Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS
DÉBORA HELAL
Planejamento estratégico na pequena empresa:
estudo de caso em um comércio de materiais de construção
São Carlos
2014
DÉBORA HELAL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA:
estudo de caso em um comércio de materiais de construção
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Escola de Engenharia de São Carlos da
Universidade de São Paulo como parte dos
requisitos para a obtenção do título de
Engenheira de Produção Mecânica.
Orientador: Prof. Dr. Edmundo Escrivão Filho
São Carlos
2014
i
DEDICATÓRIA
A Deus, que me permitiu ter todas as oportunidades para chegar até aqui.
Àqueles que tanto amo: meus pais e meu irmão.
ii
RESUMO
HELAL, Débora. Planejamento estratégico na pequena empresa: estudo de caso em um
comércio de materiais de construção. Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São
Paulo, São Carlos, 2014. (Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de
Engenharia de Produção).
Resumo: Este trabalho tem como objetivo avaliar como se dá o planejamento estratégico através
da análise das especificidades e dificuldades na empresa do estudo de caso. Como metodologia,
esta pesquisa caracteriza-se por ser um estudo de caso, sendo também aplicada, descritiva e
qualitativa. Com relação às técnicas de coleta e análise de dados, o estudo utilizou a entrevista
estruturada baseada no roteiro prático de Terence (2002) e a comparação com literatura,
respectivamente. Como resultado desta pesquisa, obteve-se que as especificidades
organizacional e decisional tem maior influência no sucesso da elaboração do planejamento
estratégico na pequena empresa onde foi realizado o estudo de caso, de modo que a
centralização de atividades e o uso demasiado da intuição e experiência fazem com que o
comerciante entre em um círculo vicioso de atividades que tornam seu tempo escasso para a
realização de tarefas gerenciais e estratégicas. Como contribuição, espera-se que as observações
e sugestões deste trabalho auxilie na melhoria do roteiro proposto por Terence (2002) para
posteriores aplicações, e, no que concerne a empresa objeto de estudo, espera-se contribuir para
o sucesso e prosperidade do negócio através do planejamento estratégico realizado.
Palavras-chave: pequena empresa, planejamento estratégico, comércio varejista
iii
ABSTRACT
HELAL, Débora. Strategic Planning in small business: a case study in a building materials
shop. Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2014.
(Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Engenharia de Produção).
Abstract: This paper aims to evaluate how happens in a small business by analysing its
characteristics and difficulties with strategic planning. This research is characterized to be
applied, descriptive and qualitative and regarding to the methodology, it is a case study.
Concerning the techniques for data collection and analysis, the study used a structured interview
based on the practical script elaborated by Terence (2002) and a comparison with literature
review, respectively. As a result of this research, it was concluded that the organizational and
decision-making specificities has greater influence on the success of the strategic planning
development in the small company where the case study was carried out. As a consequence of
these specificities, the centralization of activities and the great use of intuition and experience
create a vicious circle of activities that makes scarce the owner’s time to perform managerial
and strategic tasks. Regarding the contribution of this research, it is expected that the comments
and suggestions will assist in the improvement of the practical scrip elaborated by Terence
(2002) for further applications, and, as regards the company studied, is expected to contribute
to the success and prosperity of business accomplished through strategic planning.
Keywords: small business, strategic planning, retail business
iv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - O processo de planejamento. ..................................................................................... 4
Figura 2 - Processo de elaboração e execução de estratégias. .................................................. 12
Figura 3 - Modelo de tomada de decisão da AE. ..................................................................... 13
Figura 4 - Processo da administração estratégica. .................................................................... 14
Figura 5 - Instrumentos para colocar a estratégia em ação....................................................... 16
Figura 6 - Fases evolutivas e o processo de criação de estratégias. ......................................... 27
Figura 7 – Estrutura de cargos na hierarquia da empresa MC .................................................. 35
Figura 8 - Matriz BCG. ............................................................................................................ 45
Figura 9 - Matriz BCG aplicada aos produtos da empresa MC................................................ 57
v
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Tipos de Plano (continua). ....................................................................................... 6
Quadro 2 - Falácias do planejamento estratégico por Mintzberg (1994). .................................. 9
Quadro 3 - Barreiras internas e externas para planejamento estratégico. ................................. 10
Quadro 4 - Conceitos de apoio ao processo de elaboração de estratégias. ............................... 15
Quadro 5 - As cinco estratégias competitivas. ......................................................................... 16
Quadro 6 - Critérios qualitativos que definem as MPE (continua). ......................................... 19
Quadro 7 - Características das pesquisas qualitativa e quantitativa (continua). ....................... 30
Quadro 8 - Características dos objetivos de marketing e da estratégia do ciclo de vida adaptado
ao varejo. ................................................................................................................ 33
Quadro 9 - Medidas a ser adotadas antes do roteiro prático (continua). .................................. 38
Quadro 10 - Roteiro de elaboração do planejamento estratégico na pequena empresa. .......... 47
vi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1– Classificação das empresas segundo o número de funcionários ............................. 17
Tabela 2– Classificação das empresas segundo faturamento bruto anual ................................ 17
vii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AE: Administração Estratégica
EBT: Empresas de Base Tecnológica
EESC: Escola de Engenharia de São Carlos
GEM: Global Entrepreneurship Monitor
GEOPE: Grupo de Estudos Organizacionais da Pequena Empresa
IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBQP: Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade
MPEs: Micro, Pequenas e Médias Empresas
P&D: Pesquisa e Desenvolvimento
PSS: Planning Support Systems
RH: Recursos Humanos
SEBRAE: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
USP: Universidade de São Paulo
viii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 1
1.1 Contextualização do tema da pesquisa ........................................................................ 1
1.2 Formulação do problema da pesquisa .......................................................................... 2
1.3 Objetivos da pesquisa .................................................................................................. 2
1.4 Motivação .................................................................................................................... 3
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.................................................................................... 4
2.1 Planejamento ................................................................................................................ 4
2.2 Estratégia ..................................................................................................................... 7
2.3 Planejamento Estratégico ............................................................................................. 8
2.3.1 Evolução do Planejamento Estratégico ................................................................ 8
2.3.2 Metodologias de Planejamento Estratégico ........................................................ 11
3 PEQUENAS EMPRESAS ................................................................................................... 17
3.1 Definição e classificação de pequena empresa .......................................................... 17
3.1.1 Critérios Quantitativos ........................................................................................ 18
3.1.2 Critérios Qualitativos .......................................................................................... 18
3.1.3 Critérios Mistos .................................................................................................. 20
3.2 Especificidades das Pequenas Empresas ................................................................... 20
3.3 As dificuldades das pequenas empresas .................................................................... 23
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS PEQUENAS EMPRESAS ............................. 24
4.1 Planejamento estratégico como ferramenta de gestão e competitividade .................. 24
4.2 Processo de criação de estratégias nas pequenas empresas ....................................... 27
5 MÉTODOS DE PESQUISA ................................................................................................ 29
5.1 Caracterização da Pesquisa ........................................................................................ 29
5.1.1 Métodos da Pesquisa .......................................................................................... 29
5.1.2 Questões da pesquisa .......................................................................................... 31
5.1.3 Técnica de coleta de dados ................................................................................. 31
ix
5.1.4 Técnica de análise de dados................................................................................ 32
5.2 Contextualização da Empresa estudada ..................................................................... 32
5.2.1 Comércio Varejista ............................................................................................. 32
5.2.2 Descrição da empresa pesquisada....................................................................... 33
6 ROTEIRO PRÁTICO PARA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PARA PEQUENAS EMPRESAS ....................................................................................... 37
6.1 Medidas Preparatórias e de Acompanhamento da Metodologia................................ 37
6.2 Metodologia de elaboração do planejamento estratégico .......................................... 39
6.2.1 Medidas Preparatórias ........................................................................................ 39
6.2.2 Visão geral da empresa ....................................................................................... 40
6.2.3 Análise ambiental ............................................................................................... 43
6.2.4 Elaboração da estratégia ..................................................................................... 46
6.2.5 Definição de objetivos e metas empresariais ...................................................... 48
7 RESULTADOS DA APLICAÇÃO DO ROTEIRO PRÁTICO .......................................... 49
7.1 O planejamento estratégico na empresa MC ............................................................. 49
7.2 Aplicação do roteiro prático....................................................................................... 50
7.2.1 Medidas preparatórias......................................................................................... 50
7.2.2 Visão geral da empresa MC ............................................................................... 51
7.2.3 Análise Externa................................................................................................... 54
7.2.4 Análise Interna .................................................................................................... 56
7.2.5 Elaboração da Estratégia .................................................................................... 59
7.2.6 Objetivos e Metas ............................................................................................... 62
8 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................................ 65
8.1 Análise das características da empresa MC ............................................................... 65
8.1.1 Especificidades organizacionais ......................................................................... 65
8.1.2 Especificidades decisionais ................................................................................ 67
8.1.3 Especificidades Individuais ................................................................................ 67
x
8.1.4 O planejamento estratégico nas pequenas empresas .......................................... 68
8.2 Dificuldades encontradas na aplicação do roteiro prático de planejamento estratégico
................................................................................................................................. 69
8.2.1 Estabelecimento da missão, valores e visão ....................................................... 69
8.2.2 Análise externa ................................................................................................... 70
8.2.3 Análise interna .................................................................................................... 71
8.2.4 Elaboração da estratégia atual e futura ............................................................... 72
8.2.5 Estabelecimento de objetivos e metas ................................................................ 73
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 74
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 76
Anexo I ..................................................................................................................................... 82
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do tema da pesquisa
No atual contexto de grande velocidade de mudanças, fugacidade de produtos e troca de
informações, favorece-se o surgimento de novas oportunidades, ideias e negócios que, no
Brasil, são traduzidos pela sexta maior Taxa de Empreendedores Estabelecidos (TEE) (15,2%)
e pelo elevado percentual de pessoas que querem trabalhar em seu próprio negócio (43,5%),
segundo o GEM Global Entrepreneurship Monitor (2012) e o IBQP (2012). No que tange ao
empreendedorismo em tal contexto, destacam-se novas propostas de requisitos e dificuldades
para empreendedores e negócios, os quais, apesar de pouco favorecidos pelas diretrizes
políticas, constituem parte significativa da realidade econômica brasileira.
Desse modo, com o objetivo de apoiar o empreendedor no desenvolvimento e
manutenção do seu negócio, o planejamento estratégico auxilia na elaboração de estratégias a
serem seguidas, principalmente no atual contexto de rápidas mudanças, e mede também a
flexibilidade e forma de organização das empresas, ao ser necessário estar desdobrado em níveis
estratégico, tático e operacional. Como ferramenta administrativa balizadora de mudanças no
contexto corporativo, o planejamento é praticado voluntária ou involuntariamente e lógica ou
criativamente por todos, ao tomar decisões ou estabelecer objetivos, por exemplo.
Com o propósito de estruturar o processo de planejamento estratégico nas empresas,
vários autores tem apresentado versões e análises sobre tal ferramenta. Concebido e
formalizado de acordo, primeiramente, com as necessidades das grandes empresas, o
planejamento estratégico tem atualmente sido revisto, entretanto, sob a perspectiva
empreendedora e não somente corporativa, de modo que seja possível aumentar a
competitividade dos pequenos negócios também através de tal ferramenta.
2
1.2 Formulação do problema da pesquisa
Contemplando o portfólio de recursos acadêmicos voltados a pequenas empresas, o
planejamento estratégico, mesmo que praticado nas grandes empresas, apresenta baixa adesão
por parte dos empreendedores. Segundo Terence (2002), os pequenos empreendedores não
fazem uso do planejamento estratégico devido este não contemplar a forma de identificação e
estabelecimento das estratégias nas pequenas empresas, e também por não considerar as
especificidades. Meyer (1997) afirma ainda que a utilização de planejamento estratégico não
garante sempre resultados positivos, devido a limitação da racionalidade do empreendedor,
ambiguidades, paradoxos e subjetividade. Outros autores, como O'neill, Saunders e Hoffman
(1987), discutem se existe relação entre o desempenho dos pequenos negócios e a aplicação de
um planejamento estratégico formal.
Diante da necessidade das pequenas empresas pela maior competitividade, agregada às
rápidas mudanças do mercado e do perfil do consumidor, tem-se no planejamento estratégico
uma opção para as pequenas empresas. Logo, esta pesquisa é guiada pela questão:
Quais especificidades de uma pequena empresa de comércio de materiais de construção que
influenciam na elaboração do planejamento estratégico?
1.3 Objetivos da pesquisa
O objetivo desta pesquisa é (1) analisar quais as especificidades da pequena empresa
objeto de estudo que mais influenciam na elaboração do planejamento estratégico e (2)
verificar empiricamente as dificuldades encontradas na aplicação do roteiro para
elaboração de planejamento estratégico proposto por Terence (2002).
Como objetivos adicionais e secundários, cita-se:
Aprender sobre estratégias possíveis para planejamento estratégico da literatura
clássica;
Contribuir para o aperfeiçoamento da metodologia utilizada proposta por
Terence (2002);
Contribuir para com as pesquisas do GEOPE;
3
Contribuir para a prosperidade da empresa do estudo de caso.
1.4 Motivação
Por se tratar de uma empresa próxima e de bastante conhecimento da pesquisadora, além
dos desafios que atualmente o negócio enfrenta, teve-se como principal motivação auxiliar os
dirigentes a obterem melhores resultados por meio de técnicas estudadas no curso de
Engenharia de Produção Mecânica, da EESC-USP.
Ressalta-se, entretanto, que se obteve dificuldade para discernir onde o como atuar, e com
o objetivo de estabelecer uma visão da empresa para futuramente auxiliar com técnicas de
engenharia de produção, viu-se no planejamento estratégico um grande potencial de ajuda.
Neste trabalho o nome da empresa não será identificado, e quando necessário chamá-la,
denominar-se-á de Empresa MC.
4
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.1 Planejamento
Dentre todas as funções gerenciais, planejar é considerada a mais fundamental, pois,
conforme afirma Daft (2010, p. 237-238) a organização, a liderança e o controle derivam dos
resultados do planejamento. Mesmo essencial, trata-se da função gerencial mais controversa,
pois devido a imprevisibilidade das mudanças e as turbulências do ambiente, a obsolescência
rapidamente pode atingir os planos.
Como definição de Daft (2010, p. 238), plano é “um roteiro que especifica a alocação de
recursos, programações e outras ações para alcançar as metas”. Ainda na mesma referência,
meta é “um estado futuro desejado que a organização tenta atingir”. Nesse contexto, Robbins e
Coulter (1998, p.140) afirmam que o planejamento é a definição dos objetivos ou metas da
organização, o estabelecimento de uma estratégia genérica para atingir estas metas e o
desenvolvimento dos planos e atividades. De forma mais sucinta, Daft (2010, p. 238) define
como sendo o ato determinar as metas da organização e os meios para alcançá-las.
Figura 1 - O processo de planejamento.
Fonte: Guerrini e Escrivão Filho (2008, p.116).
Os propósitos do planejamento, segundo Robbins e Coulter (1998), são indicar direção
através dos objetivos, reduzir incertezas, minimizar desperdícios e preparar para o controle. Ao
citar a elaboração de cenários para minimizar improbabilidades (ROBBINS; COULTER, 1998)
e a controvérsia do planejamento (DAFT, 2010), ambas bibliografias ressaltam que nem sempre
os resultados planejados podem ser alcançados, pois conforme afirma Robbins (1999), o
Processo de
Planejamento Ação administrativa Planos
5
processo de planejamento e implementação pode ser feito de maneira negligenciada, o custo do
planejar pode ser superior aos resultados obtidos e as forças externas, como regulamentações
governamentais ou oposição sindical, podem atuar fortemente no direcionamento das empresas.
Para um alto desempenho das empresas, considerando as incertezas do ambiente e as
características de cada negócio, são apresentados diferentes processos de planejamento.
a. Abordagem Tradicional: também conhecida por possuir a orientação Top-Down,
como Guerrini e Escrivão Filho (2008) afirmam, trata-se de uma abordagem que
não contempla a participação de funcionários ou gerentes, onde se estabelecem
metas no topo da hierarquia, com desdobramentos posteriores para menores níveis
da organização. Embora ainda bastante popular, Daft (2010) afirma que o
planejamento formal tradicional tem sido considerado inapropriado para
ambientes fugazes, devido a defasagem entre informações encontradas no
contexto dos gerentes de linha de frente daquelas obtidas pela alta direção, e
também a inibição à inovação e aprendizado que planos formais podem
proporcionar, que também são citadas por McCaskey (1974), ao colocar a perda
da flexibilidade e oportunidades para exploração de futuros alternativos.
b. Administração Por Objetivos (APO): é um método de “conversão de objetivos
genéricos em objetivos específicos para unidades organizacionais e membros
individuais,” (ROBBINS; COULTER, 1998) para monitoramento do
desempenho subsequente. Como se trata de avaliação, supervisor e subordinado
fazem em conjunto os objetivos e os planos, que, conforme as análises periódicas
e correções durante a execução daqueles, aprecia-se a necessidade de revisão das
metas departamentais e individuais.
c. Planejamento Descentralizado: trata-se de uma nova abordagem, “que consiste
em envolver todos na organização, e algumas vezes stakeholders externos.”
(DAFT, 2010). O planejamento descentralizado foi concebido dada a volatilidade
e complexidade do ambiente empresarial, que, ao colocar os gerentes e
funcionários juntamente com especialistas em planejamento para estabelecer
metas e determinar os meios, permite surgir soluções mais criativas e obter maior
comprometimento.
d. Planejamento Direcionado por Eventos: o planejamento direcionado por eventos
pode ser tratado como complemento do planejamento de longo prazo por permitir
mudanças contínuas, dado seu caráter evolutivo e iterativo, segundo Daft (2010).
6
Aproveitando-se de acontecimentos não previstos, o planejamento direcionado é
mais flexível e dá à empresa a possibilidade de um melhor desempenho, quando
em ambientes de rápidas mudanças.
e. Planejamento Direcional: trata-se de um tipo de planejamento que não é
conduzido por objetivos externos, e sim pela identificação de um domínio e uma
direção, esta ditada por padrões que melhor descreveram os eventos do passado,
conforme descreve McCaskey (1974). Nesse planejamento, os objetivos internos
são ditados pelas ações da organização ou do indivíduo, num ciclo interativo de
planejamento e ação.
Independentemente do processo de planejamento, entretanto, informações e
conhecimento são necessários para as tomadas de decisões. Para apoiar o processo de
planejamento, Gertman (2006) analisa a aparente defasagem entre a oferta, procura e aplicações
de instrumentos de suporte para o planejamento. Segundo o autor, Planning Support Systems,
ou PSS, são definidos como toda a ajuda profissional, na forma de informação, conhecimento
e instrumentos, que as pessoas ativamente envolvidas no planejamento podem receber para
auxiliar suas atividades. Do mesmo modo que são elencados processos de planejamento,
diferentes PSS podem ser desenvolvidos, dada a diferente forma de demanda que cada
planejamento possui por informação, conhecimento e instrumentos.
De forma análoga ao PSS e ao planejamento, os planos, como resultado do processo
conforme a Figura 1, podem ser classificados em diversos tipos conforme o uso pretendido.
Apesar da segmentação mostrada no Quadro 1, os tipos de planos não são excludentes entre si.
Classificado por Tipo de Plano Características
Nível hierárquico
Estratégico
De longo prazo, com formulação de
objetivos, tratamento com problemas
desestruturados e complexos e a escassez de
informações
Tático De curto prazo, aplicados a setores
específicos, com proposição da existência
de objetivos, problemas estruturados e
informações confiáveis e claras Operacional
Quadro 1 - Tipos de Plano (continua).
7
Classificado por Tipo de Plano Características
Função do plano
Alvo
Inclusão da visão, missão e a meta, e com o
objetivo de indicar a direção dos esforços
coletivos
Guia
Tem-se a política, norma, procedimento e
método, com a função de estabelecer limites
às ações dos funcionários e administradores
Especificador
Contém a estratégia, o programa, o projeto
e orçamento, com o papel de especificar as
atividades, recursos e planos de apoio
necessários
Quadro 1 - Tipos de Plano (conclusão).
Fonte: Guerrini e Escrivão Filho (2008).
2.2 Estratégia
Embora não haja consenso sobre a definição, estratégia pode ser conceituada como um
plano de ação administrativo para conduzir as operações da empresa, alocar recursos e
atividades a fim de alcançar uma vantagem competitiva e atingir metas organizacionais.
(DAFT, 2010; THOMPSON, STRICKLAND III, GAMBLE, 2008). No nível corporativo, a
estratégia refere-se ao negócio como um todo, enquanto que no nível de negócios, segundo Daft
(2010), a estratégia diz respeito a forma como se compete, podendo ser aplicada para uma
unidade de negócios ou uma linha de produtos, por exemplo. Funcionalmente, a estratégia
orientará como cada área funcional trabalhará de acordo com a estratégia de negócio.
A formulação e a implementação da estratégia impõem vários desafios à organização,
como escolher entre reduzir, manter ou aumentar o seu escopo corporativo. Em uma estratégia,
segundo Christensen (1999), no conteúdo são apresentadas decisões abrangentes, como escopo,
direcionamento das decisões da corporação para os relacionamentos entre as unidades de
negócio, e a determinação dos métodos que definem o grau e a forma de diversificação da
corporação.
8
Com relação aos vários processos de concepção da estratégia que são discutidos na
literatura, destaca-se o autor Ansoff, que afirma que a estratégia é concebida primeiramente a
partir de uma estrutura organizacional de planejamento, de caráter essencialmente
administrativo. Mintzberg, em contraste, é autor do conceito do processo de formação de
estratégias deliberadas e emergentes, onde afirma que a continuidade do aprendizado gera ações
que, quando configuradas como padrões, emergem como estratégias. Estas, que necessitam de
criatividade, devem ser concebidas primeiro informalmente, apesar de organizações complexas
e ambientes dinâmicos requererem normalmente certo grau de análise formal (MINTZBERG,
1998).
2.3 Planejamento Estratégico
2.3.1 Evolução do Planejamento Estratégico
Através da grande popularidade alcançada pelo livro “Corporate Strategy”, de Igor
Ansoff em 1965, várias escolas, institutos e periódicos voltados ao planejamento estratégico
foram criados, como a Escola de Planejamento segundo Mintzberg (1998), e o periódico The
Planning Review, hoje nomeado de Strategy & Leadership. Na década de 70, com o aumento
da complexidade das organizações, o planejamento estratégico passou a ser considerado
componente indispensável para um ótimo desempenho, difundindo mais o conceito tanto na
academia quanto nas corporações.
Em 1990, Mintzberg publica críticas à Escola de Planejamento, que se resumem em
quatro principais:
1. Validade dos pontos fortes e fracos sem testes;
2. Estrutura como base de referência à estratégia, e não o contrário;
3. Obsolescência da estratégia devido ao ambiente turbulento;
4. Distância entre quem define a estratégia e as barreias encontradas por quem a executa.
Quatro anos mais tarde Mintzberg publica um artigo sobre a queda e a ascensão do
planejamento estratégico, onde resume as críticas, através das grandes falácias do Quadro 2
(MINTZBERG, 1994), e propõe mudanças, através do processo de formação de estratégias
9
deliberadas e emergentes (MINTZBERG; WATERS, 1985), como descrito no tópico 2.2
“Estratégia”. As críticas publicadas fomentaram discussões entre Mintzberg e Ansoff, este que
defendia a estrutura burocratizada do processo de planejamento estratégico.
Falácia Significado
Predeterminação
Suposição de que a empresa é capaz de prever o
curso futuro do ambiente ou de que há
estabilidade
Desligamento
Suposição de que os executivos devem se
desligar dos detalhes operacionais para executar
o planejamento
Formalização
Suposição de que o processo estruturado e
formalizado desta escola é a melhor maneira de
se criar estratégias, quando na verdade, o
processo requer criatividade, insights e síntese
Grande Falácia
Suposição de que a criação da estratégia pode
preceder a análise, o que contradiz o termo
“Planejamento Estratégico”
Quadro 2 - Falácias do planejamento estratégico por Mintzberg (1994).
Ainda no contexto da década de 70, onde o planejamento estratégico foi alavancado
devido boom empresarial pós-guerra, que tinha um ambiente mais dinâmico e demandava
respostas mais rápidas das organizações, um novo conceito surgiu. Como parte dos
instrumentos do planejamento estratégico, a administração estratégica (AE) rapidamente
emergiu por ser a responsável pelo desenvolvimento e implantação da estratégia (BERTERO,
1995). Segundo Daft (2010), administração estratégica é um “conjunto de decisões e ações
usado para formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste competitivamente
superior entre a organização e seu ambiente, de modo a alcançar as metas organizacionais”.
Além do novo conceito de AE, outro segmento de análise concretizou-se no que concerne
à relação entre o desempenho financeiro das organizações e a realização do planejamento,
considerando para este também o grau de formalidade. Neste contexto, O’Regan e Ghobadian
(2002) consideram que ao executar o planejamento estratégico, formal ou informalmente, as
empresas encontram barreiras. Apesar de não haver na literatura uma definição do que seriam
propriamente, são 8 as barreiras principais que podem ser classificadas como internas e
externas, conforme o Quadro 3.
10
Interna
1. Comunicação Inadequada
2. Implementação muito longa com relação ao pré-estabelecido
3. Baixa qualificação adequada de colaboradores
4. Objetivos gerais não muito bem compreendidos
5. Coordenador de implementação não efetivo suficientemente
Externa
6. Crises externas desviando a atenção da implementação
7. Problemas não previstos
8. Fatores externos que impactam na implementação
Quadro 3 - Barreiras internas e externas para planejamento estratégico.
Fonte: O’regan e Ghobadian (2002).
Na pesquisa do artigo de O’Regan e Ghobadian (2002), a barreira mais importante que
diferenciou uma empresa de alta ou baixa performance, com relação ao planejamento
estratégico, é a externa número 6 sobre crises. Da análise realizada, as empresas que tiveram
bom desempenho aliado ao planejamento estratégico atentaram-se à implementação do
planejado, e apesar das influências externas, mantiveram-se focadas.
Com relação ao grau de formalização do planejamento estratégico, os autores
observaram que para aquelas empresas que não formalizavam o planejamento estratégico, as
barreiras tiveram maior intensidade, enquanto nas que tinham formalizado as barreiras
ocorreram de maneira menos acentuada. De acordo com o artigo, este resultado se deve devido
a uma melhor preparação e reflexão que o planejamento formal proporciona, apesar de a adoção
de uma estratégia formal não significar necessariamente alto desempenho. Meyer (1997) e Beer
e Eisenstat (2000) sugerem, desse modo, que as barreiras representem pontos críticos de
oportunidades para uma organização, devendo assim ser transformadas em core capabilities.
De forma análoga às barreiras, Meyer (1997) analisa 3 aspectos pelo qual muitas vezes
o planejamento estratégico não proporciona os resultados esperados, como citado no tópico 1.3.
1. Racionalidade limitada: segundo Simon (1979 apud MEYER 1997), a percepção é
limitada das regularidades dos fenômenos e leis atuais que embasariam as decisões.
O planejamento, que demanda decisões, estaria, dessa forma, vulnerável.
11
2. Ambiguidades e paradoxos: A amplitude, ambiguidade e intangibilidade dos
objetivos organizacionais dificultam a operacionalização por parte dos
administradores, que não conseguem tornar claras suas metas ou precisar seus
objetivos.
3. Subjetividade: as decisões, segundo Motta (1995 apud MEYER 1997), são, na
maioria das vezes, baseadas na reflexão constante, no hábito e experiência adquirida,
caracterizando, dessa forma, um processo intuitivo.
Mesmo com as críticas, imperfeições e barreiras enunciadas, Mendes, Binder e Prado Jr
(2006) analisaram os motivos pelo qual o planejamento estratégico ainda é utilizado pelas
organizações. Os motivos levantados, no entanto, variam e são particulares de cada empresa,
porém são relacionados a 3 fatores principais, segundo os autores.
1. Ausência da definição de “planejamento estratégico”: qualquer ação ou assunto
relativo à estratégia é tratado com sendo ou como parte de um “planejamento
estratégico”.
2. “Estratégia como prática”, segundo Whittington (1996, 2002 apud Mendes, Binder e
Prado Jr, 2006): o planejamento estratégico é utilizado para interação e
desenvolvimento do trabalho estratégico dentro da organização, como por exemplo
oportunidade para obtenção de ideias.
3. Neo-institucionalismo: o planejamento estratégico é utilizado como forma de
captação de recursos no mercado, como afirmam Meyer e Rowan (1977 apud
Mendes, Binder e Prado Jr, 2006).
Dado o uso atual do planejamento, as falácias, barreiras e a confusão do termo, serão
revisados modelos que auxiliam no processo de planejamento estratégico, que, apesar de
formalizado e com estágios, não devem inibir o processo criativo.
2.3.2 Metodologias de Planejamento Estratégico
Thompson, Strickland III e Gamble (2008) definem como processo de elaboração e
execução de estratégias o desenvolvimento de uma visão, determinação de objetivos,
elaboração e implementação de uma estratégia e acompanhamento, conforme a Figura 2.
12
Figura 2 - Processo de elaboração e execução de estratégias.
Fonte: Thompson; Strickland Iii; Gamble (2008, p.20).
Diferentemente do processo de elaboração do planejamento estratégico, o modelo de
tomada de decisões estratégicas da AE é configurado de modo que os passos são inter-
relacionados, ou seja, qualquer mudança em um estágio afeta os demais, conforme a Figura 3
proposta por Wright, Krolle, Parnell (2000). Daft (2010) parte do princípio que as empresas já
possuem uma atual missão, visão e estratégias, conforme a Figura 4, o que difere, em princípio,
do modelo proposto na Figura 3.
Desenvolvime
nto de uma
visão
estratégica
Determinação
de objetivos
Elaboração de
uma estratégia
para alcançar
os objetivos e
a visão
Implementaçã
o e execução
da estratégia
Acompanhamento dos
desdobramentos,
avaliação do desempenho e
realização dos
ajustes corretivos
Revisar conforme necessário diante do
desenvolvimento real, das novas
oportunidades e ideias
13
Figura 3 - Modelo de tomada de decisão da AE.
Fonte: Wright, Krolle Parnell (2000).
14
Figura 4 - Processo da administração estratégica.
Fonte: Daft (2010).
Avalie a atual:
-Missão
-Metas
-Estratégias
Examine o
ambiente externo:
-Nacional
-Global
Examine o ambiente
interno:
-Competência
central
-Sinergia
-Criação de valores
Identifique os
fatores
estratégicos:
-Oportunidades
-Ameaças
Identifique os
fatores estratégicos:
-Forças
-Fraquezas
Formule
estratégias:
-Corporativa
-Negócio
-Funcional
Implante a
estratégia via
mudanças em:
-Liderança / cultura
-Estrutura
-Recursos humanos
Sistemas de
informações e
controle
SWOT
Defina as novas:
-Missões
-Metas
-Grandes
estratégias
15
No processo da AE, tanto os autores das Figuras 3 e 4 colocam as etapas de formulação de
estratégias e implantação. Daft (2010) define que a formulação da estratégia “pode incluir a
avaliação do ambiente externo e dos problemas internos, e integrar os resultados em metas e
estratégias”. Como processo oposto, segundo o autor, a implantação da estratégia é dada através
de instrumentos administrativos e organizacionais, que orientam os recursos a fim de obter
resultados estratégicos.
Além das etapas de formulação e implantação congruentes nos modelos, a análise de forças
e fraquezas, ou análise SWOT, se mostra necessária para a elaboração da estratégia. Além de
tal diagnóstico, outros conceitos podem ser complementados ao processo a fim de clarificá-lo
aos administradores, conforme o Quadro 4.
Conceito Nível de estratégia a
qual se aplica O que é
Análise SWOT Nível corporativo e
nível de negócio
Análise das forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças (SWOT) que afetam o desempenho
organizacional
Matriz BCG Nível corporativo
Conceito que categoriza negócios como em
estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras ou
cachorros, de acordo com a taxa de crescimento e
a respectiva participação no mercado.
Forças competitivas
de Porter Nível de negócio
Cinco forças existentes no ambiente de uma
companhia que resultam nas estratégias de
negócio: novos ingressantes potenciais, poder de
barganha dos compradores, dos fornecedores,
ameaça de produtos substitutos e rivalidade entre
concorrentes.
Quadro 4 - Conceitos de apoio ao processo de elaboração de estratégias.
Fonte: Adaptado de DAFT (2010).
Uma vez apoiados pelos conceitos e com a estratégia para ser definida, os administradores
encontram inúmeras variações de estratégias competitivas, segundo Thompson, Strickland III
e Gamble (2008). Quando, no entanto, não se consideram os detalhes, as diferenças mais
importantes entre as estratégias se dá devido a dois fatores: (a) tamanho do mercado alvo e (b)
estratégia voltada a custo ou diversificação. No Quadro 5 encontram-se as cinco abordagens da
16
estratégia competitiva que mais se destacam baseado nas três estratégias genéricas de Porter
(1980).
Estratégia Características
Fornecedor de custo baixo Custos gerais menores do que os dos concorrentes,
atratividade para ampla base de clientes
Diferenciação ampla Oferta de produtos diferenciada da concorrência,
atraindo amplo espectro de compradores
Fornecedor de melhor custo Atribuir ao produto, que variam do bom ao
excelente, um custo menor do que os concorrentes
Liderança focada em custos Segmento de mercado restrito e com custos
menores do que os concorrentes
Diferenciação focada Segmento de compradores restrito e com produtos
com atributos customizados e exigentes
Quadro 5 - As cinco estratégias competitivas.
Fonte: Wright, Krolle Parnell (2000).
Embora seja possível delimitar brilhantes estratégias, o processo mais importante e
negligenciado, no entanto, é a fase de implantação. Com o objetivo de alcançar as metas
estratégicas e que os esforços estejam coordenados, Daft (2010) explicita instrumentos que
auxiliam a execução da estratégia, conforme a Figura 5.
Figura 5 - Instrumentos para colocar a estratégia em ação
Fonte: Daft (2010).
17
3 PEQUENAS EMPRESAS
3.1 Definição e classificação de pequena empresa
No contexto de crescimento de unidades industriais e de grandes empresas, as PME
constituem parcela significativa do produto social, dos empregos, salários e impostos
recolhidos. Para tanto interesse público, com relação à quantificação e legalização, ou interesse
acadêmico, para estudos de características e delimitação de escopo, a definição de pequena
empresa torna-se necessária. Leone (1991) trata em seu artigo da dificuldade e das tentativas
em se definir pequenas empresas, que ocorreram utilizando-se de critérios quantitativos,
qualitativos ou mistos. Segundo Rattner et. al (1985), embora dados quantitativos sejam
necessários para dimensionar e comparar certos aspectos e problemas típicos de PME, é
necessário obter informações complementares qualitativas, conforme ratifica Drucker (1981),
que afirma que a estrutura administrativa, especialmente a estrutura da alta administração, é o
único critério confiável para medir o tamanho de uma empresa.
No Brasil, vários são os critérios utilizados, sendo, para fins de classificação segundo o
IBGE, SEBRAE e o Governo Federal, o número de funcionários e o faturamento utilizados.
Tabela 1– Classificação das empresas segundo o número de funcionários
Porte Comércio e Serviços Indústria
Microempresa Até 09 Até 19
Empresa de pequeno porte De 10 a 49 De 20 a 99
Empresa de médio porte De 50 a 99 De 100 a 499
Empresa de grande porte Mais de 99 Mais de 499
Fonte: SEBRAE (2000)
Tabela 2– Classificação das empresas segundo faturamento bruto anual
Porte Faturamento bruto anual
Microempresa Até R$ 360.000,00
Empresa de pequeno porte De R$ 360.000,00 a R$ 3.600.000,00
Fonte: Receita Federal (2014)
18
3.1.1 Critérios Quantitativos
A classificação do porte das empresas ocorre, segundo Leone (1991), devido o tamanho
influenciar nos problemas e nas informações, como também as possíveis ações governamentais.
Fáceis de coletar, o critério quantitativo é composto por dados econômicos, que permitem
análise de tendência e comparativa e são utilizados em diversos setores e segmentos da
economia. O critério, que toca em diferentes componentes das atividades empresariais, reflete
diversas características e problemas para um mesmo estrato empresarial, o que torna o
tratamento do critério quantitativo um tanto dispendioso para MPEs. Como exemplos de
parâmetros do critério quantitativo, Leone (1991) cita:
Valor do ativo imobilizado
Número de empregados
Faturamento ou vendas
Valor adicionado
Capital social
Patrimônio líquido
Valor do passivo
Consumo de energia
Número de centros de lucro
Muito utilizado e relevante, o número de funcionários não é em si determinante, segundo
Drucker (1981), pois há certas empresas com um número reduzido de funcionários cujas
características são as de uma companhia muito grande. Embora muito importante, o critério
quantitativo somente não é ideal para estratificação e classificação das empresas, devendo assim
ser tratado em conjunto com outros critérios.
3.1.2 Critérios Qualitativos
Ao tocar na estrutura interna, na organização e no estilo de gestão, o critério qualitativo
pode ser obtido através de estudos de comportamentos das empresas, uma vez considerado,
19
especialmente para MPE, que a empresa é um reflexo do comportamento do proprietário-
dirigente.
Rattner et. al (1985) citam os parâmetros a serem analisados para a obtenção de critério
qualitativo, e, de acordo com que afirma Leone (1991) sobre a obtenção dos dados, os
parâmetros são inter-relacionados e de aquisição conjunta.
Administração geral: tipo de sistema de organização tradicional, de relações internas e
externas, de especialização dos diversos cargos administrativos e de sistema de
informações para tomada de decisões;
Administração financeira-contábil: nível de dificuldade para obtenção de
financiamentos ou acesso a crédito a curto prazo, complexidade do sistema contábil e
disponibilidade de recursos próprios;
Administração mercadológica: características fundamentais, tipo de participação,
controle de mercado, forma e grau de concorrência e número de produtos
comercializados;
Gestão tecnológica: informações sobre ativos fixos imobilizados, tipos e proporções de
mão de obra, tipos de máquinas e ferramentas utilizadas e tipos de divisão do trabalho.
Em complemento e comparação aos parâmetros gerais propostos por Rattner et. al
(1985), estão expressos no Quadro 6 os critérios qualitativos que definem uma MPE segundo
Leone (1991).
Parâmetros gerais de Rattner et. al (1985) Critérios qualitativos de Leone (1991)
Administração Geral
Trabalho próprio ou de familiares
Ausência de administração especializada fora da
empresa
Organização rudimentar
Proprietários com estreita relação com
empregados
Administração Financeira-Contábil
Falta de poder de barganha nas negociações de
compra e venda
Dificuldades em obter créditos, mesmo a curto
prazo
Não pertencente a grupos financeiros e
econômicos
Quadro 6 - Critérios qualitativos que definem as MPE (continua).
20
Parâmetros gerais de Rattner et. al (1985) Critérios qualitativos de Leone (1991)
Administração Mercadológica
Grande integração à comunidade a que pertence
o negócio
Não tem produção em escala
Gestão Tecnológica
Menos complexidade do equipamento produtivo
Baixa relação investimento/ mão de obra
Receptores de mão de obra liberada do setor
rural
Quadro 6 - Critérios qualitativos que definem as MPE (conclusão).
Fonte: Rattner et. al (1985) e Leone (1991).
3.1.3 Critérios Mistos
Constituídos por uma conjugação de indicadores econômicos com características sociais
e políticas, Leone (1991) trata que, apesar de constituídos por diferentes parâmetros, o critério
misto pode ser resultado de uma independência ou quociente entre os qualitativos e
quantitativos. O Decreto-lei n. 486 de 03.03.1969, que se utiliza de critérios mistos para a
definição do pequeno comerciante, pode ser citado como exemplo de independência.
3.2 Especificidades das Pequenas Empresas
A dificuldade encontrada em se definir pequenas empresas reflete na literatura a ausência
de frentes específicas, devido, segundo Leone (1999), a heterogeneidade entre tais negócios.
Além disso, é recente o reconhecimento das especificidades das pequenas empresas e a não
aplicabilidade nestas de teorias baseadas e nascidas de estudos em grandes empresas.
As especificidades das pequenas empresas, que são as características inerentes e que
distinguem as pequenas das grandes empresas, em conjunto com a representatividade em
percentual e em empregos gerados com relação às grandes empresas, tem despertado e
orientado frentes de pesquisa. Apesar de não haver consenso na comunidade acadêmica sobre
a classificação das dimensões de especificidades, neste trabalho estas serão representadas por
três vias, conforme proposto por Leone (1999):
21
Especificidades organizacionais
Especificidades decisionais
Especificidades individuais
As especificidades organizacionais tratam das características da empresa, da disposição
do trabalho, da hierarquia e do contexto em que as pequenas empresas estão configuradas.
Desse modo, as pequenas empresas são caracterizadas como centralizadas e com estrutura
organizacional simples e geralmente familiar, ou seja, a centralização do poder decorre do
contato próximo do proprietário-dirigente com seus funcionários, e a ausência de níveis
hierárquicos facilita a informalidade nesse ambiente.
Nas pequenas empresas, a estratégia é intuitiva, flexível e pouco formalizada, com visão
não declarada e implícita nas ações do proprietário-dirigente, assim como o planejamento e o
controle da empresa. Com relação ao ambiente externo, as pequenas empresas tem pouco ou
nenhum controle e estão mais expostas às forças do ambiente, segundo Wesh e White (1981),
apesar de Julien (1993) afirmar que pequenas empresas são mais capazes de se adequar
rapidamente, dada a tomada de decisão centralizada, a organização orgânica e a relativa não
especialização das atividades. Grandes empresas, no entanto, possuem recursos para adaptar
preventivamente, por exemplo, a estrutura da produção, ao contrário das pequenas que possuem
ação mais reativa e adaptativa, conforme Leone (1991) afirma.
O sistema de informação interno é simples e pouco estruturado, baseado no contato
direto entre proprietário-dirigente, funcionários e clientes, com preferência a meios informais e
comunicação verbal e direta. Devido a proximidade com o mercado, tanto geograficamente
como psicologicamente, as informações são obtidas do meio externo, e o conhecimento das
necessidades do mercado é maior. O tamanho da empresa, desse modo, acaba propiciando um
sistema de informação informal, direto e flexível, e a proximidade com os players faz da
formalização da informação pouco essencial, conforme afirma Julien (1993).
Nas pequenas empresas, a maior flexibilidade é baseada principalmente nas
comunicações mais ágeis e diretas dos sistemas de informação interno e externo, além da maior
proximidade e melhor percepção do mercado, dos clientes e da demanda. Internamente, a pouca
especialização das atividades e a versatilidade do proprietário-dirigente também colaboram à
melhor adaptabilidade, ressaltando-se a proximidade deste com os colaboradores, o que facilita
a comunicação para novas diretrizes. Apesar de recursos financeiros e outros serem bem
menores em pequenas empresas do que em grandes, tal fator negativo pode ser combatido pela
maior flexibilidade, o que explica o motivo pelo qual pequenas empresas tem sido mais
22
inovadoras que grandes. Tal afirmação é o que compõe o princípio da inércia, dos autores Julien
e Lafrance (1983).
A segunda especificidade, a especificidade decisional, trata da tomada de decisão, que
nas pequenas empresas é baseada no curto prazo e realizada através da experiência, julgamento
e/ou intuição do proprietário-dirigente. Segundo Rattner et. al (1985), “nas pequenas empresas,
os empresários devem cuidar das tarefas rotineiras para assegurar a sobrevivência do negócio,
não lhes sobrando tempo para tratar de projetos de expansão ou de modernização”, o que ratifica
a afirmação de Leone (1999), ao citar a pouca disponibilidade de tempo para analisar decisões
e problemas mais analitica e estrategicamente. Atrelado a este fato, e devido a centralização e
a inexistência de um procedimento formalizado, o proprietário-dirigente tem um enfrentamento
diário a todos os tipos de decisões, o que as tornam, desse modo, baseadas nos valores do
proprietário-dirigente. Como consequência, a empresa pode ser considerada com um
prolongamento do proprietário-dirigente, de forma que os objetivos da empresa sejam
determinados pelos seus próprios objetivos (VAN LOYE, 1991 apud LEONE, 1999).
Embora as pequenas empresas sejam bastante heterogêneas, o perfil do proprietário é
em geral semelhante, e é expresso pelas características da especificidade individual. Como
citado anteriormente, os objetivos da empresa são determinados de acordo com os objetivos do
dirigente, fazendo com que haja poucas diferenças entre a pessoa física e jurídica e, o que afeta
a uma, afetará a outra. Além disso, a proximidade junto aos funcionários faz com que os
problemas pessoais sejam compartilhados, o que torna o dirigente fundamentalmente
paternalista e, às vezes, egocêntrico.
Com relação a equilíbrio e estabilidade, empreendedores e pequenas empresas são tanto
produtores quanto oportunistas da instabilidade, uma vez que procuram alinhar seus interesses
pessoais com os fatos da economia, segundo Julien (1993). Desse modo, o dirigente arrisca
integralmente seu patrimônio pessoal e aproxima-se de um perfil de estrategista de riscos, ao
invés, no entanto, de um administrador-gestionário que procura minimizá-los.
Embora aceito o modelo de especificidades das pequenas empresas, conforme
supracitado, Torres e Julien (2005) contestam que, devido a heterogeneidade da MPE, torna-se
contraditório ter um modelo homogêneo que explique tais negócios. Além disso, os autores
citam a ausência de críticas ao conceito teórico de especificidades até então utilizado, além da
validade e os limites do modelo. Neste trabalho esta afirmação será apenas de caráter
informativo, pois, como se trata de uma crítica recente, se baseará pelo modelo clássico da
teoria de pequenas empresas, isto é, as especificidades.
23
3.3 As dificuldades das pequenas empresas
No que tange aos problemas recorrentes das pequenas empresas, Huang e Brown (1999)
pesquisaram quais eram e a significância respectiva, utilizando-se, principalmente, da
percepção dos dirigentes. Como principais, os problemas citados são referentes ao marketing,
devido a falta de recursos financeiros e orientação do melhor meio de comunicação, RH,
administração financeira, como facilidade a crédito, fluxo de caixa, dívidas e P&D, referente a
patentes que são caras.
Tais problemas, vinculados a crises e recessões, eleva a mortalidade das pequenas
empresas, embora Day (2000) afirme que o índice de mortalidade não revela diretamente que
os negócios foram catastróficos, não serviram bem a seus clientes ou mesmo se endividaram, e
sim porque, segundo seus proprietários, já se atingiu o que se desejava. Sob a perspectiva de
mortalidade devido a problemas, no entanto, Coelho e Souza (1997) e Mattar (1998) citam
como principais agentes motivadores:
Baixa produtividade relativa;
Escassez de recursos financeiros;
Problemas de gestão interna;
Defasagem tecnológica;
Pressão dos fornecedores e clientes;
Indiferenciação da legislação;
Baixo volume de crédito disponível;
Vinculação de objetivos pessoais ao negócio;
Baixa qualificação dos funcionários.
Apesar de tais fatores praticamente inerentes às MPE, para os negócios mais dinâmicos
a mortalidade pode representar oportunidade pois, com o fechamento das demais empresas e a
não captação destas por grandes empresas, existe maior potencial de aumento do market share,
e, portanto, de novas oportunidades.
24
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS PEQUENAS
EMPRESAS
4.1 Planejamento estratégico como ferramenta de gestão e competitividade
Como ferramenta administrativa bastante difundida no ambiente corporativo, o
planejamento estratégico auxilia na orientação de ações futuras pelos dirigentes, além de
contribuir para a longevidade das empresas. Para pequenas empresas, o planejamento
estratégico já foi considerado como sendo a aplicação simplificada da metodologia concebida
para grandes empresas, o que, no entanto, tem se mostrado complexo e ineficaz quando em
prática.
Nas pequenas empresas, é ainda pouco corrente a utilização do planejamento estratégico,
que, além do fato supracitado, é desconhecido pela maioria dos dirigentes das MPE e não
apresenta grande quantidade de conteúdo na literatura. Ademais, Gibson e Cassar (2002) e
O`Regan e Ghobadian (2002) mencionam em seus artigos o fato de não haver evidência
suficiente na literatura com relação a melhor performance financeira através da utilização de
planejamento estratégico por pequenas empresas. Devido a resultados conflituosos, alguns
autores julgam que tal conflito decorre da falta de definição clara do que é estratégia, ou de um
método de medição da performance ou ainda devido ao tamanho das amostras e o segmento
industrial estudado (BOYD; REUNING-ELLIOTT, 1998; SNOW; THOMAS, 1994,
MATTHEWS; SCOTT, 1995; RISSEEUW; MASUREL, 1994).
No que se refere à variável cultural e a adoção do planejamento estratégico por MPE,
Rauch, Frese e Sonnentag (2000) argumenta que o sucesso do planejamento estratégico possui
relação com a cultura do país. Apesar de se tratar de um estudo sobre a Irlanda e a Alemanha,
o estudo se utiliza de uma das cinco dimensões culturais identificadas por Hofstede (1991) que
são aplicáveis para qualquer contexto. No estudo, utilizou-se a dimensão ‘rejeição à incerteza’
ou ‘aversão ao risco’, uma vez que esta reflete o sentimento de desconforto das pessoas com
relação a situações de incerteza e risco. Além disso, considerou-se que tal dimensão também
traduz o quanto o planejar é relevante em uma cultura, dado que o planejamento é uma forma
de se evitar ou se preparar para o incerto. Como resultado da pesquisa, os autores encontraram
25
uma relação negativa entre planejamento e sucesso para uma cultura que não costuma evitar
incertezas através de planejamento.
Para relevância deste estudo de caso, o resultado de Rauch, Frese e Sonnentag (2000)
serve como possível consequência do planejamento ao final aqui executado, visto que o Brasil
pode ser considerado como uma cultura mais próxima da Irlanda do que a da Alemanha. Além
disso, segundo os resultados do estudo de Yusuf e Saffu (2005) realizado em Gana, na África,
também não constaram como diretamente relacionadas a maior sofisticação do planejamento
estratégico nas pequenas empresas e a melhor performance do negócio.
Desse modo, como principais razões da pouca aderência ao planejamento estratégico por
pequenas empresas, Coelho e Souza (1997), Almeida (1994), Wheelen e Hunger (1993) e
Terence (2002) citam:
Ineficácia das decisões estratégicas nas pequenas empresas, o que corrobora com
o descrédito na ferramenta de planejamento estratégico;
Relutância em aplicar a metodologia de planejamento, pois este não elimina as
incertezas, mas auxilia o dirigente a melhor se preparar a elas;
Não conhecimento das informações úteis, das fontes e da concorrência;
Falta de tempo para atividades de planejamento de longo prazo;
Falta de familiaridade com o planejamento estratégico, além de habilidades
necessárias;
Falta de confiança em terceiros, como funcionários e consultores, para a execução
da metodologia de planejamento estratégico;
Não consideração, pelas metodologias desenvolvidas para grandes empresas
normalmente simplificadas para MPE, da diferente forma de identificação das
necessidades e estabelecimento de estratégias da pequena empresa;
Ausência de continuidade do processo pelo dirigente da empresa, devido o
método de planejamento estratégico não considerar as especificidades da pequena
empresa.
Em vista da necessidade de uma metodologia voltada para as especificidades das
pequenas empresas, vários autores tem proposto roteiros de planejamento estratégico próprios
para MPE, como Terence (2002), referência neste trabalho, e Almeida (1994). Ademais,
ressalta-se a importância de tal ferramenta administrativa no âmbito das pequenas empresas
que, embora sejam a maioria dos estabelecimentos, são as mais expostas à mortalidade.
26
De maneira a auxiliar os dirigentes das pequenas empresas e contribuir para a diminuição
da mortalidade dos negócios, Terence (2002) apresenta as vantagens da adoção do
planejamento estratégico como ferramenta de gestão e competitividade:
Ajuda a assegurar o desenvolvimento, acelerar o ritmo de mudanças, conduzir à
ação eficiente e forçar o dirigente a controlar o futuro da empresa, segundo
Buchele (1980).
Ajuda as pequenas empresas a selecionar e avaliar suas ações, visto que não
possuem reservas financeiras para se submeterem a erros.
Auxilia a detectar problemas potenciais e a se antecipar a eles.
É um processo contínuo de aprendizado sobre a capacidade e limitações dos
membros, ameaças e oportunidades do ambiente e do processo interno da
empresa.
Estudos de Tifanny e Peterson (1998) indicam que as pequenas empresas que
possuem planos estratégicos apresentam receita e crescimento cerca de 50%
superiores das empresas que não realizam.
Não requer extremo formalismo na elaboração do planejamento estratégico,
podendo ser realizado numa escala modesta de complexidade.
Embora com roteiros elaborados apropriadamente ao estrato das pequenas empresas, há
ainda dificuldades encontradas na implementação do planejamento estratégico, que são
relacionadas às especificidades e suas particularidades, conforme coloca Terence (2002).
Particularidades comportamentais: o planejamento estratégico nas pequenas
empresas deve ser simplificado, pois o dirigente da pequena empresa não dispõe
de tempo para atividades de planejamento, além de ser imediatista com relação
aos resultados de suas ações, segundo Almeida (1994).
Particularidades estruturais: a informalidade decorrente de detalhes imprecisos e
comunicações verbais podem causar transtornos na comunicação interna de
metas e estratégicas empresariais. Na maioria dos casos, o pequeno empresário
não explicita as estratégias adotadas pela empresa aos demais funcionários.
Particularidades contextuais: a principal razão para a não utilização e
implementação da metodologia de planejamento estratégico nas pequenas
27
empresas é a carência de informações e a falta de atitude do pequeno empresário
(QUEZADA et al., 1999).
4.2 Processo de criação de estratégias nas pequenas empresas
De forma a analisar o processo de formação de estratégias nas pequenas empresas,
Terence (2008) analisa as pequenas empresas de base tecnológica (EBT), e infere que o
processo de criação de estratégias se modifica ao longo das fases evolutivas do ciclo de vida
organizacional, passando de emergente para deliberado.
Conforme o tópico 2.3.1 “Evolução do Planejamento Estratégico”, as estratégias
emergentes são ações cotidianas, que possibilitam solucionar problemas e aproveitar
oportunidades, segundo Terence (2008). Trata-se de um processo que requer criatividade e
definição de apenas objetivos gerais, o que implica em uma irregularidade nas etapas previstas
e maior informalidade no processo. As estratégias deliberadas, no entanto, são elaboradas a
partir de uma análise racional das informações relevantes, caracterizando um processo regular,
realizado em etapas e formal.
A coexistência dos aspectos deliberados e emergentes resulta, conforme afirma Terence
(2008, p. 201), em “ações operacionais e intuitivas, análise de informações, uso da criatividade
para antecipar acontecimentos e tomar decisões em ocorrências cotidianas” e objetivos claros,
sendo tal interação com intensidade dependendo diretamente das fases evolutivas da empresa,
conforme a Figura 6.
Figura 6 - Fases evolutivas e o processo de criação de estratégias.
28
Fonte: Terence (2008)
De acordo com Terence (2009, p. 206), “a passagem de uma fase a outra implica a
criação de estratégias com características diversas”, e “é impulsionada por um evento marcante
revelado pelas especificidades de gestão.” Como características das fases evolutivas das
pequenas empresas, tem-se, segundo Terence (2008):
1. Antecessora: o empreendedor detém o conhecimento tecnológico, e visualiza a
possibilidade de criar a empresa.
2. Criação: as especificidades de organização passam a influenciar as estratégias da
empresa.
3. Consolidação: o dirigente estabelece parcerias com universidades, clientes e
fornecedores.
4. Crescimento: existe o aproveitamento das oportunidades do ambiente.
5. Desenvolvimento: ocorre a diversificação do negócio, com a expansão ou redefinição
da linha de produtos e atuação em novos mercados.
29
5 MÉTODOS DE PESQUISA
5.1 Caracterização da Pesquisa
5.1.1 Métodos da Pesquisa
Com o objetivo de apresentar as características da pesquisa deste trabalho, este capítulo
apresenta as técnicas e os métodos utilizados para a aplicação do roteiro de planejamento
estratégico para pequenas empresas, proposto por Terence (2002). A escolha do roteiro
proposto pela autora se justifica pelo fato da relevância de sua pesquisa, uma vez que a
dissertação de mestrado a qual foi desenvolvida o roteiro prático é a segunda mais baixada do
banco de teses de USP, com o valor de 72.716 downloads desde 2002 até o dia 04 de dezembro
de 2014.
Esta pesquisa é caracterizada:
a) Quanto à ênfase, é aplicada.
A partir da experiência e a aplicação do roteiro prático, será possível gerar conhecimentos
que podem ser direcionados para posteriores aplicações para resolução de problemas, premissa
esta da ênfase aplicada.
b) Quanto aos propósitos, é descritiva.
Segundo Dane (1990 apud TERENCE, 2008), pode-se definir esta pesquisa como descritiva
com relação aos propósitos, pois se trata da identificação, do exame e descrição do processo de
elaboração do planejamento estratégico em pequenas empresas, com capacidade de resposta,
portanto, às três questões básicas de uma pesquisa descritiva: O quê? Como ocorre? Por quê?
c) Quanto à abordagem, é qualitativa.
Segundo Terence (2008, p.107), “os tipos de pesquisa se classificam como quantitativos e
qualitativos por apresentarem características contrastantes quanto à forma e ênfase de sua
construção teórica, entretanto não são excludentes”. Nos estudos organizacionais, a pesquisa
30
quantitativa permite a mensuração de opiniões, reações, hábitos e atitudes em um universo, a
partir de uma amostra estatística. A pesquisa qualitativa, entretanto, pressupõe a identificação
e exploração dos significados dos fenômenos estudados e das interações que ocorrem,
considerando o comportamento, motivos e emoções do respondente quando há interesse.
d) Quanto aos procedimentos técnicos, é um estudo de caso intrínseco.
Martins (2011), em seu estudo de caso, define como estudo de caso intrínseco aquele que
o pesquisador possui interesse em estudar um caso em específico, à luz das respectivas
particularidades. Neste tipo de procedimento técnico, o objetivo não é elaborar a partir dos
resultados, construtos ou teorias, embora, posteriormente, seja possível.
Esta pesquisa, por se utilizar de instrumentos de coleta de dados, tamanho da amostra,
procedimentos e análise de dados com características da pesquisa qualitativa, tem abordagem
qualitativa, conforme o Quadro 7.
Características Pesquisa quantitativa Pesquisa qualitativa
Inferência Dedutivo Indutivo
Objetivo Comprovação Interpretação
Finalidade
Teste de teorias, predição,
estabelecimento de fatos e teste
de hipóteses.
Descrição e entendimento de
realidades variadas, captura da
vida cotidiana e perspectivas
humanas.
Princípio da realidade
investigada Objetividade Subjetividade e complexidade.
Foco Quantidade Natureza do objeto.
Amostra Determinada por critério
estatístico.
Determinada por critérios
diversos.
Característica da amostra Grande Pequena
Instrumento de coleta de dados Questionários, testes, checklists Entrevista, observação,
pesquisa-participante.
Característica do instrumento
Questões objetivas, aplicações
em curto espaço de tempo.
Evita-se a interação
entrevistador-entrevistado.
Questões abertas e flexíveis.
Aplicação em longo espaço de
tempo, para explorar a
interação pesquisador-
entrevistado.
Procedimentos Isolamento de variáveis.
Anônima aos participantes.
Examina todo o contexto,
interage com os participantes.
Análise dos dados Estatística e numérica.
Interpretativa e descritiva. Uso
de formas variadas de análise,
com ênfase na análise de
conteúdo e interpretação.
Quadro 7 - Características das pesquisas qualitativa e quantitativa (continua).
31
Características Pesquisa quantitativa Pesquisa qualitativa
Plano de pesquisa
Desenvolvido antes de o estudo
ser iniciado. Proposta
estruturada e formal.
Inicia-se com uma ideia que
evolui com o aprendizado.
Proposta flexível.
Resultados
Comprovação de hipóteses. A
base para generalização dos
resultados é universal e
independente do conhecimento.
Proposições e especulações. Os
resultados são situacionais e
limitados ao contexto.
Confiabilidade e validade Pode ser determinada,
dependendo do tempo e recurso
Difícil determinação, dada à
natureza subjetiva da pesquisa.
Quadro 7 - Características das pesquisas qualitativa e quantitativa (conclusão).
Fonte: Terence (2008, p.109).
5.1.2 Questões da pesquisa
Com foco na elaboração e aplicação de um roteiro de planejamento estratégico voltado
para a pequena empresa, as questões desta pesquisa voltaram-se às especificidades da pequena
empresa e ao planejamento estratégico elaborado.
1.Quais são as especificidades da empresa pesquisada que mais influenciam na
elaboração do planejamento estratégico?
2.Quais as dificuldades encontradas pela pesquisadora e pelos dirigentes da empresa
do estudo de caso durante a execução do roteiro prático?
5.1.3 Técnica de coleta de dados
Por se tratar da elaboração do planejamento estratégico, a técnica de coleta de dados
utilizada será a entrevista estruturada, que se darão na forma de encontros entre a pesquisadora
e os dirigentes da pequena empresa para a execução do roteiro prático.
32
5.1.4 Técnica de análise de dados
Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, a técnica de análise de dados se dará a partir da
interpretação das informações coletadas durante as entrevistas e da comparação com revisão
bibliográfica.
5.2 Contextualização da Empresa estudada
5.2.1 Comércio Varejista
Segundo Parente (2000), varejo são “todas as atividades que englobam o processo de
venda e serviços para atender uma necessidade pessoal do consumidor final”. Kotler (2000,
p.540) afirma que
“Qualquer organização que venda para consumidores finais – seja um
fabricante, atacadista ou varejista – está fazendo varejo. A maneira como
produtos ou serviços são vendidos (pessoalmente, pelo correio, por telefone,
por máquinas de venda ou pela internet) ou onde eles são vendidos (em uma
loja, na rua, na casa do consumidor) não é importante” .
De Paula (2006) classifica em quatro tipos o varejo, a saber:
Por tipo de propriedade, considerando o tamanho e a organização em redes ou
filiais ou outros
Empresas com lojas, podendo ser varejo alimentício, especializado, lojas de
departamento, de descontos, de fábrica e matadores de categoria
Varejo de serviços, com destaque às características de intangibilidade,
perecibilidade, inseparabilidade e heterogeneidade.
Varejo sem loja, que é relacionado ao marketing direto, isto é, vinculados a
catálogos, telefonemas, revistas, televendas, comércio eletrônico, entre outros.
O comércio varejista, segundo Parente (2000), tem um ciclo de vida semelhante ao de
um produto, ou seja, nascem, crescem, amadurecem, declinam e morrem. Tal ciclo de vida,
segundo o autor, se dá pela teoria “Círculo do Varejo”, que “defende que os novos formatos de
varejo iniciam com operações de baixo custo, com instalações simples, poucos serviços e preços
competitivos”. Com o sucesso, concorrentes são atraídos de forma a sofisticarem em excesso o
formato inicial,
33
“elevando as suas margens até perderem as características iniciais de baixos
custos e as vantagens competitivas que diferenciavam dos modelos
tradicionais. Esse fenômeno cria inovações de formato, gerando o círculo
virtuoso do varejo.” (DE PAULA, 2006, p.29).
De forma a sistematizar o estágio do ciclo de vida com as características do varejo,
apresenta-se o Quadro 8, segundo De Paula (2006).
Características Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Vendas Baixas Crescente No limite Em declínio
Custos por cliente Alto Médio Baixo Baixo
Lucros Negativo Crescente Elevados Em declínio
Clientes Inovadores Aplicadores Fiéis Retardatários
Concorrentes Poucos Crescente Estável Em declínio
Objetivos do
marketing
Lançar o novo
formato de varejo
e fomentar a
experimentação
Maximizar a
participação do
mercado
Maximização dos
lucros defendendo
a participação de
mercado
Reduzir gastos e
tirar o máximo
da marca
Estratégias
produto
Oferecer um
formato básico de
varejo
Inserir serviços
agregando valor
ao varejo
Diversificação e
expansão (abrindo
filiais e novas
marcas/modelos)
Fechar filiais e
eliminar marcas
fracas
Preço Nara (elevado) Penetração Penetração Baixo
Propaganda
Inovadora
estimulando o
experimento
Agressiva para
um mercado de
massa
Enfatizar os
benefícios da
empresa e marca
Foco nos clientes
fiéis à marca e à
empresa
Promoção Demonstração e
ofertas especiais
Redução devido
a grande
demanda
Aumento para
manter a demanda
Foco nos clientes
fiéis à marca e à
empresa
Quadro 8 - Características dos objetivos de marketing e da estratégia do ciclo de vida adaptado
ao varejo.
Fonte: De Paula (2006).
5.2.2 Descrição da empresa pesquisada
A empresa utilizada neste estudo de caso é um comércio varejista de materiais de
construção, que neste trabalho será denominada por empresa MC. Como principal tipo de
produto, destaca-se os produtos básicos para construção, carro-chefe da empresa, e outros
complementares, como hidráulicos, elétricos e de acabamento. Além da atividade varejo, a
empresa também produz e comercializa lajes de acordo com as necessidades dos clientes, que
são os consumidores finais.
34
Considerada tradicional no bairro de atuação devido seu tempo de existência e variedade
de produtos, a empresa MC está sob a gestão dos atuais proprietários desde 1996, existindo
socialmente desde 1990. A empresa está localizada em uma área de 3600 m², com área
construída de 700 m², e possui atualmente 6 funcionários, além do casal proprietário do negócio.
Os dirigentes, compostos por marido e mulher, possuem cada um cota de 50% de participação,
sendo ambos responsáveis pela direção do negócio e com formação superior em engenharia
civil e advocacia, respectivamente. Como distinção de papéis e atividades, destaca-se apenas a
gestão financeira e de trabalhos externos ou mais pesados, que estão concentradas no
proprietário, enquanto as demais atividades são compartilhadas pelo casal.
Inicialmente, quando comprada pelos dirigentes, faturava-se mensalmente em média R$
3.000,00 (1996), sendo atualmente o faturamento médio de cerca de R$ 100.000,00 (2014). Tal
evolução acompanhou o crescimento da empresa que, em duas etapas, migrou de um pequeno
barracão para outro de maior porte, em 2006. Apesar dos bons resultados, os investimentos
demandados foram viabilizados através de financiamentos concedidos à empresa, o que, no
entanto, trata-se de uma grande dificuldade na atual situação financeira da empresa. Entretanto,
além dos investimentos em estrutura, destaca-se o sistema de informação e recursos logísticos
obtidos, como caminhão e um utilitário.
5.2.2.1 Histórico
Existindo desde 1990, a empresa era propriedade do pai do atual proprietário, sendo
administrada pelos irmãos e tio deste. Com a necessidade de fixar trabalho no interior do estado,
o atual casal proprietário comprou a empresa, localizada em um pequeno barracão, e passou
administrá-la junto com um funcionário, responsável pelas entregas. O crescimento do bairro e
a adequação da loja às necessidades dos clientes tornou evidente a necessidade de mais espaço,
e desse modo, o casal migrou para um barracão maior de propriedade da família do dirigente.
Em 2006, com o objetivo de modernizar, melhorar o ambiente e aumentar o espaço, foi
realizada uma construção de ampliação, permanecendo suas características até o tempo vigente.
Três anos mais tarde o casal investiu em uma estrutura produtiva para lajes, passando, desse
modo, a produzir e comercializá-la.
35
Além das questões estruturais, outros recursos foram obtidos durante os 18 anos da atual
administração, como caminhão basculante, carro utilitário e trator com pá carregadeira, para
agilizar o carregamento de areia e pedra. Destaca-se, conforme supracitado, a implantação de
um sistema de informação para cadastramento dos produtos e realização dos pedidos, além da
função de prover informações precisas, como faturamento e margem de lucro, de forma
eficiente.
5.2.2.2 Estrutura Organizacional
Sendo responsáveis pela execução e gerenciamento de praticamente todas as atividades,
os dirigentes atuam conjuntamente nas decisões estratégicas, além de operacionalmente
trabalharem com as vendas, diretamente no balcão, programação de entregas ou carregamento
de produtos, gestão de pessoas e de compras. As atividades de visitas aos clientes de laje e
gestão financeira são parte das funções do proprietário, que são suportadas, no entanto, pela
dirigente.
Figura 7 – Estrutura de cargos na hierarquia da empresa MC
Fonte: elaboração própria.
5.2.2.3 Mercado de Atuação
A empresa MC atende primariamente os consumidores finais, que são compostos por
pessoas físicas das classes C, D e E e majoritariamente concentrados em um raio de 4 km ao
negócio, pertencendo, desse modo, ao bairro de localização da loja ou periféricos. No mercado
de atuação da empresa a maior concorrência encontrada é, principalmente, dentro de tais bairros
que possuem pequenas lojas de materiais de construção, sendo em segundo plano os grandes
varejistas franqueados.
Proprietários
Vendedoras Motoristas
Assistenteadministrativa
36
Como principal produto comercializado, destaca-se os materiais básicos, como areia,
pedra, cimento e cal, seguidos depois por outros produtos. Além disso, como parte do negócio
e devido ao know-how de engenharia civil do proprietário, a comercialização de lajes passou a
fazer parte do mix da empresa MC. Com estrutura simples e de baixo custo, a empresa de laje,
uma segunda pessoa jurídica, compartilha dos recursos humanos e tempo da empresa MC, que
devido ao quadro enxuto de funcionários e a sazonalidade das vendas de laje, produz somente
sob encomenda.
Devido à concorrência em quantidade, a pressão dos consumidores por menores preços
e a atual situação financeira da empresa, os dirigentes pretendem diversificar o ramo de atuação,
de forma a não somente depender de materiais de construção, que apresenta demanda sazonal
e exige recursos logísticos de custo mensal elevado.
37
6 ROTEIRO PRÁTICO PARA ELABORAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA
PEQUENAS EMPRESAS
O roteiro proposto por Terence (2002) considera o requisito básico do planejamento
estratégico para a pequena empresa, isto é, a praticidade e adequação aos tópicos essenciais à
elaboração do planejamento. Além de tal requisito, “particularidades comportamentais,
estruturais e contextuais serão tratadas com o intuito de tornar o planejamento estratégico mais
abrangente e adequado à realidade da pequena empresa”, conforme afirma Terence (2002,
p.84).
Neste trabalho, será utilizado o roteiro prático para elaboração do planejamento estratégico
para pequenas empresas proposto por Terence (2002), que será apresentado ao longo deste
capítulo. São incluídos, nessa seção e no roteiro proposto por Terence (2002), as medidas
preparatórias, a análise ambiental, definição de metas e objetivos e por fim elaboração da
estratégia. Ademais, vale ressaltar que o roteiro aborda apenas a elaboração da estratégia, e não
contempla, desse modo, as fases de implantação e monitoramento da estratégia.
6.1 Medidas Preparatórias e de Acompanhamento da Metodologia
Com o objetivo de melhor organizar o pequeno empresário quando na execução do roteiro
de planejamento estratégico, Golde (1986 apud TERENCE, 2002) propõe algumas medidas
preparatórias, que estão distribuídas entre os recursos:
Tempo e lugar: “o pequeno empresário deve distribuir seu tempo entre as tarefas
cotidianas e de planejamento, definindo uma hora apropriada para planejar, o que,
por sua vez, resolve o problema do espaço.” (TERENCE, 2002).
Informações internas e externas: é necessário a sistematização das informações, e
o ato de guardá-las de forma que seja possível recuperá-las torna-se imprescindível.
Pessoas: “aceitação da opiniões, análises e sugestões de funcionários em diversas
etapas do processo” pelo dirigente. (TERENCE, 2002).
38
Ainda na etapa preparatória, Terence (2002) levanta as características que influenciam no
processo estratégico, e as respectivas medidas que podem ser adotadas para evitar tal influência,
conforme no Quadro 9.
Características Medidas para evitar
Desconhecimento da ferramenta de
planejamento estratégico e dificuldade
do pequeno empresário em aceitar
mudanças
a) Roteiro elaborado de forma simples e de fácil
entendimento
b) Apresentação do roteiro ao pequeno empresário
c) Conscientização da importância da ferramenta
d) Aplicação do roteiro pelo pequeno empresário ou por
um gerente geral
Falta de pessoal qualificado para
realização do planejamento estratégico e
falta de visão de longo prazo pelo
pequeno empresário e imediatismo de
resultados
e) Etapas deverão delinear a visão de longo prazo
Falta de tempo do pequeno empresário e
recursos para a realização do
planejamento estratégico
f) O roteiro será aplicado em etapas, exigindo poucas
horas semanais do pequeno empresário
g) Algumas atividades podem ser realizadas nas tarefas
cotidianas da empresa
Dificuldade na identificação da missão h) A missão deverá ser elaborada a partir de respostas a
algumas questões previamente definidas
Valores confundidos do pequeno
empresário e da empresa
i) Os valores do pequeno empresário e da empresa
serão levantados e analisados, para que seja feita, se
possível, a sua distinção
Dificuldade na avaliação das ameaças,
dificuldade em obter informações do
ambiente e visão subestimada da
concorrência
j) O pequeno empresário será induzido a avaliar os
pontos críticos do negócio
k) Existem vários dados de fácil acesso, fora da
empresa, que podem ser convertidos em informações
l) Várias informações sobre o ambiente externo podem
ser colhidas com fornecedores, vendedores, etc
m) É fundamental refletir sobre as ações dos
concorrentes e, para isso, os clientes e fornecedores
podem ser uma boa fonte de informações
n) Na análise externa, o pequeno empresário deverá
refletir sobre as mudanças das expectativas de seus
clientes
Dificuldade em obter informações do
ambiente, dificuldade na obtenção de
informações importantes, dificuldade na
identificação das habilidades e recursos
e desconhecimento da estratégia atual
o) Existem vários dados de fácil acesso dentro da
empresa que podem ser convertidos em informações
p) Através de itens genéricos, o pequeno empresário
terá condições de levantar as informações necessárias
q) O roteiro leva a uma reflexão da gestão da empresa,
facilitando a identificação de pontos fortes e fracos e
levantamento da estratégia atual
Dificuldade na definição de metas e
objetivos claros
r) As metas e os objetivos deverão ser elaborados a
partir de uma análise das etapas anteriores, respostas
a algumas questões apresentadas e análise das
mesmas
Quadro 9 - Medidas a ser adotadas antes do roteiro prático (continua).
39
Características Medidas para evitar
Dificuldade na divulgação do plano aos
funcionários
s) As informações a serem divulgadas não deverão ter
caráter confidencial
t) A participação de funcionários no processo diminui
esta dificuldade
Falta de comprometimento dos
funcionários no processo
u) Algumas etapas exigirão a participação de
funcionários
v) Deverá haver a conscientização do pequeno
empresário em relação à importância da participação
de funcionários na equipe
Quadro 9 - Medidas a ser adotadas antes do roteiro prático (conclusão).
Fonte: Terence (2008).
6.2 Metodologia de elaboração do planejamento estratégico
Na metodologia apresentada por Terence (2002), considerou-se principalmente a forma
como a metodologia irá ser aplicada na pequena empresa, com foco, portanto, na etapa de
elaboração do planejamento estratégico. As etapas da elaboração do roteiro serão apresentadas
de acordo com a sequência do trabalho original de Terence (2002). No entanto, apesar da alta
qualidade do roteiro, a pesquisadora incluiu algumas contribuições de outros autores através de
ferramentas de planejamento estratégico adicionais.
6.2.1 Medidas Preparatórias
Trata-se da conscientização da necessidade de reflexão sobre a importância do
planejamento, necessidade e tempo a ser disponibilizado, conforme as medidas expostas no
tópico 6.1 propostas por Golde (1986 apud TERENCE, 2002). Além disso, uma vez que o
roteiro prático proposto por Terence (2002) deve ser aplicado em reuniões, ainda nas medidas
preparatórias deve-se estabelecer uma agenda com a periodicidade e duração das reuniões.
Dessa forma, tem-se como pauta para o primeiro encontro:
Explicar o motivo da aplicação do planejamento estratégico, como isso se dá e o que
é realizado nesse processo;
40
Verificar a disposição em realizar o planejamento;
Definir agenda de reuniões (periodicidade e duração);
Definição da equipe que participará do processo de elaboração do planejamento
estratégico.
6.2.2 Visão geral da empresa
Esta etapa corresponde ao estabelecimento da missão, visão e valores da empresa e do
empresário, e se dá após a realização do primeiro encontro.
6.2.2.1 Missão
Segundo Daft (2010), missão é a razão de existência das organizações, descrevendo-se
também sobre seus valores e aspirações. No planejamento estratégico, o estabelecimento da
missão é a base para o desenvolvimento das metas e planos subsequentes.
Segundo o roteiro elaborado por Terence (2002), para iniciar o estabelecimento da
missão da empresa a equipe deverá responder a série de perguntas expostas abaixo, que
propiciarão a definição do que é a empresa e sua missão, incluindo-se também a quem ela atende
e qual é seu diferencial.
- Qual é o nosso negócio?
- Como está a nossa empresa atualmente?
- Onde a nossa empresa está?
- Onde queremos chegar?
- Quais são nossos clientes?
- Quais produtos/serviços oferecemos?
- Quais são as necessidades de nossos clientes?
- Qual é o nosso diferencial em relação à concorrência?
- Qual é a nossa imagem no mercado?
- Qual é a nossa imagem perante os funcionários?
41
De forma a elucidar o que é missão de uma empresa, Daft (2010) expõe exemplos de
duas empresas. Na primeira declaração, a empresa descreve as atividades básicas do negócio e
os propósitos, assim como os valores que guiam a companhia.
“A missão da State Farm é ajudar as pessoas a lidar com os riscos da vida cotidiana,
recobrar-se do inesperado e realizar seus sonhos. Somos pessoas que fazem nosso
negócio ser como um bom vizinho, que construiu uma companhia de excelência,
vendendo e mantendo promessas por meio da nossa parceria em marketing, que traz
diversos talentos e experiências para o nosso trabalho de servir o cliente da State Farm.
Nosso sucesso é construído sobre a base de valores compartilhados – serviço de
qualidade e relacionamentos, confiança mútua, integridade e força financeira.” (Daft,
2010, p. 242)
No segundo exemplo, a declaração de missão é mais curta e direta, bem como revela a
filosofia e o propósito da companhia.
“A missão de nossa companhia é estender e melhorar a vida humana, fornecendo
produtos farmacêuticos da mais alta qualidade e outros produtos relacionados com os
cuidados para a saúde. Garantimos – aos nossos pacientes e clientes, para nossos
empregados e parceiros, para nossos acionistas e vizinhos, e ao mundo que nós
servimos – agir com a nossa crença de que o ingrediente sem preço de cada produto é
a honra e a integridade de seu fabricante.” (Daft, 2010, p. 243)
6.2.2.2 Valores
Segundo Terence (2002, p. 92), “valores é um conjunto de crenças e princípios que
guiam as ações e atividades da empresa, que deverá abordar as crenças e os princípios próprios
do dirigente e também os agentes envolvidos com a empresa”. Além disso, Johnson,
Whittington e Scholes (2012) complementam que os valores são uma forma de comunicar os
princípios fundamentais e subjacentes da empresa, de modo a externalizar a maneira como a
empresa conduz as operações e sua estratégia. Segundo os autores, uma pergunta a se fazer para
definir os valores é: mudariam esses valores em diferentes circunstâncias? Caso a resposta seja
sim, os valores não são do “core” da empresa e, portanto, não valem como valores. Desse
modo, para o roteiro elaborado para a aplicação do planejamento estratégico, Terence (2002)
apresenta os passos para o estabelecimento de valores:
42
a. Identificação preliminar dos valores que o dirigente considera mais importantes para
a empresa
b. Levantamento dos agentes da empresa e identificação do seu grau de relacionamento
c. Levantamento dos interesses e das expectativas dos agentes
Após a definição dos valores, deve-se declarar de forma clara e concisa a todos
funcionários, e ser utilizada por todos. Tiffany e Peterson (1998) afirmam que os valores devem
ser compreendidos e utilizados como guia para ações e atividades de todos da empresa.
Como forma a ilustrar o que é valor de uma empresa, segue um exemplo abaixo de como
esses podem ser expressos:
“Trabalhar em conjunto com todos os nossos cidadãos, todos os nossos parceiros,
todos os nossos colegas. Temos orgulho em oferecer um policiamento de qualidade.
Não há qualidade maior. Construiremos a confiança ao escutar e responder.
Respeitaremos e apoiaremos uns aos outros e trabalharemos em equipe.
Aprenderemos com a experiência e encontraremos maneiras de sermos ainda
melhores. Somos uma equipe – todos temos o dever de desempenhar o nosso papel
para tornar Londres mais segura.” (Johnson, Whittington e Scholes 2011 p. 136)
Além disso, outro exemplo de valores pode ser visto na declaração da rede DiCico:
“VALORES: Paixão por servir, dinamismo, determinação, respeito, transparência e melhoria
contínua” (DiCico, 2014)
6.2.2.3 Visão
Representa onde a empresa quer chegar, de forma realista. Delineia as aspirações do
dirigente, e proporciona uma visão para onde se está indo, com uma justificativa convincente
do motivo pelo qual a visão faz sentido. O roteiro para a elaboração da visão é o mesmo para o
de valores. Segundo Thompson e Strickland III (2000), uma declaração de visão que inspira e
desafia pode ajudar a aumentar o engajamento dos empregados, servindo, dessa maneira, como
também uma ferramenta motivacional. Com o objetivo de ilustrar diferentes declarações de
visão, segue dois exemplos:
43
“Em Todos os Lares... Em Todos os Lugares, com Orgulho, Paixão e Performance.”
(Whirlpool, 2014)
“Ser empresa de referência, reconhecida como a melhor opção por clientes, colaboradores,
comunidade, fornecedores e investidores, pela qualidade de nossos produtos, serviços e
relacionamento. (Duratex, 2014)
6.2.3 Análise ambiental
6.2.3.1 Análise Externa
Considera-se a análise da economia, mercado potencial de atuação, mercado total e setor na
indústria, e portanto, as ameaças e oportunidades existentes no negócio.
a. Análise da economia: analisar e estabelecer uma previsão do mercado em que a empresa
atua, delinear o cenário futuro e conhecer tendências econômicas, tecnológicas, políticas
e sociais. Nessa etapa, Johnson, Whittington e Scholes (2012) recomendam o uso da
ferramenta PESTEL, que consiste na análise ambiental através das variáveis Política,
Econômica, Social, Tecnológica, Ambiental e Legal pelo foco nos fatores que podem
ter alto impacto no sucesso ou fracasso da estratégia. De forma a ilustrar a ferramenta,
os autores ilustram os possíveis fatos que influenciam no sucesso da estratégia de uma
companhia aérea:
o Político: Suporte governamental para transportadoras nacionais,
controle de segurança e restrições na imigração;
o Econômico: Crescimento dos juros nacionais, preços de combustível;
o Social: Aumento de viagens por idosos, intercâmbios de estudantes
internacionais;
o Tecnológico: Eficiência dos motores e fuselagens, tecnologias de
controle de segurança e teleconferência para empresas;
o Ambiental: controle de poluição sonora, controle de consumo de energia
e terreno para crescimento dos aeroportos;
o Legal: Restrições para fusões e direitos preferenciais em aeroportos para
algumas transportadoras.
44
b. Análise do mercado total: consiste na análise do mercado total brasileiro e internacional,
através do uso de estatísticas.
c. Análise do setor: considera-se
(...) a concorrência (quantidade, porte, participação no mercado, preço, qualidade,
possibilidade de novos concorrentes, localização, fragilidades, estrutura de produção,
vendas e distribuição), novas tecnologias (possibilidade de novas tecnologias que
mudarão o produto, processo produtivo, distribuição e utilização do produto),
relacionamentos com fornecedores (quantidade, porte, poder de barganha), clientes
(necessidades, desejos, comportamento) e distribuidores (quantidade, porte e poder de
barganha). (TERENCE, 2002, p.94).
d. Ameaças e oportunidades: Daft (2010) define ameaças como “características do
ambiente externo que podem impedir a organização de alcançar suas metas
estratégicas”, e Kotler (1993) como um desafio imposto por uma tendência desfavorável
que, na ausência de uma ação, pode enfraquecer a posição da empresa ou do ramo do
negócio. As oportunidades, segundo Daft (2010), podem ser classificadas como
“características do ambiente externo que tem o potencial de ajudar a organização a
alcançar ou exceder as metas estratégicas.”
6.2.3.2 Análise interna
Trata-se da análise da forma vigente de atuação, e também os pontos fortes e fracos.
a. Forma de atuação vigente aborda:
(...) a performance dos produtos (crescimento das vendas e margem de contribuição),
atuação no mercado (participação, identificação do mercado prioritário, tendência) e
desempenho financeiro (rentabilidade da empresa, por produto, do mercado).
(TERENCE, 2002, p.95).
Nessa etapa, pode-se também se utilizar da ferramenta matriz BCG (Boston Consulting
Group), a partir, entretanto, da perspectiva de produtos ao invés de unidades de negócio.
A matriz BCG tem como objetivo organizar “os negócios associando duas
dimensões: taxa de crescimento da empresa e participação no mercado”
(Daft 2010, p. 284). No presente caso, por se tratar de uma pequena empresa
e da avaliação da performance dos produtos, pode-se posicionar os produtos
do portfólio de vendas e verificar o papel de cada um deles na empresa,
conforme a Figura 8.
.
45
Figura 8 - Matriz BCG.
Fonte: Henderson (1979).
No que diz respeito ao significado de cada um dos quadrantes, a Estrela significa
que o produto tem representação em volume de vendas e que também é posicionado em
um mercado de alto crescimento. Para produtos situados nesse quadrante, recomenda-
se mais investimentos para acompanhar o crescimento do mercado e garantir a alta
rentabilidade que normalmente Estrelas possuem.
A Vaca Leiteira, entretanto, representa produtos com alta representação em
volume de vendas porém em um mercado já estagnado. Em razão de investimentos em
capacidade e propaganda já não serem tão mais necessários para vendas, a Vaca Leiteira
é importante pois sua receita fornece recursos para financiamentos de Questionamentos
e Estrelas.
Os Questionamentos representam produtos que estão entrando no mercado ou
que não possuem ainda muita demanda, mas que devem, futuramente, se tornarem
Estrelas. Normalmente trata-se de riscos para a empresa, pois pode não se tornar uma
estrela e assim fracassar.
Já o Abacaxi representa produtos que não possuem bom desempenho, uma vez
que tem uma pequena representação nas vendas e ainda para um mercado de baixo
crescimento. Por gerar poucos lucros, o abacaxi pode ser alvo de desinvestimento ou
liquidação.
46
b. Forças e fraquezas internas: Segundo Daft (2010), “forças são características positivas
internas que uma organização pode explorar para alcançar suas metas”, enquanto que as
“fraquezas são as características internas que podem inibir ou restringir o desempenho
da organização.”
A definição dos pontos fracos e fortes dever ser realizada, analisando-se as
capacidades da empresa (o que ela realmente faz bem), os diferenciais (recursos,
serviços, distribuição, marketing, tecnologia, etc), os produtos (lançamentos,
embalagem, prazo de entrega, preço, promoção, etc), os funcionários e a força de
venda (treinamento, remuneração, quantidade, desenvolvimento e controle dos cargos
e salários, clima organizaional, etc), a situação financeira (controles, fluxo de caixa,
reserva de caixa, lucratividade, cobrança, inadimplência, orçamento, etc), o
atendimento ao cliente (canais de comunicação, tempo de atendimento, reclamações,
etc), os custos (controle de custos), o processo produtivo (capacidade instalada, índice
de produtividade, equipamentos, instalações e qualidade) e outros itens específicos de
cada empresa. (TERENCE, 2002, p. 95).
c. Fatores críticos de sucesso: Após realizadas a análise externa e interna, o dirigente deve
identificar os fatores mais relevantes e indispensáveis para o sucesso da empresa,
devendo, entretanto, ser de apenas alguns, para a focalização dos esforços.
6.2.4 Elaboração da estratégia
Primeiramente, nesta etapa, o dirigente deve identificar a estratégia atual, pois as ações
e decisões passadas refletem já o comportamento estratégico do negócio. Definida a estratégia
atual, o dirigente deve assegurar-se da continuidade e funcionamento da estratégia a ser
estabelecida, devendo, segundo Tiffany e Petterson (1998), questionar sempre os fatores mais
relevantes para o sucesso, observar necessidades e desejos de clientes e mercados, examinar a
concorrência, manter uma vantagem competitiva e buscar continuamente formas de alavancar
a competência essencial do negócio.
Contemplado tais pontos, para o estabelecimento de novas estratégias, o dirigente pode
fazer uso de estratégias semi-prontas, como a de liderança em custo, diferenciação, foco ou
diversificação revisadas no tópico 2.3.2, ou criar uma estratégia própria, atentando-se com a
coerência às metas e objetivos do negócio. Para finalizar, o dirigente e a equipe devem detalhar
as ações necessárias, de forma a viabilizar a estratégia elaborada, e assim comunicar a todos
para maior engajamento.
47
Atividade Passos
Apresentação da técnica e
conscientização do pequeno
empresário
Realizar uma apresentação da técnica do planejamento ao
pequeno empresário, esclarecendo eventuais dúvidas e
informando as vantagens e desvantagens da utilização desta
ferramenta.
Estabelecimento da missão
Definir o que é a empresa a partir das seguintes questões: Qual é
o negócio da empresa? Onde a empresa está? Quais são os
clientes? Quais são os produtos/serviços oferecidos? Quais são as
necessidades dos clientes? Qual é o diferencial em relação à
concorrência? Qual é a imagem da empresa?
Estabelecimento dos
valores
Identificar as crenças e os princípios a partir da verificação dos
valores que o dirigente considera mais importantes para a empresa
e do levantamento dos interesses do dirigente e das expectativas
dos agentes.
Estabelecimento da visão
Identificar onde a empresa quer chegar, tomando conhecimento
da expectativa e do interesse do dirigente e dos agentes da
empresa.
Análise externa
Análise da economia, do mercado potencial, do mercado total e
do setor da indústria. A partir desses outputs, identificar as
ameaças e oportunidades.
Análise interna
Análise da forma de atuação vigente, a partir da performance dos
produtos, da participação do mercado, do desempenho financeiro,
da definição sobre o resultado da estratégia atual.
Levantamento dos pontos fracos e fortes.
Estabelecimento dos fatores
críticos de sucesso
Os fatores críticos de sucesso são específicos e dependem de cada
empresa e de cada setor, pois estão diretamente relacionados com
as análises ambientais.
Identificar a partir de algumas categorias quais seriam os fatores
mais relevantes para a empresa.
Identificação da estratégia
atual
Levantamento das principais ações, de investimentos e decisões
tomadas no último ano.
Escolher uma estratégia
Realizar a análise exaustiva das atividades anteriores.
Selecionar a estratégia de atuação que seja condizente com sua
realizada, proporcione a concretização das metas e dos objetivos
e considere as ações dos concorrentes.
Definição de objetivos Definir os objetivos de acordo com a dinâmica do setor de atuação
da empresa, missão e análise ambiental.
Definição de metas Definir período de tempo determinado para as metas.
Estabelecer os procedimentos para monitorar as metas.
Elaborar um plano para
suportar a estratégia e
atingir os objetivos e as
metas
Identificar ações, projetos, investimentos, etc que serão
necessários para atingir os objetivos propostos através da
estratégia selecionada.
Apresentar a estratégia e o
plano para toda a
organização
Realizar uma reunião com a equipe para comunicar a estratégia e
a importância do engajamento de todos os funcionários para o
sucesso da empresa.
Quadro 10 - Roteiro de elaboração do planejamento estratégico na pequena empresa.
Fonte: Terence (2002).
48
6.2.5 Definição de objetivos e metas empresariais
Os objetivos e metas estão associados à missão e à análise ambiental, pois só a partir
destas análises o dirigente terá conteúdo para estabelecer curso e prazo de suas ações, conforme
afirma Terence (2002). Desse modo, no roteiro original proposto por Terence (2002), a
definição de objetivos e metas é estabelecida logo após a finalização da análise ambiental
externa e interna. Vale ressaltar, entretanto, que neste documento esta etapa de objetivos e metas
se dará após a elaboração da estratégia, uma vez que após a aplicação do roteiro em três
diferentes empresas, Terence (2002) propõe melhorias para o roteiro incluindo a mudança da
definição de objetivos e metas para após a etapa de elaboração da estratégia. Assim, optou-se
por esse aspecto da versão melhorada do roteiro e, desse modo, a definição de objetivos e metas
empresarias se dará como uma etapa posterior à elaboração da estratégia.
Na definição de objetivos e metas, como primeiro passo deve-se estabelecer a escolha
dos funcionários que irão participar, e posteriormente definir os objetivos, que devem ser
ambiciosos, abrangentes, realistas e concisos. As metas deverão ser estabelecidas por produto,
por um período de tempo determinado e com frequência de revisão determinada. É importante
que sejam de fácil mensuração e realistas, e que estejam ligadas a recompensas.
Com o objetivo de alcançar e concretizar as metas, é necessário a comunicação dos
objetivos e das metas a toda empresa, visando assim o comprometimento de todos os
funcionários.
49
7 RESULTADOS DA APLICAÇÃO DO ROTEIRO
PRÁTICO
Conforme previsto no documento elaborado por Terence (2002), o roteiro foi
desenvolvido através de reuniões entre a pesquisadora e os dirigentes, compondo-se, ao final,
um total de 10 encontros. A média de duração dos encontros foi de 2 horas, e para maior
disponibilidade de tempo pelos dirigentes, preferiu-se realizar os encontros aos finais de
semanas principalmente. Os encontros abrangeram:
Análise do processo existente de planejamento estratégico e particularidades que
exercem maior influência no processo estratégico da empresa MC;
Aplicação do roteiro prático proposto por Terence (2002) e o desenvolvimento
do planejamento estratégico;
Discussão sobre de dificuldades e facilidades no processo de desenvolvimento
do planejamento estratégico;
Identificação das especificidades da empresa MC pela pesquisadora.
7.1 O planejamento estratégico na empresa MC
Antes da aplicação do roteiro prático na empresa MC, foi aplicado o Anexo I elaborado
por Terence (2002), de modo que se pudesse ter uma visão geral da empresa sobre anteriores
aplicações ou tentativas de planejamento estratégico. Desse modo, obteve-se que a empresa
antes não conhecia e não realizada a atividade de planejamento estratégico, mas que, no entanto,
havia tido antes iniciativas de planejamento no que diz respeito à organização dos produtos e
controle de compras.
Nesse processo de planejamento mais operacional, os dirigentes apontaram como
dificuldade maior a não disposição de pessoal para realizar tal ação de organização, e, como
consequência, a falta de tempo dos dirigentes para se melhor se organizarem e executarem
tarefas administrativas. Além disso, outra dificuldade apontada foi a falta de recursos
financeiros.
50
Com relação ao planejamento estratégico, os dirigentes apontaram os seguintes motivos
para não realização do planejamento estratégico na empresa MC, em ordem do mais para o
menos importante:
1. Centralização do processo no pequeno empresário;
2. Falta de tempo e recursos;
3. Falta de pessoal qualificado;
4. Falta de visão de longo prazo;
5. Dificuldade em se obter informações internas;
6. Desconhecimento da estratégia atual;
7. Dificuldade na definição das metas e de objetivos claros;
8. Dificuldade do proprietário em divulgar o plano aos funcionários;
9. Desconhecimento da técnica;
10. Dificuldade em avaliar os pontos fracos;
11. Dificuldade na identificação da missão;
12. O fato de os valores do empresário confundirem-se com os valores da empresa;
13. Dificuldade em se obter informações do ambiente.
7.2 Aplicação do roteiro prático
7.2.1 Medidas preparatórias
Com o objetivo de introduzir a ferramenta e o processo que daria ao longo dos encontros,
foram apresentados os benefícios do planejamento estratégico, como isso poderia auxiliar a
empresa MC e seus dirigentes e exemplos de ações futuras que poderiam ser tomadas em
virtude do estabelecimento da estratégia. Além disso, verificou-se a disponibilidade de tempo
para a realização dos encontros, bem como a disposição dos dirigentes em pedir auxílio para
outros funcionários. Como resultado das medidas preparatórias, foi-se estabelecido que os
encontros se dariam aos sábados e domingos, para se ter mais tempo e tranquilidade, e que não
participariam demais funcionários, dada a recente renovação do quadro de funcionários.
51
7.2.2 Visão geral da empresa MC
Iniciou-se o roteiro com a etapa de visão geral da empresa, de modo que foram
estabelecidas a missão, valores e visão para a loja MC. Para tal, foram respondidas as perguntas
abaixo para auxílio no estabelecimento da missão, conforme proposto por Terence (2002).
Qual é o nosso negócio?
Fabricação de Laje, Material de construção básico, de acabamento, elétrica, hidráulica,
ferramentas (para profissionais do setor) e algumas utilidades domésticas.
Como está a nossa empresa atualmente?
Vive-se uma queda nas vendas em termos de faturamento devido a 3 novos concorrentes
nos últimos 2 anos na região, além de uma situação de fluxo de caixa comprometido com
dívidas assumidas anteriormente. Além disso, devido a economia desaquecida e período de
eleições, o mês de setembro de 2014 teve o menor faturamento desde 2013. Com relação ao
perfil do consumidor, percebeu-se também que este passou a ser mais criterioso sobre preço e
disponibilidade de entrega quando comparado ao cenário de 5 anos atrás. Para o atual nível de
vendas, considera-se hoje que se tem mais funcionários de atendimento do que o necessário,
segundo os dirigentes.
Onde a nossa empresa está?
Segundo os dirigentes, considera-se que há mais controle da loja do que anteriormente,
porém ainda falta um maior controle de preços, estoques e o dinheiro do caixa. A gestão é um
pouco deficitária no que diz respeito a controle das contas a pagar, dívidas, empréstimos e poder
de compra. Entretanto, há um sistema informatizado que é utilizado para vendas, porém,
gerencialmente, o uso é parcial. O número de pedidos está estável com relação aos anos
anteriores, porém o valor médio de cada pedido tem sido reduzido desde o início 2013,
implicando, desse modo, em um menor faturamento. Entretanto, comparado a períodos
anteriores, se tem vendido mais produtos internos da loja, ou seja, o cliente compra e leva,
apesar de os materiais básicos para construção, que são entregues, continuarem a serem os mais
vendidos. Devido ao aumento das vendas de produtos de maior valor agregado, o lucro bruto
da loja aumentou de 30 para 35% comparando-se 2013 a 2014. Observa-se que não há estratégia
52
de marketing atualmente, pois, devido ao tempo disponível e situação financeira, os dirigentes
não conseguem realizá-la.
Onde queremos chegar?
Em um curto prazo, pretende-se terceirizar as entregas de materiais de grande porte,
como tijolos, por exemplo, e utilizar mais os pequenos utilitários para pequenas entregas. No
caso das lajes, espera-se manter a fabricação e entregas se o negócio continuar viável. Além
disso, vê-se como prioridade o controle e implementação integral do sistema de informação,
uma vez que os dirigentes enxergam grande necessidade e importância na gestão e controle de
estoque, lucros, vendas e custos da loja. Destaca-se também a necessidade de se ter uma
estruturada estratégia de marketing.
Para o longo prazo, pretende-se ampliar o mix de produtos de modo que seja reduzida
ou eliminada a necessidade de entregas de caminhão, ou seja, almeja-se manter somente
pequenos veículos utilitários. Além disso, espera-se ter um menor quadro de funcionários.
Quais são nossos clientes?
Os clientes da loja MC são jovens, adultos, donas de casa, pedreiros e todo tipo de
profissional braçal. Em sua maioria, pertencem às classes C, D e E e vivem na periferia. Além
disso, trata-se de pessoas que fazem o próprio serviço ou que contratam profissionais da região
e não muito qualificados.
Quais produtos/serviços oferecemos?
Material de construção e para reforma, algumas utilidades domésticas, ferragens e
ferramentas, elétrica, hidráulica, pintura, lajes, madeiramento, cobertura da casa, forros, telhas
e madeiras e esquadrias em geral (portas e janelas de aço e alumínio). Com relação aos produtos
intangíveis, oferece-se informações técnicas sobre construção civil em geral (hidráulica,
elétrica, madeiramento).
Quais são as necessidades de nossos clientes?
Produtos bons com preços e condições de pagamento acessíveis. Além disso, requerem
informações técnicas para o consumidor final, como por exemplo o dono da obra, e para os
profissionais.
53
Qual é o nosso diferencial em relação à concorrência?
Conhecimento técnico, bom atendimento, mix variado e tradição no bairro.
Qual é a nossa imagem no mercado?
A loja é conhecida pela tradição e mix de produtos.
Qual é a nossa imagem perante os funcionários?
Considera-se que os funcionários percebem a falta de controle da empresa e a
desorganização. No entanto, os dirigentes acreditam que os funcionários conseguem enxergar
que, a partir de outubro de 2014, os sócios vem buscando junto a eles uma melhoria na
organização.
7.2.2.1 Missão
Uma vez respondidas as perguntas expostas no tópico 7.2.2, os dirigentes
estabeleceram:
“Atender a todas necessidades dos nossos clientes no sonho da construção e reforma da
sua casa própria, de modo que ele se sinta realizado e satisfeito com a nossa contribuição através
de informações, bom atendimento e produtos.”
7.2.2.2 Valores
Conforme a metodologia apresentada por Terence e também no tópico 6.2.2.2 sobre
definição de valores, a autora propõe a análise dos valores tanto pelos proprietários como por
agentes externos. Entretanto, durante a aplicação deste roteiro, os dirigentes optaram pela
participação apenas dos proprietários, de modo que os valores estabelecidos sejam muito
provavelmente o reflexo dos valores dos próprios dirigentes. Sendo assim, foram definidos
como valores
“Humanidade, Prazer em servir, Ética, Agilidade, Transparência, Respeito.”
54
7.2.2.3 Visão
Devido ao fato de no estabelecimento da visão a autora Terence (2002) propor o mesmo
conjunto de perguntas utilizado para a definição de valores, tem-se a mesma situação
identificada no tópico 7.2.2.2, isto é, os dirigentes definiram a visão segundo as opiniões deles
próprios, pois, durante o processo do planejamento estratégico, não foram incluídos
funcionários ou demais agentes externos. Desse modo, a visão estabelecida é:
“Ser uma empresa de referência na região para nossos clientes em todas suas
necessidades para construção, reforma e reparos para seus lares. Para nossos colaboradores,
queremos, através da motivação e qualificação, ser uma empresa que todos tenham orgulho e
prazer de trabalhar. Quanto aos nossos fornecedores, manter a parceria através da ética, do
respeito e da humanidade.”
7.2.3 Análise Externa
Para a análise ambiental, conduziu-se os dirigentes com o auxílio da ferramenta PESTEL,
conforme foi explicitado no tópico 6.2.3.1. Além disso, utilizou-se as propostas de análise de
Terence (2002) de modo complementar com campos que a ferramenta PESTEL não
contemplava. Assim, foram levantados os fatores críticos ao sucesso da empresa MC sobre os
aspectos:
Político: Estratégias políticas junto a instituições sociais e financeiras de modo que haja
estimulo ao consumo. Benefícios sociais, como por exemplo novos bairros de moradia
popular, e investimento em estruturas que o governo fornece a população na região da
empresa. Cita-se também a constante mudança na política de encargos, como a política de
importação e exportação que tem impacto nos produtos, por exemplo, blocos de vidro, PVC
e lâmpadas.
Econômico: Inflação, desemprego, política bancária, crises internacionais.
Social: Violência e insegurança, levando a loja ser obrigada a alocar um segurança
particular três vezes na semana. Mudança de perfil dos consumidores através do aumento
de oferta de crédito e financiamentos.
55
Tecnológico: faltas constantes de energia elétrica e oscilações na rede de energia, que
obrigam a loja a se equipar tecnologicamente para tal. Não há acesso à internet banda larga,
o que dificulta o acesso a bancos e pagamentos via internet. Além disso, devido a mudança
da política fiscal, há exigência do governo por equipamentos específicos para emissão de
Nota Fiscal Eletrônica.
Ambiental: Mudança climática (seca e excesso de chuva), que impacta nos preços e
disponibilidade de alguns produtos e afeta a demanda e movimentação da construção civil.
Legal: limitação da diversidade de produtos dentro da loja, que deve atender as
especificações do ramo, somente. Além disso, cita-se aspectos trabalhistas com relação a
segurança do trabalho.
Concorrência: concorre-se com empresas que trabalham na informalidade que, por não
pagarem os tributos necessários, conseguem apresentar melhores preços. A concorrência é
formada por lojas pequenos nos bairros vizinhos, e médio a grande porte nos bairros mais
distantes. Além disso, há grande possibilidade de pequenos novos concorrentes em bairros
vizinhos. No entanto, a concorrência local não apresenta mix variado e produtos de boa
qualidade, além do fato de que atendimento que não é excelente. Perdeu-se, segundo os
dirigentes, participação no mercado em cerca de 20% a 30% tendo-se como parâmetro a
redução das vendas de materiais básicos e esquadrias. Com relação à infraestrutura, os
concorrentes mais próximos são melhores com relação a número de caminhões e tratores,
mas quanto a recursos humanos e organização os dirigentes consideram a concorrência
inferior.
Ameaça de produtos substitutos: citou-se como concorrentes indiretos supermercados e
agropecuárias com relação, principalmente, a produtos elétricos como chuveiros, lâmpadas,
tomadas.
Fornecedores: a loja MC trabalha atualmente com cerca de 200 fornecedores, que variam,
no entanto, de pequeno a grande porte. Com relação a poder de barganha dos fornecedores,
devido a impossibilidade de sempre efetuar pagamento à vista e ao tamanho e poder de
compra da loja, nem sempre são oferecidas boas condições de pagamento ou descontos à
loja MC. No entanto, como são cumpridos todos os compromissos financeiros com
fornecedores, os dirigentes observam que, mesmo em tempos de crise, não faltam ofertas
comerciais para outras formas pagamento.
Clientes: o perfil de consumo são pessoas de que, ao contrário do público de 5 anos atrás,
tiveram maior acesso à educação e são mais atentos aos seus direitos, pesquisas de preço,
qualidade e formas de pagamento. São na maioria jovens e adultos de até 40 anos, e possuem
56
acesso a bens de maior valor através de cartões de crédito principalmente. Ademais,
consomem bastante vestuário, cosméticos e valorizam a demonstração de status através de
roupas e acessórios de marcas e carros. Com relação ao poder de barganha, devido da
política de descontos da loja já estabelecida, os clientes conseguem alguns descontos à vista
e boas condições de parcelamento. Entretanto, nota-se que o consumidor tem muito maior
poder de negociação do que se estivesse em uma loja de grande porte.
7.2.3.1 Ameaças e Oportunidades
Definiu-se, após a análise externa, as seguintes ameaças e oportunidades:
Ameaças: novas tecnologias para laje, políticas de reajuste de preço dos fornecedores,
concorrência, mudança da política de crédito para pessoas das classes C, D e E;
Oportunidades: crescimento de bairros adjacentes, abertura de condomínios fechados.
7.2.4 Análise Interna
Na análise interna, abrangeu-se a análise da forma de atuação vigente, com também o
uso da matriz BCG, a conclusão das forças e fraquezas internas da empresa MC e, por fim,
quais os fatores críticos de sucesso.
7.2.4.1 Forma de atuação vigente da empresa MC
Performance dos produtos: Segundo os dirigentes, mudou-se o perfil dos produtos
vendidos, de modo que percebeu-se uma procura maior por materiais de uso interno das
casas de maior valor agregado. Os sócios acreditam que a mudança pode ser devido o
maior poder de pesquisa e instrução pelos consumidores, além do fato do número maior
de concorrentes na região principalmente com relação a materiais básicos. Entretanto,
vale ressaltar que os produtos mais vendidos ainda são representados por materiais de
construção pesados, que são mais complexos em termos de logística e de menor valor
57
agregado. Com relação a promoções, observa-se que não são muito frequentes na loja,
mas os dirigentes afirmam que alguns produtos já são trabalhados com margem pequena
devido a concorrência e ao perfil dos consumidores. Para a análise do portfólio de
produtos da empresa, adaptou-se o uso da matriz BCG, e como resultado, tem-se abaixo:
Figura 9 - Matriz BCG aplicada aos produtos da empresa MC
Fonte: Elaboração própria.
Atuação no mercado: Acredita-se que com o advento da concorrência nos últimos 3
anos, perdeu-se cerca de 20 a 30% da participação no mercado. Como mercado
prioritário, os dirigentes pretendem focar em jovens, donas de casa e adultos, sendo
esses em sua maioria pertencentes às classes C, D e E.
Situação financeira: segundo os dirigentes, a atual lucratividade bruta média dos
produtos vendidos é de 35%, e, com relação atual situação financeira da loja, observa-
se que a loja hoje opera no vermelho em torno de R$ 5000,00 mensais.
Processo produtivo: com relação ao processo produtivo de lajes, a capacidade instalada
da laje é de 200 m2 por semana. No entanto, devido a limitação em número e o
compartilhamento de recursos humanos, a real capacidade da laje cai para 100 m2 por
semana. Por se tratar de uma instalação de 7 anos, os dirigentes observam que é
necessário reformar a fábrica tendo em vista uma nova tecnologia de comercialização
de lajes demandada pelo mercado.
Capacidades da empresa (o que ela realmente faz bem): Os dirigentes consideram que
o atendimento é um grande diferencial, até devido ao fato de que eles estão sempre
58
presentes no balcão acompanhando as vendas. Entretanto, hoje devido ao novo quadro
de funcionários, tem-se um déficit de experiência que os dirigentes acreditam que
poderá ser suprido logo através de qualificação e motivação. Além disso, o atendimento
procura ser eficiente conforme a solicitação do cliente, seja no quesito técnico com a
resolução de problemas, ou no quesito financeiro e de entrega de materiais, a qual os
dirigentes citam que a maneira pela qual programam as entregas também se tratar de um
diferencial.
Outros diferenciais: Considera-se o mix de produtos como outro forte da loja, uma vez
que os produtos são de qualidade, através do atendimento de normas, e também de bom
gosto, segundo a experiência dos sócios com relação a seu público alvo. Os preços são
também bons de acordo com as necessidades do público-alvo. Segundo os dirigentes,
através de pesquisa em lojas concorrentes nesse ano, em especial, eles tem buscado
outros fornecedores de forma que possam fornecer produtos de preço, qualidade e
estética mais compatíveis com o seu mercado.
Atendimento ao cliente: o atendimento ao cliente é eficiente, e, devido ao novo quadro
de funcionários, o tempo de atendimento e reclamações é um pouco maior com relação
a períodos anteriores. Os dirigentes observam que procura-se instruir as vendedoras
sempre que há alguma necessidade, porém não há atualmente uma política de enviá-las
para cursos ou treinamentos de vendas. Com relação a canais de comunicação, há apenas
o atendimento físico, na empresa, e por telefone, quando os clientes entram em contato.
Funcionários: Com o novo quadro de funcionários, os sócios observam com urgência a
necessidade da empresa direcioná-los a treinamentos e estabelecer uma estratégia para
motivá-los, com, por exemplo, treinamentos, reuniões, reconhecimento, pequenas
confraternizações e premiação. A remuneração é a do mercado, e é baseada em um
salário fixo e pagamento de horas extras. Conforme mencionado anteriormente, os
dirigentes observam que a atual quantidade de atendentes está acima da necessidade de
vendas. Com relação ao clima organizacional, devido a uma discussão recente de uma
vendedora com os dirigentes, a empresa não tem hoje um clima organizacional bom.
7.2.4.2 Forças e Fraquezas
Definiu-se como pontos fracos e pontos fortes, ou forças e fraquezas, respectivamente:
59
Pontos fracos: problemas de relacionamento com antigos funcionários, ausência de
diálogo (reuniões), situação financeira, falta de controle de custos e fluxo de caixa,
mistura de recursos financeiros pessoais e jurídicos, pessoal não qualificado no ramo,
ausência de um plano de trabalho, situação dos veículos de entrega e de fabricação de
laje, organização e layout interno.
Pontos fortes: tradição, mix variado, bom atendimento.
7.2.4.3 Fatores críticos ao sucesso
Como fatores críticos ao sucesso da empresa, citou-se:
Gestão – foco no financeiro e no sistema de informação;
Vendas – foco em marketing estruturado e capacitação de vendedores.
7.2.5 Elaboração da Estratégia
7.2.5.1 Estratégia atual
Para identificação da estratégia atual, os dirigentes citaram algumas ações recentes
consideradas importantes que foram realizadas nos últimos 2 anos:
- Procurou-se buscar novos fornecedores com o objetivo de obter melhores ofertas,
aumento do mix e diversidade dos produtos;
- Terceirou-se a entrega de tijolos e também o carregamento de material básico, de forma
que a empresa atualmente não tenha que arcar com despesas de veículos de
carregamento;
- Reduziu-se ao máximo o fiado (cliente marca e paga outro dia).
Desse modo, após a reflexão de tais ações e também a releitura dos itens anteriores de
análise interna e externa, conclui-se que a estratégia atual é uma fusão entre custo e diversidade,
tendo em vista o foco em preço atraente para o público-alvo e a disponibilidade de diversos
tipos e variedades de produtos.
60
7.2.5.2 Estratégia futura
Como estratégia geral, definiu-se que para os materiais commodities será implementada a
estratégia de fornecedor de baixo custo, ou seja, proporcionar preço mais baixo ou igual a
concorrência uma vez que se tratam de itens padronizados e que somente o preço é a variável
principal para o cliente. Entretanto, para os produtos que não são padronizados e que o
consumidor busca diversidade e preço, a estratégia a ser adotada é a de melhor custo, de modo
que se ofereça maior opções de produtos, ótimo atendimento e preço acessíveis ao público alvo.
Como se trata de estratégias que guiam e se desdobram em outras de acordo com cada setor,
colocou-se a estratégia separadamente os setores da empresa.
Recursos humanos: devido ao atual baixo fluxo de vendas, a empresa MC reduzirá seu
pessoal de atendimento. No entanto, irá também priorizar a melhoria no relacionamento
(pequenas confraternizações, motivação, diálogo) com o efetivo remanescente, de modo
a também obter melhores resultados e entender as necessidades de cada pessoa. Além
disso, pretende-se capacitar os colaboradores através de cursos gratuitos, inicialmente,
oferecidos pelo SEBRAE e Associação Comercial e Industrial da cidade.
Marketing: após analisar os atuais custos da loja e a necessidade de reduzi-los ou mantê-
los, os dirigentes enxergaram como prioridade a retomada de ações de marketing de
modo a aumentar as vendas e nivelar com o volume mínimo de compras requerido pelos
fabricantes. Assim, pensou-se em montar uma página da empresa no facebook, com o
objetivo de expor a marca, novidades e gerar a necessidade no cliente, além de retomar
algumas estratégias de panfletos com promoções.
Financeiro: no final de outubro de 2014, a empresa pode minimizar a mensalidade de
empréstimos através de uma oferta do banco. Entretanto, como prioridade e para a
sobrevivência da empresa, a empresa reduzirá seus custos ao máximo através de um
maior controle de compras, despesas da pessoa física e do caixa da empresa. Além disso,
através de um inventário, os dirigentes acreditam que será possível contabilizar o capital
investido em estoque para também direcionar na execução da estratégia de marketing.
Compras: apesar da estratégia por maior diversidade exigir maior e mais frequente
volume de compras, para até março de 2015 vê-se como necessário a racionalização das
compras da empresa, de modo que mantenha-se um estoque mínimo e que o valor de
contas a pagar possa ser reduzido. Entretanto, para um cenário em que o marketing gere
mais vendas e possa se nivelar com o volume mínimo de compras, espera-se que a
61
empresa terá plenas condições para uma reposição mais contínua. Com relação a
fornecedores, a empresa adotará uma estratégia de diversificação e busca constante de
novos.
Estoque: para produtos de alto valor agregado ou alto custo, será mantido um estoque
mínimo e as compras serão efetuadas somente quando estiverem sido vendidos todos os
itens ou apenas tiver restante apenas um. Com relação aos demais produtos, será
mantida atual prática da empresa que é de reposição constante e estoque pequeno. Além
disso, será realizado um inventário do estoque da empresa que se iniciará pelos itens de
maior valor agregado de modo a orientar a empresa na identificação de alocação de
capital.
Produtos: conforme a estratégia geral colocada anteriormente, optou-se por observar
cada tipo de produto da loja de forma a se adotar uma estratégia mais específica.
o Estratégia de fornecedor de baixo custo: materiais básicos, telhas, caixas d’agua,
madeiras, louças, utilidades em geral, piso, lajes, portões, pias, esquadrias;
o Estratégia de fornecedor de melhor custo: tintas, materiais hidráulicos,
gabinetes, armários, materiais elétricos, ferramentas, impermeabilizantes,
iluminação.
Recursos logísticos: os recursos logísticos são mais destinados a materiais básicos e
pesados, e como se tratam dos materiais que respondem pela maior parte do volume de
vendas, a empresa continuará a manter seus veículos utilitários, e também, devido a
necessidade de reforma do caminhão e a atual situação financeira da empresa, os
dirigentes planejam parar um dos veículos em época de baixa nas vendas e reformar
somente o que for necessário.
Organização Interna: na organização interna, a empresa irá instituir um plano para
inventariar e melhor dispor suas mercadorias para facilitar e estimular a venda. Além
disso, os dirigentes irão implementar e atualizar o sistema operacional da loja de modo
a utilizar mais as ferramentas do software e também proporcionar maior confiabilidade
às informações por ele geradas.
Vendas: em geral, a empresa buscará oferecer maior diversidade de produtos, com
preços de venda acessíveis, política de entrega estabelecida e com bom atendimento.
Para tal, foram apontados alguns fatores críticos para atenção:
o Diversidade de produtos: buscar novos fornecedores, instituir política de
frequência de pesquisa de mercado, contabilizar o capital de giro, saber em quais
produtos focar;
62
o Preços acessíveis: reduzir custo interno da loja, buscar e pesquisar mais
fornecedores e fabricantes com preços competitivos, ter preços baixos em
produtos básicos;
o Política de entrega: ligar antes para o cliente para avisá-lo sobre a entrega, treinar
e instruir motoristas para melhor atendimento ao cliente;
o Bom atendimento: dialogar mais com funcionários, treinar com o uso de
capacitação e benchmarking externo e estabelecer uma política de troca e de
descontos para evitar conflitos com clientes;
7.2.6 Objetivos e Metas
Para a elaboração dos objetivos e metas da empresa, foram subdivididos os setores da
empresa de modo a facilitar o raciocínio:
Recursos Humanos
Reduzir o quadro de funcionários:
o Reduzir 35% do quadro de funcionários até final de 2014.
Melhorar o relacionamento com o efetivo:
o Realizar pequenas confraternizações bimestralmente e uma grande anual;
o Realizar reuniões coletivas bimestralmente;
o Realizar reuniões individuais mensais.
Aumentar a capacitação técnica:
o Estabelecer uma abordagem padrão (sequência de atendimento) para vendedores
até o final de 2014;
o Realizar ao menos dois cursos por semestre com o auxílio do SEBRAE e da
Associação Comercial e Industrial da cidade;
o Orientar tecnicamente os vendedores sobre os produtos vendidos (aplicações,
usos) pela loja, com frequência quinzenal;
o Orientar tecnicamente os entregadores sobre os produtos vendidos, formas de
armazenamento, carregamento e manuseio correto.
63
Marketing
Aumentar as vendas para nivelar as vendas com o volume mínimo de compra:
o Participar das ações de marketing promovidas pela Associação Comercial e
Industrial da cidade durante todo o período de 2015;
o Divulgar a marca e o produto fabricado pela empresa de Lajes;
o Ligar para os aniversariantes do dia, clientes e profissionais começando a partir
de dezembro de 2014;
o Montar uma página no facebook até final de 2014;
o Buscar novos profissionais que atuam no mercado da construção que atuam no
nosso mercado a partir de dezembro de 2014;
o Estabelecer política de premiação de profissionais do setor de construção até
junho de 2014;
o Realizar de eventos patrocinados dentro do espaço da loja a partir de fevereiro
de 2015;
o Realizar panfletos promocionais patrocinados a partir de fevereiro de 2015;
o Melhorar a exposição de preços nos produtos da loja a partir de dezembro de
2015.
Financeiro
Ter maior controle de compras da loja:
o Analisar a quantidade mínima de cada produto até fevereiro de 2015;
o Fazer um controle de fluxo de contas a pagar até dezembro de 2015;
o Listar e estabelecer política de compra diária, semanal, quinzenal e mensal para
todos os tipos de produtos até fevereiro de 2015;
o Estabelecer uma frequência com escritório de contabilidade para
acompanhamento de impostos e encargos até dezembro de 2015;
o Implementar o código nacional de cada produto no sistema até dezembro de
2015.
Analisar o estoque:
o Inventariar o estoque até dezembro de 2014;
o Estabelecer uma política de estoque através da identificação o mínimo para cada
produto.
64
Compras
Recuperar o capital de giro:
o Reduzir o valor das duplicatas, tornando as compras mais frequentes e de menor
valor a partir de dezembro 2015;
o Buscar novos fornecedores e estabelecer como, com que frequência e para quais
produtos devem ser realizados a partir de dezembro.
Recursos físicos
Otimizar o uso dos equipamentos da loja:
o Estabelecer política de manutenção dos veículos de carga e dos equipamentos
de fabricação de laje até fevereiro de 2015;
o Melhorar as condições do pátio da loja de modo reduzir perdas de produtos até
fevereiro 2015;
o Cotar novo servidor e sistema operacional até dezembro de 2015.
Organização Interna
Aumentar a confiabilidade nas informações da loja:
o Organizar o sistema (reagrupar os produtos, ajustar preços de compra e venda,
atualizar e/ou reduzir número de itens, atualizar estoque) até janeiro de 2015;
o Otimizar o espaço para estocagem de produtos até janeiro de 2015;
o Reorganizar o estoque até janeiro de 2015;
o Colocar no sistema todas as ocorrências financeiras a loja até janeiro de 2015;
o Melhorar a disposição do show room até janeiro de 2015.
Vendas
Aumentar o faturamento da loja:
o Estabelecer política para pesquisa de mercado (frequência, responsável) até o
final de 2014;
o Reformular a política de descontos de mercadorias até o final de 2014;
o Elaborar uma política de trocas até o final de 2014;
o Reformular a política de entrega de mercadorias até o final de 2014.
65
8 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo, serão analisadas as características da empresa e dos dirigentes através de
um comparativo do estudo de caso e da literatura com relação aos tópicos de especificidades da
pequena empresa e planejamento estratégico. Além disso, será apresentada uma seção com as
dificuldades encontradas na aplicação do roteiro prático, onde serão expostos os desafios
encontrados tanto pelos dirigentes quanto pela pesquisadora.
8.1 Análise das características da empresa MC
Conforme as especificidades colocadas por Leone (1999) na revisão bibliográfica de
sobre especificidades, pode-se constatar e reafirmar as características da empresa MC como
pertencentes a uma pequena empresa. Desse modo, serão apresentados exemplos e análises das
especificidades da empresa e de seus dirigentes, de forma a exemplificá-las através de
evidências obtidas durante a aplicação do roteiro prático.
8.1.1 Especificidades organizacionais
Observou-se, conforme esperado, que a empresa apresenta uma estrutura organizacional
simples e familiar, uma vez que os donos são marido e mulher e a assistente financeira é a irmã
da dirigente. Combinado a tal fator, as tomadas de decisões são centralizadas nos dirigentes, e,
devido a formação técnica e experiência de cada um, as decisões sobre itens técnicos de
materiais de construção e sobre gestão financeira e compras estão concentradas no marido,
enquanto que a mulher responde mais por decisões sobre recursos humanos. Além disso,
observou-se outra demonstração de centralização de poder quando na aplicação do roteiro
prático, uma vez que em várias ocasiões foi necessário que o dirigente explicasse a forma de
gestão à sua esposa. Tal fato denota, desse modo, a centralização de poder combinada com a
especificidade decisional, pois devido ao alto grau de operacionalização e baixo tempo de
análise das decisões, os dirigentes não necessariamente sabiam como um e outro trabalhava.
66
Outro fator da especificidade organizacional observado é o alto grau de informalidade
e pouca formalização das informações, sendo, segundo os dirigentes, as vezes até motivos de
desentendimentos com demais colaboradores. Durante as discussões do roteiro prático, a
pesquisadora pode perceber em alguns exemplos que os dirigentes passavam informações a
seus colaboradores de maneira informal e instrutiva, como por exemplo, quando instruíam sobre
a forma de abordagem de clientes ou busca por mais informações quando necessário.
Entretanto, através da experiência da pesquisadora em implementações de lean em chão de
fábrica, sabe-se que é essencial haver em algum local escrito o quê e como as ações devem ser
realizadas, por mais simples que seja a linguagem ou a forma de comunicação. Todavia, vale
ressaltar que a informalidade é parte da especificidade da pequena empresa, e que implementar
tais “agentes formalizadores” representaria um grande esforço por parte dos dirigentes.
Com relação a estratégia e visão de longo prazo, pode-se afirmar que com base na
revisão bibliográfica e neste estudo de caso, são exceções as pequenas empresas que apresentam
uma estratégia clara, mesmo que esta não seja formalizada. Conforme apresentado no item
8.2.4, os dirigentes tiveram dificuldade em enxergar a estratégia atual, e, dado tal fato e
contando com todos os anos de experiência dos sócios, pode-se afirmar que a estratégia até
então era realizada de forma extremamente intuitiva e baseada em fatos que ocorriam no dia a
dia. Além disso, pode-se afirmar que a estratégia era baseada em ações reativas, isto é, não
havia planejamento do que poderia ser feito para então executar ações proativas. Segundo os
dirigentes, isto se dá devido a falta de tempo dos dirigentes com tarefas gerenciais em
detrimento das operacionais, e também a falta de controle das forças do ambiente.
Outra consequência da pouca formalização foi observada durante a análise interna e
elaboração da estratégia futura, onde pode-se notar que os dirigentes sabiam das informações
necessárias sobre análise interna e estratégia atual. No entanto, apesar de conhecer os elementos
principais para tais análises, os dirigentes apresentaram dificuldade em tais etapas, que, no
entanto, pode ser devido o uso constante da intuição, fazendo que as informações e decisões
sejam armazenadas de maneira pouco estruturada, e também devido a centralização de poder,
tornando desconhecidos, para demais pessoas, os motivos para tomadas de decisões.
Como também resultado da informalidade das relações e processos, os dirigentes estão
mais próximos do mercado e colaboradores, tendo consequências, no entanto, positivas e
negativas. Com relação às positivas, os dirigentes tem contato direto com as principais
demandas e necessidades dos clientes, sendo assim, mais sensíveis e ágeis com relação a
67
mudanças do mercado. Do mesmo modo, os dirigentes tem mais contato com os colaboradores,
que, no entanto, pode apresentar uma consequência negativa por fazer com que reuniões
individuais ou em equipe sejam negligenciadas em detrimento de conversas informais do dia a
dia. Tais fatos foram observados pela pesquisadora que, conversando sobre motivação e diálogo
com os dirigentes, notou que muito se fazia de maneira informal e pouco estruturada.
8.1.2 Especificidades decisionais
Conforme já ressaltado no item anterior, a tomada de decisão na pequena empresa e na
empresa MC são realizadas com base na experiência e intuição. Tal conclusão se deve ao fato
de várias vezes os dirigentes alegarem que faziam determinada coisa sem saber como seria o
resultado, ou mesmo o motivo. Um exemplo deste caso é que, dada a atual situação financeira
da empresa, o dirigente chegou a citar que algumas vezes subia todos os preços para poder ter
um pouco de mais margem, mas que não sabia se aquilo daria certo ou que era o melhor a se
fazer. Outro exemplo é com base na política de preços que, pelo fato de a loja do estudo de caso
apresentar itens diversos que devem ter diferentes políticas de preços, não era muito claro ao
dirigente que ele não poderia subir preços em materiais básicos, apesar de ele afirmar que já
havia realizado anteriormente.
Outro fator da especificidade decisional é o pouco tempo para análise de decisões
estratégicas e, segundo os dirigentes da empresa MC, tratava-se do principal fator para ausência
do planejamento. No entanto, a pesquisadora observa que tal fator se agrava com a centralização
de poder e decisões, uma vez que se pudessem ser delegadas ou confiadas algumas ações para
outras pessoas, os dirigentes teriam mais tempo para pensar gerencialmente e nem tanto
operacionalmente. Tal ocorrência também corrobora com o fato de as decisões serem baseadas
nos valores dos dirigentes, uma vez que se concentram nos donos e na sua forma de gestão.
8.1.3 Especificidades Individuais
Com relação às especificidades individuais, observa-se na empresa MC uma grande
fusão entre pessoas física e jurídica, tanto em termos financeiros quanto de rotinas de trabalho.
68
Segundo os dirigentes, tal fato auxilia para o descontrole financeiro da empresa, uma vez que
os dirigentes não recebem salário e sempre retiram dinheiro quando necessário. Com o objetivo
de sanar essa questão, os dirigentes pretendem através dos objetivos financeiros iniciar a
contabilização dessa retirada para futuramente poderem implementar um salário fixo.
Além disso, outra aproximação das pessoas físicas e jurídicas diz respeito aos objetivos
gerais da empresa, uma vez que a continuidade do negócio depende dos objetivos futuros
pessoais dos dirigentes. Tal fato se dá também devido a especificidade organizacional, isto é,
ao fato de ser uma empresa familiar e não ligada a terceiros, como por exemplo outros sócios.
8.1.4 O planejamento estratégico nas pequenas empresas
Segundo a revisão bibliográfica, Terence (2002), Coelho e Souza (1997), Almeida (1994)
e Wheelen e Hunger (1993) afirmam que grande parte das pequenas empresas não se utilizam
da ferramenta de planejamento estratégico. Segundo a visão e observação da pesquisadora
durante a aplicação do roteiro prático, pode-se constatar mais fortemente os seguintes motivos
da não utilização do planejamento pela empresa MC:
Falta de atitude dos dirigentes, apesar de saberem que se trata do futuro da empresa e
muito provavelmente da sobrevivência do negócio. Alegam, entretanto, falta de tempo
e habilidade.
Falta de tempo para planejamento de longo prazo, que se agrava com a falta de visão e
ações reativas no caso da empresa MC, que são, no entanto, algumas das características
intrínsecas ou especificidades das pequenas empresas.
Falta de familiaridade com o planejamento, além da habilidade de dar soluções para os
problemas, conforme citado algumas vezes pelos dirigentes durante os encontros.
Falta de confiança em terceiros, como funcionários e consultores, para auxiliar no
desenvolvimento do planejamento estratégico. Os dirigentes, nesse caso, ainda não
possuem uma visão de que os colaboradores são do tipo de perfil que “veste a camisa”
da empresa, e, por isso e outras experiências passadas, preferem não contar com o
auxílio externo.
Além dos motivos supracitados, a pesquisadora acredita que a ausência de planejamento
estratégico na pequena empresa se dê também devido ao costume de lidar apenas com ações
69
operacionais, o que, dessa forma, torna o processamento de tarefas de reflexão ou gerenciais
mais dispendiosas mental e temporalmente do que as costumeiras operacionais. Isso agrava-se
com a concentração e centralização de atividades nos dirigentes, que se cansam mais com tal
rotina que é poderia ser melhor nivelada, em termos de carga de trabalho, dentre os demais
colaboradores.
Com relação ao tópico 7.1, que apresentou os motivos e principais dificuldades que os
dirigentes possuíam para a aplicação do planejamento estratégico, verifica-se que muito se
assemelha aos motivos apresentados nesse tópico pela pesquisadora. Desse modo, destaca-se a
similaridade com relação à falta de tempo e recursos, principalmente devido a centralização das
atividades e falta de pessoal qualificado, e também a falta de visão de longo prazo e dificuldade
em se obter informações internas, o que justifica a falta de habilidade e familiaridade com as
análises do planejamento estratégico.
8.2 Dificuldades encontradas na aplicação do roteiro prático de planejamento
estratégico
8.2.1 Estabelecimento da missão, valores e visão
Observou-se, durante a aplicação do roteiro, que inicialmente os dirigentes não estavam
alinhados com relação aos objetivos a serem atingidos. Como consequência, o primeiro
encontro foi longo e pouco efetivo no que diz respeito a análises realizadas, porém pode-se
entender devido ao fato de ser um exercício nunca antes realizado pelos dirigentes. Ademais,
pode-se citar o fato de, ao discutir os atuais problemas e situação atual, intuitivamente os
dirigentes propunham e discutiam soluções, o que também teve implicações na produtividade
e efetividade do encontro. Em casos como este, sugere-se uma melhor preparação pela pessoa
responsável pela condução da reunião, de forma que não se desviem os assuntos e não se discuta
assuntos que, no momento, não forem relevantes.
Com relação às perguntas, a pesquisadora sentiu dificuldades na aplicação de algumas
delas devido sua grande subjetividade que, no entanto, pode ter sido proposital quando na
elaboração do roteiro por Terence (2002). Na ocasião, por exemplo, na pergunta “onde nossa
empresa está” não é claro se isso se trata de uma análise financeira, organizacional, de mercado,
70
geográfica ou todos os fatores. Além disso, não é trivial o entendimento da diferença entre as
perguntas “onde nossa empresa está” e “como está nossa empresa”. Outra observação é com
relação ao “onde queremos chegar”, que, apesar de a visão estar sendo introduzida depois do
estabelecimento da missão, durante a aplicação do questionário foi necessário adiantar a
explicação sobre o conceito de visão pelo fato de a pergunta estar relacionada. Assim,
considera-se, como sugestão, colocar uma breve explicação do que se espera da resposta, de
forma que a aplicação do roteiro seja mais efetiva e se possa discutir exatamente os pontos
esperados.
Durante a discussão sobre os valores da empresa, teve-se uma divergência entre os
valores mais importantes para o sócio e a sócia. Entretanto, com uso de exemplos de empresas
similares do ramo, ficou mais claro aos dirigentes o que poderia e deveria ser mais importante.
Como observação da pesquisadora, observou-se que alguns dos valores que foram listados
ainda não são parte integral dos valores da empresa MC, mas que, no entanto, são parte do
desejo dos dirigentes para se alcançar. Como por exemplo desse caso, cita-se a transparência
para com seus colaboradores e clientes que atualmente não faz parte do core value da empresa.
Além disso, cita-se que não foi possível coletar valores de agentes externos, o que, desse modo,
pode fazer com que os valores colocados pelos dirigentes não estejam totalmente alinhados com
os valores reais da empresa.
Com relação ao estabelecimento da visão, observou-se certa dificuldade pelos dirigentes
por conta de vários fatores externos e familiares que podem influenciar a continuação do
negócio e o futuro que o casal pretende ter. Entretanto, como no caso dos valores, após a
exemplificação com a visão de outras empresas, os dirigentes chegaram a um acordo e
confeccionaram a visão relatada neste documento.
8.2.2 Análise externa
Conforme alertado pela autora do roteiro prático, observou-se que os dirigentes
apresentaram dificuldade no estabelecimento das ameaças e oportunidades do negócio.
Entretanto, ratificando-se as ações propostas no Quadro 9 elaborado por Terence (2002), os
proprietários começaram a fazer análises utilizando-se de informações de clientes e
fornecedores, sobre, por exemplo, a organização da loja, qualidade dos produtos e atendimento
71
ao público dos concorrentes. Mesmo utilizando-se de tais informações, a pesquisadora sentiu
necessidade de retomar no encontro seguinte novamente o tópico sobre oportunidades e
ameaças, de modo que, após a leitura do que havia sido realizado anteriormente, pudessem ficar
mais claro fatores adicionais.
Além disso, pode-se citar como dificuldade durante a análise externa o fato de os
dirigentes não terem acessado fontes estatísticas para realização dos encontros. Como resultado
também da dificuldade de visão externa e do acesso a dados, não foi possível desmembrar a
análise externa conforme os tópicos propostos sobre análise da economia, análise do mercado
total e análise do setor. Entretanto, apesar de tais análises fazerem parte do roteiro, observa-se
que foram comtempladas durante as discussões e que, portanto, não se teve impacto negativo
no desenvolvimento do planejamento estratégico.
8.2.3 Análise interna
Na análise interna da empresa MC, observou-se dificuldade pelos dirigentes em expor
como está a atuação no mercado com relação a participação e concorrência. A pesquisadora
acredita que este fato se dá devido a ausência de ferramentas estatísticas disponíveis, isto é,
dados que contabilizem a real participação no mercado pela empresa MC. Além disso, vale
ressaltar que a pesquisadora acredita que tal fato também ocorre devido a grande influência da
natureza do negócio, ou seja, a pequena empresa e a forma da tomada de decisões pelos donos.
Outra observação também é referente às capacidades da empresa, ou o que ela realmente
faz bem. Notou-se que, na aplicação do roteiro ainda na etapa inicial, quando no
estabelecimento da missão, as perguntas auxiliaram a já realizar uma análise situacional da
empresa, fazendo com que a resposta para análises posteriores, como a de capacidades, tivesse
resposta muito similar aos diferenciais da empresa antes respondidos no estabelecimento da
missão e visão. A pesquisadora avalia que tal fato é positivo, por se tratar de coerência da lógica
dos dirigentes, e também negativo, por às vezes poder limitar o pensamento em outras
capacidades ou diferenciais.
72
8.2.4 Elaboração da estratégia atual e futura
Para o diagnóstico da estratégia atual, observou-se que os dirigentes apresentaram
dificuldade enxergar qual era a estratégia vigente, mesmo tendo sido realizadas todas as análises
anteriores. A pesquisadora observou que as respostas coincidiam com as que eles já haviam
dado durante as análises, tornando o processo de diagnóstico, desse modo, um pouco mais
subjetivo e ineficiente do que o necessário. Além disso, vale ressaltar que a pesquisadora
também apresentou dificuldade em auxiliá-los a responder tal questão, uma vez que o roteiro
apresentava poucas diretrizes para essa etapa e a pesquisadora possui pouca experiência com o
assunto. Entretanto, como forma de solucionar o problema, foram lidos exemplos da aplicação
realizada por Terence (2002) e também levantadas ações relevantes realizadas em um passado
próximo, de modo que tenham tido impactos na forma de atuação da empresa.
Com relação a estratégia futura, a pesquisadora observou que o mesmo fato da estratégia
atual ocorreu, porém, com o apoio da revisão bibliográfica e de autores sobre estratégia, pode-
se melhor esclarecer aos dirigentes quais seriam as opções de estratégia e assim discutir as mais
adequadas. Observou-se, entretanto, pouca atenção às forças externas como concorrentes, por
exemplo, ou mesmo a ausência de planos de contingência para cenários pessimistas. Este fato,
todavia, corrobora ao conteúdo apresentado no tópico 7.1, ou seja, devido as especificidades da
pequena empresa e das características de seus dirigentes, pode-se afirmar que ainda os
dirigentes subestimam a ação de agentes externos.
Para a estratégia de fornecedor de baixo custo, observou-se que a empresa entendeu que
para poder ser oferecido um preço mais baixo ou igual à concorrência, teriam que ser reduzidos
os custos internos e as despesas financeiras, e, atrelado a tais fatos, deveria haver um alto
volume de vendas para os itens dessa estratégia tendo em vista a menor margem de lucro.
Felizmente, quando ainda na análise da estratégia a ser adotada, os dirigentes perceberam que
os produtos que poderiam ser encaixados nessa estratégia já tinham uma grande
representatividade no volume de vendas, e que também já se empregava tal prática de preços
baixos. A grande contribuição, segundo eles, foi o entendimento da lógica da prática de preços
e a evidência da necessidade de redução de custos internos, uma vez que a pesquisadora
observou que os preços, assim como aumentos e reduções, eram praticados intuitivamente.
No que diz respeito à estratégia de diversidade, ou de fornecedor de melhor custo, a
pesquisadora observou que se trata de um caminho um pouco mais complexo por exigir maior
73
controle dos dirigentes, uma vez que desde o início comentam sobre o pouco tempo disponível
para tarefas administrativas e gerenciais. Como se trata de uma estratégia que requer mais
pesquisa de mercado e fornecedores e principalmente maior controle financeiro como estoque
empregado e capital de giro disponível, os dirigentes foram orientados para elaborar um plano
de ação para poderem executar a estratégia. Desse modo, conforme a observação de Terence
(2002), a pesquisadora observou que a elaboração de metas e objetivos pode ser de fato melhor
executada após a decisão de qual ou quais estratégias adotar.
8.2.5 Estabelecimento de objetivos e metas
No estabelecimento de objetivos e metas, uma grande dificuldade foi iniciar o processo
pois os dirigentes não entendiam o que de fato deveria ser feito. Por se tratar de estratégias que
irão exigir tempo e disposição dos dirigentes, a pesquisadora inicialmente propôs que conforme
fossem efetuados os objetivos e metas, os dirigentes já concomitantemente pensassem nas ações
necessárias para se alcançar a situação futura desejada, isto é, que os objetivos e metas
servissem como um plano passo a passo. Entretanto, apesar de tal sugestão, os dirigentes
inicialmente não conseguiam desdobrar a estratégia elaborada em tópicos ou ações pontuais, e,
com o objetivo de suportá-los com exemplos, foram novamente mostrados os resultados da
aplicação do roteiro prático por Terence (2002).
Esse fato ocorreu devido a principalmente a subjetividade da explicação dada pela
pesquisadora inicialmente, o que demonstra, nesse caso, a importância fundamental de preparo
e introdução da mediadora sobre o tema e ações a serem executadas. Assim, depois que foi
entendido o que deveria ser feito, a pesquisadora auxiliou-os a desdobrar a estratégia em
grandes tópicos, de modo que os dirigentes conseguissem facilmente pensar em ações e metas
que deveriam ser alcançadas.
Como sugestão para o problema inicialmente apresentado, sugere-se que sejam
apresentados exemplos de objetivos e metas, de modo que fique claro aos dirigentes sobre o
que deve ser realizado. Após esta etapa, sugere-se desdobrar a estratégia em grandes áreas e
objetivos, como por exemplo a área “recursos humanos” e o objetivo “aumentar a capacitação
do efetivo”.
74
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa contemplou a aplicação de um roteiro prático para a elaboração do
planejamento estratégico em uma pequena empresa, e, como resultados, obteve-se toda a
análise e planejamento estratégico realizado pela empresa MC, bem como as suas
especificidades e dificuldades encontradas. Desse modo, pode-se estabelecer um comparativo
com a revisão bibliográfica e assim corroborar com os resultados enunciados anteriormente
pela literatura de pequenas empresas.
Assim, este estudo de caso espera contribuir para a melhoria do roteiro para posteriores
aplicações, e, para o caso da empresa MC, onde foi aplicado o roteiro, espera-se contribuir para
o sucesso e prosperidade do negócio. Como considerações finais com relação ao roteiro prático,
observa-se que foi muito útil e didático a forma como as etapas e passos estavam dispostos,
mas que, no que entanto, algumas sugestões podem ser feitas.
Conforme comentado anteriormente no tópico 8.2, poderiam ser incluídos no roteiro alguns
exemplos de respostas às perguntas de análise interna e externa, ou mesmo uma explicação
simples do tipo de resposta que se esperaria. Essa sugestão se dá devido ao fato do empresário
da pequena empresa não estar habituado a linguagem administrava ou mesmo a reflexões sobre
a empresa e o ambiente externo, o que pode tanto dificultar o processo quanto desmotivar o
empresário. Além disso, percebeu-se uma grande carência por pessoas qualificadas para ajudar
com soluções aos problemas das pequenas empresas, se tratando, desse modo, de também um
grande potencial a consultores independentes ou mesmo maior abrangência por serviços
oferecidos pelo SEBRAE.
Com relação a elaboração da estratégia, que é o ápice da etapa de elaboração do
planejamento estratégico, notou-se também a ausência de informações ou perguntas que
poderiam guiar no estabelecimento de estratégias. Como todo o roteiro é estruturado em etapas
com perguntas, percebe-se a necessidade de manter o padrão até o final do roteiro, isto é, inserir
perguntas-guias até a etapa final de elaboração de estratégia, objetivos e metas. Ademais, pode-
se citar que tal justificativa se dá devido ao pouco conteúdo e acesso à literatura de estratégias
voltadas para pequenos negócios, e que, além do tempo que seria necessário, o empresário da
pequena empresa apresenta, em geral, dificuldade em obter informações internas e externas.
75
Na empresa MC, constatou-se através de um feedback final, os dirigentes julgaram muito
valioso e poderoso o planejamento estratégico, e que, apesar do tempo e análises demandadas
para tal, o mais complexo e crítico seria a implementação do que havia sido planejado. Como
se trata de uma pequena empresa onde a centralização de atividades é grande e há pouco pessoal
qualificado para assumir tarefas dos dirigentes, observa-se que os dirigentes deverão estar muito
dispostos e disciplinados para a execução do planejamento estratégico, e que revisões e
objetivos deverão ser realizados regularmente. Espera-se que a empresa MC poderá alcançar
tal grau de implantação, apesar de as especificidades organizações serem muito fortes no
negócio.
No que diz respeito às especificidades da empresa, observa-se ser muito forte o impacto da
estrutura organizacional e forma de tomada de decisões para o sucesso da execução do
planejamento estratégico, uma vez que a intuição e a experiência fazem com que a tomada de
decisões não seja estruturada e que a delegação de tarefas torne-se um processo mais
dispendioso do que o necessário.
Finalmente, com relação às limitações desta pesquisa, vale ressaltar que as sugestões e
dificuldades encontradas não podem ser integralmente estendidas a demais pequenas empresas,
uma vez que trata-se de um estudo de caso único. Entretanto, apesar de tal ressalva, pode-se
obter resultados muito próximos aos deste trabalho devido ao fato das especificidades, que são
em sua maioria comuns às pequenas empresas, exercerem grande influência no processo de
planejamento estratégico.
76
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, M. I. R. Desenvolvimento de um modelo de planejamento estratégico para
grupos de pequenas empresas. Tese (Doutorado). São Paulo, FEA-USP, 1994
BEER, M.; EISENSTAT, R. A. The silent killers of strategy implementation and learning.
Sloan Management Review, V. 41, N.4, p.29. 2000.
BENZE, R. P.; ESCRIVÃO, E. F. Elaboração do planejamento estratégico na pequena empresa:
relato de uma experiência de consultoria de um “Grupo de Pesquisa Acadêmico” em um
supermercado de bairro. In: EGEPRE – Encontro De Estudos Sobre Empreendedorismo E
Gestão De Pequenas Empresas. 3., 2003, Brasília. Anais... Brasília: UEM/UEL/UnB, 2003.
BERTERO, C. O. Rumos da estratégia empresarial. RAE Light, São Paulo: FGV, V. 2, N. 2,
p. 20-25, mar/abr. 1995.
BOYD, B.K., REUNING-ELLIOTT, E. Research notes and communications — a measurement
model of strategic planning. Strategic Management Journal .V 19, p. 181–192. 1998.
BUCHELE, R. B. Diagnóstico de empresas em crescimento. São Paulo, Atlas, 1980.
CAMARGO, M. A.; DIAS, A. T. Estratégia, administração estratégica e estratégia corporativa:
uma síntese teórica. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, V. 10, N. 1,
janeiro/março 2003
CHRISTENSEN, H. K. Estratégia corporativa: gerenciando um conjunto de negócios. In:
FAHEY, L.; RANDALL, R. M. MBA curso prático: estratégia. 2. ed. Rio de Janeiro:
Campus, p. 67-99. 1999.
COELHO, J. M. & SOUZA, M. C. A. M. A importância do planejamento estratégico para
empresas de pequeno porte. In: IV Congresso Brasileiro de Gestão Estratégica de
Custos. PUCMINAS, Belo Horizonte, 1997.
DAFT, R. L. Administração. Cengage Learning, São Paulo, 2010.
DAY, J. The value and importance of the small firm to the world economy. European Journal
of Marketing. V. 34, N. 9/10, p. 1033-1037. 2000.
DANE, F. C. Research Methods. Belmont: Brooks/Cole apud TERENCE, A. C. F. Processo
de criação de estratégias em pequenas empresas: elaboração de um mapa estratégico
para empresas de base tecnológica do polo de São Carlos/SP. 2008. 273 f. Tese (Doutorado)
– Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2008.
DE PAULA, S. C. S. Estratégias de marketing utilizadas pelas empresas varejistas
localizadas no centro comercial de rua baixa dos sapateiros da cidade do Salvador,
77
que elegem as classes de renda C, D, e E como mercado-alvo. 191 f. Pós-Graduação
(Stricto Sensu) – Instituto de investigação científica e de pós-graduação, Universidade
Internacional, Lisboa, 2006.
DICICO. A Empresa. Disponível em
<http://www.dicico.com.br/index.php?page=site&op=openPage&id=6&title=A+Empresa
>. Acessado em 13 de outubro de 2014.
DRUCKER, P. F. Práticas de Administração de Empresas. São Paulo, Pioneira, 1981.
DURATEX. Missão, Visão e Valores. Disponível em <
http://www.duratex.com.br/pt/Nossa_Empresa/MissaoVisaoValores.aspx>. Acessado em
07 de outubro de 2014.
GERTMAN, S. Potentials for planning support: a planning-conceptual approach. Environment
and Planning B: Planning and Design. V. 33, p. 863 – 880, 2006.
GIBSON, B.; CASSAR, G. Planning behavior variables in small firms. Journal of Small
Business Management. V. 40, N. 3, p. 171-186. 2002.
GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR (GEM) & Instituto Brasileiro De Qualidade E
Produtividade (IBQP). Empreendedorismo no Brasil: relatório executivo. 2012. 20p.
Disponível em:
<http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/9696c
98c23d137fd0d8af1300d9742b0/$File/4226.pdf> Acesso em: 04 jun. 2013.
GOLDE, R. A. Planejamento prático para pequenas empresas. In: Coleção Harvard de
Administração. São Paulo, Nova Cultural, V. 9, p 7-34, 1986 apud TERENCE, A. C. F.
Planejamento estratégico como ferramenta de competitividade na pequena empresa:
desenvolvimento e avaliação de um roteiro prático para o processo de elaboração do
planejamento. 2002. 238 f. Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos,
Universidade de São Paulo, São Carlos, 2002.
GUERRINI, F. M.; ESCRIVÃO FILHO, E. Gestão e organização na era da Informação. São
Carlos, 2008. (Apostila).
HENDERSON, B. D. Henderson on Corporate Strategy. Boston: ABT Books. 1979.
HOFSTEDE, G. Cultures and Organizations: Software of the Mind. McGraw-Hill, Londres,
1991.
78
HUANG, X.; BROWN, A. An Analysis and classification of problems in small business.
International Small Business Journal. p. 18-73. 1999.
JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Fundamentals of strategy. Pearson
Education Limited. London. 2012.
JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Fundamentos de Estratégia. Bookman.
Porto Alegre. 2011.
JULIEN, P. A. Small Businesses as a research subject: some reflections on knowledge of small
businesses and its effects on economic theory. Small Business Economics. N. 5, p. 157 –
166, 1993.
JULIEN, P. A.; LAFRANCE, C. Towards the formalization of “small is beautiful”: Societal
effectiveness versus economic efficiency. Futures. June, 1983.
KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo, Prentice-Hall do Brasil, 2000.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Rio de Janeiro, Prentice-Hall do
Brasil, 1993.
LEONE, N. M. C. P. G. A dimensão física das pequenas e médias empresas (P.M.E’s): à
procura de um critério homogeneizador. Revista Administração, São Paulo, V. 31, N. 2,
p. 53-59, abril/junho 1991.
LEONE, N.M.C.P.G. As especificidades das pequenas e médias empresas. Revista de
Administração. São Paulo, V. 34, N. 2, p. 91-94, abr/jun, 1999.
MARTINS, P. S. Alinhamento da gestão ambiental com a estratégia empresarial em
pequenas empresas: estudo de casos no setor metal-mecânico da região central do
estado de São Paulo.141 f. Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos,
Universidade de São Paulo, São Carlos, 2011.
MATTAR, F. N. Os motivos que levam pequenas empresas à morte. Folha de S. Paulo, 2 de
novembro de 1998.
MATTHEWS, C.H., SCOTT, S.G. Uncertainty and planning in small and entrepreneurial
firms: an empirical assessment. Journal of Small Business Management. V. 33, N.4, p.
34–52. 1995.
McCASKEY, M. B. A contingency approach to planning: planning with goals and planning
without goals. Academy of Management Journal. V.17, N.2. Jun 1974.
MENDES, R. H.; BINDER M. P.; PRADO JR, S. T. Planejamento Estratégico: Muito
Criticado e Muito Usado. Por Quais Razões? In: 30º Encontro da ANPAD, Salvador, 2006.
79
MENEZES, E. J. C.; ALMEIDA, M. I. R. Será possível as pequenas e médias empresas
crescerem sem informações do ambiente? In: XVII Encontro Nacional de Engenharia de
Produção, Gramado/Canela, Rio Grande do Sul/RS, 1997.
MEYER, C. A. Planejamento formal e seus resultados: um estudo de caso. Caderno de
Pesquisas em Administração. V.2, N.05. 1997.
MEYER. J. W. e ROWAN, B. MEYER. J. W. e ROWAN, B. Institutionalized Organization:
formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83 (2), 1977 apud
MENDES, R. H.; BINDER M. P.; PRADO JR, S. T. Planejamento Estratégico: Muito
Criticado e Muito Usado. Por Quais Razões? In: 30º Encontro da ANPAD, Salvador, 2006.
MINTZBERG, H. Safari de Estratégia, Porto Alegre: Bookman, 1998.
MINTZBERG, H. The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review.
January-February. p. 107-114, 1994.
MINTZBERG, Henry; WATERS, James A. Of strategies, deliberate and emergent. Strategic
Management Journal, V. 6, p. 257 – 272. 1985.
MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro:
Record, 1995 apud MEYER, C. A. Planejamento formal e seus resultados: um estudo de
caso. Caderno de Pesquisas em Administração. v2. Número 05, 2º sem/97.
O’REGAN, N.; GHOBADIAN, A. Formal strategic planning: The key to effective business
process management? Business Process Management Journal. V.8, N.5. p. 416-429.
2002.
O’REGAN, N.; GHOBADIAN, A. Strategic planning—a comparison of high and low
technology manufacturing small firms. Technovation. V. 25, p. 1107–1117. 2005.
O'NEILL, H. M.; SAUNDERS, C. B.; HOFFMAN, A. N. Beyond the Entrepreneur: Planning
as the Organization Grows. Business Forum. V. 12, N.4. 1987.
PARENTE, J. Varejo no Brasil, 1ª Ed. São Paulo: Atlas, 2000.
PORTER, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
New York: Free Press, 1980.
QUEZADA, L. E.; CÓRDOVA, F. M; WIDER, S.; O’BRIEN, P. A methodology for
formulating a business strategy in manufacturing firms. International journal of
production economics. V. 60-61, p. 87-94. 1999.
80
RATTNER, H. (coord.) Pequena empresa: o comportamento empresarial na acumulação e na
luta pela sobrevivência. São Paulo: Editora Brasiliense. 1985.
RAUCH, A.; FRESE, M.; SONNENTAG, S. Cultural Differences in Planning/Success
Relationships: a comparison of small enterprises in Ireland, West Germany and East
Germany. Journal of Small Business Management. p. 28. Oct 2000.
RECEITA FEDERAL. Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Disponível em
http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/leiscomplementares/2006/leicp123.htm
Acessado em 02 de dezembro de 2014.
RISSEEUW, P., MASUREL, E. The role of planning in small firms: empirical evidence from
a service industry. Small Business Economics. V. 6, p. 313–322. 1994.
ROBBINS, S. P. e COULTER, M. Administração. 5ª edição. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do
Brasil, 1998.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 8ª Ed. Rio de Janeiro: LTC Editora,
1999.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE).
Taxa de sobrevivência das empresas no Brasil. Brasília. 2011. 30 p. Disponível em:
<http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/45465
B1C66A6772D832579300051816C/$File/NT00046582.pdf> Acesso em: 04 jun. 2013.
SIMON, H. SIMON, H. Comportamento administrativo: estudos dos processos decisórios
nas organizações administrativas. Rio de Janeiro: FVG, 1979 apud MEYER, C. A.
Planejamento formal e seus resultados: um estudo de caso. Caderno de Pesquisas em
Administração. v2. Número 05, 2º sem/97.
SNOW, C.C., THOMAS, J. B. Field research methods in strategic management: contributions
to theory building and testing. Journal of Management Studies. V. 31, p. 457–480. 1994.
TERENCE, A. C. F. Planejamento estratégico como ferramenta de competitividade na
pequena empresa: desenvolvimento e avaliação de um roteiro prático para o processo de
elaboração do planejamento. 2002. 238 f. Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia
de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2002.
TERENCE, A. C. F. Processo de criação de estratégias em pequenas empresas: elaboração
de um mapa estratégico para empresas de base tecnológica do polo de São Carlos/SP. 2008.
273 f. Tese (Doutorado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo,
São Carlos, 2008.
81
THOMPSON JR, A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento Estratégico: elaboração,
implementação e execução. São Paulo, Pioneira. 2000.
THOMPSON JR, A. A.; STRICKLAND III, A. J; GAMBLE J. E. Planejamento Estratégico:
elaboração, implementação e execução. São Paulo, Pioneira. 2008.
TIFFANY, P.; PETERSON, S. D. Planejamento Estratégico: o melhor roteiro para um
planejamento estratégico eficaz. Rio de Janeiro, Campus, 1998.
TORRÈS, O.; JULIEN, P.A. Specificity and Denaturing of Small Business. International
Small Business Journal. V. 23, N.4, p. 355-377. 2005.
VAN LOYE, G. Organisation du pouvoir et financement des PME. Revue Direction et
Gestion. N. 132. Déc. 1991 apud LEONE, N.M.C.P.G. As especificidades das pequenas e
médias empresas. Revista de Administração. São Paulo, v. 34, n. 2, p. 91-94, abr/jun.,
1999.
WESH, J. A.; WHITE, J. F. A small business is not a little big business. Harvard Business
Review. July-August. 1981.
WHEELEN, T. L. & HUNGER, J. H. Strategic issues in entreprenurial ventures and small
business. In: Cases in Strategic Management. 4th ed. Reading: Addison-Wesley, 1993.
WHIRLPOOL LATIN AMERICA. Missão, visão e valores. Disponível em <
http://www.whirlpool.com.br/sustentabilidade2012/missao-visao-valores.html>. Acesso
em 7 de outubro de 2014.
WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Pioneira Thonsom Learning, 2002 apud
MENDES, R. H.; BINDER M. P.; PRADO JR, S. T. Planejamento Estratégico: Muito
Criticado e Muito Usado. Por Quais Razões? In: 30º Encontro da ANPAD, Salvador, 2006.
WHITTINGTON, R. Strategy as practice. Long Range Planning, Vol. 29 Issue 5, p731, Oct
1996 apud MENDES, R. H.; BINDER M. P.; PRADO JR, S. T. Planejamento Estratégico:
Muito Criticado e Muito Usado. Por Quais Razões? In: 30º Encontro da ANPAD, Salvador,
2006. WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administração estratégica: conceitos.
São Paulo: Atlas. 2000.
YUSUF, A.; SAFFU, K. Planning and performance of small and medium enterprise operators
in a country in transition. Journal of Small Business Management. V. 43, N. 4, p. 480-
497. 2005
82
Anexo I
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PEQUENA EMPRESA
1. Responsável pela aplicação do roteiro para elaboração do planejamento estratégico.
______________________________________________________________________
2. Funcionários que farão parte da equipe para elaboração do planejamento estratégico.
Nome: __________________________________________________________________
Área / Cargo: _____________________________________________________________
Nome: __________________________________________________________________
Área / Cargo: _____________________________________________________________
Nome: __________________________________________________________________
Área / Cargo: _____________________________________________________________
3. A empresa realiza algum tipo de planejamento?
( ) sim
( ) não
3.1 Se sim, qual é o tipo de planejamento e como é realizado? (ex: processo, método,
organização, etc.)
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
83
3.1.1 Quais são as principais dificuldades do processo?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3.2 Se não, quais são os motivos para não realizar planejamento?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4. O empresário conhece a técnica de planejamento estratégico?
( ) sim
( ) não
4.1 Se conhece, já aplicou a técnica na empresa?
( ) sim
( ) não
4.1.1 Se não, quais são os motivos para a não utilização da ferramenta?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4.1.2 Se aplicou, qual foi o resultado?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4.1.2.1 Quais foram as dificuldades encontradas?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
84
5. Quais das características abaixo exercem maior influência para a realização do planejamento
estratégico? (classificar em ordem de importância – 1 a 5)
( ) desconhecimento da técnica;
( ) falta de pessoal qualificado;
( ) falta de visão de longo prazo;
( ) imediatismo de resultados;
( ) dificuldade em aceitar mudanças;
( ) falta de tempo e recursos;
( ) dificuldade na identificação da missão;
( ) o fato de os valores do empresário confundirem-se com os valores da empresa;
( ) dificuldade em avaliar ameaças;
( ) dificuldade em obter informações do ambiente;
( ) visão subestimada da concorrência;
( ) dificuldade em avaliar os pontos fracos;
( ) dificuldade em obter informações internas;
( ) dificuldade em identificar os fatores-chaves de sucesso da empresa (recursos e habilidades
indispensáveis);
( ) centralização do processo no pequeno empresário;
( ) dificuldade na definição das metas e dos objetivos claros;
( ) desconhecimento da estratégia atual;
( ) dificuldade do proprietário em divulgar o plano aos funcionários;
( ) falta de comprometimento dos funcionários.
6. O empresário realiza, atualmente, o planejamento estratégico?
( ) sim
( ) não
85
6.1 Se sim, quais as informações utilizadas? (fontes)
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6.1.2 Como é realizada análise do ambiente externo?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6.1.3 Como são coletadas as informações do ambiente externo da empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6.1.4 Como é realizada a análise do ambiente interno?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6.1.5 Como são coletadas as informações do ambiente interno da empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6.1.6 Como é realizado o monitoramento da concorrência?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
86
6.1.7 Como são definidas as ações futuras da empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6.1.8 As expectativas de vendas e o posicionamento no mercado estão de acordo com o
planejamento?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6.1.9 Com são definidos os novos investimentos?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
7. Qual é o resultado esperado com a elaboração do planejamento?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
