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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
PROJETO A VEZ DO MESTRE
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL:
Uma habilidade essencial para o sucesso nos negócios
Por: PATRICIA CARVALHO MOREIRA NUNES
Rio de Janeiro
2009
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
PROJETO A VEZ DO MESTRE
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL:
Uma habilidade essencial para o sucesso nos negócios
Monografia apresentada à Universidade Cândido
Mendes – Projeto A Vez do Mestre – para a
obtenção parcial do grau de Especialista em Gestão
de Recursos Humanos orientado pela professora
Ana Cláudia Morrissy.
Por: PATRICIA CARVALHO MOREIRA NUNES
Rio de Janeiro
2009
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho,
ao meu filho Luca, por ser a mais brilhante
luz, na mais escura das noites.
AGRADECIMENTO
Ao meu marido – José Roberto –
simplesmente por existir, e fazer de mim
uma mulher extremamente realizada e
feliz. Quando encontramos alguém que
nos transforma no melhor que podemos
ser, a vida ganha um sentido
extraordinário.
RESUMO
O objeto principal deste estudo é mostrar a importância do papel da
inteligência emocional no mundo corporativo buscando refletir sobre a sua influência
no desenvolvimento de competências e habilidades que comprometam a vida das
pessoas nesse ambiente.
O estudo analisa os diversos conceitos de inteligência, apresenta a evolução
de comportamento do mundo corporativo e procura demonstrar como a inteligência
emocional (IE) se relaciona com a satisfação no trabalho e sua dependência em
relação ao sucesso e a sobrevivência de uma organização. A inteligência emocional
revela como a emoção pode influenciar a vida das pessoas no sentido de contribuir
para um bom relacionamento inter e intrapessoal.
Goleman fundamenta sua teoria sobre a IE afirmando que pessoas
equilibradas emocionalmente têm mais chances de serem bem sucedidas, uma vez
que este equilíbrio pressupõe a revisão da relação do homem consigo próprio, com
os outros e com o mundo.
PALAVRAS-CHAVE: Inteligência Emocional, desempenho e satisfação nas
organizações.
ESTRUTURA DO ESTUDO
Esta monografia, desenvolvida através de pesquisa bibliográfica tendo como
base material publicado em livros, artigos e consulta à internet, está organizada em
quatro capítulos.
No primeiro capítulo, é apresentado o conceito de inteligência, a dificuldade
para definí-la e discorre-se sobre o conceito de quociente de inteligência (QI) e sobre
a teoria de inteligências múltiplas.
O segundo capítulo conceitua inteligência emocional e apresenta a sua
evolução histórica, tecendo considerações acerca de sua importância para que se
atinja o sucesso, tanto no âmbito pessoal quanto profissional.
O terceiro capítulo tem como objetivo discorrer sobre a evolução das
organizações desde a Revolução Industrial até os dias atuais, analisando as
profundas transformações nas organizações com mudanças ocorrendo a uma
velocidade sem precedentes.
O capítulo quatro retoma o conceito de inteligência emocional, entendendo que
a capacidade de lidar com as próprias emoções é fator determinante para o sucesso
pessoal e profissional, e esta deve ser vista como ferramenta fundamental para fazer
frente à resistência às mudanças, natural e inerente a todos os indivíduos, objetivando
o aumento da vantagem competitiva nos negócios.
Por fim, são apresentadas as conclusões finais, e indicadas as referências
bibliográficas.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 8
1. INTELIGÊNCIA .......................................................................................................... 9
2. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ................................................................................ 17
3. EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL ........................................................................... 22
4. A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL APLICADA ÀS ORGANIZAÇÕES ............................. 32
5. CONCLUSÃO .......................................................................................................... 35
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 38
ÍNDICE ......................................................................................................................... 39
INTRODUÇÃO
A acentuada polêmica em relação ao conceito de inteligência emocional tem
provocado grandes mudanças no âmbito profissional considerando imprescindível
lembrar dois aspectos: o racional e o emocional. Nas primeiras formulações sobre
inteligência somente os aspectos racionais e cognitivos eram privilegiados. Todavia,
com o desenvolvimento de estudos mais aprofundados surgiram novos conceitos de
inteligência incluindo os aspectos emocionais. As emoções não são apenas
manifestações de humor ou desejos; nossa mente emocional nos fornece
constantemente informações importantes que precisam ser adequadamente
interpretadas e avaliadas para resultarem em comportamento apropriado e, assim,
levar a bons resultados. Desenvolver a capacidade de perceber e lidar com as
próprias emoções, e ter consciência de como elas nos afetam e de como nós
afetamos as outras pessoas é hoje considerada como uma habilidade essencial para
que se atinja o sucesso tanto no âmbito pessoal quanto no profissional.
Buscou-se com este trabalho, entender e analisar os diversos conceitos de
inteligência, assim como aprender sobre os recursos emocionais para maximizar as
habilidades intelectuais visando ampliar, no ambiente de trabalho, a
autoconsciência, e o controle emocional nas relações inter pessoais para gerar
ferramentas que possibilitem um maior sucesso nas organizações. Dessa forma,
este estudo tem como objetivo avaliar e analisar até que ponto o conceito de
inteligência emocional pode contribuir para o progresso profissional e para a melhora
das relações inter pessoais.
Certamente esse estudo não poderá objetivar esgotar o assunto, mas com
base na literatura disponível, enriquecer sua análise, os questionamentos e as
possíveis respostas para o tema.
9
1 – INTELIGÊNCIA
1.1 - Conceituação
Até os dias atuais, não existe uma teoria consistente capaz de supor de que
forma teria surgido a inteligência humana. Seu limiar ainda representa um enigma, o
que é um fato surpreendente considerando o alto grau de desenvolvimento
tecnológico e científicos já alcançados. Motivo de controvérsias e especulações ao
longo dos séculos, esta lacuna ainda separa acadêmicos, uma vez que existem
muitas dificuldades no processo de conceituação da inteligência, primeiro porque é
algo que não tocamos e não podemos ver, segundo porque é um conceito complexo e
ainda desconhecemos seu grau de complexidade, terceiro porque enquanto
característica psicológica ela interage com outras funções confundindo-se com elas.
Por exemplo, um indivíduo com uma memória prodigiosa pode ser confundido com
uma pessoa inteligente. Se a inteligência é a capacidade de resolver problemas, uma
pessoa com boa memória pode se lembrar de como se resolve determinados
problemas, e usar a memória para isso, nesse caso não se está criando uma solução,
mas recordando-se de uma.
Existem dois "consensos" de definição de inteligência. O primeiro, de
"Intelligence: Knowns and Unknowns", um relatório de uma equipe congregada pela
Associação Americana de Psicologia em 1995:
Os indivíduos diferem na habilidade de entender idéias complexas, de se adaptar com eficácia ao ambiente, de aprender com a experiência, de se engajar nas várias formas de raciocínio, de superar obstáculos mediante pensamento. Embora tais diferenças individuais possam ser substanciais, nunca são completamente consistentes: o desempenho intelectual de uma dada pessoa vai variar em ocasiões distintas, em domínios distintos, a se julgar por critérios distintos. Os conceitos de 'inteligência' são tentativas de aclarar e organizar este conjunto complexo de fenômenos.
Uma segunda definição de inteligência vem de "Mainstream Science on
Intelligence", que foi assinada por 52 pesquisadores em inteligência, em 1994:
10
Uma capacidade mental bastante geral que, entre outras coisas, envolve a habilidade de raciocinar, planejar, resolver problemas, pensar de forma abstrata, compreender idéias complexas, aprender rápido e aprender com a experiência. Não é uma mera aprendizagem literária, uma habilidade estritamente acadêmica ou um talento para sair-se bem em provas. Ao contrário disso, o conceito refere-se a uma capacidade mais ampla e mais profunda de compreensão do mundo à sua volta - 'pegar no ar', 'pegar' o sentido das coisas ou 'perceber”.
No dicionário Aurélio, inteligência é definida como faculdade ou capacidade
de aprender, compreender ou adaptar-se facilmente; intelecto, intelectualidade.
Destreza mental; agudeza, perspicácia. Também é definida como a capacidade de
abstrair conceitos e a partir deles raciocinar e compreender de forma correta sendo
capaz de resolver problemas. Esta capacidade humana pode ser medida através de
comportamentos humanos, que são expressões da capacidade cognitiva. Assim,
somos capazes de ver e medir a inteligência das pessoas através de sua
capacidade de verbalizar idéias, compreender instruções, resolver problemas,
adaptar-se a situações novas e comportar-se criativamente frente a uma situação. A
inteligência é a função psicológica responsável pela capacidade que temos de
compreender o significado das coisas, de conceituar. É a aptidão que permite ao
homem abstrair, captar, entender conceitos. É o instrumento que permite a
consciência saber que decisão tomar. Uma das formas de medi-la é através dos
testes que medem o quociente intelectual (QI). Ao contrário do QI, que se mantém
estável ao longo da vida, a inteligência emocional é algo que se pode aprender e
aprimorar com o tempo. A interação entre as inteligências múltiplas pode tornar
indivíduos em pessoas mais criativas e com mais sucesso.
1. 2 - Quociente de inteligência - QI
Os testes de inteligência surgiram na China, no século V, e começaram a ser
usados cientificamente na França, no século XX.
Em 1905, Alfred Binet e o seu colega Theodore Simon criaram a Escala de
Binet-Simon, usada para identificar estudantes que pudessem precisar de ajuda extra
na sua aprendizagem escolar. Os autores da escala assumiram que os baixos
11
resultados nos testes indicavam uma necessidade para uma maior intervenção dos
professores no ensino destes alunos e não necessariamente que estes tivessem
inabilidade de aprendizagem. Esta opinião ainda é defendida por alguns autores
modernos que não são da área psicométrica.
Em 1912, Wilhelm Stern propôs o termo “QI” O quociente de inteligência (QI)
para nomear/definir um índice calculado a partir da pontuação obtida em testes
desenvolvidos para avaliar as capacidades cognitivas de um sujeito, em comparação
ao seu grupo etário. O QI é uma quantidade multidimensional - um amálgama de
diferentes tipos de habilidades, sendo que a proporção de cada uma delas muda de
acordo com o teste aplicado. A dimensionalidade dos escores de QI pode ser
estudada pela análise fatorial, que revela um fator dominante único no qual se
baseiam os escores em todos os possíveis testes de QI. Este fator, que é uma
construção hipotética, é chamado g ou, algumas vezes, chamado de habilidade
cognitiva geral ou inteligência geral.
Stern propôs que o QI fosse determinado pela divisão da idade mental pela
idade cronológica. Assim uma criança com idade cronológica de 10 anos e nível
mental de 8 anos teria QI 0,8, porque 8 / 10 = 0,8.
Em 1916, Lewis Madison Terman propôs multiplicar o QI por 100, a fim de
eliminar a parte decimal: QI = 100 x IM / IC, em que IM = idade mental e IC = idade
cronológica. Com esta fórmula, a criança do exemplo acima teria QI 80. A
classificação proposta por Lewis Terman era a seguinte:
• QI acima de 140: Genialidade
• 121 - 140: Inteligência muito acima da média
• 110 - 120: Inteligência acima da média
• 90 - 109: Inteligência normal (ou média)
• 80 - 89: Embotamento
• 70 - 79: Limítrofe
• 50 - 69: Cretino
Em 1939, David Wechsler criou a primeiro teste de QI desenvolvido
explicitamente para adultos, abandonando o sistema da divisão da "idade mental"
12
pela cronológica. Assim, os testes passaram a ser calibrados de forma a que o
resultado médio fosse 100, com um desvio-padrão de 15.
David Wechsler é o criador dos mais importantes e mais utilizados testes de
QI. É de sua autoria tanto o WAIS – teste individual para adultos, e o WISC, o teste de
Q.I. individual mais administrado em pessoas de 6 a 16 anos.(Escala de Inteligência
Wechsler para Crianças), originalmente desenvolvido em 1949. A última versão do
WAIS consiste em 14 subtestes destinados a avaliar diferentes faculdades cognitivas.
O WISC é constituído por 13 subtestes. Os subtestes são subjetivamente
estratificados em dois grupos: escala verbal e escala de execução (também chamada
escala performática). A classificação, originalmente proposta por Davis Wechsler era a
seguinte:
• QI acima de 127: Superdotação
• 121 - 127: Inteligência superior
• 111 - 120: Inteligência acima da média
• 91 - 110: Inteligência média
• 81 - 90: Embotamento ligeiro
• 66 - 80: Limítrofe
• 51 - 65: Debilidade ligeira
• 36 - 50: Debilidade moderada
• 20 - 35: Debilidade severa
• QI abaixo de 20: Debilidade profunda
Em casos de QI abaixo de 70 ou 60 é praticamente impossível não identificar
certas desvantagens por parte do indivíduo, já que ele poderá apresentar dificuldades
para acompanhar o ritmo da maioria. Acredita-se que pessoas com um Q.I. elevado
têm menores índices de morbilidade e mortalidade, quando adultas. Também
apresentam menos risco de sofrerem de desordens relacionadas ao estresse pós-
traumático, depressão acentuada e esquizofrenia. Por outro lado, aumenta o risco de
padecimento de transtorno obsessivo-compulsivo. Existe uma grande possibilidade
dessa correlação existir pelo fato de que pessoas com um Q.I. mais alto tem em
média indicadores socioeconômicos maiores, possibilitando um acesso melhor à
saúde e informação.
13
Vale ressaltar que o resultado e a validade de testes de QI devem sempre ser
relativizados, pois, as pontuações nos testes podem diferir em cerca de 5% a 10% do
que seria a suposta medida "verdadeira", podendo esta incerteza no resultado ser um
pouco maior ou um pouco menor, dependendo do teste utilizado. Embora não haja um
consenso sobre o que é a "inteligência" e sobre o que é medido por um teste
teoricamente projetado para medir a inteligência, o fato é que os testes de QI medem
um conjunto de habilidades que correlacionam fortemente aptidões acadêmicas e
produção intelectual. Em outras palavras: os testes medem a inteligência mesclada
com outras características "residuais", por assim dizer, e também deixam de medir
algumas facetas da inteligência.
1.3 -Teoria das múltiplas inteligências
A partir da década de 90 o psicólogo Howard Gardner, entendendo o conceito
de inteligência como algo complexo, multidimensional e modificável, desenvolveu a
teoria das múltiplas inteligências baseando-se no fato de que a inteligência não pode
ser vista como algo unidimensional e singular, mas sim como um conjunto de
capacidades relativamente independentes relacionadas à habilidade de resolver
problemas. Gardner (1995) conceituou-a de modo mais refinado como "um potencial
biopsicológico para processar informações que pode ser ativado num cenário cultural
para solucionar problemas ou criar produtos que sejam valorizados numa cultura".
Sua teoria apresenta a inteligência dividindo-a em sete componentes diferentes:
lógico-matemática, linguística, espacial, musical, cinemática, intra-pessoal e inter-
pessoal. Mais recentemente, Gardner (1995) acrescenta à lista as inteligências
naturalista e existencial.
1. Lógico-matemática - abrange a capacidade de analisar problemas,
operações matemáticas e questões científicas. Medida por testes de QI, é
mais desenvolvida em matemáticos, engenheiros e cientistas, por exemplo.
14
2. Linguística - caracteriza-se pela maior sensibilidade para a língua falada e
escrita. Também medida por testes de QI, é predominante em oradores,
escritor e poetas.
3. Espacial - expressa-se pela capacidade de compreender o mundo visual de
modo minucioso. É mais desenvolvida em arquitetos, desenhistas e
escultores.
4. Musical - expressa-se através da habilidade para tocar, compor e apreciar
padrões musicais, sendo mais forte em músicos, compositores e dançarinos.
5. Físico-cinestésica (ou Corporal) - traduz-se na maior capacidade de utilizar
o corpo para a dança e os esportes. É mais desenvolvida em mímicos,
dançarinos e esportistas, por exemplo.
6. Intrapessoal - expressa na capacidade de se conhecer, estando mais
desenvolvida em escritores, psicoterapeutas e conselheiros.
7. Interpessoal - é uma habilidade de entender as intenções, motivações e
desejos dos outros. Encontra-se mais desenvolvida em políticos, religiosos e
professores.
8. Naturalista - traduz-se na sensibilidade para compreender e organizar os
fenômenos e padrões da natureza. É característica de paisagistas e
arquitetos.
9. Existencial - capacidade de refletir sobre questões fundamentais da
existência, aguçada em vários segmentos diferentes da sociedade.
Segundo Gardner (1995) as inteligências não são objetos que podem ser
contados, e sim, potenciais que poderão ser ou não ativados, dependendo dos valores
de uma cultura específica, das oportunidades disponíveis nessa cultura e das
decisões pessoais tomadas por indivíduos e/ou suas famílias, seus professores e
outros. Em função disso, ele acredita que não há como medir ou quantificar as
inteligências múltiplas, pois, o mais comum, é que pessoas tenham uma das
15
inteligências superior às outras, grande parte em nível médio e uma ou duas
inteligências fracas.
Gardner (1995) afirma que todos nós estamos aptos a conhecer o mundo
através da linguagem, da análise lógico-matemática, da representação espacial, do
pensamento musical, do uso do corpo ou de partes dele, para resolver problemas ou
para fazer coisas, de uma compreensão de outros indivíduos e de uma
compreensão de nós mesmos, bem como de uma compreensão da natureza ou da
nossa existência como seres conscientes. Segundo ele, quando diante de uma
situação e/ou problema, sempre utilizamos mais do que uma inteligência. Todas elas
são parte da herança genética humana, e se manifestam em algum nível básico,
independentemente da educação ou do apoio cultural. Assim, em sua opinião, todos
os seres humanos possuem certas capacidades essenciais em cada uma das
inteligências.
Gardner (1995) acrescenta, ainda, que possa acontecer que uma pessoa não
seja especialmente bem dotada em nenhuma das inteligências e, contudo, em
virtude de uma determinada combinação ou mistura das capacidades, talvez consiga
realizar singularmente bem certas tarefas. Por outro lado, menciona uma
independência entre as inteligências, o que se traduz na possibilidade de um alto
nível de capacidade numa inteligência não requerer um nível igualmente alto em
outra inteligência.
O que vem sendo dito acerca da teoria das inteligências múltiplas pode ter
implicações decisivas em vários níveis, particularmente no que se refere à forma
como vemos e valorizamos as pessoas consideradas inteligentes, pois, até então, a
maioria das culturas, enfatizou exclusivamente certa combinação das inteligências
lingüística e lógico-matemática, para definir pessoas consideradas como inteligentes,
com eventuais prejuízos para aqueles indivíduos com capacidades em outras
inteligências, como se eles fossem menos dotados deste potencial. A teoria das
inteligências múltiplas nos mostra que nem todos os indivíduos possuem os mesmos
interesses e habilidades, e nem todos aprendem da mesma maneira; e isso nos os
torna inferiores aos demais. É igualmente importante lembrar que ninguém pode
aprender tudo o que há para ser aprendido. Assim, faz-se necessária uma visão mais
16
rica e mais ampla na avaliação das capacidades e tendências individuais para uma
correta adequação e valorização dos indivíduos.
17
2 - INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Há pelo menos dois milênios discute-se a relação entre pensamento e
emoção.Por mostrar-se demasiadamente imprevisível, durante muito tempo acreditou-
se que a emoção não possuía qualquer utilidade para o pensamento racional.
Expressar sentimentos era algo fortemente associado à natureza feminina que, por
sua natureza, representava os aspectos mais frágeis e inferiores da humanidade.
Estas noções foram aos poucos derrubadas durante o desenvolvimento da psicologia
moderna. Uma nova maneira de pensar as emoções e o pensamento surgiu quando
os psicólogos articularam definições mais amplas de inteligência e também novas
perspectivas sobre a relação entre sentimento e pensamento.
Até a década de 90, a proeminência do quociente de inteligência (QI) como
critério para determinar se um indivíduo poderia ou não exercer certa atividade, tanto
no âmbito pessoal, como nas organizações e na vida profissional, era
inquestionável. Sua capacidade intelectual era determinada por um parâmetro
lógico, e este o incluía ou excluía do mercado de trabalho. Com o passar dos anos,
a prática começou a demonstrar que alguns daqueles profissionais considerados
prodígios, nem sempre atendiam às expectativas depositadas neles. Estes
indivíduos muitas vezes mostravam excelente conhecimento profissional, mas não
conseguiam desenvolver atividades que estivessem diretamente ligadas ao
relacionamento pessoal. Por outro lado, alguns indivíduos considerados de baixo QI,
conseguiam após treinamento intensivo exercer atividades consideradas complexas
para a sua inteligência e ainda possuíam grande capacidade de manter
relacionamentos no seu grupo de atividade e/ou nas organizações.
Apesar de inteligentes, certas decisões tomadas pelos indivíduos considerados
de QI elevado, eram erradas ou indevidas para o momento, mostrando a falta de
habilidade para lidar com as pressões diárias tanto emocionais quanto profissionais.
Assim, tiveram início às contestações ao teste de QI nos moldes que eram
aplicados, uma vez estes não levavam em consideração, nem avaliavam o controle
emocional do indivíduo. A partir destas observações começou-se a questionar que
fatores entrariam em jogo quando pessoas com alto QI malogravam em algumas
18
atividades e aquelas com um QI mais modesto se saíam supreendentemente bem
em determinadas situações.
John D. Mayer, psicólogo na universidade de New-Hampshire, juntamente
com Peter Salovey, entendendo a importância do papel das emoções como fator
determinante para a explicação de alguns tipos de comportamento, desenvolveu o
conceito de inteligência emocional dividindo-a em quatro domínios, os quais, quando
incrementados pela experiência, tornam possível desenvolver habilidades e aptidões
específicas. Esses componentes, segundo Mayer e Salovey (2002), são:
1- percepção das emoções - inclui habilidades envolvidas na identificação de
sentimentos por estímulos: através da voz ou expressão facial, por exemplo, a pessoa
que sobressai nessa habilidade percebe a variação e mudança no estado emocional
de outra; a segunda ramificação da inteligência emocional;
2- uso das emoções – implica a capacidade de empregar as informações emocionais
para facilitar o pensamento e o raciocínio;
3- entender emoções, é a habilidade de captar variações emocionais nem sempre
evidentes;
4- controle (e transformação) da emoção, o aspecto mais habitualmente identificado
da inteligência emocional – aptidão para lidar com esse sentimento.
Com o objetivo de mensurar estas habilidades, Mayer e Salovey (2002)criaram
testes para medir a inteligência emocional, tais como: o MEIS - Multi-factor Emotional
Intelligence Scale (Escala Multifatorial de Inteligência Emocional, 1998) e o MSCEIT -
Mayer-Salovery-Caruso Emotional Intelligence Test.
Mas, ao contrário dos testes tradicionais que medem a capacidade cognitiva do
indivíduo, os testes para medir a inteligência emocional procuram basear-se nas
habilidades individuais e, portanto, são vulneráveis à interpretações subjetivas do
comportamento. O maior problema enfrentado quando se trata de medição de
inteligência emocional é como avaliar as respostas ‘emocionalmente mais
inteligentes’, pois uma pessoa pode resolver situações que envolvam componentes
emocionais de diversas maneiras.
Em 1996, o psicólogo Daniel Goleman chama a atenção do mundo quando
lança o livro “Inteligência Emocional” preconizando que a consciência das emoções
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é fator essencial para o desenvolvimento da inteligência do indivíduo. Nossas
emoções, diz Goleman (1996), tanto ou mais que nossos corpos e mentes, contêm
nossas histórias e experiências. Elas incluem o sentimento de quem somos e são
uma forma de energia que continuamente flui através de nós, movimentando uma
confluência de profundos processos que afetam todos os aspectos de nossas vidas.
Quando desenvolvemos a inteligência emocional, mudamos a forma dessa energia,
modificando, assim, nossa maneira de trabalhar, viver e de se relacionar.
Segundo Goleman (2001 p.32),
Todas as emoções são, em essência, impulso, legados pela evolução, para uma ação imediata, para planejamentos instantâneos que visam lidar com a vida. A própria raiz da palavra emoção é do latim movere – “mover” - acrescida do prefixo “e-”, que denota “afastar-se” o que indica que em qualquer emoção está implícita uma propensão para um agir imediato.
De acordo com este autor são cinco os componentes da IE em ação:
1. Autoconhecimento – A habilidade de reconhecer e compreender estados
de espírito, emoções, impulsos bem como o efeito desses aspectos sobre
outras pessoas, de onde surgem as diretrizes para os relacionamentos
interpessoais.
2. Auto-Controle – A habilidade de controlar ou redirecionar impulsos e
estados de espírito perturbadores. Propensão a não julgar e a pensar
antes de agir.
3. Automotivação - Paixão pelo trabalho por motivos que não dinheiro ou
status, da condição, e que nos mantém perseverantes em nossas metas e
objetivos.
4. Empatia – A habilidade de compreender a constituição emocional dos
outros e ainda tratar as pessoas de acordo com suas reações emocionais.
5. Sociabilidade – Competência para administrar relacionamentos e criar
redes de contatos e capacidade de encontrar pontos em comum e cultivar
afinidades.
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Segundo Goleman (2001), esse conjunto de competências influencia
significativamente a maneira como as pessoas lidam com elas mesmas e as suas
relações com os outros. São as nossas emoções que nos orientam quando diante
de um impasse, e quando temos que tomar providências importantes demais para
que sejam deixadas ao cargo do intelecto. Cada tipo de emoção que vivenciamos
nos predispõe para uma ação imediata. A mente emocional é muito mais rápida que
a mente racional, agindo irrefletidamente, sem parar para pensar. Esta rapidez exclui
a reflexão deliberada, analítica, que caracteriza a mente racional. A rapidez com que
as emoções se apossam de nós – antes mesmo de que nos demos conta -
mobiliza-nos para agir nas emergências, sem perda de tempo ponderando se ou
quando agir. Sendo assim, uma visão da natureza humana que ignore o poder das
emoções, é uma visão míope, distorcida. Quando se trata de tomar decisões e
ações, a emoção pesa muito, às vezes até mais do que a razão. E quando são as
emoções que dominam, o intelecto não pode nos conduzir a lugar nenhum.
O termo “inteligência emocional” expressa um estágio na evolução do
pensamento humano: a capacidade de sentir, entender, controlar e modificar o estado
emocional próprio ou de outra pessoa de forma organizada.
Para Cooper (1997) a inteligência emocional é a fonte primária da energia,
autenticidade, aspiração e orientações humanas, que ativa nossos valores internos e
propósitos da vida, transformando algo que pensamos em aquilo que vivemos.
Inteligência emocional pode ser definida como a capacidade de perceber e
expressar emoções, assimilar emoções em pensamento, entender e racionalizar
com emoção e entender suas emoções e a dos outros (WEISINGER, 2001, p.14).
A inteligência emocional é simplesmente o uso inteligente das emoções – isto é, fazer intencionalmente com que suas emoções trabalhem a seu favor, usando-as como uma ajuda pra ditar seu comportamento e seu raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus resultados.
A inteligência emocional ainda é considerada como um campo relativamente
novo de estudo, tendo sido pouco explorada. Mas já podemos observar e concluir
que a forma como uma pessoa administra suas emoções e as emoções alheias são
mais importantes do que qualquer outro componente mental do indivíduo. Somente o
21
entendimento, a assimilação e a regulação das emoções são capazes de promover o
crescimento emocional e intelectual do indivíduo.
3 – A EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL
3.1 - Histórico
A Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra em meados do século XVIII,
caracterizou-se por um conjunto de mudanças tecnológicas causadoras de grande
impacto nos processo produtivos. A era agrícola foi superada pela máquina, e esta
suplantou o trabalho humano criando uma nova relação entre capital e trabalho,
alterando completamente a maneira de viver das populações dos países que se
industrializaram. As cidades atraíram os camponeses e artesãos, e se tornaram
cada vez maiores e mais importantes. Com isso, novas relações entre cidades,
estados e nações se estabeleceram.
Assistimos, nas últimas décadas do século XX, a profundas e contínuas
mudanças nas áreas tecnológicas, políticas e sociais e, com isso, as estruturas
organizacionais das empresas procuraram atender a uma nova ordem que se
aproximava do terceiro milênio: o mercado globalizado. O processo de globalização
diz respeito à forma como os países interagem e aproximam pessoas, ou seja,
interliga o mundo, levando em consideração aspectos econômicos, sociais, culturais
e políticos.
Segundo Passos (1999, p.66):
A nova onda que circunda as empresas nesta virada de século é o mercado globalizado. Conseqüentemente, apareceram novas práticas nas áreas de produção, administração e gerenciamento da empresa como um meio social e cultural de produção de bens e serviços. É importante ressaltar que esta forma de buscar novos mercados e consumidores não é de hoje. Desde o século XVI, as nações já buscavam atingir este objetivo. Pode-se destacar como fatos históricos a época das grandes navegações, o mercantilismo, a primeira Revolução Industrial, entre outros. A Segunda Guerra Mundial influenciou diretamente na produção das empresas, e o comércio internacional se expandiu pelos cinco continentes.
No final do século XX uma nova forma mercadológica passa a ser adotada
pelas organizações, definitivamente. O mundo como um mercado único é imposto
pela nova ordem. As organizações, surpreendidas pelas grandes mudanças,
procuram se moldar rapidamente dentro desse novo ambiente, objetivando o bom
23
atendimento ao consumidor, a manutenção da qualidade dos seus produtos e a
garantia da competitividade.
Passos (1999) cita que aliada a algumas transformações sociais em todo o
mundo, a chegada do século XXI implica uma nova ordem a ser incorporada pelas
organizações no atendimento aos seus objetivos, que vem a ser a produção de bens
e serviços em atendimento a uma sociedade consumidora cada vez mais exigente.
Nesta nova ordem mundial, as organizações precisam modernizar tanto os aspectos
estruturais e tecnológicos quanto os humanos, culturais e intelectuais. As inovações
tecnológicas dentro das organizações trazem profundas transformações, levando a
um novo tipo de organização e a uma nova forma de administração. Mudanças
ocorrem, não apenas na integração das várias funções dentro da organização, mas
também no estabelecimento de novas relações entre as instituições.
Conforme Quinn et al (2002):
A utilização da informática tornou as organizações mais ágeis na área operacional e na relação com os clientes e fornecedores. Esta tendência obriga que os negócios sejam reestruturados, estabelecendo uma nova visão e novos princípios operacionais.
Mas não só a evolução tecnológica passa a ser alvo de preocupação das
organizações. A necessidade de adaptar-se aos novos procedimentos
organizacionais, ao novo cenário da concorrência globalizada, para buscar e garantir
o seu espaço no mercado faz com que a área de recursos humanos das empresas
ganhe elevado peso no contexto organizacional, pois se exige um maior
conhecimento e compreensão das técnicas de gestão de pessoas, uma vez que as
organizações são obrigadas a atender ao novo perfil do consumidor, prestando
atendimento personalizado, tratando-o como se fosse o único cliente, e este, por sua
vez, já está sendo caracterizado como consumidor global, buscando produtos
globais fornecidos por empresas globalizadas. Para fazer frente a esta realidade é
necessário compreender que as pessoas são partes integrantes e inseparáveis no
processo e têm que ser preparadas paralelamente à evolução das máquinas de um
modo geral. Criar condições para a educação, treinamento e motivação, é
característica típica das organizações que se preocupam com o seu futuro. Envolver
a todos os funcionários nos processos da empresa, e não somente a diretoria e a
24
gerência transfere responsabilidade e comprometimento com o resultado,
disponibilizando a organização para um ambiente mercadológico desafiador.
Chiavenato (2005, p. 42) diz que:
O terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas. Sendo assim, lidar com as pessoas, deixou de ser um problema e passou a ser a solução para as organizações, deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizações bem-sucedidas.
Para Passos (1999, p.69) a reestruturação nos processos organizacionais,
nas estratégias e na cultura das organizações empresariais, faz parte do novo
cenário das empresas. A ampliação do ganho de escala, a conquista de novos
mercados de consumidores e a necessidade de ampliar faixas de mercado e
enfrentar a concorrência, só se realizará se a organização estiver num ambiente de
trabalho cooperativo, onde prevalecem a segurança do emprego, a contínua
formação e qualificação do pessoal e a capacidade de se adaptar a mudanças.
3.2 – Mudança organizacional
Ao observar a evolução das organizações ao longo dos séculos XIX ao XXI,
constatamos que as mudanças no trabalho e na estrutura organizacional das
empresas foram vertiginosas. A estrutura rígida e hierarquizada de outrora foi
substituída pelo trabalho em equipe; os processos organizacionais tornaram-se mais
dependentes da tecnologia que, por sua vez, evoluiu numa velocidade ímpar
gerando a necessidade de implementação de inúmeras mudanças, sobretudo com a
finalidade de adaptação a novas realidades apresentadas em cada momento da
história. Portanto, mudar, deve ser encarado como uma das certezas que se pode
ter, no mundo organizacional e mercado global pleno de incertezas.
A mudança, tida como um processo natural, e necessário, ao longo da
existência das organizações, é decorrente da reação dessas à ação de forças
exercidas pelo meio onde estão inseridas. Ela pode significar, desde uma alteração
de posição no mercado em que está inserida, em sua função social, em seu
25
direcionamento estratégico até a mudança de sua cultura, com reavaliação de seus
valores e práticas em diferentes níveis de autoridade e responsabilidade.
Wood Junior (1995) define mudança organizacional como “qualquer
transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou
de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da
organização”.
Essa definição esclarece que qualquer que seja a mudança proposta, o
resultado da mesma sempre provocará impactos na organização.
Para Robbins (2002), este processo pode ser mais bem entendido se dividido
em três aspectos:
• O contexto da mudança: representam os fatores contextuais e de fora
da empresa que podem afetar o processo de mudança, como taxa de
desemprego, leis trabalhistas etc.
• Conteúdo da mudança: significa o que vai ser mudado. Pode ser desde
uma máquina, equipamento ou material utilizado, ou mudanças na
estrutura organizacional ou maneiras, responsabilidades e
procedimentos utilizados.
• Processo de mudança: é o aspecto relacionado ao estilo de liderança
utilizada na mudança, que pode variar do participativo ao autocrático, e
a velocidade da mudança.
Seja qual for a mudança e o seu nível dentro da organização, é preciso
conhecer as razões e administrar da melhor forma possível o seu processo, até a
conclusão da mesma. Ou seja, independente do que está sendo mudado, o
processo deve ser conduzido de tal forma pela liderança, que venha alcançar o seu
objetivo, com a menor resistência ou falha possível, ao longo do processo.
Chiavenato (2005) diz que somente é possível gerenciar, o que se consegue
controlar. A administração precisa ter sempre o controle de todos os processos em
curso dentro da organização, inclusive as mudanças em andamento, afim de que
possa tomar medidas gerenciais ao longo do processo e também quando necessário
for.
26
É preciso pensar em mudança organizacional, como algo contínuo, e não
estático. Algo que não tem fim, pois o que é implementado no tempo presente, pode
não servir mais para a realidade futura.
Bateman e Snell (1998) salientam que a mudança nunca começa porque ela
nunca termina. Portanto, é um processo constante e o ideal seria denominá-lo de
"mudando" ao invés de mudança, para dar essa idéia de processo contínuo.
As organizações que desejarem ser competitivas no mercado cada vez mais
globalizado precisam ter em suas definições, além de outros atributos, capacidade
de mudança e adaptação às novas realidades e necessidades impostas pelo
ambiente externo e interno. Não se adaptar a mudança, pode significar o início do
fim de suas atividades.
3.2.1 – Objetivos e relevância
Os objetivos potenciais de um processo de mudança organizacional, podem
variar desde específicos a genéricos, de objetivos locais ou globais, ou ainda de
curto ou longo prazo. Ou seja, cada motivador de mudança pode gerar objetivos
diversos ou únicos em cada contexto organizacional.
Bateman e Snell (1998) salientam que dentre os inúmeros significados e
objetivos, o mais comum é a necessidade de planejamento da mudança, o seu
caráter de resposta às demandas do meio, seu objetivo de aumento do desempenho
organizacional, e a sua abrangência a vários componentes organizacionais.
Adotar estratégias de mudança que obtenham sucesso envolve compreender
aspectos do ambiente, dos indivíduos e da organização como um todo. Desta forma,
identificar variáveis do contexto que estariam motivando as mudanças apresenta-se
como uma vantagem para os administradores, na medida em que esse
conhecimento poderia permitir o manejo e a implantação da mudança, o aumento da
eficácia organizacional e de sua chance de sobrevivência.
Robbins (2002) apresenta seis aspectos específicos que atuam como
desencadeadores de mudança: a natureza da força do trabalho, a tecnologia, os
choques econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política mundial.
27
Esses aspectos estariam presentes no cotidiano organizacional de forma mais ou
menos aguda em determinados momentos, mas constantemente exerceriam
pressão sobre a organização.
No intuito de responder efetivamente às demandas do ambiente, Passos
(1999) acredita que as organizações devem investir e se preocupar com o aumento
da qualidade de seus produtos e serviços e na valorização do cliente; a diminuição
dos custos internos; o aumento da inovação competitiva; a redução do tempo de
resposta ao mercado; a motivação dos membros para contribuírem de forma efetiva;
a capacidade de gerenciar a mudança de maneira rápida, e, sobretudo, o encontro
de uma real vantagem competitiva.
As organizações precisam se antecipar aos fatos motivadores, e planejarem
suas ações de mudança, afim de que possam atuar de maneira não defensiva ou
reativa às pressões externas, mas sim, transformá-las em oportunidades de ganho e
superação de seus negócios, de maneira rentável e sustentável, objetivando sempre
o crescimento, e não a manutenção ou estagnação da atual condição. A questão
hoje não é se as organizações sofrerão mudanças, mas sim, como vão administrá-
las.
Conforme Quinn et al (2002, p. 352):
Precisamos mudar para atingir metas e objetivos, tais como aumentar nossa eficiência, enxugar custos, competir por dinheiro e recursos, promover avanços tecnológicos, cumprir regulamentações governamentais, incrementar serviços prestados para os clientes e responder às pressões do público. Embora empreendamos essas alterações em reação a transformações sociais, não necessariamente elas são inesperadas ou impostas; pelo contrário, decidimos promove-las a fim de cumprirmos de modo mais efetivo a missão da organização, que atua num mundo dinâmico e volátil.
As razões, objetivos e necessidades, explicitadas nos comentário acima,
apontam para realidade da escolha que a organização deve fazer, de maneira a se
posicionar em linha com seus objetivos, valores e a própria missão da mesma.
28
3.2.2 – Resistência à mudança organizacional
A relação entre as organizações e as pessoas que nelas trabalham é tão
intensa, que não podemos conceber uma sem a outra. Ou seja, as organizações são
construídas essencialmente por pessoas, e não somente por máquinas, processos,
tecnologia, entre outros. Sendo assim, o fator humano está intrinsecamente ligado
ao desempenho de uma organização, seja ele de sucesso ou de fracasso.
Diante dessa relação entre o homem (trabalhador) e a organização
(empresa), fica evidente que o comportamento humano está diretamente ligado aos
resultados alcançados pela empresa, sobre tudo quando observado sob os aspectos
da mudança.
Conforme Quinn et al (2002, p. 334):
Uma vez que vivemos num mundo em transformação, precisamos mudar o tempo todo, todavia, a mudança é uma ameaça à conformidade, e as verdadeiras transformações pessoais sempre implicam algum tipo de emoção negativa. Sabemos disso e tememos que isso aconteça. Assim sendo, procuramos negar os indícios de que nossa realidade atual é diferente daquela que já experimentamos – e na qual nos sentimos à vontade.
Vivemos num mundo dominado por pressões para nos conformarmos. A
conformidade é confortável, mas também nos aprisiona; não queremos enxergar a
realidade atual, que aponta para a necessidade de mudança. Em geral, preferimos
nos manter no lugar conhecido, ao invés de desbravar o ainda desconhecido,
preferimos o ‘certo’ pelo ‘duvidoso’.
Segundo Robbins (2002), uma das descobertas mais bem documentadas nas
pesquisas sobre o comportamento organizacional e de pessoas, é que as
organizações e seus membros resistem à mudança. Ele afirma que até certo ponto,
isso é positivo, pois oferece um grau de estabilidade e previsibilidade ao
comportamento. Se não houvesse alguma resistência, o comportamento
organizacional teria uma aleatoriedade caótica, contudo, existe uma inequívoca
desvantagem na resistência. Ela dificulta a adaptação e o progresso.
A resistência à mudança é uma característica praticamente intrínseca à
natureza humana, e pode ser percebida em qualquer organização, independente do
29
seu tamanho ou espaço conquistado em seu mercado. No entanto, nem sempre
aparece de forma padronizada.
Robbins (2002) diz que: “A resistência pode ser aberta, implícita, imediata ou
protelada. É mais fácil para os administradores enfrentarem a resistência quando é
aberta e imediata, sendo o maior desafio para eles quando ela é implícita e
protelada”. Um comportamento que pode exemplificar esse último tipo mencionado é
a perda de lealdade à organização, a falta de motivação, bem como o aparecimento
desses sinais no médio ou longo prazo.
As fontes de resistência individual à mudança residem nas características
humanas básicas, como percepções, personalidades e necessidades. Quando nos
defrontamos com a mudança, essa tendência a responder de acordo com o costume
transforma-se em fonte de resistência.
As organizações por sua natureza são conservadoras. Elas resistem
ativamente a mudanças. Não precisamos procurar muito pelas evidências desse
fenômeno.
Conforme Robbins (2002, p. 533):
Os órgãos públicos querem continuar fazendo o que fazem há anos, tenha a necessidade desse serviço mudado ou não. As religiões organizadas são profundamente enclausuradas em sua história. As tentativas para modificar qualquer doutrina religiosa exigem grande paciência e persistência. As instituições educacionais, que existem para abrir as mentes e desafiar as doutrinas estabelecidas, são elas próprias extremamente resistentes a mudanças. A maioria das escolas utiliza as mesmas tecnologias de ensino que usava a 50 anos. A maioria das empresas, da mesma forma, parece bastante resistente a mudanças.
Bateman e Snell (1998) apontam como causas gerais de resistência, a
inércia, o timing, a surpresa e a pressão dos colegas, sendo as específicas, o
interesse próprio, os mal-entendidos e as avaliações diferentes.
O autor afirma que a inércia está relacionada ao status quo. O modo antigo de
fazer as coisas, que normalmente é o mais confortável e menos traumático para as
pessoas. Os mal-entendidos estariam relacionados com as falhas existentes na
transmissão dos objetivos da mudança, fazendo com que as pessoas não estejam
abertas a ela, em função de falhas na comunicação.
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De uma maneira geral, a natureza humana é resistente à mudança (em maior
ou menor grau), não apenas nas organizações empresariais, mas em todos os
segmentos sociais. A resistência faz parte do homem, e seus motivadores, precisam
fazer parte da pauta do dia dos administradores, afim de que possam conduzir às
pessoas, às mudanças necessárias para atingirem aos seus objetivos
organizacionais, pois certamente a reação natural à mudança, será a resistência.
3.2.3 – Implementação da mudança organizacional
Uma vez que a mudança organizacional torna-se mandatória para que as
empresas tenham sucesso, e que esse processo certamente enfrentará resistência,
em menor ou maior grau, é fundamental que os administradores saibam conduzir
esse tema, de maneira eficiente e eficaz.
Tão importante quanto administrar a implementação da mudança, é saber
gerenciar a resistência e superá-la, afim de que a organização possa seguir adiante
com seus objetivos. Superar a resistência quando ela se instaura, é fundamental
para os administradores obterem melhores resultados. Robbins (2002, p. 534),
apresenta seis táticas de superação à resistência, a saber: Educação e
comunicação, participação, facilitação e apoio, negociação, manipulação e
cooptação, coerção.
Para o autor, a comunicação com os funcionários pode ajudá-los a
compreender a lógica da mudança. Já a participação, aponta para o
compartilhamento da decisão de mudança. A facilitação e apoio consistem em
apoiar de maneira a reduzir o medo e a resistência ocorrida. A negociação, como o
próprio nome diz, trata os interesses pessoais ou profissionais como forma de
eliminar a resistência. A manipulação e cooptação possuem uma conotação
pejorativa, pois essa técnica quando utilizada, trata de maneira disfarçada e
enganosa, as tratativas sobre a mudança. Por último, a coerção que está ligada a
ameaças e o uso de força sobre os resistentes.
Para obter resultados efetivos é muito importante que a tática utilizada esteja
voltada para o desenvolvimento organizacional e atue com base nos valores
31
humanísticos e democráticos, que tenham como objetivo melhorar a eficácia
organizacional e o bem-estar dos funcionários.
32
4 – A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL APLICADA
ÀS ORGANIZAÇÕES
A inteligência emocional dentro das organizações é uma idéia relativamente
nova nas empresas, que alguns administradores hesitam em levar em consideração
por não vislumbrar o custo beneficio de sua aplicação.
Na década de 70, baseados na convicção de que a empatia e a solidariedade
colocavam em risco os interesses da empresa, a filosofia empregada era a de que
no ambiente de trabalho não havia lugar para o coração, apenas para a razão.
Acreditavam que caso não mantivessem uma distância entre as pessoas seriam
incapazes de tomar algumas decisões mais sérias e duras.
Na década de 80, as pressões advindas do processo de globalização, das
mudanças no mercado e inovações tecnológicas, impõem uma nova realidade. A
necessidade de atender-se a um mercado cada vez mais acirrado pela concorrência
e, ao mesmo tempo, a tentativa de satisfazer consumidores cada vez mais
exigentes, leva as organizações a buscar um gerenciamento mais eficiente de todos
os seus recursos, principalmente os recursos humanos.
A partir do conceito de inteligência emocional difundido por Goleman (2001),
as organizações e seus dirigentes começam a perceber a importância de se
desenvolver, não só o coeficiente intelectual de seus funcionários, mas também seu
coeficiente emocional, pois esta é uma ferramenta cada vez mais importante para o
sucesso e sobrevivência das organizações. Faz-se necessário visualizar as pessoas,
não apenas como recursos, isto é, como portadoras de habilidades, capacidades,
conhecimentos e competências, mas também como portadoras de características de
personalidade, expectativas, com objetivos pessoais e histórias particulares.
Goleman (2001,p.49) afirma que a forma com que a pessoa administra suas
emoções a predispõe ao sucesso.
As pessoas com prática emocional bem desenvolvida têm mais probabilidade de se sentirem satisfeitas e de serem eficientes em suas vidas, dominando os hábitos mentais que fomentam sua produtividade; as que não conseguem exercer nenhum controle sobre sua vida emocional travam batalhas internas que sabotam a capacidade de concentração no trabalho e de lucidez de pensamento.
33
As aptidões emocionais devem ser priorizadas no plano das habilidades
organizacionais devido ao fato de serem responsáveis por mudanças radicais no
ambiente de trabalho. Nossas emoções, quando adequadamente trabalhadas, são
capazes de gerar mais lealdade e compromisso com o trabalho, levando a um ganho
em produtividade, envolvimento e inovação. Indivíduos que exercem cargos de
liderança estão descobrindo a cada dia como a atenção para os aspectos
emocionais no trabalho tem se mostrado capaz de poupar tempo, expandir
oportunidades e focalizar a energia para melhores resultados.
Por outro lado, quando emocionalmente perturbadas, as pessoas não se
lembram, não acompanham, não aprendem nem tomam decisões com clareza.
Por isso, é extremamente importante estar em sintonia com os sentimentos daqueles
com quem trabalhamos, e saber lidar com as discordâncias para que elas não
cresçam. Liderar não é dominar, mas, sim, a arte de convencer as pessoas a
trabalharem com vistas a um objetivo comum. E, em termos de condução da própria
carreira, talvez não haja nada mais essencial do que saber o que sentimos a
respeito do quê – e que mudanças nos deixariam mais satisfeitos com o nosso
trabalho.
A inteligência emocional permite externar reclamações sob a forma de críticas
construtivas, cria uma atmosfera em que a diversidade não se constitua numa fonte
de discórdia e onde o trabalho em equipe seja eficaz. A eficiência, satisfação e
produtividade das pessoas no trabalho dependem de como lhe são transmitidos os
problemas incômodos. A forma como são feitas e como são recebidas as críticas diz
muito sobre até onde as pessoas estão satisfeitas com seu trabalho, com os que
trabalham com elas e com a chefia. Da perspectiva da inteligência emocional a não
aceitação de uma crítica demonstra ignorância acerca dos sentimentos provocados
naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos terão em
sua motivação, energia e confiança na execução do trabalho. Os colaboradores
agredidos ficam na defensiva, dando desculpas ou fugindo da responsabilidade. Os
administradores, diante desta reação, se sentem mais irritados e ameaçados, o que
determina o início do ciclo que, no mundo empresarial, termina com o colaborador se
demitindo ou pedindo demissão.
Segundo Goleman (2001), esse conjunto de competências relacionadas à
emoção, influencia significativamente a maneira como as pessoas lidam com elas
34
mesmas e as suas relações com os outros. Bar-on (1997) afirma que se pode prever
o sucesso profissional e pessoal através de uma investigação das habilidades
sociais e emocionais do individuo, e acredita que a inteligência emocional seja tão
importante quanto a inteligência convencional.
Assim, a habilidade para gerenciar pessoas tem sido fator determinante para
fazer com que gerentes sejam bem sucedidos e obtenham sucesso em suas
empresas. A IE é ingrediente fundamental deste sucesso mostrando, na maioria dos
casos, ser até duas vezes mais importante do que qualquer outro fator quando se
trata de retorno financeiro das empresas. Estas evidências sugerem que a
capacidade de gerenciar pessoas está diretamente associada ao sucesso de uma
organização.
Cooper e Sawaf (1997) apresentam em seu livro Inteligência Emocional na
empresa um modelo de quatro bases que serve de ponto de partida para se
começar a desenvolver a inteligência emocional:
A primeira base: Alfabetização emocional que constrói um lócus de eficácia
pessoal e confiança por meio de honestidade emocional, energia, conscientização,
feedback, intuição, responsabilidade e conexão.
A segunda base: Competência emocional que constrói autenticidade,
credibilidade e capacidade de recuperação, expandindo seu circulo de confiança e
sua capacidade de ouvir, administrar conflitos e tirar o máximo proveito de
insatisfação construtiva.
A terceira base: Profundidade emocional que explora meios de alinhar sua
vida e seu trabalho ao potencial e propósito pessoal, e sustentar isso com
integridade, empenho e responsabilidade, o que, por sua vez, aumenta sua
capacidade de influir sem abusar da autoridade.
A quarta base: Alquimia pessoal – por meio da qual você amplia seus
instintos criativos e sua capacidade de conviver com problemas e pressões e
competir com o futuro, além de ajudá-lo a criar capacidades maiores de percepção e
acesso de soluções ocultas e oportunidades emergentes.
Enfim, fica claro que os autores referenciados no trabalho são unânimes em
afirmar que as pessoas têm em si um poder sobre humano e precisam aprender a
mobilizá-lo para alcançar seus objetivos e assim ser bem sucedido.
35
CONCLUSÃO
Atualmente, com a vertiginosa velocidade com que ocorrem os eventos e
mudanças em todos os setores de atividade do homem, fica praticamente impossível
aos profissionais e às empresas acompanhar todas as atualizações em suas áreas.
O aumento significativo na “intensidade competitiva” desestabilizou setores
econômicos, forçando empresas bem acomodadas a reconsiderar estratégias
tradicionais, normas e métodos rotineiros. Forças externas, políticas, culturais e
econômicas estão atuando sobre os sistemas empresariais internos, exigindo
evolução de hábitos e atitudes. Decidir a coisa certa, transformando incertezas em
atitude competitiva e convencer outros a fazer de uma nova maneira exige
habilidade e muito mais do que conhecimentos técnicos ou capacidade
administrativa. Porém, para mudar comportamentos é necessário: seriedade,
competência, criatividade e habilidade para gerenciar conflitos e interesses. Hoje, a
simples adaptação não é suficiente. É preciso rever modelos e se necessário fazer
rupturas.
Num tempo em que convivemos com um enorme avanço cientifico e
tecnológico, as empresas estão se convertendo cada vez mais em agentes de
transformação quebrando paradigmas, tais como, a ampliação do conceito e da
forma de valorizar o desenvolvimento da cognição humana. Partindo da constatação
de que a maior revolução de nossos tempos é a descoberta de que, ao mudar as
atitudes internas de suas mentes, os seres humanos podem mudar os aspectos
externos de suas vidas, torna-se evidente o fato de que o quociente de inteligência
(QI) pouco oferece para explicar os diferentes caminhos das pessoas. Profissionais
brilhantes podem deixar-se levar por impulsos desgovernados ou serem, às vezes,
pilotos incompetentes de suas vidas particulares. Isso explica o fato de pessoas com
alto QI fracassarem e as de QI modesto se saírem bem. A diferença reside em
aptidões como autocontrole, persistência, capacidade de se auto-motivar, ou seja,
fatores pertencentes à inteligência emocional.
Assim, aprender a utilizar a inteligência emocional e a expressar-se com
assertividade nos relacionamentos é necessário para que haja um bom desempenho
e melhor qualidade de vida no âmbito do trabalho.
.
36
O indivíduo dotado de inteligência emocional é capaz de desenvolver o
autocontrole abandonando estados de espírito negativos e permitindo-se novas
perspectivas; tem controle de seus impulsos tolerando frustrações e impedindo que
pensamentos negativos prejudiquem a capacidade de raciocínio. Profissionais que
possuem um quociente emocional elevado demonstram em seu comportamento
originalidade, talentos especiais, persistência elevada e satisfação no que faz. Por
isso, a racionalidade não é mais “encantada” nas organizações.
Aprimorar pessoas é aprofundar-se na natureza humana que faz da empresa
um espaço humano, considerando- as como seu maior patrimônio. As pessoas são
as únicas capazes de fazer com que o todo seja maior que a soma das partes. Elas
são diferentes, reagem de forma diferente a diferentes situações e o fazem sob
emoções, e não apenas racionalmente. No centro do movimento de qualquer grupo
de pessoas em qualquer organização, a vida se expressa através das diferenças e é
justamente a diferença que cria a riqueza, que leva à mudança, ao crescimento.
As empresas precisam se preparar, e se planejar, para permitir e sustentar o
crescimento e desenvolvimento integral das pessoas, que vivem sob forte influência
das emoções e dos desejos, que muitas vezes, de modo inconsciente, governam as
suas ações rotineiras ou seus projetos de vida. Compreender esta realidade é
obrigação das empresas, já que lidam com seres humanos todos os dias. E a
conscientização por parte da liderança é o primeiro passo para a mudança
comportamental.
Goleman (2001), em sua teoria, diz que a mente racional e emocional das
pessoas precisam estar em harmonia e devem complementar-se para que decisões
coerentes possam ser tomadas. Assim, trabalhando o conceito de inteligência
emocional no mundo empresarial estaremos nos dedicando ao ser humano como
um todo, suas necessidades, suas ações, etc. Isto ajudará a manter a atenção
voltada para os passos necessários a fim de que as metas sejam atingidas, visando
sempre como resultado a melhoria contínua dos profissionais e da empresa. Ao
utilizarmos a inteligência emocional encontramos maneiras empreendedoras de
superar dificuldades.
Claro que o estudo não se propõe a ser reposta para todos os problemas
enfrentados pelas organizações, mas mostrar a possibilidade de um caminho a ser
trilhado junto aos profissionais para que possam melhorar seus relacionamentos,
37
reduzir ansiedades, melhorar o autocontrole e assim elevar a competência
interpessoal, tão solicitada hoje nos processos da vida profissional e pessoal.
Em função da resistência natural dos seres humanos, desenvolver a
inteligência emocional nas empresas é uma tarefa extremamente difícil, mas não
impossível. É preciso que seus diretores, líderes e funcionários estejam dispostos a
trabalhar de uma maneira mais humana que propicie um crescimento emocional, e
que este esteja diretamente relacionado ao sucesso da empresa.
As organizações que queiram permanecer no mercado altamente competitivo
deverão possuir um quadro funcional onde sobressaia não exclusivamente o
coeficiente intelectual, mas que este seja complementado com o coeficiente
emocional onde a satisfação das pessoas seja a principal meta para o crescimento.
Para isso, as empresas devem investir em programas e projetos que propiciem o
desenvolvimento não só do aspecto intelectual como do emocional, pois na nova
ordem econômica o que vale é o profissional que sabe gerenciar sua emoção
inteligentemente. A adequada e eficaz administração do ser humano é condição
estratégica e diferencial de sucesso nas organizações. Somente assim elas poderão
conquistar e manter por longo prazo seu espaço competitivo no mercado.
38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BAR-ON, Reuven; PARKER, James D.A. Manual de Inteligência Emocional, teoria e
aplicação em casa, na escola e no trabalho. Porto Alegre: Artemed,2002
BATEMAN, Tomas S.; SNELL, Scott A. Administração São Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas 2 ed. São Paulo: Campus, 2005.
COPPER, Robert;SAWAF, Ayman.Inteligência Emocional na empresa. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
CURY, Augusto. O código da Inteligência: Ediouro, 2008.
GARDEN, Howard. Inteligências Múltiplas: A teoria na prática. Porto Alegre: Artes
Médicas, 1994.
PASSOS, Carlos Artur Krüger. Informação e Globalização na Era do Conhecimento.
Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999. 327 p.
QUINN, Robert E. et al. Competências Gerenciais: princípios e aplicações 3 ed. São
Paulo: Campus, 2002.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9 ed. São Paulo: Prentice
Hall, 2002.
WOOD JUNIOR, Thomas. Mudança Organizacional. São Paulo: Atlas, 1995.
39
ÍNDICE
Capa
Folha de rosto
Agradecimento
Dedicatória
Resumo
Metodologia
Sumário
Introdução
Capítulos
1 INTELIGÊNCIA ..................................................................................................... 9
1.1 Conceituação ........................................................................................................ 9
1.2 Quociente de inteligência (QI) ............................................................................ 10
1.3 Inteligências múltiplas.....................................................................................13
2 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ................................................................................................. 17
3 EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL ...................................................................... 22
3.1 Histórico .............................................................................................................. 22
3.2 Mudança organizacional ..................................................................................... 24
3.2.1 Objetivos e relevância ......................................................................................... 26
3.2.2 Resistência à mudança ....................................................................................... 28
3.2.3 Implementação da mudança organizacionalgggggggggggggg. 30
4 A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL APLICADA ÀS ORGANIZAÇÕES ................. 32
CONCLUSÃO ............................................................................................................... 35
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 38
