UMA PESQUISA SOBRE OS FATORES EDUCACIONAIS CONDICIONANTES PARA O BOM

DESEMPENHO DE EXECUTIVOS DE MARKETING.

Antonio Scorciapino *

*Mestre pela FEA-USP, professor de Matemática Financeira, Estatística e Pesquisa de Marketing da USJT. Atuou como executivo em empresas transnacionais. Consultor Autônomo.

Resumo: O objetivo geral desta pesquisa foi identificar, entre os executivos de marketing, os

fatores presentes em suas formação formal e não formal, determinantes de sua ascensão

profissional.

Especificamente, buscou-se identificar as principais contribuições que os cursos de graduação,

bem como outros cursos realizados na escola, ou fora dela, propiciaram ao desenvolvimento das

carreiras desses executivos, ao longo do tempo.

Simultaneamente, obje tivou-se ident i f icar lacunas e carências educacionais no processo de

formação desses prof iss ionais durante sua vida escolar , na graduação e na pós-graduação.

Para suportar as análises realizadas recorreu-se à taxionomia dos objetivos educacionais de

Bloom e colaboradores, onde foram analisadas as seguintes dimensões caracterizadoras do

aprendizado: cognitiva, atitudinal e de habilidades.

Title: A research on the educational factors shaping the good performance of marketing

executives.

Abstract: This research a imed a t ident ifying-among market ing executives-the fac tors to be

found in their formal and informal academic format ion, s ince these fac tors are responsible for

their professional success .

We specif ical ly tr ied to identi fy the main contr ibut ions by under-graduation and other

courses-a t school or outs ide- to the development of the ir careers . At the same t ime, we t r ied

to ident i fy gaps and educational wants in the format ion of these professionals dur ing their

academic format ion, both dur ing under-and post-graduat ion.

In order to support our analyses, we used the taxonomy of educational goals proposed by Bloom

and his followers; we also discussed the characterizing dimensions of the learning process, that

is, those concerning knowledge, attitude and skills.

Key-word: executives, performance, marketing

1

1-INTRODUÇÃO

Nos tempos atuais , nota-se um desconfor to nas pessoas com relação ao futuro. Algumas

l i teraturas re lacionadas ao futuro do emprego promovem ameaças sobre as opor tunidades de

t rabalho em um futuro próximo.

Conforme divulgações diárias at ravés das mídias , as economias dos países es tão passando por

processos de rápidas t ransformações a f im de se adaptarem aos tempos atuais .

Alguns fatos his tóricos marcantes ocorridos entre o f ina l da década de 1980 e o início da

década de 1990 parecem indicar um processo de rápidas mudanças pol í t icas e econômicas no

mundo. Provavelmente , a té os analis tas e cient is tas pol í t icos internacionais foram

surpreendidos pelos seguintes acontec imentos:

- A queda do muro de Berl im em 1989.

- O f im da guerra fr ia .

- O f im do social ismo.

- A desintegração da União Soviét ica , em dezembro de 1991, e seu desdobramento em

novos estados soberanos.

- A explosão étnica ou das nacionalidades em vár ios lugares , acompanhada da guerra civi l

(antiga Iugoslávia, Geórgia, Chechênia, entre outras) .

- A formação de blocos econômicos regionais (União Européia , Nafta, Mercosul , entre

outros) .

- O grande cresc imento econômico de alguns países as iá t icos .

- O grande desenvolvimento científico e tecnológico ou Terceira Revolução Industrial, cujos fundamentos são

devidos às tecnologias da microeletrônica e da transmissão de informações bem como da automação e da

robotização dos processos de produção.

Provavelmente , o benef iciár io dessa mudança , his tor icamente rápida, que deixou muitas

pessoas perplexas pela imprevis ibi l idade em curto prazo, foi o s istema capita l is ta , que pôde

expandir -se pra ticamente hegemônico na organização da vida socia l , em todas as suas esferas

(pol í t ica, econômica e cul tural ) . Nota-se que o capita l ismo se universa l izou, se percebe que

ele invadiu os espaços geográf icos que , a té então, se encontravam sob o regime de economia

centralmente planif icada ou nos quais a inda se pensava poder viver a experiência socia lis ta .

A global ização está presente no cotidiano e no pensamento, desafiando grande número de

pessoas em todo o mundo.

É bem possível que a maioria das pessoas já reconheça que essa tendência es tá mudando o

mundo pol í t ica e economicamente . Os novos hor izontes , que se descort inam com a

2

global ização, poderão abri r novas perspect ivas no que diz respei to aos conceitos de

integração e f ragmentação da economia.

À medida que o s is tema socia l mundia l se moderniza, o mundo parece tender a se parecer com

a a ldeia global de McLUHAN.

As tecnologias or iundas da e le t rônica e da informát ica geram recursos na t ransmissão de

informações aos locais mais longínquos do planeta , e parecem romper fronte iras , cul turas ,

idiomas, rel igiões , regimes pol í t icos , divers idades e desigualdades socioeconômicas.

De acordo com IANNI ( 1 ) (apud McLUHAN):

“No próximo século, a Terra terá a sua consciência coletiva elevada para uma densa sinfonia eletrônica, em que todas as nações- se continuarem a existir como entidades separadas- viverão um feixe de sinestesia espontânea. (...) Mais e mais pessoas entrarão no mercado de informações, perderão suas identidades privadas nesse processo, mas irão emergir com capacidade para interagir com qualquer pessoa da face do globo.”

Talvez , o própr io concei to de Estado-Nação poderá se t ransformar em algo maior , mais

poderoso e mais capaci tado a encarar as conseqüências da tecnologia moderna , em

decorrência desse processo.

De acordo com a a f i rmação do semanário bri tânico, “The Economist” ( 2 ) :

O Estado-Nação não é mais o que costumava ser. Ignorado pelos mercados globais de capital , transigentes com as corporações multinacionais, à mercê dos mísseis intercontinentais , a pobre coisa pode apenas olhar para o passado, nostálgica de seus dias de glória, um século atrás quando todos sabiam o significado de John Bull, Marianne, Germania e Tio Sam. Parece inconcebível que tão diminuída criatura possa por muito tempo continuar sendo a unidade básica das relações internacionais, a entidade que firma tratados , participa de alianças, desafia inimigos e vai à guerra. Não estará, seguramente, o Estado-Nação, a caminho de se dissolver em algo maior, mais poderoso, mais capaz de encarar as conseqüências da tecnologia moderna: Alguma coisa que será a nova e poderosa unidade básica do mundo de amanhã?

A afi rmação do semanár io The Economist , por outro lado, pode não reflet i r totalmente a

verdade. Em exemplos recentes , estados asiát icos , após enfrentarem sérios problemas

econômicos e f inanceiros , conseguiram sa ir da cr ise mais forta lecidos que nunca.

O mundo global izado pode deparar-se com problemas de desigualdades socioeconômicas. A

democracia pode não ser exerc ida sat isfator iamente, mesmo em países mais prósperos, onde

as conquis tas socia is avançaram mais. Provavelmente haveria lutas pe la emancipação dos

indivíduos, grupos, c lasses , nacional idades, e tnias, minor ias , nações e a té mesmo

cont inentes .

Para IANNI ( 3 ) , quest ionando a globalização, af irma:

As dimensões globais da realidade social parecem desafiar ainda pouco as ciências sociais. Mesmo a economia e a política, que se dedicam bastante às relações internacionais, mesmo essas ciências continuam a apoiar-se em cânones referidos à sociedade nacional. O padrão de mercado, para a economia, continua a ser o nacional. E o padrão de soberania, para a ciência política, continua a ser a do Estado-Nação.”

3

Provavelmente outro grande empeci lho para a dest ruição do “Estado-Nação” é aquele

decorrente das diversas etnias exis tentes nos vários países .

Tem-se observado que a his tória da humanidade é marcada por uma seqüência de confrontos

ideológicos, raciais , econômicos, rel igiosos e outros mais . Ainda hoje esses problemas

exis tem e poderiam ser um fator que dif icul tar ia a el iminação do “Estado-Nação”.

Segundo GANDRA MARTINS ( 4 ):

... a permanência desses atritos com os atos terroristas decorrenciais, cada vez mais sofisticados, traz momentos de descontinuidade ao equacionamento de problemas mundiais que transcendem as estruturas políticas e jurídicas da atualidade . O confronto étnico está longe de ser estancado.

Porém, a lguns autores , como PORTER ( 5 ) , consideram a global ização da economia como um

fenômeno que caracter iza a época atual . Segundo e le :

..as organizações não podem mais ver o mercado interno e as esferas internacionais como separadas e diferentes, mas devem ver o todo; como conceber e implementar estratégias globais para competir globalmente.Ao mesmo tempo, muito do que as empresas aprenderam acerca da competição internacional deve ser aprendido em função das rápidas alterações do meio ambiente.

A constante integração das economias nacionais , provocada pela global ização, tem gerado nas

empresas as t ransformações apontadas, que as induzem a atuar não mais em função da

concorrência local , mas s im, e cada vez mais , em função da crescente compet ição

global izada .

Tudo indica que , devido à al ta compet i t ividade exis tente no mercado globalizado, as

empresas es tão mudando suas es t ruturas organizacionais a f im de se adaptarem aos novos

tempos. Essa mudança impl ica em prof iss ionais com um novo perf i l .

O trabalhador do futuro deverá ter uma grande cultura gera l e ser pol iva lente. De acordo com

PASTORE ( 6 ) :

O futuro exigirá prof iss ionais competentes , mul ti funcionais , a ler ta e cur iosos, que prec isarão ter passado por uma educação que lhes tenha equipado com lógica de raciocínio; compreensão dos processos ; capacidade de t ransferi r conhecimentos ; pront idão para antec ipar e resolver problemas; conhecimento de l ínguas; habil idade para t ratar pessoas e t rabalhar em equipe. Ou se ja , um t ipo de educação que dá às pessoas as condições de aprenderem continuamente .

Para tanto, uma empresa parece ter como pressuposto necessár io ao seu sucesso, nos dias

atuais , a presença em seus quadros gerenciais de executivos de a l ta formação para o exercício

de suas funções. Isso impl ica em sólidos conhecimentos teóricos, bem como numa grande

capacidade de pôr seus planos em ação.

Essas idéias parecem estar se t ransformando em convicção em organizações conscientes das

necessidades de mudanças.

Neste cenário, a exigência de prof iss ionais qual i f icados para as novas funções e desafios que

estão surgindo é , sem dúvida, crescente.

4

Com a aber tura do mercado brasi le iro às empresas es t rangeiras, no início da década de 90, a

economia brasi lei ra teve que se adaptar à nova ordem econômica , oferecendo produtos e

serviços compet i t ivos em níveis internacionais .

Esse fa to teve impacto dire to nos esforços para a formação de executivos no Brasi l , exigindo

das inst i tuições de ensino uma adequação à nova tendência mundial .

2- OS PROGRAMAS ESCOLARES

A preocupação com os programas escolares não é um fa to novo. Esse assunto sempre foi alvo

de grandes discussões nos meios educacionais . Os educadores devem ter a preocupação de

fazer mudanças constantes nos mesmos, ajustando-os às novas real idades.

A nova reformulação implantada pelo Conselho Federal de Educação, em 1995, coloca, como

um dos obje tivos, o de dar uma formação genera lis ta ao adminis t rador de empresas .

Ele deve conhecer as várias áreas da empresa , es tar ciente de tudo o que acontece na mesma

e, jamais , perder a noção de conjunto. Essas al te rações provavelmente foram inf luenciadas

pela demanda do mercado de t rabalho, com re lação ao perf i l do adminis t rador de empresas .

A formação general is ta do prof iss ional é , a tualmente, um pré-requis i to para grande parte dos

empresários .

Segundo o presidente do CFE ( 7 ) :

O administrador, ao executar sua função, deve ter em vista não apenas os resultados imediatos de sua ação , mas qual o impacto que ela terá para a empresa como um todo....o mercado começa a exigir um profissional que tenha uma visão globalizada , com conhecimento das diversas áreas de uma empresa e como cada uma delas possa interferir em um departamento específico .O administrador de empresas com formação generalista é aquele que possui uma sólida especialização , sem perder a noção do todo.

As empresas têm seus próprios métodos de recrutamento de execut ivos.De acordo com

pesquisa fei ta pela Revis ta “Exame” ( 8 ) sobre como algumas empresas com grande prát ica

em recrutamento se lecionam as melhores “cabeças”, obteve as seguintes informações

quanto ao perf i l idea l do candidato :

Microsoft : Capacidade de assimilar novos conhecimentos, empreendedor e vocação para o

t rabalho em equipe.

General Electr ic : Reputação de competência , f lexibil idade para mudanças e habil idade para

o t rabalho em equipe.

Mc Kinsey : Capacidade anal í t ica , sól ida formação acadêmica e vocação para o t rabalho em

equipe.

Motorola : Empreendedor, l íder e hábi l no re lacionamento em grupo.

5

J.P. Morgan : Capacidade anal í t ica , l iderança e integridade.

Brahma : Empreendedor, extrover t ido e obst inado.

É necessário que os programas dos cursos de administ ração este jam vol tados às necessidades

das empresas .

3- OS CURSOS NÃO FORMAIS

A necessidade de conhecimentos específ icos , cujo conteúdo não faz parte dos programas

escolares dos cursos de graduação, gerou cursos complementares, dentro e fora das

faculdades.

É muito comum, hoje em dia, faculdades públicas ou par t iculares, oferecerem cursos que

complementam a formação acadêmica , dando aos alunos novas opor tunidades de

conhecimentos necessários a um bom desempenho prof iss ional .

Algumas faculdades possuem os chamados cursos de extensão univers i tár ia . Esses cursos ,

geralmente acadêmicos e com pequena carga horária , dest inam-se a complementar

conhecimentos em áreas específ icas .

Muitos cursos de aperfe içoamento no ramo da educação estão sendo desenvolvidos por

empresas privadas.

Uma modal idade de ensino que está em evidência hoje em dia é o ensino a dis tância (EAD),

pra ticado por empresas pr ivadas e es tatais .

Há a té cursos de MBA (Master in Business Adminis trat ion) via Internet .

Em 1989, a Univers idade de Brasíl ia cr iou o CEAD ( 1 0 ) (Centro de Educação Aberta ,

Cont inuada a Distância) com a f ina l idade de promover a Educação a Distância (EAD), formal

e não formal , em diversos níveis , modalidades e graus.

4- A FORMAÇÃO NA EMPRESA

As empresas têm suas necessidades peculiares em termos de funcionários .

Para adaptá-los às suas real idades, o treinamento passou a ter importância fundamental para o

bom desempenho das empresas .

Além de contar com o que aprendeu nos bancos escolares , o execut ivo conta com uma série de

t reinamentos que as empresas normalmente oferecem aos seus funcionár ios .

6

Esse t re inamento traz benef ícios ao execut ivo. O re lacionamento entre a escola e a empresa

ainda é pequeno no Brasi l . Segundo a presidente da Associação Paul is ta de Recursos

Humanos (APARH), Nielce Camilo File t t i ( 1 0 ) :

Não existe integração entre escola e empresa. Com isso, a empresa tem que suprir falhas de formação dos profissionais que contrata.

O t re inamento na empresa é impor tante para o desenvolvimento do execut ivo. De acordo com

DRUCKER ( 1 1 ) :

...a tarefa principal de educar os indivíduos para se adaptarem ao ambiente de trabalho em transformação compete à indústria, onde as transformações estão ocorrendo.

É impor tante que essa t ransformação se dê com grande ênfase na área empresaria l , não só no

que se refere ao t rabalho nela desenvolvido, cujos procedimentos se al teram constantemente ,

mas também no seu relac ionamento social e econômico.

Apesar de ser benéfico para a empresa, o recrutamento e t re inamento de executivos é uma

at ividade que envolve custos e tempo. O desejável para ela é que o execut ivo já t raga a

bagagem de conhecimentos necessária para o desempenho da função. Muitas empresas são

omissas em relação ao t reinamento.

Essa postura , ainda válida para mui tas empresas na atual idade , parece estar dando lugar a um

novo re lacionamento entre univers idade e empresa .

Em fevere iro de 1992, at ravés de um acordo entre a Unicamp e a Rhodia, foi c r iada a Uniemp,

uma inst i tuição sem fins lucrat ivos, cuja missão era intermediar a integração entre

univers idades, inst i tutos de pesquisa e empresas , visando o desenvolvimento tecnológico

nacional .

Segundo COSTIN ( 1 2 ) :

Após um ano de vida oficial , o Instituto já contava com aproximadamente 30 empresas associadas , cada uma contribuindo com mil dólares mensalmente e 50 universidades ou instituições de nível superior- que se afiliaram sem ônus.

5- A FORMAÇÃO NO EXERCÍCIO PROFISSIONAL

É comum af irmar que o bom desempenho de um prof iss ional acontece quando ele conjuga a

teoria com a prá t ica no exerc íc io da prof issão.

Um velho provérbio chinês ( 1 3 ) , datado de quatro mil anos antes de Cr isto, já expressava:

Se decoro, esqueço, se vejo, lembro-me, se faço, aprendo.

Notamos, na experiência diár ia , que esse provérbio ainda é atual e que o verdadeiro

aprendizado acontece com o relac ionamento da teoria com a prát ica , ou seja, a lém do estudo,

é prec iso ver e fazer . Há casos conhecidos de dir igentes empresar ia is com pouca , ou quase

nenhuma formação acadêmica, que se destacam em suas a t ividades empresariais .

7

O aprendizado no exercíc io da profissão pode, de certa maneira , supri r as deficiências no

aprendizado acadêmico, desde que o indivíduo se ja talentoso.

De acordo com Bok ( 1 4 ) , pesquisador de Harvard:

Muita gente acredita , porém, que o talento inato é mais importante do que aquilo que um aluno aprende na aula; que as coisas não aprendidas quando se é estudante podem ser aprendidas mais tarde na empresa de alguém ou na própria ; que além de dar um nível adequado de preparo , a principal função das universidades é recrutar e classificar talentos de forma que eles possam ser identificados mais facilmente pelos empregadores. Essas crenças revelam a razão pela qual os recrutadores associados pouco investigam a qualidade dos programas de administração , enquanto cuidam de visitar as universidades que atraem os alunos mais brilhantes.

6- O COMPORTAMENTO DO EXECUTIVO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Em uma série de estudos sobre inte l igência emocional , COOPER ( 1 5 ) ver if icou que as pessoas

inte lectualmente mais br i lhantes nem sempre eram as mais bem sucedidas , tanto na vida

pessoal quanto na profiss ional . Esses es tudos concluíram ainda que, nos úl t imos anos, o QE

tornou-se amplamente acei to como o regis tro sucinto da inte l igência emocional equivalente

ao QI. As pesquisas mostraram que um execut ivo tecnicamente capaz , com al to QE, é quem

melhor capta, de forma total , hábi l e rápida, os crescentes confl i tos que exigem solução, os

pontos f racos da equipe e da empresa que prec isam ser corr igidos, as lacunas a serem

ident if icadas e as conexões ocul tas que dão acesso a opor tunidades.

Talvez esse concei to tenha s ido trabalhado dentro do contexto empresarial para est imular um

maior aprovei tamento do indivíduo. Provavelmente os especial is tas acredi tam que esse

enfoque aumenta a comunicabi l idade, a habi l idade no t ra to com as pessoas, o medo, a

frust ração e outras carac terís t icas própr ias do indivíduo. .

A aval iação do execut ivo, a té então, medida apenas pelo seu QI (Coefic iente de Inte l igência) ,

foi acresc ida pelo concei to de Inte l igência Emocional (QE), que tem em GOLEMAN ( 1 6 ) um

estudioso do assunto. Segundo ele:

Inteligência emocional é uma aptidão maior, uma capacidade que afeta profundamente todas as outras habilidades, tanto facilitando quanto interferindo com elas.

GARDNER ( 1 7 ) , educador e psicólogo de Harvard, expandiu o conceito de Intel igência para

sete t ipos diferentes .

Acredi tamos que esses conceitos se jam importantes para o sucesso de um execut ivo no

contexto empresar ia l . Eles podem ser apl icados nas várias áreas da empresa , como marketing,

f inanças, etc .

8

Com esses concei tos, os candidatos a cargos execut ivos dentro da empresa passam a ser

escolhidos, mais em função dos obje tivos de suas a t ividades empresar iais do que pela

extensão de seus curr ículos .

Provavelmente , as empresas que sa i rão na diantei ra serão aquelas que deixarão de impor

regras r ígidas a seus funcionários e passarão a ouvir os mesmos sobre as questões e

problemas da empresa.

7- O PROBLEMA DA PESQUISA

As empresas modernas, ao contratarem um execut ivo, es tão exigindo do mesmo certas

carac terís t icas pessoais e prof iss ionais para que o mesmo possa desempenhar a contento suas

at ividades no mercado atual . Essas empresas es tão em busca de funcionários que possam

exercer múl tiplos papéis , não mais o especia l is ta segmentado do passado.

Diante dessa tendência, cabe a pergunta : o que as escolas estão fazendo para preparar esse

futuro profissional? Segundo pesquisas fe i tas por especial is tas em Recursos Humanos: nada

ou muito pouco.

Segundo a psicóloga Helisabeth Accurso ( 1 8 ) , d i re tora de Recurso Humanos da Rede Globo de

Televisão:

Há uma distância muito grande entre o que a escola ensina e as necessidades de uma empresa.

O “headhunter” Gui lherme Velloso, sócio da PMC Amrop, um dos principais caçadores de

talentos do país , acha que há uma excessiva preocupação com o instrumental da formação e

não com a cul tura gera l . Segundo Vel loso ( 1 9 ) :

A empresa é que forma o especialista de que precisa. Na hora da contratação, o que se avalia é o nível cultural e o de informação geral do candidato. Hoje, o mercado demanda um profissional que tenha visão global do mundo e da corporação, porque a empresa não é uma ilha.

A empresa é a grande usuária da mão-de-obra recém sa ída dos bancos escolares e só

será bem sucedida se puder contar , no seu corpo dire t ivo, com recursos humanos bem

preparados. O bom direcionamento de uma empresa parece depender, pelo menos de algum

modo, da capacidade e dos conhecimentos teóricos bem como prát icos de seus execut ivos.

Conforme afi rmação de Luiz Gonzaga Ber te l l i ( 2 0 ) , d i retor da FIESP/CIESP

Seu perfil deve envolver uma série de características : ser empreendedor perspicaz, criativo, crítico, dinâmico e ter capacidade de análise. Esses são alguns requisitos que as empresas pedem hoje. A qualificação do profissional não exige apenas treinamento técnico, mas sobretudo uma base sólida de conhecimentos, atitudes e habilidades. É o que podemos denominar cultura humanística, que envolve a boa comunicação somada ao conhecimento geral.

9

A expectat iva das grandes empresas é de que o seu execut ivo se ja di retor do negócio e não

diretor de uma função. Assim, o profiss ional deve estar vol tado à gestão da empresa , de

forma ampla, horizonta l e integrada , contr ibuindo para as decisões com sua visão do negócio.

Em vis ta de todas essas questões levantadas, es ta pesquisa se propôs a anal isar os

seguintes problemas :

1) Quais fa tores educacionais seriam, então, re levantes para os executivos a lcançarem um

bom desempenho?

2) Até que ponto os cursos não formais foram importantes para o bom desempenho dos

execut ivos?

3) As necessidades profiss ionais dos execut ivos no exerc ício de suas at ividades têm

embasamento em disc iplinas aprendidas durante sua formação acadêmica?

4) A formação na empresa é mais importante do que a acadêmica para o bom desempenho

profiss ional do execut ivo?

8- OBJETIVOS DA PESQUISA

O principal obje tivo desta pesquisa foi o de identi f icar os fatores educacionais , tanto formais

quanto não formais que contr ibuíram para a formação e o desenvolvimento dos execut ivos de

marketing.

Especif icamente obje t ivou-se:

a) Identi f icar as principais contr ibuições dos cursos formais no desenvolvimento da

carre ira dos execut ivos de market ing.

b) Identi f icar lacunas e carências educacionais no processo de formação desses

profiss ionais .

c) Identi f icar onde os conhecimentos, at i tudes e habi l idades foram adquir idos, no iníc io da

carre ira e no momento a tual .

d) Identi f icar quais conhecimentos, at i tudes e habi l idades foram mais exigidos para

alavancar o bom desempenho do execut ivo no início e no momento a tual de sua carrei ra .

9- AS HIPÓTESES DA PESQUISA

As hipóteses fundamentais que este t rabalho pretendeu ver if icar foram:

10

H1 : Há discipl inas re levantes nos cursos de graduação que propiciam bom desempenho dos

execut ivos em suas at ividades profiss ionais .

H2 : Há discipl inas ensinadas nos cursos de Pós-Graduação que contr ibuem substancialmente

para o desempenho prof iss ional do execut ivo.

H3 : Os conhecimentos, at i tudes, e habi l idades mais exigidos para proporc ionar a ascensão

profiss ional dos execut ivos são comuns à maior parte dos mesmos.

H4 : A maior par te dos conhecimentos, at i tudes e habil idades exigidos para o desenvolvimento

da carrei ra dos execut ivos de marketing são supr idas pelos cursos de graduação.

10- A METODOLOGIA DA PESQUISA

Segundo SELLTIZ ( 2 1 ) e t a l :

O objetivo da pesquisa é descobrir respostas para perguntas, através do emprego de processos científicos. Tais processos foram criados para aumentar a probabilidade de que a informação obtida seja significativa para a pergunta proposta e, além disso, seja precisa e não “viesada”.

Para a elaboração desta pesquisa foi fe i to um estudo explora tór io a f im de aumentar o

conhecimento sobre o assunto pesquisado.

Foi fe i to um levantamento de dados dos e lementos da amostra-a lvo da pesquisa com a

f inal idade de observar os pr inc ipais fatores educacionais que alavancaram o desempenho dos

execut ivos de market ing em suas funções empresaria is .

Foi adotado o s is tema de class i f icação de BLOOM ( 2 2 ) e uma equipe de colaboradores . Esse

s is tema é dividido em três par tes principais , de acordo com os seguintes domínios:

-Conhecimentos e habi l idades intelec tuais .

- Interesses , at i tudes e valores .

-Habi l idades motoras ou manuais .

Os autores usam a expressão Taxionomia , designando c lassi f icação c ient íf ica.

Os dados, obt idos at ravés dos quest ionários , foram anal isados em conjunto e tomados como

base para as conclusões do t rabalho.

10.1. A POPULACÃO E A AMOSTRA DA PESQUISA

A população escolhida para es ta pesquisa foi a dos alunos das sete primeiras turmas que

concluíram o MBA da FEA-USP, num total de 212 a lunos.

11

Foi enviado, para cada a luno, um quest ionár io com perguntas aber tas e fechadas.

Dos 212 quest ionár ios enviados foram recebidos 87, e , em relação a essa amostra , foi fe i ta

uma anál ise es tat ís t ica do conteúdo das respostas cujo teor deu supor te às conclusões do

t rabalho.

10.2- O INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS .

Aos execut ivos que compunham a população foi sol ic i tado o preenchimento de um

quest ionário composto por 196 perguntas abertas e /ou fechadas a f im de que fossem

analisados os fatores educacionais que mais contr ibuíram para o seu desenvolvimento

profiss ional , bem como onde esses fatores foram adquir idos.

Como a pesquisa desejava aval iar os conhecimentos, at i tudes e habil idades dos executivos de

marketing, foram elaboradas perguntas que focavam questões referentes a esses i tens .

As perguntas sobre conhecimentos de marketing foram extra ídas da obra de KOTLER ( 2 3 ) .

Os i tens referentes a at i tudes e habi l idades foram se lecionados da obra de SPENCER ( 2 4 ) , bem

como de opiniões de especial is tas em RH, consul tados na época da elaboração do

quest ionário.

11- CONCLUSÕES DA PESQUISA

- A classe modal das idades dos execut ivos vai de 34 anos a 37 anos.

- Mais de 60% dos executivos têm idades entre 34 e 45 anos.

- Mais de 90% dos executivos pertencem a cargos de direção.

- Através do Coeficiente de Pearson, observou-se que não há correlação entre a idade do

execut ivo e o tempo em que o mesmo exerce a função.

- Quase 50% dos entrevis tados provavelmente nunca t iveram contato com discipl inas da

área de marketing em seus cursos de graduação (Engenharia, Exatas e Humanas) .

- Mais de 17% dos executivos estão formados há mais de 17 anos e a grande maior ia

(73,6%) está formada há mais de 9 anos.

- Mais de 90% dos entrevis tados não f izeram o mestrado e nenhum deles completou o

doutorado.

- Outros cursos de pós-graduação lato sensu fazem par te do curr ículo de 36,8% deles .

12

- Há um elenco de disc ipl inas aprendidas nos cursos de graduação, vol tadas à área de

marketing, que se destacam das demais (Market ing, Adminis t ração de Market ing,

Adminis t ração de Vendas e Adminis t ração Financeira) .

- Há uma tendência do profiss ional de market ing em valorizar , no início da carrei ra , as

matérias vol tadas à economia global izada , dando ênfase à discipl ina Adminis t ração de

Market ing, que é a matéria que mais contr ibuiu para o seu desempenho no início da

carre ira , seguida de Economia , Global ização e Comércio Internacional.

- O Planejamento Estra tégico foi considerado como a princ ipal contr ibuição, dentro do

elenco de discipl inas dos cursos de pós-graduação, no estágio atual da carrei ra , seguidos

por Estra tégias de Market ing, Pesquisa de Market ing e Sis tema de Informação de

Market ing.

- Mais de 50% dos entrevis tados indicaram os mesmos conhecimentos, como os mais

exigidos no iníc io da carre ira (Valor e Sat isfação do Consumidor , Entrega de Valor e

Sat isfação do Consumidor, Atração e Retenção do Consumidor e Rentabi l idade do

Cl iente) . A pontuação referente aos conhecimentos impor tantes no momento atual da

carre ira foi a l ta e homogênea. A grande maior ia da pontuação está ac ima de 90% (escalas:

muito importante e extremamente importante) . Embora a média de c i tações no início da

carre ira se ja menor que as ci tações no momento atual , há uma dispersão menor das

mesmas em torno do valor médio.

- As se is at i tudes mais impor tantes para os executivos no início da carrei ra foram ci tadas

por mais de 80% dos mesmos ( Iniciat iva, Pers is tência, Senso de Humor , Colaborat ivo,

Clareza nos Julgamentos e Motivado a Aprender) , considerando-se a soma das respostas

nas escalas: média importância, mui to importante e extremamente importante.

- Algumas at i tudes consideradas em níveis de média importância , muito importante e

extremamente impor tante no momento atual da carre ira foram ci tadas pe la maior ia (Auto-

motivação, Motivado a aprender, Pensamento estratégico, Dinamismo, Inicia t iva ,

Liderança , Empreendedor, Delegar poderes e Aceitar desafios) .

- As quatorze habil idades mais importantes do execut ivo no início da carrei ra foram ci tadas

por mais de 80% dos mesmos, considerando a soma das respostas nas esca las média

impor tância, muito importante e extremamente importante. As t rês mais ci tadas (acima de

95%) foram Equi l íbrio entre rac ional idade e emocional idade , Trabalhar em grupo e

Habi l idade em negociação.

- Houve unanimidade entre as respostas sobre algumas habi l idades consideradas mais

impor tantes no momento atual da carre ira , ta is como Lidar com pressões diárias por

resul tados, Capacidade de organizar , Equi l íbr io entre racionalidade e emocional idade,

Habi l idade em negociação, Versa t i l idade , Capacidade de ident if icar e aprovei tar

oportunidades ocul tas , Flexibi l idade, Comunicativo e Capacidade de se relac ionar e

promover relacionamentos.

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- A maior parte dos conhecimentos adquir idos pelos execut ivos de marketing aconteceu

durante o exercício profiss ional (43,9%), seguido, de perto, pe los ensinamentos nos

cursos de pós-graduação (38,6%) A baixa ci tação dos conhecimentos adquir idos nos

cursos de graduação, (7 ,1%), provavelmente , deveu-se ao fa to de que os mesmos (quase a

metade dos executivos quest ionados) não f izeram o curso de graduação na área de

adminis t ração. Os cursos não formais apresentaram uma baixa contr ibuição para o

desempenho dos execut ivos (10,4%).

- A maior ia das a t i tudes foram desenvolvidas durante o exerc íc io prof iss ional (34,9%). As

pontuações referentes às a t i tudes desenvolvidas pelos execut ivos durante os cursos de

graduação aparecem em segundo lugar, o que indica uma boa contr ibuição desses cursos

no desenvolvimento dessas at i tudes.

- A maior taxa de desenvolvimento de habi l idades deu-se durante as at ividades

profiss ionais na empresa (43,2%). Nesse caso, o desenvolvimento das habi l idades nos

cursos de graduação f icou em úl t imo lugar (11,4%).

- Houve unanimidade acerca da impor tância tanto das a t i tudes quanto das habil idades

principais c i tadas . Esse fa to não acontece com os conhecimentos, mesmo na fase a tual da

carre ira . Provavelmente , as at i tudes e habil idades requer idas dos execut ivos sejam

l ige iramente mais importantes que os conhecimentos adquir idos.

- Tendo em vis ta que a maior parte dos conhecimentos são adquir idos at ravés do exercíc io

profiss ional , torna-se necessário uma maior integração entre a univers idade e a empresa .

É necessár io que a escola es te ja sempre a par das reais necessidades da empresa, a f im de

formar prof iss ionais bem quali f icados para o mercado de t rabalho.

- A contr ibuição dos cursos de graduação, em relação às habi l idades desenvolvidas , é

modesta. Provavelmente isso ocorra devido à fal ta de matérias específ icas no que diz

respei to a esse i tem, bem como por fa l ta de visão do estudante acerca da necessidade de

desenvolver essas habi l idades durante o curso de graduação, princ ipalmente no iníc io do

mesmo. A grande contr ibuição do i tem habi l idades vem do exercício profiss ional do

execut ivo. Provavelmente, devido ao fa to dele necessi tar diar iamente das mesmas.

12- LIMITAÇÕES DO ESTUDO

Embora se acredi te que esta pesquisa tenha a lcançado seus objet ivos dentro da proposta

apresentada , devem ser fei tas algumas observações com relação aos seus resul tados. Entre

elas , podem ser c i tadas:

- A população objeto desta pesquisa é formada por elementos que apresentam certa

homogeneidade quanto ao nível escolar , pois , a total idade dos e lementos da amostra

possuía o curso de graduação, e nenhum deles , o mestrado e o doutorado, o que pode não

reflet i r exatamente o perf i l dos execut ivos de marketing.

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- A amostra obtida na pesquisa não foi probabi l ís t ica , o que pode apresentar um certo viés

nos resul tados obt idos.

- Provavelmente , os resul tados ser iam mais confiáveis se a pesquisa fosse fei ta

considerando-se uma população maior , como por exemplo, os execut ivos de market ing das

empresas da Grande São Paulo ou mesmo uma população maior que esta .

- Apesar de todos os e lementos da população serem homogêneos quanto ao nível escolar , os

mesmos têm caracterís t icas di ferentes quanto ao t ipo de formação nos cursos de

graduação, o que pode acarretar um provável viés , pr inc ipalmente no i tem conhecimentos,

nos cursos de graduação.

13- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA

(1) IANNI, Octávio. Teor ias da Globalização . Rio de Janeiro, Civi l ização Brasile ira ,

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193, maio de 1997, p .16.

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(12) WOOD, Thomas e t a l , Mudança Organizacional , São Paulo:Atlas , 1995.

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Janeiro, Campus, 1997, p .xv.

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Que é ser Intel igente . São Paulo:Obje tiva , 1996.

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(19) REVISTA EDUCAÇÃO. Ibid.

(20) FOLHA DE SÃO PAULO. Os Profiss ionais do Século 21 . São Paulo:Edi tora da Folha de

Manhã, ed. de 22 de abr i l de 1998.

(21) SELLTIZ, C. , JAHODA, M., DEUTSCH, M. e COOK, S.W.. Métodos de Pesquisa nas

Relações Sociais . São Paulo: Edi tora Pedagógica e Univers i tár ia Ltda. 1974.

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(23) KOTLER, Phi l ip . Adminis t ração de Market ing . São Paulo: Atlas , 1998.

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