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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO SERVIÇOS
A Visão dos Servidores Técnico-Administrativos acerca do
Trabalho em Equipe no Centro de Educação a Distância da
UDESC.
Márcia Vieira
São José 2006
MÁRCIA VIEIRA
A Visão dos Servidores Técnico-Administrativos acerca do
Trabalho em Equipe no Centro de Educação a Distância da
UDESC.
Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica -
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Felipe de Faria Monaco
MÁRCIA VIEIRA
A Visão dos Servidores Técnico-Administrativos acerca do
Trabalho em Equipe no Centro de Educação a Distância da
UDESC.
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração - Habilitação Serviços - da Universidade do
Vale do Itajaí, em 28 de junho de 2006.
Prof.a.MSc. Luciana Merlin Bervian Univali – CE São José
Coordenadora do Curso
Banca Examinadora:
Prof. MSc. Felipe de Faria Monaco
Univali – CE São José Orientador
Prof.a.MSc. Evelize Mara de Souza Gomes Martins
Univali – CE São José Membro
Prof.a.MSc. Kellen da Silva Coelho
Univali – CE São José Membro
AGRADECIMENTOS
Meus agradecimentos ao orientador Felipe de Faria Monaco por dar-me à direção na concretização deste trabalho de conclusão de curso. Aos membros da banca, professoras Evelize Mara de Souza Gomes Martins e Kellen da Silva Coelho pelo carinho e apoio na realização deste trabalho.
“A maioria das descobertas nasce da aproximação de duas verdades”
(MIRSHAWKA; MIRSHAWKA, 1992)
RESUMO
Esse trabalho tem como principal objetivo investigar a compreensão dos servidores técnico-administrativos sobre o trabalho em equipe no Centro de Educação a Distância da UDESC-CEAD. Em termos de objetivos específicos pretendeu investigar, junto aos servidores técnico-administrativos, se o trabalho em equipe contribui para o comprometimento das pessoas no trabalho, assim como verificar o papel da liderança na criação de um ambiente favorável ao trabalho em equipe no CEAD, analisar a importância do trabalho em equipe para harmonização das relações interpessoais e, por último, averiguar junto aos servidores técnico-administrativos, se o trabalho em equipe contribui para o desenvolvimento da criatividade das pessoas no trabalho. O estudo é fundamentado na pesquisa do tipo teórico-empírica, sendo adotada, uma pesquisa do tipo descritivo com o objetivo de dar significado aos fenômenos humanos. O estudo nesse trabalho tem uma abordagem qualitativa e quantitativa. A estratégia adotada é o estudo de caso, pois o estudo trata de uma realidade singular e específica em profundidade: o caso do trabalho em equipe no CEAD/UDESC. A coleta dos dados da pesquisa foi realizada por meio de um censo, envolvendo todos os técnico-administrativos lotados no CEAD/UDESC. A análise do fenômeno foi realizada por meio de levantamento em fontes primárias e secundárias. A técnica utilizada para a coleta de dados, neste estudo, foi um questionário com perguntas abertas e fechadas. Para análise do conteúdo das questões abertas realizou-se a leitura vertical e horizontal. Os dados do estudo revelam que a maior parte dos pesquisados compreende o significado de trabalho em equipe, ao relacionarem os objetivos específicos do estudo com outras variáveis citadas pelos autores, como indispensáveis para o desenvolvimento do trabalho em equipe. Entretanto, na maior parte das vezes, os servidores desenvolvem suas atividades em nível individual.
Palavras-chave: Trabalho. Grupo. Equipe.
ABSTRACT
The main goal of this work is to investigate how the technic-administrative servents
comprehend team work in UDESC’s Distant Education Centre (CEAD). The specific goals were, to investigate, with the technic-administrative servents, if team work helps to engage people with their works, to check the roll of leadership in the creation of a favourable environment to team work in CEAD, to analyze the importance of team work to interpersonal relations harmonization, to inquire, with the technic-administrative servents, if team work contributes to develop people’s creativity at work.The study is based on theorist and empirical researches, adopting a descritive research to give meaning to human phenomenon.The research, in this work, has a qualitative and quantitative approach. The strategy adopted is case study, as it deeply investigates a singular and specific reality: team work in CEAD/UDESC. The data compiling was made through a census. The phenomenon analysis was accomplished through primary and secondary sources survey. The technic that was used to compile the mentioned data was a half-structured questionary. To analyze the contents of those questions, it was used vertical and horizontal readings.The obtained information reveal that most part of the inquired people comprehend the meaning of team work when relating the study’s specific goals to other variant forms mentioned by the authors as essencial to team work development. Most part of the time, however, the servents perform their works in an individual level.
Key-words: Work. Group. Team.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Servidores técnico-administrativos lotados no CEAD/UDESC.................55
Quadro 2 - Categorias de análise do estudo sobre comprometimento no trabalho.......74
Quadro 3 - Categorias de análise sobre papel da liderança. .........................................82
Quadro 4 - Categorias de análise da harmonização das relações interpessoais............90
Quadro 5 - Categorias de análise do estudo a criatividade no trabalho........................97
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Faixa etária de idade....................................................................................62
Tabela 2 - Sexo .............................................................................................................63
Tabela 3 - Tempo de serviço ........................................................................................64
Tabela 4 - Nível de escolaridade ..................................................................................64
Tabela 5 - Objetivos compartilhados............................................................................67
Tabela 6 - Envolvimento em trabalhos de outras equipes ............................................68
Tabela 7 - Comprometimento dos colegas de trabalho ................................................69
Tabela 8 - Colaboração, solidariedade e apoio mútuo em uma equipe ........................70
Tabela 9 - Responsabilidades .......................................................................................71
Tabela 10 - Vínculo emocional e afetivo com o trabalho/instituição...........................71
Tabela 11 - Estímulo de opiniões divergentes..............................................................75
Tabela 12 - Tomada de decisões...................................................................................76
Tabela 13 - Feedback por parte da chefia.....................................................................77
Tabela 14 - Autonomia para tomadas de decisão .........................................................78
Tabela 15 - Reconhecimento e valorização por parte da liderança ..............................79
Tabela 16 - Organização e divisão do trabalho ............................................................79
Tabela 17 - Comunicação e troca de informações........................................................83
Tabela 18 - Respeito quanto as divergências e diferenças de opinião..........................84
Tabela 19 - Contribuição do conflito para solução de problemas ................................85
Tabela 20 – Cooperação, amizade, camaradagem e coesão .........................................86
Tabela 21 - Espírito de equipe ......................................................................................87
Tabela 22 - Desenvolvimento de outras atividades ......................................................91
Tabela 23 - Abertura e incentivo às idéias inovadoras .................................................92
Tabela 24 - Aprendizagem............................................................................................93
Tabela 25 - Difusão de idéias .......................................................................................94
Tabela 26 - Interdisciplinaridade de conhecimento......................................................95
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Faixa etária de idade..................................................................................63
Gráfico 2 - Sexo...........................................................................................................63
Gráfico 3 - Tempo de serviço. .....................................................................................64
Gráfico 4 - Nível de escolaridade. ...............................................................................65
Gráfico 5 - Objetivos compartilhados..........................................................................67
Gráfico 6 - Envolvimento em trabalhos de outras equipes..........................................68
Gráfico 7 - Comprometimento dos colegas de trabalho. .............................................69
Gráfico 8 - Colaboração, solidariedade e apoio mútuo em uma equipe. .....................70
Gráfico 9 - Responsabilidades. ....................................................................................71
Gráfico 10 - Vínculo emocional e afetivo com o trabalho/instituição..........................72
Gráfico 11 - Estímulo de opiniões divergentes.............................................................75
Gráfico 12 - Tomada de decisões. ................................................................................76
Gráfico 13 - Feedback por parte da chefia. ..................................................................77
Gráfico 14 - Autonomia para tomadas de decisão........................................................78
Gráfico 15 - Reconhecimento e valorização por parte da liderança. ............................79
Gráfico 16 - Organização e divisão do trabalho. ..........................................................80
Gráfico 17 - Comunicação e troca de informações. .....................................................84
Gráfico 18 - Respeito quanto as divergências e diferenças de opinião. .......................85
Gráfico 19 - Contribuição do conflito para solução de problemas. ..............................86
Gráfico 20 – Cooperação, amizade, camaradagem e coesão........................................87
Gráfico 21 - Espírito de equipe.....................................................................................87
Gráfico 22 - Desenvolvimento de outras atividades.....................................................91
Gráfico 23 - Abertura e incentivo às idéias inovadoras................................................92
Gráfico 24 - Aprendizagem. .........................................................................................93
Gráfico 25 - Difusão de idéias. .....................................................................................94
Gráfico 26 - Interdisciplinaridade de conhecimento. ...................................................95
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..........................................................................................................14
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA-PROBLEMA.....................................................................................14 1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA .........................................................................................................15 1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA...........................................................................................................16 1.4 JUSTIFICATIVA...........................................................................................................................16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................18
2.1 A TEORIA ADMINISTRATIVA E SUA INTERFACE COM O TRABALHO EM EQUIPE.........................18 2.2 A DEFINIÇÃO DE GRUPO E A DIFERENÇA QUANTO AO CONCEITO DE TRABALHO EM EQUIPE....29 2.3 A IMPORTÂNCIA E OS DESAFIOS DO TRABALHO EM EQUIPE......................................................30 2.4 TIPOLOGIAS DAS EQUIPES E SUAS ESTRUTURAS........................................................................32 2.5 AS EQUIPES, A MOTIVAÇÃO E O COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS NO TRABALHO ................34 2.6 O PAPEL DA LIDERANÇA NO TRABALHO EM EQUIPE .................................................................39 2.7 O TRABALHO EM EQUIPE E A CRIATIVIDADE NO TRABALHO.....................................................44 2.8 O TRABALHO EM EQUIPE E A BUSCA PELA HARMONIZAÇÃO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 47
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ............................................................................52
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA...............................................................................................52
3.2 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO DE PESQUISA ...............................................................................54
3.3 TÉCNICAS DE COLETA, TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ..................................................55
3.4 DEFINIÇÕES DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE ..............................................................................58
3.4.1 Definições constitutivas das categorias de análise ....................................................................58
3.4.2 Definições operacionais das categorias de analise ....................................................................58
3.4.3 Limitações da pesquisa..............................................................................................................59
4 RESULTADOS DO ESTUDO..................................................................................60
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .............................................................................................60
4.2 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ................................................................................62
4.2.1 Perfil da população pesquisada .................................................................................................62
4.2.2 Trabalho em equipe...................................................................................................................65
4.2.3 O trabalho em equipe e comprometimento no trabalho ............................................................67
4.2.4 Trabalho em equipe e o papel da liderança ...............................................................................75
4.2.5 Trabalho em equipe e a harmonização das relações interpessoais ............................................83
4.2.6 Trabalho em equipe e a criatividade no trabalho.......................................................................91
5 CONCLUSÕES............................................................................................................98
REFERÊNCIAS .......................................................................................................103
APÊNDICE ...............................................................................................................108
14
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do Tema-Problema
Neste capítulo será apresentada uma visão geral sobre o tema de estudo: “o trabalho
em equipe”, considerando que as constantes e rápidas mudanças no ambiente organizacional
estão forçando as empresas a rever seus conceitos a respeito de gerenciamento de recursos
humanos, pois os colaboradores se tornaram o grande diferencial das organizações.
Nas organizações criadas antes do início de 1980, o trabalho e as responsabilidades
eram divididos. Os administradores somente planejavam e os trabalhadores executavam as
tarefas ordenadas. Hoje, porém, as organizações estão sendo redesenhadas de forma que os
trabalhadores tomem grande parte das decisões do trabalho (ROBBINS, 2001).
Em meio a um cenário competitivo, as empresas sentem a necessidade de reagir aos
constantes desafios. De acordo com Katzenbach e Smith (1994), os desafios enfrentados pelas
empresas, nos diversos setores, exigem uma reação rápida, maior velocidade, customização e
qualidade por parte destas. Então, as equipes podem se constituir numa estratégia de
organização de trabalho para enfrentar esses desafios e as transformações do ambiente. Uma
equipe, segundo Schermerhorn et al (1999), são pessoas que trabalham juntas com um
propósito comum pelo qual se consideram responsáveis.
Quando se exige uma performance com múltiplas habilidades, capacidade de
julgamento e experiências diversas, as equipes superam a performance de pessoas que atuam
sozinhas ou em agrupamentos organizacionais maiores (KATZENBACH; SMITH, 1994).
O trabalho em equipe vem se destacando como uma ferramenta indispensável para o
sucesso organizacional. Segundo Moscovici (1995), as habilidades de diagnóstico e
resoluções de problemas são incorporadas pelos grupos que se desenvolvem como equipe,
prevalecendo essas características em todos os processos grupais. Segundo Robbins e Finley
(1997), as equipes visam à flexibilidade, facilitando as soluções das dificuldades que são
geradas com as mudanças, se comparadas aos grupos de trabalho convencionais.
O presente estudo aborda o tema “trabalho em equipe”, sendo realizado na
Universidade do Estado de Santa Catarina, tendo como foco o Centro de Educação a
Distância-CEAD, envolvendo como população alvo os técnico- administrativos desse centro.
15
Conforme VIEIRA (2005), no estudo diagnóstico realizado na disciplina de estágio do
sexto período, foi detectado que grande parte dos servidores técnico-administrativos do
CEAD trabalha de forma isolada. O ambiente de trabalho é bastante conflitante e os
servidores revelam dificuldades em encontrar soluções para os problemas que ocorrem dentro
da instituição. Por essa razão, alguns métodos de trabalho foram implementados pelas chefias,
os quais não funcionam na prática.
A partir da compreensão dos servidores técnico-administrativos acerca do trabalho em
equipe é possível se ter conhecimento em torno de indicativos para o desenvolvimento de
equipes na instituição.
Diante do exposto, busca-se neste trabalho, responder ao seguinte problema de
pesquisa:
“Qual a compreensão dos servidores técnico-administrativos acerca do trabalho
em equipe no Centro de Educação a Distância da UDESC?”.
1.2 Perguntas de Pesquisa
- Como o trabalho em equipe pode influenciar o comprometimento das pessoas no
trabalho?
- Qual o papel da liderança para criação de um ambiente favorável ao trabalho em
equipe?
- Qual a importância do trabalho em equipe para a harmonização das relações
interpessoais?
- O trabalho em equipe contribui para o desenvolvimento da criatividade das pessoas
no trabalho?
16
1.3 Objetivos da pesquisa
Este tópico destina-se à apresentação dos objetivos do estudo tanto em termos mais
amplos como específicos.
1.3.1 Objetivo geral
Esta pesquisa teve como objetivo geral investigar a compreensão dos servidores
técnico-administrativos sobre o trabalho em equipe no CEAD.
1.3.2 Objetivos específicos
- Investigar, junto aos servidores técnico - administrativos, se o trabalho em equipe
contribui para o comprometimento das pessoas no trabalho;
-Verificar o papel da liderança na criação de um ambiente favorável ao trabalho em
equipe no CEAD;
-Analisar a importância do trabalho em equipe para harmonização das relações
interpessoais;
-Averiguar, junto aos servidores técnico-administrativos, se o trabalho em equipe
contribui para o desenvolvimento da criatividade das pessoas no trabalho.
1.4 Justificativa
O presente estudo, sobre o trabalho em equipe, é de suma importância para o contexto
administrativo da instituição objeto de estudo. As empresas estão buscando uma forma de se
adaptar rapidamente as mudanças. Dessa forma muitas empresas estão percebendo as
vantagens das equipes de trabalho (WELLINS, 1994).
O desenvolvimento do estudo que trata do trabalho em equipe é importante à
Universidade do Vale do Itajaí, pois esta é uma temática atual no âmbito da administração.
Desta forma, é relevante que os acadêmicos do Curso de Administração da Univali/São José
procurem encontrar subsídios teórico-empíricos para compreensão e aplicabilidade das novas
abordagens administrativas na prática das organizações. Além disso, contribui para que os
17
objetivos propostos no projeto pedagógico do Curso de Administração sejam alcançados,
visto que saber trabalhar em equipe é uma das habilidades contempladas no referido projeto.
O estudo possibilita que outros acadêmicos da instituição tenham acesso a material de estudo,
relacionado ao tema pesquisado, proporcionando melhor conhecimento sobre novas
tendências no campo da administração.
Por outro lado, a organização analisada é beneficiada, pois, por meio do presente
estudo, torna-se possível o conhecimento acerca da compreensão que os técnico-
administrativos do CEAD têm sobre trabalho em equipe. Além disso, de posse dessas
informações, a organização pode tomar decisões importantes, visando a alcançar seus
objetivos.
Esse trabalho também é relevante para a acadêmica que tem a oportunidade de acessar
novas informações, aprofundando seus conhecimentos na área de estudo, mais
especificamente sobre gestão de pessoas e trabalho em equipe, estudo que tende a aumentar
suas chances de ascensão profissional dentro da instituição onde está inserida, lhe
proporcionando um diferencial para sua competitividade no mercado de trabalho dentro ou
fora do seu espaço de atuação.
O trabalho realizado encontra seu diferencial por ser desenvolvido em uma instituição
pública que oferece educação a distância. Em termos de viabilidade, os objetivos propostos
nesse trabalho foram alcançados no prazo determinado no cronograma, por meio de algumas
horas diárias dedicada ao estudo do tema.
A literatura existente sobre a temática de trabalho em equipe encontra-se disponível
no acervo das bibliotecas da grande Florianópolis, sendo de fácil acesso e entendimento. O
objeto de estudo para esse trabalho foi acessado pela acadêmica constantemente, pois a
instituição autorizou essa busca, permitindo acesso às fontes de consultas e a realização das
pesquisas que se fizeram necessárias.
O presente estudo é fundamentado de acordo com os conhecimentos adquiridos nas
fases anteriores do Curso de Administração, servindo assim, de base para o desenvolvimento
deste trabalho. A pesquisa não necessitou de grandes investimentos financeiros, uma vez que
os recursos materiais utilizados na pesquisa foram oferecidos pela instituição em que este
estudo foi realizado.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesse capítulo, fez-se uma revisão da literatura sobre o trabalho em equipe.
Inicialmente, aborda-se a teoria administrativa e sua interface com o trabalho em equipe.
Posteriormente, contempla-se a definição de grupo e a diferença quanto ao conceito de
trabalho em equipe, como também, a importância, os desafios e as tipologias das equipes e
suas estruturas. Em seguida, destacam-se a motivação e o comprometimento das pessoas no
trabalho, bem como, o papel da liderança e a criatividade no trabalho em equipe. E por fim, o
trabalho em equipe e a busca pela harmonização nas relações interpessoais.
2.1 A teoria administrativa e sua interface com o trabalho em equipe
Conforme Silva (2002), ao longo do século, as organizações vêm se desenvolvendo e
adotando diferentes enfoques administrativos, relacionados a época, as atividades
desenvolvidas e as necessidades das organizações. Com o estudo das teorias da administração
e sua evolução, se torna possível conhecer as idéias e influências dos estudiosos no campo da
administração, bem como, as pessoas abordavam o assunto no decorrer da história.
O surgimento da teoria clássica da administração pode ter sido decorrente, do
crescimento desorganizado das empresas, que trabalhavam com o empirismo e improvisação,
e posteriormente sentiram a necessidade de adotar uma abordagem mais científica. Outro fator
que também pode ter gerado a perspectiva clássica, é o aumento da competição entre as
empresas, gerando a necessidade de um melhor rendimento dos recursos disponíveis (SILVA,
2002). De acordo com Stoner e Freeman (1999), a Teoria Clássica, surgiu devido a
necessidade de se encontrar soluções para a administração de organizações complexas.
A escola clássica, de acordo com Silva (2002), foi a primeira a surgir, iniciou com a
Teoria da Administração Científica, estabelecida por Frederico W. Taylor. Os princípios da
Teoria da Administração Científica eram baseados na estrutura formal e nos processos das
organizações. As pessoas na organização eram consideradas instrumentos de produção, sendo
utilizadas para alcançar a eficiência organizacional. O fator humano era minimizado ou
ignorado, pois os classistas acreditavam que as pessoas deveriam estar sob um sistema
autoritário. A autoridade era vista de cima para baixo, tendo-se uma visão pessimista do ser
humano. Na administração científica, o foco primário era o trabalho em si e não na pessoa que
realizava a tarefa. Taylor defendia o trabalho individual, pois acreditava que a produção
19
diminuía, quando as recompensas e o trabalho eram realizados em grupo. A visão de Taylor
se contradiz com a tendência atual da teoria da administração, que enfatiza a tarefa em grupos.
A teoria da administração científica, conforme Stoner e Freeman (1999) era uma
abordagem que buscava determinar cientificamente os melhores métodos para a realização de
qualquer tarefa. A preocupação era para com o aumento da produtividade e do trabalho
individual. O modelo científico dizia que as pessoas eram racionais e motivadas
principalmente para satisfação de suas necessidades econômicas e físicas. Entretanto, o
modelo não enxergava o desejo humano de satisfação no trabalho e as necessidades sociais
dos trabalhadores em grupos, não eram consideradas as tensões criadas quando essas
necessidades eram frustradas.
Filho e Montedo (1995) afirmam que o taylorismo mudou a natureza do trabalho, por
meio da separação entre a inteligência e a execução desse trabalho. A organização passou a
determinar o conteúdo das tarefas, os movimentos a serem executados e o tempo necessário
para executar essas tarefas. O trabalhador era responsável por uma etapa do processo, não
precisando mais pensar e sim executar os mesmos movimentos com o ritmo e a forma que era
determinada pela chefia, não havendo espaço para trocas sociais e para tomada de decisões
sobre o seu trabalho. O taylorismo não permitia que os trabalhadores tivessem uma vivência
no trabalho capaz de motivá-los.
Silva (2002) comenta o princípio do espírito de equipe, onde os administradores que
enfatizassem a harmonia e a boa vontade geral entre os empregados, conquistariam uma
grande força organizacional. Apesar de um tema bastante discutido atualmente, Fayol já
destacava a importância do trabalho em equipe. Stoner e Freeman (1999) relatam que o
princípio de espírito de equipe daria um sentido de unidade à organização. Até mesmo
pequenos fatores poderiam ajudar a desenvolver esse espírito.
Conforme Park et al (2002), Fayol acreditava que os diferentes cargos dentro da
organização exigiam de seus ocupantes capacidades diferenciadas. Os operários deveriam
revelar excelente capacidade técnica e os executivos, grandes capacidades administrativas. A
importância das funções administrativas aumentava no nível hierárquico, à medida que a
função técnica diminuía.
Segundo Motta (1976), na administração científica, o administrador tinha a função de
analisar as diferentes fases do trabalho. Estudava os movimentos importantes e a maneira
mais rápida à sua execução, determinando assim a única maneira certa de executá-los, bem
20
como, as pessoas certas para cada tipo de trabalho. Com o conhecimento do movimento e
tempos-padrão, os operários deveriam executar o trabalho como era ordenada, sem nenhum
questionamento. Posteriormente, a fixação dos padrões de produção, a Escola Clássica
sugeria como forma de alcançar os padrões estabelecidos, que fosse realizada uma seleção do
homem certo para cada tipo de trabalho, bem como, o treinamento de algumas operações
simples, já que o trabalho era padronizado. Era desejado que o controle por parte dos
supervisores fosse cerrado, fazendo com que o trabalho fosse realizado de uma única forma.
O sistema de incentivos seria o monetário, o trabalhador que produzisse mais receberia um
maior pagamento.
Motta (1976) comenta que a escola clássica, enfatizava a divisão do trabalho; o critério
de semelhança de objetivos, em que as tarefas seriam agrupadas em departamentos; as
chefias, que seriam responsáveis por um pequeno grupo de subordinados e as decisões
centralizadas, a fim de um maior controle. Os administradores não deveriam levar em conta
os problemas pessoais dos trabalhadores, e sim, priorizar mais a organização do que as
tarefas.
A condição gerada pelo taylorismo e caracterizada no modelo clássico da
administração não foi aceita pelos trabalhadores. Esses se manifestavam por meio de greves,
fazendo com que os estudiosos refletissem outras formas de organização do trabalho, com
concepção mais próxima dos seres humanos. Desta forma, surge a escola das relações
humanas onde se passa a considerar a importância das variáveis psicológicas para a
produtividade. A resistência ao taylorismo, fez com que se buscassem novas formas de
organização do trabalho, tendo-se como objetivos principais o resgate do conteúdo das tarefas
e da participação nas decisões, rompendo a separação entre quem planeja e quem executa o
trabalho (ROBBINS; FINLEY, 1997).
Conforme Morgan (1996), no mundo moderno as máquinas influenciam muitos
aspectos de nossa vida. As organizações com produção em massa operam de forma maquinal,
pois são planejadas à imagem das máquinas, desejando que seus empregados se comportem
como fizessem parte destas. Ao se considerar a organização como um processo racional e
técnico há uma tendência em subvalorizar os aspectos humanos da organização. Não se tendo
a visão que as atividades de uma organização são freqüentemente complexas, imprevisíveis e
mais difíceis do que aquelas que podem ser desempenhadas pelas máquinas.
21
Os enfoques mecanicistas funcionam bem quando a tarefa desempenhada é contínua e
o ambiente é estável, assegurando que os produtos oferecidos sejam apropriados e se produza
sempre a mesma coisa. Como também quando se tem a precisão como meta e as partes
humanas se comportam como foi planejado. O enfoque mecanicista da organização tende a
limitar o desenvolvimento das atividades humanas. Os empregados perdem oportunidades de
crescimento e as organizações perdem contribuições criativas e inteligentes
(MORGAN, 1996).
De acordo com Park et al (2002), ao longo do tempo, percebeu-se que a organização
não sobreviveria sem satisfazer certos requisitos psicológicos dos trabalhadores e que o
trabalhador não era uma máquina isolada, que produzia resultados variáveis, e sim um ser
humano e membro de uma equipe. Dessa forma, Silva (2002) comenta que, nas teorias da
administração, as tarefas enfatizadas por Taylor, as estruturas por Fayol e a autoridade por
Weber, foram sendo transferidas com ênfase para as escolas das relações humanas, voltando-
se as pessoas que faziam parte da organização.
Conforme Morgan (1996), novas alternativas ao modelo burocrático começaram a
surgir, com a valorização da idéia que os empregados se envolveriam mais no trabalho se
sentissem mais úteis e importantes, com mais autonomia, responsabilidade e reconhecimento.
Pensando-se assim em uma nova alternativa a administração científica e a clássica onde a
orientação era desumana e autoritária. Essas poderiam dar espaço ao enriquecimento do
trabalho e a um estilo de liderança mais participativo. Com o decorrer do tempo, essas idéias
serviram de base para o desenvolvimento da administração de recursos humanos, onde os
empregados deveriam ser vistos como recursos valiosos que contribuiriam com as atividades
da organização caso tivessem oportunidades.
O surgimento da Escola das Relações Humanas se deve em parte ao fracasso das
tentativas de se relacionar as condições físicas do trabalho com a produtividade
(MOTTA 1976). Outro fator que favoreceu o aparecimento da Escola das Relações Humanas
foram os estudos e experiências realizadas por professores da Universidade de Harvard, na
fábrica de equipamentos telefônicos de Hawthorne. Esses se dispuseram a estudar as
condições que melhorariam o desempenho dos trabalhadores nas organizações (SILVA,
2002).
A experiência de Hawthorne possibilitou que os teóricos das organizações
percebessem que a motivação e o comportamento dos trabalhadores são afetados pelo
22
trabalho de grupos, pelas atitudes e necessidades dos empregados. Como também, que o
aumento da produtividade não era decorrente de eventos físicos e sim por uma cadeia
emocional. A experiência de Hawthorne chegou a conclusões que contribuíram
significativamente para o desenvolvimento dos grupos de trabalho. Com essa experiência foi
possível se conhecer a influência que os grupos exerciam negativamente ou positivamente
sobre os indivíduos na organização (MOTTA, 1976).
Segundo Morgan (1996), no estudo de Hawthorne, houve uma preocupação em
relação às condições de trabalho, bem como, a ocorrência de fadiga e monotonia entre os
empregados. No decorrer da pesquisa foi abandonada a visão taylorista focalizando-se
aspectos como atitudes, preocupações dos empregados e fatores do ambiente social.
Os estudos de Hawthorne indicaram a importância das necessidades sociais no local de
trabalho bem como, o modo com que os grupos de trabalho podem satisfazer essas
necessidades. Como também mostraram que as atividades de trabalho são influenciadas
simultaneamente pela natureza dos seres humanos e pelo planejamento formal. Com o estudo,
a motivação no trabalho e as relações entre indivíduos e grupos se tornaram alvo de discussão.
Uma nova teoria da organização surgiu com a sustentação que indivíduos e grupos atuam
mais eficazmente quando as suas necessidades são satisfeitas (MORGAN, 1996).
De acordo com Silva (2002), na experiência de Hawthorne, verificou-se que além dos
fatores externos, os trabalhadores também são motivados por fatores psicológicos que afetam
a produtividade. Observou-se que as pausas no trabalho influenciavam a produtividade dos
trabalhadores, porém não poderiam ser analisadas isoladamente. O aumento da produtividade
foi favorecido com o relacionamento social entre os operários e a supervisão. Constatou-se
uma maior cooperação do grupo para superar as dificuldades de trabalho. O resultado da
produção e a intenção dos operários eram afetados pela satisfação ou insatisfação com as
tarefas realizadas.
Na experiência de Hawthorne, os resultados da produção foram mais afetados pelos
grupos informais do que pela alta administração. As diretrizes determinadas pelo grupo
afetavam fortemente o comportamento do indivíduo, ou seja, o grupo exercia enorme poder
sobre o indivíduo. A produção realizada por um empregado dependia em grande parte das
restrições do grupo que o mesmo pertencia e não da sua inteligência ou habilidade. Os
operários tinham uma visão negativa das inovações e melhorias técnicas realizadas pela
23
administração. Esses julgavam que seriam explorados com o aumento da produção, caso
continuassem a receber o mesmo salário (SILVA, 2002).
De acordo com Motta (1976), a Escola das Relações Humanas, propôs a substituição
do homo economicus pelo modelo do homo social. O comportamento do homem não poderia
ser reduzido a um sistema simples e mecanicistas e sim deveria ser condicionado a um
sistema social e pelas demandas de ordem biológica. O homem possui necessidades de
segurança, afeto, aprovação social, prestígio e auto-realização. Em um estudo a respeito de
grupos informais verificou-se que este emerge dentro de uma organização, quando as
interações informais entre um determinado número de pessoas começam a se intensificar. Os
fatores que provocam as interações necessitam ser determinados, já que é a sua freqüência que
vai definir a existência de um grupo. Ao se reunir em grupos, os indivíduos buscam o
atendimento de suas necessidades, principalmente de segurança, aprovação social e afeto.
Motta (1976) comenta que os teóricos da Escola de Relações Humanas dão grande
importância ao grupo primário, onde o indivíduo adquire hábitos e atitudes, pois é nele que se
concretiza a educação do indivíduo. A personalidade humana é resultante da interação de
traços hereditários e culturais, sendo desta forma mais fácil mudar as atitudes dos grupos do
que dos indivíduos isoladamente.
A Escola de Relações Humanas, conforme Motta (1976) enfatizava a relação entre a
moral e a produtividade dos trabalhadores. A motivação era vista como o caminho para levar
o indivíduo a trabalhar de modo a alcançar os objetivos da organização. O trabalhador deveria
participar das decisões em relação às tarefas desenvolvidas, não sendo obrigado a
desempenhar tarefas cujos fins desconhecessem. A participação do trabalhador deveria variar
de acordo com a situação e o padrão de liderança adotado, sendo a liderança democrática a
mais indicada. A Escola de Relações Humanas fez toda uma análise em relação a organização
informal, ou seja, ao conjunto de relações sociais não previstas em regulamentos e
organogramas. A organização informal surgiu em conseqüência da impossibilidade de se
reduzir o comportamento humano a um conjunto de reações mecânicas e automáticas e
regulamentos restritos.
Stoner e Freeman (1999) afirmam que, no movimento das relações humanas, surgiram
as primeiras tentativas de se descobrir, sistematicamente, os fatores sociais e psicológicos
capazes de criar relações humanas eficazes. Foi dada mais atenção ao ensino de habilidades
de administração humana, e menos ao ensino de habilidades técnicas, levando-se a um novo
24
interesse nas dinâmicas de grupo. Ao invés de se concentrarem apenas no indivíduo, os
administradores começaram a pensar em processos e em recompensas grupais.
O Behaviorismo estava de acordo com a maior parte da idéias da Escola das Relações
Humanas, porém não compartilhava a idéia que a eficiência organizacional dependia
isoladamente da satisfação do trabalhador. O Behaviorismo tinha como foco principal a
atenção à propriedade humana da adaptabilidade. Todos os behavioristas valorizavam a
organização informal, onde era necessário descobrir os fatores que levariam os trabalhadores
a cooperar, quando as suas atividades na empresa, viessem de encontro aos seus objetivos
pessoais (MOTTA, 1976).
Conforme Motta (1976), o Behaviorismo dava muita atenção ao processo de tomada
de decisão, que considerava central na administração. Este processo envolvia a escolha
consciente ou inconsciente de certas ações. Ao se tomar uma decisão, geralmente se
provocaria outras decisões, quanto mais ampla fosse a decisão tomada, a tendência é que
gradativamente mais decisões tivessem que ser tomadas em virtude desta. A hierarquia de
decisões estava ligada com a hierarquia de objetivos que se pretendia alcançar. É quase
impossível a realização completa de um objetivo por meio de decisões, pois o ambiente e as
condições internas limitam as alternativas. A decisão representaria a melhor solução
encontrada em determinado momento. Uma maior capacidade de decisão por parte da
organização faria com a mesma aumentassem suas chances de sobrevivência e
desenvolvimento.
A teoria Y de McGregor, contribuiu para o desenvolvimento do behaviorismo. A
teoria descrevia que era de responsabilidade da administração, a organização dos elementos
produtivos da empresa como o dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas. As pessoas se
tornam resistentes às necessidades da organização devido a experiências passadas em outras
organizações. A administração era responsável em criar nas pessoas, condições para que as
mesmas reconhecessem e desenvolvessem características como: a motivação, o potencial de
desenvolvimento e a capacidade de assumir responsabilidades. Fazendo com que as pessoas
atingissem seus objetivos e dirigissem seus esforços a caminho dos objetivos da organização
(MOTTA, 1976).
De acordo com Stoner e Freeman (1999), a escola comportamental surgiu, em parte
porque a abordagem clássica não proporcionou suficiente eficiência de produção e harmonia
no local do trabalho. As pessoas nem sempre seguiam os padrões de comportamento previsto
25
ou esperado. Segundo Silva (2002), a abordagem comportamental teve como base a Teoria
das Relações Humanas, direcionando as teorias da administração para uma maior valorização
do comportamento do trabalhador, reduzindo assim as posturas normativas e prescritivas. O
movimento focava o comportamento organizacional por meio do estudo dos indivíduos e
grupos.
De acordo com Silva (2002), com os estudos de Lewin, começou-se a experimentação
a fim de analisar a vida dos grupos. A essência do estudo focava os pequenos grupos
enfatizando-se a coesão grupal, a motivação, o processo decisório, a participação, os estilos de
lideranças, a produtividade e os padrões grupais. Ainda segundo o autor, a formação de um
grupo se apoiava tanto na base de concordância entre seus membros, quanto os objetivos e
meios para alcançá-los. O resultado deste consenso é a solidariedade grupal. O trabalho em
grupo proporciona vantagens à organização. A solidariedade grupal, também pode funcionar
de maneira oposta ao desejo da empresa, influenciando as pessoas na diminuição da produção
e na fixação de metas inferiores as que poderiam ser alcançadas, bem como, quando
desencadeiam uma resistência a mudanças.
Silva (2002) comenta que os princípios da dinâmica de grupos, desenvolvidos por
Darwi, referente aos instrumentos e metas de mudanças, pregavam que o senso de pertencer
ao mesmo grupo, deveria ser incorporado pelas pessoas que necessitavam mudar e por
aqueles que deveriam influenciar, fazendo assim com que as mudanças ocorressem. Ainda
segundo o autor, o grupo exerce maior influência sobre seus membros ao se tornar mais
atraente perante estes. O grupo tem uma maior influência nas mudanças de atitudes, valores
ou comportamentos, quando considera esses fatores importantes e atraentes para o grupo. A
influência de um membro é maior quando este tem um maior prestígio perante aos demais
membros.
Os princípios da dinâmica de grupos diziam que haveria uma maior resistência ao se
tentar mudar indivíduos ou partes do grupo, quando o objetivo é desviá-los das normas do
grupo. Uma fonte de pressão para mudanças pode surgir dentro do grupo, quando se cria uma
percepção conjunta por parte dos membros, que as mudanças são necessárias. Todas as
pessoas importantes no grupo devem participar das informações associadas a necessidade de
mudança, bem como, dos planos e conseqüências das mudanças. As mudanças efetuadas em
uma parte do grupo levam a tensão em outras partes, podendo ser minimizadas somente com a
eliminação da mudança ou reajustes nessas partes (SILVA, 2002).
26
Silva (2002) ressalta que as Teorias da Motivação tem como objetivo conhecer as
razões que levam as pessoas a se comportarem de uma maneira ou outra, bem como conhecer
o processo que gera o comportamento. O autor cita a teoria da hierarquia das necessidades de
Maslow, onde o comportamento do indivíduo se dá de forma a suprir suas necessidades mais
imediatas. Em primeiro lugar as necessidades fisiológicas, relacionadas com a necessidade de
sobrevivência. Em segundo lugar a necessidade de segurança, onde o indivíduo busca a
proteção contra ameaças. Em seguida as necessidades sociais, sendo relacionadas com a
participação em grupos, afeto, amor, aceitação. Posteriormente na escala, está a necessidade
de estima, que é a maneira que o indivíduo se vê e se avalia. Por último, aparece a
necessidade de auto-realização, que ocorre só depois que todas as necessidades anteriores
forem supridas.
Morgan (1996, p. 45) comenta que a teoria da motivação de Abraham Maslow dizia
que “os seres humanos são motivados por uma hierarquia das necessidades que progride
através de diferentes tipos, a saber, fisiológicos, sociais, e psicológicos”. Essa teoria
considerava que as organizações burocráticas que desejavam motivar seus empregados com
dinheiro ou com segurança no emprego faziam com que o desenvolvimento humano estivesse
no nível mais baixo da hierarquia das necessidades.
Muitos teóricos em administração perceberam que para as organizações atingirem seus
propósitos e objetivos era necessário que os cargos e as relações interpessoais fossem
redesenhadas, criando-se dessa forma condições de crescimento pessoal para os trabalhadores.
Como conseqüência a idéia de integrar as necessidades individuais e organizacionais
começaram a ganhar força (MORGAN, 1996).
De acordo com Silva (2002, p. 252), os estudiosos, por meio de pesquisas, perceberam
a grande influência da liderança informal, que estabelece regras para a atuação dos grupos,
mantendo um controle intenso sobre o comportamento dos membros. A liderança “é o
processo de dirigir e influenciar as atividades de grupos, no sentido do alcance dos objetivos
em uma determinada situação”. A liderança pode ser formal quando exercida por pessoas
escolhidas e informal quando exercida por pessoas influentes por suas habilidades e que
suprem as necessidades das outras pessoas. A liderança é uma forma de comportamento
humano.
Conforme Silva (2002), McGregor por meio de seus estudos, argumenta que as ações
dos administradores são guiadas conforme as suas suposições sobre o comportamento
27
humano. Na teoria x, McGregor ressalta que o homem era considerado por natureza
preguiçoso e não confiável, preferindo ser dirigido, já a teoria y descreve que o homem pode
se autodirigir e ser criativo no trabalho, deste que seja motivado. A teoria Y propõe a
integração das metas individuais com as da organização.
A abordagem sistêmica destaca que os administradores não devem se ater apenas ao
organograma tradicional, e sim devem ter a visão da organização como um sistema unificado
de partes inter-relacionadas (STONER; FREEMAN, 1999). Na abordagem sistêmica há uma
tendência em se destacar mais os papéis, ou seja, o conjunto de comportamentos relacionados
com as tarefas desempenhadas do que as pessoas. O problema é visto como um
reconhecimento das interdependências internas e influências ambientais. As partes da
organização só podem ser compreendidas quando existe relação desta com outras partes,
sendo que as organizações de negócios são sistemas que trabalham em conjunto para alcançar
os objetivos da organização e dos indivíduos que dela fazem parte (SILVA, 2002).
Morgan (1996) comenta que o enfoque sistêmico admite que os indivíduos, os grupos
e as organizações possuem necessidades que devem ser satisfeitas, dependendo assim de um
ambiente amplo. Ao contrário das teorias da administração clássica onde a organização era
considerada um sistema mecânico que se preocupava com o planejamento interno, na teoria
dos sistemas abertos o processo de organização deveria levar em conta o ambiente. Os
indivíduos na organização pertencem a grupos ou departamentos que pertence à divisão
organizacionais maiores e assim sucessivamente. A teoria contingencial conduz ao caminho
da liberdade do pensamento burocrático e a uma forma de organização que atenda os
requisitos do ambiente, onde as necessidades internas são equilibradas e satisfeitas. A melhor
forma de organizar depende do tipo de tarefa e do ambiente onde a organização esta inserida.
Conforme Motta e Vasconcelos (2005), no modelo de Likert, a organização é
visualizada como um sistema de interligação de grupos. Os grupos por sua vez são ligados por
indivíduos em posição-chave, que simultaneamente pertencem a dois ou mais grupos. Os
indivíduos são elos de ligação entre a organização e seu ambiente. O esforço coordenado dos
membros da organização é fundamental para o sucesso da organização. Sendo importante que
esse esforço seja direcionado de forma que haja uma compreensão das características
organizacionais físicas, como a estrutura, a comunicação, a tomada de decisões, o conjunto de
motivações e atitudes.
28
De acordo com Silva (2002), na teoria contigencial cada situação exige práticas
diferentes para resolver os problemas organizacionais, não existindo assim um modo melhor
de organizar, pois a estrutura depende do ambiente em que a organização está inserida. Stoner
e Freeman (1999) relatam que, na abordagem contigencial, a melhor técnica de administração
dependerá da situação e das circunstâncias onde se focalizarão os pormenores das relações
entre as partes de um sistema, definindo-se quais são os fatores determinantes para uma
questão ou tarefa.
Conforme Morgan (1996), com o trabalho dos pesquisadores da universidade da
McGill, pode se constatar que os sistemas centralizados da máquina burocrática e a forma
departamentalizada, tende a tornar as organizações lentas e ineficazes quando o ambiente
sofre constantes mudanças.
Entretanto, segundo Morgan (1996), na burocracia profissional há uma modificação
do controle centralizado dando-se mais autonomia aos trabalhadores. Essa é mais apropriada
para situações relativamente estáveis e tarefas relativamente complicadas. Pode ser usada, por
exemplo, em estruturas de universidades, onde as pessoas precisam de grande autonomia e
liberdade nas suas escolhas, a fim de serem mais eficazes no seu trabalho. Na burocracia
profissional a estrutura tende a ser mais achatada e as hierarquias dão espaço para
descentralizado de autoridade. Já na estrutura simples a organização é informal e flexível,
porém seu funcionamento é centralizado na figura do presidente, sendo ideal para mudanças
rápidas.
A adhocracia é ideal para ambientes instáveis, onde são envolvidas geralmente equipes
de projeto que se formam a fim de desempenhar uma atividade, sendo desfeitas ao fim do
projeto, quando seus membros se reagrupam em outras equipes a fim de desenvolver outros
projetos (MORGAN, 1996).
Tendo em vista a evolução das teorias da administração, onde os autores relatam que a
ênfase nas tarefas, nas estruturas e na autoridade foram sendo substituídas pela ênfase nas
pessoas que faziam parte da organização e nas relações interpessoais, apresenta-se a seguir a
definição de grupo e de equipe, a fim de elucidar o tema e o problema de pesquisa.
29
2.2 A definição de grupo e a diferença quanto ao conceito de trabalho em equipe
De acordo com Robbins (2001), um grupo de trabalho não se envolve em trabalhos
coletivos. Seu desempenho é a somatória das contribuições individuais de seus membros. Já
em uma equipe de trabalho, os esforços individuais têm como resultado um nível de
desempenho maior do que as somas das contribuições individuais.
No entanto, Wagner e Hollenbeck (2003) afirmam que, em um grupo, as pessoas
interagem entre si, influenciando e sendo influenciadas pelos outros membros. Os autores
afirmam que todas as equipes são grupos, porém, nem todos os grupos são equipes. Em uma
equipe, seus membros são altamente interdependentes, sendo responsáveis pelo desempenho
de diversas funções diferenciadas. A diferença de antecedentes, talentos, treinamentos e
acesso a recursos, fazem com que a distribuição de aptidões, conhecimentos, experiências e
informações se distribuam de forma diferenciada entre os membros da equipe.
Uma equipe pode ser considerada um grupo se deseja alcançar seus objetivos de forma
compartilhada. Em uma equipe, a comunicação ocorre de forma verdadeira. As opiniões
divergentes são desejadas e existe confiança e cooperação entre os membros que investem
constantemente no crescimento do grupo. Um grupo transforma-se em equipe quando se
preocupa com sua forma de operar, resolvendo os problemas que afetam seu funcionamento
(MOSCOVICI, 1995).
Entretanto, Gomes (1994) relata que grupo é um conjunto de indivíduos unidos para
atender um objetivo comum, com esforços individuais e sem preocupação com o todo. Porém,
equipe é um grupo que trabalha interativamente. Seus membros preocupam-se uns com os
outros, visando atender ao objetivo comum da organização.
Rodrigues (1997) comenta que a origem da equipe nasce quando o trabalhador adere
espontaneamente aos compromissos e metas da empresa, havendo assim uma integração do
indivíduo-organização. A equipe existe quando todos os membros do grupo estão
comprometidos com as mesmas metas definidas.
Segundo Schermerhorn et al (1999), equipe é um grupo de pessoas que trabalham
juntas, possuem habilidades complementares e desejam alcançar um propósito comum pelo
qual todos são responsáveis. No grupo pode se identificar uma equipe quando todos os
membros conhecem os problemas e as ferramentas de trabalho e se existe comprometimento
com uma determinada causa, projeto ou problema. A construção de um determinado ambiente
30
de trabalho é alvo de preocupação entre todos os membros (BERSOU; BERSOU, 1997). De
acordo com Robbins e Finley (1997), uma equipe pode ser definida não por que ela faz e sim
pelo que seus membros se interessam e fazem juntos.
Considerando a discussão apresentada com base no referencial teórico, esse trabalho
encontra sustentação para caracterizar equipes e grupos por meio da variável,
“aprendizagem”. Conforme Senge (2003), com a aprendizagem em equipe os membros
alcançam os resultados que realmente desejam, por meio da visão compartilhada. Hoje existe
uma grande necessidade de se dominar a aprendizagem em equipe, indiferente do tipo de
equipe, pois a maioria das decisões são tomadas em equipe. Os indivíduos vivem em contínuo
aprendizado, porém a aprendizagem não ocorre em nível organizacional. Entretanto, nas
equipes a aprendizagem ocorre em toda a organização, pois as novas idéias são colocadas em
ação, podendo se difundir para outros indivíduos e equipes.
Diante do que foi exposto pelos autores adotados neste estudo, observa-se as
vantagens das equipes de trabalho para a competitividade da empresa e satisfação dos
trabalhadores. Dessa forma, apresenta-se na seqüência a importância e os desafios do trabalho
em equipe nas organizações.
2.3 A importância e os desafios do trabalho em equipe
Moscovici (1995) afirma que, segundo pesquisas, as equipes superam o desempenho
de indivíduos que agem sozinhos, ou em pequenos grupos, respondendo aos novos desafios
por meio da absorção e aplicação de conhecimentos da vida de seus membros. Por isso as
empresas estão sendo forçadas a tornar sua estrutura organizacional mais horizontal,
descentralizando, assim, seu processo de decisão, pois os problemas novos estão exigindo
soluções rápidas e inovadoras que não são mais solucionadas pelo processo tradicional da
administração (ALENCAR, 1996).
Conforme Kelley e Littman (2001, p.90) “se você não confia em equipe, pense no fato
que mesmo o inventor mais conceituado é em geral, uma equipe disfarçada”. Os
colaboradores solitários, muitas vezes ficam muito apegados a sua idéia, não divulgando e
nem permitindo que a mesma seja testada e aperfeiçoada. Dessa forma, pensam como
indivíduos e não como membros de equipe e por conseqüência, acabam não tendo êxito em
seus projetos.
31
As empresas com visão de futuro reconhecem que seus colaboradores almejam
desafios, respeito, espírito empreendedor, confiança e decisões democráticas. As organizações
hierárquicas e autocráticas estão perdendo espaço na atual conjuntura. Por outro lado as
organizações que constroem novos locais de trabalho estão implantando as mudanças por
meio das equipes que estão presentes em todo o ambiente organizacional (WILSON et al,
1995).
De acordo com Wellins et al (1994), à medida que as empresas procuram se tornar
mais eficientes, não podem deixar de levar em consideração as vantagens da adoção de
equipes de trabalho flexíveis, autodisciplinadas e multiabilitadas. Como forma de se
manterem competitivas, as empresas necessitam oferecer serviços de qualidade, com custos
baixos e velocidade. Desta forma, como meio de se adaptar de forma rápida, muitas empresas
estão percebendo as vantagens das equipes de trabalho. Essas por sua vez possibilitam uma
melhor comunicação, oferecendo mais oportunidades, encontrando melhores soluções com
mais velocidade.
Wellins et al (1994) afirmam que o avanço da tecnologia está exigindo que os
trabalhadores tenham mais habilidades, criando uma maior interdependência entre as
atividades, fazendo com que os trabalhadores que antes trabalhavam sozinhos agora tenham
que trabalhar em conjunto. As organizações precisam contar com colaboradores cada vez
mais multiabilitados, capacitados a desempenhar diversas funções, possibilitando
revezamentos e substituição no trabalho. Assim, as equipes podem suprir suas necessidades,
já que são projetadas de forma a facilitar a divisão do trabalho. As empresas que almejam
reter os melhores talentos poderão contar com as equipes, pois estas proporcionaram maior
participação, desafio e desejo de realização nos seus colaboradores. Cada vez mais, um
número crescente de empresas vem demonstrando que as equipes de trabalho contribuem para
a melhoria da qualidade, do atendimento ao cliente e à produtividade.
A resistência individual é uma barreira à utilização das equipes de trabalho. Muitos
funcionários consideram as tarefas de se comunicar de maneira franca e honesta, de dar conta
de diferenças e resolver conflitos e de sublimar metas pessoais em favor da equipe, como
tarefas difíceis e, às vezes, impossíveis. Ainda segundo o autor, o desafio de se introduzir
equipes será maior em organizações que sempre valorizaram o trabalho individual. Nas
organizações onde os funcionários possuem fortes valores coletivistas, ou em organizações
novas que utilizam equipes como forma de estruturação de trabalho, o desafio de introdução
de equipes será menor (ROBBINS, 2001).
32
Conforme Parker (1994), os líderes que almejam fazer do trabalho em equipe um
estilo de vida, necessitam pensar na equipe de trabalho antes de tomarem decisões
importantes. Os gerentes precisam atuar de maneira a dar apoio aos integrantes de equipes,
oferecendo oportunidades iguais a todos os membros quanto à avaliação de desempenho,
salários e promoções, demonstrando a importância do trabalho em equipe para o sucesso da
organização.
Os profissionais de recursos humanos necessitam incluir os conceitos de integrantes de
equipes em todas as normas e procedimentos da organização. Os treinamentos de
profissionais precisam incluir seminários e grupos de trabalho destinados a desenvolver as
habilidades de integrantes de equipe e de trabalho de equipe eficaz. O desafio de cada pessoa
é ser o melhor integrante de equipe, conhecendo os pontos fortes e minimizando os pontos
fracos (PARKER, 1994).
Nas equipes o diálogo é constante, indo além da compreensão individual, pois os
trabalhadores ganham novas perspectivas que não seriam conseguidos individualmente,
participam de um conjunto de significados comuns, explorando as questões de vários pontos
de vista, podendo levar a um grande aprendizado em grupo (SENGEL, 2003).
Segundo os autores consultados nesta pesquisa, as organizações com visão de futuro,
estão percebendo a importância das equipes de trabalho para o desempenho organizacional.
Diante do exposto, na seqüência apresentam-se as tipologias e as estruturas das equipes.
2.4 Tipologias das equipes e suas estruturas
De acordo com Robbins e Finley (1997), a estrutura da equipe e a sua configuração
são viáveis quando aplicadas à tarefa apropriada para a equipe. Mesmo que haja uma
combinação entre liderados e lideranças, é preciso que se adote o tipo certo de equipe para a
tarefa que se deseja realizar.
As equipes, segundo Wilson et al, (1995), podem variar conforme seu propósito ou
missão, podendo ser naturais quando trabalham a fim de produzir um bem ou serviço, de
desenvolvimento de produtos, quando são responsáveis por lançamento ou desenvolvimento
de novos produtos e equipe de melhoria da qualidade cuja finalidade é resolver problemas do
consumidor. As equipes podem variar conforme a sua permanência, pois as equipes naturais
geralmente trabalham juntas por um período de tempo indefinido. As equipes de melhoria da
qualidade podem se encontrar duas vezes por mês, sendo dissolvida, ao encontrarem, a
33
solução adequada para um problema e, após a implementação da solução, pode também
diferir quanto ao poder que as equipes exercem.
Conforme Robbins (2001), as equipes podem ser classificadas em: 1- equipes de
solução de problemas; 2- equipes de trabalho autogeridas; 3- equipes interfuncionais. As
equipes de solução de problemas são formadas por pessoas que pertencem ao mesmo
departamento, que se reúnem para discutir melhorias na qualidade, na eficiência e no
ambiente de trabalho. As equipes de solução de problemas trocam idéias e apresentam
sugestão, porém raramente têm autoridade para implementar de modo unilateral as ações
sugeridas. As equipes de trabalho autogeridas são formadas por funcionários quase do mesmo
nível hierárquico, de diferentes áreas de trabalho, que juntos podem resolver problemas,
implementar soluções, assumindo responsabilidade total pelos resultados. Já as equipes
interfuncionais são formadas por funcionários com quase o mesmo nível hierárquico, porém
pertencentes a outras áreas de trabalho, que se reúnem com o objetivo de realizar uma tarefa,
podendo incluir membros de outras organizações.
Segundo Moscovici (1995), nas equipes de sugestões, a hierarquia é tradicional. As
equipes normalmente são temporárias e trabalham com um problema específico, tendo pouca
autoridade para tomar decisões. As equipes de resolução de problemas trabalham na
elaboração de soluções factíveis. As equipes semi-autônomas planejam, organizam e
controlam seu trabalho, mesmo respondendo a um supervisor. As equipes autogerenciáveis,
normalmente têm objetivos alinhados com os organizacionais. Essas definem e resolvem
problemas em sua área, tomam decisões conforme a autoridade que lhes foi dada podendo
planejar seu trabalho e contratar membros para sua equipe.
Entretanto, Schermerhorn et al (1999) afirmam que em um ambiente de trabalho pode-
se encontrar três tipos de equipes. As equipes que recomendam coisas e analisam problemas
específicos, recomendando soluções, sendo desativadas depois de atingir o objetivo desejado,
pois trabalham com um prazo estipulado. As equipes que fazem ou produzem coisas que são
os grupos funcionais que executam alguma tarefa em andamento. E por último, as equipes que
dirigem as coisas. Essas são formadas por pessoas que têm a responsabilidade formal de
liderar outros grupos.
De acordo com Mohrman (1995), as equipes primeiramente podem ter o propósito de
executar o trabalho da organização ou de melhorar os processos, sendo que uma equipe de
trabalho opera para transformar oportunidades organizacionais em produtos ou serviços ou
34
para executar funções relevantes de apoio, controle ou direcionamento da transformação da
organização. Já as equipes voltadas para melhorias têm como tarefa o aumento da eficácia dos
processos da organização pelos quais o trabalho é obtido. As equipes podem ser temporárias
ou permanentes, sendo que as temporárias são estabelecidas para uma tarefa, como um
projeto, com data para acabar.
Conforme Cohen (1995), as organizações usam quatro tipos de equipes ou
configurações colaborativas. O primeiro é a estrutura colaborativa em rede, que são interações
e relacionamentos entre colaboradores interdependentes ou equipes de colaboradores que
cooperam para obtenção de um propósito. O segundo é a estrutura paralela que atua separada
das atividades do trabalho, por meio de equipes responsáveis pela recomendação da melhoria
da qualidade na área de desempenho e pela solução de problemas. O terceiro é a equipe de
projeto e desenvolvimento, sendo responsáveis pela complementação de projetos que
preencham os requisitos dos usuários num período definido. O quarto tipo é a equipe de
trabalho, responsável pela fabricação de um produto ou serviço ou pela prestação de um
serviço.
De acordo com os autores adotados neste estudo, as equipes influenciam as atividades
desenvolvidas e consequentemente a motivação e o comprometimento no trabalho. Diante
disso, apresenta-se a seguir a relação entre as equipes, a motivação e o comprometimento das
pessoas no trabalho.
2.5 As equipes, a motivação e o comprometimento das pessoas no trabalho
Conforme Bergamini (1990), as pessoas não realizam suas atividades pelas mesmas
razões. Dessa forma, em relação a motivação humana, não existe uma regra geral para
explicar as verdadeiras razões que levam as pessoas a agirem de determinada forma. Os
fatores que estão fora das pessoas são reforçadores de comportamentos, não sendo
considerados elementos que por si só aumentam a satisfação motivacional. Fatores como
salário, segurança, relacionamento interpessoal e condições ambientais de trabalho não
motivam os trabalhadores. Esses apenas fazem com que as pessoas busquem ou lutem por
algo que perderam. Sendo assim, são considerados fatores de condicionamento e movimento.
A motivação se encontra no interior de cada pessoa e os motivos almejados pelas
pessoas só poderão ser entendidos se forem relacionados a suas experiências anteriores. As
pessoas fazem coisas parecidas, porém as suas razões e a maneira de agir são diferentes, uma
35
vez que elas trazem dentro de si potencial motivacional, necessidades e desejos. O nível
motivacional é determinado pela forma com que este conjunto é atendido (BERGAMINI
1990).
Ainda segundo Bergamini (1990), as pessoas podem ser motivadas pela participação
quando tem o desejo de contribuir ao máximo para a satisfação das outras pessoas. Para este
estilo de comportamento motivacional, a interação pessoal é desejada e as recompensas
almejadas consistem no contentamento em poder contribuir para as resoluções dos problemas
dos demais. Portanto, quando o norteador motivacional é a ação, a grande atração é a
oportunidade de agir para que as coisas aconteçam e para que os resultados sejam conhecidos
em curto prazo. Nesse estilo, a competência é uma qualidade indispensável e as oportunidades
devem ser aproveitadas o mais rápido possível. Já o estilo de manutenção tem como meta
principal a busca pela segurança, antes de qualquer ação, a fim de assegurar o sucesso do
passo seguinte. As pessoas com esse estilo garantem qualidade no processo decisório sem se
preocuparem com a velocidade. Quando o estilo norteador é o de conciliação, há uma busca
pelo entendimento entre as pessoas e a interação entre todos, tendo como característica uma
grande sociabilidade. Nesse estilo, busca-se descobrir o que os outros sentem e pensam para
facilitar o seu desempenho a partir do que mais valorizam. Todas as pessoas possuem
simultaneamente o estilo participativo de ação, de manutenção e o de conciliação. Porém, o
que diferencia uma pessoa da outra é a ênfase que é dada a cada um dos norteadores.
Bergamini (1990) comenta que a motivação é interna. Porém, o administrador pode
contribuir para criar um ambiente no qual as pessoas tenham um desejo interno para realizar
suas atividades. O empregado motivado assume as responsabilidades por que faz, resolvendo
os problemas que lhes são confiados. Sente-se satisfeito no próprio trabalho, não percebendo
as horas passarem. Está sempre presente, dando personalidade àquilo que faz. É objetivo
quando expõe seus problemas, só reclamando quando todas as suas alternativas já se
esgotaram. Sua vida pessoal e profissional se complementa, sem se confundirem.
Uma pessoa desmotivada só faz o que o seu cargo exige. Tem crises constantes de
desânimo, sempre reclama e cumpre o seu trabalho como se tivesse fazendo um favor. É uma
pessoa ausente, vive a desintegração entre o que gostaria de ser e o que se exigem dele. Desta
forma, a principal preocupação deveria ser com o que fazer para evitar a desmotivação, ao
invés de pensar o que fazer para motivar (BERGAMINI, 1990).
36
A manutenção da motivação, mesmo nascendo no interior de cada indivíduo, não
depende somente do mesmo, pois o ambiente organizacional pode bloquear a energia
motivacional por meio da rigidez da administração tradicional de recursos humanos quando
não é adotada uma coordenação de esforços mais flexível que respeite a individualidade de
cada pessoa, não permitindo que a força individual interior flua e contribua para o aumento
dos níveis de satisfação motivacional (BERGAMINI, 1990).
De acordo com Spitzer (1997), a motivação envolve a interação das pessoas e seu
ambiente. A motivação é basicamente interna, apesar da necessidade de um elemento externo
para precipitá-la, pois nenhum fator externo é exclusivamente responsável pela motivação. O
alto desempenho acontece quando a motivação vem de dentro para fora, pois as pessoas
motivadas possuem seus próprios incentivos internos para agir, não esperando por forças
externas para motivá-las.
Um motivador é algum aspecto de trabalho que desperta emoções positivas, ou seja,
um desejo. Já um desmotivador é um dos aspectos do trabalho que desperta emoções
negativas como ressentimento, tédio, medo e raiva. Sabe-se que um número substancial de
motivadores e desmotivadores estão presentes em todos os contextos de trabalho. Dessa
forma, o desafio não é mudar cada funcionário individualmente e sim mudar o contexto de
seu trabalho. Quando o ambiente de trabalho é mais motivador, este possibilitará que os
funcionários pensem mais positivo e se sintam mais predispostos em relação ao seu trabalho
(SPITZER, 1997).
Ainda segundo Spitzer (1997), as pessoas são mais motivadas quando participam,
estando ativamente envolvidas, não sendo meros observadores passivos. Fazer parte de uma
equipe vencedora é um motivador. E para desenvolver equipes de produção supermotivadas é
importante que os funcionários queiram fazer parte da equipe. Para isso, o objetivo deve ser
claro para que todos os seus membros se concentrem para concretizá-lo.
As equipes necessitam de apoio para obtenção dos recursos necessários. As melhores
equipes são formadas por pessoas com formações diversas, pois a diversidade estimula a
criatividade e a motivação. As equipes mais eficazes têm um consenso sobre as regras básicas
que poderão influenciar no seu sucesso. As reuniões são dinâmicas e altamente envolventes,
assim os conflitos são resolvidos pronta e produtivamente. Os líderes são facilitadores e o
tempo é suficiente para que a equipe se torne verdadeira e conheça antecipadamente quando
37
deve parar de operar. As equipes estão preparadas para o sucesso e esse sucesso é
comemorado (SPITZER, 1997).
Segundo Schermerhorn et al (1999), os membros das equipes necessitam estar
motivados a trabalhar ativamente com outras pessoas na realização de tarefas importantes.
Quando existe disposição dos membros da equipe em ouvir e reagir de forma construtiva às
opiniões dos demais, apoiando e reconhecendo seus interesses e realizações, há um aumento
significativo do comprometimento no trabalho.
Entretanto, de acordo com Kanaane (1999), a não participação do trabalhador no
processo produtivo afeta o comprometimento no trabalho, gerando impedimentos que atuam
em termos individuais e grupais. Porém à medida que o trabalho é desenvolvido, o problema
de falta de comprometimento no trabalho se amplia, ocasionando barreiras à organização e no
nível de satisfação dos funcionários, principalmente no que se refere à necessidade de
integração e reconhecimento. Nas organizações onde prevalece o poder burocrático, o clima
organizacional atua de forma a dificultar o processamento das atividades, causando
retrabalho, desperdícios financeiros e motivacionais.
Quando o clima organizacional satisfaz as necessidades de seus participantes,
canalizando seus comportamentos motivados para a realização dos objetivos da organização,
a conseqüência é a eficácia organizacional. Assim, as organizações estão buscando a
participação dos seus colaboradores para que esses se envolvam nos negócios da empresa,
recebendo informações, colaborando na realização do trabalho em equipe (KANAANE,
1999).
A construção de equipes depende de um ambiente de cordialidade e de
reconhecimento. As relações de trabalho precisam ser motivadas e reconhecidas, buscando-se
entender as necessidades de cada pessoa (BERSOU; BERSOU, 1997). A equipe quando
motivada, madura e hábil saberá enfrentar e superar os maiores desafios, mesmo estando
sujeitas a dificuldades e problemas (MOSCOVICI, 1995). A motivação para o trabalho é
afetada quando no ambiente de trabalho são ignoradas as necessidades de reconhecimento,
apoio e segurança (ALENCAR, 1998).
Abreu (2000) comenta que as inovações requerem esforços conjuntos, por meio do
trabalho em equipe. O pouco comprometimento da força do trabalho é prejudicial, podendo
interferir no processo de inovação. O novo cenário demanda colaboradores comprometidos,
que se identifiquem com os objetivos organizacionais. O comprometimento busca parcerias
38
entre clientes e fornecedores internos. O exercício do autoconhecimento e do conhecimento
do outro no trabalho em equipe, permitirá o desenvolvimento de um processo de
conscientização e compromisso por parte dos colaboradores (GOMES, 1994).
Para Hersey e Blanchard (1976) é importante que os objetivos da organização estejam
integrados com os objetivos dos colaboradores, sendo que estes devem ser estabelecidos em
conjunto e aceitos antecipadamente. Quando os subordinados participam do processo de
planejamento é visível o aumento do compromisso destes com os objetivos estabelecidos.
Wellins et al (1994) comentam que os membros das equipes que se consideram como
parte da equipe e não como colaboradores autônomos, acima de seus objetivos pessoais, estão
compromissados com os objetivos do grupo. De acordo com Robbins e Finley (1997), os
membros de equipes eficazes definem as metas e os objetivos da equipe, assumindo
compromisso com o resultado. Conforme Alencar (1996), as organizações que apóiam os
colaboradores, reconhecendo suas habilidades e esforços, fazendo com que esses se sintam
satisfeitos e motivados no ambiente de trabalho, certamente poderão contar com mais
envolvimento e dedicação por parte destes.
De acordo com Weiss (1991), a responsabilidade de cada colaborador no ambiente de
trabalho necessita estar clara para todos, mesmo quando o trabalho é realizado em grupo ou
em equipe. Parte da motivação de uma pessoa vem do fato de a mesma saber que tem um
papel importante na organização e que existem outros colaboradores que contam com o seu
trabalho. Quando uma pessoa é responsável em realizar alguma atividade, é imprescindível
que esta saiba quais serão as conseqüências da tarefa, se bem desenvolvidas ou não, pois as
ações poderão afetar a equipe inteira e suas áreas de influência. Ao entrar na organização, as
pessoas chegam motivadas. Porém, quando a organização ignora suas necessidades ou frustra
seus interesses, a motivação se torna um problema, pois mesmo que a pessoa comece a
trabalhar com vontade de realizar um bom trabalho, seu desejo precisa ser renovado.
A equipe criativa é motivada por objetivos tangíveis e não por causas mais elevadas.
As equipes determinadas, compostas pelos melhores profissionais, necessitam ser desafiadas.
Dessa forma, essas terão oportunidades de alcançarem os melhores resultados, mostrando o
seu potencial (KELLEY; LITTMAN, 2001).
A necessidade do homem em se relacionar com outros indivíduos faz com que ele
procure e mantenha um conjunto de relações com outras pessoas. A motivação humana pode
39
ser refletida por circunstâncias negativas, tanto no caso de conflitos, baixa produtividade e
greves, como também por circunstâncias positivas, como espírito corporativista, compromisso
com a organização e alta produtividade. A organização empreendedora busca motivar os seus
colaboradores em relação com o trabalho, criando situações de trabalho condizentes com o
aumento da satisfação humana (LAKATOS, 1997).
O trabalho em equipe permite que os trabalhadores tenham uma visão compartilhada,
e de acordo com Senge (2003), a visão compartilhada possibilita um maior comprometimento
por parte dos trabalhadores, pois reflete a visão de cada um deles.
Segundo os autores adotados nesse estudo, a motivação e o comprometimento no
trabalho são influenciados pela participação das pessoas no processo de planejamento. Diante
disso, apresenta-se na seqüência o papel da liderança no trabalho em equipe.
2.6 O papel da liderança no trabalho em equipe
Segundo Wilson et al (1995), as equipes, nos estágios iniciais, precisam de mais ajuda
do que os colaboradores individualmente precisariam em uma estrutura tradicional, pois
necessitam de mais treinamento e orientação, sendo assim imprescindível contar com a ajuda
dos líderes. A equipe se encontra em uma situação melhor quando o líder tem mais poder e
influência. O poder do líder se amplia quando o mesmo possibilita melhorias no processo,
bem como quando este tem facilidade para atrair recursos e remover barreiras, ajudando os
membros da equipe a usarem todo o seu potencial.
Quando os líderes visam seus interesses próprios, excluindo os interesses da equipe,
todos perdem. Porém, quando o líder deixa de dar ordens, determinando o que as pessoas têm
que fazer, e passam a dar direções, criando uma visão de metas compartilhadas, todos saem
ganhando. O líder que admite seus erros, apreendendo com os membros da equipe, consegue
o respeito desses com maior facilidade (WILSON et al, 1995).
Wilson et al (1995) comentam que os líderes de linha de frente e gerentes de nível
médio, necessitam assumir um compromisso com a mudança à medida que as organizações
implementam as equipes. As mudanças nas organizações estão forçando uma alteração na
forma de liderança, fazendo com que os líderes ajam mais como treinadores do que
comandantes. A função do líder é a de ajudar cada membro da equipe a relacionar a visão e os
40
valores da organização com seus próprios desejos e metas individuais, pois a visão e os
valores devem guiar o comportamento da equipe.
De acordo com Robbins e Finley (1997), pode-se encontrar vários modelos de
liderança de equipes. As lideranças podem variar desde as tradicionais ou até atingirem vários
graus de autodireção. Assim sendo, as organizações podem optar pela ausência de liderança
ou então pelo revezamento da liderança a cada período, ou conforme a tarefa. Nela o líder
deve saber as necessidades dos colaboradores, contribuindo para que os mesmos satisfaçam
suas necessidades.
Os líderes autocráticos lideram com ênfase no controle e comando. Seu enfoque é que
o trabalho seja feito, não importando como, sendo esses responsáveis pela tomada de
decisões. Os empregados atuam individualmente, não participando de equipes e fazendo
apenas o que foi ordenado. Já os líderes participativos retêm para si a maior das
responsabilidades no que diz respeito à tomada de decisões, cuidando de todos os conflitos de
equipe, gerenciando as questões de desempenho, envolvendo-se no trabalho diário dos
membros da equipe, distribuindo tarefas e intervindo nos problemas. Os líderes participativos
solicitam contribuições e idéias dos seus empregados, porém ainda continuam decidindo se as
contribuições dos colaboradores serão utilizadas e de que forma isso pode acontecer
(WILSON et al, 1995).
Conforme Wilson et al (1995), quando os líderes participativos estão no nível dois,
muitos deles param de avançar, pois estão dispostos a compartilhar o poder só até um ponto
por se sentirem ameaçados. Já os empregados que estão sob a liderança de nível dois ou três,
esses gostam da sensação de trabalhar em equipe, aumentando a confiança entre líderes e
liderados, por meio da melhoria na comunicação que gera informações compartilhadas.
Ainda segundo Wilson et al (1995), os líderes de alto grau de envolvimento são
facilitadores e treinadores, buscando contribuições dos membros da equipe, desenvolvendo os
talentos, as habilidades e capacidades desses. Esse tipo de equipe é altamente integrada por
meio de intensa troca de informações e comunicação, sendo o líder responsável por assegurar
que a informação flua dentro da equipe. Nesse nível, os membros da equipe estão evoluindo
constantemente, aceitando a responsabilidade pela qualidade dos produtos e serviços,
compartilhando responsabilidades que até então eram somente dos líderes, tais como a
contratação de novos membros para a equipe, resoluções de conflitos da equipe e
programação de seu próprio trabalho.
41
Em muitas organizações de nível quatro, ainda se tem a presença de um líder formal
permanentemente dentro da equipe, dando sinais que existe alguém encarregado. Porém, o
líder no nível cinco é aquele que se encontra fora da equipe, podendo ser comparado com um
conselheiro para a equipe, pois essa equipe assume a maior parte das responsabilidades de
liderança e os seus membros funcionam como líderes da equipe (WILSON et al, 1995).
De acordo com Wilson et al (1995), o treinamento e a comunicação devem ser as
maiores preocupações dos líderes que desejam trabalhar com liderança de alto envolvimento.
Além disso, a comunicação precisa ser eficaz e as informações e idéias devem ser
comunicadas de forma clara e eficaz. O líder deve dedicar seu tempo incentivando os
funcionários, pois mesmo as empresas que adotam equipes autogerenciáveis acabam deixando
os conflitos para que os líderes resolvam.
Mesmo que as equipes comecem a estabelecer suas próprias metas, se auto-avaliando
e resolvendo seus próprios conflitos, é importante que os líderes sirvam de modelo e treinem
os comportamentos apropriados, ajudando assim os membros da equipe. Como forma de
ganhar a confiança da equipe, os líderes de equipes e gerentes necessitam acreditar que os
membros das mesmas tomarão as decisões certas as quais desejam por em prática da melhor
maneira. Outro comportamento por parte da liderança, capaz de gerar confiança, é a
disposição para divulgar informações, pois, quanto mais as informações forem compartilhadas
entre o líder e os membros da equipe, maior será a confiança entre as partes. Os líderes devem
agir de acordo com o que falam, pois, do contrário, poderão perder a credibilidade perante os
membros da equipe (WILSON et al, 1995).
Para Wilson et al (1995), os líderes têm a função de indicar o caminho certo à equipe,
permitindo assim que estas tenham propósitos e metas, ligadas à visão geral da organização,
incentivando a iniciativa e o aprendizado, fazendo com que o fracasso seja visto como
experiência de aprendizado positivo, e os membros estejam dispostos a aceitar a contribuição
de todos.
Na maioria das organizações que adotam equipes autogerenciáveis, existe ainda algum
tipo de líder dentro da equipe que geralmente é um membro que deseja e tem condições de
coordenar algumas funções, funcionando na maioria dos casos como um porta voz,
coordenando as atividades da equipe junto a outros departamentos ou equipes, dedicando seu
tempo com o treinando de novos membros de equipe (WELLINS et al, 1994).
42
Existem organizações que permitem apenas que o líder de equipe seja um facilitador
interno que ajude a decidir como as várias responsabilidades de liderança serão divididas
entre os membros, sendo que na maioria dos casos essa é permanente, em outras, os membros
da equipe revezam o cargo. É comum existir um líder fora da equipe, sendo este chamado de
líder de grupo. Os mesmos desenvolvem o papel de coordenadores e facilitadores, ajudando a
comunicação mútua entre as equipes (WELLINS et al, 1994).
Muitos líderes não estão preparados para trabalhar em equipe e isto se torna um
desafio para a maioria dos gerentes se tornarem líderes eficazes. Esses precisam apreender a
compartilhar informações, delegar autoridade, confiar nos membros da equipe e saber quando
intervir (ROBBINS, 2001). Para que as organizações possam contar com verdadeiras equipes,
os líderes precisam estabelecer relações afetuosas e reconhecidas com seus colaboradores,
tornando as equipes altamente identificadas com seus propósitos e da empresa (BERSOU;
BERSOU, 1997).
Contudo, Schermerhorn et al (1999) afirmam que as necessidades de tarefa e de
manutenção precisam ser satisfeitas para que os grupos atinjam o alto desempenho. A
responsabilidade de ajudar a satisfazer essas necessidades deve ser compartilhada por todos os
membros, mesmo que exista uma pessoa formalmente nomeada líder do grupo. Uma liderança
autêntica jamais será exercida por uma pessoa auto-suficiente, por mais competente que esta
seja na realização dos objetivos organizacionais (MOSCOVICI, 1995). Segundo Mohrman
(1995), a equipe pode requerer ou não o papel da liderança, porém, a equipe pode ficar sem
liderança. Entretanto, a tarefa de integração poderá ficar complexa, sendo necessária a criação
de papéis especiais.
Conforme Cohen (1995), nas equipes de configuração em redes, a liderança tende a
ser múltipla e distributiva. Os líderes múltiplos poderão dirigir atividades diferentes na rede e
a liderança poderá ser baseada no conhecimento e execução das tarefas, como também no
conhecimento funcional ou posição gerencial, podendo mudar de acordo com a fase do
projeto, dos requisitos técnicos e das necessidades dos clientes. Nas equipes paralelas, onde os
membros só podem fazer recomendações, é fundamental que as lideranças facilitem as
reuniões dos membros das equipes, fornecendo ligações à gerência e aos elementos externos,
orientando os membros da equipe, fornecendo treinamento e recursos. Nas equipes de projeto,
geralmente o líder do mesmo deverá ajudar a equipe a alinhar seus esforços com os objetivos
estratégicos da organização, tendo que agir, quando necessário, como mediador para acelerar
43
a tomada de decisões. Nas equipes de trabalho, a posição e o papel do líder dependem da
distribuição de autoridade na organização, da sua cultura e da maturidade do grupo.
O supervisor imediato é definido como um treinador, sendo dado a ele um leque maior
de controle ou responsabilidade para coordenar mais de uma equipe. A posição do supervisor
poderá ser eliminada se a equipe se reportar diretamente ao gerente do nível superior seguinte.
Os membros da equipe poderão ser responsáveis pelo papel da liderança e as atribuições
poderão ser permanentes ou dadas em rodízio (COHEN, 1995).
Para Senge (1999), os líderes de linha em nível local, ou seja, aqueles com
responsabilidade por resultados e com autoridade para realizar mudanças na forma como o
trabalho é organizado e conduzido em âmbito local, quando criativos e comprometidos,
geralmente estão envolvidos em iniciativas de mudança bem-sucedida. Estes podem ser, por
exemplo, professores e diretores de instituição de ensino. Estes líderes são de vital
importância para a organização, somente eles e seus colegas podem proceder a experimentos
organizacionais, testando o resultado na prática das idéias e novas abordagens. Os líderes de
linha em nível local buscam gerar os melhores resultados, porém seu contato geralmente é
limitado fora de sua unidade de trabalho.
Ainda segundo Senge (1999), os networkers internos, “líderes de rede”, podem ser
funcionários como consultores internos, pessoal do departamento de treinamento e
desenvolvimento, pessoal da linha de frente como, por exemplo, o pessoal de venda. Os
Networkers internos são responsáveis por muitas práticas inovadoras difundidas nas empresas.
Estes líderes movimentando-se em âmbito bastante abrangente na organização, fazendo
alianças com outras pessoas com pensamento semelhante. Estes também ajudam os líderes
locais, assessorando-os e colocando-os em contato com outros que possam lhe ensinar algo,
inseminando novas idéias e práticas na organização, podendo assim conscientizar os líderes
executivos da importância de se apoiar às mudanças organizacionais. Os networkers
pertencem mais a redes sociais informais do que à hierarquia da empresa, não tendo assim
autoridade formal hierárquica.
Os líderes executivos podem, por exemplo, ser um diretor, um presidente ou um
superintendente de instituição acadêmica. Esses são imprescindíveis às mudanças profundas
na organização ao criarem um ambiente propício à contínua inovação e geração do
conhecimento. Possuem responsabilidade geral pelo desempenho organizacional, porém com
menos influencia direta sobre os processos de trabalho. Os líderes executivos projetam mais
44
do que tomam decisões-chaves, procurando delegar as decisões em níveis inferiores, sempre
que possível. Os líderes executivos eficazes reconhecem que algumas de suas habilidades e
comportamentos tradicionais podem ser grandes obstáculos. Não podendo agir sozinhos,
precisando de parceiros (SENGE, 1999).
Os autores consultados neste estudo destacam que, a equipe de trabalho eficaz,
envolve todos os trabalhadores no processo de decisão, promovendo assim abertura às idéias
inovadoras. Dessa forma, apresenta-se na seqüência a relação entre o trabalho em equipe e a
criatividade no trabalho.
2.7 O trabalho em equipe e a criatividade no trabalho
De acordo com Bono (1994), a criatividade prática é imprescindível quando existe
uma real necessidade de uma nova idéia para que o processo possa continuar ou quando não
se necessita de uma nova idéia. A criatividade pode oferecer oportunidades, vantagens e
benefícios. Serve como um motivador, fazendo com que as pessoas se interesse pelas suas
atividades, provendo uma estrutura para se trabalhar em equipe.
As organizações criativas se caracterizam pela presença de líderes criativos e o cultivo
de um ambiente criativo. Dessa forma os líderes deveriam promover um ambiente de abertura
e apoio às idéias inovadoras. O indivíduo só não faz uso de sua energia criativa quando existe
excesso de burocracia, falta de espírito de equipe, falta de integração entre os setores e
precário sistema de informações (ALENCAR, 1998). A iniciativa a criatividade podem ser
desenvolvida quando os indivíduos têm apoio do grupo, sendo que o estímulo do grupo pode
fazer com que os colaboradores desenvolvam atividades que se apresentam como
desmotivantes, rotineiras e desinteressantes (MUNICUCCI, 2000). Os funcionários têm
comportamentos criativos quando vão além das exigências normais do seu cargo, tendo
iniciativa para resolver problemas, melhorar procedimentos de trabalho ou atender o cliente
de forma extraordinária (SPITZER, 1997).
Mohrman e Mohrman (1995) afirmam que os grupos de pessoas estão por traz da
maioria das inovações. Dessa maneira cabe a organização promover a liberdade para novas
experimentações, não fazendo pressões sobre as pessoas, como também não deve estipular
maneiras específicas de fazer as coisas, pois o forte controle organizacional não estimula a
inovação. Segundo os autores, a inovação pode ser promovida quando as estruturas
organizacionais são achatadas, se forem colocadas equipes de inovações bem próximas dos
45
tomadores de decisão final, como também quando os contatos entre membros organizacionais
e grupos externos são freqüentes, havendo incentivos que promovam a tomada de riscos, o
trabalho de equipe e o estilo gerencial que promova liberdade.
Para Alencar (1998), a necessidade básica de reconhecimento, segurança e apoio são
muitas vezes ignorados no ambiente de trabalho. A presença do autoritarismo, bem como a
ausência do espírito de equipe e do apoio para se colocar novas idéias em prática, afeta a
motivação, contribuindo para manter adormecido o potencial de criatividade dos
colaboradores. O apoio da chefia por meio de uma postura de receptividade, flexibilidade,
aceitação e estímulo às novas idéias, bem como o diálogo e confiança entre os membros da
equipes, favorecem a criatividade. Todo ser humano é criativo, em intensidade diferente,
dependendo, assim, das condições que podem possibilitar um maior ou menor
desenvolvimento do potencial criador.
Gomes (1994) relata que o ambiente pode causar bloqueios à criatividade, quando os
chefes são tradicionais e lidam com o poder na base da repressão, não dando espaço para as
pessoas mostrarem o que realmente sabem, provocando assim falta de cooperação, como
também falta de segurança, de interação e de consenso no ambiente organizacional. É
importante que se propicie um ambiente de trabalho criativo que ajude as pessoas a descobrir
suas individualidades e a se desenvolverem, mostrando como essas podem contribuir com o
trabalho em equipe.
Conforme Alencar (1996), as características da cultura e do clima organizacional
determinam barreiras que tendem a bloquear a criatividade. O ambiente de trabalho é de
fundamental importância para que a criatividade aconteça. Sendo assim é enorme o desafio
em muitas organizações, marcadas por relações de desconfiança, normas rígidas e precário
sistema de comunicação. Para que novas idéias sejam desenvolvidas, é preciso que a realidade
e os problemas sejam vistos de diversos pontos e não somente de acordo com uma só visão e
concepção.
As habilidades de pensamento criativo e as orientações para experimentar e correr
risco podem ser fortalecidas, quando dentro da organização todos os níveis hierárquicos
encorajam e aceitam tal comportamento. Uma organização criativa reconhece o potencial
ilimitado dos seus colaboradores, cultiva a harmonia no grupo e estabelece expectativas
apropriadas, tolerando as diferenças. O desafio das organizações é conscientizar os indivíduos
46
quanto a sua capacidade pessoal para criar, provendo mudanças nas relações interpessoais e
no clima do ambiente de trabalho (ALENCAR, 1996).
Ainda segundo Alencar (1996), a centralização inibe a inovação, pois a concentração
do poder e a baixa participação dos funcionários no processo decisório bloqueiam a iniciativa
de inovações e a circulação de novas idéias, devido às restrições dos canais de comunicação e
das informações disponíveis. Conforme a autora, nos seminários sobre criatividade, foram
solicitados aos participantes que apontassem fatores no seu ambiente de trabalho que
dificultavam a criatividade. Entre eles foram destacados: a aceitação de opiniões somente
preestabelecidas, a presença de grupos que defendem interesses restritos e não os da empresa
como um todo, o individualismo excessivo e a ausência de troca de informações e de espírito
de equipe, como também, as novas idéias vistas como descaso ou suspeita e falta de
reconhecimento do potencial do trabalhador.
Alguns obstáculos impedem a criatividade das pessoas. Entre eles, Alencar (1996)
destaca as características da chefia, quando essas não ouvem os colaboradores, não
valorizando suas idéias e não estimulando sua criatividade. A estrutura organizacional rígida e
burocrática, com normas pouco flexíveis, revelando excesso de hierarquias e falta de
diretrizes claras. Existindo restrições como a falta de liberdade e autonomia por parte dos
funcionários, quanto à tomada de decisões e a prática de idéias novas, afetando as relações
interpessoais. Quando há ausência de diálogo ou sua inexistência, resultando em poucas
atividades em grupo, como também a não aceitação de novas idéias por parte dos
colaboradores. A maioria das propostas inovadoras ocorre quando a organização propicia a
divergência de pontos de vista e novas propostas. Os grupos se caracterizam pela diversidade
de formação e experiência.
De acordo com Mirshawka e Mirshawka (1992), a maior parte do que é criado são
resultado e produto do meio ambiente. A competitividade, as melhorias e as mudanças
necessárias podem ser alcançadas por meio da criatividade do grupo, pois, a maioria das
descobertas nasce da aproximação de duas ou mais verdades.
Goleman et al (1992) comentam que uma inovação criativa, necessita ser útil e
valiosa, não basta que seja diferente do que foi feito antes e sim que ela funcione. As pessoas
criativas fazem as coisas de diversos modos, cometendo muitos erros, porém ao persistirem
obtém as respostas que procuram. O processo criativo exige que vejamos as coisas de um
ponto de vista novo, dessa forma é fundamental um questionamento constante. Nas fases
47
iniciais do processo criativo é essencial a obtenção de informações precisas sobre o objeto
investigado, pois dessa forma aumentarão as chances de se chegar a uma solução.
As atividades das pessoas e o ambiente de trabalho estão sendo modificados devido a
urgência da criatividade no âmbito organizacional. O sucesso das empresas depende de como
as informações são adquiridas, interpretadas e processadas, sendo que este processo
desenvolvido pelos trabalhadores é tão importante como a própria informação, sendo a
interpretação um ato criativo. Em um ambiente de trabalho criativo os colaboradores se
dedicam integralmente, tendo entusiasmo em desenvolver suas atividades. O espírito criativo
pode se manifestar no ambiente de trabalho quando as classificações de cargos, restritivas e
burocráticas que limitam o desempenho dos funcionários são eliminadas, bem como, quando
os segredos tradicionais da empresa são eliminados, permitindo que os empregados
compreendam a realidade do negócio (GOLEMAN et al, 1992).
Goleman et al (1992) comentam que a inovação exige a criação e implantação de
novas idéias, sendo cada vez mais difícil um inventor sozinho colocá-la no mercado sem o
apoio de uma equipe. Cada vez mais cresce o número de inovações realizadas por esforços
conjuntos. Os negócios de hoje exigem um estilo de liderança que permite que os
colaboradores atuem e assumam riscos, tendo proteção para mostrarem seu potencial criativo.
Uma das alternativas para estimular a criatividade é fazer com que as pessoas sintam-se
seguras para manifestar idéias novas, sem medo de serem censuradas. Muitos trabalhadores
procuram um emprego que além de assegurar uma vida decente lhe proporcione uma
plataforma para a criatividade. As empresas que proporcionarem esse ambiente de trabalho
terão mais chances de conservar os melhores profissionais.
Os autores desse estudo afirmam que as trocas existentes entre os membros da equipe
contribuem para a criatividade no trabalho como também, influenciam nas relações
interpessoais. Diante do exposto apresenta-se a seguir a relação entre o trabalho em equipe e a
harmonização das relações interpessoais.
2.8 O trabalho em equipe e a busca pela harmonização nas relações interpessoais
Conforme Kanaane (1999), ao minimizar conflitos, as empresas estão buscando novas
formas de organização do trabalho, enfatizando a criação de grupos semi-autônomos e
operativos, implementando os modelos participativos. Segundo Moscovici (1995), os
conflitos entre os membros do grupo podem ser causados por escassez de recursos para
48
satisfazer todas as necessidades e desejos individuais, principalmente de poder e afetividade.
As alternativas para controle do conflito podem ser descobertas com o diálogo, dando-se
atenção à resolução dos problemas.
Moscovici (1995) comenta que o desenvolvimento de equipes pode ser utilizado pelas
organizações para trabalhar conflitos intergrupais, desenvolvendo-se um processo de
integração entre as diversas unidades de trabalho. As relações e trocas entre as pessoas,
decorrentes dos processos grupais e da interação entre as pessoas, afetam as tarefas conjuntas,
podendo comprometer os resultados desejados.
Na maioria das vezes, o conflito apresenta efeitos indesejáveis para a organização.
Lakatos (1997) afirma que, perante o conflito, tanto os indivíduos como os grupos vêem seus
esforços bloqueados, criando assim um mal estar entre indivíduos ou grupos, sendo causa de
frustrações, estresses e hostilidade que prejudicam o desempenho das atividades. A energia
criada com o conflito pode ser consumida pelo próprio grupo. Esse começa a achar mais
importante ganhar o conflito, esquecendo do seu trabalho.
De acordo com Lakatos (1997), o conflito influencia o relacionamento entre os grupos
em oposição, criando estereótipos, motivos e intenções negativas, diminuindo a comunicação
do grupo, maximilizando seus efeitos negativos. Os conflitos também podem trazer resultados
positivos à organização, pois é capaz de tornar as pessoas mais atentas e comunicativas entre
si ao estimular a criatividade para solução de problemas e para as melhorias do desempenho
das tarefas, como também pode contribuir para que as pessoas se sintam como parte de um
grupo, aumentando a motivação para o trabalho. As diferenças nem sempre são indesejáveis,
pois organizações homogêneas sem disputa ou discussões podem apresentar baixo moral e
baixo índice de produção, como também desintegração.
Para Gomes (1994), transformar um conflito destrutivo em um consenso construtivo é
um dos segredos de uma boa gerência do processo de mudanças, pois o conflito é construtivo
quando há atração pelas diferenças e um respeito mútuo, havendo uma busca pelo consenso,
objetivando canalizar os conflitos de interesses, tornando-os construtivos. Para que a
organização obtenha um conflito construtivo é preciso encará-lo como uma realidade que
acompanha as mudanças. De acordo com Hersey e Blanchard (1976), como forma de impedir
o aparecimento de conflitos intergrupal, é importante que o administrador acentue o objetivo
total da organização e não se concentre nos objetivos de subgrupos, aumentando dessa forma
a comunicação e interações entre os grupos.
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Segundo Moscovici (1985), o processo de interação humana ocorre constantemente
entre as pessoas sob forma de sentimentos, comportamentos, pensamentos e reações mentais
ou/e físico corporais, sendo que a forma de comunicação mais freqüente e usual é o processo
de comunicação verbal ou não verbal. O relacionamento interpessoal e as atividades em
comum geralmente serão facilitados quando a primeira impressão é positiva para ambos os
lados. Porém, do contrário, quando há somente impacto positivo de um lado, haverá
necessidade que haja interesse de ambas as partes em mudar a percepção inicial.
Quando no ambiente de trabalho duas ou mais pessoas compartilham uma situação de
trabalho, existindo atividades predeterminadas a serem executadas, como também interações,
poderá haver diferença de sentimentos que poderão influenciar as interações como também a
própria atividade (MOSCOVICI, 1985).
Moscovici (1985) afirma que a forma como as diferenças individuais são abordadas
cria um clima entre as pessoas, influenciando as atividades em grupo. Ao participar de um
grupo, as pessoas apresentam toda uma base interna de diferenças, tais como: informações,
conhecimentos, preconceitos, atitudes, experiências anteriores, gostos, crenças, valores
ocasionando assim diferenças de percepções, opiniões e sentimentos em relação às situações
compartilhadas. As tarefas do grupo podem ser dificultadas quando seus membros
desempenham papéis não construtivos que correspondem a necessidades individualistas ou
problemas de personalidade ou então decorrentes de falhas de estruturação ou da dinâmica do
próprio grupo.
Ainda segundo Moscovici (1985), o relacionamento entre os membros do grupo
depende de como as diferenças são encaradas e tratadas, pois essas influenciam a vida em
grupo no que diz respeito aos processos de comunicação, no comportamento organizacional,
na produtividade e no relacionamento interpessoal. Um relacionamento interpessoal
harmonioso permite um trabalho em equipe com integração de esforços. E ao contrário, o
ambiente se torna tenso e conflitante podendo levar a dissolução do grupo.
Os membros do grupo desenvolvem competência interpessoal, a equipe adquire uma
expressão real e verdadeira. A interação permite o conhecimento mútuo entre os membros do
grupo e a identificação de alguns pontos comuns que servirão de base para elaboração de
normas na dinâmica do grupo. O conflito pode ser positivo, evitando a estagnação,
estimulando o interesse e a curiosidade pelo desafio, como também pode fazer com que os
problemas sejam conhecidos e solucionados (MOSCOVICI, 1985).
50
Antes de se traçar qualquer plano e tipo de ação para solucionar o conflito, é
conveniente entender a dinâmica do conflito e suas variáveis a fim de se obter um diagnóstico
da situação. A resolução do conflito não é exclusivamente da responsabilidade do líder do
grupo, os membros do grupo são paralelamente responsáveis pelo rumo das divergências,
contribuindo desta forma para sua evolução e solução de forma construtiva ou destrutiva
(MOSCOVICI, 1985).
Moscovici (1985) comenta que o ‘feedback’ é um processo de ajuda para mudanças de
comportamento, fornecendo informações ao indivíduo ou grupo sobre sua atuação, ajudando,
assim, o grupo a melhorar seu desempenho e alcançar seus objetivos. O ‘feedback’ pode levar
a resoluções de problemas, possibilitando que seja descoberto e reconhecido algumas facetas
da personalidade que muitas vezes são evitadas. Todos necessitam receber ‘feedback’, seja
positivo quando é informado o que está sendo feito adequadamente, ou negativo, a fim de que
possam ser corrigidas as ineficiências.
O grupo pode receber ‘feedback’ dos membros que atuam como participantes
observadores, dos membros selecionados para a função especifica de observadores do grupo,
de consultores externos ou especialistas, por meio de formulários, questionários e entrevistas.
O ‘feedback’ possibilita que os membros processem as informações individuais e grupais em
um clima aberto, de apoio mútuo, levando à resolução dos problemas. O ‘feedback’ é uma
habilidade interpessoal indispensável ao bom funcionamento de um grupo independendo do
contexto em que o mesmo esteja inserido (MOSCOVICI, 1985).
De acordo com Mirshawka e Mirshawka (1992), a comunicação acontece quando
existe um respeito mútuo e quando um grupo de pessoas tem um trabalho em comum, porém
do contrário quando a comunicação é fraca, geralmente há sinal de pessoas desconfiadas,
inseguras, desmotivadas contrárias à cooperação.
Para se descobrir e resolver o conflito dentro da equipe é necessário que os membros
reconheçam as diferenças, negociando uma solução. As equipes eficazes têm a visão que a
diferença é positiva, sendo as opiniões dos membros respeitadas e usadas para beneficiar os
resultados da equipe. As equipes bem sucedidas reconhecem a diversidade natural,
esforçando-se para reconhecer e valorizar as diferenças entre seus membros (ROBBINS;
FINLEY, 1997).
Mirshawka e Mirshawka (1992) afirmam que para resolução de problemas é preciso
que se conheçam as suas naturezas e causas. Desta forma, os grupos que pretende solucionar
51
problemas necessitam dedicar uma grande parte do seu tempo a fim de obter elementos
necessários que possibilitem a análise e o diagnóstico das causas, traçando posteriormente
idéias, a fim de resolver os respectivos problemas. Quando as pessoas trabalham juntas podem
surgir divergências, porém as discussões produtivas devem ser encorajadas e os conflitos
prejudiciais ao trabalho em equipe necessitam serem solucionados (WEISS, 1991).
Posteriormente a revisão da literatura, onde foram abordados assuntos relevantes ao
estudo do tema “trabalho em equipe”, serão apresentados, no próximo capítulo, os aspectos
metodológicos do estudo.
52
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa é uma atividade voltada para a solução de problemas teóricos ou práticos,
partindo de uma dúvida ou problema, buscando resposta ou soluções com o uso do método
cientifico (CERVO; BERVIAN, 2002). Neste sentido Oliveira (2004) menciona que o
objetivo da pesquisa é a descoberta de resposta para as indagações e questões existentes em
todos os ramos do conhecimento. Para ele, pesquisar significa planejar uma investigação com
as normas da metodologia cientifica. Posto isso, torna-se conveniente ressaltar a importância
na definição dos procedimentos metodológicos a serem adotados na realização de uma
pesquisa, relacionando-o com a realidade organizacional e tendo como suporte um referencial
teórico previamente elaborado. O método é a ordem que se deve impor aos diferentes
processos necessários para atingir um resultado desejado (CERVO; BERVIAN , 2002).
Na seqüência apresentam-se os aspectos metodológicos do estudo, escolhidos para a
condução deste trabalho, no que tange a caracterização da pesquisa, da qual se aborda o tipo, a
natureza e a abordagem da pesquisa. Posteriormente, se destaca a delimitação do universo
pesquisado; as técnicas de coleta, tratamento e análise dos dados; as definições das categorias
de análise e as limitações da pesquisa.
3.1 Caracterização da pesquisa
O trabalho é fundamentado na pesquisa do tipo teórico-empírica. Segundo Cervo e
Bervian (2002), nos estudos descritivos o pesquisador necessita delimitar as teorias que
orientarão a coleta e interpretação dos dados, bem como modelos, técnicas e métodos. Santos
(2000) afirma que a ação prática e ação teórica são indissociáveis.
Foi adotada, neste trabalho, uma pesquisa do tipo descritiva. Segundo Gil (2002), a
pesquisa descritiva tem como objetivo a descrição das características que determinam a
população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Lima (2004)
argumenta que só é possível dar significado aos fenômenos humanos por meio da
interpretação e compreensão do objeto.
A pesquisa descritiva busca conhecer relações e situações que ocorrem na vida social
do indivíduo, grupos e comunidades complexas, abordando dados e problemas cujos registros
não constam de documentos (CERVO; BERVIAN, 2002). Conforme Oliveira (2004), o
estudo descritivo é mais adequado quando há necessidade de obter-se melhor entendimento a
53
respeito do comportamento de vários fatores e elementos que influenciam determinados
fenômenos. Dessa forma, a pesquisa descritiva encaixa-se no contexto deste trabalho, pois, o
mesmo busca a compreensão dos servidores técnico-administrativos da UDESC em relação às
características e à configuração do trabalho em equipe na organização.
De acordo com Triviños (1987), nos estudos descritivos ao se delimitar de forma
precisa as técnicas, métodos e teorias que orientam a coleta e interpretação de dados,
possibilita-se que as pesquisa adquiram maior validade científica.
O estudo, neste trabalho, tem uma abordagem qualitativa e quantitativa, em virtude de
levantar dados no questionário em apêndice A, com perguntas fechadas e por prevê
questionamentos com perguntas abertas. De acordo com Martins (1947), as perguntas
fechadas apresentam categorias ou alternativa de respostas fixas, entretanto as perguntas
abertas conduzem o informante a responder livremente frases ou orações.
Conforme Oliveira (2004), vários autores não fazem distinção entre os métodos
quantitativo e qualitativo, pois consideram que a pesquisa quantitativa também é qualitativa.
O método qualitativo não tem o objetivo de numerar ou medir unidades ou categorias
homogêneas. A abordagem qualitativa permite a compreensão e classificação dos processos
dinâmicos experimentados pelos grupos sociais, como também a interpretação das
particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos em maior profundidade.
Por isso, Lima (2004), afirma que, com apoio de exercícios de interpretação e
compreensão, é possível dar significado aos fenômenos humanos. O objetivo em geral é
esclarecer uma situação para que os sujeitos da pesquisa tomem consciência dos seus
problemas e das condições que os geraram, a fim de solucioná-los. Assim sendo, justifica-se a
adoção da abordagem qualitativa, porque este trabalho parte da compreensão dos próprios
sujeitos da pesquisa acerca das idiossincrasias que envolvem o trabalho em equipe na
organização objeto de estudo.
Entretanto, segundo Oliveira (1943), o método quantitativo significa quantificar
opiniões e dados, nas formas de coletas de informações, bem como o emprego de recursos e
técnicas estatísticas. É muito utilizado no desenvolvimento das pesquisas descritivas, na qual
se procura descobrir e classificar a relação entre as variáveis. Também podendo ser utilizado
no desenvolvimento de pesquisas de âmbito social. Nesse sentido, a abordagem qualitativa e
quantitativa se torna apropriada nesse trabalho, visto que trata de um assunto complexo em
que as pessoas têm concepções diferentes sobre a idéia de equipe.
54
A estratégia de pesquisa adotada é o estudo de caso. De acordo com Gil (2002), o
estudo de caso é um estudo de um ou poucos objetos, de forma que se tenha seu amplo
detalhamento e conhecimento. Chizzotti (1991) afirma que o estudo de caso pode ser
caracterizado como uma variedade de pesquisas que coletam e registram dados de um ou
vários casos, cujo objetivo é o de organizar um relatório de experiências ou uma avaliação,
com a finalidade de tomar decisões ou propor alguma ação. Santos (2000) corrobora
descrevendo que um estudo de caso se caracteriza quando se seleciona um objeto de pesquisa
restrito, objetivando aprofundar-lhes aspectos característicos. É justamente a partir dessas
definições que se entende este trabalho, como um estudo de caso, pois tratará de uma
realidade singular e específica em profundidade: o caso do trabalho em equipe no
CEAD/UDESC.
Neste sentido, Fachin (2003), destaca que a principal função do estudo de caso é a
explicação dos fatos que ocorrem no contexto social e que se relacionam em geral com muitas
variáveis, podendo ser representados sob forma de tabelas e quadros estatísticos, por meio de
análise descritiva, considerando-se que um fenômeno em curso e seu contexto podem ser
pesquisados pelo delineamento de estudo de caso (LIMA, 2004).
Diante do exposto, na seqüência apresenta-se a delimitação do universo de pesquisa.
3.2 Delimitação do universo de pesquisa
A coleta de dados da pesquisa aconteceu por meio de censo. O objeto de estudo é
constituído de todos os servidores técnico-administrativos do CEAD. De acordo com Andrade
(1993), todos os elementos de uma classe ou população constituem um universo de pesquisa,
sendo a população o conjunto total. Um conjunto de indivíduos ou objetos pode ser
considerado população quando esse apresenta determinadas características definidas para
determinado estudo (MARTINS, 1990).
De acordo com Barbetta (2002), quando a população estudada for pequena, como, por
exemplo, cinqüenta pessoas, geralmente é mais conveniente se adotar na pesquisa, o tamanho
absoluto da amostra, do que a percentagem que ela representa na população. Dessa forma,
como a população de estudo é composta por dez pessoas, entende-se que é mais indicado
realizar a pesquisa com o total absoluto dos técnico-administrativos. Conforme Martins
(1990), o estudo de todos os elementos da população possibilita o preciso conhecimento das
variáveis que estão sendo pesquisadas.
55
Corroborando as afirmações desses autores, para fins de definição da amostra, buscou-
se investigar todos os servidores técnico-administrativos no âmbito do CEAD.
Diante disso, apresenta-se a seguir no quadro 1 os dados pessoais dos servidores
técnico-administrativos lotados no CEAD/UDESC, segundo as características idade, sexo,
tempo de serviço e escolaridade.
TOTAL ABSOLUTO
IDADE SEXO TEMPO DE SERVIÇO
ESCOLARIDADE
01 37 Feminino 1 ano Pós-Graduação Completa
02 47 Masculino 20 anos Superior Incompleto
03 45 Masculino 10 meses Superior Completo
04 24 Masculino 2 anos Superior Incompleto
05 37 Feminina 2 anos Segundo Grau
06 44 Masculino 4 anos Segundo Grau
07 32 Feminina 2 anos Superior Incompleto
08 53 Feminina 2 anos Segundo Grau
09 32 Masculino 2 anos Superior Completo
10 38 Masculino 3 anos Pós-Graduação Completa Quadro 1 - Servidores técnico-administrativos lotados no CEAD/UDESC. Fonte: Setor Pessoal/UDESC.
3.3 Técnicas de coleta, tratamento e análise dos dados
Na análise do fenômeno, foram utilizadas informações levantadas em fontes primárias
e secundárias. A técnica para coleta de dados primários, neste estudo, foi um questionário
com perguntas fechadas e abertas. De acordo com Cervo e Bervian (1996), o questionário
possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja. Em geral, contém um conjunto de
questões relacionadas com um problema central. As perguntas abertas permitem obter
respostas livres, com informações mais ricas e variadas. Por outro lado, as perguntas fechadas
são padronizadas, sendo mais fácil aplicar, codificar e analisar.
O levantamento, em fontes secundárias, foi realizado por meio de documentos da
organização, artigos e livros. Segundo Cervo e Bervian (1996), a partir de referências teóricas,
publicadas em documentos, a pesquisa bibliográfica busca esclarecer um problema. As fontes
secundárias ajudam o pesquisador na busca, no conhecimento e análise das contribuições
culturais ou científicas do passado existente sobre um determinado assunto. De acordo com
Marcantonio et al (1993), nos documentos primários, a informação registrada apresenta
56
resultados novos de pesquisa. Porém, nos documentos secundários há repetição de
conhecimentos já adquiridos.
De acordo com Roesch (1996), ao encerrar a coleta de dados em uma pesquisa
qualitativa, o pesquisador se vê diante de inúmeros depoimentos e notas de pesquisa que se
materializam em forma de texto. Essas terão que ser analisadas para depois serem
interpretadas. É nesse sentido que as pesquisas qualitativas proporcionam uma grande
amplitude de dados e informações relevantes.
As pesquisas qualitativas resultam em uma quantidade elevada de dados. Esses
precisam ser organizados e compreendidos. O pesquisador, à medida que vai coletando os
dados, procura identificar temas e relações, construindo, gerando e aperfeiçoando questões,
buscando novos dados para testar suas interpretações (ALVES-MAZZOTTI;
GEWANDSZNAJDER, 2001).
Após a coleta de dados, para tratamento e análise dos dados buscou-se realizar a
codificação, tabulação e análise dos dados advindo das questões fechadas do questionário.
Para análise das questões abertas foi realizada a análise do conteúdo. De acordo com Bardin
(2000), a análise de conteúdo pode ser definida como um conjunto de técnicas de análise das
comunicações. Essa técnica utiliza métodos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo
das mensagens. O autor afirma que qualquer comunicação, de um emissor para um receptor,
deveria ser escrita e decifrada pela técnica de análise de conteúdo.
Richardson (1999) afirma que a análise de conteúdo é particularmente mais usada para
estudar material do tipo qualitativo, que no presente estudo busca investigar a compreensão
dos servidores técnico administrativos sobre o trabalho em equipe no CEAD. Para tanto,
deve-se, inicialmente, fazer-se uma leitura para organização das idéias incluídas, para
posteriormente serem analisados os elementos e as regras que os determinam, devendo-se ter
como base os objetivos da pesquisa.
De acordo com Richardson (1999), os documentos que são trabalhados pelo
pesquisador podem ser naturais - quando reproduzidos espontaneamente na realidade - e
documentos suscitados quando advindos das necessidades do estudo. O analista, por meio do
tratamento das mensagens que manipula, deduz de maneira lógica as informações sobre o
emissor da mensagem ou o seu meio. As deduções lógicas podem responder quais as causas
ou antecedentes da mensagem e dos possíveis efeitos das mensagens. A análise de conteúdo
trabalha a palavra, ou seja, a prática da língua realizada por emissores identificáveis,
57
procurando conhecer o que está por trás das palavras, buscando outras realidades através das
mensagens. A análise documental tem o objetivo de dar forma e representar de outro modo a
informação, sendo que a análise documental é a forma condensada da informação, para
posterior consulta e armazenagem (BARDIN, 2000).
Desta forma, coerentemente com a abordagem qualitativo-quantitativa adotada neste
estudo, e com a forma de interpretação dos dados, foram adotados os seguintes procedimentos
para o se atingir os seguintes objetivos:
1-Elaboração de um quadro analítico que apresenta as categorias que são orientadoras da
coleta e análise de dados;
2-Elaboração dos instrumentos de coletas de dados, visando investigar a compreensão dos
servidores técnico-administrativos sobre o trabalho em equipe no CEAD, com base nos
objetivos da pesquisa e nas categorias analíticas;
3- Condução das pesquisas por meio da aplicação de um questionário com perguntas abertas e
fechadas junto aos servidores técnico administrativos do CEAD/UDESC;
4- Tratamento e análise dos dados buscando-se realizar a codificação, tabulação e análise dos
dados advindo das questões fechadas do questionário. Para análise do conteúdo das questões
abertas realizou-se a leitura vertical e horizontal das mesmas, visando à padronização das
respostas e dos objetivos mais relevantes acerca da opinião dos sujeitos pesquisados.
5- Análise e interpretação dos conteúdos presentes no conjunto das respostas dos pesquisados,
e a posterior confrontação com o referencial teórico deste estudo.
Para elucidar a conceitualização das variáveis de pesquisa adotadas neste estudo,
apresentam-se a seguir as definições constitutivas e operacionais das categorias de análise.
58
3.4 Definições das categorias de análise
De acordo com Kerlinger (1980), a definição constitutiva define as palavras com outras
palavras, sendo insuficientes para os propósitos científicos, entretanto as definições
operacionais oferecem um significado a uma variável, especificando as operações necessárias
para medir ou manipulá-la, representando um manual de instrução para o pesquisador.
3.4.1 Definições constitutivas das categorias de análise
Com base no referencial teórico, apresentam-se as conceitualizações em torno das
categorias em estudo.
Comprometimento: Comprometimento é um vínculo afetivo no qual o indivíduo
compartilha valores, oferece lealdade e defende a organização (BORGES et al, 1999).
Liderança: A liderança é a arte de mobilizar os outros para que eles queiram lutar por
aspirações compartilhadas (KOUZES; POSNER, 1995).
Harmonização das relações interpessoais: O relacionamento entre os membros do
grupo depende de como as diferenças são encaradas e tratadas, pois essas influenciam a vida
em grupo no que diz respeito aos processos de comunicação, no comportamento
organizacional, na produtividade e no relacionamento interpessoal (MOSCOVICI, 1985).
Criatividade: A maioria das descobertas nasce da aproximação de duas ou mais
verdades e a maior parte do que é criado são resultado e produto do meio ambiente
(MOSCOVICI, 1985).
3.4.2 Definições operacionais das categorias de analise
Comprometimento no trabalho: alcance dos objetivos; envolvimento nas atividades;
comprometimento dos colegas de trabalho; colaboração, solidariedade e apoio mútuo;
responsabilidades; vínculo emocional e afetivo com o trabalho/instituição; relação entre
trabalho em equipe e comprometimento no trabalho.
O papel da liderança: estímulo e abertura de opiniões; tomada de decisões; feedback;
autonomia; reconhecimento e valorização; organização e divisão do trabalho; a criação de um
ambiente favorável ao trabalho em equipe.
59
Harmonização das relações interpessoais no trabalho: comunicação e troca de informações;
divergências de opiniões; conflito; existência de cooperação, amizade, camaradagem e
coesão; espírito de equipe; harmonização das relações interpessoais.
Desenvolvimento do potencial criativo: desenvolvimento das atividades; incentivo e abertura
as idéias; esfera da aprendizagem; disseminação de idéias; interdisciplinaridade de
conhecimento; desenvolvimento do potencial criativo.
3.4.3 Limitações da pesquisa
O estudo apresentou limitações, em virtude da restrição de tempo por parte dos
pesquisados. Os servidores técnico-administrativos, no período que a pesquisa estava sendo
aplicada, desenvolviam atividades além daquelas de costume, não dispondo de tempo
suficiente no horário de trabalho para responder ao questionário. Dessa forma, grande parte
dos questionários, foram respondidos em curto espaço de tempo, podendo assim, ter
influenciado nos resultados obtidos.
Além disso, por ser uma pesquisa com caráter também qualitativo, há a possibilidade
de intervenção por parte do pesquisador, estabelecendo um viés diante dos resultados.
Diante do que foi explanado pelos autores, no próximo capítulo apresenta-se os
resultados do estudo.
60
4 RESULTADOS DO ESTUDO
Neste capítulo apresenta-se a caracterização da empresa, bem como os resultados da
pesquisa realizada na Universidade Estadual de Santa Catarina-UDESC, cujo objetivo geral
foi investigar a compreensão dos servidores técnico-administrativos sobre o trabalho em
equipe no CEAD.
4.1 Caracterização da empresa
De acordo com UDESC (1995), em 8 de maio de 1963 foi criado a Faculdade de
Educação, a primeira do Brasil com esta denominação, marco inicial da futura Universidade
do Estado. Sua missão era de proporcionar a qualificação pedagógica para o magistério e a
realização de estudos e pesquisas educacionais que identificassem e apresentassem soluções
aos problemas da Educação no Estado.
Com o objetivo de suprir a falta de profissionais qualificados para as empresas
catarinenses, em 1964, foi criada a Escola Superior de Administração e Gerência. No mesmo
ano, foi autorizada a Faculdade de Engenharia de Joinville, caracterizando-se numa das
maiores tentativas de interiorização do ensino superior (UDESC, 1995).
Conforme UDESC (1995), pelo Decreto N° 2.802, em 20 de maio de 1965 foi
instituída a Universidade para o Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina (UDESC),
incorporando a Faculdade de Educação e Escola Superior de Administração e Gerência,
ambas em Florianópolis, e a Faculdade de Engenharia, em Joinville.
Em 1972, foi autorizado o funcionamento da Escola Superior de Medicina Veterinária
em Lages. Em 1973, foi criada a Escola Superior de Educação Física em Florianópolis. Em
1985, entrou em funcionamento o Centro de Artes, que incorporou o Curso de Educação
Artística. Em 1989, com a promulgação da Constituição Estadual, a UDESC passou a
oferecer ensino totalmente gratuito. Em 2003, foi criado um campus da Universidade, no
Oeste do Estado, com a missão de contribuir para o desenvolvimento humano e sócio-
ambiental da região (UDESC, 1995).
De acordo com a UDESC (1995), a Lei N° 8.902, de 1° de outubro de 1990,
transformou a Universidade para o Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina em
Fundação Universidade do Estado de Santa Catarina, mantendo-se a sigla UDESC.
61
A Universidade do Estado de Santa Catarina tem como visão “produzir e socializar o
conhecimento, preparando profissionais, através da indissociabilidade do ensino, pesquisa e
extensão, objetivando o desenvolvimento do individuo e da sociedade” (UDESC, 1995).
O presente estudo foi desenvolvido no Centro de Educação a Distância - CEAD, cuja
sede central situa-se no campus de Florianópolis. Esse Centro compreende o Curso de
Pedagogia, em nível de graduação, oferecendo as habilitações em Séries Iniciais do Ensino
Fundamental e Educação Infantil e Gestão Escolar.
De acordo com o Projeto do Centro de Educação a Distância (1997), o Centro de
Educação a Distância teve sua origem a partir do ano de 1991, quando alguns professores do
Centro de Ciências da Educação - FAED, envolvidos com as atividades pedagógicas de
capacitação, assessoria e consultoria, começaram a idealizar uma alternativa para capacitar os
professores, distribuídos em vários municípios do Estado de Santa Catarina. Dessa forma,
surgiu o Projeto Piloto em EaD, aprovado no ano de 1997. No ano de 1999, a UDESC
implantou o Projeto Piloto do Curso de Graduação em Pedagogia, na modalidade a distância,
configurando assim a primeira turma nesse curso de graduação, com 230 alunos, atendendo
aos 14 Municípios na região da Grande Florianópolis.
Ainda segundo o Projeto do Centro de Educação a Distância (1997), no ano de 2002,
foi criado o Centro de Educação a Distância – CEAD, pelo Decreto Nº 6033/ 2002, do Poder
Executivo de Santa Catarina. Em uma segunda etapa, no ano de 2002, abriram-se novas
turmas do Curso de Graduação em Pedagogia, na modalidade a distância, totalizando-se 3.700
alunos, em 86 Municípios do Estado de Santa Catarina. Na terceira etapa, no ano de 2003,
com 9.300 alunos matriculados, em 160 Municípios do Estado. O Centro de Educação a
Distância - CEAD procura desenvolver ações características da modalidade a distância, num
sistema misto de aulas presenciais e trabalhos pedagógicos, no ambiente virtual, com o apoio
de professores em função de tutoria, distribuídos em núcleos por todo Estado Catarinense.
Conforme o Projeto do Centro de Educação a Distância (1997), o Centro de Educação
a Distância – CEAD, além de atender programas e projetos de ensino, pesquisa, extensão e
prestação de serviços, dentro da UDESC, tem como finalidade contribuir para a consecução
dos objetivos educacionais da Universidade do Estado de Santa Catarina; formar, aperfeiçoar
e especializar recursos em educação na modalidade de Educação a Distância; promover o
desenvolvimento do ensino, da pesquisa e da extensão, voltado para a modalidade de
Educação a Distância; cooperar com o processo de desenvolvimento educacional e cultural na
62
área de Educação a Distância; promover acordos, convênios e contratos, com entidades
públicas ou privadas, atividades relacionadas com ensino, pesquisa e extensão; realizar
estudos e pesquisas na área de EaD; manter intercâmbio com universidades e outras
instituições culturais nacionais e/ou estrangeiras que desenvolvem programas e/ou cursos na
área de EaD; coordenar, sob o ponto de vista administrativo e didático-pedagógico, os cursos
e atividades de educação a distância, no âmbito da Universidade.
4.2 Análise e interpretação dos dados
Objetivando investigar a compreensão dos servidores técnico-administrativos acerca
do trabalho em equipe no Centro de Educação a Distância da UDESC, foi realizada uma
pesquisa com os técnico-administrativos. Foram aplicados dez questionários com perguntas
abertas e fechadas, retornando 100% para análise.
Diante do exposto, neste capítulo serão apresentadas a análise e interpretação dos
dados referentes ao perfil da população pesquisada, bem como, o trabalho em equipe tal como
sua relação com comprometimento no trabalho, com a liderança, com a harmonização das
relações interpessoais no trabalho e com o desenvolvimento do potencial criativo.
4.2.1 Perfil da população pesquisada
A análise do perfil dos técnico-administrativos do CEAD/UDESC revelou que 90%
(9) dos servidores possuem mais de 30 anos. O resultado pode ser verificado na tabela 1 e no
gráfico 1. Ao analisar a tabela 1 e gráfico 1, observa-se no perfil da população pesquisada que
dos 10 respondentes, 10% (1) tem entre 20 a 30 anos, 50% (5), tem entre 31 a 40 anos e 40%
(4), tem mais de 40 anos.
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
De 20 a 30 anos 1 10%
De 31 a 40 anos 5 50%
Mais de 40 anos 4 40%
TOTAL 10 100%
Tabela 1 - Faixa etária de idade
Fonte: Dados Primários
63
Faixa etária de idade
10%
50%
40%
De 20 a 30anosDe 31 a 40anosMais de 40anos
Gráfico 1 - Faixa etária de idade.
Fonte: Dados Primários
A tabela 2 e o gráfico 2, mostram o perfil dos técnico-administrativos quanto ao sexo.
Observa-se que a maior parte dos pesquisados, 60% (6) são do sexo masculino. Conforme os
dados da tabela 2 e gráfico 2, na variável sexo dos 10 respondentes, 40 % (4) são mulheres e
60 % (6) são homens.
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
FEMININO 4 40%
MASCULINO 6 60%
TOTAL 10 100%
Tabela 2 - Sexo Fonte: Dados Primários
sexo
40%
60%
FEMININOMASCULINO
Gráfico 2 - Sexo.
Fonte: Dados Primários
64
Observando a tabela 3 e o gráfico 3, verifica-se que em relação ao tempo de serviço na
instituição, 80 % (8) dos servidores técnico-administrativos está entre 1 a 5 anos trabalhando
na instituição. Quanto ao tempo de serviço na instituição, a tabela 3 e o gráfico 3 mostram que
dos 10 respondentes, 10 % (1) tem menos de 01 ano de empresa, 80 % (8) tem de 1 a 5 anos
de empresa e que 10 % (1) tem mais de 10 anos de empresa.
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
Menos de 1 ano 1 10%
De 1 a 5 anos 8 80%
De 6 a 10 anos 0 0
Mais de 10 anos 1 10%
TOTAL 10 100%
Tabela 3 - Tempo de serviço
Fonte: Dados Primários
Tempo de serviço
10%
80%
10%Menos de 1 ano
De 1 a 5 anos
Mais de 10 anos
Gráfico 3 - Tempo de serviço.
Fonte: Dados Primários
A tabela abaixo, ilustra o nível de escolaridade dos trabalhadores, conforme resultados
demonstrados na tabela 4 e no gráfico 4.
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
Nível médio completo 3 30%
Nível superior incompleto 3 30%
Nível superior completo 2 20%
Pós-graduação incompleta 0 0%
Pós-graduação completa 2 20%
TOTAL 10 100%
Tabela 4 - Nível de escolaridade
Fonte: Dados Primários
65
Escolaridade
30%
30%20%
20%
Nível médiocompletoNível superiorincompletoNível superiorcompletoPós graduaçãocompleta
Gráfico 4 - Nível de escolaridade.
Fonte: Dados Primários
Na tabela 4 e no gráfico 4 verifica-se que dos 10 respondentes, o nível de escolaridade
de 30 % (3) é o nível médio completo, 30 % (3) é o nível superior incompleto, 20 % (2) é o
nível superior completo e 20 % (2) pós-graduação completa. Observa-se que os servidores
técnico-administrativos possuem a tendência de procurar a sua capacitação, destacando-se a
busca pela formação de nível superior.
A seguir, apresentam-se os resultados da pesquisa, com a análise e interpretação dos
dados referentes a interpretação dos pesquisados em relação ao trabalho em equipe.
4.2.2 Trabalho em equipe
Para Schermerhorn et al. (1999), o trabalho em equipe pode ser definido como um
grupo de pessoas que trabalham juntas possui habilidades complementares e desejam alcançar
um propósito comum pelo qual todos são responsáveis.
Como forma de responder os objetivos do estudo, foi indagado aos pesquisados a
interpretação sobre trabalho em equipe. Para 5 pesquisados, o trabalho em equipe é definido
como busca de objetivos. Conforme relata um pesquisado, “trabalho em equipe é o
compartilhamento de objetivos comuns” (P 7). Para outro pesquisado, “trabalho em equipe
significa todos unidos para realizar os objetivos dispostos” (P 8). Na visão de um
respondente “trabalho em equipe é a participação de todos, com objetivo de se alcançar um
bem comum/geral” (P 10). Diante das respostas dos pesquisados, verifica-se que as
interpretações dos servidores sobre trabalho em equipe corroboram com as idéias de
Moscovici (1995), pois de acordo com a autora em uma equipe os objetivos são alcançados de
forma compartilhada.
66
Continuando a interpretação da pesquisa, observa-se outras interpretações por parte
dos técnico-administrativos, sobre trabalho em equipe. Para um pesquisado “trabalho em
equipe é divisão de tarefas” (E 7). Reforçando a idéia, para outro pesquisado “o trabalho em
equipe significa a participação de todos em todas as tarefas” (E 10). Continuando, um
respondente define “trabalho em equipe é todos com poder de forma horizontal” (P 6). E na
interpretação de um pesquisado “o trabalho em equipe é um trabalho onde todos cooperam na
realização da tarefa”(P 2). Vindo ao encontro às idéias dos pesquisados, um respondente
considera que “no trabalho em equipe todos emitem suas opiniões” (P 8).
Na visão de um pesquisado “o trabalho em equipe busca a inovação e
desenvolvimento do trabalho” (E 4). Complementando a idéia, um pesquisado destaca que
“com o trabalho em equipe pode-se melhorar a qualidade e a eficácia do trabalho” (P 5). Na
visão de um pesquisado “no trabalho em equipe as pessoas se sentem motivadas” (P 4). De
acordo com Robbins (2001), em uma equipe de trabalho, os esforços individuais têm como
resultado um nível de desempenho maior do que as somas das contribuições individuais.
Entretanto outro pesquisado definiu que “trabalho em equipe é tal como um
casamento, têm suas vantagens, todavia exige uma troca de responsabilidade muito grande,
sendo necessário afinidade entre os parceiros” (P 5). A idéia pode se complementada com a
opinião de outro pesquisado que define “trabalho em equipe é um grupo onde existe a
colaboração, apoio entre as pessoas e também a compreensão das dificuldades” (P 1).
Moscovici (1995) afirma que, segundo pesquisas, as equipes superam o desempenho de
indivíduos que agem sozinhos, ou em pequenos grupos. De acordo com Robbins e Finley
(1997), uma equipe pode ser definida não por que ela faz e sim pelo que seus membros se
interessam e fazem juntos.
De acordo com Wellins et al (1994), as equipes possibilitam uma melhor
comunicação, oferecendo mais oportunidades, encontrando melhores soluções com mais
velocidade.
Na seqüência, apresentam-se os resultados da pesquisa com a análise e interpretação
dos dados referentes aos questionamentos sobre o trabalho em equipe e o comprometimento
no trabalho.
67
4.2.3 O trabalho em equipe e comprometimento no trabalho
De acordo com Borges et al (1999), o comprometimento é um vínculo afetivo no qual
o indivíduo compartilha valores, oferece lealdade e defende a organização. Como foi
mencionado no capítulo dos procedimentos metodológicos, nesta pesquisa, tal categoria foi
analisada por meio dos indicadores: alcance dos objetivos; envolvimento nas atividades;
comprometimento dos colegas de trabalho; colaboração, solidariedade e apoio mútuo;
responsabilidades; vínculo emocional e afetivo com o trabalho/instituição; relação entre
trabalho em equipe e comprometimento no trabalho.
Os objetivos compartilhados referem-se a pessoas trabalhando juntas com um
propósito comum pelo qual se consideram responsáveis (SCHERMERHORN et al, 1999). Os
objetivos e metas são transformados em realidade por meio do sentimento de
responsabilidade, gerado pelo comprometimento no trabalho (SENGE, 2003). Wellins et al
(1994) comentam que os membros das equipes que se consideram como parte da equipe e não
como colaboradores autônomos, acima de seus objetivos pessoais, estão compromissados com
os objetivos do grupo.
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 8 80 %
NÃO 2 20 %
TOTAL 10 100%
Tabela 5 - Objetivos compartilhados
Fonte: Dados Primários
Objetivos compartilhados
80%
20%
SIMNÃO
Gráfico 5 - Objetivos compartilhados. Fonte: Dados Primários
68
Analisando as respostas dos pesquisados, observa-se na tabela 5 e no gráfico 5 que,
80 % (8) dos respondentes consideram que objetivos na sua equipe de trabalho são alcançados
de maneira compartilhada e 20 % (2) consideram que objetivos na sua equipe de trabalho não
são alcançados de maneira compartilhada. Percebe-se que a maior parte dos respondentes
consideram que os objetivos na sua equipe de trabalho são alcançados de maneira
compartilhada.
Quanto ao envolvimento em trabalhos de outras equipes, de acordo com Schermerhorn
et al (1999), quando existe disposição dos membros da equipe em ouvir e reagir de forma
construtiva às opiniões dos demais, apoiando e reconhecendo seus interesses e realizações, há
um aumento significativo do comprometimento no trabalho.
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 4 40%
NÃO 6 60%
TOTAL 10 100%
Tabela 6 - Envolvimento em trabalhos de outras equipes
Fonte: Dados Primários
Envolvimento em trabalho de outras equipes
40%
60%
SIMNÃO
Gráfico 6 - Envolvimento em trabalhos de outras equipes. Fonte: Dados Primários
De acordo com os dados da tabela 6 e do gráfico 6, dos 10 respondentes, 40 % (4)
revelam que sua equipe de trabalho procura envolver-se em trabalho de outras equipes e 60 %
(6) revelam que sua equipe de trabalho não procura envolver-se em trabalho de outras
equipes. Observa-se que mais da metade dos pesquisados, não procura envolver-se em
trabalho de outras equipes.
69
Em relação ao comprometimento dos colegas de trabalho, os membros das equipes
necessitam estar motivados a trabalhar ativamente com outras pessoas na realização de tarefas
importantes, para que aconteça o comprometimento no trabalho (SCHERMERHORN et al,
1999).
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 8 80%
NÃO 2 20%
TOTAL 10 100%
Tabela 7 - Comprometimento dos colegas de trabalho
Fonte: Dados Primários
Comprometimento dos colegas de trabalho
80%
20%SIMNÃO
Gráfico 7 - Comprometimento dos colegas de trabalho. Fonte: Dados Primários
Na tabela 7 e no gráfico 7 percebe-se que, 80% (8) dos pesquisados consideram que
seus colegas de trabalho estão comprometidos com as atividades de trabalho do grupo.
Entretanto, 20 % (2) responderam que seus colegas de trabalho não estão comprometidos com
as atividades de trabalho do grupo. Na pesquisa observou-se que grande parte dos técnico-
administrativos consideram que seus colegas de trabalho estão comprometidos com as
atividades de trabalho do grupo, vindo ao encontro às idéias dos autores adotados neste
trabalho, sobre comprometimento no trabalho.
Em relação a colaboração, solidariedade e apoio mútuo em uma equipe, conforme
Parker, (1994), o ambiente de trabalho deve proporcionar apoio aos integrantes de equipes,
oferecendo oportunidades iguais a todos os membros.
70
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 7 70%
NÃO 3 30%
TOTAL 10 100%
Tabela 8 - Colaboração, solidariedade e apoio mútuo em uma equipe
Fonte: Fonte: Dados Primários
Colaboração, solidariedade e apoio mútuo em uma equipe
70%
30%SIMNÃO
Gráfico 8 - Colaboração, solidariedade e apoio mútuo em uma equipe. Fonte: Dados Primários
Na tabela 8 e gráfico 8, verifica-se que 70 % (7) dos respondentes, ou seja, a
maioria concorda que em uma equipe existe colaboração, solidariedade e apoio mútuo no
desenvolvimento das atividades de trabalho das pessoas. Entretanto, 30% (3) não concordam
que em uma equipe existe colaboração, solidariedade e apoio mútuo no desenvolvimento das
atividades de trabalho das pessoas.
A responsabilidade refere-se a um sentimento gerado pelo comprometimento no
trabalho, transformando as metas e objetivos em realidade (SENGE, 1998). Robbins (2001)
comenta que nas organizações criadas antes do início de 1980, o trabalho e as
responsabilidades eram divididos. Os administradores somente planejavam e os trabalhadores
executavam as tarefas ordenadas. Hoje, porém, as organizações estão sendo redesenhadas de
forma que os trabalhadores tomem grande parte das decisões do trabalho.
71
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 3 30%
NÃO 7 70%
TOTAL 10 100%
Tabela 9 - Responsabilidades
Fonte: Dados Primários
Responsabilidades
30%
70%
SIMNÃO
Gráfico 9 - Responsabilidades. Fonte: Dados Primários
Nos dados da tabela 9 e do gráfico 9, percebe-se que 30 % (3) dos respondentes
afirmam que no seu ambiente de trabalho as responsabilidades são compartilhadas e
adequadamente distribuídas entre os servidores do grupo e 70 % (7) afirmam que no seu
ambiente de trabalho as responsabilidades não são compartilhadas e adequadamente
distribuídas entre os servidores do grupo. Nas respostas dos pesquisados, verifica-se que na
maioria das vezes, no ambiente de trabalho, as responsabilidades não são compartilhadas e
distribuídas adequadamente.
De acordo com Borges et al (1999), o vínculo afetivo permite que o indivíduo
compartilhe valores, ofereça lealdade e defenda a organização, levando ao comprometimento
no trabalho.
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 7 70%
NÃO 3 30%
TOTAL 10 100%
Tabela 10 - Vínculo emocional e afetivo com o trabalho/instituição
Fonte: Dados Primários
72
Vínculo emocional e afetivo com o trabalho/instituição
70%
30%SIMNÃO
Gráfico 10 - Vínculo emocional e afetivo com o trabalho/instituição. Fonte: Dados Primários
Nos dados da tabela 10 e no gráfico 10, observa-se que 70 % (7) dos respondentes se
sentem emocionalmente e afetivamente vinculados ao seu trabalho/Instituição. Por outro lado,
30 % (3) não se sentem emocionalmente e afetivamente vinculados ao seu trabalho/
Instituição. Diante das respostas dos pesquisados, é possível se visualizar que mais da metade
dos servidores técnico-administrativos se sentem emocionalmente e afetivamente vinculados
ao seu trabalho/Instituição.
Em uma segunda etapa do questionário aplicado com os 10 respondentes, foi
questionada a opinião dos servidores técnico-administrativos sobre a existência de uma
relação entre trabalho em equipe e comprometimento no trabalho. De acordo com 4
pesquisados1, a relação entre trabalho em equipe e comprometimento no trabalho pode ser
vista em termos de resultados. Como destaca um pesquisado “No trabalho em equipe o
resultado é creditado a toda a equipe” (P 8). Outro pesquisado relata que “existe uma relação
entre trabalho em equipe e comprometimento no trabalho, pois todos se tornam responsáveis
pela equipe, alcançando-se resultados mais positivos e elaborados” (P 10). Um pesquisado
tem a concepção que “existe uma relação, pois na hora das situações de crises o pessoal se
une e se ajuda objetivando melhorias nos resultados” (P 9). Conforme destaca um pesquisado
“com o trabalho em equipe se torna mais fácil alcançar os resultados” (P 5). No entanto,
na visão de 2 pesquisados, a relação entre trabalho em equipe e comprometimento no trabalho
pode ser relacionada com a idéia de membro de uma equipe. De acordo com um pesquisado
“o trabalho em equipe está interligado ao comprometimento, pois quando fazemos parte de
uma equipe nos sentimos importantes e valorizados, gerando comprometimento
1 P - pesquisados
73
no trabalho” (P 4). Complementando a idéia, outro pesquisado destaca que “se você tem
espírito de equipe, no momento em que você participa de uma equipe, você está
automaticamente comprometido com o trabalho” (P 1).
Por outro lado, a relação entre trabalho em equipe e comprometimento no trabalho foi
relacionada por 2 pesquisados, com o quadro funcional da empresa. Conforme destaca um
pesquisado “o trabalho em equipe depende do comprometimento de cada um dos colegas de
trabalho” (P 3). Para outro pesquisado “o trabalho em equipe faz com que todos os
funcionários se sintam comprometidos, tornando-os mais participativos e responsáveis pelo
que fazem” (P 2).
Um outro funcionário tem uma concepção diferente sobre a relação de trabalho em
equipe e comprometimento no trabalho ao destacar que “sem uma ética profissional não há
trabalho em equipe e comprometimento no trabalho” (P 7).
De acordo com Kanaane (1999), a não participação do trabalhador no processo
produtivo afeta o comprometimento no trabalho, gerando impedimentos que atuam em termos
individuais e grupais. Á medida que o trabalho é desenvolvido, o problema de falta de
comprometimento no trabalho se amplia, ocasionando barreiras à organização e no nível de
satisfação dos funcionários, principalmente no que se refere à necessidade de integração e
reconhecimento.
74
A seguir apresenta-se o quadro 2, com a categoria analítica, os indicadores e os
resultados do estudo, referente ao trabalho em equipe e o comprometimento das pessoas no
trabalho.
Categoria Analítica Indicadores Resultados Alcance dos objetivos
80% dos respondentes consideram que objetivos na sua equipe de trabalho são alcançados de maneira compartilhada.
Envolvimento nas atividades 60 % dos respondentes revelam que sua equipe de trabalho não procura envolver-se em trabalho de outras equipes.
Comprometimento dos colegas de trabalho
80% dos pesquisados responderam que seus colegas de trabalho estão comprometidos com as atividades de trabalho do grupo.
Colaboração, solidariedade e apoio mútuo
70% dos respondentes concordam que na sua equipe existe colaboração, solidariedade e apoio mútuo no desenvolvimento das atividades de trabalho das pessoas.
Responsabilidades 70 % dos respondentes afirmam que no seu ambiente de trabalho as responsabilidades não são compartilhadas e adequadamente distribuídas entre os servidores do grupo.
Vínculo emocional e afetivo com o trabalho/instituição
70 % dos respondentes se sentem emocionalmente e afetivamente vinculados ao seu trabalho/Instituição
COMPROMETIMENTO
Relação entre trabalho em equipe e comprometimento no trabalho
- Com os resultados
- Participação
- Responsabilidades
- Idéia de ser membro de uma equipe
- Ética profissional. Quadro 2 - Categorias de Análise do Estudo Sobre Comprometimento no Trabalho. Fonte: Dados Primários
Percebe-se no quadro 2, que uma parcela significativa de pesquisados considera que
existe comprometimento no trabalho por parte de seus colegas de trabalho, porém, o
comprometimento acontece geralmente na área de trabalho da equipe, não sendo expandido
para outras equipes de trabalho. A maior parte das variáveis explanadas pelos pesquisados
quanto a relação entre o trabalho em equipe e o comprometimento no trabalho são, segundo as
teorias estudadas neste trabalho, indispensáveis para o trabalho em equipe e o
comprometimento no trabalho.
A seguir apresentam-se os resultados da pesquisa com a análise e interpretação dos
dados referentes aos questionamentos sobre o trabalho em equipe e o papel da liderança.
75
4.2.4 Trabalho em equipe e o papel da liderança
De acordo com Silva (2002, p. 252), a liderança “é o processo de dirigir e influenciar
as atividades de grupos, no sentido do alcance dos objetivos em uma determinada situação”.
Como foi mencionado nos procedimentos metodológicos, nesta pesquisa, tal categoria foi
analisada por meio dos indicadores: estímulo e abertura a opiniões; tomada de decisões;
feedback; autonomia; reconhecimento e valorização; organização e divisão do trabalho e a
criação de um ambiente favorável ao trabalho em equipe.
Quanto ao estímulo de opiniões divergentes, as equipes eficazes têm a visão que a
diferença é positiva, sendo as opiniões dos membros respeitadas e usadas para beneficiar os
resultados da equipe. As equipes bem sucedidas reconhecem a diversidade natural,
esforçando-se para reconhecer e valorizar as diferenças entre seus membros (ROBBINS;
FINLEY, 1997).
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 2 20%
NÃO 8 80%
TOTAL 10 100%
Tabela 11 - Estímulo de opiniões divergentes
Fonte: Dados Primários
Estímulo de opiniões divergentes
20%
80%
SIMNÃO
Gráfico 11 - Estímulo de opiniões divergentes.
Fonte: Dados Primários
Analisando os dados da tabela 11 e do gráfico 11, observa-se que dos 10 respondentes,
20 % (2) afirmam que na sua área de trabalho a liderança estimula as opiniões divergentes.
Por outro lado, 80 % (8) consideram que na sua área de trabalho as opiniões divergentes não
são estimuladas por parte da liderança. Por meio da análise dos dados obtidos percebe-se que
na área onde os técnico-administrativos atuam na maioria das vezes a liderança não estimula
76
as opiniões divergentes. Dessa forma, o que vem ocorrendo na instituição se contradiz com as
idéias dos autores adotados neste trabalho em relação a aceitação de opiniões divergentes.
Quanto a tomada decisão no ambiente de trabalho, de acordo com Moscovici (1995),
as equipes superam o desempenho de indivíduos que agem sozinhos, ou em pequenos grupos,
respondendo aos novos desafios por meio da absorção e aplicação de conhecimentos da vida
de seus membros. Por isso as empresas estão sendo forçadas a tornar sua estrutura
organizacional mais horizontal, descentralizando, assim, seu processo de decisão, pois os
problemas novos estão exigindo soluções rápidas e inovadoras que não são mais solucionadas
pelo processo tradicional da administração (ALENCAR, 1996).
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 5 50%
NÃO 5 50%
TOTAL 10 100%
Tabela 12 - Tomada de decisões
Fonte: Dados Primários
Tomada de decisões
50%50%SIMNÃO
Gráfico 12 - Tomada de decisões.
Fonte: Dados Primários
De acordo com os dados da tabela 12 e do gráfico 12, percebe-se que 50 % (5) dos
respondentes consideram que no seu ambiente de trabalho a tomada de decisões é realizada de
maneira compartilhada e levando-se em consideração a opinião de todos os membros do
grupo e 50 % (5) tem opinião contrária. Os dados obtidos na pesquisa mostram que a tomada
de decisões no ambiente de trabalho é ainda bastante centralizada, não sendo assim
condizentes com as idéias dos autores estudados neste trabalho em relação a tomada de
decisões.
77
O feedaback de acordo com Moscovici (1985) é um processo de ajuda para mudanças
de comportamento, fornecendo informações ao indivíduo ou grupo sobre sua atuação,
ajudando assim, o grupo a melhorar seu desempenho e alcançar seus objetivos. O ‘feedback’
pode levar a resoluções de problemas, possibilitando que seja descoberto e reconhecido
algumas facetas da personalidade que muitas vezes são evitadas. Todos necessitam receber
‘feedback’, seja positivo quando é informado o que está sendo feito adequadamente, ou
negativo, a fim de que possam ser corrigidas as ineficiências. O ‘feedback’ possibilita que os
membros processem as informações individuais e grupais em um clima aberto, de apoio
mútuo, levando à resolução dos problemas. O ‘feedback’ é uma habilidade interpessoal
indispensável ao bom funcionamento de um grupo independendo do contexto em que o
mesmo esteja inserido (MOSCOVICI, 1985).
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 2 20%
NÃO 8 80%
TOTAL 10 100%
Tabela 13 - Feedback por parte da chefia
Fonte: Dados Primários
Feedback por parte da chefia
20%
80%
SIMNÃO
Gráfico 13 - Feedback por parte da chefia.
Fonte: Dados Primários
De acordo com os dados da tabela 13 e do gráfico 13, 20 % (2) dos pesquisados
responderam que seu chefe oferece feedback freqüente aos funcionários, entretanto, 80 % (8)
responderam que não, que seu chefe não oferece feedback freqüente aos funcionários. Diante
da opinião dos respondentes, observa-se que na maior parte das vezes a chefia não oferece
feedback.
78
Quanto a autonomia para tomada de decisões, os líderes precisam apreender a
compartilhar informações, delegar autoridade, confiar nos membros da equipe e saber quando
intervir (ROBBINS, 2001).
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 2 20%
NÃO 8 80%
TOTAL 10 100%
Tabela 14 - Autonomia para tomadas de decisão
Fonte: Dados Primários
Autonomia para tomadas de decisão
20%
80%
SIMNÃO
Gráfico 14 - Autonomia para tomadas de decisão Fonte: Dados Primários
Conforme a tabela 14 e o do gráfico 14, 20 % (2) dos pesquisados consideram que na
sua área de trabalho os membros do grupo têm autonomia para tomada de decisões e 80 % (8)
responderam que na sua área de trabalho os membros do grupo não têm autonomia para
tomada de decisões. Com os dados encontrados na pesquisa percebe-se que os servidores
técnico-administrativos têm pouca autonomia para tomada de decisões contradizendo as
idéias dos autores adotados neste trabalho no que diz respeito a autonomia no trabalho
Em relação ao reconhecimento e valorização por parte da direção, de acordo com
Bersou e Bersou (1997), para que as organizações possam contar com verdadeiras equipes, os
líderes precisam estabelecer relações afetuosas e reconhecidas com seus colaboradores,
tornando as equipes altamente identificadas com seus propósitos e da empresa. A construção
de equipes depende de um ambiente de cordialidade e de reconhecimento. As relações de
trabalho precisam ser motivadas e reconhecidas, buscando-se entender as necessidades de
cada pessoa. A equipe quando motivada, madura e hábil saberá enfrentar e superar os maiores
desafios, mesmo estando sujeitas a dificuldades e problemas (MOSCOVICI, 1995).
79
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 2 20%
NÃO 8 80%
TOTAL 10 100%
Tabela 15 - Reconhecimento e valorização por parte da liderança
Fonte: Dados Primários
Reconhecimento e valorização por parte da liderança
20%
80%
SIMNÃO
Gráfico 15 - Reconhecimento e valorização por parte da liderança.
Fonte: Dados Primários
Analisando as respostas dos pesquisados da tabela 15 e gráfico 15, percebe-se que
20 % (2) dos respondentes afirmam que no seu ambiente de trabalho as pessoas são
reconhecidas e valorizadas pela direção e 80 % (8) responderam que no seu ambiente de
trabalho as pessoas não são reconhecidas e valorizadas pela direção. Perante as opiniões dos
pesquisados, percebe-se que os servidores técnico-administrativos, na maior parte das vezes
não são reconhecidos e valorizados pela direção.
Wellins et al (1994) afirmam que quanto a organização e divisão do trabalho, as
equipes podem suprir essas necessidades, já que são projetadas de forma a facilitar a divisão e
organização do trabalho.
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 4 40%
NÃO 6 60%
TOTAL 10 100%
Tabela 16 - Organização e divisão do trabalho
Fonte: Dados Primários
80
Organização e divisão do trabalho
40%
60%
SIMNÃO
Gráfico 16 - Organização e divisão do trabalho.
Fonte: Dados Primários
De acordo com os dados da tabela 16 e gráfico 16, 60 % (6) dos pesquisados afirmam
que na sua área de trabalho, os servidores não estão preparados para a organização e divisão
do trabalho entre os membros do grupo, de maneira autônoma e sem a intervenção de uma
liderança formal e 40 % (4) têm opinião contrária. Diante do que foi exposto pelos
pesquisados, percebe-se que mais da metade dos respondentes, consideram que na sua área de
trabalho, os servidores não estão preparados para a organização e divisão do trabalho entre os
membros do grupo, de maneira autônoma e sem a intervenção de uma liderança formal.
Em outra parte do questionário aplicado com os 10 pesquisados, foi questionado qual é
o papel da liderança na criação de um ambiente favorável ao trabalho em equipe. Foi
destacado por 2 pesquisados que o papel da liderança na criação de um ambiente favorável ao
trabalho em equipe tem uma relação com os conflitos existentes no ambiente de trabalho. De
acordo com um pesquisado “a liderança tem o papel fundamental de mediar os conflitos”
(P 4). Um outro pesquisado destaca que “o papel da liderança é administrar os conflitos
existentes” (P 7).
Conforme Gomes (1994), transformar um conflito destrutivo em um consenso
construtivo é um dos segredos de uma boa gerência do processo de mudanças, pois o conflito
é construtivo quando há atração pelas diferenças e um respeito mútuo, havendo uma busca
pelo consenso, objetivando canalizar os conflitos de interesses, tornando-os construtivos. Para
que a organização obtenha um conflito construtivo é preciso encará-lo como uma realidade
que acompanha as mudanças. De acordo com Hersey e Blanchard (1976), como forma de
impedir o aparecimento de conflitos intergrupal, é importante que o administrador acentue o
objetivo total da organização e não se concentre nos objetivos de subgrupos, aumentando
dessa forma a comunicação e interações entre os grupos.
81
Entretanto, para 3 pesquisados, o papel da liderança na criação de um ambiente
favorável ao trabalho em equipe pode ser relacionado com o tipo de liderança. Conforme um
pesquisado “a liderança tem o papel fundamental, pois é ela que irá comandar a equipe de
forma democrática, ouvindo e se fazendo ouvir” (P 4). Na visão de outro pesquisado “o líder
deve saber delegar funções para que a equipe possa agir sem que dependa sempre de
aprovação” (P 1). Para um pesquisado “a liderança tem que ser mais participativa, o
funcionário líder ou chefe tem que participar mais do trabalho. O líder deve evitar a postura
de quem dita ordens, dando certa autonomia aos funcionários” (P 2).
De acordo com Robbins e Finley (1997), a estrutura da equipe e a sua configuração
são viáveis quando aplicadas à tarefa apropriada para a equipe. Mesmo que haja uma
combinação entre liderados e lideranças, é preciso que se adote o tipo certo de equipe para a
tarefa que se deseja realizar.
Continuando a análise, observa-se que 2 pesquisados relacionam o papel da liderança
na criação de um ambiente favorável ao trabalho em equipe, com o respeito no ambiente de
trabalho. De acordo com um pesquisado “a liderança não pode ser intransigente esquecendo-
se do respeito mútuo no ambiente de trabalho” (P 5). Na visão de outro pesquisado “a
liderança precisa respeitar as divergências, limites e formas de trabalho” (P 7).
Continuando a análise das respostas dos 10 pesquisados, observou-se outros relatos
dos servidores técnico-administrativos, sobre o papel da liderança na criação de um ambiente
favorável ao trabalho em equipe. Para um pesquisado “o papel da liderança é ter a
sensibilidade de perceber e estimular as qualidades de cada um” (P 3). Entretanto, na visão
de outro pesquisado, “o papel da liderança é importantíssimo, dela depende o desempenho da
equipe” (P 10). Por outro lado, um pesquisado relata que “o papel da liderança é dar
oportunidades a novas idéias” (P 8). Em um outro relato um pesquisado comenta que “a
liderança tem o papel de ser um catalisador, um mediador no cotidiano das relações que se
desenvolvem no ambiente de trabalho” (P 8).
Wilson et al (1995) comentam que os líderes de linha de frente e gerentes de nível
médio, necessitam assumir um compromisso com a mudança à medida que as organizações
implementam as equipes. As mudanças nas organizações estão forçando uma alteração na
forma de liderança, fazendo com que os líderes ajam mais como treinadores do que
comandantes. A função do líder é a de ajudar cada membro da equipe a relacionar a visão e os
82
valores da organização com seus próprios desejos e metas individuais, pois a visão e os
valores devem guiar o comportamento da equipe.
O quadro 3, apresenta a categoria analítica, os indicadores e os resultados do estudo,
referente ao papel da liderança na criação de um ambiente favorável ao trabalho em equipe.
Categoria Analítica
Indicadores Resultados
Estímulo e abertura a opiniões
80 % dos pesquisados consideram que na sua área de trabalho as opiniões divergentes não são estimuladas por parte da liderança.
Tomada de decisões 50 % dos respondentes consideram que no seu ambiente de trabalho a tomada de decisões não é realizada de maneira compartilhada e levando-se em consideração a opinião de todos os membros do grupo.
Feedback 80 % dos servidores afirmam que seu chefe não oferece feedback freqüente aos funcionários.
Autonomia 80 % dos pesquisados responderam que na sua área de trabalho os membros do grupo não têm autonomia para tomada de decisões.
Reconhecimento e valorização
80 % dos respondentes afirmam que no seu ambiente de trabalho as pessoas não são reconhecidas e valorizadas pela direção.
Organização e divisão do trabalho
60 % dos pesquisados responderam que na sua área de trabalho, os servidores não estão preparados para a organização e divisão do trabalho entre os membros do grupo, de maneira autônoma e sem a intervenção de uma liderança formal.
LIDERANÇA
Criação de um ambiente
favorável ao trabalho em
equipe
Está relacionado com:
- os conflitos no ambiente de trabalho
- o tipo de liderança
- o respeito no ambiente de trabalho
- a sensibilidade de perceber e estimular as qualidades de cada
servidor
- o desempenho da equipe
- oportunidades de expressar novas idéias
- a postura de catalisador e mediador no cotidiano das relações Quadro 3 - Categorias de análise sobre papel da liderança. Fonte: Dados Primários
O quadro 3 mostra que a maior parte dos pesquisados compreendem o papel da
liderança na criação de um ambiente favorável ao trabalho em equipe. Entretanto, verifica-se
nos questionamentos envolvendo o ambiente de trabalho como um todo, que o tipo de
liderança adotado pela instituição, segundo os autores pesquisados neste trabalho, não é o
mais indicado para o desenvolvimento de trabalho em equipe.
83
Na seqüência apresentam-se os resultados da pesquisa com a análise e interpretação
dos dados referentes aos questionamentos sobre o trabalho em equipe e a harmonização das
relações interpessoais.
4.2.5 Trabalho em equipe e a harmonização das relações interpessoais
Segundo Moscovici (1985), o relacionamento entre os membros do grupo depende de
como as diferenças são encaradas e tratadas, pois essas influenciam a vida em grupo no que
diz respeito aos processos de comunicação, no comportamento organizacional, na
produtividade e no relacionamento interpessoal. Como foi mencionado no capítulo dos
procedimentos metodológicos, nesta pesquisa, tal categoria foi analisada por meio dos
indicadores: comunicação e troca de informações; divergências de opiniões; conflito;
existência de cooperação, amizade, camaradagem e coesão; espírito de equipe; harmonização
das relações interpessoais.
A comunicação e troca de informações acontece quando existe um respeito mútuo e
quando um grupo de pessoas tem um trabalho em comum, porém do contrário quando a
comunicação é fraca, geralmente há sinal de pessoas desconfiadas, inseguras, desmotivadas
contrárias à cooperação (MIRSHAWKA; MIRSHAWKA, 1992). De acordo com Robbins
(2001), a resistência individual é uma barreira à utilização das equipes de trabalho. Muitos
funcionários consideram as tarefas de se comunicar de maneira franca e honesta como uma
tarefa difícil e às vezes, impossíveis.
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 2 20%
NÃO 8 80%
TOTAL 10 100%
Tabela 17 - Comunicação e troca de informações
Fonte: Dados Primários
84
Comunicação e troca de informações
20%
80%
SIMNÃO
Gráfico 17 - Comunicação e troca de informações. Fonte: Dados Primários
Na tabela 17 e no gráfico 17, constata-se que dos 10 pesquisados, 20 % (2) afirmam
que na sua área de trabalho a comunicação e a troca de informações é realizada de maneira
clara, aberta e transparente e 80 % (8) afirmam que na sua área de trabalho a comunicação e a
troca de informações não é realizada de maneira clara, aberta e transparente. Em relação a
comunicação e a troca de informações, os pesquisados, na grande maioria, consideram que
essa não é realizada de maneira clara, aberta e transparente. Após a análise das respostas dos
pesquisados percebe-se que a comunicação na área de trabalho dos técnico-administrativos
não é a indicada pelos autores adotados neste trabalho.
As equipes bem sucedidas reconhecem a diversidade natural, esforçando-se para
reconhecer e valorizar as diferenças entre seus membros (ROBBINS; FINLEY (1997).
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 3 30%
NÃO 7 70%
TOTAL 10 100
Tabela 18 - Respeito quanto as divergências e diferenças de opinião
Fonte: Dados Primários
85
Respeito quanto as divergências e diferenças de opinião
30%
70%
SIMNÃO
Gráfico 18 - Respeito quanto as divergências e diferenças de opinião.
Fonte: Dados Primários
Na análise dos dados da tabela 18 e no gráfico 18, verifica-se que 30 %(3) dos
pesquisados concordam que na instituição há respeito quanto as divergências e diferenças de
opinião entre os membros do grupo e 70 % (7) têm opinião contrária. Diante do que foi
exposto pelos respondentes, é possível visualizar-se que mais da metade dos pesquisados, tem
a mesma opinião, que dentro da instituição não existe respeito quanto as divergências e
diferenças de opinião entre os membros do grupo.
Em relação a contribuição do conflito para a solução de problemas, de acordo com
Robbins e Finley (1997), as equipes eficazes têm a visão que a diferença é positiva, sendo as
opiniões dos membros respeitadas e usadas para beneficiar os resultados da equipe. Para se
descobrir e resolver o conflito dentro da equipe é necessário que os membros reconheçam as
diferenças, negociando uma solução.
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 3 30%
NÃO 7 70%
TOTAL 10 100%
Tabela 19 - Contribuição do conflito para solução de problemas
Fonte: Dados Primários
86
Contribuição do conflito para solução de problemas.
30%
70%
SIMNÃO
Gráfico 19 - Contribuição do conflito para solução de problemas.
Fonte: Dados Primários
Os dados da tabela 19 e do gráfico 19 mostram que 30 % (3) dos pesquisados
concordam que na sua área de trabalho o conflito contribui para a solução de problemas e
70 % (7) têm opinião contrária. Por meio da pesquisa observou-se que os técnico-
administrativos na sua grande maioria consideram que os conflitos não contribuem para a
solução dos problemas, diferente assim da opinião dos autores adotados neste estudo no que
se refere aos conflitos organizacionais.
Quanto a cooperação, amizade, camaradagem e coesão entre os membros do grupo, de
acordo com Minicucci (1995), a atração por atividades conjuntas acontece à medida que o
grupo cresce, passando a estar mais ligados, unidos. Os laços de camaradagem, amizade e
lealdade são reforçados com a sensação de pertencer ao grupo e fazer parte dele.
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 7 70%
NÃO 3 30%
TOTAL 10 100%
Tabela 20 – Cooperação, amizade, camaradagem e coesão
Fonte: Dados Primários
87
Cooperação, amizade, camaradagem e coesão
70%
30%SIMNÃO
Gráfico 20 – Cooperação, amizade, camaradagem e coesão Fonte: Dados primários, 2006.
Analisando as respostas da tabela 20 e gráfico 20, percebe-se que 70 % (7) dos
respondentes concordam que no seu ambiente de trabalho existe cooperação, amizade,
camaradagem e coesão entre os membros do grupo e 30 % (3) têm opinião contrária. Com as
respostas obtidas, observa-se que mais da metade dos pesquisados tem a mesma opinião, que
no seu ambiente de trabalho existe cooperação, amizade, camaradagem e coesão entre os
membros do grupo.
Segundo Schermerhorn et al (1999) e Bersou e Bersou (1997), no grupo pode se
identificar uma equipe quando a construção de um determinado ambiente de trabalho é alvo
de preocupação entre todos os membros.
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 5 50%
NÃO 5 50%
TOTAL 10 100%
Tabela 21 - Espírito de equipe
Fonte: Dados Primários
Espírito de equipe
50%50%SIMNÃO
Gráfico 21 - Espírito de equipe. Fonte: Dados Primários
88
Observa-se que dos 10 respondentes, 50 % (5) afirmam que no seu ambiente de
trabalho existe espírito de equipe e 50 % (5) afirmam que no seu ambiente de trabalho não
existe espírito de equipe. Os dados obtidos mostram que a metade dos servidores técnico-
administrativos percebe que no seu ambiente de trabalho não existe espírito de equipe.
Na segunda parte do questionário, aplicado com os 10 pesquisados, foi questionada a
opinião dos técnico-administrativos sobre a importância do trabalho em equipe para a
harmonização das relações interpessoais no trabalho. Dos pesquisados, 4 destacaram que a
importância do trabalho em equipe para a harmonização das relações interpessoais no
trabalho, tem haver com o relacionamento existente entre as pessoas. De acordo com um
pesquisado “a importância de sentir um integrante de equipe tem como conseqüência um bom
relacionamento no trabalho” (P 4). Para outro pesquisado “o trabalho em equipe aproxima
as pessoas, fazendo com que essas não pensem em puxar o tapete das pessoas no trabalho”
(P 5). Na visão de um pesquisado “o trabalho em equipe faz com que as relações
interpessoais se tornem mais saudáveis e descomplicadas” (P 2). Conforme relata um
pesquisado “o trabalho em equipe é muito importante, pois é o grupo que vai fortalecer as
relações entre as pessoas” (P 9).
Segundo Moscovici (1985), o relacionamento entre os membros do grupo depende de
como as diferenças são encaradas e tratadas, pois essas influenciam a vida em grupo no que
diz respeito aos processos de comunicação, no comportamento organizacional, na
produtividade e no relacionamento interpessoal. Um relacionamento interpessoal harmonioso
permite um trabalho em equipe com integração de esforços. E ao contrário, o ambiente se
torna tenso e conflitante podendo levar a dissolução do grupo.
No decorrer da análise observa-se que dos 10 pesquisados, 3 destacaram a importância
do trabalho em equipe para a harmonização das relações interpessoais no trabalho tem uma
relação com a troca que ocorre no ambiente de trabalho. Um pesquisado relata que “quando
somos um integrante de uma equipe trocamos mais responsabilidades e conhecimentos,
contribuindo assim para a harmonização no trabalho” (P 4). Para outro pesquisado “em um
trabalho em equipe as pessoas trocam idéias e dividem dificuldades” (P 1). Na visão de um
pesquisado “a harmonização no trabalho só é possível quando trocamos experiências” (P
10).
Conforme Kanaane (1999), ao minimizar conflitos, as empresas estão buscando novas
formas de organização do trabalho, enfatizando a criação de grupos semi-autônomos e
89
operativos, implementando os modelos participativos. Segundo Moscovici (1995), as
alternativas para controle do conflito podem ser descobertas com o diálogo, dando-se atenção
à resolução dos problemas. As relações e trocas entre as pessoas, decorrentes dos processos
grupais e da interação entre as pessoas, afetam as tarefas conjuntas, podendo comprometer os
resultados desejados.
Quando no ambiente de trabalho duas ou mais pessoas compartilham uma situação de
trabalho, existindo atividades predeterminadas a serem executadas, como também interações,
poderá haver diferença de sentimentos que poderão influenciar as interações como também a
própria atividade (MOSCOVICI, 1985).
Aprofundando a análise, dos 10 pesquisados, 2 destacaram que a importância do
trabalho em equipe para a harmonização das relações interpessoais no trabalho, está
relacionado com o coleguismo no ambiente de trabalho. Um pesquisado relata que “o
trabalho em equipe ajuda no respeito com o colega de trabalho” (P 7). “O trabalho em
equipe faz com que as pessoas sejam mais amigas, pois aproxima as pessoas, fazendo com
que se enxerguem as pessoas no trabalho como companheiros” (P 3).
Segundo Moscovici (1985), um relacionamento interpessoal harmonioso permite um
trabalho em equipe com integração de esforços. E ao contrário, o ambiente se torna tenso e
conflitante podendo levar a dissolução do grupo.
Continuando a análise, dos 10 pesquisados, obteve-se mais 4 respostas diferenciadas,
sobre a importância do trabalho em equipe para a harmonização das relações interpessoais no
trabalho. Na visão de um pesquisado “quando somos integrantes de uma equipe, visamos às
mesmas metas e objetivos, melhorando nossas relações no trabalho” (P 4). Entretanto outro
pesquisado destaca que “o trabalho em equipe torna mais democrática a distribuição de
tarefas” (P 2). Para um pesquisado “o trabalho em equipe faz com que haja um
enriquecimento pessoal e profissional de todos os trabalhadores” (P 10). Por outro lado um
pesquisado tem a visão que “no trabalho em equipe todos são importantes e todos devem ser
ouvidos para que haja um consenso” (P 8).
Mirshawka e Mirshawka (1992) afirmam que para resolução de problemas é preciso
que se conheçam as suas naturezas e causas. Desta forma, os grupos que pretende solucionar
problemas necessitam dedicar uma grande parte do seu tempo a fim de obter elementos
necessários que possibilitem a análise e o diagnóstico das causas, traçando posteriormente
idéias, a fim de resolver os respectivos problemas. Quando as pessoas trabalham juntas podem
90
surgir divergências, porém as discussões produtivas devem ser encorajadas e os conflitos
prejudiciais ao trabalho em equipe necessitam serem solucionados (WEISS, 1991).
O quadro 4 apresenta a categoria analítica, os indicadores e o resultado do estudo,
referente a importância do trabalho em equipe para harmonização das relações interpessoais.
Categoria Analítica Indicadores Resultados
Comunicação e troca de informações
80 % dos pesquisados afirmam que na sua área de trabalho a comunicação e a troca de informações não é realizada de maneira clara, aberta e transparente
Divergências de opiniões 70 % dos servidores responderam que na instituição não há respeito quanto as divergências e diferenças de opinião entre os membros do grupo
Conflitos 70 % dos respondentes consideram que na sua área de trabalho o conflito não contribui para a solução de problemas.
Existência de cooperação, amizade, camaradagem e coesão
70 % dos pesquisados concordam que no seu ambiente de trabalho existe cooperação, amizade, camaradagem e coesão entre os membros do grupo.
Espírito de equipe 50 % dos servidores afirmam que no seu ambiente de trabalho não existe espírito de equipe.
HARMONIZAÇÃO DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO
Harmonização das relações
interpessoais
Foi relacionado com:
- Relacionamento no trabalho
- A troca que ocorre no ambiente de trabalho
- O coleguismo no ambiente de trabalho
- Metas e objetivos
- Distribuição das tarefas
- Enriquecimento pessoal e profissional
-Todos sendo importantes Quadro 4 - Categorias de análise da harmonização das relações interpessoais. Fonte: Dados Primários
No quadro 4, observa-se que a maior parte dos pesquisados entende a importância do
trabalho em equipe para a harmonização das relações interpessoais ao relatarem variáveis
citadas pelos autores adotados neste estudo como essenciais para o trabalho em equipe e a
harmonização no trabalho. Por outro lado, nos questionamentos envolvendo o ambiente
trabalho como um todo, observa-se que as relações interpessoais na instituição, geralmente
não favorecem o trabalho em equipe.
Na seqüência apresentam-se os resultados da pesquisa com a análise e interpretação
dos dados referentes aos questionamentos sobre o trabalho em equipe e a criatividade no
trabalho.
91
4.2.6 Trabalho em equipe e a criatividade no trabalho
Em relação a criatividade no trabalho, de acordo com Mirshawka e Mirshawka (1992),
a maioria das descobertas nasce da aproximação de duas ou mais verdades e a maior parte do
que é criado são resultado e produto do meio ambiente. A competitividade, as melhorias e as
mudanças necessárias podem ser alcançadas por meio da criatividade do grupo. Como foi
mencionada no capítulo destinado aos procedimentos metodológicos, nesta pesquisa, tal
categoria foi analisada por meio dos indicadores: desenvolvimento das atividades; incentivo e
abertura as idéias; esfera da aprendizagem; disseminação de idéias; interdisciplinaridade de
conhecimento; desenvolvimento do potencial criativo.
Em relação ao desenvolvimento de outras atividades, os funcionários têm
comportamentos criativos quando vão além das exigências normais do seu cargo, tendo
iniciativa para resolver problemas, melhorar procedimentos de trabalho ou atender o cliente
de forma extraordinária (SPITZER, 1997). Entretanto, uma pessoa desmotivada só faz o que o
seu cargo exige. Tem crises constantes de desânimo, sempre reclama e cumpre o seu trabalho
como se tivesse fazendo um favor. É uma pessoa ausente, vive a desintegração entre o que
gostaria de ser e o que se exigem dele (BERGAMINI, 1990).
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 8 80%
NÃO 2 20%
TOTAL 10 100%
Tabela 22 - Desenvolvimento de outras atividades
Fonte: Dados Primários
Desenvolvimento de outras atividades
80%
20%
SIMNÃO
Gráfico 22 - Desenvolvimento de outras atividades. Fonte: Dados Primários
92
Conforme a tabela 22 e o gráfico 22, 80 % (8) dos respondentes concordam que na sua
área de trabalho, os servidores técnico-administrativos tem que desenvolver atividades além
daquelas que seu cargo exige e 20% (2) não concordam que na sua área de trabalho, o
servidor técnico-administrativos tem que desenvolver atividades além daquelas que seu cargo
exige. Os dados obtidos vêm ao encontro às opiniões dos autores adotados neste estudo sobre
o desenvolvimento da criatividade, pois a maior parte dos servidores técnico-administrativos
desenvolvem atividades além das exigências do seu cargo.
De acordo com Alencar (1998), as organizações criativas se caracterizam pela
presença de líderes criativos e o cultivo de um ambiente criativo. Dessa forma o ambiente
precisa promover abertura e apoio às idéias inovadoras. O indivíduo não faz uso de sua
energia criativa quando existe excesso de burocracia, falta de espírito de equipe, falta de
integração entre os setores e precário sistema de informações. A iniciativa a criatividade
podem ser desenvolvidas quando os indivíduos têm apoio do grupo, sendo que o estímulo do
grupo pode fazer com que os colaboradores desenvolvam atividades que se apresentam como
desmotivantes, rotineiras e desinteressantes (MUNICUCCI, 2000).
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 5 50%
NÃO 5 50%
TOTAL 10 100%
Tabela 23 - Abertura e incentivo às idéias inovadoras
Fonte: Dados Primários
Abertura e incentivo às idéias inovadoras
50%50%SIMNÃO
Gráfico 23 - Abertura e incentivo às idéias inovadoras. Fonte: Dados Primários
.
93
Conforme a tabela 23 e o gráfico 23, dos 10 respondentes, 50 % (5) concordam que na
sua equipe de trabalho a abertura e incentivos às idéias inovadoras e 50 % (5) não concordam
que na sua equipe de trabalho a abertura e incentivos às idéias inovadoras.
No que refere-se a aprendizagem, conforme Senge (2003), na aprendizagem em equipe
os membros alcançam os resultados que realmente desejam, por meio da visão compartilhada.
Hoje existe uma grande necessidade de se dominar a aprendizagem em equipe, indiferente do
tipo de equipe, pois a maioria das decisões são tomadas em equipe. Os indivíduos vivem em
contínuo aprendizado, porém a aprendizagem não ocorre em nível organizacional. Entretanto
nas equipes a aprendizagem ocorre em toda a organização, pois as novas idéias são colocadas
em ação, podendo se difundir para outros indivíduos e equipes.
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 8 80%
NÃO 2 20%
TOTAL 10 100%
Tabela 24 - Aprendizagem
Fonte: Dados Primários
Aprendizagem
80%
20%
SIMNÃO
Gráfico 24 - Aprendizagem. Fonte: Dados Primários
A tabela 24 e o gráfico 24 mostram que dos 10 pesquisados, 80 % (8) responderam
que o aprendizado dos servidores técnico-administrativos ocorre na maioria das vezes em
nível individual e 20 % (2) responderam ao contrário. Diante do que foi exposto pela maioria
dos pesquisados, fica evidente que o aprendizado dos mesmos, ocorre na maioria das vezes
em nível individual, não sendo a forma indicada pelos autores deste estudo.
94
Quanto a disseminação de idéias, segundo Alencar (1996), a centralização inibe a
inovação, pois a concentração do poder e a baixa participação dos funcionários no processo
decisório bloqueiam a iniciativa de inovações e a circulação de novas idéias, devido às
restrições dos canais de comunicação e das informações disponíveis.
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 2 20%
NÃO 8 80%
TOTAL 10 100%
Tabela 25 - Difusão de idéias
Fonte: Dados Primários
Difusão de idéias
20%
80%
SIMNÃO
Gráfico 25 - Difusão de idéias. Fonte: Dados Primários
De acordo com a tabela 25 e o gráfico 25, 20 % (2) dos pesquisados responderam que
as novas idéias geradas por sua equipe de trabalho, são geralmente difundidas a outras áreas
de trabalho dentro da instituição e 80 % (8) responderam ao contrário. A pesquisa mostra que
as novas idéias geradas pelas equipes de trabalho não são na grande maioria difundidas a
outras áreas de trabalho dentro da instituição, entretanto, os autores adotados neste estudo,
destacam a importância da difusão de idéias no ambiente de trabalho.
Em relação a interdisciplinaridade de conhecimento, as melhores equipes são
formadas por pessoas com formações diversas, pois a diversidade estimula a criatividade e a
motivação (SPITZER, 1997). Wellins et al (1994) afirmam que o avanço da tecnologia está
exigindo que os trabalhadores tenham mais habilidades, criando uma maior interdependência
entre as atividades, fazendo com que os trabalhadores que antes trabalhavam sozinhos agora
tenham que trabalhar em conjunto. As organizações precisam contar com colaboradores cada
vez mais multiabilitados, capacitados a desempenhar diversas funções, possibilitando
revezamentos e substituição no trabalho. As empresas que almejam reter os melhores talentos
95
poderão contar com as equipes, pois estas proporcionaram maior participação, desafio e
desejo de realização nos seus colaboradores.
OPÇÃO DE RESPOSTA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
SIM 5 50%
NÃO 5 50%
TOTAL 10 100%
Tabela 26 - Interdisciplinaridade de conhecimento
Fonte: Dados Primários
Interdisciplinaridade de conhecimento
50%50%SIMNÃO
Gráfico 26 - Interdisciplinaridade de conhecimento. Fonte: Dados Primários
Os dados da tabela 26 e o gráfico 26 mostram que, 50 % (5) dos respondentes afirmam
que no seu ambiente de trabalho existe interdisciplinaridade de conhecimento entre as pessoas
e 50 % (5) consideram que no seu ambiente de trabalho não existe interdisciplinaridade de
conhecimento entre as pessoas.
Na segunda parte do questionário aplicado com os 10 servidores técnico-
administrativos, foi questionado se o trabalho em equipe contribui para o desenvolvimento do
potencial criativo. Conforme 3 pesquisados, a contribuição do trabalho em equipe para o
desenvolvimento do potencial criativo esta relacionado com as idéias que são geradas no
ambiente de trabalho. Um pesquisado relata que “em uma equipe você tem liberdade para
expor suas idéias, sendo elas aceitas ou não, podendo as mesmas ser discutidas e
melhoradas” (P 1). Para outro pesquisado “através da troca de idéias aprendemos uns com os
outros e assim desenvolvemos o raciocínio que nos leva ao desenvolvimento da
criatividade/inovação”. Na visão de outro pesquisado “no trabalho em equipe difundimos
nossas idéias, idéias essas que nunca teríamos caso estivéssemos sozinhos” (P 3). De acordo
96
com um pesquisado “no trabalho em equipe surgem novas idéias, novos conceitos e novas
alternativas” (P 8).
De acordo com Alencar (1998) a presença do autoritarismo, bem como a ausência do
espírito de equipe e do apoio para se colocar novas idéias em prática, afeta a motivação,
contribuindo para manter adormecido o potencial de criatividade dos colaboradores.
Goleman et al (1992) comentam que a inovação exige a criação e implantação de novas
idéias, sendo cada vez mais difícil um inventor sozinho colocá-las no mercado sem o apoio de
uma equipe.
Na análise sobre a contribuição do trabalho em equipe para o desenvolvimento do
potencial criativo, observa-se que 03 respostas destacaram a relação da variável com a visão
dos servidores. De acordo com um pesquisado “o trabalho em equipe supera os limites
individuais aumentando a visão compartilhada no trabalho” (P 10). Outro pesquisado destaca
que “o trabalho em equipe me fortalece, porque é na diversidade de opiniões que o meu ponto
de vista é enriquecido, indo além do meu eu individual” (P 9). Conforme um pesquisado “o
trabalho em equipe contribui para a criatividade, fazendo com que seja visto a equipe, o
trabalho ou setor como um todo” (P 2).
Conforme Alencar (1996) é enorme o desafio em muitas organizações, marcadas por
relações de desconfiança, normas rígidas e precário sistema de comunicação. Para que novas
idéias sejam desenvolvidas, é preciso que a realidade e os problemas sejam vistos de diversos
pontos e não somente de acordo com uma só visão e concepção.
Continuando a análise das respostas dos 10 pesquisados, encontrou-se algumas
opiniões diferenciadas, em relação a contribuição do trabalho em equipe para o
desenvolvimento do potencial criativo. Para um pesquisado “o trabalho em equipe contribui
a medida que nos deixa criar soluções para a problemática em questão”(P 7). Outro
pesquisado relata que “O trabalho em equipe só contribui para o desenvolvimento do
potencial criativo, quando as pessoas repassam o que sabem” (P 5). Entretanto para um
pesquisado “o trabalho em equipe contribui para nossa criatividade, pois desafia novos
valores” (P 10). Entretanto, segundo um pesquisado “O trabalho em equipe sobrecarrega
menos cada funcionário, despertando a criatividade no trabalho” (P 6).
97
O quadro 5 apresenta a categoria analítica, os indicadores e o resultado do estudo,
referente a contribuição do trabalho em equipe para o desenvolvimento da criatividade das
pessoas no trabalho.
Categoria Analítica
Indicadores Resultados
Desenvolvimento das atividades
80 % dos respondentes concordam que na sua área de trabalho, os servidores técnico-administrativos tem que desenvolver atividades além daquelas que seu cargo exige
Incentivo e abertura as idéias
50 % dos pesquisados relatam que na sua equipe de trabalho não existe abertura e incentivos às idéias inovadoras
Esfera da aprendizagem 80 % dos respondentes afirmam que o aprendizado dos servidores técnico-administrativos ocorre na maioria das vezes em nível individual
Disseminação de idéias 80% dos servidores responderam que as novas idéias geradas por sua equipe de trabalho, não são geralmente difundidas a outras áreas de trabalho dentro da instituição
Interdisciplinaridade de conhecimento
50 % dos pesquisados afirmam que no seu ambiente de trabalho não existe interdisciplinaridade de conhecimento entre as pessoas
Criatividade
Desenvolvimento do
potencial criativo
Foi relacionado com:
- As idéias geradas no ambiente de trabalho
- A visão por parte dos servidores
- Soluções
- Divisão do trabalho
Quadro 5 - Categorias de Análise do Estudo a criatividade no trabalho. Fonte: Dados Primários
.
A tabela 5 mostra que os pesquisados entendem a contribuição do trabalho em equipe
para o desenvolvimento do potencial criativo, porém na maioria das vezes o potencial criativo
não é estimulado na instituição.
Com os resultados do estudo, percebe-se que os pesquisados compreendem o que é
trabalho em equipe quando foram questionados sobre as variáveis: comprometimento no
trabalho, liderança, harmonização das relações interpessoais e criatividade. Entretanto, no
ambiente de trabalho, as pessoas geralmente trabalham em grupo e não em equipe.
Com base nos resultados do estudo, apresenta-se a seguir as conclusões do trabalho
envolvendo: os objetivos do estudo, as recomendações para a instituição estudada e as sugestões
para trabalhos futuros.
98
5 CONCLUSÕES
O presente estudo abordou o tema “trabalho em equipe”, sendo realizado na
Universidade do Estado de Santa Catarina, tendo como foco o Centro de Educação a
Distância-CEAD, envolvendo como população alvo os técnico-administrativos desse centro.
O objetivo geral deste trabalho foi investigar a compreensão dos servidores técnico-
administrativos sobre o trabalho em equipe no CEAD. Para isso, foi necessário investigar
junto aos servidores técnico-administrativos sobre a contribuição do trabalho em equipe para
o comprometimento das pessoas no trabalho. Também analisou-se a importância do trabalho
em equipe para harmonização das relações interpessoais, bem como, o papel da liderança na
criação de um ambiente favorável ao trabalho em equipe no CEAD. E por último, foi
averiguado junto aos servidores técnico-administrativos, sobre a contribuição do trabalho em
equipe para o desenvolvimento da criatividade das pessoas no trabalho.
Em relação ao comprometimento das pessoas no trabalho, nos questionamentos que
envolviam o ambiente de trabalho como um todo, observou-se que 80% dos pesquisados, ou
seja, a grande maioria dos servidores técnico-administrativos percebe que seus colegas de
trabalho estão comprometidos com as atividades de trabalho do grupo. Como também, 80 %
consideram que os objetivos na sua equipe de trabalho são alcançados de maneira
compartilhada.
Verificou-se que uma grande parte dos pesquisados (70%) dos servidores técnico-
administrativos sentem-se emocionalmente e afetivamente vinculados ao seu
trabalho/Instituição. Como também 70 % dos respondentes afirmam que em uma equipe existe
colaboração, solidariedade e apoio mútuo no desenvolvimento das atividades de trabalho das
pessoas. Por outro lado, 70% dos pesquisados têm a visão de que no ambiente de trabalho as
responsabilidades não são compartilhadas e adequadamente distribuídas entre os servidores do
grupo.
Ainda em relação ao comprometimento das pessoas no trabalho, na percepção de 70%
dos pesquisados, a sua equipe de trabalho não procura envolver-se em trabalho de outras
equipes. Dessa forma, diante das respostas anteriores, verifica-se que uma parcela significativa
de pesquisados considera que existe comprometimento no trabalho por parte de seus colegas de
trabalho, porém o comprometimento acontece geralmente na área de trabalho da equipe, não
sendo expandido para outras equipes de trabalho.
99
Em uma pergunta aberta do questionário, foi solicitada a opinião dos pesquisados em
relação ao trabalho em equipe e comprometimento no trabalho. Estes revelaram entender o
significado da relação, ao citarem fatores como: resultados alcançados, idéia de ser um membro
de uma equipe, ética profissional, participação e responsabilidades. A maior parte das variáveis
explanadas pelos pesquisados são, segundo as teorias estudadas neste trabalho, indispensáveis
para o trabalho em equipe e o comprometimento no trabalho.
Quanto ao papel da liderança, a percepção da maioria dos pesquisados (80%) dos
servidores técnico-administrativos, é que na sua área de trabalho a liderança não estimula as
opiniões divergentes, não tendo autonomia para tomada de decisões. Para a maior parte dos
pesquisados, no ambiente de trabalho as pessoas comumente não são reconhecidas e valorizadas
pela direção, como também, as chefia não oferece feedback freqüente aos funcionários. Para
50% dos pesquisados, a tomada de decisões não é realizada de maneira compartilhada, levando-
se em consideração a opinião de todos os membros do grupo.
Segundo a percepção de mais da metade dos respondentes (60%), na sua área de
trabalho os servidores não estão preparados para a organização e divisão do trabalho entre os
membros do grupo de maneira autônoma e sem a intervenção de uma liderança formal. Dessa
forma, na concepção destes, a presença de uma liderança no ambiente de trabalho se faz
necessária.
Em uma pergunta aberta do questionário, foi solicitada a opinião dos pesquisados
sobre o papel da liderança na criação de um ambiente favorável ao trabalho em equipe. Os
pesquisados relacionaram o questionamento realizado com: os conflitos existentes no
ambiente de trabalho, o tipo de liderança, respeito no ambiente de trabalho, sensibilidade de
perceber e estimular as qualidades de cada pessoa, desempenho da equipe, oportunidades de
expressar novas idéias e a postura de catalisador e mediador no cotidiano das relações. Dessa
forma, percebe-se que a maior parte dos pesquisados compreendem o papel da liderança na
criação de um ambiente favorável ao trabalho em equipe. Por outro lado, verifica-se por meio
dos questionamentos envolvendo o ambiente de trabalho como um todo, que o tipo de
liderança adotado pela instituição, segundo os autores pesquisados neste trabalho, não é o
mais indicado para o desenvolvimento de trabalho em equipe.
Quanto a harmonização das relações interpessoais, na percepção de uma grande parte
dos pesquisados, (70%), na instituição não há respeito quanto as divergências e diferenças de
opinião entre os membros do grupo. Bem como, para 70% dos respondentes na sua área de
100
trabalho, o conflito não contribui para a solução de problemas. Para a maioria dos pesquisados,
(80%), na sua área de trabalho, a comunicação e a troca de informações não são realizadas de
maneira clara, aberta e transparente. Como também, 50% consideram que no seu ambiente de
trabalho não existe espírito de equipe. Entretanto, a maioria dos pesquisados (70%), revelam
que no seu ambiente de trabalho existe cooperação, amizade, camaradagem e coesão entre os
membros do grupo.
Em uma questão aberta do questionário, foi solicitada a opinião dos pesquisados sobre
a importância do trabalho em equipe para a harmonização das relações interpessoais, onde
foram destacadas algumas variáveis como: relacionamento interpessoal, trocas no ambiente de
trabalho; amizade no ambiente de trabalho, metas e objetivos, distribuição das tarefas,
enriquecimento pessoal e profissional e a importância que é dependida a cada funcionário.
Dessa forma, verifica-se que a maior parte dos pesquisados entende a importância do trabalho
em equipe para a harmonização das relações interpessoais, ao relatarem variáveis que foram
estudadas neste trabalho como essenciais para o trabalho em equipe e a harmonização no
trabalho. Por outro lado, nos questionamentos envolvendo o ambiente trabalho como um todo,
percebe-se que as relações interpessoais na instituição, geralmente não favorecem o trabalho
em equipe.
Nos questionamentos sobre o desenvolvimento do potencial criativo, verifica-se que a
maioria dos pesquisados (80%) concordam que os servidores técnico-administrativos têm que
desenvolver atividades além daquelas que seu cargo exige. Bem como, 80 % dos respondentes
relatam que as novas idéias geradas pela sua equipe de trabalho, nem sempre são difundidas a
outras áreas de trabalho dentro da instituição. Para 80 % dos pesquisados o aprendizado dos
servidores técnico-administrativos ocorre na maioria das vezes em nível individual. Conforme
50% dos respondentes, na sua equipe de trabalho não existe abertura e incentivos às idéias
inovadoras. De acordo com 50 % dos servidores pesquisados no ambiente de trabalho não
existe interdisciplinaridade de conhecimento entre as pessoas.
Foi indagado aos pesquisados se o trabalho em equipe contribui para o
desenvolvimento do potencial criativo. Nas respostas dos pesquisados foram destacadas
algumas variáveis como: idéias geradas no ambiente de trabalho, a visão dos servidores,
soluções, troca de conhecimentos, desafio de novos valores e divisão do trabalho. Algumas
respostas dos pesquisados, vêem ao encontro das idéias dos autores destacadas neste estudo, no
que se refere ao trabalho em equipe e o desenvolvimento do potencial criativo. Verifica-se que
os servidores entendem a contribuição do trabalho em equipe para o desenvolvimento do
101
potencial criativo, porém na maioria das vezes o potencial criativo não é estimulado na
instituição.
No estudo, foi questionada a interpretação dos pesquisados, sobre trabalho em equipe,
sendo destacadas por estes as seguintes variáveis: busca de objetivos, divisão de tarefas,
participação, poder de forma horizontal, cooperação, busca por inovação, motivação, troca de
responsabilidades, compreensão e apoio. Os respondentes revelaram entender o que é trabalho
em equipe. Entretanto, percebe-se que os servidores técnico-administrativos, na sua grande
maioria, compreendem o que é trabalho em equipe, porém desenvolvem suas atividades
normalmente em nível individual.
Recomenda-se que o Centro de Educação a Distância - CEAD direcione suas
estratégias para o desenvolvimento de equipes. Com o estudo verificou-se que há indicação de
desenvolvimento de equipe para a população pesquisada, haja vista que as atividades
desenvolvidas na instituição são interligadas e os servidores técnico-administrativos
compreendem o que é trabalho em equipe. Com os resultados da pesquisa percebe-se que a
liderança no ambiente de trabalho tende a ser autocrática. Dessa forma, recomenda-se que as
estratégias para o desenvolvimento de equipes focalizem primeiramente as lideranças no
ambiente de trabalho. Para que aconteça o desenvolvimento de equipes é importante que
aconteça uma parceria entre a liderança e liderados. Segundo Moscovici (1995), o
desenvolvimento de equipe é um programa destinado a grupos de pessoas interdependentes que
necessitam unir esforços na resolução de problemas e nos procedimentos de trabalho. Sugere-se
que sejam promovidas atividades de capacitação relacionadas ao tema “trabalho em equipe”,
envolvendo dinâmicas de grupo, jogos de empresa e dramatização, uma vez que estas técnicas
tendem a facilitar o desenvolvimento das relações interpessoais (MILKOVICH; BOUDREAN,
2000).
Com vistas a todos os resultados deste trabalho, acredita-se que seja interessante
futuros estudos no Centro de Educação a Distância - CEAD em relação a influência do trabalho
em equipe para o clima organizacional. Como também a realização do mesmo estudo,
envolvendo o tema “trabalho em equipe”, em outros Centros da UDESC.
Ao confrontar-se a teoria com a prática, conclui-se que os pesquisados compreendem
o significado de trabalho em equipe. Dessa forma, acredita-se que a área de recursos humanos
poderia planejar o desenvolvimento de atividades para fortalecimento do trabalho em equipe no
Centro de Educação a Distância da UDESC-CEAD e com isso contribuir para o
102
desenvolvimento das pessoas e da organização, possibilitando a melhoria da qualidade dos
serviços prestados e influenciando na satisfação dos servidores técnico-administrativos no
trabalho.
103
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108
APÊNDICE
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO SOBRE TRABALHO EM EQUIPE
Gostaríamos que você respondesse as questões abaixo relacionadas. Não há
respostas certas ou erradas, por isso sinta-se à vontade para responder às questões de
maneira honesta e sincera. Os questionários não serão identificados, pois o intuito é
resgatar a visão geral dos servidores técnico-administrativos do CEAD. Desde já
agradecemos a sua colaboração.
Idade:
( ) Menos de 20 anos ( ) De 20 a 30 anos ( ) De 31 a 40 anos ( ) Mais de 40 anos
Sexo:
( ) Masculino ( ) Feminino
Tempo de serviço na instituição:
( ) Menos de 01 ano ( ) De 01 a 05 anos ( ) De 06 a 10 anos ( ) Mais de 10 anos
Nível de escolaridade:
( ) Nível fundamental incompleto ( ) Nível fundamental completo
( ) Nível médio grau incompleto ( ) Nível médio completo
( ) Nível superior incompleto ( ) Nível superior completo
( ) Pós graduação incompleta ( ) Pós graduação completa
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QUESTÃO SIM NÃO
1. Na sua equipe de trabalho os objetivos são alcançados de maneira compartilhada?
2. Na sua área de trabalho a liderança estimula as opiniões divergentes?
3. No seu ambiente de trabalho a tomada de decisões é realizada de maneira compartilhada e levando-se em consideração a opinião de todos os membros do grupo?
4. Na sua área de trabalho a comunicação e a troca de informações é realizada de maneira clara, aberta e transparente?
5. A sua equipe de trabalho procura envolver-se em atividades de outras equipes?
6. Os seus colegas de trabalho estão comprometidos com as atividades de trabalho do grupo?
7. Na sua área de trabalho, o servidor técnico-administrativo tem que desenvolver atividades além daquelas que o seu cargo exige?
8. O seu chefe oferece feedback freqüentemente aos funcionários?
9. Em uma equipe existe colaboração, solidariedade e apoio mútuo no desenvolvimento das atividades de trabalho das pessoas?
10. No seu ambiente de trabalho as responsabilidades são compartilhadas e adequadamente distribuídas entre os funcionários do grupo?
11. Na sua equipe de trabalho há abertura e incentivo às idéias inovadoras?
12. Na sua área de trabalho os membros do grupo têm autonomia para tomada de decisão?
13. Na instituição há respeito quanto as divergências e diferenças de opinião entre os membros do grupo?
14. No seu ambiente de trabalho as pessoas são reconhecidas e valorizadas pela direção?
15. Na sua área de trabalho o conflito contribui para a solução de problemas?
16. Você se sente emocionalmente e afetivamente vinculado ao seu trabalho/instituição?
17. Na sua área de trabalho, os servidores estão preparados para a organização e divisão do trabalho entre os membros do grupo, de maneira autônoma e sem a intervenção de uma liderança formal?
18. No seu ambiente de trabalho existe cooperação, amizade, camaradagem e coesão entre os membros do grupo?
19. A aprendizagem dos servidores técnico-administrativos ocorre na maioria das vezes em nível individual?
20. No seu ambiente de trabalho existe espírito de equipe?
21. As novas idéias geradas por sua equipe de trabalho, são geralmente difundidas a outras áreas de trabalho dentro da instituição?
22. No seu ambiente de trabalho existe interdisciplinaridade de conhecimento entre as pessoas?
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23. Qual a sua interpretação sobre trabalho em equipe? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
24. Na sua opinião existe uma relação entre trabalho em equipe e comprometimento no trabalho? Qual? Justifique. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
25. Qual é o papel da liderança na criação de um ambiente favorável ao trabalho em equipe? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
26. Na sua opinião qual é a importância do trabalho em equipe para a harmonização das relações interpessoais no trabalho? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
27. O trabalho em equipe contribui para o desenvolvimento do seu potencial criativo? Por quê? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
