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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO-GESTÃO

WILLIANA DE SOUZA HORN

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA UMA INDÚSTRIA DE TRANSFORMADORES DA GRANDE FLORIANÓPOLIS

São José 2008



Trabalho de Conclusão de Estágio - apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração da Universidade do Vale do Itajaí.

Professora Orientadora: Kellen da Silva Coelho

São José 2008



Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma

final pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em [01

de dezembro de 2008 – constante da ata de aprovação]

Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian

Univali – Campus São José

Coordenador (a) do Curso

Banca Examinadora:

Prof(a) MSc. Kellen da Silva Coelho


Professor Orientador

Prof(a) Dra. Evelize Mara de Souza Gomes Martins


Membro

Prof(a) Dra. Luciana Merlin Bervian


Membro

Dedico esse trabalho a minha família, esposo e

amigos, por terem me encorajado e incentivado a

concluir o Curso.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço a Deus que me concedeu sabedoria e coragem para chegar até

aqui.

Agradeço a meu esposo Roberto dos Santos pela compreensão e companheirismo,

também por me incentivar a fazer o curso, que sempre me encorajou a continuar. A meus pais,

meus irmãos, a minha família.

Agradeço a minhas amigas Rosilene Cavaglieri e Kátia Olga Batschauer, pelos anos

que passamos juntas e que muito contribuíram para a conclusão deste trabalho.

Agradeço a professora orientadora Kellen da Silva Coelho, por sua dedicação e

paciência nas orientações, e aos demais professores que contribuíram para meu aprendizado e

conclusão deste trabalho.

Agradeço a empresa que me deu a oportunidade e condições de poder fazer minha

pesquisa.

Agradeço a todas as pessoas que contribuíram para a realização deste trabalho.

Tentar e falhar é, pelo menos, aprender. Não chegar

a tentar é sofrer a inestimável perda do que poderia

ter sido.

GERALDO EUSTÁQUIO

RESUMO

O presente trabalho de conclusão de curso tem como objetivo propor um plano de cargos e

salários para a empresa ALFA, uma empresa indústrial do ramo eletroeletrônico da grande

Florianópolis. Verificando se os níveis salariais estão compatíveis com as funções e com os

salários oferecidos por outras empresas de características similares a da empresa ALFA.

Houve a necessidade de analisar, descrever e avaliar os cargos da empresa ALFA, haja vista

que a empresa pesquisada não tinha os cargos descritos, nem qualquer metodologia de

estrutura ou política salarial, bem como criar um comitê de avaliação para decidir a

hierarquização dos cargos. Para a análise de cada cargo, foi realizada entrevista semi-

estruturada com 20 funcionários da empresa visando tomar conhecimento das atividades

desempenhadas por cada cargo existente. Para a descrição foi utilizado à metodologia

qualitativa, resultando na descrição de 14 cargos de forma padronizada em concordância com

as especificações da Classificação Brasileira de Ocupação conforme descrição no site do

Ministério do Trabalho, a partir das informações levantadas na pesquisa realizada com os

colaboradores. Na estruturação salarial realizou-se pesquisa com 2 empresas semelhantes a

empresa ALFA, adequando-se os salários dos cargos das empresas pesquisadas as funções

realizadas na empresa ALFA, utilizando-se a metodologia quantitativa, proporcionando

resultados mais próximos da realidade da empresa foco. Concluiu-se ao final desta etapa que

os salários estão abaixo da média que o mercado oferece, porém como trata-se de empresas

com diferenças de localização geográfica e de porte estas diferenças são de menos impacto. A

seguir foi delineada também a política salarial para a empresa, através de uma proposta de

crescimento profissional de seus colaboradores mediante regras pré-estabelecidas. Foi

elaborada proposta de plano de cargos e salários de acordo com o interesse da empresa.

Palavras-chave: Avaliação de cargos; descrição de cargos; remuneração de salários.

ABSTRACT

The following course conclusion work has the objective of considering a plan of job positions

and wages for the ALPHA company, an industrial company in the electronics branch in

Florianópolis, verifying if the wage levels are compatible with the functions and with the

wages offered by other companies with similar characteristics of the ALPHA company. It was

necessary to analyze, designate and evaluate the positions of the ALPHA company, since the

searched company did not have the designated job positions nor any methodology of structure

or wage politics, as well as creating an evaluation committee to decide the hierarchical

structure of the positions. For the analysis of each job position, a semi-structuralized

interview with 20 employees of the company was carried aiming at taking knowledge of the

activities performed by each existing job position. For the description, it was used to the

qualitative methodology, resulting in the description of 14 job positions in standardized form

in agreement with the specifications of the Brazilian Classification of Job Occupation

description found at the site of the Ministry of Labour, from the information raised in the

research carried through with the collaborators. About the wage structure, a research with 2

similar companies was made, adjusting the wages of the job positions of the searched

companies to the functions performed in the ALPHA company using the quantitative

methodology, providing results close to the reality of the target company. The conclusion at

the end of this stage was that the wages are below of the average that the market offers,

however as we are dealing with companies from different scale and geographic localization,

these differences are of little impact. After that, the wage politics for the company was also

outlined through a proposal of professional growth of its collaborators following preset rules.

It was elaborated a proposal for job positions and wages in accordance with the interest of the

company.

Keywords: Evaluation of positions; description of positions; wage remuneration.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1- fundamentos dos sistemas de remuneração.............................................................19

Quadro 2- fatores mais utilizados na análise de cargos............................................................24

Quadro 3 – descrição do cargo de almoxarife / comprador......................................................49

Quadro 4 – descrição do cargo auxiliar de almoxarifado.........................................................50

Quadro 5 – descrição do cargo auxiliar de serviços gerais ......................................................51

Quadro 6 – descrição do cargo assistente administrativo.........................................................52

Quadro 7 – descrição do cargo coordenador técnico................................................................53

Quadro 8 – descrição do cargo gerente administrativo. ...........................................................54

Quadro 9 – descrição do cargo gerente comercial....................................................................55

Quadro 10 – descrição do cargo gerente de produção..............................................................56

Quadro 11 – descrição do cargo montador 1............................................................................57




Quadro 15 – descrição do cargo recepcionista / telefonista. ....................................................61

Quadro 16 – descrição do cargo técnico eletrônico..................................................................62

Quadro 17 - avaliação de cargos chaves 1................................................................................63



Quadro 20 – consenso do comitê de avaliação de cargos ........................................................65

Quadro 21 - avaliação de cargos chaves de montador..............................................................65

Quadro 22 – ordenamento dos cargos chaves ..........................................................................66

Quadro 23- distribuição salarial da empresa alfa. ....................................................................67

Quadro 24 - distribuição salarial da empresa x. .......................................................................68

Quadro 25 - distribuição salarial da empresa y. .......................................................................69

Quadro 26 – pesquisa salarial ...................................................................................................69

Quadro 27 – comparação entre a empresa alfa x empresas pesquisadas..................................71

Quadro 28 – % de diferença entre a empresa alfa x empresas pesquisadas .............................72

Quadro 29 – estrutura salarial...................................................................................................74

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – comparação entre alfa e empresas pesquisadas.....................................................70

Gráfico 2 – comparação entre médias do mercado x empresa alfa ..........................................71

Gráfico 3 – % de diferença entre as médias do mercado x empresa alfa .................................72

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................12

1.1 PERGUNTAS DE PESQUISA ....................................................................................................12

1.2 OBJETIVOS ...........................................................................................................................13

1.3 OBJETIVO GERAL .................................................................................................................13

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.......................................................................................................13

1.5 JUSTIFICATIVA .....................................................................................................................13

1.6 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ................................................................................14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................15

2.1 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................15

2.2 REMUNERAÇÃO FUNCIONAL E REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA.......................16

2.2.1 Remuneração funcional ................................................................................................16

2.2.2 Remuneração estratégica ..............................................................................................18

2.3 ANÁLISE DE CARGOS ....................................................................................................20

2.3.1 Descrição dos cargos......................................................................................................21

2.3.2 Especificação do cargo ..................................................................................................22

2.4 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS .............................................................................24

2.4.1 Observação local ou direta............................................................................................24

2.4.2 Entrevista .......................................................................................................................25

2.4.3 Questionário...................................................................................................................25

2.4.4 Métodos combinados ou mistos ....................................................................................26

2.5 AVALIAÇÃO DE CARGOS .............................................................................................27

2.5.1 Comitê de avaliação de cargo .......................................................................................27

2.5.2 Métodos de avaliação.....................................................................................................28

2.5.3 Métodos não quantitativos............................................................................................28

2.5.3.1 Método de escalonamento ............................................................................................29

2.5.4 Métodos quantitativos ...................................................................................................30

2.5.4.1 Método por ponto .........................................................................................................30

2.5.4.2 Método de comparação de fatores ...............................................................................32

2.6 TITULAÇÃO DE CARGOS ..............................................................................................33

2.7 PESQUISA SALARIAL.....................................................................................................33

2.7.1 Seleção dos cargos a serem pesquisados......................................................................34

2.7.2 Seleção de empresas participantes ...............................................................................35

2.7.3 Preparação do manual de coleta de dados ..................................................................35

2.7.4 Coleta de dados ..............................................................................................................36

2.7.5 Tabulação dos dados .....................................................................................................37

2.7.6 Análise do resultado e recomendações ........................................................................37

2.7.7 Relatório aos participantes ...........................................................................................37

2.8 ESTRUTURA SALARIAL ................................................................................................38

2.9 POLÍTICA SALARIAL......................................................................................................39

2.9.1 Manual de administração de salários ..........................................................................40

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ....................................................................................41

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA..........................................................................................41

3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES ...............................................................................................42

3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETAS DE DADOS.................................................42

3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................43

3.5 OPERACIONALIZAÇÃO DA PROPOSTA DE PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS .............................43

3.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ...................................................................................................44

4 RESULTADOS DO ESTUDO............................................................................................45

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ALFA...................................................................45

4.2 MECANISMO DE COMPENSAÇÃO ATUAL ................................................................46

4.3 POTENCIALIDADES E DEFICIÊNCIAS DO SISTEMA DE COMPENSAÇÃO

VIGENTE.................................................................................................................................47

4.4 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS ................................................................................48

4.5 PESQUISA SALARIAL.....................................................................................................66

4.5.1 Análise do resultado da pesquisa .................................................................................70

4.6 ESTRUTURA SALARIAL ................................................................................................73

4.7 POLÍTICA SALARIAL......................................................................................................74

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................76

REFERÊNCIAS .....................................................................................................................77

APÊNDICE .............................................................................................................................79

12

1 INTRODUÇÃO

Grandes empresas, atualmente, têm suas estratégias ligadas à política de recursos

humanos, sendo esta uma busca incansável das organizações, pois para a organização alcançar

o desempenho esperado, seja na área de produção ou na área de vendas, necessita de

profissionais qualificados e bem remunerados. Mas há médias e pequenas empresas que não

dispõem de uma área especifica de recursos humanos, ou até mesmo de alguns mecanismos

essenciais para a sobrevivência de qualquer empresa na parte de gestão de pessoas.

A empresa Alfa iniciou suas atividades em junho de 1996, em um pequeno

estabelecimento produzindo materiais eletro-eletrônico, mas com o aumento de maquinários e

funcionários, mudou-se para um galpão de 1.000m2, localizado na grande Florianópolis e

possui atualmente 31 funcionários. Devido ao aumento de funcionários torna-se necessário

para a empresa a elaboração e implantação de um plano de cargos e salários.

Os cargos e salários existentes, hoje, na empresa, foram criados pelos proprietários,

dentro das normas do Ministério do Trabalho, mas não tem uma descrição específica de

cargos, onde cada cargo tem sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e

qualificações necessárias para o desempenho das funções. Por não ter um plano de cargos e

salários, a empresa enfrenta eventualmente problemas com os funcionários e isso pode

comprometer o funcionamento eficaz, a sobrevivência e a competitividade da empresa.

De acordo com Carvalho e Nascimento (2004, p. 19) “administrar cargos e salários

pressupõe conhecer profundamente cada função do conjunto de cargos da empresa,

respeitando aos requisitos mínimos estabelecidos para poder atribuir com segurança um valor

justo compatível com a estrutura de cargos da empresa”.

Por ser uma empresa de pequeno porte e ainda que o responsável pela empresa

conheça todos os funcionários e todos os cargos ocupados, torna-se necessário o estudo de um

plano de cargo e salário.

1.1 PERGUNTAS DE PESQUISA

• Quais são os mecanismos de compensação atuais, oferecido pela empresa ALFA?

13

• Quais são as potencialidades e deficiências do sistema de compensação salarial

vigente na ALFA?

• Como pode ser delineado um plano de cargo e salários para a empresa ALFA?

1.2 OBJETIVOS

Propor um plano de cargo e salário para a empresa ALFA.

1.3 OBJETIVO GERAL

Este trabalho tem por objetivo Propor um plano de cargos e salários para a empresa

ALFA.

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Apresentar os mecanismos de compensação salarial atual da empresa ALFA.

• Identificar as potencialidades e deficiências do sistema de compensação vigente na

empresa ALFA.

• Delinear um plano de cargo e salário para a empresa ALFA.

1.5 JUSTIFICATIVA

Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, mas em crescimento, e não ter uma

área de recursos humanos para administrar as pessoas que fazem parte da organização, o

responsável pela empresa tem uma limitação de diagnosticar e resolver problemas localizados

podendo dificultar a maneira de lidar com as pessoas, o que tende a comprometer o

14

desenvolvimento eficaz da empresa. Com isso, surge a importância desse estudo, que

possibilita o desenvolvimento de um plano de cargos e salários, analisando e descrevendo os

cargos ocupados e verificando se a remuneração está adequada a cada função exercida na

empresa.

As dificuldades da empresa advindas da ausência de um plano inerente à falta desta

expressão clara das atribuições e remunerações correspondentes dão suporte a dois alicerces

de justificativa de um trabalho que são a viabilidade e a importância do desenvolvimento do

mesmo.

Outro aspecto que deve ser mencionado refere-se à originalidade do trabalho, neste

caso tem como suporte a ausência de um trabalho que ampare a implantação de um plano de

cargos e salário na empresa, que serve como base a este projeto.

Hoje, é necessário que as empresas tenham profissionais capacitados e comprometidos

com suas funções, ressaltando a importância das empresas estarem cada vez mais buscando

associar suas necessidades aos conceitos e práticas de administração, envolvendo todas as

pessoas para o sucesso das organizações.

1.6 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO

O trabalho tem como pressuposto apresentar à contextualização do tema, como

também, os objetivos, e justificativa, onde são apresentas as razões e motivos para a

elaboração deste trabalho.

No segundo capítulo apresenta-se a fundamentação teórica, onde se busca a

sustentação do tema nas publicações referenciais de autores consagrados, sendo que, este

trabalho está relacionado à área de recursos humanos.

No terceiro capítulo, são apresentados os aspectos metodológicos, referindo-se à

descrição de como será realizada a pesquisa, desde a caracterização da pesquisa a tratamento e

análise dos dados. No quarto capítulo, são apresentados os resultados do estudo e sugestões. E

finalizando, são apresentadas as considerações finais, as referências, apêndices e anexos.

15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Apresenta-se nesse capítulo, assuntos referentes à administração de cargos e salários,

buscando embasamento sob a luz de autores consagrados no tema em questão, abordando os

principais assuntos de planejamento de recursos humanos, remuneração, análise e avaliação

dos cargos, pesquisa, estrutura e política salarial.

2.1 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

A atual facilidade de acesso aos meios de comunicação de massa faz com que a cada

dia as pessoas estejam mais críticas quanto às condições disponíveis ao desempenho de suas

atividades, portanto para que uma empresa consiga atrair profissionais de maior capacidade

faz-se necessário pensar em como fazer para que haja interesse destes em vir a ser um

colaborador da empresa.

Este processo de pensar como, é o que se pode chamar de planejamento de recursos

humanos, pois quando a empresa formula meios para atrair seus colaboradores ela esta

formatando de certa maneira um plano para captação e manutenção das pessoas que irão

compor seu quadro funcional.

Para Milkovich e Boudreau (2000) o planejamento de recursos humanos, coleta e

utiliza informações para apoiar nas tomadas de decisões e nos investimentos a serem feitos

em atividades de recursos humanos. Incluindo objetivos futuros, tendências e diferenças de

resultados.

Planejamento de recursos humanos é “uma estratégia de abordagem e de tratamento

global da administração dos recursos humanos, integrada ao negócio da empresa em que

inclui a preocupação com o futuro” (LUCENA, 1999, p. 83).

O conceito de planejamento de recursos humanos aponta elementos-chaves

importantes na tomada de decisão que são: “integração com os negócios e os objetivos da

empresa; participação gerencial; dimensão de tempo; integração dos processos, programas e

atividades de recursos humanos” (LUCENA, 1999, p. 84).

16

As decisões sobre recursos humanos são escolhas sobre como gastar recursos em

atividades de RH voltadas ao atingimento de objetivos. Para Milkovich e Boudreau (2000)

essas decisões dependem dos objetivos, alternativas, atributos, e padrões de avaliação, sendo

estes elementos fundamentais para medir os resultados e o sucesso no atingimento dos

objetivos originais.

Planejamento de recursos humanos compreende o processo de identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazo, tendo em visa assegurar a realização das estratégias do negocio sob condições de mudanças (LUCENA, 1999, p. 84).

Ao adotar o planejamento de recursos humanos, a empresa apenas estará

desenvolvendo e utilizando uma nova filosofia e uma nova estratégia para o desenvolvimento

dos recursos que necessita, garantindo sua sobrevivência e sua evolução no mercado que

escolheu para atuar (LUCENA, 1999).

2.2 REMUNERAÇÃO FUNCIONAL E REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Esse tópico trata da forma de compensação da força de trabalho, assim torna-se

conveniente apresentar os fundamentos teóricos de remuneração. “A remuneração inclui o

retorno financeiro e os serviços e benefícios tangíveis que os empregados recebem como parte

de pagamento em uma relação de trabalho.” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 381).

Além disso, esclarece-se que a remuneração pode ser concebida de modo funcional ou

estratégica, que serão apresentadas a seguir de modo separado.

2.2.1 Remuneração funcional

A remuneração funcional ou remuneração por cargo é a forma mais tradicional

utilizada pelas empresas para recompensar seus funcionários por seu trabalho e empenho

17

representando hoje, a maior parcela do mix total de remuneração (WOOD; PICARELLI,

2004).

De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p. 384) “a remuneração funcional é

também conhecido como alinhamento interno e refere-se às comparações entre funções ou

habilidades dentro de uma única organização”.

Existem algumas razões para as empresas continuarem usando esse tipo de

remuneração, onde é implantado um sistema de cargos e salários que permite a eqüidade

externa e interna (WOOD; PICARELLI, 2004).

Mas esse sistema pode apresentar alguns problemas à empresa como: inflexibilidade,

metodologia desatualizada, conservadorismo, divergências.

Para algumas empresas, o sistema tornou-se desinteressante em função de divergências com as práticas gerenciais adotadas. Uma boa saída para sanar as divergências encontradas é a continuidade da prática do sistema de remuneração funcional com restrições em alguns componentes e/ou adaptação da metodologia, tornando-a mais moderna. Algo como alterações das descrições de cargos, ampliação das faixas salariais, mudanças na avaliação de cargos e adoção de uma política para administração de salários focada nos negócios e interesses da empresa e dos empregados (MINAMID, 2006).

Uma das ferramentas da remuneração funcional é o plano de cargos e salários, sendo

que, essa ferramenta passa necessariamente por um estudo criterioso de quais são as funções

desempenhadas dentro de cada empresa, visando conhecer realmente o que, como é feito e

quais as complexidades inerentes a estas atividades. Após essa etapa, devem-se especificar as

características técnicas e pessoais de quem vai desempenhá-las, e a partir daí formular uma

grade de salários para as atividades, levando-se em conta ainda o mercado concorrente em sua

mão de obra.

Administrar cargos e salários pressupõe conhecer profundamente cada função do conjunto de cargos da empresa, no que diz respeito aos requisitos mínimos estabelecidos para poder atribuir, um valor relativo que se traduzam em valor absoluto justo, compatível com a estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com seus concorrentes (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004, p. 19).

Além de conhecer profundamente cada cargo da empresa, torna-se necessário à

manutenção do equilíbrio interno e externo. Pontes (2000) relata que o equilíbrio interno é

conseguido pela correta avaliação dos cargos, de forma a manter uma hierarquia, já equilíbrio

externo é conseguido através de adequações salarial da organização diante do mercado de

18

trabalho. Para que se mantenham os equilíbrios é necessário o desenvolvimento de um plano

de cargos e salários.

Para desenvolver um plano de cargos e salários torna-se necessário estabelecer etapas,

com: análise dos cargos, coletas de dados, avaliação de cargos, pesquisa salarial, estrutura e

política salarial dentre outros.

2.2.2 Remuneração estratégica

A remuneração estratégica é um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os

funcionários, representando um elo entre os indivíduos e a nova realidade das organizações.

(MINAMID, 2006). As profundas transformações que as empresas vêm sofrendo exigem

novos sistemas de remuneração. Em ambientes caracterizados por formas modernas de

organização do trabalho. (WOOD; PICARELLI, 2004).

A remuneração estratégica deve considerar todo o contexto em que a organização está inserida, levando em conta as suas características e planejamentos atuais e futuros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a sua contribuição individual para o sucesso da organização e cumprimento das metas estabelecidas (MINAMID, 2006).

O sistema de remuneração estratégica é uma combinação equilibrada de diferentes

formas de remuneração, dentre essas formas Wood e Picarelli (2004, p. 38) apontam:

remuneração funcional, salário indireto, remuneração por habilidades, remuneração por

competência, previdência complementar, remuneração variável, participação acionária,

alternativas criativas. Sendo que: a remuneração funcional, por habilidades e por

competências constitui a base de um sistema de remuneração (remuneração estrutural). O

salário indireto e a previdência complementam, com essas, a parte fixa da remuneração. Já a

remuneração variável e a participação acionária constituem o componente referente à

remuneração por desempenho e, finalmente, as alternativas criativas complementam o quadro,

dando enfoque às formas especiais de reconhecimento.

A remuneração estratégica, por ser baseada em estruturas flexíveis com o

desenvolvimento vinculado não a promoções, mas a desenvolvimento profissional alicerçado

em desempenhos acima do satisfatório de suas atribuições, e com participação ativa nos

19

planos da organização em que são traçados os objetivos a serem alcançados pela mesma, leva

o ocupante de determinado cargo a se comprometer verdadeiramente com estes objetivos.

O quadro 1, a seguir, resume os fundamentos do modelo de remuneração funcional e

fundamentos de remuneração estratégica.

ITEM REMUNERAÇÃO

FUNCIONAL

REMUNERAÇÃO

ESTRATÉGICA

Estrutura

organizacional

• Hierarquia rígida; • Muitos níveis hierárquicos; • Ascensão salarial através de

promoções.

• Modelos flexíveis; células; • Poucos níveis hierárquicos • Ascensão salarial através

do desenvolvimento profissional.

Definição de

responsabilidade

• Clara. • Difusa; • Orientação através da

visão e objetivos comum.

Processo decisório • Papeis e forma de tomadas de de cisão bem definidos.

• Contingencial.

Estratégia • Planejamento executado pela cúpula com apoio de um grupo de especialistas.

• Todos participarão da gestão estratégica, orquestrada pelos gerentes de negócios.

Estilo gerencial • Grande distancia entre líder e liderado;

• Valorização de obediência, estabilidade e conformidade.

• Pequena distância entre líder e liderado;

• Valorização da adaptabilidade e prontidão para mudança.

Quadro 1- Fundamentos dos sistemas de remuneração.

Fonte: adaptada Wood e Picarelli (2004, p. 87).

O quadro acima retrata as diferenças básicas entre duas formas de remuneração, sendo

a remuneração funcional a mais arraigada nas empresas e a remuneração estratégica uma nova

visão a respeito de remuneração.

As empresas de pequeno e médio porte tendem a utilização da remuneração funcional

em virtude da sua maior facilidade de implantação e controle, sendo que, na implantação da

remuneração estratégica as metodologias de avaliação para a remuneração despendem de

maiores recursos e qualificação dos responsáveis pela empresa. Também é fato que toda

mudança gera a princípio desconfianças quanto a sua verdadeira intenção, e ainda leva-se em

conta que os gerentes pela remuneração estratégica devem abdicar de sua posição de

20

superioridade em relação a seus subordinados, utilizando-se de uma postura participativa dos

mesmos, o que estreita sobremaneira esta distância.

2.3 ANÁLISE DE CARGOS

Para que se possa desenvolver um plano de cargos e salários é imprescindível que se

faça uma análise dos cargos a serem utilizados, e este processo envolve várias etapas, como a

descrição das tarefas as quais o cargo deverá cumprir funções e o cargo propriamente dito.

A eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração de salários repousa

no desenvolvimento aprimorado das descrições e especificações de cargos, no qual, fornecem

o alicerce firme para a avaliação dos cargos, que resultará a fixação de salários coerentes

(PONTES, 2000, p. 41).

Pontes (2000, p. 42) define análise de cargos como “o estudo que se faz para coligir

informações sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do seu

ocupante, resultando na descrição e especificação dos cargos”.

Para que haja um melhor entendimento do processo da análise de cargos, torna-se

necessário conceituar os termos empregados, que são:

• tarefa: “é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo, é a

atividade atribuída a cargos simples e repetitivos” (CHIAVENATO, 1998, p. 267).

Para Pontes (2000, p. 41) “é a atividade executada por um indivíduo na organização”.

• função: “é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização”

(PONTES, 2000, p. 42). Zimpeck (1990, p. 40) afirma que “é um agregado de deveres,

tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo”.

• cargo: “é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das

tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes” (PONTES, 2000, p.

42). Para Zimpeck (1990, p. 41) define como “um grupo de funções idênticas na

maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem”.

• grupo ocupacional: de acordo com Pontes (2000, p. 42-43) “é o conjunto de cargos

que se assemelham quanto à natureza do trabalho”. Podendo ser divididos em:

- grupo ocupacional gerencial: abrange os cargos de gerente, diretores, etc.

21

- grupo ocupacional de profissionais de nível superior: abrange os cargos de

engenheiro, economista, advogado, administrador, etc.

- grupo ocupacional de técnico de nível médio: abrange os cargos de desenhista,

laboratorista, inspetor, supervisor técnico, etc.

- grupo ocupacional administrativo: abrange os cargos de recepcionista, auxiliares,

analistas, supervisores administrativos, etc.

- grupo ocupacional operacional: abrange os cargos de pedreiro, operador

mecânico, supervisores operacionais, etc.

Na análise dos cargos devem ser diferenciados e especificados partes do mesmo, que

para um leigo possam parecer sinônimos, pois cargo, função, tarefa e até grupos funcionais,

podem vir a ter uma interpretação dúbia se indevidamente explicados.

2.3.1 Descrição dos cargos

A descrição de cargos é formada pelas definições das tarefas exercidas em um

determinado cargo, buscando de forma simples a compreensão de todos. É feito um

levantamento escrito dos principais aspectos do cargo e das obrigações e responsabilidades

das pessoas envolvidas com a empresa.

Para Chiavenato (1998, p. 301) “a descrição de cargo é um processo que consiste em

enumerar as tarefas ou atribuições que compõe um cargo e que o torna distinto de todos os

outros cargos existentes na organização”.

Carvalho e Nascimento (2004, p. 19) também mencionam que “descrição de cargo é o

registro das funções, tarefas e responsabilidades, de formas organizadas, e atribuídas a uma ou

mais pessoas”.

A descrição deve ser natural e objetiva com base nos dados levantados durante a

elaboração do plano, sendo interessante a observação de algumas regras, a fim de padronizar e

facilitar o entendimento do conteúdo do cargo (PONTES, 2000).

• descrição clara: deve ser elaborada de forma simples e clara para que seja de fácil

entendimento a quem exercer o cargo.

22

• descrição e especificação: referem-se ao cargo e não ao ocupante deste, portanto

dever ser especificados os requisitos exigidos pelo cargo e não o que o eventual

ocupante sabe fazer.

• descrição de cada tarefa: deve ser iniciada por descrição impessoal.

• descrição das tarefas : o que o ocupante faz como faz e por que faz.

Pontes (2000, p. 79) também menciona que o cargo pode ser descrito sumária e

detalhadamente. “A descrição sumária, é um resumo que permite a compreensão do conteúdo

do cargo. Já a descrição detalhada é descrevê-las em ordem de importância”.

Para Carvalho e Nascimento (2004) a descrição sumária se compõe das principais

atividades que respondam à pergunta “o que fazer?”. Já a descrição detalhada, fica

evidenciada que o relato é minucioso, simples e claro, tratando de atividades, habilidades,

responsabilidades e inconveniências do cargo.

2.3.2 Especificação do cargo

Na especificação do cargo são descritas todas ou ao menos as principais características

necessárias a quem for executá-las, normalmente características intelectuais, técnicas e

pessoais quanto à capacidade de suportar as responsabilidades inerentes ao cargo.

Pontes (2000, p. 79) define que “a especificação do cargo é o relato dos requisitos,

responsabilidade e esforços impostos ao ocupante do cargo”.

Os fatores de especificações funcionam como um ponto de referência para que se possa

analisar uma grande quantidade de cargos de maneira objetiva, abordando as características

necessárias de cada. Sendo que essas especificações geralmente divididas em quatro áreas de

requisitos (CHIAVENATO, 1998, p. 305):

• requisitos mentais: considera as exigências do cargo no que se refere aos requisitos

mentais que o ocupante deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo.

Entre os requisitos mentais os mais comuns são instrução essencial, experiência

anterior essencial, adaptabilidade de cargos, iniciativa e aptidões necessárias.

• requisitos físicos: considera a quantidade e continuidade de energia e de esforços

físico e mental requeridos e a fadiga provocada. Considera também a compleição

física exigida do ocupante para o adequado desempenho do cargo. Entre os requisitos

23

físicos os mais comuns são os esforços físicos necessários, concentração visual,

destreza ou habilidades, compleição física necessária.

• responsabilidades envolvidas: considera a responsabilidade que o ocupante do cargo,

além do desempenho normal de suas atribuições, tem com relação à supervisão direta

ou indireta do trabalho de seus subordinados. Considera, portanto, responsabilidade

por supervisão de pessoal, material, ferramental ou equipamento, dinheiro, títulos ou

documentos, contatos internos ou externos, informações confidenciais.

• condições de trabalho: considera as condições de ambiente e arredores onde o trabalho

é executado, tornando-o desagradável, adverso ou sujeito a riscos, exigindo do

ocupante um severo ajustamento, a fim de manter sua produtividade e seus

rendimentos nas funções, considerando os fatores de ambiente de trabalho e os riscos.

Os cargos têm uma série de requisitos prévios, o quadro 2, apresenta um resumo dos

fatores mais utilizados na análise de cargos por grupos ocupacionais.

GRUPOS OCUPACIONAIS

ÁREAS/FATORES

Operacional

Administrativo

Técnicos de

nível m

édio

Profissionais de

nível superior

Geren

cia

MENTAL

Instrução

Conhecimento

Especialização

Experiência

Complexidade das tarefas

Iniciativa

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

FÍSIC

A

Esforço físico

Posições assumidas

Habilidade manual

Concentração mental/visual

Monotonia.

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

24

RESPONSABID

EDADES

Por material ou produto

Por ferramentas e equipamentos

Por erros

Por valores (dinheiro, títulos e documentos)

Por contatos

Pela segurança dos outros

Por subordinados

Por decisões

Por dados confidenciais

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

COND.

TRAB. Ambiente de trabalho

Riscos

X

X

Quadro 2- Fatores mais utilizados na análise de cargos

Fonte: adaptada Pontes (2000, p. 45).

No quadro 2 são apresentados de maneira tabulada e visual, os fatores que estão

vinculados a determinadas áreas de ocupação da empresa, fatores estes que devem ser

analisados previamente, quando da escolha do ocupante do cargo.

A visibilidade de que em determinados grupos ocupacionais os requisitos físicos bem

como das condições de trabalho são de extrema importância, e que em outros grupos o

que mais importa são os fatores mentais e de responsabilidade, deixa claro que os grupos

ocupacionais têm requisitos distintos, e que devem ser respeitados.

2.4 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS

A descrição de cargos pode ser obtida através de coletas de dados, usando diferentes

técnicas que são: observação local, entrevista, questionário ou métodos combinados.

2.4.1 Observação local ou direta

Este método implica em grande consumo de tempo, pois nele o pesquisador deverá

acompanhar durante período necessário, o desenvolvimento das atividades para descrevê-las e

apontar características observadas.

25

Para Pontes (2000, p. 51) a observação “trata se de um método rudimentar de analise

de cargos, sendo utilizado para cargos cujas tarefas envolvam operações manuais ou tarefas

simples e repetitivas”.

Colaborando Chiavenato (1998, p. 308) descreve ser o método mais utilizado, por ser

mais antigo quanto por sua eficiência, sendo que sua aplicação é muito eficaz usado em

estudos de tempos e métodos. Suas vantagens são: “permite melhor compreensão dos

objetivos de cada tarefa; não há necessidade do ocupante do cargo paralisar o trabalho”.

Mas assim como possui as vantagens possui desvantagens também, que são: “encarece

o processo de coleta de dados, pois exige muito tempo do analista de cargos; geralmente

apenas com observações o analista não consegue obter todos os dados necessários para a

análise”.

2.4.2 Entrevista

Na entrevista o pesquisador toma os depoimentos das pessoas envolvidas nos

processos e vai anotando o que lhe é apresentado, posteriormente analisa estas informações e

forma uma descrição através do que ouviu, o sucesso deste método está ligada a capacidade

do entrevistador em conduzir a entrevista de maneira a alcançar os objetivos a que se propõe.

Essa abordagem é mais flexível e produtiva, pois o analista de cargos conduz a

entrevista com o ocupante do cargo, sendo esta bem estruturada pode-se obter informações

sobre todos os aspectos do cargo (CHIAVENATO, 1998).

Pontes (2000, p. 70) define que “é o melhor método para a obtenção dos dados

imprescindíveis a analise de cargos tendo como vantagens a descrição e o esclarecimento de

duvidas, os dados obtidos são mais cofiáveis”. Mas por ser um dos melhores métodos possui

desvantagens também, que são: “caso seja mal conduzida a entrevista, poderão surgir reações

negativas do pessoal; custo alto, pois exige que o analista seja experiente”.

2.4.3 Questionário

O método de questionário serve como instrumento principalmente em grandes

empresas, esse método é muito utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais.

26

Geralmente são elaborados questionários padrão, uma para grupo, pois os fatores e

especificações são diferentes. O questionário deve ser elaborado de forma simples e clara

(CHIAVENATO, 1999).

Quando se trata de um grande número de cargos similares e de natureza rotineira e

burocrática, é mais econômico e rápido estruturar um questionário que seja distribuído a todos

os ocupantes daquele cargo, tendo como vantagem o processo de obtenção das informações

mais rápidas e método mais econômico, mas, também apresenta desvantagens, pois se o

questionário não for elaborado de forma simples e clara, pode haver dificuldade de

interpretação; dificilmente serão conseguidas boas descrições de cargos, sendo que o

preenchimento, geralmente, é incompleto (PONTES, 2000).

O questionário é, portanto uma ótima ferramenta quando os cargos são em grande

quantidade e similares entre si, porém o elaborador do questionário deve ter o cuidado de

saber a capacidade de compreensão de quem vai respondê-lo, e desta forma adaptar os

questionamentos a linguagem de quem vai respondê-lo (PONTES, 2000).

2.4.4 Métodos combinados ou mistos

Esse método busca amenizar as desvantagens de cada método, sendo que, aproveita-se

melhor o que cada método apresenta, buscando um resultado final de maior qualidade. Neste

caso a mistura de métodos de acordo com a avaliação do pesquisador trará maior variedade de

informações, dependendo do caso a que se aplicar.

Para Chiavenato (1998, p. 312) “os métodos mistos são combinações ecléticas de dois

ou mais métodos de análise”. Sendo que os mais utilizados são:

• questionário e entrevista, ambos com o ocupante do cargo.

• questionário com o ocupante e entrevista com o superior.

• questionário e entrevista ambos com o superior.

• observação direta como o ocupante e entrevista com o superior.

• questionário e observação direta, ambos com o ocupante, entre outros.

Para amenizar as desvantagens de cada método e que se tenha maior confiabilidade

nas informações levantadas é prudente utilizar-se de mais de um meio de coleta, e verificar se

27

o conteúdo se mantém consistente, dando assim maior credibilidade ao trabalho (PONTES,

2000).

2.5 AVALIAÇÃO DE CARGOS

Neste ponto são criados critérios de relevância entre os cargos, dando a eles posição

hierárquica, posicionando-os dentro da empresa. Esta posição que um cargo ocupa dá-lhe

normalmente o valor de remuneração, e está ligada as habilidades necessárias ao desempenho

do cargo citado na especificação do cargo.

A avaliação de cargos “é o processo de analisar e comparar o conteúdo dos cargos, no

sentido de colocá-las em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para

um sistema de remuneração” (CHIAVENATO, 1998, p. 374).

Através da avaliação é estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a

construir uma hierarquia entre eles, sendo que, por meio desse processo que a empresa

estabelece um sistema para determinar os salários a serem pagos, pois a avaliação de cargos é

o instrumento que promove o equilíbrio interno dos salários (GIL, 1994).

Para Milkovich e Boudreau (2000, p. 395) a avaliação de funções “ajuda no

estabelecimento de uma estrutura de remuneração baseada no desempenho e é internamente

justa com os empregados e consistente com as metas organizacionais”.

Em pequenas empresas, torna-se fácil para o responsável diferenciar qual cargo deve

possuir a mais alta escolaridade, menor complexidade ou maior habilidade. Mas quando a

empresa possui uma quantidade maior de funções, surge à necessidade de aplicar métodos

sistemáticos para estabelecer uma estrutura que reflita os valores relativos de todas as funções

existentes na empresa (ZIMPERCK, 1990).

2.5.1 Comitê de avaliação de cargo

Uma organização é composta por pessoas, e existe uma lógica de que as pessoas

partilhando suas idéias tendam a conseguir melhorá-las, então, torna-se lógico que também no

28

processo de avaliação de cargos, seja utilizada esta metodologia, e seja feita por um comitê,

ou seja, por pessoas com conhecimento e capacidade de expressão a respeito do assunto

(CHIAVENATO, 1998).

Para Pontes (2000, p. 155) “qualquer que seja o método escolhido para a avaliação dos

cargos, é desejável que esta seja feita por um comitê”.

Quando avaliados pelo comitê, torna-se mais fácil a aceitação e harmonia. Ponte

(2000, p. 155) “descreve que os principais objetivos do comitê de avaliação são”:

• garantir a correta hierarquização dos cargos.

• manter critérios uniformes nas avaliações.

• garantir aceitação posterior da avaliação pela participação de indivíduos das diversas

áreas da empresa.

O comitê de avaliação é composto pelos cargos mais importantes da organização,

sendo estes o gerente de recursos humanos, gerente de remuneração e gerentes de áreas que

conheçam os cargos a serem avaliados. Na organização podem existir diversos comitês de

avaliação (PONTES, 2000).

2.5.2 Métodos de avaliação

Existem diversos métodos de avaliação, sendo que os métodos tradicionais são:

escalonamento, graus predeterminados, pontos e comparações de fatores, e estes podem ser

distribuídos em dois grupos que são: métodos não quantitativos e métodos quantitativos

(PONTES, 2000).

Para Chiavenato (1998, p. 375) “o ponto de partida para qualquer projeto de avaliação

de cargos é obter informação a respeito do cargo, através da analise de cargos para se tomar as

decisões comparativas sobre eles”.

2.5.3 Métodos não quantitativos

Os métodos não quantitativos permitem rápida elaboração e fácil aplicação, todavia

29

não garante um resultado final de boa qualidade, devido à subjetividade da avaliação

(PONTES, 2000, p. 157).

Para Zimperck (1990, p. 116) “os sistemas não quantitativos sobressaem pela

simplicidade e consistem de um simples ordenamento dos cargos segundo seu valor global

comparativo”.

Os métodos que se classificam como não quantitativos são: método de escalonamento

e método dos graus predeterminados, que serão abordados a seguir.

2.5.3.1 Método de escalonamento

O método de escalonamento “é o sistema mais simples de avaliação de cargos. Por

esse método os cargos são hierarquizados de acordo com as dificuldades, responsabilidades

e/ou requisitos.” (PONTES, 2000, p. 163).

Sendo que esse método “é também denominado de método de comparação simples e

consiste em se dispor os cargos em uma lista ordenada (crescente ou decrescente) em relação

a algum critério de comparação.” (CHIAVENATO, 1998, p. 376).

Para Pontes (2000, p. 163) “o método propicia duas formas de escalonar os cargos,

que são”:

a) escalonamento simples: através do escalonamento simples os membros do comitê

de avaliação, isoladamente, hierarquizam os cargos amostrais (chave) em análise, e chegam

junto a um consenso.

b) escalonamento por comparação binária: por esse método os cargos-chave são

comparados aos pares de tal sorte que cada cargo em análise é comparado a outro, resultando

em uma hierarquização. Para facilitar o processo, normalmente é utilizada a tabela de dupla

entrada.

30

2.5.3.3 Método de graus predeterminado

“É uma sofisticação do escalonamento simples, que, por também não ser um método

analítico, indicará que um cargo é mais importante que outro, sem apresentar as reais

diferenças existentes em cada cargo” (PONTES, 2000, p. 169).

De acordo com Zimperck (1990, p. 142) “esse método também chamado de

classificação de cargos, procura imprimir algum refinamento ao método de escalonamento, do

qual são originários os mais modernos”.

O método de graus predeterminado proporciona uma organização planejada, sendo

que, quando implantado, pode se tornar inflexível e pouco sensitivo as mudanças na natureza

e no conteúdo do cargo (CHIAVENATO, 1998).

2.5.4 Métodos quantitativos

Os sistemas quantitativos são mais complexos, segundo Zimpeck (1990, p. 116) cada

cargo é avaliado segundo um número de fatores e segundo seus graus ou subdivisões de

requisitos, sendo estes ponderados para assegurar uma boa relação entre os pesos dos cargos e

os salários correspondentes.

Para Pontes (2000, p. 157) os métodos quantitativos “permitem maior precisão e

objetividade, demandando, entretanto, maior tempo e maior custo durante a implantação,

esses métodos classificam-se como: método por pontos e método de comparação de fatores”,

que serão abordados a seguir.

2.5.4.1 Método por ponto

O método de avaliação por ponto é o mais conhecido e utilizado pelas empresas,

Pontes (2000, p. 183) descreve “ser o método mais objetivo, analítico, preciso e de fácil

aplicação, e seus resultados são aceitos pelos colaboradores”.

31

Segundo Zimpeck (1990, p. 144) “avaliação de cargos pelo sistema de pontos procura,

antes de tudo, aplicar fatores capazes de estabelecer diferenças de requisitos entre o grupo de

cargos a avaliar”.

Esse método consiste basicamente em comparar as descrições e especificações dos

diversos cargos como modelos predeterminados, com vistas a atribuir a cada cargo certo

números de pontos. Para o desenvolvimento torna-se necessário selecionar os cargos-chave,

determinar os fatores de avaliação, graduar os fatores de avaliação e ponderar os fatores a

atribuir pontos aos graus de acordo com a importância relativa do cargo da organização (GIL,

1994).

a) Seleção de cargos-chave

Cargos-chave são grupos ocupacionais que agregam outros cargos com características

e peculiaridades comuns, e, portanto espelham a maioria dos fatores dos cargos ali agregados,

porém com mensuração diferente quanto ao grau de exigência.

De acordo com Pontes (2000, p. 183) “é de suma importância para a consistência do

método por pontos a seleção dos cargos-chave”.

Zimpeck (1990, p. 145) descreve que “o sistema de avaliação deve refletir as nuances

e os requisitos básicos dos cargos da organização, sendo que, ele deve ser construído com

base integral no estudo desses mesmos cargos”. Esse estudo servirá para:

• selecionar os fatores de avaliação capazes de discernir diferenças de requisitos nos

cargos da organização.

• definir essas diferenças através de graus.

• estabelecer pontos para os graus de fatores.

Acrescentando Zimpeck (1990, p. 145) descreve que “os cargos-chave são

instrumentos de validação do sistema. Sua importância e influencia sobre os resultados é

indiscutível”.

b) Fatores de avaliação

O objetivo dos fatores de avaliação consiste em estabelecer diferenças entre

determinado número de cargos, onde, consiste em saber qual o grupo de cargos a serem

avaliados (ZIMPECK, 1990).

Para Pontes (2000, p. 184) “a cada plano, existirão fatores melhores ou piores, e, para

a correta seleção desses, é necessária a análise acurada dos cargos a serem avaliados”.

32

Zimpeck (1990) descreve que são quatro as grandes áreas de fatores, sendo estes

referidos como: requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades e condições de

trabalho.

c) Graduação dos fatores de avaliação

A graduação determina a extensão da mensuração do fator, tornando-se necessária

para avaliar diferentes exigências de cada cargo do plano, sendo que, a definição dos graus de

cada fator é decorrente da análise de cargos (PONTES, 2000).

Pontes (2000, p. 184) complementa que “para se encontrar a definição e o número de

graus é necessário hierarquizar os cargos-chave dentro de cada fator selecionado, agrupando

os cargos que requeiram especificações similares”.

Baseando-se nas definições dos graus de um fator e na análise do cargo, o avaliador

confronta os requisitos do cargo e dos graus do fator, estabelecendo aquele que melhor se

aproxima, juntamente compara o grau escolhido com os cargos-chave (ZIMPECK, 1990).

d) Ponderação dos fatores de avaliação

Constitui-se a atribuição dos pontos aos fatores, sendo o problema a determinação do

peso relativo de cada um deles, cada fator corresponde a um percentual de 100% (PONTES,

2000).

Para Chiavenato (1998, p. 386) a ponderação dos fatores “é feita de acordo com a

importância relativa de cada fator, já que os fatores não são idênticos em sua contribuição ao

desempenho dos cargos, requerendo ajustamentos compensatórios”.

De acordo com Zimpeck (1990, p. 172) “os pesos normalmente são chamados de

pontos. O peso de um fator, por convenção, é representado pelo valor percentual dos pontos

recebidos pelo seu máximo, em relação ao total de pontos permitido pelo sistema”.

2.5.4.2 Método de comparação de fatores

O método de comparação de fatores utiliza-se do principio do escalonamento, sendo

esta uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são comparados através de fatores de

avaliação (CHIAVENATO, 1998).

33

“Como no método de pontos, são escolhidos fatores que construirão os critérios para a

avaliação, conforme a natureza dos cargos a serem avaliados, é escolhido um número

reduzido de fatores” (PONTES, 2000, p. 207).

Para Pontes (2000, 207) “o método baseia-se no escalonamento dos cargos pelos

fatores e na distribuição dos salários por esses mesmos fatores. As etapas do processo de

avaliação são”:

• seleção de cargos-chave.

• escolha dos fatores de avaliação.

• escalonamento dos cargos-chave pelos fatores.

• divisão dos salários dos cargos-chave pelos fatores.

• elaboração da matriz para a avaliação dos demais cargos.

O método de avaliação por comparação de fatores é relativamente fácil de utilizar,

sendo este bastante flexível, entretanto, requer treinamento especifico dos avaliadores, é de

elaboração lenta e difícil de ser explicado aos empregados.

2.6 TITULAÇÃO DE CARGOS

O titulo de um cargo deve ser atribuído às tarefas que são realizadas, não podendo

fugir do contexto da descrição do cargo, também deve ser universal, sendo que, já são

utilizadas por outras empresas (PONTES, 2000).

Para Carvalho e Nascimento (2004, p. 26) a titulação de cargo é a “identificação

atribuída a um conjunto de funções, evidenciando a principal, de modo a diferençá-la das

demais existente na estrutura, com base em nível funcional, estrutura organizacional e área de

atividade”.

2.7 PESQUISA SALARIAL

É através da comparação entre as amostras de cargos da organização e as amostras de

cargos de empresas pesquisadas no mercado de trabalho, que é realizada a pesquisa salarial.

34

“A pesquisa de salários tem por objetivo obter de comparação entre a estrutura da

empresa e os níveis que prevalecem na comunidade, tornando-se um excelente instrumento

para a determinação de uma estratégia e uma política salarial” (ZIMPECK, 1990, p. 242).

Pontes (2000, p. 235) conceitua que pesquisa salarial “é o estudo do comportamento

salarial praticado em certo setor empresarial”.

“A pesquisa salarial tem por objetivo conhecer o mercado e permitir que a empresa

pesquisadora promova o equilíbrio externo através de salários compatíveis com as outras

empresas” (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004, p. 57).

Normalmente, a pesquisa salarial é elaborada no momento da implantação do plano de

cargos e salários e, posteriormente, realizada sistematicamente uma vez por ano, para

acompanhamento dos salários do mercado de trabalho (PONTES, 2000).

É determinado muito cuidado no seu planejamento, sendo que, a empresa

pesquisadora deve estar claramente imbuída de seus objetivos, ao inicio do trabalho

(ZIMPECK, 1990).

Na seqüência, abordam-se as etapas que devem ser seguidas para a elaboração da

pesquisa salarial.

2.7.1 Seleção dos cargos a serem pesquisados

Ao promover a pesquisa salarial, a empresa deve selecionar os cargos que considera

como cargos de referências ou cargos amostrais. Segundo Chiavenato (1998, p. 397) “para

testar a sua estrutura salarial os cargos devem possuir três características apresentadas

abaixo”:

• cargos que representam os vários pontos da curva salarial da empresa.

• cargos facilmente identificáveis pelo mercado.

• cargos que representam os setores de atividades da empresa.

Segundo Pontes (2000) os cargos devem ser representativos, tanto interna quanto

externamente, devem ser específicos, e incluir pouca variedade de tarefas, sendo escolhidos

cargos de todas as classes salariais, para ser possível estimar as curvas das estruturas salariais.

35

2.7.2 Seleção de empresas participantes

Este é um dos pontos cruciais da pesquisa, pois se tona necessário selecionar empresas

amostrais. Uma vez que as empresas a serem convidadas formarão o universo de abrangência

do mercado, tendo como objetivo da pesquisa saber qual a remuneração praticada no mercado

de trabalho, para os cargos pesquisados (PONTES, 2000).

Pontes (2000, p. 242) “aponta alguns critérios para tornar o levantamento o mais

completo possível na seleção de participantes, que são”:

• devem ser escolhidas empresas do mesmo porte da companhia pesquisadora.

• devem ser escolhidas empresas concorrentes ou aquelas que empregam o mesmo tipo

de profissionais que a empresa pesquisadora.

• devem ser escolhidas empresas localizadas na mesma região geográfica, e somente se

impossível outras regiões devem ser incluídas.

• devem ser observado se as empresas que farão parte da pesquisa são bem organizadas,

para que possam responder com seriedade aos dados solicitados.

Os critérios apresentados acima são de suma importância para a obtenção de um plano

de salários que deve obedecer a um critério de compatibilidade de salários dentro mercado de

trabalho, ou seja, o equilíbrio externo.

O número de participantes deve ser aquele capaz de propiciar informação satisfatória

para uma análise final, e que reflita objetivamente os níveis do mercado em cada cargo, sendo

que, esse número deverá crescer quando as informações de cada um dele forem reduzidas

(ZIMPECK, 1990).

2.7.3 Preparação do manual de coleta de dados

É de suma importância especificar os cargos amostrais com suas respectivas

descrições e análises, bem como, delinear um espaço onde se colocam os salários que a

empresa pesquisada paga para cada cargo individualmente na preparação do manual de coleta

de dados de pesquisa salarial (PONTES, 2000).

36

“A pesquisa, além de abranger a coleta de dados salariais, pode também servir como

fonte de levantamento de dados referentes a benefícios e políticas de recursos humanos”

(PONTES, 2000, p. 244).

Para Zimpeck (1990, p. 246) “geralmente, a pesquisa deve abranger duas partes

distintas”:

• questionário: envolvem uma completa investigação de todas as práticas em uso, na

área de relações com os empregados, capazes de influir na remuneração ou na atração

de candidatos a emprego. Exemplo: reajuste por custo de vida concedido, adicionais

sobre salários concedidos, planos de incentivos, entre outros.

• informações salariais: essa parte leva em conta salários nominais, também, cada cargo

pesquisado é acompanhado de uma descrição sumária e das especificações mais

importantes. Os adicionais costumam ser variados e pagos de maneira diferente, por

esse motivo, devem ser ajustados em uma base mensal, ou anual. Exemplo: abonos

semestrais ou anuais, participação nos lucros, insalubridade, ente outros.

Como especificado acima a pesquisa deve conter um questionário onde são coletados

dados de relacionamento da empresa com empregados, dados esses que podem influenciar na

remuneração, bem como, as formas de pagamentos e os reajustes salariais.

2.7.4 Coleta de dados

Na coleta de dados o responsável pela pesquisa deve encaminhar uma carta às

empresas a serem pesquisadas, dando as mesmas garantia de que seus dados terão sigilo

absoluto bem como, o compromisso de entregar o relatório final da tabulação dos dados

(PONTES, 2000).

O método mais completo que se pode adotar para obter os dados dos participantes

consiste de entrevistas pessoais do pesquisador, com representantes capacitados da empresa a

pesquisar (ZIMPECK, 1990).

37

2.7.5 Tabulação dos dados

A tabulação dos dados é feita através dos dados extraídos das empresas pesquisadas

comparadas com a empresa em que está elaborando seu plano de salário, desses dados é feito

à média do maior e menor salário de cada cargo pesquisado (PONTES, 2000).

“De posse dos dados do mercado, a empresa fará a tabulação e tratamento estatístico

dos dados que permitam a comparação com seus salários, para verificar se o seu esquema está

satisfatório ou se precisa ser corrigido” (CHIAVENATO, 1998, p. 399).

Para Pontes (2000, p. 246) “todo esse trabalho estatístico pode ser feito somente para

as empresas do mesmo setor mercadológico, ou da mesma região da empresa pesquisadora”.

2.7.6 Análise do resultado e recomendações

Após fazer a tabulação dos dados, o pesquisador apresenta uma formulação de política

salarial capaz de fornecer à empresa elementos apropriado para conduzir a formulação de uma

política de salários em função dos níveis de remuneração pesquisados (ZIMPECK, 1990).

Para Pontes (2000, p. 248) “esta etapa consiste na comparação dos dados do mercado

com os da empresa pesquisadora, para a formulação de políticas salariais”.

Uma das formas de comparação é usar um gráfico de colunas, outra forma, é a

elaboração de um gráfico de barras onde são comparados os percentuais de diferenças entre o

mercado e a empresa, estabelecendo-se zero para os dados da empresa (PONTES, 2000).

2.7.7 Relatório aos participantes

O responsável pela pesquisa deve enviar os documentos contento o resultado da

pesquisa as empresas que forneceram seus dados, como forma de agradecimento.

Como medida de cortesia e, a fim de estimular a participação em pesquisas futuras, os

dados tabulados de salários devem ser encaminhados às empresas que forneceram seus dados

38

para a confecção da pesquisa, segundo Zimpeck (1990, p. 264) “o relato normalmente

contém”:

• tabulação dos dados salariais por cargo e adicionais.

• cálculo de medidas de estatísticas.

• tabulação de dados do questionário.

São essas atrações, bem como, a confiabilidade da pesquisa e do cumprimento de

prazos, que fazem com que as empresas desejem, espontaneamente, participar de próximas

pesquisas (PONTES, 2000).

2.8 ESTRUTURA SALARIAL

Na estruturação salarial de uma empresa, tão importante quanto à definição dos cargos

é a valoração dos mesmos. Uma organização pode utilizar os salários referenciais de mercado,

porém nem sempre esta referência é compatível com a estrutura de custos da organização

(CHIAVENATO, 1999).

Cabe, portanto uma avaliação e por conseqüência um ajuste a realidade de cada

organização.

Na elaboração da estrutura salarial, normalmente, é utilizada como curva de referência à curva média do mercado. Mas essa é uma decisão política e deve ser analisada considerando a situação da empresa diante do mercado, bem como os custos envolvidos para a tomada de decisão (PONTES, 2000, p. 271).

Paras que haja um melhor entendimento do assunto, torna-se necessário a definição

dos s termos aplicados na elaboração, abaixo, Pontes (2000, p. 272-273) “define os seguintes

termos como”:

• estrutura salarial: é a organização de uma progressão salarial em função da crescente

valorização dos cargos, resultante do processo de avaliação.

• curva de referência: é a linha resultante da equação de regressão obtida pelo processo

de ajustamento entre salário e avaliação do cargo.

• grau: é o resultante de um agrupamento de cargos equivalentes e que terão tratamento

salarial igual.

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• salário máximo de grau: é a referência do maior salário do grau (máximo da faixa

salarial do grau).

• salário mínimo de grau: é a referência do menor salário do grau (mínimo da faixa

salarial do grau).

• salário médio do grau: é a média entre os salários mínimos e máximos, ou seja, é o

valor da curva de referência do grau.

• amplitude de faixa: é a diferença percentual entre os salários máximo e mínimo do

grau.

• faixa salarial do grau: é a amplitude da correção monetária entre os salários máximos e

mínimos do grau.

• classes salariais: são os passos para a progressão salarial do colaborador, no grau.

Tendo o conhecimento das definições, e da realidade da empresa, a organização define

de que maneira dividirá sua estrutura salarial, e de que forma dar-se-á o crescimento das

pessoas dentro destes critérios pré-definidos. Importante é que estejam claros a todos os

envolvidos as regras, e que elas sejam cumpridas. Desta forma o plano se sustentará em

função da credibilidade.

2.9 POLÍTICA SALARIAL

A política salarial atende como um conjunto de decisões organizacionais, onde são

decididos assuntos relacionados com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários.

A política salarial reúne as diretrizes da empresa em termos de administração de

salários, que tem por objetivo estabelecer as regras básicas para uma administração salarial

racional e uniforme das pessoas da organização (WOOD; PICARELLI, 2004).

Para Chiavenato (1998, p. 400), política salarial “é o conjunto dos princípios e

diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização, no que tange aos assuntos de

remuneração e de seus empregados”.

O primeiro ponto a ser determinado pela política salarial é o salário de admissão,

normalmente é estipulado o mínimo da faixa. Segundo Pontes (2000, p. 289) “para que a

administração de salários se efetive, torna-se necessário o estabelecimento segundo os

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critérios dos instrumentos da promoção horizontal, vertical e de reclassificação especificados

abaixo”:

• promoção horizontal ou aumento por mérito é a passagem do colaborador para um

nível superior de salário dentro do mesmo cargo e grau, decorrente de destacado

desempenho de suas tarefas e aumento de desempenho. Em geral, a promoção

horizontal obedece a um prazo mínimo de um ano entre um aumento e outro.

• promoção vertical ou aumento por promoção é a passagem do colaborador de um

cargo para outro, classificado em grau superior. Em geral a promoção vertical obedece

ao prazo mínimo de seis meses de permanência do funcionário no cargo inicial.

• reclassificação ou aumento por reclassificação ocorre quando a um cargo forem

atribuídas tarefas mais complexas, que, através da reavaliação, proporcionem elevação

de grau.

O objetivo da política salarial é criar um sistema de recompensas utilizando-se dos

critérios acima especificados que seja eqüitativo para a empresa e para os funcionários.

2.9.1 Manual de administração de salários

Os critérios determinados para a administração dos salários necessitam estar descritos

em um regulamento ou manual, onde se destacam os critérios de introdução, objetivos,

responsabilidade pela administração de salários, classificação de cargos, graus, faixa salarial,

pesquisas salariais, salário de admissão, aumento salariais, aumentos de correntes de

promoção vertical, reclassificação de cargo e promoção horizontal (PONTES, 2000).

41

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Considerando a realidade investigada e os fundamentos teóricos acerca do objetivo

deste estudo, definiram-se os procedimentos inerentes ao método.

São apresentadas neste capítulo, as formas escolhidas que caracterizam a pesquisa,

onde, coletam-se, tratam-se os dados e definem-se os sujeitos da pesquisa que sustentarão a

compreensão dos objetivos desse estudo.

Assim, elucida-se que o estudo foi realizado na empresa Alfa, localizada na grande

Florianópolis. Também vale lembrar que, nesta pesquisa buscaram-se subsídios para poder

formular e propor um plano de cargos e salários.

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

Esta pesquisa utiliza-se de característica qualitativa e quantitativa, sendo que, com o

uso da qualitativa pode-se entrevistar os funcionários e fazer a observação direta, descrevendo

a complexidade de determinados problemas, fazendo análise e interpretação de certas

variáveis em maior nível de profundidade (RICHARDSON, 1999). Perante aos questionários

realizados e a análise dos dados coletados na pesquisa salarial, o estudo tem como

característica a pesquisa quantitativa que significa "quantificar opiniões, dados, nas formas de

coleta de informações, assim como o emprego de recursos e técnicas estatísticas”

(OLIVEIRA, 1997, p. 115),

A natureza da referida pesquisa é descritiva, pois, conforme Oliveira (1997) esse

estudo tem por finalidade observar, registrar e analisar os fenômenos sem, entretanto, entrar

no mérito de seu conteúdo. Sendo que não houve interferência do investigador.

Essa pesquisa caracterizou-se como, estudo de caso, em que se dedica a estudos

intensivos do passado, presente e de interações ambientais de algumas unidades sociais:

indivíduo grupo, comunidade entre outros (MARTINS, 1994).

42

3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES

Neste tópico são apresentadas a população e amostra da pesquisa, detalhando

informações sobre os participantes da pesquisa.

Para Richardson (1999, p. 157), população “é um conjunto de elementos que possuem

determinadas características”. Assim, no contexto da empresa Alfa, a população é composta

por 31 funcionários, e como nem sempre é possível contemplar toda a população são

definidas amostras. Richardson (1999, p. 158), define amostra como “qualquer subconjunto

de um conjunto universal ou da população”.

Dentro desta população constituída por funcionários de diferentes áreas, selecionou-se

uma amostra intencional de 20 funcionários, no qual foram submetidas a entrevistas seguindo

um roteiro estabelecido, permitindo respostas alternativas referente às mesmas perguntas de

diferentes entrevistados.

Frente a isso, complementam-se os comentários a respeito da amostra, informando que

esta é formada com base no critério de saturação, sendo que, a pesquisadora cessou a coleta a

partir do momento em que dados tornaram-se repetidos.

O processo de coleta de dados dos cargos foi realizado através de entrevista semi-

estruturada, onde participaram os funcionários que estavam na empresa. Essas entrevistas

foram individuais e em uma sala fechada sem acesso de terceiros deixando assim, as pessoas

mais a vontade para responder as perguntas.

As pesquisas salariais foram realizadas através de questionários, onde a pesquisadora

entrou em contato com os responsáveis das empresas pesquisadas através de telefone e

aplicou o questionário.

3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETAS DE DADOS

Para essa pesquisa foram utilizados dados primários, sendo que, esse estudo teve como

meio de pesquisa a entrevista com o Administrador, que é responsável pela organização,

entrevista semi-estruturada com os 20 funcionários, onde os entrevistados responderam um

roteiro estabelecido, permitindo a pesquisadora respostas alternativas referente às mesmas

43

perguntas entre diferentes entrevistados, bem como, um questionário realizado por meio de

telefone, onde pode-se coletar dados salariais das empresas pesquisa, essas pesquisas foram

realizadas no período de 02/08/2008 a 03/09 2008.

A pesquisadora utilizou-se também da observação direta, pois de acordo com Lakatos

e Marconi (1991, p. 190), a observação direta “é uma técnica de coleta de dados para

conseguir informações e utilizar os sentidos na obtenção de determinados aspectos da

realidade”. Colaborando Roesch (1999, p. 169), descreve que “o método de observação direta

permite ao pesquisador analisar com profundidade e detalhe os eventos, descrever o que o que

aconteceu e como aconteceu”.

Também foram utilizados dados secundários para a referida pesquisa, livros onde se

busca embasamento de autores consagrados, como também revistas, artigos e documentos da

organização pesquisada.

3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

Após a coleta dos dados, foi realizada uma análise dos mesmos com o objetivo de

padronizá-los de maneira a dar sustentação na formulação do modelo a ser proposto. Assim,

diante da forma como foram coletados os dados, ficou coerente a adoção de uma análise

categorial dentro da metodologia de analise do conteúdo, no qual devem ser agrupados e

classificados determinados elementos obedecendo a critérios pré-estabelecidos.

(RICHARDSON, 1999).

Além disso, foram realizadas análises estatísticas a cerca dos dados quantitativos, bem

como, o uso da média geométrica para a análise da pesquisa salarial (RICHARDSON, 1999).

3.5 OPERACIONALIZAÇÃO DA PROPOSTA DE PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

A luz das necessidades da organização estudada em consonância com os interesses da

pesquisadora desenvolveu-se um plano de cargos e salários, utilizando pesquisas realizadas na

empresa foco, e em parceria com seus administradores. Para a implantação do programa de

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cargos e salários em uma organização tornam-se necessários seguir etapas de planejamento e

divulgação do plano, análise a avaliação dos cargos, pesquisa e estrutura salarial e também a

definição da política salarial, bem como, definir a política de remuneração.

Após os levantamentos necessários foram apresentado aos gerentes da empresa um

projeto deste plano, após avaliação e ajustes necessários far-se-á o plano final. A versão final

será apresentada a Delegacia Regional do Trabalho para a devida homologação, de acordo

com as normas que estiverem vigentes.

Além disso, o plano final será apresentado a todos os funcionários da empresa, e

proceder-se-á sua implantação mediante o alocamento dos funcionários a seus cargos e se

necessário à correção nos salários para o devido enquadramento do cargo ao salário

respectivo.

3.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

A pesquisa foi realizada em uma única empresa, e, portanto limita-se a realidade

funcional desta, sem que se possa generalizar com segurança os fatos levantados. O ideal seria

que a pesquisa fosse realizada em mais empresas do mesmo ramo de atividade, porém como

na região não existe similar esta opção fica inviabilizada.

No que diz respeito aos níveis salariais, houve muita resistência das empresas a

fornecerem seus dados salariais, diante dessas dificuldades foram consultadas empresas

similares, uma localizada em São José e outra situada em região diferente, o que de certo

modo também pode influenciar nas diferenças dos dados levantados.

45

4 RESULTADOS DO ESTUDO

A partir deste momento, apresentam-se os resultados desta pesquisa. Primeiramente

são explanadas as características mais marcantes da empresa ALFA, e na seqüência são

apresentados os mecanismos de compensação atual, as potencialidades da empresa, bem como

a proposta de um plano de cargos e salários.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ALFA

Fundada em junho de 1996, a empresa ALFA iniciou suas atividades em um pequeno

estabelecimento produzindo materiais eletro-eletrônico, mas com o aumento de maquinários e

funcionários, mudou-se para um galpão de 1.000m2, localizado na região da grande

Florianópolis.

Hoje a empresa ocupa uma posição de destaque no mercado catarinense, devido a

investimentos maciços em maquinário e treinamento interno de seus colaboradores, estando

sempre à frente na aplicação de novas tecnologias de desenvolvimento e produção de

transformadores, fontes para eletrônica, chicotes elétricos e montagem de placa de circuito

impresso.

A empresa tem como compromisso irrevogável, estabelecer relações comerciais plenas

e duradouras com seus clientes e parceiros, dominando e se responsabilizando por todas as

etapas do processo produtivo, com o objetivo de atender, da melhor forma, todas as

expectativas de seus clientes. A empresa ALFA atende clientes regionais, tais como:

EquisulGPL Tecnologia, Autolabor Indústria e Comércio, Equisul Serviços, Santa Rita

(elétrica), Rachadel Sistemas de Segurança, Ilha Service Informática, Baher Peças e

Máquinas, Incontrol Controles Industriais, Seprol Computadores entre outros.

Para atender a demanda do mercado a empresa conta com seus fornecedores a nível

regional e estadual, sendo os principais: Cosinox, Proelt, Fibra e Componentes, Semik,

Elétrifio, Eletrolam, Compomundi, Almak, Diniz juntas, CNS, Engefitas, Exactronic,

Conduspascoa entre outras.

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A empresa ALFA conta atualmente com 31 funcionários, sendo estes, alocados nas

áreas administrativa e de produção, onde cada área tem um gerente que lidera e coordena a

sua equipe.

4.2 MECANISMOS DE COMPENSAÇÃO ATUAL

Cada organização tem seu próprio mecanismo de compensação salarial para seus

funcionários, como forma de retribuição ou recompensa pelo serviço prestado. A

compensação é provavelmente a principal razão pela qual as pessoas buscam um emprego,

sendo importante para suprir suas necessidades.

Umas das recompensas mais comuns de compensação é a remuneração, sendo que, a

remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que uma pessoa recebe pelo seu

trabalho, sendo este, constituído de remuneração básica, incentivos salariais e benefícios

(CHIAVENATO, 1999).

Analisando o atual mecanismo de compensação da empresa ALFA mediante os

documentos e durante as entrevistas com seus dirigentes, notou-se a carência de um plano

adequado de Recursos Humanos, ou seja, um plano de cargos e salários.

Desprovido de um plano de cargos e salários, e também de um sindicato das indústrias

eletroeletrônica na região, a forma de remuneração é obtida através do piso do sindicato de

trabalhadores de materiais plásticos, descartáveis e flexíveis químicos e farmacêuticos de

Biguaçu e região (SINTIPLABI). Os reajustes ou aumentos são realizados anualmente pelo

dissídio, ou em função do desempenho do funcionário, os quais são analisados pelo gerente de

cada área, sendo que, não há nenhum critério especificado de avaliação.

Frente à análise do mercado de compensação buscou-se identificar potencialidades e

deficiências a tal processo.

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4.3 POTENCIALIDADES E DEFICIÊNCIAS DO SISTEMA DE COMPENSAÇÃO

VIGENTE

Serão apresentadas a partir desse momento as potencialidades e deficiências do

sistema de compensação salarial atual da organização estudada, torna-se importante destacar

que, Como toda forma de compensação salarial existe os prós e contras, e essa não seria

diferente. Durante a análise do processo de compensação da empresa, a pesquisadora

identificou potencialidades e deficiências que podem estar afetando o equilíbrio interno e

externo da empresa.

POTENCIALIDADES

• a empresa Fornece benefícios como, férias de trinta dias, bem como, vale transporte,

restaurante.

• a empresa fornece uma cesta básica por mês a cada funcionário.

• os funcionários que não tenham faltas, atestados ou atrasos abusivos a cada mês,

recebem um prêmio de um valor estipulado.

DEFICIÊNCIAS

• por não ter um plano de cargos e salários a empresa baseia seu sistema de pagamentos

apenas no piso do sindicato, podendo não estar dentro do que o mercado de trabalho

está oferecendo como pagamento, ou em uma escala previamente definida, sendo

assim, suspeita-se que essa deficiência seja um motivador de insatisfação dos

funcionários.

• os aumentos são realizados anualmente pelo reajuste do dissídio, ou em função do

desempenho do funcionário, os quais são analisados pelo gerente de cada área, sendo

que, não há nenhum critério especificado de avaliação.

• os aumentos também são repassados, em regra, em decorrência de negociação

individual, geralmente motivada por outra proposta recebida pelo funcionário. Quando

isto ocorre, e pelo fato de na época a empresa estar necessitando do funcionário acaba

aceitando a barganha em detrimento de uma motivação lógica de desempenho

comparativo com outro funcionário de atividade afim.

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Este fato por si só já bastaria para desestabilizar todo o processo de compensação, pois

a insatisfação gerada nos demais membro do grupo certamente acarretará desmotivação e até

novas barganhas com os demais. Além de poder este incremento de compensação tornar-se

motivo de desligamento do funcionário que o obteve em um período futuro, caso haja menor

quantidade de trabalho, e por este motivo tornar inviável a manutenção do mesmo pelo novo

padrão salarial obtido.

4.4 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

O plano de cargos e salários é uma ferramenta da remuneração funcional utilizada por

muitas empresas, pois buscam o equilíbrio interno através de uma correta avaliação dos

cargos e equilíbrio externo onde são realizadas adequações salariais através do mercado de

trabalho (PONTES, 2000). A escolha da remuneração funcional para a elaboração dessa

pesquisa atende as necessidades da empresa ALFA.

Os métodos de coletas de dados aplicados foram a observação local, sendo este os

métodos mais utilizado, tanto por ser historicamente mais antigo por sua eficiência, sendo

muito eficaz quando se consideram estudos de micro movimentos e de tempos e métodos

(CHIAVENATO, 1998), bem como a entrevista com os funcionários, onde a pesquisadora

seguiu um roteiro fazendo perguntas destinadas a cada funcionário, esclarecendo que as

respostas deveriam abranger aos cargos ocupados e não a pessoa que ocupa o cargo. Para

Pontes (2000, p. 70), “esse é o melhor método para a obtenção dos dados imprescindíveis a

análise de cargos”.

Para a coleta da pesquisa salarial, foram realizados questionários com as empresas

pesquisadas.

Após o encerramento das entrevistas e questionário, obtiveram-se várias informações

importantes para a análise. Estas informações foram analisadas pela pesquisadora que

formulou uma descrição de cada cargo se baseando nos principais fatores de especificação de

cargos descritos por Pontes (2000), na listagem de Classificação Brasileira de Ocupação do

Ministério do Trabalho apresentadas a seguir.

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TÍTULO DO CARGO: Almoxarife/Comprador

DESCRIÇÃO SUMÁRIA FAZ COTAÇÃO E COMPRAS DE PRODUTOS, ARMAZENA E DISTRIBUI PARA OS SETORES, VERIFICA E CONTROLA OS ESTOQUES, PROCEDE LANÇAMENTOS DE NOTAS FISCAIS.

DESCRIÇÃO DETALHADA - faz cotação de produtos, buscando o menor preço possível, dentro dos padrões estabelecidos de prazo e qualidade dos produtos e serviços. - Compra materiais. - Recebe os produtos das transportadoras conferindo no ato do recebimento a integridade e quantidades do material conforme nota fiscal. - Organiza os produtos no almoxarifado. - Distribui os produtos para os setores. - Procede lançamentos de notas fiscais. - Procede lançamentos de requisições no sistema. - Verifica o controle de estoques. - Prepara relatório. - Mantém o almoxarifado limpo.

ESPECIFICAÇÕES

1- INSTRUÇÃO/CONHECIMENTO - Formação escolar: Nível médio completo Outros conhecimentos: Informática: conhecimento básico em Word e Excel, desenvoltura para comunicar-se, capacidade de leitura e interpretação de projetos, carteira de habilitação. 2- EXPERIÊNCIA Dois anos de experiência na atividade. 3- INICIATIVA Precisa de iniciativa e desenvoltura para fazer cotação/compra e solucionar os problemas, mantendo contato direto com os fornecedores e colaboradores. 4- RESPONSABILIDADE POR MÁQUINA E EQUIPAMENTO É responsável pelas máquinas e ferramentas do almoxarifado, como computador entre outros. 5- RESPONSABILIDADE POR ERROS Esse trabalho requer muita atenção e responsabilidade, pois uma compra indevida ou o extravio de um produto pode gerar muitos problemas e prejuízos para a empresa. 6- RESPONSABILIDADES POR MATERIAIS OU PRODUTOS É responsável pelos materiais ou produtos do almoxarifado, como fios, anilhas, carretéis, entre outros. 7 - RISCOS O ocupante do cargo não está sujeito a acidentes graves ou fatais durante o horário de trabalho. 9- ESFORÇO FÍSICO O ocupante do cargo carrega eventualmente objetos pesados, movimenta-se e permanece em pé a maior parte do dia. 10- ESFORÇO MENTAL E VISUAL O cargo exige algum esforço mental/visual, o ocupante do cargo precisa ter atenção na hora de fechar a compra, no recebimento de produtos e conferência de notas fiscais. 11- CONDIÇÕES DE TRABALHO O ambiente está sujeito a elementos desconfortáveis como poeira e ruído, mas em nível reduzido. 12- RESPONSIBILIDADE POR TRABALHO DE TERCEIROS Supervisiona diretamente um auxiliar de almoxarifado. Quadro 3 – Descrição do cargo de almoxarife / comprador

Fonte – Dados primários (2008)

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TÍTULO DO CARGO: Auxiliar de Almoxarifado

DESCRIÇÃO SUMÁRIA RECEBE MERCADORIAS, DISTRIBUI PARA OS SETORES, VERIFICA E CONTROLA OS ESTOQUES, PROCEDE LANÇAMENTOS DE NOTAS FISCAIS.

DESCRIÇÃO DETALHADA - Recebe os produtos das transportadoras conferindo no ato do recebimento a integridade e quantidades do material conforme nota fiscal. - Organiza e armazenar os produtos no almoxarifado de forma segura, a fim de facilitar a sua identificação. - Distribui os produtos para os setores quando solicitados. - Solicita a reposição de material no almoxarifado. - Procede lançamentos de notas fiscais. - Verifica o controle de estoques, fazendo contagem mensal de materiais. - Mantém o almoxarifado limpo e organizado.

ESPECIFICAÇÕES

1- INSTRUÇÃO/CONHECIMENTO - Formação escolar: Nível médio completo Outros conhecimentos: Informática: conhecimento básico em Word e Excel, desenvoltura para comunicar-se, capacidade de leitura e interpretação de projetos. 2- EXPERIÊNCIA Seis meses de experiência na atividade. 3- INICIATIVA Precisa de iniciativa e desenvoltura para solucionar os problemas colaboradores. 4- RESPONSABILIDADE POR MÁQUINA E EQUIPAMENTO É responsável pelas máquinas e ferramentas do almoxarifado, como computador entre outros. 5- RESPONSABILIDADE POR ERROS Esse trabalho requer atenção e responsabilidade na armazenagem, distribuição e conferencia de materiais, pois o extravio do mesmo pode gerar prejuízos para a empresa. 6- RESPONSABILIDADES POR MATERIAIS OU PRODUTOS É responsável pelos materiais ou produtos do almoxarifado, como fios, anilhas, carretéis, entre outros. 7- RISCOS O ocupante do cargo não esta sujeito a acidentes graves ou fatais durante o horário de trabalho. 8- ESFORÇO FÍSICO O ocupante do cargo carrega objetos pesados, movimenta-se e permanece em pé a maior parte do dia. 9- ESFORÇO MENTAL E VISUAL O cargo exige algum esforço mental/visual, o ocupante do cargo precisa ter atenção no recebimento de produtos e conferencia de notas fiscais, distribuição e conferencia de materiais. 10- CONDIÇÕES DE TRABALHO O ambiente está sujeito a elementos desconfortáveis como poeira e ruído, mas em nível reduzido.

Quadro 4 – Descrição do cargo auxiliar de almoxarifado


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TÍTULO DO CARGO: Auxiliar de serviços gerais

DESCRIÇÃO SUMÁRIA EXECUTA OS SERVIÇOS DE LIMPEZA E DE COPA ZELANDO PELA HIGIENE E LIMPESA DA EMPREZA.

DESCRIÇÃO DETALHADA - Executa os serviços de limpeza, higiene, manutenção e conservação das áreas interna e externas. - Executa serviços na copa, prepara a mesa para o lanche dos funcionários, providenciando copos, pães, café, chá, margarina, queijo e presunto. - Recebe e arruma os alimentos a serem servidos no almoço para os funcionários. - Executa serviço de limpeza da copa a cada refeição dos funcionários. - Executa a limpeza dos banheiros localizados na fábrica e no escritório, trocando as toalhas e reabastecendo materiais faltantes. - Varre toda a empresa, lava piso quando sujos e efetua periodicamente a limpeza dos vidros de todas as janelas da empresa. - Limpa as mesas, tira o pó e passa pano no escritório e recepção. - Controla as quantidades existentes de material de limpeza e cozinha, e solicita ao supervisor (a) a quantidades de materiais comprados por mês.

ESPECIFICAÇÕES

1- INSTRUÇÃO/CONHECIMENTO - Formação escolar: Ensino fundamental completo. Outros conhecimentos: 2- EXPERIÊNCIA Três meses de experiência na atividade. 3- INICIATIVA Tarefas rotineiras, mas necessita de iniciativa, pois precisa que todos os setores estejam sempre limpos e organizados. 4- RESPONSABILIDADE POR MÁQUINA E EQUIPAMENTO É responsável pelas máquinas e equipamentos da copa. 6- RESPONSABILIDADE POR ERROS Trabalho requer atenção e responsabilidade, pois se a empresa não estiver limpa e organizada pode afetar a operacionalização e a imagem da empresa. 7- RESPONSABILIDADES POR MATERIAIS OU PRODUTOS É responsável pelos materiais de limpeza e cozinha. 8- RISCOS O ocupante do cargo não esta sujeito a acidentes graves durante o horário de trabalho. 9- ESFORÇO FÍSICO O ocupante do cargo carrega objetos leves, movimenta-se e permanece em pé a maior parte do dia. 10- ESFORÇO MENTAL E VISUAL O cargo exige pouco esforço mental/visual, o ocupante do cargo realiza tarefas rotineiras. 9- CONDIÇÕES DE TRABALHO O ambiente está sujeito a elementos desconfortáveis como poeira e ruído, mas em nível reduzido. Quadro 5 – Descrição do cargo Auxiliar de serviços gerais


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TÍTULO DO CARGO: Assistente Administrativo DESCRIÇÃO SUMÁRIA EXECUTA SERVIÇOS DE APOIO NAS ÁREAS DE RECURSOS HUMANOS, ADMINISTRAÇÃO, FINANÇAS E LOGÍSTICA, ATENDE FORNECEDORES E CLIENTES, TRATA DE DOCUMENTOS VARIADOS, PREPARAM RELATÓRIOS E PLANILHAS; EXECUTA SERVIÇOS GERAIS DE ESCRITÓRIOS. DESCRIÇÃO DETALHADA - Verifica extrato bancário, - Efetua o fechamento do fluxo de caixa. - Faz lançamento de notas fiscais e baixas de pagamentos efetuados no sistema. - Verifica diariamente se tem pagamentos a fazer. - Efetua pagamento autorizado pelo gerente (a) Administrativo. - Efetua lançamento de notas fiscais de entrada, encaminhando-as à contabilidade, juntamente com as notas fiscais. - Elabora notas fiscais. - Atende ligações de clientes e fornecedores. - faz cotação e compra de materiais de escritório, cozinha e limpeza, bem como controlar o estoque do mesmo. - Coleta o cartão ponto, bem como verifica atrasos, faltas e horas extras, e encaminhar para contabilidade. - Organiza as folhas de pagamento, recebidas da contabilidade e toma as providências requeridas para sua efetivação. - realiza a inclusão de funcionários em plano de saúde, odontológico. - Executa procedimentos de recrutamento e seleção, admissão de novos funcionários, compra e distribuição de vale transporte, etc. - Faz planilha de controle dos gastos mensais. - Organiza e controla os arquivos da empresa. - Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério do gerente (a) Administrativo.

ESPECIFICAÇÕES

1- INSTRUÇÃO/CONHECIMENTO - Formação escolar: Nível médio completo Outros conhecimentos: Informática: conhecimento básico em Word e Excel, desenvoltura para comunicar-se, Conhecimentos gerais na área de Administrativo/financeira.. 2- EXPERIÊNCIA Três anos de experiência na atividade. 3- INICIATIVA Precisa de iniciativa/desenvoltura para solucionar problemas com os fornecedores, clientes e colaboradores, e trabalho em equipe. 4- RESPONSABILIDADE POR MÁQUINA E EQUIPAMENTO É responsável pelas máquinas de seu setor. 5- RESPONSABILIDADE POR NUMERÁRIO O responsável pelo cargo trabalha com extratos bancários, cheques, e isso envolve valores em dinheiro. 6- RESPONSABILIDADE POR ERROS Esse trabalho requer muita atenção e responsabilidade, pois qualquer lançamento ou pagamento errado pode trazer problemas e prejuízo para a empresa. 7- RESPONSABILIDADE POR CONTATOS Contatos freqüentes com fornecedores, clientes e funcionários. 8- ESFORÇO MENTAL E VISUAL O cargo exige muito esforço mental/visual, pois precisa ter muita atenção nos lançamentos de notas fiscais, fechamento de fluxo de caixa, pagamentos e outros lançamentos de valores. 9- CONDIÇÕES DE TRABALHO O ambiente de trabalho normal. 10- RESPONSIBILIDADE POR TRABALHO DE TERCEIROS Supervisiona diretamente 2 colaboradores. Quadro 6 – Descrição do cargo Assistente Administrativo


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TÍTULO DO CARGO: Coordenador técnico

DESCRIÇÃO SUMÁRIA ADMINISTRA METAS E RESULTADOS DE MANUTENÇÃO ELETROELETRÔNICA INDUSTRIAL, ELABORA ORÇAMENTO, PLANEJA AS ATIVIDADES E CONTROLA O PROCESSO PARA SUA REALIZAÇÃO, ELABORA DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA.

DESCRIÇÃO DETALHADA - Faz acompanhamento dos processos na linha de produção, visando garantir a qualidade dos produtos, e orientação aos operadores nas linhas de produção, esclarecendo dúvidas pertinentes ao assunto (montagem de transformadores, chicotes e placas). - Projeta e desenvolve novos produtos, envolvendo transformadores e chicotes elétricos solicitados pela gerencia comercial, utilizando-se de recursos internos. Dimensionando os transformadores e acompanhando o processo de manufatura do mesmo na produção; - Executa teste em produtos acabados, utilizando materiais e ferramentas adequadas, verificando a conformidade dos dados solicitados em projeto com os dados obtidos no ensaio. Os resultados destes testes são registrados em planilhas específicas para eventuais consultas; - Presta Atendimento técnico a clientes em campo, visando repor ao equipamento manutencionando suas características normais de operação; - Presta atendimento técnico a clientes via telefone, onde são esclarecidos dúvidas técnicas quanto à aplicação e funcionamento de transformadores e outros produtos, bem como acompanhamento de equipamentos específicos; - Presta assessoria à gerência comercial, seja através da execução de projetos, seja através de esclarecimentos técnicos operacionais, visando a esta, poder gerar orçamentos precisos aos clientes. - Presta assessoria ao setor de compras, auxiliando na busca de novos produtos e fornecedores, e também orientando sobre materiais e produtos adquiridos como matéria prima; - Organiza e mantêm arquivos de documentação técnica (projetos). - Faz Retrabalho interno em equipamentos que retornam de campo, ou mesmo em equipamentos que apresentam não conformidades verificadas durante o processo de manufatura deste. - Executa outras tarefas correlatas às acima descritas.

ESPECIFICAÇÕES

1- INSTRUÇÃO/CONHECIMENTO - Formação escolar: 2° Grau completo profissionalizante: técnico eletrônico ou eletro técnico. Outros conhecimentos: Informática: conhecimento básico em Word e Excel, cursos na área de engenharia, facilidade de comunicação interpessoal. 2- EXPERIÊNCIA Quatro anos de experiência na atividade. 3- INICIATIVA Precisa de iniciativa e desenvoltura solucionar os problemas com os fornecedores, clientes e colaboradores. 4- RESPONSABILIDADE POR MÁQUINA E EQUIPAMENTO É responsável pelas máquinas de seu setor, como computador, etc. 5- RESPONSABILIDADE POR ERROS Esse trabalho requer muita atenção e responsabilidade nos testes finais do produto, pois pode ocasionar a devolução do produto. 6- ESFORÇO MENTAL E VISUAL O cargo exige muito esforço mental/visual, pois precisa ter muita atenção no desenvolvimento de novos produtos bem como nos testes finais. 7- CONDIÇÕES DE TRABALHO O ambiente de trabalho normal.

Quadro 7 – Descrição do cargo Coordenador técnico.


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TÍTULO DO CARGO: Gerente Administrativo

DESCRIÇÃO SUMÁRIA PLANEJA, ORGANIZA E SUPERVISIONA AS ATIVIDADES DA ÁREA ADMINISTRATIVA E FIANCEIRA.

DESCRIÇÃO DETALHADA - Supervisiona e orientar as atividades da área Financeira, visando assegurar adequado controle sobre toda a movimentação financeira da empresa, no que se referem a pagamentos, recebimentos e transferências de numerários. - Tira relatórios bancários para conferencias. - Gerencia os custos dos setores. - Controla receitas, contas a pagar e custos. - Negocia parcelamento de débito, monitora operações de crédito. - Emite relatórios diários para diretoria. - Supervisiona e auxilia as atividades do Departamento De Pessoal, visando assegurar o cumprimento da legislação pertinente e o cumprimento das normas da empresa. - Elabora notas fiscais. - Atende ligações de clientes e fornecedores. - Efetua o fechamento do fluxo de caixa. - Faz pagamentos via internet (boleto, doc, ted). - Analisa as contas da contabilidade. - Executa outras atividades correlatas às acima descritas.

ESPECIFICAÇÕES

1- INSTRUÇÃO/CONHECIMENTO - Formação escolar: Curso superior completo. Outros conhecimentos: Informática: conhecimento básico em Word e Excel, leis trabalhistas, matemática financeira e facilidade de comunicação interpessoal. 2- EXPERIÊNCIA Quatro anos de experiência na atividade. 3- INICIATIVA Precisa de iniciativa e desenvoltura solucionar os problemas com os fornecedores, clientes e colaboradores. 4- RESPONSABILIDADE POR NUMERÁRIO O ocupante do cargo é responsável pelo manuseio do dinheiro da empresa. 5- RESPONSABILIDADE POR ERROS Trabalho que requer muita atenção, pois trabalha com dinheiro e uma falta de atenção pode causar um grande prejuízo para a empresa. 6- RESPONSABILIDADE POR CONTATOS Contatos freqüentes com fornecedores, clientes e funcionários. 7- ESFORÇO MENTAL E VISUAL O cargo exige muito esforço mental/visual, pois precisa ter muita atenção pagamentos bancários e no tratamento com os clientes, fornecedores e colaboradores. 8- CONDIÇÕES DE TRABALHO O ambiente de trabalho normal. 9- RESPONSIBILIDADE POR TRABALHO DE TERCEIROS Supervisiona diretamente dois colaboradores. Quadro 8 – Descrição do cargo Gerente Administrativo.


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TÍTULO DO CARGO: Gerente comercial

DESCRIÇÃO SUMÁRIA ELABORA PLANOS ESTRATÉGICOS DA ÁREA DE COMERCIALIZAÇÃO, MARKETING E COMUNICAÇÃO PARA EMPRESAS IDUSTRIAIS, IMPLEMENTA ATIVIDADES E COORDENA SUA EXECUÇÃO, ASSESORA A DIRETORIA E SETORES DA EMPRESA, PROMOVE CONDIÇÕES DE SEGURANÇA, SAÚDE, PRESERVAÇÃO AMBIENTAL E QUALDADE.

DESCRIÇÃO DETALHADA - Estabelece política comercial, pesquisa de mercado, analisa tendência de mercado, identifica necessidade de recursos, elabora orçamentos, planeja racionalização do uso de recursos, revisa planos. - Implementa atividades, negocia com clientes, realiza ações para ampliação de participação no mercado, contratos serviços de terceiro. - Coordena execuções de atividades, acompanha a atuação da concorrência, monitora relacionamento com clientes, monitora execução de serviços de terceiro. - Assessora a diretoria e setores, dá suporte na elaboração de plano estratégico da empresa, bem como, na elaboração de metas orçamentárias, prepara e apresenta relatórios de resultados, redige comunicações, normas e procedimentos, negocia condições de prioridade de projetos, representa a empresa publicamente. - Auxilia o gerenciamento de recursos humanos, identifica necessidade de contratação de pessoal, gerencia pessoas, delega atribuições, cobra resultados, gerencia remanejamento. - Promove condições de segurança, divulga normas e procedimentos relativos a saúde, segurança e meio ambiente, zela pela organização do ambiente de trabalho, soluciona reclamações de clientes.

ESPECIFICAÇÕES

1- INSTRUÇÃO/CONHECIMENTO - Formação escolar: Curso superior completo de tecnólogo ou administração geral. Outros conhecimentos: Informática: conhecimento básico em Word e Excel, capacidade de comunicação. 2- EXPERIÊNCIA Seis anos de experiência na atividade. 3- INICIATIVA Precisa de iniciativa e demonstrar liderança, capacidade de negociação, raciocínio analítico, capacidade de síntese, demonstrar flexibilidade, administrar conflitos, entre outros. 4- RESPONSABILIDADE POR NUMERÁRIO O ocupante do cargo é responsável pelo patrimônio empresa. 5- RESPONSABILIDADE POR ERROS Trabalho que requer muita atenção, pois o ocupante do cargo está sujeito à pressão por assessorar a diretoria e setores da empresa. 6- RESPONSABILIDADE POR CONTATOS O ocupante do cargo mantém contatos freqüentes com os responsáveis pelas áreas da empresa bem como, com fornecedores e clientes. 7- ESFORÇO MENTAL E VISUAL O cargo exige muito esforço mental/visual, pois é necessário para auxiliar a administração da empresa. 8- CONDIÇÕES DE TRABALHO O ambiente de trabalho normal. 9- RESPONSIBILIDADE POR TRABALHO DE TERCEIROS Supervisiona indiretamente os colaboradores da empresa. Quadro 9 – Descrição do cargo Gerente comercial


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TÍTULO DO CARGO: Gerente de produção

DESCRIÇÃO SUMÁRIA PLANEJA, ORGANIZA E SUPERVISIONA TODAS AS ATIVIDADES DA ÁREA DE PRODUÇÃO.

DESCRIÇÃO DETALHADA - Planeja, organiza e supervisiona a área de produção, visando a assegurar o cumprimento dos objetivos da empresa na área comercial. - Fornece orientação e suporte técnico as atividades de seus subordinados, sempre que solicitado. - Supervisiona a elaboração do plano anual de metas de produção, visando à otimização dos recursos produtivos disponíveis. - Planeja linhas de montagem, organizando-as a fim de atingir bons resultados. - Supervisiona a elaboração dos cronogramas de fabricação, visando a garantir a melhor alocação da mão-de-obra, equipamentos e materiais. - Participa de discussões relativas a desenvolvimento de novos produtos, por meio da interação com os outros gerentes. - Controla as despesas gerais do departamento de produção (energia elétrica, custos de manutenção, insumos etc.), visando a contribuir para a redução de custos nesses itens. - Analisa e avaliar os aspectos econômicos do processo produtivo, no tocante a mão-de-obra e quantidade de materiais consumidos, visando a identificar oportunidades ou alternativas que permitam a redução de custos. - Defini os turnos de trabalho necessários para o balanceamento da mão-de-obra, visando a manter o fluxo de produção e maior produtividade dos recursos humanos da fábrica. - Estuda desenvolver e/ou aperfeiçoar processos, equipamentos, ferramental etc., bem como estabelecer controles de processos, visando garantir melhor qualidade e maior produtividade. - Acompanha e controlar sistematicamente o desempenho da produção, por meio da análise de indicadores gerenciais apropriados, propondo os planos e ações necessárias, visando assegurar o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos. - Supervisiona as atividades de inspeção de materiais e de controle de qualidade da matéria-prima, visando assegurar conformidade com as especificações e padrões de qualidade estabelecidos.

ESPECIFICAÇÕES

1- INSTRUÇÃO/CONHECIMENTO - Formação escolar: Superior completo – Administração ou Engenharia de produção. Outros conhecimentos: Informática: conhecimento básico em Word e Excel e facilidade de comunicação interpessoal. 2- EXPERIÊNCIA Quatro anos de experiência na atividade. 3- INICIATIVA Tarefa em geral não padronizada, exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. 4- RESPONSIBILIDADE POR CONTATOS Contatos freqüentes com colaboradores, gerentes e clientes. 5- CONDIÇÕES DE TRABALHO O ambiente de trabalho normal. 6- RESPONSIBILIDADE POR TRABALHO DE TERCEIROS Supervisiona diretamente todos os colaboradores da área de produção.

Quadro 10 – Descrição do cargo Gerente de produção.


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TÍTULO DO CARGO: Montador de equipamento eletroeletrônico 1

DESCRIÇÃO SUMÁRIA PREPARA CARRETEIS, BOBINA E ISOLA TRANSFORMADORES E INDUTORES, FAZ PROGRAMAÇÕES DE BOBINAGEM NA MÁQUINA MEDIANTE PROJETO.

DESCRIÇÃO DETALHADA -Identifica e interpreta os projetos por nome e código. - Requisita os materiais junto ao almoxarifado, conforme o projeto. - Prepara os carretéis. - Bobina e isola transformadores e indutores conforme orientação do projeto. - Desenvolve amostras de transformadores e indutores quando solicitado pelo supervisor. - Faz programações ou alterações de bobinagem na máquina.

ESPECIFICAÇÕES

1- INSTRUÇÃO/CONHECIMENTO - Formação escolar: Ensino fundamental completo. Outros conhecimentos: Capacidade de leitura e interpretação de projetos. 2- EXPERIÊNCIA Seis meses de experiência na atividade. 3- INICIATIVA Tarefa padronizada, mas precisa de iniciativa e desenvoltura para solucionar eventuais problemas na máquina. 4- RESPONSABILIDADE POR MÁQUINA E EQUIPAMENTO É responsável pelas máquinas e ferramentas da sua área de trabalho, como, alicate de bico, alicate de corte, etc. 5- RESPONSABILIDADE POR ERROS Esse trabalho requer atenção e responsabilidade na programação e bobinagem, pois caso bobinar errado pode acarretar perda de material e trazer prejuízo para a empresa. 6- RESPONSABILIDADES POR MATERIAIS OU PRODUTOS É responsável pelos materiais usados na sua área de serviço, como fios de cobre. 7- RISCOS O ocupante do cargo não esta sujeito a acidentes graves durante o horário de trabalho. 8- ESFORÇO FÍSICO O ocupante do cargo passa a maioria do tempo sentado, movimenta-se pouco, carrega eventualmente objetos pesados. 9- ESFORÇO MENTAL E VISUAL O cargo exige algum esforço mental/visual, o ocupante do cargo precisa ter atenção na hora de fazer programações bem como para ler e interpretar os projetos. 10- CONDIÇÕES DE TRABALHO O ambiente está sujeito a elementos desconfortáveis como poeira e ruído, mas em nível reduzido.

Quadro 11 – Descrição do cargo Montador 1


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DESCRIÇÃO SUMÁRIA MONTAM E TESTAM EQUIPAMENTOS ELÉTRICOS, COMO, TRANSFORMADORES E INDUTORES.

DESCRIÇÃO DETALHADA - Executa montagem de equipamento elétrico, bem como, transformadores; acopla peças e componentes, interliga bobina e componentes, isola bobinas, monta núcleo ferroso, isola núcleo, fixa dispositivos elétricos, faz soldas, tudo conforme o projeto. - Executa testes elétricos em transformadores. - Executa montagem de alto trafos conforme o projeto, bem como, o arrebite do trafo na base, coloca a tomada, solda, faz o acabamento. - Executa acabamentos de trafos, onde, decapa fios, crimpa e solda terminais, solda chaves, tudo conforme o projeto. - Organiza e mantêm limpa sua área de trabalho. - Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério de seu superior.

ESPECIFICAÇÕES

1- INSTRUÇÃO/CONHECIMENTO - Formação escolar: Ensino fundamental completo. Outros conhecimentos: Capacidade de leitura e interpretação de projetos. 2- EXPERIÊNCIA Seis meses de experiência na atividade. 3- INICIATIVA Tarefa geralmente padronizada, exigindo iniciativa para a realização da atividade. 4- RESPONSABILIDADE POR MÁQUINA E EQUIPAMENTO É responsável pelas ferramentas que utiliza como alicate de corte, alicate de bico, chave de fenda, crimpador, etc. 5- RESPONSABILIDADE POR ERROS Esse trabalho requer atenção e responsabilidade na preparação de transformadores e indutores, pois pode causar perda de materiais. 6- ESFORÇO FÍSICO O ocupante do cargo passa a maioria do tempo sentado, movimenta-se pouco, carrega eventualmente objetos pesados. 7- RISCOS O ocupante do cargo não esta sujeito a acidentes graves durante o horário de trabalho 8- ESFORÇO MENTAL E VISUAL O cargo exige esforço mental/visual concentrada para montar e testar transformadores, cortar os fios, bem como para ler e interpretar os projetos. 9- CONDIÇÕES DE TRABALHO O ambiente está sujeito a elementos desconfortáveis como poeira e ruído, mas em nível reduzido. Quadro 12 – Descrição do cargo Montador 2


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DESCRIÇÃO SUMÁRIA PREPARAM MATERIAIS E MONTAM APARELHOS E EQUIPAMENTOS ELETROELETRÔNICOS.

DESCRIÇÃO DETALHADA - Executa montagem de chicotes conforme projeto, bem como, corte de fios, colocação de anilhas, crimpagem de anéis, soldas, etc. - Monta chicotes eletrônicos em gabaritos (desenho do chicote feito em madeira) conforme projeto, bem como, monta os gabaritos quando solicitado pelo supervisor. - Executa montagem de fontes conforme o projeto, bem como, montagem e solda de placas, testa as placas, prepara chaves de energia, corta fio, e faz o acabamento. - Executa montagem de trafos de baixa tensão conforme o projeto, bem como, decapa fios, crimpa e solda terminais, solda chaves. - Organiza e mantêm limpa sua área de trabalho. - Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério de seu superior.

ESPECIFICAÇÕES

1- INSTRUÇÃO/CONHECIMENTO - Formação escolar: Ensino fundamental completo. Outros conhecimentos: Capacidade de leitura e interpretação de projetos. 2- EXPERIÊNCIA Três meses de experiência na atividade. 3- INICIATIVA Tarefa geralmente padronizada, exigindo iniciativa para a realização da atividade. 4- RESPONSABILIDADE POR MÁQUINA E EQUIPAMENTO É responsável pelas ferramentas que utiliza como alicate de corte, alicate de bico, chave de fenda, crimpador, etc. 5- RESPONSABILIDADE POR ERROS Esse trabalho requer atenção e responsabilidade na preparação e nas montagens, pois pode causar perda de materiais. 6- ESFORÇO FÍSICO O ocupante do cargo passa a maioria do tempo sentado, movimenta-se pouco, não carrega objetos pesados. 7- RISCOS O ocupante do cargo não esta sujeito a acidentes graves durante o horário de trabalho. 8- ESFORÇO MENTAL E VISUAL O cargo exige esforço mental/visual concentrada para medir, cortar os fios e executar montagens, bem como para ler e interpretar os projetos. 9- CONDIÇÕES DE TRABALHO O ambiente está sujeito a elementos desconfortáveis como poeira e ruído, mas em nível reduzido. Quadro 13 – Descrição do cargo Montador 3


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DESCRIÇÃO SUMÁRIA MONTAM TESTAM E INSPECIONAM PLACAS, APARELHOS E EQUIPAMENTOS ELETROELETRÔNICOS.

DESCRIÇÃO DETALHADA - executa montagem de placas, como, organiza componentes para encaixe no suporte, confere polaridades dos componentes, inseri componentes no suporte, solda terminais, retira excesso de solda, refaz solda fria e retira curto de solda. - Monta, testa e inspeciona placas. - inspeciona placas, como, verifica falta de componentes na placa, verifica componentes invertidos. - testa placas de circuitos, executa teste final do funcionamento das placas. - Organiza e mantêm limpa sua área de trabalho, bem como, zela pelas ferramentas e ou instrumentos do posto, verifica equipamentos antiestático, abastece o posto de componentes, peças e materiais, ler folha de instrução de trabalho na troca de modelo. - Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério de seu superior.

ESPECIFICAÇÕES

1- INSTRUÇÃO/CONHECIMENTO - Formação escolar: Ensino fundamental completo. Outros conhecimentos: Capacidade de leitura e interpretação de projetos. 2- EXPERIÊNCIA Três meses de experiência na atividade. 3- INICIATIVA Tarefa geralmente padronizada, exigindo iniciativa para a realização da atividade. 4- RESPONSABILIDADE POR MÁQUINA E EQUIPAMENTO É responsável pelas ferramentas que utiliza como alicate de corte, alicate de bico, chave de fenda, crimpador, multímetro, etc. 5- RESPONSABILIDADE POR ERROS Esse trabalho requer atenção e responsabilidade na preparação e testes de placas, pois pode causar perda de materiais. 6- ESFORÇO FÍSICO O ocupante do cargo passa a maioria do tempo sentado, movimenta-se pouco, não carrega objetos pesados. 7- RISCOS O ocupante do cargo não esta sujeito a acidentes graves durante o horário de trabalho. 8- ESFORÇO MENTAL E VISUAL O cargo exige esforço mental/visual concentrada para montar as placas. 9- CONDIÇÕES DE TRABALHO O ambiente está sujeito a elementos desconfortáveis como poeira e ruído, mas em nível reduzido. Quadro 14 – Descrição do cargo Montador 4


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TÍTULO DO CARGO: Recepcionista / telefonista

DESCRIÇÃO SUMÁRIA RECEPCIONAM E PRESTAM SERVIÇOS DE APOIO A CLIENTES, PRESTAM ATENDIMENTO TELEFÔNICO E FORNECEM INFORMAÇÕES, MARCAM ENTREVISTAS E RECEBEM CLIENTES OU VISITANTES.

DESCRIÇÃO DETALHADA - Recepciona e prestam serviços de apoio a clientes e fornecedores. - Presta atendimento telefônico e fornecem informações. - Marca entrevistas e recebe clientes ou visitantes; averigua suas necessidades e dirige-os ao lugar ou a pessoa procurada. - Observa normas internas de segurança. - Organizam informações e planejam o trabalho do cotidiano.

ESPECIFICAÇÕES

1- INSTRUÇÃO/CONHECIMENTO - Formação escolar: Ensino médio completo. Outros conhecimentos: Informática: conhecimento básico em Word e Excel, desenvoltura para comunicar-se. 2- EXPERIÊNCIA Um ano. 3- INICIATIVA Precisa de iniciativa/desenvoltura para atender e solucionar problemas com os fornecedores, clientes. 4- RESPONSABILIDADE POR MÁQUINA E EQUIPAMENTO É responsável pelas máquinas e equipamentos da sua área, como, computador, fax, central telefônica. 5- RESPONSABILIDADE POR ERROS Trabalho requer atenção e responsabilidade, pois precisa passar informações precisa a clientes. 6- ESFORÇO MENTAL E VISUAL O cargo exige pouco esforço mental/visual, o ocupante do cargo realiza tarefas rotineiras. 7- CONDIÇÕES DE TRABALHO O ambiente de trabalho normal. Quadro 15 – Descrição do cargo Recepcionista / telefonista.


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TÍTULO DO CARGO: Técnico eletrônico

DESCRIÇÃO SUMÁRIA SUPERVISIONA OPERADORES DA LINHA DE MONTAGEM DE PLACAS, TESTA EQUIPAMENTOS ELETRÔNICOS COM INSTRUMENTO DE PRESCISÃO, FAZ MANUTENÇÃO CORRETIVA, ETC.

DESCRIÇÃO DETALHADA - Supervisiona e passa conhecimento técnico para operadores da linha de produção de placas, orienta e avalia o desempenho profissional habilitando operadores para a função. - Avalia a função do equipamento conforme padrão de desempenho. - Identifica defeitos, substitui componentes danificados se necessário, testa aparelho eletrônico com instrumento de precisão. -Faz manutenção corretiva dos equipamentos, identificando, analisando e corrigindo as causas do defeito do equipamento. - Identifica a alteração da mudança do dispositivo, especifica componentes eletrônicos, monta e testa circuitos eletrônicos. - Executa testes finais dos equipamentos. - Organiza e mantêm limpa sua área de trabalho. - Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério de seu superior.

ESPECIFICAÇÕES

1- INSTRUÇÃO/CONHECIMENTO - Formação escolar: Ensino médio em eletrônica ou áreas afins. Outros conhecimentos: Informática básica, desenvoltura para comunicar-se e capacidade de leitura e interpretação de projetos. 2- EXPERIÊNCIA Três anos. 3- INICIATIVA Precisa de iniciativa/desenvoltura solucionar problemas com equipamentos defeituosos. 4- RESPONSABILIDADE POR MÁQUINA E EQUIPAMENTO É responsável pelas máquinas e equipamentos da sua área, como, máquina de solda, alicate de fenda, multímetro, etc. 5- RESPONSABILIDADE POR ERROS Trabalho requer atenção e responsabilidade, pois os testes dos equipamentos tendem de ser exatos. 6- ESFORÇO MENTAL E VISUAL O cargo exige esforço mental/visual, o ocupante do cargo realiza tarefas eventualmente rotineiras. 7- RESPONSIBILIDADE POR TRABALHO DE TERCEIROS Supervisiona diretamente 5 colaboradores da área de montagem de placas. 8- CONDIÇÕES DE TRABALHO O ambiente está sujeito a elementos desconfortáveis como poeira, e ruídos, mas em nível reduzido. Quadro 16 – Descrição do cargo Técnico eletrônico.


63

Essa formulação foi apresentada ao comitê de avaliação de cargos, pois qualquer que

seja o método escolhido para a avaliação dos cargos, é desejável que esta seja feita por um

comitê (PONTES, 2000). A avaliação dos cargos foi realizada em conjunto com o comitê, do

qual fizeram parte o administrador, o gerente administrativo e também o gerente de produção.

Os cargos foram avaliados por métodos não quantitativos através de escalonamento

simples e de comparação binária, sendo que esses métodos são os mais simples de avaliação

de cargos e sua aplicação é recomendada quando são reduzidos ou pouco diversificados os

cargos a avaliar (ZIMPECK, 1990). De posse dessa tabela cada avaliador comparou os cargos

das linhas com os das colunas procurando estimar mais aquele de maior peso, sendo que após

a avaliação individual os membros do comitê se reuniram para que chegassem a um consenso.

Apresenta-se a seguir os quadros 17, 18,19, 20,21 de avaliação dos cargos chaves da

empresa C2M.

AVALIADOR A: Gerente comercial

Cargos comparados

Geren

te com

ercial

Geren

te de produção

Geren

te administrativo

Coo

rden

ador técnico

Auxilia

r ad

ministrativo

Recep

cion

ista/telefon

ista

Auxilia

r de serviços gerais

Mon

tador equ

ip. E

letroeletrôn

ico

Técnico eletrônico

Alm

oxarife/comprado

r

Auxilia

r de almox

arifad

o

Adcion

ar 1

Escalon

amen

to

Gerente comercial + + + + + + + + + + 1 11 Gerente de produção - - + + + + + + + + 1 09 Gerente administrativo - + + + + + + + + + 1 10 Coordenador técnico - - - + + + + + + + 1 08 Auxiliar administrativo - - - - + + - - - + 1 04 Recepcionista/telefonista - - - - - + - - - - 1 02 Auxiliar de serviços gerais - - - - - - - - - - 1 01 Montador equip. Eletroeletrônico - - - - + + + - - + 1 05 Técnico eletrônico - - - - + + + + - + 1 06 Almoxarife/comprador - - - - + + + + + + 1 07 Auxiliar de almoxarifado - - - - - + + - - - 1 03

Quadro 17 - Avaliação de cargos chaves 1


64

AVALIADOR B: Gerente administrativo

Cargos comparados

Geren

te com

ercial

Geren

te de produção

Geren

te administrativo

Coo

rden

ador técnico

Auxilia

r ad

ministrativo

Recep

cion

ista/telefon

ista

Auxilia


Mon

tador equ

ip. E

letroeletrôn

ico


Alm

oxarife/comprado

r

Auxilia

r de almox

arifad

o

Adcion

ar 1

Escalon

amen

to




AVALIADOR C: Gerente de produção

Cargos comparados

Geren

te com

ercial

Geren

te de produção

Geren

te administrativo

Coo

rden

ador técnico

Auxilia

r ad

ministrativo

Recep

cion

ista/telefon

ista

Auxilia


Mon

tador equ

ip. E

letroeletrôn

ico


Alm

oxarife/comprado

r

Auxilia

r de almox

arifad

o

Adcion

ar 1

Escalon

amen

to

Gerente comercial + + + + + + + + + + 1 11

Gerente de produção - - + + + + + + + + 1 09

Gerente administrativo - + + + + + + + + + 1 10

Coordenador técnico - - - + + + + + + + 1 08

Auxiliar administrativo - - - - + - + + + + 1 06

Recepcionista/telefonista - - - - - + - - - + 1 03

Auxiliar de serviços gerais - - - - - - - - - - 1 01

Montador equip. Eletroeletrônico - - - - - + + - - + 1 04

Técnico eletrônico - - - - - + + + - + 1 05

Almoxarife/comprador - - - - + + + + + + 1 07

Auxiliar de almoxarifado - - - - - - + - - - 1 02



65

CONSENSO DO COMITÊ

Cargos comparados

Geren

te com

ercial

Geren

te de produção

Geren

te administrativo

Coo

rden

ador técnico

Auxilia

r ad

ministrativo

Recep

cion

ista/telefon

ista

Auxilia


Mon

tador equ

ip. E

letroeletrôn

ico


Alm

oxarife/comprado

r

Auxilia

r de almox

arifad

o

Adcion

ar 1

Escalon

amen

to


Quadro 20 – Consenso do comitê de avaliação de cargos


Após o resultado do escalonamento final dos cargos chaves, os cargos de montador de

equipamento eletroeletrônico foram comparados pelo método simples, também pelo comitê de

avaliação, como mostra a tabela a seguir. Os cargos avaliados são: montador 1, montador 2,

montador 3 e montador 4.

‘

Escalonamento (graus)

Gerente comercial

Gerente administrativo

Gerente de produção

Consenso entre avaliadores

1 Montador 3 Montador 3 Montador 4 Montador 3 2 Montador 4 Montador 4 Montador 3 Montador 4 3 Montador 2 Montador 2 Montador 2 Montador 2 4 Montador 1 Montador 1 Montador 1 Montador 1

Quadro 21 - Avaliação de cargos chaves de montador


Após o comitê realizar a análise final dos cargos, apresenta-se abaixo a ordem

hierárquica definitiva dos cargos.

66

ESCALONAMENTO (graus)

CARGOS CHAVES

1 Auxiliar de serviços gerais

2 Recepcionista / Telefonista

3 Auxiliar de almoxarifado

4 Auxiliar administrativo

5

Montador de equipamento Eletroeletrônico

6 Técnico eletrônico

7 Almoxarife / Comprador

8 Coordenador técnico

9 Gerente de produção

10 Gerente administrativo

11 Gerente comercial

Quadro 22 – Ordenamento dos cargos chaves


Após a hierarquização dos cargos, foi realizada a pesquisa salarial, onde busca-se

subsídios para a elaboração de plano de salário bem como a estrutura salarial e política

salarial apresentadas a seguir.

4.5 PESQUISA SALARIAL

A administração de salários procura obter não só o equilíbrio interno de salários dentro

da organização, como também o equilíbrio externo de salários em relação ao mercado de

trabalho (CHIAVENATO, 1999, p. 235). Sendo assim, a administração de salários é um

conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer estruturas de salários eqüitativas

e justas na organização.

Na seqüência apresenta-se a pesquisa feita com duas organizações que se assemelham

ao mesmo ramo da empresa ALFA.

67

As empresas participantes da pesquisa foram a X localizada na região da grande

Florianópolis e a empresa y localizada na região de Maçaranduba – SC.

Apesar dos diversos contatos com outras organizações por parte da pesquisadora,

somente estas duas empresas forneceram informações a respeito de suas políticas e estruturas

salariais, mesmo assim de maneira genérica, sem que as informações fossem apresentadas de

maneira estruturada, sendo colhidas apenas como respostas a questionamentos realizados.

A impressão é de que as empresas investem no desenvolvimento deste artefato

organizacional, e ficam receosas de que alguém possa utilizá-lo em benefício que não

acadêmico, inclusive solicitando que os nomes de suas empresas fossem omitidos no trabalho.

A pesquisadora informou que utilizaria os nomes das empresas apenas como

comprovação do trabalho realizado para o meio acadêmico, e que no trabalho que ficará

disponível ao público estes nomes serão preservados.

O quadro 1 a seguir mostra a distribuição salarial atual dos funcionários da ALFA,

ajustados aos cargos chaves definidos pelo novo plano de cargos, ou seja, pegou-se as pessoas

com seus salários e alocou-as aos novos cargos de acordo com as funções hoje

desempenhadas na empresa

Cargo Freqüência Menor Salário Maior Salário Média

Gerente Comercial 1 1.900,00 1.900,00 1.900,00

Gerente Administrativo 1 1.900,00 1.900,00 1.900,00

Gerente de Produção 1 2.050,00 2.050,00 2.050,00

Coordenador Técnico 1 1.800,00 1.800,00 1.800,00

Almoxarife / Comprador 1 1.400,00 1.400,00 1.400,00

Técnico de Eletrônica 1 620,00 620,00 620,00

Montador 1 3 655,00 745,00 701,03

Montador 2 4 480,00 652,00 591,03

Montador 3 5 480,00 610,00 520,44

Montador 4 8 480,00 608,00 526,94

Assistente Administrativo 1 722,00 722,00 722,00

Auxiliar de Almoxarifado 1 480,00 480,00 480,00

Recepcionista / Telefonista 1 500,00 500,00 500,00

Auxiliar de Serviços Gerais 2 480,00 480,00 480,00 Quadro 23- Distribuição salarial da empresa ALFA.


Os valores das médias, quando da existência de valores diferentes e com freqüências

diferentes foram calculados pela média geométrica da distribuição dos valores e freqüências

dos cargos, conforme quadros a seguir.

68

Montador 1 Montador 2

Salários Freqüência Salários Freqüência

655,00 1 598,00 1

745,00 1 652,00 2

706,00 1 480,00 1

Média Geométrica = 701,03 Média Geométrica = 591,03

Montador 3 Montador 4

Salários Freqüência Salários Freqüência

610,00 1 480,00 4

480,00 3 565,00 1

566,00 1 580,00 1

Média Geométrica = 520,44 608,00 1

562,00 1

Média Geométrica = 526,94

Os quadros 2 e 3 a seguir trazem as informações de faixas salariais das empresas

pesquisadas, e com os cargos ajustados a configuração estabelecida para utilização na ALFA,

haja visto que cada empresa utiliza sua própria denominação para os cargos.

Cargo Freqüência Menor Salário Maior Salário Média







Montador 1 8 633,00 950,00 791,50




Auxiliar de Serviços Gerais 4 520,00 650,00 585,00 Quadro 24 - Distribuição salarial da empresa X.


69

Cargo Freqüência Maior Salário Menor Salário Média







Montador 1 3 700,00 1.300,00 1.000,00




Auxiliar de Serviços Gerais 2 500,00 500,00 500,00 Quadro 25 - Distribuição salarial da empresa Y.


Vale ressaltar que foi utilizada apenas uma denominação para o cargo de montador em

virtude das empresas terem passado que não fazem divisão vertical para este cargo.

O quadro 4 a seguir mostra a comparação entre a empresa ALFA, foco desta pesquisa,

e as outras empresas pesquisadas com fins informativos e comparativos. No quadro, bem

como no gráfico que a segue, apresentam-se as diferenças de valores para os mesmos cargos

da pesquisa salarial.

Cargo X Y ALFA

Gerente Comercial 3.500,00 2.000,00 1.900,00

Gerente Administrativo 2.500,00 1.200,00 1.900,00

Gerente de Produção 3.500,00 1.500,00 2.050,00

Coordenador Técnico 1.650,00 1.000,00 1.800,00

Almoxarife / Comprador 1.150,00 1.200,00 1.400,00

Técnico de Eletrônica 775,00 750,00 620,00

Montador 1 791,50 1.000,00 564,25

Assistente Administrativo 650,00 631,00 722,00

Auxiliar de Almoxarifado 635,00 525,00 480,00

Recepcionista / Telefonista 800,00 600,00 500,00

Auxiliar de Serviços Gerais 585,00 500,00 480,00 Quadro 26 – Pesquisa salarial


70

Gráfico 1 – Comparação entre ALFA e empresas pesquisadas

Fonte – Dados Primários (2008)

4.5.1 Análise do resultado da pesquisa

De acordo com Pontes (2000, p. 248) “esta etapa consiste em comparação dos dados

do mercado com os da empresa pesquisadora, para formulação de políticas salariais”.

Torna-se importante ressaltar que existem diferenças de porte e estrutura entre as

organizações bem como de localização geográfica, portanto as diferenças nos valores devem

ter seu significado relativizado, e utilizada apenas como meio informativo.

A seguir apresenta-se no quadro 5 a tabela a comparação entre as médias salariais do

mercado versus o da empresa ALFA.

71

Cargo Média do mercado Média da ALFA

Gerente Comercial 2.750,00 1.900,00

Gerente Administrativo 1.850,00 1.900,00

Gerente de Produção 2.500,00 2.050,00

Coordenador Técnico 1.325,00 1.800,00

Almoxarife / Comprador 1.175,00 1.400,00

Técnico de Eletrônica 762,50 620,00

Montador 1 895,75 564,25

Assistente Administrativo 640,50 722,00

Auxiliar de Almoxarifado 580,00 480,00

Recepcionista / Telefonista 700,00 500,00

Auxiliar de Serviços Gerais 542,50 480,00 Quadro 27 – Comparação entre a empresa ALFA x empresas pesquisadas


Gráfico 2 – Comparação entre médias do mercado x empresa ALFA

Fonte – Adaptada Pontes (2000)

A seguir apresenta-se o quadro 6 e gráfico onde mostra o percentual de diferença das

médias salariais do mercado em relação à média da empresa.

72

Cargo Média ALFA % de

Diferença

Gerente Comercial 2.750,00 1.900,00 -30,91

Gerente Administrativo 1.850,00 1.900,00 2,70

Gerente de Produção 2.500,00 2.050,00 -18,00

Coordenador Técnico 1.325,00 1.800,00 35,85

Almoxarife / Comprador 1.175,00 1.400,00 19,15

Técnico de Eletrônica 762,50 620,00 -18,69

Montador 1 895,75 564,25 -37,01

Assistente Administrativo 640,50 722,00 12,72

Auxiliar de Almoxarifado 580,00 480,00 -17,24

Recepcionista / Telefonista 700,00 500,00 -28,57

Auxiliar de Serviços Gerais 542,50 480,00 -11,52 Quadro 28 – % de diferença entre a empresa ALFA x empresas pesquisadas


Gráfico 3 – % de diferença entre as médias do mercado x empresa ALFA

Fonte – Adaptada Pontes (2000).

Analisando esse grafico, pode-se comparar a situação salarial, comparando os cargos

da empresa em relação ao mercado, onde o percentual mostra-se acima ou abaixo das médias.

No caso da empresa ALFA, o percentual está abaixo das empresas pesquisadas.

73

Por fim é de se registrar as dificuldades de obter dados no mercado, em função do

sigilo que envolve os assuntos desta natureza, apesar de realizar a pesquisa em duas empresas

com caracteristica semelhantes e com a condição de que não fosse citada a fonte, observa-se

que ainda há uma grande resistência das organizações em fornecer informações consideradas

estrategicas para a sobrevivencia das mesmas.

Apesas das limitações, a pesquisadora obteve os objetivos deste estudo, pois

analisando os gráficos apresentados, entende-se a amostra da politica salarial aplicada na

empresa em comparação as empresas pesquisadas.

4.6 ESTRUTURA SALARIAL

A estrutural salarial corresponde à forma como estão divididos os cargos, neste caso

em classes, que correspondem ao incremento salarial dentro de um mesmo cargo, e que é

obtido mediante o cumprimento das exigências da política salarial da organização. Para

Pontes (2000, p. 272) “trata-se uma organização de uma progressão salarial em função da

crescente valorização dos cargos, resultante do processo de avaliação”.

Neste contexto cada cargo esta dividido em 5 classes, de A até E, e estes estão

separados em termos de valores, de acordo com um planejamento definido pela pesquisadora

em concordância com a organização alvo desta pesquisa.

O critério de espaçamento financeiro entre as classes é de 1,5 vezes do maior para o

menor, e entre os intermediários utilizou-se o método de razão para que aja simetria entre as

classes de um cargo, formando um coeficiente de majoração.

O menor valor de cada classe será calculado como sendo 90% do menor salário pago

para o cargo atualmente na empresa, excetuando-se quando este valor ficar inferior ao piso da

categoria, que é de R$ 480,00 ficando então este valor como sendo o da menor classe do

cargo a que pertence.

74

Cargo A B C D E Coeficiente

Gerente Comercial 1.710,00 1.892,43 2.094,31 2.317,74 2.565,00 1,10668192

Gerente Administrativo 1.710,00 1.892,43 2.094,31 2.317,74 2.565,00 1,10668192

Gerente de Produção 1.845,00 2.041,83 2.259,65 2.500,72 2.767,50 1,10668192

Coordenador Técnico 1.620,00 1.792,82 1.984,09 2.195,75 2.430,00 1,10668192

Almoxarife / Comprador 1.260,00 1.394,42 1.543,18 1.707,81 1.890,00 1,10668192

Técnico de Eletrônica 558,00 617,53 683,41 756,31 837,00 1,10668192

Montador 1 670,50 742,03 821,19 908,80 1.005,75 1,10668192

Montador 2 586,80 649,40 718,68 795,35 880,20 1,10668192

Montador 3 549,00 607,57 672,38 744,12 823,50 1,10668192

Montador 4 547,20 605,58 670,18 741,68 820,80 1,10668192

Assistente Administrativo 649,80 719,12 795,84 880,74 974,70 1,10668192

Auxiliar de Almoxarifado 480,00 531,21 587,88 650,59 720,00 1,10668192

Recepcionista / Telefonista 480,00 531,21 587,88 650,59 720,00 1,10668192

Auxiliar de Serviços Gerais 480,00 531,21 587,88 650,59 720,00 1,10668192 Quadro 29 – Estrutura salarial


4.7 POLÍTICA SALARIAL

Política salarial é o conjunto dos princípios e diretrizes que refletem a orientação e a

filosofia da organização, no que tange assuntos de remuneração de seus empregados. Para

Chiavenato (1999, p. 243) “o objetivo principal da remuneração é criar um sistema de

recompensas que seja eqüitativo tanto para a organização como para os funcionários”.

O funcionário ao ser admitido na empresa deverá ser alocado em uma das classes de

seu cargo, e de acordo com esta alocação perceberá o rendimento que for compatível a esta

classe. Fica estabelecido pela pesquisadora, e com concordância da empresa pesquisada que o

novo funcionário deverá ser admitido no máximo na classe C de seu respectivo cargo

dependendo de sua capacitação prévia.

Já os funcionários sem capacitação prévia, deverão ser alocados na classe mais baixa

de seu cargo, e depois de cumpridas a exigência da política salarial poderá fazer juz às

promoções que lhe forem proporcionadas.

75

Ficou decidido, após reuniões realizadas com a administração da organização, que a

empresa em um espaço de tempo a ser administrado pelos gestores da organização, fará a

implementação de um plano de avaliação de desempenho sistemático.

Ficaram ainda definidas algumas normas básicas para que o funcionário alcance uma

promoção horizontal, ou seja, dentro de seu atual cargo, enquanto não se tenha o novo sistema

de avaliação, devendo o funcionário ter alcançado os seguintes requisitos:

• Ter totalizado no mínimo seis meses de exercício das funções na classe anterior a

da promoção;

• Ter avaliação direta de seu gerente dando indicação para a promoção;

• Não ter sofrido nenhuma reprimenda disciplinar nos seis meses que antecederam a

promoção;

Para as promoções verticais, ou seja, com ascensão hierárquica de cargo, as regras

também serão estabelecidas dentro do sistema de avaliação periódica, e de maneira provisória

obedecerão aos critérios abaixo:

• Deverá o funcionário ter capacitação técnica para a posse do novo cargo;

• Deverá ter a indicação do gerente da nova área;

• Deverá ter a anuência do atual gerente;

• Não ter sofrido qualquer reprimenda disciplinar nos seis meses que antecedera a

promoção;

• Ter no mínimo seis meses de efetivo desempenho laboral na organização.

76

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo visa á expansão dos comentários mais marcantes desta pesquisa, para

isso os resultados são apresentados a ponto de refletir a cerca de cada um dos objetivos

específicos.

No que diz respeito aos mecanismos de compensação atual, notou-se a carência de

um plano adequado de Recursos Humanos, ou seja, um plano de cargos e salários. Posto isso,

foram identificados potencialidades e deficiências a fim de obter uma análise prévia das

formas de compensação atual da empresa e como são realizados os reajustes salariais.

Com relação ao plano de cargos e salários, este foi elaborado a luz dos autores

consagrados, onde todos os objetivos foram cumpridos, desde identificar e analisar todos os

cargos, como também a obtenção de dados salariais a fim de propor um plano em que os

salários estivessem de acordo com cada função e também do que o mercado de trabalho

oferece hoje.

Este estudo está sendo oferecido à empresa, para que a mesma faça a implantação

junto ao Ministério do Trabalho. Por se tratar de um estudo de caso, houve a participação

integral dos funcionários da empresa, desde a aplicação das entrevistas, a classificação dos

cargos, onde esse foi realizado em conjunto com o comitê de avaliação, garantindo assim a

confiabilidade do plano de cargos e salários.

A pesquisa salarial foi realizada com duas empresas semelhante à empresa

pesquisadora, observou-se que os salários da empresa ALFA estão mais baixos em relação às

empresas pesquisadas, mais pesa acima dessas diferenças o porte e a estrutura entre as

organizações bem como a localização geográfica.

Diante da elaboração do plano de cargos e salários, sugere-se ainda uma política de

manutenção do plano, com revisão no mínimo a cada ano, incorporando todas as alterações.

Sugere-se ainda uma elaboração de um plano de avaliação de desempenho que tem por

finalidades aferir o grau em que o empregado atende os padrões de comportamento exigidos

pelo seu cargo, como também, treinamento e desenvolvimento de pessoal, onde se obtêm

profissionais mais capacitados.

Por se tratar de uma empresa de médio porte, e não ter recursos para alocar uma área

de recursos humanos que possa cuidar das necessidades dos funcionários, bem como da

empresa, sugere-se também a contratação de uma pessoa que trabalhe no setor pessoal.

77

REFERÊNCIAS

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78

RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 1999. ROECH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guias para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. São Paulo: Atlas, 1999. ZIMPECK, Beverly Glen. Administração de salários. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1990. WOOD JÚNIOR, Thomaz.; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004. ______. Remuneração e carreira: por habilidades e por competências. 3. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2004.

79

APÊNDICE

80

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA (Gerentes, Coordenador e Técnico).

DESCRIÇÃO DE CARGOS

• Quais são suas atividades?

• Como são realizadas?

• Quais são as principais atividades que você dirige, supervisiona ou controla?

• Qual a participação de seu cargo na definição de política, objetivos, normas e

procedimentos para a empresa ou para sua área?

• Como seu cargo interage com outras áreas da empresa?

• Como é feita a previsão e planejamento da quantidade e tipos de produtos a serem

fabricados?

• Como você planeja, acompanha, controla e avalia o resultado do trabalho dos

membros da sua equipe?

• Que tipo de limitações exige o máximo de sua habilidade?

• Qual a autonomia de seu cargo em relação à movimentação de pessoas na empresa, ou

especificamente, na sua área?

• Que tipo de relatório, análise ou avaliação o cargo deve preparar?

• Qual a participação do cargo na elaboração orçamentos, envolvendo despesas, receitas

investimentos, etc.?

• Qual o papel do cargo, na sua definição, com a política de relacionamento bancário?

• Qual a influência do seu cargo nos processos da área industrial?

• O seu cargo tem autonomia para interferir ou modificar processos produtivos?

• Qual a relação que o cargo tem com a avaliação do resultado final do processo

produtivo?

• Qual impacto o seu cargo exerce sobre a qualidade final do produto?

• Quais as complexidades do seu cargo?

• Quais as qualificações que seu cargo exige?

81

APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA (Administrativos e Operacionais)

DESCRIÇÃO DE CARGOS

• Quais são suas atividades?

• Como são realizadas?

• Quais são as responsabilidades de seu cargo?

• Quais as principais decisões que você precisa tomar durante o processo produtivo, sem

a necessidade de recorrer ao seu superior imediato?

• Como é feito o controle de qualidade dos produtos produzidos?

• Quais erros podem ser cometidos pelo cargo no exercício de sua função?

• O cargo que você ocupa utiliza de máquinas e/ou equipamentos no exercício de sua

função?

• Você tem acesso a documentos confidenciais da empresa?

• Como seu superior controla seu trabalho?

• Você manipula ou é responsável por valores ou títulos?

• Quais as especificações que seu cargo exige (nível de instrução, experiência, etc.)?

• Seu cargo exige esforço mental no que diz respeito à concentração e conhecimento

técnico?

• A empresa lhe fornece condições necessárias para o bom desempenho de sua função?

82

APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA DO MECANISMO DE COMPENSAÇÃO

DA EMPRESA PESQUISADA

• Como é formado o salário?

• Qual o sindicato que representa a empresa?

• Como são feito os reajustes salariais?

• Quais as formas de avaliações usadas pelos gerentes?

• Quais os benefícios oferecidos aos funcionários?

83

APÊNDICE D – MODELO DE QUESTIONÁRIO DE PESQUISA SALARIAL

PESQUISA SALARIAL

Empresa pesquisada: Data:

Título do cargo: Código:

Descrição sumária do cargo

Freqüência Salários Freqüência Salários Freqüência Salários

Resumo

Freqüência total Menor Salário Maior salário Salário médio

Questionário da pesquisa salarial

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CURSO DE …siaibib01.univali.br/pdf/Williana de Souza Horn.pdf · Na estruturação salarial realizou-se pesquisa com 2 empresas semelhantes a empresa