederick W Taylor. Durante a Grande Depressão da década de 30, a atenção
dada à área de RH diminuiu. O subseqüente aparecimento dos sindicatos e
das atividades trabalhistas gerou a necessidade de novas especializações,
dessa vez na forma de negociadores e especialistas em relações trabalhistas.
Durante os anos 50, o crescimento do sindicalismo e das atividades trabalhista
levou os empregadores a buscarem novas formas de organizar o
relacionamento com seus empregados. Isto conduziu ao modelo industrial de
relações humanas, cujo enfoque está nas regras do trabalho, planos de
carreira claros, recompensa por antiguidade e administração de relações
contratuais de emprego freqüentemente complexas. O sistema de avaliação de
desempenho, o julgamento de méritos e outras regras burocráticas
especializadas geraram uma forte demanda por especialista de RH
(MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
As décadas de 60 e 70 viram a mudança de enfoque das relações
trabalhistas para a administração de pessoal, e a emergência do "profissional
de pessoal". A legislação foi a mola propulsora dessa modificação. De acordo
com a historia, a maior parte das leis de oportunidades iguais de trabalho foram
criadas na década de 60, o que criou a necessidade de profissionais que
soubessem interpretá-las e implementar as políticas apropriadas. O moral
passou a ser um indicador básico do sucesso, e tornou-se amplamente aceita a
idéia de RH como um conjunto integrado de atividades projetadas para ajudar
os empregados e a organização a atingirem seus objetivos(MILKOVICH,
BOUDREAU, 2000).
Os anos 80 e 90 trouxeram pressões econômicas ainda maiores e a
consciência de que as empresas e os indivíduos enfrentam uma crescente e
definitiva competição globalizada – e também, oportunidades. A área de RH
não ficou imune a essas mudanças. A crescente importância das pessoas para
o modelo de envolvimento é um argumento para um número maior de
profissionais de RH nas empresas (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
32
Modelos ainda mais radicais têm surgido. Se os processos de
trabalho se movem em direção às equipes flexíveis, por que não fazer a
reengenharia de atividades como seleção, recompensa, treinamento e
comunicação para que as equipes possam realizá-las sozinhas? Se uma outra
empresa consegue treinar seus empregados melhor e a um custo mais baixo,
já que e dedicada apenas ao treinamento, por que não pagar a ela por esse
serviço e extinguir seus programas internos de treinamento? Se a tecnologia e
a informática permitem que as pessoas verifiquem sozinhas suas informações
pessoais, como fundo de pensão ou atualização de dados, porque manter
administradores de recursos humanos para fazer isto? O resultado pode ser
um modelo de alta flexibilidade para a função de RH, no qual a organização
passa a ser uma rede solta de alianças (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
Toda organização precisa ainda identificar, conquistar, desenvolver,
remunerar e fazer prosperar seus recursos humanos. A necessidade de uma
abordagem diagnóstica para RH não desaparece. Entretanto como mostra o
modelo descentralizado, as organizações no futuro podem encontrar essa
capacidade tanto dentro como fora da empresa, ou até nas mãos dos próprios
administradores e empregados. Assim sendo, é muito importante compreender
as competências essenciais sobre as quais a função de RH será construída
(MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
5.2 Conceito e Objetivos
Segundo Marras (2001, p.173):
Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou
executar determinada missão ou meta previamente
traçada. É diretamente proporcional a duas condições do
ser humano: o “querer fazer”, que explica o desejo
33
endógeno de realizar (a motivação), e o “saber fazer”,
isto é, a condição cognitiva e experiencial que possibilita
o indivíduo realizar com eficiência e eficácia alguma
coisa.
Para Chiavenato (1999, p.189):
A avaliação do desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa em função
das atividades que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um
processo que serve para julgar ou estimar o valor, a
excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo,
a sua contribuição para o negócio da organização.
Trata-se de um instrumento bastante válido e de extrema importância
na administração de Recursos Humanos, haja vista que reporta os resultados
dos investimentos realizados em uma determinada carreira profissional por
meio do retorno que a organização recebeu.
A avaliação de desempenho foi criada, basicamente, com o objetivo
de:
[...] acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos
empregados durante sua permanência na organização e
especificamente para medir seu nível de CHA
(conhecimentos, habilidades e atitudes). Era através
desse instrumento que as empresas direcionavam os
seus programas de treinamento e desenvolvimento e
mensuravam o atingimento dos resultados desses
programas (MARRAS, 2001, p.174).
34
Esse procedimento continua sendo utilizado pelas organizações
modernas; no entanto, os programas de avaliação de desempenho, devido à
prática e ao seu aperfeiçoamento evidenciado ao longo dos tempos, foi tendo
modificados e ampliados seu nível de abrangência e sua dimensão, a fim de
que fosse capaz de fazer frente às demandas do controle administrativo.
Entre as diversas utilidades encontradas na utilização do instrumento
de avaliação de desempenho, Marras (2001, p.174) aponta as seguintes,
dentre as mais utilizadas, dependendo da perspectiva que se assume:
1. identificar aqueles empregados que necessitam de
aperfeiçoamento;
2. definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos
resultados da empresa;
3. descobrir o surgimento de novos talentos na
organização;
4. facilitar o auto desenvolvimento dos empregados;
5. fornecer feedback aos empregados;
6. subsidiar programas de mérito, promoções e
transferências.
A avaliação de desempenho pode ser considerada um dos mais
importantes instrumentos de que dispõe a administração de uma empresa para
analisar os resultados à luz da atuação de sua força de trabalho e para prever
posicionamentos futuros, considerando o potencial humano disponível em seus
quadros.
Como instrumento complementar à administração salarial, serve não
apenas para apreciar o desempenho do indivíduo no exercício das funções
35
inerentes ao seu cargo, mas também para situá-Io na escala impessoal de
salários criada por aquela administração (Figura 1).
Figura 1 – Objetivos da avaliação do desempenho
Fonte: Marras (2001)
Recebe difere
avaliação dos emprega
funcional etc. Têm surg
360°, de difícil implemen
Em geral, se
conjunto de técnicas vi
estimar a qualidade da
Para tanto é necessári
meios de superá-Ias. Cu
maximizá-Ios, incentivan
diferentes denominações, tais como: avalia
pregados, relatórios de progresso, avaliaçã
surgido algumas formas inovadoras, entre e
lementação e a avaliação de desempenho glo
al, segundo Tachizawa et al (2001, p.207), “
cas visando a obter e analisar informações q
de da contribuição prestada pelo empregado
essário identificar as causas de eventuais de
as. Cumpre também examinar os aspectos po
ntivando assim o potencial de crescimento do
36
avaliação de mérito,
aliação da eficiência
ntre elas a avaliação
ho global.
07), “trata-se de um
ões que possibilitem
gado à organização”.
ais deficiências e os
tos positivos, a fim de
nto dos empregados.
37
Eis seus objetivos principais:
[...] adequação do indivíduo ao cargo; identificação das
necessidades de treinamento; promoções; incentivo
salarial ao bom desempenho; melhoria do
relacionamento entre supervisores e liderados; auto-
aperfeiçoamento do funcionário; estimativa do potencial
de desenvolvimento dos empregados; estímulo à maior
produtividade; divulgação dos padrões de desempenho
da instituição; feedback para o próprio indivíduo avaliado;
e decisões sobre transferências, dispensas e
progressão/ascensão funcional (TACHIZAWA et al, 2001,
p.207).
Avaliam-se os seguintes desempenhos: a) do empregado; b) do
supervisor; c) dos vários grupos; d) dos setores; e) dos departamentos, e f) da
organização como um todo.
5.3 Vulnerabilidade da avaliação de desempenho
Há muita controvérsia sobre a validade do emprego de um programa
de avaliação de desempenho.
Algumas organizações defendem fortemente esse instrumento e o
praticam com muito sucesso há muito tempo, ao longo de toda a pirâmide
organizacional.
Outras, utilizaram-no por algum tempo e chegaram à conclusão que
sua utilização nada ou pouco acrescentava no processo administrativo.
38
Algumas empresas, entre as que compõem essa amostra chegaram
a afirmar ter sido melhor extinguir sua utilização pois o uso comprometia
seriamente a imagem da administração de RH (MARRAS, 2001, p.174).
Segundo Marras (2001, p.174):
Na prática, é preciso destacar e reconhecer que esse
instrumento carrega no seu processo uma dose forte de
subjetividade, o que o reveste de uma ambiguidade
realmente discutível. Esta ambigüidade, contudo, deve
ser reconhecida apenas em certos tipos de metodologia
utilizados na aplicação do instrumento. Entenda-se a
palavra metodologia no seu sentido mais amplo, isto é,
levando em conta todos os aspectos que envolvem a
prática e a administração do programa de avaliação do
desempenho humano.
Ao discutir a questão da sua validade, o fato mais relevante dentro
de todo o instrumento avaliativo é, pois, a subjetividade inserida no processo
de julgamento praticado pelo ser humano. Principalmente quando esse
julgamento diz respeito a outro ser humano. Daí a vulnerabilidade bastante
significativa creditada inexoravelmente ao programa de avaliação de
desempenho.
5.4 Campo de abrangência da avaliação de desempenho
Conforme demonstrado por Marras (2001, p.175), através de uma avaliação de
desempenho, uma organização visualiza normalmente a viabilidade de
mensurar três campos organizacionais, que são:
39
1. Campo dos resultados: área de visão que integra uma
diversidade de fatores ligados geralmente às metas de
trabalho predefinidas pela organização e que devem ser
alcançadas em determinado espaço de tempo pelo
empregado. Os resultados a serem avaliados podem
estar expressos de duas formas distintas:
quantitativamente (quando o fator numérico está explícito
na meta e no resultado a ser alcançado); e
qualitativamente (quando os parâmetros de exigência e
atingimento da relação meta-resultado não estão
determinados em termos numéricos mas, sim, por
propriedades ou valores que, uma vez alcançados,
definem a aceitação daquilo que foi fixado).
2. Campo do conhecimento: área em que a organização
deseja conferir o andamento ou trajetória da bagagem
cognitiva do empregado. Nessa campo, avalia-se
geralmente o grau com que o empregado assimila e
atinge o volume de informações que lhe é composto,
através de programas de treinamento ou
desenvolvimento intelectual, bem como o que ele próprio
se autodetermina como padrão cultural.
3. Campo do comportamento: é aquele em que a
organização mensura os valores, as atitudes e os
comportamentos do empregado, relacionando-os aos
padrões culturais pré-definidos pela empresa e às
responsabilidades que lhe são conferidas para exercer
suas funções dentro ou fora da organização. Conforme o
grau e a forma com que esses componentes impactam
nos agentes e cenários que circundam a empresa, esta
pode se beneficiar ou ser penalizada.
40
5.5 Tendências na avaliação do desempenho
Chiavenato (1998) detalha as nove principais tendências na
avaliação do desempenho.
“1. Os indicadores tendem a ser sistêmicos, visualizando a empresa
como um todo e compondo um conjunto homogêneo e integrado que privilegia
todos os aspectos importantes ou relevantes” (CHIAVENATO, 1998, p.346).
Em princípio, eles devem decorrer do planejamento estratégico da
companhia, que deverá definir o que medir, como e quando. Através do efeito
de cascata, facilita-se a localização de metas e objetivos dos diversos
departamentos e níveis hierárquicos envolvidos. Se possível, os indicadores
devem estar ligados aos principais processos empresariais e focalizados no
cliente interno ou externo.
“2. Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como
critérios distintos de avaliação, seja para premiações, remuneração variável,
participação nos resultados, promoções, etc.” (CHIAVENATO, 1998, p.346).
Dificilmente um único indicador pode ser tão flexível e universal para
servir igualmente a critérios diferentes. Torna-se necessário distinguir os
indicadores adequados para servir a cada um dos critérios específicos.
“3. Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto para evitar
possíveis distorções e para não desalinhar outros critérios de avaliação”
(CHIAVENATO, 1998, p.346).
É o caso do comissionamento de vendedores calculado apenas da
receita de venda: não considera a lucratividade do produto vendido e leva o
vendedor a esforçar-se para vender apenas os produtos de maior valor unitário,
deixando de lado os demais produtos da linha.
“4. Avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas
de RH” (CHIAVENATO, 1998, p.347).
41
A empresa procura identificar talentos, que serão responsáveis e
cobrados somente pelo resultado final global de suas unidades de negócios.
Assim, a avaliação de desempenho continua e complementa o trabalho dos
processos de provisão de pessoas no sentido de monitorar e localizar as
pessoas com características adequadas para os negócios da empresa. Ela
também complementa os processos de aplicação no sentido de indicar se as
pessoas estão bem integradas em seus cargos e tarefas. Complementa
também os processos de manutenção ao indicar o desempenho e os
resultados alcançados. Complementa os processos de desenvolvimento ao
indicar os pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as
fragilidades a serem corrigidas. Complementa igualmente os processos de
monitoração e controle ao proporcionar retroação às pessoas.
Assim, a avaliação do desempenho adquire um papel extremamente
importante como chave integradora das práticas de RH. Trata-se de um
processo que serve de ligação para os demais processos de administração de
RH.
5. Avaliação do desempenho através de processos
simples e não estruturados, isto é, sem mais os antigos
rituais burocráticos baseados no preenchimento de
formulários e na comparação com fatores de avaliação
genéricos e abrangentes. Uma desburocratização e
desregulamentação da avaliação do desempenho
(CHIAVENATO, 1998, p.348).
A avaliação não estruturada e flexível é geralmente realizada pelos
executivos do nível imediatamente mais alto, através do contato direto e
cotidiano com as pessoas envolvidas no processo. A avaliação resulta de um
entendimento entre avaliador e avaliado, não mais um ato de julgamento
superior e definitivo do comportamento do funcionário. Quase uma negociação,
no sentido de que ambos trocam idéias e informações, resultando daí um
42
compromisso conjunto: de um lado, de proporcionar as condições necessárias
para o crescimento profissional e, de outro lado, o atingimento de determinados
objetivos ou resultados. Ocorrem mudanças na forma e no conteúdo do
processo. Assim, os velhos métodos de escalas gráficas, de escolha forçada,
de pesquisa de campo, incidentes críticos, etc., estão sendo completamente
reformulados para chegar a uma nova configuração que atenda às novas
imposições.
“6. Avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas”
(CHIAVENATO, 1998, p.348).
A avaliação constitui-se num poderoso instrumento de realimentação
da informação, ou seja, de retroinformação das pessoas para proporcionar-lhes
orientação, auto-avaliação, autodireção e, consequentemente, autocontroce,
tanto no que tange ao treinamento das pessoas, capacitando-as para melhor
alcançar os objetivos propostos, seja no que tange à participação nos
resultados, como forma de incentivo e reforço pelos resultados obtidos.
“7. Avaliação do desempenho requer a medição e comparação de
algumas variáveis individuais, grupais e organizacionais” (CHIAVENATO, 1998,
p.349).
Para que não caia na subjetividade ou na falta de critérios, o sistema
de avaliação do desempenho deve-se apoiar em um amplo referencial que
fortaleça as consonância em todos os seus aspectos.
8. “Avaliação do desempenho está enfatizando cada vez mais os
resultados, as metas e os objetivos alcançados do que o próprio
comportamento” (CHIAVENATO, 1998, p.349).
Os meios estão cedendo lugar aos fins alcançados ou que se
pretendiam alcançar. Os meios ficam por conta das pessoas que os escolhem
livremente segundo suas preferências ou habilidades pessoais. Os fins passam
a ser o parâmetro da avaliação para recompensar o trabalho excelente. Aliás, o
desempenho eficaz e não simplesmente o desempenho eficiente. As empresas
de alto desempenho procuram constante e enfaticamente criar as condições
ideais para obter e manter alto desempenho de seus funcionários. E isto não é
43
uma mera coincidência. Segundo Chiavenato (1998, p.350): “A ênfase nos
resultados, nas metas e nos objetivos estabelecidos de maneira clara, unívoca
e simples permite três vertentes extremamente interessantes: a
desburocratização, a avaliação para cima e a auto-avaliação”.
“9. A avaliação do desempenho está sendo intimamente relacionada
com a noção de expectância: a relação entre as expectativas pessoais e as
recompensas decorrentes do nível de produtividade do indivíduo”
(CHIAVENATO, 1998, p.350).
Trata-se de uma teoria da motivação na qual a produtividade é
visualizada como um resultado intermediário em uma cadeia que conduz a
determinados resultados finais desejados, como dinheiro, promoção, apoio do
gerente, aceitação grupal, reconhecimento público, etc. Tudo dentro do modelo
contigencial de expectância, visando elevar o nível de valência positiva da
produtividade e da qualidade no trabalho. isto significa convencer as pessoas
de que a excelência no desempenho traz benefícios à empresa, mas sobretudo
e também às pessoas envolvidas.
6 - GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Para gerir o conhecimento organizacional, faz-se necessária a
anterior gestão do conhecimento e competências do indivíduo, pois a maneira
como ele aprende é o alicerce de todo e qualquer tipo de pesquisa sobre o
conhecimento organizacional. Desta forma, o desenvolvimento de
conhecimentos específicos, habilidades e atitudes tem sido o caminho mais
preconizado para esta mudança de paradigma.
De acordo com Leite (2004),
44
[...] a adoção de um estilo de gestão do conhecimento
envolve a decisão por gerenciar predominantemente o
conhecimento tácito ou o explícito ou ambos
simultaneamente, categorizando, assim, os métodos de
Gestão do Conhecimento nos citados quatro estilos
(Disponível em: <http://www.interface-
ti.com.br/docs/relatorio_de_resultados.PDF>. Acesso: 27
mar 2007).
Os quatro estilos encontram-se demonstrados na Figura 2.
Figura 2 – Estilos de gestão do conhecimento
Fonte: Leite (2004)
Segundo a autora, “as empresas que adotam o estilo Dinâmico são
aquelas que possuem práticas que promovem, equilibradamente, tanto o
conhecimento tácito quanto o explícito e também são aquelas que apresentam
melhor resultado de negócio” (Disponível em: <http://www.interface-ti.com.br/
docs/relatorio_de_resultados.PDF>. Acesso: 27 mar 2007).
45
É sabido que nos dias de hoje, o Desempenho Individual vem sendo
utilizado pelas empresas com o objetivo motivar pessoas na aprendizagem de
novas habilidades e no aperfeiçoamento das já existentes, haja vista que as
pressões sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas sinalizam às
organizações modernas, caminhos para que se adaptem às exigências
impostas pelo mercado, dando prioridade ao capital humano, que constitui-se
em um ativo intangível.
Vários autores desenvolveram o conceito de avaliação de
desempenho.
Segundo Santos (1996, p.22), "[...] a avaliação do desempenho é
uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu
potencial de desenvolvimento futuro. "
De acordo com Chiavenato (1997, p.337):
A avaliação ou administração de desempenho é um
método que, visa, continuamente, estabelecer um
contrato com os funcionários referente aos resultados
desejados pela organização, acompanhar os desafios
propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e
avaliar os resultados conseguidos.
Para Carvalho (1998, p.242), "[...] a avaliação de desempenho
constitui-se numa série de técnicas com a finalidade de obter informações
sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no
trabalho".
Uma organização sofre a ação de estímulos internos e externos e
reage a eles. Através desses estímulos ela gera conhecimento e,
conseqüentemente, diferencial competitivo. A avaliação do desempenho
organizacional necessita de uma anterior avaliação do conhecimento do
indivíduo. Desta forma, é necessário a utilização de que técnicas de elicitação
46
de conhecimento individual objetivando a criação de uma memória
organizacional similar ao somatório das estruturas mentais de seus recursos
humanos.
Portanto, se constata-se que o conhecimento é um elemento
essencial da competência e que a competência requer uma ação bem-
sucedida, pode-se afirmar que a avaliação desta ação bem-sucedida, tanto na
dimensão dos indivíduos quanto da empresa, por meio de um modelo que
viabilize, inclusive, o confronto do alinhamento com a estratégia, conduz,
conforme demonstra Leite (2004) ao estabelecimento de “um conjunto
sistêmico de processos e ferramentas que, em última instância, poderia vir a se
constituir, inclusive, no embrião de um modelo de gestão orientado para o
conhecimento” (Disponível em: <http://www.interface-
ti.com.br/docs/relatorio_de_resultados.PDF>. Acesso: 27 mar 2007).
Esta idéia encontra-se demonstrada na figura 3.
Figura 3 - Integração entre Gestão do Conhecimento, Estratégia Empresarial,
Gestão de Competências e de Resultado e impacto no resultado de negócio
47
Fonte: Leite (2004)
6.1 Avaliação da função de Recursos Humanos
Como qualquer unidade organizacional, a função de RH precisa
contribuir para os objetivos de eficiência.
O papel cada vez mais proeminente dos profissionais de RH nas
organizações, e as crescentes conexões entre as informações de RH e os
membros da organização, criam grandes desafios para a manutenção da
equidade, justiça e respeito à privacidade no ambiente de trabalho.
Obviamente, os desafios futuros para os profissionais de RG deverão tornar-se
cada vez mais mutantes e financeiramente importantes (MILKOVICH,
BOUDREAU, 2000).
Segundo Chiavenato (2004, p.86), “desenhar e implementar um bom
sistema integrado de Gestão de Pessoas é, sem dúvida, um desafio bastante
complexo”. Mas tornar esse sistema equilibrado, coerente, eficiente e eficaz é
outro bem diferente. Para garantir que todos os processos funcionem bem e de
maneira integrada e sistêmica. A solução é avaliá–los, monitorá-los e auditá-los
continuamente. Em resumo: É necessário saber se a ARH está cumprindo bem
o seu papel? Mas, afinal de contas qual é o seu papel?
A avaliação da função de Gestão de Pessoas – também conhecida
como auditória de RH – é uma revisão sistemática e formal desenhada para
medir custos e benefícios do programa legal de RH e comparar sua eficiência e
eficácia atual com o desempenho passado, com o desempenho em outras
organizações comparáveis e sua contribuição para os objetivos da
organização.
Segundo Chiavenato (2004, p.89):
48
Auditoria de RH é a analise sistemática das políticas e
práticas de pessoal e a avaliação de seu funcionamento
tanto para a correção dos desvios como para sua
melhoria continua. A auditoria é um sistema de controle e
se baseia na determinação de padrões de quantidade,
qualidade, tempo e custo.
Esses padrões permitem a avaliação e controle através da
comparação do desempenho com os resultados daquilo que se pretende
controlar.
Segundo Chiavenato (2004, p.91), a avaliação da função de RH deve
considerar os seguintes aspectos:
Quais são as funções de RH? O primeiro passo é obter
opiniões dos gerentes de linha a respeito daquilo que a
ARH deve fazer na organização
Qual a importância dessas funções? Os participantes
devem avaliar cada uma das funções de RH em uma
escala de importância de 10 pontos, indo desde
pequena, media e alta importância.
Como essas funções são desempenhadas? Os
participantes devem avaliar cada uma das funções como
são desempenhadas atualmente.
Quais as necessidades de melhoria? O próximo passo e
determinar quais são as funções avaliadas como mais
importantes e que não são bem desempenhadas.
A função de RH utiliza eficazmente seus recursos? Trata-
se de verificar onde o dinheiro está sendo aplicado para
comparar os custos e benefícios decorrentes. Quanto
gasta e qual sua contribuição?
49
A função de RH pode ser mais eficaz? Definir as áreas
que necessitam melhorias e como eles podem ser
melhorados.
6.2 Critérios de avaliação de ARH
Segundo Chiavenato (2004, p.101), “para que seja objetiva, toda
avaliação deve se basear em critérios e indicadores previamente
estabelecidos. A avaliação deve levar em conta as influências ambientais
externas, bem como as influências organizacionais internas”
Os critérios para avaliação da eficácia da ARH podem ser subjetivos
ou objetivos.
De acordo com Chiavenato (2004, p.112-113), os principais critérios
subjetivos da avaliação da ARH são:
1 Nível de cooperação do órgão de ARH com os demais
da organização.
2 Opinião dos gerentes de linha sobre a eficácia do RH.
3 Grau de abertura e disponibilidade do RH a todos
funcionários para lidar com problemas ou explicar
políticas da organização.
4 Atitude e confiança dos funcionários do RH.
5 Rapidez e eficácia das respostas para as questões
encaminhadas ao RH.
6 Avaliação da qualidade do serviço oferecido pelo RH
aos gerentes de linha.
7 Avaliação da qualidade da informação e assessoria
oferecida a administração de topo.
50
8 Satisfação ou insatisfação dos clientes – gerentes de
linha e funcionários.
9 Filosofia e políticas de RH.
10 Resultados finais desejáveis alcançados, como
práticas éticas e socialmente responsáveis, produtos e
serviços competitivos e de alta qualidade e qualidade de
vida no trabalho.
11 Valor agregado à organização e às pessoas pelo RH.
12 Os principais critérios objetivos para avaliação da
ARH são:
13 Grau em que a estratégia de RH apóia e alavanca a
estratégia global da organização.
14 Ação afirmativa e impulsionadora no alcance dos
objetivos.
15 Tempo de resposta para atender às solicitações.
6.3 Métodos de avaliação da ARH
Segundo Chiavenato (2004, p.118), as organizações bem-sucedidas
utilizam técnicas contábeis e estatísticas e realizam pesquisas internas e
externas periodicamente para saber como vai o desempenho da ARH.
Quando reconhecida a necessidade de avaliar a eficiência da função
de ARH e da utilização das pessoas em prol da organização, o passo inicial é
definir quais as medidas ou critérios de eficácia a serem aplicados.
Segundo Ivancevich (1995, p.661-662), os critérios avaliativos podem
agrupar-se da seguinte forma:
Medidas de desempenho
51
Desempenho global da ARH: como custos laborais
unitários por unidade de resultado.
Custos e desempenho do DRH: como custo dos
programas de RH por funcionário.
Medidas de adequação
Adequação aos requisitos legais: como salário mínimo,
remuneração dos funcionários, programas de higiene e
segurança do trabalho.
Adequação à missão e aos objetivos organizacionais.
Medidas de satisfação dos funcionários
Satisfação dos funcionários através de pesquisas de
atitude.
Satisfação dos funcionários com as atividades de RH:
como programas de treinamento, remuneração,
administração de dos benefícios e programas de
desenvolvimento de carreiras, através de pesquisas de
atitude.
Medidas Indiretas de desempenho dos funcionários
Rotatividade do pessoal: índice de rotatividade do
pessoal por departamento e por tempo (mensal e anual).
Absenteísmo do pessoal: índice de ausências voluntárias
do pessoal por departamento e por tempo (mensal e
anual).
Índices de desperdício: como baixa qualidade dos
resultados, índice de manutenção de máquinas e
equipamentos, horas perdidas de produção.
Índice de qualidade.
Número de funcionários que solicitam transferências ou
desligamento.
52
Número de greves e reclamações por unidade e no total
da força de trabalho por tempo.
Índices de segurança e de acidentes.
Números de sugestões de melhoria por funcionário por
departamento e por tempo.
6.4 Pesquisas internas de avaliação
A pesquisa interna constitui em excelente instrumento para avaliação
da função de RH. Ela viabiliza “a coleta de dados e informações, opiniões e
atitudes de todas as pessoas envolvidas por meio de técnicas de questionário
para obtenção de informações e tabulação de resultados através de critérios
estatísticos” (CHIAVENATO, 2004, p.120).
Existem diversas modalidades de pesquisa, quais sejam: de atitude e
opinião, de clima organizacional, de satisfação no trabalho, cada uma delas
com sua finalidade específica (CHIAVENATO, 2004).
6.5 Pesquisas externas de avaliação
Segundo Chiavenato (2004, p.122):
[...] a avaliação dos processos e programas de RH pode
também envolver uma comparação externa com aquilo
que fazem outras organizações excelentes, sejam ou não
53
do mesmo ramo de atividades, O benchmarking é a
principal técnica utilizada para as pesquisas externas de
RH.
O Benchmarking é uma estratégia utilizada para descobrir como e
porque algumas organizações podem desempenhar mais e melhor,
determinadas tarefas com relação a outras. O benchmarking torna possível a
comparação das diferenças com relação à qualidade, velocidade e
desempenho em custo de uma empresa com outras de classe mundial. O
propósito de fazer benchmarking é melhorar ou tentar imitar o desempenho de
outras empresas bem sucedidas (CHIAVENATO, 2004).
7 - A LIDERANÇA VOLTADA PARA A MOTIVAÇÃO E
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
A partir dos anos 80 iniciou-se as discussões sobre competências
nas empresas e pesquisadores organizacionais e consultores começaram a se
ter maior interesse pelo assunto.
A princípio, a temática parecia confusa, haja vista que tratava-se de
algo novo e muito avançado para a época.
Segundo Ribeiro (2006), foi a partir da escola de relações humanas
de Elton Mayo que introduziu-se a abordagem humanística no mundo do
trabalho, objetivando tornar mais humana e democrática as relações entre as
pessoas e as organizações, surgindo a preocupação com aspectos não só
psicológicos mas também sociológicos, dando início a estudos e aplicação de
conceitos tais como: motivação, liderança e comunicação.
54
De acordo com Chiavenato (2001, p. 29):
[...] pouco a pouco, a cultura organizacional reinante nas
empresas deixou de privilegiar as tradições antigas e
passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo
com que o conservantismo e a manutenção do status
quo cedessem lugar à inovação e mudança de hábitos e
de maneira de pensar e agir. A velha concepção de
Relações Industriais foi substituída por uma nova
maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o
nome de Administração de Recursos Humanos. Os
departamentos de recursos humanos (DRH) visualizavam
as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não
mais como fatores inertes de produção; RH como o mais
importante recurso organizacional e fator determinante
do sucesso empresarial.
Por outro lado, como comenta Bitencourt (2004, p. 240), “no fim da
Idade Média, a expressão competência já era associada à linguagem jurídica.
Onde, naquela época, dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma
instituição para apreciar e julgar certas questões.”
Esta mesma autora define competências como:
Processo contínuo e articulado de formação e
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e
atitudes onde o indivíduo é responsável pela construção
e consolidação de suas competências
(autodesenvolvimento) a partir da interação com outras
55
pessoas no ambiente do trabalho, familiar e/ou em outros
grupos sociais (espaço ampliado), tendo em vista o
aprimoramento de sua capacitação, podendo, dessa
forma, adicionar valor às atividades da organização, da
sociedade e a si próprio (auto-realização)
(BITENCOURT, 2004, p. 230).
A liderança das organizações modernas não está mais voltada para
o todo da empresa, ela refere-se ao desenvolvimento de competências
humanas. Hoje, não mais se fala em Recursos Humanos e sim em Talentos
Humanos.
Neste sentido o objetivo do líder na gestão de pessoas por
competências é implementar ações que permitam conhecer, potencializar,
integrar e subsidiar a gestão das competências individuais visando a auto-
realização das pessoas e a excelência no cumprimento da missão institucional.
O foco neste momento é o desenvolvimento de habilidades individuais,
incentivo ao diálogo e ao constante aperfeiçoamento, conforme exemplificado
na figura 4.
Depreende-se então que os ambientes criativos são fundamentais no
processo de liderança.
As competências individuais, de acordo com Ribeiro (2006) ganham
destaque no mundo moderno e passam a ser tratadas como um processo de
aprendizagem contínua, em constante evolução, tendo por objetivo obter
melhor desempenho, fundamentado em propósitos pessoais aliados aos
organizacionais de forma responsável. Os novos cenários passaram a
promover mudanças de paradigmas, viabilizando novas contribuições às
dimensões do conhecimento, das habilidades, e, principalmente, do
comportamento humano.
Figura 4 – Gestão de competências
Fonte: Fleury e Fleury (2
Atualmente, n
capaz de propiciar con
outras pessoas, identific
da Empresa. Isto porqu
unidades menores de
mundo dos negócios.
Neste contex
resultados desafiadores
para a administração,
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Empresa, são algumas
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eury (2000)
nte, no desempenho de sua função, o líder
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porque as grandes organizações estão se d
s de negócios a fim de se tornarem mais c
ios.
contexto, enfrentar riscos, ser persistente
dores, ter coragem e ética, construir sempre
ção, fazer com que os recursos humanos d
xiliar as pessoas conscientizando-as da no
ra que busquem transformações que agr
umas das muitas responsabilidades do líde
ue se postulou e esperou dos líderes do passa
56
líder eficaz é aquele
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is em todos os níveis
se decompondo em
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tente para alcançar
empre novos valores
nos da empresa se
a nova realidade e
e agreguem valor à
o líder de hoje, que
passado.
57
O líder deixou de gerenciar pessoas, passando a gerenciar talentos.
7.1 O líder como gestor de talentos
As organizações modernas necessitam de maior velocidade e menor
custo nas soluções de seus problemas. Estes aspectos relacionam-se,
principalmente, com a necessidade de se estabelecer vínculos expressivos no
relacionamento, cooperação e aprendizagem entre talentos humanos,
facilitando, desta forma, o desenvolvimento da criatividade, senso de inovação
e eficiência, diferenciais de suma importância para o sucesso organizacional.
Segundo Chiavenato, a liderança é uma influência interpessoal
exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação
humana, para consecução de um ou mais objetivos e podendo ser dividida em:
[...] liderança como influência: uma pessoa pode influenciar
outra em função do relacionamento existente entre elas;
liderança que ocorre em determinada situação: ocorre em
dada estrutura social decorrente da atribuição de
autoridade para a tomada de decisão; liderança dirigida
pelo processo de comunicação humana, capacidade de
induzir o grupo a cumprir as obrigações atribuídas a cada
um com zelo e correção;
liderança visando à concepção de um ou de diversos
objetivos específicos: o líder como meio para atribuir seus
objetivos ou necessidades (CHIAVENATO, 2001, p. 137).
58
Do exposto depreende-se que a liderança não pode ser confundida
com as atividades de direção ou gerência, haja vista que esta ação deve ser
conduzida por um bom líder que não necessariamente ocupa a função de
diretor ou gerente dentro de uma empresa. O líder deve atuar em todos os
níveis hierárquicos e em todas as áreas da empresa, devendo ser
empreendedor e capaz de persuadir os recursos humanos da empresa a
buscar pelo desenvolvimento em si próprios do que convencionou-se chamar
de “Tecnologia Individual”.
As organizações passam, neste novo contexto, a priorizar a criação
de ambientes organizacionais que as coloquem em patamares mais elevados
de competitividade. Sendo assim, passam a compreender que é fundamental
estimular o desenvolvimento de competências nas pessoas que integram suas
equipes para manter a empresa numa dinâmica competitiva, construindo novos
valores e culturas organizacionais mais flexíveis e portanto, com maior poder
de adaptação ao novo cenário (Figura 5).
Figura 5 – Níveis de análise das competências no contexto organizacional
Fonte: Fleury e Fleury (2000)
59
De acordo com Chiavenato (2001, p.140),
[...] existe uma grande diferença entre gerenciar pessoas
e gerenciar com pessoas. No primeiro caso, as pessoas
são o objeto da gerência, são guiadas e controladas para
alcançar determinados objetivos. No segundo caso, as
mesmas são o sujeito ativo da gerência, são elas que
guiam e controlam para atingir os objetivos da
organização e os objetivos pessoais.
O gerenciamento de pessoas passa assim, a ser a maior
preocupação das organizações a fim de que seus objetivos sejam atingidos,
através da participação de uma equipe eficiente e motivada, liderada por um
gestor que tenha como meta os seguintes desafios estratégicos, propostos por
Chiavenato (2001, p.146):
[...] atrair, capacitar e reter talentos; gerir competências;
gerir conhecimento; formar novo perfil do profissional
demandado pelo setor; gerir novas relações trabalhistas;
manter a motivação no clima organizacional; desenvolver
uma cultura gerencial voltada para a excelência; RH
reconhecido como contributivo para o negócio; RH
reconhecido como estratégico; conciliar redução de custo
e desempenho humano de qualidade; equilíbrio com
qualidade de vida no trabalho; descentralizar gestão de
RH.
Dentro das novas tendências em gestão de pessoas, Bitencourt
(2004) chama a atenção para a necessidade de não considerar as pessoas
como recursos, propondo o seguinte questionamento:
60
Seriam os Recursos Humanos, no discurso dito
tradicional e fortemente ideologizado, uma simples área
para amortecer o conflito capital-trabalho, ao reproduzir
os interesses de uma camada social? Ou seria, conforme
apregoam aqueles com uma visão funcionalista, uma
área preocupada somente com a reprodução ferramental
de uma práxis? Ou, dentro de uma visão mais
pragmática, seria uma área que necessita demonstrar
como cria valor para a organização? (BITENCOURT,
2004, p. XIV).
A fim de que seja possível uma eficaz mediação do relacionamento
entre os indivíduos e a empresa, o novo papel do gestor de pessoas vai além
da tradicional missão de selecionar, recrutar, orientar, treinar, avaliar e reter
talentos por meio de pacotes de remuneração e benefícios salariais. Políticas
de motivação e a criação de um clima organizacional flexível e favorável às
mudanças devem ser implementados. Assim, acredita-se estar inserida no
novo papel do gestor de pessoas, a necessidade de estabelecer e implementar
modelos, políticas e práticas de gestão com vistas a obter o comprometimento
do trabalhador para com a empresa.
7.2 Programas de incentivos e valorização das pessoas
Com a evolução tecnológica e dos métodos de trabalho, e em tendo
em vista a grande diversidade da mão-de-obra, clientes, fornecedores e
parceiros, bem como a globalização, muitos paradigmas e procedimentos
passaram a ser redefinidos, dando espaço para o florescimento de novas
idéias, novas estratégias e formas de gerenciar o desempenho das pessoas
61
nas empresas, evidenciando-se, assim, um substancial aumento na busca por
profissionais altamente qualificados.
É sabido que nenhuma organização existe sem o fator humano. Por
isso, faz-se necessária a ressalva de que quando modifica-se as estruturas de
uma empresa, modifica-se também as pessoas.
O grande desafio dos líderes contemporâneos é conseguir fazer com
que seus colaboradores aceitem e sejam receptivos às novas
responsabilidades; que conscientizem-se que as suas funções relacionam-se
com as de outros colaboradores; que sejam capazes de se adaptar às
freqüentes transformações organizacionais; e, principalmente que estejam
afinados com as pessoas em sua volta, realizando seu trabalho de forma mais
eficaz, apresentando maior produtividade individual e se tornando pessoas
melhores.
Para fazer surgir e reter os talentos humanos, as organizações têm
lançado mão de várias estratégias, tais como: implementação de programas de
incentivos e benefícios salariais, participação no lucro das empresas, qualidade
de vida no trabalho e oferecimento de cursos de especialização e capacitação,
através das Universidades Corporativas.
De acordo com Ribeiro (2006), através da implementação de
Programas de Incentivos e Valorização das pessoas algumas empresas estão
chegando ao sucesso, pois tais programas buscam estimular os talentos para o
desempenho de suas funções com acentuados níveis de motivação e altas
performances, onde suas potencialidades são encorajadas à aplicação e suas
expectativas de desenvolvimento são atendidas, culminado em muitos casos
em forte impacto positivo na motivação e no clima Organizacional.
Considerando-se que os programas de incentivos e valorização das
pessoas, motivam, agregando valor à empresa, passa-se à análise de alguns
destes benefícios que podem ser os responsáveis pelo maior desenvolvimento
da Empresa.
62
7.2.1 A remuneração por competências ou habilidades
A remuneração por competências ou habilidades diz respeito a uma
nova forma de estratégia utilizada na administração de cargos e salários da
empresa, tendo sido bastante destacada nos programas direcionados à gestão
de pessoas.
Essa nova estratégia de remuneração valoriza, em primeiro lugar, a
pessoa, e, em segundo lugar, o cargo ocupado por ela. Tal mudança de visão é
o que a faz diferente dos modelos adotados pelas estratégias tradicionais de
remuneração. Dentro deste enfoque, a avaliação é realizada sobre as
atividades e responsabilidades que o funcionário assume na organização.
Diversos pesquisadores consideram que os modelos tradicionais de
remuneração não serão extintos completamente. Tais modelos são de grande
valia para a definição dos salários dos cargos considerados operacionais e não
estratégicos. Porém, já se observa como tendência, a utilização da
remuneração por competência para mensurar talentos considerados
importantes pela empresa para a excelência das organizações e, também, por
não realizarem atividades rotineiras.
De acordo com Chiavenato (2001, p.189) “a administração de
salários, é um conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer
e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização”.
A função da sua existência nas organizações a de implantar um
sistema de remuneração que mantenha adequada a relação vertical entre
salários, ajustando esse sistema ou plano à realidade de mercado e
estabelecendo um correto regime de estímulos ao aumento da eficiência e
produtividade do trabalhador.
7.2.2 Universidades Corporativas
63
A Educação Corporativa é uma estratégia utilizada pelas
organizações para preparar seus funcionários de forma que possam se
constituir em uma vantagem competitiva. O desafio é mantê-los atualizados em
todas as suas competências que dizem respeito a seus cargos, e em algumas
competências básicas para os negócios.
Segundo Meister (1999, p.133), no século XXI, a universidade
corporativa vem surgindo como o setor de maior crescimento no ensino
superior. Algumas destas universidades originaram-se da reestruturação da
função da educação em toda a empresa.
Observa-se que o grande desafio que se impõe é a criação de um
ambiente de aprendizagem no qual todo funcionário e todo componente do
sistema comercial da empresa compreenda a importância da contínua
aprendizagem associada às metas empresariais.
O ideal é que o tipo de estrutura de controle vincule as principais
estratégias empresariais ao projeto e desenvolvimento de soluções de
aprendizagem. Em essência, o sistema controlador oferece quatro papéis-
chave: identificar e priorizar as necessidades de aprendizagem atuais e futuras,
vincular o treinamento a essas principais estratégias empresariais; assegurar
projeto, desenvolvimento, apresentação e avaliação consistentes e oferecer
orientação para o desenvolvimento de uma filosofia de aprendizagem.
Evidencia-se diversos motivos que levam uma empresa ao desejo de
criar uma universidade corporativa, tais como a criação de valores para os
funcionários, a criação de uma boa imagem externa, causando uma boa
impressão aos clientes ou sócios e também uma boa imagem interna.
De acordo com Meister (1999, p.114), “uma universidade corporativa
deve envolver-se com todas as fases da educação, desde a identificação das
necessidades atuais e futuras da empresa e a elaboração de cursos até a
prática dos mesmos propriamente dita”. Uma universidade corporativa de
qualidade não treina somente seu pessoal, mas treina também clientes,
fornecedores e a comunidade onde está instalada.
Segundo Hashimoto (2006, p.91):
64
O objetivo principal da educação corporativa é evitar que
o profissional se desatualize técnica, cultural e
profissionalmente e consequentemente perca sua
capacidade de exercer a profissão com competência e
eficiência, causando prejuízos à profissão, além do
sentimento de incapacidade profissional. Educação
corporativa é, portanto, o conjunto de práticas
educacionais planejadas para promover oportunidades
de desenvolvimento do funcionário, tendo por objetivo
ajudá-lo a atuar mais efetivamente na sua vida
institucional.
Os programas atualmente existentes de educação corporativa
destacam-se como um sistema de desenvolvimento de pessoas e talentos
humanos associado às estratégias de negócio. Tais programas necessitam
associar o desenvolvimento das pessoas e as estratégias de negócios da
empresa, visando o diferencial competitivo.
Sendo assim, depreende-se que a missão da universidade
corporativa consiste no ideal de formar e desenvolver os talentos humanos na
gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional
através de um processo de aprendizagem ativo e contínuo. A fim de que
alcance este objetivo, é fundamental que se utilize de tecnologia de ponta
associada a uma nova metodologia de trabalho.
Pode-se deduzir que a meta primordial é a de desenvolver as
competências críticas em vez de habilidades.
Muitas das organizações brasileiras acreditam que as pessoas só
dão importância aos fatores externos em detrimento ao conteúdo do próprio
trabalho realizado. Sendo assim, Hashimoto (2006) afirma que um programa de
educação corporativa deve não somente atender aos fatores externos de
satisfação em relação ao processo de aprendizagem dentro da empresa, como
65
também encontrar e adotar recursos organizacionais e educacionais capazes
de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas, mas sim
incentivá-las.
Sendo assim, os programas de Educação Corporativa têm se
espalhado e evoluído, numa busca constante pela adequação e têm sido
implantados de diversas formas: através de treinamentos, cursos de
desenvolvimento pessoal e profissional e das tão louváveis Universidades
Corporativas, que integram, na maioria das vezes, as ferramentas necessárias
para a difusão do conhecimento e da educação em toda a empresa.
Mais do que investir em educação, investir em pessoas parece o ser
o caminho certo para o crescimento das empresas. A utilização Educação
Corporativa como ferramenta que alia essas duas bases é, então, um
excelente cainho na busca não só da eficiência, como também da eficácia
organizacional.
Conclui-se que a educação corporativa constitui, assim como a
educação básica, em um fator fundamental para o desenvolvimento sustentável
das organizações e da sociedade como um todo. Ambas, contribuem para
suportar a produção de bens e serviços de uma nação.
As melhores universidades corporativas são aquelas que existem
para ajudar as corporações a atingir os seus objetivos. Cada organização
existe por uma razão, e a razão está normalmente explicitada em uma missão.
A maioria das melhores organizações desenvolve estratégias ou planos para
cumprir a sua missão. Ter uma universidade corporativa deve ser visto não
como um objetivo organizacional, mas como um meio para ajudar a
organização a atingir os seus objetivos. Vista desta forma, a universidade
corporativa é um instrumento poderoso para ajudar a organização a chegar
onde deve chegar.
66
8 - A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NO
CUMPRIMENTO DE METAS NAS ORGANIZAÇÕES
CONTEMPORÂNEAS
8.1 O líder no estabelecimento de estratégias competitivas
Promover um clima de inovação em toda a organização tem sido o
grande desafio dos responsáveis por desenvolvimento organizacional e RH nas
empresas. A idéia é que existem muitos funcionários que possuem, de forma
inata, ou a semente pronta para desabrochar, o espírito empreendedor que,
dadas as devidas circunstâncias de liberdade, autonomia e apoio, podem
resultar em grandes idéias para melhorar o desempenho, reduzir erros e riscos
ou aumentar as receitas. Nesse sentido, Hashimoto (2006, p.96) apresentando
o conceito de intra-empreendedorismo.
Empreendedorismo, de acordo com Hashimoto (2006, p.96-97) é a
capacidade de transformar uma idéia em realidade, seja ela inovadora ou não.
Ser empreendedor é ser capaz de identificar oportunidades, desenvolver uma
visão do ambiente; ser capaz de contagiar pessoas com suas idéias; é estar
pronto para assumir riscos e aprender com os erros; é ser um profundo
conhecedor do todo e não só de algumas partes; é, dentre outras atribuições,
ser capaz de utilizar essas informações para seu próprio aperfeiçoamento.
Segundo Hashimoto (2006, p.97):
Intra-empreendedorismo ou empreendedorismo
corporativo é o assunto do momento no meio
empresarial. Cresce o número de empresas que se
interessam em promover uma cultura empreendedora
67
dentre seus colaboradores, com o intuito de aumentar a
capacidade de gerar inovações, novos negócios,
soluções a problemas e diferenciais competitivos.
O empreendedor interno nasce e se expande em função da natureza
da cultura das empresas. Na maioria, a estrutura de poder e teias hierárquicas
sufocam a liberdade dos empregados, calando também a sua capacidade de
inovar. Nas poucas que tem a ousadia se manterem estruturas flexíveis, a
criatividade dos seus integrantes têm sido decisiva para o seu
desenvolvimento.
Em todos os casos, no nosso tempo o empreendedor interno é um
dos mais importantes recursos das empresas de alta competitividade.
Ao alcançar determinado nível de estabilidade, uma organização
pode perder ou ver reduzido o seu potencial empreendedor, entendido como a
capacidade de inovar através da recriação e reinvenção dos processos e
técnicas que a permitem encontrar novos mercados e novos produtos.
É por isto que o intra-empreendedorismo é indispensável para as
organizações já estabelecidas, pois recria a cultura empreendedora interna.
Segundo Hashimoto (2006), ainda que seja um conceito recente, já
foi amplamente divulgado. Empresas se dizem empreendedoras ao
simplesmente colocar em prática algum programa interno de idéias de
funcionários, a famosa 'caixa de sugestões', só que o intra-empreendedorismo
é muito mais do que isto. Requer uma radical mudança cultural interna que
permita o surgimento de novos modelos de negócio e agilidade para a
implantação dos projetos.
Qualquer pessoa que trabalha em uma empresa de grande porte
sabe que os principais entraves para se instaurar uma cultura empreendedora
passa pela rigidez dos processos de aprovação e decisão, líderes egoístas,
burocracia, falta de espírito de equipe, delimitações impostas pelas descrições
de cargo, obediência irrestrita às normas e padrões internos, pouca ou
68
nenhuma tolerância a erros e fracassos, falta de orçamentos para
empreendimentos de risco, entre outros.
As organizações que deram início a uma jornada nesta direção
começaram por romper os paradigmas que tradicionalmente delimitam suas
fronteiras. Antes, o ciclo externo era bastante claro: fornecedor - empresa -
cliente. Hoje poderíamos dizer que o que temos é algo parecido com: parceiro -
empresa - parceiro. Cada vez mais as empresas estão delegando parte de
suas operações para fornecedores e clientes, dividindo responsabilidades com
eles, incorporando os valores dos clientes de seus clientes e a realidade dos
fornecedores de seus fornecedores. A tecnologia tem permitido os clientes e
fornecedores entrarem e participarem cada vez mais dos seus processos
internos visando ganhos mútuos e tornando os limites mais e mais difusos e
indistintos.
De acordo com Hashimoto (2006, p.111) na geração de uma cultura
corporativa empreendedora, este mesmo movimento está acontecendo agora
dentro da organização. Almeja-se assim que funcionários e líderes se tornem
parceiros da empresa, gozando de autonomia e independência para iniciar e
conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se
tornarem verdadeiras empresas, com noções de marketing, finanças,
operações, dando-lhes condições para estruturar uma idéia e negociá-la,
noções de gestão de projetos e liderança, habilidades para tecer relações e
obter apoio, tanto político como financeiro.
Empreendedores são, também por definição, inovadores. Não é
demais supor que o serão também na gestão, e, portanto, o estudo das suas
ações é de grande interesse para a avaliação das melhores práticas de
liderança. Dessa avaliação decorre que o conceito de empreendedor deve
levar em conta a sua capacidade de liderança.
Da importância da relação entre empreendedorismo e inovação,
percebe-se que uma definição apropriada deve necessariamente enfatizar
essa relação. Nesse sentido, também é necessário ter em mente que não se
trata da criatividade por si só, mas aplicada a um objetivo organizacional, o
69
que significa que o líder empreendedor deva ser capaz de fundamentar uma
visão da inovação sólida o suficiente para motivar com ela seu grupo de
trabalho, o que se dá no campo da gestão das organizações.
Os funcionários inovadores se comportam de forma semelhante aos
líderes proprietários, ou seja, são pessoas capazes de agregar valores ao
cliente. Porém, para que se tenha empregados intra-empreendedores na
empresa é muito importante que ela própria seja empreendedora. De acordo
com Hashimoto (2006, p.113), “não adianta a empresa contratar empregados
empreendedores sem que ela tenha criado uma cultura interna para recebê-
los”.
Os líderes empreendedores são os verdadeiros agentes de
mudanças nas organizações, conforme a experiência. Hoje os intra-
empreendedores utilizam-se das conquistas relativas à atividade
empreendedora.
Nesse período de rápidas transformações, as empresas que não
adquirirem competência empreendedora, não conseguirão assegurar sua
sobrevivência no mercado.
As empresas que não inovarem inevitavelmente envelhecerão e
declinarão e estarão fadadas ao insucesso e, conseqüentemente, sua queda
será rápida.
8.2 O líder na transformação do Departamento de Recursos
Humanos nas Empresas
Muitas são as obras que apontam a necessidade de uma liderança
transformadora, modificando o Departamento de Recursos Humanos.
Ribeiro (2006) analisou detalhadamente a gestão do fator humano no
dia-a-dia das empresas. Por ter ampla experiência como profissional de
Recursos Humanos, presenciou a implantação de inúmeros projetos voltados à
70
criação de ambientes mais colaborativos. O autor analisa a evolução do
pensamento administrativo nos últimos cem anos, demonstrando como se deu
a interferência nas atuais teorias administrativas, bem como quais são as suas
tendências.
Para tanto, analisa as Teorias da Administração, desde a Administração
Científica de Taylor, Escola Normativista de Fayol, Escola das Relações
Humanas, Escola do Comportamento Humano, Escola Burocrática, Escola
Estruturalista, Escola de Sistemas, Escola de Administração por Objetivos,
Escola do Desenvolvimento Organizacional até a Teoria da Contingência.
Hashimoto (2006), apresenta em Espírito empreendedor nas
organizações o exemplo de 11 empresas que implementaram uma cultura
voltada ao empreendedorismo interno: Algar, Amil, Brasilprev, Credicard,
Microsiga, Satélite Distribuidora, Serasa, Suzano Bahia Sul, Tokio Marine,
Fundições Tupy e Unimed Vales do Taquari e Rio Pardo. São onze casos
diferentes, onze culturas diferentes e onze negócios diferentes.
Na falta de uma metodologia única, cada uma construiu seu próprio
modelo. A diversidade das histórias mostra como é possível adequar o clima
empreendedor em qualquer circunstância, desde que os responsáveis tenham
em si a atitude empreendedora de fazer o programa acontecer.
71
CONCLUSÃO
A rápida abertura econômica de nosso país pressionou as empresas
a buscar a excelência como a única alternativa para a sobrevivência em um
mundo complexo e fortemente desafiante.
A excelência é a base da lucratividade. Uma de suas conseqüências
foi a súbita redução de níveis hierárquicos por práticas de downsizing e
enxugamento, diminuindo acentuadamente a distância entre chefes e
subordinados.
A aproximação pela compressão hierárquica trouxe inevitavelmente
novas tendências na avaliação do desempenho humano, tanto no nível do
desempenho individual, quanto no nível do desempenho coletivo, resultante do
trabalho em equipe. Com isto, os complexos processos estruturados e
formalizados de avaliação de desempenho não têm encontrado aceitabilidade,
passando a prevalecer o esforço de avaliação qualitativa das pessoas de forma
direta e sem depender de relatórios sucessivos até chegar ao responsável pelo
tratamento da informação e tomada de decisão.
Por outro lado, tem-se buscado a excelência principalmente na base
de investimentos em treinamento, capacitação e desenvolvimento das pessoas,
hoje consideradas talentos humanos a serem estimulados e desenvolvidos e
não simplesmente recursos humanos em disponibilidade.
De nada vale, porém, promover essas mudanças comportamentais
sem o devido treinamento orientador e motivador dos principais agentes
dessas transformações – as pessoas – para que possam ser alvo delas e,
simultaneamente, compreendê-las e fazê-las acontecer como sujeitos ativos.
Por outro lado, de nada vale treinar, capacitar e desenvolver as
pessoas sem um adequado sistema de avaliação do desempenho capaz de
indicar o acerto ou não das medidas tomadas, isto é, mostrar se o caminho
escolhido está sendo seguido e se irá conduzir aos objetivos desejados. Ainda
72
mais em um contexto ambiental em constante mudança e transformação, a
avaliação do desempenho torna-se muito mais necessária para verificar
permanentemente os rumos para as eventuais correções ou alterações. E essa
detecção dos ajustes necessários caminha em relação às pessoas, às equipes
e às áreas e, sobretudo, à empresa como um todo.
Além de todas essas influências, os rumos da avaliação do
desempenho têm sido marcados por dois outros fatores importantes.
O primeiro deles é a gradativa substituição da organização funcional
e departamentalizada pela organização por processos, alterando os sistemas
de indicadores e de medições dentro das empresas.
O segundo é a participação dos trabalhadores nos resultados das
empresas, que requer um sistema de medições e indicadores que permita
negociações francas e objetivas entre elas e seus funcionários. O que se
percebe é a ausência de indicadores de desempenho em muitas empresas ou
a utilização desordenada de vários indicadores dispersos e desconexos que
não proporcionam a visão global necessária.
Com todas essas tendências, conclui-se que a avaliação do
desempenho – antes burocratizada, rotineira repetitiva e autocontida -, está-se
tornando flexível, não estruturada ou mesmo semi-estruturada, mas guardando
ampla liberdade de forma e de conteúdo.
O que importa é dirigir os esforços das pessoas para objetivos
capazes de servir ao negócio da empresa e aos interesses individuais das
pessoas, na melhor forma possível de integrar objetivos organizacionais e
objetivos individuais. Sem conflitos e reforçando a colocação de que a
avaliação do desempenho não é um fim em si, mas um importante meio para
melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.
Somente as pessoas são capazes de desenvolver-se, pois têm uma
enorme necessidade de crescimento. O desenvolvimento organizacional
procura modificar as organizações mecanicistas transformando-as em
organizações orgânicas através da compatibilização dos objetivos
organizacionais e dos objetivos individuais dos participantes.
73
A partir desta premissa de desenvolvimento organizacional conclui-
se que o papel das organizações atualmente deixou de ser apenas o tradicional
e ganhou novas responsabilidades. A mais importante delas é a de promover o
desenvolvimento de toda a sociedade, e para que esse papel seja cumprido de
maneira satisfatória, faz-se necessário que os seus colaboradores diretos
estejam conscientes da necessidade de estarem preparados como cidadãos
conscientes. Isso implica que tenham acesso à educação e à cultura de forma
ampla, para que possam agregar valor ao trabalho que eles realizam.
As universidades corporativas são a prova mais concreta de que o
modelo de Treinamento e Desenvolvimento utilizado na era industrial não
atende mais ao atual objetivo de desenvolver e reter os talentos na quantidade
e qualidade de que as empresas necessitam para competir de maneira eficaz
na era do conhecimento. O aumento cada vez maior dessas universidades
corporativas constitui-se na resposta estratégica das organizações bem-
sucedidas que estão preparando o sucesso da empresa no futuro através do
desenvolvimento contínuo de seus talentos internos e externos.
As empresas estão criando um sistema de aprendizagem contínuo
em que toda organização pode aprender e trabalhar com novos processos e
novas soluções. Nesse sentido, o desafio maior é criar um ambiente de
aprendizagem no qual todo funcionário da empresa seja capaz de
compreender a importância da aprendizagem contínua para o atingimento das
metas empresariais.
A maior parte das universidades corporativas objetivam aumentar a
aptidão do funcionário para a aprendizagem, tentando conscientizar cada um
deles da importância de uma aprendizagem permanente. Em síntese, a
universidade corporativa aprimora a filosofia de aprendizagem da organização,
oferecendo a todos os níveis de funcionários o conhecimento, as qualificações
e as competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos da
organização. Para o treinamento tradicional, o processo de aprendizagem é
algo que tem começo, meio e fim. Já a universidade corporativa encoraja seus
74
funcionários a lutar continuamente para adquirir novas qualificações e
competências durante toda a vida profissional.
Chega-se, portanto, ao final desse estudo evidenciando-se que os
programas de treinamento são de extrema importância para a manutenção de
uma organização competitiva dentro do novo cenário mundial. Porém, para que
estes programas cumpram seu papel, faz-se necessário que sejam
direcionados de forma a suprir as reais carências da organização nas busca de
atingir seus objetivos globais.
A fim de que os programas de treinamento sejam planejados e
executados de forma eficiente, deve ser realizada uma criteriosa pesquisa de
levantamento das necessidades de treinamento. Esta pesquisa deve ser um
processo contínuo, que envolva a empresa de uma forma global e integrada, e
combine um diagnóstico confiável da situação atual com os interesses atuais e
futuros.
Quanto às ferramentas tradicionalmente utilizadas para a atividade
de Levantamento das Necessidades de Treinamento, estas apresentam
limitações que impedem o seu uso efetivo. Dentre essas limitações, ressalta-se
a dificuldade em se obter uma visão integrada da empresa e uma forte
tendência de serem influenciados por opiniões individuais. Tal dificuldade tem
conseqüências maiores quando se deseja identificar a lacuna existente entre o
que seria necessário para se alcançar as metas e os objetivos de uma empresa
e o que esta realmente possui.
Face ao exposto, seria desejável que o sistema de liderança adotado
por uma empresa fosse capaz de, à medida que for mensurando seu
desempenho, identificar onde esta precisa incrementar suas competências.
Assim, estaria-se fazendo constantemente um levantamento das necessidades
de treinamento e sempre com foco no desempenho global da organização.
Ainda com relação ao que já discutiu-se anteriormente, também seria
desejável que tal sistema fosse capaz de mostrar como os diversos setores
interagem entre si e qual o papel de cada um na busca pelos objetivos de curto
e longo prazo da organização. Dessa forma, seria mais fácil justificar como o
75
desenvolvimento de competências individuais pode colaborar com os
resultados globais de uma empresa.
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