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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E SUA IMPORTÂNCIA
NAS EMPRESAS DE CENTRAL DE ATENDIMENTO
Por: Denise Ricardino da Silva Machado
Orientador
Prof. Paulo José
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E SUA IMPORTÂNCIA
NAS EMPRESAS DE CENTRAL DE ATENDIMENTO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: Denise Ricardino da Silva Machado.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus em primeiro lugar,
aos meus pais, esposo e a todos
aqueles que de alguma forma
contribuíram para o desenvolvimento
deste trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a Deus pelo seu
infinito amor e sua misericórdia, aos meus
pais e cônjuge pelo amor e carinho.
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RESUMO
Este trabalho é um estudo sobre Qualidade de Vida no Trabalho e
teve como campo de pesquisa a área de Central de Atendimento. O objetivo
deste trabalho é avaliar o quanto o cuidado e o tratamento diferencial de uma
empresa com o seu colaborador, reflete diretamente na sua produtividade.
Para tal, foi realizado uma pesquisa quantitativa com os funcionários de
algumas empresas de Call Center com a finalidade de identificar se essas
empresas estão interessadas em trabalhar a qualidade de vida dessas
pessoas e até que ponto, é exigido por essas empresas aos seus
colaboradores, uma contra partida pelos benefícios que eles recebem.
6
METODOLOGIA
O principal método utilizado para o desenvolvimento deste trabalho
será a pesquisa quantitativa através de questionários com perguntas fechadas
que proporcione traçar as causas e consequências que influenciam na
produtividade e rendimento de uma equipe de colaboradores que atuam
diretamente em um Call Center.
Todo o material será analisado através da coleta de dados e com
base em uma conceituação teórica retirada das pesquisas bibliográficas sobre
o assunto.
A amostra será constituída por 60 pessoas que aceitaram participar
da pesquisa.
Uma vez concluída a coleta de dados e a análise das entrevistas
realizadas, será realizado um levantamento sobre a importância de
investimento na satisfação dos clientes internos de uma empresa, através de
ações e programas de qualidade de vida, que interferem diretamente no
cotidiano de trabalho dos colaboradores que atuam no setor de call center.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Comunicação no atendimento – A Evolução 10
CAPÍTULO II - Qualidade de Vida no Trabalho – O Conceito 13
CAPÍTULO III - Origem e Evolução da Qualidade de Vida no Trabalho 16
CAPITULO IV – Demonstração e Análise dos dados coletados na pesquisa
realizada com os colaboradores da área de Central de Atendimento, das
empresas Contax, Atento e Tivit. 19
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37
ANEXOS 39
ÍNDICE 42
8
INTRODUÇÃO
Segundo Agner Erlang (1909), o conjunto de facilidades
(equipamentos, sistemas e pessoal) que tem como objetivo fazer a ligação
entre clientes e a empresa é denominado Call Center ou Central de
Atendimento. Sua função seria centralizar o recebimento de ligações
telefônicas distribuindo-as aos operadores e possibilitando o atendimento aos
usuários, realizações de pesquisas de mercado, vendas, retenção e outros
serviços por telefone, chat, web ou e-mail.
Conforme Limongi (2003) a qualidade de vida em um Call Center é o
ponto de excelência pessoal e organizacional que fazem inúmeros benefícios
ao empregado e empregador, ou seja, a empresa. As empresas de Call Center
que aderem as atividades de qualidade de vida, acabam também vivenciando
os inúmeros benefícios que produzem saúde e bem estar aos funcionários.
Dessa forma, as empresas ganham mais produtividade, através de um maior
envolvimento dos funcionários e estes, ganham maior satisfação em trabalhar
e consequentemente produzem melhor. Atrelada a essa forma de gerir
pessoas, passam a ocupar os rankings de classificação de melhores empresas
para seus colaboradores.
No caso do Call Center, um dos maiores desafios, tem sido a
manutenção da motivação dos operadores das centrais de atendimento, visto
que após um período na mesma função, a atividade torna-se desgastante e
consequentemente improdutiva. Um funcionário saudável, que se sente bem
no seu ambiente de trabalho e na função que desempenha, pode produzir
muito mais do que aquele que não se reconhece e não se identifica como
colaborador do espaço que ocupa e como responsável pelo trabalho que
desenvolve, ou seja, não sentir-se valorizado ou necessário à empresa, pode
produzir no colaborador um desgaste que vai refletir diretamente na
produtividade de toda equipe e posteriormente nos lucros dessa mesma
empresa.
9
Qualidade de vida no Trabalho é o conjunto das ações de uma
empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações
gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho, onde a
qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em
que se olha a empresa e as pessoas como um todo.
(VASCONCELOS, 2001, p.25).
Por entender que formas de motivação e ações de valorização têm
reflexo direto na qualidade de vida dos colaboradores em suas empresas, este
estudo na área de Central de Atendimento, visa demonstrar como a falta de
condições apropriadas para o desenvolvimento do trabalho, acabam por gerar
alguns transtornos na rotina diária dos profissionais desta área e
consequentemente na dinâmica das empresas que eles representam.
10
CAPITULO I
COMUNICAÇÃO NO ATENDIMENTO – A EVOLUÇÃO
Conforme Bekin (2004), seja qual for a política ou método de
atendimento via telefone ou face a face, a empresa não pode deixar de
controlar sua qualidade nem deixar de dar adequada formação aos seus
profissionais que entrarão em contato direto com os clientes, quer para
promover seus produtos ou serviços, quer para responder à reclamação ou dar
esclarecimentos através de um atendimento receptivo.
Segundo um dito popular, “a primeira impressão é a que fica!” Na
área de atendimento esse ditado popular funciona como real, visto que quando
um cliente liga para uma central de atendimento para tirar dúvidas, comprar ou
reclamar de algum produto ou serviço, a primeira impressão que ele tem dessa
empresa, seja ela positiva ou negativa, consequentemente ele levará para
outros clientes e também para os concorrentes.
O telefone utilizado como ferramenta de atendimento, integrado aos
objetivos da empresa, passou por diversas fases ao longo dos últimos anos,
fases essas que correspondem ao aumento dos modelos mercadológicos, ao
incremento da competividade, da globalização e a busca por uma gestão de
qualidade, eficácia e eficiência.
Seguem abaixo os estágios que utilizam o telefone como ferramenta
para a empresa:
Televendas
De acordo com Mancini (2001), o registro mais remoto que se tem
do emprego do telefone de forma empresarial foi datado em 1880, apenas
quatro anos após sua invenção. Neste ano, segundo o autor, um fabricante de
doces resolveu vender seu produto por telefone. Formou uma equipe com mais
11
de 100 pessoas, que passaram a cadastrar e contatar clientes. Esse processo
utilizando o telefone foi denominado televendas.
O autor acrescenta que o conceito de televendas engloba os
procedimentos mais simples e vantajosos que envolvem o telefone, visto que
quando um serviço ou produto é apresentado a um cliente em potencial, por
esse meio de comunicação, este tipo de procedimento atende um número
maior de clientes em uma variedade maior de lugares, em menos tempo e com
menor custo.
Telemarketing
O surgimento oficial do termo “telemarketing” vem da década de 80
e se instalou no Brasil junto com a chegada das multinacionais americanas,
ganhando força e abertura dentro das áreas de atendimento ao cliente nas
empresas.
Para Stone e Wyman (1992), o telemarketing aplica a tecnologia
com o intuito de otimizar o mix das comunicações de marketing da empresa,
com a finalidade de atingir diretamente o cliente.
Já segundo Freitas (2000), considera-se telemarketing, toda e
qualquer atividade realizada por meio de diversos sistemas de tele-informação
e multimídia objetivando desenvolver ações padronizadas de marketing.
O telemarketing pode ser desenvolvido de três formas:
Ativo
Neste tipo de telemarketing, o operador liga para o cliente com o
objetivo de vender os produtos ou serviços da empresa que está
representando.
Receptivo
Quando o cliente entra em contato com o atendente tanto para
esclarecer, realizar reclamações, como para realizar pedidos, como é o caso
de sistemas de entrega a domicílio via telefone, web ou outro canal de
comunicação escolhido por ele.
Telemarketing Ativo – Receptivo
12
Neste caso, o operador recebe a ligação do cliente para adquirir
produtos ou serviços e o operador, aproveitando a mesma ligação, oferece
outros produtos ou serviços para o cliente. Esta ferramenta de marketing vem
crescendo espantosamente e obtendo ótimos resultados tanto em grandes
como em pequenas empresas, em diversos setores da economia.
13
CAPITULO II
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – O CONCEITO
A qualidade de vida no Trabalho (QVT) é algo que ocorre entre as
pessoas, num processo de relacionamento baseado no respeito mútuo entre
todos os membros da equipe. Este é um processo participativo na solução de
problemas, para o qual a empresa e colaboradores não somente produzirão
melhores soluções e discussões, como também, um clima de maior satisfação
com as pessoas no cotidiano do trabalho.
Alguns conceitos da Qualidade de Vida no Trabalho são:
a participação do empregado nas decisões que afetam o
desempenho de suas funções, a reestruturação de tarefas, as
estruturas e os sistemas para que estas ofereçam maior
liberdade e satisfação no trabalho, os sistemas de
compensações que valorizem o trabalho de modo justo e de
acordo com o desempenho, a adequação do ambiente de
trabalho às necessidades individuais do trabalhador e a
satisfação com o trabalho desenvolvido. (PILATTI e
BEJARANO, 2005, p. 85-104).
Conforme Carmello (2007), Qualidade de Vida nas Organizações
significa encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e
bem estar entre todos os colaboradores e suas famílias, durante toda a sua
vida profissional.
Os programas de qualidade de vida existem como forma de gerar
estratégias que tenham a finalidade de promover um bom ambiente de
trabalho, que incite e dê suporte ao colaborador e à empresa, conscientizando
a ambos, sobre a condição de saúde do colaborador que está diretamente
relacionada à qualidade dos produtos e/ou serviços oferecidos pela empresa,
bem como pelo desenvolvimento e crescimento de sua produtividade.
14
De acordo com Carmello (2007), não é suficiente para a empresa,
ter como principal objetivo mudar relevantemente o estado de saúde e estilo de
vida dos seus profissionais, porém encorajá-los a cuidarem e gerenciarem sua
própria saúde, adquirirem hábitos saudáveis, que proporcionem a eles
satisfação e crescimento, gerando consequentemente para a empresa, o
aumento de produção e redução de custos.
Principais benefícios identificados com a adoção dos programas
de qualidade de vida no trabalho:
Melhoria da produtividade
Empregados mais alertas e motivados
Melhoria da imagem corporativa
Menos absenteísmo
Melhoria das relações humanas e industriais
Baixas taxas de enfermidade
Melhoria da moral da força de trabalho
Redução em letargia e fadiga
Redução de turnover
Missão Estratégica
Segundo Conte (2003), trabalhadores com Qualidade de Vida no
Trabalho são mais felizes e produzem mais. Para o autor, a QVT é baseada no
princípio de que o comprometimento com a qualidade, ocorre de forma mais
natural nos ambientes em que os trabalhadores se encontram intrinsecamente,
envolvidos nas decisões que influenciam diretamente suas atuações.
Segundo Chiavenato (1996), a Qualidade de Vida no Trabalho
representa o grau em que os membros da organização são capazes de
satisfazer as suas necessidades pessoais através de suas experiências na
organização.
Chiavenato (1996) ressalta ainda, que as organizações são
inventadas pelo homem para se adaptarem a circunstâncias ambientais, a fim
de alcançarem objetivos. Se essa adaptação é conseguida e os objetivos são
alcançados, então a organização será considerada eficaz.
15
Fernandes (1996) define a Qualidade de Vida no Trabalho como
a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-
psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo
no bem-estar do colaborador e na produtividade da empresa, com relação aos
fatores sócio-psicológicos.
16
CAPITULO III
ORIGEM E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
Segundo Vasconcelos (2001), a qualidade de vida teve a atenção do
ser humano, sendo contextualizado de várias formas, e estando sempre
voltada a facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao colaborador na execução
de suas tarefas.
O autor considera que a Qualidade de Vida no Trabalho tem sua
origem marcada em 300 a.c. pela contribuição de Euclides de Alexandre, para
a melhoria do método de trabalho dos agricultores a margem do Rio Nilo e em
287 a.c., por Arquimedes ao propor a Lei de Alavancas, que tinha como
finalidade diminuir o esforço físico físico dos trabalhadores.
Ainda segundo Vasconcelos (2001), Durante anos, estudiosos
(sociólogos, filósofos, engenheiros e pesquisadores) contribuíram para o
estudo sobre satisfação do indivíduo no trabalho. Entre os pesquisadores,
mostrou-se relevante o estudo comportamental do indivíduo, de sua motivação
para obtenção das metas organizacionais e da qualidade de vida do
trabalhador.
Para Fayol (1990), não chegaram a ser irrelevantes coisas como
salário, iluminação, calefação e viveres para os funcionários, porém sem
dúvida, tanto a empresa quanto os trabalhadores tem muito a ganhar maior for
a instrução, a estabilidade social, afetiva, a saúde e até a moralidade de seus
funcionários.
Como esses são elementos fundamentais para o bom andamento
da empresa, Fayol considera como responsabilidade das organizações,
promover tais projetos, e como não é possível ser feito somente nas oficinas,
vem ressaltar a importância de um trabalho fora das dependências da
empresa.
Entretanto um fator importante ressaltado por Fayol, como fator
determinante para atingir o objetivo, é que projetos devem ser discretos e
17
prudentes para que o próprio trabalhador possa se interessar e se envolver e
no final, havendo uma aceitação, sem imposições e autoritarismo.
A contribuição do patrão para o bem-estar do operatório pode
ser variada. Na fábrica, ela desenvolve-se sobre questões de
higiene e conforto: ar, luz, limpeza, refeitório. Fora da fábrica,
aplica-se a moradia, a alimentação, a instrução e a educação.
(Fayol, 1990 p.56).
Segundo Vasconcelos (2001), é relevante mencionar o trabalho de
Frederick Herzberg, cuja Teoria de dois fatores associava a insatisfação do
funcionário com o trabalho ao ambiente de trabalho e ao trabalho em si.
Os fatores higiênicos para a produção de insatisfação,
compreendem: o político e a administração da empresa, as relações
interpessoais com os supervisores, condições de trabalho, salários, status e
segurança no trabalho.
Os fatores motivacionais de satisfação abrangem: realização,
reconhecimento do próprio trabalho, responsabilidade e progresso ou
desenvolvimento.
Ressalta-se, portanto, que os desafios enfrentados continuam, isto
é, tornam a Qualidade de Vida no Trabalho, uma ferramenta gerencial e não
mais um processo passageiro.
Nota-se que, nos dias atuais, o indivíduo tem trabalhado cada vez
mais, e por consequência, tem tido menos tempo para si mesmo.
Conforme Pilatti (1999, p.25), declarou dessa forma: “O problema
começou quando transformamos o tempo das empresas em nossas empresas
em vez de comprar a produção”.
De acordo com Vasconcelos (2001), o acúmulo de diversos
trabalhos e a excessiva carga horária, promove ao colaborador uma posição
de inércia, o que leva a desmotivação e consequentemente ao
desenvolvimento do trabalho de forma insuficiente para um rendimento que
seja produtivo e de interesse da empresa em mantê-lo. De outra forma
também, as empresas acabam não identificando a necessidade do
colaborador em ter algo que o mova de forma mais eficaz no desenvolvimento
18
de suas atividades e até mesmo na sua capacidade criativa e propositiva no
trabalho.
Tabela – Evolução do Conceito de QVT
CONCEPÇÕES
EVOLUTIVAS DO QVT
CARACTERISTICAS OU VISÃO
1 – QVT como uma variável
(1959 a 1972)
Reação do indivíduo ao trabalho.
Investiga como melhorar a qualidade de vida no trabalho
para o indivíduo.
2 – QVT como uma
abordagem (1972 a 1975)
O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional;
Mas, ao mesmo tempo, buscava-se trazer melhorias tanto
ao empregado quanto à direção.
3 – QVT como um método
(1972 a 1975)
Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para
melhorar e tornar o trabalho mais produtivo e satisfatório.
QVT era vista como sinônimo de grupos autônomos de
trabalho, enriquecimento de cargo ou desempenho de
novas plantas como integração social e técnicas.
4 – QVT como um
movimento (1975 a 1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as
relações dos trabalhadores com a organização.
Os termos “administração participativa” e “democracia
industrial” eram frequentemente ditos como ideais do
movimento de QVT.
5 – QVT como tudo (1979 a
1982)
Como panaceia contra a competição estrangeira,
problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade,
problemas de queixas e outros problemas
organizacionais.
6 – QVT como nada (Futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no
futuro, não passará de um “modismo passageiro”.
19
CAPITULO IV
DEMONSTRAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
COLETADOS NA PESQUISA REALIZADA COM OS
COLABORADORES DA ÁREA DA CENTRAL DE
ATENDIMENTO
Para o desenvolvimento desse estudo, foi utilizado como aporte
metodológico uma pesquisa quantitativa e realizada a abordagem aos
colaboradores através de questionários com perguntas fechadas que
proporcionasse traçar as causas e consequências ao conhecimento de que
forma as condições de trabalho influenciam na produtividade e no rendimento
de uma equipe de colaboradores que atuam diretamente em uma Central de
Atendimento.
O quantitativo, conforme o próprio termo indica, significa
quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de
informações, assim como também com o emprego de recursos
e técnicas estatísticas desde as mais simples, como
percentagem, média, moda, mediana e desvio padrão, até as
de uso mais complexo, como coeficiente de correlação, análise
de regressão, etc., normalmente utilizamos em defesas de
teses. O método quantitativo é muito utilizado no
desenvolvimento das pesquisas descritivas, na qual se procura
descobrir e classificar a relação entre variáveis, assim como na
investigação da relação de causalidade entre os fenômenos:
causa e efeito. (Oliveira, 2001 p.115).
Todo o material foi analisado através da coleta de dados e com
base em uma conceituação teórica retirada das pesquisas bibliográficas sobre
o assunto.
20
A amostra foi constituída por 60 pessoas que aceitaram participar da
pesquisa.
Uma vez concluída a coleta de dados e a análise das entrevistas, foi
realizado um levantamento sobre a importância de investimento na satisfação
dos clientes internos de uma empresa, através de ações e programas de
qualidade de vida, que interferem diretamente no cotidiano de trabalho dos
colaboradores que atuam no setor de call center.
Esta pesquisa foi aplicada durante os meses de abril e maio de
2011 e responderam aos questionários um total de sessenta pessoas dos
sexos masculino e feminino e em diferentes turnos dentro de três importantes
organizações no ramo de call center situadas no Centro do Rio de Janeiro:
Contax, Atento e Tivit.
Abaixo seguem os gráficos e as principais impressões dos mesmos.
Gráfico I - Idade
Idade
25%
42%
13%
20%De 21 a 25 anos
De 26 a 30 anos
De 31 a 35 anos
36 anos ou mais
De acordo com o gráfico acima, constata-se que a maior faixa etária
corresponde a indivíduos que tem entre 26 a 30 anos de idade.
Gráfico II – Sexo
28%
72%
0%
50%
100%
Maculino Feminino
Sexo
Série1
21
Considerando o total de pessoas abordadas, os resultados mostram
que as mulheres são a maioria dos colaboradores, pois representaram 72%
dos entrevistados.
Gráfico III – Tempo de trabalho na empresa atual
Tempo de Empresa
13%
32%55%
Menos de 2 anos
De 02 a 03 anos
Mais de 3 anos
Conforme o gráfico 13% dos colaboradores tem menos de 2 anos de
empresa, 32% entre 2 e 3 anos, apenas 55% tem mais de 3 anos. Percebe-se
que não há rotatividade entre os colaboradores, pois a maioria tem entre 2 e 3
anos de empresa.
Gráfico IV – Nível de Formação Escolar
Escolaridade
22%
13%
37%
28%
Ensino MédioCompleto
Ensino MédioIncompleto
Ensino SuperiorCompleto
Ensino SuperiorIncompleto
Interessante notar que 37% dos colaboradores possuem nível superior,
no qual a maioria cursaram ou cursam administração de empresa, pedagogia,
ciências contábeis, psicologia.
Para Mendes (2005), vemos que a média da escolaridade, visto com a
medida da qualificação, está ligada ao seu entendimento de que as novas
22
tecnologias consequentemente necessitam e buscam trabalhadores
qualificados, mesmo que o tipo de trabalho seja degradante, no sentido do
trabalho repetitivo e rotineiro.
Gráfico V – Manutenção do Ambiente de Trabalho
17%
63%
18%2%
0%20%40%60%80%
MuitoBoa
Boa Razoável Ruim
Limpeza do seu ambiente de Trabalho
Série1
Como visto 63% dos funcionários consideram a limpeza e a
manutenção das condições de higiene de seu ambiente de trabalho de boa
qualidade.
Para Chiavenatto (1999), um ambiente de trabalho agradável pode
melhorar o relacionamento e a produtividade, assim como reduzir acidentes,
doenças e rotatividade do pessoal. Fazer do ambiente um local agradável para
se trabalhar tornou-se uma verdadeira obsessão para as empresas bem
sucedidas.
Gráfico VI – Considerações sobre a alimentação dos
colaboradores
Alimentação
15%
30%52%
3%Muito Boa
Boa
Razoável
Ruim
23
Sobre o aspecto apresentado neste gráfico, 52% consideram sua
alimentação razoável, pois identificam e relatam que apenas 15 minutos de
intervalo não possibilita que se tenham as condições ideais para realizar de
uma refeição adequada e de qualidade.
Gráfico VII – Intensidade e dinâmica de trabalho
Ritmo de trabalho
3%28%
54%
15%Muito Boa
Boa
Razoável
Ruim
No que se refere ao ritmo de trabalho, 54% dos colaboradores
consideram razoável a sua jornada diária.
A sobrecarga de agentes estressores também pode ser considerada
um fator importante para eclosão do estresse patológico no trabalho. A
sobrecarga de estímulos estressores é um estado no qual as exigências do
ambiente excedem nossa capacidade de adaptação.
Os quatro fatores principais que contribuem para a demanda
excessiva de agentes estressores no trabalho são: urgência de tempo,
responsabilidade excessiva, falta de apoio e expectativas excessivas de si
mesmo e daqueles que os cercam.
Gráfico VIII – Prevenção de Doenças Ocupacionais
Preocupação da empresa em prevenir doenças ocupacionais
8%
40%42%
10% Muito Bom
Bom
Razoável
Ruim
24
Observa-se que 42% dos empresários se preocupam em prevenir
doenças ocupacionais e essa porcentagem pequena se dá em função do
discurso que atrela o cuidado com a saúde a um maior custo para a empresa.
Segundo COCCO (2001), as empresas devem pensar na saúde do
trabalhador numa nova perspectiva, a promoção à saúde no trabalho, que tem
reflexos na competitividade das empresas e do país, além de investir na
qualidade de vida no trabalho e do trabalhador. Isso ocorre devido a
determinados aspectos serem importantes tanto para a empresa quanto para o
país, como é o caso do custo com os dias de afastamento, a retirada precoce
do trabalho por invalidez e os acidentes de trabalho. Deve ainda ser
considerada a relação saúde mental e trabalho, uma vez que se identifica um
aumento do número de pessoas acometidas principalmente por distúrbios
leves, como ansiedade, tristeza, depressão e stress.
Gráfico IX – Políticas de Premiação
Politica de premiação pelo trabalho apresentado
3%
39%
30%
28% Muito Boa
Boa
Razoável
Ruim
Conforme o gráfico acima apresentado demostra que 39% dos
colaboradores estão satisfeitos com a política de premiação da empresa.
Segundo Ana Maria Moreira Monteiro (2005), segue passo a passo
como traçar o melhor plano incentivo:
- Desenvolva um plano – Monte um plano de incentivos que seja
simples e direto, e que ofereça algo de últil para os vencedores. “Pessoas
diferentes são motivadas por coisas diferentes”.
- Seja ágil – Quanto mais longe um fato estiver da recompensa,
menor será o impacto quanto à motivação. Não demore, não deixe para
depois. Diga em que acertaram e porque isso ajudará a empresa.
25
- Seja específico – Deixe claro a todos o motivo da premiação ou
qualquer congratulação.
- Ouça os participantes – Pergunte quais são as principais
dificuldades e envolva os participantes na busca de soluções. As pessoas se
desmotivam quando não se interessam por elas. Repreensões é uma forma
de feedback. Seja “duro” com o desempenho e não com as pessoas.
- Elogie – Pegue as pessoas fazendo algo certo, seja específico com
os elogios, valorize as atitudes positivas.
- Seja um pesquisador e pergunte – O que motiva você? Que tipo de
coisa gosta de fazer? O que realmente te entusiasma?
- Faça com que eles persistam – Isso se consegue através de
acompanhamento, reconhecimento, organização, “delegação” e boa
comunicação.
- Crie um clima que gere motivação: promova encontros fora do
ambiente de trabalho, fortalecendo a integração da equipe; faça reuniões
periódicas para alinhar informações; além disso, você pode realizar gincanas,
valorizar as competências dos colaboradores, elaborar metas relâmpago, estar
sempre acessível e procurar livros e artigos interessantes incentivando o hábito
da leitura.
Gráfico X – Satisfação com o resultado do trabalho
desenvolvido
Satisfação quanto ao resultado do seu trabalho
7%
50%38%
5%Muito Boa
Boa
Razoável
Ruim
26
Como visto neste gráfico 50% dos colaboradores estão satisfeitos
com o resultado do seu trabalho e consequentemente com a sua empresa,
sendo assim o funcionário satisfeito produz mais, ou seja, oferece um maior
rendimento.
Satisfação no trabalho é um fenômeno complexo e de difícil
definição, por se tratar de um estado subjetivo, podendo variar de pessoa para
pessoa.
No presente estudo foi adotado o conceito de Locke (1969:1976)
que determina que os elementos causais da satisfação no trabalho estão
relacionados ao próprio trabalho e a seu conteúdo, possibilidades de
promoção, reconhecimento, condições e ambiente de trabalho, relações com
colegas e subordinados, características da supervisão e gerenciamento e
políticas e competências da empresa. Estes aspectos são os fatores
psicossociais no trabalho, aqueles que se referem à interação no ambiente de
trabalho, contendo condições organizacionais e habilidades do trabalhador,
necessidades, cultura, causas extratrabalho pessoais e que podem, por meio
de percepções e experiência, influenciar a saúde, o desempenho no trabalho e
a satisfação no trabalho.
Gráfico XI – Política de Incentivo
Incentivo dado pela empresa para seu crescimento e desenvolvimento
13%
45%32%
10% Muito Boa
Boa
Razoável
Ruim
No gráfico acima 45% dos colaboradores acham que o incentivo
dado para seu crescimento e seu desenvolvimento é bom.
É importante notar que o colaborador que é incentivado pela sua
empresa para seu crescimento e desenvolvimento consequentemente
apresenta um melhor rendimento. Cursos nas áreas específicas, incentivos
27
para que inicie uma graduação, biblioteca disponível para o funcionário ter
acesso a leitura e curso de língua estrangeira é uma das oportunidades que a
empresa pode fornecer ao seu colaborador. Dessa forma vemos que o
incentivo oferecido agrega também para o crescimento da empresa.
Gráfico XII – Relacionamento interpessoal com a gestão
Relacionamento interpessoal com seu superior que estimule seu envolvimento com trabalho
13%
59%
25%3% Muito Bom
Bom
Razoável
Ruim
Nota-se que o bom relacionamento é também um fator importante,
principalmente quando se trata de relacionamento entre o colaborador e seu
gestor imediato. Na amostra acima 59% dos entrevistados relatam a
experiência de bom relacionamento com seu gestor.
Para Bergamini (1997), o resultado apresentado por experiências
de pessoas que assumiram cargos de liderança desde o início deste século, o
segredo da eficácia do líder reside, sobretudo, na sua sensibilidade
interpessoal. Ele passa a ser respeitado e aceito pelos seus seguidores à
medida que é percebido favoravelmente pelos mesmos. Ser percebido, assim,
implica conhecer as expectativas pessoais dos seguidores, interpretando a
realidade para eles e ajudá-los a chegar aos objetivos almejados. Percebe-se
que motivação e liderança são conceitos inseparáveis. Isso significa que a
crise organizacional está ligada à crise de motivação dentro das empresas.
Ao se falar que pessoas motivadas não percebem o tanto que
trabalham, necessariamente estamos considerando que existe nesse processo
uma disponibilidade do ser motivado que brota do seu interior, isto é, que tem
início e fim dentro da pessoa. Com esse enfoque, o tema motivação passa a
ser encarado a partir de uma das suas mais importantes características, que é
28
a da gratuidade ou da sua independência perante a recompensa vinda de fora
do próprio indivíduo.
Aquilo que importa e que, portanto, mais energiza um
comportamento motivacional é a busca da felicidade pessoal – o homem
procurará estar sempre fazendo aquilo que o torna pessoalmente feliz – caso
se possa oferecer a ele a oportunidade de escolher livremente o seu programa
de vida!
Depoimentos de pessoas que se dizem sentir altamente motivadas
são unânimes em acusar sentir que o tempo para elas passa depressa demais,
que sempre lhes falta maior disponibilidade para executarem tudo aquilo que
planejaram para si mesmas. Em resumo, para as pessoas motivadas, a vida
parece ser sempre curta demais.
De maneira oposta, aqueles que acusam possuir baixo nível de
satisfação motivacional queixam-se de que estão muito frequentemente
fazendo coisas que os aborrecem e que isso lhes rouba tempo
demasiadamente longo. É como se diz no jargão popular, eles experimentam
um sentimento de culpa por sentirem que passam a vida ”matando tempo”,
especialmente em atividades que nada têm a ver consigo mesmos.
Gráfico XIII – Relacionamento interpessoal com colegas de
trabalho
20%
62%
18%
0%
20%
40%
60%
80%
Excelente Bom Razoável
Relacionamento com as pessoas do seu setor
Série1
29
Como visto no gráfico acima 62% dos entrevistados tem um bom
relacionamento com as pessoas do seu setor, isso mostra que trabalhar em
harmonia gera produtividade.
Segundo Keith Davis e John W. Newstrom (1996), alguns
funcionários executam sozinhos, tarefas operacionais, mas a maioria deles
trabalha em pequenos grupos onde os seus esforços se unem como que as
pecas de um quebra-cabeça. Quando o trabalho é independente, eles agem
como um grupo de trabalho e buscam desenvolver uma condição de
elaboração denominada trabalho em equipe, que nada mais é que um
pequeno grupo cooperativo que se encontra regularmente, estando
comprometido numa ação coordenada.
Quando os membros sabem dos seus objetivos, contribuem
responsável e entusiasticamente para a tarefa e se dão apoio mútuo, eles
estão demostrando um trabalho em equipe. Existem pelo menos quatro
ingredientes que contribuem para o desenvolvimento de um trabalho em
equipe: um ambiente de apoio, habilidades adequadas às necessidades do
cargo, metas superiores e recompensas à equipe.
Gráfico XIV – Relação de confiança
A relação de confiança nos seus colegas de trabalho
13%
65%
22%Muito Boa
Boa
Razoável
Neste gráfico, demonstramos que 65% dos entrevistados tem uma
boa relação de confiança com seus colegas de trabalho.
Segundo Bispo (2002), o cenário organizacional vive um processo
de constante transformação e em virtude dessa realidade precisam de
30
profissionais dinâmicos e que se mostrem capazes de acompanhar as
transformações. No entanto, não basta apenas adquirir tecnologia de última
geração e ensinar novas metodologias aos funcionários.
Hoje é preciso ir além para alcançar uma performance que atenda
às necessidades do negócio. É um pré-requisito fundamental e para que isso
aconteça é necessário fazer com que as pessoas não apenas formem grupos,
mas sim consigam trabalhar em equipe, onde cada um exerce um papel que
complementa o desempenho do outro para atingirem objetivos comuns.
Mas, como é possível fazer com que um grupo formado por vários
indivíduos, onde cada um possui suas percepções de vida, experiências e
opiniões próprias forme uma equipe? A resposta pode estar no fortalecimento
das relações interpessoais, através de investimentos em programas
direcionados para que as pessoas colaborem para a construção de um clima
organizacional agradável e produtivo.
Gráfico XV – Grau de felicidade no trabalho
73%
27%
0%
50%
100%
Sim Não
Você é feliz na empresa
Série1
Como visto acima, 73% das pessoas relatam que estão felizes na
empresa em que trabalha e isso é um fator predominante para o crescimento e
desenvolvimento da empresa via colaborador.
A expectativa pessoal dos profissionais é que, se as empresas
esperam qualidade nos produtos e serviços por elas oferecidos, ações de
Qualidade de vida no trabalho, devem ser incorporadas definitivamente no
cotidiano das empresas.
Outra expectativa dos profissionais é de que as empresas, ao
conceberem um programa de qualidade, percebam que o mesmo não será
31
implantado com sucesso se não houver um efetivo envolvimento e participação
dos funcionários atuando com satisfação e motivação para a realização de
suas atividades.
Isso é qualidade de vida no trabalho, que, consequentemente,
resulta em maior probabilidade de se obter qualidade de vida pessoal, social e
familiar, embora sejam esferas diferentes e nelas se desempenhem papéis
diferentes, as relações estão interligadas, pois o ator principal de todas as
relações é o mesmo sujeito que trabalha diariamente, vai para sua casa,
convive com seus amigos, filhos companheiros (as), familiares, vizinhos, etc.
O que mais desejamos na vida é felicidade, busca antiga do
homem, porém para ser feliz, é necessário ter saúde, satisfação consigo
próprio e com seu trabalho, e tudo isso compreender qualidade de vida.
É interessante avaliarmos o conceito de empresa feliz apresentada
por Matos (1996), cujo valores são muito próximos aos indicadores de
qualidade de vida no trabalho: aquela que oferece as condições motivacionais
à plenitude da realização humana, ou seja, um clima estimulador à
participação e à criatividade, canais abertos de comunicação e expressão,
exercício regular da delegação de autoridade de autoridade e do trabalho em
equipe, incentivos ao desenvolvimento da capacidade de liderança,
reconhecimento ao esforço empreendedor e à obtenção de resultados. Isto é,
a empresa feliz é a empresa bem administrada.
Gráfico XVI – Pontos consideráveis para análise da qualidade
Pontos que auxiliam a qualidade do seu trabalho
13%
16%
23%22%
8%
7% 11%
Relacionamento interno
Reconhecimento
Benef icio
Salário
Programas de premiação
Condições f ísicas de trabalho
Qualidade de Vida
32
O gráfico mostra a importância de três pontos fundamentais que
auxiliam na qualidade de vida no trabalho, onde 23% acham que benefícios
(plano de saúde, ticket alimentação/refeição, etc) é o mais importante; 22%
apostam no salário e 16% acreditam que ter reconhecimento faz com que
tenha uma qualidade de vida melhor.
Um dos custos de maior relevância e importância para as
organizações é representado pela remuneração-direta ou indireta- de seus
empregados, em todos os níveis hierárquicos. A remuneração direta isso é, o
salário, dentro dessa abordagem, é proporcional ao cargo ocupado, enquanto
a remuneração indireta – isso é, os serviços e benefícios sociais – é
geralmente comum para todos os empregados, independente do cargo
ocupado. Algumas organizações, tem desenvolvido planos diferentes de
serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados: diretores,
gerentes, chefes e empregados mensalistas, horistas,etc.
Do lado da empresa, os benefícios incorporados são analisados sob
o ponto de vista da relação com os custos de remuneração total, custos
proporcionais dos benefícios, oferta do mercado (o que as outras empresas
oferecem a seus empregados) e seu papel em atrair, reter e motivar talentos
na organização. Do lado dos empregados, os benefícios incorporados são
analisados em termos e de equidade (distribuição justa e balanceada) e
adequação as suas necessidades pessoais.
Segue abaixo uma definição de benefícios e salários, conforme a
política das empresas abordadas neste estudo.
BENEFÍCIOS - O salário pago em relação ao cargo ocupado
constitui somente uma parcela do pacote de compensações que as
organizações costumam oferecer a seus empregados. A remuneração
geralmente é feita de muitas outras formas além do pagamento em salário:
considerável parte da remuneração total é constituída de benefícios extras que
compreendem um salário indireto.
SALÁRIOS - Os salários representam uma das mais complicadas
transações, pois quando uma pessoa aceita um cargo, existe um
comprometimento com uma rotina diária, um padrão de atividades e uma
ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização e, para
33
tanto, receber salários. Assim em troca desse elemento simbólico e
intercambiável: o dinheiro, o homem é capaz de empenhar parte de si mesmo,
de seu esforço e de sua vida.
Para as pessoas o trabalho é considerado um meio para atingir um
objetivo intermediário que é o salário. Com o salário, muitos objetivos finais
podem ser alcançados pelo individuo. O salário é a fonte de renda que define
um padrão de vida de cada pessoa em função de seu poder aquisitivo.
Em resumo:
1. Os salários representam a base do padrão de vida da pessoa, de
seu conforto, dos serviços e das reservas financeiras que ele proporciona para
si e para sua família;
2. Os salários percebidos apresentam elevada influencia no status
da pessoa em sua comunidade; o status é avaliado mais pelo ganho material
do que pelo tipo de seu trabalho, o qual, as vezes, só pode ser conhecido pelo
seu superior. Dentro companhia, o salário pode ser uma fonte de status pois,
em que comparação com os salários percebidos pelos demais empregados,
serve como uma medida da importância relativa que o cargo e seu ocupante
possuem para a companhia; e
3. A possibilidade de ganhos mais elevados pode motivar as
pessoas a aumentar seu valor, aprimorando suas qualificações pessoais e
suas contribuições à companhia.
RECONHECIMENTO: Segundo Wood Jr e Picarelli Filho (2004) no
sistema de remuneração de carreira por habilidade ou competência a
progressão tende a ser horizontal, ou seja, o colaborador evolui
profissionalmente quando busca seu desenvolvimento e a aplicação de
habilidades formalmente pré-estabelecidas e avaliadas pela organização.
Empregados que adquirem habilidades relacionadas a diferentes funções
tornam-se mais valiosos para a empresa e tem mais possibilidade de evolução
e consequentemente de serem melhores recompensados.
Deste modo, evidenciou-se que neste caso, um dos principais
motivos para a causa da rotatividade de pessoal é a falta de oportunidade para
34
o desenvolvimento profissional, considerando a falta de treinamentos e
capacitação na área de atuação, apesar de existir em uma das empresas
abordadas, o sistema de remuneração variável.
Outro fator considerado importante que contribui com o
desligamento solicitado pelo empregado foi a empresa deixar de oferecer ou
reconhecer os colaboradores como eles acham que devem ser reconhecidos,
pelo seu desempenho. Assim, os mesmos buscam por oportunidade em
outras organizações que podem ou que estejam interessadas no seu
conhecimento e que ofereçam melhores condições de trabalho e oportunidade
de crescimento.
35
CONCLUSÃO
A qualidade de vida dos funcionários influi na produtividade de uma
empresa e este estudo foi focado no setor de Call Center, onde atualmente há
um crescimento dentro da organização que querem vender seus serviços.
O objetivo final deste trabalho, foi investigar os investimentos em
Qualidade de Vida no Trabalho que as organizações oferecem aos seus
funcionários.
A satisfação é importante para a conservação de um clima
organizacional gerando produtividade. Funcionários satisfeitos com seu
ambiente de trabalho reduzem o nível de falta de assiduidade, da rotatividade,
estresse, e são favoráveis ao trabalho e melhoram a qualidade de vida.
Foi identificado que do total de 60 pessoas entrevistadas,73%
relataram que estão satisfeitos com a política adotada pela empresa sobre
Q.V.T, ou seja, a organização está se preocupando com seus colaboradores.
Sendo assim, esse estudo evidenciou que a qualidade de vida do
indivíduo é a somatória da satisfação das necessidades físicas, psicológicas e
sociais, que imediatamente é transferida para uma melhor produtividade da
empresa.
As empresas que foram abordadas nesse estudo proporcionaram a
possibilidade de identificar alguns fatores importantes para a discussão de
qualidade de vida no trabalho, principalmente após análise dos dados
coletados nas entrevistas.
Desta forma, chegou-se a conclusão que fatores como política
salarial, salários indiretos (como vale-refeicão, vale transporte, plano de saúde,
etc.) e premiações podem sim trazer motivação e proporcionar um aumento na
produtividade de uma equipe. Porém atrelado a esses fatores as empresas
devem proporcionar reconhecimento profissional, um ambiente favorável para
o desenvolvimento das rotinas diárias e acima de tudo cultivar uma política de
bom relacionamento interpessoal entre componentes da equipe, entre gestores
e suas equipe, direcionando o dia a dia do trabalho de forma saudável e
36
favorável ao crescimento não só da empresa, mas do colaborador enquanto
profissional e enquanto indivíduo.
37
BIBLIOGRAFIA
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38
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Atlas, 1999.
VASCONCELLOS, A.F. Qualidade de vida no trabalho: origem, evolução e
perspectivas, caderno de pesquisas em administração, São Paulo: Atlas, 2001.
39
ANEXOS
QUESTIONÁRIO DE INVESTIGAÇÃO
1. Idade:
(A) De 18 a 20 anos.
(B) De 21 a 25 anos.
(C) De 26 a 30 anos.
(D) De 31 a 35 anos.
(E) 36 anos ou mais.
2. Sexo:
(A) Masculino
(B) Feminino
3. Tempo de Empresa:
(A) Menos de 02 anos.
(B) De 02 a 03 anos.
(C) Mais de 03 anos.
4. Qual o seu grau de escolaridade?
(A) Ensino Médio completo
(B) Ensino Médio incompleto
(C) Ensino Superior completo, Qual Curso?
(D) Ensino Superior incompleto, Qual Curso?
5. Em relação a limpeza do seu ambiente de trabalho: (A) Muito boa (B) Boa C) Razoável (D) Ruim 6. Em relação à alimentação: (A) Muito boa (B) Boa
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(C) Razoável (D) Ruim 7. Quanto ao ritmo de trabalho: (A) Muito bom (B) Bom (C) Razoável (D) Ruim 8. Preocupação da empresa para prevenir doenças ocupacionais: (A) Muito bom (B) Bom (C) Razoável (D) Ruim 9. A política de premiação pelo trabalho apresentado: (A) Muito boa (B) Boa (C) Razoável (D) Ruim 10. Em relação a sua satisfação quanto ao resultado do seu trabalho: (A) Muito boa (B) Boa (C) Razoável (D) Ruim 11. Incentivo dado pela empresa para que você procure investir no seu crescimento e desenvolvimento profissional: (A) Muito boa (B) Boa (C) Razoável (D) Ruim 12. Quanto ao fato de seu superior possibilitar um relacionamento interpessoal que estimule o seu envolvimento com o trabalho: (A) Muito bom (B) Bom (C) Razoável (D) Ruim 13. Sinto que o relacionamento entre as pessoas do meu setor é: (A) Excelente (B) Bom (C) Razoável (D) Ruim 14. A relação de confiança nos meus colegas de trabalho: (A) Muito boa
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(B) Boa (C) Razoável (D) Ruim 15. Você é feliz na sua empresa: (A) Sim (B) Não Comente ____________________________________________ 16. Aponte 3 pontos positivos que podem auxiliar na qualidade do seu trabalho: (ordem de prioridade) ( ) Bom relacionamento interno (colegas e chefia) ( ) Reconhecimento ( ) Benefícios ( ) Salário ( ) Programas de premiação ( ) Condições físicas de trabalho (segurança, limpeza, organização, instalações e recursos) ( ) Qualidade de vida
42
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Comunicação no Atendimento – A Evolução 10
CAPÍTULO II
Qualidade de Vida no Trabalho – O Conceito 12
CAPÍTULO III
Origem e Evolução da Qualidade de Vida no Trabalho 16
CAPÍTULO IV
Demonstração e Análise dos dados coletados na
Pesquisa com os colaboradores da área da Central de
Atendimento, das empresas Contax, Atento e Tivit. 19
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA 37
ANEXOS 39
ÍNDICE 42
