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UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA
FACULDADE UnB PLANALTINA
FERNANDA GOMES KOTINIK PEIXOTO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: O CASO DE
UMA MICROEMPRESA DO AGRONEGÓCIO.
PLANALTINA – DF
2013
FERNANDA GOMES KOTINIK PEIXOTO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: O CASO DE UMA
MICROEMPRESA DO AGRONEGÓCIO.
Relatório final apresentado ao curso
de Gestão do Agronegócio, como
requisito parcial à obtenção do título
de bacharel em Gestão do
Agronegócio.
Orientador: Reinaldo
José de Miranda Filho.
Planaltina-DF.
2013
Dedico esse trabalho ao meu filho João Eduardo.
Agradecimentos
Agradeço em primeiro lugar a Deus, por tudo que Ele me permite viver.
Agradeço ao meu filho, João Eduardo Gomes de Lima, por transformar
a minha vida.
Agradeço a minha mãe, Elda Gomes, pelo amor e apoio em todos os
momentos.
Agradeço a minha irmã Ana Carolina Gomes pelo companheirismo ao
longo da vida.
Agradeço a minha irmã Isabela Gomes, ao meu cunhado Davi Lima e
meu primo e compadre Heitor Castro pelo apoio e carinho.
Agradeço as minhas amigas Mariana Adjuto, Marina Lepesqueur e
Anna Maria Rigobelo por tornarem a caminhada da vida mais leve.
Agradeço ao professor Reinaldo Miranda pela grande ajuda e atenção
nessa etapa.
Agradeço a empresa concedente do estágio por me oferecer a chance
de aprender.
Agradeço aos meus colegas de trabalho que me ensinaram o valor de
trabalhar no campo.
Agradeço ao meu colega José Raimundo pelos ensinamentos sobre o
campo e o apoio nessa fase.
Por fim, agradeço a minha avó Maria Rosalina, minha madrinha Elza
Gomes e meu tio Joaquim Gomes por terem feito parte da minha vida e me
ensinarem valores que carrego mesmo sem a presença deles.
Resumo
O planejamento e controle da produção busca equilibrar o suprimento e a
demanda com objetivo de atender as necessidades dos clientes. Essa função
apresenta grande relevância para os sistemas produtivos, inclusive os ligados ao
agronegócio. Sua implementação deveria acontecer independente do porte da
empresa, sendo que as micros e pequenas empresas devem ajustar as atividades
do planejamento e controle às características inerentes a esses tipos de
organização. Esse relatório é um estudo de caso sobre uma microempresa do
agronegócio e pretende apresentar como é realizado o planejamento e controle da
produção, analisando suas atividades de planejamento da produção a longo, médio
e curto prazo, sequenciamento, carregamento, programação, monitoramento e
controle e previsão da demanda.
Palavras-chaves: Planejamento; Planejamento e Controle da Produção;
Demanda.
Abstract
The production planning and control aims to find the balance between
supply and demand with the intent to attend the client’s needs. This function presents
big relevance to productive systems, including those who are related to agribusiness.
It’s implantation should happen at big or small companies. The smaller companies
have to adjust the activities of planning and control to their realities. This is a case
study about one microenterprise of agribusiness and aims to present how the
production planning and control happens at this company, analyzing it’s activities of
long, medium and short term planning as well as their activities of routing,
scheduling, loading, corrective measures and demand forescast.
Keywords: Planning; Production Planning and Control; Demand.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................... 8
2. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................. 8
2.1. SISTEMAS DE PRODUÇÃO .......................................................... 8
2.2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ....................... 8
2.3. PLANEJAMENTO DE LONGO, MÉDIO E CURTO PRAZO. .......... 9
2.3.1. PLANEJAMENTO MESTRE DE OPERAÇÕES ..................... 10
2.4. DEMANDA ................................................................................... 11
2.4.1. DEMANDA DEPENDENTE OU DEMANDA INDEPENDENTE. 11
2.4.2. DEMANDA TEMPORAL. ........................................................ 11
2.4.3. DEMANDA IRREGULAR OU DEMANDA REGULAR. ........... 11
2.4.4. RESPOSTA À DEMANDA. ..................................................... 11
2.4.5. PREVISÃO DA DEMANDA. ................................................... 12
2.4.6. ERROS NA PREVISÃO DA DEMANDA. ................................ 12
2.5. CURVA 80-20 E CLASSIFICAÇÃO ABC. .................................... 13
2.6. ATIVIDADES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE. ................... 13
2.6.1. CARREGAMENTO. ................................................................ 13
2.6.2. SEQUENCIAMENTO .............................................................. 14
2.6.3. PROGRAMAÇÃO ................................................................... 15
2.6.4. MONITORAMENTO E CONTROLE ....................................... 15
3. OBJETIVOS ....................................................................................... 16
3.1. OBJETIVO GERAL....................................................................... 16
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................ 16
4. JUSTIFICATIVA ................................................................................. 16
5. METODOLOGIA ................................................................................ 17
6. CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................. 17
6.1. DADOS E HISTÓRICO DA EMPRESA. ....................................... 17
6.2. DEMANDA ................................................................................... 18
6.2.1. PREVISÃO DA DEMANDA: MÉTODO DE PREVISÃO E CURVA 80-20/CLASSIFICAÇÃO ABC. .............................................................. 18
6.3. PLANEJAMENTO E CONTROLE A LONGO, MÉDIO E CURTO PRAZO NA EMPRESA. ......................................................................................... 21
6.3.1. PLANEJAMENTO A MÉDIO E CURTO PRAZO. ................... 21
6.4. ATIVIDADES DO PCP NA EMPRESA: ........................................ 23
6.4.1. CARREGAMENTO E SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES. 23
6.4.2. PROGRAMAÇÃO ................................................................... 24
6.4.3. MONITORAMENTO E CONTROLE ....................................... 24
7. RESULTADOS E DISCUSSÕES ....................................................... 26
8. CONCLUSÃO .................................................................................... 27
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................... 28
8
1. Introdução
Sistemas de produção, sejam de grande ou pequeno porte, necessitam de
uma eficiente administração da produção. Dentro dessa função existe o
planejamento e controle da produção. Esse último, em específico, visa o equilíbrio
entre o suprimento e a demanda, preocupando-se também com os custos e recursos
de produção, assim contribuindo para a competitividade da empresa no mercado.
As atividades do planejamento e controle da produção (PCP) tratam do
carregamento, sequenciamento, programação e controle da produção e objetivam
direcionar a empresa para o atendimento das demandas de mercado.
2. Referencial teórico
2.1. Sistemas de produção
Segundo Hirakuri et al (2012), “o sistema de produção é composto pelo
conjunto de sistemas de cultivo e/ou de criação no âmbito de uma propriedade rural,
definidos a partir dos fatores de produção (terra, capital e mão-de-obra) e
interligados por um processo de gestão”. (HIRAKURI et al. 2012. p. 13).
2.2. Planejamento e controle da produção
O planejamento e controle tratam do gerenciamento das atividades da
operação produtiva garantindo que estas ocorram de maneira eficaz e eficiente e
que satisfaçam continuamente à demanda dos consumidores. O PCP também trata
da conciliação entre suprimento e demanda. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2008).
Pozo (2010) explica que o planejamento e controle da produção direciona o
processo produtivo para que este atenda aos objetivos dos clientes. A programação
é fase intermediária entre o controle e o planejamento. Esse último assume papel
dinâmico e de controle, já que a programação da produção deve atender às
necessidades do mercado e, a partir dele, todos os setores envolvidos passam a ter
obrigatoriedade em desenvolver o que foi programado. Explica ainda que “planejar a
produção ou estabelecer uma agenda de produção é tarefa que requer a
9
consideração de uma multiplicidade de fatores que influem na decisão sobre o que,
quanto e quando produzir”. (POZO. 2010. p. 99).
Figura 1. Posição da programação nas atividades de planejamento e controle
da produção.
Fonte: adaptado de Pozo, 2010.
Figura 2. Perguntas a serem respondidas na programação da produção.
Fonte: adaptado de Pozo, 2010.
Apesar da divisão entre planejamento e controle não ser clara é possível
estabelecer características que ajudam a diferenciar os dois conceitos. De acordo
com Slack et al (2008) o plano é um conjunto de intenções do que se espera
acontecer e o controle são ações que monitoram e direcionam esse plano. (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2008).
2.3. Planejamento de longo, médio e curto prazo.
O horizonte do planejamento e controle pode ser de longo, médio e curto
prazo. No longo prazo o objetivo é atingir metas financeiras, para isso planos são
feitos para estimar recursos, objetivos que pretendem atingir e o que é pretendido
fazer. O planejamento de médio prazo é realizado com mais detalhes e pode ser
alterado, caso haja necessidade. Nesse momento ainda se olha para a demanda
global, porém de forma parcialmente desagregada. Também, são elaborados planos
contingenciais para permitir desvios do plano e facilitar o planejamento e controle a
curto prazo. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008).
O planejamento e controle a curto prazo olha para a demanda de forma
completamente desagregada. Apesar de grandes mudanças nos recursos serem
difíceis de serem realizadas nesse momento, é possível realizar intervenções a curto
prazo. Ao realizar essas intervenções, os gerentes buscam o equilíbrio entre
10
qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos. (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2008).
2.3.1. Planejamento mestre de operações
No processo de planejamento a médio e curto prazo é necessário que sejam
considerados os objetivos estratégicos da organização, ou seja, o planejamento
operacional deve estar alinhado com o planejamento estratégico. Segundo Corrêa
(2011), existe uma sequência hierárquica que deve ser considerada para elaboração
do planejamento operacional, e no caso do planejamento mestre de operações essa
sequência é:
Sales & operations planning ou Planejamento de vendas e operações (PVO).
Master production scheduling ou Programação mestre de produção (PMP).
O PVO é um processo de planejamento que integra diversas áreas funcionais
como marketing, manufatura, finanças e engenharia e desenvolvimento de produtos
nos horizontes de médio e curto prazo. Tem como objetivos, entre outros, gerenciar
mudanças e atender ao planejamento estratégico do negócio. O planejamento de
vendas e operações também permite que sejam resolvidos conflitos entre as áreas
funcionais e que os planos resultantes desses processos estabeleçam objetivos
claros para cada uma das áreas abordadas nele. (CORRÊA; CORRÊA. 2011).
O planejamento mestre de produção (PMP) tem natureza operacional e é
resultado da compatibilização entre o planejamento de vendas e operações com
uma programação e execução mais detalhada. Essa ação fica sob a
responsabilidade do nível gerencial intermediário, entre os níveis estratégicos e
táticos. (CORRÊA; CORRÊA. 2011).
Ainda segundo os autores, definindo plano mestre de produção e citando a
APICS1:
“O plano antecipado de produção daqueles itens a cargo do planejador
mestre. (...) Representa o que a empresa pretende produzir expresso em
configurações, quantidades e datas específicas." (CORRÊA, CORRÊA. 2011. p.
343).
1 APICS: American Production and Inventory Control Society.
11
2.4. Demanda
Todos os planos de produção a serem executados em uma organização
devem estar alinhados com a demanda pelo produto. Visto que “o planejamento da
produção é um conjunto de ações inter-relacionadas que objetiva direcionar o
processo produtivo da empresa e coordená-lo com os objetivos dos clientes.”
(CORRÊA, CORRÊA. 2011. p. 98), faz-se necessário o conhecimento desses
objetivos para que o planejamento supra às necessidades do mercado.
2.4.1. Demanda dependente ou demanda independente.
A demanda pode ser classificada como dependente ou independente de
acordo com a previsibilidade da mesma. A demanda que pode ser prevista devido a
sua dependência de fatores conhecidos é a demanda dependente. Já a demanda
independente não conhece esses fatores e tenta avaliar a demanda futura e prever
recursos que possam satisfazê-la. Nesse caso, se faz necessário um ajuste rápido
da demanda prevista com a demanda real. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2008).
2.4.2. Demanda temporal.
A demanda pode ser analisada sob a óptica temporal. Vários fatores podem
influenciar na demanda ao longo do tempo, como a sazonalidade, e existem
métodos que trabalham com esse tipo de demanda, exemplo a série histórica.
2.4.3. Demanda irregular ou demanda regular.
Uma demanda regular é aquela que seus padrões podem ser divididos em
componentes aleatórios, sazonais ou de tendência. Já quando a demanda é
intermitente e incerta a demanda é irregular. (BALLOU. 2006)
2.4.4. Resposta à demanda.
As operações de produção respondem às demandas. Quando não se tem
confiança em uma demanda e não se constitui estoque anteriormente, o tipo de PCP
é resource-to-order, ou obter – recurso – contra – pedido.
Quando é possível conhecer a natureza da demanda é possível manter em
estoque parte dos recursos necessários à produção. Porém, a produção somente
12
será planejada, executada e controlada depois de um compromisso de venda firme.
Esse tipo de PCP é o make-to-order, fazer – contra – pedido.
Já algumas operações produzem bens ou serviços antes de qualquer pedido
firme. Depois as firmas os vendem assumindo o risco de não concretizar a venda do
que têm em estoque. O planejamento e controle da produção nesse caso é o make-
to-stock, ou fazer-para-estoque. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008).
2.4.5. Previsão da demanda.
A previsão da demanda é informação vital para que a organização realize
planejamentos em suas respectivas áreas. Existem vários métodos de previsão e
esses são classificados em qualitativos, causais ou de projeção histórica.
Tabela 1. Quadro resumo dos métodos de previsão da demanda.
Fonte: Adaptado de Ballou (2006).
2.4.6. Erros na previsão da demanda.
Independente do método utilizado para prever a demanda, no geral, alguns
erros podem surgir. Corrêa e Corrêa (2011) listam os principais erros que porventura
podem surgir nos processos de previsão em geral.
Confundir previsões com metas.
Concentrar esforços em discussões acerca da previsão estar correta ou
errada e não no quanto esta previsão está errada e em como diminuir esses erros.
Métodos qualitativos Métodos de projeção histórica Métodos causais
"São aqueles que
recorrem a
julgamento, intuição,
pesquisas ou técnicas
comparativas a fim de
produzir estimativas
quantitativas sobre o
futuro." (BALLOU.
2006. p. 245).
"Quando se dispõe de um
número razoável de dados
históricos e a tendência e
variações sazonais nas séries
de tempo são estáveis e bem
definidas, a projeção desses
dados no futuro pode
representar uma maneira
eficiente de previsão de curto
prazo." (BALLOU. 2006. p. 245).
Esse método funciona bem
para séries de tempo no curto
prazo.
"A premissa básica que se
assentam os métodos causais
de previsão sustenta que o
nível da variável de previsão
é derivado do nível de outras
variáveis relacionadas."
(BALLOU. 2006. p. 248).
13
Não considerar uma estimativa de erro dessa previsão.
Desistir ou não colocar esforços para melhorar os processos de previsão.
Importante ressaltar as afirmações dos autores sobre previsões: “elas estão
sempre erradas”. (CORRÊA, CORRÊA. 2011. p. 156). E “errar é normal em
previsões (...) o que interessa é quanto erramos”. (CORRÊA, CORRÊA. 2011. p.
157).
2.5. Curva 80-20 e classificação ABC.
A curva 80-20 é um conceito que pode ajudar a organização a entender quais
os produtos possuem maior participação em suas vendas. Esse conceito remete ao
fato de em muitas empresas a maior parte das vendas serem provenientes de
alguns poucos produtos. Está ligado também a lei de Pareto2. Ao classificar os
produtos na classificação ABC, a organização poderá identificar os produtos que
deverão receber tratamentos diferenciados de produção, distribuição e logística,
entre outros.
2.6. Atividades do planejamento e controle.
Sendo o planejamento e controle da produção a conciliação do suprimento e
da demanda, quatro atividades justapostas podem ser executadas:
2.6.1. Carregamento.
O carregamento é definido como a quantidade de trabalho que pode ser
alocado pra um centro de trabalho. Ele pode ser classificado em carregamento finito
ou infinito. Em operações em que é possível e necessário limitar a carga em um
centro de trabalho e o custo dessa limitação não é proibitivo, é aplicado o
carregamento finito. Na situação oposta, em que não é possível e tampouco
necessário limitar o carregamento e ainda, o custo dessa limitação seria proibitivo, é
aplicado o carregamento infinito. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008).
2 O francês educado na Itália Vilfredo Pareto descobriu em 1897 que uma grande porcentagem
da renda geral estava agregada em uma pequena parcela da população, chegando a uma proporção de quase 80% da renda em quase 20% da população.
14
2.6.2. Sequenciamento
Segundo SLACK et al (2008), o sequenciamento é a ordem que as tarefas
são executadas de acordo com uma prioridade. Essa prioridade é estabelecida por
um conjunto de regras. Algumas dessas regras estão relacionadas abaixo:
Prioridade ao consumidor: o sequenciamento das atividades é feito de acordo
com a prioridade do consumidor, independente da ordem de chegada do consumidor
ou item. Esse tipo de sequenciamento pode acarretar em diminuição da qualidade
do serviço para os consumidores não priorizados, pode diminuir a qualidade e
produtividade da operação como um todo.
Restrições físicas: a natureza física dos materiais processados e dos
equipamentos utilizados pode determinar a sequência das atividades.
Data prometida: a sequência do trabalho é determinada de acordo com a data
prometida de entrega. Essa regra pode propiciar um aumento da percepção de
confiabilidade na empresa pelo cliente e permite flexibilidade com trabalhos
urgentes. Apesar das vantagens ela pode acarretar em diminuição da produtividade.
Lifo e Fifo: o Lifo (Last In First Out, Último a Entrar, Primeiro a Sair). Essa
regra tem efeito adverso na rapidez e na confiabilidade da entrega. Já o método Fifo
(First in, First out, Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair). Nessa regra, a rapidez a e a
confiabilidade da entrega podem não estar em seu nível mais alto e é difícil ser
flexível se os consumidores tem conhecimento da ordem.
Operação mais longa/Tempo total mais longo da tarefa primeiro: trata do
sequenciamento dos trabalhos mais longos em primeiro lugar. Pode ser vantajoso
onde o pessoal está sob algum incentivo para manter o nível de utilização alto.
Porém, essa regra de sequenciamento não leva em conta os objetivos de
desempenho rapidez, confiabilidade ou a flexibilidade de entrega e sim o custo.
Operação mais curta/tempo total mais curto da tarefa primeiro: quando se tem
um problema de fluxo de caixa pode ser interessante implementar essa regra de
sequenciamento visto que os pedidos mais curtos serão processados mais
rapidamente e assim serão faturados, portanto os pagamentos serão recebidos
resolvendo o problema de liquidez do caixa. Porém, esse tipo de sequenciamento
pode afetar a produtividade total e ainda, pode prejudicar a entrega para os
consumidores maiores.
15
É válido ressaltar que “embora diferentes regras tenham diferentes
desempenhos, dependendo das circunstâncias do problema de sequenciamento, na
prática a regra da operação mais curta geralmente possui melhor desempenho”.
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008, p. 329).
2.6.3. Programação
Após a determinação do carregamento e da sequência das operações é
necessário estabelecer o momento em que estas devem acontecer. É a
programação que irá estabelecer quando uma operação começa e termina e qual
será seu volume. Trata-se de uma das tarefas mais complexas no gerenciamento da
produção. É possível chegar a inúmeras programações para uma mesma situação,
porém a sua maioria não será factível na prática. Essa tarefa deve ser repetida com
frequência para evitar que gargalos movimentem-se pela unidade produtiva. A
programação pode ser para frente ou para trás. A programação para frente inicia o
trabalho assim que ele chega. Já a programação para trás inicia o trabalho no último
momento possível tomando cuidado para ele não sofrer atraso. A escolha entre um
e outro será feita dependendo das circunstâncias. O Just in Time o Material
Requirements Planning geralmente utilizam a programação para trás. (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2008).
Em casos específicos em que o recurso dominante é o pessoal, é necessário
programar padrões de trabalho, ou seja, os tempos de trabalho despendidos para
uma operação. Essa determinação irá ditar a capacidade da operação. Portanto,
nesse tipo de programação o objetivo é garantir que a demanda poderá ser atendida
através do número suficiente de pessoal naquela atividade. (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2008).
2.6.4. Monitoramento e controle
A execução do plano de carregamento, sequenciamento e programação
necessita de acompanhamento e monitoramento para verificar se as determinações
estão sendo realizadas. Se for identificado um desvio no plano é necessário um
replanejamento. E a intervenção necessária ao centro de trabalho para corrigir o
desvio é realizada. Caso seja identificado outro desvio do plano é realizado outro
replanejamento e assim sucessivamente.
16
O controle pode ser classificado de acordo como a intervenção ao desvio é
realizada. Trata-se do controle empurrado ou puxado. Se a intervenção é realizada
de maneira que empurra o trabalho ao longo dos processos da operação então é
classificada como controle empurrado. Esse tipo de controle não leva em
consideração a capacidade do próximo centro de trabalho em absorver essa
produção. Ao contrário, no planejamento e controle puxado o centro de trabalho
subsequente irá determinar o ritmo da transferência do trabalho da operação
anterior. No geral, “a demanda é transmitida para trás ao longo das etapas, a partir
do ponto de demanda original pelo consumidor original.” (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2008, p. 335).Tema
O planejamento e controle da produção influencia na produtividade de uma
empresa, seja ela de grande ou pequeno porte. Apesar de esta função acontecer no
setor de produção da empresa, ela se comunica com outros setores como
financeiro, marketing e pesquisa e desenvolvimento. Por muitas vezes em uma
pequena empresa esses setores não possuem uma clara divisão. Ainda assim, é
necessário que o PCP esteja alinhado com as funções citadas.
3. Objetivos
3.1. Objetivo geral
O objetivo geral desse trabalho é apresentar o planejamento e controle da
produção de uma empresa de pequeno porte do agronegócio.
3.2. Objetivos específicos
Descrever a função de planejamento e controle da produção da empresa.
Analisar a função de planejamento e controle da produção da empresa.
4. Justificativa
O planejamento e controle da produção é determinante para a eficiência
produtiva de uma empresa e influencia diretamente na produtividade e no
17
atendimento às necessidades dos clientes. Independente do porte da empresa é
necessário que as atividades do PCP aconteçam e atendam ao seu objetivo
principal: conciliar a demanda e o suprimento.
5. Metodologia
A metodologia adotada para esse trabalho foi qualitativa e o método escolhido
foi o estudo de caso. Os dados foram coletados in loco.
6. Contextualização da empresa
6.1. Dados e histórico da empresa.
A empresa concedente do estágio é classificada como microempresa
localizada no Distrito Federal, na área rural de Planaltina. Iniciou suas atividades no
final do ano de 2010. Ela conta com dois negócios principais: produção e venda de
mudas nativas do bioma Cerrado e prestação de serviços ambientais.
É importante explicar que esse trabalho está voltado para o agribusiness de
produção agrícola e vendas do produto “Mudas Nativas do Cerrado”.
Área de atuação da aluna na empresa.
A aluna trabalha na gestão administrativa e de produção. Esse setor é
responsável pela gestão financeira, de recursos humanos, de suprimentos e obras e
da gestão da função produção. Está subordinado à Diretoria.
A aluna realizou atividades de planejamento e controle da produção como:
Elaboração de formulários de PCP.
Previsão da demanda e elaboração de listas de produção.
Relatórios de planejamento e controle da produção.
18
Planejamento, operacionalização e controle das quatro atividades de
planejamento e controle: carregamento, sequenciamento, programação e
monitoramento e controle.
Figura 3. Organograma da estrutura organizacional da empresa.
6.2. Demanda
6.2.1. Previsão da demanda: método de previsão e curva 80-20/classificação ABC.
A demanda pelo produto “muda nativa do Cerrado” foi analisada como
independente. Alguns fatores são conhecidos, como a obrigatoriedade de
recuperação de áreas degradadas e o ciclo de vendas apresentar certa
sazonalidade, porém, é impreciso estimar quantidades, espécies, volume de vendas
em um ciclo entre outras questões.
A previsão da demanda na empresa é feita através de método qualitativo e
tem auxílio da curva 80-20 e classificação ABC de seus produtos. Esses métodos
auxiliam a empresa a identificar quais os principais produtos comercializados.
Primeiro, os itens vendidos são relacionados de maneira decrescente, de acordo
com a participação nas vendas. Após essa etapa, é contabilizada a quantidade
vendida de cada item. Por fim, é feita a classificação de acordo com os parâmetros
escolhidos, sendo que estes devem ser aproximadamente 20% dos itens mais
vendidos para os produtos da classificação A, 30% para os produtos B e 50% para
os produtos C. Esse método é utilizado em diversas áreas, como logística.
19
A Curva 80-20 e a classificação ABC foram realizadas com o intuito de
identificar quais os produtos com maior participação nas vendas da empresa. Por
ser uma organização há pouco tempo no mercado, e sendo que suas vendas de
mudas para varejo começaram no final de 2011, a utilização desse método foi útil
para que a empresa identificasse quais espécies apresentaram melhor desempenho
de vendas no período 2011-2012. Assim, foram levantadas as espécies que
deveriam ser priorizadas na produção para o ciclo de vendas de 2013-2014.
Tabela 2 - Curva 80-20 e Classificação ABC dos itens vendidos no ciclo de
vendas 2011-2012.
20
ItemQuantidade
vendida
Participação
unitária nas
vendas
Participação
acumulada
nas vendas
Classifi-
cação
ABC
1 1252 17% 17% A
2 298 4% 21% A
3 239 3% 25% A
4 213 3% 28% B
5 197 3% 31% B
6 190 3% 34% B
7 190 3% 36% B
8 184 3% 39% B
9 181 3% 41% B
10 160 2% 43% B
11 160 2% 46% B
12 157 2% 48% B
13 145 2% 50% B
14 143 2% 52% B
15 131 2% 54% B
16 131 2% 56% B
17 131 2% 57% B
18 125 2% 59% C
19 97 1% 60% C
20 93 1% 62% C
21 89 1% 63% C
22 87 1% 64% C
23 82 1% 65% C
24 81 1% 66% C
25 81 1% 67% C
26 80 1% 69% C
27 73 1% 70% C
28 67 1% 71% C
29 59 1% 71% C
30 57 1% 72% C
31 56 1% 73% C
32 54 1% 74% C
33 53 1% 74% C
34 48 1% 75% C
35 46 1% 76% C
36 44 1% 76% C
37 41 1% 77% C
38 40 1% 77% C
39 39 1% 78% C
40 39 1% 79% C
41 38 1% 25% C
42 37 1% 79% C
43 36 0,5% 80% C
44 36 0,5% 80% C
45 33 0,5% 80% C
46 32 0,4% 81% C
47 32 0,4% 81% C
48 31 0,4% 82% C
49 31 0,4% 82% C
50 30 0,4% 83% C
51 29 0,4% 83% C
52 29 0,4% 83% C
53 29 0,4% 84% C
54 28 0,4% 84% C
55 28 0,4% 85% C
56 26 0,4% 85% C
57 26 0,4% 85% C
58 26 0,4% 86% C
59 25 0,3% 86% C
60 24 0,3% 86% C
61 24 0,3% 87% C
62 24 0,3% 87% C
63 24 0,3% 87% C
64 23 0,3% 88% C
65 22 0,3% 88% C
66 22 0,3% 88% C
ItemQuantidade
vendida
Participação
unitária nas
vendas
Participação
acumulada
nas vendas
Classifi-
cação
ABC
67 22 0,3% 89% C
68 21 0,3% 89% C
69 21 0,3% 89% C
70 21 0,3% 89% C
71 20 0,3% 90% C
72 20 0,3% 90% C
73 20 0,3% 90% C
74 19 0,3% 91% C
75 18 0,2% 91% C
76 18 0,2% 91% C
77 18 0,2% 91% C
78 18 0,2% 92% C
79 18 0,2% 92% C
80 17 0,2% 92% C
81 17 0,2% 92% C
82 17 0,2% 93% C
83 16 0,2% 93% C
84 16 0,2% 93% C
85 16 0,2% 93% C
86 16 0,2% 93% C
87 15 0,2% 94% C
88 15 0,2% 94% C
89 15 0,2% 94% C
90 15 0,2% 94% C
91 14 0,2% 94% C
92 14 0,2% 95% C
93 14 0,2% 95% C
94 14 0,2% 95% C
95 14 0,2% 95% C
96 13 0,2% 95% C
97 13 0,2% 96% C
98 13 0,2% 96% C
99 12 0,2% 96% C
100 12 0,2% 96% C
101 12 0,2% 96% C
102 12 0,2% 96% C
103 12 0,2% 97% C
104 11 0,2% 97% C
105 11 0,2% 97% C
106 10 0,1% 97% C
107 10 0,1% 97% C
108 10 0,1% 97% C
109 10 0,1% 97% C
110 9 0,1% 98% C
111 9 0,1% 98% C
112 8 0,1% 98% C
113 8 0,1% 98% C
114 8 0,1% 98% C
115 8 0,1% 98% C
116 7 0,1% 98% C
117 7 0,1% 98% C
118 7 0,1% 98% C
119 6 0,1% 99% C
120 6 0,1% 99% C
121 6 0,1% 99% C
122 6 0,1% 99% C
123 6 0,1% 99% C
124 6 0,1% 99% C
125 6 0,1% 99% C
126 5 0,1% 99% C
127 5 0,1% 99% C
128 5 0,1% 99% C
129 5 0,1% 99% C
130 5 0,1% 99% C
131 5 0,1% 99% C
132 4 0,1% 99% C
133 4 0,1% 100% C
Total 7223 100% 100%
21
Fazem-se necessárias algumas explicações sobre as informações retiradas
desse método. Os lançamentos das vendas no sistema começaram a ser realizados
com detalhes após o início da comercialização das mudas. Existem lançamentos no
modelo “outras espécies” que foram realizadas para contabilizar a quantidade
retirada do estoque após as vendas e não especificaram o item, ou espécie,
comercializada. Assim, na curva 80-20 os lançamentos “outras espécies” aparecem
em primeiro lugar mais não foram consideradas na previsão da demanda, pois não
representam um item em específico e sim uma distorção no lançamento de
informações de vendas.
Esse tipo de situação chama a atenção para a importância do correto
lançamento de dados no sistema de registro de vendas. Erros no registro podem
acarretar desvios na previsão da demanda.
Além da classificação ABC foram analisadas informações comerciais
coletadas pelo setor comercial e considerações levantadas pela equipe técnica. As
informações geradas pelo setor comercial mostravam que havia demanda por
espécies que poderiam ser utilizadas para paisagismo em cenários rurais. E a
equipe técnica analisou espécies que apresentam potencial de crescimento em
recipientes limitados. A partir dessas três análises foi estabelecida uma lista
prioritária de produção para atender a essa previsão de demanda em específico.
6.3. Planejamento e controle a longo, médio e curto prazo na empresa.
A empresa não possui um planejamento formal de produção a longo prazo.
Em 2010, foi realizado o planejamento estratégico para a organização, porém nesse
não foi especificado questões de produção. Sabida a necessidade do planejamento
a longo prazo da produção, a gestão da produção está trabalhando no sentido de
adquirir as competências e conhecimentos necessários para realizá-lo.
6.3.1. Planejamento a médio e curto prazo.
As atividades de planejamento e controle da produção são executadas para o
médio e curto prazo na empresa segundo fluxograma abaixo:
22
Figura 4. Fluxograma das atividades de planejamento e controle da produção na
empresa.
Após a análise da previsão de demanda é feito planejamento de produção de
médio prazo. A partir desse planejamento são geradas listas de produção. De
acordo com a prioridade de produção, determinada lista segue para a programação
de produção. É determinado o carregamento, sequenciamento e programado o
momento que a produção acontecerá. Ao longo do processo é feito a monitoramento
e controle através de auditoria dos formulários de produção diários. Nesse momento
é alinhada a produção declarada com a efetiva em campo e após essa fase é feito o
lançamento da produção no sistema.
É importante ressaltar que sistemas de produção ligados ao agronegócio
possuem dinâmica de produção diferente dos sistemas industriais. Na produção
agrícola existe forte dependência de fatores naturais, como por exemplo o clima,
para iniciar um processo produtivo. No caso específico de mudas, é necessária que
a produção esteja alinhada com a colheita de sementes já que as espécies arbóreas
produzem sementes em épocas diferentes.
23
Tabela 3. Lista de produção para o varejo.
6.4. Atividades do PCP na empresa.
6.4.1. Carregamento e sequenciamento das atividades.
O carregamento e o sequenciamento das atividades de produção são
determinados semanalmente e explicitadas em tabelas. A lista de produção é
anexada a esse documento para que seja de conhecimento de todos envolvidos no
processo de produção. O carregamento e sequenciamento das atividades rotineiras
da função produção da empresa é explicitada nesse mesmo documento.
Nome científico Nome científico
1 Caryocar brasiliensis 26 Ingá Nobilis
2 Tabebuia aurea 27 Sterculia striata
3 Handroanthus serratifolius 28 Genipa americana
4 Handroanthus ochraceus 29 Psidium guineense
5 Tabebuia róseo-alba 30 Ingá edulis
6 Tabebuia rosea 31 Eugenia uniflora L.
7 Tabebuia impetiginosa 32 Psdium cattleianum
8 Tabebuia heptahylla 33 Psidium pohlianum
9 Tibouchina candolleana 34 Psidium firmum
10 Myracrodruon urundeuva 35 Cedrela fissiis
11 Delonix regia 36 Syagrus oleracea
12 Lecythis pisonis 37 Myrciaria trunciflora
13 Dipteryx alata 38 Euterpe edulis
14 Anadenanthera colubrina 39 Latani lontaroides
15 Campomanesia velutina 40 Eugenia uniflora L.
16 Inga laurina 41 Myrciaria cauliflora
17 Plathymenia foliosa 42 Myrciaria cauliflora
18 Mauritia flexuosa 43 Punica granatum
19 Anadenanthera falcata 44 Syagrus romanzoffiana
20 Hymenaea courbaril 45 Syzygium malaccense
21 Chorisia speciosa 46 Syzygium jambos
22 Licaniatomentosa 47 Tamarindus indica L.
23 Inga cylindrica 48 Spondias cytherea
24 Copaifera langsdoffii 49 Roystonea oleracea
25 Bauhinia Variegata 50 Vitis sp.
24
O carregamento, ou seja, a quantidade de trabalho alocado em um centro de
trabalho, no caso da empresa um colaborador, é finito pois é necessário limitar a
carga devido a questões de segurança e bem estar no trabalho.
Tabela 4. Documento de declaração do carregamento, sequenciamento e
programação da produção e de atividades rotineiras da empresa.
6.4.2. Programação
A programação de produção é declarada no mesmo documento que mostra o
sequenciamento e carregamento. Nele é definido o dia que a atividade de produção
deverá acontecer. É necessário explicar que a mão de obra é alocada para serviços
externos também portanto o carregamento deve ser estabelecido de acordo com a
disponibilidade de pessoal.
6.4.3. Monitoramento e controle
Semanalmente é feita a auditoria de produção como forma de monitoramento
e controle. Esse procedimento é composto de duas atividades:
Auditoria das fichas de produção: é conferido em campo o que está declarado
nas fichas de produção e feitos os devidos ajustes.
Análise da produção: em um espaço de tempo maior que das auditorias, é
feito a análise da produção para verificar se a programação está alinhada com o
planejamento de produção de médio prazo.
Segunda, dia-
mês
Qtd. Mão de
obra por
atividade
Terça, dia-
mês
Qtd. Mão de
obra por
atividade
Quarta, dia-mês
Qtd. Mão de
obra por
atividade
Quinta, dia-mês
Qtd. Mão de
obra por
atividade
Sexta, dia-mês
Qtd. Mão de
obra por
atividade
25
Tabela 5. Formulário de produção diária para colaborador.
Tabela 6. Formulário de auditoria para monitoramento da produção.
Formulário de produção diária (colaboradores)
Colabodores: preencher todo dia após produção e colocar de volta na pasta amarela.
Auditores: preencher e devolver para a pasta.
Saco
2 l
Saco
7 litros
Tubete
55 cm³
Tubete
110 cm³
Tubete
280 cm³
Canteir
o de
areia1 2 3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Platô
Responsável
Embalagem
Nome colaborador:
Data Nome comum Nome científicoQtd. Produ-
zida
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Responsável
AuditoriaAuditoria geral Data
26
7. Resultados e discussões
Essencialmente, as atividades de planejamento podem ser vistas a partir de
três horizontes conforme a figura:
Figura 5. Os 3 horizontes do planejamento.
A empresa realiza os planejamentos de médio e curto prazo da produção. O
planejamento de longo prazo ou estratégico foi realizado, porém o planejamento da
produção a longo prazo ainda não foi efetuado. Essa situação pode expor a empresa
às variações de mercado que podem não ser identificadas nos planejamentos com
horizonte mais curto. Contudo, tal planejamento está sendo elaborado.
O planejamento mestre de operações não é realizado de acordo com as
operações hierárquicas propostas por CORRÊA e CORRÊA (2011): primeiro o
planejamento vendas e operações e depois o planejamento mestre de produção.
Porém, é realizado planejamento de médio prazo que pretende atingir objetivos de
produção.
As atividades do planejamento e controle de produção estão sendo
realizadas. Devido ao porte da empresa poucos colaboradores condensam funções.
Assim, o fato de a programação da produção estar declarada no mesmo documento
que a programação operacional de atividades ainda não prejudica o andamento das
mesmas. É possível que em um futuro próximo os documentos tenham que ser
separados devido ao aumento da capacidade produtiva.
Nos métodos de previsão de demanda existe a possibilidade de acontecer
erros como confundir previsões com metas, concentrar esforços em discussões
27
acerca da previsão estar correta ou errada e não no quanto esta previsão está
errada e em como diminuir esses erros, não considerar uma estimativa de erro
dessa previsão e desistir ou não colocar esforços para melhorar os processos de
previsão. No caso da empresa, apesar de acontecerem pontos de controle da
previsão e da produção, através da análise da produção e das novas variáveis de
mercado que se apresentaram entre a elaboração da lista de produção e a execução
dela, ainda é necessário considerar uma margem de erro na previsão da demanda.
8. Conclusão
A programação e controle da produção é atividade de grande relevância tanto
para as grandes e médias quanto para as pequenas e microempresas. Apesar da
literatura sobre o assunto, em sua maioria, estar voltada para o universo das
grandes corporações, é necessário que adaptações sejam feitas para que essa
atividade seja executada pelas empresas de menor porte.
A empresa está em seu estágio inicial de implementação da administração da
produção e em específico do planejamento e controle da produção. Apesar dos
desafios que se desenham a sua frente, esse passo inicial é de vital importância
para a consolidação dessa função e do sucesso ao atendimento das necessidades
dos seus clientes.
28
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empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006. 616 p. 28 cm. ISBN. 978-85-363-0591-
2.
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operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo:
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no contexto agrícola. Londrina. 2012. 24 p.
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produção em uma cooperativa do setor agroindustrial. In: XIII SIMPEP. 2006.
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http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/939.pdf>. Acesso em 10 de
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agroindústria de moagem de trigo. 2007. Dissertação – Universidade Tecnológica
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http://www.pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/dissertacoes/arquivos/65/Dissertacao.pdf>.
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POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma
abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2010. ISBN 978-85-224-5901-8.
SLACK, N. CHAMBERS, S. JOHNSTON, R. Administração da produção. 2.
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