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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM
COMÉRCIO EXTERIOR
RICARDO MACHADO DO AMARAL
ANÁLISE DA VIABILIDADE DA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA LOGÍSTICO DE CROSS DOCKING NO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DE FLORIANÓPOLIS DA EMPRESA
PERDIGÃO
São José 2007
RICARDO MACHADO DO AMARAL
ANÁLISE DA VIABILIDADE DA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA LOGÍSTICO DE CROSS DOCKING NO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DE FLORIANÓPOLIS DA EMPRESA
PERDIGÃO
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: ROSALBO FERREIRA
São José
2007
RICARDO MACHADO DO AMARAL
ANÁLISE DA VIABILIDADE DA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA LOGÍSTICO DE CROSS DOCKING NO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DE FLORIANÓPOLIS DA EMPRESA
PERDIGÃO
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação em Comércio Exterior da
Universidade do Vale do Itajaí, em [dia, mês e ano – constante da ata de aprovação]
Prof (a) MSc. Luciana Merlin Bervian Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof (a) Dr. Rosalbo Ferreira
Univali – CE São José Professor Orientador
Prof (a) MSc. Carolina Costa Masseli
Univali – CE São José Membro
Prof (a) Dra. Lucila Maria de Souza Campos
Univali – CE São José Membro
Dedico este trabalho aos meus pais, José Alencar e
Luiza Helena, ao meu irmão Gustavo e a minha
namorada Hyala, que não mediram esforços para
contribuir com meu crescimento acadêmico,
profissional e pessoal.
Agradeço aos meus colegas de turma, pela amizade e
companheirismo ao longo do curso.
Aos meus queridos mestres pela dedicação e em especial ao
meu professor orientador Dr. Rosalbo Ferreira, que assumiu o
papel de incentivador nesta caminhada.
À empresa Perdigão, em especial ao meu supervisor de campo
Paulo Ricardo Kussma pela colaboração e apoio.
É melhor tentar e falhar,
que preocupar-se e ver a vida passar;
é melhor tentar, ainda que em vão,
que sentar-se fazendo nada até o final.
Eu prefiro na chuva caminhar,
que em dias tristes em casa me esconder.
Prefiro ser feliz, embora louco,
que em conformidade viver ...
Martin Luther King
RESUMO
O objetivo do trabalho é apresentar aos leitores uma visão geral dos principais temas
relacionados à logística. É também analisar a proposta de implantar no centro de distribuição
Florianópolis uma plataforma de cross docking, desabilitando desta forma o armazém. Foi
abordado à metodologia do método dedutivo, que parte do geral para o particular; qualitativo
para analisar esta situação particular; exploratória que define por menor o objetivo do trabalho
que se definem pelos objetivos específicos: analisar conceitos logísticos; descrever sistema de
armazenagem; analisar o sistema de distribuição do Centro de Distribuição Florianópolis e
verificar propostas de um sistema logístico de Cross docking para a filial Florianópolis; e o
método estudo de caso. Os resultados mostram de forma clara alguns dados reais da empresa
e outros dados simulados a partir de valores reais da empresa. A intenção do resultado é fazer
com que o leitor possa de forma transparente analisar os dados apresentados. Nas
considerações finais foram demonstrados alguns pontos fundamentais para o desempenho de
processo logístico adequado para a empresa e tenta-se demonstrar de que forma esses pontos
se encaixam ou não com a proposta apresentada.
Palavras-chave: logística, centro de distribuição e cross docking.
ABSTRACT
The objective of the work is to present to the readers a general vision of the main themes
related to the logistics. It is also to analyze the proposal of implanting in the distribution
center Florianópolis a platform of cross docking, incapacitating this way the grocery store. It
was approached to the methodology of the deductive method, that it leaves of the general for
the matter; qualitative to analyze this private situation; exploratory that it defines for minor
the objective of the work that you/they are defined by the specific objectives: to analyze
logistics concepts; to describe storage system; to analyze the system of distribution of
Florianópolis' Center and to verify proposed of a logistic system of Cross docking for the
branch Florianópolis; and the method case study. The results show of form clearing some real
data of the company and other simulated data starting from real values of the company. The
intention of the result is to do with that the reader can in a transparent way to analyze the
presented data. In the final considerations some fundamental points were demonstrated for the
acting of logistic appropriate for the company and it tries to demonstrate that it forms those
points are fit or not with the presented proposal.
Key-words: logistic, distribution center and cross docking.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................12
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .....................................................................12
1.2 OBJETIVOS...............................................................................................................13
1.2.1 Objetivo geral .............................................................................................13
1.2.2 Objetivos específicos..................................................................................14
1.3 JUSTIFICATIVA .........................................................................................................14
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ....................................................................15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................16
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO..........................................................................................32
4 ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................................34
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................41
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................43
ANEXOS .................................................................................................................................45
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como objetivo analisar a viabilidade ou não da implantação de
um sistema de cross docking na filial de Florianópolis da empresa Perdigão e levantar a
situação atual e futura dos CDs – centro de distribuição de VDA – Videira e FLN –
Florianópolis, para auxiliar na tomada de decisões na implantação de cross docking em FLN,
com conseqüente (se assim viável for) desativação desta unidade.
Surgiu da gerência Logística da empresa a proposta de implantar na filial de
Florianópolis um sistema de cross docking com a finalidade de reduzir os custos operacionais
no processo de distribuição.
Na filial de Florianópolis há hoje um centro de distribuição, que recebe a mercadoria
das indústrias, armazena e distribui. A intenção do projeto é fazer do centro de distribuição
apenas uma plataforma de cross docking, em que a mercadoria ao invés de ser armazenada é
apenas fracionada para caminhões de menor porte para partir com destino aos clientes.
Manter um centro de distribuição, dentro de um terreno de aproximadamente 112 mil
m2, requer uma verba anual considerável. A principal proposta aqui é analisar até que ponto é
viável acabar com o centro de distribuição localizado em FLN, transformando este local
apenas uma plataforma de cross docking.
1.1 Descrição da situação problema
O centro de distribuição FLN, localizado no município de São José, está bastante
ultrapassado nas suas instalações físicas, pois já existe há quase vinte anos sem nenhum tipo
de investimento. Consequentemente, com o crescimento que a empresa vem tendo nos
últimos anos, a qualidade operacional não está suprindo a falta de investimento, ou seja, chega
um momento que o problema deixa de ser operacional, e passa a ser estrutural e este é um
caso. Não importa quantos funcionários se contrate para trabalhar no carregamento, na
descarga dos caminhões, ou na quantidade de caminhões que a frota dispõe. A realidade é que
um CD com duas docas e uma anti-câmara com pouco espaço para movimentação é
insatisfatório para movimentar uma média de 70 toneladas/dia.
13
A questão que gerou a elaboração deste trabalho é que: será viável investir no CD
FLN e tona-lá capaz de atender a demanda atual ou reestruturar o espaço existente para fazer
uma plataforma de cross docking? A Perdigão Agroindustrial S.A., na sua filial de
Florianópolis vem analisando um projeto de viabilidade que visa a redução de custos. Trata-se
da implantação de uma plataforma de cross docking onde hoje está o Centro de Distribuição
da Perdigão em São José – SC.
Hoje a distribuição dos produtos Perdigão no Estado de Santa Catarina é feita através
de dois centros de distribuição, um em São José – SC (FLN) e o outro em Videira – SC, ou
seja, estes dois centros recebem mercadorias das Indústrias espalhadas pelo País, a mercadoria
é armazenada, aonde fica por tempo indeterminado até ser vendida. Na roteirização, o estado
é dividido basicamente em duas partes, lado oeste do estado que é atendido pelo centro de
distribuição de VDA e o lado leste atendido por FLN. A análise que será feita é sobre a
hipótese de instalar no centro de distribuição de São José, uma plataforma em que possa ser
operacionalizado um sistema de cross docking que teria origem no Centro de Distribuição de
Videira. Em outras palavras a situação real, caso a análise se tornasse viável é fazer com que o
CD (centro de distribuição) de FLN, ao invés de receber e armazenar os produtos em suas
câmaras, apenas o “redespachasse”, ou seja, a mercadoria iria para FLN em carretas, lá
fracionaria a carga em caminhões leves e partiria para a entrega, não havendo assim
necessidade de se manter o CD de FLN, apenas o transformando numa plataforma de
transbordo.
A principal proposta do trabalho é analisar se é viável o desligamento do CD FLN
fazendo dele uma plataforma de transbordo, eliminando, assim, alguns custos de
armazenagem que se verá adiante.
1.2 Objetivos
Para o desenvolvimento deste trabalho, propõem-se os objetivos a seguir apresentados.
1.2.1 Objetivo geral
14
Análise de viabilidade ou não da implantação de um sistema logístico de cross
docking no centro de distribuição de Florianópolis da empresa Perdigão.
1.2.2 Objetivos específicos
• Analisar conceitos logísticos;
• Descrever sistema de Armazenagem;
• Analisar o sistema de distribuição do Centro de Distribuição Florianópolis;
• Verificar propostas de um sistema logístico de Cross docking para a filial
Florianópolis
1.3 Justificativa
Está sendo analisada pela empresa, a viabilidade ou não de implantar um sistema
logístico de cross docking na filial da Florianópolis da empresa Perdigão. Esta mudança
resume-se na proposta de que o Centro de Distribuição de FLN deixaria de existir. A
distribuição para todo o Estado de Santa Catarina passaria então a ser feita toda pelo CD
Pulmão localizado na cidade de Videira – SC a aproximadamente 400 km da filial de
Florianópolis. O CD de FLN funcionaria apenas como uma plataforma de transbordo para a
mercadoria originária de VDA.
A intenção deste trabalho é analisar alguns pontos positivos e negativos do novo
sistema levando em consideração a situação real da empresa, a fim de auxiliar a organização a
tomar a melhor decisão. Trata-se de uma tomada de decisão muito importante pela empresa,
onde o valor do investimento é muito alto, portanto uma iniciativa precipitada pode ser muito
prejudicial. Os investimentos são necessários em qualquer que seja a conclusão final deste
trabalho, pois caso seja a análise do cross docking viável, gastos serão necessários para
adaptar a estrutura para no novo sistema, e caso contrário, também se requer gastos para
investir no CD, pois já é antigo e sua estrutura física já não permite mais acompanhar o
crescimento das vendas.
15
Este trabalho trata de um tema novo e pouco conhecido, até mesmo por pessoas do
meio logístico. As doutrinas sobre cross docking são poucas e na grande maioria os conceitos
são semelhantes, sem maiores aprofundamentos. Este tema além de inovador, espera-se ser de
grande valia para a empresa na tomada de uma decisão.
1.4 Apresentação geral do trabalho
Este trabalho foi desenvolvido em 05 (cinco) capítulos, que seguem:
O primeiro capítulo descreve a introdução do trabalho desenvolvido a fim de iniciar o
leitor na proposta do trabalho.
O segundo capítulo descreve a fundamentação teórica aonde buscou-se em autores da
área conceitos básicos e relevantes para entendimento do trabalho.
No terceiro capítulo é descrito a aplicação prática da metodologia, que mostra a
relação entre metodologia e prática na elaboração do presente trabalho.
O quarto capítulo descreve a apresentação e análise dos dados, em que são
apresentados dados técnicos com intuito de mostrar para o leitor uma visão um pouco mais
específica do tema proposto.
O quinto capítulo descreve a apresentação das considerações finais. Este tem por
finalidade o fechamento do trabalho de conclusão de curso, apresentando então a conclusão
que se obteve com a apresentação dos capítulos anteriores.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Vivencia-se um momento da história em que a abertura econômica brasileira -
favorecendo tanto a competitividade nacional quanto a internacional - está maior do que
nunca, e uma das maiores vantagens competitivas capaz de definir que ganha e que perde
espaço no mercado é o sistema logístico de uma empresa.
2.1 LOGÍSTICA
Na antiguidade, as mercadorias que as pessoas desejavam não eram produzidas aonde
elas gostariam de consumir, as mesmas tinham que consumir as mercadorias onde as
encontravam ou transferi-las e armazená-las no local de sua preferência. Porém o movimento
dessas mercadorias era limitado, devido à ausência de um sistema de transporte bem
desenvolvido, além de sistemas de armazenagem. Esse fator fez com as pessoas fossem viver
perto das fontes de produção e a consumirem uma estreita gama de mercadorias. Quando o
sistema logístico melhorou, o consumo e a produção começaram a separar-se
geograficamente, ou seja, a mercadoria passou a ir até o consumidor. Com isso as regiões
puderam se especializar naquilo que melhor produziam, e o excedente comercializava por
aquilo que necessitava (BALLOU, 2002).
Para Ballou (2002), no início de 1991, o mundo viu um exemplo dramático da
importância da logística. Com a guerra do Golfo milhões de pessoas e equipamento tiveram
de ser transportados por centenas de quilômetros no menor tempo possível. A capacidade
logística pode determinar o ganhador e o perdedor de uma batalha.
A logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de
mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor. Dessa forma, dentro
da realidade da empresa moderna, o básico da atividade logística é o atendimento do cliente.
De fato, ela começa no instante em que o cliente decide transformar um desejo em realidade
(MARTINS, 2000).
Segundo Ballou (2002), a logística vem superando barreiras no cenário mundial. O
que antes era visto como uma área sem expressão, é hoje considerada elemento de
fundamental importância para a sobrevivência das empresas.
17
Nos diversos segmentos industriais, cada vez mais competitivos, a oferta de serviços é,
hoje, o que a qualidade foi há alguns anos: um diferencial. Qualidade já é pré-requisito em
todos os setores, mas a busca por eficiência, economia de tempo e redução de custos pode
representar sucesso nos negócios. A simples oferta de serviços não representa garantia de
bons resultados para a empresa tomadora do trabalho (RIBEIRO, 2007).
Poucos conceitos são tão mal compreendidos no mundo dos negócios quanto a
logística. O coração do sucesso da empresa é sua grande capacidade de despachar seus
produtos. Isso envolve fatores como inteligência estratégica, administração da produção,
gestão de parceiros e controle de estoques. Ao contrário da visão tradicional, logística é
muito, muito mais que o transporte de mercadorias. Sua importância na última década tornou-
se tão vital para a produtividade, a eficiência e a rentabilidade dos negócios que logística
virou espertamente slogan de uma série de companhias que nada mais fazem que carregar
caminhões. Mas, numa simplificação, pode-se dizer que contar com uma boa logística
significa colocar o produto no lugar certo, na hora e na quantidade certa, a preços
competitivos (SEGALLA E CAIRES, 2006).
O conhecimento em logística pode ajudar e muito na melhoria de processos
operacionais e estratégicos das empresas. Em parte, a grande ajuda que a logística recebe
provém da tecnologia, que nas últimas décadas teve seu marco, passando a crescer
exponencialmente. Na logística ela atua na integração da cadeia, nos controles e na automação
das atividades, e quanto mais avança, mais mudanças acontecem, surgindo assim uma maior
necessidade de capacitação (BALLOU, 2002).
A logística, em muitos setores econômicos, é a atividade que pode criar a diferença
com os concorrentes e oferecer vantagens competitivas. Pois é na logística que devem ser
efetuados os melhoramentos e as inovações que servem para aumentar a própria
competitividade. Enquanto se continua o empenho para melhorar a qualidade, diminuir os
custos, reduzir os tempos, aumentar a segurança, deve-se procurar também outras estradas
para enfrentar os desafios dos dias atuais e valorizar a própria empresa (KOBAYASHI, 2000).
As características particulares de cada setor, produto e companhia exigem o
desenvolvimento de soluções sob medida, que atendam as necessidades específicas de cada
cliente. Neste cenário, a terceirização surge como um caminho extremamente viável ao
atendimento das necessidades das indústrias de vários segmentos, que oferece, entre outras
18
vantagens, flexibilidade e “liberdade” para que as empresas se dediquem à intensificação,
expansão e aperfeiçoamento de sua atividade principal. (RIBEIRO, 2007).
Muito se fala a respeito do tema logística como sendo, atualmente, a responsável pelo
sucesso ou fracasso das organizações. Porém, o que se nota no mercado é que muito pouco se
sabe sobre as atividades logísticas e como as mesmas devem ser definidas nas organizações. É
importante então evitar que situações de modismo acabem por influenciar o uso errado da
palavra logística, das técnicas e das atividades (NETO e JUNIOR, 2002).
Em muitos casos, a logística é tida como um “sistema de distribuição física”; porém,
esta deve ocupar-se não somente de bens materiais, mas também de serviços. Além disso, é
necessário que a logística seja concebida como uma atividade de suporte em todos os campos
para desenvolver e solidificar o faturamento e as quotas de mercado das empresas
(KOBAYASHI, 2000).
A logística é hoje considerada como um dos elementos-chave na estratégia
competitiva das empresas. Há décadas atrás, era confundida com o transporte e armazenagem
de produtos. Hoje é ponto indispensável da cadeia produtiva integrada, atuando de acordo
com o moderno conceito de SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de
Suprimento). Buscando os melhores resultados possíveis em termos de redução de custos, de
desperdícios e de agregação de valor para o consumidor final (NOVAES, 2001).
Uma das atividades que mais exigem atenção no processo industrial é a logística, não
apenas pelo processo de armazenamento e movimentação de mercadorias, delicado por si só,
mas pelo prejuízo corporativo e financeiro que avarias em produtos e atrasos no prazo de
entrega podem significar. Esta é uma área de grande potencial, mas a falta de conhecimento
técnico ou condições para realizar investimentos consistentes nessa atividade ainda impede a
evolução mais rápida de seus benefícios. Vale ressaltar a importância desta área em todo o
setor industrial. Dados da Unicamp indicam que a logística representa, aproximadamente,
20% do custo de produtos industrializados (RIBEIRO, 2007).
A atividade de transporte representa o elemento mais sensível e importante do custo
logístico na maior parte das empresas. O frete costuma absorver aproximadamente 60% do
gasto logístico e entre 9 e 10% do produto nacional bruto para a economia de uma nação
relativamente desenvolvida. A perspectiva para contratação de serviços de transporte mudou
de uma lógica baseada simplesmente em preços para uma outra que busca a eficiência e a
qualidade com base num relacionamento de parceria. Estas relações de parceria geralmente
19
focam num comprometimento de longo prazo, onde as transportadoras e suas empresas
contratantes tornam-se interdependentes em operações, rentabilidade e até mesmo com
relação a sua sobrevivência (FLEURY, AVILA e WANKE, 1997).
Segundo Novaes (2001), dentro do atual cenário logístico do Brasil percebe-se que é
necessária uma gestão de alta performance, tendo em vista que é crescente o número de
clientes mais exigentes, além do curto ciclo de vida dos produtos, maior concorrência e
complexidade nos processos.
O Council of Logistics Management (Conselho de Gerenciamento Logístico) define:
Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e
controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-
acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de
origem até o ponto de consumo final, com a finalidade de atender às exigências dos clientes
(NETO e JUNIOR, 2002).
A logística agrega valor quando o estoque é corretamente posicionado para facilitar as
vendas. A criação de valor logístico envolve alto custo. No sistema logístico estão integradas
as informações de transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e embalagem.
Sua responsabilidade operacional se resume na disponibilidade do bem ou serviço, aonde e
quando for requisitado, ao menor custo possível (BOWERSOX, CLOSS, 2001).
Na evolução do termo logística, Ballou (2001), define a logística empresarial como:
Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. p.21
“No âmbito das estratégias empresariais, é denominada “logística” a atividade que
serve para oferecer aos clientes artigos comerciais, produtos e serviços com rapidez, a baixos
custos e com satisfação” (KOBAYASHI, 2000).
Os elementos do processo logístico devem ser enfocados com um objetivo primordial:
satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores finais. No entanto, cada elemento
da cadeia logística é também cliente de seus fornecedores. Assim, é necessário conhecer a
necessidade de cada um dos componentes do processo, buscando sua satisfação plena.
Finalmente, atuando num mercado eminentemente competitivo, não basta adotar soluções
tecnicamente corretas. É necessário buscar soluções eficientes, otimizadas em termos de
custo, e que sejam eficazes em relação aos objetivos pretendidos. Pelas razões básicas da
20
globalização e competição cada vez mais acirrada, a logística passou a ser usada como
elemento diferenciador, de caráter estratégico, na busca de maiores fatias do mercado
(NOVAES, 2001).
Atualmente as organizações são desafiadas a operar de forma eficiente e eficaz para
garantir a continuidade de suas atividades, o que as obriga a constantemente desenvolver
vantagens em novas frentes de atuação. As demandas impostas pelo aumento da
complexidade operacional e pela exigência de maiores níveis de serviço pelos clientes, mas
que anseiam por preços declinantes, servem como exemplo. A logística tem sido uma das
maneiras mais freqüentes utilizadas para vencer esses desafios. A explicação reside na sua
capacidade de evoluir para responder as necessidades oriundas das constantes mudanças que
as organizações estão enfrentando (NETO e JUNIOR, 2002).
Para Christopher (2002), a logística é o procedimento de gerenciar estrategicamente a
compra, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados por meio da
organização e seus canais de marketing, para poder maximizar as lucratividades presente e
futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.
2.1.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Com os avanços do setor logístico a expressão que vêm se desenvolvendo para
modernizar este conceito é a logística empresarial1. Esta é relativamente nova perante os
setores já bem conhecidos de mercado, como Marketing, Finanças, entre outros. Com isto é
comum que algumas pessoas ainda não muito familiarizadas com o tema e até mesmo pessoas
de outros setores, associam o termo logística com custos, e estão certos. Pois, segundo Ballou
(1993), logística também se traduz em custos, referente à criação de valor, expresso em tempo
e lugar. Sendo assim, a função principal da logística é levar o produto onde o cliente estiver e
quando ele quiser com o menor custo possível.
1 Segundo Ballou (2001) logística empresarial é o gerenciamento coordenado das atividades
relacionadas (movimentação-armazenagem), em vez da prática histórica de gerenciá-las separadamente, e do
conceito de que a logística adiciona valor aos produtos ou aos serviços que são essenciais para as vendas e a
satisfação dos clientes.
21
Observa-se que a Logística empresarial evoluiu muito desde seus primórdios
(transporte e armazenagem). Agregando hoje, valor de lugar com a mercadoria colocada no
lugar desejado para o consumidor final; valor de tempo com o cumprimento rígido de prazos;
valor de qualidade admitindo que o produto seja deslocado corretamente desde a origem até o
destino; e valor de informação com a possibilidade de rastreabilidade da mercadoria
(NOVAES, 2001).
A Logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, por meio de planejamento, organização e controles efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. A Logística é um assunto vital para a competitividade das empresas nos dias atuais, podendo ser um fator determinante do sucesso ou fracasso das empresas (CHING, 2001).
A Logística tem papel muito importante na disseminação da informação. Tem como
função dar condições práticas de realização das metas definidas pelo setor de marketing. Hoje
se observa uma dinâmica nunca antes constatada na oferta de produtos. De um lado, os
produtos vão se desenvolvendo ao longo do tempo, agregando novos elementos e novas
tecnologias. Logística está ligado diretamente ao produto, é ela que dá reais condições de
garantir ao consumidor a posse do produto (NOVAES, 2001).
Usualmente pensamos em logística como o gerenciamento do fluxo de materiais do
seu ponto de aquisição até o seu ponto de consumo. No entanto, existe também um fluxo
logístico reverso, do ponto de consumo até o ponto de origem, que precisa ser gerenciado
(LACERDA, 2002)
Para Leite (2003), estes são possíveis motivos de retorno do produto à sua origem:
• erros de expedição;
• material consignado;
• excesso de estoque no cliente;
• produto defeituoso;
• validade inadequada;
• danificados no trânsito;
• problemas de produção;
• temperatura em desacordo;
• entrega fora do horário.
22
Segundo Leite (2003), Logística reversa diz respeito ao fluxo de materiais que voltam
à empresa por algum dos motivos já citados. Como é uma área que normalmente não envolve
lucro (ao contrário, apenas custos), muitas empresas não lhe dão a mesma atenção que ao
fluxo de saída normal de produtos.
2.2 ARMAZENAGEM
No passado, um armazém era denominado como um “lugar para guardar material”.
Hoje, ele é parte integrante da política de fabricação e marketing, administração de materiais e
planejamento financeiro. A criação e a locação do produto devem ser vistas como a
manifestação física da política de marketing. O nível de sofisticação dos equipamentos e a
criação de técnicas operacionais devem representar uma resposta direta para a logística e os
serviços de comércio ou instituição, sustentados pelos serviços de armazenagem (MOURA,
1997).
Segundo Moura (1997), o propósito principal de um armazém é estar provido de
espaço para o fluxo de materiais entre as funções comerciais e operacionais que não tenham
um fluxo linear contínuo de abastecimento. A redução dos custos de armazenagem pode ser
baseada na eficiente integração entre: práticas operacionais, administração de inventário,
criação de embalagens, técnica de movimentação de matérias, método de estocagem,
processamento de pedidos, administração de tráfego e exportação/importação. Estas
atividades estão mutuamente interligadas e seus efeitos agregados devem ser previstos para
satisfazer ao mais alto nível de serviços aos clientes, ao menor custo possível. A
responsabilidade do armazém, ou centro de distribuição, deve ser: recebimento, cuidados,
entrega pontual do produto certo na quantidade certa, em condições adequadas, no lugar certo,
no momento certo e ao menor custo.
Armazenagem é a denominação genérica e ampla que agrega todas as atividades de
um local destinado à estocagem e à distribuição de materiais. Podem ser denominados de
depósitos, almoxarifado, centro de distribuição, etc. (MOURA, 1998).
Para Moura (1997), as funções da armazenagem são:
a. recebimento (descarga);
b. identificação e Classificação do produtos;
23
c. conferência (qualitativa e quantitativa);
d. endereçamento para o estoque;
e. estocagem;
f. remoção do estoque (separação do pedido);
g. acumulação de itens;
h. embalagem;
i. expedição;
j. registro das operações
A armazenagem é definida simplesmente como o ato de se manter os materiais que sejam solicitados. Esta definição pode ser prolongada, quando se consideram as funções ou atividades básicas da armazenagem. Esta consiste em receber materiais de um fornecedor, estocá-los até que sejam solicitados por um usuário, retirá-los do estoque quando solicitados e expedi-los ao usuário (MOURA, 1997).
Há dúvidas referente à diferença de Estocagem e Armazenagem. Estocagem é uma das
atividades do fluxo de materiais no armazém e o ponto destinado à locação estática dos
materiais. A estocagem é uma parte da Armazenagem. E a Armazenagem é a denominação
genérica e ampla que inclui todas as atividades de um ponto destinado à guarda temporária e à
distribuição de materiais (NEVES, 2006).
Os termos “estocagem” e “armazenagem” são freqüentemente usados para identificar
coisas semelhantes. Porém, alguns preferem diferenciar os dois, referindo-se aos produtos
acabados como “armazenagem” e aos suprimentos, matérias-primas e materiais em processo
como “estocagem”. Devido a estas discussões; em alguns momentos, os termos são
intercambiáveis (MOURA, 1997).
Para Novaes (2000), no Brasil, estima-se que os custos logísticos estão na faixa de
20% do P.I.B. A distribuição física de produtos é realizada com a participação de alguns
componentes, físicos ou informacionais, como:
• instalações fixas (centros de distribuição, armazéns), que fornecem os espaços
destinados a abrigar as mercadorias até que sejam transferidas para as lojas ou
entregues aos clientes. São também providas de facilidades para descarga dos
produtos, transporte interno, e carregamento dos veículos de distribuição
(plataformas de carga/descarga, carrinhos, empilhadeiras, etc.);
24
• estoque de produtos, que passou a ser um encargo elevado para as empresas,
devido a oferta de produtos está cada vez maior, com variedade de tipos,
capacidade, tamanho, ocasionando um acréscimo expressivo nos níveis de estoque;
• veículo, responsável pelo deslocamento espacial das mercadorias. Busca na
maioria das vezes lotação plena do veículo para haver um maior aproveitamento
do frete;
• informações diversas como, por exemplo, cadastro de clientes;
• hardware e software, são aplicativos e aparelhos pelos quais são controladas e
programada as atividades de distribuição, como o sistema de roteirização dos
veículos, monitoramento da frota, entre outros;
• custos, são explicados pela distância e pela quantidade de carga deslocada;
• pessoal, fundamental para o sistema de distribuição física funcione a contento de
forma competitiva. Com o incremento dos equipamentos e sistemas é necessário
reciclagens constantes em todos os níveis.
O trabalho da logística é prover disponibilidade de produtos, onde e quando estes
forem necessários. Frequentemente, isto significa coordenar o fluxo de produtos de vários
fornecedores dispersos pelo país e, cada vez mais, dispersos pelo mundo, para que estes
cheguem até os clientes finais, nas mais distantes regiões (LACERDA, 2000).
Ainda para Lacerda (2000), uma questão básica do gerenciamento logístico é como
estruturar sistemas de distribuição capazes de atender de forma econômica os mercados
geograficamente distantes das fontes de produção, oferecendo níveis de serviço cada vez mais
altos em termos de disponibilidade de estoque e tempo de atendimento.
O objetivo básico da armazenagem é estocar mercadorias da maneira mais eficiente possível, usando o espaço nas três dimensões. O uso efetivo do espaço para a armazenagem é chamado de “administração do espaço”, sendo este um recurso básico, cuja manutenção representa um investimento considerável. Como qualquer outro investimento, ele deve ser administrado com o máximo cuidado (MOURA, 1998).
Para Moura (1998), ao contrário do que muitos pensam, o espaço mal utilizado é mais
custoso do que a mão-de-obra nas mesmas condições, visto que a utilização do espaço
25
trabalha para a empresa durante todo o tempo, vinte e quatro horas por dia, trezentos e
sessenta e cinco dias por ano.
Enquanto as funções acima induzem a adoção de grandes quantidades de estoques ao
longo da cadeia produtiva, análises econômicas se contrapõem no sentido de reduzir ao
mínimo possível a quantidade de estoques, buscando, se possível, a situação ideal de não se
ter estoque. A abordagem econômica dos estoques considera que existem custos associados e
a empresa perde a oportunidade de outros investimentos de capital.
Para Lacerda (2000), neste contexto, a atenção se volta para as instalações de
armazenagem e como elas podem contribuir para atender de forma eficiente as metas
estabelecidas de nível de serviço. A funcionalidade destas instalações dependerá da estrutura
de distribuição adotada pela empresa. Pode-se classificá-las em dois grandes grupos:
• estruturas escalonadas: uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou
mais armazéns centrais e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição
avançados próximos das áreas de mercado;
• estruturas diretas: são sistemas de distribuição onde os produtos são expedidos de
um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes.
Os sistemas de distribuição diretos podem também utilizar instalações intermediárias,
não para manter estoque, mas para permitir um rápido fluxo de produtos aliado a baixos
custos de transporte. Estas são as instalações do tipo Transit Point, Cross docking, e Merge in
Transit. Sua aplicação é relativamente recente, e contrasta com a visão tradicional da função
das instalações de armazenagem (LACERDA, 2000).
As bases logísticas e os percursos logísticos desempenham grande papel na conquista
da satisfação do cliente, fazendo com o que o produto esteja o mais rápido possível na sua
mão (KOBAYASHI, 2000).
Segundo Kobayashi (2000), os percursos logísticos, também denominados canais
logísticos, permitem chegar até os clientes. É essencial que as empresas consigam reduzir
estes canais e aumentar a eficiência. As bases logísticas são os centros logísticos, que é por
onde as mercadorias passam até chegar ao cliente, como armazéns, depósitos, centros de
26
distribuição, etc.; e no caso de vendas diretas os caminhões ou containeres passam a constituir
as bases logísticas.
O espaço para a armazenagem é um recurso essencial e deve ser cuidadosamente
planejado e utilizado. Isto é, um afastamento definitivo do modo como os armazéns eram
vistos há anos. Eles eram considerados apenas como um local para estocar mercadorias, e não
como parte de uma rede de distribuição. Ela se tornou importante só depois da Segunda
Guerra Mundial (MOURA, 2001).
Para Kobayashi (2000), as empresas optando por manter uma quantidade de bases
logísticas reduzida, necessitam enfrentar o problema de produtos e serviços oferecidos. As
despesas para a entrega serão muito elevadas. Existe o caso do espaço já ser insuficiente por
haver poucas bases, ocasionando uma necessidade de investimentos para novos incrementos,
ou seja, os gastos que tentam se economizar não construindo novas bases tornam-se nulos.
As bases logísticas exercem grande influência sobre os clientes. Aumentando a
distância entre as bases e os clientes, inevitavelmente se verificam problemas, como o tempo
de entrega, que se prolonga e as respostas aos pedidos improvisados e urgentes que sofrem
atrasos. Geralmente, os custos de transporte alcançam cifras verdadeiramente consideráveis.
Em quase todas as empresas, esses incidem em 1 ou 2% sobre o faturamento total; de acordo
com os produtos ou cliente, portanto, às vezes, chega-se a 5-7% (KOBAYASHI, 2000).
Segundo Kobayashi (2000), para o transporte e as entregas, freqüentemente, as
empresas utilizam transportadoras externas. Nessa situação, é difícil, porém, programar uma
redução dos custos salvaguardando o serviço aos clientes. Para reduzir os custos, são adotados
vários métodos: mudanças dos meios de transporte, melhoramento da taxa de rotação dos
veículos, aumento do percentual de carga dos veículos, garantia de carga para o retorno,
otimização dos roteiros de transporte. Esses métodos não devem concernir somente ao
transporte e às entregas. É necessário estabelecer relações entre carga e descarga,
armazenagem dos materiais e sistema informativo.
As instalações da armazenagem devem proporcionar a movimentação rápida e fácil de
suprimentos desde o recebimento até a expedição. O planejamento apropriado permite efetuar
a movimentação e a armazenagem eficientes e, no final, resulta em custos operacionais
menores (MOURA, 1998).
Na distribuição física de produtos podem ser apontada duas configurações básicas, a
primeira é a distribuição “um para um” em que o veículo é totalmente carregado no depósito
27
da fabrica ou num CD do varejista (lotação completa) e transporta a carga para um outro
ponto de destino, podendo ser outro CD, uma loja, ou outra instalação qualquer. A segunda é
a distribuição “um para muitos”, ou compartilhamento em que o veículo é carregado no CD
do varejista com mercadorias destinadas a diversas lojas ou clientes, e executando um roteiro
de entregas predeterminado (NOVAES, 2001).
As operações de armazenagem consistem no recebimento, estocagem, separação e
expedição de materiais. A armazenagem é definida como movimentação física do inventário
em um sentido genérico, sem distinção entre os tipos de instalações de estocagem, conteúdo
dos materiais ou procedimentos da administração do inventário (MOURA, 1998).
Pode-se apontar como exemplo os seguintes custos de um armazém. São eles:
utilidades (água, energia, etc.), aluguel (se for o caso), manutenção predial, manutenção de
equipamentos, laudos e licenças, seguros de equipamentos, mercadorias e instalações,
impostos, despesas administrativas, mão-de-obra operacional e administrativa (salários), entre
outras. Os custos com movimentação e armazenagem podem representar até 30 % a 35 % do
custo logístico total, e sua participação vem crescendo nos últimos anos (NEVES, 2006).
2.3 CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO
Os centros de distribuição avançados são típicos de sistemas de distribuição
escalonados, onde o estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos. Seu
objetivo é permitir rápido atendimento às necessidades dos clientes de uma determinada área
geográfica distante dos centros produtores. Para prover utilidade no tempo, avançam-se os
estoques para um ponto próximo aos clientes e os pedidos são então atendidos por este centro
avançado, a partir do seu próprio estoque (LACERDA, 2000).
Para conseguir o objetivo de atingir rapidamente o cliente, devemos analisar a
localização da fábrica, dos fornecedores e dos depósitos, e a estruturação dos sistemas de
transporte (MARTINS, 2000).
Logística de perecíveis é ainda mais complexa. A natureza de alimentos congelados
torna a distribuição dos produtos em seu estado ideal um grande desafio. Se acrescentado o
fator humano, falhas nos equipamentos e, às vezes, parceiros da cadeia de abastecimento
abaixo do padrão requerido haverá um trabalho duro pela frente. Muitas coisas podem
28
acontecer ao longo do caminho da cadeia de abastecimento. Um dos desafios é manter
temperaturas constantes em todos os pontos de contato do produto. A origem dos produtos
pode ser o campo, a fábrica ou o centro de distribuição, e é preciso manter os materiais na
temperatura certa desde o ponto de contato inicial e ao longo de toda cadeia de abastecimento.
É mais difícil do que parece: uma variedade de situações pode ocorrer ao longo do caminho.
Por exemplo, a área das docas de carga e descarga de um centro de distribuição pode não ser
refrigerada; um caminhão pode não estar na temperatura certa ou o produto pode permanecer
muito tempo na plataforma se um caminhão demora para carregar ou houver
congestionamento (RAZÃO..., 2007, p.30).
Além de buscar um rápido atendimento, os centros de distribuição avançados
possibilitam a obtenção de economias de transporte, pois estes operam como centros
consolidadores de carga. Ao invés de atender um grupo de clientes diretamente dos armazéns
centrais, o que poderia implicar na movimentação de cargas fracionadas por grandes
distâncias, a utilização dos centros de distribuição avançados permite o recebimento de
grandes carregamentos consolidados e, portanto, com custos de transporte mais baixos. O
transporte até o cliente pode ser feito em cargas fracionadas, mas este é realizado em
movimentos de pequena distância (LACERDA, 2000).
Para Martins (2000), hoje é impossível adotar critérios de localização de fábricas e de
centros de distribuição como no passado. O objetivo é levar o produto no tempo mais curto e
com o custo mínimo a consumidores espalhados pelo mundo. O transporte deve ser o menor
possível; assim, o desenvolvimento do produto pode estar localizado junto às sedes das
empresas espalhados pelo globo.
Os varejistas exigem, a cada dia, pedidos menores com maior freqüência, combinados
com as novas regras de janelas de entregas e horários de trânsito que reduzem o número de
horas que os motoristas podem dirigir. No final, as empresas têm de garantir que as cargas
saiam na hora certa sem ter que pagar algo a mais por isso. Várias medidas precisam ser
tomadas antes do carregamento de perecíveis:
• a unidade de refrigeração está operando;
• o termostato está calibrado;
• as passagens ou dutos de ar estão instalados corretamente e em boas condições;
• as vedações das portas estão em boas condições;
29
• as portas vedam hermeticamente quando fechadas;
• as paredes têm rachaduras ou buracos;
• foram instalados anteparos frontais;
• existem ralos abertos no assoalho;
• a parte interna do veículo está limpa e sem odores;
• as ranhuras do assoalho contém detritos;
• o comprimento, altura e largura internas são adequadas para a carga;
• existem travas ou outros dispositivos para prender a carga.
Embarcadores e transportadores devem trabalhar juntos e para isso a colaboração é
essencial, ajudando a minimizar o tempo gasto nas docas e no tráfico, pois a vida de prateleira
dos perecíveis é uma questão de dias e até mesmo de horas (RAZÃO..., 2007, p.31).
Segundo Lima (1998), um dos principais desafios da logística moderna é conseguir
gerenciar a relação entre custo e nível de serviço. A maior barreira é que cada vez mais os
clientes estão exigindo melhores níveis de serviço, mas ao mesmo tempo, não estão dispostos
a pagar mais por isso. O preço está passando a ser um qualificador, e o nível de serviço um
diferenciador perante o mercado. Assim, a logística ganha a responsabilidade de agregar valor
ao produto através do serviço por ela oferecido. Entre estas exigências por serviço, pode-se
destacar:
• a de redução do prazo de entrega;
• a maior disponibilidade de produtos;
• a entrega com hora determinada;
• o maior cumprimento dos prazos de entrega;
• a maior facilidade de colocação do pedido.
Ainda para Lima (1998), a importância de cada dimensão do serviço também varia de
acordo com o perfil de cada cliente, uma vez que as suas necessidade são diferenciadas. Desta
maneira, as empresas para manterem sua competitividade estão segmentando os seus canais
de atendimento e de distribuição (conforme anexo 1 - diferenciação dos canais).
30
Quando utilizados por múltiplos fornecedores, os centros de distribuição avançados
apresentam vantagens adicionais. Além de obter consolidação no transporte de transferência,
pode-se também realizar a entrega final de forma consolidada, quando os pedidos dos clientes
aos diversos fornecedores são combinados (LACERDA, 2000).
2.4 CROSS DOCKING
O termo cross docking expressa o conceito de separar pedidos com os produtos que se
recebem, sem estocá-los, ou seja, trata-se da transferência imediata de mercadorias
diretamente entre as docas de recebimento e expedição de um armazém ou centro de
distribuição. Essa operação utilizada, por exemplo, em um centro de distribuição responsável
pelo abastecimento de uma rede de supermercados ou clientes varejistas funcionada da
seguinte forma: a central de compra solicita de suas unidades abastecedoras as quantidades
exatas de produtos para o total de pontos de venda a serem atingidos. Já no carregamento são
separadas as quantidades de cada produto solicitado e as envia ao CD conforme um plano de
entrega previamente estabelecido. Quando os produtos chegam ao CD, é feita a distribuição
imediata aos pontos de venda (KELLY, 2006).
Cross docking é o fluxo acelerado de produtos do recebimento à expedição. Neste
processo a mercadoria não é estocada e passa da doca de recepção direto à expedição. A
expressão cross docking veio da disposição de varias docas com portas em ambos os lados,
entrada em uma e saída em outra, ou seja, os produtos cruzam as docas (MOURA, 1998).
O cross docking é a operação de distribuição na qual os produtos são recebidos,
selecionados e encaminhados para outro veículo. Necessita de grande exatidão quanto ao
tempo de entrada e saída de produtos. Neste processo o investimento em estoque é
substancialmente reduzido pela eliminação de múltiplos locais de estocagem e a sincronização
é obtida com a otimização da utilização dos recursos do armazém. Os ativos (estoque e
armazém) são substituídos por informações (CHING, 2001).
A finalidade do cross docking é minimizar as operações de movimentação e eliminar
as de estocagem. Com isso é possível aperfeiçoar o sistema de controle dentro dos armazéns
ou centros de distribuição, com inventário e outros sistemas de gerenciamento bem como
equipamentos e pessoal operacional, minimizando assim os custos com armazenagem
31
movimentação e transportes. Em geral as operações de cross docking têm em comum os
reduzidos tempos de espera e estocagem menores de 24 horas. Isto é possível por já estar
definido o destino do item antes mesmo dele ser recebido, não havendo estocagem. Outro
requisito para que esse sistema funcione a plena capacidade são áreas de consolidação de
cargas e também áreas para se expedir os volumes sem interferir com os produtos estocados
(KELLY, 2006)
Segundo Ching (2001), existem três tipos de cross docking: o primeiro é o cross
docking paletizado, aonde os produtos chegam das fábricas ou fornecedores e vão diretamente
para outros veículos sem nenhuma outra seleção, preparação ou separação da mercadoria. O
segundo é o cross docking com separação, neste o pallet é recebido e a mercadoria é separada
ou fracionada em outros pallets para regiões específicas. O terceiro é o cross docking com
separação e reembalagem, que caracteriza a recepção e direcionamento do produto para uma
área de preparação – em que várias atividades, como colocação de novas etiquetas, pequenas
montagens, pacotes customizados entre outros, conforme necessidade de cada cliente.
Ainda para Ching (2001), algumas condições são fundamentais para o cross docking:
o local de destino da mercadoria já deve ser conhecido antes da chegada da mercadoria; o
cliente deve estar pronto para receber a mercadoria imediatamente; preferencialmente
operação com pallets completos; entre outros.
Segundo KELLY (2006), no método de cross docking há duas subdivisões para o
método distribuição, são eles:
Pré-distribuição – A empresa prepara o produto e faz a transferência diretamente no armazém ou centro de distribuição. A operação de etiquetagem é feita de origem, facilitando assim a movimentação e direcionamento das cargas para os respectivos caminhões, que já tem suas rotas definidas previamente pelo sistema de gerenciamento de armazém e de roteirização. No entanto deve haver sincronia entre quem está expedindo os produtos e quem está recebendo, pois o armazém ou centro de distribuição tem a ter o posicionamento dos produtos antecipadamente para poder determinar as rotas adequadas aproveitando melhor a capacidade dos veículos e minimizando os tempos de entrega.
Pós-distribuição – O processo é mais lento e custoso. A empresa envia os produtos sem nenhum controle, acarretando retrabalho no armazém ou centro de distribuição, onde os produtos são recebidos, identificados e etiquetados para posteriormente entrarem no controle do sistema informatizado. Só depois de codificados, os produtos terão rastreabilidade e serão determinados os veículos e rotas mais adequadas (KELLY, 2006)
A base teórica serviu para dar sustentação ao trabalho. Ajudará a melhor compreender
as informações que serão apresentadas na análise dos dados, capítulo 4.
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Aproveitando a oportunidade de já estar trabalhando na empresa Perdigão
Agroindustrial S.A., buscou-se um tema do seu interesse e por sua vez um assunto com que
faz parte do seu dia-a-dia. Atuando no setor de logística da empresa optou por um tópico que
crê ser útil para a empresa. Como o assunto cross docking é o ápice do trabalho e por sua vez
requer explicações preliminares de assuntos relacionados, como logística, armazenagem e
centro de distribuição, será utilizada no trabalho a abordagem dedutiva de pesquisa.
O método dedutivo, de acordo com o conceito clássico, é o método que parte do geral
para um particular. Parte dos princípios reconhecidos como verdadeiros e indiscutíveis e
possibilita chegar a conclusões de maneira puramente formal, isto é, em virtude unicamente
de sua lógica. É o método proposto pelos racionalistas (Descartes, Spinoza, Leibniz), segundo
os quais só a razão é capaz de levar ao conhecimento verdadeiro, que decorre de princípios a
priori evidentes e irrecusáveis (GIL, 1999).
Na busca de uma melhor compreensão do trabalho acadêmico sobre o tema abordado
buscou-se abordar o método qualitativo secundário, aonde serão apresentados alguns
indicadores numéricos a fim de tentar ser o mais transparente possível para se chegar a uma
melhor conclusão.
O método qualitativo não emprega um instrumental estatístico como base do processo
de análise de um problema. Não pretende numerar ou medir unidades ou categorias
homogêneas (RICHARDSON, 1999).
De acordo com Richardson (1999), em geral, as investigações que se voltam para uma
análise qualitativa têm como objetivo analisar situações complexas ou estritamente
particulares.
Com relação aos níveis de pesquisa ao propósito desejado com o presente trabalho, a
pesquisa exploratória define pormenor o objetivo do projeto. Para identificar a opção que
mais se encaixa com a realidade da empresa, buscou-se colher na empresa informações de
simples compreensão e que apresentasse dados claros e objetivos.
Segundo Gil (1999), as pesquisas exploratórias citam como principal finalidade
desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação de
problemas mais precisos ou hipóteses para estudos posteriores. Envolvem levantamento
33
bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudos de caso. Procedimentos de
amostragem e técnicas quantitativas de coleta de dados não são costumeiramente aplicados
nestas pesquisas.
Na tentativa de descrever a situação real parte-se para um delineamento da pesquisa
através de um estudo de caso.
Para Gil (1999), a pesquisa como estudo de caso vem sendo utilizada cada vez mais
pelos pesquisadores sociais, visando a servir pesquisas com diferentes propósitos, tais como:
• explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos;
• descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada
investigação; e
• explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito
complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos.
4 ANÁLISE DOS DADOS
Foram pesquisados dados para que se possa chegar a uma conclusão mais transparente
possível. Os itinerários atendidos por FLN são: Rio do Sul, Alto Vale, Blumenau, Joinvile,
Jaraguá do Sul, São Francisco do Sul, Itajaí, Balneário, Brusque, São José, Palhoça,
Florianópolis, Tubarão e Criciúma.
Destes itinerários serão analisados mais especificamente seis deles, pois já fornecerão
uma visão da idéia de proposta que se busca com esta análise. As regiões que serão analisadas
mais detalhadamente são: Rio do Sul, Alto Vale, Blumenau, Joinvile, Jaraguá e São Francisco
do Sul.
No quadro 1 estão relacionados os itinerários, que são as praças de entrega ou zonas de
entrega, com seus respectivos dias de entrega. Na terceira coluna consta a quantidade de
veículos necessários para atender cada zona de entrega, e na quarta coluna aponta-se o tipo de
veículo necessariamente que deve ser utilizado para cada zona levando em conta o
faturamento médio para cada uma delas. O valor apresentado na coluna capacidade tem-se de
forma que o veículo leve tem uma capacidade de carga de 3 toneladas e o toco de 6 toneladas.
ITINERÁRIO DIAS DE ENTREGA VEÍCULOS TIPO CAPACIDADE RIO DO SUL SEGUNDA/QUARTA 2 LEVE 06 TON. ALTO VALE TERÇA/QUINTA 1 LEVE 03 TON. BLUMENAU DIARIAMENTE 2 01 TOCO 01 LEVE 09 TON.
JOINVILE SEGUNDA/QUARTA/SEXTA 3 LEVE 09 TON. JARAGUÁ DO SUL TERÇA/QUINTA 1 LEVE 03 TON.
S. FCO. DO SUL SEXTA 1 LEVE 03 TON. Quadro 1 – Itinerários de entrega por região Fonte: arquivos da empresa Perdigão
No quadro 2 dá-se cada itinerário com cada cidade que dele faz parte. Alguns
itinerários devido a grande extensão, são divididos em dois, como é o caso de Rio do Sul, ou
seja, no momento em que se monta o roteiro das entregas divide-se um caminhão com a parte
Sul e outro com a parte Norte, obrigatoriamente. Já nos demais itinerários, se o veículo sair
apenas com clientes de varejo, que não requer muito tempo de espera do veículo no cliente, as
entregas podem ser feitas todas pelo mesmo caminhão. Porém devido ao alto volume de
vendas este é um feito raro de ocorrer.
35
CIDADES QUE FAZEM PARTE DE CADA ITINERÁRIO RIO DO SUL
(NORTE) RIO DO SUL
(SUL) ALTO VALE BLUMENAU JOINVILE JARAGUÁ DO
SUL S. FCO. DO SUL
PETROLÂNDIA ITUPORANGA INDAIAL ILHOTA GUARUVA CORUPA S. FCO. DO SUL
IBIRAMA AGROLÂNDIA POMERODE GASPAR JOINVILE SCHOROEDER PRES. GETÚLIO AGRONÔMICA TIMBÓ BLUMENAU PIRABEIRABA MASSARANDUBA
RIO DO SUL JOSÉ BOITEUX RIO DOS CEDROS ARAQUARI GUARAMIRIM
LAURENTINO RIO DO CAMPO RODEIO JARAGUÁ DO
SUL POUSO
REDONDO DONA EMA ASCURRA TROMBUDO
CENTRAL WITMARSUM BENEDITO
NOVO
LONTRAS AURORA DR.
PEDRINHO
TAIÓ LEOBERTO
LEAL SALETE IMBÚIA
ALFREDO VAGNER
Quadro 2 – Cidades atendidas por Itinerário Fonte: arquivos da empresa Perdigão
No quadro 3, está expressa a quilometragem das cidades origem a serem analisadas -
Florianópolis e Videira - até as zonas de destino, bem como a respectiva diferença de
quilometragem entre elas.
DIFERENÇAS DE PERCURSO ENTRE FILIAL FLN E CD VDA ATÉ ÀS ZONAS DE VENDA ZONA FLN VDA DIFERENÇA KM
RIO DO SUL 237 KM 219 KM 18 KM + PRÓXIMO DE VDA ALTO VALE 167 KM 276 KM 109 KM + PRÓXIMO DE FLN BLUMENAU 142 KM 301 KM 159 KM + PRÓXIMO DE FLN
JOINVILE 172 KM 343 KM 171 KM + PRÓXIMO DE FLN JARAGUÁ DO SUL 181 KM 358 KM 177 KM + PRÓXIMO DE FLN
S. FCO. DO SUL 185 KM 459 KM 274 KM + PRÓXIMO DE FLN Quadro 3 – Diferenças de percurso Fonte: mapa rodoviário
No quadro 4, tem-se o custo de distribuição calculado sobre o exemplo de um veículo
leve para o CD de Videira. O CD de VDA e o de FLN, não operam com as mesmas tarifas de
frete para seus transportadores. A tarifa de VDA para um veículo Leve, com carga nominal
até 3 toneladas, dá-se da seguinte maneira:
Diária veículo leve: R$ 225,00 (este valor ele ganha por dia trabalhado).
36
KM excedente: R$ 0,76 (valor pago a cada km rodado além da franquia).
Franquia: acima de 150 km/dia (o veículo que roda mais que 150 km/dia, começa a
ganhar R$ 0,76 por km excedido).
Na terceira coluna está a quilometragem que o veículo andou no período do mês 11 de
2004 (tomado como exemplo). Na quarta coluna tem-se o custo mensal da diária. Para
demonstrar como chegar ao custo da diária será feito passo a passo a zona do Alto Vale como
exemplo. Viu-se na tabela 1 que para está praça há entrega duas vezes por semana com a ida
de apenas 01 veículo por dia, ou seja, na terça vai um veículo leve e na quinta outro. Sabe-se
também que a diária do veículo leve é de R$ 225,00. Portanto tem-se dois veículos descolados
para esta zona por semana, consequentemente 08 (oito) por mês, multiplicando a quantidade
de dias pelo da diária de R$ 225,00 chega-se ao valor de R$ 1.800,00 como mostra a tabela.
Na quinta coluna tem-se a quilometragem excedida e seu respectivo custo.
Continuando com o exemplo do Alto Vale para demonstrar como chegar ao valor
apresentado, pega-se a quantidade de dias trabalhado no mês, que no caso continua sendo 8
(oito) e multiplica-se pelo valor da franquia que é de R$ 150,00, isso é igual a 1.200 que seria
a quilometragem que o veículo poderia rodar sem exceder a franquia, porém o mesmo rodou
5.304 km, ou seja, passou em 4.104 km a franquia que é o valor que temos na tabela.
Multiplicando esta quilometragem excedente por R$ 0,76 tem-se o custo da quilometragem
excedente dos veículos que fizeram a praça de Alto Vale no mês 11 de 2004. E na última
coluna está expresso o custo total de cada zona, ou seja, custo da diária mais custo do
quilômetro excedente.
37
CUSTO MENSAL DE DISTRIBUIÇÃO ORIGEM VDA
ZONA DE VENDA ORIGEM
VDA KM CUSTO DIÁRIA CUSTO KM EXCEDENTE
CUSTO GLOBAL
RIO DO SUL ORIGEM
VDA 8.944 R$ 3.600,00 6.544 KM EXC. R$ 4.973,44 R$ 8.573,44
ALTO VALE ORIGEM
VDA 5.304 R$ 1.800,00 4.104 KM EXC. R$ 3.119,04 R$ 4.919,04
BLUMENAU ORIGEM
VDA 28.280 R$ 9.000,00 22.280 KM
EXC. R$ 16.932,80 R$ 25.932,80
JOINVILE ORIGEM
VDA 28.224 R$ 8.100,00 22.824 KM
EXC. R$ 17.346,24 R$ 25.446,24 JARAGUÁ DO
SUL ORIGEM
VDA 6.616 R$ 1.800,00 5.416 KM EXC. R$ 4.116,16 R$ 5.916,16
S. FCO DO SUL ORIGEM
VDA 4.076 R$ 900,00 3.476 KM EXC. R$ 2.641,76 R$ 3.541,76 R$ 74.329,44
Quadro 4 - Custo mensal de distribuição origem VDA Fonte: simulação feita sobre valores de contrato da empresa Perdigão
No quadro 5 tem-se o custo de distribuição calculado também sobre o exemplo de um
veículo leve. Como já falado, as tarifas de distribuição de FLN e VDA não são as mesmas. As
de FLN se apresentam da seguinte forma:
Diária veículo leve: R$ 270,00.
KM excedente: R$ 0,56.
Franquia: acima de 1.500 km na quinzena.
O período e o raciocínio sobre a análise dos dados da tabela são idênticos ao feito para
o quadro 4, porém a diferença aqui é que para o quadro 5, a origem da distribuição se dá pelo
CD de FLN.
CUSTO MENSAL DE DISTRIBUIÇÃO ORIGEM FLN
ZONA DE VENDA ORIGEM FLN KM CUSTO DIÁRIA CUSTO KM EXCEDENTE
CUSTO GLOBAL
RIO DO SUL ORIGEM FLN 9.520 R$ 4.320,00 3.520 KM EXC. R$ 1.971,20 R$ 6.291,20 ALTO VALE ORIGEM FLN 3.560 R$ 2.160,00 560 KM EXC. R$ 313,60 R$ 2.473,60 BLUMENAU ORIGEM FLN 15.560 R$ 10.800,00 9.560 KM EXC. R$ 5.353,60 R$ 16.153,60
JOINVILE ORIGEM FLN 15.912 R$ 9.720,00 6.912 KM EXC. R$ 3.870,72 R$ 13.590,72 JARAGUÁ DO
SUL ORIGEM FLN 3.784 R$ 2.160,00 784 KM EXC. R$ 439,04 R$ 2.599,04 S. FCO DO SUL ORIGEM FLN 1.884 R$ 1.080,00 0 R$ 1.080,00
R$ 42.188,16 Quadro 5 - Custo mensal de distribuição origem FLN Fonte: planilha custo fretes mês 11 de 2004.
38
Neste primeiro momento, pode-se notar que o valor do custo global para o CD de
VDA é R$ 32.141,28 mais alto do que o de FLN por mês para que se realize a distribuição
física dos produtos.
No quadro 6 adiante está a análise dos custos de distribuição consolidada por zona.
Nada mais é do que os valores já demonstrados no quadro 4 e 5, porém com outro lay-out,
para melhor análise.
COMPARATIVO CONSOLIDADO DOS CUSTOS DE DISTRIBUIÇÃO DE FLN E VDA
ZONA DE VENDA ORIGEM KM CUSTO DIÁRIO CUSTO KM EXCEDENTE CUSTO GLOBAL
ORIGEM FLN 9.520 R$ 4.320,00 3.520 KM EXC. R$ 1.971,20 R$ 6.291,20 RIO DO SUL
ORIGEM VDA 8.944 R$ 3.600,00 6.544 KM EXC. R$ 4.973,44 R$ 8.573,44
ORIGEM FLN 3.560 R$ 2.160,00 560 KM EXC. R$ 313,60 R$ 2.473,60 ALTO VALE
ORIGEM VDA 5.304 R$ 1.800,00 4.104 KM EXC. R$ 3.119,04 R$ 4.919,04
ORIGEM FLN 15.560 R$ 10.800,00 9.560 KM EXC. R$ 5.353,60 R$ 16.153,60 BLUMENAU
ORIGEM VDA 28.280 R$ 9.000,00 22.280 KM EXC. R$ 16.932,80 R$ 25.932,80
ORIGEM FLN 15.912 R$ 9.720,00 6.912 KM EXC. R$ 3.870,72 R$ 13.590,72 JOINVILE
ORIGEM VDA 28.224 R$ 8.100,00 22.824 KM EXC. R$ 17.346,24 R$ 25.446,24
ORIGEM FLN 3.784 R$ 2.160,00 784 KM EXC. R$ 439,04 R$ 2.599,04 JARAGUÁ DO SUL ORIGEM VDA 6.616 R$ 1.800,00 5.416 KM EXC. R$ 4.116,16 R$ 5.916,16
ORIGEM FLN 1.884 R$ 1.080,00 0 R$ 1.080,00
S. FCO. DO SUL ORIGEM VDA 4.076 R$ 900,00 3.476 KM EXC. R$ 2.641,76 R$ 3.541,76
Quadro 6 - Comparativo dos custos de distribuição de FLN e VDA Fonte: quadros 4 e 5 consolidados
Custo de transporte feito diretamente por VDA = R$ 74.329,44
Custo de transporte feito diretamente por FLN = R$ 42.188,16
Diferença a favor de FLN de R$ 32.141,28 mensais, que por ano soma o valor de R$
385.695,36.
Uma questão de relevante importância que também foi analisada é a estimativa de
horas trabalhadas e quilômetros rodados incluindo além do trajeto ida e volta, a distância
percorrida durante as entregas. No quadro 7, tem-se uma demonstração destes dados a partir
da distribuição por FLN.
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Na coluna média km rodado, faz-se um pequeno link com o quadro 3. Pois o valor
apresentado aqui é o valor da distância de FLN apresentado no quadro 3, multiplicado por
dois, referente ida e volta, mais o valor da quarta coluna do quadro 7 (média km na entrega).
Este valor é o percurso, ou quilometragem que o veículo percorre durante as entregas. Não
está agregado neste percurso a distância entre origem e destino. A coluna média de horas
trabalhadas mostra o tempo de trabalho de cada veículo por zona, desde o momento de saída
da empresa até seu retorno.
ESTATÍSTICA DE DESEMPENHO DE DISTRIBUIÇÃO PELO CD FLN ITINERÁRIO MÉDIA KM RODADO MÉDIA HORAS TRABALHADAS MÉDIA KM NA ENTREGA RIO DO SUL 599 16 125 ALTO VALE 445 14 111 BLUMENAU 389 14 105
JOINVILE 442 14 98 JARAGUÁ DO
SUL 473 14 111 S. FCO. DO SUL 471 14 101
Quadro 7 - Estatística de desempenho de distribuição pelo CD FLN Fonte: arquivos empresa Perdigão
O quadro 8 mostra a mesma situação do quadro 7, porém para a distribuição pelo CD
de VDA.
ESTATÍSTICA DE DESEMPENHO DE DISTRIBUIÇÃO PELO CD VDA ITINERÁRIO MÉDIA KM RODADO MÉDIA HORAS TRABALHADAS MÉDIA KM NA ENTREGA RIO DO SUL 563 14 125 ALTO VALE 663 15 111 BLUMENAU 707 16 105
JOINVILE 784 17 98 JARAGUÁ DO SUL 827 17 111
S. FCO. DO SUL 1019 19 101 Quadro 8 - Estatística de desempenho de distribuição pelo CD VDA Fonte: arquivos empresa Perdigão
Analisando no quadro 9 tem-se a rotina proposta para se conseguir efetivar a proposta
de cross docking para FLN. Começa-se o fechamento dos pedidos ao meio dia e o processo
vai ter fim no dia seguinte às 06:30 da manhã com o fim do transbordo. Totalizando um
período de 18 horas e meia.
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ROTINA DO CROSS DOCKING PARA FLN FECHAMENTO PEDIDOS 12:00 HORAS INÍCIO FATURAMENTO 12:30 HORAS INÍCIO LOCAÇÃO 13:00 HORAS INÍCIO SEPARAÇÃO / CARREGAMENTO 13:00 HORAS FIM DA SEPARAÇÃO / CARREGAMENTO 20:00 HORAS SAÍDA DAS CARRETAS DA BASE DE VDA 20:00 HORAS CHEGADA DAS CARRETAS NA BASE DE FLN 04:00 HORAS INÍCIO DO TRANSBORDO 04:15 HORAS FIM DO TRANSBORDO 06:30 HORAS Quadro 9 - Rotina Cross Docking para FLN Fonte: simulção rotina de cross docking feita sobre instrução normativa da empresa Perdigão
No quadro 10 apresenta-se a estimativa de horas em percurso total de viagem para
cada praça, somando as horas de viagem, que equivalem ao percurso origem e destino mais o
tempo médio de horas gasta durante as entregas.
ESTIMATIVA DE HORAS EM TRÂNSITO PELA DISTRIBUIÇÃO CROSS DOCKING
ZONA KM IDA KM
VOLTA TOTAL
KM HORAS DE VIAGEM
HORAS DE ENTREGA
TOTAL DE HORAS DA ROTA
RIO DO SUL 219 219 438 4,86 9,00 13,86 ALTO VALE 276 276 552 6,13 9,00 15,13 BLUMENAU 301 301 602 6,68 9,00 15,68
JOINVILE 343 343 686 7,62 9,00 16,62 JARAGUÁ DO
SUL 358 358 716 7,95 9,00 16,95 S. FCO. DO SUL 459 459 918 10,20 9,00 19,20 Quadro 10 - Estimativa de horas em trânsito pela distribuição cross docking Fonte: simulação feita sobre arquivos da empresa Perdigão
Após a apresentação destes quadros, serão apontadas as considerações finais que se
deduzem com base nos dados apresentados.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o desligamento do Centro de Distribuição de FLN, fazendo deste apenas uma
plataforma para cross docking percebe-se ter um aumento considerável no valor do frete
distribuição, chegando a um valor R$ 385.695,36 ao ano. Tem-se um incremento da
quilometragem percorrida bem como a carga horária de trabalho para os motoristas.
Percebe-se que com o aumento excessivo de horas trabalhadas pelos veículos que
fazem o norte do Estado - caso for adotado o sistema cross docking - exigiria um maior
número de veículos para aquela determinada região para que as entregas possam ser
finalizadas, ou então caso não se aumente a quantidade de veículos para a mesma região, o
mesmo necessariamente teria que pernoitar na zona de entrega para terminar as entregas no
dia seguinte.
Um fato muito importante quando se fala de distribuição física, principalmente no que
diz respeito a produtos perecíveis, é a qualidade nas entregas. Não se pode simplesmente
carregar caminhões sem pensar no depois. O prejuízo corporativo e financeiro que avarias em
produtos e atrasos no prazo de entrega pode significar é muito delicado. O CD FLN hoje
detêm uma excelente malha viária no que tange suas zonas de entrega. O que a privilegia de
grande vantagem competitiva – que é o elemento-chave na estratégia competitiva das
empresas. Um dos papéis da logística é pensar em espaço, de forma que o estoque esteja bem
posicionado para facilitar as vendas e melhor atender os clientes.
Erros de expedição, excesso de estoque no cliente, produto defeituoso, validade
inadequada, danificados no trânsito, problemas de produção, temperatura em desacordo,
entrega fora do horário, entre outros, são problemas reais e que fazem parte do dia-a-dia de
qualquer empresa que esteja vinculada ao processo de distribuição, principalmente de
produtos perecíveis. Estes problemas de entregas já citados no desenvolver do trabalho não
são fatos isolados que ocorrem esporadicamente, são diários e algumas vezes podendo ocorrer
em grande volume.
Se desativado o CD FLN, estas mercadorias teriam que retornar para VDA, ou então
retornar para o cliente no dia seguinte, tornando os custos dessa operação mais elevados.
Muito provavelmente essas mercadorias não possam ser mais aproveitadas devido ao alto
tempo de permanência em trânsito. Produtos congelados se deterioram muito facilmente. O
maior prejudicado neste caso é o cliente, pois dificilmente receberá sua mercadoria no dia
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seguinte, pois se analisada o quadro 9 de rotina do cross docking, percebe-se que o veículo de
entrega não retorna em tempo, ou seja, em tempo hábil para se poder re-alocar a mercadoria
que deveria voltar no dia seguinte para a entrega. Nesta situação não só os custos com frete
passam a ser mais elevados, mas também a distância e o tempo de viagem.
Se a empresa optar em transformar o CD de FLN com intenção de reduzir custos de
armazenagem, o estudo mostra ser economicamente desfavorável. Pois também deve ser
analisada a absorção dos custos de FLN por VDA, sendo que uma mudança de tal porte tende
a gerar impactos econômicos e físicos.
Como sugestão de pesquisas futuras é interessante relacionar esta pesquisa com custos
de armazenagem dos centros de distribuição FLN e VDA.
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Anexos
ANEXO A – Diferenciação dos canais de distribuição.
