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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO
Aline de Macêdo da Silva Mourão
ANÁLISE DO DESEMPENHO DO PROCESSO DE COMPRAS EM UMA
EMPRESA PÚBLICA DE PESQUISA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
BIGUAÇU-SC
2017
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO
Aline de Macêdo da Silva Mourão
ANÁLISE DO DESEMPENHO DO PROCESSO DE COMPRAS EM UMA
EMPRESA PÚBLICA DE PESQUISA
BIGUAÇU-SC
2017
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ALINE DE MACÊDO DA SILVA MOURÃO
ANÁLISE DO DESEMPENHO DO PROCESSO DE COMPRAS EM UMA
EMPRESA PÚBLICA DE PESQUISA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Acadêmico em Administração da Universidade do Vale do Itajaí, como requisito à obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Sidnei Vieira Marinho
BIGUAÇU-SC,
2017
4
5
À minha mãe, meu esposo, minha filha e aos
meus irmãos pelo incentivo e presença
constantes. Ao meu pai (in memória), que de
onde estiver está orgulhoso, e vibrando com
mais uma conquista da sua filha como sempre
fez em vida.
OFEREÇO
Ao meu esposo pela compreensão, dedicação
e intensa participação no desenvolvimento de
minhas atividades acadêmicas, e auxiliar nos
cuidados da nossa filha quando precisei me
dedicar aos estudos.
DEDICO
6
AGRADECIMENTO
Ao professor Dr. Sidnei Vieira Marinho, orientador desta dissertação, por todo
empenho, sabedoria e dedicação. Sua profunda participação por meio de discussões,
revisões e sugestões possibilitaram a elaboração e o término deste trabalho.
Aos colegas de trabalho, pelo incentivo e colaboração no preenchimento de
questionários e resposta à entrevista, em especial ao colega Alysson Veras, que
contribuiu com todo o seu conhecimento da área.
Aos Chefes Geral e de Administração, da minha unidade de trabalho, Marco Aurélio
Delmondes Bomfim e Fábio Soares Silva, que apoiaram quando das semanas de aula
permitindo a compensação de horas, e colaborando com o acesso a informação.
Possibilitando o cumprimento de todas as minhas obrigações profissionais e
acadêmicas.
Aos colegas de turma, pela intensa troca de informações e ajuda mútua.
À Universidade do Vale do Itajaí, em nome do professor Dr. Carlos Ricardo Rossetto
e da coordenadora do curso de Mestrado em Administração professora Dra. Rosilene
Marcon que proporcionaram o acesso ao mestrado através da abertura de uma turma
de Mestrado Interinstitucional em Administração no interior do estado do Ceará, e a
Faculdade Luciano Feijão, através da Professora Dra. Marcia Rodrigues, e do seu
proprietário Lúcio Feijão por intermediar e lutar pela abertura desta turma, oferecendo
a sua infraestrutura e dando o aporte necessário aos alunos.
Finalmente, agradeço a todos que participaram prontamente para a coleta de dados,
cuja colaboração foi de fundamental importância para a apresentação dos resultados.
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RESUMO
Diante da importância do processo de compras públicas para o Governo, das dificuldades de atingir a sua eficiência mediante a excessiva legislação, e da sua contribuição para a economia de recursos e eficiência no serviço público, essa dissertação se desenvolve com o objetivo de analisar o desempenho do processo de compras de uma empresa pública de pesquisa, pertencente ao governo federal, com representatividade em todos os estados da federação. Para analisar com mais profundidade o tema estudado, foram identificadas as atuais práticas de gestão de processos, onde se destaca a gestão de processos de negócios (BPM); as etapas básicas do processo de compras organizacional definidas pela literatura; o arcabouço legal e funcionamento do processo de compras públicas no Brasil; e a utilização da avaliação de desempenho como instrumento para ampliar a eficiência e a racionalização dos serviços públicos e seus processos. A pesquisa apresenta uma abordagem mista utilizando-se de métodos quantitativos e qualitativos. Na parte quantitativa foi usado um questionário próprio, com questões fechadas para realizar a avaliação do desempenho do processo de compras públicas, aplicado com 93 funcionários das 2 unidades do estado do Ceará de uma empresa pública de pesquisa. No aspecto qualitativo, foram analisados os documentos e normativas da empresa referente ao processo, realizado entrevista com o supervisor do setor de patrimônio e suprimentos de uma das unidades e relato da própria autora como supervisora do setor de patrimônio e suprimentos da outra unidade para descrever o processo da empresa e auxiliar a análise dos dados quantitativos. A confiabilidade do questionário medida pelo Alpha de Crombach, foi 0,9. Os dados foram analisados utilizando-se de medidas de estatística descritiva e correlação de Pearson, onde 56% das respostas apresentaram bom desempenho (média de 2,57, mediana de 3 e desvio padrão 0,96) considerando uma escala de 1 a 4. Das variáveis medidas, apresentaram bom desempenho: o retorno, a entrega, o serviço ao cliente, o processamento de pedido e o custo; já as variáveis processo e disponibilidade obtiveram baixo desempenho. Destacam-se como pontos positivos do processo o conhecimento e atendimento dos compradores, o sistema de processamento de pedidos e a realização de maneira correta do processo seguindo a legislação; e como oportunidades de melhoria os prazos longos, a qualidade dos produtos e serviços, os fornecedores, a gestão da informação, e a legislação, sendo elaborado um quadro com sugestões para solução desses itens, onde se propõe a implantação de um sistema integrado, a redução de algumas etapas do processo, a implantação de um plano de padronização, e a elaboração e implantação de nova norma com utilização da Lei 13.303.
Palavras-chave: Compras públicas. Licitações públicas. Avaliação de desempenho.
Melhoria de processo. Empresa pública.
8
ABSTRACT
Given the importance of the public procurement process for the Government, the difficulties of achieving its efficiency through excessive legislation, and its contribution to the economy of resources and efficiency in the public service, this dissertation was carried out with the purpose of analyzing the performance of the purchasing process of a public research company belonging to the federal government, with representation in all states of the federation. In order to analyze the subject in more depth, this study identified the current practices of process management in which business process management (BPM) is highlighted; the basic steps of the organizational purchasing process defined in the literature; the legal framework and operation of public procurement process in Brazil; and the use of performance evaluation as an instrument to increase the efficiency and rationalization of public services and their processes. The research uses a mixed approach with quantitative and qualitative methods; in the quantitative part, a specially designed questionnaire was used, with closed questions to evaluate the performance of the public procurement process. This questionnaire was applied to 93 employees of the two units of the state of Ceará of a public research company. In the qualitative aspect, documents and regulations of the company in relation to the process, an interview with the manager of the purchasing area of Unit II, and reports of the author herself as manager of the area of purchases of Unit I, were analyzed in order to describe the company's process and support the quantitative data analysis. The reliability of the questionnaire measured by Cronbach's Alpha was 0.9. The data were analyzed through descriptive statistics and Pearson's correlation, where good performance was the option in 56% of the answers, with an average of 2.57, a median of 3 and a standard deviation of 0.96, on a scale of 1 to 4. Good performance was observed in the variables: return, delivery, customer service, order processing and cost; the process and availability variables obtained low performance. The positive points of the process were the knowledge and attention of the buyers, the order processing system, the correct fulfillment of the process in accordance the legislation; and as opportunities to improve the long deadlines, the quality of products and services, suppliers, information management, and legislation. In order to improve these items, a suggestion table was prepared, which proposes the implementation of an integrated system, the reduction of some stages of the process, the implementation of a standardization plan, and the elaboration and implementation of the new standard using Law 13,303.
Keywords: Public procurement. Public bids. Performance evaluation. Process improvement. Public company.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Estrutura do Trabalho .......................................................................... 22
Figura 2: Ciclo de vida do BPM .......................................................................... 25
Figura 3: Processo de compras .......................................................................... 29
Figura 4: Processo de compras .......................................................................... 30
Figura 5: Processo de compras ......................................................................... 31
Quadro 1: Processo de compras ........................................................................ 31
Quadro 2: Quadro comparativo das etapas do processo de compras ............... 32
Quadro 3: Fases e sequência do processo licitatório ........................................ 35
Quadro 4: Modalidades de licitação ................................................................... 36
Quadro 5: Comparativo do prazo para apresentação da proposta entre as leis
que regem as licitações ...................................................................................... 42
Quadro 6: Comparativo dos critérios de julgamento definidos pelas leis que
regem as licitações ............................................................................................. 43
Quadro 7: Comparativo dos procedimentos de licitação definidos por lei ......... 44
Quadro 8: Comparativo entre os limites para contratação por dispensa de
licitação .............................................................................................................. 45
Figura 6: Processo de compra/ contratação no setor público brasileiro ............ 46
Quadro 9: Atividades do processo de compra/ contratação no setor público
brasileiro ............................................................................................................ 47
Figura 7: Fluxo do processo de compras através do processo licitatório .......... 49
Quadro 10: Aperfeiçoamento burocrático do processo de compras públicas .... 50
Figura 8: Sistema de mensuração da cadeia de suprimentos ........................... 53
Quadro 11: Quadro sobre as métricas para a avaliação de desempenho
de uma cadeia de suprimentos .......................................................................... 53
Figura 9: Modelo SCOR ..................................................................................... 55
Figura 10: Algumas medições típicas para benchmarking do desempenho da
cadeia de suprimentos ....................................................................................... 56
Quadro 12: Aspectos sob os quais o desempenho no serviço ao cliente pode
ser avaliado e as variáveis envolvidas ............................................................... 57
Figura 11: Criando um scorecard logístico ......................................................... 57
Figura 12: Balanced scorecard .......................................................................... 58
Quadro 13: Itens da logística no serviço ao cliente ............................................ 59
Figura 13: Modelo conceitual de Vay ................................................................. 61
Figura 14: Quadro global para as ligações entre as dimensões de SCM,
desempenho SCM e desempenho organizacional ............................................. 62
Quadro 14: Quadro comparativo: variáveis para avaliação de desempenho da cadeia de suprimentos abordadas na literatura..................................................
63
Quadro 15: Definição das variáveis de avaliação de desempenho do processo de compras públicas ...........................................................................................
69
10
Quadro 16: Instrumento de avaliação do desempenho do processo de compras públicas ..............................................................................................................
70
Figura 15: Roteiro para o alcance dos objetivos e produtos da dissertação...... 76
Quadro 17: Equipe do setor de patrimônio e suprimentos das unidades em estudo de uma empresa pública de pesquisa .....................................................
83
Figura 16: Fluxograma do processo de compras de uma empresa pública de pesquisa .............................................................................................................
85
Figura 17: Fluxograma do processo de compras públicas de uma empresa pública de pesquisa e as etapas básicas do processo de compras...................
87
Quadro 18: Atividades do processo de compras de uma empresa pública de pesquisa .............................................................................................................
88
Figura 18: Desempenho do processo de compras de uma empresa pública de pesquisa .............................................................................................................
118
Quadro 19: Oportunidades de melhoria x etapas do processo........................... 125
Quadro 20: Propostas de melhoria para o processo de compras de uma empresa pública de pesquisa .............................................................................
129
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Avaliação do Alpha de Cronbach das variáveis................................... 93
Tabela 2: Alpha de Cronbach se o item for excluído........................................... 94
Tabela 3: Custos: medidas de estatística descritiva ............................................ 96
Tabela 4: Custo: avaliação da área de compras x clientes ................................ 98
Tabela 5: Processamento de pedido: medidas de estatística descritiva .............. 99
Tabela 6: Processamento de pedido: avaliação da área de compras x
clientes ............................................................................................................... 101
Tabela 7: Serviço ao Cliente: medidas de estatística descritiva ......................... 103
Tabela 8: Serviço ao cliente: avaliação da área de compras x
clientes ............................................................................................................... 105
Tabela 9: Disponibilidade: medidas de estatística descritiva ............................... 106
Tabela 10: Disponibilidade: avaliação da área de compras x
clientes ............................................................................................................... 108
Tabela 11: Entrega: medidas de estatística descritiva ......................................... 109
Tabela 12: Entrega: avaliação da área de compras x clientes ........................... 110
Tabela 13: Processo: medidas de estatística descritiva ...................................... 112
Tabela 14: Processo: avaliação da área de compras x clientes ........................ 114
Tabela 15: Retorno: medidas de estatística descritiva ....................................... 116
Tabela 16: Retorno: avaliação da área de compras x clientes .......................... 117
Tabela 17: Correlação entre os itens avaliados através do coeficiente de
correlação de Pearson ....................................................................................... 121
12
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................. 14
1.1. OBJETIVOS .......................................................................................... 17
1.1.1. Objetivo Geral .................................................................................................. 17
1.1.2. Objetivo Específico .......................................................................................... 17
1.2. Justificativa do trabalho ......................................................................... 17
1.3. Estrutura do trabalho ............................................................................. 21
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................. 23
2.1. Gestão de processos administrativos ................................................... 23
2.2. O processo de compras organizacional ................................................ 27
2.3. Compras púbicas por meio do processo licitatório ................................. 33
2.3.1. Fases do processo licitatório ............................................................................. 35
2.3.2. Modalidades e tipos de licitação ........................................................................ 36
2.3.3. Sistema de Registro de Preço – SRP ................................................................ 39
2.3.4. Processo licitatório nas empresas públicas ....................................................... 41
2.3.5. O fluxo do processo de compras públicas ......................................................... 45
2.4. Avaliação de Desempenho nos processos da cadeia de
suprimentos ..................................................................................................... 50
2.4.1. Modelo de Stewart ............................................................................................. 52
2.4.2. Modelo de Beamon ............................................................................................ 52
2.4.3. Modelo de Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu ........................................................ 53
2.4.4. Modelo SCOR ……………………………………………………………………… 55
2.4.5. Modelos de Chistopher ...................................................................................... 56
2.4.6. Modelo de Chia, Goh e Hum .............................................................................. 58
2.4.7. Modelo de Ambe e Badenhorst-Weiss (2011) .................................................... 58
2.4.8. Modelo de Vay ................................................................................................... 59
2.4.9. Modelo de Deshpande ....................................................................................... 61
2.4.10. Análise comparativa dos modelos - medidas de desempenho para avaliação
da cadeia de suprimentos............................................................................................ 62
3. METODOLOGIA ......................................................................................... 65
3.1. Delineamento da Pesquisa .................................................................... 65
3.2. Escolha da instituição para o caso.......................................................... 66
3.3. Técnicas de coletas de dados ............................................................... 67
13
3.4. O alinhamento entre os objetivos e as técnicas de coleta de
dados ............................................................................................................... 75
3.5. Análise e tratamento dos dados ............................................................. 77
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................................. 79
4.1. Processo de compras em uma empresa pública de pesquisa .................. 79
4.2. Avaliação do desempenho do processo de compras de uma empresa
pública de pesquisa .......................................................................................... 92
4.2.1. Validação das variáveis ..................................................................................... 93
4.2.2. Análise descritiva da variável custo ................................................................... 95
4.2.3. Análise descritiva da variável processamento de pedido .................................. 98
4.2.4. Análise descritiva da variável serviço ao cliente ................................................ 102
4.2.5. Análise descritiva da variável disponibilidade .................................................... 106
4.2.6. Análise descritiva da variável entrega ................................................................ 109
4.2.7. Análise descritiva da variável processo ............................................................. 111
4.2.8. Análise descritiva da variável retorno ................................................................ 115
4.2.9. Avaliação do desempenho do processo de compras de uma empresa pública
de pesquisa.................................................................................................................. 117
4.3. Melhorias no processo de compras de uma empresa pública de
pesquisa ........................................................................................................... 124
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 133
6. REFERÊNCIAS ........................................................................................... 138
ANEXO I – Questionário para avaliação de desempenho do processo de
compras públicas ........................................................................................... 150
ANEXO II – Roteiro da entrevista................................................................... 155
14
1. Introdução
O processo de compras está relacionado com a capacidade que a organização
possui de gerir os insumos para viabilizar suas atividades. Dentro do setor público,
esta atividade desempenha um papel extremamente importante, porque impacta na
qualidade e eficiência dos serviços oferecidos à sociedade.
A contratação pública é reconhecida como um conceito chave na gestão bem-
sucedida dos recursos, e assim vários países estão conscientes da sua importância,
instituindo esforços para integrar este processo numa posição estratégica no governo,
por ser uma área vulnerável à má gestão e corrupção (AMBE; BADENHORST-WEISS,
2012). Por esse motivo, a área está sujeita a regras especiais, a fim de assegurar que
os bens e serviços sejam adquiridos a preços competitivos, garantindo uma maior
transparência ao processo (ARLBJORN; FREYTAG, 2012).
No Brasil as compras realizadas pelos órgãos públicos devem respeitar as leis,
e passar por um processo licitatório para serem efetivadas. Nas últimas décadas
houve uma evolução nesse processo, principalmente com a promulgação da Lei 8.666
de 1993, que normatiza as compras públicas no país; e a Lei n° 10.520 de 2002, que
instituiu o pregão como modalidade licitatória, trazendo melhorias em relação a
burocracia e o tempo do processo (ARAÚJO, 2012; RESENDE, 2012).
Em 2016, entraram em vigor duas leis que impactam o processo, a Lei 13.243,
que institui algumas vantagens para as instituições públicas de pesquisa, quando se
fala em compra de produtos para pesquisa, alterando alguns incisos e artigos da Lei
8.666 (1993); e a Lei 13.303, que dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública,
da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, trazendo em seu texto
procedimentos próprios para as licitações nestas organizações.
O momento atual se caracteriza por novas demandas para as organizações
públicas, obrigando-as a buscarem padrões otimizados de desempenho, ética,
transparência e responsabilidade na gestão. Isto provoca uma urgência na gestão
pública em conhecer e melhorar seus processos, e modelos de gestão pública,
voltando-se para a eficiência, eficácia, efetividade e foco no resultado (PINA;
OLIVEIRA, 2013; RESENDE, 2012; MENEZES, 2012; ASSIS, 2015).
É neste sentido, que o estudo aborda a gestão do processo de compras
públicas, abrindo espaço para discutir a importância do seu desempenho para as
organizações governamentais.
15
Uma série de inovações na área de compras foram promovidas pelo governo
para trazendo maior celeridade, economicidade e transparência ao processo, como o
desenvolvimento de portais de transações eletrônicas e a criação da modalidade
pregão. Sobretudo, não usam conceitos, modelos e suposições do campo teórico e
prático da administração (FERNANDES, 2016).
Mesmo com as melhorias promovidas no processo de compras públicas, a
morosidade e o excesso de burocracia ainda são presentes, porque no Brasil optou-
se por prever em leis e decretos tudo que rege os processos licitatórios e os contratos
públicos (ZYLBERMAN, 2015), o que traz longa duração para os mesmos (FIUZA;
MEDEIROS, 2014; FERRER, 2013), sem considerar a Lei não contempla o tempo
necessário ao planejamento da compra, que é estabelecido por cada órgão.
As inovações promovidas pelo governo se resumem a criação de sistemas,
portais, e atualização e criação de leis, que tratam apenas da fase externa do processo
de compras, que se trata das fases de concorrência, negociação, contratação e
publicação. Essas inovações não envolvem o planejamento de licitações, que trata da
fase interna do processo, o que envolve a definição de o que, quando e como comprar
e suas especificações.
Este estudo foi realizado em uma empresa pública de pesquisa com o objetivo
de promover a melhoria do desempenho da instituição com foco no resultado, que é
efetivado através da geração de novas tecnologias e sua transferência para a
sociedade, sem perder de vista os princípios da administração pública, afim de
justificar todo investimento feito na empresa ao longo da sua existência.
As aquisições na empresa são realizadas através de processo licitatório
conforme estabelecido por lei, de maneira descentralizada, ou seja, cada unidade é
responsável por realizar as suas compras, com respeito à lei e as normas da empresa.
Os clientes internos realizam suas solicitações, e cada unidade faz o seu
planejamento de compras conforme a demanda, a estratégia, os recursos que tem
disponível e a legislação vigente, dando início ao processo de compras. Após o
planejamento, as aquisições são realizadas através de processo licitatório.
As licitações da empresa são realizadas utilizando-se da modalidade pregão
eletrônico, através do portal Comprasnet, onde a concorrência é feita na forma de
sessão eletrônica, dando ampla concorrência ao processo. Somente as obras e
serviços de engenharia são licitadas através da modalidade tomada de preço, de
forma presencial.
16
Ao longo das últimas décadas, a figura do Estado como comprador tem tomado
vulto no cenário mundial. Com isso, tornou-se necessária implantação de um controle
mais apurado das atividades do setor público (ENSSLIN; DUTRA; BINOTTO; DEZEM,
2016).
A finalidade primária das compras públicas é garantir ao governo o suprimento
de bens ou a prestação de serviços necessários ao seu funcionamento, e o uso
estratégico da demanda governamental pode aperfeiçoar a qualidade do serviço
público (SQUEFF, 2014).
Nesse sentido a melhoria contínua do processo de compras públicas se torna
importante para a economia de recursos públicos e maior eficiência do serviço. Neste
contexto, como parte da cadeia de suprimentos, Cuthbertson e Piotrowicz (2011)
reforçam que a avaliação de desempenho tem papel fundamental para a eficiência do
processo.
Martins (2014) cita que a aplicação de novos conceitos e procedimentos em
setores administrativos contribui para uma melhor eficiência das atividades
desenvolvidas no setor de compras. Além disso, em órgãos públicos, a implantação
de melhorias em seus fluxos de valor dá uma maior transparência e credibilidade.
Pina e Oliveira (2013), também falam da busca pela eficiência dos processos
em organizações públicas, que mesmo de forma mais lenta, também evoluem,
mudando e se ajustando às inovações e tecnologias disponíveis, guiadas pela gestão
eficiente dos recursos tributários coletados, para atender com maior eficácia o bem
comum.
Carvalho (2012), cita várias problemáticas presentes no processo de compras,
como: o gerenciamento dos documentos relacionados aos processos, as
especificidades de determinados materiais, a má especificação do que se quer
comprar por parte de quem solicita, a dificuldade de controle de inúmeras solicitações,
a dificuldade de controle dos contratos gerados, o relacionamento com o fornecedor,
a logística de entrega envolvida, as formas de pagamento utilizadas pelo governo e a
excessiva legislação envolvida.
Essas problemáticas têm afetado o desempenho do processo de compras
públicas em muitas organizações governamentais, e consequentemente a qualidade
do serviço oferecido à sociedade, incluindo as organizações de desenvolvimento de
tecnologias e inovação do governo, ramo no qual a empresa foco desse estudo atua.
Nesse sentido é que esta pesquisa procurará responder a seguinte questão: De que
17
maneira o desempenho do processo de compras em uma empresa pública de
pesquisa pode ser analisado?
1.1. Objetivos
1.1.1. Objetivo geral
Este trabalho tem como objetivo geral analisar o desempenho do processo de
compras de uma empresa pública de pesquisa.
1.1.2. Objetivos específicos
Descrever o processo de compras de uma empresa pública de pesquisa com
suas etapas e marcos regulatórios.
Comparar o desempenho do processo de compras das unidades de uma
empresa pública de pesquisa, sob o ponto de vista de clientes e operadores do
processo.
Identificar desafios e possibilidades de melhoria do processo de compras
públicas, na percepção dos clientes e operadores do processo;
Propor um conjunto de recomendações para a melhoria do processo de
compras de uma empresa pública de pesquisa.
1.2. Justificativa do trabalho
Esta pesquisa justifica-se pela relevância estratégica que área de compras
públicas tem para os governos em função de suas implicações econômicas e políticas
e do seu papel no desempenho e êxito da gestão dos recursos públicos (AMBE;
BADENHORST-WEISS, 2012).
O poder público é o maior comprador de um país e suas compras são
relevantes para a economia (ZYLBERMAN, 2015; BRANDÃO, 2016; KANYARU;
MORONGE, 2017), por representar importante fração dos gastos públicos, devendo
ser realizadas com racionalidade e transparência (FERREIRA; MEDINA; REIS, 2014).
O gasto com compras públicas representa cerca de 10 a 15% do PIB (SILVEIRA, 2015;
BRANDÃO, 2016).
No ano de 2016, somente as compras realizadas e registradas no portal
compras do governo www.comprasgovernamentais.com.br, em sua maioria pelos
18
órgãos públicos da administração federal, totalizaram aproximadamente 51,07 bilhões
(PORTAL DE COMPRAS DO GOVERNO FEDERAL, 2017), esse valor representou
cerca de 1,8% do orçamento geral da união para o ano, que foi de 2,9 trilhões,
publicado no Diário Oficial da União em 15 de janeiro de 2016 (BRASIL, 2016).
Analisar a eficiência do Estado quando este adquire bens e/ou contrata serviços
torna-se relevante em um ambiente onde a discussão sobre gastos públicos ganha
importância no cenário macroeconômico nacional (CARVALHO, 2012). A
complexidade da administração pública tem no departamento de compras o calcanhar
de Aquiles para potenciais falhas ocasionadas por ingerência ou improbidade
administrativa (CAPRONI, 2013), tornando-o um macroprocesso crítico na gestão
pública brasileira (ZYLBERMAN, 2015).
Há poucos estudos na área de compras públicas no Brasil (CARVALHO, 2012;
TRIDAPALLI; FERNANDES; MACHADO, 2011), principalmente focando o tema no
seu aspecto gerencial e discussões de possíveis aperfeiçoamentos operacionais
(MOTTA, 2010; ZYLBERMAN, 2015).
As pesquisas brasileiras seguem a tendência internacional, havendo certa
predominância do debate em torno de questões estratégicas, jurídicas e éticas
(MOTTA, 2010; ZYLBERMAN, 2015). Reflexões intelectualmente mais profundas
sobre racionalização de processos, melhor aproveitamento de mão-de-obra, redução
de custos ou aumento da eficiência nas aquisições, não tem sido frequente (MOTTA,
2010).
Em buscas realizadas nas bases de pesquisa, como Scielo, Portal Periódicos
Capes, Spell, Emerald Insight, Elsevier, dentre outros, foram encontrados estudos que
trabalharam o desempenho e a eficiência do processo de compras públicas utilizando-
se de dados secundários ou entrevistas, numa perspectiva mais qualitativa, porém
não foi identificado pesquisa de campo quantitativa envolvendo o tema e buscando
ouvir a opinião dos envolvidos no processo.
É com a intensão de preencher essa lacuna que esta pesquisa será realizada
objetivando analisar o desempenho do processo de compras públicas na perspectiva
do cliente interno e equipe de compras, identificando as variáveis do processo que
possuem um bom desempenho e aquelas que necessitam ser melhoradas, e
propondo ao final do trabalho melhorias para o processo, aumentando a sua
contribuição com os resultados organizacionais.
Alguns trabalhos importantes realizados sobre o desempenho do processo de
19
compras públicas merecem destaque. Carvalho (2009) analisou a situação atual do
processo de compras da FIOCRUZ, com objetivo de identificar a viabilidade de
continuidade e aceitabilidade do processo existente, nas dimensões de recursos
humanos, técnica e estratégica, através de entrevistas estruturadas, identificando que
fluxo atual do procedimento de compra é eficiente, porém a relação entre os elementos
envolvidos (pessoas, processos e TI) ainda não atingiu o equilíbrio necessário, e para
melhorar essa relação o autor propôs um novo fluxo de trabalho gerenciado por um
sistema de informação gerencial. O trabalho realizado pelo autor é semelhante a
proposta desse estudo, porém utilizando-se de abordagem qualitativa, e o que se
pretende realizar é uma pesquisa quantitativa.
Paula (2011), procurou identificar melhorias para a gestão pública brasileira na
área de compras, buscando promover agilidade às aquisições, aproximando-a da
realidade do mercado privado. Na realização do trabalho, a autora utilizou-se de coleta
de dados secundários para identificar oportunidades de melhoria relacionadas com as
modalidades de licitação, processo de compra e o sistema de informação, propondo
um sistema de pregão permanente para os materiais mais consumidos pelo governo
federal, e a definição de indicadores de desempenho para a área de compras da
unidade em estudo. Assim como é a proposta desse trabalho, a autora, buscou a
identificação de oportunidades de melhorias para o processo de compras públicas,
porém utilizou-se de dados secundários para este fim, e não de pesquisa de campo.
Menezes (2012) realizou uma pesquisa com o objetivo de identificar a
percepção dos empregados sobre a relação da legislação de compras com o
desempenho da Embrapa Semiárido após a implantação do pregão, realizando
entrevistas com os pregoeiros e clientes com mais de 10 anos na empresa, onde o
verificou o grau de conhecimento dos entrevistados sobre a legislação, a eficiência
das aquisições realizadas antes e depois da implantação do pregão, o impacto dos
problemas de aquisição nos problemas de pesquisa, e sugestões para o processo. O
autor trabalhou a eficiência do processo após a implantação do pregão eletrônico e
não o desempenho do processo de compras como um todo como se pretende
trabalhar nesta pesquisa.
Amayi e Ngugi (2013), em seu estudo exploraram os vários fatores que
influenciaram o desempenho das compras no setor público do Quênia, usando como
caso o Ministério do Meio Ambiente, Água e Recursos Naturais, avaliando as
seguintes variáveis: estrutura legal, ética, tecnologia da informação, gestão de apoio,
20
e políticas governamentais. Este trabalho apresentou um objetivo muito semelhante
ao que se pretende realizar neste estudo, porém, o foco não foi no processo em si,
mais sim nas práticas governamentais e seu impacto sobre o desempenho das
compras.
Oliveira (2015) em sua dissertação de mestrado avaliou através de dados
secundários, o planejamento de compras estabelecido pela UnB (Universidade de
Brasília), com a utilização do calendário de compras como ferramenta, afim de buscar
evidências que pudessem aclarar o questionamento inerente a sua eficiência e
eficácia para os processos licitatórios. Para atingir os seus objetivos o autor utilizou-
se de pesquisa de campo, porém para avaliar a utilização da ferramenta calendário
de compras e não o desempenho do processo de compras, que é o objetivo desse
trabalho.
Brito, Almeida e Brito (2016), desenvolveram um trabalho com o objetivo de
identificar oportunidades de melhoria após a implantação de uma ferramenta da
avaliação de desempenho e indicadores, nas unidades responsáveis pelas compras
de um hospital público federal. Os indicadores foram monitorados mensalmente
durante o ano de 2015, sendo identificadas oportunidades relacionadas diretamente
com a eficiência do processo, monitorando tempo, fases e até economicidade da
contratação. Neste trabalho o autor também fez um monitoramento do desempenho
do processo de compras, porém utilizando-se da implantação e medição de
indicadores, e não da opinião dos envolvidos com o processo, como é o objetivo dessa
pesquisa.
Fenili (2016), em sua tese de doutorado procurou identificar e analisar a relação
das práticas de gestão (manifestações culturais) e da inovação com o desempenho
processual das compras e contratações públicas da Câmara dos Deputados. O autor
elaborou um questionário e um roteiro de entrevistas, aplicando o questionário a todos
os servidores e entrevistando representantes dos diversos papéis envolvidos no
processo. Os instrumentos de coleta de dados desenvolvidos pelo autor
contemplaram a avaliação de desempenho do processo voltado para o atendimento
dos princípios legais que regem as compras públicas, as manifestações culturais e a
inovação e não o desempenho do processo de compras com foco em seu fluxo e
etapas, que é o caso desse trabalho.
Esta pesquisa preenche lacunas que não foram trabalhadas antes, que são a
avaliação do desempenho do processo de compras com foco nas suas etapas e
21
procedimentos e a utilização de uma abordagem quantitativa para identificar
oportunidades de melhorias no fluxo e etapas do processo.
O estudo aqui apresentado também se justifica através da sugestão de alguns
autores, que demonstram a importância de se realizar avaliação do processo de
compras para alavancagem do resultado das organizações governamentais, como
Paula (2011), que sugere a identificação de novos medidores de desempenho que
possam gerar melhores resultados para a organização pública como um todo; Kiage
(2013), que recomenda mais pesquisas sobre medição do desempenho da aquisição
para investigar outros fatores que afetam esse desempenho; Zylberman (2015), que
em seu trabalho abriu espaço para pesquisas futuras de avaliação efetiva dos
resultados do modelo descentralizado de compras públicas, sejam eles financeiros,
de melhoria do controle ou transparência; e Nishiyama (2016), que recomenda a
análise de outras propostas de avaliação de desempenho do processo de compras e
suprimentos no setor público, por tratar-se de um amplo campo de estudo e há poucos
trabalhos que relacionam as ferramentas ou metodologias de avaliação de
desempenho com o processo de compras e suprimentos nas organizações públicas.
Além de sua contribuição acadêmica para os estudos na área de compras
governamentais e avaliação de desempenho, essa pesquisa possui uma contribuição
pratica relevante, pois ele ajuda a compreender a importância e o desempenho do
processo de compras públicas para o alcance do resultado e eficiência das
organizações governamentais, medindo o desempenho e propondo melhorias para
esse processo, que é altamente regimentado por lei, minimizando o impacto do
excesso de burocracia na eficiência órgãos públicos e prestação de serviço à
sociedade.
Para a empresa pública de pesquisa em estudo, esse trabalho ajudará a
encontrar oportunidades de melhoria para o fluxo e o planejamento de compras, a
estruturar da área que conduz esse processo, relacionar o desempenho do processo
de compras com o alcance dos resultados organizacionais, e entrega dos produtos e
serviços da empresa de forma mais eficiente e eficaz à sociedade.
1.3. Estrutura do trabalho
Para responder à questão de pesquisa e aos objetivos traçados neste trabalho,
o mesmo encontra-se estruturado em cinco capítulos, demonstrado através da figura
1, onde o primeiro capítulo que é este, faz a introdução do trabalho, com a definição
22
dos objetivos, discriminação da justificativa e definição da estrutura.
O segundo capítulo é a fundamentação teórica, que fala sobre gestão de
processos, processo de compras, processo de compras públicas e avaliação de
desempenho, com o objetivo de montar o arcabouço teórico que servirá de base para
elaboração dos instrumentos de coleta de dados, análise dos resultados e alcance
dos objetivos de pesquisa.
O terceiro capítulo descreve a metodologia utilizada nesta pesquisa, os
métodos e técnicas para coleta de dados, e os procedimentos que serão usados para
a análise das informações obtidas. É neste capítulo também que será feito a
caracterização da empresa pública objeto dessa pesquisa.
O quarto capítulo contempla a descrição do processo de compras realizado
pela empresa, bem como a apresentação e análise do resultado da avaliação de
desempenho do processo. É nele também que serão identificadas as atividades
críticas do processo e realizada a proposição de melhorias.
O quinto e último capítulo apresentará as considerações finais da dissertação
e as limitações e sugestões de novas pesquisas. E por fim serão apresentadas todas
as referências citadas neste trabalho, apêndices e anexos.
Figura 1: Estrutura do trabalho
Fonte: Elaboração própria.
23
2. Fundamentação Teórica
Este capítulo tem a finalidade de apresentar os temas que permeiam a
avaliação de desempenho no processo de compras públicas, dividido em quatro
tópicos: o primeiro aborda a gestão de processos administrativos; o segundo fala
sobre o processo de compras organizacional; o terceiro trata do processo de compras
públicas por meio do processo licitatório; e o quarto trabalha a avaliação de
desempenho nos processos da cadeia de suprimentos.
2.1. Gestão de processos administrativos
Por meio da análise do conceito de processos desenvolvido por vários autores,
ele pode ser definido como um conjunto de atividades que, através de ações físicas,
comportamentais e/ou informações, são executadas em coordenação num ambiente
organizacional e técnico, permitindo a agregação de valor a uma ou mais entradas e
transformando-as em uma ou mais saídas, que representam um estado diferenciado
do original, onde cada processo de negócio é realizado por uma única organização,
mas pode interagir com os processos de negócios realizados por outras organizações
(ABPM, 2013; MARTINS; CAMPOS, 2010; WESKE, 2013).
Independente do segmento de atuação, instituições públicas, privadas ou do
terceiro setor, só podem ser competitivas no que diz respeito à saúde financeira e
alcance de seus objetivos sociais, se apresentarem processos claros e bem definidos,
(CAPRONI, 2013), porque identificar as atividades, suas relações e representá-las por
modelos de processos de negócios, permite aos interessados se comunicarem sobre
estes processos de uma forma eficiente e eficaz, e o desenvolvimento de potenciais
melhorias (WESKE, 2013).
Através da análise da divisão de processos realizada por alguns autores,
constatou-se abordagens diferentes, onde alguns autores trabalham numa visão
tradicional de atendimento das necessidades do consumidor, e outros numa visão do
processo como agregador de valor para o cliente e para o alcance da missão
organizacional.
Dentro de uma visão de gestão de processos tradicional, Martins e Campos
(2010), classifica os processos entre: (1) processos produtivos, quando o resultado é
um produto final ou componente dele; (2) processos administrativos, quando se obtém
informações ou decisões que influenciam a gestão da empresa; e (3) processos
24
comerciais, cujo objetivo é possibilitar o acesso do consumidor a um bem ou serviço.
Já a ABPM (2013), aborda a gestão de processos como agregado de valor para
o cliente, classificando-os em: (1) processos primários, que são aqueles que agregam
valor diretamente para o cliente, tidos como processos essenciais para a organização
cumprir sua missão; (2) processos de suporte, que são aqueles que existem para
prover suporte aos processos primários; e (3) processos de gerenciamento, que tem
o propósito de medir, monitorar e controlar as atividades, e administrar o presente e o
futuro do negócio.
A melhoria dos processos empresariais tornou-se uma prática comum. A
necessidade de as empresas serem mais competitivas e de mudarem a sua forma de
funcionar, levou ao que hoje se conhece por BPM (Business Process Management),
cujo conceito derivou de várias teorias de gestão, formuladas ao longo dos anos
(TEIXEIRA, 2013).
Dentre as teorias que deram origem ao BPM (Business Process Management),
podemos citar como principais o controle da qualidade total, que buscava o
aperfeiçoamento e qualidade de todo o processo produtivo, ocorrida durante os anos
70 e 80, com foco na eliminação de defeitos e consequente melhoria contínua; a
implementação em larga escala dos sistemas integrados de gestão, nos anos 80; e
a reengenharia na década de 90, que pregava a necessidade de reestruturar os
processos (PINA; OLIVEIRA, 2013).
Gerenciamento de processos de negócios (BPM), surgiu no final dos anos 90
com a proposta de que mudar o processo passa a ser mais relevante do que a
habilidade para o criar. O BPM foi encarado como uma forma de melhorar
drasticamente os processos, através da identificação, entendimento e redesenho dos
processos do negócio. O uso inovador das tecnologias de informação, juntamente
com a reestruturação do fluxo de trabalho eram, entre outros, fatores cruciais
(TEIXEIRA, 2013; PINA; OLVEIRA, 2013).
Nas últimas décadas, a tecnologia de gerenciamento de processos de negócios
(BPM) tem se tornado muito popular para automatizar processos, provando ter grande
potencial na gestão eficiente dos processos administrativos, por racionalizar e
coordenar as tarefas que devem ser executadas por vários atores (seres humanos ou
sistemas de informação administrativo) (VANDERFEESTEN; GREFEN, 2015).
A introdução do gerenciamento de processos de negócios em organizações
públicas no Brasil cresce por alguns motivos: pela necessidade de melhorar o modelo
25
de gestão atual das organizações públicas, como consequência da introdução de uma
nova gestão pública; e pela exigência crescente de respostas mais eficazes às
demandas públicas, e o BPM (gerenciamento de processos de negócio) é uma forte
opção para melhoria na qualidade da gestão pública (SILVA, 2014).
A BPM é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio
automatizados ou não, permitindo que uma organização alinhe seus processos de
negócio à sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em
toda a organização através de melhoria das atividades (PINA; OLIVEIRA, 2013).
A BPM constitui um comprometimento continuo da organização com o
gerenciamento de seus processos (ABPM, 2013), o que envolve um ciclo continuo
das atividades integradas descritas como: planejamento, análise, desenho e
modelagem, implantação, monitoramento e controle e refinamento (PINA; OLIVEIRA,
2013). Este ciclo está representado graficamente na figura 2.
Figura 2: Ciclo de vida do BPM
Fonte: ABPM, 2013.
A modelagem e desenho de processos é a fase mais visível do BPM, e o seu
propósito é criar uma representação do processo de maneira completa e precisa,
definindo o fluxo de atividades e o mapa de como as atividades contribuem para
produzir um produto ou serviço. As atividades e seus relacionamentos são
representados através de símbolos, onde há na literatura diversos padrões ou
26
notações utilizadas para este fim (ABPM, 2013). No caso do ciclo do BPM é realizado
o desenho do estado atual, e estado futuro ou desejado.
A ABPM (2013) cita algumas notações comumente utilizadas para a
modelagem dos processos, onde as mais conhecidas são: BPMN (Business Process
Model and Notation), padrão criado pelo Object Management Group, que estabelece
padrões para sistema de informação, apresentando um conjunto robusto de símbolos
para modelagem de diferentes aspectos de processos de negócio; o fluxograma de
processo, padrão usado para descrever o fluxo de materiais, papéis e trabalho,
baseado em um conjunto simples de símbolos para representar os elementos do
processo; e o Mapeamento de fluxo de valor, utilizada em Lean, que expressa o
ambiente físico e o fluxo de materiais e produtos, baseado em um conjunto simples
de símbolos.
Para Caproni (2013) a consistência de um fluxo de trabalho eficiente está na
identificação dos pontos críticos de cada atividade, tanto por meio do detalhamento e
entendimento dos enlaces das atividades, como no apoio mútuo entre os agentes
envolvidos para a execução da rotina.
Quando se fala em processos administrativos, como é o caso das compras
governamentais, o mapeamento do fluxo de informação mostra o que deve ser
realizado em cada etapa do processo, sendo possível visualizar e compreender o fluxo
de materiais e informações e realizar a proposta de melhorias (MARTINS, 2014).
Outro passo no ciclo do BPM é a análise do processo, que consiste em
compreender as atividades dos processos e seus resultados em relação a sua
capacidade de atender as metas pretendidas, analisando também as rupturas e
restrições que interferem no desempenho do processo. É realizada por meio de várias
técnicas, como modelagem, entrevistas e simulações, constituindo a base para o
desenho do processo (ABPM, 2013).
As atividades relacionadas ao monitoramento do processo e do seu
desempenho, no ciclo do BPM, tem o objetivo de medir o rendimento dos processos
quanto ao tempo, custo, capacidade e qualidade, de forma que eles atinjam suas
metas, sendo realizadas por meio de diversos recursos, como o uso de indicadores e
métodos estatísticos. Há abordagens de gerenciamento de desempenho de
processos que podem auxiliar nessa medição, como o custeio baseado em atividades
(ABC), o controle estatístico de processos (SPC), o Balanced Scorecard (BSC), entre
outros, que são utilizadas à medida que a organização vai atingindo uma maior
27
maturidade do seu processo (ABPM, 2013).
A pesquisa sobre a gestão de processos de negócios (BPM) e sistemas de
Informação voltados para processos (PAISs) resultou em muitas contribuições que
discutem opções para melhorar a qualidade, desempenho e viabilidade econômica do
negócio (LOHRMANN; REICHERT, 2016)
Implantar o BPM em qualquer organização requer a disposição para inovar,
criar, mudar, alterar o status quo, empreender na busca de inserir um modelo de
gestão para atingir um modelo idealizado. Evoluir em gestão por processo requer
tempo, maturidade para compreender e aprender com os próprios exemplos, com a
própria experiência do dia a dia, descobrir, redescobrir e aperfeiçoar-se
constantemente (SILVA, 2014).
2.2. O processo de compras organizacional
A área de compras em uma organização tem papel preponderante nos seus
resultados, pois para que ela possa movimentar-se adequadamente e eficazmente é
necessário que os materiais estejam disponíveis no momento certo e com as
especificações corretas (POZO, 2010). Para que isso aconteça é necessário que os
objetivos de compras estejam alinhados com os objetivos estratégicos da empresa
como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo (MARTINS;
CAMPOS, 2010).
Convencionalmente a área de compras se destinava a comprar os materiais na
qualidade certa, quantidade certa, e entregue no lugar certo, no momento certo. Esse
conceito transmite uma imagem reativa de compras, onde o foco é sobre as
transações e não nas relações, como também no nível operacional ou tático ao invés
de estratégico (APOSTOLOVA; KROON; RICHTER; ZIMMER, 2015).
O objetivo de uma organização de compras de classe mundial é se mover além
da crença tradicional de que a compra é a obtenção de bens e serviços em resposta
às necessidades internas. Compras é tudo, começando com os objetivos principais
de uma organização de compras de classe mundial, que são: 1) suprir continuamente;
2) gerenciar o processo de compras de maneira eficiente e eficaz; 3) desenvolver
gestão de base de fornecedor; 4) desenvolver metas alinhadas com os stakeholders
funcionais internos; 5) apoiar os objetivos organizacionais; 6) desenvolver estratégias
integradas de compras que suportem as estratégias organizacionais (MONCZKA;
HAND; GIUNIPERO; PATTERSON, 2014).
28
Para atender esses objetivos a equipe de compras de classe mundial deve
trabalhar continuamente para melhorar a eficiência e eficácia do processo. É no
processo de compras que se identifica e avalia as necessidades dos clientes, se
seleciona fornecedores, assegura que o pagamento ocorra prontamente, determina
que a necessidade foi efetivamente cumprida e conduz a melhoria contínua
(MONCZKA; HAND; GIUNIPERO; PATTERSON, 2014).
A área de compras é uma área de importância estratégica para as organizações
porque são responsáveis por um percentual significativo dos custos, podendo
contribuir com a criação de vantagem competitiva através da redução de custos e
melhor utilização de recurso. No setor público a vantagem de custo obtida através da
função compras permite que os recursos sejam desviados para linha de frente dos
serviços, como hospitais e escolas. Isto significa melhor custo-benefício para o setor
público e acionistas, que são os contribuintes (AMBE; BADENHORST-WEISS, 2011).
A fim de atender as necessidades de seus usuários, o processo de compras
está estruturado em várias etapas. Arnold (1999) compõe o ciclo de compras com as
etapas a seguir: 1) receber e analisar as requisições de compras; 2) selecionar
fornecedores; 3) solicitação de cotações; 4) determinação do preço certo; 5) emissão
da ordem de compra; 6) seguimento e entrega; 7) recepção e aceitação das
mercadorias; e 8) aprovação da fatura do fornecedor para pagamento.
Viana (2009) desenvolveu um fluxo básico de compras, em que divide o
processo nas seguintes etapas: 1) a preparação do processo, que compreende o
recebimento do pedido de compra e a montagem do processo; 2) o planejamento da
compra, que consiste na pesquisa de fornecedores e elaboração das condições de
compras; 3) a seleção de fornecedores, que é selecionar os fornecedores para a
concorrência; 4) a concorrência, que compreende a análise e avaliação das propostas
e a negociação com fornecedores; 5) a contratação, que é onde se faz o julgamento
da concorrência, negociação e adjudicação do fornecedor; e 6) controle da entrega,
que consiste em diligenciar o fornecedor até o recebimento do material. Todas as
etapas foram representadas graficamente pelo autor através da figura 3.
29
Figura 3: Processo de compras
Fonte: Viana (2009, p. 178).
No mesmo contexto, Monczka, Hand, Giunipero e Patterson (2014) dividem o
processo de compras nas etapas a seguir, representadas na figura 4: 1) previsão e
exigência de um plano; 2) Especificação da necessidade (requisição de compra); 3)
Identificação/ seleção de fornecedor; 4) Contrato/ compra/ geração de ordem 5)
Recebimento de material ou serviço e documentos; e 6) Liquidação, pagamento e
medição de desempenho do fornecedor.
30
Figura 4: Processo de compras
Fonte: Monczka, Hand, Giunipero e Patterson (2014, p. 43).
Van Weele (2010) divide o processo de compras em seis fases, mostrando a
interligação das atividades, onde a saída de um estágio tem impacto sobre a entrada
da fase seguinte. O modelo, descrito na figura 5, se destina a ajudar gerentes a
estruturar o processo de compra para operação e tomada de decisão.
As seis fases são as seguintes: 1) especificação, que consiste em descrever os
requisitos para o produto ou serviço focal; 2) seleção do fornecedor, onde são
considerados a qualidade, custo, entrega, serviço e desempenho dos possíveis
fornecedores; 3) contratação, fase em que se define o quadro legal do relacionamento
com o fornecedor; 4) encomenda, momento em que se confirma a aquisição e é
definido quando e como se deseja receber o produto ou serviço contratado; 5)
expedição, etapa que o contratado faz a expedição do produto ao comprador, que
deve acompanhar o processo para garantir o estabelecido em contrato; 6) avaliação,
que consiste na avaliação do desempenho do fornecedor e do produto entregue (VAN
WEELE, 2010).
31
Figura 5: Processo de compras
Fonte: Van Weele (2010, p. 9).
Apostolova, Kroon, Richter e Zimmer (2015) elaboraram sua obra baseada no
modelo de Van Weele (2010), se aprofundando em cada etapa do processo de
compras desenvolvido por ele.
Costa (2014), desenvolveu um quadro baseado em Baily (2000), em que
descreveu as principais etapas do processo de compras, dividido entre uma visão
tradicional e uma visão estratégica, como pode ser visto no quadro 1. Na visão
tradicional as atividades são desenvolvidas de uma forma reativa e na visão
estratégica o processo é realizado de forma proativa e integrada com a estratégia
competitiva da empresa.
Quadro 1: Processo de compras
Principais etapas do processo de compras
Visão Tradicional Visão Estratégica
Receber e analisar requisições de compras Contribuir com o planejamento da demanda
Selecionar fornecedores Planejar aquisições
Negociar preços Promover parcerias e desenvolver fornecedores
Emitir pedidos de compras Estabelecer negociações colaborativas
Acompanhar pedidos Gerenciar custos de aquisições
Receber mercadorias Gerenciar emissão de requisições de compras
Baixar pedidos atendidos Participar do processo de tomada de decisão
Fonte: Costa (2014, p. 35).
Analisando a divisão do processo de compras realizada pelos autores, que são
referência em gestão de compras, há semelhanças entre as etapas estabelecidas
para o processo. Essa similaridade está demonstrada no quadro 2, que compara a
visão dos autores em relação as etapas do processo de compras.
32
Quadro 2: Quadro comparativo das etapas do processo de compras
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Arnold (1999) X X X X X X
Viana (2009) X X X X X X X
Monczka, Hand, Giunipero e Patterson (2014)
X X X X X X X
X
Van Weele (2010) X X X X X X X
Costa (2014) X X X X X X X
Fonte: Elaboração própria.
Não há diferença entre as etapas do processo de compras definidas pelos
autores citados neste trabalho. Todos os autores entendem como etapas do processo
a requisição de compra, seleção de fornecedores, a concorrência, a contratação, o
controle de entrega e o recebimento, porém há autores como Viana (2009) e Costa
(2014), que incluem antes da requisição de compra o planejamento da demanda, já
Van Weele (2010) insere a avaliação de desempenho do fornecedor e produto,
enquanto Monckza, Hand, Giunipro e Patterson (2014), reforçam que tanto o
planejamento como a avaliação dos fornecedores devem compor o processo de
compras.
Um dos maiores avanços das últimas duas décadas no campo do suprimento,
é o reconhecimento de que uma boa aquisição não se encerra com a assinatura do
contrato entre comprador e fornecedor, mas se prolonga através da gestão do contrato
(MOTTA, 2010).
Seja em organizações públicas ou privadas, o setor de compras é um
componente importante para o alcance dos seus objetivos. É através de uma
aquisição eficiente que uma organização conseguirá atingir seus fins com menos
dispêndio de recursos financeiros e a satisfação de todos os envolvidos no processo
(CAMPOS, 2013).
As organizações públicas diferem das organizações privadas sobre a
formalização e burocracia nos processos, por estarem sujeitas à jurisdição, regras e
a autoridade das agências de regulação sobre a gestão de pessoal e gestão de
compras (RAINEY; BOZEMAN, 2012). Esta regulação está apresentada no próximo
tópico.
33
2.3. Compras públicas por meio do processo licitatório
Em vários países as compras governamentais e outros processos da cadeia de
suprimento estão fazendo parte de reformas do Estado, cuja modernização foi
acelerada pela crise fiscal e a globalização (TRIDAPALLI; FERNANDES; MACHADO,
2011). Isso se dá principalmente pelo fato dos contratos públicos serem um importante
instrumento político para melhorar eficiência nos gastos públicos e uso efetivo de
recursos (ESTACHE; LIMI, 2012).
No Brasil, o processo de compras públicas ganhou maior importância com a
promulgação da Constituição Federal de 1988, que tornou o processo licitatório
obrigatório em qualquer obra, serviço, compra ou alienação pública, assegurando que
os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, eficiência e
isonomia se fizessem presentes em todo processo de aquisição de bens e/ou serviços
públicos, promovendo iguais condições entre todos os concorrentes (BRASIL, 1988).
As regras para a aquisição de bens e a contratação de serviços pelo setor
público brasileiro é a observância do rito de licitação pública, previsto na Constituição
Federal de 1988 e normatizado pela Lei nº 8.666 (1993) (Lei de licitações e Contratos),
e suas alterações posteriores (FENILI, 2016).
Dentre os dispositivos normativos que alteraram ou complementaram a Lei de
Licitações podem ser destacados: Lei nº 10.520 (2002) (instituiu no âmbito da União,
Estados, Distrito Federal e Municípios a modalidade de licitação pregão, para
aquisição de bens e serviços comuns); o Decreto nº 3.931(2010) e nº 7.892 (2013)
(ambos criados para regulamentar o Sistema de Registro de Preço, criado pela Lei
8.666) e a Lei nº 12.462 (2011) (sobre o Regime Diferenciado de Contratação - RDC)
(ASSIS, 2015).
Os dispositivos legais mais recentes foram a Lei 13.243 (2016), que altera Lei
8.666 (1993), na contratação de serviços e aquisições de materiais por dispensa de
licitação para empresas de pesquisa e inovação; e a Lei 13.303 (2016), que dispõe
sobre o estatuto jurídico de empresas públicas e sociedade de economia mista,
determinando procedimentos específicos para contratações e licitações nestas
organizações.
A promulgação dessas leis buscou disciplinar os procedimentos licitatórios e
controlar os atos dos gestores públicos (MENEZES, 2012), bem como flexibilizar as
ações, reduzindo a burocracia e os custos gerados pelos processos licitatórios,
34
fazendo com que os agentes públicos se preocupem mais com o atendimento da
demanda, garantindo assim que seus procedimentos atinjam seus objetivos de modo
mais eficiente, atendendo ao interesse público (FERREIRA, 2015; ASSIS, 2015).
Além das melhorias já implantadas através da criação de leis que
complementaram e alteraram a Lei 8.666 (1993),foram desenvolvidas estratégias para
desburocratizar o processo de compras públicas através de inovações tecnológicas,
como a criação do sistema eletrônico de compras do Governo Federal, onde
trabalham de forma integrada o SIASG (Serviço Integrado de Administração de
Serviços Gerais), e o portal de compras do governo federal
www.comprasgovernamentais.com.br (BRANDÃO, 2016).
O portal de compras do governo federal, permite o desenvolvimento de todo o
procedimento legal e registro das contratações públicas nas diversas modalidades
licitatórias, bem como a publicação e acompanhamento de todos os atos
administrativos do processo de compras pela sociedade (BRANDÃO, 2016).
Gardenal, D’Angelo e Manzo (2013) reforçam que a adoção de compras
eletrônicas no setor público é muito mais do que apenas um desafio tecnológico,
incorpora um gerenciamento de mudanças em larga escala para criar uma cultura de
aquisição mais eficiente.
A compra pública é um procedimento que possibilita ao governo a obtenção de
serviços, materiais e equipamentos necessários ao seu funcionamento, e esta é
realizada em conformidade com as leis e normas em vigor (SQUEFF, 2014).
A Lei 8.666 (1993) estabelece em seu artigo segundo, que as obras, serviços,
inclusive de publicidade, compras, alienações, concessões, permissões e locações da
administração pública, quando contratada com terceiros, serão necessariamente
precedidas de licitação (BRASIL,1993).
A licitação é um procedimento administrativo pelo qual a administração pública,
prevendo comprar materiais e serviços, realizar obras, alienar ou locar bens, convoca
os interessados, a fim de selecionar a proposta mais conveniente para a
administração pública, em conformidade com os princípios básicos de legalidade,
impessoalidade, moralidade, igualdade, publicidade, probidade administrativa,
vinculação do instrumento convocatório e julgamento objetivo (VIANA, 2009).
A execução do processo licitatório é realizada numa sequência de etapas,
dividido entre fase interna e fase externa, que estão discriminadas no tópico a seguir.
35
2.3.1 . Fases do processo licitatório
As licitações possuem duas fases: interna e externa. A fase interna da licitação
engloba os atos iniciais e preparatórios praticados por cada órgão e entidade
administrativa para efetivação da licitação. De acordo com o artigo 38 da Lei 8.666
(1993), o procedimento tem seu início internamente, com a abertura do processo
dentro o órgão, a definição do objeto e a indicação dos recursos para a despesa. Já a
fase externa se inicia quando a licitação se torna pública (OLIVEIRA, 2015; LOBÃO,
2015). O quadro 3 apresenta de maneira resumida essas fases.
Quadro 3: Fases e sequência do processo licitatório
Fase Sequência Descrição
Fase
interna
Requisição do objeto É a etapa onde o agente descreve o objeto e requisita a sua contratação.
Estimativa do valor Nesta etapa se verifica o preço de mercado do objeto da futura contratação.
Autorização de despesa É onde o ordenador de despesa verifica a existência de recursos orçamentários para contratação do objeto.
Designação da comissão de licitação
Com no mínimo 3 membros, ela tem a função de receber, examinar e julgar todos os documentos e procedimentos relativos às licitações.
Elaboração das minutas do instrumento convocatório e
do contrato
Definição dos requisitos do edital/convite e do contrato, contendo as regras que deverão ser observadas pela administração e pelos licitantes, no processo.
Análise jurídica das minutas do instrumento
convocatório e do contrato
A assessoria jurídica deve examinar e aprovar as minutas dos instrumentos convocatórios e contratos.
Fase
externa
Publicação do instrumento convocatório
Consiste na publicação do instrumento convocatório, com a convocação dos eventuais interessados para apresentarem suas propostas.
Habilitação É a fase da licitação em que a administração verifica a aptidão dos licitantes para celebração do futuro contrato.
Julgamento (tipos de licitação) e classificação
das propostas
A administração analisará as propostas apresentadas pelos licitantes habilitados. Tem como objetivo selecionar a melhor proposta, por meio de critérios objetivos definidos no instrumento convocatório.
Homologação e adjudicação
A homologação e a adjudicação da licitação são a etapa final da licitação, atribuídas à autoridade competente. A homologação é o ato administrativo que atesta a validade do procedimento e confirma o interesse na contratação; e a adjudicação é o ato por meio do qual a administração atribui ao licitante vencedor o objeto da licitação.
Fonte: Elaboração própria, baseado em Oliveira (2015)
As fases do processo licitatório determinam as etapas que serão realizadas,
já as modalidades de licitação, significa a decisão sobre o modo de operação do
processo, determinando a sequência que essas etapas serão executadas. De acordo
com a legislação vigente as modalidades de licitação são: pregão, concorrência,
36
tomada de preço, convite, concurso e leilão, onde características e aplicabilidades
serão exploradas no tópico seguinte.
2.3.2. Modalidades e tipos de licitação
As modalidades de licitação são a maneira de realização do processo de
compra/aquisição a partir de critérios definidos em lei. Elas são estabelecidas em
razão do objeto, valor e requisitos que serão adotados pela administração pública,
sendo o valor estimado o principal critério de contratação (RESENDE, 2012).
Existem seis modalidades de licitação previstas na legislação vigente, cada
qual com suas características e peculiaridades, descritas no quadro 4, são elas:
concorrência, tomada de preço, convite, concurso, leilão e pregão presencial ou
eletrônico (LACERDA, 2012; LOBÃO, 2015; BRANDÃO, 2016). Todas as modalidades,
exceto o leilão, concurso e o pregão, foram delimitadas de acordo com os valores
gastos na contratação, ou seja, quanto maior o valor do objeto a ser licitado mais
complexa será a modalidade de licitação (ASSIS, 2015).
Quadro 4: Modalidades de licitação (Continua)
Modalidade Definição e utilização Limites de Contratação Lei
Concorrência
É a modalidade entre quaisquer interessados, que na fase preliminar de habilitação comprovem possuir requisitos mínimos exigidos no edital. Pode ser utilizada quando da concessão de direitos real de uso, contratação de obras e serviços públicos, compra de materiais e imóveis e licitações internacionais.
Contratos de compras e serviços acima de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil reais), e obras e serviços de engenharia acima de R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais).
Lei 8.666 (1993)
Tomada de preço
É a modalidade entre interessados cadastrados, ou que atenderem todas as condições para o cadastramento até terceiro dia anterior à data de recebimento da proposta. Essa modalidade exige que os interessados comprovem os requisitos para participação da licitação. Pode ser utilizada para contratação de obras e serviços de engenharia, outros serviços e aquisição de material.
Quando se tratar de compra e serviços comuns, é utilizada para contratações entre R$ 80.000,00 (oitenta mil reais), até R$ 160.000,00 (cento e sessenta mil reais). No caso de obras e serviços de engenharia, o mínimo é de R$ 150.000,00 (cento e cinquenta mil reais) e máximo de R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais).
Lei 8.666 (1993)
37
(Conclusão)
Modalidade Definição e utilização Limites de Contratação Lei
Convite
Ocorre entre interessados cadastrados ou não, escolhidos e convidados em número mínimo de três pela unidade administrativa. O convite é estendido aos demais interessados cadastrados na correspondente especialidade, através da publicação do instrumento convocatório. Pode ser utilizado para contratação de obras e serviços de engenharia, outros serviços e aquisição de material
Para aquisição de material e serviços comuns até R$ 80.000,00 (oitenta mil reais); para obras e serviços de engenharia, até R$ 150.000,00 (cento e cinquenta mil reais).
Lei 8.666 (1993)
Concurso
É definido como a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha de trabalho técnico, científico ou artístico, mediante instituição de prêmios ou remuneração aos vencedores, conforme critérios constantes em edital, publicado na imprensa oficial, com antecedência mínima de 45 (quarenta e cinco) dias.
Não há limites. Lei 8.666
(1993)
Leilão
É a modalidade através da qual é realizada a venda de bens móveis inservíveis para a administração, produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou para alienação prevista no art. 19 da Lei nº 8.666 (1993), sendo o arrematante quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliação.
Não há limites. Vincula-se ao objeto.
Lei 8.666 (1993)
Pregão
É a modalidade onde a disputa pelo fornecimento é efetuada através de propostas e lances em sessão pública presencial ou eletrônica. Deve ser adotado prioritariamente em detrimento das demais modalidades de licitação, visto a possibilidade de alcance de um maior número de licitantes, por utilizar a Internet como via de acesso do mercado às demandas da administração. É utilizado para a aquisição de bens e serviços comuns, independentemente do valor estimado, não podendo ser utilizado para contratação de obras e serviços de engenharia.
Não há limites.
Lei 10.520 (2002) e Decreto 5.450 (2005)
Fonte: Elaboração própria, baseado em Saraiva (2012); Lacerda (2012); Lobão (2015); Theiss (2016); Fenili (2016); Brandão (2016).
Hoje no Brasil a modalidade pregão eletrônico é a mais utilizada (FERREIRA,
2015), tendo como sistemas mais usados para sua operação o portal de compras do
governo federal www.comprasgovernamentais.com.br, administrado pelo Serpro
(Serviço federal de processamento de dados), e usado pela administração pública
federal; e o sistema do Banco do Brasil, que tem como principais usuários os governos
estaduais e municipais.
38
A modalidade Pregão em sua forma eletrônica, vem sendo difundida como uma
medida inovadora, ousada e a mais importante modalidade de licitação adotada pelo
governo para controlar os processos de compras (OLIVEIRA, 2015).
Licitar é regra para a administração pública, porém existem exceções previstas
na Lei 8.666 (1993), que dispensa a licitação na aquisição, onde se pode utilizar da
compra direta com o fornecedor, desde que devidamente justificado na instrução
processual, estando suas características e aplicabilidades descritas a seguir:
Dispensa de licitação: ocorre quando é permitido a aquisição
diretamente com o fornecedor, sem a realização de processo licitatório,
através de pesquisa de preço com no mínimo três empresas. Pode ser
utilizada por diversos motivos previstos no artigo 24 da Lei 8.666 (1993),
em razão do valor, da situação, do objeto ou em razão da pessoa, sendo
mais utilizada para aquisição de pequena monta até o limite estabelecido
por lei; ou quando da ocorrência de situações de emergência,
calamidade, guerra; e quando o processo licitatório obtiver resultados
antieconômicos (CARVALHO,2009; LACERDA, 2012; OLIVEIRA,2015).
Cotação eletrônica: é uma dispensa de licitação realizada por meio
eletrônico, criada para aquisição de bens de pequeno valor (inferior a
R$ 8 mil), tendo funcionalidades similares ao pregão eletrônico
(CARVALHO, 2009). Ela favorece uma disputa mais ampla entre
concorrentes de diversos locais do país conectados à internet, evitando
direcionamento da compra para determinado fornecedor (PAULA,2011).
Inexigibilidade: é utilizada quando inexiste a possibilidade de
competição, tais como aquisição de bens que tenham um único
fornecedor ou contratações por notória especialização. Da mesma
maneira que a dispensa, é previsto em lei inúmeras situações que
justificam a compra por inexigibilidade, que é disciplinada pelo artigo 25
da lei 8.666 (CARVALHO,2009; LACERDA, 2012; OLIVEIRA,2015).
Além das modalidades, a Lei 8.666 (1993) também define os tipos de licitação,
que é o critério que se utiliza para realizar o julgamento das propostas nos processos
licitatórios, são eles: menor preço, melhor técnica, menor preço e melhor técnica e
maior lance ou oferta (RESENDE, 2012; CAMPOS, 2013; OLIVEIRA,2015).
No critério menor preço, onde prevalece o valor, o licitante vencedor é aquele
que apresenta a proposta de acordo com as especificações do edital ou convite e
39
oferta o menor preço. O critério melhor técnica, é mais utilizado quando a natureza do
objeto é predominantemente intelectual, onde o edital estabelecerá o preço máximo a
ser pago, havendo a necessidade de negociação, conforme estabelece o inciso II,
artigo 46 da Lei de Licitações. Na melhor técnica e preço, a proposta mais vantajosa
para a administração é escolhida com base na maior média ponderada, considerando
as notas obtidas para a técnica e preço. O último critério é o maior lance e oferta, onde
prevalece o maior preço, sendo adotado nos casos de alienação de bens ou
concessão de direito real de uso (MOTTA, 2010; OLIVEIRA, 2015).
O Julgamento pelo menor preço é considerado a regra para os processos
licitatórios, tendo em vista o menor dispêndio de recursos financeiros para a
administração (BRANDÃO, 2016). A preocupação do governo é fazer uma
concorrência ampla e com condições isonômicas para poder reduzir o custo da
aquisição, partindo-se do pressuposto que um maior número de concorrentes
resultará em maiores descontos (ARAÚJO, 2012).
Em meio ao universo da Administração Pública, que adquire, contrata e aliena
bens, surge uma ferramenta para auxiliar o administrador público, o Sistema de
Registro de Preços (SRP) (OLIVEIRA, 2015). Criado e indicado pela Lei 8.666 (1993),
para processar as compras e dá mais flexibilidade a administração na contratação
daquilo que foi licitado, está sendo tratado de forma mais detalhada no tópico a seguir.
2.3.3. Sistema de Registro de Preço – SRP
O SRP(Sistema de Registro de Preço) é um procedimento administrativo por
meio do qual a administração pública seleciona as propostas mais vantajosas,
mediante concorrência ou pregão, que ficarão registradas perante a autoridade estatal
para futuras e eventuais contratações (OLIVEIRA, 2015; ZYLBERMAN,2015).
O SRP não é uma modalidade de licitação, é um conjunto de procedimentos
para registro formal de preços relativos a prestação de serviços e aquisição de bens
para contratações futuras (FERREIRA, 2015), criado pela Lei 8.666 (1993) e
regulamentado pelo Decreto 7.892 (2013).
A Lei 8.666 (1993) afirma em seu texto, no artigo 15, Inciso II que sempre que
possível as compras devem ser processadas através de Sistema de Registro de Preço
(SRP), devendo ser utilizado quando (PAULA, 2011; ZYLBERMAN, 2015):
Houver necessidade de contratações frequentes, de acordo com as
40
caraterísticas do bem ou serviço;
For conveniente a aquisição de bens com previsão de entregas parceladas ou
contratação de serviços remunerados por unidade de medida ou em regime de
tarefa;
For conveniente a aquisição de bens ou a contratação de serviços para
atendimento a mais de um órgão ou entidade, ou a programas de governo;
Pela natureza do objeto, não for possível definir previamente o quantitativo a
ser demandado pela Administração.
Este procedimento foi regulamentado com o propósito de dar maior eficiência
às contratações (ASSIS, 2015), pois o SRP permite que a administração possa se
utilizar de previsões de consumo para definição do quantitativo a ser licitado, sem a
obrigatoriedade de contratar, o que possibilita aos órgãos o melhor planejamento de
suas aquisições, podendo realizar a contratação de maneira parcelada, pelo período
de um ano, até o limite do quantitativo licitado, no preço acordado no processo
licitatório (PAULA, 2011).
O sistema de registro de preços apresenta inúmeras vantagens em
comparação com o sistema de licitação convencional de compras, entre elas estão:
redução de estoque; melhor gerenciamento dos espaços físicos; e entregas
parceladas dos bens e serviços pelo fornecedor, evitando o fracionamento de
despesas. Tendo em vista essas vantagens pode-se dizer que o SRP se utiliza do
conceito de Just in time, amplamente utilizado na logística de produção da iniciativa
privada, que afirma que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes de
ser necessário (BRANDÃO, 2016).
Outra vantagem do SRP, é a possibilidade de realização de compra
centralizada pelos órgãos da administração pública, juntando a necessidade das suas
diversas unidades, possibilitando aos demais órgãos da administração aderirem ao
registro de preços já firmado, desde que o fornecedor aceite contratar com eles
também, não havendo necessidade de realização de outro processo licitatório,
gerando economia de tempo e dinheiro (PAULA, 2011).
O processo licitatório e as leis que o fundamenta vivem em constante revisão
para atender as necessidades da administração pública. Recentemente foi aprovada
a Lei 13.303 (2016) que dispõe sobre o estatuto das empresas públicas e sociedade
de economia mista, vem trazendo normas próprias para realização do processo
licitatório nessas instituições do governo, e essa norma vem sendo tratada no próximo
41
tópico, por impactar diretamente a empresa pública objeto de estudo deste trabalho.
2.3.4. O processo licitatório nas empresas públicas
O processo licitatório nas empresas públicas, atualmente é regido pela Lei
13.303 (2016), que está regulamentada e em processo de implantação nas entidades
por ela afetadas. Esta lei terá impacto em todo o procedimento de compras realizado
pelas empresas públicas e sociedades de economia mista, que com exceção da
Petrobrás, até o dia 30 de junho de 2016, tinha seus procedimentos licitatórios e
contratos regidos pela Lei 8.666 (1993) e 10.520 (2002).
Estas organizações têm até o dia 30 de junho de 2018, prazo estabelecido na
própria lei, para realizar as adaptações em seus estatutos e normas para implantação
desse novo regimento jurídico. Enquanto isso elas, permanecem sendo regidas pela
“Lei de Licitações”, a Lei 8.666 (1993).
Algumas mudanças para os processos licitatórios das empresas públicas e
sociedade de economia mista, foram promovidas pela referida lei, e precisam ser
tratadas neste trabalho, pôr o objeto de pesquisa desse estudo ser uma empresa
pública.
Dentre as principais alterações, chamam atenção: os prazos para realização
de procedimentos licitatórios, as fases do processo de licitação, a ampliação dos tipos
de licitação ou critérios, e o aumento do limite para contratação por dispensa de
licitação.
A seguir serão apresentados uma sequência de quadros comparativos com
as principais alterações para os procedimentos licitatórios promovidos pela nova lei,
em comparação com a Lei 8.666 (1993) e 10.520 (2002), para as Empresas Públicas
e Sociedade de Economia Mista.
O comparativo entre as leis que regem o processo licitatório no Brasil, em
relação ao prazo que decorre entre a publicação do ato convocatório, que é a
comunicação a sociedade da ocorrência e regras de determinada contratação pública,
e a sessão de abertura da licitação, onde os fornecedores interessados irão
apresentar suas propostas e documentações está discriminado no quadro 5.
42
Quadro 5: Comparativo do prazo para apresentação da proposta entre as leis que regem as licitações
Modalidade Tipo Objeto Julgamento Lei 8.666 Art. 21
Lei 10.520 Art. 4, Inc. V.
Lei 13.303 Art. 39
Pregão
Bens
Menor preço e maior desconto
8 dias 5 dias
Demais 8 dias 10 dias
Serviços
Menor preço e maior desconto
8 dias 15 dias
Demais 8 dias 30 dias
Concorrência
Bens, obras e serviços
Melhor técnica e técnica-preço
45 dias 45 dias
Bens
Menor preço e maior desconto
30 dias 5 dias
Demais 30 dias 10 dias
Obras e serviços
Menor preço e maior desconto
30 dias 15 dias
Demais 30 dias 30 dias
Tomada de preço
Bens, obras e serviços
Melhor Técnica e técnica-preço
30 dias 45 dias
Bens
Menor preço e maior desconto
15 dias 5 dias
Demais 15 dias 10 dias
Obras e serviços
Menor preço e maior desconto
15 dias 15 dias
Demais 15 dias 30 dias
Convite
Bens, obras e serviços
Melhor técnica e técnica-preço
5 dias 45 dias
Bens
Menor preço e maior desconto
5 dias 5 dias
Demais 5 dias 10 dias
Obras e serviços
Menor preço e maior desconto
5 dias 15 dias
Demais 5 dias 30 dias
Concurso Serviço
Melhor técnica e técnica-preço
45 dias 45 dias
Melhor conteúdo artístico
45 dias 30 dias
Leilão Bens
Maior oferta de preço;
Maior retorno econômico;
Melhor destinação de bens alienados
30 dias Não
especifica
Fonte: Elaboração própria, baseado em Brasil (1993); Brasil (2002); Brasil (2016).
Os prazos realização da sessão pública da licitação, decorrido a partir da
publicação do instrumento convocatório, passa a ser definido, com a nova lei, a partir
do tipo de objeto a ser contratado ou adquirido e o tipo de licitação (forma de
julgamento da proposta), enquanto as demais leis definem este prazo a partir da
modalidade de licitação.
43
Pode-se perceber no quadro 5, que o prazo que decorre entre a publicação do
ato convocatório e a sessão de abertura da licitação, foi reduzido quando da aquisição
de bens que utilizam como critério o menor preço e o maior desconto, porém quando
da contratação de serviços e obras, esse prazo foi mantido ou acrescido, com exceção
da modalidade concorrência. Quando da utilização do critério melhor técnica e técnica
e preço, para a maioria das modalidades houve um aumento desse tempo.
A Lei 13.303 (2016) também promoveu uma ampliação dos critérios de
julgamento das propostas nos processos licitatórios, também denominados de tipos
de licitação, em relação a Lei 8.666 (1993), conforme demonstra o quadro 6.
Quadro 6: Comparativo dos critérios de julgamento definidos pelas leis que regem as licitações
Leis Lei 8.666, art. 45 (Lei de Licitações)
Lei 13.303, art. 54. (Empresa pública e sociedade de
economia mista).
Critérios de julgamento
I - Melhor técnica II - Técnica e preço
III - Menor preço IV - Maior lance ou oferta
I - Menor preço; II - Maior desconto;
III - Melhor combinação de técnica e preço;
IV - Melhor técnica; V - Melhor conteúdo artístico;
VI - Maior oferta de preço; VII - Maior retorno econômico;
VIII - Melhor destinação de bens alienados
Fonte: Elaboração própria, baseado em Brasil (1993); Brasil (2016).
A ampliação desses critérios, ou tipos de licitação, pode promover uma
melhoria no julgamento das propostas, de acordo as características e especificidades
de cada modalidade de licitação e particularidades de alguns objetos de contratação.
O quadro não traz a Lei 10.520 (2002), “Lei do pregão”, porque ela não definiu critérios
de julgamento, ou seja, a modalidade pregão utiliza-se dos critérios de julgamento
definidos pela Lei 8.666 (1993).
Outra importante mudança promovida com a implantação da Lei 13.303 (2016)
para as empresas públicas e sociedade de economia mista sobre os procedimentos
do processo licitatório, ou seja, as etapas a serem seguidas na realização de uma
licitação. O comparativo entre o que estabelece as leis que regem esse processo está
no quadro 7.
44
Quadro 7: Comparativo dos procedimentos de licitação definidos por lei
Lei 8.666, Art. 43,
(Licitações) Lei 10.520, Art. 4,
(Pregão)
Lei 13.303, Art. 51, (Empresa pública e
sociedade de economia mista)
Modalidades de licitação
Concorrência, tomada de preço, convite, concurso, leilão
Pregão Concorrência, tomada
de preço, convite, concurso, leilão, pregão
Procedimento de licitação
1. Preparação do edital;
2. Publicação do edital;
3. Abertura da documentação de habilitação;
4. Habilitação dos concorrentes;
5. Prazo de recurso; 6. Abertura das
Propostas; 7. Classificação das
propostas; 8. Julgamento das
propostas; 9. Declaração do
vencedor; 10. Prazo de recurso; 11. Deliberação da
autoridade competente quanto à homologação e adjudicação do objeto da licitação.
1. Preparação do edital;
2. Publicação de edital;
3. Recebimento e abertura das propostas;
4. Fase de lances; 5. Julgamento da
proposta 6. Declaração do
vencedor; 7. Negociação; 8. Aceitabilidade; 9. Habilitação; 10. Interposição de
recurso; 11. Adjudicação do
objeto; 12. Homologação
do vencedor pela autoridade competente.
1. Preparação do edital;
2. Publicação do edital; 3. Apresentação de
lances ou propostas, conforme o modo de disputa adotado;
4. Julgamento da proposta;
5. Verificação de efetividade dos lances ou propostas;
6. Negociação; 7. Aceitabilidade 8. Habilitação; 9. Interposição de
recursos; 10. Adjudicação do
objeto; 11. Homologação do
resultado ou revogação do procedimento.
Fonte: Elaboração própria, baseado em Brasil (1993); Brasil (2002); Brasil (2016).
Com relação aos procedimentos de licitação, no quadro 7 percebe-se que a Lei
13.303 (2016), em seu art. 51 institui os procedimentos do pregão, escrito pela Lei
10.520 (2002) em seu art. 4, para todas as modalidades de licitação nas empresas
públicas e sociedade de economia mista. Porém desde que prevista em instrumento
convocatório, a lei 13.303 (2016) prevê que, a fase de habilitação poderá anteceder a
apresentação e julgamento das propostas.
Essa mudança desburocratiza o processo e reduz de tempo do certame, uma
vez que, pela Lei 8.666 (1993), primeiro se analisa a documentação de todos os
participantes, para em seguida abrir as propostas, e o tempo para recurso ocorre em
dois momentos, sendo necessário seguir os prazos definidos por lei para que as
empresas apresentem suas razões. Já seguindo os procedimentos das Leis 10.520
(2002) e 13.303 (2016), a fase de apresentação da proposta vem antes da habilitação,
onde é analisada a documentação somente daquele que venceu o certame, e o tempo
para interposição de recurso é aberto somente uma vez.
45
A Lei 13.303 (2016) também promoveu uma alteração nos limites de
contratação por dispensa de licitação para as empresas públicas e sociedades de
economia mista, demonstrada no quadro 8.
Quadro 8: Comparativo entre os limites para contratação por dispensa de licitação
Limites para contratação por dispensa de licitação
Lei 8.666, art. 24, inc. I e II (Lei de
licitações)
Lei 13.303, art. 29, inc. I e II (Empresa pública e sociedade
de economia mista)
Obras e serviços de engenharia 15.000,00 100.000,00
Outros serviços e compras 8.000,00 50.000,00
Fonte: Elaboração própria, baseado em Brasil (1993); Brasil (2016).
O quadro demonstra que há uma ampliação significativa nos limites de valor
para contratação por dispensa para as empresas públicas e sociedade de economia
mista com a implantação da Lei 13.303 (2016), desde que devidamente justificada a
urgência ou contratação de caráter emergencial e que a compra se enquadre em um
dos incisos do art. 29 desta lei. Essa ampliação possibilita que essas organizações
possam realizar um montante maior de compra direta, desde que respeitada a
legislação.
2.3.5. O fluxo do processo de compras públicas
Em se tratando de procedimento licitatório, diversas são as ações que formam
o rito. Uma vez homologada a licitação, ainda se seguem algumas etapas até que haja
o pagamento ao vencedor do certame, após a execução do objeto. Os principais
elementos que compõem o processo de compra e contratação no setor público
brasileiro, contemplando as tarefas das fases interna e externa da licitação estão
dispostos na figura 6 (FENILI,2016).
46
Figura 6: Processo de compra / contratação no setor público brasileiro
Fonte: Fenili (2016, p.190).
Fenili (2016) descreveu também o quadro 9, para explicar de que trata e quem
é o responsável pela execução de cada etapa do processo de compras públicas.
47
Quadro 9: Atividades do processo de compra / contratação no setor público brasileiro
Atividade Descrição Responsável
pela execução
Justificativa da necessidade da
aquisição / contratação
Trata-se da exposição de motivos, em termos de mérito, capaz de embasar o pleito da unidade administrativa
solicitante (cliente). Em geral, a justificativa está atrelada às próprias incumbências institucionais do cliente.
Cliente
Justificativa do quantitativo demandado
Demonstração, em termos de cálculos de previsão de demanda, ou de descrição de demanda real, de que o
quantitativo pleiteado do bem ou do serviço de fato corresponde à necessidade da organização.
Cliente
Especificação do material /
serviço
Descrição pormenorizada do material a ser adquirido ou do serviço a ser contratado, contemplando as características
necessárias e suficientes para a compreensão pelo mercado. Especificador
Estimativa de despesa
Trata-se de estimar o gasto que será imputado à administração na futura aquisição / contratação do objeto
Responsável pela instrução do processo
Demais informações pertinentes
Refere-se à prestação de informações que complementam a instrução inicial do processo. Dizem respeito à informação
sobre a previsão orçamentária da despesa e a demais dados sobre o objeto pleiteado (local de entrega, justificativas para
indicação de marca, requisitos de sustentabilidade etc.).
Cliente/ especificador
Elaboração e análise jurídica da minuta do instrumento convocatório
Confecção das minutas dos editais ou das cartas-convites, bem como dos contratos ou das atas de registro de preços
que eventualmente comporão seus anexos. Uma vez confeccionados, segue-se sua análise jurídica, que, caso
não vislumbre vícios, culmina no encaminhamento dos autos para a autorização de abertura do certame.
Responsável pela instrução do processo /
Assessor jurídico
Publicação do instrumento convocatório
Trata-se da divulgação, para o mercado, da intenção de a Administração proceder a determinada aquisição ou
contratação. Chega-se, nesse ponto, ao fim da fase interna, e inicia-se a fase externa do procedimento licitatório.
Responsável pela instrução do processo
Realização da licitação
Abertura do certame, com a ocorrência de sua sessão pública.
Responsável pela instrução do processo
Homologação do
procedimento e autorização da
despesa
Reconhecimento, pela Administração, de que o procedimento se deu com observância à legalidade, de forma que é possível autorizar a despesa em favor do
vencedor da licitação. O processo licitatório é finalizado.
Ordenador de despesas
Entrega do material /
prestação do serviço
Cumprimento da obrigação principal pelo contratado ao órgão ou à entidade pública.
Contratado
Ateste
Reconhecimento de que o bem entregue ou o serviço prestado deu-se em conformidade com o demandado no instrumento convocatório. A declaração de conformidade (ateste) dá-se pelo setor público na nota fiscal / fatura do
contratado.
Cliente
Pagamento Verificação da conformidade do ateste na nota fiscal / fatura
e pagamento ao contratado.
Responsável pela liquidação /
pagamento
Fonte: Fenili (2016, p.190).
Fenili (2016) apresentou um fluxo do processo de compras do setor público,
demonstrando as etapas a serem executadas no processo, porém não expressou com
maiores detalhes as tomadas de decisão desse processo, como também juntou
48
algumas etapas em um só item.
De acordo com Martins (2014), quando se fala em processos administrativos,
como é o caso das compras governamentais, o mapeamento do fluxo de informação
mostra o que deve ser realizado em cada etapa do processo, sendo possível visualizar
e compreender o fluxo de materiais e informações e realizar proposta de melhorias.
É justamente pela necessidade de visualização do processo em forma de
fluxo, considerando todas as decisões e fluxo de informações e materiais, não
demonstrado no fluxo elaborado por Fenili (2016), que foi elaborado um fluxo mais
detalhado, figura 7, que será usado posteriormente para análise dos dados desta
pesquisa, bem como para proposição de melhoria no processo da empresa em estudo.
49
Figura 7: Fluxo do processo de compras através do processo licitatório
Fonte: Elaboração própria, baseado em Brasil (1993); Brasil (2002); Brasil (2016)
50
As mudanças na legislação e nos meios utilizados para realização das
compras pelo governo, pouco ou em nada conseguiram alterar a lógica burocrática
das compras públicas. Os parâmetros burocráticos foram utilizados para promover a
modernização dos procedimentos (ASSIS, 2015). No quadro 10 foram resumidas as
principais legislações que normatizaram as compras públicas no Brasil, visando o
aperfeiçoamento burocrático dos procedimentos.
Quadro 10: Aperfeiçoamento burocrático do processo de compras públicas
Ano Regulamento Objetivo
1828 Art. 5º dentro de uma lei geral
Primeira norma que se preocupou com as compras públicas e averiguação da proposta mais benéfica para a Administração.
1931 Decreto nº 20.846 Criação da Comissão Central de Compras.
1967 Decreto nº 200 Nos artigos. 125 a 144, a licitação foi objeto de abordagem sistematizada.
1986 Decreto nº 2.300 Dispunha sobre as licitações e os contratos da Administração Federal.
1988 Constituição Federal Art. 37, XXI – institui como obrigatória a utilização de licitação para a realização de contratações da Administração Pública.
1993 Lei nº 8.666 Lei Nacional de Licitações.
2000 Decreto nº 3.555 Regulamenta a modalidade de licitação denominada pregão, para aquisição de bens e serviços comuns.
2001 Decreto nº 3.931 Regulamenta o Sistema de Registro de Preço.
2002 Lei nº 10.520 Instituiu no âmbito da União, Estados, Distrito Federal e Municípios, a modalidade pregão, para aquisição de bens e
serviços comuns.
2005 Decreto nº 5.450 Regulamenta o pregão na forma eletrônica.
2011 Lei 12.463 Cria o Regime Diferenciado de Contratações usado para obras dos jogos olímpicos e copa do mundo.
2013 Decreto nº 7.892 Revogou o Decreto nº 3.931 e regulamenta atualmente o Sistema de Registro de Preço.
2016 Lei 13.303 Dispõe sobre o estatuto e novas regras de licitações e contratos, para as empresas públicas e sociedades de economia mista.
Fonte: Elaboração própria, baseado em Assis (2015, p.77).
2.4. Avaliação de desempenho nos processos da cadeia de suprimentos
O serviço público deve operar como um sistema eficiente, transparente e eficaz,
no entanto, estudos revelam que a implementação de práticas de gestão da cadeia
está longe de ser satisfatório (AMBE; BADENHORST-WEISS, 2011). Assim como
qualquer organização, governos têm que produzir um conjunto de bens e serviços
para seus ‘‘clientes ‘', ou seja, contribuintes (COSTANTINO; DOTOLI; FAKAGARIO;
SCIANCALEPORE, 2012), e fazer a gestão pública com foco no cidadão, aumentando
a qualidade dos serviços, com o menor custo.
É por meio de uma excelente aquisição de bens e serviços que uma instituição
pública conseguirá atingir seus fins com menos dispêndio de recurso e a satisfação
das partes interessadas (CAMPOS, 2013). A realização de compra e contratação
51
pública, exige responsabilidade e uso adequado dos recursos públicos. Assim, a
melhoria da eficiência dessa área pode levar a vantagens competitivas, não só pela
redução de custos, mas também pela melhoria do desempenho do processo
(OLIVEIRA, 2015).
As ferramentas de avaliação de desempenho tornaram-se instrumentos chaves
para ampliar a eficiência e a racionalização dos serviços públicos. Por ser um
processo estratégico para o governo, a gestão de compras insere-se neste contexto,
e qualquer melhoria pela aplicação de novas práticas de gestão pode representar um
melhor desempenho da administração pública (NISHIYAMA, 2016).
Não se encontrou na literatura estudos ou métodos específicos voltados para
avaliação de desempenho do processo de compras públicas, nem do processo de
compras organizacional de onde se pudesse obter um instrumento pronto a ser
aplicado com o público dessa pesquisa.
Diante desse cenário sentiu-se a necessidade de ampliar a busca por
instrumentos e variáveis para medição de desempenho, por a área de compras se
tratar de um componente fundamental da logística e cadeia de suprimentos/
abastecimento, optou-se neste estudo bibliográfico levantar trabalhos e modelos de
avaliação de desempenho adaptados e aplicados por diversos autores para as áreas
de logística e cadeia de suprimentos/ abastecimento.
O desempenho da gestão da cadeia de suprimentos é definido como as várias
medidas de desempenho desenvolvidas pela organização para avaliar a capacidade
de a cadeia cumprir os objetivos de longo e curto prazo de uma organização. Esse
processo torna-se complexo por causa das diferentes entidades envolvidas, tais como
fornecedores, fabricantes, intermediários e clientes (DESHPANDE, 2012).
Embora existam vários estudos dedicados à avaliação de desempenho
logístico e da cadeia de suprimento/ abastecimento, os resultados de muitos deles
ainda são incipientes e empíricos. Não existem fórmulas prontas para avaliar a
performance da cadeia de suprimentos. Autores como Stewart (1995), Beamon (1999),
Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001), Christopher (2007), Chia, Goh e Hum (2009),
Cuthbertson e Piotrowicz (2011), Vay (2011), Deshpande (2012), entre outros,
desenvolveram estudos tendo por objetivo mensurar o desempenho logístico e da
cadeia de suprimentos/ abastecimento.
52
Apenas Ambe e Badenhorst-Weiss (2011) desenvolveu um modelo de
avaliação de desempenho da cadeia de suprimentos no setor público, que envolve a
adaptação do BSC (Balenced Scorecard) para este fim.
A seguir estão descritos os modelos de avaliação de desempenho da cadeia
de suprimentos desenvolvidos pelos autores citados acima, por serem os mais citados
nos estudos de avaliação de desempenho da cadeia de suprimentos, e os que melhor
se adequam a avaliação de desempenho do processo de compras, podendo auxiliar
na construção do instrumento de pesquisa que será utilizado neste trabalho, bem
como na análise dos dados obtidos.
2.4.1. Modelo de Stewart
Stewart (1995) desenvolveu métricas para um elevado desempenho da cadeia
de suprimentos. São nove métricas divididas em quatro área chaves, conforme
discriminado abaixo (STEWART, 1995):
(1) O desempenho de entrega: entrega para a data do pedido; a entrega na
data prometida; e tempo de espera no atendimento da ordem.
(2) A flexibilidade e capacidade de resposta: flexibilidade de
produção; replanejamento do ciclo; e tempo de ciclo.
(3) Custos de logística: custo total da logística; e custos de gestão.
(4) Gestão de ativos: dias de fornecimento do material de estoque; e dias
compra em aberto.
2.4.2. Modelo de Beamon
Beamon (1999) identificou três tipos de medidas de desempenho que são
componentes necessários em qualquer cadeia de suprimentos: medidas de recursos
(R), medidas de saída (O), e medidas de flexibilidade (F), representadas na figura 8.
As medidas de recursos (R) estão relacionadas aos níveis de estoque,
necessidade de pessoal, utilização de equipamentos, uso de energia e custo. As
medidas de saída (O) estão relacionadas a capacidade de resposta ao cliente e a
qualidade e quantidade do produto final. Já as medidas de flexibilidade (F) se destinam
a medir a capacidade do sistema para acomodar flutuações de volume e o cronograma
dos fornecedores, fabricantes e clientes (BEAMON, 1999).
53
Figura 8: Sistema de mensuração da cadeia de suprimentos
Fonte: Baseado em Beamon (1999, p. 281).
2.4.3. Modelo de Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu
Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001) desenvolveram um quadro para medir o
desempenho do nível estratégico, tático e operacional de uma cadeia de suprimentos,
bem como apresentaram uma lista de métricas dando ênfase sobre as medidas que
lidam com fornecedores, performance de entrega, de atendimento ao cliente, e os
custos de inventário e de logística, classificando-as entre métricas financeiras e não
financeiras, conforme discriminado no quadro 11.
Quadro 11: Quadro sobre as métricas para a avaliação de desempenho de uma cadeia de suprimentos
(Continua)
Nível Indicadores Financeiro Não
financeiro
Estratégico
Tempo total do ciclo da cadeia de suprimentos X
O tempo total de fluxo de caixa X X
Tempo de consulta ao cliente X X
Nível de valor do produto percebido pelo cliente X
O lucro líquido X índice de produtividade X
Taxa de retorno sobre o investimento X
Gama de produtos e serviços X
Variações em relação ao orçamento X
Tempo de espera da encomenda X
Flexibilidade dos sistemas de serviços para atender necessidades especiais do cliente
X X
54
(Conclusão)
Nível Indicadores Financeiro Não
financeiro
Estratégico
Nível de parceria comprador-fornecedor X
Tempo de liderança do fornecedor X
Nível de entrega livres de defeitos do fornecedor X
Prazo de entrega X
Desempenho de entrega X X
Tático
Precisão de técnicas de previsão X
Tempo do ciclo de desenvolvimento de produto X
Métodos de entrada dos pedidos X
Eficácia dos métodos de entrega da fatura X
Tempo do ciclo do pedido de compra X
Tempo de ciclo do processo planejado X
Eficácia do programa mestre de produção X
Assistência do fornecedor na solução de problemas técnicos
X
Tático
Capacidade do fornecedor para responder a problemas de qualidade
X
Iniciativas de redução de custos com fornecedor X
Reserva do fornecedor em procedimentos X X
Confiabilidade de entrega X
Capacidade de resposta às entregas urgentes X X
Eficácia do cronograma de planejamento de distribuição X
Operacional
Custo operacional por hora de operação X
Custo de carregamento de informações X X
A utilização da capacidade X
Inventário total como: ± Nível de estoque de entrada ± Trabalhos em progresso Nível scrap ± ± Os produtos acabados em trânsito
X
Taxa de rejeição do fornecedor X X
Qualidade da documentação de entrega X
Eficiência do tempo de ciclo de ordem de compra X
Frequência de entrega X
Confiabilidade do driver para o desempenho X
Qualidade dos bens entregues X
Realização de entregas livres de defeitos X
Fonte: Baseado em Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001, p. 83).
55
2.4.4. Modelo SCOR
O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), propôs o
modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Models) em 2002, figura 9, para
medir e avaliar uma cadeia de suprimentos, onde apresenta indicadores para cinco
processos: planejamento, aquisição, fabricação, entrega e retorno, e procura definir
um padrão comum de linguagem entre as empresas de uma cadeia de suprimentos
(VAY, 2011).
Desempenho da maioria dos processos é medido a partir de 5 perspectivas:
confiabilidade, responsabilidade, flexibilidade, custo e ativos. Como o modelo mede a
cadeia do fornecedor ao cliente alinhada com a estratégia operacional, material, fluxos
de trabalho e informação (AGAMI; SALEH; RASMY, 2012). Para fazer a medição, os
processos devem ser mapeados e detalhados até o nível de atividades, definindo-se
indicadores de desempenho relativos aos clientes (externo) e à empresa (internos)
(VAY,2011).
Figura 9: Modelo SCOR
Fonte: CSCMP (2005, apud Vay, 2011, p. 45).
Os cinco processos de negócios do modelo SCOR, são definidos da seguinte
forma: (CAMARGO; ZANANDREA; PACHECO; MALAFAIA; MOTTA, 2013).
a) Plano: os processos que visam equilibrar a capacidade de recursos com a
demanda (Ex: medição de desempenho, a gestão de inventário, ativos e transporte);
b) Fonte: fornece os materiais para produzir nas modalidades: MTS (Make-to-
stock), MTO (Make-to-Order), ETO (Engineering-to-order), (Ex: seleção de
fornecedores, entrega, recibo de pagamento de produtos e autorização);
56
c) Fazer: refere-se a programação interna da produção de curto prazo na
empresa dada a demanda atual e o planejado (Ex: recebimento de bens, fabricação e
testes de produtos, embalagem, armazenagem e expedição de produtos acabados);
d) Entregar: é o processo que inclui todas as informações necessárias da
empresa de produção para o consumidor final;
e) Retorno: é o processo referente a cadeia suprimentos reversa (Ex: políticas
de gestão para o retorno de bens, desempenho, medição, gestão de estoques e,
recolhimento dos dados).
2.4.5. Modelos de Christopher
A abordagem de medição do desempenho logístico baseado em custos e
benchmarking, desenvolvida por Christopher (2007) trabalha com um conjunto de
metas do serviço ao cliente que devem ser alcançadas através do sistema logístico,
dando enfoque na análise de custos e receitas, bem como na ideia de benchmarking,
em que deve ser realizada a medição interna e comparada com as melhores práticas
do mercado que a empresa atua. A figura 10 traz algumas medições típicas.
Figura 10: Algumas medições típicas para benchmarking do desempenho da cadeia de suprimentos
Fonte: Christopher (2007).
Além de apresentar um modelo para avaliação de desempenho logístico,
Christopher (2007) sugere uma abordagem especifica voltada para o controle e
avaliação de desempenho no serviço ao cliente, em que aborda os elementos de pré-
57
transação, relacionados às políticas ou aos programas corporativos; de transação,
relacionados diretamente com no desempenho da função de distribuição física; e os
de pós-transação, geralmente relacionados ao suporte do produto em uso.
Chistopher (2007) indica este método para pesquisas que buscam identificar a
percepção do cliente sobre o serviço logístico, sugerindo algumas medidas,
discriminadas no quadro 12.
Quadro 12: Aspectos sob os quais o desempenho no serviço ao cliente pode ser avaliado e as variáveis envolvidas
Fases de transação com o cliente Indicadores de desempenho
Elementos da pré-transação Disponibilidade de estoque;
Metas para a data de entrega
Tempo de resposta às perguntas
Elementos da transação
Índice de atendimento dos pedidos
Entrega no prazo
Pedidos em atraso
Atrasos na remessa
Substituições de produto
Elementos da pós-transação
Índices de conserto de primeira chamada
Queixas do cliente
Devoluções/ reclamações
Erros na fatura
Disponibilidade de peças de reposição
Fonte: Elaboração própria, baseado em Christopher (2007, p. 76).
Christopher (2007) também indica a utilização do Balanced Scorecard (BSC)
para avaliação de desempenho logístico. O autor faz uma adaptação do BSC ao
gerenciamento da estratégia logística e da cadeia de suprimentos, demonstrada na
figura 11, em que propõe medir a qualidade do serviço, o tempo de processamento, o
custo, e o relacionamento dos clientes.
Figura 11: Criando um scorecard logístico
Fonte: Christopher (2007, p. 283).
58
2.4.6. Modelo de Chia, Goh e Hum
Chia, Goh e Hum (2009), realizaram um estudo utilizando a abordagem BSC
estabelecida por Kaplan e Norton (1992), para examinar o que os executivos seniores
medem e como eles percebem o desempenho na sua cadeia de suprimentos,
encaixando essas medidas dentro das perspectivas do BSC, que são finanças,
processos internos de negócios, clientes e aprendizado e crescimento, representadas
na figura 12.
Figura 12: Balanced scorecard
Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (1996, p. 54).
Ao final da pesquisa os autores concluíram que os indicadores de desempenho
da logística não-palpável, tais como a entrega no prazo, a satisfação do cliente e
redução de custo são percebidos como mais importantes, mas não são os indicadores
mais medidos. O foco maior ainda é em medidas financeiras tradicionais, como a
receita bruta, lucro, fiscal e redução de custos.
2.4.7. Modelo de Ambe e Badenhorst-Weiss
O autor propôs a adoção do BSC (Balanced Scorecard) como uma forma de
abordar a necessidade de um sistema de medição de desempenho da cadeia de
suprimentos dentro de organizações do setor público (AMBE; BADENHORST-WEISS,
2011).
59
O autor fez uma adaptação da ferramenta e identificou como componentes do
BSC no setor público o cidadão atuando como cliente, finanças ou recursos,
processos internos e aprendizado e inovação.
2.4.8. Modelo de Vay
Vay (2011) desenvolveu o modelo conceitual de avaliação de desempenho
logístico sob a percepção do cliente, desenvolvido por um conjunto de cinquenta e
sete itens relacionados com a logística no serviço ao cliente, divididos dentro dos
atributos disponibilidade, qualidade de entrega, comunicação/ processamento de
pedidos e agilidade, disposto quadro 13.
Quadro 13: Itens da logística no serviço ao cliente (Continua)
Itens referentes ao atributo disponibilidade
1. Preenchimento (enchimento) dos pedidos solicitados (pedidos são fechados por completo, ou seja, na quantidade solicitada)
2. Disponibilidade dos produtos solicitados (itens solicitados estão sempre disponíveis)
3. Pendências de pedidos (ações do fornecedor, tempo de espera)
4. Pedido mínimo (condições, tamanho mínimo para o fornecedor aceitar um pedido)
5. Níveis de estoques do fornecedor para o atendimento de pedidos
6. Disponibilidade de um pedido único para entregas em datas programadas
Itens referentes ao atributo qualidade da entrega
7. Remessa dos produtos/mercadorias (embalagens) livre de danos no transporte
8. Frequência das entregas (habilidade do fornecedor para consolidar encomendas)
9. Embalagens (aspectos referentes à identificação/etiquetagem dos produtos)
10. Embalagens (aspectos sobre a qualidade, ou seja, durabilidade, proteção, e integridade das embalagens)
11. Agilidade e rapidez do transporte
12. Segurança do transporte
13. Confiabilidade e credibilidade do transporte (pontualidade, regularidade)
14. Tempo em trânsito dos produtos
15. Modal de transporte utilizado
16. Cordialidade e presteza na entrega
17. Cooperação do motorista e dos auxiliares na entrega
18. Quantidade dos produtos entregues (produtos são sempre entregues de acordo com a nota fiscal)
19. Ações sobre reclamações e queixas relacionadas com o transporte e as condições de serviço
Itens referentes ao atributo comunicação/processamento dos pedidos
20. Exatidão no preenchimento (entrada) dos pedidos (pedidos processados corretamente)
21. Conveniência na encomenda (Burocracia, facilidade, eficiência, rapidez e simplicidade necessárias para exigências legais na formalização de um pedido)
22. Tratamento nas reclamações devido a excessos, faltas ou erros no envio de produtos
23. Correção de pedidos (rapidez, facilidade, praticidade)
24. Entrada de pedidos (eficiência do sistema de processamento do pedido)
25. Informações antecipadas sobre atrasos e cancelamentos de pedidos
26. Fornecimento de informações sobre disponibilidade dos produtos no momento da colocação do pedido
27. Atendimento nos pedidos (cordialidade, presteza, facilidade etc.)
28. Status do pedido (disponibilidade de informações sobre a situação do pedido após a sua realização)
60
(Conclusão) Itens referentes ao atributo agilidade
29. Comunicação sobre mudanças nas políticas comerciais da empresa
30. Faturamento e documentação (Precisão, exatidão, confiabilidade e competência)
31. Correção de erros no faturamento (rapidez, facilidade e praticidade)
32. Sistema de comunicação para consulta dos pedidos (eficiência, rapidez e praticidade na consulta de pedidos, visibilidade do pedido, situação do pedido)
33. Confiabilidade do processamento do pedido (o pedido é processado sempre sem problemas, correto)
34. Confirmação do pedido (tempo, rapidez)
35. Qualidade do atendimento (pedido facilitado, cordialidade, presteza etc.)
36. (Sistema de atendimento a solicitações de informações diversas sobre produtos/mercadorias
37. Informações antecipadas sobre previsões de variações nos preços dos produtos
38. Telefone 0800 gratuito para realização de pedidos
39. Telefone 0800 gratuito para questões técnicas, reclamações ou reparos
40. Atendimento a pedidos de emergência de forma rápida e responsiva
41. Alterações de pedidos (agilidade, esforço, habilidade e capacidade da empresa para atender mudanças nos pedidos)
42. Alterações de datas (agilidade e capacidade de atender ajustes solicitados na data da entrega)
43. Capacidade de ajustar as quantidades às variações na demanda
44. Atendimento e ações nas reclamações
45. Capacidade de dar respostas às exigências dos clientes
46. Logística reversa (rapidez e agilidade na devolução de produtos danificados ou com problemas)
47. Habilidade e capacidade da empresa para atender às solicitações (condições especiais de entregas, mudanças de embalagens, etc.)
48. Substituição de produtos (mercadorias) com problemas (agilidade, flexibilidade e rapidez)
49. Tempo de processamento do pedido (tempo que o fornecedor leva para acolher o pedido, receber o pedido)
50. Ciclo do pedido (Tempo total do ciclo do pedido, ou seja, desde a colocação do pedido até a entrega)
51. Tempo médio decorrido em cada atividade envolvida no ciclo do pedido
52. Consistência do prazo de entrega (capacidade de cumprir a entrega na data prometida)
53. Consistência no ciclo do pedido (coerência, coesão, harmonia e regularidade no ciclo do pedido)
54. Extensão do ciclo do pedido prometido (tempo prometido entre a execução do pedido e a entrega)
55. Tempo de espera para recebimento de pendências
56. Absorção de custos de frete e movimentação pelo fornecedor no retorno de produtos defeituosos ou errados
57. Capacidade do fornecedor de trabalhar com sua empresa na melhoria dos processos (fluxo de trabalho)
Fonte: Vay (2011, p.157).
Usando a estrutura das quatro perspectivas do Balanced scorecard (BSC), o
modelo foi desenvolvido incorporando quinze medidas de desempenho genéricas
para uma discussão detalhada das mesmas, sendo representado graficamente pela
figura 13.
61
Figura 13: Modelo conceitual de Vay
Fonte: Vay (2011, p. 164).
2.4.9. Modelo de Deshpande
Deshpande (2012) desenvolveu o quadro global para as ligações entre as
dimensões do SCM (Supply Chain Management), desempenho do SCM e
desempenho organizacional. Inicialmente o autor identificou três importantes
dimensões de gestão da cadeia de suprimentos: relacionamentos de longo prazo,
engenharia simultânea e compras estratégicas. Em seguida identificou as três
principais medidas de desempenho da gestão da cadeia de suprimentos: flexibilidade
de entrega da cadeia de suprimentos, custo de inventário, e capacidade de resposta
ao cliente. Por fim, foram identificadas as medidas de desempenho organizacional:
desempenho financeiro e de mercado e a satisfação do cliente.
A partir do levantamento e identificação das dimensões e medidas de
desempenho da gestão da cadeia de suprimentos, e medidas de desempenho
organizacional, o autor desenvolveu um quadro integrado, figura 14, que fornece aos
gerentes uma visão global das medidas e suas inter-relações.
62
Figura 14: Quadro global para as ligações entre as dimensões de SCM, desempenho SCM e desempenho organizacional
Fonte: Baseado em Deshpande (2012, p. 5).
2.4.10. Análise comparativa dos modelos - medidas de desempenho para
avaliação da cadeia de suprimentos
É possível observar que os indicadores de desempenho logístico variam de
empresa para empresa e que tendem a ser definidos a partir dos fatores considerados
como críticos para aquela organização ou cadeia. Entende-se que isso seja
admissível, contudo, vê-se a importância de direcionar esforços de pesquisa no
sentido de identificar indicadores que podem ser considerados comuns ou básicos em
sistemas de avaliação de desempenho logístico (BUSANELO, 2011).
Neste sentido é que, para encontrar as melhores métricas e medidas de
desempenho para realização deste estudo, se elaborou o quadro 14, comparando
todos os modelos de avaliação de desempenho discriminados neste capítulo, para
identificar as variáveis/ métricas mais utilizadas na avaliação de desempenho da
cadeia de suprimentos pelos estudos já realizados e citados neste trabalho.
63
Quadro 14: Quadro comparativo: variáveis para avaliação de desempenho da cadeia de suprimentos abordadas na literatura
Autores Modelo
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Stewart (1995) Métricas para um elevado desempenho da cadeia de
fornecimento X X X X X
Beamon (1999) Sistema de mensuração da cadeia
de suprimentos X X X X
Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu
(2001)
Quadro de métricas para a avaliação de desempenho de uma
cadeia de suprimentos X X X X X
CSCMP (2002) Modelo Scor X X X X X X X
Christopher (2007)
Abordagem de medição do desempenho logístico baseado em
custos e benchmarking X X X X X X X
Christopher (2007)
Medidas de serviço ao cliente X X X X X
Christopher (2007)
Balanced scorecard
X X X X X
Chia, Goh e Hum (2009)
X X X X X
Ambe e Badenhorst-Weiss (2011)
X X X X X
Vay (2011) Modelo conceitual de avaliação de
desempenho logístico X X X X X X X
Deshpande (2012)
Quadro global para as ligações entre as dimensões de SCM,
desempenho SCM e desempenho organizacional
X X X X X X
Fonte: Elaborado pelo autor.
Analisando o quadro 14 pode-se identificar que as métricas mais usadas para
avaliação de desempenho de uma cadeia de suprimentos/ abastecimento são o
processamento de pedido, serviço ao cliente, entrega e custo, utilizadas por oito dos
nove autores estudados, seguidas da medida disponibilidade, trabalhada por seis
autores, seguida das métricas flexibilidade, processos e melhoria, sendo a métrica
menos utilizada o retorno.
As medidas que serão utilizadas para fazer a avaliação de desempenho do
processo de compras públicas foram selecionadas dos modelos de avaliação
apresentados neste capítulo, onde todas variáveis discriminadas no quadro 14 com
exceção da variável flexibilidade comporão o modelo.
64
A razão da não utilização da flexibilidade como variável para compor o modelo
de avaliação se dá em função das compras públicas no Brasil ser regida por leis e
decretos, o que enrijece o processo, não dando flexibilidade para quem opera, e para
os órgãos e empresas da administração pública, que não possuem autonomia para
tomada de decisão fora o regimento legal.
Como os modelos estudados não são específicos para avaliação de
desempenho do processo de compras públicas, por não ter encontrado na literatura
um instrumento pronto para este fim, será desenvolvido o próprio instrumento a partir
das variáveis definidas, que são: custo, entrega, processamento de pedidos,
disponibilidade, serviço ao cliente, processos e melhoria.
Existem oportunidades de melhoria para as compras públicas relacionadas com
as modalidades de licitação, processo de compra e o sistema de informação de apoio
às aquisições, mais essas oportunidades só podem ser percebidas e implantadas uma
vez que é conhecido a situação atual do processo, para tanto, o mapeamento e
medição de desempenho do processo de compras é de fundamental importância
(STEWART,1995).
Kiage (2013) afirma que padrões de desempenho quando adotados podem
fornecer aos decisores do departamento de compras informações imparciais e
objetivas sobre o desempenho da função de aquisição.
65
3. METODOLOGIA
Nesse capítulo será apresentado o método utilizado para o desenvolvimento
da pesquisa, visando o atendimento dos objetivos propostos. Na primeira parte se
realizará o delineamento da pesquisa, definindo-se a abordagem utilizada. Na
segunda parte será realizado a apresentação da empresa em estudo. Por fim, serão
apresentados o método e as técnicas de coleta de dados, o procedimento utilizado
para a análise dos dados e o alinhamento dos objetivos propostos com as técnicas
selecionadas.
3.1. Delineamento da Pesquisa
A proposta desta pesquisa é analisar o desempenho do processo de compras
de uma empresa pública de pesquisa e identificar oportunidades de melhoria no
processo. Para o atendimento dessa proposta optou-se por uma abordagem mista,
utilizando-se de métodos quantitativos e qualitativos.
Para Creswell e Clark (2013), os problemas de pesquisa adequados aos
métodos mistos são aqueles em que uma fonte de dados pode ser insuficiente, e os
resultados precisam ser explicados, sendo necessário a utilização de um segundo
método para melhorar o método primário.
Quanto a sua natureza, é considerada uma pesquisa aplicada, pois objetiva
gerar conhecimento para aplicação prática, dirigidos a solução de problemas
específicos e envolve interesses locais (GERHARDT E SILVEIRA, 2009), que nessa
pesquisa se dá através da análise do desempenho e proposição de melhorias para o
processo de compras públicas da empresa estudo.
O estudo também pode ser classificado como uma pesquisa descritiva,
porque tenta descrever o processo estudado, observando, registrando e analisando
os dados para compreender o fenômeno em estudo, que é o desempenho do processo
de compras pública. Investigações descritivas estão direcionadas a determinar como
são e como se manifestam as variáveis (ALVARENGA, 2012).
Como estratégia de pesquisa optou-se pelo estudo de caso único, pois a
pesquisa será realizada em uma única organização, sendo o questionário aplicado em
duas unidades desta empresa.
66
3.2. Escolha da instituição para o caso
A pesquisa foi realizada em uma empresa pública de pesquisa. Sua escolha se
deu em função do tipo de questão de pesquisa proposto, que é: como analisar o
desempenho do processo de compras em empresa pública de pesquisa?
A empresa pública escolhida, entrega como produto para a sociedade,
tecnologias e inovações, tendo a área de compras púbica papel fundamental no
resultado desse processo, sendo essa uma das razões da sua escolha. Para esta
empresa o processo de compras tem um papel semelhante ao que tem para uma
indústria, ou seja, sem o suprimento de materiais e serviços, a organização não
consegue desenvolver seus produtos e entrega-lo a sociedade.
Outro fator que foi considerado para a escolha da empresa, foi o fato do autor
desta pesquisa fazer parte do seu quadro de empregados, tendo assim livre acesso a
toda documentação necessária para a realização da pesquisa.
A organização estudada tem mais de 40 anos de história, ajudando a
desenvolver a sua área de atuação, com foco na geração de conhecimento e
tecnologia. Para isso ela possui diversas unidades espalhadas pelo país, com
autonomia administrativa, patrimonial, financeira. É bastante conhecida no mercado
nacional e internacional no desenvolvimento de inovações para o setor que atua, e
tem importância estratégica para o governo.
Por meio de suas unidades, a empresa presta hoje cerca de 520 serviços à
sociedade brasileira, classificados em sete categorias:
Análise ou levantamento;
Consultoria;
Mapeamento ou zoneamento;
Monitoramento;
Serviço Web;
Sistema de Produção;
Treinamento ou capacitação;
A organização pública objeto desse estudo atua na área pesquisa,
desenvolvimento e inovação voltada a prover novos conhecimentos, traduzido em
produtos, processos e serviços para o setor que atua, em atendimento às demandas
produtivas e tecnológicas da população ou público a que se destinam. São novos
conhecimentos compartilhados por meio de artigos científicos, livros, periódicos
67
técnicos, cursos, palestras, entre outros.
A empresa trabalha com dezenas de cadeias produtivas em projetos de
pesquisa, desenvolvimento e inovação, gerando benefícios não apenas econômicos,
mas de cunho social e ambiental para toda sociedade brasileira. A programação dos
projetos de pesquisa está organizada em temas estratégicos, e a gestão é realizada
com sistemas de informações gerenciais e instrumentos de apoio gerencial.
Tamanha a sua importância estratégica para o governo, que a empresa também
gera informações que contribuem para formulação e aprimoramento de políticas
públicas em áreas relacionadas a sua missão.
Os recursos para execução das atividades da empresa, que em boa parte são
designados para aquisição de materiais e contratação de serviços necessários aos
experimentos de pesquisa, são provenientes de convênios nacionais e internacionais;
ajustes ou contratos de prestação de serviços; dotações consignadas no Orçamento
Geral da União; créditos abertos em seu favor; os recursos de capital, inclusive os
resultantes da conversão, em espécie, de bens e direitos; renda de bens patrimoniais;
recursos de operações de crédito, decorrentes de empréstimos e financiamentos
obtidos; doações que lhe forem feitas; receitas operacionais, da exploração
de royalties e de direitos autorais e intelectuais; e outras modalidades de receita,
inclusive as decorrentes de comercialização de tecnologias, e produtos derivados de
pesquisa.
3.3. Técnicas de coleta de dados
Como uma pesquisa de método misto, aplicada, descritiva, e estudo de caso,
definiu-se como técnica de coleta de dados as seguintes: análise documental;
pesquisa bibliográfica; aplicação de um questionário desenvolvido pelo próprio autor,
elaborado a partir variáveis de avaliação de desempenho da cadeia de suprimentos
resumidas no quadro 14, e da literatura sobre compras públicas desenvolvida no
tópico 2.3; realização de entrevista com o supervisor do setor de patrimônio e
suprimentos da Unidade II e relato da própria autora sobre o processo de compras na
Unidade I.
A realização da entrevista e relato da própria experiência, foram inseridos nessa
pesquisa, após a análise dos dados do questionário, pois sentiu-se a necessidade de
utilizar-se de métodos de pesquisa qualitativo para proporcionar um entendimento
melhorado da pesquisa documental e quantitativa.
68
Creswell e Clark (2013) afirmam que um dos motivos para realização de uma
pesquisa de método misto, é quando as fontes de dados são insuficientes, e sente-se
a necessidade da combinação de dados quantitativos e qualitativos para proporcionar
um entendimento mais completo do problema, pois os métodos qualitativos
proporcionam a compreensão detalhada de um problema e os quantitativos uma
percepção geral.
Para o alcance do objetivo dessa pesquisa, que é avaliar do desempenho do
processo de compras de uma empresa pública de pesquisa, definiu-se como primeiro
passo, a descrição do processo de compras públicas atualmente realizado pela
empresa, e para tal fim, foi utilizado como técnicas de coleta de dados a análise
documental das normas da empresa em conjunto com a legislação vigente para
processo, relato da própria experiência e entrevista com o supervisor do setor de
patrimônio e suprimentos da unidade II.
Em seguida tem-se como segundo objetivo específico avaliar o desempenho
do processo de compras de uma empresa pública de pesquisa de acordo com os
clientes e operadores do processo, e para o alcance deste objetivo, a técnica de coleta
de dados utilizada foi a aplicação de um questionário elaborado pela própria autora,
para extrair a percepção dos clientes e dos compradores sobre o desempenho do
mesmo.
O questionário foi elaborado a partir da análise do quadro 14, onde constatou-
se que o desempenho do processo de compras públicas, como componente da cadeia
de suprimentos pode ser medido levando em conta sete atributos (variáveis):
processamento de pedido, serviço ao cliente, entrega, custos, disponibilidade,
processos e retorno.
A variável flexibilidade, utilizada como uma das medidas de avaliação de
desempenho da cadeia de suprimentos, não será utilizado na avaliação do processo
de compras públicas, porque somente é permitido as empresas/ entidades/ órgãos
públicos a realização do processo em conformidade com o estabelecido na legislação.
Alexandre e Coluci (2011) afirmam que para construir a variedade de itens, o
pesquisador deve inicialmente definir o constructo de interesse e suas dimensões por
meio de pesquisa bibliográfica consultando estudiosos da área e representantes da
população de interesse, definindo que esse estágio de desenvolvimento de
instrumentos deve englobar três fases: identificação dos domínios, a formação dos
itens e a construção do instrumento.
69
É nesse sentido, que para o melhor entendimento das variáveis medidas, foi
elaborado o quadro 15 com as definições constitutivas dos atributos de desempenho
do processo de compras públicas.
Quadro 15: Definição das variáveis de avaliação de desempenho do processo de compras públicas
Variável Definição
Custos
Capacidade da área de compras em adquirir os materiais e contratar seus serviços com qualidade, pelo menor preço (LACERDA, 2012).
Processamento
de pedido
Capacidade da área de compras em processar os pedidos de forma eficiente, livre de erros tanto de entrada como de saída, no tempo adequado, com qualidade no atendimento, nas alterações e nas reclamações, fornecendo informações precisas sobre a situação do pedido (VAY, 2011).
Serviço ao cliente
Capacidade da área de compras de responder a necessidade do cliente envolvendo o tempo de entrega, o tempo de colocação da ordem e atendimento (DESHPANDE, 2012).
Disponibilidade
Capacidade da área de compras em atender aos pedidos dos clientes por completo. Isso requer níveis de estoques, produtos disponíveis no momento necessário, condições mínimas para formulação de pedidos pelos clientes e ação no caso de pendências (VAY, 2011).
Entrega
Capacidade de a área de compras entregar os produtos aos clientes internos, incluindo a entrega na data solicitada/ data prometida e quantidade certa (STEWART, 1995).
Processos
Capacidade que a área de compras tem em atender os pedidos na qualidade certa, quantidade certa e no tempo adequado e selecionando os melhores fornecedores (APOSTOLOVA; KROON; RICHTER; ZIMMER, 2015), realizando o seu processo em conformidade com a legislação vigente.
Retorno
Capacidade de a área de compras ter ação sobre as reclamações e responsividade sobre os problemas com os produtos e a entrega (EMERSON; GRIM, 1996, apud VAY, 2011), através da identificação bons e maus fornecedores e ação na solução de problemas quando houver, como atraso na entrega, entrega de produtos fora da especificação, dentre outros.
Fonte: Elaboração própria.
Definido as variáveis, já que não se encontrou nas bases de dados nacionais e
internacionais estudos e pesquisas com um instrumento o pré-elaborado a ser
utilizado para avaliar o processo de compras de uma empresa pública, foi elaborado
pela própria autora as perguntas utilizadas no questionário.
Para a construção das questões do instrumento, a autora baseou-se nos
tópicos 2.3, referente a avaliação de desempenho da cadeia de suprimentos e 2.4,
referente ao processo de compras públicas, analisando a bibliografia usando a sua
experiência, como executora do processo.
Concluído a elaboração das perguntas, foi realizado um pré-teste do
questionário com o objetivo de verificar o entendimento das questões pelos
respondentes, solicitando uma análise crítica do instrumento. Foram escolhidas três
pessoas na empresa com um perfil apurado de análise, sendo um representante de
cada grupo de cargo, um pesquisador, que em sua grande maioria possuem nível de
70
escolaridade de doutorado; um analista, cuja escolaridade é de nível superior; e um
técnico, que é um cargo de nível fundamental e médio. Após a realização do pré-teste,
a partir da análise das sugestões dos respondentes, foi realizado ajustes no
questionário, chegando-se as perguntas discriminadas no quadro 16.
O Pré-teste tem como objetivo refinar o instrumento, visando garantir que ele
realmente irá medir aquilo que se propõe. Na análise deve-se considerar se todas as
questões foram respondidas corretamente, se as respostas não indicam dificuldade
quanto ao entendimento da questão e a forma de preenchimento do questionário
(FREITAS; OLIVERA; SACCOL; MASACAROLA, 2000).
Quadro 16: Instrumento de avaliação do desempenho do processo de compras públicas (Continua)
Desempenho do processo de compras públicas
Variáveis Autor Questionamentos
Custo
Stewart (1995); Beamon (1999); Gunasekaran,
Patel e Tirtiroglu (2001);
CSCMP (2002); Christopher
(2007); Deshpande
(2012).
1. Como você avalia a observação do critério de menor preço na aquisição de produtos e serviços pela área de compras? (Você considera que o critério menor preço é observado no ato da licitação, e permite a aquisição de produtos com qualidade, conforme especificação do pedido)
2. Como você avalia a pesquisa de preço prévia feita antes da realização das licitações? (Ela é realizada para garantir um preço de referência condizente com a realidade de mercado)
3. Como você avalia a economia de preços dos materiais/ serviços contratados através do processo licitatório? (Você considera que os materiais/serviços contratados por meio de processos licitatórios possuem preços competitivos de acordo com a realidade de mercado)
Processamento de pedido
Stewart (1995); Gunasekaran,
Patel e Tirtiroglu (2001);
CSCMP (2002); Christopher
(2007); Chia, Goh e Hum
(2009); Vay (2011); Deshpande
(2012).
4. Como você se auto avalia em relação ao preenchimento das solicitações de compra? (Você realiza a descrição adequada dos produtos, para que a aquisição atenda às suas necessidades)
5. Como você avalia a eficiência do sistema de processamento de pedidos da empresa? (A empresa trabalha a entrada e processamento dos pedidos no setor de compras utilizando sistema de informação, ou o processo é feito através de e-mail ou papel)
6. Como você avalia a cordialidade, presteza e facilidade da área de compras no atendimento dos pedidos, considerando o respeito aos princípios legais? (A área de compras atende com cordialidade, presteza e facilidade mesmo respeitando as leis de licitação que regem o processo de compras públicas)
7. Como você avalia a disponibilidade de informações sobre o status do pedido antes, durante e após a realização da compra? (A área de compras informa o status do seu pedido a cada passo que realiza para aquisição do mesmo)
8. Como você avalia o processo de aquisição na empresa, os produtos/serviços solicitados são adquiridos corretamente? (As especificações dos produtos/serviços adquiridos estão em conformidade com o solicitado)
71
(Continuação)
Desempenho do processo de compras públicas
Variáveis Autor Questionamentos
Processamento
de pedido
Stewart (1995); Gunasekaran,
Patel e Tirtiroglu (2001);
CSCMP (2002); Christopher
(2007); Chia, Goh e Hum
(2009); Vay (2011); Deshpande
(2012).
9. Como você avalia o envio da OCS (Ordem de compra ou serviço) ou contrato pela área de compras ao solicitante, como maneira de informar que seu produto/serviço foi adquirido? (Você recebe a OCS/contrato do produto/serviço solicitado e considera o recebimento desse documento relevante)
10. Como você avalia a sua participação na avaliação das propostas durante o processo licitatório? (Você é consultado para avaliar as propostas dos fornecedores durante o processo licitatório e considera essa participação relevante)
11. Como você avalia o tempo total do ciclo do pedido, ou seja, desde a colocação do pedido até a entrega? (Você considera o tempo que leva entre a colocação do seu pedido até o recebimento do produto/serviço solicitado adequado para atender as necessidades do seu projeto ou da sua área)
Serviço ao cliente
Beamon (1999); Gunasekaran,
Patel e Tirtiroglu (2001);
CSCMP (2002); Christopher
(2007); Chia, Goh e Hum (2009) Vay (2011); Deshpande
(2012).
12. Como você avalia o acompanhamento das aquisições/ contratações pela área de compras? (A área de compras realiza o acompanhamento dos produtos/ serviços adquiridos até a sua entrega total)
13. Como você se auto avalia em relação ao acompanhamento das suas solicitações de compras? (Você tem o hábito de acompanhar as suas solicitações, consultando a área de compras para saber se o produto/ serviço solicitado foi licitado, contratado e entregue)
14. Como você avalia o tempo de resposta da área de compras às perguntas referente a situação dos pedidos? (Eles respondem prontamente com as informações necessárias para o seu acompanhamento, como: foi licitado, contratado ou entregue)
15. Como você avalia a agilidade, flexibilidade e rapidez dos fornecedores na substituição de produtos (mercadorias) com problemas?
16. Como você avalia a qualidade dos produtos/ serviços adquiridos através do processo de compras públicas? (Os produtos/ serviços adquiridos atende as especificações do seu pedido com a qualidade esperada)
Disponibilidade
Stewart (1995); Beamon (1999); Gunasekaran,
Patel e Tirtiroglu (2001);
CSCMP (2002); Christopher
(2007); Vay (2011).
17. Como você avalia a disponibilidade de informações sobre os produtos em estoque no ato da solicitação? (Você tem acesso as informações do estoque da empresa para que você possa analisar a necessidade de compra antes da colocação do pedido)
18. Como você avalia os recursos de tecnologia da informação disponibilizados pelo Governo para o processo de aquisição? (Por exemplo: sistema interno de aquisição, portal comprasnet, dentre outros)
19. Como você avalia a entrega dos produtos/ serviços em relação a sua disponibilidade no momento certo? (Os produtos solicitados são recebidos por você no momento em que você necessita)
72
(Conclusão)
Desempenho do processo de compras públicas
Variáveis Autor Questionamentos
Entrega
Stewart (1995); Gunasekaran,
Patel e Tirtiroglu (2001);
CSCMP (2002); Christopher
(2007); Chia, Goh e Hum (2009); Vay (2011); Deshpande
(2012).
20. Como você avalia a entrega dos produtos/ serviços em relação a quantidade recebida? (Os produtos/serviços são entregues na quantidade certa, de acordo com o solicitado)
21. Como você avalia a entrega dos produtos/ serviços em relação a cumprimento do prazo contratado? (Os produtos/ serviços são entregues dentro do prazo estabelecido no contrato/ Ordem de compra (OCS))
Processos
CSCMP (2002); Christopher
(2007); Deshpande
(2012).
22. Como você avalia a capacitação técnica dos compradores da sua empresa? (Os compradores possuem capacitação técnica suficiente para desempenhar as atividades de compras, prestar informações e esclarecer dúvidas quanto ao processo e a legislação que o rege)
23. Como você avalia a quadro de pessoal envolvido com o processo de compras da sua empresa? (Você considera que a quantidade de pessoal envolvida para realização das aquisições é adequada para o atendimento da necessidade da sua empresa)
24. Como você avalia o desempenho da Lei de Licitações vigente na aquisição de produtos com qualidade? (Você considera que as licitações e toda a burocracia por ela imposta apresentam um bom desempenho na contratação de produtos com qualidade)
25. Como você avalia o desempenho da Lei de Licitações vigente em relação ao prazo de atendimento dos pedidos? (Você considera que as licitações e toda a burocracia por ela imposta apresentam um bom desempenho no prazo de atendimento dos pedidos, para que os produtos estejam disponíveis na empresa no momento necessário)
26. Como você avalia o desempenho da Lei de Licitações vigente na seleção e contratação de bons fornecedores? (Você considera que as licitações e toda a burocracia por ela imposta apresentam um bom desempenho na seleção e contratação com bons fornecedores, que atendam no prazo, quantidade e qualidade desejada)
Retorno CSCMP (2002);
Vay (2011).
27. Como você avalia a atuação da área de compras na identificação de bons e maus fornecedores, seguindo o estabelecido em lei? (É realizada a avaliação do fornecedor antes e após a contratação, e tomada as devidas medidas para afastá-los das próximas licitações)
28. Como você avalia a atuação da área de compras em relação aos fornecedores que não cumprem as condições de contrato? (Eles são devidamente notificados e quando necessário penalizados como instruído por lei assim que ocorre a falha)
Melhoria do processo de compras públicas
Fonte: Elaboração própria.
Para aplicação do questionário de avaliação do desempenho do processo de
73
compras públicas, foram escolhidos como população todos os funcionários das
unidades localizadas no Ceará de uma empresa pública de pesquisa. São duas
unidades, sendo uma localizada no interior do estado, com 160 funcionários, que será
denominada de unidade I, e outra na capital, que será chamada de unidade II, e possui
189 funcionários, totalizando 349 funcionários as duas unidades selecionadas.
Esta pesquisa poderia ser aplicada em qualquer empresa ou órgão público do
país, mais por questões de acesso a população, viabilidade da realização da pesquisa
e importância do processo de compras para a entrega dos resultados no negócio, é
que se escolheu uma empresa pública como caso.
A empresa pública escolhida, atua na área de pesquisa e possui unidades por
todo o país, tendo um quadro de 9.329 funcionários. Por se tratar de uma população
relativamente grande e dispersa, seria inviável a aplicação do questionário com toda
a população, muito menos em uma amostra da população, por esse motivo se
escolheu as 2 unidades localizadas no estado do Ceará.
Outro fator que contribuiu para esta escolha, foi a facilidade que a pesquisadora
tem em acessar as pessoas para o preenchimento do questionário, bem como o fato
dessas unidades estarem na mesma região do país, e possuírem as mesmas
peculiaridades, facilidades e dificuldades para a aquisição de seus bens e contratação
de serviços, como acesso a fornecedores, distância entre o fornecedor e a empresa,
tempo para o recebimento do produto, dentre outras.
O método de amostragem usado para a seleção da população estudada foi a
amostra não probabilística por conveniência, pois utilizou-se critérios de escolha
intencional, sistematicamente utilizados para determinar as unidades da população
que fazem parte da amostra, trabalhando com um grupo de indivíduos que estejam
disponíveis, de onde pode-se extrair informações relevantes, mais os dados não
podem ser generalizar (CARMO; FERREIRA, 2008).
O questionário desta pesquisa foi enviado a todos os funcionários das duas
unidades selecionadas que possuem e-mails ativos, totalizando 334 questionários
enviados, porém nem todos os colaboradores tem o hábito ou necessidade de solicitar
compra. Os ocupantes do cargo de pesquisador são os principais demandantes, em
função da disponibilidade recursos financeiros para os experimentos de pesquisa.
O cálculo amostral foi feito a partir da fórmula:
74
Onde:
n - amostra calculada
N - população
Z - variável normal padronizada associada ao nível de confiança
p - verdadeira probabilidade do evento
e - erro amostral
Esta fórmula pode ser utilizada em pesquisa com amostragem aleatória simples
sobre variáveis categóricas. Onde serão obtidas amostras que não são modelos
reduzidos da população total, mais estratos em proporções diferentes da proporção
da população total (FREITAS; MOSCAROLA, 2002).
O questionário foi enviado de forma eletrônica através do Google Docs., para
facilitar o envio aos participantes da pesquisa, bem como a tabulação dos dados.
Para a avaliação de desempenho do processo de compras públicas, realizada
através do questionário elaborado pela autora, foi utilizada escala de 4 pontos, onde
(1) baixo desempenho, (2) baixo a médio desempenho, (3) médio a alto desempenho,
e (4) elevado desempenho. Nesta escala os respondentes se posicionam de acordo
com uma medida de concordância atribuída ao item e, de acordo com esta afirmação,
se infere a medida do construto (SILVA; COSTA, 2014).
A primeira fase de aplicação do questionário, foi realizada no período de 31 de
outubro a 2 de dezembro, obtendo-se 69 respostas ao questionário. Como a meta não
foi alcançada, o mesmo foi reenviado a população no período de 26 de janeiro a 10
de fevereiro através de e-mail e entregue a versão impressa aqueles que ainda não
haviam respondido, obtendo-se mais 24 questionários respondidos. Ao final dos dois
períodos obteve-se 93 questionários respondidos, superior ao cálculo amostral que foi
78.
Alcançou-se um percentual de 28% respondentes e 38% dos analistas e
pesquisadores responderam à pesquisa, sendo importante reforçar os mesmos
ocupantes destes cargos responderam 82% dos 93 questionários.
A adesão dos pesquisadores e analistas a pesquisa, deve-se principalmente ao
fato de serem os principais demandantes da área de compras, e pelo grau de
escolaridade, pois enquanto estes possuem nível superior e pós-graduação (mestrado
75
e doutorado); a maioria dos técnicos e assistentes possuem nível médio e
fundamental.
Quando da análise dos dados do questionário, sentiu-se a necessidade de
explicar melhor o funcionamento do processo de compra das duas unidades em que
foi aplicado o questionário, em função da diferença da resposta dos respondentes das
Unidades I e II. Para este fim, foi realizada uma entrevista com o supervisor do setor
de patrimônio e suprimentos da Unidade II, e utilizado a experiência da autora na
unidade I, utilizando-se de roteiro semiestruturado, descrito no anexo II deste trabalho.
Os estudos quantitativos podem gerar explicações gerais para o
relacionamento entre as variáveis, mas fica faltando o entendimento mais detalhado
do que os testes estatísticos ou as dimensões do efeito significam. Os dados e
resultados qualitativos podem ajudar a gerar esse entendimento (CRESWELL;
CLARK, 2013).
A entrevista baseada em roteiro é caracterizada pela preparação desse roteiro
e por dar ao entrevistador flexibilidade para ordenar e formular as perguntas durante
a entrevista (GODOI; MELLO; SILVA, 2010).
O objetivo da entrevista e do relato da experiência da autora, levantar
informações como a estrutura da área de compras, a forma de planejamento das
aquisições, a relação entre a área e o cliente interno, a disponibilidade de informações
da área para o cliente interno e os recursos que a área tem disponível para apoiar a
execução do processo.
3.4. O alinhamento entre os objetivos e as técnicas de coletas de dados
O roteiro metodológico que será seguido nesta pesquisa para o alcance dos
seus objetivos está descrito na figura 15.
76
Figura 15: Roteiro para o alcance dos objetivos e produtos da dissertação
Fonte: Elaboração própria.
Com relação ao primeiro objetivo específico, descrever o processo de compras
pública realizado na empresa, com suas etapas e marcos regulatórios, as técnicas
utilizadas foram: a análise documental das normas da empresa; pesquisa bibliográfica
das leis que regem este processo, fazendo uma relação da norma da empresa com a
figura 6 (fluxo do processo de compras através do processo licitatório); entrevista com
o supervisor do área de compras da Unidade II; e o relato da própria experiência como
supervisora do setor na Unidade I.
Para o alcance do segundo objetivo especifico, avaliar o desempenho do
processo de compras em uma empresa pública de pesquisa de acordo clientes
internos e operadores do processo, a técnica utilizada foi a aplicação do questionário,
elaborado pela autora, usando as variáveis de avaliação do desempenho da cadeia
de suprimentos, descritas no quadro 14, e a legislação do processo de compras
pública, do tópico 2.3. Os dados obtidos foram analisados através das medidas de
estatística descritiva e correlação de Pearson, em conjunto com o referencial teórico.
77
Para Identificação dos desafios e possibilidades de melhoria do processo de
compras públicas, que é o terceiro objetivo específico, a partir da análise dos dados
do questionário, foi elaborado um quadro com os itens que apresentaram um baixo
desempenho, relacionando-os com os demais itens do questionário e as etapas do
processo.
Por fim, uma vez identificados os elementos do fluxo do processo que
necessitam ser melhorados para a alavancagem do desempenho, foi construído um
quadro elencando as propostas de melhorias para processo de compras da empresa
pública de pesquisa escolhida como caso desse estudo, sendo este o quarto e último
objetivo especifico dessa pesquisa.
3.5. Análise e tratamento dos dados
Após a coleta de dados, é o momento de realizar a análise das variáveis e seu
desempenho, utilizando-se da estatística para este fim.
A primeira análise realizada foi a confiabilidade da escala utilizada para avaliar
as variáveis que mensuraram o desempenho do processo de compras da empresa
pública de pesquisa, através do Alpha de Cronbach, cujo o resultado foi de 0,9.
O valor mínimo aceitável para o Alfa de Cronbach é de 0,70; abaixo desse valor
a consistência interna da escala utilizada é considerada baixa. Em contrapartida, o
valor máximo esperado é 0,90; acima deste valor, pode-se considerar que há
redundância ou duplicação, devendo-se eliminar os itens redundantes (ALMEIDA;
SANTOS; COSTA, 2010; PINTO; CHAVEZ, 2012; HEREDIA; SANCHEZ; VARGAS,
2012).
Em seguida foi realizada a análise do resultado de cada uma das variáveis,
utilizando-se de técnicas de estatística descritiva para identificar o grau de avaliação
dos respondentes, de forma genérica e estratificada. Outra análise realizada, foi o
nível de correlação entre os itens do questionário, e para este fim foi utilizada a
correlação de Pearson. Estatísticas descritivas e histogramas são boas formas de
obter um retrato instantâneo da distribuição dos dados. E a correlação de Pearson
examina se existe uma associação entre variáveis categóricas (FIELD, 2009).
Na análise da correlação de Pearson, o coeficiente de +1 indica que as duas
variáveis são perfeitamente correlacionadas de forma positiva, assim, enquanto uma
variável aumenta, a outra aumenta proporcionalmente. Inversamente, um coeficiente
de −1 indica um relacionamento negativo perfeito: se uma variável aumenta, a outra
78
diminui por um valor proporcional. Um coeficiente 0 indica ausência de relacionamento
linear, isto é, se uma variável muda, a outra permanece praticamente igual. Como o
coeficiente de correlação é uma medida padronizada de um efeito observado, ele é
uma medida comumente usada do tamanho de efeito, e que valores de ± 0,1
representam um efeito pequeno, ± 0,3, um efeito médio e ± 0,5 ou mais, um efeito
grande (FIELD, 2009).
Os resultados foram analisados e apresentados através dos softwares SPSS,
Microsoft Office ®, programas Excel ® e Word ®, e a interpretação das informações
obtidas realizada em conjunto com as teorias apresentadas no capítulo 2 desta
pesquisa.
Após a análise dos dados quantitativos, identificou-se divergência na avaliação
entre as unidades que participaram da pesquisa, gerando a necessidade de obter
mais informações sobre o funcionamento do processo de compras nas 2 unidades,
pois o levantamento realizado através de análise documental, foi insuficiente para o
entendimento do processo. Para obtenção dessas informações optou-se pela
realização de entrevista com o supervisor da área de compras na Unidade II e relato
da própria experiência como supervisora da área na unidade I.
As informações da entrevista e o relato da própria experiência foram
acrescentadas no tópico 4.1 deste trabalho complementam as informações obtidas a
partir das normas e documentos da empresa, para descrever o processo de compras
da empresa pública de pesquisa objeto desse estudo, que será utilizado para apoiar
na análise dos resultados quantitativos.
Como uma pesquisa de método misto de projeto exploratório, o tipo de análise
de dados de método misto mais adequado é a análise de dados conectados para
explicar os resultados, cujo objetivo é através de uma análise sequencial vincular os
temas qualitativos aos resultados quantitativos para o propósito de explicação
(CRESWELL; CLARK, 2013).
Os passos da análise de dados conectados para explicar os resultados são:
coleta de dados quantitativo, análise dos dados quantitativos, planejamento dos
elementos qualitativos baseado nos resultados quantitativos, coleta de dados
qualitativos e análise dos dados qualitativos (CRESWELL; CLARK, 2013).
79
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo foi elaborado a partir da análise das informações obtidas das
documentações da empresa; entrevista com o supervisor da área de compras da
Unidade II; da experiência da autora, que é compradora e supervisora do setor na
Unidade I; bem como dos resultados do questionário de avaliação de desempenho do
processo de compras públicas.
O tópico 4.1 descreve o processo de compras atual da empresa, a partir da
análise das normas da empresa em conjunto com a legislação que rege o processo,
entrevista com o supervisor da área de compras da Unidade II e a própria experiência
de compradora e supervisora da área na Unidade I.
No tópico 4.2 será apresentado e analisado o resultado da avaliação de
desempenho do processo de compras da empresa pública de pesquisa, aplicado com
os empregados das duas unidades do estado do Ceará.
E finalmente, no tópico 4.3 serão identificadas oportunidades e proposto
melhorias para o processo de compras da empresa pública de pesquisa escolhida, a
partir da análise conjunta dos tópicos 4.1 e 4.2.
4.1. Processo de compras em uma empresa pública de pesquisa
Considerando a crescente cobrança e preocupação com a questão de compras
no setor público, há uma exigência que os gestores planejem suas atividades com a
finalidade de satisfazer os seus clientes, ou seja, a sociedade, que contribui por meio
dos tributos com a prestação dos serviços pelo governo, com o mínimo possível de
recursos, otimizando o desempenho logístico (OLIVEIRA, 2015).
O processo de compras na empresa pública escolhida, atualmente é
regimentado pela Lei.8.666 (1993), e 10.520 (2002), bem como por sua norma interna
que é estabelecida pelo departamento de compras e suprimentos da empresa, que
gerencia os setores de compras de todas as unidades e escritórios.
Até junho de 2018 a empresa terá que implantar a Lei 13.303 (2016), o que
inclui a alteração do seu estatuto e normas para implantação da nova legislação que
regulamenta o processo de compras públicas em empresas públicas e sociedade de
economia mista.
As normas internas foram criadas para orientar a aplicabilidade das leis que
regem este processo, bem como normatizar e padronizar o processo de compras na
80
empresa, garantindo assim que todas as unidades tenham a mesma orientação na
realização das suas atividades e operacionalização do processo de compras. As
normas analisadas, falam: do processo licitatório, das autorizações para realização
das licitações, das documentações necessárias para se ter nos processos, e da
aplicação de sanções.
Essa orientação através de normas é extremamente importante também para
evitar interpretações diferentes da aplicabilidade das leis, bem como atuações
distintas das diferentes unidades na operacionalização de um mesmo processo.
Na empresa pública selecionada, não só para o processo de compras, como
todos os processos da empresa são normatizados, e possuem seus resultados
gerenciados pela sede através de softwares, reuniões e auditorias internas e externas,
pela necessidade de prestação de contas com a sociedade dos seus resultados.
No caso do processo de compras, já foi feito investimento em software
corporativo para o gerenciamento do processo, porém não se obteve êxito na
implantação, por consequência, as unidades gerenciam suas aquisições e seu
planejamento de compras através de softwares desenvolvidos internamente ou
adquiridos por cada uma delas, ou através de planilhas, tendo as unidades formas
distintas de trabalhar o planejamento de compras.
Na fase interna do processo de compras públicas, que envolve: requisição do
objeto, estimação de valor, autorização de despesa, designação da comissão de
licitação, elaboração das minutas de editais, e análise jurídica, as unidades trabalham
de forma distinta, em função da não disponibilidade de um sistema corporativo que as
auxiliem no planejamento de compras. Em relação as duas unidades em estudo,
ambas possuem um sistema informatizado para gestão de aquisição, desenvolvido
internamente por cada uma delas.
Sobre a gestão do processo de compras na unidade I, pode-se relatar, pela
própria experiência que, no ano de 2016, iniciou-se a implantação de um software
integrado para a gestão de orçamento, aquisição e almoxarifado, denominado
Imperium, permitindo o acesso de todos os empregados através da web. A sua
implantação está sendo realizada por etapas, cuja implantação deverá ser concluía
até final de 2017. O software já vem sendo utilizado desde 2016, com a implantação
da gestão de orçamento e solicitações de. No ano de 2017, já foi concluída a etapa
de gestão de processos e atas de registro de preço, faltando a implantação da gestão
de contratos/ OCS e almoxarifado.
81
Na Unidade II, o supervisor da área de compras relatou que desde 2006 a
gestão das requisições de compras e de almoxarifado é feita através de sistema
informatizado. Porém, em 2014 a unidade iniciou no desenvolvimento de um novo
software para gerenciar todas as etapas do processo de compras e almoxarifado,
atuando de forma integrada com o sistema de gestão de orçamento e pessoal, pois o
atual não atende a todas essas funcionalidades. O software está na fase final de
desenvolvimento, devendo ser implantado até o final de 2017, através de etapa única,
devido a necessidade de transição entre os dois sistemas.
Em relação a disponibilidade de assessoria jurídica nas unidades para
realização da análise e parecer dos editais dos processos licitatórios e dos contratos
com os fornecedores, ambas as unidades possuem um assessor jurídico, porém o
assessor da Unidade I está lotado na Unidade II, o que faz com que ele não atenda
exclusivamente as demandas da Unidade a qual pertence.
Ainda sobre a fase interna do processo licitatório, o DPS (Departamento de
Patrimônio e Suprimentos) divulga um calendário anual para nortear o planejamento
de compras das unidades, determinado os prazos limites para conclusão dos editais,
operação das licitações, e empenho dos contratos, tendo em vista o prazo de
disponibilidade de recurso no ano em exercício.
As unidades por sua vez realizam o seu planejamento para o cumprimento
dos prazos instituídos e utilização dos recursos orçamentários. Nos últimos dois anos,
as unidades do Ceará têm estabelecido como prazo para recebimento das solicitações
de compras o primeiro semestre do ano, permitindo um melhor planejamento da área
para o atendimento da demanda.
Recebidas as solicitações de compras, a área vai iniciar elaboração dos termos
de referência para compor os editais de aquisição de material, e obter dos solicitantes
os termos de referência referente a contratação de serviços.
Sobre definição dos itens e quantidades a serem licitadas, o supervisor da
Unidade II relata que as solicitações de compra correspondem a 50% dos itens
licitados, e os outros 50% é vem planejamento das necessidades do almoxarifado,
que envia a demanda anual de estoque de material para a área de compras, que por
sua vez realiza as licitações utilizando-se do sistema de registro de preço, permitindo
entregas parceladas de material durante o ano. Na Unidade I, as licitações são
realizadas sob demanda, onde os solicitantes fazem o planejamento anual de seus
setores ou projetos e realizam as solicitações de compras.
82
Com relação a elaboração das minutas de edital, termos de referência e sua
análise jurídica, são disponibilizados através da intranet minutas padrão, de acordo
com o tipo de objeto a ser contratado e a modalidade utilizada, devendo todas as
unidades utiliza-las na elaboração dos instrumentos convocatórios. Uma vez
elaborado a minuta do edital, as unidades deverão submeter a assessoria jurídica da
empresa para emissão de parecer, que tem um prazo de até 30 dias, porém há
unidades que conseguem mais agilidade pela disponibilidade de assessor jurídico
local, que é o caso das 2 unidades selecionadas.
Na fase externa do processo licitatório, que consiste a publicação do
instrumento convocatório, habilitação, julgamento e classificação das propostas,
homologação e adjudicação, todas as unidades trabalham com o Comprasnet (portal
de operação de compras do governo federal), e essas etapas e seus prazos estão
explícitos em Lei, ou seja, após a publicação do edital, segue-se o que ela determina
em relação a prazos e etapas.
Esses prazos podem variar a depender da elaboração do edital e da sessão
pública de licitação, podendo levar de 10 a 30 dias para se encerrar, em função de
impugnação ao edital, que pode provocar o adiamento da sessão; registro de intensão
de recurso, devendo se cumprir o prazo de apresentação de recurso e contrarrazão,
que são 5 dias úteis cada.
Encerrada a sessão pública da licitação e homologado os fornecedores
vencedores do processo, segue-se a fase de contratação, que é realizada
internamente, de acordo com o definido no instrumento convocatório (edital).
No caso da empresa pública objeto desta pesquisa, prioriza-se a realização de
licitação utilizando-se a modalidade pregão eletrônico através de Sistema de Registro
de Preço (SRP), tanto para aquisições corporativas quando para as aquisições nas
unidades descentralizadas.
No caso de licitação por Sistema de Registro de Preço (SRP), após o
encerramento do processo é elaborada e publicada a Ata de Registro de Preço,
registrando o preço licitado pelo período de 1 ano, e quando da disponibilidade de
recurso é realizada a contratação através de Ordem de Compra e Serviço.
No caso de licitação comum, as contratações precisam ser realizadas logo após
o encerramento do processo, que conforme estabelecido por lei, é de no mínimo 75%
do valor licitado, através de ordem de compra e serviço ou contrato.
Em ambas as unidades deste estudo o sistema informatizado que possuem não
83
faz a emissão de ata de SRP, ordem de compra e serviço e contrato, tendo as
unidades que fazê-los usando o office Word e enviá-los aos fornecedores e
solicitantes através de e-mail e/ou correios.
Nas licitações por SRP, na Unidade I, contratações são realizadas quando o
solicitante sinaliza a necessidade de compra e disponibilidade de recurso, já na
Unidade II, utiliza-se a definição de estoque mínimo no almoxarifado para os itens em
estoque, e quando se chega nessa quantidade realiza-se a contratação, podendo
também acontecer contratação por indicação do solicitante.
Nas licitações comuns, em ambas as unidades, setor de patrimônio e
suprimentos emite as ordens de compra ou serviço, logo após o encerramento do
processo, seguindo por e-mail e/ou correios para o fornecedor e solicitante. No caso
de contrato, o processo é encaminhado para a área de contratos, que realiza todo o
trâmite necessário para sua formalização entre a unidade contratante, o contratado, a
assessoria jurídica e a sede da empresa.
O quadro 17, compara a equipe das duas unidades em estudo da empresa
pública de pesquisa, com a quantidade de pessoas responsável por cada função,
onde pode-se perceber que a unidade II possui um funcionário a menos no setor, e há
diferença na distribuição de funções entre as unidades.
Quadro 17: Equipe do setor de patrimônio e suprimentos das unidades em estudo de uma empresa pública de pesquisa
Função Unidade I Unidade II
Supervisor e comprador (pregoeiro) 1 1
Comprador (pregoeiro) 2 1
Comprador 0 1
Gestão de patrimônio 1 2
Gestão de almoxarifado 1 2
Gestão de informação do setor e comprador pregoeiro (organização e arquivamento de processos do setor)
1 0
Fonte: Elaboração própria.
O pregoeiro é o comprador, designado pela autoridade competente, que possui
capacitação profissional especifica para desenvolver essa atribuição (BRANDÃO,
2016), com a autorização junto ao SERPRO (Serviço Federal de Processamento de
Dados), para operar e registrar as informações de licitação no portal de compras do
governo federal através do site www.comprasgovernamentais.gov.br.
Com relação a utilização da Lei 13.303 (2016) nos processos licitatórios,
mesmo ela tendo impacto sobre o processo licitatório na empresa, e estar em vigor
desde junho de 2016, o decreto de nº 8.645 que a regulamenta, foi publicado apenas
84
em 27 de dezembro de 2016, e muitas estatais, como é o caso da empresa em estudo,
estavam esperando a regulamentação da Lei, para alterar seus estatutos, planos,
normas e procedimentos e realizar os seus processos de compras a partir dos seus
preceitos.
As empresas públicas e sociedades de economia mista tem um prazo até junho
de 2018 para fazer as adequações de seus procedimentos internos e passar a utilizar
a Lei 13.303 (2016), e a empresa pública de pesquisa estudada, ainda não realizou o
ajuste de seus estatutos e normas.
Mesmo com a implantação da Lei 13.303 (2016), a depender da nova norma e
estatuto, o fluxo do processo pode permanecer o mesmo que acontece hoje, pois os
principais ganhos do marco legal são no tempo de realização do processo licitatório,
na forma de avaliação das propostas e maior flexibilidade nas aquisições por dispensa
de licitação.
A figura 16 retrata o fluxo do processo de compras da empresa pública de
pesquisa objeto desse trabalho, e foi elaborada usando como base a figura 7, e as
normas da empresa, representando o atual fluxo do processo de compras, sem a
utilização da Lei 13.303 (2016), por não está normatizada, e não está sendo utilizada
pela instituição na realização de suas compras até então.
85
Figura 16: Fluxograma do processo de compras de uma empresa pública de pesquisa
Fonte: Elaboração própria.
86
Analisando este fluxo do processo de compras da empresa pública de
pesquisa estudada, pela exigência de cumprimento da Lei, e das normas da empresa,
ele é um retrato do fluxo do processo de compras públicas estabelecido por lei, com
a inclusão de algumas etapas no processo para autorização de sua realização e
contratação.
É importante observar também que assim como as etapas do processo de
compras públicas da figura 6, o processo de compras da empresa segue claramente
as etapas básicas de um processo de compras estabelecidas por Viana (2009). Para
demonstrar essa relação, foi elaborado a figura 17 em que o fluxo do processo de
compras estabelecido pela empresa, foi dividido entre as etapas básicas do processo
de compras.
As etapas básicas do processo de compras estabelecidas por Viana (2009),
descreve o processo numa visão tradicional. Dentre os autores apresentados na
fundamentação, comparados no quadro 2, aquele que apresenta uma visão mais
completa do processo de compras, com uma abordagem mais moderna é Monczka,
Hand, Giunipero e Patterson (2014), que inclui a avaliação de desempenho do
fornecedor como etapa do processo de compras, além das já estabelecidas por Viana
(2009).
87
Figura 17: Fluxo do processo de compras de uma empresa pública de pesquisa e as etapas básicas do processo de compras
Fonte: Elaboração própria.
Afim de promover o melhor entendimento do processo, e facilitar analises
posteriores, foi elaborado o quadro 18, para descrever como funciona cada etapa do
processo de compras da empresa pública de pesquisa em estudo, e esclarecer quem
são os responsáveis e o tempo médio necessário para execução, usando a própria
experiência, as normas da empresa, a análise bibliográfica da legislação e a entrevista
com o supervisor da área de compras da Unidade II.
88
Quadro 18: Atividades do processo de compras de uma empresa pública de pesquisa (Continua)
Licitação
Atividade Descrição Responsável pela
execução
Tempo aproximado
Preparação dos processos – Requisição de compra
Trata-se da elaboração do documento de solicitação do material ou serviço, onde serão expostos os motivos para realização da contratação, a utilidade do serviço ou material; o local de entrega; e especificado o(s) item(s) a ser(em) adquirido(s) ou contratado(s), com as características necessárias para a compreensão do mercado e a quantidade.
Cliente 5 dias
Preparação dos processos – Estimativa
de valor
Trata-se de estimar o gasto que será imputado à administração na futura aquisição / contratação do objeto.
Equipe de compras
5 dias
Preparação do processo –
Fazer reserva orçamentária
Diz respeito à informação sobre a previsão orçamentária da despesa e a reserva do orçamento para realizar a aquisição.
Cliente/ Financeiro
1 dia
Preparação do processo –
Designação da comissão de
licitação
Trata-se da designação da comissão que realizará as licitações, que no caso da empresa, é competência do chefe geral de cada unidade, tendo validade de até 1 ano.
Chefe Geral 1 dia
Preparação do processo –
Definição da forma de aquisição
Trata-se da determinação da forma de aquisição dos materiais ou serviços solicitados. Se será realizada através do processo licitatório, ou será dispensado ou inexigido a licitação. Essa definição é feita pelos compradores a partir das informações contidas na requisição de compra.
Equipe de compras
0 dias
Preparação do processo –
Definição da modalidade de
licitação
Trata-se, no caso de processo licitatório, da definição da modalidade de licitação que será utilizada para a aquisição/ contratação dos materiais ou serviços solicitados, que é feita através da análise do objeto e seu valor estimado para contratação.
Equipe de compras
0 dias
Preparação do processo –
Definição do uso do SRP
Refere-se a definição, no caso das modalidades concorrência ou pregão, se a licitação utilizará do sistema de registro de preço (SRP).
Equipe de compras
0 dias
Preparação do processo –
autorização do processo
Trata-se da elaboração do documento de autorização do processo e envio do processo para a chefia administrativa autorizar a instrução do processo.
Área de compras/
Chefe administrativo
1 dia
Planejamento da compra –
Elaboração do edital
Consiste na confecção das minutas de editais ou cartas-convite, e os anexos que eventualmente comporão o processo como: termo de referência, minuta de contrato, modelo da proposta, modelo da ata de registro de preço, dentre outros.
Equipe de compras
3 dias
Planejamento de compra –
Parecer jurídico
É a análise jurídica das minutas de editas ou cartas-convite e seus anexos, para emissão parecer sobre a legalidade do instrumento convocatório.
Assessor jurídico
30 dias
Planejamento da compra –
Autorização de licitação
Trata-se da elaboração do documento de autorização da licitação e envio do processo para a chefia geral autorizar realização da licitação
Área de compras/
Chefe geral 1 dia
89
(Continuação)
Licitação
Atividade Descrição Responsável pela
execução
Tempo aproximado
Planejamento da compra – Abrir prazo
para adesão a ata de SRP
No caso de uso do Sistema de Registro de Preço (SRP), o processo licitatório será lançado no portal www.comprasgovernamentais.gov.br, delimitando-se um prazo para que outras unidades da empresa ou outros órgãos façam adesão a ata de SRP.
Área de compras
7 dias
Planejamento de compra -
Publicação do instrumento convocatório
Trata-se da divulgação para o mercado, da intenção da Administração proceder aquisição ou contratação. Essa divulgação se dá através do lançamento e publicação do processo e seu instrumento convocatório no portal www.comprasgovernamentais.gov.br, diário oficial da união e demais meios de comunicação quando for o caso. Chega-se, nesse ponto, ao fim da fase interna, e inicia-se a fase externa do procedimento licitatório.
Área de compras
2 dias
Seleção de fornecedores e concorrência -
Certame
Decorrido o prazo estabelecido por lei, é realizado a abertura do certame, com a ocorrência de sua sessão pública.
Comissão de licitação/ Pregoeiro
0 dias
Seleção de fornecedores e concorrência – Julgamento da
proposta
Trata-se da análise das propostas dos participantes do processo licitatório. No caso do pregão eletrônico antes é realizada a fase de lances para se definir e conhecer o vencedor, através do critério menor preço, sendo analisada a proposta do primeiro colocado, analisando-se a dos demais fornecedores caso este não atenda as condições do edital. No caso das demais modalidades são julgadas todas as propostas daqueles fornecedores que foram habilitados.
Comissão de Licitação/ Cliente
5 dias
Seleção de fornecedores e concorrência –
Habilitação
É a análise da documentação exigida no instrumento convocatório afim de definir se o fornecedor está apto para a próxima fase, que no caso de pregão é a adjudicação, e para as demais modalidades é o julgamento da proposta.
Comissão de Licitação/ Pregoeiro
2 dias
Seleção de fornecedores e concorrência – Adjudicação
Trata-se da atribuição do objeto de licitação ao licitante detentor da melhor proposta aceita pela Administração.
Comissão de Licitação/ Pregoeiro
1 dia
Seleção de fornecedores e concorrência - Homologação
É o reconhecimento, pela Administração, de que o procedimento se deu com observância à legalidade, autorizando a despesa em favor do vencedor da licitação. É nessa fase que o processo licitatório é finalizado.
Ordenador de despesas
1 dia
Contratação – Elaboração da
ata de SRP
No caso de Sistema de Registro de Preço (SRP), é elaborada e assinada da Ata de SRP por ambas as partes, para registro do preço com fornecedor vencedor da licitação pelo período de 1 ano.
Área de compras
10 dias
Contratação – Autorização de
contratação
Trata-se da elaboração do documento de autorização da contratação e envio do processo para a autorização da chefia geral.
Área de compras/
Chefe Geral 1 dia
Contratação – Empenho
Refere-se ao registro da despesa, afim de formar compromisso com o fornecedor a ser contratado, assegurando a validade do contrato.
Financeiro 1 dia
90
(Continuação)
Licitação
Atividade Descrição Responsável pela
execução
Tempo aproximado
Contratação – Elaboração do contrato/ OCS
É a elaboração e assinatura do instrumento de contratação, que pode ser feita através de contrato ou ordem de compra ou serviço (OCS), conforme estabelecido no Instrumento convocatório.
Área de compras
2 dias
Controle de entrega – Envio
do contrato/ OCS ao
solicitante.
Trata-se do envio do contrato/OCS ao solicitante, gestor do contrato ou almoxarifado, afim de mantê-los informados de que o produto ou serviço solicitado foi contratado.
Área de compras
0 dias
Controle de entrega –
Acompanhamento da entrega
Consiste no acompanhamento da entrega por parte do almoxarifado e/ou solicitante, que verifica o cumprimento das condições de entrega (prazo, transporte, acondicionamento e etc.).
Almoxarifado e cliente
0 dias
Controle de entrega –
Recebimento
É o cumprimento do objeto estabelecido em contrato pelo contratado com órgão ou entidade pública contratante, que realiza o devido recebimento do material e/ou serviço e a conferência de conformidade com o contrato.
Contratado, Cliente,
almoxarifado ou gestor do
contrato
30 dias
Controle de entrega –
Notificação e/ou penalização
Caso ocorra problemas com a entrega/ recebimento do material e/ou serviço contratado, deve-se notificar formalmente e/ou penalizar o fornecedor, sendo concedido um prazo de 5 dias para defesa ou cumprimento do contrato. Decorrido o prazo, não havendo manifestação do fornecedor, aplica-se as penalidades previstas.
Área de compras e
chefia administrativa
10 dias
Controle de entrega – Ateste
É o reconhecimento de que o bem entregue ou o serviço prestado deu-se em conformidade com o instrumento convocatório. A declaração de conformidade (ateste) dá-se pelo solicitante, gestor do contrato ou almoxarifado.
Cliente, almoxarifado ou gestor do
contrato
1 dia
Controle de entrega –
Pagamento
É a Verificação da conformidade do ateste na nota fiscal / fatura e pagamento ao contratado.
Financeiro 1 dia
Tempo Médio Total 111 dias
Dispensa/ Inexigibilidade/ Cotação eletrônica
Atividade Descrição Responsável
pela execução
Tempo aproximado
Preparação dos processos –
Requisição de compra
Trata-se da elaboração do documento de solicitação do material ou serviço, onde serão expostos os motivos para realização da contratação, a utilidade do serviço ou material; o local de entrega; e especificado o(s) item(s) a ser(em) adquirido(s) ou contratado(s), com as características necessárias para a compreensão do mercado e a quantidade.
Cliente 2 dias
Seleção de fornecedores e concorrência -
Cotação de preço eletrônica,
local ou com fornecedor(es) selecionados
Consiste na busca de cotação de preço diretamente com os fornecedores, através do portal www.comprasgovernamentais.gov.br; ou com os fornecedores locais ou selecionados, quando se tratar de produtos ou serviços específicos ou exclusivos de um representante.
Cliente e/ou área de compras
5 dias
91
(Conclusão)
Dispensa/ Inexigibilidade/ Cotação eletrônica
Atividade Descrição Responsável
pela execução
Tempo aproximado
Seleção de fornecedores e concorrência - Elaboração do
ato de dispensa de licitação
Trata-se da elaboração do documento para formalização e autorização do processo e da despesa, contendo a justificativa para a contratação direta, a fundamentação legal, a justificativa da escolha do fornecedor e a finalidade da aquisição.
Área de compras e chefia geral
1 dia
Seleção de fornecedores e concorrência -
Parecer jurídico
Para os casos de dispensas com valores acima de R$ 16.000,00, ou inexigibilidade é necessária a análise jurídica do ato de dispensa ou inexigibilidade e documentação do processo, afim de emitir parecer sobre a legalidade da compra.
Assessor jurídico
15 dias
Contratação – Empenho
Refere-se ao registro da despesa, afim de formar compromisso com o fornecedor a ser contratado, assegurando a validade do contrato.
Financeiro 1 dia
Contratação – Elaboração do contrato/ OCS
É a elaboração e assinatura do instrumento de contratação, que no caso da empresa, pode ser feita através de contrato ou ordem de compra ou serviço.
Área de compras
2 dias
Controle de entrega – Envio
do contrato/ OCS ao
solicitante
Trata-se do envio do contrato/OCS ao solicitante, gestor do contrato ou almoxarifado, afim de mantê-los informados de que o produto ou serviço solicitado foi contratado.
Área de compras
0 dias
Controle de entrega –
Acompanhamento da entrega
Consiste no acompanhamento da entrega por parte do almoxarifado e/ou solicitante, que verifica o cumprimento das condições de entrega (prazo, transporte, acondicionamento e etc).
Almoxarifado e cliente
0 dias
Controle de entrega –
Recebimento
É o cumprimento do objeto estabelecido em contrato pelo contratado com órgão ou entidade pública contratante, que realiza o devido recebimento do material e/ou serviço, realizando a conferência de conformidade o contrato.
Contratado, Cliente,
almoxarifado ou gestor do
contrato
7 dias
Controle de entrega –
Notificação e/ou penalização
Caso ocorra problemas com a entrega/ recebimento do material e/ou serviço contratado, deve-se notificar formalmente e/ou penalizar o fornecedor. Na notificação é concedido um prazo de 5 dias ao contratado para defesa ou cumprimento do contrato, decorrido esse prazo, não havendo manifestação do fornecedor, aplica-se as penalidades previstas em lei.
Área de compras e
chefia administrativa
10 dias
Controle de entrega – Ateste
É o reconhecimento de que o bem entregue ou o serviço prestado deu-se em conformidade com o demandado. A declaração de conformidade (ateste) dá-se pelo solicitante, gestor do contrato ou almoxarifado.
Cliente, almoxarifado ou gestor do
contrato
1 dia
Controle de entrega –
Pagamento
É a Verificação da conformidade do ateste na nota fiscal / fatura e pagamento ao contratado.
Financeiro 1 dia
Tempo médio total para dispensas e inexigibilidades abaixo de R$ 16.000,00 20 dias
Tempo médio total para dispensas e inexigibilidades acima de R$ 16.000,00 45 dias
Fonte: Elaboração própria.
Analisando o quadro 18, constata-se a morosidade na realização das compras
92
públicas, onde o tempo médio de um processo licitatório é de 111 dias e dos processos
de dispensa e inexigibilidade de licitação é de 20 dias. Identificou-se também que o
processo segue uma visão tradicional do fluxo de compras, onde o suprimento da
empresa é realizado de forma reativa, através da análise das requisições de compras
para determinação da previsão de quantidades e itens a serem adquiridos,
trabalhando apenas com o levantamento da demanda e não contribuindo com o
planejamento da demanda e não contribuindo com o seu planejamento, como propõe
Costa (2014), quando se refere ao processo de compras com atuação estratégica.
4.2. Avaliação do desempenho do processo de compras de uma empresa
pública de pesquisa
Para avaliação de desempenho do processo de compras da empresa pública
de pesquisa selecionada como caso desse estudo, foi utilizado um questionário
elaborado pela própria autora, por não ter encontrado na base de dados um
instrumento pronto que pudesse ser aplicado nesta pesquisa.
O Questionário foi aplicado com os clientes e operadores do processo, através
do Google Docs., afim de facilitar a aplicação e tabulação dos dados, onde se obteve
a adesão de 28% dos funcionários. A adesão dos analistas e pesquisadores, que são
os principais clientes do processo, foi de 38%, sendo que estes dois cargos
responderam 82% dos 93 questionários. A Unidade I, localizada no interior do estado,
foi responsável por 56% das respostas, enquanto a Unidade II, localizada na capital,
por 44%.
Os resultados serão apresentados por variável, afim de facilitar a análise e
interpretação dos dados, para em seguida se chegar ao resultado final dos itens que
precisam ser melhorados no processo.
A escala utilizada para avaliar o desempenho foi a do tipo Likert de 4 pontos,
onde os clientes tiveram que decidir entre o bom e o mal desempenho, em que o mal
desempenho foi representado pelas notas 1 e 2 e o bom desempenho pelas notas 3
e 4. Neste sentido a nota média de um questionário de 1 a 4 é de 2,5.
Inicialmente, será apresentado os dados referente a validação das variáveis
e em seguida feita a análise da avaliação de desempenho utilizando-se as medidas
de estatística descritiva, onde serão apresentadas as medidas de frequência, média,
mediana e desvio padrão.
93
Na validação das variáveis serão apresentados o resultado do Alpha de
Crombach global das variáveis, bem como o Alpha de Cronbach se o item for excluído.
Quando da apresentação dos resultados do desempenho das variáveis, será
realizada uma análise comparativa dos resultados da Unidade I e II, afim de identificar
diferenças do desempenho do processo entre as unidades avaliadas; bem o realizado
o comparativo entre visão dos compradores e clientes, sem distinção entre as
unidades, afim de identificar se quem opera o processo o percebe da mesma forma
que os clientes.
4.2.1. Validação das variáveis
As variáveis foram testadas considerando os dados relacionados a cada
variável, no sentido de verificar a consistência de cada conjunto de questões para
mensurar o fenômeno. Para tanto, foi utilizado o coeficiente Alpha de Cronbach, cujos
resultados estão discriminados na Tabela 1.
Tabela 1: Avaliação do Alpha de Cronbach das variáveis
Variável Coeficiente
Alpha Avaliação
Custo 0,53 Fraco
Processamento de pedido 0,79 Excelente
Serviço ao cliente 0,65 Bom
Disponibilidade 0,57 Fraco
Entrega 0,68 Bom
Processo. 0,74 Muito bom
Retorno 0,74 Muito bom
Alpha de Cronbach global 0,91 Excelente
Fonte: Elaboração própria.
Verifica-se que a exceção das variáveis custo e disponibilidade, todas as
demais foram validadas, pois apresentaram resultado de Alpha entre 0,7 e 0,8, ou
próximo desses valores, destacando-se o processamento de pedido, que apresentou
uma excelente confiabilidade, seguido pelas variáveis processo e retorno,
classificados como muito bons. Quanto a variável disponibilidade, como o seu
resultado é próximo de 0,6, que para alguns autores é aceitável para estudos em
ciências sociais, a variável também será considerada válida.
Um instrumento ou teste é confiável quando o Alpha de Cronbach é pelo
menos 0,70. Contudo, em alguns cenários de investigação das ciências sociais, um
Alpha de Cronbach de 0,60 é considerado aceitável desde que os resultados obtidos
94
com esse instrumento sejam interpretados com precaução e tenham em conta o
contexto de computação do índice (MAROCO; MARQUES, 2006).
Para avaliar com maior profundidade a confiabilidade da variáveis custo, foi
necessário calcular Alpha de Cronbach global com a exclusão do item, discriminado
na Tabela 2, onde se identificou que o valor global do alpha não varia muito, quando
se exclui o item do questionário, pois os resultados ficaram entre 0,90 e 0,91,
significando que a retirada de qualquer item do questionário não afeta grandemente a
confiabilidade (FIELD, 2009), o que inclui os itens 1, 2 e 3 que compõem a variável
custo.
Outra medida discriminada na Tabela 2, é a correlação de item total corrigida,
cujo resultado de cada item do questionário foi superior a 0,3, a exceção da questão
4, o que é considerado um bom resultado, significando que os valores do Alfa de
Cronbach se o item for deletado não aumentaria a confiabilidade do questionário
(FIELD, 2009).
Tabela 2: Alpha de Cronbach se o item for excluído (Continua)
Variável Item (Questão) Correlação de item total corrigida
Alfa de Cronbach
se o item for excluído
Custo 1. Observação critério menor preço na aquisição de produtos com qualidade e conforme o pedido
0,382 0,908
Custo 2. Pesquisa de preço prévia à licitação 0,437 0,907 Custo 3. Economia de preços nos contratos
realizados através de processo licitatório 0,395 0,907
Processamento de Pedido
4. Auto avaliação quanto ao preenchimento das solicitações
0,263 0,910
Processamento de Pedido
5. Eficiência do sistema de processamento de pedidos
0,587 0,904
Processamento de Pedido
6. Cordialidade, presteza e facilidade da área de compras no atendimento dos pedidos
0,604 0,904
Processamento de Pedido
7. Disponibilidade de informações quanto ao status do pedido
0,521 0,905
Processamento de Pedido
8. Conformidade dos produtos/serviços adquiridos com o especificado na solicitação
0,689 0,903
Processamento de Pedido
9. Informação de aquisição do produto/serviço através do envio de OCS/contrato ao solicitante
0,567 0,904
Processamento de Pedido
10. Participação do solicitante na avaliação das propostas
0,312 0,910
Processamento de Pedido
11. Tempo total de ciclo de pedido 0,520 0,906
Serviço ao Cliente
12. Acompanhamento das aquisições/ contratações pela área de compras
0,597 0,904
Serviço ao Cliente
13. Auto avaliação quanto ao acompanhamento do pedido pelo solicitante
0,342 0,909
95
(Conclusão)
Variável Item (Questão) Correlação de item total corrigida
Alfa de Cronbach
se o item for excluído
Serviço ao Cliente
14. Tempo de resposta da área de compras `referente a situação dos pedidos
0,566 0,905
Serviço ao Cliente
15. Agilidade, flexibilidade e rapidez dos fornecedores na substituição de produtos
0,403 0,907
Serviço ao Cliente
16. Qualidade dos produtos/serviços adquiridos através do processo licitatório
0,664 0,903
Disponibilidade 17. Disponibilidade de informações sobre os produtos em estoque
0,435 0,907
Disponibilidade 18. Recursos de tecnologia da informação usados no processo de aquisição
0,409 0,908
Disponibilidade 19. Entrega dos produtos e serviços no momento certo (em que o solicitante necessita)
0,552 0,905
Entrega 20. Entrega dos produtos/serviços na quantidade certa
0,490 0,906
(Entrega 21. Cumprimento do prazo de contrato pelos fornecedores
0,491 0,906
Processo 22. Capacitação técnica dos compradores 0,620 0,903 Processo 23. Quantidade de pessoal envolvida no
processo de compras 0,395 0,908
Processo 24. Desempenho da Lei de Licitações para aquisição de produtos com qualidade
0,610 0,904
Processo 25. Desempenho da Lei de Licitações em relação ao prazo de atendimento dos pedidos
0,586 0,905
Processo 26. Desempenho da Lei de Licitações na seleção e contratação de bons fornecedores
0,618 0,904
Retorno 27. Realização de avaliação de desempenho dos fornecedores
0,548 0,905
Retorno 28. Notificação e penalização de maus fornecedores
0,456 0,907
Fonte: Elaboração própria (Extraído do SPSS).
Portando, de acordo com a análise feita dos resultados da tabela 2, que
apresenta o resultado do Alpha de Cronbach global com exclusão do item e a
correlação de item total corrigida, interpretada em conjunto com Field (2009), a
variável custo será considerada válida, pois a exclusão das questões que se referem
a esta variável não aumentou o Alpha de Crombach global, portanto retirá-las não
afeta a confiabilidade do instrumento.
4.2.2. Análise descritiva da variável Custo
A tabela 3 refere-se ao comparativo do resultado descritivo das duas unidades
na variável custo, medida através do questionário de avaliação de desempenho do
processo de compras públicas nas questões de 1 a 3.
96
Tabela 3: Custos: medidas de estatística descritiva
Medidas descritivas
S
O (
Sem
op
iniã
o)
Baix
o d
esem
pen
ho
(1
e 2
)
Alt
o d
esem
pen
ho
(3
e 4
)
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Méd
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I
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Med
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Med
ian
a
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pad
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Un
idad
e I
Desvio
pad
rão
Un
idad
e I
I
Desvio
pad
rão
1. Observação do critério menor preço na aquisição de produtos com qualidade e conforme o pedido
5% 54% 41% 2,20 2,45 2,31 2,00 2,50 2,00 0,90 0,80 0,86
2. Pesquisa de preço prévia à licitação
9% 22% 70% 2,96 3,11 3,02 3,00 3,00 3,00 0,82 0,77 0,80
3. Economia de preços nos contratos realizados através de processo licitatório
9% 49% 42% 2,16 2,64 2,36 2,00 3,00 2,00 0,90 0,83 0,90
Custo 7,5% 41,5% 51% 2,43 2,72 2,56 2,00 3,00 3,00 0,94 0,84 0,91
Fonte: Elaboração própria.
Considerando que em uma escala de 1 a 4, o ponto médio é 2,5, e que as
notas 1 e 2 do questionário estão relacionadas ao baixo desempenho, e as notas de
3 e 4 ao bom desempenho, na análise das variáveis será considerado bom
desempenho os itens com média e mediana acima de 2,5 e mal desempenho os itens
que apresentaram média e mediana abaixo de 2,5.
Analisando o resultado descritivo desta variável, identificou-se que de maneira
geral o desempenho da variável foi bom, com média e mediana de 2,56 e 3
respectivamente.
Com relação aos itens que compõem esta variável, o item realização de
pesquisa de preço antes da licitação, apresentou bom desempenho, com média e
mediana de 3,03 e 3 respectivamente, porém os itens economia de preços nos
contratos realizados através de processo licitatório, e observação do critério menor
preço na aquisição dos produtos solicitados com qualidade e em conformidade com o
pedido apresentaram resultado de média e mediana inferior a 2,5, o que representa
um baixo desempenho.
No comparativo entre os resultados das unidades I e II, houve uma
divergência entre as unidades, onde a média e mediana da Unidade I foram
respectivamente 2,43 e 2,00, o que representa baixo desempenho; e a Unidade II
97
apresentou uma média e mediana de 2,72 e 3,00 respectivamente, o que representa
bom desempenho. O item que levou a essa divergência na variável foi a economia de
preços através dos processos licitatórios.
Quanto aos itens: observação do critério menor preço na aquisição de
produtos com qualidade e conforme o pedido e pesquisa de preço prévia à licitação,
ambas as unidades concordaram na avaliação.
A visão dos respondentes de que não percebem uma economia de preços nos
contratos advindos de processos licitatórios corrobora com a de Carvalho (2012) e
Tridapalli e Bornelli (2015), que em seus trabalhos constataram que o sistema de
compras públicas brasileiro, em função da necessidade de controle dos atos do estado,
mesmo fazendo uso de pregão eletrônico, pagam mais caro que as instituições
privadas quando adquirem os mesmos bens.
Sendo o pregão eletrônico a modalidade de licitação mais utilizada pela
empresa pública de pesquisa em estudo, em relação economia de preços advinda do
processo licitatório o baixo desempenho nessa pesquisa é contrário à conclusão de
Ferreira, Medina e Reis (2014) de que o pregão eletrônico proporciona economia e
redução de custo e tempo, favorecendo a eficiência nos contratos administrativos.
Estache e Limi (2012), citam que alguns países, como o Brasil, estão mais
interessados em omitir alguns dos padrões de qualidade e perseguir preços, indo ao
encontro do que Paula (2011), Resende (2012) e Araújo (2012) afirmam em seus
trabalhos, que a administração pública brasileira trabalha na maior parte de suas
compras, com o menor preço, por força da Lei, o que prejudica a qualidade das
aquisições, por não se preocupar com a qualidade do produto ofertado ou a reputação
do licitante vencedor, afetando diretamente a eficácia da compra.
Uma outra visão dos dados interessante, é o comparativo da avaliação da
área de compras com a dos clientes, sem a distinção entre cargos e unidade, realizado
na tabela 4. Essa divisão dos dados foi possível porque no questionário foi perguntado
se a pessoa pertence a área de compras, sendo selecionados como área de compras
os que responderam sim à pergunta, e como clientes os demais.
98
Tabela 4: Custo: avaliação da área de compras x clientes
Medidas descritivas
Item Méd
ia á
rea d
e c
om
pra
s
Méd
ia c
lien
te
Med
ian
a á
rea d
e
co
mp
ras
Med
ian
a c
lien
te
Desvio
pad
rão
áre
a d
e
co
mp
ras
Desvio
pad
rão
clien
te
1. Observação do critério menor preço na aquisição de produtos com qualidade e conforme o pedido
3,50 2,22 3,50 2,00 0,55 0,82
2. Pesquisa de preço prévia à licitação 3,33 3,00 3,00 3,00 0,52 0,82
3. Economia de preços nos contratos realizados através de processo licitatório
2,83 2,33 3,00 2,00 0,75 0,90
Fonte: Elaboração própria.
Analisando a tabela, é perceptível que a avaliação das pessoas que operam
o processo é superior à dos clientes, sendo importante ressaltar que entre as duas
unidades há apenas 6 pessoas atuando como compradores, e todas responderam o
questionário.
Houve concordância entre os compradores e clientes no item a realização de
pesquisa de preço prévia à licitação. Quanto a observação do critério menor preço na
aquisição de produtos com qualidade, e economia de preços nos contratos realizados
através dos processos licitatórios, houve discordância, onde os clientes avaliaram com
baixo desempenho e os compradores com bom desempenho.
Menezes (2012), em sua pesquisa constatou também uma divergência entre
a percepção dos compradores e clientes da empresa estudada em relação à
economia de preços advinda de processos licitatórios, em que os compradores
afirmam que com a implantação do pregão foi possível uma economia média de 20%
em relação aos preços estimados, já para os clientes, essa economia não é perdida,
pois há perda de orçamento em muitos casos, ocasionado pela não entrega do
material licitado pelo fornecedor que ganhou a licitação.
4.2.3. Análise descritiva da variável processamento de pedido
A variável processamento de pedidos foi analisada de acordo com as medidas
de estatística descritiva, tendo sido avaliada pelos respondentes através das questões
4 a 11 do instrumento, e o comparativo do resultado das 2 unidades estudadas pode
99
ser visualizado na tabela 5.
Tabela 5: Processamento de pedido: medidas de estatística descritiva
Medidas descritivas
SO
(S
em
op
iniã
o)
Baix
o d
esem
pen
ho
(1
e 2
)
Alt
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a
Desvio
pad
rão
Un
idad
e I
Desvio
pad
rão
Un
idad
e I
I
Desvio
pad
rão
4. Auto avaliação quanto ao preenchimento das solicitações
10% 12% 78% 2,95 3,38 3,15 3,00 3,00 3,00 0,65 0,63 0,67
5. Eficiência do sistema de processamento de pedidos
5% 33% 61% 2,77 2,63 2,70 3,00 3,00 3,00 0,86 0,87 0,86
6. Cordialidade, presteza e facilidade da área de compras no atendimento dos pedidos
3% 12% 85% 3,29 3,32 3,30 3,00 3,00 3,00 0,71 0,79 0,74
7. Disponibilidade de informações quanto ao status do pedido
4% 49% 46% 2,51 2,10 2,33 3,00 2,00 2,00 0,98 0,93 0,97
8. Conformidade dos produtos/serviços adquiridos com o especificado na solicitação
3% 27% 70% 2,70 3,10 2,88 3,00 3,00 3,00 0,71 0,67 0,72
9. Informação de aquisição do produto/serviço através do envio da OCS/contrato ao solicitante
8% 26% 67% 3,02 2,79 2,92 3,00 3,00 3,00 0,81 0,99 0,90
10. Participação do solicitante na avaliação das propostas
15% 29% 56% 2,60 2,97 2,77 3,00 3,00 3,00 0,90 0,88 0,91
11. Tempo total de ciclo de pedido
4% 70% 26% 2,04 1,80 1,93 2,00 2,00 2,00 0,89 0,76 0,84
Processamento de pedido 7% 31% 62% 2,73 2,75 2,75 3,00 3,00 3,00 0,88 0,97 0,92
Fonte: Elaboração própria.
A variável processamento de pedido apresentou uma média de 2,75 e
mediana de 3,00, resultado acima do ponto médio da escala, o que representa bom
desempenho.
Houve concordância entre as unidades em todos os itens dessa variável,
destacando-se como itens bem avaliados o autopreenchimento das solicitações de
compras, a eficiência do sistema de processamento de pedido, a cordialidade e
100
presteza da área de compras no atendimento, a conformidade dos produtos e serviços
em relação ao solicitado, o envio da ordem de compra/ contrato ao solicitante, e a
participação do solicitante na avaliação das propostas. Apenas 2 itens tiveram
resultado abaixo de 2,5, são eles: disponibilidade de informação quanto ao status do
pedido e o tempo total do ciclo de pedido.
O baixo desempenho no tempo total do ciclo, item 11, corrobora com o
resultado de Carvalho (2009), Resende (2012) e Fenili (2016), que em suas pesquisas,
identificaram o processo de compras públicas como moroso e com tempo de ciclo
muito elevado, podendo levar e 30 a 95 dias para ser concluído. Na empresa pública
estudada, o tempo médio para realização da compra pode levar de 20 a 111 dias.
Paula (2011), afirma que uma das causas para essa demora é quantidade de
atividades do processo licitatório e a necessidade de agrupamento de pedidos em
atendimento à legislação, que determina que não haja fracionamento de despesa no
exercício financeiro, devendo a Administração identificar os objetos de natureza
semelhante que serão necessários ao longo do exercício financeiro e contratá-los
através de uma única licitação.
Outro ponto que merece destaque é a disponibilidade de informação quanto
ao status do pedido. Alguns autores também identificaram a problemática de fluxo de
informação entre os envolvidos no processo e a ausência de feedbacks no processo
de compras púbicas, como Frossard (2011), Carvalho (2012), Lobão (2015) e Ferreira
(2015).
Amayi e Ngugi (2013), concluíram que o feedback, o apoio da alta
administração e o uso da tecnologia da informação tem forte influência no
desempenho de aquisições, estando a tecnologia da informação empregada no
serviço público inadequadamente implantada. Frossard (2011) cita falta de Sistema
informatizado para realizar o trabalho operacional de compras, controle de estoque e
distribuição, como uma possível causa para o problema do fluxo de informação.
Na empresa pública de pesquisa estudada, uma das causas da avaliação ruim
do item disponibilidade de informação do status do pedido, é a ausência de um
sistema informatizado corporativo para realização e acompanhamento dos pedidos de
compras, operando cada unidade da sua maneira.
O sistema informatizado de gestão das requisições de compras atual das duas
unidades não permite ao usuário o acompanhamento do status dos seus pedidos,
apesar de que, quando emitida a Ordem de Compra/ Contrato, a mesma é enviada
101
por e-mail para o fornecedor e solicitante.
A implantação de um sistema com algum nível de integração, que faça
interface com: planejamento, compras, estoque, patrimônio, contabilidade, jurídico,
auditoria e, sobretudo, que gere relatórios gerenciais e customizáveis, torna-se
imprescindível para melhoria do desempenho, facilitando os procedimentos de
compras, e a verificação “full time” da situação do processo por parte de qualquer
solicitante interessado (MENEZES, 2012).
Fazendo uma outra divisão dos dados, através do comparativo entre a visão
dos compradores e clientes em relação ao processo, demonstrado na Tabela 6, é
possível perceber mais uma vez, uma avaliação do processo pela área de compras
superior à dos clientes.
Tabela 6: Processamento de pedido: avaliação da área de compras x clientes
Medidas descritivas
Item
Méd
ia á
rea d
e
co
mp
ras
Méd
ia c
lien
te
Med
ian
a á
rea d
e
co
mp
ras
Med
ian
a c
lien
te
Desvio
pad
rão
áre
a
de c
om
pra
s
Desvio
pad
rão
clien
te
4. Auto avaliação quanto ao preenchimento das solicitações
3,00 3,16 3,00 3,00 1,00 0,66
5. Eficiência do sistema de processamento de pedidos
3,00 2,68 3,00 3,00 0,89 0,86
6. Cordialidade, presteza e agilidade da área de compras no atendimento dos pedidos
3,67 3,27 4,00 3,00 0,52 0,75
7. Disponibilidade de informações quanto ao status do pedido
2,83 2,29 3,00 2,00 1,17 0,96
8. Conformidade dos produtos/serviços adquiridos com o especificado na solicitação
3,17 2,86 3,00 3,00 0,75 0,71
9. Informação de aquisição do produto/serviço através do envio da OCS/contrato ao solicitante
3,17 2,90 3,00 3,00 0,75 0,91
10. Participação do solicitante na avaliação das propostas
3,00 2,76 3,00 3,00 0,00 0,93
11. Tempo total do ciclo de pedido 2,50 1,89 2,50 2,00 0,55 0,84
Fonte: Elaboração própria.
Analisando a Tabela 6, é possível identificar a discordância entre a área de
compras e clientes no item disponibilidade de informação sobre o status do pedido,
em que os clientes avaliaram como baixo desempenho e a área de compras como
102
bom desempenho.
Pela experiência da autora e a entrevista com o supervisor da área de
compras na Unidade II, essa divergência existe porque a área de compras entende
que o cliente é responsável por acompanhar e buscar informação da situação da sua
solicitação, e que quando ela envia a ordem de compra ou contrato ao solicitante no
ato da contratação, ela já está informando o status da compra do que foi solicitado.
Por outro lado, o cliente tem a expectativa que a área de compras o informe da
situação de cada item solicitado, à medida que for avançando o processo de compra,
como: produto foi licitado, houve sucesso ou não na aquisição, foi contratado, foi
entregue.
Menezes (2012), em sua pesquisa referente ao processo de compras públicas
na Embrapa Seminário, identificou a falta feedback, retorno, e satisfação para o
solicitante sobre a situação dos itens solicitados, sugerindo como solução a
implantação de um sistema integrado que permita o acompanhamento do status dos
pedidos pelos solicitantes e a gestão integrada do planejamento, compras, estoque,
patrimônio, contabilidade, jurídico e auditoria.
4.2.4. Análise descritiva da variável serviço ao cliente
O Serviço ao cliente foi analisado, e o comparativo das medidas de estatística
descritiva das duas unidades pesquisadas estão discriminadas na Tabela 7, tendo sido
avaliada pelos respondentes através das questões 12 a 16 do questionário.
103
Tabela 7: Serviço ao cliente: medidas de estatística descritiva
Medidas descritivas
S
O (
Sem
op
iniã
o)
Baix
o d
esem
pen
ho
(1
e 2
)
Alt
o d
esem
pen
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(3
e 4
)
Méd
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e I
Méd
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I
Méd
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Desvio
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Un
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e I
Desvio
pad
rão
Un
idad
e I
I
Desvio
pad
rão
12. Acompanhamento das aquisições/contratações pela área de compras
14% 43% 43% 2,33 2,71 2,49 2,00 3,00 2,50 0,79 0,97 0,89
13. Auto avaliação quanto ao acompanhamento do pedido pelo solicitante
12% 32% 56% 2,71 2,84 2,77 3,00 3,00 3,00 0,79 0,83 0,81
14. Tempo de resposta da área de compras referente a situação dos pedidos
6% 27% 67% 3,02 2,87 2,95 3,00 3,00 3,00 0,73 0,86 0,79
15. Agilidade, flexibilidade e rapidez dos fornecedores na substituição de produtos
25% 58% 17% 1,83 2,20 1,99 2,00 2,00 2,00 0,78 0,96 0,88
16. Qualidade dos produtos/serviços adquiridos através do processo licitatório
5% 43% 52% 2,47 2,66 2,56 2,00 3,00 3,00 0,75 0,73 0,74
Serviço ao cliente 12% 41% 47% 2,49 2,67 2,57 2,50 3,00 3,00 0,85 0,88 0,87
Fonte: Elaboração própria.
O Resultado da média e mediana desta variável foram respectivamente 2,57
e 3, o que significa que a variável apresentou um bom desempenho na pesquisa. Dos
cinco itens avaliados, apenas dois tiveram média significativamente superior a 2,5,
que foram a auto avaliação dos solicitantes em relação ao acompanhamento dos
pedidos e o tempo de resposta da área de compras quando solicitado alguma
informação referente a situação do pedido.
A avaliação do item acompanhamento dos pedidos pela área de compras ficou
com média e mediada de 2,5, não tendo como definir seu desempenho. O item
qualidade dos produtos/serviços adquiridos através do processo licitatório, apresentou
bom desempenho da avaliação dos respondentes, porém com diferença discreta para
a média da escala. Quanto a agilidade, flexibilidade e rapidez dos fornecedores na
substituição de produtos, o resultado foi abaixo desempenho, porém 25% dos
respondentes não emitiram opinião.
104
Não se encontrou outros estudos que avaliassem a flexibilidade e rapidez dos
fornecedores na substituição de produtos defeituosos. Pela própria experiência pode-
se elencar como causas dos problemas relacionados a substituição de produtos
defeituosos pelos fornecedores a má especificação do produto no instrumento
convocatório; a análise inadequada da proposta de preço, aceitando itens que não
atendem a especificação do edital; e a distância entre os fornecedores e o órgão/
entidade pública contratante, o que gera demora e atraso no recebimento do produto.
Menezes (2012) constatou em sua pesquisa que a descrição dos produtos
solicitados é mal feita, ou realizada de forma que o comprador e o fornecedor têm que
adivinhar o que os clientes estão solicitando, e esta falha faz com que as fases do
processo de compras não sejam cumpridas de forma satisfatória.
Quanto ao acompanhamento das solicitações pela área de compras, item 12
do questionário, a média e mediana da avaliação foi igual ao ponto médio da escala,
não havendo definição do seu desempenho. Este item tem relação com item 7 da
variável processamento de pedido, que se refere a disponibilidade de informações
quanto ao status do pedido, que obteve avaliação baixa, por esse motivo, mesmo sem
definição do seu desempenho, ele deve ser analisado para sugestão de melhoria.
Quanto a qualidade dos produtos adquiridos através do processo licitatório,
item 13 do questionário, o resultado da média foi bem próximo de 2,5, e a mediana foi
3, o que indica um bom desempenho, porém, quando avaliamos este item em conjunto
com o item 1 da variável custo, onde os clientes avaliaram a utilização do critério
menor para aquisição de produtos com qualidade, cujo resultado foi de baixo
desempenho, devemos considerá-lo como ponto para melhoria, pois o bom
desempenho não foi significativamente superior à média.
Menezes (2012) e Fenili (2016), em suas pesquisas, obtiveram critica na
qualidade dos bens comprados por processo licitatório, principalmente em virtude da
adoção do critério menor preço na modalidade pregão eletrônico. Ferreira, Medida e
Reis (2014), não validaram a variável qualidade, em sua pesquisa sobre o pregão
eletrônico e a eficiência dos gastos públicos, por reflexo de aquisições de produtos de
qualidade e durabilidade inferior a desejada, e pela dúvida dos clientes em relação a
legitimidade dos produtos oferecido pelas empresas participantes do certame.
As unidades discordaram na avaliação dos itens: acompanhamento das
aquisições/contratações pela área de compras e qualidade dos produtos/serviços
adquiridos através do processo licitatório, onde a Unidade I avaliou com baixo
105
desempenho e a Unidade II com bom desempenho.
Essa diferença ocorre, possivelmente pela maneira como as unidades
trabalham os processos licitatórios, pois a Unidade II realiza a gestão de estoque
determinando o estoque mínimo para os itens armazenados no almoxarifado,
mantendo a unidade abastecida, evitando a falta dos materiais necessários, dando
uma sensação ao cliente de atendimento das necessidades. Já a Unidade I não
trabalha com definição de parâmetros de controle de estoque, realizando o
atendimento das necessidades sob demanda, o que pode levar a falta de material, e
quando da necessidade do demandante este não está disponível.
Analisando os dados distribuídos de maneira diferente, trazendo agora o
comparativo entre a avaliação dos compradores e clientes em relação ao processo,
tabela 8, mais uma vez é identificado que os operadores avaliam o processo melhor
que os clientes, com exceção do item 13 que trata da autoavaliação do solicitante
quanto ao acompanhamento do pedido.
Tabela 8: Serviço ao cliente: avaliação da área de compras x clientes
Medidas descritivas
Item Méd
ia á
rea d
e c
om
pra
s
Méd
ia c
lien
te
Med
ian
a á
rea d
e
co
mp
ras
Med
ian
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te
Desvio
pad
rão
áre
a d
e
co
mp
ras
Desvio
pad
rão
clien
te
12. Acompanhamento das aquisições/contratações pela área de compras
2,83 2,46 3,00 2,00 0,75 0,89
13. Auto avaliação quanto ao acompanhamento do pedido pelo solicitante
2,60 2,78 3,00 3,00 0,55 0,82
14. Tempo de resposta da área de compras referente a situação dos pedidos
3,50 2,91 3,50 3,00 0,55 0,79
15. Agilidade, flexibilidade e rapidez dos fornecedores na substituição de produtos
2,00 1,98 2,00 2,00 0,71 0,89
16. Qualidade dos produtos/serviços adquiridos através do processo licitatório
3,00 2,53 3,00 3,00 0,71 0,74
Fonte: Elaboração própria.
Na variável serviço ao cliente, também ocorreu uma avaliação dos
compradores superior à dos clientes, com exceção do item, acompanhamento do
pedido por parte do solicitante, havendo discordância entre as partes.
106
Com relação ao desempenho da área de compras referente ao
acompanhamento dos itens solicitados, houve uma discordância entre os clientes e
compradores. Enquanto a área percebe que tem um bom desempenho nesse item, os
clientes o avaliaram com desempenho. Esse resultado possivelmente é consequência
falta de informação sobre a situação dos pedidos, identificado através do item 7 do
questionário, onde a disponibilidade de informações quanto ao status do pedido,
também apresentou desempenho baixo na avaliação.
Menezes (2012) identificou em sua pesquisa que há o compromisso do setor
de compras no final do ano em comprar os materiais e se fazer cumprir o orçamento,
mas os entrevistados, mesmo percebendo essa disposição, cobram o compromisso
do setor ao longo do ano e não somente nos dois últimos meses, acompanhando a
entrega e tomando as devidas providências com os maus fornecedores.
4.2.5. Análise descritiva da variável disponibilidade
A variável disponibilidade foi avaliada pelos respondentes através das
questões 17 a 19, e o comparativo do resultado das medidas de estatística descritiva
das duas unidades avaliadas está discriminado na tabela 9.
Tabela 9: Disponibilidade: medidas de estatística descritiva
Medidas descritivas
SO
(S
em
op
iniã
o)
Baix
o d
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pen
ho
(1
e 2
)
Alt
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Méd
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I
Méd
ia
Med
ian
a U
nid
ad
e I
Med
ian
a U
nid
ad
e II
Med
ian
a
Desvio
pad
rão
Un
idad
e I
Desvio
pad
rão
Un
idad
e I
I
Desvio
pad
rão
17. Disponibilidade de informações sobre produtos em estoque
13% 43% 44% 2,00 2,95 2,44 2,00 3,00 3,00 1,05 1,01 1,13
18. Recursos de tecnologia da informação usados no processo de aquisição
30% 24% 46% 2,62 2,89 2,74 3,00 3,00 3,00 0,79 0,83 0,82
19. Entrega dos produtos e serviços no momento certo (em que o solicitante necessita)
8% 61% 31% 2,19 2,18 2,19 2,00 3,00 2,00 0,71 0,79 0,74
Disponibilidade 17% 43% 41% 2,25 2,62 2,43 2,00 3,00 2,00 0,89 0,95 0,93
Fonte: Elaboração própria.
107
Esta variável obteve um baixo desempenho na avaliação, com resultado da
média e mediana abaixo do ponto médio da escala. Dos três itens que compõem a
validação desta variável, apenas o item 18, que trata dos recursos de tecnologia da
informação disponibilizados pelo governo para uso na aquisição de materiais, que
obteve bom desempenho na avaliação dos respondentes.
Com relação ao item 18, mesmo ele tendo obtido média e mediana com
resultado acima do ponto médio da escala, esse resultado pode não estar retratando
a realidade, em função do alto índice de respostas sem opinião, que totalizou em 30%,
o que reforça o desconhecimento do cliente sobre os recursos de informática
disponibilizados pelo governo para realização das atividades de compras.
As unidades estudadas possuem um sistema de informação para o
gerenciamento das atividades de planejamento de compras, porém são diferentes,
possuindo funcionalidades distintas, e nenhum dos dois atualmente permite o
acompanhamento da compra pelo solicitante.
As unidades avaliadas discordaram na avaliação do item 17, disponibilidade
de informação sobre os produtos em estoque, onde o resultado da Unidade I foi baixo
desempenho, e o da Unidade II bom desempenho. Essa divergência se deve porque,
na Unidade II, o software de gestão de estoque está disponível na web, permitindo ao
usuário o acompanhamento e consulta do nível de estoque dos itens, enquanto na
Unidade I, o software utilizado só está disponível para uso e consulta no almoxarifado,
em função de sua plataforma de desenvolvimento. O novo software de aquisição
pretende suprir essa deficiência, mais esse modulo ainda não está implantado.
Com relação ao item 19, que trata da entrega dos produtos e serviços no
momento certo, o baixo desempenho alcançado é consequência do tempo total do
ciclo pedido (item 11), que é longo, e não é adequado na percepção dos avaliadores,
o que faz com que produtos/serviços solicitados não estejam na empresa no tempo
desejado. Esse resultado vai ao encontro do de Carvalho (2009) e Fenili(2016), que
também identificaram a lentidão no processo de compras e contratações públicas.
Fenili (2016) destaca que os motivos que contribuem para a falta de agilidade
do processo de compras são: o excesso de tramitações que não agregam valor à
instrução, burocracia disfuncional, e a falta de uma estrutura de apoio às unidades
específicas de compras, relegada a segundo plano em decorrência do favorecimento
às atividades finalísticas do órgão.
Na empresa pública avaliada, os motivos que contribuem para a lentidão do
108
processo, não são diferentes dos elencados por Fenili (2016), pois as normas da
empresa instituem burocracias além do instituído pela Lei, atividades estas que não
agregam valor a instrução do processo, como por exemplo a autorização do processo,
autorização de licitação e autorização de contratação por parte da chefia. Outro ponto
identificado é o tamanho da equipe de compras, que é considerada pequena pela
Unidade I e compradores, e a falta de um sistema integrado de compras, reforçando
que a estrutura de apoio à área de compras é relegada.
Fazendo agora o comparativo entre a avaliação dos compradores e clientes
em relação a variável disponibilidade, discriminado na tabela 10, percebe-se que a
avaliação dos compradores nesta variável apresentou resultados menores do que as
demais, apesar de ainda ser maior que a dos clientes.
Tabela 10: Disponibilidade: avaliação da área de compras x clientes
Medidas Descritivas
Item Méd
ia á
rea d
e c
om
pra
s
Méd
ia C
lien
te
Med
ian
a á
rea d
e c
om
pra
s
Med
ian
a C
lien
te
Desvio
Pad
rão
áre
a d
e
co
mp
ras
Desvio
pad
rão
clien
te
17. Disponibilidade de informações sobre produtos em estoque 2,67 2,43 3,00 3,00 1,51 1,10
18. Recursos de tecnologia da informação usados no processo de aquisição 3,17 2,69 3,00 3,00 0,75 0,81
19. Entrega dos produtos e serviços no momento certo (em que o solicitante necessita) 2,60 2,16 3,00 2,00 0,55 0,75
Fonte: Elaboração própria.
Houve concordância entre compradores e clientes na avaliação do item 18,
recurso de tecnologia da informação usados no processo de aquisição, e discordância,
nos itens 17, que está relacionado a disponibilidade de informação dos produtos em
estoque, e item 19, que se refere a disponibilidade do produto no momento necessário.
Em relação a disponibilidade do produto no momento certo, item 19, Fenili
(2016) constatou em sua pesquisa, que um processo moroso pode gerar ônus
indiretos à Administração, seja pela indisponibilidade do bem ou do serviço no
momento em que eram necessários, seja pela sua aquisição / contratação tardia. A
morosidade do processo na empresa pública estudada pode ser identificada no
109
quadro 19, que informa o tempo médio de duração do processo de compras até a
chegada do material, que pode variar de 20 dias, no caso de contratações direta, a
111 dias para licitações.
Com relação a disponibilidade de informação dos produtos em estoque, pelo
fato da Unidade I não possuir um sistema informatizado que permita a consulta dos
itens em estoque por todos os funcionários, impactou significativamente no resultado.
Menezes (2012) retrata que a busca de um sistema integrado é fundamental para
evitar a falta ou atraso na entrega de material e reduzir custos internos com as
aquisições, evitando a compra desnecessária de material e aumento do custo de
manutenção de estoque.
4.2.6. Análise descritiva da variável entrega
A variável entrega, e o comparativo do resultado estatístico das duas unidades
estudadas está apresentado na tabela 11, tendo sido avaliada pelos respondentes
através dos itens 20 e 21 do questionário.
Tabela 11: Entrega: medidas de estatística descritiva
Medidas Descritivas
SO
Baix
o d
esem
pen
ho
(1
e 2
)
Alt
o d
esem
pen
ho
(3
e 4
)
Méd
ia U
nid
ad
e I
Méd
ia U
nid
ad
e I
I
Méd
ia
Med
ian
a U
nid
ad
e I
Med
ian
a U
nid
ad
e II
Med
ian
a
Desvio
pad
rão
Un
idad
e I
Desvio
pad
rão
Un
idad
e I
I
Desvio
pad
rão
20. Entrega dos produtos/serviços na quantidade certa
5% 15% 80% 3,06 3,17 3,11 3,00 3,00 3,00 0,70 0,80 0,75
21. Cumprimento do prazo de contrato pelos fornecedores
11% 53% 37% 2,37 2,32 2,35 2,00 2,00 2,00 0,68 0,75 0,71
Entrega 8% 34% 58% 2,72 2,76 2,74 3,00 3,00 2,00 0,77 0,88 0,82
Fonte: Elaboração própria.
O resultado da variável entrega, com média de 2,74, e mediana 2,00, foi
inconclusivo, pois o resultado da mediana ficou abaixo do ponto médio da escala, que
é 2,5, e o da média acima. As unidades avaliadas concordaram em sua avaliação,
porém dos dois itens que compõem esta variável, um apresentou bom desempenho e
110
o outro baixo desempenho.
O item que merece destaque nesta variável é o item 20, que trata da
conformidade na quantidade dos itens entregues pelos fornecedores, porém o item
21, que se refere ao cumprimento do prazo contratado pelo fornecedor obteve baixo
desempenho, corroborando com o resultado de Resende (2012), de que a utilização
do pregão eletrônico, pode gerar transtorno na entrega de itens, principalmente em
função da distância geográfica dos fornecedores.
O resultado do item 21 influencia na lentidão do processo, no tempo do ciclo
dos pedidos e na sensação percebida pelos clientes que os produtos não estão na
unidade no momento certo, todos esses itens apresentaram um baixo desempenho
no processo de avaliação, tornando questão de prazos e tempo de processo até aqui
o ponto de maior atenção.
Assim como feito na análise das variáveis anteriores, foi elaborada a tabela
12, para fazer o comparativo entre a avaliação dos compradores e clientes referente
a variável entrega.
Tabela 12: Entrega: avaliação da área de compras x clientes
Medidas Descritivas
Item Méd
ia á
rea d
e c
om
pra
s
Méd
ia c
lien
te
Med
ian
a á
rea d
e
co
mp
ras
Med
ian
a c
lien
te
Desvio
pad
rão
áre
a d
e
co
mp
ras
Desvio
pad
rão
cli
en
te
20. Entrega dos produtos/serviços na quantidade certa
3,40 3,10 3,00 3,00 0,55 0,76
21. Cumprimento do prazo de contrato pelos fornecedores
2,80 2,32 3,00 2,00 0,84 0,69
Fonte: Elaboração própria.
Através da análise da tabela 12, é possível perceber que houve uma
discordância dos clientes e compradores em relação ao cumprimento do prazo de
contrato pelos fornecedores, onde os clientes, que são os principais atingidos,
avaliaram esse item com desempenho ruim e os compradores com bom desempenho.
Kiage (2013) afirma em sua pesquisa, que para que o processo de aquisição
publica alcance sua eficiência deve-se evitar atrasos na oferta e a prestação de
111
serviços por parte dos fornecedores.
De acordo com a própria experiência e relato do supervisor da Unidade II,
cerca de 70% dos produtos são entregues no prazo. Acredita-se essa percepção de
que os fornecedores não cumprem o prazo contratado, é em função do tempo de ciclo
do processo de compras, que é longo, e o prazo de entrega estipulado nas licitações,
que gira em torno de 30 dias após o recebimento do contrato/ Ordem de compra.
Carvalho (2009), Resende (2012) e Fenili (2016), em suas pesquisas,
identificaram também em suas pesquisas que o processo de compras públicas é
moroso e com tempo de ciclo muito elevado, podendo levar e 30 a 95 dias para ser
concluído, Resende (2012) afirma que ainda existe a possibilidade do produto não ser
comprado devido à descrição incompleta, preço estimado em desacordo ou ausência
de fornecedores para negociar, o que gera um novo processo com os mesmos prazos,
o que pode elevar esse prazo de conclusão para quase 150 dias.
4.2.7. Análise descritiva da variável processo
Com relação ao processo, esta variável foi medida através dos itens 22 a 26
pelos respondentes do questionário, e o comparativo do resultado das unidades da
empresa pública de pesquisa estudada pode ser visto na tabela 13.
112
Tabela 13: Processo: medidas de estatística descritiva
Medidas Descritivas
S
O
Baix
o D
esem
pen
ho
(1 e
2)
Alt
o D
esem
pen
ho
(3 e
4)
Méd
ia U
nid
ad
e I
Méd
ia U
nid
ad
e I
I
Méd
ia
Med
ian
a U
nid
ad
e I
Med
ian
a U
nid
ad
e II
Med
ian
a
Desvio
Pad
rão
Un
idad
e I
Desvio
Pad
rão
Un
idad
e II
Desvio
Pad
rão
22. Capacitação técnica dos compradores
9% 13% 78% 3,11 3,18 3,14 3,00 3,00 3,00 0,63 0,80 0,71
23. Quantidade de pessoal envolvida no processo de compras
8% 38% 55% 2,21 3,29 2,69 2,00 3,00 3,00 0,94 0,73 1,01
24. Desempenho da Lei de Licitações para aquisição de produtos com qualidade
9% 70% 22% 1,78 1,89 1,82 2,00 2,00 2,00 0,87 0,89 0,88
25. Desempenho da Lei de Licitações em relação ao prazo de atendimento dos pedidos
8% 76% 16% 1,82 1,73 1,78 2,00 2,00 2,00 0,75 0,69 0,73
26. Desempenho da Lei de Licitações da seleção e contratação de bons fornecedores
10% 72% 18% 1,88 1,91 1,89 2,00 2,00 2,00 0,83 0,70 0,78
Processo 8% 54% 38% 2,15 2,41 2,27 2,00 2,00 2,00 0,86 0,98 0,99
Fonte: Elaboração própria.
O processo foi a variável que apresentou o resultado de mais baixo
desempenho na avaliação dos respondentes, com média de 2,27 e mediana de 2,00,
sendo que dos cinco itens que compõem essa variável, apenas 2 deles apresentaram
média e mediana acima do ponto médio da escala. Os outros três itens, que tratam
do desempenho da Lei de Licitações na aquisição de materiais com qualidade e no
prazo, através da seleção de bons fornecedores, apresentaram resultado da mediana
2,00 e da média abaixo de 2,00.
Houve concordância entre as unidades pesquisadas nos itens: Capacitação
técnica dos compradores, e desempenho da Lei de Licitações na aquisição de
materiais em relação a qualidade, prazo e seleção de fornecedores; porém
discordaram quanto a quantidade de pessoal envolvida no processo de compras, onde
a Unidade I avaliou como bom desempenho e a Unidade II como baixo desempenho.
Em relação ao item quantidade de pessoal da área de compras, a área de
compras da unidade II, que foi bem avaliada neste item, possui um funcionário a
113
menos que a Unidade I, que apresentou baixo desempenho, havendo diferença na
divisão de atividades/ funções.
Em entrevista com o supervisor do setor de patrimônio e suprimentos da
unidade II, identificou-se que todos os funcionários do setor possuem formação de
pregoeiro, mesmo aqueles que não realizam atividade de comprador, o que faz com
que o gestor da área tenha possibilidade de mobilidade de pessoal quando do período
de maior volume de compras, enquanto que na Unidade I apenas o supervisor e um
dos compradores possui a formação de pregoeiro, e todas as licitações se concentram
nessas duas pessoas.
O desempenho da Lei de Licitações na aquisição de materiais com qualidade
e no prazo, através da seleção de bons fornecedores, foi avaliada nos itens 24, 25 e
26 dessa variável, e o resultado de desempenho desses itens na avaliação foi
consideravelmente baixo, corroborando com os resultados de Menezes (2012), em
que a legislação e demais regulamentos normativos internos foram indicados como o
problema central na atividade de compras e contratações.
Em relação a legislação e normativa da empresa, Menezes (2012) identificou
como principais pontos criticados pelos entrevistados: a documentação exigida do
fornecedor, a impossibilidade de aumentar as quantidades acima do limite de 25%, a
impossibilidade de contratar fornecimentos por mais de 12 meses, a preocupação
apenas com o controle burocrático.
O Impacto da Lei na situação de tensão entre os requisitos do processo
administrativo de compras no contexto governamental e os requisitos de eficiência
também foi percebida pelos participantes da pesquisa realizada por Frossard (2011).
Essa visão é confirmada por Amayi e Ngugi (2013), quando afirma de que as políticas
governamentais têm influência no desempenho de aquisição.
Paula (2011) e Resende (2012), reforçam que as instituições públicas têm
muitas limitações em suas aquisições, por força da legislação, que tem o interesse de
preservar o patrimônio público, e não vem acompanhando a velocidade da tecnologia
da informação.
Com relação a má qualidade dos produtos adquiridos através de processo
licitatório, avaliado através do item 24 nesta variável, Resende (2012) e Menezes
(2012) em suas pesquisas, destacam que a utilização do pregão eletrônico com uso
do critério menor preço, leva muitas vezes a compra de produtos com características
inferiores ao solicitado, uma vez que não se pode exigir marca, acarretando o
114
desgaste rápido dos produtos adquiridos, ou a não utilização do mesmo, o que deixa
o cliente final insatisfeito, impactando nos resultados da empresa e acelerando uma
nova compra.
Quanto ao impacto da lei no prazo de atendimento dos pedidos, avaliado
através do item 25, é a mais citada como problema nos estudos, onde podemos citar
os de Frossard (2011), Resende (2012), Carvalho (2012). Ferreira (2015), que
apontam que uma das principais causas da visão de ineficiência e morosidade do
serviço público brasileiro, no que diz respeito a aquisição de bens e serviços, é o
excesso de rigor nas compras públicas, imposto pela legislação.
Ainda sobre o impacto da legislação no desempenho do processo de compras
públicas, Ambe e Badenhorst-Weiss (2011), afirmam que contratos públicos se
baseiam na legislação, política e processo, colocando maior ênfase na prestação de
contas e transparência, não dando flexibilidade para negociar com os licitantes.
Os dados dessa variável também foram divididos afim de comparar a visão
dos avaliadores e compradores no processo, dispostos na tabela 14.
Tabela 14: Processo: avaliação da área de compras x clientes
Medidas Descritivas
Item
Méd
ia á
rea d
e c
om
pra
s
Méd
ia c
lien
te
Med
ian
a á
rea d
e c
om
pra
s
Med
ian
a c
lien
te
Desvio
pad
rão
áre
a d
e
co
mp
ras
Desvio
pad
rão
clien
te
22. Capacitação técnica dos compradores 3,67 3,10 4,00 3,00 0,52 0,71
23. Quantidade de pessoal envolvida no processo de compras
2,00 2,74 2,00 3,00 0,89 1,00
24. Desempenho da Lei de Licitações para aquisição de produtos com qualidade
2,67 1,76 3,00 2,00 1,03 0,84
25. Desempenho da Lei de Licitações em relação ao prazo de atendimento dos pedidos
2,33 1,74 2,50 2,00 0,82 0,71
26. Desempenho da Lei de Licitações da seleção e contratação de bons fornecedores
2,33 1,86 2,00 2,00 1,03 0,75
Fonte: Elaboração própria.
Analisando a avaliação dos clientes e compradores, na tabela 14, percebe-se
115
uma discordância em relação ao item 23, onde na percepção dos clientes a
quantidade de pessoal envolvida no processo é suficiente para atender a demanda, e
para os compradores não há suficiência. Essa percepção dos compradores, corrobora
com a visão dos clientes na Unidade I, como pode ser visto na Tabela 13.
Mesmo a Unidade II tendo avaliado esse item com bom desempenho, o
supervisor do setor da área de compras da unidade, relatou que, considera o quadro
compradores insuficiente para o atendimento da demanda.
Ambas as unidades possuem apenas 3 pessoas envolvidas com as atividades
de compra, e no período de pico de licitações, que acontece no segundo semestre de
cada ano, muitas vezes um pregoeiro chega a operar até 2 ou 3 pregões em um
mesmo dia, podendo acarretar em atraso no encerramento do certame e erros na
análise de propostas e documentação de habilitação.
Houve também uma discordância no item 24 dessa variável, que avalia o
desempenho da Lei de Licitações para aquisição de produtos com qualidade, onde
para os clientes, a Lei de Licitações não apresenta um bom desempenho na aquisição
de itens de boa qualidade, e para os compradores essa percepção é contraria.
A literatura estudada concorda com a percepção dos clientes, sendo
importante ressaltar que essa problemática também pode ser causada pelo próprio
solicitante quando da descrição do material que será licitado ou quando da análise da
proposta do vencedor. Lobão (2015) constatou em seu estudo que as imprecisões das
especificações de produtos e serviços, representam um fator de entrave do processo.
4.2.8. Análise descritiva da variável retorno
A variável retorno foi medida através dos itens 27 e 28 do questionário, onde
o objetivo foi verificar a capacidade da área de compras de avaliar e identificar bons e
mais fornecedores e agir rapidamente na solução de problemas quando houver, nesse
sentido, os resultados obtidos foram analisados, e o comparativo da Unidade I e II da
empresa pública de pesquisa está disposto na tabela 15.
116
Tabela 15: Retorno: medidas de estatística descritiva
Medidas descritivas
S
O
Baix
o d
esem
pen
ho
(1
e 2
)
Alt
o d
esem
pen
ho
(3
e 4
)
Méd
ia U
nid
ad
e I
Méd
ia U
nid
ad
e I
I
Méd
ia
Med
ian
a U
nid
ad
e I
Med
ian
a U
nid
ad
e II
Med
ian
a
Desvio
pad
rão
Un
idad
e I
Desvio
pad
rão
Un
idad
e I
I
Desvio
pad
rão
27. Avaliação de desempenho dos fornecedores
19% 29% 52% 2,64 2,71 2,67 3,00 3,00 3,00 0,70 0,71 0,70
28. Notificação e penalização dos fornecedores
26% 26% 48% 2,80 2,88 2,83 3,00 3,00 3,00 0,79 0,88 0,82
Retorno 23% 27% 50% 2,71 2,79 2,74 3,00 3,00 3,00 0,74 0,79 0,76
Fonte: Elaboração própria.
A variável retorno obteve um bom desempenho por parte dos avaliadores,
com os resultados de média e mediana de todos os itens, acima do ponto médio da
escala. Constata-se também que os respondentes da avaliação das Unidades I e II
concordaram em todos os itens da variável.
Foi percebido pelos respondentes que é realizada a avaliação de
desempenho dos fornecedores e que os mesmos são penalizados quando não
cumprem o contratado, porém, essa variável apresentou um alto índice de respostas
sem opinião, o que pode indicar um desconhecimento por parte dos avaliadores sobre
os procedimentos realizados pela área de compras para avaliar o desempenho e
penalizar dos fornecedores.
Pela própria experiência, pode-se afirmar que a empresa não possui uma
ferramenta para avaliar os fornecedores, e nem há uma preocupação com isso,
apenas acompanha o prazo de entrega e realiza a penalização dos mesmos quando
do não cumprimento do contratado.
Normalmente na aquisição de materiais, a penalização acontece após um
atraso superior a 30 dias, e após várias tentativas de negociações e conversa com o
fornecedor. No caso de serviço e obras de engenharia, só há penalização quando o
fornecedor se nega a cumprir alguma etapa do serviço.
Kiage (2013), identificou que a gestão de contrato influencia o desempenho
117
da aquisição em grande medida, o que envolve o planejamento, organização, controle
e pagamento dos contratos advindos de processos de compras. Os autores afirmam
ainda que para evitar atrasos no fornecimento e prestação de serviços por parte dos
órgãos governamentais, os prazos dos contratos realizados por este órgão têm de ser
respeitados, bem como os planos de trabalho e períodos de contrato.
Sobre a relação entre governo e fornecedor e seu retorno, Resende (2012) e
Oliveira (2015) reforçam que a relação entre a área de compras púbicas e o fornecedor
é distante, o que pode desestimular a participação e a disputa nos processos de
compras, sendo necessário haver um estreitamento nessa relação.
Também foi realizado o comparativo do resultado da avaliação dos clientes
e compradores da variável retorno, através da tabela 16.
Tabela 16: Retorno: avaliação da área de compras x clientes
Medidas descritivas
Item Méd
ia á
rea d
e c
om
pra
s
Méd
ia c
lien
te
Med
ian
a á
rea d
e
co
mp
ras
Med
ian
a c
lien
te
Desvio
pad
rão
áre
a d
e
co
mp
ras
Desvio
pad
rão
clien
te
27. Avaliação de desempenho dos fornecedores 2,50 2,68 3,00 3,00 0,84 0,70
28. Notificação e penalização dos fornecedores 3,00 2,81 3,00 3,00 0,89 0,82
Fonte: Elaboração própria
Analisando a tabela 16, percebe-se que houve semelhança entre a avaliação
dos compradores e clientes, quando comparado com as demais variáveis, não sendo
identificada discordância. Apenas no item 27, que é a avaliação de desempenho dos
fornecedores, a média das notas dos compradores foi exatamente o meio da escala,
sendo uma das poucas vezes que a avaliação do comprador foi menor que a do cliente.
4.2.9. Avaliação do desempenho do processo de compras de uma empresa
pública de pesquisa
O desempenho do processo de compras públicas na empresa foi positivo,
com a frequência de boa avaliação em 56%, uma média global de 2,57, uma mediana
de 3 e desvio padrão de 0,92. Porém como pode-se perceber pelos números, apesar
118
do bom resultado, que ele não tem uma distância tão significativa da frequência de
avaliação do baixo desempenho, que foi de 44%, bem como a média não se distanciou
significativamente do ponto médio da escala de 2,5. Isso significa que apesar do bom
resultado, há muito o que se melhorar para se alcançar um bom desempenho do
processo.
Para identificação das oportunidades de melhorias, além de toda a análise
realizada até aqui no capítulo 4, é importante visualizar o desempenho do processo
como um todo, considerando todas as variáveis e itens do questionário. Para tal fim,
a partir dos resultados e da análise estatística desses dados, apresentado nos tópicos
4.2.2 ao 4.2.8, foi construído o gráfico da figura 18, com o objetivo de resumir o
resultado de todas as tabelas apresentadas nesses tópicos.
Figura 18: Desempenho do processo de compras de uma empresa pública de pesquisa
Fonte: Elaboração própria
Analisando o gráfico, destaca-se como pontos positivos no processo de
compras da empresa os itens: 2) as pesquisas prévias de preço realizada antes dos
processo licitatório, o sistema de processamento de pedidos, 4) auto avaliação quanto
ao preenchimento das solicitações; 5) eficiência do sistema de processamento de
pedidos 6) atendimento da área de compras; 8) conformidade dos produtos/serviços
adquiridos com o especificado; 9) informação de aquisição do produto/serviço através
do envio de OCS/contrato ao solicitante; 10) participação do solicitante na avaliação
das propostas; 13) auto avaliação quanto ao acompanhamento do pedido pelo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Média 2,3 3,0 2,3 3,1 2,7 3,3 2,3 2,8 2,9 2,7 1,9 2,4 2,7 2,9 1,9 2,5 2,4 2,7 2,1 3,1 2,3 3,1 2,6 1,8 1,7 1,8 2,6 2,8
Mediana 2,0 3,0 2,0 3,0 3,0 3,0 2,0 3,0 3,0 3,0 2,0 2,5 3,0 3,0 2,0 3,0 3,0 3,0 2,0 3,0 2,0 3,0 3,0 2,0 2,0 2,0 3,0 3,0
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
Ponto médio
119
solicitante; 14) tempo de resposta da área de compras referente a situação dos
pedidos; 18) recursos de tecnologia da informação usados no processo de aquisição;
20) conformidade na quantidade dos produtos adquiridos com o solicitado; e 22) a
capacitação técnica dos compradores; e 28) notificação e penalização dos
fornecedores, onde as variáveis que apresentaram melhor resultado foram:
processamento de pedido, entrega e retorno.
Assim como nessa pesquisa, Motta (2010) e Lobão (2015) destacam que o
uso da tecnologia da informação é provavelmente o ponto de maior proximidade entre
os modelos privado e federal brasileiro, sendo o ponto de maior destaque do processo.
Com relação a capacitação dos servidores Lobão (2015) e Kiage (2013)
também relataram que um dos pontos fortes do processo de compras públicas é a
capacitação dos servidores, assim como foi constatado nesse trabalho.
Quanto aos itens que precisam de ser melhorados para a alavancarem do
desempenho do processo, pode-se descartar: 1) observação critério menor preço na
aquisição de produtos com qualidade e conforme o pedido; 3) economia de preços
nos contratos através de processo licitatório; 7) disponibilidade de informações quanto
ao status do pedido; 11) tempo total do ciclo de pedido; 12) acompanhamento das
aquisições/ contratações pela área de compras; 15) agilidade, flexibilidade e rapidez
dos fornecedores na substituição de produtos; 17) disponibilidade de informações
sobre produtos em estoque no ato da solicitação; 21) cumprimento do prazo de
contrato pelos fornecedores; 24) desempenho da Lei de Licitações para aquisição de
produtos com qualidade; 25) desempenho da Lei de Licitações em relação ao prazo
de atendimento dos pedidos; 26) desempenho da Lei de Licitações da seleção e
contratação de bons fornecedores. A variável que no resultado geral ficou com baixo
desempenho, foi o processo.
Fenili (2016), identificou assim como nessa pesquisa, como principais
oportunidades para melhoria da qualidade dos produtos adquiridos, ocasionado
principalmente pela utilização do critério menor preço; falta de feedback dos clientes
em relação a qualidade dos itens recebidos e a descrição de produtos realizada no
ato da solicitação; e a morosidade do processo e o tempo de ciclo, ocasionado
principalmente pelo excesso de tramitações que não agregam valor à instrução,
burocracia disfuncional, e a falta de uma estrutura de apoio às unidades específicas
de compras que não é priorizada.
Menezes (2012) também identificou como principais pontos para melhoria do
120
processo de compras públicas o acompanhamento da entrega dos materiais pela área
de compras, a economia de preços dos processos licitatórios impactando na seleção
de fornecedores e cumprimento de entrega; a rigidez e burocracia das normas da
empresa e legislação; entregas de produtos inadequados, e de baixa qualidade que
não atende as necessidades de pesquisa; a descrição mal feita dos matérias nas
solicitações de compras; a ausência de sistema de compras compras/contratação
integrado, com capacitação e suporte “full time”; e o diálogo permanente entre o
empregado que está realizando a compra e o solicitante.
Outra informação importante para a análise dos resultados e proposição
de melhorias, é saber o nível de correlação dos itens avaliados. Para este fim, foi
gerado no SPSS a tabela 17, que correlaciona todos os itens do questionário de
avaliação do desempenho do processo de compras públicas, através do coeficiente
de correlação de Pearson.
A análise da correlação é importante para identificar quais itens tem efeito
sobre o outro. Na tabela 17, foram destacadas em verde as relações cujo resultado
indicou que a correlação é significativa e possuem um grande efeito sobre a outra, e
em amarelo os resultados que indicam uma correlação significativa e um efeito médio.
121
Tabela 17 – Correlação entre os itens avaliados através do coeficiente de correlação de Pearson
Fonte: Elaboração própria
122
Visualmente, na tabela 17, fica perceptível, que a maioria das variáveis
possuem um efeito de médio a alto umas sobre as outras, o que indica que há uma
correlação significativa, de média a boa entre os itens avaliados. Field (2009) afirma
que, quando há uma boa significância entre os itens, significa que a probabilidade
dessa correlação ser “um golpe de sorte” é muito baixa. Esse resultado demonstra
que os itens utilizados para avaliar o desempenho do processo de compras se
correlacionam e possuem efeito uns sobre os outros com uma boa significância nessa
relação.
Na análise da correlação, serão destacados apenas alguns itens,
considerando os que obtiveram uma boa correlação uns com os outros, a começar
pelo item 1, observação critério menor preço na aquisição de produtos com qualidade
e conforme o pedido, que possui uma boa correlação com o item 24, Desempenho da
Lei de Licitações para aquisição de produtos com qualidade. Essa relação já foi
identificada por Resende (2012) e Menezes (2012) em suas pesquisas, onde
afirmaram que a utilização do pregão eletrônico com uso do critério menor preço, leva
muitas vezes a compra de produtos com características inferiores ao solicitado.
O item 2, pesquisa de preço prévia à licitação; item 3, economia de preços
nos contratos através de processo licitatório; item 15, agilidade, flexibilidade e rapidez
dos fornecedores na substituição de produtos; item 24, desempenho da Lei de
Licitações para aquisição de produtos com qualidade; item 25, desempenho da Lei de
Licitações em relação ao prazo de atendimento dos pedidos; e item 26, desempenho
da Lei de Licitações na seleção e contratação de bons fornecedores, se correlacionam
bem.
Essa correlação é confirmada por Resende (2012), que afirma ser possível
que a pesquisa de mercado, não traduza um resultado real, já que na verdade se
compram produtos com características inferiores, pelos preços de produtos de boa
qualidade através de processos licitatórios; o autor afirma ainda que o uso do critério
menor preço pode acarretar na atração de maus fornecedores e aquisição de produtos
de baixa qualidade, percepção esta que também foi identificada no trabalho de Fenili
(2016).
Os Itens 4, auto avaliação quanto ao preenchimento das solicitações; 10,
participação do solicitante na avaliação das propostas; e 13, auto avaliação quanto ao
acompanhamento do pedido pelo solicitante, se correlacionam, porque falam da
123
percepção que o avaliado tem sobre si mesmo e da sua participação no processo.
Os itens 5, eficiência do sistema de processamento de pedidos; 6,
cordialidade, presteza e facilidade da área de compras no atendimento dos pedidos;
7, disponibilidade de informações quanto ao status do pedido; 8, conformidade dos
produtos/serviços adquiridos conforme o especificado; 9, informação de aquisição do
produto/serviço através do envio de OCS/contrato ao solicitante, obtiveram um bom
coeficiente de correlação entre si, o que demonstra que um item tem efeito sobre o
outro, comprovando que medem a mesma variável, como de fato no questionário
foram usadas para medir a variável processamento de pedidos.
Os itens 20, entrega dos produtos/serviços na quantidade certa e o 21,
cumprimento do prazo de contrato pelos fornecedores, de acordo com o resultado da
correlação de Pearson, apresentaram uma boa correlação entre si, o que comprova
que estão relacionados a mesma variável, entrega.
Os itens 24, desempenho da Lei de Licitações para aquisição de produtos
com qualidade; 25, desempenho da Lei de Licitações em relação ao prazo de
atendimento dos pedidos; e 26, desempenho da Lei de Licitações na seleção e
contratação de bons fornecedores tiveram uma excelente correlação entre eles, com
resultado do coeficiente de correlação de Pearson acima de 0,7, ou seja, próximo de
1, o que demonstram que esses itens possui um efeito quase perfeito sobre o outro.
Esse resultado demonstra que as práticas burocráticas do processo licitatório,
influenciam na qualidade dos produtos adquiridos, no prazo de entrega e na seleção
de bons fornecedores. Esse resultado corrobora com o estudo de Fenili (2016), que
constatou que as práticas ditas burocráticas são dominantes no processo de compras
pública, relegando a segundo plano o controle de resultados e a autonomia gerencial.
Amayi e Ngugi (2013) também identificaram uma forte correlação entre o quadro
jurídico e a execução de procedimentos de aquisição, relatando sua contribuição para
o mal desempenho do processo, devido à sua ambiguidade e burocracia.
Os itens 24, 25 e 26, pertencentes a variável processo e possuem uma boa
correlação com os itens 1, 2 e 3, pertencentes a variável custo e 27 e 28, pertencentes
a variável retorno. Esse resultado demonstra que as variáveis processo, custos e
retorno possuem efeito uns sobre os outros.
Essa relação entre as variáveis processo, custo e retorno, também foi
percebida por Menezes (2012), quando ele identificou que a unidade estudada tem
sido eficiente no momento da realização de suas aquisições por meio de pregão, visto
124
que tem conseguido uma economia de 20% em relação ao preço de referência, porém
quando da realização da contratação tem ocorrido perdas de orçamento por
anulações de processos decorrentes de não entrega do material pelo fornecedor e da
má qualidade do material/ serviço recebido, aumentado os custos de aquisição.
O Item 12, acompanhamento das aquisições/contratações pela área de
compras, possui uma boa correlação com a variável retorno, itens 27 e 28, o que
significa que só é possível avaliar, notificar e penalizar os fornecedores, se realizado
um bom acompanhamento das compras.
Os Itens 4, auto avaliação quanto ao preenchimento das solicitações; 16,
qualidade dos produtos/serviços adquiridos através do processo licitatório; o item 19,
entrega dos produtos e serviços no momento certo (em que o solicitante necessita);
possuem uma boa correlação com os itens da variável entrega. Essa correlação
também foi identificada por Menezes (2012), que afirma que as falhas ocorridas no
preenchimento das solicitações de compra, faz com que as fases do processo de
compras não sejam cumpridas de forma satisfatória, mantendo dificuldade em atender
as expectativas dos clientes em relação a entrega do produto.
Diante de toda a análise realizada, pode-se concluir que de há correlação
entre os itens utilizados na avaliação, e principalmente entre os itens de uma mesma
variável, com destaque para variável processamento de pedido, processo, entrega e
retorno. Pode-se destacar também a correlação entre as variáveis custo, processo e
retorno.
4.3. Melhorias no processo de compras de uma empresa pública de pesquisa
Para facilitar a proposição de melhorias foi elaborado o quadro 19, onde estão
discriminados os itens avaliados que necessitam ser melhorados na percepção dos
avaliadores, qual variável ele pertence e com que outros itens ele se correlaciona,
bem como com qual etapa do processo ele está relacionado. Esse quadro auxiliará a
identificar qual item e etapa do processo cada proposta de melhoria irá trabalhar.
125
Quadro 19: Oportunidades de melhoria x etapas do processo (Continua)
Variável Item a ser melhorado
Itens que tem boa correlação Etapas do processo
CU
ST
O
1. Observação critério menor
preço na aquisição de produtos com qualidade e conforme o
pedido
24. Desempenho da Lei de Licitações para aquisição de produtos com qualidade.
Preparação dos processos – requisição de compra;
Seleção de fornecedores e concorrência – Julgamento da proposta.
3. Economia de preços nos
contratos através processo licitatório
2. Pesquisa de preço prévia à licitação; 24. Desempenho da Lei de Licitações para aquisição de produtos com qualidade; e 26. Desempenho da Lei de Licitações na seleção e contratação de bons fornecedores.
Preparação dos processos – Estimativa de valor;
Seleção de fornecedores e concorrência – Julgamento da proposta.
PR
OC
ES
SA
ME
NT
O D
E P
ED
IDO
7. Disponibilidade de informações quanto ao status
do pedido
5. Eficiência do sistema de processamento de pedidos; 6. Cordialidade, presteza e facilidade da área de compras no atendimento dos pedidos; 9. Informação da aquisição do produto/serviço através do envio de OCS/contrato ao solicitante; 11. Tempo total do ciclo de pedido; e 19. Entrega dos produtos e serviços no momento certo (em que o solicitante necessita).
Controle de entrega – Acompanhar a entrega;
Controle de entrega - Envio da ordem de compra ao solicitante
11. Tempo total do ciclo de pedido
5. Eficiência do sistema de processamento de pedidos; 7. Disponibilidade de informações quanto ao status do pedido; 14. Tempo de resposta da área de compras referente a situação dos pedidos; e 19. Entrega dos produtos e serviços no momento certo (em que o solicitante necessita).
Todo o processo.
SE
RV
IÇO
AO
CLIE
NT
E
12. Acompanhamento
das aquisições/ contratações pela área de compras
6. Cordialidade, presteza e facilidade da área de compras no atendimento dos pedidos; 8. Conformidade dos produtos/serviços adquiridos com o especificado; 9. Informação de aquisição do produto/serviço através do envio de OCS/contrato ao solicitante; 22. Capacitação técnica dos compradores; 24. Desempenho da Lei de Licitações para aquisição de produtos com qualidade; 26. Desempenho da Lei de Licitações na seleção e contratação de bons fornecedores; e 28. Notificação e penalização dos fornecedores
Controle de entrega – Acompanhar a entrega.
15. Agilidade, flexibilidade e rapidez dos
fornecedores na substituição de
produtos
2. Pesquisa de preço prévia à licitação.
Controle de entrega – Acompanhamento da entrega;
Controle de entrega – Recebimento.
126
(Continuação)
Variável Item a ser melhorado
Itens que tem boa correlação Etapas do processo
SE
RV
IÇO
AO
CLIE
NT
E
16. Qualidade dos produtos/serviços
adquiridos através do processo licitatório
5. Eficiência do sistema de processamento de pedidos; 6. Cordialidade, presteza e facilidade da área de compras no atendimento dos pedidos; 8. Conformidade dos produtos/serviços adquiridos com o especificado; 9. Informação de aquisição do produto/serviço através do envio de OCS/contrato ao solicitante; 14. Tempo de resposta da área de compras referente a situação dos pedidos; 17. Disponibilidade de informações sobre produtos em estoque no ato da solicitação; 20. Entrega dos produtos/serviços na quantidade certa; 21. Cumprimento do prazo de contrato pelos fornecedores; 22. Capacitação técnica dos compradores; e 23. Quantidade de pessoal envolvida no processo de compras.
Preparação dos processos – Requisição de compras;
Seleção de fornecedores e concorrência – Julgamento da proposta;
Planejamento de compra – Elaboração do edital;
Controle de entrega – Envio da OCS/ contrato ao solicitante;
Controle de entrega – Acompanhamento da entrega;
Controle de entrega – Recebimento.
DIS
PO
NIB
ILID
AD
E
17. Disponibilidade de informações sobre produtos em estoque no
ato da solicitação
8. Conformidade dos produtos/serviços adquiridos com o especificado; 16. Qualidade dos produtos/serviços adquiridos através do processo licitatório; 19. Entrega dos produtos e serviços no momento certo (em que o solicitante necessita); 22. Capacitação técnica dos compradores; 23. Quantidade de pessoal envolvida no processo de compras; 17. Disponibilidade de informações sobre produtos em estoque no ato da solicitação; 20. Entrega dos produtos/serviços na quantidade certa; e 21. Cumprimento do prazo de contrato pelos fornecedores.
Preparação dos processos – Requisição de compras;
Seleção de fornecedores e concorrência – Julgamento da proposta;
Controle de entrega – Acompanhamento da entrega;
Controle de entrega – Recebimento.
19. Entrega dos produtos e serviços no
momento certo (em que o solicitante necessita)
7. Disponibilidade de informações quanto ao status do pedido; 9. Informação de aquisição do produto/serviço através do envio de OCS/contrato ao solicitante; 11. Tempo total de ciclo de pedido; 16. Qualidade dos produtos/serviços adquiridos através do processo licitatório; 17. Disponibilidade de informações sobre produtos em estoque no ato da solicitação; 20. Entrega dos produtos/serviços na quantidade certa; 21. Cumprimento do prazo de contrato pelos fornecedores; e 25. Desempenho da Lei de Licitações em relação ao prazo de atendimento dos pedidos.
Controle de entrega – Acompanhamento da entrega;
Controle de entrega – Recebimento;
Controle de entra – Envio da OCS/ contrato para o solicitante ou almoxarifado.
127
(Continuação)
Variável Item a ser melhorado
Itens que tem boa correlação Etapas do processo
EN
TR
EG
A
21. Cumprimento do prazo de
contrato pelos fornecedores
5. Eficiência do sistema de processamento de pedidos; 16. Qualidade dos produtos/serviços adquiridos através do processo licitatório; 19. Entrega dos produtos e serviços no momento certo (em que o solicitante necessita); e 20. Entrega dos produtos/serviços na quantidade certa.
Controle de entrega – Acompanhamento da entrega;
Controle de entrega – Recebimento.
PR
OC
ES
SO
23. Quantidade de pessoal
envolvida no processo de
compras
17. Disponibilidade de informações sobre produtos em estoque no ato da solicitação.
Todo o processo.
24. Desempenho da Lei de
Licitações para aquisição de produtos com
qualidade
1. Observação critério menor preço na aquisição de produtos com qualidade e conforme o pedido; 2. Pesquisa de preço prévia à licitação; 3. Economia de preços nos contratos através processo licitatório; 5. Eficiência do sistema de processamento de pedidos; 8. Conformidade dos produtos/serviços adquiridos com o especificado; 9. Informação de aquisição do produto/serviço através do envio de OCS/contrato ao solicitante; 12. Acompanhamento das aquisições/ contratações pela área de compras; 25. Desempenho da Lei de Licitações em relação ao prazo de atendimento dos pedidos; 26. Desempenho da Lei de Licitações da seleção e contratação de bons fornecedores; e 27. Avaliação de desempenho dos fornecedores.
Preparação dos processos – Requisição de compra;
Preparação dos processos – Definição da modalidade;
Planejamento de compra – Elaboração do edital;
Seleção de fornecedores e concorrência – Julgamento da proposta;
Controle de entrega – Recebimento;
Controle de entrega – Notificação e/ou penalização de fornecedor.
25. Desempenho da Lei de
Licitações em relação ao prazo de atendimento
dos pedidos
2. Pesquisa de preço prévia à licitação; 8. Conformidade dos produtos/serviços adquiridos com o especificado; 9. Informação de aquisição do produto/serviço através do envio de OCS/contrato ao solicitante; 19. Entrega dos produtos e serviços no momento certo (em que o solicitante necessita); 24. Desempenho da Lei de Licitações para aquisição de produtos com qualidade; e 26. Desempenho da Lei de Licitações da seleção e contratação de bons fornecedores.
Seleção de fornecedores e concorrência – (Todas as etapas)
Controle de entrega – Acompanhamento da entrega;
Controle de entrega – Recebimento;
Controle de entrega – Notificação e/ou penalização de fornecedor.
128
(Conclusão)
Variável Item a ser melhorado
Itens que tem boa correlação Etapas do processo
PR
OC
ES
SO
26. Desempenho da Lei de
Licitações da seleção e
contratação de bons
fornecedores
2. Pesquisa de preço prévia à licitação; 3. Economia de preços nos contratos através processo licitatório; 8. Conformidade dos produtos/serviços adquiridos com o especificado; 9. Informação de aquisição do produto/serviço através do envio de OCS/contrato ao solicitante; 12. Acompanhamento das aquisições/ contratações pela área de compras; 24. Desempenho da Lei de Licitações para aquisição de produtos com qualidade; 25. Desempenho da Lei de Licitações em relação ao prazo de atendimento dos pedidos; e 27. Avaliação de desempenho dos fornecedores.
Seleção de fornecedores e concorrência – Julgamento da proposta;
Seleção de fornecedores e concorrência – Habilitação;
Controle de entrega – Acompanhamento da entrega;
Controle de entrega – Recebimento;
Controle de entrega – Notificação e/ou penalização de fornecedor.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Analisando o quadro acima as variáveis que possuem itens a serem
melhorados são: custo, serviço ao cliente, disponibilidade, processamento de pedido,
entrega e processo, podendo-se resumir as oportunidades de melhoria do processo
nos cinco tópicos a seguir:
1. Custo (economia de preços nos contratos através do processo licitatório);
2. Qualidade dos produtos (observação critério menor preço na aquisição de
produtos com qualidade e conforme o pedido; desempenho da Lei de
Licitações em relação ao prazo de atendimento dos pedidos; desempenho
da Lei de Licitações para aquisição de produtos com qualidade; e
qualidade dos produtos/serviços adquiridos através do processo licitatório);
3. Tempo (tempo total de ciclo de pedido; agilidade, flexibilidade e rapidez
dos fornecedores na substituição de produtos; entrega dos produtos e
serviços no momento certo (em que o solicitante necessita); cumprimento
do prazo de contrato pelos fornecedores; e desempenho da Lei de
Licitações em relação ao prazo de atendimento dos pedidos)
4. Comunicação e relacionamento (acompanhamento das aquisições/
contratações pela área de compras; disponibilidade de informações sobre
produtos em estoque no ato da solicitação; e desempenho da Lei de
Licitações da seleção e contratação de bons fornecedores)
129
5. Estrutura e normas (Tempo total de ciclo de pedido; e quantidade de
pessoal envolvida no processo de compras)
Uma vez definido os itens que precisam ser melhorados, é a vez de propor as
melhorias para alavancar o desempenho do processo contribuindo com os resultados
organizacionais, e relacionar qual item da avaliação essa proposta irá afetar e qual
etapa do processo ela irá trabalhar, para este fim, foi elaborado o quadro 22, onde
estão relacionadas todas as propostas de melhorias para o processo.
Quadro 20: Propostas de melhoria para o processo de compras de uma empresa pública de pesquisa
(Continua)
Sugestão de melhoria
Autor Item Etapa do processo
A) especificar melhor os produtos.
Ferreira, Medina e Reis (2014)
11. Tempo total do ciclo de pedido; 15. Agilidade, flexibilidade e rapidez dos fornecedores na substituição de produtos; 16. Qualidade dos produtos/serviços adquiridos através do processo licitatório; 24. Desempenho da Lei de Licitações para aquisição de produtos com qualidade.
Preparação dos processos – Requisição de compra;
Seleção de fornecedores e concorrência – Julgamento da proposta.
B) elaborar plano de padronização, para os produtos mais relevantes para a empresa,
identificando aquelas marcas que atendem a necessidade da empresa para
elaboração das descrições.
Carvalho (2012)
11. Tempo total do ciclo de pedido; 15. Agilidade, flexibilidade e rapidez dos fornecedores na substituição de produtos; 16. Qualidade dos produtos/ serviços adquiridos através do processo licitatório; 24. Desempenho da Lei de Licitações para aquisição de produtos com qualidade;
Preparação dos processos – Requisição de compra
Seleção de fornecedores e concorrência – Julgamento da proposta.
C) Capacitação dos servidores solicitantes no que concerne a
compras públicas, para que estes
sejam envolvidos nesse contexto e apoiem o setor de
compras nas licitações.
Brandão (2016); Oliveira (2015)
3. Economia de preços nos contratos através processo licitatório; 7. Disponibilidade de informações quanto ao status do pedido; 11. Tempo total do ciclo de pedido; 12. Acompanhamento das aquisições/ contratações pela área de compras; 16. Qualidade dos produtos/serviços adquiridos através do processo licitatório; 19. Entrega dos produtos e serviços no momento certo (em que o solicitante necessita); 24. Desempenho da Lei de licitações para aquisição de produtos com qualidade; 25. Desempenho da Lei de Licitações em relação ao prazo de atendimento dos pedidos; 26. Desempenho da Lei de Licitações na seleção e contratação de bons fornecedores.
Preparação dos processos – Requisição de compra;
Seleção de fornecedores e concorrência – Julgamento da proposta;
Controle de entrega – Acompanhamento da entrega;
Controle de entrega – Recebimento;
Controle de entrega – Notificação e/ou penalização de fornecedor.
130
(Continuação)
Sugestão de melhoria
Autor Item Etapa do processo
D) implantação de um sistema, ou upgrade do
sistema existente, facilitando,
ordenando e protocolando os
procedimentos de compra, para
verificação “full time” da situação do processo por
parte de qualquer solicitante
interessado, integrando
atividades de compras,
almoxarifado, gestão,
orçamento, dentre outras.
Carvalho (2009);
Menezes (2012)
3. Economia de preços nos contratos através processo licitatório; 7. Disponibilidade de informações quanto ao status do pedido; 11. Tempo total do ciclo de pedido. 12. Acompanhamento das aquisições/ contratações pela área de compras; 15. Agilidade, flexibilidade e rapidez dos fornecedores na substituição de produtos; 17. Disponibilidade de informações sobre produtos em estoque no ato da solicitação; 19. Entrega dos produtos e serviços no momento certo (em que o solicitante necessita); 21. Cumprimento do prazo de contrato pelos fornecedores; 23. Quantidade de pessoal envolvida no processo de compras; 25. Desempenho da Lei de licitações em relação ao prazo de atendimento dos pedidos; e 26. Desempenho da Lei de licitações da seleção e contratação de bons fornecedores.
Todo o processo
E) redução da quantidade de
itens licitados por processo.
Carvalho (2012);
Brandão (2016)
3. Economia de preços nos contratos através processo licitatório; 7. Disponibilidade de informações quanto ao status do pedido; 11. Tempo total do ciclo de pedido; 12. Acompanhamento das aquisições/ contratações pela área de compras.
Seleção de fornecedores e concorrência – Julgamento da proposta;
Seleção de fornecedores e concorrência – Habilitação;
Planejamento de compra – Elaboração do edital; e
Seleção de fornecedores e concorrência – (todas as etapas).
F) abertura de processo
administrativo contra os
licitantes que não apresentarem a documentação
exigida no Edital.
Brandão (2016); Oliveira (2015)
26. Desempenho da Lei de licitações da seleção e contratação de bons fornecedores.
Controle de entrega – Notificação e/ou penalização de fornecedor.
G) estabelecer prazo de entrega para substituição
de produtos, realizando
acompanhamento para garantir o cumprimento.
Autor 15. Agilidade, flexibilidade e rapidez dos fornecedores na substituição de produtos.
Controle de entrega – Acompanhamento da entrega;
Controle de entrega – Recebimento; e
Controle de entrega – Notificação/penalização de fornecedor.
131
(Conclusão)
Sugestão de melhoria
Autor Item Etapa do processo
H) eliminar as autorizações de
processo, licitação e
contratação, que são elaboradas
pela área de compras e
assinadas pela chefia.
Autor 11. Tempo total de ciclo de pedido.
Preparação do processo –autorização do processo;
Planejamento da compra – Autorização de licitação; e
Contratação – Autorização de contratação.
I) redistribuir as atividades da
equipe do setor de patrimônio e suprimentos da
Unidade I, fortalecendo a
área de compras e almoxarifado
Autor
11. Tempo total de ciclo de pedido; 12. Acompanhamento das aquisições/ contratações pela área de compras; 7. Disponibilidade de informações quanto ao status do pedido; 17. Disponibilidade de informações sobre produtos em estoque no ato da solicitação; 19. Entrega dos produtos e serviços no momento certo (em que o solicitante necessita); 21. Cumprimento do prazo de contrato pelos fornecedores; e 23. Quantidade de pessoal envolvida no processo de compras.
Todo o processo.
J) elaborar e implantar nova
norma de licitações e
contratos para a empresa com a utilização da Lei 13.303/2016, e
inclusão de critérios para pré-
qualificação de fornecedores.
Autor
1. Observação Critério Menor Preço na aquisição de produtos com qualidade e conforme o pedido; 3. Economia de preços nos contratos através processo licitatório; 11. Tempo total de ciclo de pedido; 19. Entrega dos produtos e serviços no momento certo (em que o solicitante necessita); 25. Desempenho da Lei de Licitações em relação ao prazo de atendimento dos pedidos; e 26. Desempenho da Lei de Licitações da seleção e contratação de bons fornecedores.
Todo o processo.
Fonte: Elaborado pelo autor.
É visível que a legislação que rege as licitações e o pregão eletrônico no Brasil
está defasada e não acompanha a velocidade da tecnologia da informação
(RESENDE, 2012), porém levantar como oportunidade de melhoria mudanças na
legislação não foi o foco desse estudo. Recentemente foi regulamentada uma nova lei
que estabelece regras para o processo de compras públicas para empresas públicas
e sociedade de economia mista, que ainda não foi nem implantada pela maioria
dessas instituições, e entende-se que é necessário primeiro promover essa
implantação das novas regras.
Todas as sugestões de melhoria apresentadas teve como objetivo melhorar o
132
processo de compras da empresa em estudo, com foco nos itens que apresentaram
um baixo desempenho na avaliação realizada pelos clientes e operadores do
processo, no sentido de contribuir com os resultados da organização, porque, como
componente estratégico da logística de suprimentos, Araújo (2012) cita que o
processo de compras pode contribuir com as organizações públicas agregando valor
aos processos realizados e aos serviços oferecidos aos clientes.
133
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo tratou de avaliar do desempenho do processo de compras de uma
empresa pública de pesquisa, a partir da percepção dos clientes e operadores do
processo, sendo utilizado como população as duas unidades localizadas no estado
do Ceará da referida empresa, denominadas de Unidade I e Unidade II.
Afim de atender a proposta do estudo foi realizada revisão bibliográfica em
livros, periódicos, sites da internet e a legislação brasileira sobre gestão de processos,
processo de compras, processo de compras públicas e avaliação de desempenho;
uma pesquisa de campo através da aplicação de questionário com todos os
empregados das 2 unidades de estudo, obtendo-se um índice de 28% de respostas;
a análise das normas da empresa; entrevista com gestor da área de compras da
Unidade II; e relato da experiência da autora como supervisora do setor na Unidade I.
Em função da diversidade de métodos utilizados, essa pesquisa caracteriza-se como
pesquisa de métodos misto.
Para alcançar o primeiro objetivo específico, que foi descrever o processo de
compras de uma empresa pública de pesquisa, com suas etapas e marcos
regulatórios, foram utilizados a lei que regulamenta esse processo, as normas da
empresa, o conhecimento da autora sobre o processo e uma entrevista com o
supervisor da área de compras da Unidade II, onde a partir de todas as informações
levantadas, foi elaborado o fluxo do processo de compras da empresa, que segue as
etapas básicas do processo de compras estabelecido por Viana (2009) e explicado o
funcionamento e a estrutura de apoio do processo nas duas unidades pesquisadas.
De acordo com as informações levantadas e o fluxo elaborado, constou-se
que a empresa cumpre o estabelecido na legislação, acrescentando apenas algumas
etapas internas de controle; não tem um padrão de ferramentas corporativas para
tratar e auxiliar as etapas internas do processo, que se refere a programação e
planejamento da aquisição e o controle de entrega, onde cada unidade trabalha da
sua maneira; e as atividades e quantidade de pessoas envolvidas no processo de
compras, também é definido pelas unidades descentralizadas.
As questões inerentes ao planejamento de compras e as rotinas de compras
implementadas também foram identificadas por Oliveira (2015), que afirma ser
imprescindível que o setor de compras reveja os procedimentos inerentes ao atual
planejamento de compras, no sentido de implementar rotinas que impliquem em maior
134
celeridade, eficiência e eficácia para os processos de licitação; e Menezes (2012) que
afirma ser necessário adotar a visão sistêmica do processo de aquisição, partindo do
pressuposto de que diversos fatores organizacionais contribuem para a maior ou
menor eficiência das aquisições.
O segundo objetivo específico da pesquisa foi comparar o desempenho do
processo de compras das unidades de uma empresa pública de pesquisa, conforme
os clientes e operadores do processo, cujo resultado foi obtido através da aplicação
do questionário de avaliação de desempenho do processo de compras públicas com
os empregados das duas unidades selecionadas como população desta pesquisa.
Apresentaram bom desempenho as variáveis custo, processamento de pedido,
entrega e retorno, e baixo desempenho a disponibilidade e processo, onde o resultado
do desempenho da Unidade I foi inferior ao da Unidade II, havendo concordância entre
as unidades com o desempenho das variáveis processamento de pedido, serviço ao
cliente, entrega, processo e retorno.
Com relação ao desempenho dos itens, constatou-se que a empresa precisa
melhorar: o custo do processo de compras através da redução de preços dos itens
advindos dos processos licitatórios; o tempo do ciclo do processo, que envolve o
tempo de preparação, realização de compra e entrega do fornecedor; a qualidade dos
produtos advindos do processo licitatório; a comunicação e o relacionamento com os
solicitantes e fornecedores; e a estrutura da área e normas do processo.
Esse resultado vai ao encontro dos resultados de Menezes (2012), Fenili
(2016) e Resende (2012), que constataram a ausência de padronização dos
procedimentos, problemas de qualidade com produtos adquiridos através de
processos licitatórios, ausência de sistema de compras integrado que apoie no
planejamento de compras, o tempo elevado gasto para a aquisição de material no
serviço público, a defasagem da legislação que rege as licitações no Brasil, e
problemas de relacionamento e comunicação entre a área de compras e os clientes e
fornecedores.
Para alcançar o terceiro objetivo da pesquisa que é identificar os desafios e
possibilidades de melhoria do processo de compras públicas, na percepção dos
clientes e operadores do processo, foi identificado os itens que obtiveram baixo
desempenho na avaliação, a sua correlação com demais itens da avaliação, e com
etapas do processo de compras da empresa pública de pesquisa. As oportunidades
de melhorias levantadas nesse estudo se resumem nos tópicos custo, qualidade dos
135
produtos, tempo, comunicação e relacionamento e estrutura e normas.
Por fim, para atender o último objetivo da pesquisa, que foi propor um conjunto
de recomendações visando a melhoria processo de compras de uma empresa pública
de pesquisa, aumentando a contribuição do processo com resultados organizacionais,
foi elaborado um quadro de propostas de melhoria, usando a literatura e o resultado
da avaliação de desempenho, onde se destacam como principais sugestões a
implantação de um plano de padronização, a eliminação das etapas de autorização
de processo, licitação e contratação, a implantação de um sistema integrado
envolvendo todos os processos referente a suprimentos e financeiro, a redistribuição
das atividades da equipe da unidade I e normatização e implantação da Lei 13.303/16.
Com relação ao objetivo geral deste trabalho, que é analisar o desempenho
do processo de compras de uma empresa pública de pesquisa, considerando a
avaliação dos operadores e clientes do processo das Unidades I e II, conclui-se que
o processo apresentou um bom desempenho, porém tem alguns itens que precisam
de atenção e melhoria. Os compradores possuem um bom conhecimento para operar
do processo e atendem bem os clientes, realizando as compras de maneira correta,
respeitando a legislação vigente, porém o processo é moroso, com prazos longos,
sendo passível a aquisição de produtos de má qualidade e contratação de maus
fornecedores, onde os clientes não são informados sobre situação da aquisição de
suas solicitações.
Essa visão corrobora com a de Ferreira (2015), que aponta como principais
entraves para a melhoria da qualidade do processo de compras públicas: a ausência
de treinamento e capacitação para os compradores públicos; a ausência de
padronização dos procedimentos para a realização das compras; falhas de
comunicação entre os setores solicitantes e o setor de compras nas instituições
públicas.
Essa pesquisa proporcionou contribuições no campo teórico científico, bem
como contribuições práticas relevantes. No que diz respeito às contribuições teóricas,
esta dissertação analisou o desempenho dos processos de compras e contratações
públicas, delimitando, com base na literatura da área e em normas legais aplicáveis,
variáveis para a análise desse construto. Em adição, como contribuição prática esta
pesquisa permitiu identificar a percepção dos indivíduos sobre o desempenho do
processo, relacionar as oportunidades de melhorias, e elaborar proposta para
melhorar o processo de compras da empresa pública de pesquisa objeto desse
136
trabalho.
No campo metodológico, a elaboração de um instrumento de avaliação de
desempenho do processo de compras públicas utilizando-se as variáveis de já usadas
por outros autores na avaliação de desempenho da cadeia de suprimentos, pode ser
considerada uma contribuição, por ser passíveis de emprego (e adaptação) em outras
pesquisas com finalidades análogas.
As contribuições para fins gerenciais estão relacionadas ao ferramental
conferido ao gestor que almeja incrementar o desempenho do processo de compras
e contratações públicas, como a ferramenta de avaliação, o quadro de proposição de
melhorias apresentados, e medidas de desempenho das licitações públicas que
transcendam o foco em custos orçamentários e atendimento a legislação.
As limitações dessa pesquisa se apresentaram na não obtenção de
autorização, por parte da sede, para publicação dessa pesquisa com o nome da
empresa, por entenderem que no caso de resultado de desempenho negativo a
publicação desse trabalho pode afeta imagem organizacional.
Outra limitação entrada foi a dificuldade de encontrar instrumentos já pré-
elaborados para avaliação de desempenho do processo de compras públicas, com
foco nas etapas do processo, pois os estudos disponíveis nas bases cientificas sobre
avaliação de desempenho do processo de compras públicas focam a modalidade
pregão eletrônico e a legislação.
Pode-se citar também como limitação o período de aplicação do questionário,
onde se tinha uma quantidade grande de funcionários em férias ou com foco na
entrega dos resultados dos projetos, o que impactou na adesão das pessoas ao
preenchimento do questionário enviado.
Outra limitação identificada, foi que por processo de compras públicas ser de
ampla transversalidade, há a dificuldade de se delimitar com precisão a amostra a ser
pesquisada. Em uma área, por exemplo, pode ser que apenas um funcionário tenha
relação com o processo de compras e contratações, e em outra pode-se ter todos os
funcionários.
Por fim, identificou-se como fator limitante dessa pesquisa, a utilização de
amostra circunscrita a apenas duas unidades de uma grande uma organização pública,
o que faz com que a generalização dos resultados para a organização como um todo,
ou outras organizações públicas, seja limitada.
Como sugestão para próximas pesquisas seria relevante: a realização de
137
novas pesquisas utilizando-se do instrumento elaborado em outros órgãos da
administração pública ou outras empresas ou instituições de pesquisa vinculadas ao
governo; o desenvolvimento e aplicação de outros instrumentos para avaliar o
desempenho do processo de compras públicas, considerando outras variáveis além
das abordadas nesse trabalho; novas pesquisas em outros setores com o instrumento
de pesquisa elaborado; e a realização de uma pesquisa qualitativa utilizando-se das
variáveis identificadas nesse trabalho.
138
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150
ANEXO I – Questionário para avaliação de desempenho do processo de
compras públicas
A Pesquisa tem o objetivo de coletar informações sobre como você avalia o
desempenho do processo de compras da empresa na aquisição de materiais e
contratação de serviços.
Os dados coletados serão de uso restrito a pesquisa. Suas informações serão
mantidas em sigilo respeitando sempre os preceitos da ética. Antes de começar a
responder o questionário gostaríamos que respondesse as questões abaixo:
1) Qual o seu Nível de escolaridade a) ( ) Fundamental completo b) ( ) Ensino médio completo c) ( ) Ensino médio incompleto d) ( ) Superior completo e) ( ) Superior incompleto f) ( ) Pós-graduação g) ( ) Mestrado h) ( ) Doutorado
2) Qual o seu cargo
a) ( ) Analista b) ( ) Assistente c) ( ) Pesquisador d) ( ) Técnico
No Questionário estão listados itens em relação a gestão de compras, que influenciam
no seu desempenho, portanto, marque o número correspondente a sua opinião, de
acordo com a escala abaixo. No caso de não conseguir opinar sobre o assunto marque
a coluna SO (Sem Opinião).
1 Baixo Desempenho (Ruim)
2 Baixo a Médio Desempenho
3 Médio a Alto Desempenho
4 Elevado Desempenho (Ótimo)
SO Sem Opinião
Ao responder as questões, vale salientar que a Lei 8.666/93, Art. 2º determina que as obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienações, concessões, permissões e locações da Administração Pública, quando contratadas com
151
terceiros, serão necessariamente precedidas de licitação, ressalvadas as hipóteses previstas nesta Lei.
Questões
1 2 3 4 SO
1. Como você avalia a observação do critério de menor preço na aquisição de produtos e serviços pela área de compras? (Você considera que o critério menor preço é observado no ato da licitação, e permite a aquisição de produtos com qualidade, conforme especificação do pedido)
2. Como você avalia a pesquisa de preço prévia feita antes da realização das licitações? (Ela é realizada para garantir um preço de referência condizente com a realidade de mercado)
3. Como você avalia a economia de preços dos materiais/ serviços contratados através do processo licitatório? (Você considera que os materiais/serviços contratados por meio de processos licitatórios possuem preços competitivos de acordo com a realidade de mercado)
4. Como você se auto avalia em relação ao preenchimento das solicitações de compra? (Você realiza a descrição adequada dos produtos, para que a aquisição atenda às suas necessidades)
5. Como você avalia a eficiência do sistema de processamento de pedidos da empresa? (A empresa trabalha a entrada e processamento dos pedidos no setor de compras utilizando sistema de informação, ou o processo é feito através de e-mail ou papel)
6. Como você avalia a cordialidade, presteza e facilidade da área de compras no atendimento dos pedidos, considerando o respeito aos princípios legais? (A área de compras atende com cordialidade, presteza e facilidade mesmo respeitando as leis de licitação que regem o processo de compras públicas)
7. Como você avalia a disponibilidade de informações sobre o status do pedido antes, durante e após a realização da compra? (A área de compras informa o status do seu pedido a cada passo que realiza para aquisição do mesmo)
8. Como você avalia o processo de aquisição na empresa, os produtos/serviços solicitados são adquiridos corretamente? (As especificações dos produtos/serviços adquiridos estão em conformidade com o solicitado)
152
9. Como você avalia o envio da OCS (Ordem de Compra ou Serviço) ou contrato pela área de compras ao solicitante, como maneira de informar que seu produto/serviço foi adquirido? (Você recebe a OCS/contrato do produto/serviço solicitado e considera o recebimento desse documento relevante)
10. Como você avalia a sua participação na avaliação das propostas durante o processo licitatório? (Você é consultado para avaliar as propostas dos fornecedores durante o processo licitatório e considera essa participação relevante)
11. Como você avalia o tempo total do ciclo do pedido, ou seja, desde a colocação do pedido até a entrega? (Você considera o tempo que leva entre a colocação do seu pedido até o recebimento do produto/serviço solicitado adequado para atender as necessidades do seu projeto ou da sua área)
12. Como você avalia o acompanhamento das aquisições/contratações pela área de compras? (A área de compras realiza o acompanhamento dos produtos/serviços adquiridos até a sua entrega total)
13. Como você se auto avalia em relação ao acompanhamento das suas solicitações de compras? (Você tem o hábito de acompanhar as suas solicitações, consultando a área de compras para saber se o produto/serviço solicitado foi licitado, contratado e entregue)
14. Como você avalia o tempo de resposta da área de compras às perguntas referente a situação dos pedidos? (Eles respondem prontamente com as informações necessárias para o seu acompanhamento, como: foi licitado, contratado ou entregue)
15. Como você avalia a agilidade, flexibilidade e rapidez dos fornecedores na substituição de produtos (mercadorias) com problemas?
16. Como você avalia a qualidade dos produtos/serviços adquiridos através do processo de compras públicas? (Os produtos/serviços adquiridos atende as especificações do seu pedido com a qualidade esperada)
17. Como você avalia a disponibilidade de informações sobre os produtos em estoque no ato da solicitação? (Você tem acesso as informações do estoque da empresa para que você possa analisar a necessidade de compra antes da colocação do pedido)
153
18. Como você avalia os recursos de tecnologia da informação disponibilizados pelo Governo para o processo de aquisição? (Por exemplo: sistema interno de aquisição, portal comprasnet, dentre outros)
19. Como você avalia a entrega dos produtos/serviços em relação a sua disponibilidade no momento certo? (Os produtos solicitados são recebidos por você no momento em que você necessita)
20. Como você avalia a entrega dos produtos/serviços em relação a quantidade recebida? (Os produtos/serviços são entregues na quantidade certa, de acordo com o solicitado)
21. Como você avalia a entrega dos produtos/serviços em relação a cumprimento do prazo contratado? (Os produtos/serviços são entregues dentro do prazo estabelecido no contrato/ Ordem de compra (OCS))
22. Como você avalia a capacitação técnica dos compradores da sua empresa? (Os compradores possuem capacitação técnica suficiente para desempenhar as atividades de compras, prestar informações e esclarecer dúvidas quanto ao processo e a legislação que o rege)
23. Como você avalia a quadro de pessoal envolvido com o processo de compras da sua empresa? (Você considera que a quantidade de pessoal envolvida para realização das aquisições é adequada para o atendimento da necessidade da sua empresa)
24. Como você avalia o desempenho da lei de licitações vigente na aquisição de produtos com qualidade? (Você considera que as licitações e toda a burocracia por ela imposta apresentam um bom desempenho na contratação de produtos com qualidade)
25. Como você avalia o desempenho da lei de licitações vigente no prazo de atendimento dos pedidos? (Você considera que as licitações e toda a burocracia por ela imposta apresentam um bom desempenho no prazo de atendimento dos pedidos, para que os produtos estejam disponíveis na empresa no momento necessário)
26. Como você avalia o desempenho da lei de licitações vigente na seleção e contratação de bons fornecedores? (Você considera que as licitações e toda a burocracia por ela imposta apresentam um bom desempenho para seleção e contratação com bons fornecedores, que atendam no prazo, quantidade e qualidade desejada)
154
27. Como você avalia a atuação da área de compras na identificação de bons e maus fornecedores, seguindo o estabelecido em lei? (É realizada a avaliação do fornecedor antes e após a contratação, e tomada as devidas medidas para afastá-los das próximas licitações)
28. Como você avalia a atuação da área de compras em relação aos fornecedores que não cumprem as condições de contrato? (Eles são devidamente notificados e quando necessário penalizados como instruído por lei assim que ocorre a falha)
155
ANEXO II – Roteiro da entrevista
1. Apresentação
De modo sintético, apresentar-se o objetivo pesquisa: avalia o desempenho do
processo de compras da empresa na aquisição de materiais e contratação de serviços,
bem como esclarecer o objetivo da entrevista que é conhecer o funcionamento do
processo de compras da Unidade II
Reforçar o sigilo na divulgação dos dados e na identificação do entrevistado.
2. Roteiro
1. Quantos empregados a unidade possui trabalhando no setor de patrimônio
suprimentos?
2. Quantos empregados trabalham em cada atividade do setor (compras, patrimônio
e almoxarifado?
2. Quantos pregoeiros possuem no setor?
3. Todos que trabalham com compras são pregoeiros?
4. Você entende que a equipe atual de compras é suficiente para o atendimento das
demandas da unidade?
5. Como funciona o fluxo do processo de compras na unidade?
6. A Unidade possui um sistema informatizado integrado para a realização da gestão
interna do processo de compras?
7. O sistema informatizado utilizado contempla todas as etapas do processo?
8. O sistema informatizado permite ao usuário o acompanhamento da situação dos
itens solicitados?
9. O sistema informatizado utilizado contempla também a gestão do almoxarifado e
orçamento e permite o acompanhamento do estoque pelos usuários?
10. Como a unidade realiza o seu planejamento de compras, baseado nas requisições
156
dos solicitantes, gestão de estoque ou os dois?
11. As licitações são realizadas preferencialmente através de registro de preço?
12. A unidade elabora um calendário anual de compras?
13. É permitido ao usuário realizar requisições a qualquer período do ano ou há uma
data limite para recebimento das solicitações de compras pela área?
3. Fechamento
Agradecer novamente o(a) entrevistado(a);
Perguntar sobre a possibilidade de entrar novamente em contato no futuro, a fim de
dirimir dúvidas e/ou complementar aspectos da entrevista (anotar e-mail,
preferencialmente)
