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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CAMILA COSTA NUNES
PROPOSTA DE PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS E LAYOUT DA EMPRESA OGW BRASIL CAPACITAÇÕES LTDA ME
Biguaçu
2015
CAMILA COSTA NUNES
PROPOSTA DE PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS E LAYOUT DA EMPRESA OGW BRASIL CAPACITAÇÕES LTDA ME
Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE) apresentado
como requisito parcial para obtenção do título de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí – Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.
Orientadora: Prof. João Carlos Domingues Carneiro
Biguaçu
2015
CAMILA COSTA NUNES
PROPOSTA DE PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS E LAYOUT DA
EMPRESA OGW BRASIL CAPACITAÇÕES LTDA ME
Este Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE) foi julgado adequado para obtenção
do título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.
Área de concentração: Organização, Sistemas e Métodos
Biguaçu, 08 de julho de 2015.
Prof(a) Dr. Valério Cristofolini UNIVALI – Biguaçu
Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof(o) MSc. João Carlos Domingues Carneiro UNIVALI – Biguaçu
Professor Orientador
Prof(a) Dr. Valério Cristofolini UNIVALI – Biguaçu
Membro
Prof(a) Dra. Janypher Marcela Inácio UNIVALI – Biguaçu
Membro
Dedico este Trabalho de Conclusão de
Estágio as pessoas mais importantes da
minha vida, meus pais, minha irmã, meu
marido e minha filha, que ainda dentro do
meu ventre acompanhou toda esta
trajetória.
AGRADECIMENTOS
A Deus por me mostrar sempre o caminho certo, me dando força para não
desistir nos momentos difíceis.
Aos meus pais, Claudete e Aparício, agradeço com o maior carinho, pois, sou
grata por tudo que fizeram por mim. Pelos ensinamentos, amor, por me educarem da
melhor maneira possível me ensinando a agir sempre com honestidade... Por terem
sido firmes quando precisei... Enfim... Muito obrigada, por tudo. Hoje, sou o que sou
graças a eles.
Ao meu marido Thiago, que desde o início da faculdade me ajudou de todas
as formas. Esperando-me todos os dias para irmos embora depois da aula, me
auxiliando nos problemas, em dias de prova e suportou com toda paciência o stress
do TCC. Toda a sua atenção e dedicação me trouxeram até aqui hoje, e agradeço
também pelo maior presente da minha vida, que é nossa Filha Lídia, que mesmo
ainda na minha barriga acompanhou toda esta tensão. Te Amo.
A minha irmã Kauhany, que hoje aos 13 anos já sabe muito sobre o dia-a-
dia de uma universitária. Obrigada por sua dedicação e ajuda.
Agradeço a OGW Brasil Capacitações LTDA ME que me proporcionou a
elaboração deste trabalho e as oportunidades dadas para o meu crescimento
profissional.
A UNIVALI, a Coordenação do Curso de Administração de Biguaçu e a todos
os professores que contribuíram para minha formação e realização deste trabalho,
obrigada pela atenção.
Não poderia esquecer os meus amigos de faculdade, a minha turma que com
muito esforço e companheirismo, todos conseguimos chegar à conclusão do curso.
Meu muito obrigado a essa turma.
Em especial ao Professor João Carlos, meu orientador, que com carinho e
paciência, soube me conduzir no desenvolver deste trabalho. À minha banca
examinadora Professora Janypher Marcela Inácio e Professor Valério Cristofolini.
Enfim, a todos que colaboraram direta ou indiretamente para a concretização
deste sonho.
“Vá firme na direção das suas metas, porque
o pensamento cria, o desejo atrai e a fé
realiza.”
Lauro Trevisan
RESUMO
NUNES, Camila Costa. Proposta de padronização de processos e Layout da Empresa OGW Brasil Capacitações Ltda ME. 2015. X f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2015.
As frequentes mudanças no mercado, à forma de executar o trabalho, além do aumento da oferta de bens e serviços e ainda o aumento do nível de qualidade, faz com que as empresas necessitem constantemente analisar e revisar suas estruturas, suas estratégias, seus processos e tudo mais a sua volta. Com isso, o presente trabalho visa à padronização dos processos para e Empresa OGW Brasil Capacitações LTDA ME, pois, com o crescimento da organização e o objetivo de alcançar melhores resultados no desenvolvimento dos colaboradores, buscou-se com a padronização dos processos identificar as melhorias e também a qualidade e rapidez na hora de executar uma tarefa dentro da empresa. Buscou-se analisar as principais ferramentas de OSM, análise de processos, fluxogramas e layout para o alcance do objetivo deste trabalho. A coleta de dados foi feita através da observação participante e em seguida, foram realizadas as entrevistas, a coleta de dados foi complementada com a pesquisa documental, onde se obteve acesso aos arquivos da Empresa para maior conhecimento e também informações adquiridas pela acadêmica no dia a dia. A análise da situação atual permitiu a proposta da elaboração da padronização dos processos, onde através dos fluxogramas as alterações propostas foram elaboradas e após sua aplicação foi possível fazê-las nos principais processos da OGW Brasil Capacitações LTDA ME.
Palavras–chave: Organizações, Sistemas e Métodos; Processos; Padronização.
ABSTRACT
NUNES, Camila Costa. Proposta de padronização de processos e Layout da Empresa OGW Brasil Capacitações Ltda ME. 2015. X f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2015. Frequent changes in the market, to how to perform the work, in addition to increasing the supply of goods and services as well as increasing the level of quality, means that companies need constantly review and revise its structures, strategies, processes and everything else around you. Thus, this study aims to standardize processes and to OGW Brazil Capabilities LTDA ME, because with the growth of the organization and in order to achieve better results in employee development, we sought to standardize processes to identify improvements and also the quality and speed time to perform a task within the company. It sought to analyze the main tools of OSM, process analysis, flowcharts and layout to achieve the objective of this work. Data collection was carried out through participant observation and then the interviews were conducted, data collection was supplemented with documentary research, where he gained access to the Company files for increased knowledge and information acquired by the academic also on the morning. The analysis of the current situation has allowed the proposal of drawing up the standardization of processes through flowcharts where the proposed amendments were prepared and after its application was possible to make the changes in the main proceedings of OGW Brazil Capabilities LTDA ME.
Key-words: Organizations, Systems and Methods; Processes; Standardization.
Lista de ilustrações
Figura 1 - A ação do analista de organização ........................................................... 23
Figura 2 - Representação gráfica da estrutura de linha ............................................ 25
Figura 3 - Representação gráfica da estrutura de assessoria. .................................. 25
Figura 4 - Representação gráfica da estrutura funcional ........................................... 26
Figura 5 - Representação gráfica da estrutura mista ................................................ 26
Figura 6 - Estrutura do processo ............................................................................... 31
Figura 7 - Exemplo de fluxograma parcial ou descritivo ............................................ 43
Figura 8 - Organograma OGW Brasil ........................................................................ 64
Figura 9 - Fluxograma do Processo Setor Comercial ................................................ 67
Figura 10 - Fluxograma do processo Cadastramento de alunos ............................... 70
Figura 11 - Fluxograma do processo Pedagógico ..................................................... 73
Figura 12 - Fluxograma do Processo Financeiro ....................................................... 76
Figura 13- Fluxograma do Processo Recursos Humanos ......................................... 79
Figura 14 - Layout da sala da Empresa OGW Brasil – Segundo Piso ...................... 80
Figura 15 - Layout da sala da Empresa OGW Brasil – Térreo .................................. 82
Lista de Quadros
Quadro 1 - Quadro geral de análise adminstrativa .................................................... 37
Quadro 2 - Simbologia do fluxograma vertical........................................................... 40
Quadro 3 - Exemplo de fluxograma vertical .............................................................. 41
Quadro 4 - Simbologia do fluxograma parcial ou descritivo ...................................... 42
Quadro 5 - Simbologia do fluxograma global ou de coluna ....................................... 44
Quadro 6 - Exemplo de fluxograma global ou de coluna ........................................... 45
Quadro 7 - Padrões de área para arranjo físico de escritórios .................................. 51
Quadro 8 - Padrões de distância para arranjo físico de escritórios ........................... 52
Quadro 9 - Processo Setor Comercial ....................................................................... 65
Quadro 10 - Processo Cadastramento de aluno ....................................................... 68
Quadro 11 - Processo Setor Pedagógico .................................................................. 71
Quadro 12 - Processo Setor Financeiro .................................................................... 74
Quadro 13 - Processo Setor Recursos Humanos ..................................................... 77
Lista de tabelas
Tabela 1 - Funcionários da Empresa OGW Brasil ..................................................... 63
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 14
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ....................................................................................................................... 15
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA .................................................................................................................... 15
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................................................. 15
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................................ 15
1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................................................... 16
1.4 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................................................... 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 18
2.1 ADMINISTRAÇÃO ..................................................................................................................................... 18
2.2 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS .......................................................................................... 20
2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 24
2.3.1 Organograma ............................................................................................................................. 27
2.4 PROCESSOS ............................................................................................................................................. 30
2.5 ANÁLISE ADMINISTRATIVA ................................................................................................................... 33
2.6 FLUXOGRAMA........................................................................................................................................... 38
2.6.1 Tipos de Fluxogramas .............................................................................................................. 39
2.7 QUALIDADE DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO – QDT ................................................................... 45
2.8 ARRANJO FÍSICO OU LAYOUT .............................................................................................................. 49
2.9 MANUAIS ADMINISTRATIVOS ............................................................................................................... 53
2.9.1 Manual de Procedimentos ........................................................................................................ 57
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ............................................................................... 60
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ........................................................................................................... 60
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES: QUEM VAI PARTICIPAR DA PESQUISA ................................... 60
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .................................................. 60
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................. 61
4 RESULTADOS DO ESTUDO ...................................................................................... 62
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ....................................................................................................... 62
4.2 PROCESSOS OPERACIONAIS REALIZADOS PELA ORGANIZAÇÃO ........................................... 65
4.2.1 Processo para implantação no Setor Comercial ................................................................... 65
4.2.1.1. Comentários sobre o Processo para implantação no setor Comercial...................................66
4.2.2 Processo proposto para o cadastramento dos alunos ......................................................... 67
4.2.2.1. Comentários sobre o processo Cadastramento de aluno.......................................................68 4.2.3 Processo para implantação no setor Pedagógico ................................................................ 70
4.2.3.1. Comentários sobre o Processo para implantação no setor Pedagógico................................71
4.2.4 Processo para implantação no setor Financeiro ................................................................... 74
4.2.4.1. Comentários sobre o Processo para implantação no setor Financeiro..................................75
4.2.5 Processo para implantação no setor Recursos Humanos ................................................... 77
4.2.5.1. Comentários sobre o Processo para implantação no Setor Recursos Humanos...................78
4.3 LAYOUT DA EMPRESA OGW BRASIL SEGUNDO PISO ................................................................... 80
4.3.1 Comentários sobre o Layout da sala da Empresa OGW Brasil Segundo Piso ................. 80
4.4 LAYOUT DA EMPRESA OGW BRASIL TÉRREO................................................................................. 82
4.4.1 Comentários sobre o Layout da sala da Empresa OGW Brasil Piso Térreo ..................... 82
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 84
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 86
14
1 INTRODUÇÃO
Com a globalização, as habituais barreiras dos recursos, capital e tempo,
além do aumento da oferta de bens e serviços e ainda o aumento do nível de
qualidade, as empresas sentem a necessidade de se preparar para atingir um
melhor desempenho. As empresas se vêem cada vez mais dirigidas a ofertar
produtos e/ou serviços mais baratos e ainda, atuar com mais flexibilidade, visando
ser mais atrativas aos consumidores, tendo mais vantagem competitiva. Com a alta
tecnologia e a inclusão das empresas em um ambiente de competição globalizada,
torna-se necessária a revisão da gestão das funções das organizações, visando
uma melhor adequação destas à realidade do mercado, maior competitividade e
melhor atratividade.
A OGW Brasil surgiu com o crescimento do mercado petrolífero, um setor que
não para de crescer e está gerando muitas oportunidades à toda população. A
empresa oferece cursos de capacitação em petróleo e gás e têm por objetivo
oferecer às pessoas uma qualificação profissional em todo o setor petrolífero. Os
cursos foram elaborados e estruturados para formar homens e mulheres com os
conhecimentos necessários para suprir a demanda crescente de mão de obra das
empresas da cadeia de petróleo e gás.
O atual estudo gira em torno de toda empresa que possui, dois sócios
majoritários e oito colaboradores. Dentro da organização, os processos e as
atividades serão os meios de agregação de valores aos serviços para o atendimento
dos clientes (alunos), e será necessário dispor-se de mecanismos que assegurem
uma boa gestão dos mesmos. Esses mecanismos devem examinar tais processos e
atividades de tal forma a se obter: diminuição de custos, redução do tempo de ciclo,
redução das atividades não agregadoras de valor e, consequentemente, qualidade e
rapidez na hora de executar uma tarefa dentro da empresa.
Nessa concepção, propôs-se à empresa OGW Brasil a criação da
padronização dos processos da empresa, a fim de alcançar melhores resultados no
desenvolvimento dos colaboradores e também como base nas atividades rotineiras,
tal mudança visa à busca de procedimentos padronizados das atividades da
instituição.
15
Nas empresas de serviço, em particular, os processos tornam-se
essencialmente importantes uma vez que a sequência de tarefas nem sempre é
visível, nem pelo cliente nem por quem realiza as atividades. Para estas empresas, a
sequência de atividades é necessária para a realização de transações e prestação
do serviço. Conforme Gonçalves (2000), os processos de trabalho ganham mais
importância à medida que as empresas ficam com conteúdo cada vez mais
intelectual, afastando-se do modelo fabril.
Portanto, com a padronização será possível identificar as melhorias que podem
fazer com que o processo em análise tenha maior eficiência e eficácia, bem como
fazer o desdobramento dos indicadores de desempenho e a implantação das
soluções propostas. Assim, este estudo pretende responder a seguinte questão
norteadora: Quais os procedimentos necessários para a melhoria e padronização
dos processos da empresa OGW Brasil?
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Qual a estrutura necessária para a padronização dos processos na empresa
OGW Brasil?
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA
De que forma as melhorias dos procedimentos representarão resultados
positivos para a empresa analisada? Como está seu desempenho? Poderia
estar melhor?
A elaboração da padronização dos processos será necessária? Qual o
impacto para a organização?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar administrativamente todos os processos operacionais e layout da
empresa OGW Brasil, localizada em Biguaçu, no período de agosto de 2014 a junho
de 2015.
16
1.3.2 Objetivos específicos
Fazer o levantamento de todos os processos operacionais da empresa;
Avaliar a melhor forma de realizar os processos;
Padronizar os processos por meio da utilização de fluxogramas.
Analisar o Layout atual da empresa;
Propor a adoção de um novo Layout.
1.4 JUSTIFICATIVA
A aplicação de processos com a intenção de aperfeiçoar a organização,
basicamente promoverá tanto uma análise como uma avaliação critica das técnicas
da organização. Com a padronização é possível identificar as melhorias que podem
fazer com que o processo em análise tenha maior eficiência e eficácia, bem como
elaborar a abertura dos indicadores de desempenho e a implantação das soluções
propostas.
A OGW Brasil, sendo uma empresa de prestação de serviços, utiliza vários
procedimentos que não podem conter erros, por ser tratar de uma empresa que
oferece cursos de capacitação, tem muitos clientes (alunos) que dependem de uma
organização eficaz e eficiente. Vários processos e procedimentos são feitos para
que os clientes possam usufruir de um serviço com qualidade e êxito. São
procedimentos de entrega de apostila, boleto bancário, controle de faltas, entre
outros. E com a proposta da padronização dos processos, a empresa poderá
padronizar e mapear todos os procedimentos, garantindo um atendimento de
qualidade e satisfatório para os alunos, visando o lucro e crescimento organizado da
empresa.
A padronização destes procedimentos resolverá os problemas da empresa
para um atendimento padrão de qualidade e satisfação, e dará apoio aos
colaboradores da empresa, pois, ficará mais visível o procedimento de cada função.
Como a empresa está em fase de crescimento, tal padronização ajudará no
desenvolvimento dos novos colaboradores, pois, estes irão ter acesso as suas
funções de uma forma mais clara e objetiva, economizando tempo e serviço dos
colaboradores mais antigos que não precisarão ensinar passo a passo de cada
17
processo dentro da empresa. Saberão como desenvolver um bom atendimento
independentemente dos assuntos ou problemas apresentados.
O trabalho será viável, uma vez que a empresa possui interesse em seu
desenvolvimento, pois, após o conhecimento desta pesquisa se ofereceu para
disponibilizar quaisquer dados e/ou informações inerentes a ela para a confecção da
padronização dos procedimentos. O acesso às informações é facilitado devido ao
fato de a acadêmica fazer parte do quadro de funcionários da instituição em foco. Os
custos necessários serão praticamente insignificantes a ponto de não prejudicar o
desenvolvimento da pesquisa.
Caso a proposta seja aprovada, acredita-se que a empresa: poderá reduzir o
nível de erros e falhas no atendimento e no processo operacional; auxiliará na
integração e aprendizado de novos colaboradores, capacitando-os onde poderá
aproveitar ao máximo este capital intelectual; e reduzirá, também, o tempo perdido
em atividades desnecessárias.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Serão abordadas as teorias referentes à administração, organização,
sistemas e métodos (OSM), estrutura organizacional, organograma, processos,
análise administrativa, fluxogramas, tipos de fluxogramas, qualidade de distribuição
do trabalho, layout, qualidade, ISO, manuais administrativos e manuais de
procedimentos. Conceitos necessários para implantação com sucesso do manual de
procedimentos da empresa OGW Brasil capacitações.
2.1 ADMINISTRAÇÃO
Cury (2000, p. 15) ressalta que embora ideias e práticas de administração
existam desde os primórdios da sociedade humana, apenas a partir do século XV,
após grandes transformações sociais e o início do capitalismo, é que se definiu
eficiência como o objetivo básico da administração.
O conceito tradicional de administração, conforme apresentam Lacombe e
Heilborn (2007, p. 48), “é um conjunto de princípios e atividades com a intenção de
planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar as atividades de um grupo de
indivíduos associados com o objetivo de atingirem um resultado em comum.”
Para Andrade e Amboni (2007, p. 3) “Administrar diz respeito ao desempenho
da organização como um todo em um determinado contexto. Desempenho, por sua
vez, está relacionado aos conceitos de eficácia, eficiência, efetividade e relevância.”
Andrade e Amboni (2007) citam também que para as organizações
alcançarem o desempenho esperado, precisam contar com as funções que
englobam o processo administrativo, conhecidas por funções do administrador, que
são planejar, organizar, dirigir e controlar. Sendo que planejar diz respeito às
implicações das decisões tomadas hoje para um futuro próximo. Organizar
compreende a distribuição do poder, das tarefas, das responsabilidades e da
prestação de contas. Dirigir envolve os estilos de liderança e de direção utilizados
pelos gestores para motivar as pessoas a atingir os objetivos propostos e
proporcionar o sentido de missão. E controlar demonstra a compatibilidade entre
objetivos esperados e resultados alcançados.
19
Conforme Silva (2004, p. 22) “A Administração determina os objetivos
específicos e os fraciona para as diversas áreas da organização, em metas a serem
alcançadas. É uma função de criar e estabelecer as políticas”.
Para Silva (2004, p. 07), a administração é necessária sempre que pessoas
trabalham juntas numa organização.
Conforme conceitos citados, a Administração é a tomada de decisão sobre
recursos disponíveis, é o gerenciamento de uma organização. E o bom desempenho
da administração depende de que um profissional consiga ser um bom líder,
trabalhando com pessoas, negociando e comunicando para atingir objetivos.
Silva (2004, p. 6) salienta que há várias definições de administração e podem
ser classificadas em cinco categorias:
Escola funcional: que possui as visões de McFarland, de Henri Fayol e de George Terry, que podem ser consolidadas como: Administração é um processo distinto, que consiste no planejamento, organização, atuação e controle, para alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas e recursos. Escola das relações humanas: que vê a administração como um processo social, pois as ações administrativas são principalmente concernentes com o relacionamento entre pessoas, mais do que a direção das atividades: Administração é o alcance de resultados por meio dos esforços de outras pessoas. Escola da tomada de decisão: que possui como visão principal a dos estudiosos Peter Drucker e Stanley Vance, que a: Administração é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle sobre as ações dos indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas predeterminadas. Escola de sistemas: que pela teoria de sistemas, as organizações são sistemas orgânicos e abertos, consistindo da interação e interdependência de partes que tem uma variedade de metas.
Escola contingencial: que a administração é situacional, não existe um método melhor de projetar organizações e administrá-las, os administradores deveriam desenhar organizações, definir as metas e formular políticas e estratégias de acordo com as condições ambientais prevalecentes.
Silva (2004, p.6) ainda ressalta que de tudo isso se pode formular a seguinte
definição: “administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente
e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas
organizacionais”.
Silva (2004, p. 12) demonstra que “as funções da administração são aquelas
atividades básicas que devem ser desempenhadas por administradores para
alcançar os resultados esperados pelas organizações.” São eles:
20
Planejamento – decisão das tarefas e recursos utilizados para o alcance dos
objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro;
Organização – processo de definição de tarefas, de agrupamento de tarefas
em departamentos e de alocação de recursos para os departamentos.
Direção – influência para que as outras pessoas realizem suas tarefas de
modo a alcançar os objetivos estabelecidos;
Controle – função que se encarrega de comparar o desempenho atual com
padrões predeterminados, ou seja, com o planejamento. (SILVA, 2004)
E para colocar as funções em pratica e ser um excelente administrador, tem
que ter competência necessária para o sucesso na carreira profissional. Conforme
Silva (2004, p. 17) “As competências são exigências além das funções de
planejamento, organização, direção e controle administrativo”.
Conforme Silva (2004, p. 19). Algumas competências pessoais para o
sucesso gerencial estão listadas a seguir, extraídas da American Assembly of
Collegiate Schools of Business (AACSB):
Liderança – habilidade em influenciar outros a realizar tarefas;
Auto-objetividade - habilidade de avaliar a si mesmo realisticamente;
Pensamento analítico – habilidade de interpretar e explicar padrões em informações;
Flexibilidade comportamental – habilidade de modificar o comportamento pessoal para alcançar uma meta;
Comunicação escrita – habilidade de expressar-se claramente por escrito;
Comunicação verbal – habilidade de expressar claramente idéias em apresentações orais;
Impacto pessoal – habilidade de criar uma boa impressão e instigar confiança;
Resistência ao stress – habilidade de realizar tarefas sob condições estressantes;
Tolerância na incerteza – habilidade de produzir em situações adversas.
Silva (2004, p. 19) ainda ressalta que “Todo o objeto das habilidades e
competências administrativas se apoia na aprendizagem, definida como qualquer
mudança de comportamento como resultado da experiência.”
2.2 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
Para Lerner (1991, p. 13). “Muitos executivos, embora bem-sucedidos em sua
atividades normais sob o aspecto de conhecimento técnico das áreas que
21
comandam, não conseguem a mesma performance ao defrontar-se com certos
problemas típicos de OSM.”
Conforme Chinelato (2001, p. 38) “Organização é a atividade voltada para a
estruturação, harmoniosa dos recursos disponíveis, com o intuito de promover uma
atuação sistemática eficiente e, assim, obter a esperada eficácia de conjunto".
Em outras palavras, Faria (1982, p. 1) ressalta que “A Organização é
entendida como a ciência do rendimento, procurando a eficiência (processos) para
alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade”.
Chinelato (2001, p. 38) detalha que “Método por sua vez, refere-se à
economia de esforços, tempo e movimentos por meio de simplificação do trabalho,
tendo, como resultados diretos, o aumento da produtividade e a diminuição de
despesas”.
Faria (1982, p. 1) salienta que “O Método deve ser entendido como sendo o
melhor caminho, através de sequência de operações mais eficiente, para ultimar
uma certa tarefa ou atingir um determinado objetivo.”
Segundo Cury (2005, p.122) a função de Organização e Métodos é uma das
especializações de Administração que tem como objetivo a renovação
organizacional. Ela modela a empresa, trabalhando sua estrutura organograma,
seus processos e métodos de trabalho.
Lerner (1991, p. 38) apresenta a principal vantagem da O&M na empresa é:
Por uma questão lógica, em principio, uma das principais vantagens que um ou mais especialistas terão sobre qualquer outro profissional na realização de estudos de Organização, Sistemas e Métodos é a possibilidade de dedicação total a tais responsabilidades. Uma vantagem adicional, considerando condições corretas e adequadas de trabalho, seria imparcialidade e acesso livre a qualquer setor da empresa.
Convém enfatizar que, com a necessidade da organização, devido ao uso da
tecnologia da informação (TI) pelas empresas, o O&M foi mudando gradativamente
para OSM. A atual OSM é mais focada em processos e métodos, sendo mais
estratégica para alcançar os objetivos da empresa, como elaboração de formulários,
organogramas e fluxogramas, para aumentar os resultados, diminuir os custos e
otimizar recursos.
“Como ponto de partida, podemos considerar que o objetivo principal de um
órgão de OSM é obter a maior eficácia operacional possível para a empresa no
âmbito das responsabilidades que lhe são inerentes.” (LERNER, 1991, p. 183).
22
Lerner (1991) ainda informa que a cronologia das tarefas básicas da
Organização é:
O levantamento da estrutura organizacional da empresa;
Analise dos dados coletados e confirmação de se a divisão funcional está
adequada às necessidades, com especial cuidado quanto ao conteúdo dos cargos
e as relativas especificações;
Planejamento de uma organização administrativa que em cada momento
verifica às necessidades, da empresa, no todo e nas partes.
As tarefas básicas de Sistemas são: (LERNER, 1991)
Levantamento das rotinas de trabalho essenciais aos estudos planejados;
Analise sistemática dos dados apurados para a verificação da eficácia dos
sistemas;
Planejamento de novos sistemas que dizem respeito as necessidades da
empresa; Apresentação para aprovação de novos sistemas;
Implantar os sistemas aprovados e Controle sistemático dos sistemas em
eficácia.
E as tarefas básicas de Métodos são: (LERNER, 1991)
Introdução de melhores processos de trabalho, com um cuidado especial para
aspectos de produtividade, até mesmo com estudo de carga de trabalho;
Estudo de layout ou arranjo físico dos escritórios no que diz respeito as
implicações com o fluxo de trabalho;
Controle sobre impressos;
Estudo da eficácia e necessidade de máquinas de calcular, escrever,
equipamentos de reprodução, processamento mecânico, elétrico, eletromecânico e
eletrônico.
Segundo Chinelato (2001, p.40) “entre as características pessoais que o
analista de OSM deve demonstrar para que possa conduzir a contento o seu
trabalho citamos:” Motivação para seu desempenho no trabalho, iniciativa e boa
disposição física, senso crítico e analítico, criatividade, poder de concentração,
comunicação e de persuasão, presença marcante, flexibilidade às mudanças,
autoconfiança e espírito de grupo.
23
Para Chinelato (2001, p. 39), organização e métodos é “conseguir a eficiência
e eficácia da estrutura administrativa através da aplicação de certas técnicas
cientificas de redução de tempo, esforços e custos”.
Vejamos a figura 1, que mostra a ação do analista de O&M, a origem das
suas atividades e o seu papel de desmobilizador de rotinas.
Figura 1 - A ação do analista de organização
Fonte: Chinelato (2001, p. 40)
As principais atividades de um analista de OSM são preparar e reformular estruturas
organizacionais, tendo em vista à eficiência e à eficácia das estruturas. Fazer
estudos de arranjo físico, tempos, métodos e movimentos e de distribuição de
trabalho, racionalizando e simplificando seus métodos. Elaborar documentos, efetuar
cálculos de lotação de pessoal. Preparar e manter atualizado os manuais de
serviços, formulários de instrução e gráficos organizacionais (organogramas,
fluxogramas e demais diagramas). Definir atribuições e áreas de competência de
órgãos e pessoas e estudar os ciclos organizacionais. (CHINELATO, 2001).
24
Chinelato (2001, p. 42) conclui que “cabe aos profissionais da área OSM a
disseminação dos recursos tecnológicos e informáticos, indiscutivelmente
economizadores de tempo e de esforços humanos”.
2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
No início da vida da organização, temos apenas os procedimentos
operacionais, os recursos humanos, financeiros, materiais e uma linha de autoridade
estabelecida entre os proprietários da empresa e os ocupantes dos cargos,
denominados funcionários ou colaboradores. Na medida em que os negócios vão
prosperando, novos processos operacionais vão sendo criados. Com o aumento do
volume e da complexidade do trabalho, a pressão da concorrência e o avanço da
tecnologia, os processos vão sendo racionalizados. E mudanças como essas
produzem reflexos na estrutura organizacional da empresa e o organograma precisa
ser redesenhado. (CARREIRA, 2009).
Para Carreira (2009, p. 258) “estrutura organizacional é a superposição de
órgãos, de forma a representar aqueles que têm maior ou menor autoridade
hierárquica em relação aos demais.”
Na concepção de Oliveira (2005, p.88), “Estrutura Organizacional é o conjunto
ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das
unidades organizacionais de uma empresa”.
O bloco relativo à estrutura organizacional inicia-se com as técnicas de
departamentalização que auxiliam na estruturação das unidades componentes da
organização. Em seguida, o organograma que representa, graficamente, o esforço
empregado na escolha do melhor agrupamento de atividades. (ARAÚJO, 1985).
A estrutura clássica de organização apresenta quatro tipos de estrutura
organizacional: a estrutura de linha, composta essencialmente por órgão com
autoridade de linha (Figura 2), a estrutura de assessoria, composta por órgão com
autoridade de assessoria atuando como órgão consultivo (Figura 3), a estrutura
funcional, composta por órgãos com autoridade funcional com base em
conhecimento técnico (Figura 4) e a estrutura mista, composta por órgãos de linha,
assessorias e funcionais (Figura 5). (CARREIRA, 2009).
25
Figura 2 - Representação gráfica da estrutura de linha
Fonte: Carreira (2009, p. 276).
Figura 3 - Representação gráfica da estrutura de assessoria.
Fonte: Carreira (2009, p. 277).
Presidência
Diretoria de divisão de administração
Diretoria de divisão de produção
Assessoria jurídica
Seção planejamento da produção
Seção de matéria-prima
Seção de produção
Seção de pessoal Seção de finanças
Seção de materiais Seção de tecnologia Seção de produto acabado
Presidência
Diretoria de divisão de administração
Diretoria de divisão de produção
Seção planejamento da produção
Seção de matéria-prima
Seção de produção
Seção de pessoal Seção de finanças
Seção de materiais Seção de tecnologia Seção de produto acabado
26
Figura 4 - Representação gráfica da estrutura funcional
Fonte: Carreira (2009, p. 277).
Figura 5 - Representação gráfica da estrutura mista
Fonte: Carreira (2009, p. 277).
A estrutura organizacional varia de empresa para empresa. Quando inicia as
suas atividades, a organização possui uma estrutura de autoridade hierárquica
primária composta por um líder e seus colaboradores diretos. À medida que os
negócios vão progredindo, o empresário admite mais mão de obra e esta é
agrupada segundo critérios de departamentalização. Os órgãos são criados e as
Presidência
Diretoria de divisão de administração
Diretoria de divisão de produção
Seção planejamento da produção
Seção de matéria-prima
Seção de produção
Seção de pessoal Seção de finanças
Seção de materiais Seção de tecnologia Seção de produto acabado
Controle de qualidade
Assessoria jurídica
Auditoria interna
Presidência
Diretoria de divisão de administração
Diretoria de divisão de produção
Auditoria interna
Seção planejamento da produção
Seção de matéria-prima
Seção de produção
Seção de pessoal Seção de finanças
Seção de materiais Seção de tecnologia Seção de produto acabado
Controle de qualidade
27
suas denominações estão diretamente relacionadas com seus objetivos. A posição
hierárquica que um órgão ocupará na estrutura organizacional dependerá dos perfis
dos cargos que compõem esse órgão. Ao atribuirmos níveis hierárquicos de
autoridade, estaremos conferindo a ela uma estrutura organizacional denominada
organograma. (CARREIRA, 2009).
2.3.1 Organograma
O organograma é um gráfico representativo da estrutura formal da
organização em dado momento. E os objetivos que procura alcançar é os de
demonstrar, por meio de gráfico, a divisão de trabalho, mediante o fracionamento da
organização. E que para os objetivos sejam alcançados é importante que o
responsável por sua elaboração observe o fato de que o organograma deve
possibilitar uma leitura fácil e, consequentemente, uma boa interpretação dos
componentes da organização. (ARAÚJO, 1985).
Carreira (2009) ressalta que o administrador que não sabe trabalhar com esse
equipamento, seguramente, não terá trabalho na vida profissional. Explica que é o
mesmo caso de um médico que não conhece a anatomia do corpo humano. Pois, é
por meio do organograma que o administrador identifica os órgãos, a autoridade
hierárquica e os critérios de departamentalização.
Conforme Carreira (2009, p. 272):
O organograma clássico é o tipo recomendado para o estudo da estrutura organizacional por apresentar elementos para a análise de fácil compreensão e de forma visual simples. A partir dele é que foram desenvolvidos outros tipos de organogramas, tais como o matricial, afnor, vertical, circular, setorial e outros poderão ser criados pelo administrador, como os organogramas de estudos.
Segundo Chinelato (2001, p. 59) “Existem várias maneiras de representar-se
a estrutura da empresa. A escolha do tipo ideal fica a critério do analista,
considerando este a natureza da organização e o seu nível de concentração e
desconcentração”.
Segue alguns exemplos de organogramas: (CHINELATO, 2001)
Organograma clássico ou vertical – Este tipo é um tipo mais simples e procura
deixar claro os níveis de hierarquia. Na maioria é utilizado em instituições religiosas
e militares e em outras instituições tradicionais, onde a visão da hierarquia é fator
dominante.
28
Organograma radial ou circular – É mais utilizado nas instituições modernas e
mais flexíveis, em que o trabalho grupal é uma marca maior não ressaltando maior
importância deste ou aquele órgão. É utilizado nas empresas de consultoria que
trabalham com grupos, nos grupos artísticos, nas agências de propaganda, etc.
Organograma horizontal – Tem finalidade parecida à do organograma
clássico, embora amenize a discriminação hierárquica, uma vez que a escala de
poder é representada da esquerda para a direita e não e não de cima para baixo.
Organograma funcional – Seu foco não é com as linhas de subordinação
hierárquica, mas sim com as linhas indicativas dos relacionamentos funcionais entre
os órgãos, ou da subordinação técnica.
Organograma matricial – Este tipo é mais utilizado quando não temos a
definição detalhada dos órgãos, mas sim de acumulados grupos trabalhando por
projetos, tendo, cada um deles, diversos especialistas cuidando de tarefas
específicas. Pode ser usado em caso de grupos temporários; por exemplo, em
estruturas montadas para a construção de uma grande obra como uma hidrelétrica,
uma usina, um conjunto residencial. (CHINELATO, 2001).
Chinelato (2001, p. 60) ressalta que “Uma estrutura organizacional pode ser
representada por diversos tipos de organogramas, e que o mesmo tipo também
pode ser expresso por várias maneiras de representação”.
Carreira (2009, p. 272) “A representação gráfica de uma estrutura
organizacional é constituída de retângulos para representação dos órgãos e
linhas para representação das ligações hierárquicas”.
Para que um organograma seja interpretado corretamente, há necessidade
de ser desenhado obedecendo aos conceitos apresentados a seguir:
(CARREIRA, 2009).
Retângulos – Os retângulos não são padrão com relação ao tamanho, porem,
deve ter uma relação de dois para um, representando o nível mais alto com
retângulos maiores e os níveis mais baixos com retângulos menores. Essa
diferenciação de tamanho serve para distinguir graficamente os órgãos com
atribuições estratégicas dos gerenciais e operacionais. No nível horizontal, os
retângulos devem ter o mesmo tamanho para representar os órgãos com o mesmo
nível hierárquico.
Linhas – As linhas representam as relações de subordinação entre os órgãos
de linha e as ligações hierárquicas com os órgãos de assessoria e funcionais.
29
Legenda – A legenda transforma o desenho do organograma em um
documento oficial da empresa e deve conter:
O nome da empresa;
O tipo o tipo do organograma;
O Nome da autoridade que aprovou o organograma (para
o caso do organograma legal;
O tipo de documento no qual consta a aprovação do
organograma, o seu numero e a data da sua assinatura;
O nome do profissional que elaborou o organograma, seu
cargo ou formação profissional, seu registro no CRA (Conselho
Regional de Administração) e seu respectivo endereço para
contato;
A data que entrou ou entrará em vigor;
A simbologia utilizada no organograma, representando os
tipos de órgãos. (CARREIRA, 2009).
Para Araujo (1985), de modo geral as características abaixo estão presentes
por toda a técnica de elaboração. No alto da folha do organograma deve constar
obrigatoriamente o nome da organização;
O retângulo representa a fração organizacional. Eventualmente, o retângulo
significará cargo. Isto poderá ocorrer com cargos isolados e diferenciados.
A representação gráfica dos retângulos pode ser: horizontal e vertical.
Havendo siglas, elas devem ser explicitadas na legenda.
A linha tracejada ou pontilhada pode ter qualquer significado. O importante é
explicitar a convenção utilizada no espaço destinado à legenda.
A linha continua é a linha de autoridade (vertical) e coordenação (horizontal).
Autoridade funcional é a autoridade de função, isto é, poder que o titular de uma
unidade tem sobre outra unidade com relação à dada função. Não é autoridade
hierárquica. A autoridade funcional sobrepõe-se à hierarquia, a não ser que haja
manifestação em contrário.
A linha vertical que parte do Conselho de Administração é a linha condutora do
organograma. Todas as unidades se encaminham a essa linha, o que demonstra o
poder maior da organização nas mãos do seu executivo (Presidente) e, no caso, do
seu colegiado maior.
30
O organograma deve ser feito por agrupamento de unidades, partindo das
unidades de direção, assessoramento até as de cunho operacional. Unidades na
mesma nomenclatura (divisões, departamentos, superintendências, etc.) devem
estar sempre na mesma linha horizontal. Caso estejam em linhas de coordenação
(horizontal) distintas, algo esta errado: ou o gráfico, ou uma das duas ou mais, tem o
rótulo errado.
Deve ser obedecida a ordem alfabética de entrada por grupamento semelhante
de unidades. Araujo (ARAUJO, 1985).
Quando o administrador distribui o trabalho, ele delega autoridade hierárquica
aos líderes dos órgãos que se caracteriza pelo poder e o direito de administrá-los
dentro de limites preestabelecidos. Ao atribuir níveis hierárquicos de autoridade,
estará conferindo a ela uma estrutura organizacional denominada organograma.
Além, de estudar a estrutura hierárquica, o organograma é uma ferramenta de
estudos realizados por órgãos da empresa, como administração geral, recursos
humanos e contabilidade. (CARREIRA, 2009).
Após o entendimento do organograma, passaremos a conceituar os
processos.
2.4 PROCESSOS
Araújo (2007, p. 413) define processos como “um agrupamento sequencial de
passos ou atividades, com um ou vários inputs e que termina por agregar algum
valor e que terá como beneficiário direto o consumidor”.
Para Cruz (1997, p.84) “processo é a forma pela qual um conjunto de
atividades cria, trabalha ou transforma insumos com a finalidade de produzir bens ou
serviços, que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes”.
Para Carreira (2009, p. 94) “Processo é um série de atividades decompostas
em tarefas, que, por sua vez, são decompostas em operações, que são
responsáveis pela produção de bens e serviços”.
O autor (2009) ainda observa que o processo pode ter a seguinte estrutura,
como mostra a figura 6.
31
Figura 6 - Estrutura do processo
Fonte: Carreira (2009, p. 94).
Cabe evidenciar que “um processo é qualquer sistema operacional ou
administrativo que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) valiosos”.
(SILVA, 2004, p.501).
Na mesma linha, Ritzman e Krajewski (2004, p.3) salientam que “um processo
é qualquer atividade ou conjunto de atividades que parte de um ou mais insumos,
transforma-os e lhes agrega valor, criando um ou mais produtos (ou serviços) para
os clientes”.
Assim sendo, um processo é “uma ordenação especifica das atividades de
trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs
claramente identificados” (DAVENPORT, 1994, p. 7).
Os processos possuem elementos como custo, prazos, qualidade de
produção e satisfação do cliente. Quando diminuímos os custos ou aumentamos a
satisfação do cliente, melhoramos o processo em si. (DAVENPORT, 1994, p. 7).
Sordi (2012, p. 92) salienta que o gestor de processo deve ter plena
responsabilidade e autoridade sobre seu processo de negócios, e isso engloba:
Assegurar os recursos necessários para atender as demandas do processo de negócios conforme seu projeto em vigor;
Realizar a medição contínua do desempenho de aspectos críticos do processo;
Assegurar a capacitação dos profissionais que cooperam com o processo por meio de programas de treinamento;
32
Definir e coordenar as alterações necessárias para a evolução contínua do processo.
Com exceção do gestor do processo, todos os demais profissionais participantes da
gestão de processos, já existem nas organizações empresariais. O grande desafio é
fazer com que profissionais de diferentes áreas, que realizam diferentes funções,
interajam com interesse e motivação para superar obstáculos e identificar
oportunidades com o propósito de conseguir entregar produtos e serviços de maior
valor agregado a seus clientes finais. (SORDI, 2012)
Independentemente do setor ou da área de atuação, todo funcionário que
atua hoje nas grandes organizações esta inserido, em maior ou menor grau, nesse
novo contexto de processos de negócios. O profissional em alguns momentos
precisará discutir uma nova regra de negócio ou acompanhar os indicadores de
desempenho de sua área ou interagir com outro gestor do processo para verificar
sua participação e seu apoio em outros processos. (SORDI, 2012).
O autor Sordi (2012) ainda ressalta que “a diversidade de iniciativas
relacionadas a processo traz alguns desafios as organizações quanto a
administração desse novo acervo cultural e intelectual referente aos processos de
negócios.”
Vejamos alguns exemplos de conflitos a serem gerenciados: (SORDI, 2012)
Comunicação organizacional confusa: interpretações distintas entre
áreas para um termo amplamente utilizado na organização;
Capital intelectual subutilizado: dificuldade de entendimento de
diagramas, painéis ou textos gerados a partir de técnicas e ferramentas muito
específicas de alguma área da empresa;
Ocorrência de retrabalho: duas ou mais áreas gerando e/ou
administrando o mesmo conteúdo informacional de processos de negócios;
Perda de oportunidade: incapacidade de derivar outras informações a
partir das informações já disponíveis em áreas ou de responsabilidades distintas.
Desenvolvimentos gerenciais auxiliaram as organizações a desenvolver uma
nova cultura e um dialeto específico sobre processos de negócios. Para que o
processo de negócios fosse desenvolvido, novas técnicas, metodologias,
ferramentas e soluções estruturadas foram trazidas ao ambiente organizacional
por meio de projetos. Estes acabaram por agregar à cultura dessas organizações
33
diversos conceitos e práticas, tanto operacionais quanto gerenciais,
fundamentados em processos de negócio. Há uma intensa demanda nas
organizações para a divulgação e a homogeneização das diferentes iniciativas
voltadas à gestão por processo de negócios, de modo que sejam firmadas as
melhores práticas e conceitos em torno de uma cultura organizacional única para
o gerenciamento de processos. (SORDI, 2012).
Após o entendimento do que é processo, passaremos a conceituar a Análise
administrativa.
2.5 ANÁLISE ADMINISTRATIVA
Segundo Cury (2000, p.273) análise administrativa,
Tem como objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os processos e os métodos de trabalho.
A análise administrativa não é um programa e sim um processo de trabalho,
em virtude de se construir de uma série continuada de eventos e ações (CURY,
1995, p. 287).
Para Simcsik (1992, p. 595), análise administrativa é “a técnica que estuda a
empresa parte por parte, através de meios instrumentais diversos, objetivando
conhecer e aprimorar os inter-relacionamentos e interdependências na busca da
excelência produtiva”.
As análises administrativas procuram detectar os problemas e até as crises
antes que atinjam a organização ou cresçam de forma rápida. São os indicadores
pró-ativos organizacionais. Um profissional capacitado sabe que os indicadores são
estabelecidos individualmente, isto é, são próprios de cada empresa, momento e
situação. Assim, apresenta-se um rol de indicadores que podem ser utilizados
independentemente, principalmente com bom senso e profissionalismo. (SIMCSIK,
1992).
Luporini e Pinto (1985, p. 118) ressaltam que “o processo de análise é
contínuo, pois, não possui época para ser iniciado. A partir do levantamento de
34
dados, normalmente são constatadas debilidades e deficiências que podem ser
agregadas para detalhamento e análise posterior”.
Para o autor (1985) a análise consiste em uma investigação do sistema
administrativo em estudo, realizada através de uma séria de perguntas, ainda que
mentalmente formuladas pelo analista:
Quais são os problemas existentes no sistema e onde se localizam?
Quem realiza as tarefas em contraposição a quem deveria realizá-las?
Quando executa e quando deveria executá-las?
Como efetua as operações e como deveria efetuá-las?
Onde executa e onde deveria executá-las?
Por que realiza a operação (avaliação do que sucederia se a operação
fosse virtualmente eliminada ou modificada)?
Tal sequência facilita os caminhos a serem trilhados para a realização da
análise. (LUPORINI E PINTO, 1985).
A análise administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e permanente
que tem como objetivo efetuar diagnósticos das causas e estudar soluções para os
problemas administrativos, envolvendo a responsabilidade para planejar as
mudanças, aperfeiçoar o clima e a estrutura organizacional, como também os
processos e os métodos de trabalho (CURY, 2000).
Dentre os pontos fundamentais da análise administrativa, este autor (2000)
enfatiza dois aspectos:
1. Diagnóstico situacional das causas: busca identificar o clima, a estrutura da
organização, seus métodos e processos de trabalho, que se pode conseguir
através das fases de levantamento de dados e crítica respectiva;
2. Intervenção planejada, envolvendo: o estudo das soluções dos problemas,
compreendendo, de inicio, as fases de planejamento da solução e
competente crítica, e envolvendo o planejamento das mudanças, efetivado,
em linhas gerais, nas fases de implantação e controle de resultados.
Convém esclarecer que esses momentos são interdependentes, havendo
áreas de suposição, sendo deste modo, pura estratégia metodológica a distinção
desses estágios como fases interdependentes. Com isso, uma fase subsequente
pode funcionar como feedback de uma antecedente, forçando o analista a reavaliar
35
procedimentos adotados e permitindo, um melhor encaminhamento da solução dos
problemas estudados. (CURY, 2000).
Continuando o pensamento do autor, onde destaca que existem condições
ótimas para a realização da análise administrativa, pois é fundamental para o êxito
da intervenção:
o apoio da administração estratégica, descortinando cenários, enunciando
visões, formulando estratégias, inclusive definindo as diretrizes gerais do
projeto de mudança;
possuir a equipe de trabalho responsável pelo projeto uma perspectiva global
da empresa;
procurar, no planejamento da solução dos problemas, a integração das
necessidades individuais e organizacionais;
considerar a organização um sistema aberto, necessitando, portanto, de
compatibilização não só com o meio externo, mas também dos diversos e
diferenciados subsistemas internos. (CURY, 2000).
As aplicações da análise administrativa têm o objetivo de tentar proporcionar uma
análise preliminar, conjuntural, dos deveres, responsabilidade de técnicas no
processo de investigação exigido do analista administrativo, com a finalidade de:
estabelecer uma metodologia contínua à realização do estudo determinado e
determinar tipos de estudos e as dificuldades consequentes que o analista poderá
confrontar-se. (CURY, 2000).
Dando continuidade ao pensamento, o autor (CURY, 2000, p.277) ressalta
que:
O processo de análise administrativa deve ser iniciado com um planejamento cuidadoso, prevendo o envolvimento positivo do publico interno da organização, possibilitando sua conscientização no sentido de aprender a ver o problema por si próprio, participando ativamente do diagnóstico, antevendo, assim, sua corresponsabilidade na manipulação da solução final.
O programa de trabalho para uma analise administrativa, continuando o
embasamento do autor (2000), seja de que natureza for o trabalho a ser realizada, a
análise administrativa poderá observar a seguinte metodologia:
Fase I – diagnóstico situacional das causas:
1. levantamento;
36
2. crítica do levantamento.
Fase II – estudo da solução dos problemas:
3. planejamento da solução;
4. crítica do planejamento.
Fase III – implementação das mudanças:
5. implantação;
6. controle de resultados.
O levantamento compreende quatro fases distintas:
Revisão literária;
Questionário;
Entrevista;
Observação pessoal;
Revisão literária: compreende a identificação, coleta e análise de todos os
instrumentos escritos, internos e externos à organização;
Questionário: é o documento de grande utilidade, é talvez um dos
documentos de mais difícil elaboração. No questionário é preciso muito cuidado ao
analisá-lo. Em muitas empresas que utilizam o questionário anônimo, os resultados
são muito satisfatórios, pois os empregados expressam seus pontos de vista
livremente;
Entrevista: é de grande utilidade para se obter informações que estão
arquivadas na memória das pessoas entrevistadas, ela é o meio mais indicado para
se saber de todos os integrantes da organização quais são as suas qualificações, o
que fazem, até que ponto estão identificados com a política da empresa, e outros
problemas análogos;
Observação pessoal: é o único método de comparação das informações
obtidas na revisão da literatura, questionários e entrevistas com a realidade dos
fatos, permitindo identificar condições de trabalho, indicando a necessidade de
futuras análises de natureza diversa daquela que se estiver realizando. (CURY,
2000).
Ao utilizar a metodologia das fases I, II e III, os analistas poderão fazer uma
análise administrativa que facilitará à organização em estudo, proporcionando,
37
condições favoráveis aos métodos e processos utilizados, diagnosticando as causas
e efetivando com segurança a proposta de novas implantações e possíveis
alterações.
O quadro geral de análise administrativa, Quadro 1, permite ao analista
organizacional a elaboração de um adequado anteprojeto, permitindo uma visão
abrangente das áreas/subáreas de análise. (CURY, 2000).
Quadro 1 - Quadro geral de análise adminstrativa
Análise Administrativa (Anteprojeto de O&M)
Cenários Subáreas de Análise Conceito
Institucional
• Áreas de políticas/estratégias. • Elementos-chave que determinam a resposta aos impactos ambientais. • Forças-chave do ambiente externo. • Forças-chave do ambiente interno.
Processos
Organizacionais
• Objetivos organizacionais. • Estrutura organizacional • Processo decisório. • Relações gerenciais. • Processo de descentralização. • Processo cultural. • Burocracia, burocratização, desburocratização. • Sistemas administrativos. • Enfoque sistemático. • Interdependência/coordenação. • Diferenciação/integração.
Processos e Métodos de
Trabalho
• Análise da distribuição do trabalho. • Racionalização de formulários. • Desenvolvimento de projetos de layout. • Elaboração de gráficos de processamento. • Instrumentos executivos (elaboração e/ou revisão) normativos. • Racionalização de processos & métodos de trabalho. • Sistemas mecanizados (implantação e/ou revisão).
Fonte: Cury (2000, p. 287).
Uma das ferramentas que permite um monitoramento e compreensão dos
processos administrativos é o fluxograma, que se aborda na sequência.
38
2.6 FLUXOGRAMA
“O fluxograma é a representação gráfica que oferece a sequência de um
trabalho de forma analítica, distinguindo as operações, os responsáveis e/ou
unidades organizacionais envolvidos no processo.” (OLIVEIRA, 2006, p.250).
De acordo com Cury (2000, p.331) “os fluxogramas tem uma função básica:
documentar um processo para que se possam identificar as áreas que precisam ser
aperfeiçoadas”.
Para Carreira (2009, p.101) “o fluxograma é um instrumento de trabalho
utilizado pelo administrador para representar graficamente os processos de uma
empresa, visando a propriedade do conhecimento, a sua racionalização, ao seu
monitoramento e à elaboração.”
Oliveira (2005, p.253) comenta que “após a divisão e distribuição das tarefas,
o fluxograma é o meio pelo qual se consegue articular as diversas etapas de uma
rotina e apresenta alguns objetivos que são”:
Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
Agilidade para descrever os métodos administrativos;
Facilita a leitura e entendimento;
Fácil localização e identificação de aspectos mais relevantes;
Flexibilidade, e
Melhor grau de análise.
Oliveira (2006, p.252) apresenta algumas vantagens do fluxograma, como:
apresentar de forma real os funcionamentos dos componentes de um
método administrativo. Esse aspecto oferece e facilita a analise da eficiência
do sistema;
possibilidade de apresentar uma filosofia de administração, atuando como
fator psicológico;
possibilidade de visualizar um método administrativos integrado, que facilita
a analise dos vários componentes do sistema e de suas possíveis
repercussões, positivas ou negativas. Normalmente os outros métodos
apresentam um mecanismo de leitura mais lento e menos claro o que dificulta
sua analise;
39
propiciar adequados levantamentos e analises de qualquer método
administrativo, desde o mais simples ao mais difícil, desde o mais especifico
ao de maior abrangência;
propiciar o uso de combinações de simbologias, o que permitira uma leitura
mais simples e lógica dos processos, tanto pelos especialistas em métodos
administrativos e pelos usuários;
possibilidade de identificar mais fácil e rápido os pontos fortes e fracos do
método administrativo considerado; e
propiciar a manutenção e atualização do método administrativo da forma
mais adequada, pela melhor clareza das alterações introduzidas, incluindo
suas causas e efeitos.
Luporini e Pinto (1992, p.94) “apontam as informações básicas fornecidas
pelos fluxogramas, como: a natureza das operações, o sentido de circulação e áreas
de responsabilidade”.
Em outras palavras e de forma mais abrangente Oliveira (2006, p.252)
apresenta as informações básicas representadas num fluxograma como sendo os
seguintes:
os tipos de operações que integram o circuito de informações;
o sentido de circulação ou fluxo de informações;
as unidades organizacionais em que se realiza cada operação;
o volume das operações efetuadas;
os níveis hierárquicos que intervém nas operações do método administrativo
representado pelo fluxograma.
Para Oliveira (2006, p. 255) os principais tipos de fluxogramas que o analista
de sistemas, organizações e métodos podem utilizar são:
Fluxograma vertical;
Fluxograma parcial e descritivo; e
Fluxograma global ou de coluna.
A seguir, são apresentados os aspectos básicos de cada um desses tipos de
fluxograma.
2.6.1 Tipos de Fluxogramas
Fluxograma Vertical
40
Para Oliveira (2006, p. 255) “o fluxograma vertical também é denominado
folha de análise, folha de simplificação do trabalho ou diagrama de processo.” O
autor ressalta que esse fluxograma possui quatro vantagens. A primeira, pode ser
impresso como formulário padronizado. Segunda, os símbolos já se acham
impressos, facilitando a rapidez no preenchimento. A terceira tem maior clareza de
apresentação e a quarta, tem maior facilidade de leitura.
O fluxograma vertical é o mais utilizado para descrição de rotinas existentes,
principalmente para facilitar o entendimento durante a entrevista para coleta de
informações. Baseia-se em símbolos pré-impressos que serão unidos e
discriminados, eliminando as inconsistências que porventura surjam durante a
entrevista. (LUPORINI E PINTO, 1985).
Os símbolos mais comuns utilizados no fluxograma vertical são apresentados
no quadro 2.
Quadro 2 - Simbologia do fluxograma vertical
Símbolo Significado Símbolo Significado
Análise ou
Operação
Execução ou
Inspeção
Transporte
Permanência Temporária ou Passagem
Arquivo Provisório
Arquivo Definido
Demora ou atraso
Fonte: Oliveira (2006, p. 257).
Com base na simbologia, Oliveira (2006) apresenta um exemplo de
fluxograma vertical, que representa um sistema de recepção de materiais numa
empresa fictícia. (Quadro 3).
41
Quadro 3 - Exemplo de fluxograma vertical
Fonte: Oliveira (2006, p. 258).
Fluxograma Parcial ou Descritivo.
O Fluxograma Descritivo é utilizado para descrever rotinas administrativas,
principalmente, durante a fase de levantamento de informações. Tem elaboração um
pouco mais difícil do que o fluxograma vertical, pois não possui símbolos pré-
impressos, exige que o analista simbolize os argumentos à medida que apareçam
durante a entrevista. (LUPORINI E PINTO, 1985).
Em outras palavras Oliveira (2006, p. 260) apresenta o fluxograma parcial ou
descritivo apresenta com os seguintes aspectos:
Descreve o curso de ação e os trâmites dos documentos;
42
Também é mais utilizado para levantamentos;
É de elaboração um pouco mais difícil do que o fluxograma vertical;
e
É mais utilizado para rotinas que envolvem poucas unidades
organizacionais.
Os símbolos utilizados para esse tipo de fluxograma são apresentados por
Oliveira (2006, p. 260) no Quadro 4.
Quadro 4 - Simbologia do fluxograma parcial ou descritivo
Símbolo Significado Símbolo Significado
Terminal
Operação
Executante ou Responsável
Documento
Arquivo
Decisão
o
Conferência
Conector
Conector de rotina
Sentido de circulação
Documentos Informações orais
Material
Fonte: Oliveira (2006, p. 260)
Na figura 7, Oliveira (2006) apresenta um exemplo de fluxograma parcial ou
descritivo que representa um sistema de recebimento de matérias de uma empresa
fictícia.
43
Figura 7 - Exemplo de fluxograma parcial ou descritivo
Fonte: Oliveira (2006, p. 262).
Fluxograma global ou de coluna
O Fluxograma de colunas é utilizado para o levantamento de dados até a
apresentação de nova rotina administrativa. Porém, é na fase de análise que
demonstra a sua grande utilidade, pois permite demonstrar com maior clareza e
simplicidade o fluxo de informações, possibilitando a observação de pontos que
mereçam atenção especial e eventuais reformas. (LUPORINI E PINTO, 1985).
Para Oliveira (2006) o fluxograma global ou de colunas é o mais utilizado
pelas empresas e seus aspectos básicos são:
É utilizado tanto no levantamento quanto na descrição de novas rotinas e
procedimentos;
44
Demonstra, com maior clareza, o fluxo de informações e documentos, dentro
e fora da unidade organizacional;
Apresenta maior versatilidade, principalmente por sua maior diversidade de
símbolos.
Os símbolos mais utilizados no fluxograma global ou de colunas são
apresentados por Oliveira (2006) no Quadro 5.
Quadro 5 - Simbologia do fluxograma global ou de coluna
Símbolo Significado Símbolo Significado
Terminal Documento
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Decisão Conferência
Utilização ou Destruição do
documento
Sentido de circulação
Documentos Informações orais
Demora ou atraso Material
Fonte: Oliveira (2006, p. 263).
Luporini e Pinto (1985, p. 117) ainda ressaltam que:
Os símbolos adotados no fluxograma de colunas assemelham-se aos demais, tendo apenas diferenciação para obter-se maior velocidade de leitura compreensão. A grande vantagem da representação colunada sobre as demais é que permite convergir a análise das operações com a análise dos recursos necessários, dimensionando-se com maior justeza os recursos a serem aplicados.
No Quadro 6 é apresentado um exemplo de fluxograma global ou de coluna.
45
Quadro 6 - Exemplo de fluxograma global ou de coluna
Fonte: Luporini e Pinto (1985, p 114).
Conforme autores estudados mostram o fluxograma é de grande importância,
tanto para o analista de sistemas, organização e métodos, quanto para os usuários
dos sistemas e métodos administrativos.
2.7 QUALIDADE DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO – QDT
Para Chinelato (2008, p. 66) “o estudo da distribuição do trabalho tem por fim
analisar a efetividade das atividades de cada órgão, a participação igualitária de
todas as pessoas no sentido de alcançar os objetivos do órgão e a pertinência das
tarefas de cada empregado”.
Conforme Carreira (2009, p. 297) “enquanto o fluxograma é utilizado para
mapear um processo, que pode ser realizado por vários órgãos, o QDT é utilizado
para mapear todos os processos realizados por um órgão”.
46
Carreira (2009, p. 295) ainda ressalta que “o QDT é um instrumento utilizado
pelo administrador para estudar todas as atividades realizadas pelos recursos
humanos dentro de um órgão, independentemente de processo ao qual pertencem”.
Chinelato (2008, p. 66) ressalta que:
Todo estudo de distribuição de trabalho conduz à confecção de um QDT – ou seja, um Quadro de Distribuição de Trabalho. O caminho para a confecção e análise de um QDT pode ser o seguinte: a) Levantamento das tarefas de cada empregado durante certo intervalo de tempo (uma sema, um mês) e do tempo gasto em cada uma delas. b) Identificação de grupos de tarefas similares que constituem atividades do órgão, constatadas na prática. c) Elaboração de um Quadro de Distribuição de Trabalho. d) Análise do Quadro de Distribuição de Trabalho. e) Proposta e implantação de um novo QDT. f) Avaliação dos resultados e adoção de ajustes se forem cabíveis.
Para uma análise do QDT, pode-se adotar o seguinte roteiro, em que se
questionem estes aspectos: Chinelato (2008).
Quais são as atividades que, na prática, estão tomando mais tempo do
órgão?
Pesquisar as atividades que deveriam tomais mais tempo do órgão, tendo
em vista os seus objetivos.
Algumas tarefas ou atividades podem ser suprimidas sem danos ao
serviço?
Alguma tarefa ou atividade essencial para o órgão esta deixando de ser
realizada?
O tempo gasto em cada tarefa é compatível com o grau de importância da
tarefa?
Existe coerência entre a capacitação técnica de cada empregado e as
tarefas que ele executa?
Há tarefas sendo executadas em duplicidades?
Há equanimidade na distribuição do trabalho entre os diversos
empregados?
Há compatibilidade entre os cargos dos empregados a as atividades do
órgão?
Há sobrecarga ou ociosidade no órgão?
Com esse roteiro é possível fazer uma análise de distribuição do trabalho,
e o analista deve procurar firmar um profundo conhecimento do órgão, tanto na
estrutura formal quanto na informal. (CHINELATO, 2008).
Na perspectiva de Cury (2000, p. 410), a análise do QDT pode se desenvolver
pelos seguintes pontos:
47
Fator tempo
Onde devemos considerar o tempo consumido pelas diversas
atividades/tarefas; a quantidade adequada que deve existir entre o tempo
despendido e a importância relativa da atividade/tarefa; eliminação dos tempos
mortos. Algumas questões fundamentais que poderiam ser levantadas envolveriam o
seguinte:
- Quais as atividades e tarefas que tomam mais tempo?
- São essas realmente que deveriam tomar mais tempo?
- É dada a necessária prioridade de execução às tarefas mais urgentes?
- Há atividades sem grande importância absorvendo tempo exagerado?
Fator capacidade profissional
Deve-se procurar um equilíbrio entre as atribuições e
responsabilidades dos empregados, em função dos respectivos cargos e as tarefas
que lhes são cometidas, servindo como diagnóstico de necessidade de treinamento.
Algumas questões fundamentais que poderiam ser levantadas, sobre o fator
capacidade profissional, são as seguintes:
- Estão as aptidões dos empregados sendo utilizadas adequadamente?
- Há tarefas simples sendo desempenhadas por empregados titulares de
cargos superiores?
- Existem tarefas muito dispersas ou muito concentradas?
- Há indícios de que os empregados estão necessitando de
treinamento?
Equilíbrio no volume de trabalho dos diversos empregados
É importante verificar o equilíbrio na distribuição da carga de trabalho
dos diversos empregados, pois a má distribuição representa fator de desestímulo, é
preciso também sempre que necessário, à especialização de tarefas. Algumas
questões fundamentais que poderiam ser levantadas sobre o equilíbrio no volume de
trabalho, são as seguintes:
- Existem funcionários com sobrecarga de trabalho e outros com
excessivas folgas?
- Há acúmulo de trabalho (urgente ou não)?
- Existe alguma tarefa dispersa por vários executantes?
Possibilidades preliminares de simplificações no trabalho
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Nessa ultima fase, a preocupação deve ser de possíveis simplificações
no trabalho desenvolvido. Algumas questões fundamentais que poderiam ser
levantadas sobre as possibilidades preliminares no trabalho, são as
seguintes:
- Esta o trabalho superespecializado?
- São necessárias todas as tarefas executadas?
- Há duplicidade de trabalho?
- O layout adotado permite um fluxo racional de trabalho?
Para o consignação da situação desejada, é necessário que se analise o
quadro de distribuição do trabalho (QDT) atual, sendo que a maneira mais fácil de
descobrir os problemas existentes é fazer averiguações sobre os mesmos.
A decisão de realizar um estudo da distribuição do trabalho de um órgão
exige preparo do ambiente, pois um dos fatores determinantes do sucesso é a
motivação dos funcionários. Para a coleta de dados, o administrador deverá aplicar o
QDT, coletar os documentos, realizar entrevistas e aplicar a observação direta, que
tem como objetivo identificar as disfunções passíveis de identificação visual, como
condições técnicas, uso inadequado dos recursos humanos, equipamentos e
instalações. (CARREIRA, 2009).
Para o autor (2009), o diagnóstico do QDT poderá ser feito através nos
seguintes estudos:
Correlação entre as atividades realizadas e o objetivo do órgão;
Correlação entre as atividades realizadas e o tempo gasto;
Correlação entre as tarefas executadas e seus executores;
Equidade na distribuição do trabalho;
Heterogeneidade de tarefas;
Especialização das tarefas;
Correlação entre perfil do cargo e qualificação do executor.
O autor Carreira (2009, p. 317) ainda ressalta que:
A metodologia do QDT propõe o trabalho em equipe, com a participação de todos os recursos humanos do órgão em estudo. Motivados, fornecerão os dados necessários à realização do diagnóstico. A fase da coleta de dados é a mais crítica, pois, se os dados não forem confiáveis, o diagnóstico será fracassado. Com a ajuda da tecnologia, os dados serão coletados sem dificuldade por um banco de dados. Com a ajuda da ferramenta tabela dinâmica de uma planilha eletrônica, é possível gerar a matriz QDT.
49
O estudo do QDT não deve ser feito somente quando um órgão esta com
problemas. Essa ferramenta deve ser utilizada para monitoramento constante dos
órgãos. Procedendo de forma rotineira, o administrador conseguirá criar um clima na
organização favorável ao uso da ferramenta e, consequentemente, reduzir o nível de
estresse e de resistências às mudanças.
2.8 ARRANJO FÍSICO OU LAYOUT
Em um mercado competitivo, que vem crescendo e se tornando cada vez
mais exigente tanto externamente como internamente, a busca por menores custos,
maior produtividade e um menor número de problemas têm levado as empresas a
pensarem em um novo caminho para gestão e organização dos seus processos
produtivos, com isso, o estudo de arranjo físico ou layout tem assimilado grande
importância.
Oliveira (2006, p. 333) salienta que o arranjo físico “proporciona para a
empresa maior economia e produtividade, com base na boa disposição dos
instrumentos de trabalho e por meio da utilização dos equipamentos de trabalho e
do fator humano alocado no sistema considerado”.
O layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços
existentes dentro na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor
adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho como também a arrumação dos
móveis, máquinas e equipamentos e matérias-primas. (CURY, 2000).
Um planejamento de layout envolve mudanças internas na concepção de todo
o espaço da organização, e também envolve mudanças no comportamento de todos
os que o utilizam. Conforme Carreira (2009, p.195) “o objetivo do planejamento de
layout é o aproveitamento racional do espaço físico que permita a criação de um
cenário organizacional para cada posto de trabalho”.
Chinelato (2008, p. 68) ressalta que “em qualquer local de trabalho, o estudo
do arranjo físico de móveis e equipamentos é de grande importância, pois disso
dependem o bem-estar e, em consequência, o melhor rendimento das pessoas”.
Para Chinelato (2008, p. 68) as principais finalidades do arranjo físico são:
Conseguir a eficiência no fluxo de documentos;
Facilitar a supervisão por parte das chefias;
50
Melhorar o desempenho dos empregados;
Otimizar a utilização das máquinas, dos equipamentos, dos móveis e do
espaço físico.
Oliveira (2006) aborda que, para o desenvolvimento de um estudo de arranjo
físico, devem-se desenvolver as seguintes etapas:
Levantamento da situação atual:
a) Fazer o estudo do local - onde se deve analisar a planta baixa do
espaço disponível, vias de acesso, análise da adequação do ponto de localização,
preço do metro quadrado, possibilidade de adaptações, possibilidade de
ampliações e nível de flexibilidade do imóvel.
b) Estudar as divisões, móveis e equipamento – formato das salas,
medidas e quantidades dos imóveis e equipamento.
c) Fazer levantamento do fluxo de trabalho e das atividades
correlacionadas – identificação e análise das atividades dos funcionários, estudo do
fluxo de trabalho, estudo dos movimentos efetuados pelos funcionários no
desempenho de suas tarefas, estudo dos tempos e execução das várias operações
e estudar a adequação do uso das máquinas e equipamentos.
d) Fazer a análise do ambiente para a execução das atividades –
temperatura, umidade, ventilação, espaço, ruído, tipo e cores de pinturas, poeira e
iluminação.
e) Preparar a lista de checagem, quando o analista consolida uma série
de itens a serem considerados no estudo e na implementação do novo arranjo
físico.
f) Preparação de miniaturas dos imóveis e equipamentos, de acordo com
a escala da planta baixa.
Estudo das soluções alternativas
O analista deve iniciar seu estudo considerando as medidas-padrão para o
desenvolvimento dos trabalhos. Diversas tentativas de posicionamento deverão ser
feitas, considerando os pontos de início e fim do processo, os custos da
implantação, o grau de segurança para o equipamento e para o pessoal que irá
utilizá-lo.
Consolidação da solução escolhida
51
O analista deve apresentar o arranjo físico ou layout, utilizando as seguintes
ferramentas:
a) Desenhos – gráfico de linha, representando os fluxos;
b) Maquetes – miniaturas dos imóveis e equipamentos;
c) Planta baixa; e
d) Cronograma da implantação – indicando dias, horas e prazo total.
Implantação e avaliação do arranjo físico escolhido
Nesta etapa deve-se efetuar a implantação de acordo com o cronograma e
acompanhamento das medidas propostas, por meio da análise do volume de
trabalho, rapidez de sua execução e conforto do funcionário. O controle e avaliação
de resultados permitem acompanhar a mudança efetuada, se a solução foi a melhor
ou se ainda há necessidade de adaptações.
O quadro 7 apresenta os padrões de área para arranjo físico de escritórios e o
quadro 8 apresenta os padrões de distancia para arranjo físico de escritórios.
Quadro 7 - Padrões de área para arranjo físico de escritórios
Nível Hierárquico Discriminação Áreas em
M²
Presidente e Diretores (alta administração) Salas
Sala de reunião Sala de assessores Sala de espera
30
15
15
12
Gerentes (média administração)
Salas com mesas de reunião Sala de assistentes Sala de auxiliares Sala de espera
20/25
10
06/07
6
Chefes (baixa administração) e demais funcionários
Chefias Nível superior (por pessoa/sala coletiva) Demais funcionários por pessoa/ sala coletiva
16
7/8
5
Fonte: Oliveira (2006, p. 338).
52
Quadro 8 - Padrões de distância para arranjo físico de escritórios
Fonte: Fonte: Oliveira (2006, p. 338).
O Quadro 8 apresenta as distâncias básicas que têm sido utilizadas em boa
parte dos estudos de arranjo físico pelas empresas. Oliveira (2006, p. 339).
Ressalva que “essas medidas representam, única e exclusivamente, padrões para a
tomada de decisão por parte do analista de OSM”.
Os fatores de ambientação, conforme Carreira (2009) destacam os ruídos,
clima do ambiente, cor, iluminação, divisórias, legislação sobre medicina, higiene e
segurança do trabalho e ergonomia.
O ruído difere do som ambiente, pois é indesejado e incomoda. Exposto além
do tempo permitido, o ruído causas danos a saúde, podendo causar até a
perda da capacidade auditiva. O administrador deve manter os níveis de som
dentro dos limites recomendados.
Os ajustes do clima do ambiente de trabalho visam adequá-lo às
necessidades dos clientes, fornecedores, visitantes, funcionários, materiais,
produtos, máquinas e equipamentos da empresa. Para climatizar o ambiente
é necessário ajustar a temperatura interna próxima a externa, manter a
umidade relativa do ar sob controle e usar os equipamentos dentro das
especificações.
Função Distância entre Metros
Alta administração
Mesa e armário Mesas (com passagem de funcionário) Mesas (sem passagem) Mesa e parede Armários
1,60 1,90 1,60 1,40 2,40
Média administração
Mesa e armário Mesas (com passagem de funcionário) Mesas (sem passagem) Mesa e parede Armários
1,20 1,60 1,20 1,20 2,00
Baixa administração
Mesa e armário Mesas (com passagem de funcionário) Mesas (sem passagem) Mesa e parede Armários
1,00 1,40 1,00 1,00 1,80
53
O uso da cor no ambiente de trabalho é mais do que um elemento decorativo,
é parte do programa de motivação dos recursos humanos e ferramenta do
sistema de segurança, pois, se pode usar um código de cores para definir o
nível de acesso à empresa. Um funcionário pode ter acesso irrestrito e
somente ao seu posto de trabalho.
Um projeto de iluminação do ambiente produz ganho de produtividade e
redução de custos operacionais.
As divisórias são elementos essenciais para adequação do espaço às
necessidades das atividades. Ajuda no tratamento de ruído, climatização, na
segurança e iluminação.
A legislação sobre medicina, higiene e segurança do trabalho ajuda o
administrador na prevenção de doenças trabalhistas e de acidentes,
contribuindo para a redução de custos e o aumento da produtividade.
A ergonomia estuda a adaptação do trabalho ao homem no sentido de extrair
o máximo dessa relação.
Os funcionários devem estar ergonomicamente ajustados aos seus
componentes, que sejam eles mobiliários, máquinas ou equipamentos, a fim de
manter seu corpo saudável e com possibilidade de atingir os padrões de
produtividade estabelecidos. Ao planejar um ambiente de trabalho, o bom gosto
deve estar relacionado à sua segurança. Toda a atenção deve ser inserida no
ambiente de trabalho, pois, das 24 horas do dia, pelo menos 8 são vividas
intensamente nas empresas. (CARREIRA, 2009).
2.9 MANUAIS ADMINISTRATIVOS
Os manuais são documentos produzidos dentro de uma empresa, com o
objetivo de unificar os procedimentos que devem ser vistos nas variadas áreas de
atividades, sendo, então um excelente instrumento de racionalização de métodos,
de aperfeiçoamento do sistema de comunicações contribuindo finalmente para a
integração dos diversos subsistemas organizacionais, quando criados
cautelosamente com base na realidade da cultura organizacional. O manual deve
ser um instrumento de efetividade organizacional, deve estar sempre submetido à
análise, não só por parte dos responsáveis pelo seu gerenciamento, mas também
por seus usuários de modo geral. (CURY, 2000).
54
Para Chinelato (2008, p. 84) “O manual é um conjunto de normas, instruções
documentos sobre políticas, diretrizes e sistemáticas operacionais. Tem caráter
esclarecedor, e isso se comprova pela tendência à redução de filas após a adoção
de um manual.”
Segundo Cury (2000, p. 417), cabe evidenciar que os manuais são:
“instrumentos de gerência, de relativa duração, reunidos dentro de uma capa
característica, de fácil identificação classificados, codificados, providos de índices e
organizados a fim de tornar máximo seu valor como obra de referencia”.
De acordo com Luporini e Pinto (1985, p.204), entende-se por manual “a
uma coleção sistemática de normas, diretrizes, procedimentos que indicam a todos
os funcionários de uma empresa as atividades a serem cumpridas e a maneira como
deverão ser realizadas”.
Na mesma linha, Oliveira (2006, p.351) salienta que:
Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto.
Cabe enfatizar que o manual é fundamental para o esclarecimento de
dúvidas, por isso deve ser escrito em linguagem acessível e clara, e deve ser
sempre atualizado. Para Chinelato (2008, p. 85) “o manual deve ter as
características de clareza e simplicidade. O grau de concisão das instruções
depende da necessidade de maior ou menor detalhamento.” Sendo assim, o manual
deve ser confiável, para os funcionários utilizarem dessa ferramenta sem restrições
de ocorrer erros, evitando o desperdício em sua produção e distribuição.
Os manuais oferecem vantagens como também limitações, porém de forma
alguma invalidam sua utilidade. Luporini e Pinto (1985, p. 205-206) citam algumas
vantagens como:
Padronização das atividades;
Efetivação dos procedimentos;
Minimização de desentendimentos entre usuários;
Uniformização de terminologia técnica;
Centralização de informações;
Divulgação de informações;
55
Eficácia de coordenação
Ampliação do controle;
Elevação do moral;
Influência no custo operacional.
Os autores (1985, p.207) citam também algumas limitações como:
Surgimento eventual de consequências adversas;
Inclusão apenas de aspectos formais;
Dimensionamento inadequado;
Subjetivismo de redação;
Inflexibilidade na orientação.
Oliveira (2006, p. 352 – 353) apresenta as vantagens do uso dos manuais
administrativos como:
Importante fonte de informação sobre os trabalhos na empresa;
Facilitam o processo de efetivar normas, procedimentos e funções administrativas;
Normatização das atividades administrativas;
Possibilitam treinamento aos novos e antigos funcionários;
Possibilitam crescimento na eficiência e eficácia dos trabalhos realizados;
Representam um instrumento efetivo de consulta;
Representam uma restrição para a improvisação inadequada;
Aprimoram o sistema de autoridade, melhor controle por exceção;
Possibilitam uma melhor visão da empresa pelos seus funcionários, aumentando o moral de cada um;
Representam um elemento de revisão e avaliação das praticas e dos processos institucionalizados;
Aumentam a predisposição do pessoal para assumir responsabilidades;
Representam um legado histórico da evolução administrativa da empresa.
Oliveira (2006, p. 352 – 353) apresenta as desvantagens do uso dos
manuais administrativos como:
56
Não à solução para todos os problemas administrativos que posam ocorrer;
Sua preparação, quando malfeita , traz paralelamente, sérios problemas ao desenvolvimento normal
das operações pelas várias unidades organizacionais;
O custo da preparação e de atualização pode ser elevado;
Quando não são utilizados adequadamente e permanentemente, perdem rapidamente sua validade;
São, em geral, pouco flexíveis;
Incluem os aspectos formais, deixando de lado os informais;
Quando muito sintéticos, tornam-se pouco úteis e, por outro lado, quando muito detalhados, correm o risco de se tornarem obsoletos diante de quaisquer mudanças pequenas;
Diminuem a incidência do julgamento pessoal, tornando-se um freio para a iniciativa e a criatividade individual; e
Seu uso pode ficar muito prejudicado e difícil devido a uma redação pouco clara, prolixa, deficiente e inadequada.
Oliveira (2006, p. 354) destaca que quando o administrador elabora um
manual administrativo, ele poderá utilizar um roteiro correspondente a uma
analise preliminar que considere os seguintes aspectos:
Identificação dos sistemas a serem considerados;
Seleção dos sistemas e subsistemas;
Seleção dos tópicos, assuntos ou matérias;
Estudo dos campos dos problemas;
Pesquisa e classificação das fontes de informações;
Reconhecimento e definição dos problemas;
Diferenciação dos diversos elementos dos problemas;
Análises esquemáticas dos problemas identificados;
Avaliação dos critérios e padrões de avaliação dos problemas;
Apreciação e avaliação dos fatores dos problemas;
Avaliação dos dados recolhidos;
Reunião, ordenação e análise de registros, fatos e informações
recolhidos;
Ensaios de possíveis soluções;
57
Ordenação e sistematização da exposição dos processos, dados e
informações; e
Escolha do estilo, forma de apresentação e redação.
O autor (2006, p. 355), ainda aponta que a preparação de um manual deve
respeitar alguns aspectos, tais como:
Reconhecimento da necessidade pela alta administração, de a
empresa necessitar de manuais;
Estabelecimento dos títulos e das finalidades dos manuais;
Fixação dos objetivos específicos de cada manual e respectivo
conteúdo;
Atribuição de responsabilidades pelo preparo e atualização de cada
manual; e
Critério sobre o uso de cada manual e a quem se destina cada tipo.
Oliveira (2006, p. 355) apresenta diversos tipos de manuais administrativos
que atendem variadas necessidades da empresa como:
Manual de organização;
Manual de procedimentos;
Manual de políticas e diretrizes;
Manual de instruções especializadas;
Manual do empregado;
Manual de finalidade múltipla.
Nesse sentido, a fim de atender os objetivos deste trabalho, apresenta-se, a
seguir, algumas características dos manuais de procedimentos.
2.9.1 Manual de Procedimentos
Luporini e Pinto (1985, p. 208) citam que “este tipo de manual consolida
disposições sobre as atividades operativas de uma empresa e sobre as regras
básicas de funcionamento, as quais deverão ajustar-se os seus empregados”.
Para Cury (2000, p. 420) o manual de procedimentos tem como objetivo
“descrever as atividades que interessam aos diversos órgãos da empresa a explicitar
como elas devem ser desenvolvidas.” Sendo assim, o manual deve:
58
a) Veicular as instruções corretas aos preparadores das informações para serem
processadas por um centro de serviço;
b) Proporcionar, por intermédio de um ou mais departamentos, métodos que
possibilitem a execução uniforme dos serviços;
c) Atribuir aos departamentos competência para definição das informações que
serão incluídas no Manual;
d) Coordenar as atividades dos departamentos, permitindo a consecução
racional dos propósitos da empresa.
Luporini e Pinto (1992, p.209) referem que estes manuais reproduzem descritiva
e esquematicamente em linguagem precisa e clara, os principais componentes que
formam um conjunto com características, que são:
sequência do trabalho: é a demonstração por escrito dos trabalhos
administrativos, descriminando a cada área envolvida suas responsabilidades.
representação gráfica: sempre que necessário para facilitar o entendimento
pode-se conter a esquematização das diversas atividades descritas, através
de fluxogramas ou outros gráficos específicos.
formulários: é adequado anexar à norma os documentos e comprovantes que
lhe dizem respeito. O mesmo deve conter as condições e as informações que
deverão ser preenchidas em seus campos.
segmentação dos manuais: os manuais são segmentados de acordo com as
atividades técnico-administrativas da empresa.
composição estrutural dos manuais: existem diversas formas de apresentação
de um manual, as quais são válidas desde que o texto seja organizado de
maneira concisa e objetiva. No entanto, o delineamento geral tem sido
orientado sob os seguintes títulos: objetivos, aplicação, políticas, definições,
procedimentos, responsabilidades e anexos.
Para Carreira (2009, p. 253) o manual de procedimento é um instrumento
de trabalho utilizado pelo administrador e suas principais características são:
A navegabilidade proporcionada pelas ferramentas eletrônicas possibilita que
os dados venham até o funcionário;
A utilização dos recursos pedagógicos torna o manual de procedimento um
documento atraente, acessível e amigável para seu publico alvo;
59
O raciocínio lógico na apresentação é o reflexo do fluxograma que permite a
integração com os sistemas informatizados;
Atua ao lado da entidade e oferece ajuda em tempo real;
De manutenção fácil, permite que esteja sempre atualizado dando segurança
às entidades.
Na mesma linha, Oliveira (2006, p. 357) ressalta que normalmente, esses
manuais são mais numerosos, e são mais utilizados nas empresas. Tem como
objetivo descrever as atividades que envolvem as unidades organizacionais da
empresa, bem como detalhar como elas devem ser desenvolvidas.
É interessante notar que os manuais são feitos para quem não sabe e para
quem tem dúvidas sobre os procedimentos corretos na empresa. O colaborador não
deve ser sentir constrangido em pedir o manual, pois ninguém é obrigado a saber
tudo e pesquisar é bom e evita erros. (ARAUJO, 2004, p.174).
Conclui-se, então, que agora que identificamos a importância do manual, as
pessoas não devem hesitar em pedir esta ferramenta, pois terá resultados positivos
em suas buscas de respostas simples ou as mais complexas. Deste modo o manual,
“é como um dicionário que tem respostas para quase todas as perguntas, poderá
responder a questões simples, ou ate mais complexas, evitando perdas de tempo de
você e das demais pessoas que poderiam ajudá-lo” (ARAUJO, 2004, p.174).
60
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A pesquisa realizada teve como objetivo elaborar a padronização dos processos
e Layout de todos os setores da empresa OGW Brasil Capacitações Ltda, localizada
na Rua Frederico Bunn, nº 309, bairro Centro, no município de Biguaçu, no período
de março de 2014 a março de 2015.
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES: QUEM VAI PARTICIPAR DA PESQUISA
A população é composta de quatro colaboradores, foram entrevistados um
responsável de cada setor para apurar se possuem entendimento da situação atual
de acordo com padrões estabelecidos, se estes existem e se estão claros, tentar
ainda, identificar problemas e definir prioridades.
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Para desenvolver esta pesquisa, foi necessária a coleta e utilização de dados
primários. Segundo Roesch (2012, p.148) “são criados especialmente pelo
pesquisador”, e os dados serão obtidos através da observação direta e entrevista,
onde houve uma conversação, com objetivo básico de coletar dados.
A etapa inicial foi feita através da observação, que conforme Carreira (2009,
p. 80) “é um instrumento utilizado, de forma simultânea e complementar aos demais
instrumentos, para coletar dados primários diretamente do local de trabalho”.
Em seguida, foram realizadas as entrevistas com os responsáveis de cada
setor onde segundo Carreira (2009, p. 66) “A entrevista tem como objetivo, obter
informações qualitativas do entrevistado referentes à estrutura operacional e
organizacional da empresa não passíveis de serem obtidas por meio de outras
ferramentas”. Através da entrevista, o pesquisador tem um contato mais direto com a
pessoa. Esse requer do pesquisador um cuidado especial na sua elaboração,
61
desenvolvimento e aplicação, sem contar que os objetivos propostos devem ser
efetivamente delineados, a fim de que se obtenha o resultado pretendido.
Além das informações obtidas pelas pessoas na resposta às entrevistas e das
constatações feitas pelo pesquisador em situações de observação direta, foi feito
também a pesquisa bibliográfica. A pesquisa bibliográfica permite um melhor
entendimento das entrevistas e uma melhor compreensão das observações diretas.
Conforme Carreira (2009, p. 88), a pesquisa bibliográfica permite, portanto “criar
facilidades para as demais etapas e meios do levantamento, além de facilitar a
visualização dos desvios ocorridos entre a organização ideal projetada e a
organização atual”.
A coleta de dados foi complementada com a pesquisa documental, onde se
obteve acesso aos arquivos da Empresa para maior conhecimento e também
informações adquiridas pela acadêmica no dia a dia. Depois de coletados os dados,
a análise dos mesmos foi fundamental para a elaboração correta a fim de realizar a
padronização dos processos e estudo do layout.
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Para análise e levantamento de dados foi utilizado como instrumento, o
fluxograma, através do software Visio 2010, usado para detectar e analisar os
processos da empresa, buscando assim pontos de melhorias.
O layout foi apresentado, pois, a Empresa está em crescimento e necessitava
estudar o espaço disponível para futuras mudanças, se necessário.
Nesta etapa da pesquisa, a análise de dados permitiu interpretar e explicar os
resultados e os objetivos, por meio das fontes utilizadas, proporcionando um melhor
entendimento do objetivo, que foi analisar e elaborar os processos de cada setor da
Empresa.
62
4 RESULTADOS DO ESTUDO
Neste capítulo aborda-se todo o processo de descrição e análise dos dados
levantados do trabalho em estudo. Foi feito um diagnóstico da situação atual da
Empresa e foram evidenciados pontos que necessitam ser verificados e analisados
para melhoria de cada setor da Empresa, sendo apresentados: o fluxograma
proposto dos processos Comercial, Cadastramento dos alunos, Processos do setor
Pedagógico, Financeiro e Processos do setor Recursos Humanos. Devido à
mudança recentemente do espaço físico da Empresa, foi elaborado o layout,
ferramenta que foi apresentada para análise e melhorias do espaço físico.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa OGW Brasil Capacitações foi fundada em Agosto de 2013 para
atender a demanda da área petrolífera, dando treinamentos de capacitação
profissional para pessoas de várias áreas de atuação que querem trabalhar neste
setor que está em crescente expansão. A empresa está localizada na cidade de
Biguaçu/SC, porém oferece treinamentos em toda a região litorânea do sul do país.
Conta com dois diretores, um profissional na área de vendas, dois profissionais na
área administrativa, um profissional na área pedagógica, dois atendentes e vinte
professores. Os serviços oferecidos pela empresa são: Treinamento de Auxiliar de
Plataforma, Treinamento de Auxiliar de Logística Offshore e Offshore English (curso
de inglês, voltado para área petrolífera).
A OGW Brasil define sua visão, missão e objetivo de forma estratégica,
principalmente com relação às questões sociais e ambientais, pois a empresa
oferece treinamentos para as pessoas trabalharem extraindo um recurso natural, o
petróleo, e em contrapartida o emprego que trará oportunidades de mudança de
vida. A Visão, Missão e Objetivo da empresa estão caracterizados como:
Visão – Somos fornecedores de opinião e uma empresa referência em
responsabilidade social, realizando ações em toda região sul do país, atendendo
famílias carentes e levando a esperança de um futuro melhor.
Missão – contribuir para o desenvolvimento econômico e sustentável do país
levando a oportunidade de uma qualificação no setor petrolífero.
63
Objetivo – levar informações qualificando a todos que têm interesse, direcionando
homens e mulheres para suprir a demanda das empresas da cadeia de fornecimento
do óleo e gás.
A empresa hoje oferece aos seus alunos dois treinamentos que são Auxiliar
de Plataforma Offshore e Auxiliar de Logística Offshore, os dois são voltados para
profissionais que queiram ingressar no setor petrolífero. Cada treinamento tem carga
horária de 66 horas. Considerado uma capacitação, é de classificação “curso livre”,
do qual não possui padrões exigidos pela Secretaria da educação ou MEC
(Ministério de Educação e Cultura). Por ser considerado cursos voltados para a área
química, a empresa é reconhecida pelo CFQ - Conselho federal de Química.
Oferece também, o curso de Inglês técnico, no qual se chama de “Offshore English”
para os alunos que já fazem os treinamentos, este curso lhe proporcionará ainda
mais oportunidade nesta área tendo em vista que este setor abrange várias
nacionalidades e o Inglês é a língua mundial. Os consumidores no qual a empresa
atende são pessoas interessadas em trabalhar na área petrolífera e principalmente
com a intenção de mudança de vida, pois os salários pagos neste setor são
extremamente altos inclusive para pessoas que não tem nível alto de escolaridade,
portanto como se trata de curso livre, têm-se alunos desde 15 anos até 60 anos. As
regiões no qual a empresa procura atender são regiões litorâneas e metropolitanas.
A empresa OGW Brasil é composta por 28 pessoas divididas em setores
importantes em uma organização. Na tabela 1 pode-se visualizar a distribuição dos
funcionários por setores, cargos e número de funcionários.
Tabela 1 - Funcionários da Empresa OGW Brasil
Setor Cargo Número de Funcionários
Diretoria Diretores 2
Comercial Vendedor 1
Administrativo Assistente Financeira e Administrativa
2
Atendimento Atendente 2
Pedagógico Assistente e Aux. Pedagógico 1
Docência Professores 20
Fonte: Dados primários (2015).
64
A empresa é formada por um quadro de funcionários qualificados e divididos
conforme a necessidade da empresa. A estrutura é funcional, e se divide seguindo
diferentes funções, como: Administrativo, Finanças, Recursos humanos, Comercial,
Pedagógico e Atendimento ao cliente. Todos os níveis de execução se subordinam
funcionalmente aos seus correspondentes níveis de comando funcional, conforme
pode ser visualizada no organograma da Empresa, figura 8.
Figura 8 - Organograma OGW Brasil
Fonte: Dados primários (2015)
Tratando-se de uma empresa nova, onde os processos ainda não foram
diagramados, buscou-se fazer o levantamento de todos os processos operacionais
através de fluxogramas, a fim de propor um padrão para a organização.
Diretores
Assessoria Jurídica
Assessoria Contábil
Adm/Fin/RH Pedagógico Consultores
Assistente Adm.
Atendimento
Serviços
Gerais
Professores
65
4.2 PROCESSOS OPERACIONAIS REALIZADOS PELA ORGANIZAÇÃO
Todos os processos importantes foram mapeados e diagramados: Processo
Comercial, Processo Cadastramento dos alunos, Processo do setor Pedagógico, do
setor Financeiro e Processo do setor Recursos Humanos. Todos são apresentados e
analisados na sequência utilizando a ferramenta denominada fluxograma.
4.2.1 Processo para implantação no Setor Comercial
O processo foi analisado conforme as atividades descritas no Quadro 9, e no
fluxograma mostrado na Figura 9.
Quadro 9 - Processo Setor Comercial
ANÁLISE DE PROCESSOS
PROCESSO
Setor Comercial
OBJETIVO
Realizar palestras ofertando os cursos ministrados pela Empresa, de
modo a contatar o maior numero de interessados possível.
DESCRIÇÃO / CONSIDERAÇÕES
É o setor responsável por pesquisar as cidades que possivelmente
tenha uma demanda para interessados no setor de petróleo e gás e realizar
palestras com intuito de buscar o maior numero possível de pessoas
interessadas em se matricular nos cursos oferecidos pela Empresa.
As atividades principais são:
a) Pesquisar cidades para realizar as palestras;
b) Locar local para realiza-la;
c) Divulgar as palestras (mala direta)
d) Realizar as palestras e vender os cursos;
e) Entregar os contratos de matrícula para Empresa.
Fonte: Dados primários (2015)
66
4.2.1.1 Comentários sobre o Processo para implantação no setor Comercial
É através do setor comercial que todo o processo para realização dos cursos
Auxiliar de Logística Offshore e Auxiliar de Plataforma Offshore começa, pois é o
setor responsável pelas vendas e matrículas dos cursos. Um dos processos
principais deste setor é a pesquisa de uma cidade para a realização das palestras,
pois, pesquisar uma cidade que atenda a demanda esperada pela Empresa é de
grande importância, para não haver riscos que possam gerar gastos desnecessários
futuramente. Através da observação feita, foi possível verificar alguns erros com
relação a esta atividade. Muitas vezes o erro ocorre por não ser feito um
levantamento da real situação da cidade, números de habitantes, renda per capita,
fonte de economia, entre os fatores importantes para saber se o investimento na
região terá um retorno positivo em números de matrículas, para formação de uma
nova turma.
O investimento para divulgação e realização das palestras é muito alto e pode
ser observado que falta planejamento para essa atividade, pois, normalmente é feito
em uma semana, não havendo tempo para pesquisar os fatores importantes
apresentados para sua realização. Já o espaço físico locado para palestra
normalmente é um espaço amplo, com ar condicionado e bem estruturado na região.
Para locar esses espaços, a Empresa faz parcerias com Escolas ou Faculdades da
região. Após a realização da palestra, feita durante o sábado, na segunda-feira é de
grande importância que os contratos estejam na Empresa, para assim, ser dado
inicio ao cadastramento dos alunos, e fazer todo o procedimento necessário, para
iniciar as aulas no sábado seguinte da palestra. Esses processos serão
apresentados a seguir, através do processo cadastramento dos alunos.
Com a apresentação das atividades e do fluxograma ficou notável a
importância do planejamento para esse setor, principalmente, com relação à escolha
de uma nova cidade, para que assim, o erro, que estão acontecendo atualmente, de
não conseguir demanda em uma cidade no interior, por ter poucos habitantes, por
exemplo, possam ser evitados e melhorados com o uso correto da ferramenta,
respeitando o passo-a-passo dos processos apresentados.
O fluxograma atual do processo Setor Comercial é apresentado na sequência:
67
Figura 9 - Fluxograma do Processo Setor Comercial
Fonte: Dados primários (2015)
4.2.2 Processo proposto para o cadastramento dos alunos
O processo foi analisado conforme as atividades descritas no Quadro 10, e no
fluxograma mostrado na Figura 10.
6
6
68
Quadro 10 - Processo Cadastramento de aluno
ANÁLISE DE PROCESSOS
PROCESSO
Cadastro do Aluno
OBJETIVO
Formalizar a matrícula
DESCRIÇÃO / CONSIDERAÇÕES
Este é o processo que viabiliza o acesso a todas as informações dos
alunos e é feito através do software escolhido pela empresa. É um dos
processos mais importantes, pois, através dele é feito todo o
acompanhamento dos alunos, faltas, notas, financeiro, entre outros, para que
assim, o serviço oferecido (cursos) tenham um bom rendimento e
desempenho desde o início até sua conclusão.
As atividades principais são:
a) Receber contrato;
b) Fazer conferência;
c) Abrir turma;
d) Cadastrar alunos;
e) Fazer boas vindas (via telefone);
f) Impressão de boletos bancários;
g) Conferir dados cadastrais;
h) Entregar ao responsável
Fonte: Dados primários (2015)
4.2.2.1 Comentários sobre o processo Cadastramento de aluno
Através deste processo é possível observar a importância do cadastramento
correto dos alunos, pois, após o cadastro será possível analisar todo o histórico do
aluno no decorrer do curso. Para iniciar o cadastro é feito a abertura de uma nova
turma, após a palestra que é feita pelo setor comercial. As informações dos alunos
69
são preenchidas no dia da palestra, através do contrato que todos assinam para
efetuar a matrícula. Quando o contrato é entregue para a Empresa, é feito
levantamento do número de matrículas, para verificar se o número de matrículas foi
suficiente para abertura de uma nova turma e é realizada a conferência de todos os
contratos, principalmente se todos foram assinados corretamente, para assim, as
informações serem passadas para o sistema. Todas as informações devem ser
verificadas com os alunos no primeiro dia de aula.
Após o cadastro é feito ligação para os alunos parabenizando-o pela escolha
dos nossos cursos, lhe desejar boas vindas ao treinamento e esclarecer qualquer
dúvida que venha surgir sobre o curso. Caso o aluno queira desistir do treinamento é
feito cancelamento da matrícula, e informado numero do protocolo de atendimento
ao mesmo. Para os alunos que confirmaram presença e estão ativos no sistema, é
feito impressão dos boletos bancários. No final da semana é feito conferência dos
boletos impressos e do número de alunos cadastrados por turma, para que os
boletos bancários e a lista de chamada sejam entregues ao responsável que estará
presente no primeiro dia de aula, normalmente é o profissional do setor comercial,
junto com o professor na turma. Toda conferência é feita, para que tudo ocorra
conforme planejado, sem erros. Pois, um aluno que recebe um boleto bancário com
valor errado, ou sem o seu nome na lista de chamada, pode se sentir constrangido e
achar que a Empresa não é de confiança.
Esse processo foi exposto conforme é feito atualmente na empresa, sem
alterações, pois, o objetivo é apresentar detalhadamente cada processo a analisa-lo
para que, se necessário propor alguma alteração. Num primeiro momento de
análise, este processo não necessita de alterações, pois, apresenta agilidade e
eficiência em todas as atividades analisadas. Após cadastrar os alunos e iniciar as
aulas, o acompanhamento é feito através do setor pedagógico, que será analisado a
seguir.
O fluxograma do processo Cadastramento dos alunos é apresentado na
sequência:
70
Figura 10 - Fluxograma do processo Cadastramento de alunos
Fonte: Dados primários (2015)
4.2.3 Processo para implantação no setor Pedagógico
O processo foi analisado conforme as atividades descritas no Quadro 11, e no
fluxograma mostrado na Figura 11.
6
6
71
Quadro 11 - Processo Setor Pedagógico
ANÁLISE DE PROCESSOS
PROCESSO
Setor Pedagógico
OBJETIVO
Realizar treinamentos com os futuros professores, para que o professor
contratado seja escolhido de acordo com as necessidades dos cursos.
Controlar notas e frequência dos alunos, fazendo um acompanhamento eficaz
até o término do curso.
DESCRIÇÃO / CONSIDERAÇÕES
Este é o processo mais importante para um bom desempenho e
andamento dos cursos, pois, através dele é feito todo o controle das turmas e
professores. É feito o cronograma das aulas, controle das faltas e notas dos
alunos e conclusão das turmas.
As atividades principais são:
a) Entrevistar professores;
b) Realizar treinamentos com os professores;
c) Fazer acompanhamento das aulas;
d) Formular provas;
e) Fazer acompanhamento de notas e faltas dos alunos;
f) Concluir turma e disponibilizar certificado.
Fonte: Dados primários (2015)
4.2.3.1 Comentários sobre o Processo para implantação no setor Pedagógico
O processo pedagógico é o mais importante para um bom desempenho dos
cursos, pois através dele é feito todo o acompanhamento das aulas, alunos e
professores. O setor é responsável pelas contratações dos professores, e esta é
72
feita através de entrevistas via Skype, onde pode ser observado que essas
entrevistas vêm mostrando grandes resultados para a Empresa, pois, não foi
observado falhas na utilização desta ferramenta, pelo contrário, as contratações
eficazes dos professores tem aumentado o índice de qualidade dos cursos. Como a
Empresa atua em toda a região Sul do país, as entrevistas via Skype se tornam mais
atrativas financeiramente, pois, não se tem gastos com locomoção e hospedagem. O
setor também acompanha o desempenho das aulas, faz o levantamento, atualizando
semanalmente as chamadas de presença e faltas, e quando é observado um
numero alto de faltas, o setor encaminha uma relação desses alunos faltantes, para
o setor de atendimento entrar em contato, e tentar resgatar esses alunos novamente
as aulas, diminuindo o numero de desistentes, que é um numero a ser melhorado
pelo setor.
Analisando a atividade de acompanhamento de faltas dos alunos pode-se
observar que por mais que tenha um controle, o número de desistente é muito alto e
requer uma atenção diferenciada para tentar resolver essa situação. O problema foi
exposto e está sendo analisado pelo próprio setor, um melhor procedimento para
essa questão. O acompanhamento é feito durante os nove meses de curso. Antes
do término é verificada a situação de cada aluno, como notas, faltas, financeiro e
documentação. Caso, algum aluno tenha alguma pendência que possa ser
resolvida, o problema é resolvido, e se todos estiverem com os requisitos em dia, é
feito a ultima prova do curso e na semana seguinte é feito o encerramento do curso,
disponibilizado o certificado de conclusão.
O fluxograma atual do processo Setor Pedagógico é apresentado na
sequência:
73
Figura 11 - Fluxograma do processo Pedagógico
Fonte: Dados primários (2015).
6
6
74
4.2.4 Processo para implantação no setor Financeiro
O processo foi analisado conforme as atividades descritas no Quadro 12, e no
fluxograma mostrado na Figura 12.
Quadro 12 - Processo Setor Financeiro
ANÁLISE DE PROCESSOS
PROCESSO
Setor Financeiro
OBJETIVO
Assessorar a empresa como um todo, no sentido de fazer com que os
ganhos por ela obtidos sejam suficientes não só para cobrir todos os gastos
do dia-a-dia, mas também para gerar lucros e assim garantir o seu
desenvolvimento no futuro.
DESCRIÇÃO / CONSIDERAÇÕES
O setor financeiro realiza rotineiramente operações que visam manter o
negócio em dia. São pagamentos de contas, impostos, compras de produtos,
pagamentos de contas, funcionários, etc.
As atividades principais são:
a) Recepcionar os arquivos de retorno do banco;
b) Emitir nota fiscal;
c) Programar pagamentos;
d) Efetuar pagamentos;
e) Juntar contas recebidas com contas a pagar e encaminhar ao contador.
Fonte: Dados primários (2015)
75
4.2.4.1 Comentários sobre o Processo para implantação no setor Financeiro
De acordo com as atividades apresentadas, pode ser observado que a
recepção de arquivo de retorno é feita diariamente, para que assim, possam ser
analisados os pagamentos dos alunos e consequentemente verificar o número de
inadimplência. Após identificar o número de alunos inadimplentes, estes, são
encaminhados ao setor de atendimento para iniciar as ligações de cobrança. Esse
processo visa controlar o número de inadimplência, para que esse número não
aumente no decorrer do curso. Aos alunos inadimplentes é encaminhado também
mensagem via celular e e-mail. Porém, esses métodos não são suficientes para
diminuir o número de inadimplentes, que conforme observado é bem grande.
Recentemente foi feito uma visita em sala de aula e conversado com todos os
alunos a respeito de suas obrigações, entre elas, foi abordada a questão financeira.
Conversando pessoalmente com cada aluno que estava presente em sala de aula,
foi possível observar um número maior de negociações, porém, como a empresa
atua em toda a Região Sul do país, esse método se torna um pouco mais caro, com
relação aos contatos por telefone e e-mail, mesmo assim, pode ser observado um
melhor rendimento.
O sugerido então foi que a Empresa deveria continuar com essas visitas
regulares, para assim, tentar diminuir o número de inadimplentes que atrapalha o
andamento dos demais setores, e consequentemente poderia ajudar com relação
aos números de alunos desistentes, pois, a maioria dos alunos inadimplentes, são
alunos que deixam de frequentar o curso. Continuando o processo do setor, após a
identificação dos pagamentos, através do arquivo de retorno, é emitida a nota fiscal.
Sabendo a receita mensal, são programados os pagamentos e impresso os
comprovantes, para enviar a contabilidade, para ser realizado os balanços anuais da
Empresa.
O fluxograma do processo Financeiro é apresentado na sequência:
76
Figura 12 - Fluxograma do Processo Financeiro
Fonte: Dados primários (2015)
6
6
77
4.2.5 Processo para implantação no setor Recursos Humanos
O processo foi analisado conforme as atividades descritas no Quadro 13, e no
fluxograma mostrado na Figura 13.
Quadro 13 - Processo Setor Recursos Humanos
ANÁLISE DE PROCESSOS
PROCESSO
Setor Departamento humano
OBJETIVO
Contratar profissionais capacitados para a função em aberto. Examinar
e controlar folha de pagamento de cada funcionário e encaminhar ao setor
responsável para pagamento.
DESCRIÇÃO / CONSIDERAÇÕES
É o setor responsável por todo o processo de contratação de
funcionários, desde o anúncio das vagas e filtragem dos candidatos até a
integração dos novos funcionários em suas respectivas vagas. É também
responsável pela administração de todos os procedimentos que envolvem os
funcionários, como, faltas, plano de saúde, hora extra e folha de pagamento.
As atividades principais são:
a) Anunciar vagas em aberto;
b) Examinar currículo dos profissionais;
c) Fazer entrevistas;
d) Contratar;
e) Fazer demissão;
f) Controlar faltas dos funcionários;
g) Verificar utilização do plano de saúde;
h) Encaminhar folha de pagamento ao setor financeiro.
Fonte: Dados primários (2015)
78
4.2.5.1 Comentários sobre o Processo para implantação no Setor Recursos
Humanos
Por meio da observação foi possível realizar a descrição atual dos processos
e possibilitou uma maior compreensão das atividades referentes ao setor, onde se
pode acompanhar a execução das tarefas e assim verificar as deficiências
encontradas no desenvolvimento das atividades. Atualmente a empresa não tem um
profissional específico para essa função e quando é necessário fazer uma
contratação ou demissão, os documentos obrigatórios são solicitados pela assistente
financeira, de acordo com a orientação da contabilidade, e esses documentos são
encaminhados para a contabilidade fazer os procedimentos necessários. A Empresa
não utiliza nenhuma técnica de recrutamento, apenas entra em contato com as
pessoas indicadas e que possivelmente estejam interessadas no trabalho, para
avaliar seu currículo e agendar uma entrevista com os diretores.
Como não há descrição de cada cargo, a proposta de implantação dos
processos e dos fluxogramas foi importante para analisar que a falta de um
profissional da área, pode ser o principal motivo pela alta rotatividade da Empresa,
para que essa informação seja confirmada, foi sugerido um estudo sobre a alta
rotatividade nas organizações, podendo ser elaborada através dos estudos na área
de Recursos Humanos. Para o controle dos horários de cada funcionário, utiliza-se o
ponto eletrônico, onde no final do mês é encaminhado para a contabilidade realizar
os cálculos e encaminhar os holerites para o setor financeiro realizar os
pagamentos.
O fluxograma atual do processo Recursos Humanos é apresentado na
sequência:
79
Figura 13- Fluxograma do Processo Recursos Humanos
Fonte: Dados primários (2015).
Devido à mudança recentemente do espaço físico da Empresa, foi elaborado
o layout, ferramenta que será apresentada a seguir para análise e melhorias do
espaço físico.
6
6
80
4.3 LAYOUT DA EMPRESA OGW BRASIL SEGUNDO PISO
A Empresa disponibiliza de dois andares de um prédio, dividindo o espaço
para atender os alunos e o escritório. O espaço utilizado no segundo piso será
apresentado a seguir.
Figura 14 - Layout da sala da Empresa OGW Brasil – Segundo Piso
Fonte: Dados primários (2015)
4.3.1 Comentários sobre o Layout da sala da Empresa OGW Brasil Segundo Piso
O Layout mostra que a sala tem 200 m², onde entre esse espaço é dividido a
copa com 4,85 m de comprimento e 4,70 m de largura, espaço suficiente para
atender todos os funcionários para o horário de café e almoço, se necessário. Junto
a copa tem o banheiro masculino. A sala dos diretores tem 5,50 m de comprimento e
5,40 m de largura, espaço utilizado pelos dois diretores diariamente, onde o espaço
não foi separado por paredes, para facilitar o acesso e a troca de informações entre
eles. Em frente a sala dos diretores, encontra-se a sala do setor financeiro, também
81
responsável pela fiscalização dos outros setores, pois, o mesmo tem a visualização
de todas as salas e computadores. Após tem a sala do setor pedagógico, central de
atendimento e curso de inglês, todas como mesmo tamanho, 3,60m de comprimento
e 2,30m de largura. Ao lado das salas tem o corredor com mais três mesas,
atualmente, somente uma esta sendo utilizada, para atendimento e cobrança. Em
frente do corredor tem uma sala de aula com 6,70m de comprimento e 5,15 de
largura, esta sala é ocupada todos os sábados pelos alunos dos Cursos de Auxiliar
de Logística Offshore e Auxiliar de Plataforma Offshore. Ao lado uma sala de espera
com 3,50m de comprimento e 1,80 de largura, sala esta, que os alunos utilizam para
aguardar seu horário do curso, quando chegam mais cedo. Em direção à escada,
tem o banheiro feminino. A sala de reuniões com 3,20m de comprimento e 2,5m de
largura, atualmente também não é utilizada, pois, a maioria das reuniões é realizada
na sala dos diretores. E, atrás da sala de reuniões tem uma sala que está reservada
para os futuros cursos que a Empresa já está dando andamento para regularização,
mas, ainda não foram divulgados. Cursos esses, que geraram a importância do
layout, pois, para o andamento dos processos desses cursos, estão sendo exigidas
algumas reformas no espaço físico, como implantação de uma biblioteca e sala de
informática.
Essas modificações serão feitas no térreo do prédio, onde atualmente a
Empresa tem disponíveis duas salas, que serão apresentadas a seguir. Pode ser
observado que o espaço é amplo e suficiente para atender os empregados que
atualmente são cinco e mais dois diretores, e ainda estão fazias duas salas, duas
mesas no corredor e a sala de reunião que também não está sendo usada no
momento. Mas, conforme informações obtidas, com o crescimento da Empresa,
através dos novos cursos há serem oferecidos, não serão necessárias alterações
neste espaço, pois, as salas e as mesas que estão vazias, serão ocupadas em
breve por novos funcionários que terão que ser contratados para suprir a
necessidade da Empresa com os novos cursos. A sala de aula tem capacidade para
trinta e seis alunos e hoje a maior turma tem trinta alunos, com isso, o espaço
também é suficiente para atender confortavelmente os alunos.
82
4.4 LAYOUT DA EMPRESA OGW BRASIL TÉRREO
Figura 15 - Layout da sala da Empresa OGW Brasil – Térreo
Fonte: Dados primários (2015)
4.4.1 Comentários sobre o Layout da sala da Empresa OGW Brasil Piso Térreo
No térreo do prédio a Empresa OGW Brasil conta com duas salas, uma
atualmente está sendo usada para ministrar os cursos nos sábados, com
comprimento de 10m e 3,70m de largura, tem capacidade para 30 alunos. Como é
uma sala comercial, onde cada uma tem um contrato de aluguel, a sala tem um
banheiro, não utilizado de 1,80m comprimento e 1,20m de largura. A outra sala,
atualmente fazia, tem 10,0m de comprimento e 5,0m de largura, e também tem um
banheiro de 1,80m de comprimento e 1,50 de largura. O layout proposto para esta
sala é a implantação de uma secretária, sala de informática e biblioteca, que vai ser
necessário para o andamento dos futuros cursos. A secretária para atender os
alunos e controlar o uso da biblioteca e sala de informática ficou com 2,50m de
comprimento e 5,0m de largura. Espaço suficiente para colocar uma mesa de
escritório, com computador, impressora e demais objetos necessários para o
83
andamento do serviço, um armário e mesa de café. O corredor com 5,20m de
comprimento e 1,60m de largura, da acesso a sala de informática com 2,60m de
comprimento e 3,40 de largura, espaço este, para o uso de 12 computadores e
também a biblioteca com a mesma medida, onde será possível colocar três mesas
de estudo e três estantes para livros. No final do corredor encontra-se o banheiro
com 1,80m de comprimento e 1,50m de largura.
Pode ser observado que a sala de aula tem capacidade para 30 alunos, e
atualmente a Empresa utiliza o espaço para 34 alunos. Como o espaço é pequeno,
e a Empresa já tem problemas com os cursos em andamento, não será viável
continuar usando esse espaço como sala de aula, se os futuros cursos tiverem a
mesma proporção dos atuais, turmas com média de 30 a 40 alunos. Terá então, que
ser revisto o espaço atual de acordo com as necessidades futuras. Como ainda não
foi divulgada uma expectativa para os novos cursos, não foi necessário um novo
layout para o espaço. A secretária, a sala de informática e biblioteca foi planejada de
acordo com o único espaço disponível no momento, podendo ser necessário à
alteração da mesma, se o número ultrapassar de 200 alunos. Esse número foi com
base nos 140 (cento e quarenta) alunos que atualmente estão matriculados nos
cursos de Auxiliar de Logística Offshore e Auxiliar de Plataforma Offshore.
84
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante das situações vivenciadas pela autora do estudo, foi possível verificar
certa rotatividade nos setores da empresa, e ainda um grande crescimento, ficou
evidente que era necessário o estudo de cada setor, os processos e suas funções
para que a alta rotatividade não viesse a prejudicar o crescimento da Empresa, por
falta de profissionais sem o domínio dos processos da mesma. Com isso, a autora
do estudo proporcionou aos diretores o estudo dos processos e a função de cada
empregado, para que fosse possível analisar e verificar melhorias, para a
implantação dos processos, de forma que, para os novos empregados fosse mais
fácil o entendimento de sua função.
Estruturar e analisar os processos foi uma tarefa que demandou tempo e
estudo, pois a autora do trabalho teve que conhecer cada setor, seus processos e
sua estrutura. Mas, após o estudo ficou notável que a maioria das funções estão
sendo exercidas com eficiência, pois, quando estava sendo feito a elaboração dos
fluxogramas, não foi necessário uma proposta de melhoria, pelo contrário, pode-se
perceber que todas as etapas do processo estavam tendo um bom rendimento para
a organização.
Foi possível identificar que havia um setor que não estava utilizando de todas
as etapas do fluxograma, pois, faltava planejamento na sua atividade principal, que é
a abertura de cidades para fornecer os cursos oferecidos pela Empresa. Com isso,
foi apresentada a importância do planejamento para esse setor, para que assim, os
erros que estão acontecendo pudessem ser melhorados com o uso correto da
ferramenta, respeitando o passo-a-passo dos processos apresentados.
Com o estudo do Layout foi possível perceber que todos os funcionários
trabalham num espaço amplo e confortável, não havendo necessidade de melhorias,
porém, para os clientes o espaço terá que ser revisto caso, a Empresa tenha um
grande crescimento futuramente.
O objetivo do trabalho foi atingido, pois através da análise dos processos,
pode-se observar o andamento de cada setor. E os processos onde foram
constatados problemas tiveram as soluções apresentadas.
85
Para a acadêmica o estudo agregou muito conhecimento e um bom
desenvolvimento de novas habilidades. Para a empresa, a presente proposta fará
com que cada atividade apresentada seja feita de forma eficiente e com maior
rendimento, principalmente pelos novos colaboradores.
Como sugestão para trabalhos futuros, recomenda-se que seja analisada a
alta rotatividade da Empresa e recomenda-se também que sejam desenvolvidas
análises administrativas em todos os setores, principalmente neste momento em que
a empresa passa por grandes transformações e crescimento.
86
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