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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS EM EMPRESAS
PÚBLICAS E O MODELO DO BANCO DO BRASIL
Fábio Tavares do Carmo
Orientador
Prof. Antônio Medina
NITERÓI
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS EM EMPRESAS
PÚBLICAS E O MODELO DO BANCO DO BRASIL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Empresarial
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela minha existência e por todas as realizações
alcançadas, aos meus pais por terem abdicado de algumas realizações
materiais em suas vidas em prol da minha educação, à minha esposa Sintia
pela compreensão e apoio nesta maratona de estudos e trabalho árduo e aos
meus irmãos e sobrinhos que são a base da minha família.
DEDICATÓRIA
Dedico ao meu “amorzinho”, como
carinhosamente chamo meu filho Felipe.
RESUMO
Pessoas são o ponto central deste estudo e sua relação com as
instituições às quais tenham vínculo, especialmente profissionais, de forma a
garantir o desenvolvimento mútuo.
Torna-se necessário fazer gestão sobre elas, e no mundo competitivo
essas pessoas também interagem sob competição de forma a garantir sua
empregabilidade no mercado e a consequentemente manutenção de padrões
de vida conquistados. A existência da competitividade humana é um importante
fator de sucesso para a implantação e desenvolvimento de práticas e modelos
de gestão pois motiva a busca contínua por conhecimento dos profissionais
sob pena de sua exclusão deste mercado. Sendo assim, o estudo concentrou
foco na gestão de desempenho por competências, fusão do modelo de gestão
por competências e gestão de desempenho, demonstrando a base científica
presente nas práticas de administração modernas.
Particularmente no Brasil percebemos nos indivíduos da geração y
(fornecedora maior de talentos no mundo contemporâneo) um desvio do
comportamento esperado que é busca da segurança de um emprego público
estável, teoricamente menos competitivo uma vez vencida a etapa de
aprovação em concurso. Tendo garantida a estabilidade supõe-se que o senso
de competição individual entre profissionais seja reduzido levando a
dificuldades de implantação de um modelo de gestão de desempenho por
competências.
Estudar o fenômeno brasileiro de busca pela estabilidade profissional na
tentativa de vencer os desafios de gestão de pessoas estáveis pode ajudar
significativamente a melhorar a gestão pública brasileira, tradicionalmente
ineficiente e dotada de material humano de qualidade; e através do caso do
Banco do Brasil, empresa pública brasileira composta de pessoas estáveis, que
conta com maduro sistema de gestão de pessoas, podemos abrir caminho para
estudos que possam utilizar este exemplo na tentativa de melhoria de gestão
de empresas e organizações públicas com consequente ganho para a
sociedade.
METODOLOGIA
O método utilizado para a pesquisa foi o qualitativo, a fim de promover
estudos que possam orientar a gestão de pessoas no setor público alinhado
aos principais modelos científicos de gestão, promovendo o desenvolvimento
do talento humano e a melhoria de qualidade e eficiência dos resultados de
empresas e entidades públicas com a consequente prestação de um serviço
público de nível mais elevado.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 7
1. Capital humano como principal fator de produção ........................................ 10
1.1 Estabilidade X Empregabilidade ....................................................................... 11
1.2 A competitividade profissional como catalisador do conhecimento ................... 12
1.3 Gerações Humanas e sua Participação no Mercado de Trabalho ..................... 12
1.4 A Geração Y como fornecedora de Capital Humano .......................................... 14
1.5 Busca do Emprego público: Uma controvérsia brasileira ...................................15
1.6 Qualidade do material humano e a procura pelo emprego público.....................16
1.7 O Capital Humano como vantagem competitiva para o serviço público .............16
2. As ferramentas de gestão modernas ................................................................ 18
2.1 Gestão por Competências .................................................................................. 18
2.2 Gestão de Desempenho ..................................................................................... 20
2.3 Gestão de desempenho por competências ........................................................ 20
3. Desafios da gestão de pessoas com estabilidade de emprego .................... 22
3.1 Hipótese para a falta de competitividade profissional ......................................... 23
3.2 Perfil dos profissionais que ingressam no serviço público .................................. 24
3.3 Características das organizações públicas ......................................................... 25
3.4 Planejamento como solução? ............................................................................ 27
4. O caso do Banco do Brasil .............................................................................. 29
4.1 A admissão no Banco do Brasil ......................................................................... 29
4.2 Planejamento estratégico e ferramentas de Gestão ........................................... 30
4.3 A comunicação interna no Banco do Brasil ........................................................ 31
4.4 O desenvolvimento do conhecimento ................................................................. 31
4.5 Identificação e seleção de profissionais ............................................................. 32
4.6 Remuneração no Banco do Brasil ...................................................................... 33
4.7 A avaliação de desempenho do corpo funcional ................................................ 34
4.8 O plano de desenvolvimento por competências ................................................. 34
Considerações Finais ............................................................................................... 36
Anexos ........................................................................................................................ 38
Bibliografia .................................................................................................................. 44
7
INTRODUÇÃO
O elevado grau de desenvolvimento das organizações que
experimentamos na atualidade é fruto da necessidade constante do Homem de
melhoria e superação de seus limites. Observamos com clareza a profunda
transformação dos meios produtivos e a evolução do trabalho humano
qualificado. Tudo construído por Gente.
De forma antagônica, a necessidade de se reinventar e fazer diferente,
com mais eficiência e ganhos para a sociedade, nos mostra que percorremos
até aqui um curto caminho frente aos anseios e às possibilidades que
vislumbramos de crescimento, fazendo parecer que todas as conquistas
alcançadas foram pequenas demais para os nossos mais variados desejos e
necessidades. Todas essas transformações aconteceram através da
competitividade e evolução do conhecimento científico e viabilizadas pelo
enorme talento Humano.
Competitividade e Conhecimento são palavras chave para a
compreensão das mudanças já alcançadas e das tantas que estão em curso
com grande ênfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso nas
organizações.
A busca pela competitividade impõe às
empresas a necessidade de contar com
profissionais altamente capacitados, aptos
a fazer frente às ameaças e oportunidades
do mercado. (BRANDÃO e GUIMARÃES,
2001, p.9).
Sendo assim, tendo o conhecimento como principal fator impulsionador
de transformação evolutiva e as pessoas como agentes desta transformação,
destacamos importantes formas de gestão, sendo a Gestão de Competências e
8
a Gestão de Desempenho importantes instrumentos que visam fornecer
subsídios eficientes para as organizações. A própria evolução já experimentada
e que narramos aqui possui vasta literatura especializada que dá suporte à
formação profissional, tornando também competitivo, como é de se esperar, o
mercado de trabalho composto por pessoas qualificadas, numa busca contínua
pelo aprendizado e excelência.
Podemos afirmar que existe enorme concorrência de pessoas
garantindo uma saudável e árdua batalha pelo aprendizado contínuo numa
busca implacável pelo sucesso. É possível deduzir que um importante fator
motivador para essa busca do conhecimento é o mercado extremamente
competitivo, onde sobreviver exige constante aprendizado e esta sobrevivência
mantém a empregabilidade do fator humano. No entanto, temos um cenário
bastante peculiar no Brasil, onde a busca pela estabilidade de emprego
proporcionada pelo setor público impõe uma variável às ferramentas de gestão
de pessoas. Fazer gestão de recursos humanos com estabilidade de emprego
é um grande desafio e nossa pesquisa tenta fazer uma conexão entre às
ferramentas disponíveis e essa variável.
Torna-se importante aprofundar esses estudos uma vez que em nosso
caso algumas características são bem marcantes como a busca pelo setor
público por importante parcela da população jovem brasileira e a necessidade
latente de serviços públicos de qualidade em suas mais diversas frentes como
infraestrutura, saúde, educação, geração de energia e outras. Em razão da alta
procura e da forma de acesso ao serviço público através de concurso, uma
grande parcela do material humano disponível dotado de conhecimento deixa o
mercado de trabalho privado, desta forma, também podemos concluir que o
desenvolvimento de técnicas de gestão voltadas para esta particularidade do
setor público pode ajudar a construir um serviço de qualidade bem diferente do
que temos hoje e de forma massiva no Brasil, caracterizado na atualidade,
sobretudo, pela baixa qualidade.
Buscaremos também relacionar algumas práticas de gestão observadas
no Banco do Brasil, empresa pública que garante estabilidade de emprego aos
funcionários e que reconhecidamente gera bons resultados para a sociedade e
9
abrir caminho para estudos que possam ser adequados a outras esferas
públicas, de forma a criar métodos de gestão adequados a esta importante
particularidade.
10
1. O CAPITAL HUMANO COMO PRINCIPAL FATOR DE
PRODUÇÃO
O desenvolvimento de estudos que acompanham a trajetória de
aperfeiçoamento das organizações tem como ponto central e focal o ser
humano, afinal, as organizações são feitas por Pessoas para servir Pessoas.
Na história recente da economia mundial notamos uma busca crescente pela
melhoria das condições de vida e consumo, trazendo como consequência a
necessidade de contínua evolução, seja tecnológica ou social, e neste cenário
de constante transformação temos a certeza de que ciclos cada vez mais
presentes de mudanças tornam-se indispensáveis para suportar tamanha
necessidade de progresso. O desenvolvimento depende da capacidade de
transformação dos entes produtivos e a mudança contínua é condição para o
crescimento. Saber mudar é essencial para crescer e garantir o sucesso
(Pereira, 1997).
Na estrutura contemporânea de administração das organizações
temos um importante pilar de sustentação: O conhecimento. Notadamente
este conhecimento científico acumulado trouxe importantes ferramentas de
sucesso de gestão como a Gestão por Competências e a Gestão de
Desempenho. A evolução tecnológica observada no contexto das organizações
e marca maior deste momento, nos mostra claramente que passamos para a
era da informação num processo denominado de Revolução Informacional.
Com referência a este novo sistema, destacamos como principal protagonista o
capital humano. Segundo Lissandra Mattos, temos a seguinte caracterização
da era da informação:
Esse novo sistema dá origem a
organizações caracterizadas pelo consumo
amplo e diversificado, por trabalhadores
polivalentes e versáteis e por um
11
gerenciamento participativo. (MATTOS,
2010, p.8)
Neste cenário onde o ser humano é o principal personagem desta
recente história de transformação das sociedades faz-se necessário identificar
e atrair talentos para uma organização acompanhá-los em sua existência e
através de importantes ferramentas de gestão, desenvolver as habilidades do
trabalhador. No caminho de transformação podem ocorrer inclusive
necessidades de ajustes que culminem inevitavelmente na troca do material
humano com a busca contínua por profissionais de excelência e performance
diferenciada.
1.1 Estabilidade X Empregabilidade
Notamos claramente o surgimento de conceitos buscados pelo capital
humano no mercado competitivo de trabalho. Se em algum momento recente
desta história a estabilidade profissional foi algo desejado, a sua evolução
natural é para a busca da empregabilidade. A empregabilidade remete a algo
qualitativo, conquistado pelo profissional através de sua especialização e
experiência, de sua capacidade de se aprimorar e de evoluir através do
conhecimento científico na busca pela inovação e criação de valor agregado ao
que se propõe entregar para consumo da sociedade. Nesta evolução onde se
busca de forma incessante a melhoria de produtos e serviços prestados
através de eficiência produtiva, temos a competitividade das empresas, que
levam invariavelmente à rivalidade e mobilização do fator humano. Importantes
estudos tornam possível a combinação da estratégia empresarial aos fatores
humanos disponíveis no mercado e a sua identificação bem como suas
potencialidades e alocação nas organizações visando extrair as melhores
características dos profissionais envolvidos.
12
1.2 A competitividade profissional como catalisador do
conhecimento
Certamente neste cenário organizacional onde a competição profissional
é latente, existe um importante fator que catalisa o desejo humano de
crescimento: O medo de tornar-se obsoleto. Talvez disfarçado de bons
adjetivos como a “busca pela qualificação e aprendizado contínuo”, o medo de
tornar-se inapto frente às crescentes demandas por mudanças, o que levaria à
queda do padrão de vida conquistado, é um importante fator para que as
modernas práticas de gestão possam ser estabelecidas e consolidadas,
tornando a especialização humana não somente um instrumento de satisfação
do trabalhador qualificado, mas também a sua principal arma de sobrevivência
no mundo corporativo, sendo assim um indicador bastante positivo oriundo
deste cenário atual. Resumidamente: Esta é a competitividade humana.
1.3 Gerações Humanas e sua Participação no Mercado de
Trabalho
Os últimos cem anos de nossa economia mundial foram extremamente
ricos sob o ponto de vista da evolução humana e isoladamente os últimos 30
anos (de 1985 até 2015) representam a observação prática das teorias e
experimentos científicos de Gestão e Administração que mostram de forma
extremamente real as profundas transformações pelas quais estamos
passando. Neste contexto é importante analisar o mundo capitalista
contemporâneo, suas conexões com a economia globalizada, a difusão da
informação e o papel da tecnologia sobre a forma de produção global e as
gerações humanas que dividem o cenário de trabalho no Brasil.
Algumas gerações contemporâneas foram caracterizadas para mostrar
de forma prática o perfil do material humano que conduz o mundo, seja nas
13
empresas e corporações, tanto privadas quanto públicas, bem como em
atividades diversas como, por exemplo, na máquina pública e que convivem
numa disputa por espaço e na construção de uma sociedade melhor. Um
conceito americano caracterizou de forma bastante peculiar três gerações que
construíram e ainda moldam a cultura organizacional contemporânea e são
elas:
- Baby boomers
- Geração X
- Geração Y
Baby boomers - (1946 a 1967). A geração Baby boomer seguiu os
valores tradicionais relacionados ao cumprimento de suas obrigações em
relação à carreira, lealdade à organização, educação e criação dos filhos,
casamento, entre outros. Além disso, tendem a ser mais cooperativos e
participativos no trabalho (Smola & Sutton, 2002; Zemke, 2000). Neste grupo
temos indivíduos com faixa etária entre 48 e 69 anos de idade em 2015 e no
final de sua fase produtiva.
Geração X - (1968 a 1979). As pessoas dessa geração mostram-se
consideravelmente descrentes e desconfiadas em relação às organizações.
Assim, eles não compartilham o mesmo compromisso dos Baby boomers, com
as organizações na qual trabalham. Ao contrário, eles valorizam muito trabalhar
para si próprios e tratam a autoridade de maneira informal (Smola & Sutton,
2002). Em 2015 os indivíduos desta geração têm entre 36 e 47 anos de idade e
já ocupam o mercado de trabalho com experiência relevante.
Geração Y - (1980 a 1991). Muitas vezes são caracterizados pela
relutância em obedecer à hierarquia da organização. No entanto, desejam uma
direção clara e apoio da gestão em suas atividades; procuram flexibilidade e
autonomia na realização de tarefas e possuem a vantagem de lidarem
habilmente com as novas tecnologias. São indivíduos difíceis de gerir por
causa da sua falta de atenção (Coimbra & Schikmann, 2001; Martin & Tulgan,
2006). Seus indivíduos têm entre 24 e 35 anos.
14
O estudo da geração Y é um ponto chave para este trabalho, pois seus
representantes tem um conjunto de comportamentos relacionados ao ritmo de
mudança, elevada interatividade, rapidez no acesso à informação e
entendimento do mundo. Embora tenhamos no Brasil algumas peculiaridades
que mereçam estudo diferenciado para uma demarcação de gerações, em
virtude de maior conexão mundial, podemos fazer um estudo de nossa força de
trabalho e capital humano com base nas características deste nicho de
pessoas que formam hoje a maior parte da mão de obra ocupada no país e em
fase de iniciação profissional. Suas características são também as mais
cobiçadas pelas empresas neste mundo em constante transformação.
1.4 A Geração Y como fornecedora de Capital Humano
Segundo autores como LOMBARDIA, 2008; VELOSO, 2008; COIMBRA
& SCHIKMANN, 2001, esta é uma geração que enxerga o trabalho como
desafio e diversão e preza o ambiente informal com transparência e liberdade,
deseja aprendizado contínuo e constante e não tem medo da rotatividade de
empregos.
Existe no Brasil uma grande controvérsia: A busca crescente de jovens,
preponderantemente pertencentes à geração Y, pela estabilidade profissional
temendo a rotatividade de empregos e almejando a segurança profissional.
Nesta busca notamos uma migração de talento humano para empresas e
órgãos públicos e absorção pelo setor público de jovens com diferenciais
necessários para a construção de um mercado competitivo de forma
completamente contrária ao que se definiu para esta geração. O principal fator
de atração dessas pessoas é a busca da estabilidade de emprego, o que em
momento posterior pode desmotivar a busca pela empregabilidade através do
conhecimento contínuo. Num país de dimensões continentais como o Brasil,
com desigualdades sociais e territoriais extremas e imensa necessidade de
15
serviços públicos melhores faz-se necessária uma gestão de pessoas eficiente,
orientada para resultados e em constante evolução.
Segundo Daniela Oliveira (2010), em estudo sobre perfil dos candidatos
que almejavam uma vaga no setor público, 53,6% deles tinham entre 21 e 30
anos, caracterizando a maioria absoluta pertencente à geração Y.
Estima-se que cerca de 12 milhões de brasileiros fazem algum tipo de
concurso público todos os anos
1.5 Busca do Emprego Público: Uma controvérsia brasileira
Vimos anteriormente que o medo de tornar-se inapto para uma
organização, importante fator de substituição da busca da estabilidade pela
empregabilidade e que propicia o avanço de modelos científicos de gestão
baseados na qualificação constante e contínua do material humano, pode ser
uma variável importante para estudo sobre pessoas com vínculos profissionais
estáveis, no Brasil composto principalmente por funcionários públicos e de
empresas públicas, pois esta estabilidade tende a atuar como força contrária à
busca pelo conhecimento contínuo num mercado competitivo dada a
segurança garantida na relação de trabalho.
Na literatura acadêmica existe material rico do ponto de vista privado,
ou seja, com pessoas que não possuem garantia de vínculo institucional sendo
estas pessoas as maiores e principais responsáveis pela manutenção de sua
empregabilidade sob pena de se distanciar do mercado de trabalho. Mas como
fazer gestão e aplicar técnicas modernas sobre indivíduos estáveis e despertar
no capital humano a mesma busca pelo conhecimento na construção de
empresas e serviços públicos de qualidade? Como fazer gestão e aplicar
métodos científicos em pessoas com garantia de estabilidade profissional?
Estas são questões que possibilitam o avanço num território para estudos
bastante vasto.
16
1.6 Qualidade do material humano e a procura pelo emprego
público
O Brasil possui importantes empresas públicas como bancos e
petrolíferas; instituições públicas com importante papel no desenvolvimento do
país como as universidades; e serviços públicos prestados pelo Estado como
saúde, educação e segurança que tem na sua essência o mais importante
ativo: Pessoas. Cada um desses setores possuem suas particularidades e em
alguns deles nota-se elevado grau de eficiência e em outros, extrema
precariedade, remetendo ao mesmo questionamento: Seria a forma de gestão
de recursos humanos e a aplicação de técnicas científicas um fator de melhoria
para os serviços e empresas públicos?
1.7 O Capital Humano como vantagem competitiva para o
serviço público
Em razão da forma de seleção para o serviço público através de
concurso e da grande quantidade de pessoas que buscam este caminho, tem o
setor público um importante aliado, o capital humano diferenciado, já que nesta
intensa busca pelo emprego público os métodos de seleção voltados para o
acúmulo de conhecimento tendem a reduzir a oferta de pessoas qualificadas e
com elevado grau de conhecimento e formação para o mercado privado. Desta
forma o material humano à disposição do Estado nas suas mais diversas
organizações torna-se sua principal vantagem competitiva.
Um importante fator de reflexão é que, se temos um capital humano
diferenciado, por que não temos ainda serviços públicos de qualidade?
Para tirar proveito da principal vantagem competitiva presente no setor
público que é a qualidade do material humano, é necessário entender os
desafios de fazer gestão de pessoas com estabilidade e/ou garantia de
17
emprego e adaptar as melhores práticas de gestão da atualidade a este
cenário particular da economia brasileira. É necessário estimular a busca pelo
aprendizado e evolução contínua e fazer com que esta estabilidade seja
também um fator motivador para a busca do autodesenvolvimento e do
acúmulo de conhecimento trazendo como retorno para a sociedade empresas
e serviços públicos de qualidade elevada.
18
2 AS FERRAMENTAS DE GESTÃO MODERNAS
A essência do conhecimento consiste em aplicá-lo, uma vez possuído.
(CONFUCIO)
Fruto do desenvolvimento, difusão e aprimoramento do conhecimento as
ferramentas de gestão de pessoas são armas importantes para a era do
conhecimento e para consolidação das organizações modernas. Neste estudo
buscamos o confronto entre a gestão por competências e a gestão de
desempenho com as particularidades de sua aplicação num cenário onde as
pessoas tem estabilidade de emprego como é o caso de empresas e
organizações públicas.
2.1 Gestão por Competências
A Gestão por Competências é um sistema de gestão desenvolvido no
sentido de identificar e gerir perfis profissionais que proporcionem maior retorno
a um negócio, fortalecendo os pontos de excelência e identificando as
oportunidades de melhoria, suprindo lacunas e agregando conhecimento. Um
modelo de gestão de competência sempre terá um viés conceitual e deveras
de difícil mensuração, mas o quão mais for possível medir esses perfis, melhor
será o conduzir desse gerenciamento. (CHIAVENATO, 2003)
A gestão de recursos humanos por competências consiste em
administrar o capital humano das organizações em função de suas
competências, habilidades e atitudes, bastante conhecidas nos conceitos e
artigos acadêmicos como CHA.
A contínua evolução tecnológica que vivemos e a competitividade
organizacional global foram viabilizadas pelo talento do ser humano. A sua
capacidade de aprender e empreender, a criatividade e o senso crítico, a busca
19
pelo conhecimento e a competitividade no mercado de trabalho tornaram a
busca por mão de obra qualificada uma necessidade permanente nas
empresas.
A Gestão por Competências visa promover o contínuo aperfeiçoamento
do conhecimento, habilidades e atitudes dos colaboradores.
Para DUTRA (2004), a competência de uma pessoa pode ser
compreendida como sua capacidade de entrega. Uma pessoa é competente
quando, entrega e agrega valor ao negócio ou à empresa que atua.
Competência é a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos
objetivos organizacionais.
Segundo Leme (2005), as etapas básicas de um modelo de gestão por
competências são as seguintes:
- Mapeamento pela empresa ou organização das competências
necessárias para as suas atividades;
- Identificação das competências de que uma função precisa;
- Identificação das competências que o colaborador possui;
- Cruzamento das informações apuradas, identificando o gap de
treinamento e desenvolvimento necessário para o funcionário.
Neste modelo de gestão temos o recrutamento e seleção de pessoas
por competências, o treinamento e desenvolvimento do capital humano por
competências, a remuneração por competências e a avaliação de desempenho
por competências.
Avaliar o desempenho do funcionário é importante para garantir o
funcionamento do modelo proporcionando a busca pela eficiência e
competitividade das organizações.
A instrumentalização do modelo de gestão por competências deve ser
conduzida com foco, critério e, sobretudo, sem subjetividade.
20
2.2 Gestão de desempenho
A gestão de desempenho consiste na comparação de resultados
alcançados com os previamente planejados e a existência de mecanismos de
acompanhamento que permitam a correção de desvios para assegurar a
execução conforme planejamento prévio. É um processo de avaliação do
desempenho de atividades e dos recursos humanos.
Segundo GUIMARÃES (1998), o termo “gestão” associa ao mecanismo
de avaliação de desempenho a um processo com atividades de planejamento,
de acompanhamento e de avaliação propriamente dita.
Neste modelo de gestão notamos a participação do processo de
avaliação do funcionário com importante destaque para a avaliação em 360°,
que propõe a utilização de múltiplas fontes como a avaliação do empregado
por clientes, pares, chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards e
Ewen (1996).
2.3 Gestão de desempenho por competências
Segundo Brandão e Guimarães (2001) existe uma importante
interdependência entre desempenho e competência, gerando assim o termo
“gestão de desempenho baseada nas competências”.
Parece preciso integrar, em um único
modelo de gestão, as atividades de
planejamento, acompanhamento e
avaliação de desempenho, a partir de um
diagnóstico das competências essenciais à
organização, desde o nível corporativo até
21
o individual. (GUIMARÃES citado por
BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001, p.14).
A grande transformação e evolução nas organizações foram viabilizadas
pelo acúmulo do conhecimento e advento da tecnologia, estando as pessoas
em ponto central neste processo. A era da informação permite ao ser humano
utilizar-se de seu aprendizado para gerar valor para a sociedade de forma
eficiente. Gerir pessoas é extrair o melhor resultado do ser humano nas
atividades que desenvolve para a sociedade e garantir através da integração
de diversas ferramentas a possibilidade de contínua evolução do capital
humano. Para que sejam práticas inovadoras a gestão de desempenho por
competências deve ter como grande objetivo o desenvolvimento das pessoas
em seu sentido amplo trazendo valor para a organização e para o indivíduo que
a constitui.
Segundo Zarifian (1999), o desafio é fazer com que a empresa seja não
apenas qualificada, do ponto de vista da competitividade, mas também
qualificante, no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a
seus membros.
Podemos concluir que apesar de tratados separadamente, competência
e desempenho são complementares e também indispensáveis para o sucesso
e alcance dos objetivos estratégicos planejados e ponto chave para geração de
valor nas atividades organizacionais.
22
3.DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS COM
ESTABILIDADE DE EMPREGO
Relacionamos até aqui importante base conceitual para a correlação da
eficiência da gestão de pessoas com as oportunidades de desenvolvimento
para as organizações, gerando valor para a sociedade.
Existe vasto material acadêmico com ferramentas para a gestão de
pessoas que são perfeitamente direcionados e com viabilização de
implementação nas empresas e organizações privadas e dificuldades de
introdução desses estudos e ferramentas no setor público. Há também
carência de novas ferramentas de gestão de pessoas e estudos acadêmicos
direcionados à gestão em empresas e organizações públicas.
Sendo assim, num país de dimensões gigantescas como o Brasil, com
uma carga tributária elevada significando importante fonte geradora de
recursos públicos e com imensas desigualdades sociais e serviços públicos
deficientes com grande número de servidores públicos, muitos deles de perfil
intelectual diferenciado, temos um ambiente merecedor de estudos que
possam adaptar ferramentas de gestão eficientes das empresas privadas ou
até mesmo criar novos modelos aplicados ao setor público.
Temos no Brasil um cenário peculiar com a participação de empresas
públicas como bancos e seguradoras; entidades reguladoras como ANP e
ANS; órgãos da administração direta voltados para educação, saúde e
segurança com a participação de organizações públicas como escolas,
hospitais, batalhões de polícia e forças armadas dentre outros, todos com o
fator mais importante responsável pelo funcionamento dessas estruturas:
Pessoas. Essas pessoas possuem uma característica diferente das demais que
participam da construção de atividades econômicas do setor privado: a
estabilidade de emprego.
23
3.1 Hipótese para a falta de competitividade profissional
Enfatizamos a gestão por competências e a gestão de desempenho
como ferramentas de destaque e importante base para o crescimento das
empresas e organizações e para o desenvolvimento do capital humano,
garantindo inclusive a sua contínua especialização. Por serem complementares
e interdependentes, preferimos a utilização do termo gestão de desempenho
baseada nas competências (BRANDÃO & GUIMARÃES, 2001).
Utilizar esses conceitos e ferramentas no serviço público torna-se um
grande desafio em razão da existência de profissionais com estabilidade de
emprego, o que tornaria a competitividade do material humano menos intensa,
quem sabe até inexistente em alguns casos.
A competividade organizacional faz com que as empresas sejam
forçadas a se manterem em constante inovação e produzindo bens e serviços
com eficiência contínua para a sua manutenção no mercado. O material
humano que move essa transformação deve igualmente estar em movimento
ascendente na busca por qualificação e diferenciação sob pena de tornar-se
dispensável neste mercado competitivo.
Com a estabilidade e a segurança de um emprego público vitalício, e a
não mensuração e identificação das competências dos indivíduos para
melhorias, eles se tornam cada vez mais estáticos, obsoletos e com menos
eficiência no serviço prestado. Sob essa estabilidade, o interesse pelo
aprimoramento torna-se cada vez menor e como resultado, temos a atual falta
de qualidade dos serviços públicos prestados.
Como forma de mobilização deste material humano, faz-se necessário
uma maior competitividade interna para que seja necessário o constante
aprimoramento de conhecimentos já adquiridos e a obtenção de novas
qualificações, atendendo à necessidade de constantes mudanças às quais
estamos submetidos.
24
3.2 Perfil dos profissionais que ingressam no serviço público
O perfil traçado para a geração Y que estudamos com mais detalhes no
capítulo xx e seu comportamento no cenário brasileiro contrário aos conceitos
firmados para esta geração, fornecedora da maior parcela de mão de obra
atualmente envolvida no funcionamento das organizações, é muitas vezes um
fator adverso na busca de talentos por grandes corporações privadas existindo
inclusive algumas correntes que defendem que este comportamento é um
entrave para o desenvolvimento do país, carente de material humano
qualificado e diferenciado.
Os gênios americanos criam empresas fantásticas que mudam os rumos
da humanidade. Os gênios brasileiros passam em concursos públicos.
(VIEIRA, 2011 via tweeter)
A forma de ingresso no serviço público através de concurso e sua
imensa procuram por jovens com formação acadêmica acima da média
brasileira e o grau de dificuldade dos exames de seleção aos quais esses
indivíduos são submetidos acabam por selecionar para as organizações
públicas pessoas de conhecimento diferenciado da média. Embora o
conhecimento não esteja diretamente ligado às competências necessárias para
a execução das atividades para as quais o profissional foi selecionado e esta é
uma prerrogativa da gestão por competências ( seleção por competências ),
indivíduos de maior potencial intelectual trazem uma enorme vantagem
competitiva para as empresas e organizações públicas. Sendo assim,
constantemente perguntamo-nos por que ainda temos serviços públicos
demasiadamente ruins. A resposta fundamentalmente nos remete a falta de
gestão, seja de processos ou de pessoas. Uma boa gestão de pessoas
necessariamente culminará para boa gestão de processos, afinal os serviços e
produtos do mercado seja na esfera privada ou pública são feitos por pessoas
para servir pessoas.
25
3.3 Características das organizações públicas
Existem algumas características das organizações públicas que
contribuem para que não exista competitividade de talentos de forma saudável
e com ganhos para a sociedade e para os funcionários envolvidos.
Segundo SCHIKMANN (2010, p.14), a forma como a gestão dos
recursos humanos é realizada hoje se deve a um conjunto de características
comuns à maioria das organizações públicas e que podem ser evitadas.
Destacam-se entre elas:
a) Rigidez imposta pela legislação – nas entrevistas e discussões com o
pessoal que atua em organizações públicas, percebe-se que eles têm, muitas
vezes, ideias para solucionar os problemas que se apresentam, mas muitas
das soluções esbarram na legislação, que os impede de implementá-las. No
entanto, ainda que dependa de um processo legislativo complexo, é inerente à
administração pública cogitar as hipóteses de mudança na legislação, inclusive
como forma de preservar o interesse público;
b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço
público – em diversas organizações públicas ainda não é clara a ideia de que o
cidadão é a razão de ser da organização, pois é para ele que qualquer serviço
público trabalha. Por outro lado, o próprio cidadão desacredita o papel do
serviço público como forma de solução para seus problemas. Como está muito
arraigado na cultura da população, sugere-se a necessidade de mudança de
mentalidade dos dois lados.
c) Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda
não vinculam a realização do trabalho com o adequado desempenho. Apesar
dos esforços orientados para a introdução dos valores da meritocracia que
remontam à década de 1930 e dos movimentos mais recentes de avaliação de
desempenho que alcançam a década de 1970, também por conta da falta de
visão do cidadão como cliente, o desempenho nem sempre é considerado na
realização do trabalho. Entenda-se por desempenho a realização do trabalho
26
de forma eficiente, eficaz e efetiva. Em outras palavras, o trabalho sendo
realizado da melhor forma possível, direcionado para o alcance dos objetivos e
metas da organização, atingindo os resultados desejados no prazo previsto e
satisfazendo aqueles para os quais o trabalho é realizado de forma permanente
e contínua.
d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do
desempenho – os funcionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu
desempenho, uma vez que a remuneração independe desse fator. De um lado,
pode-se referir que esse fenômeno é capaz de provocar a inércia e a falta de
comprometimento dos funcionários. Por outro, entretanto, se tomado o fato de
que desde a década de 1970 são experimentadas sucessivas frustrações em
termos de propostas de remuneração associadas ao desempenho, então resta
manifesto o imperativo de repensar as bases desses processos.
e) Limites à postura inovativa – além da questão remuneratória, a
própria rigidez da legislação estimula a inércia gerencial, uma vez que muitas
iniciativas esbarram nas limitações da legislação.
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a
gestão – a fraca ênfase no desempenho conduz a uma atuação voltada para o
cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupação com um planejamento
que contemple uma visão para o curto, médio e longo prazo. Por conta disso
também não há uma cultura de monitoramento de resultados, feedback e
envolvimento dos funcionários na melhoria contínua da gestão.
g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da
rotatividade, as posições de chefia podem apresentar intensa alternância entre
os membros da equipe de trabalho ou do órgão. Nesse particular, todavia,
caberia uma investigação empírica envolvendo o mapeamento dos fluxos, o
destino daqueles que deixam as posições de chefia e da percepção das
pessoas em relação ao impacto desses condicionantes no desempenho da
equipe, em particular no que diz respeito às medidas de responsabilização.
h) O papel da gratificação – em muitas situações nas organizações
públicas a gratificação é utilizada como forma improvisada de compensação à
27
impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui uma deformação da
verdadeira função da gratificação, que foi criada para contemplar funções
desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos
previstos na execução da maior parte das tarefas da organização.
Podemos concluir que o maior entrave para uma estruturação de
processo de gestão de pessoas no serviço público é a falta de planejamento
estratégico que direcione os rumos e principais objetivos das organizações
públicas. Inexistindo o planejamento estratégico ou presente de forma precária
pode-se afirmar que não existe também gestão de processos e de pessoas.
Torna-se impossível mapear as competências necessárias para as
funções desempenhadas nas organizações públicas e assim criar as bases
para a instrumentalização de um modelo de gestão de desempenho por
competências. Outro importante bloqueio é a intervenção política através de
nomeações de pessoas sem qualidades para o bom desempenho das funções
públicas.
Sendo assim, pessoas estáveis atuando num ambiente onde não exista
planejamento e gestão eficientes, onde a meritocracia não faça parte do
processo de crescimento profissional, sem diferenciação de remuneração
frente às responsabilidades exercidas e sem estímulo para a inovação,
encontram um ambiente extremamente favorável à estagnação onde a
competição saudável do ser humano na busca por fazer diferente e de forma
eficiente as mais diversas funções com o objetivo de satisfazer as
necessidades dos clientes fica apagada no decorrer da carreira profissional.
Pessoas ocupam vagas e não um papel de protagonista seja da organização
ou de sua própria vida, gerando dúvidas se seu trabalho traz algum significado
para a sociedade.
3.4 Planejamento como solução?
28
Imaginando a solução de alguns dos problemas citados acima com a
implantação de um sólido planejamento estratégico e de eficientes modelos de
gestão, especificamente a gestão de desempenho por competências como a
proposta deste estudo, seria a estabilidade profissional um obstáculo ao
estímulo da competividade humana e consequente fator negativo para a gestão
de pessoas?
A seguir confrontaremos um caso de gestão de pessoas estáveis e suas
características visando a possibilidade de adaptação nas diversas
organizações públicas.
29
4. O CASO DO BANCO DO BRASIL
O Banco do Brasil é uma empresa brasileira de economia mista onde o
estado brasileiro detém o controle acionário. Concluímos que é uma empresa
pública.
Seus funcionários possuem segurança no emprego. Segurança é
diferente de estabilidade mas pode ser entendido como algo bastante similar
para o estudo proposto.
Quem faz concurso para empresas públicas e sociedades de economia
mista é chamado de empregado público e ficará submetido ao regime jurídico
estabelecido pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Entretanto, pelo
fato de seu empregador ser a administração pública, essa relação deverá
atender aos princípios da legalidade, moralidade e impessoalidade. Assim, a
demissão de um empregado público deve ser motivada. Foi o que decidiu
recentemente o STF. ( LIA SALGADO, 2013 em coluna no site G1)
Embora seja um banco público, seus concorrentes no mercado são
grandes bancos privados como Itaú, Bradesco e Santander. O mercado
bancário brasileiro é bastante competitivo e suas instituições figuram entre as
maiores do mundo.
4.1 A admissão no Banco do Brasil
Os funcionários do Banco do Brasil são admitidos por concurso público e
embora contratados pelo regime da CLT, assim como os demais funcionários
de empresas privadas, possuem segurança no emprego. Os funcionários são
admitidos para o cargo de escriturário, função que exige nível médio de
escolaridade para ingresso.
30
Num modelo de gestão de desempenho baseado nas competências,
como é o estudo proposto, o recrutamento e seleção de pessoal é feito por
competências previamente mapeadas pela empresa e neste caso o modelo de
concurso vem sendo aprimorado para garantir não somente a seleção de
pessoas com maior nível de conhecimento, mas que também demonstrem as
competências necessárias para a execução das funções na empresa.
Todos os funcionários do banco são escriturários e atualmente até o
mais alto cargo da instituição, o de presidente, é ocupado por um funcionário
de carreira ( escriturário admitido por concurso público ), embora para a
presidência da instituição e alguns cargos executivos estratégicos exista a
possibilidade de nomeação pelo controlador (Estado). Existe um plano de
cargos e salários estruturado através de funções comissionadas, ou seja, o
escriturário que ocupe essa função comissionada é gratificado pela ocupação
da função exercida.
A estabilidade ou segurança do funcionário do Banco do Brasil é para o
cargo de escriturário existindo ferramentas internas para identificação de
competências, seleção para ocupação de cargos comissionados por
competências e programas de avaliações regulares baseadas em
competências exigidas para os cargos comissionados. Funções mal
desempenhadas podem ser retiradas de seus funcionários, garantindo a
estabilidade no cargo de escriturário, sendo reduzido o salário referente à
comissão para o cargo comissionado que exercia. Talvez esteja aí o primeiro e
principal fator de manutenção da competitividade individual dos recursos
humanos da organização, condição necessária para garantir a evolução das
habilidades profissionais e a busca contínua pelo conhecimento.
4.2 Planejamento estratégico e ferramentas de Gestão
Existe um planejamento estratégico e uma estrutura organizacional bem
definida. As funções comissionadas estão mapeadas e as competências
31
necessárias para o exercício dessas funções são de conhecimento dos
funcionários através dos normativos disponibilizados pela empresa assim como
os salários recebidos pela ocupação dessas funções.
Para a implementação de ferramentas de gestão é necessária a
existência clara de direção, objetivos e metas a serem alcançadas.
4.3 A comunicação interna no Banco do Brasil
Com presença em todo o território nacional além de importante presença
internacional e mais de 100 mil colaboradores, é necessário ter um eficiente
sistema de comunicação interna.
As mudanças que nos referimos anteriormente tornaram o mundo mais
ágil e a tecnologia possibilitou maior rapidez e democratização da informação.
No Banco do Brasil os colaboradores contam com a intranet corporativa
em ambiente web e de fácil acesso. São veiculadas informações de mercado,
notícias relevantes internas, processos seletivos para cargos comissionados
dentre outras. É possível também a interação entre os colaboradores de forma
objetiva e rápida trazendo grande transparência nos movimentos realizados
pela corporação.
4.4 O desenvolvimento do conhecimento
O ingresso no corpo de funcionários do BB abre caminho para o
planejamento de carreira e fornece material de alta qualidade para o
desenvolvimento das mais diversas competências necessárias para a
perpetuação do negócio aliados à busca do conhecimento como diferencial de
carreira.
32
O Banco do Brasil dispõe de importante estrutura para desenvolvimento
do conhecimento de seus talentos. Através da UNIBB, Universidade
Corporativa Banco do Brasil, são disponibilizados cursos e treinamentos
diversos, material para estudo e trilhas de desenvolvimento de carreira
orientados para as mais diversas aspirações profissionais.
Existe forte presença da Educação a Distância (EaD), tanto
desenvolvidas internamente como através de parcerias com renomadas
universidades. Com a EaD o Banco do Brasil demonstra extrema capacidade
de adaptação às mudanças impostas pelo processo evolutivo das organizações
modernas com a crescente demanda por capacitação em velocidades cada vez
mais crescentes. A EaD é, além de uma necessidade, um recurso eficaz em
muitos casos, por oferecer flexibilidade, romper barreiras geográficas,
incentivar a autonomia e democratizar o acesso à educação.
Além da formação de seus profissionais, a UNIBB possui programas
voltados para o desenvolvimento dos familiares dos seus colaboradores
agregando valor para a sociedade na qual está inserida a empresa e motivando
seu corpo funcional através de benefícios indiretos de alto valor agregado.
4.5 Identificação e seleção de profissionais
Uma vez escriturário do BB e utilizando-se das ferramentas disponíveis
para auto formação e autoconhecimento o indivíduo tem à sua disposição um
sistema que possibilita o conhecimento e divulgação de oportunidades internas.
O Sistema TAO – Talentos e Oportunidades é a forma de divulgação dos
critérios para as oportunidades de carreira no Banco. Trata-se de um sistema
de recrutamento interno, informatizado, que estabelece uma relação entre o
histórico profissional e as experiências do candidato e as necessidades da
Empresa numa perfeita formatação de um programa de gestão por
competências. Sua utilização permite a valorização do funcionário pelas suas
33
potencialidades humanas, a divulgação de oportunidades de atuação na
Organização, além de auxiliar o planejamento de carreira e estimular a
movimentação de pessoal nas diversas unidades e segmentos do Banco, de
acordo com os diferentes perfis profissionais existentes na Empresa.
O perfil desejado para cada função é previamente divulgado aos
candidatos de forma que auxilie o candidato em seu plano pessoal de
desenvolvimento de carreira. Ao final de um processo seletivo é realizado o
feedback, no qual são apontados os pontos fortes e as oportunidades de
aprimoramento que forem percebidos no decorrer do processo.
Notamos aqui claramente um modelo de seleção por competências e a
existência de estrutura que permite aos colaboradores do BB a preparação
prévia para a ocupação de cargo comissionado através do desenvolvimento
das competências pré estabelecidas, e dos recursos internos através da
Universidade Corporativa visando a obtenção de conhecimento e consequente
capacitação para ocupação de funções remuneradas.
4.6 Remuneração no Banco do Brasil
No Banco do Brasil todos os funcionários ocupam o cargo de escriturário
e podem ser comissionados para o exercício de funções dentro da instituição.
As atribuições dos cargos comissionados bem como a remuneração pelo
seu exercício são amplamente divulgadas e podem ser consultados por todos
os funcionários do Banco.
A remuneração do cargo é compatível com a complexidade das
atribuições requeridas para a sua ocupação e definida pelas competências a
ele atribuídas.
34
4.7 A avaliação de desempenho do corpo funcional
O BB avalia seus profissionais através de um programa chamado GDP (
Gestão de Desempenho Profissional ). A GDP está balizada em modelo teórico
chamado Balanced Score Card (BSC) demonstrando a aplicabilidade do
conhecimento acadêmico a uma organização pública. Torna também tangível a
percepção de que a evolução do conhecimento está a disposição da evolução
das empresas em suas boas práticas de gestão.
A Avaliação de Desempenho tem por finalidade valorizar os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos profissionais de maneira
articulada à contribuição que trazem para os resultados da sua unidade e,
consequentemente, para o cumprimento da missão da Empresa.
Neste modelo de avaliação em 360 existem múltiplas fontes de origem.
Superior, pares (colegas), subordinados e auto-avaliação. Desta forma
resultados objetivos alcançados pelas unidades da empresa são permeados de
subjetividade pelas competências avaliadas por múltiplas fontes.
4.8 O Plano de Desenvolvimento por Competências
Ao término do ciclo de avaliação, o modelo de Gestão de Desempenho
por Competências implantado no BB prevê o plano de desenvolvimento por
competências.
Trata-se de um sistema pelo qual o funcionário identifica ações de
correção e aprimoramento como cursos, vídeos, bibliografias, etc, que estão
relacionadas às eventuais competências cujo desenvolvimento ou
aprimoramento seja considerado necessário.
O funcionário tem à sua inteira disposição estrutura de qualidade como a
Universidade Corporativa anteriormente descrita, dotada de cursos e material
35
didático necessários para a correção dos desvios apontados. O banco divulga
também cursos presenciais que auxiliam no constante aprendizado humano.
A elaboração do PDC não é obrigatória, no entanto é recomendado que
o funcionário o faça, orientado inclusive pelo seu gestor. Um dos principais
objetivos do processo é disponibilizar aos funcionários um sistema de
diagnóstico e orientação para sua trajetória profissional, na medida em que
indica possíveis lacunas de desempenho e auxilia o planejamento das ações
de desenvolvimento.
Pudemos notar no caso do Banco do Brasil uma estrutura organizada e
com fundamentos sólidos para a adoção de modelo de gestão de desempenho
baseado nas competências de seus talentos. A organização da instituição foi o
pilar de sustentação dos modelos científicos utilizados no planejamento prévio
e que tornam claros os objetivos e anseios da empresa, possibilitando a
interação dos funcionários e seu planejamento de carreira de forma a trazer
benefícios para todos os entes deste sistema (funcionários e empresa).
36
CONCLUSÃO
A certeza de que o ambiente em transformação é uma característica do
mundo moderno e condição para o desenvolvimento contínuo das
organizações, representadas pelo seu material humano, motiva estudos e
pesquisas que visam a obtenção dos melhores resultados para as diversas
atividades públicas e privadas em desenvolvimento no Brasil.
A sobrevivência das organizações no mercado, suas inovações e
diferenciação frente aos concorrentes é fundamentada pelas pessoas que
participam do processo produtivo através da competitividade profissional. A
inexistência da competição do talento humano não é capaz de suportar a
crescente necessidade de mudança presente num mundo de tecnologia
avançada e altamente dependente de pessoas qualificadas. Sendo assim,
importantes ferramentas de gestão de pessoas são utilizadas para garantir o
avanço das organizações através da competitividade saudável do trabalhador.
No setor público a estabilidade de emprego é apontada como fator de
atenuação da competitividade profissional levando à ineficiência do Estado na
produção de bens e serviços, no entanto, a principal causa desta ineficiência é
a falta de gestão de pessoas e planejamento estatal. No Brasil, de dimensões
continentais e grande participação do Estado, seja através de empresas
públicas ou da prestação de serviços, torna-se necessário e indispensável
desenvolver estudos voltados para a melhoria dos serviços públicos e entrega
de valor para a população.
Estudamos o caso do Banco do Brasil para mostrar que a estabilidade,
mesmo que sob forma de segurança no emprego, não reduz a competitividade
profissional e que os desafios da gestão de pessoas estáveis pode ser vencido
pelo planejamento estratégico de atuação de uma empresa ou órgão público e
pela implantação de ferramentas de gestão voltadas para tornar a
competitividade humana uma forma de agregar valor tanto para as
37
organizações, através de serviços melhores, quanto para o material humano
com o contínuo avanço do conhecimento.
38
ANEXO 1 http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=0t4iigqps
Gestão de Talentos
15/08/2013
Gestão Por Competências
A Gestão por Competências não é simplesmente uma forma de administrar, mas um meio muito eficaz de desenvolvimento de talentos nas empresas.
A Gestão por Competências não é simplesmente uma forma de administrar, mas um meio muito eficaz de desenvolvimento de talentos nas empresas. Através dela podemos orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traçados. Este tema tem recebido muita ênfase por ser de suma importância para o funcionamento com excelência das empresas. Ao negligenciar este tema, a empresa estaria abrindo mão de se tornar mais competitiva e de, inclusive, definir com clareza sua área de atuação mais forte no mercado. No fim da Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente à linguagem jurídica. Competência dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (ISAMBERT-JAMATI, 1997). Duram (1999), divide as competências em três dimensões: Conhecimentos (informação, saber o quê, saber o porquê); Habilidades (técnica, capacidade, saber como); Atitudes (querer fazer, identidade, determinação). Percebe-se então que a competência não se limita a um conjunto de habilidades que alguém possui, mas envolve todos os seus valores e crenças que influenciam sua conduta e direcionam todos os seus relacionamentos e decisões. As competências podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indivíduo) ou organizacionais (relacionadas à organização). Vale ressaltar que é o conjunto de competências profissionais que sustenta a competência organizacional. Não haverá competência organizacional onde não houver competência profissional. A preocupação das organizações em contar com indivíduos preparados para o desempenho eficiente de determinada função não é recente. Taylor (1970) já alertava, no início deste século, para a necessidade das empresas contarem com “homens eficientes”, ressaltando que a procura pelos competentes excedia à oferta. À época, baseadas no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as
39
empresas procuravam aperfeiçoar em seus empregados as habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas, restringindo-se às questões técnicas relacionadas ao trabalho. Posteriormente, em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, não só questões técnicas, mas, também, os aspectos sociais ecomportamentais do trabalho. (HUGO PENA BRANDÃO E TOMÁS DE AQUINO GUIMARÃES) Quando uma empresa define o perfil de competências individuais para o ocupante de uma função, está também explicitando as suas expectativas com relação ao comportamento, posturas, habilidades e conhecimentos que os profissionais precisam possuir para a realização eficaz de seu trabalho. Três categorias de competências individuais são valorizadas e desenvolvidas contribuindo de maneira significativa para a formação das competênciasorganizacionais: competências pessoais, competências técnicas e competências gerenciais. Ao definir as competências individuais existentes na empresa, pode-se também definir a principal competência da organização como um todo. Uma empresa só pode ter uma competência organizacional, obviamente, se seus profissionais apresentarem esta mesma competência. O modelo de gestão por competência deve iniciar a partir da definição dos objetivos estratégicos da empresa com base em sua principal competência. Alguns fatores relevantes não devem ser negligenciados na definição dos objetivos, tais como: A missão (razão de existir), a visão (situação futura desejada) e os valores (compromisso ético). O perfil de competências é um fator determinante no processo de alinhar as competências individuais com os objetivos estratégicos da empresa. Uma empresa que não possui uma gestão clara e definida poderá se confundir e perder tempo desnecessário sem conseguir estabelecer metas e objetivos claros, e ao mesmo tempo, sem utilizar a máxima potencialidade de cada profissional. Poderá possuir profissionais atuando em direção oposta ao que se deseja alcançar. A implantação de um processo de gestão por competências demanda investimento de tempo e recursos em treinamento. Estes recursos investidos trarão benefícios a empresa a longo prazo, pois desenvolve o seus colaboradores e conseqüentemente as sua produtividade com qualidade. Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio. Nesses termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. (CHIAVENATO, 2004) Segundo Idalberto Chiavenato, existe uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Um treinamento poderá ser orientado apenas para o presente, mas o processo de desenvolvimento gera benefícios para o futuro criando alternativas para novos cargos e novas habilidades na organização.
40
O desenvolvimento de competências tem justamente a perspectiva de desenvolvimento contínuo e crescimento na empresa. O treinamento por competências se fundamenta no mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso da organização. São definidas, de maneira clara, todas as competências (organizacional, divisional e individual) de forma que todos compreendam. Depois deste processo os programas de treinamento podem ser estabelecidos. Uma empresa, olhando o seu ambiente, os seus fornecedores, os seus clientes, tem todo um posicionamento estratégico. Se olhar para dentro da organização, ela conhece seus recursos, as competências que ela tem para fazer frente a essa estratégia. Estou falando das competências organizacionais. A partir daí, a empresa pode começar a pensar quais são as competências de que precisa em seus funcionários. E trabalhar a gestão de pessoas, ou seja, as áreas de desenvolvimento, carreira e remuneração, de modo consistente com esse desenvolvimento decompetências. (MARIA TEREZA LEME FLEURY, 2005) A competitividade de uma empresa está muito mais relacionada às suas competências internas do que a sua visão de mercado. São as competências organizacionais que possibilitam o potencial de diferenciação latente nos mercados. Vale ressaltar que as competências organizacionais estão diretamente ligadas às competênciasindividuais que agregam expressivo valor ao negócio. O treinamento por competências irá desenvolver as competências desejadas pela organização, por isso existe a importância do prévio mapeamento das competências essenciais ao sucesso da organização. Bibliografia Consultada: DRUKER, Peter. A administração na próxima sociedade. São Paulo: Nobel, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005. FLEURY, Maria Tereza Leme. Informativo da Fundação Carlos Alberto Vanzolini - Departamento de Engenharia de Produção - Escola Politécnica – USP. São Paulo:Fundação Vanzoline, 2005. Gestão Estratégica de Pessoas / Universidade Metodista de São Paulo. São Bernardo do Campo: Ed. Do Autor, 2008. (Cadernos didáticos Metodista – campus EAD) STERN, Gary J. Terceiro Setor: Ferramenta de auto-avaliação para empresas. São Paulo: Futura, 2001. http://www.anpad.org.br/enanpad/1999/dwn/enanpad1999-rh-04.pdf http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_projetos http://www.proage.com.br/proage/exe/empresa/publicacoes/artigo_oquegp.pdf Dany Novaes Graduada em Gestão de RH MBA em Gestão Empresarial Pós-graduada em Docência do Ensino Superior Formação Empretec do Sebrae
41
ANEXO 2
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/o-onus-da-
cultura-do-funcionalismo-publico/1383/
O Ônus da Cultura do Funcionalismo Público Parece realmente tentador:
salário vitalício, benefícios garantidos pelo Estado, estabilidade, carga horária
conveniente... Quem nunca desejou passar em um concurso público para dar fim às
aflições motivadas pelas incertezas do conturbado cenário econômicosocial atual? De
fato, milhões de pessoas em todo o Brasil têm se dedicado à exaustiva maratona
preparatória para os diversos concursos oferecidos pelo setor público, em todas as
suas esferas. Alguns dedicam anos de estudo, investindo não apenas tempo, mas,
também, dinheiro, muito dinheiro. Cursinhos, material didático, inscrições, viagens,
estadias... Se tudo for colocado na ponta do lápis, o ROI (retorno sobre o
investimento) de algum felizardo deve tardar uma barbaridade. Tudo bem, cada um
sabe onde aperta o sapato e o que é melhor para a sua vida. A grande questão é que
o sonho do concurso público tem gerado um prejuízo enorme para o nosso país. A
lógica é simples: temos uma boa parcela de nossos talentos buscando vagas em
trabalhos que não acrescentam nada ao avanço da nação. A maior parte dos cargos
públicos voltase à operacionalização e manutenção da máquina estatal e nada mais
que isso. Não estou menosprezando a grande importância do serviço público em
nosso país, e tampouco me refiro aos professores e pesquisadores das nossas
instituições públicas, longe disso. A questão é que apenas manter a máquina não gera
crescimento econômico. É algo como uma locomotiva funcionando sem sair do lugar.
Normalmente, as pessoas que almejam um cargo público têm uma certa aversão a
riscos. Entretanto, não conseguem enxergar os grandes riscos que estão por trás de
suas escolhas. Enquanto se preparam para os concursos, os candidatos deixam de
desenvolver as competências e Mais comentada Compartilhar 6 mil Tweetar
(/u/leandrovieira/) (http://adm.to/1E1L3yW) Seguir + Leandro Vieira (/u/leandrovieira/),
30 de maio de 2007 Avalie este artigo: (52) habilidades extremamente necessárias na
iniciativa privada. Não acumulam experiência, não fazem contatos, e colocam em seu
currículo apenas os cursinhos preparatórios para concursos. Parecem nunca ter o
pensamento “e se eu não passar?”. Um concursado leva, muitas vezes, mais tempo
para passar em um concurso do que um acadêmico leva para se fazer doutor. E em
que contribuem os anos de estudo do “caçador de concursos” para o avanço da
42
ciência? Em nada. E para a geração de novos negócios? Pior ainda... Justamente, um
dos principais vetores do desenvolvimento econômico e social de um país é a sua
capacidade de produzir ciência, tecnologia e inovação. As modernas teorias acerca do
crescimento econômico apontam a inovação como o fator mais importante, não
apenas no desenvolvimento de novos produtos ou serviços, como também no estímulo
ao interesse em investir nos novos empreendimentos criados. Nesse cenário, surge o
empreendedor como uma força positiva no crescimento econômico, fazendo a ponte
entre a inovação e o mercado. Vou mais além: o empreendedor é a figura principal
desse processo. Apenas pesquisa e desenvolvimento e investimentos em capital físico
e humano não causam o crescimento. Essas atividades tomam lugar em resposta às
oportunidades de crescimento, e tais oportunidades são criadas pelos
empreendedores. Lembrando Schumpeter, os empreendedores são os
impulsionadores do desenvolvimento econômico, os responsáveis pelas mudanças
econômicas em qualquer sociedade. O seu papel envolve muito mais do que apenas o
aumento de produção e da renda per capita. Trata-se de iniciar e constituir mudanças
na estrutura de seus negócios e da própria sociedade. Essas mudanças são
acompanhadas pelo crescimento e por maior produção, o que possibilita que mais
riqueza seja dividida pelos diversos atores sociais. Entretanto, em nosso país a cultura
empreendedora cede lugar, cada vez mais, à cultura do funcionalismo público. Por
aqui, empreender é apenas a saída para os menos inteligentes, para os mais
necessitados, para aqueles que não têm condições de arrumar um emprego decente
ou de passar em um concurso público. Está tudo errado. A carreira acadêmica não
atrai os jovens em virtude dos baixos soldos e falta de reconhecimento profissional. O
empreendedorismo não os atrai em virtude dos elevados riscos e das enormes
dificuldades para se fazer negócios no Brasil. O resultado dessa equação é trágico:
empaca-se o avanço da ciência e dos negócios, a oferta de empregos diminui, a
economia estagna e mais e mais pessoas passam a almejar um posto nas instituições
públicas, alimentando esse círculo vicioso. É fundamental revertermos essa tendência
e trabalharmos no sentido de fomentar a cultura empreendedora em nosso país.
Quando coloco os verbos reverter e trabalhar na primeira pessoa do plural, quero
puxar a responsabilidade para as nossas mãos, cidadãos comuns. Não podemos
esperar que o poder público faça a sua parte, pois o Estado faz justamente o contrário:
inibe a atividade empreendedora ao elevar a carga tributária e criar empecilhos
burocráticos absurdos, buscando sempre financiar os altos gastos do setor público
com mais tributos e endividamento. A impressão que passa é de que o Estado é um
43
inimigo da sociedade. Já que não podemos vencê-lo, devemos resistir fortemente à
tentação de nos juntarmos a ele.
44
BIBLIOGRAFIA
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São Paulo: MCGraw-Hill do Brasil, 1977
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http://www.aneel.gov.br/aplicacoes/intercambio/2009/arquivos/Palestras_25.11.
2009/GestaoCompetenciasBB_Hugo%20Brandao.pdf>
![Apresentação recente Maygás[1]](https://img.document.onl/doc/110x75/5571fdab497959916999a401/apresentacao-recente-maygas1.jpg)
