Universidade de Caxias do Sul

Estratégia: a busca da vantagem competitiva

In: Montgomery, C.A. e Porter, M.E.

A Competência Essencial da Corporação

C.K. Prahalad e Gary Hamel

Discente:

Rosaura Nunes Ramis da Costa

A forma mais poderosa de se vencer na competição global é ainda invisível para muitas empresas.

OS ALTOS EXECUTIVOS ERAM JULGADOS POR SUA CAPACIDADE:

Durante os anos 80 - Reestruturar, corrigir confusões e eliminar camadas hierárquicas nas corporações.

Nos anos 90 - Identificar, cultivar e explorar as competências essenciais que tornam o crescimento possível → repensar o conceito da corporação em si.

Considere os dez anos passados da GTE e da NEC no início da década de 1980  

GTE NEC  

- A empresa estava posicionada para ser a principal protagonista no setor da tecnologia da informação;

- ativa em telecomunicações;- suas operações cobriam uma variedade de negócios:

telefones, sistema de comutação telefônica e de transmissão, PABX, digitais, semicondutores, comutação por pacotes, satélites, sistemas de defesa e produtos para iluminação;

- Entertainment Products Group da GTE, que produzia o TV a cores Sylvania, tinha uma posição de destaque na tecnologia relacionada à produção de imagens em telas;

- A empresa tinha uma base tecnológica comparável à da GTE e negócios com computadores;

- não tinha qualquer experiência como empresa operadora de telecomunicações;

- os negócios da NEC eram bem menores; 

1980 – Vendas US$ 9,98 bilhõesSaldo de fluxo de caixa: US$ 1,73 bilhão

1980 – Vendas US$ 3,8 bilhões 

1988 – Vendas US$ 16,46 bilhões- desmantelou a TV Sylvania e a Telenet;- descolado comutação, transmissão e PABX digital para

joint-ventures e fechado a linha de semicondutores;

1988 – Vendas US$ 21,89 bilhões- se tornou uma empresa operadora de telefonia com incursões

em produtos de defesa e de iluminação; 

GTE NEC

↓ A posição internacional da GTE foi corroída;- as receitas geradas fora dos Estados Unidos como percentual do total das receitas caíram de 20% a 15% entre 1980 e 1988;

↑ A NEC emergiu como líder mundial em semicondutores e como protagonista de primeira linha em produtos de telecomunicações e computadores;- consolidou sua posição em computadores mainframe;- ela se deslocou para além da comutação e transmissão na área de telefonia pública, fazendo incluir produtos: aparelhos de telefonia móvel, máquinas de fax e computadores laptop;- reduziu a lacuna entre telecomunicações e automação de escritórios;- é a única empresa no mundo que está entre as cinco primeiras em receitas em telecomunicações, semicondutores e mainframes;

QUESTÕES

Porque essas empresas que começaram com linhas de negócios comparáveis,tiveram desempenhos tão diferentes?

Porque a NEC concebeu a si própria em termos de “competências essenciais”e a GTE não o fez?

Resultados

REPENSANDO A CORPORAÇÃO

Antigamente, a corporação diversificada podia simplesmente fixar suas unidades de negócios em mercados particulares de produtos-fim e alertá-las para que se tornassem líderes mundiais.

Como as fronteiras de mercado mudando cada vez mais rapidamente → os alvos são enganadores e móveis e a captura é quando muito temporária.

Empresas que devem ser copiadas → palavras chaves: inventar, entrar e mudar → são aquelas que se mostraram capazes de inventar novos mercados, rapidamente entrando em mercados emergentes e drasticamente mudando de padrões de escolha de clientes em mercados estabelecidos.

A tarefa crítica para a gerência → é criar uma organização capaz de embutir uma funcionalidade irresistível nos produtos, ou melhor ainda, criar produtos de que os clientes necessitam mas não imaginaram ainda.- requer uma mudança radical na gerência da maioria das empresas → significa que as gerências seniores das empresas ocidentais devem assumir a responsabilidade por seu declínio competitivo;- o que é mais difícil de se ver, ou mais difícil de se reconhecer → é quão pequeno é o impulso agregado que as empresas realmente adquirem de “alívio” políticos ou macro-econômicos; → são os princípios da gerência que precisam de uma reforma.

EXEMPLO: o caso da NEC versus GTE é instrutivo e é somente um dos muitos casos corporativos analisado para entender a base de mudança para a liderança global. NEC → nos primórdios dos anos 70 → articulou uma intenção estratégica para explorar a convergência dos computadores com as comunicações; a chamou “C&C” → Computadores e Comunicações;

A Gerência

→ achava que o sucesso giraria em torno de competências adquiridas, particularmente em semicondutores;

→ adotou uma “arquitetura estratégica” resumida pelo C&C e então comunicou sua intenção a toda a organização e ao mundo exterior em meados dos anos 70;

→ constituiu um “Comitê C&C” de gerentes seniores para supervisionar o desenvolvimento dos produtos essenciais e as competências essenciais;

→ pôs em funcionamento grupos e comitês que se deslocariam por entre os interesse de negócios individuais;

→ deslocou recursos enormes para dar força a sua posição em componentes e processadores centrais;

→ usando arranjos baseados em colaboração para multiplicar os recursos internos foi capaz de acumular um amplo conjunto de competências essenciais;A NEC identificou cuidadosamente três correntes inter-relacionadas de evoluções tecnológicas e de mercado, então a alta gerência determinou:

→ que a área de computação se desenvolveria a partir de mainframes para o processamento distribuído;

→ componentes de simples circuitos integrados para VLSI (integração em muito grande escala);

→ e comunicações, de centrais mecânicas do tipo barramento cruzado para complexos sistemas digitais atualmente chamados de ISDN (rede de dados em sistema digital integrado);

EVOLUÇÃO

A NEC raciocinou: os negócios de computação + de comunicações + de componentes se sobreporiam de tal maneira que seria difícil estabelecer uma distinção entre eles e que haveria enormes oportunidades para qualquer empresa que tivesse formado as competências necessárias para servir aos três mercados.

A alta gerência da NEC determinou que os semicondutores seriam o mais importante “produto essencial” da empresa;

→ ela entrou em alianças estratégicas diversificadas → mais de 100 a partir de 1987 → visando a formação rápida de competências e baixo custo;

→ na área de computadores de grande porte seu relacionamento mais marcante foi com a Honeywell e com a Bull;

→ quase todos os arranjos para colaboração no campo de componentes-semicondutores eram voltados para o acesso à tecnologia;→ quando entraram nos arranjos para colaboração os gerentes operacionais entenderam a linha de raciocínio para essas alianças e a finalidade de absorverem habilidades de parceiros;

VISÃO → O diretor de pesquisa da NEC resumiu sua aquisição de

competência durante os anos 70 e 80 da seguinte forma: “Do ponto de vista do investimento, foi muito mais rápido e mais barato usar tecnologia estrangeira. Não havia necessidade de desenvolver novas ideias”.GTE → A clareza de intenção estratégica e arquitetura estratégicas não pareciam existir na empresa;

→ muito embora seus executivos seniores discutissem as implicações do emergente setor de tecnologia da informação, nenhuma visão comum de quais competências seriam necessárias para competir nesse setor foi amplamente comunicada;

→ os gerentes seniores não conseguiram identificar tecnologias-chave e continuaram a agir como se eles estivessem dirigindo unidades de negócios independentes;

→ a descentralização tornou difícil o foco em competências essenciais;

→ os negócios individuais tornaram-se crescentemente dependentes de pessoal de fora para habilidades críticas e a colaboração tornou-se um caminha para saídas sucessivas;

→ uma nova equipe gerencial se reposicionou para aplicar suas competências em mercados emergentes para serviços de telecomunicações;

AS RAÍZES DA VANTAGEM COMPETITIVAA distinção que observamos na maneira em que a NEC e a GTE refletiram

sobre si mesmas → uma carteira de competências versus uma carteira de negócios → se repetiu em muitos setores.

E se os gerentes ocidentais estavam em certa época: → ansiosos com o baixo custo e a alta qualidade das importações japonesas;→ agora estão oprimidos pelo ritmo com que os rivais japoneses estão inventando novos mercados e tomando-os.

De 1980 a 1988, a Canon cresceu 264%, a Honda 200%.

→ a Canon nos deu as copiadoras pessoais; é agora um protagonista no mercado de máquinas de fax, impressoras de mesa a laser e mesmo equipamento para fabricação de semicondutores; → a Honda passou de motocicletas para carros;→ a Sony desenvolveu a camcorder de 8 mm;→ a Yamaha, o piano digital;→ a Komatsu desenvolveu um trator para uso anfíbio por controle remoto;→ a Casio, o minitelevisor colorido com tela de cristal líquido.Quem poderia ter previsto a evolução destes mercados de vanguarda?

As empresas japonesas estão gerando uma tempestade de atributos e melhorias funcionais que trazem sofisticação tecnológica a produtos de uso cotidiano.→ produtos de carros têm sido pioneiros em tração nas quatro rodas;→ motores com quatro válvulas por cilindro;→ sistemas de navegação interna para carros;→ sofisticados sistemas de comandos eletrônicos para motores;

Competitividade de uma empresa:

→ a curto prazo → se deriva de seus atributos de preço/desempenho em produtos existentes; mas os sobreviventes da primeira onda da competição global, sejam os ocidentais ou japoneses, estão convergindo para padrões similares e formidáveis de custo de produto e de qualidade; barreiras mínimas para a competição contínua, mas cada vez menos como fontes de vantagem diferenciada.

→ a longo prazo → se deriva de uma capacidade de formar, a custos menores e com mais velocidade do que os concorrentes, as competências essenciais que propiciam produtos que não podem ser antecipados;

As reais fontes de vantagens devem ser encontradas na capacidade da gerência em consolidar tecnologias em âmbito corporativo e nas habilidades de produção em competências que possibilitem negócios individuais para se adaptarem rapidamente às oportunidades em mutação.

O problema em muitas das empresas ocidentais é sua adesão irrestrita a um conceito de corporação que desnecessariamente limita a capacidade de negócios individuais explorarem inteiramente o profundo reservatório da capacidade tecnológica que muitas empresas americanas e européias possuem.

A corporação diversificada é uma grande árvore.

O tronco e os galhos principais são os produtos essenciais;

Os galhos menores, as unidades de negócios;

As folhas, flores e frutos são os produtos finais.

O sistema de raiz que provê a nutrição, sustentação e

estabilidade é a competência essencial.

Você pode deixar de perceber a energia dos concorrentes

se somente olhar para seus produtos finais,

da mesma forma que você deixará de perceber a da árvore

se você somente olhar para as folhas.

1 2 3

Negócio

1

4 5 6

Negócio

2

7 8 9

Negócio

3

10 11 12

Negócio

4

Produto Essencial 2

Produto Essencial 1

Competência 1

Competência 2

Competência 2

Competência 2

Competência: As Raízes da Competitividade

Produtos Finais

Você pode deixar de perceber a energia dos concorrentes se somente olhar para seus produtos finais, da mesma forma que você deixará de perceber a da árvore se você somente olhar para as folhas.

Competências: As Raízes da CompetitividadeAs competências essenciais → são o aprendizado coletivo

na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologias.→ considere a capacidade da Sony de miniaturizar ou habilidade técnica da Philips em mídia ótica;→ o conhecimento teórico para se colocar um rádio dentro de um chip não assegura em si a uma empresa a habilidade de produzir uma rádio miniatura que não seja maior que um cartão de crédito;→ para produzir esse efeito, a Casio harmoniza um konw-how em miniaturização, projeto de microprocessadores, ciência de materiais e encapsulamento de precisão ultra-fino → as mesmas habilidades que ela aplica em suas miniaturizações de calculadoras de cartões, TVs de bolso e relógios digitais.

Se competência essencial → diz respeito à harmonização de correntes de tecnologia, ela também está associada à organização do trabalho e à entrega de valor.SONY → entre as competências dela está a miniaturização, e para trazâ-las para seus produtos, ela deve se assegurar de que os tecnólogos, engenheiros e profissionais de marketing tenham um entendimento das necessidades dos clientes e das possibilidades tecnológicas.

A força da competência essencial é sentida tão decisivamente em serviços quanto em fabricação → o Citicorp estava na frente dos demais investindo em um sistema operacional que lhe permitia participar em mercados do mundo 24 horas por dia. Sua competência em sistemas → forneceu à empresa os meios para que ela se diferenciasse de muitas outras instituições de serviços financeiros.

Competência essencial é comunicação → envolvimento e um profundo comprometimento em trabalhar através das fronteiras organizacionais; envolve muitos níveis de pessoas e de todas as funções; exemplo: a pesquisa classe mundial em laser ou cerâmicas pode ocorrer em laboratórios corporativos sem ter um impacto em qualquer dos negócios da empresa.

As competências essenciais não diminuem com o uso → ao contrário dos recursos físicos, que se deterioram com o tempo;→ as competências se desenvolvem à medida que são aplicadas e compartilhadas;→ precisam ser alimentadas e protegidas;→ o conhecimento se desvanece se não for usado;→ são o aglutinador que liga negócios existentes entre si;→ elas são também o motor para o desenvolvimento de novos negócios;→ padrões de diversificação e entradas no mercado podem ser orientadas por elas, e não somente pela atratividade dos mercados.

EXEMPLO POSITIVO: A competência da 3M com a fita adesiva; os diversos negócios tão diversos como as papeletas para anotações Post-it, a fita magnética, o filme fotográfico, os revestimentos abrasivos, a empresa absorveu competências amplamente compartilhadas e substratos, revestimentos e adesivos e imaginou várias formas de combiná-los;

EXEMPLO NEGATIVO: Há grandes empresas que tiveram o potencial de formar competências essenciais, mas que falharam porque a alta gerência não foi capaz de conceber a empresa como nada mais senão uma série de negócios distintos.→ A GE vendeu a maior parte de seus negócios na área de bens eletrônicos de consumo para a Thomson francesa, argumentando que estava difícil manter sua competitividade no setor.

O irônico foi que ela tenha vendido diversos negócios-chave para concorrentes que já eram líderes em competência: a Black & Decker em pequenos motores elétricos e a Thomson, que estava ansiosa em formar sua competência em micro-eletrônica e tinha aprendido dos japoneses que essa posição em bens eletrônicos de consumo era vital para esse desafio.

A gerência presa ao espírito da unidade estratégica de negócios (SBU – strategic business unit) → quase inevitavelmente sempre acha que seus negócios individuais sejam dependentes de fontes externas de componentes críticos como motores ou compressores.

Mas esses não são somente componentes, ou seja:→ eles são produtos essenciais que contribuem para a competitividade de uma ampla faixa de produtos finais;→ eles são a materialização física das competências essenciais.

COMO NÃO PENSAR EM COMPETÊNCIA

Desde que as empresas se engajaram em uma corrida para formar as competências que determinarão a liderança global, as empresas de sucesso pararam de se imaginar como amontoados de negócios fazendo produtos.

A NEC → é a única empresa global que está entre as líderes em computação, telecomunicações e semicondutores e a ter um negócio de bens eletrônicos de consumo em franca prosperidade; nela a tecnologia digital, especialmente a VLSI e as habilidades de integração de sistemas são fundamentais.

Nas competências essenciais sobre as quais se baseiam, negócios essencialmente diferentes tornam-se coerentes, exemplos:HONDA → é a competência essencial em motores e conjuntos de força que lhe dá uma vantagem única nos negócios de carros, motocicletas, aparadores de grama e geradores;CANON → as competências essenciais em ótica, formação de imagem e controles de microprocessadores a permitiram entre e mesmo dominar mercados tão aparentemente diversos como copiadoras, impressoras a laser, câmeras e digitalização de imagens; PHILIPS → ela trabalhou mais de 15 anos para aperfeiçoar sua competência em mídia ótica (o disco-laser);JVC → em gerar uma posição de liderança em gravação de vídeo;

A batalha pelo domínio global de marca → é visível na imprensa falada ou escrita em todo o mundo e é voltada para a instituição de um “espírito compartilhado” global;

A batalha para formar competências classe mundial → é invisível para as pessoas que não estejam deliberadamente procurando por elas;

A alta gerência frequentemente acompanha o custo e a qualidade dos produtos dos concorrentes, entretanto:→ quantos gerentes decifraram o nó das alianças que seus concorrentes japoneses construíram para adquirir competências a baixo custos?→ em quantas salas de diretoria no Ocidente há um entendimento claro e explícito das competências que a empresa deva instituir para atingir a liderança mundial?→ quantos executivos seniores discutem a distinção crucial entre a estratégia competitiva em termos do negócio e a competição estratégica em termos de uma empresa inteira?

IDENTIFICANDO COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS – E PERDENDO-AS

Pelo menos três testes podem ser aplicados para identificar competências essenciais em uma empresa.1º → provê acesso potencial a uma ampla variedade de mercados; exemplo: competência em sistemas de monitores de vídeo permite a uma empresa participar de negócios tão diversos como calculadoras, aparelhos de TV miniaturizados, monitores para computadores laptop e painéis de automóveis; 2º → deve ser uma contribuição significativa para os benefícios percebidos dos clientes do produto final; exemplo: a habilidade técnica da Honda em motores;3º → deve ser de difícil imitação para os concorrentes; e será difícil se for uma complexa harmonização das tecnologias individuais e habilidades de produção; ex.: um rival poderia adquirir parte das tecnologias que formam a competência essencial, mas ele achará mais difícil duplicar o padrão mais ou menos compreensível da coordenação interna e do aprendizado.→ a JVC nos primórdios dos anos 60 de buscar o desenvolvimento de uma competência em fitas de vídeo passou nos três testes;→ a decisão da RCA, no final dos anos 70, de desenvolver um sistema com prato giratório e agulha para gravação de vídeo não passou nos testes.

Riscos que a maioria das empresas ocidentais estão incorrendo ao não pensar acerca da competitividade:→ As empresas que julgam a competitividade, a delas e a de seus concorrentes, basicamente em termos de preço-desempenho de produtos finais estão cortejando a corrosão das competências essenciais, ou fazendo muito pouco esforço para ampliá-las;