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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: A INFORMAÇÃO COMO
FERRAMENTA ESTRATÉGICA
Fabiana Vilar Silva
Orientador
Prof. Cleber Moreira Gonzaga
Rio de Janeiro
2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: A INFORMAÇÃO COMO
FERRAMENTA ESTRATÉGICA
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: Fabiana Vilar Silva
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus pelo dom da vida. Pela clareza do
raciocínio. Pelo ânimo e pela força de lutar por tudo que acredito.
À minha família, em especial aos meus pais Ernesto e Edilza, pelo amor
incondicional e pela base sólida que me impulsionou a encarar a vida de frente
e acreditar que sempre somos capazes de alcançar nossos objetivos, mesmo
que eles pareçam, em certos momentos, inatingíveis.
Aos meus irmãos Anderson e Rafael pela amizade, carinho e força que
me dão e à minha sobrinha Ana Julia pela felicidade que trouxe a minha vida.
Ao professor Cleber Moreira Gonzaga pelo aceite na orientação e
encorajamento para concluir esta monografia de forma tão satisfatória.
Por fim, a todos aqueles que de alguma forma estimularam e
contribuíram para a realização deste curso.
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho aos meus pais.
RESUMO
Apresenta a informação como ferramenta estratégica das organizações,
enfatizando sua importância na gestão e no planejamento estratégico. Sintetiza
seus conceitos, uso e valor, analisando-a como referencial estratégico. Traça a
estratégia e os processos de negócios das organizações, dando enfoque na
competitividade e na análise concorrência. Destaca o papel da Inteligência
Competitiva e dos instrumentos de coleta e análise da informação nos
ambientes internos e externos como fator importante no processo de tomada
de decisão das empresas.
METODOLOGIA
A fim de conseguir êxito na proposta desse trabalho e para situar o
contexto da pesquisa, a metodologia aplicada inicialmente será fazer um
levantamento bibliográfico em livros, periódicos científicos, monografias, anais
de congressos e sites especializados de forma a proporcionar um
embasamento teórico-metodológico sobre o tema.
Tal levantamento não terá um caráter exaustivo, pois não se trata de um
tema inédito, mas sim uma tentativa de estudo sobre o assunto. Portanto, o
que se almeja nesse trabalho é contribuir para futuros estudos relacionando
informação e práticas administrativas. Entretanto, buscaremos, para efeito
desse trabalho, manter uma redação de forma que seja explanatória e
expositiva.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 A classificação da informação segundo a sua finalidade
para uma organização 15
Figura 2 Os níveis hierárquicos da informação 17
Figura 3 Ambiente de negócios 20
Figura 4 Os componentes de uma análise da concorrência 26
Figura 5 Ciclo de inteligência tradicional 33
Figura 6 As cinco forças de Porter 39
Figura 7 Análise SWOT 41
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O papel da Informação 11
CAPÍTULO II - O ambiente de negócios e a formulação de estratégias 19
CAPÍTULO III – A Inteligência Competitiva nas organizações 30
CONCLUSÃO 44
REFERÊNCIAS 46
ÍNDICE 49
FOLHA DE AVALIAÇÃO 51
8
INTRODUÇÃO
Desde a explosão informacional com o seu boom no pós-guerra e com o
avanço tecnológico, especialmente no século XXI, a informação passou a ser
símbolo e base de um desenvolvimento sócio-cultural e político. Embora, ela
seja considerada fator importante e força motriz para o desenvolvimento da
Ciência e Tecnologia, as organizações precisaram desenvolver habilidades
para lidar com o volume de informações com que se defrontam diariamente.
Aliado a esse fenômeno e as profundas transformações no cenário mundial,
principalmente com a globalização, as empresas têm um novo desafio no
ambiente competitivo.
Enquanto algumas empresas ainda direcionam seus esforços para um
planejamento estratégico nos moldes da Administração antiga, outras obtêm
vantagens competitivas a partir do uso dessas informações monitoradas nos
ambientes internos e externos em que atuam, no qual a transformam em
informação estratégica.
Diante desse fato e levando-se em consideração que a informação é
fundamental para o processo de desenvolvimento das empresas nesse
ambiente competitivo, é importante ressaltar que o modo que as empresas
lidam com o excesso de informações diárias é o que dita sua progressão ou
não no mercado atual frente às novas categorias de clientes conscientizados
de seus direitos e anseios por produtos e serviços de alta qualidade com índice
de rejeição mínimo.
Partindo desse pressuposto, delimitamos o uso da informação como
ferramenta estratégica como objeto de investigação desse trabalho.
Tal definição como objeto de investigação não é um tema inédito, haja
vista que alguns autores já vislumbraram esse assunto em diversas óticas. No
entanto, o nosso objetivo será tentar elucidar questões já abordadas, porém
sob um enfoque diferenciado e com isso, chegamos ao problema da
pesquisa: como transformar o excesso de informações a que estamos
submetidos diariamente em informações estratégicas?
9
O objetivo geral dessa pesquisa é analisar como a Inteligência
Competitiva pode influenciar a organização da informação, bem como na
transformação dela em ferramenta estratégica na tomada de decisões, e o
objetivo específico é analisar como as organizações monitoram o ambiente
de negócios e utilizam as informações que possuem em prol do seu
desenvolvimento.
Como observado anteriormente, a informação é uma excelente
ferramenta para as empresas, desde que utilizada da maneira consciente e,
mediante esse fato, a justificativa dessa pesquisa se constrói a partir do
desejo de conhecer como o excesso de informação a que estamos submetidos
podem ser transformadas em uma ferramenta estratégica nas organizações,
especialmente com a globalização.
Também é nosso interesse, verificar como tais organizações lidam com
o volume de informações que detêm e qual o poder e / ou influência a
informação tem sobre a administração atual.
Além disso, esse trabalho visa contribuir, mesmo que em pequena
escala, para o aprimoramento da Gestão Empresarial. Que ele seja
instrumento e que possa vislumbrar outros pesquisadores a desenvolverem
pesquisas mais aprofundadas nesse campo do conhecimento, uma vez que
esse é mais um passo para outros projetos desse tipo e para a implantação de
algumas ações por parte de empresas que ainda estão aquém dessa realidade
informacional como forma de se desenvolver continuamente com qualidade, já
que estão submetidas aos movimentos do mercado e que forneçam produtos e
serviços que satisfaçam ou excedam as expectativas dos seus usuários.
A fim de conseguir êxito na proposta inicial dessa pesquisa e para situar
o contexto do nosso trabalho, a metodologia aplicada foi traçar, na primeira
seção, um panorama geral sobre a informação, levantando dados a respeito de
seu conceito, uso, valor e referencial estratégico.
Na segunda seção, tratamos de modo sucinto do processo da estratégia
empresarial. Nessa parte, abordamos os conceitos de estratégias,
competitividade e rivalidade entre a concorrência, focando mais
10
especificamente no processo de formação de estratégia a partir do uso da
informação, que é o objetivo desse trabalho, por acreditarmos que eles podem
contribuir para uma melhor tomada de decisão por parte da alta direção das
empresas.
Já na terceira seção, buscamos descrever a importância da Inteligência
Competitiva no processo de coleta e análise da informação, bem como a
transformação da informação em ferramenta estratégica.
Por fim, é importante salientar que, a primeira e a segunda parte dessa
pesquisa foram estruturadas de acordo com um levantamento bibliográfico
sobre o tema e a última seção é uma relação entre os dados obtidos com a
Inteligência Competitiva.
11
CAPÍTULO I
O PAPEL DA INFORMAÇÃO
“Informação é informação, nem matéria nem energia. Nenhum materialismo que não admita isto pode sobreviver nos dias de hoje.” (WIENER, 1961, p. 132 apud MACHADO, 2003, p. 23)
Nos últimos anos o mundo industrializado vem passando por um
processo de transição extremamente conturbado no que tange à política, a
sociedade e a economia. Quanto à economia, ela transitou de uma economia
industrial para uma economia de informação, no qual “[...] o sucesso é
determinado pelo que você sabe, e não pelo que você possui” (McGEE;
PRUSAK, 1994, p. 3). Com isso, a concorrência entre as organizações baseia-
se na “[...] capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de
forma eficaz”. (McGEE; PRUSAK, 1994, p. 3).
Nesse contexto, as empresas que aprendem a lidar com o excesso de
informações diárias, “[...] reconhece seu valor e a exige como requisito
fundamental para realização de atividades cotidianas” (MACHADO, 2003, p.
16), além de monitorar os ambientes internos e externos em que atuam,
transformando tais informações em ferramentas estratégicas é que vencem a
competição contra seus concorrentes e tornam-se líderes de mercado.
Diante desse fato e levando-se em consideração que a informação é
fundamental para o processo de desenvolvimento das empresas nesse
ambiente competitivo, é imprescindível, para efeito desse trabalho, definir o
vocábulo “informação”.
1.1 Conceito
A informação é um fator tão importante e força motriz para o
desenvolvimento da sociedade civil, política, econômica e científica que, nos
últimos anos, esforços vêm sendo feitos no sentido de elucidar questões
12
relativas à natureza dessa informação em diferentes áreas do conhecimento, já
que cada um desses nichos apresenta um conceito distinto e específico.
Na literatura da área é consenso, entre os autores, que definir essa
palavra não é uma tarefa fácil, pois ainda não é um conceito singular e sua
análise está condicionada ao contexto em que está inserido, mas é certo que
seu uso regular está presente em nossas vidas como elemento imprescindível.
O vocábulo “informação”, de acordo com Zeman (1970 apud
MACHADO, 2003, p. 15, grifo do autor), teve “sua origem no latim, do verbo
informare, que significa dar forma ou aparência, colocar em forma, criar, mas
também representar, construir uma idéia ou uma noção.”
Miranda (1999, p. 2) define informação sob o ponto de vista
administrativo como “dados organizados de modo significativo, sendo subsídio
útil à tomada de decisão” e McGee e Prusak (1994, p. 3) como “dados
coletados, organizados, ordenados, aos quais são atribuídos significados e
contexto.”
Pinheiro (1992) define esse termo, sob a ótica da Ciência da Informação,
como “objeto de estudo complexo e intangível, produzido e absorvido pelo
homem, em um ciclo também complexo, uma vez que envolve o processo
cognitivo”. Já para Marcial (1996), ela pode ser entendida como
a significação que adquirirem os dados como resultado de um processo consciente e intencional de adequação de três elementos: dados do meio ambiente, propósitos e contexto de aplicação, e estrutura de conhecimento do sujeito. (MARCIAL, 1996, p. 193 apud MACHADO, 2003, p. 21)
1.2 O uso da informação
Usar informação, segundo Le Coadic (1996, p. 39), “é trabalhar com a
matéria informação para obter um efeito que satisfaça a necessidade de
informação”. Sendo assim, seu uso está relacionado à utilização e
consequentemente aos resultados obtidos.
13
Sob essa perspectiva, Vitorino e Piantola (2009, p. 131) discorre sobre a
importância do “desenvolvimento de habilidades e competências que permitam
o uso consciente, criativo e benéfico da informação [...]” na chamada Era da
Informação.
No contexto empresarial, a informação deve atender à necessidade dos
diversos níveis estruturais da organização que, de acordo com Chiavenato
(1999), são constituídos, em geral, por três níveis, a saber:
- operacional – relacionado com os problemas de desempenho eficaz e dirigido
para as exigências impostas pela natureza da tarefa técnica;
- intermediário ou gerencial – gerencia particularmente as atividades do nível
operacional, mediando as fronteiras ambientais e administrando as tarefas
técnicas que devem ser desempenhadas, escala de operações etc.;
- institucional – constitui-se na fonte do significado e da legitimização que
possibilita a consecução dos objetivos organizacionais.
Esse último é considerado o nível mais elevado. É aquele responsável
pela tomada de decisão, pela definição dos objetivos e planejamento das
estratégicas de forma a alcançá-los.
Em resumo, o uso da informação impulsiona o mundo dos negócios. É
fator preponderante e essencial à tomada de decisões, a obtenção de êxito nos
processos da organização e é a chave para adquirir vantagem competitiva ou
diferencial de mercado frente aos concorrentes.
1.3 O valor da informação
No mundo globalizado e competitivo, é consenso que, ao longo dos
anos, a informação ganhou status, tornou-se um bem precioso e possui um
valor muito importante para as empresas e embora
14
[...] seja um ativo que precisa ser administrado, da mesma forma que os outros tipos de ativo representados pelos seres humanos, capital, propriedade e bens materiais, ela representa uma classe particular dentre esses outros tipos de ativos. (McGEE; PRUSAK, 1994, p. 23, grifo nosso).
Nesse contexto, a aceitação dessa idéia baseia-se no fato de que a
informação “não é apenas um recurso, mas o recurso” (MORESI, 2000, p. 14,
grifo nosso), no qual as empresas devem transformá-la em ferramenta
estratégica, requerendo uma percepção clara, objetiva e precisa dos seus
valores intrínsecos e extrínsecos, bem como dos sistemas de informações da
instituição.
Tal diferenciação entre os ativos da empresa apóia-se no potencial que
cada uma tem de administrar ou gerenciar as informações disponíveis e
segundo McGee e Prusak (1994, p. 23), ela é “[...] infinitamente reutilizável, não
se deteriora nem se deprecia, e seu valor é determinado exclusivamente pelo
usuário; a fortuna de uns é a desgraça de outros”.
É certo que ainda exista polêmica sobre a informação ter o seu valor
comparado aos demais recursos da organização devido sua diferença em
relação aos demais ativos. Tal dificuldade está relacionada com sua
categorização em termos econômicos e por isso, de acordo com King e
Kraemer (1988 apud MORESI, 2000, p. 15) tais dificuldades motivam “as
organizações, como alternativa ao gerenciamento da informação, a direcionar
os seus esforços de gestão sobre as tecnologias da informação, por
encontrarem aí maior aplicabilidade de seus modelos tradicionais.”
Nesse contexto, é imprescindível salientar que as organizações
armazenam uma quantidade excessiva de informações, muitas vezes sem uma
seleção e avaliação eficaz quanto à sua natureza e essencialidade à gestão do
seu negócio. Nesse sentido, as informações são qualificadas de acordo com
sua finalidade e pode ser classificada como: “informação crítica, mínima,
potencial, sem interesse” (MORESI, 2000, p. 15) e pode ser observado na
figura 1.
15
Figura 1: A classificação da informação segundo a sua finalidade
para uma organização
Fonte: Moresi (2000, p. 15, adaptado)
Além dessas classificações, Cronin (1990 apud MORESI, 2000, p. 16)
estabelece que a informação também pode ser classificada atribuindo juízos de
valor, que apesar de ser indefinido, variam de acordo com o tempo e
perspectivas. Segundo ele, ela pode ser de quatro tipos:
- valor de uso: baseia-se na utilização final que se fará com a informação;
- valor de troca: é aquele que o usuário está preparado para pagar e variará de
acordo com as leis de oferta e demanda, podendo também ser denominado de
valor de mercado;
- valor de propriedade, que reflete o custo substitutivo de um bem;
- valor de restrição, que surge no caso de informação secreta ou de interesse
comercial, quando o uso fica restrito apenas a algumas pessoas.
16
1.4 A informação como referencial estratégico
Na concepção atual da Administração, Choo (2003, p. 27) destaca que
existem três arenas distintas relacionadas à criação e uso estratégico da
informação. A primeira é que “a organização usa a informação para dar sentido
às mudanças do ambiente externo”. A segunda “é aquela em que a
organização cria, organiza e processa a informação de modo a gerar novos
conhecimentos por meio do aprendizado” e a última “é aquela em que as
organizações buscam e avaliam informações de modo a tomar decisões
importantes.”
É certo que no processo decisório de uma organização, o nível de
informações sobre o ambiente interno e externo (ameaças e oportunidades) é
fator preponderante para sustentar a tomada de decisão por parte de seus
executivos e por isso Moresi (2000, p. 18) discorre que o ”volume de
informações e dados colocados à disposição do decisor deve ser na medida
certa”, pois o excesso de informações pode mascarar a solução de problemas.
Tal fato relaciona-se ao reconhecimento de valor da informação, possibilitando
entendimento das necessidades informacionais em cada situação.
Nesse sentido, Urdaneta (1992 apud MORESI, 2000, p. 18) cita que
existem “quatro classes diferentes de informação, que são as seguintes: dados,
informação, conhecimento e inteligência” e que “[...] elas possuem valores
diferentes no contexto do processo decisório”, já que a alta direção necessita
de recursos informacionais qualitativos e com alto valor agregado,
possibilitando uma visão macro do ambiente organizacional, enquanto que os
escalões inferiores necessitam de recursos informacionais quantitativos e com
baixo valor agregado, possibilitando a execução de suas atividades
operacionais.
17
Figura 2: Os níveis hierárquicos da informação.
Fonte: Moresi (2000, p. 18)
A figura apresentada demonstra os níveis hierárquicos da informação,
no qual os dados formam a classe mais baixa. Tais dados derivam dos
processos organizacionais internos e externos, não sofreram processamento,
avaliação ou qualquer interpretação e representam matéria-prima a ser
utilizada na produção de informações.
18
O segundo nível representa a informação e nessa classe os dados
sofreram um pré-processamento de elaboração, a fim de se tornarem
inteligíveis e utilizáveis.
O terceiro nível refere-se ao conhecimento. Ele é formado através da
interpretação e integração de dados e informações e se resulta de um processo
de análise e avaliação quanto à confiabilidade, relevância e importância.
O último e não menos importante nível é representado pela inteligência,
que é vista como oportunidade e como ameaça; como conhecimento aplicado a
certa situação; como forma de prever o futuro e preparar-se para ele; como
fator chave para o planejamento e definição dos fatores críticos de sucesso e
para antever as conseqüências da tomada de decisão. Sendo assim, ela é
considerada a base do processo decisório.
19
CAPÍTULO II
O AMBIENTE DE NEGÓCIOS E A FORMULAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS
“O segredo está em competir para ser único, diferente. Ser o melhor não é mais suficiente, porque todos estão empenhados em ser o melhor” (PORTER, 1991)
Com a globalização, a internet e os novos meios de comunicação, as
organizações ampliaram suas formas de comunicação e passaram a ter acesso
aos mais variados ambientes e culturas, o que proporcionou uma maior
capacidade das organizações se colocarem no mercado.
Entretanto, por trás dessa capacidade das empresas em se colocarem
no mercado, está uma concorrência muito acirrada, um desafio e uma incerteza
em se manter nele, uma instabilidade frente ao mundo em constante evolução
e transformação etc.
Nesse contexto, as organizações precisam desenvolver habilidades para
enxergar o cenário de oportunidades, observar e se antever as ameaças,
conhecer os concorrentes e o ramo do negócio e principalmente mapear e
monitorar permanentemente o fluxo de informações que envolvem todos os
processos da empresa.
No entanto, mapear esse fluxo de informações envolve “analisar o
ambiente externo e interno às organizações e, conseqüentemente, interagir
com todos os atores e variáveis que afetam o negócio da organização.”
(GOMES; BRAGA, 2002, p. 19).
20
Figura 3: Ambiente de negócios
Fonte: Gomes; Braga (2002, p. 19)
Quanto ao ambiente mostrado nessa figura, vale ressaltar que esses
atores não são estáticos, ou seja, eles interagem a todo o momento em uma
troca constante de informações. Tais informações devem ser tratadas, de
acordo com Gomes e Braga (2002, p. 20) “visando auxiliar o processo de
tomada de decisão para o negócio, de modo a manter a vantagem competitiva
da organização.”
2.1 Competitividade
Com a nova ordem estabelecida pela globalização, o cenário mundial
aponta para uma competitividade cada vez mais acirrada, no qual as empresas
precisam monitorar os movimentos da concorrência para sobreviver no
mercado. Com a diminuição das barreiras econômicas entre os países, o
21
aumento do volume de informações e a velocidade da comunicação, faz-se
necessário que as organizações criem uma nova forma de atuar no ambiente
de negócios.
Aliado a esse cenário há ainda “uma poderosa força [que] impulsiona o
mundo na direção de uma convergência para a uniformização, e essa força é a
tecnologia.“ (MONTGOMERY & PORTER, 1998, p. 197 apud FREITAS, 2005,
p. 18).
Tal força tecnológica presente na vida cotidiana dos indivíduos fez brotar
um novo paradigma de comportamento que contemplava o desejo dos
consumidores em obter produtos padronizados, fabricados em larga escala,
com qualidade e dentro dos prazos de entrega e a preços cada vez mais
acessíveis.
Esses fatores proporcionaram uma rivalidade entre os concorrentes, que
segundo Porter (1991) é a força motriz na disputa pelo primeiro posto na
competição pelo cliente através de preços atraentes, publicidade agressiva,
novos produtos e aumento dos serviços ou das garantias. Para ele, a rivalidade
ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição. Na maioria das indústrias, os movimentos competitivos de uma firma têm efeitos notáveis em seus concorrentes e pode, assim, incitar à retaliação ou aos esforços para conter estes movimentos; ou seja, as empresas são mutuamente dependentes. Este padrão de ação e reação pode, ou não, permitir que a empresa iniciante e a indústria como um todo se aprimorem. (PORTER, 1991, p. 34)
É certo que a rivalidade entre os concorrentes dá-se de forma
presumida, isto é, por meio de preços, inovações tecnológicas, publicidade,
garantias etc e desencadeia porque de certa forma as empresas são
interdependentes e o movimento estratégico de uma proporciona o movimento
das demais.
Entretanto, de acordo com Porter (1991, p. 35), essa rivalidade é
consequência da interação de alguns fatores estruturais, a saber:
22
• concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
• crescimento lento da indústria;
• custos fixos ou de armazenamento altos;
• ausência de diferenciação ou custos de mudança;
• capacidade aumentada de grandes incrementos;
• concorrentes divergentes;
• grandes interesses estratégicos;
• barreiras de saída elevadas.
Em função da maturidade de cada organização, a intensidade da
concorrência entre elas pode variar, já que à medida que elas amadurecem,
seu crescimento declina e seus lucros reduzem.
2.2 Estratégia
Com o dinamismo do contexto ambiental, o alcance do sucesso
almejado pelas organizações está relacionado a
implementação de boas estratégias, que possibilitem o planejador a deslocar, realocar, ajustar, reconciliar de modo sistemático os recursos organizacionais disponíveis, aproveitando as oportunidades emergentes no ambiente e neutralizando as ameaças. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2004, p. 256).
Para isso, é necessário que as empresas implementem as estratégias
por meio de táticas, que de acordo com Chiavenato e Sapiro (2004, p. 256),
“são esquemas detalhados de emprego dos recursos organizacionais previstos
por planos operacionais.”
23
2.2.1 Conceito e características
A noção de estratégia surgiu da atividade militar desde os tempos de
Sun Tzu, há 2500 anos atrás e de acordo com Chiavenato (2007, p. 113), seu
antigo conceito militar a define como “a aplicação de forças em larga escala
contra algum inimigo.”
Em termos empresariais, Lodi (apud CHIAVENATO, 2007, p. 113), a
define como “a mobilização de todos os recursos da empresa em âmbito
global, visando atingir objetivos a longo prazo”. Enquanto Chiavenato (2007, p.
114) a define como “um conjunto de objetivos e de políticas principais capazes
de guiar e orientar o comportamento da empresa a longo prazo.”
Já para Oliveira (1993, p. 167), estratégia é “um caminho, ou maneira,
ou ação estabelecida e adequada para alcançar os desafios e objetivos da
empresa.”
Nesse sentido, a estratégia pode ser vista, conforme Mintzberg,
Ahlstrand & Lampel (2000, p. 19), como um plano, um padrão, uma posição,
uma perspectiva ou um truque, no qual o primeiro indica um caminho, início,
meio e fim, a ser percorrido. O padrão indica a perpetuação do comportamento
da empresa fixando sua visão no passado. A posição refere-se à posição única
e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades e está relacionada a
olhar para baixo da empresa, onde está situado o cliente e o mercado. Já a
perspectiva é a forma básica pela qual a empresa faz as coisas e está
relacionada a olhar para dentro da própria empresa, para o pensamento dos
estrategistas e para cima, para a visão da empresa. Por fim, a estratégia pode
ser vista como um truque, já que é uma forma de ludibriar a concorrência.
De acordo com Chiavenato (2007, p. 115), a estratégia empresarial
possui algumas características, tais como:
• a estratégia é um comportamento global e sistêmico da empresa;
• a estratégia representa o comportamento de uma empresa diante de seu
ambiente externo;
24
• a estratégia está focada no futuro;
• a estratégia é discutida, formulada, definida e decidida no nível
institucional da empresa;
• a execução da estratégia requer o esforço conjugado de todos os níveis
e participantes da organização.
• a estratégia significada sempre um movimento de mudança
organizacional;
• a estratégia deve ser definida em um planejamento estratégico.
Quanto à sua natureza, a estratégia apresenta algumas visões de
acordo com Chaffee (apud Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000), a saber:
• a estratégia se refere da mesma forma a empresa e ao ambiente, não
existe a possibilidade de separá-los;
• a essência da estratégia é complexa e não se altera frente aos desafios
trazidos pelas mudanças;
• a estratégia altera o bem-estar da empresa, decisões e mudanças
estratégicas agitam o ambiente organizacional;
• a estratégia engloba ações decididas e implementadas;
• as estratégias, emergentes e realizadas, podem ser diferentes;
• a formulação de estratégias pressupõe exercícios conceituais e
analíticos.
Em resumo, a estratégia é uma atividade integrada e “deve incluir um
arranjo interno, um mapeamento externo do ambiente, uma formulação
estratégica, uma execução primorosa e uma constante avaliação de resultados
por intermédio de intensa retroação.” (CHIAVENATO, 2007, p. 117).
25
2.2.2 Análise da concorrência
A estratégia competitiva envolve um conhecimento do ambiente de
negócios da organização de modo a maximizar o valor de suas características
que a diferenciem de seus concorrentes. O objetivo da análise da concorrente
é
desenvolver um perfil da natureza e do sucesso das prováveis mudanças estratégicas que cada concorrente pode vir a adotar, a resposta provável de cada concorrente ao espectro de movimentos estratégicos viáveis que outras empresas poderiam iniciar e a provável reação de cada concorrente ao conjunto de alterações na indústria e às mais amplas mudanças ambientais que poderiam vir a ocorrer. (PORTER, 1991, p. 61)
Para que essa análise seja efetivamente concretizada é necessária a
coleta de uma grande quantidade de dados acerca do mercado e
principalmente dos concorrentes, bem com sua profunda análise. Entretanto,
esse levantamento de dados, segundo Porter (1991, p. 61), não é tarefa das
mais fáceis e requer considerável esforço. Sua falta ocasiona uma dificuldade
em analisar a concorrência de forma aprofundada.
O diagnóstico da concorrência pode ser feito de acordo com quatro
componentes indicados por Porter (1991, p. 62) e são: metas futuras,
estratégia em curso, hipóteses e capacidades conforme figura a seguir.
Figura 4: Os componentes de uma análise da concorrência
26
Fonte: Porter (1991, p. 62)
O primeiro componente é a identificação das metas futuras dos
concorrentes e ele permite prever sua satisfação frente à posição que ocupa no
mercado, seus resultados e, consequentemente, a probabilidade de alterar
suas estratégias de negócio.
O segundo componente é a estratégia em curso e refere-se às políticas
operacionais mínimas de seus negócios e a forma pela qual inter-relaciona
suas funções.
O terceiro componente é a hipótese de cada concorrente e elas
representam aspectos importantes para a análise da concorrência e se
subdividem em outras duas categorias: as hipóteses sobre a própria empresa,
no qual a guiará quanto ao comportamento frente aos diversos fatores e as
hipóteses sobre a indústria, no qual a orientará sobre o mercado e a
concorrência do qual está inserida.
27
O último componente é relativo a capacidade de cada concorrente e está
diretamente ligada aos pontos fortes e fracos de cada uma.
Com base nesses componentes, a empresa é capaz de definir um perfil
de resposta do concorrente, bem como permite uma investigação a respeito de
sua própria posição no meio ambiente em que está inserida.
2.2.3 A formulação da estratégia
A formulação das estratégias pelas organizações é um processo
complexo, contínuo e elaborado com base na coleta e interpretação de dados e
informações do ambiente interno e externo e é por meio delas que a alta
direção da empresa elabora o planejamento estratégico e toma as decisões
estratégicas.
Segundo Oliveira (1993, p. 183) na formulação de estratégias devem-se
considerar três aspectos: a empresa, o ambiente e a interação entre ambas.
Além disso, para formular tais estratégias, Gilmore (1972 apud Oliveira, 1993,
p. 183), descreve algumas possíveis perguntas que podem ser feitas, tais
como:
a) Quanto ao registro da atual estratégia:
• qual é a atual estratégia?
• que espécie de negócio a Alta Administração quer ter [...]?
• que tipo de negócio a Alta Administração julga que deveria ter
[...]?
b) Quanto à identificação dos problemas apresentados pela atual
estratégia:
• percebem-se no setor tendências que possam tornar-se ameaças e /
ou oportunidades perdidas se for mantida a atual estratégia?
• a empresa está tendo dificuldade na execução da atual estratégia?
28
Etc.
c) Quanto à identificação do problema central da estratégia:
• a atual estratégia exige maior competência e / ou maiores recursos
do que a empresa possui?
• falta-lhe vantagem competitiva suficiente?
• ela deixará de explorar oportunidades e / ou fazer frente a ameaças
dentro do setor, agora ou no futuro?
Etc.
d) Quanto à formulação de alternativas da nova estratégia:
• quais as possíveis alternativas que existem para a solução do
problema da estratégia?
• qté que ponto as preferências da Alta Administração limitam as
alternativas?
Etc.
e) Quanto à avaliação da nova estratégia:
• qual é a alternativa que resolve melhor o problema de estratégia?
• qual é a alternativa que oferece a maior vantagem competitiva?
Etc.
f) Quanto à escolha da nova estratégia:
• qual a importância relativa de cada uma das considerações
precedentes?
• qual deve ser a nova estratégia?
Sendo assim, a formulação da estratégia pode ser vista, por um lado,
como uma atividade lógica e racional, no qual as oportunidades e ameaças são
identificadas no ambiente de negócios e depois são somadas aos riscos sobre
as distintas possibilidades de movimentos estratégicos. Após esse processo,
uma associação dos pontos fortes e fracos com os recursos disponíveis deverá
29
ser elaborada, permitindo, assim, uma avaliação global e conjunta do potencial
da organização, sua capacidade em atender quantitativamente e
qualitativamente o mercado, além de enfrentar situações de riscos.
Por outro lado, de acordo com Mintzberg (apud FREITAS, 2005, p. 25), a
formulação de estratégia é vista como “um processo artesanal de criação [...],
onde os processos de formulação e implementação transformam-se em um
processo contínuo de aprendizagem através do qual surgem estratégias
criativas.”
O estabelecimento das estratégias a ser implementada nas
organizações, de acordo com Oliveira (1993, p. 188) deve sempre visar os
objetivos estabelecidos e é resultado da combinação das análises de mercado
e concorrência e das oportunidades e capacidades de cada uma e está
relacionada à experiência do seu criador e tomador de decisão, além de sua
visão de futuro.
30
CAPÍTULO III
A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES
“Hoje, o que temos é a substituição da força física pelo conhecimento. O conhecimento é o substituto último de todas
as forças de produção” (TOFFLER, 2008 apud BONIFÁCIO, 2009)
A Inteligência Competitiva (IC) é um processo, que segundo a ABRAIC
(Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva), teve “origem
nos métodos utilizados pelos órgãos de Inteligência governamentais, que
visavam basicamente identificar e avaliar informações ligadas à Defesa
Nacional”.
A princípio ela foi confundida com um tipo de espionagem industrial. No
entanto, espionagem é “a busca ou acesso não autorizado a dados,
informações e outros conhecimentos sensíveis, ou seja, é o uso de práticas
ilegais para a obtenção de dados e informações” ao contrário da Inteligência
Competitiva, no qual “quase toda a informação necessária a um profissional de
IC pode ser coletada por meio do exame de informações públicas, por
entrevistas e usando métodos éticos e legais” (ABRAIC).
No processo de inteligência, a obtenção dos dados deve ser feita de
maneira ética, legal e mais transparente possível e uma das formas mais
conhecidas de coletar esses dados é usando uma técnica conhecida como
Benchmarking1.
Com a nova ordem mundial, de acordo com a ABRAIC, algumas
ferramentas foram adaptadas à realidade empresarial, sendo incorporadas ao
processo informacional as técnicas utilizadas:
1 Técnica usada para verificar, de uma forma perfeitamente legal, como outros fazem alguma coisa melhor do que sua organização e como a mesma poderia imitar suas técnicas ou até mesmo otimizá-las e superá-las. (POZZEBON; FREITAS; PETRINI, 1997).
31
(1) pela Ciência da Informação, principalmente no que diz respeito ao
gerenciamento de informações formais;
(2) pela Tecnologia da Informação, dando ênfase as suas ferramentas de
gerenciamento de redes e informações e às ferramentas de mineração de
dados; e
(3) pela Administração, representada por suas áreas de estratégia, marketing e
gestão.
É certo que a introdução dos Sistemas de Inteligência Competitiva nas
organizações tem mostrado que grande parte dessas informações já se
encontra dentro dela própria, faltando apenas a construção de um sistema
capaz de captá-las e gerenciá-las, já que elas “precisam ser pontuais e
eficazes do ponto de vista da tomada de decisão.” (FARIAS; VITAL, 2007, p.
88).
3.1 Conceito e fases
Inteligência Competitiva é definida pela Society of Competitive
Intelligence Professionals (SCIP) como “o processo de coleta, análise e
disseminação éticas de inteligência acurada, relevante, específica, atualizada,
visionária e viável com relação às implicações do ambiente dos negócios, dos
concorrentes e da organização em si” (apud MILLER, 2002, p. 35)
Para a ABRAIC, o termo
é um processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional. É um processo sistemático que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Esse processo informacional é composto pelas etapas de coleta e busca ética de dados, informes e informações formais e informais (tanto do macroambiente como do ambiente competitivo e interno da empresa), análise de forma filtrada e integrada e respectiva disseminação. (Disponível em:
32
<http://www.abraic.org.br/site/faqs.asp>. Acesso em: 13 jul. 2010).
Já para Queyras e Quoniam (2006 apud CAPUANO et al, 2009, p. 21),
ela é definida como “um processo de aprendizagem motivado pela competição,
fundada sobre a informação que permite a otimização da estratégia da
organização a curto e longo prazo”. Enquanto que para Gomes e Braga
é o resultado da análise de dados e informações coletados do ambiente competitivo da empresa que irão embasar a tomada de decisão, pois gera recomendações que consideram eventos futuros e não somente relatórios para justificar decisões passadas. (GOMES; BRAGA, 2002, p. 28)
De um modo geral, as definições e conceitos de Inteligência Competitiva
foram formuladas por diversos autores e convergem bastante na literatura.
Entretanto, o conceito mais próximo do senso comum, e que será utilizado
nesse trabalho, é o descrito por Tarapanoff, no qual
Inteligência Competitiva é um processo sistemático que transforma pedaços esparsos de dados em conhecimento estratégico. É informação sobre produtos específicos e tecnologia. Também é monitoramento de informação externa que afeta o mercado da organização, como, por exemplo, a informação econômica, regulatória, política e demográfica. (TARAPANOFF, 2001, p. 45)
Deste modo, ela força as empresas a manterem um foco externo
contínuo, observando continuamente os movimentos desse ambiente e a
desenvolver práticas e produtos que a coloquem em vantagem competitiva
frente ao mercado.
A implantação da Inteligência Competitiva nas organizações baseia-se
em um ciclo composto por quatro fases, conforme arrola Miller (2002, p. 37) em
seu livro O milênio da Inteligência Competitiva:
• a identificação dos responsáveis pelas principais decisões e suas
necessidades em matéria de inteligência;
• a coleta de informações;
33
• a análise da informação e sua transformação em inteligência;
• a disseminação da inteligência entre os responsáveis pelas decisões.
Figura 5: Ciclo de inteligência tradicional
Fonte: Prescott; Miller (2002, p. 278)
A etapa do planejamento e condução é a mais importante no processo e
é através dessa fase que “são identificadas as necessidades de informação
para suportar o processo decisório direcionadas para os negócios da empresa”
(BATTAGLIA, 1999, p. 206). Além de definir quem vai utilizá-la, quais os
usuários e / ou clientes.
A etapa do processamento, armazenamento e coleta da informação
“constitui o centro nervoso do sistema” (BATTAGLIA, 1999, p. 206). Essa etapa
deve ser realizada de forma estruturada e sistêmica, acompanhando as metas
e a constante mudança de foco estratégico.
34
Já a etapa da análise e validação da informação “é o sustentáculo de um
Sistema de Inteligência Competitiva” (BATTAGLIA, 1999, p. 208). A validação
deve ser feita por meio de consenso e por especialistas e deve ocorrer de
forma veloz e priorizando as informações diretamente ligadas à tomada de
decisão.
Finalmente, a disseminação e utilização da informação estratégica é o
uso da informação após sua passagem pelas etapas anteriormente descritas.
Por meio do seu uso será possível atribuir um valor real para a mesma e se for
utilizada de forma correta, produzirá vantagem competitiva, posicionamento no
mercado e sucesso para a organização.
3.2 Monitoramento do ambiente externo
A análise do ambiente externo é fundamental para qualquer organização
e deve estar presente no cotidiano delas porque é por meio da aquisição de
informações desse ambiente que a empresa opera com eficiência e eficácia e
diagnostica “suas necessidades, oportunidades, recursos disponíveis,
dificuldades e restrições, ameaças, coações e contingências dos quais ela não
pode fugir ou escapar.” (CHIAVENATO, 2007, p. 149).
William Dill, um dos primeiros pesquisadores a estudar o ambiente como
fonte de informação, sugere que a melhor forma de analisar esse ambiente
não é tentando entendê-lo como um conjunto de outros sistemas ou organizações, mas vê-lo como informação que se torna disponível para a organização ou a que a organização, por meio de uma atividade de busca, por ter acesso. (apud MORESI, 2001, p. 93)
Assim, ao ter acesso aos dados do ambiente externo, as empresas
executam algum tipo de processamento, transformando-os em informações e,
por conseguinte, as utilizam no processo de tomada de decisão, gerando e
transmitindo ao ambiente outro volume de informações.
Como o monitoramento é um processo que engloba muitas atividades e
funciona como um filtro de informação para atender alguma necessidade, é
35
necessário que ele atenda critérios específicos, de acordo com Moresi (2001,
p. 95), a saber:
• procura por recursos de informação;
• seleção dos recursos de informação para monitorar;
• identificação dos critérios de monitoramento;
• monitoração;
• determinação das ações especiais a serem tomadas em face dos
resultados do monitoramento.
Assim, observa-se que o monitoramento “não é uma atividade
monolítica” e inclui “a visualização e a procura de informação” (MORESI, 2001,
p. 95) que podem ser obtidas através de fontes primárias e secundárias.
Segundo Choo (1998 apud CAPUANO et al,2009, p. 24), o
monitoramento engloba quatro modos:
• observação (ou visualização) indireta;
• observação condicionada;
• procura informal;
• procura formal.
De acordo com esse autor, na observação ou visualização indireta a
informação é percebida sem que haja uma demanda definida, onde a meta é
monitorar qualquer sinal de mudança no ambiente externo.
Na observação condicionada, o interesse é direcionado sobre tópicos já
selecionados ou para certo tipo de informações, no qual seu objetivo é avaliar
seu significado e dimensionar o impacto na organização.
Na procura informal, a busca pela informação tem o objetivo de
aprofundar o conhecimento sobre um assunto específico e envolve esforços
limitados e não estruturados.
36
Já na procura formal, há uma busca planejada, cujos esforços são
estruturados e de acordo com metodologias ou procedimentos pré-
estabelecidos pela organização.
Por fim, ainda de acordo com Choo (1998 apud MORESI, 2001, p. 96),
as práticas de monitoramento em organizações parecem dirigir-se para
princípios similares, a saber:
• planeje e gerencie o monitoramento como uma atividade estratégica [...];
• implemente o monitoramento como um sistema formal, pois um sistema
formal é aquele que é planejado, contínuo e coordenado [...];
• parceria com peritos de domínio e especialistas em tecnologia da
informação em projetar o sistema de monitoramento. O monitoramento
efetivo requer a parceria de três grupos de trabalhadores de
conhecimento em uma organização [...];
• gerencie a informação como a função básica do monitoramento [...]. O
gerenciamento da informação é uma rede de seis processos inter-
relacionados – identificação das necessidades de informação, coleta de
informação, organização e armazenamento da informação,
desenvolvimento de produtos e serviços de informação, disseminação
da informação e uso da informação.
Independentemente da forma pelo qual o monitoramento é feito, é
importante que haja um balanceamento entre “controle e criatividade,
centralização e descentralização, foco e exploração” (MORESI, 2001, p. 97).
Embora, deva-se manter uma atividade planejada, deverá também permitir
liberdade para questionamentos e outras interpretações, promoção de uma
visão periférica, estimulando uma visão de futuro por parte das organizações.
37
3.3 Gerenciamento da informação
Na era da sociedade da informação ou sociedade pós-industrial, como
alguns autores a conceituam, a informação passou a ter um maior valor para as
organizações, porque a hegemonia econômica e social deixou de ser exercida
por proprietários de meios de produção e passou para aqueles que gerenciam
o conhecimento. Assim, com essa concepção, o processo já não está
alicerçado somente na produção de bens, mas sim na programação da
inovação e no gerenciamento da informação, dos recursos tecnológicos e
humanos.
A esse respeito, Peter Drucker (1997 apud CAVALCANTI; GOMES;
PEREIRA, 2001, p. 24) analisa que “a riqueza será gerada pela inovação, e
esta, pela capacidade de agregar conhecimento aos produtos e serviços
oferecidos.”
A gestão da informação, conceitualmente,
é um conjunto de seis processos distintos, mas inter-relacionados: identificação de necessidades informacionais; aquisição de informação; organização e armazenagem da informação; desenvolvimento de produtos informacionais e serviços; distribuição da informação; e uso da informação. (TARAPANOFF, 2001, p. 44).
Seu principal objetivo, segundo Tarapanoff (2001, p. 44) “é identificar e
potencializar os recursos informacionais de uma organização e sua capacidade
de informação, ensiná-la a aprender e adaptar-se às mudanças ambientais.”
Cabe ressaltar que para esse gerenciamento, as organizações precisam
de auto-conhecimento e conhecimento do negócio. Além de dominar técnicas e
metodologias para o tratamento da informação, focando na visão de futuro, na
tecnologia e na administração da informação como potencial estratégico.
38
3.4 Transformando informação em inteligência competitiva
A transformação da informação em Inteligência Competitiva se
concretiza, basicamente, através do conhecimento que a organização tem
sobre si e sobre o ambiente em que está inserida. Para tal, na literatura da
Administração, existem diversas ferramentas e modelos analíticos que podem
ser adequadas e utilizadas por qualquer tipo de empresa para a análise das
informações, desde que atenda suas necessidades.
Dentre as técnicas, pode destacar: as cinco forças de Porter, a análise
SWOT, os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), o Balanced Score Card (BSC), a
Matrix BCG (do Boston Consulting Group), o Benchmarking, o Data Mining e o
Datawarehouse. Entretanto, para efeito desse trabalho, abordaremos,
sucintamente, apenas as três primeiras ferramentas, dada sua forma de
abordagem e objetivo da pesquisa.
3.4.1 As cinco forças de Porter
A primeira ferramenta foi desenvolvida por Michael Porter e é conhecida
como o modelo das Cinco Forças de Porter.
Através desse modelo proposto por Porter é possível
analisar a rivalidade entre concorrentes e a ameaça representada por novos entrantes, pela possível emergência de produtos substitutos e pelo poder de barganha ou negociação de fornecedores ou de compradores. (CHIAVENATO, 2007, p. 152).
Ela pode ser entendida como “uma técnica que auxilia a definição de
estratégia da empresa [...]” (CORMIER, 2001, p. 168), já que para sua
aplicação é necessário considerar dados do ambiente interno e externo da
organização. Além disso, “é um instrumento valioso na análise setorial e no
desenvolvimento de todo tipo de questões e perguntas que é preciso formular
com relação ao tema da competitividade / concorrência.” (MILLER, 2002, p.
39
96).
Figura 6: As cinco forças de Porter
Fonte: Porter (1991, p. 23)
A variável “ameaça aos novos entrantes” refere-se ao fato de novos
empresas ingressarem no mesmo negócio da organização, trazendo ameaças
às empresas já consolidadas e forçando-as a serem mais eficazes. Existem
seis fontes de barreiras de entrada estabelecidas por Porter (1991, p. 25), tais
como:
• economia de escala;
• diferenciação de produto;
• necessidades de capital;
• custos de mudança;
• acesso aos canais de distribuição;
40
• desvantagem de custo independente de escala.
A variável “poder de negociação dos fornecedores” está relacionado ao
fato dos fornecedores se tornarem parceiros e influenciarem o ramo de negócio
que atuam e seus processos. Essa variável é uma via de mão dupla, pois ela é
“determinante do custo da matéria-prima ou de outros insumos” (CORMIER,
2001, p. 169) e pode tanto auxiliar quanto dificultar o trabalho das indústrias.
Já o “poder de negociação dos compradores” diz respeito à pressão que
vários compradores unidos causam nas indústrias. Devido a isso, é importante
fidelizar os clientes, criando produtos personalizados e diferenciados do
mercado que atendam e / ou excedam as expectativas desses mesmos
clientes.
A “ameaça de produtos substitutos” é uma variável que “define preços de
mercado e ativa a concorrência” (CORMIER, 2001, p. 172). A questão, nesse
caso, é que as empresas devem manter um padrão de qualidade, pois isso é
determinante para os consumidores se manterem fiéis à marca.
Por fim, a “rivalidade entre os concorrentes” é a variável que traduz,
invariavelmente, “uma movimentação dinâmica no mercado que envolve todos
os processos estratégicos e alimenta constantemente a criatividade dos
empreendedores [...].” (CORMIER, 2001, p. 173).
Através dessa matriz, Porter mostra que a eficiência e o potencial de
uma organização está em equilibrar todas as forças e no reconhecimento de
que as forças externas influenciam sobremaneira nas decisões da empresa.
Além disso, o modelo permite uma visão periférica do negócio, bem como de
cada setor de mercado.
3.4.2 SWOT
A segunda ferramenta é a análise SWOT ou Modelo de Harvard criada
41
na década de 60.
Ela é uma ”técnica [que] analisa a capacidade interna da organização
(forças e fraquezas ou strengths and weaknesses, em inglês) e sua posição em
relação aos concorrentes (ameaças e oportunidades ou opportunities and
threats, em inglês).” (GOMES; BRAGA, 2002, p. 66).
Com esse instrumento é possível que a organização elabore,
periodicamente, um diagnóstico a partir do cruzamento desses quatro fatores,
identificando, segundo Gomes e Braga (2002, p. 67), “as deficiências e as
qualidades da empresa [...]” e “mostrando as oportunidades e ameaças em
termos de produto e de mercado atuais e futuros.”
Para que a análise SWOT seja uma ferramenta eficaz é necessária que
na análise sejam consideradas empresas do mesmo ramo de atuação,
concorrentes diretas ou potenciais.
Figura 7: Análise SWOT
Fonte: Chiavenato (2007, p. 156)
42
Esse modelo “é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão
estratégica” (CHIAVENATO, 2004, p. 188) e serve de indicador, através de
suas quatro zonas, da real situação da organização e de sua força competitiva.
3.4.3 Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) foram propostos por Daniel (1961
(apud STOLLENWERK, 2001, p. 189) e tinham como pressuposto administrar
estrategicamente a informação.
Para Rockart (apud BATTAGLIA, 1999, p. 206), os FCS são “elementos
de postura estratégica essenciais para assegurar ou melhorar a posição
competitiva da empresa frente à concorrência.”
Também são considerados fatores chaves para o sucesso, pois a
organização que conseguir implantar e incorporá-los em seu planejamento
estratégico, obterá certa vantagem competitiva frente aos seus concorrentes.
Tal fato está relacionado a sua aplicação que permite que “as empresas
focalizem estrategicamente suas ações e monitorem, de forma sistemática, as
tendências e os sinais de mudança do ambiente socioprodutivo em que atuam.”
(STOLLENWERK, 2001, p. 189).
De acordo com Gomes e Braga (2002, p. 64), esse instrumento “é
utilizado para avaliar dois tipos de atributos: a atratividade da indústria e a força
do negócio”.
Com o surgimento da Inteligência Competitiva esse método tem sido
aplicado nas organizações, de acordo com Stollenwerk (2001, p. 194), como:
• uma ferramenta fundamental para definir as necessidades de
informações na fase de planejamento de sistemas de informações
gerenciais [...];
• o primeiro passo para o mapeamento das características exclusivas de
uma organização;
• ferramenta heurística para gerentes refinarem seus mapas mentais;
43
• método auxiliar na definição das habilidades, tecnologias e
conhecimentos considerados essenciais para que a organização alcance
um desempenho superior em um determinado ramo de atividade e
possa lançar-se em novos mercados (competências essenciais).
Para a análise dos FCSs, o profissional deve arrolar diversos fatores que
podem afetar a organização e o negócio e atribui valores de um a cinco, no
qual o cinco é o maior grau. Após finalizar a pontuação, calcula-se a média de
valores e cria-se uma matriz para análise dos fatores.
É importante citar que dentre as características dos FCSs, uma é que
um fator pode ser desdobrado em várias ramificações, de acordo com seu grau
de importância, resultado em uma árvore. Além disso, o estabelecimento dos
FCSs não deve contemplar um volume extenso e é indicado o desdobramento
de cada fator em árvores, o que facilita a identificação das necessidades de
informação por processo-chave, área de negócio etc.
44
CONCLUSÃO
Nesses tempos de mudanças fortemente influenciadas pela evolução
tecnológica e pelo modelo econômico praticado no mundo, no qual passou de
uma economia sustentada pela produção para uma economia alicerçada na
informação, as organizações são desafiadas diariamente a reverem seus
processos de tomada de decisão e a adotarem um novo paradigma de gestão
que possibilitem maior capacidade de resposta às demandas do ambiente
externo.
Esse fato foi decorrente das práticas gerenciais no país, nos últimos
anos, impulsionados pela obtenção de lucros cada vez maiores e pela
crescente competitividade entre as empresas, o que culminou em mudanças de
estratégias mais eficazes.
Essa mudança exige cada vez mais flexibilidade e agilidade por parte
das empresas, no que tange ao monitoramento dos ambientes internos e
externos, bem como sua integração face ao valor atribuído à informação pela
alta administração das organizações, embora ela por si só não tenha um valor
estratégico agregado e precisa ser analisada sob diferentes aspectos e
interpretada sob a luz das peculiaridades de cada empresa, de sua visão, de
suas necessidades, do seu planejamento estratégicos etc.
Nesse contexto, a Inteligência Competitiva nasce como ferramenta
propícia a elaborar um diagnóstico do posicionamento estratégico da empresa
e como ela pode reagir frente à dinamicidade do ambiente competitivo em que
está inserida, já que através desse instrumento é possível identificar os pontos
fortes e fracos do ambiente interno, as oportunidades de ameaças do ambiente
externo e os potenciais de cada organização, obtendo, assim, vantagem
competitiva.
Além disso, cabe ressaltar que a informação ao ser bem gerenciada pela
Inteligência Competitiva se transforma em uma poderosa ferramenta
estratégica para a empresa, pois por meio dela é possível à organização se
45
autoconhecer, conhecer seus concorrentes e se antever aos passos
administrativos que eles irão executar.
É através da Inteligência Competitiva que as organizações transformam
a informação em conhecimento e conhecimento em vantagem competitiva e
buscam oferecer aos estrategistas visões de futuros possíveis para que por
meio de suas ações alcancem o almejado futuro.
Por fim, a informação tem um papel fundamental na tomada de decisão
estratégica e é primordial que as organizações possuam uma excelente equipe
de analistas da informação capazes de coletar, organizar, armazenar e
disseminar a informação certa e segura às ações da empresa, já que ela é e
continuará sendo uma valiosa ferramenta de gestão estratégica das
organizações.
46
REFERÊNCIAS
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49
ÍNDICE
AGRADECIMENTO 02
DEDICATÓRIA 03
RESUMO 04
METODOLOGIA 05
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
O PAPEL DA INFORMAÇÃO 11
1.1 - Conceito 11
1.2 - O uso da informação 12
1.3 - O valor da informação 13
1.4 - A informação como referencial estratégico 16
CAPÍTULO II
O AMBIENTE DE NEGÓCIOS E A FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 19
2.1 - Competitividade 20
2.2 - Estratégia 22
2.2.1 - Conceito e características 23
2.2.2 - Análise da concorrência 25
2.2.3 - A formulação da estratégia 27
CAPÍTULO III
A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES 30
3.1 - Conceito e fases 31
3.2 - Monitoramento do ambiente externo 34
3.3 - Gerenciamento da informação 37
3.4 - Transformando informação em Inteligência Competitiva 38
3.4.1 - As cinco forças de Porter 38
50
3.4.2 - SWOT 40
3.4.3 - Fatores Críticos de Sucesso (FCS) 42
CONCLUSÃO 44
REFERÊNCIAS 46
ÍNDICE 49
51
FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Título da Monografia: Autor: Data da entrega: Avaliado por: Conceito:
