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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
QUÉLEN DE MORAES SCHMIDT
PROPOSTA DE MELHORIA NA GESTÃO DE ESTOQUES DE MATÉRIAS-PRIMAS:
CASO ZAMPROGNA S/A - IMPORTAÇÃO, COMÉRCIO E INDÚSTRIA - PORTO
ALEGRE/RS
São Leopoldo
2006
QUÉLEN DE MORAES SCHMIDT
PROPOSTA DE MELHORIA NA GESTÃO DE ESTOQUES DE MATÉRIAS-PRIMAS:
CASO ZAMPROGNA S/A - IMPORTAÇÃO, COMÉRCIO E INDÚSTRIA - PORTO
ALEGRE/RS
Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS. Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Diehl
São Leopoldo
2006
Dedico este trabalho e toda a minha formação acadêmica,
que me exigiu bastante esforço e empenho, àquelas pessoas que me estenderam a mão e,
através de diferentes formas, me incentivaram a prosseguir, dando-me força e coragem,
mostrando-me que os obstáculos existem para serem superados.
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo analisar a gestão de estoques de matérias-primas da Zamprogna S/A Importação, Comércio e Indústria, empresa de grande porte do ramo metalúrgico, propondo, ao término da pesquisa, alternativas para melhorar os seus níveis de estoques. No capítulo introdutório consta a apresentação da situação problemática, definição dos objetivos, delimitações do estudo e as justificativas. O segundo e terceiro capítulos compõem-se do referencial teórico que dá a sustentação ao trabalho. Inicialmente apresentam-se alguns conceitos sobre logística e, em seguida, direciona-se a atenção para uma das suas atividades, os estoques. Na seqüência, também são levantadas algumas questões sobre administração da produção e planejamento e controle da produção. No quarto capítulo constam todos os detalhes referentes ao método científico que norteou a investigação. A estratégia adotada foi a realização de um estudo de caso clássico, sendo que as fontes de evidências foram baseadas em entrevistas, observações e na utilização de dados secundários. O quinto capítulo destina-se à parte prática deste trabalho: inicia-se com a apresentação da empresa, logo em seguida são descritos os processos, e é realizada a análise do caso. Por fim, são sugeridas as melhorias.
Palavras-chave: Logística. Estoques. Planejamento e Controle da Produção. Matéria-prima.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 – Definição da logística de acordo com o CLM _________________________ 18 FIGURA 2 – Atividades logísticas primárias e secundárias _________________________ 21 FIGURA 3 – Tipos de processos em manufatura__________________________________ 33 FIGURA 4 – Níveis de planejamento___________________________________________ 40 FIGURA 5 – Abrangência do MRP e MRP II ____________________________________ 43 FIGURA 6 – Esquema de um sistema de controle da produção ______________________ 44 FIGURA 7 – Foto área da Zamprogna S/A, Porto Alegre/RS. _______________________ 53 FIGURA 8 – Organograma simplificado da Zamprogna S/A ________________________ 54 FIGURA 9 – Esquema de compras ____________________________________________ 58 FIGURA 10 – Análise estratificada dos itens classe “A” ___________________________ 69 FIGURA 11 – Compra x Venda BQ 2,00 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos ____________ 71 FIGURA 12 – Compra x Venda BQ 2,65 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos ____________ 73 FIGURA 13 – Compra x Venda BQ 3,00 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos ____________ 75 FIGURA 14 – Compra x Venda BQ 4,75 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos ____________ 76 FIGURA 15 – Modelo de tela de consulta _______________________________________ 89 FIGURA 16 – Quadro resumo dos problemas e sugestões de melhorias________________ 90
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Entrada de matérias-primas em 2005________________________________ 12 TABELA 2 – Previsão geral de vendas _________________________________________ 59 TABELA 3 – Exemplo simplificado do cálculo da previsão de vendas por item _________ 60 TABELA 4 – Exemplo simplificado de análise de compra __________________________ 61 TABELA 5 – Processo de avaliação da eficiência de entrega dos fornecedores __________ 64 TABELA 6 – Notas referente à eficiência de entrega dos principais fornecedores________ 64 TABELA 7 – Lead time dos fornecedores _______________________________________ 66 TABELA 8 – Situação atual dos estoques _______________________________________ 67 TABELA 9 – Estoques e Variações BQ 2,00 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos _________ 71 TABELA 10 – Estoques e Variações BQ 2,65 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos ________ 74 TABELA 11 – Estoques e Variações BQ 3,00 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos________ 75 TABELA 12 – Estoques e Variações BQ 4,75 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos________ 77 TABELA 13 – Previsão de demanda ___________________________________________ 79 TABELA 14 – Saída de produção para beneficiamento ____________________________ 81
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BQ: Bobina Fina a Quente (matéria-prima)
BF: Bobina Fina a Frio (matéria-prima)
BZ: Bobina Zincada (matéria-prima)
MASC: Macro Sistema Coorporativo (sistema da Zamprogna)
PCP: Planejamento e Controle da Produção
Ton: Tonelada (unidade de peso)
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO _________________________________________________________ 10 1.1 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA _________________________________________ 11
1.2 OBJETIVOS_________________________________________________________ 11 1.2.1 Geral ___________________________________________________________ 11 1.2.2 Específicos ______________________________________________________ 11
1.3 DELIMITAÇÕES_____________________________________________________ 12
1.4 JUSTIFICATIVA _____________________________________________________ 13 1.4.1 Importância _____________________________________________________ 13 1.4.2 Oportunidade____________________________________________________ 14 1.4.3 Viabilidade ______________________________________________________ 15
1.5 ETAPAS DO TRABALHO _____________________________________________ 15
2 LOGÍSTICA ___________________________________________________________ 16 2.1 LOGÍSTICA INTEGRADA_____________________________________________ 16
2.1.1 Definição e objetivos da logística ____________________________________ 17 2.1.2 Importância da logística ___________________________________________ 19 2.1.3 Principais atividades da logística ____________________________________ 20
2.2 ESTOQUES _________________________________________________________ 22 2.2.1 Definição de estoques _____________________________________________ 22 2.2.2 Tipos de estoques _________________________________________________ 22 2.2.3 Benefícios dos estoques ____________________________________________ 23 2.2.4 Funções do estoque _______________________________________________ 23 2.2.5 Origem dos altos níveis de estoque___________________________________ 25 2.2.6 Política de gerenciamento de estoques________________________________ 26 2.2.7 Gestão de estoques________________________________________________ 26 2.2.8 Indicadores de desempenho ________________________________________ 26 2.2.9 Métodos de controle_______________________________________________ 27 2.2.10 Curva ABC de materiais__________________________________________ 28 2.2.11 Custo de estoque ________________________________________________ 29 2.2.12 Administração da demanda _______________________________________ 30 2.2.13 Técnicas de previsão _____________________________________________ 31
2.2.13.1 Técnicas qualitativas __________________________________________ 31 2.2.13.2 Técnicas extrínsecas ___________________________________________ 32 2.2.13.3 Técnicas intrínsecas ___________________________________________ 32
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO _________________________ 33 3.1 CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS EM MANUFATURA _________________ 33
3.2 ESTRATÉGIAS DE FABRICAÇÃO _____________________________________ 35
3.3 DEFINIÇÃO DE PCP _________________________________________________ 35
3.4 PRÉ-REQUISITOS DO PCP ____________________________________________ 36
3.5 FUNÇÕES DO PCP ___________________________________________________ 36
8
3.6 PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO __________________________________ 37
3.7 PLANO DE PRODUÇÃO ______________________________________________ 37
3.8 PROGRAMA-MESTRE DE PRODUÇÃO (MPS) ___________________________ 38
3.9 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE ___________________________________ 39
3.10 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO ____________________________________ 40
3.11 MRP E MRP II ______________________________________________________ 41
3.12 CONTROLE DA PRODUÇÃO _________________________________________ 43 3.12.1 Gráfico de Gantt ________________________________________________ 44 3.12.2 Linhas de comparação ___________________________________________ 44 3.12.3 Métodos de apressamento_________________________________________ 45
4 MÉTODO______________________________________________________________ 46 4.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ______________________________________ 46
4.2 UNIDADE DE ANÁLISE ______________________________________________ 47
4.3 COLETA DE DADOS _________________________________________________ 47
4.4 ANÁLISE DOS DADOS _______________________________________________ 49
4.5 LIMITAÇÕES _______________________________________________________ 50
5 ESTUDO DE CASO: ZAMPROGNA S/A - PORTO ALEGRE/RS ______________ 52 5.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO_______________________________ 52
5.2 ORGANOGRAMA ___________________________________________________ 53
5.3 FORNECEDORES____________________________________________________ 54
5.4 DESCRIÇÃO DO PROCESSO __________________________________________ 56 5.4.1 Atividades do setor de Planejamento e Controle da Produção – PCP ______ 56 5.4.2 Atividades do setor de compra de matéria-prima ______________________ 57
5.4.2.1 Previsão de vendas _____________________________________________ 58 5.4.2.2 Levantamento das necessidades de reposição ________________________ 60 5.4.2.3 Aprovação da diretoria e distribuição do volume entre os fornecedores ____ 62 5.4.2.4 Emissão e envio das ordens de compra _____________________________ 63
5.4.3 Avaliação dos fornecedores ________________________________________ 63 5.4.4 Políticas de estoque _______________________________________________ 65
5.4.4.1 Revisão ______________________________________________________ 65 5.4.4.2 Tempo de reposição ____________________________________________ 65 5.4.4.3 Estoque de segurança ___________________________________________ 66
5.4.5 Situação atual dos estoques_________________________________________ 67 5.4.6 Seleção das matérias-primas utilizadas no caso ________________________ 67
5.5 ANÁLISE DO CASO__________________________________________________ 70 5.5.1 Análise dos materiais______________________________________________ 70
5.5.1.1 BQ 2,00 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos __________________________ 71 5.5.1.2 BQ 2,65 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos __________________________ 73 5.5.1.3 BQ 3,00 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos __________________________ 75 5.5.1.4 BQ 4,75 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos __________________________ 76 5.5.1.5 Considerações das quatro matérias-primas___________________________ 78 5.5.1.6 Previsão de vendas das quatro matérias primas _______________________ 78
9
5.5.2 Previsão de vendas________________________________________________ 80 5.5.3 Média de vendas _________________________________________________ 81 5.5.4 Políticas de compra _______________________________________________ 82
5.4.4.1 Revisão ______________________________________________________ 82 5.4.4.2 Tempo de reposição ____________________________________________ 83 5.4.4.3 Estoque de segurança ___________________________________________ 83
5.5.5 Comunicação ____________________________________________________ 85 5.6 SUGESTÕES DE MELHORIA __________________________________________ 86
5.6.1 Média de vendas _________________________________________________ 86 5.6.2 Previsão de vendas________________________________________________ 87 5.6.3 Revisão da compra _______________________________________________ 87 5.6.4 Estoque de segurança _____________________________________________ 88 5.6.6 Comunicação ____________________________________________________ 88
6 CONCLUSÃO __________________________________________________________ 91
REFERÊNCIAS __________________________________________________________ 93
APÊNDICE A – ROTEIROS DAS ENTREVISTAS ____________________________ 95
1 INTRODUÇÃO
Inúmeros fatores estão contribuindo para as organizações tornarem-se cada vez mais
competitivas: novos entrantes no mercado, avanços tecnológicos, internacionalização da
economia, produtos substitutos, clientes cada vez mais exigentes e vulneráveis à ação da
concorrência, comoditização dos produtos, entre outros.
Devido a essa competitividade, as empresas recorrem a novos modelos de gestão, a
fim de aperfeiçoar seus processos, melhorando a sua performance no mercado e obtendo uma
posição superior à da concorrência.
Na literatura acadêmica, inúmeras áreas são intituladas chaves para o sucesso de uma
organização: recursos humanos, marketing, produção e sistemas, finanças, entre outras. Sabe-
se que todas elas desempenham um papel importantíssimo no processo de gestão de negócios.
Dentre esse universo de áreas temáticas, entende-se que a obtenção de um
balanceamento adequado nos estoques de matérias-primas e produtos das organizações
industriais/comerciais, demonstra ser um grande desafio a ser superado por seus gestores.
Não basta desenvolver um portfólio de produtos adequado às exigências do mercado,
se não é possível disponibilizá-los no momento em que o cliente está disposto a efetuar a
compra. Também não é nada interessante para a empresa ter excesso de produtos estocados,
se o mercado não apresentar reações positivas que possam indicar tal consumo em um
determinado período de tempo.
Diante desse ambiente caracterizado por constantes modificações e incertezas, atender
bem as necessidades dos clientes não representa mais um diferencial, e sim uma exigência
para a permanência das empresas no mercado.
Entende-se que através da análise constante dos processos vigentes é possível
identificar melhorias, que possam ser refletidas no crescimento da organização, na redução
dos seus custos e, em conseqüência, na redução do preço final do produto e na superação da
satisfação percebida pelos seus clientes.
Com esse propósito, o presente trabalho científico analisará a gestão de estoques das
principais matérias-primas da Zamprogna S/A.
11
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
Verificou-se que alguns dos itens que compõem as matérias-primas desta organização
apresentam estoques altos, e, outros faltam estoques, em relação à quantidade demandada.
Esse desbalanceamento gera a perda de pedidos, por carência de material, e prejudica
o grau de fidelização dos clientes. Também acaba demandando recursos financeiros
excedentes para a manutenção de estoques desnecessários.
Neste contexto surge a seguinte questão: o que causa falta e excesso de estoques nas
principais matérias-primas da Zamprogna S/A?
1.2 OBJETIVOS
Os resultados que se pretende alcançar nesta pesquisa estão divididos em objetivos
gerais e específicos, conforme detalhado a seguir.
1.2.1 Geral
Analisar a gestão de estoques das principais matérias-primas da Zamprogna S/A e
propor alternativas para melhorar os seus níveis.
1.2.2 Específicos
→ descrever e analisar os métodos adotados pela empresa no processo de
identificação das necessidades de compra das matérias-primas;
→ identificar pontos críticos;
→ propor ações que possibilitem melhorar os níveis de estoques das principais
matérias-primas.
12
1.3 DELIMITAÇÕES
Com a intenção de delimitar a pesquisa, devido ao tempo restrito, optou-se por
analisar apenas o gerenciamento dos estoques de matérias-primas da Zamprogna, deixando de
fora deste estudo os produtos semi-acabados e acabados.
Cabe ressaltar que em empresas industriais como essa, de acordo com Viana (2000,
p.108), “[...] os materiais concorrem, quase sempre, com mais de 50% do custo do produto
vendido, o que faz com que os recursos financeiros alocados a estoques devam ser
empregados sob a forma mais racional possível”.
Este trabalho, também, não se propõe a analisar a cadeia logística, devido ao alto
poder de barganha dos fornecedores desta empresa.
Para que haja maior compreensão, é interessante esclarecer que os fornecedores da
Zamprogna são compostos por um pequeno número de usinas siderúrgicas, produtoras de aços
planos, que dominam o mercado brasileiro (oligopólio). São empresas extremamente
concentradas que possuem estruturas gigantescas, equipamentos de altíssima qualidade e
requerem grandes investimentos financeiros.
Sabendo-se que o poder de barganha está concentrado nas mãos dos fornecedores e
acreditando que a Zamprogna possui limitado poder de ação, decidiu-se não analisar a gestão
de estoques dentro de toda a cadeia de suprimentos, ou seja, desde o seu fornecedor.
Sendo assim, o estudo será direcionado para a logística interna, ou seja, para os
processos internos da empresa no sentido a jusante1.
Também é interessante esclarecer que serão analisadas apenas as bobinas de aço
carbono, devido sua maior representatividade no volume total de entrada de matérias-primas,
como pode ser percebido na tabela 1.
TABELA 1 – Entrada de matérias-primas em 2005
Bobina de aço carbono 95,03%
Bobina de aço inox 4,41%
Tiras de aço carbono 0,18%
Chapas de aço carbono 0,38% Fonte: MASC (dados extraídos do sistema da empresa)
1 Sentido do cliente final (PIRES, 2004).
13
1.4 JUSTIFICATIVA
A seguir apresentam-se as razões para a existência deste estudo, segundo a
importância, oportunidade e viabilidade.
1.4.1 Importância
Atualmente, para uma organização ser líder no mercado é preciso estar voltada ao
cliente, entender suas necessidades e estar estruturada para oferecer o atendimento e o serviço
que é esperado. Vendas podem não ser concretizadas quando a empresa não dispõe do
produto que o cliente necessita. Prazos de entregas deixam de ser cumpridos quando a
empresa assume um compromisso e não consegue torná-lo efetivo. Tudo isso pode gerar a
insatisfação e, em conseqüência, a perda do cliente.
Dessa forma, entende-se que melhorar a prática adotada pela organização, no que
tange à administração dos seus níveis de estoques, pode ser considerado um elo
importantíssimo para atender a necessidade inicial do consumidor, que é a disponibilidade do
produto, no momento certo.
Além da eficiência da empresa perante seu cliente, existe um outro fator que também
merece cuidado: a otimização do capital para que se possa obter lucratividade.
O controle de estoque exerce influência muito grande na rentabilidade da empresa. Eles absorvem capital que poderia estar sendo investido de outras maneiras. Portanto, o inventário desvia fundos de outros usos potenciais e tem o mesmo custo de capital que qualquer outro projeto de investimento da companhia (BALLOU, 1995, p.208).
Por fim, pode-se assegurar que a realização deste trabalho científico, será importante
para a Zamprogna S/A, visto que vai ao encontro da sua missão e, também, está condizente
com os seus valores. É notória a preocupação existente em atender as necessidades dos
clientes (ativos e potenciais), de forma ética e com responsabilidade ambiental, e, também, em
aumentar seu market share2.
2 Participação de mercado.
14
1.4.2 Oportunidade
A escolha por este tema foi motivada, em grande parte, pela preocupação de um dos
gerentes de vendas, quanto à vantagem competitiva que a organização poderá obter com um
melhor balanceamento nos seus estoques. Cabe ressaltar que no ponto de vista desse gestor, a
empresa já possui controles que possibilitam um bom gerenciamento nos seus níveis de
estoques. Ainda assim, julga ser necessário aperfeiçoar, constantemente, os métodos
utilizados, objetivando equilibrar as entradas de matérias-primas para o processo produtivo
com as saídas dos produtos.
O fato de a pesquisadora, funcionária dessa empresa, trabalhar no setor de compra de
matérias-primas, também foi decisivo. Sabe-se, na íntegra, quais são os transtornos gerados a
partir da falta de materiais. A busca de alternativas para solucionar problemas desta natureza
consome tempo, impedindo a realização de outras atividades que são importantes para o setor.
Além disso, percebe-se que a diretoria comercial está cada vez mais preocupada com
os níveis de estoques, exigindo que estes se mantenham dentro de um determinado volume
(estoque de segurança), devido à relação direta que há com a lucratividade da organização. Se
houver estoques em excesso, a empresa estará arcando com um custo desnecessário, que
poderia ser aplicado para outros fins.
Então, levando-se em conta a preocupação do gerente e do diretor, e a predisposição
da pesquisadora em realizar um estudo que possua vínculo com as atividades que a mesma
desempenha, comprova-se a procedência da realização do presente estudo.
De forma genérica, os benefícios envolvidos na realização deste trabalho dizem
respeito ao proveito que essa organização poderá obter com a aplicação das ações propostas
ao final do mesmo; o desenvolvimento profissional e o exercício da capacidade analítica da
pesquisadora, frente a uma situação real e, ainda, a possível utilização deste trabalho como
material de apoio para demais pesquisadores, tanto do meio acadêmico, quanto do
empresarial.
15
1.4.3 Viabilidade
Optou-se por realizar este estudo na Zamprogna, devido ao fato de a pesquisadora
possuir vínculo empregatício.
Nenhum tipo de desembolso financeiro foi necessário para a realização deste estudo.
A análise da situação ocorreu dentro das instalações da Zamprogna S/A. Além disso, os
instrumentos de pesquisa foram desenvolvidos e aplicados pela própria pesquisadora.
Sabe-se que o comprometimento de alguns funcionários dessa organização, intitulados
essenciais para o desenvolvimento desta pesquisa, e suas disponibilidades de tempo foram
questões que fugiram da alçada da pesquisadora e afetaram diretamente o resultado final desta
pesquisa. Mas, esses fatores foram bem administrados, principalmente pelo fato da gerência
da empresa ter demonstrando interesse na realização do presente estudo.
A pesquisadora teve o acesso necessário às informações, pois este trabalho foi
desenvolvido com a permissão da empresa. Informações estratégicas não foram divulgadas,
devido a solicitação da própria organização. No entanto, foram analisadas pela pesquisadora
e, quando necessário, foram registradas de forma a não prejudicar a instituição.
1.5 ETAPAS DO TRABALHO
Em primeira instância, foi construída uma base conceitual acerca dos assuntos que
estão relacionados com o objetivo desta pesquisa acadêmica.
Na seqüência definiu-se o método de pesquisa, momento no qual optou-se em realizar
um estudo de caso.
O próximo passo foi elaborar o roteiro de entrevista e de observações, visando obter
maior eficiência na coleta de dados. Além disso, fez-se uma relação com as informações que
precisariam ser consultadas no sistema e nos documentos da empresa.
Após ter coletado as evidências, partiu-se para a descrição e, posteriormente para a
análise do caso.
E, como última etapa, foram elaboradas as alternativas para melhorar os níveis de
estoques das matérias-primas da Zamprogna S/A.
2 LOGÍSTICA
Com a intenção de propiciar uma visão macro do ambiente onde está inserido o
problema desta pesquisa, apresentar-se-á nesta seção alguns conceitos sobre logística.
A palavra logística tem origem no verbo francês loger, que significa alojar, que era utilizada para identificar o abastecimento militar de grandes exércitos com tudo o que era necessário para a batalha na linha de frente, longe de suas bases e recursos. Embora a batalha pelo cliente nas linhas de frente dos negócios não seja uma atividade bélica, ela é um teste para a sobrevivência das empresas submetidas a grandes pressões no ambiente competitivo de hoje (LARRAÑAGA, 2003, p.31).
2.1 LOGÍSTICA INTEGRADA
A logística, conforme Larrañaga (2003), foi reconhecida como uma atividade
integrada somente na década de 80, quando a atenção foi direcionada para a coordenação
interna das diferentes atividades logísticas e para as funções empresariais, através das
fronteiras departamentais, objetivando produzir resultados superiores àqueles conseguidos
com a gestão funcional individual.
De acordo com Bowersox e Closs (2001), esse novo paradigma surgiu devido a três
fatores:
→ propagação dos computadores e técnicas quantitativas, possibilitando o
processamento de pedidos, previsões, controle de estoque, transporte, entre outros;
→ ambiente econômico volátil, forçando a redução de custos e aumento dos lucros;
→ quantificação do retorno financeiro que poderia ser obtido, por exemplo, com a
redução do investimento em estoque.
Uma colocação importante de Larrañaga (2003), no caso brasileiro, aponta que ainda
há muita dificuldade em integrar os objetivos dos diversos departamentos que compõem uma
empresa. Muitos destes objetivos são delimitados e perseguidos isoladamente do contexto
maior da organização, causando inúmeras conseqüências negativas, tais como custos
elevados, produtos caros, insatisfação do cliente, etc. Para piorar a situação, sabe-se que os
responsáveis pelos setores são, normalmente, remunerados e estimulados em função do
17
alcance dos seus objetivos individuais. Essa é uma questão que ainda impõe barreiras para o
desenvolvimento de uma logística integrada no nosso País.
Pretende-se, com essa explanação, afirmar que “o desafio é equilibrar as expectativas
de serviço ao cliente e os custos desses serviços, de maneira a atingir os objetivos
empresariais [...] da organização vista como um todo” (LARRAÑAGA, 2003, p.62).
2.1.1 Definição e objetivos da logística
De acordo com Ching (1999), logística nada mais é do que gerenciar todo o fluxo
físico de materiais, desde o fornecedor até o cliente. Nesse fluxo, as compras de matérias-
primas, operações de produção e transformação, controles de materiais e processos, níveis de
estoque, sistemas de informação, transporte, armazenamento e distribuição são merecedoras
de atenção.
Seguindo a mesma linha de pensamento, Martins e Alt (2002, p.252), discorrem sobre
a definição de logística como sendo “[...] responsável pelo planejamento, operação e controle
de todo o fluxo de mercadorias e informações, desde a fonte fornecedora até o consumidor”.
De forma mais explicativa, Ballou (1995), faz a seguinte menção:
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável (BALLOU, 1995, p.24).
Conforme o Conselho de Administração Logística norte americano (CLM – Council
of Logistics Management), a definição do termo, pode ser expressa da seguinte forma:
Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes (COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT, APUD BALLOU, 2001, p.21).
18
Para Novaes (2004), o conceito do CLM, citado no parágrafo anterior, pode ser
esquematizado da seguinte forma (figura 1):
FIGURA 1 – Definição da logística de acordo com o CLM
Fonte: NOVAES, 2004.
Ballou (2001), analisando o conceito do CLM, aponta duas críticas. Em primeiro
lugar, segundo este autor, há impressão de que os profissionais de logística estão apenas
preocupados com a movimentação física de mercadorias, o que na realidade não é verdade,
pois as empresas que produzem serviços (e não produtos) também podem beneficiar-se de
uma boa gestão logística. Em segundo lugar, o conceito prende a atenção no fluxo de
mercadorias. Para melhor compreender a segunda crítica, de acordo com o ponto de vista
desde autor, a seguir, é transcrita uma passagem de sua obra.
[...] a definição do CLM implica que os profissionais de logística estão preocupados com o fluxo de mercadorias de e para a sua empresa. Esta responsabilidade parece estender o fluxo de produtos ao processo de produção também. O profissional de logística provavelmente não lida com os detalhes do processo de produção, tais como controle de estoque em processo, programação de máquinas ou controle de qualidade das operações, e exclui os de maiores considerações. Também está excluída a atividade de manutenção incluída no conceito militar de logística (BALLOU, 2001, p.21).
Processo de planejar, operar, controlar
de forma econômica, eficiente e efetiva
satisfazendo as necessidades e preferências dos clientes
ao ponto de destino
do ponto de origem
Fluxo e Armazenagem Matéria-prima Produtos em processo Produtos acabados Informações Dinheiro
19
Sendo assim, Ballou (2001, p.21) acaba expondo que “a missão da logística é dispor a
mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao
mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa”.
De forma reduzida, mas seguindo o mesmo raciocínio, Bowersox e Closs (2001, p.19),
descrevem como objetivo da logística “[...] tornar disponíveis produtos e serviços no local
onde são necessários, no momento em que são desejados”.
Cabe ressaltar que na visão de Novaes (2004), o objetivo fundamental do processo
logístico é conhecer e satisfazer plenamente as necessidades dos consumidores finais e,
também, de cada elemento da cadeia logística. Buscar soluções eficientes, com o menor custo
e que consigam produzir o efeito desejado. Além disso, procura ao longo de toda a cadeia
cumprir os prazos estabelecidos, racionalizar os processos e obter uma boa relação com todos
os setores da empresa, fornecedores e clientes.
Optou-se em seguir a ótica do CLM, no qual se acredita que a produção possuiu uma
ligação muito estreita e direta com a logística. Por essa razão, iniciou-se a apresentação do
referencial teórico com o tema logística, com objetivo de situar o problema de pesquisa como
sendo uma parte complementar a esta grande área de estudo.
2.1.2 Importância da logística
A logística está relacionada à criação de valor, tanto para clientes e fornecedores,
como para os acionistas da organização (BALLOU, 2001).
Segundo este mesmo autor, Ballou (2004), o comércio reconhece quatro tipos de
valores em produtos ou serviços: forma, tempo, lugar e posse. A logística é responsável por
dois desses valores. Através dos transportes, fluxos de informações e estoques, compreende-
se que é possível entregar produtos ou serviços quando (tempo) e onde (lugar) os clientes
desejam consumi-los. Já o valor de forma é de responsabilidade da manufatura (transformar
matérias-primas em produtos finais) e o de posse é gerado pelo marketing, engenharia e
finanças (publicidade, suporte técnico e condições de pagamento).
Novaes (2004), numa abordagem mais completa, faz o seguinte comentário:
20
Observamos então que a Logística Empresarial evoluiu muito desde seus primórdios. Agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva [...], procura também eliminar do processo tudo o que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e perda de tempo [...]. A logística envolve também elementos humanos, materiais (prédios, veículos, equipamentos, computadores), tecnológicos e de informação. Implica também a otimização dos recursos, pois, se de um lado se busca o aumento da eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, de outro, a competição no mercado obriga a uma redução contínua nos custos (NOVAES, 2004, p.35).
Os benefícios que podem ser percebidos através do uso de uma boa logística estão
relacionados à redução de custos (de distribuição, estoque, perdas, etc.), maior agilidade na
atividade de distribuição, menores volumes em estoque, menos avarias, reações mais rápidas
às mudanças na demanda, melhor nível de serviço prestado ao cliente, entre outros
(INSTITUTO IMAM, 1999).
2.1.3 Principais atividades da logística
Ballou (1995) divide as atividades logísticas em primárias e secundárias. Recebem a
denominação de atividades primárias aquelas que são indispensáveis para o alcance dos
objetivos logísticos e nível de serviço, e secundárias, aquelas que desempenham papel de
apoio às anteriores.
A relação existente entre estas atividades é apresentada na figura 2.
Atividades primárias:
→ processamento de pedidos;
→ gestão de estoques;
→ transporte.
Atividades secundárias:
→ obtenção: seleção das fontes de suprimento, quantidades a serem adquiridas,
programação das compras;
→ armazenagem: localização, dimensionamento da área, arranjo físico, etc;
→ programação de produtos: quantidades a serem produzidas, quando e onde devem
ser fabricadas;
21
→ manutenção de informação: base de dados que contenha informações relevantes
sobre o cliente, vendas, entregas, estoques, entre outras.
→ manuseio de materiais;
→ embalagem de proteção.
Na figura 2, percebe-se que o tempo envolvido nas atividades primárias corresponde
ao período mínimo necessário para entregar um pedido ao cliente (BALLOU, 1995).
FIGURA 2 – Atividades logísticas primárias e secundárias
Fonte: adaptado de BALLOU, 1995.
Ching (1999, p.26) salienta: “É por meio da gestão adequada das atividades primárias
com as atividades de suporte que a logística empresarial vai atender o objetivo de
proporcionar ao cliente produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades”.
De forma mais sucinta, Bowersox e Closs (2001, p.20) comentam que “[...] logística
envolve a integração de informações, transporte, estoques, armazenamento, manuseios de
materiais e embalagem”.
Dentre as principais atividades da logística, optou-se em dar ênfase aos estoques
devido à relação existente com o problema de pesquisa deste trabalho.
A próxima seção dedicar-se-á à apresentação deste assunto.
CLIENTE
Processamento dos pedidos dos clientes (inclui transmissão)
Gestão de estoque
Transportes * Manuseio de materiais * Embalagem de proteção
* Obtenção * Armazenagem
* Programação do produto * Manutenção de informações
22
2.2 ESTOQUES
Uma das atividades mais importantes para o alcance dos objetivos logísticos é a gestão
de estoques.
Bowersox e Closs (2001) afirmam que decisões que dizem respeito a estoques são de
grande impacto e risco elevado, e sua falta poderá causar a perda de vendas e declínio da
satisfação dos clientes.
Faltas de matérias-primas podem parar linhas de produção ou alterar programações da produção, o que, por sua vez, aumenta os custos e a possibilidade de falta de produto acabado. [...] o estoque excessivo também gera problemas: aumenta custos e reduz a lucratividade, em razão de armazenagem mais longa, imobilização de capital de giro, deterioração, custos de seguro e obsolescência (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p.223).
2.2.1 Definição de estoques
Estoque é o acúmulo de materiais, mercadorias ou produtos, gerados devido à
impossibilidade de previsão exata da demanda ou com o intuito de ser utilizado em tempo
oportuno. Tudo isso tendo em vista o atendimento das necessidades dos clientes e a
continuidade das atividades da empresa (VIANA, 2000).
2.2.2 Tipos de estoques
Com o objetivo de complementar a definição de estoques, apresenta-se a seguir a
classificação adotada por Arnold (1999):
→ matérias-primas: são materiais, peças componentes e subconjuntos comprados e
recebidos, e que ainda não entraram no processo de produção;
→ produtos em processo: são as matérias-primas que estão aguardando o início da
produção ou que já estão em operação;
23
→ produtos acabados: produtos prontos para serem vendidos;
→ estoque de distribuição: materiais acabados que se localizam no sistema de
distribuição;
→ suprimentos de manutenção, de reparo e de operação – MRO: itens que não são
partes do produto, mas que são necessários na sua produção, por exemplo:
ferramentas, lubrificantes e materiais de limpeza.
2.2.3 Benefícios dos estoques
De acordo com Ballou (2001), os benefícios existentes em se manter itens estocados
são:
→ melhorar o serviço ao cliente;
→ economia de escala (os custos são menores quando o produto é fabricado
continuamente e em quantidades constantes);
→ proteção contra mudanças de preços em tempo de inflação alta;
→ proteção contra incertezas na demanda e no tempo de entrega;
→ proteção contra contingências.
Os estoques também podem ser utilizados nas negociações de preços com os
fornecedores como uma forma de resistir aos aumentos (MARTINS; ALT, 2002).
2.2.4 Funções do estoque
De acordo com Arnold (1999), os estoques podem ser classificados de acordo com as
funções que esses desempenham dentro das organizações, sendo apresentados da seguinte
forma:
a) antecipação: estoque criado antes da demanda, devido à necessidade de
atendimento a um pico de vendas, programa de promoções e férias coletivas, etc.;
b) flutuação, também conhecido como estoque de segurança, armazenamento
intermediário ou reserva: auxilia a empresa no caso de flutuações aleatórias e
imprevisíveis do suprimento, demanda ou lead time, com o objetivo de prevenir
transtornos na produção e no atendimento aos clientes;
24
c) tamanho de lote, também conhecido como estoque de ciclo: quando se deseja obter
alguma vantagem competitiva são adquiridos ou fabricados itens em quantidades
maiores que o necessário;
d) transporte, conhecido como estoque de tubulação ou de movimento: existe em
função do tempo necessário para transportar os materiais, ou seja, diz respeito às
mercadorias que estão em trânsito (quantidade média de estoque em trânsito =
tempo de trânsito em dias x demanda anual/365);
e) hedge: de forma simplificada, pode-se dizer que é utilizado para mercadorias que
variam de preços de acordo com a oferta e demanda mundiais, tais como grãos e
produtos animais. Quando se tem especulações de que os preços irão subir, pode-
se adquirir um estoque hedge quando os preços estão baixos.
Para Ballou (2005), os estoques podem ser identificados através de cinco categorias,
que são:
a) estoque no canal ou em trânsito: localizados entre os pontos de estocagens ou de
produção, devido ao movimento não ser instantâneo;
b) especulação: são comprados tanto para a especulação de preços quanto para a
satisfação das exigências de operação;
c) regular ou cíclico: utilizado para atender a demanda média;
d) segurança: quantidade adicional ao estoque regular, como forma de proteção da
variabilidade na demanda;
e) obsoleto, morto ou reduzido: trata-se dos estoque deteriorado, com validade
vencida, roubado ou perdido.
Já Chopra e Meindl (2004) comentam que os gerentes precisam tomar decisões para a
geração de cadeias de suprimento mais responsivas e eficientes, com base no estoque cíclico,
de segurança e sazonal. Estes podem ser definidos, como:
a) cíclico: quantidade média de estoque utilizada para atender a demanda;
b) segurança: existe como forma de precaução no caso da demanda ultrapassar as
expectativas e para combater as incertezas;
c) sazonal: com o objetivo combater a variabilidade previsível da demanda, produz-
se materiais em períodos de baixa demanda para serem utilizados em períodos de
alta-demanda, devido a restrições na capacidade de produção.
25
2.2.5 Origem dos altos níveis de estoque
Existem áreas dentro da organização que contribuem para a formação de excessos de
estoques (MARTINS; ALT, 2002). Entre elas pode-se destacar:
a) marketing: por intermédio de planos de vendas otimistas;
b) engenharia: pela criação de refugos e materiais obsoletos em função de
modificações de produtos; compressão do tempo necessário para uma colocação
em produção de forma ordenada; exigência de novos processos de manufatura
inexistentes no momento;
c) qualidade: interrupções exageradas, estabelecendo controles acima dos níveis de
mercado ou não calibrando de forma adequada os instrumentos de inspeção;
d) manufatura: quando considera um lead time do fornecedor maior que o necessário;
quando considera ciclos de produção menores que os necessários; quando projeta
muitos estoques de segurança (por medo de atrasos de entrega pelos fornecedores
ou insegurança na estabilidade do processo); quando há excessos de paradas dos
equipamentos ou baixa eficiência dos operadores; quando termina o processo
produtivo antes do prazo de entrega acertado com o cliente ou quando aceita
constantemente pedidos não programados;
e) suprimentos: quando não conseguir obter materiais dentro das condições de preço
e qualidade acertados; se permitir entregas antecipadas de materiais ou em
quantidades diferentes do estabelecido, aceitar prazos não realistas dados por
fornecedores ou se aceitar “ofertas especiais” de fornecedores;
f) gerentes: quando forem incapazes de aceitar “riscos calculados”, se criarem um
ambiente em que qualquer erro é fatal, se não conseguirem estabilizar o projeto do
produto (mudam-no toda hora), se falharem ao considerar o custo do dinheiro, ou
se somente preocuparem-se com os níveis de inventários na época do balanço
anual ou deixarem refugos e materiais obsoletos se acumularem.
26
2.2.6 Política de gerenciamento de estoques
As políticas de estoques, conforme Viana (2000), estabelecem princípios, diretrizes e
normas, visando obter um equilíbrio com o consumo. É necessário que sejam satisfeitas as
necessidades dos clientes ao menor custo possível, assegurando aos mesmos a continuidade
de fornecimento, desde que o valor obtido nesse processo seja inferior a sua própria falta.
2.2.7 Gestão de estoques
É um conjunto de atividades, conforme Viana (2000), que tem por objetivo atender as
necessidades da empresa, maximizando a eficiência e reduzindo os custos, através do maior
giro possível para o capital investido em materiais.
Viana (2000) também faz menção ao equilíbrio que deve haver entre estoque e
consumo, citando alguns critérios que podem ser seguidos para buscar tal equilíbrio. Entre
eles podemos destacar:
→ impedir o recebimento de materiais desnecessários;
→ centralizar informações;
→ definir estoque máximo, mínimo e de segurança;
→ determinar as quantidades ideais a serem adquiridas para todos os itens;
→ desenvolver e implantar política de padronização de materiais;
→ desenvolver análises estatísticas para acompanhar a evolução dos estoques.
2.2.8 Indicadores de desempenho
Conforme Viana (2000), os principais parâmetros de controle para o gerenciamento da
gestão de estoques são:
→ rotatividade do estoque;
→ índice de cobertura;
→ materiais sem giro e obsoletos;
→ itens não movimentados;
27
→ ociosidade do capital aplicado;
→ custo de posse do estoque;
De forma complementar, Martins e Alt (2002), acrescentam que o administrador,
através de uma série de ações, deve verificar se os estoques estão sendo bem utilizados e
controlados, destacando alguns indicadores:
a) acurácia dos controles: mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade
quanto em valor;
b) nível de serviço ou atendimento: indica o quão eficaz foi o estoque para atender às
solicitações dos usuários;
c) giro de estoque: mede quantas vezes o estoque se renovou ou girou, por unidade de
tempo;
d) cobertura de estoque: resulta no número de unidades de tempo que o estoque
médio será suficiente para cobrir a demanda média;
2.2.9 Métodos de controle
Para manter os níveis de estoque ajustados em função do consumo, do prazo de
reposição, da importância operacional e do valor de cada material, recomenda-se o uso de
alguns controles. Estes também têm por objetivo, evitar que o estoque chegue ao nível zero,
programando o abastecimento de modo que haja uma reserva, que será utilizada após o nível
de estoque ter atingido seu ponto mínimo (VIANA, 2000).
A seguir, apresentam-se alguns métodos utilizados na análise de ressuprimento1:
→ revisão contínua: acompanhamento contínuo com o objetivo de solicitar material
quando um nível de estoques predeterminado for atingido (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002,); também conhecido como sistema de estoque mínimo
(MARTINS; LAUGENI, 2002);
→ revisão periódica: verifica-se o nível de estoque do item em intervalos fixos de
tempo (semanal, quinzenal, mensal, por exemplo) para poder estimar a quantidade
necessária para completar um nível de estoque máximo predeterminado
(MARTNS; LAUGENI, 2002);
1 Outros métodos de controle já foram citados no decorrer deste capítulo (estoque de segurança, por exemplo).
28
→ níveis de reposição (ponto de ressuprimento): quantidade que ao ser alcançada,
indica a necessidade de compra para reposição de estoque (VIANA, 2000);
→ tempo de ressuprimento: intervalo de tempo entre a emissão do pedido de compra
e o efetivo recebimento (VIANA, 2000);
→ ponto de ruptura: ocorre quando o consumo faz com que o estoque chegue a seu
nível zero e, ainda, continua a demanda do material (VIANA, 2000);
→ estoque real: quantidade de material estocado na empresa (VIANA, 2000);
→ estoque virtual: estoque real mais as quantidades de encomendas em andamento
(VIANA, 2000);
→ estoque máximo: através da análise da quantidade máxima permitida e do estoque
virtual, consegue-se identificar a quantidade de ressuprimento (VIANA, 2000);
→ Lote Econômico de Compra (LEC): de acordo com Viana (2000), esta abordagem
baseia-se na idéia de encontrar uma quantidade para minimizar o custo total de
reposição. Em outras palavras, procura equilibrar da melhor forma as vantagens e
desvantagens de manter estoques (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
2.2.10 Curva ABC de materiais
Fundamenta-se na verificação do consumo, segundo a ótica do valor monetário ou
quantidade. O objetivo desta análise é classificar os materiais em itens classe A (mais
importantes), classe B (intermediários) e classe C (menos importantes), normalmente num
intervalo de tempo de 6 meses a 1 ano, permitindo que cada classe tenha um tratamento
diferenciado (MARTINS; ALT, 2002).
Parte-se do princípio de que um pequeno número de itens freqüentemente domina os
resultados atingidos em qualquer situação. Este observação, de acordo com Arnold (1999), em
administração de estoques, segue o seguinte padrão:
→ cerca de 20% dos itens correspondem a aproximadamente 80% da utilização em
valores monetários;
→ cerca de 30% dos itens correspondem a aproximadamente 15% da utilização em
valores monetários;
→ cerca de 50% dos itens correspondem a aproximadamente 5% da utilização em
valores monetários.
29
Através dos critérios de classificação ABC é possível identificar quanto e quando
ressuprir (VIANA, 2000).
Martins e Alt (2002) ressaltam que deve ser utilizada a criticidade para avaliar o
impacto que sua falta causará na operação do sistema da empresa como um todo, apontando a
seguinte classificação:
→ itens classe A: itens cuja falta provoca a interrupção da produção dos bens e
serviços e cuja substituição é difícil e sem fornecedor alternativo;
→ itens classe B: itens cuja falta não provoca efeitos na produção de bens e/ou
serviços em curto prazo;
→ itens classe C: representam os demais casos.
2.2.11 Custo de estoque
De acordo com Chopra e Meindl (2003), o custo de manutenção de estoque é estimado
como sendo uma porcentagem do custo de um produto. É obtido através do somatório do
custo do capital, custo de obsolescência / sucateamento, custo de armazenagem, custo de
ocupação e custos diversos. Cabe ressaltar que nem todos estes componentes são válidos para
qualquer tipo de situação.
Arnold (1999) prefere avaliar os seguintes componentes:
a) custo por item: preço pago pelo material, incluindo outros custos diretos
associados a este, tais como: transporte, taxas de alfândega e seguro. Quando o
item é fabricado na empresa, o custo inclui material direto, mão-de-obra direta e
custos indiretos de fabricação;
b) custos de estocagem: despesas relacionadas ao volume de estoque mantido pela
organização, tais como: custos de capital, armazenamento e riscos;
c) custos de pedidos: são aqueles associados à emissão de um pedido para a fábrica
ou para um fornecedor. Quando houver relação com a fábrica, devem ser
considerados os custos de controle de produção, preparação e desmontagem,
capacidade perdida e pedidos de compra;
d) custo de falta de estoque: pode ser elevado quando envolve a não efetivação de
vendas e a perda de clientes;
30
e) custos associados à capacidade: diz respeito a horas-extras, contratações,
treinamentos, turnos-extras e demissões, fatos devidos à alteração nos níveis de
produção.
2.2.12 Administração da demanda
De maneira simplificada Viana (2000) apresenta os seguintes tipos de demanda:
→ perfeitamente conhecida: há comportamento regular de consumo;
→ aleatória: o consumo apresenta-se de forma irregular em relação ao tempo;
→ sob incerteza ou sob risco: não se consegue prever a demanda futura.
Já na ótica de Ritzman e Krajewski (2004), os padrões básicos da maioria das séries
temporais2 de demanda, são:
→ horizontal: flutuação dos dados em torno de uma média constante;
→ tendência: aumento ou diminuição sistemático na média das séries ao longo do
tempo;
→ sazonal: padrão repetido da demanda (aumentos ou diminuições), dependendo da
hora do dia, da semana, do mês ou da estação;
→ cíclico: aumentos ou diminuições graduais da demanda menos previsíveis em
períodos mais longos de tempo (anos ou décadas);
→ aleatório: uma variação da demanda que não pode ser prevista.
Muitas empresas adotam um sistema de previsão em dois níveis. Inicialmente
realizam-se as previsões para famílias de bens ou serviços. Após, obtêm-se previsões para
itens individuais. Este procedimento de agregação possibilita a obtenção de previsões mais
adequadas (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).
Na percepção de Arnold (1999), a demanda pode ser classificada segundo sua
natureza, apresentando-se sob duas formas:
→ independente: não está relacionada à demanda de qualquer outro produto ou
montagem, devendo ser prevista.
2 Séries temporais são observações repetidas em sua ordem de ocorrência (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004).
31
→ dependente: está diretamente relacionada à demanda de produtos ou montagens,
podendo ser calculada.
Cabe ressaltar que a demanda independente e a dependente não são excludentes, ou
seja, podem ser encontradas em um único item (ARNOLD, 1999).
2.2.13 Técnicas de previsão
Os métodos de previsão geralmente são classificados em três categorias: qualitativos,
extrínsecos e intrínsecos (ARNOLD, 1999).
É aconselhado o uso das técnicas qualitativas e extrínsecas para previsões de
tendências gerais e demanda de grandes famílias de produtos (ARNOLD, 1999).
Em contrapartida, as técnicas intrínsecas proporcionam maior detalhamento, sendo
indicadas para previsões mais específicas.
2.2.13.1 Técnicas qualitativas
É uma técnica subjetiva baseada no discernimento, na intuição e em opiniões
informadas (ARNOLD, 1999).
Esse mesmo autor, Arnold (1999), esclarece que para prever a demanda de um novo
produto, podem ser utilizadas as técnicas de pesquisa de mercado, analogia histórica de
produtos semelhantes e teste de mercado.
Ritzman e Krajewski (2004) preferem denominar essa técnica como método de
julgamento, salientando que ela pode ser utilizada para melhorar a qualidade da previsão
quantitativa.
32
2.2.13.2 Técnicas extrínsecas
São técnicas fundamentadas em indicadores externos (extrínsecos) que possuem
alguma relação com a demanda. Subentende-se que a demanda de um grupo de produtos ou é
diretamente proporcional às atividades em outro campo, ou é relacionada a elas. Por exemplo,
a venda de pneus de automóveis é proporcional ao consumo de gasolina (ARNOLD, 1999).
Ritzman e Krajewski (2004) preferem denominar esta técnica como método causal, no
qual uma variável dependente relaciona-se com uma ou mais variáveis independentes por
meio de uma equação linear.
2.2.13.3 Técnicas intrínsecas
Fundamenta-se na utilização de dados históricos, supondo que o que aconteceu no
passado acontecerá no futuro. Sugere-se o uso de uma média móvel (demanda média real de
um período especificado) quando esta for estável e com pouca sazonalidade (ARNOLD,
1999).
Ritzman e Krajewski (2004) preferem classificar esta técnica como método de séries
temporais, ressaltando que a média móvel pode ser obtida de duas formas:
→ simples: cada demanda histórica possui o mesmo peso na média;
→ ponderada: cada demanda histórica pode ter o seu próprio peso.
Há uma técnica sofisticada de média móvel ponderada, denominada de suavização
exponencial. Este método permite, de forma simples, calcular a média de uma série temporal
atribuindo às demandas recentes maiores pesos que as demandas iniciais (RITZMAN;
KRAJEWSKI, 2004).
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Neste capítulo, o assunto principal é o PCP, focado em empresas industriais1, de
acordo com o propósito deste trabalho.
Inicia-se, porém, apresentando algumas questões relevantes sobre administração da
produção, devido a sua função de apoio à tomada de decisões estratégicas das organizações.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS EM MANUFATURA
Slack, Chambers e Johnston (2002) utilizam cinco modelos para identificar os
diferentes processos em manufatura. As principais características desses modelos são
apresentadas logo após a figura 3.
FIGURA 3 – Tipos de processos em manufatura
Fonte: SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002. 1 A finalidade operacional da empresa industrial é transformar matérias-primas em produtos acabados e colocá-los à disposição dos consumidores (RUSSOMANO, 1995).
Projeto
Jobbing
Lotes ou bateladas
Em massa
Contínuo
Baixo Alto
Baixa
Alta
Volume
Var
ieda
de
34
Processos de projeto:
→ produtos discretos e customizados;
→ baixo volume e alta variedade;
→ baixo grau de repetição;
→ ciclo longo de produção;
→ atividades mal definidas e incertas;
→ recursos transformadores dedicados (organizados de forma diferente para cada
projeto);
→ início e fim bem definidos;
Processos de jobbing:
→ menor volume e alta variedade;
→ baixo grau de repetição;
→ trabalhos únicos, sob encomenda;
→ recursos transformadores compartilhados (organizados da mesma forma para cada
produto);
→ competição por recursos;
Processos em lote ou bateladas:
→ gama mais ampla de níveis de volume e de variedade que os demais tipos de
processo;
→ processos repetitivos;
→ foco no processo;
→ especialização.
Processos de produção em massa:
→ alto volume e baixa variedade;
→ atividades repetitivas e previsíveis;
→ padronização;
→ as variantes do produto não afetam o processo de produção.
35
Processos contínuos:
→ baixa variedade e alto volume;
→ fluxo ininterrupto e inflexível;
→ capital intensivo.
Convém ressaltar que as atividades de planejamento e controle são afetadas pela
posição variedade-volume de uma operação produtiva, isso quer dizer que cada um dos
modelos apresentados anteriormente, implicará em uma forma diferente de gerenciar tais
atividades (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
3.2 ESTRATÉGIAS DE FABRICAÇÃO
As operações devem possuir uma estratégia que possibilite satisfazer as necessidades
do mercado, além de, realizar as entregas dentro do prazo. Neste sentido, Arnold (1999),
define as seguintes estratégias básicas de fabricação:
a) engineer-to-order: projeto de engenharia único, com alto envolvimento do cliente,
sendo que o estoque de materiais não é adquirido até que a produção necessite
dele;
b) make-to-order: a fabricação do produto depende da encomenda do cliente
(produtos padronizados ou sob medida);
c) assemble-to-order: o produto é feito com componentes padronizados, sendo que o
fabricante pode estocá-los e montá-los de acordo com a encomenda do cliente;
d) make-to-stock: o fornecedor produz os bens e os vende com base em um estoque
de produtos acabados.
3.3 DEFINIÇÃO DE PCP
Para Arnold (1999, p.29) “O planejamento e controle da produção é responsável pelo
planejamento e controle de materiais através do processo de produção”.
Já Russomano (1995) destaca que não há um consenso na definição de PCP, pois, na
prática, ele pode variar em função do tipo de produção, do tamanho da empresa, do número de
36
itens produzidos e da estrutura da organização. No entanto, deixa claro que o PCP, através de
um enfoque global, procura obter um equilíbrio entre os interesses de vendas e de produção,
proporcionando condições de eficiência na indústria como um todo.
3.4 PRÉ-REQUISITOS DO PCP
Russomano (1995) apresenta dois pré-requisitos indispensáveis para o PCP:
a) roteiro da produção: trata-se dos desenhos e especificações elaborados pela
engenharia, no qual se determina como o produto será montado, quais as peças a
serem compradas e fabricadas, e quais são os métodos de fabricação de cada um
dos componentes do produto final;
b) planejamento da capacidade: esse assunto será tratado com maiores detalhes no
item 3.9.
3.5 FUNÇÕES DO PCP
O PCP desempenha as seguintes atividades, de acordo com Arnold (1999):
a) planejar a produção, ou seja, através da forma mais produtiva, considerando-se a
capacidade e recursos disponíveis da organização, ser capaz de atender as
necessidades dos consumidores;
b) implementar e controlar os planos desenvolvidos na atividade descrita
anteriormente;
c) administrar os estoques de materiais.
As funções genéricas executadas pelo PCP, conforme Russomano (1995), são:
→ gestão de estoques;
→ emissão de ordens de produção;
→ programação das ordens de fabricação;
→ movimentação das ordens de fabricação;
→ acompanhamento da produção.
37
Sob uma outra óptica, Tubino (1999) apresenta as seguintes atribuições:
a) nível estratégico (políticas de longo prazo): participa da formulação do
planejamento estratégico da produção, na qual são consideradas estimativas de
vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos;
b) nível tático (planos de médio prazo): desenvolve o planejamento-mestre da
produção, no qual são detalhados os planos dos produtos finais;
c) nível operacional (programas de curto prazo): desenvolve a programação, o
acompanhamento e controle da produção. Neste nível ocorre o gerenciamento dos
estoques, a emissão e a liberação das ordens de compra, fabricação e montagem,
entre outras atividades.
3.6 PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO
O plano estratégico de negócio mostra o direcionamento que a empresa pretende
adotar em longo prazo, através de uma declaração de objetivos e metas. Também é
responsável pelo direcionamento e pela coordenação entre os planos de marketing, de
produção, financeiro e de engenharia (ARNOLD, 1999).
Cabe ressaltar que a alta administração é responsável pela sua elaboração, e o seu nível
de detalhamento é baixo, pois aborda requisitos gerais de mercado e de produção (ARNOLD,
1999).
3.7 PLANO DE PRODUÇÃO
A partir dos objetivos estabelecidos no plano estratégico de negócio, Arnold (1999)
expõe que a administração da produção preocupa-se em definir um plano de vendas e
operações de longo prazo, referente a famílias de produtos, conforme descrito a seguir:
→ quantidades de cada grupo de produtos que devem ser fabricadas a cada período;
→ níveis de estoques desejados;
→ recursos como equipamentos, força de trabalho e materiais necessários a cada
período;
→ disponibilidade de recursos necessários.
38
3.8 PROGRAMA-MESTRE DE PRODUÇÃO (MPS)
O programa-mestre de produção (Master Production Schedule – MPS) é um plano de
médio prazo, no qual se detalha, em cada período, a quantidade de itens individuais finais a
serem fabricados, objetivando equilibrar a demanda determinada pelo mercado com a
disponibilidade de materiais, de mão-de-obra e de equipamentos (capacidade) de produção.
(ARNOLD, 1999).
Para a elaboração deste plano, conforme Arnold (1999), é necessário ter conhecimento
do plano de produção, da previsão de itens individuais finais, dos pedidos de vendas, dos
estoques e da capacidade da empresa, objetivando desenvolver um plano realista e flexível
para que sejam evitados os seguintes resultados:
→ sobrecarga ou ociosidade dos recursos de fábrica;
→ promessas de entregas não confiáveis;
→ altos níveis de estoques em processo;
→ má qualidade de serviço ao cliente;
→ perda de credibilidade do sistema de planejamento.
Tubino (1999) destaca que a função do MPS é justamente desmembrar o plano
estratégico de longo prazo em planos específicos de produtos acabados, no sentido de
direcionar as etapas de programação da produção.
Em outras palavras, Côrrea, Gianesi e Caon (1997) expõem que o principal papel do
MPS é balancear suprimento e demanda dos produtos acabados, período a período, levando
em consideração as expectativas da demanda e recursos da empresa, tanto no período
presente, como no futuro.
Arnold (1999) salienta que o MRP (Material Requirement Planning) é orientado pelo
programa mestre de produção e diz respeito ao plano de exigências de capacidade no curto
prazo. Este assunto será tratado logo adiante.
39
3.9 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
Em cada um dos níveis do processo de planejamento, conforme Arnold (1999), a
demanda será atendida somente se a empresa fornecer os recursos necessários (capacidade)
para a sua efetivação.
Arnold (1999) apresenta os seguintes níveis de planejamento da capacidade, conforme
ilustrado na figura 4:
→ planejamento de recursos: exigências em longo prazo relacionadas ao
planejamento da produção; envolve mudanças na força de trabalho, equipamentos
fundamentais, projeto de produto, ou outros elementos que são de aquisição ou
eliminação demoradas;
→ planejamento inicial da capacidade: seu propósito é verificar a viabilidade do
MPS, fazer advertências sobre gargalos e garantir a utilização dos centros de
trabalho, além de informar os vendedores sobre as exigências de capacidade;
→ planejamento de exigências de capacidade (Capacity Requirements Planning –
CRP): está relacionado ao MRP, ou seja, refere-se a pedidos individuais em
centros de trabalhos individuais, calculando as exigências de carga e de mão-de-
obra para cada período de tempo.
40
FIGURA 4 – Níveis de planejamento Fonte: adaptado de ARNOLD, 1999.
3.10 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
De acordo com Tubino (1999), no nível operacional, a programação da produção
envolve as seguintes atividades:
→ administração dos estoques;
→ seqüenciamento do trabalho dentro de cada operação;
→ emissão e liberação de ordens de compra para os itens comprados;
→ emissão e liberação de ordens de fabricação para os itens fabricados internamente;
→ emissão e liberação de ordens de montagem para as submontagens intermediárias e
montagem final dos produtos.
O fluxo de matérias-primas para a produção e o fluxo de trabalho na fábrica,
representam a fase de implementação, sendo que o nível de detalhamento é alto e o horizonte
de planejamento é muito pequeno, variando de um dia até um mês (ARNOLD, 1999).
PLANO DE
PRODUÇÃO
MPS
MRP
PLANO DE
RECURSOS
PLANEJAMENTO INICIAL DA
CAPACIDADE
CRP
Longo prazo
Médio prazo
Curto prazo
Níveis de planejamento de
prioridade
Níveis de planejamento de
capacidade
41
3.11 MRP E MRP II
MRP é a sigla de Material Requirement Planning, que pode ser traduzido por
planejamento das necessidades (ou requisitos) de materiais (MARTINS; LAUGENI, 2002).
Este sistema se preocupa em determinar o que deve ser encomendado, quais as
quantidades necessárias e em que período deve ser solicitado, definindo também uma data de
entrega (ARNOLD, 1999).
Corrêa, Gianesi e Caon (1997) mencionam que o MRP possuiu uma lógica de
“programação para trás” (em terminologia inglesa, backward scheduling). A partir de uma
visão de futuro de necessidade de produtos acabados, faz-se uma previsão das necessidades de
componentes, apontando uma seqüência de ações gerenciais, nível a nível, para trás do tempo.
Para adaptar o cálculo do MRP às necessidades específicas das organizações, é
necessário definir a parametrização deste sistema, realizando revisões periódicas. Sendo
assim, devem-se indicar, tanto para produção, como para compras, os lead times2 envolvidos
no processo, políticas e tamanhos de lotes e estoques de segurança. (CORRÊA; GIANESI;
CAON, 1997).
Russomano (1995) salienta que, através da utilização do MRP, é possível melhorar o
atendimento aos consumidores, minimizando o material em processamento e aumentando a
eficiência da fábrica. Isso tudo possibilita uma gestão de estoques eficiente, além de menores
custos operacionais.
De forma complementar, Arnold (1999) expõe que este processo impede interrupções
na produção por falta de algum componente, possibilitando o atendimento pontual da
demanda.
Na visão de Martins e Laugeni (2002), podem-se apontar inúmeras vantagens de se
dispor de um sistema MRP, entre elas destacam-se:
→ instrumento de planejamento;
→ permite simular diferentes cenários de demanda;
→ facilita a realização de cálculos do custo de cada produto;
→ reduz a influência dos sistemas informais existentes dentro das empresa.
2 Lead time é o tempo que decorre entre a liberação de uma ordem e o momento a partir do qual o material referente à ordem está pronto e disponível para uso (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997).
42
Slack, Chambers e Johnston (2002) mencionam algumas críticas aos sistemas MRP,
conforme descrito a seguir:
→ altamente dependente da acurácia de vários dados, tais como: lista de materiais,
registros de estoques, etc.;
→ dificuldade em lidar com lead time variável;
→ bastante fraco em controle;
→ longo tempo para atualização dos dados.
Com a popularização do conceito do MRP e a partir das evidências práticas geradas
através do seu uso, percebeu-se que havia questões importantes que não eram consideradas na
lógica deste sistema (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997).
Esta constatação, associada ao desenvolvimento da capacidade de processamento dos
computadores e à disponibilidade de microcomputadores, acabou gerando um novo software
denominado de Manufacturing Resources Planning, que pode ser traduzido por planejamento
dos recursos de manufatura. Como a sigla de Manufacturing Resources Planning (MRP) é a
mesma de Material Requirement Planning (MRP), estabeleceu-se que este novo sistema seria
denominado de MRP II (MARTINS; LAUGENI, 2002).
Corrêa, Gianesi e Caon (1997) ressaltam que o MRP II é uma extensão do conceito de
MRP3, pois, além dos cálculos das necessidades de materiais, este sistema (MRP II) considera
também as necessidades de outros recursos do processo de manufatura.
Mão-de-obra, equipamentos, espaços disponíveis para estocagem, instalações, entre
outros, passaram a ser contemplados no MRP II, de acordo com Martins e Laugeni (2002).
Na figura 5, pode-se entender claramente que “O MRP II diferencia-se do MPR pelo
tipo de decisão de planejamento que orienta; enquanto o MRP orienta as decisões sobre o que,
quanto e quando produzir e comprar. O MRP II engloba também as decisões referentes a
como produzir [...]” (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997 p.129).
3 O MRP original ficou também conhecido como MRP I para diferenciar-se do MRP II (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997).
43
FIGURA 5 – Abrangência do MRP e MRP II Fonte: CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997.
Corrêa; Gianesi e Caon (1997) fazem a seguinte colocação:
Na verdade, o MRP II é mais do que apenas o MRP com cálculo de capacidade. Há uma lógica estruturada de planejamento implícita no uso do MRP II, que prevê uma seqüência hierárquica de cálculos, verificações e decisões, visando chegar a um plano de produção que seja viável, tanto em termos de disponibilidade de materiais como de capacidade produtiva. (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997 p.129).
3.12 CONTROLE DA PRODUÇÃO
Através de coleta e análise de dados, é possível garantir o cumprimento do programa
de produção. Cabe ressaltar que neste processo são coletados alguns dados para outros setores
do sistema produtivo, tais como, índices de defeitos, índice de quebra de máquinas, etc.
(TUBINO, 1999).
Slack, Chambers e Johnston (2002), salientam que planejamento e controle são
usualmente tratados juntos.
Um sistema genérico de controle da produção, apresentado por Arnold (1999), pode
ser visualizado na figura 6.
O QUE QUANTO QUANDO
sistema de apoio às
decisões de
COMO (RECURSOS PRODUTIVOS)
MR
P
MR
P II
Produzir e Comprar
44
FIGURA 6 – Esquema de um sistema de controle da produção
Fonte: ARNOLD, 1999
3.12.1 Gráfico de Gantt
De acordo com Russomano (1995), o gráfico de Gantt pode ser considerado um
instrumento de controle, pois possibilita a realização de comparações gráficas entre a
programação e a produção, revelando antecipadamente dificuldades que o programa irá
encontrar no seu cumprimento. Este método não é frequentemente utilizado, pois existem
bastantes dificuldades em manter os dados atualizados.
3.12.2 Linhas de comparação
É considerada como uma técnica avançada do Gráfico de Gantt, indicada
especialmente para produtos que possuem muitos componentes e operações envolvidas na sua
produção (RUSSOMANO, 1995).
De acordo com Russomano (1995) esta técnica apresenta-se em quatro estágios:
→ verificar a quantidade acumulada, programada e produzida do produto
encomendado;
→ mostrar o inter-relacionamento e os tempos de reposição de cada componente
importante;
Feedback Despachar
OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
ATIVIDADE DE CONTROLE DA PRODUÇÃO
PLANO Replanejamento do
programa
CONTROLAR Comparar Decidir
EXECUTAR Autorização de
trabalho
45
→ mostrar a quantidade produzida de cada item em barras verticais, arrumadas em
ordem decrescente;
→ desenhar a linha de comparação no gráfico da produção, onde deveria estar cada
item.
3.12.3 Métodos de apressamento
De acordo com Corrêa, Gianesi e Caon (1997, p.303), os métodos de apressamento
são utilizados para “[...] evitar que um recurso fique ocioso em virtude de o material que seria
processado estar preso em filas e recursos de operações anteriores”. Dentre os métodos de
apressamento, destacam-se:
→ overlapping: consiste em movimentar as peças para a operação seguinte antes do
processamento completo do lote, ou seja, baseia-se no corte de intervalos
(CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997);
→ splitting de operações: consiste em dividir uma ordem para que seja processada em
várias máquinas, simultaneamente, reduzindo o tempo total de processamento,
através do agrupamento de operações (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997);
→ splitting de ordens: consiste em reduzir o tempo de filas através da divisão da
ordem em ordens menores, por intermédio de um loteamento (CORRÊA;
GIANESI; CAON, 1997);
→ horas extras: podem garantir o cumprimento do programa em determinadas
situações, mesmo sendo indesejáveis (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997).
4 MÉTODO
Através do delineamento da pesquisa e esclarecimentos a respeito da unidade de
análise, coleta e análise de dados, pretende-se descrever o método adotado na realização deste
trabalho.
4.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
No ponto de vista da forma de abordagem do problema, é uma pesquisa basicamente
qualitativa, onde há um vínculo indissociável entre o mundo real e o sujeito. A interpretação
tende a ser de forma indutiva, não podendo ser realizada somente através de números, como é
o caso da pesquisa quantitativa.
Cabe ressaltar que, também, há dados quantitativos neste trabalho, por exemplo, a
análise dos níveis (volumes) de estoques. No entanto, o seu objetivo é contribuir para o
alcance dos objetivos. Dessa forma, pode-se afirmar que os dados quantitativos foram
utilizados de forma complementar e não antagônica à análise qualitativa.
Considerando a óptica de seus objetivos, é uma pesquisa descritiva. Como o próprio
nome sugere, detém-se em descrever as características de um fenômeno para que se possa
analisar a situação e, então, apresentar sugestões de melhoria à empresa. É de vital
importância, nesse tipo de pesquisa, utilizar técnicas padronizadas para efetuar a coleta de
dados (GIL, 2002).
E, por fim, do ponto de vista dos procedimentos técnicos, a pesquisa foi realizada
através de um estudo de caso. Essa estratégia é caracterizada pelo estudo intenso de um ou
poucos objetos, proporcionado um vasto conhecimento, com riqueza de detalhes (GIL, 2002).
De forma complementar, Yin (2001, p.32) menciona que um estudo de caso “[...]
investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.
Para a construção da presente pesquisa, optou-se pelo estudo de caso clássico, ou seja,
estudo único, devido ao problema estar voltado a uma situação específica não tendo como
objetivo, neste momento, generalizar os dados, além do contexto no qual o mesmo está
47
inserido (YIN, 2001). Julga-se que, dessa forma, foi possível encontrar boas alternativas para
melhorar os níveis de estoques da Zamprogna S/A.
Considera-se que este delineamento de pesquisa é totalmente coerente, viável e
apropriado para a análise da situação. Além do mais, é uma forma adequada e universalmente
aceita para um processo de investigação científica, baseado em dados empíricos.
4.2 UNIDADE DE ANÁLISE
Este trabalho está focado na gestão de estoques de matérias-primas da empresa
Zamprogna S/A, Importação, Comércio e Indústria, localizada na Avenida dos Estados, 2350,
em Porto Alegre/RS.
Cabe ressaltar que as matérias-primas dessa organização são compostas por bobinas,
chapas e tiras de aço carbono e inoxidável. Atualmente, as bobinas representam, em torno de,
98% da compra e apresentam peso unitário de, aproximadamente, 8 a 12 toneladas. São
recebidas mensalmente, em média 1.000 bobinas.
De acordo com os dados apresentados no parágrafo anterior e com as delimitações
deste estudo, já apresentadas no primeiro capítulo, a análise realizada abrange apenas as
bobinas de aço carbono.
Os setores chaves, envolvidos nesta pesquisa são, basicamente, o PCP e a compra de
matérias-primas, ambos localizados fisicamente nesse mesmo endereço. No entanto, estão
vinculados a diferentes áreas: o PCP está ligado à divisão industrial, e a compra de matérias-
primas à divisão comercial.
4.3 COLETA DE DADOS
De acordo com Yin (2001), a coleta de dados de um estudo de caso pode ser
fundamentada em seis fontes principais de evidências, que são: os documentos, registros em
arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos.
Levando-se em conta os objetivos traçados e o ambiente no qual está inserido o
problema desta pesquisa, optou-se em utilizar entrevistas, observações e análise de
documentos internos. Cabe ressaltar que a utilização de diferentes técnicas na obtenção de
48
dados é fundamental para conferir validade ao estudo, além de evitar que este fique
subordinado à subjetividade da pesquisadora (GIL, 2002). A seguir será comentado cada um
desses instrumentos.
As entrevistas, caracterizadas por serem fontes de dados primários, podem ser
apresentadas de formas diversas. Sabendo-se que esse é o instrumento de maior importância
na coleta de dados para pesquisas de âmbito qualitativo (YIN, 2001), deu-se preferência,
inicialmente, para as entrevistas espontâneas e, posteriormente, com maior freqüência foram
utilizadas as entrevistas semi-estruturadas.
Conforme Yin (2001), na entrevista de forma espontânea, é possível, além de indagar,
pedir opiniões próprias sobre determinados acontecimentos e, dessa maneira, poder usar essas
preposições como base para uma nova pesquisa. O respondente acaba assumindo uma posição
de informante, podendo até sugerir fontes de evidências para o pesquisador, tornando-o um
elemento essencial para o sucesso de um estudo de caso.
Nesta fase inicial, manteve-se um primeiro contato com os informantes-chaves,
identificando novas fontes de evidências, e comprovando a existência e a importância de
alguns fatos que eram (no momento inicial da coleta de dados) pouco conhecidos pela
pesquisadora. Esse tipo de entrevista (espontânea) ocorreu em pequenos intervalos de tempo,
sendo adequada a esse contexto, pois a pesquisadora é uma integrante dessa empresa, que
precisou superar algumas barreiras, características dessa situação, entre as quais pode-se
destacar a limitação do tempo desses informantes.
Após esta primeira fase de investigação, foi realizado um levantamento mais
estruturado. Roesch (1999) denomina este instrumento como entrevista em profundidade,
salientando que é uma técnica mais demorada, pois são conduzidas entrevistas individuais e
requer boas habilidades por parte do entrevistador.
Para evitar a influência da pesquisadora nas respostas dos informantes, foram
utilizadas perguntas abertas e, em momento de dúvida, foram solicitadas mais explicações
(ROESCH, 1999).
Cabe salientar que essas entrevistas foram conduzidas pessoalmente e, em alguns
casos, através de contatos telefônicos. A amostra utilizada foi de caráter não-probabilístico,
por julgamento, ou seja, foram escolhidos um engenheiro responsável pelo setor de PCP e,
outro, pelas compras de matérias-primas, para contribuir com esta pesquisa. Além desses,
participaram dois gerente comerciais que fazem parte do processo de compra de matéria-
prima e detêm informações a respeito do mercado e dos clientes (demanda).
49
Um outro problema relacionado à técnica de entrevistas, discorrido por Yin (2001), diz
respeito à dependência demasiada dos informantes, além de estar sujeito a preconceitos,
memória fraca e até mesmo articulações pobres ou imprecisas por parte dos entrevistados.
Pretendendo-se evitar o que foi exposto anteriormente, a pesquisadora procurou
utilizar outras fontes de evidências para buscar comprovação das interpretações desses
informantes-chaves e buscar novas informações para colaborar na pesquisa.
Neste sentido, a observação participante (fonte de dados primários) complementou a
técnica de entrevistas. De acordo com Yin (2001), a observação participante, torna possível o
acesso a informações em tempo real, percebidas do ponto de vista interno, e que poderiam até
ser inacessíveis à investigação científica. Nessa modalidade de observação, o pesquisador
participa dos eventos estudados, podendo aprimorar a sua coleta de dados.
Foi observado o funcionamento geral do setor de PCP e suprimentos, principalmente,
os assuntos tratados nas reuniões de compra de matérias-primas.
Um outro instrumento bastante empregado nesta pesquisa foi a utilização de
documentos da organização. Esta técnica é uma fonte de dados secundários, que permite fazer
inferências sobre determinados assuntos (YIN, 1999).
Foram utilizadas as informações disponíveis no software de gestão empresarial da
Zamprogna, denominado de MASC. Além disso, examinaram-se os procedimentos internos e
algumas planilhas de apoio desenvolvidas no excel, tais como, necessidade de reposição e
média de consumo das matérias-primas (ambos utilizados nas reuniões de compra) e as
previsões de vendas e suas revisões.
4.4 ANÁLISE DOS DADOS
Para a estruturação das informações obtidas, utilizou-se a análise de conteúdo que
possui o propósito de “[...] contar a freqüência de um fenômeno e procurar identificar relações
entre os fenômenos, sendo que a interpretação dos dados se socorre de modelos conceituais
definidos a priori” (ROESCH, 1999, p.169).
De forma mais clara, isso quer dizer que para analisar os textos resultantes da coleta de
dados, é necessário, primeiramente, “[...] classificar palavras, frases, ou mesmo parágrafos em
categorias de conteúdos”. Com esta categorização é possível determinar indicadores e, enfim,
poder interpretar e explicar os resultados (ROESCH, 1999, p.169).
50
Sendo assim, foram consideradas as seguintes categorias:
→ previsão de vendas;
→ média de vendas;
→ revisão dos estoques;
→ tempo de reposição;
→ estoque de segurança;
→ comunicação.
Cabe ressaltar que, em alguns casos, os dados também foram tratados de forma
quantitativa.
4.5 LIMITAÇÕES
No decorrer deste capítulo, foram apresentas várias limitações, principalmente, quanto
aos instrumentos de coleta de dados, e o que seria realizado para minimizar o seu efeito.
No entanto, cabe ressaltar alguns pontos importantes.
O primeiro deles, já abordado no delineamento da pesquisa, diz respeito à dificuldade
de generalização das conclusões desta pesquisa para outros casos, devido à pesquisadora ter
adotado como método o estudo de caso único. Os motivos para esta decisão, comentados
anteriormente, foram fundamentados levando-se em consideração a seguinte afirmação:
[...] os propósitos do estudo de caso não são os de proporcionar o conhecimento preciso das características de uma população, mas sim o de proporcionar uma visão global do problema ou de identificar possíveis fatores que o influenciam ou são por ele influenciados (GIL, 2002, p.55).
Outra questão é o fato da pesquisadora possuir vínculo empregatício com a empresa,
conhecendo as pessoas que participaram da investigação. Isso tende a influenciar nas
respostas das entrevistas.
Para minimizar este possível efeito, o relatório do caso foi disponibilizado aos
informantes-chaves, visando à obtenção de uma apreciação crítica. Além disso, foi utilizado
um roteiro de entrevistas (disponível no apêndice A), para direcionar o andamento da
51
investigação e, a entrevistadora, também, procurou não demonstrar sua opinião própria a
respeito dos assuntos tratados, no momento da coleta de dados.
5 ESTUDO DE CASO: ZAMPROGNA S/A - PORTO ALEGRE/RS
Este capítulo inicia-se com a caracterização da organização e, na seqüência, apresenta-
se a descrição dos processos envolvidos com o problema de pesquisa, baseada nas entrevistas
em profundidade, observações participantes, análise dos seus procedimentos e informações
disponíveis no sistema de empresa.
5.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Zamprogna S/A, Importação, Comércio e Indústria situa-se na Avenida dos Estados,
2350, na cidade de Porto Alegre/RS.
É uma empresa tipicamente familiar, fundada em 1937, em Guaporé, interior do
estado do Rio Grande do Sul. Quando o fundador faleceu, a empresa passou a ser dirigida por
um dos seus filhos, sendo ele o detentor do controle acionário da mesma. Atualmente dois
netos e um sobrinho do fundador participam ativamente da diretoria da empresa.
A primeira atividade dessa empresa estava relacionada ao comércio de secos e
molhados, ferragens e artefatos de couro, compra e venda de produtos coloniais, etc. Em 1948
transferiu sua sede para Porto Alegre/RS, passando a trabalhar com produtos mais
diversificados e, a partir dos anos 60, ingressou no ramo do aço, através da distribuição de
aços laminados planos. Já em 1968, passou a ser caracterizada como uma indústria, devido à
aquisição das instalações de outra empresa onde se encontra hoje a matriz.
Atualmente, esta organização produz tubos de aço carbono e aço inoxidável, telhas e
perfis e distribui chapas e blanks1, atendendo diversos segmentos de mercado como a
indústria moveleira, automotiva, construção civil, implementos agrícolas, entre outros.
Em conseqüência do seu crescimento, surgiram duas unidades no estado de São Paulo
(Guarulhos e Campo Limpo Paulista), possuindo, hoje, um quadro funcional total de
aproximadamente 950 integrantes, sendo que 67% destes estão vinculados à matriz.
A definição do negócio da Zamprogna é a busca de solução para o setor Metal-
mecânico e sua missão é oferecer produtos e serviços de qualidade que atendam às
necessidades dos clientes, trazendo benefícios para todos os que participam do negócio,
1 Blanks são chapas recortadas em tamanhos e formatos especiais.
53
mantendo a empresa competitiva no seu ramo de atuação, através da busca da melhor
tecnologia disponível.
Essa organização pretende tornar-se referencial internacional na fabricação de tubos de
aço carbono, inox, centro de serviços de chapas, mantendo um ótimo sistema de qualidade e
ambiental.
FIGURA 7 – Foto área da Zamprogna S/A, Porto Alegre/RS. Fonte: A empresa
5.2 ORGANOGRAMA
Esta organização possuiu três divisões: administrativa, industrial e comercial.
É interessante esclarecer que a compra de matéria-prima faz parte da divisão
comercial, pois a atividade de suprimentos é uma das atribuições e responsabilidade do diretor
de centro de serviços de aço carbono e inox.
A área comercial é subdivida em função de duas linhas gerais de produtos. Cada uma
delas conta com um diretor, um gerente e uma equipe de coordenadores.
54
Na figura 8 apresenta-se um organograma simplificado, considerando apenas os
setores envolvidos nesta pesquisa.
FIGURA 8 – Organograma simplificado da Zamprogna S/A
Fonte: Manual da Qualidade da empresa
5.3 FORNECEDORES
Os fornecedores de aços carbono possuem grandes estruturas físicas, equipamentos e
processos de altíssima tecnologia e qualidade, além de constituírem um setor bastante
concentrado. Essas características já evidenciam que as usinas siderúrgicas brasileiras detêm o
poder de barganha neste mercado.
A seguir, apresentam-se algumas informações pertinentes a essas organizações.
Companhia Siderúrgica Nacional - CSN
Em abril de 1946 foi inaugurada a Companhia Siderúrgica Nacional, a maior usina
integrada produtora de aço a coque da América Latina. Líder no setor siderúrgico brasileiro, a
empresa tem capacidade de produção mensal de aproximadamente 400 mil toneladas de aço,
graças à combinação de minas próprias, usina, ferrovias e portos para apoiar suas operações.
Presidência
Divisão Industrial Divisão Comercial
Centro de Serviços Aço Carbono / Inox
Tubos de Aço Carbono
PCP
Divisão Administrativa
Compra de Matéria-prima
55
Privatizada em 1993, tornou-se altamente competitiva, devido à excelência de seu
corpo técnico e gerencial, auto-suficiência em minério de ferro e fundentes (calcário e
dolomita), integração de suas atividades produtivas e ao resultado dos investimentos
efetuados ao longo dos últimos anos em novos equipamentos, energia e logística.
A usina, localizada em Volta Redonda/RJ, atende os diversos segmentos de mercado,
dispondo de cinco linhas de produtos: laminados a quente, laminados a frio, galvanizados,
folhas metálicas e aço pré-pintado.
Companhia Siderúrgica de Tubarão - CST
Maior produtora mundial de placas de aço, a Companhia Siderúrgica de Tubarão
(CST), instalada na região da Grande Vitória, no Espírito Santo, entre os municípios de Serra
e Vitória, destaca-se não só por sua localização estratégica, na costa da região sudeste, mas
pela formidável infra-estrutura que dispõe: uma bem aparelhada malha rodo-ferroviária e o
complexo portuário, próximo à usina, e com calado para receber navios de grande porte.
Foi criada em 1976 e começou a operar em 1983 para produzir e comercializar aço,
principalmente placas semi-acabadas destinadas à exportação.
Atualmente tem capacidade de produção de aproximadamente 450 mil toneladas / mês
de laminados a quente e placas.
Vega do Sul
Esta indústria de transformação de aço iniciou suas atividades em 2003. Com
capacidade de produção mensal de aproximadamente 70 mil toneladas, está situada em São
Francisco do Sul/SC.
Os produtos comercializados por esta usina - laminados a frio e galvanizados - são
focados para o mercado automobilístico, com atuação também nos segmentos de
eletrodomésticos, distribuição, construção civil, tubos, perfis, entre outros.
A matéria-prima já chega à Vega do Sul em forma de bobinas, através do
fornecimento efetuado pela CST, empresa do grupo Arcelor.
Companhia Siderúrgica Paulista - COSIPA
Esta usina foi criada em 1953 e privatizada em 1993. Localiza-se no município de
Cubatão, no Estado de São Paulo, maior centro consumidor do país.
A Cosipa produz placas, chapas grossas, laminados a quente e laminados a frio que
são comercializadas em todos os setores de consumo de laminado planos não revestidos.
56
Possuiu um porto privativo e um complexo ferroviário, de propriedade da sua controladora, a
Usiminas, sendo capaz de oferecer aos mercados nacional e internacional 4,5 milhões de
toneladas por ano de aço líquido.
Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais - USIMINAS
Impulsionada pelo governo do estado de Minas Gerais e pelo desejo histórico dos
mineiros de ter no Vale do Rio Doce uma usina moderna e integrada, a Usiminas, criada em
1956, é outra gigante do setor que surgiu nos anos 50.
A unidade produtiva da Usiminas, com capacidade para processar 4,7 milhões de
toneladas/ano de aço, está situada em Ipatinga, a 220 quilômetros da capital, Belo Horizonte.
Está próxima a uma das maiores reservas de minério de ferro do mundo, o quadrilátero
ferrífero de Minas Gerais.
Produz chapas grossas, laminados a quente, laminados a frio e aços revestidos,
incluindo o galvanizado.
5.4 DESCRIÇÃO DO PROCESSO
Primeiramente apresenta-se uma descrição das atividades dos setores de PCP e compra
de matéria-prima. Logo em seguida, expõem-se algumas particularidades do processo, bem
como, políticas de controle de estoques da Zamprogna.
5.4.1 Atividades do setor de Planejamento e Controle da Produção – PCP
O PCP tem a responsabilidade de planejar e controlar a produção, adequando-a aos
pedidos dos clientes em relação aos prazos de entrega e à qualidade.
Conta com 15 funcionários, que estão divididos nas seguintes funções: um chefe da
área de PCP e logística interna, um chefe de setor, três programadores de produção, cinco
controladores de estoque e cinco controladores de pedido. E, normalmente, há um estagiário,
que desempenha um papel de apoio, auxiliando nas atividades administrativas do setor.
A seguir, apresentam-se as principais atribuições do setor, que estão relacionadas com
a gestão de estoques de matérias-primas:
57
→ participar do processo de aquisição de matérias-primas;
→ calcular a eficiência (pontualidade) de entrega dos fornecedores;
→ fazer estatística de consumo de matéria-prima, para planejar a aquisição;
→ fazer levantamento físico semestral para as bobinas;
→ realizar fechamento mensal do estoque contábil no MASC, verificando os saldos
dos itens e suas discrepâncias;
→ supervisionar e controlar junto as expedições, o processo de entrada e saída de
materiais;
→ programar as bobinas mais antigas do estoque, a fim de assegurar a rotatividade
das mesmas.
Cabe ressaltar que os diretores comerciais e as gerências recebem, a cada dois meses,
uma relação contendo todas as bobinas com mais 180 dias sem movimentação no estoques,
objetivando direcionar a utilização do material ou propiciar a venda do mesmo.
5.4.2 Atividades do setor de compra de matéria-prima
O setor de suprimentos é responsável pela aquisição de bobinas, chapas e tiras de aço
carbono e inoxidável para abastecer a matriz (Porto Alegre/RS) e a unidade de Campo Limpo
Paulista/SP. A rotina é realizada por um coordenador e dois assistentes.
A política de compra de matérias-primas dessa organização é manter relações
comerciais com todos os fornecedores nacionais de bobinas de aço carbono, levando em
consideração a qualidade, entrega e preço.
58
Com o intuito de facilitar a compreensão do processo de compra de bobinas, foco
deste trabalho, elaborou-se um esquema simplificado, no qual constam as principais
atividades deste setor2.
FIGURA 9 – Esquema de compras
Fonte: Criado pela pesquisadora
2 Os detalhes de cada uma destas atividades são relatadas a seguir.
Previsão de
vendas
Levantamento das necessidades de
reposição
Direção aprovou o
volume total?
Distribuição do volume entre os
fornecedores
Emissão e envio das
ordens de compras
SIM
NÃO
59
5.4.2.1 Previsão de vendas
A primeira informação necessária para a realização do levantamento das necessidades
de reposição de matérias-primas é a previsão de vendas para o mês em curso e mais dois
meses.
A previsão de vendas é fornecida pelos gerentes da divisão comercial, considerando-se
13 categorias gerais de produtos, conforme apresentado na tabela 2. Esta informação é
baseada na carteira de pedidos, na estatística de vendas e, principalmente, na percepção do
próprio gerente e do seu respectivo diretor quanto à visão futura de mercado. Utilizaram-se
alguns valores fictícios para ilustrar a previsão “N” da tabela 2.
TABELA 2 – Previsão geral de vendas
Previsão Previsão Previsão Material N (ton) N+1 (ton) N+2 (ton)
BF 180 x x BQ x x x GALV x x x ZINC x x x TOTAL TUBOS 180 xx xx BZ x x x BF 90 x x BQ x x x BP x x x CG x x x PERFIS x x x TOTAL CENTRO DE SERVIÇOS 90 xx xx TB INOX x x x CH INOX x x x TOTAL INOX xx xx xx
TOTAL GERAL 270 xx xx
N = mês corrente Fonte: Zamprogna
Esta informação é repassada ao PCP, setor responsável pela elaboração da planilha
“Necessidade de Reposição de Estoque de Matéria-prima” utilizada nas reuniões de compra.
A previsão de vendas possibilita ao PCP, distribuir a compra nos diversos itens,
sinalizando o volume necessário a ser adquirido para o mês em análise. Isto é possível, pois,
nessa planilha também são registradas as quantidades em estoque e as quantidades já
programadas nas usinas.
60
Observa-se que o processo de previsão de vendas da Zamprogna possui a lógica de um
sistema MRP, pois através deste instrumento é possível calcular as necessidades de materiais.
5.4.2.2 Levantamento das necessidades de reposição
A planilha referenciada anteriormente é utilizada pelo chefe de PCP, coordenador de
compra de matéria-prima, gerente de tubos e gerente de centro de serviços em uma reunião
conjunta, na qual são realizados os ajustes nos volumes de compra.
Esta planilha é montada por um dos controladores de estoque do setor de PCP, onde se
observa as seguintes características:
→ os materiais são separados por grupos (fina a frio, fina a quente,
zincado/galvanizado, tiras/chapas e inox);
→ dentro de cada grupo, os materiais são ordenados por espessura;
→ existem vários materiais com a mesma espessura, porém com larguras e/ou
qualidades diferentes;
→ há distinção entre os estoques das duas linhas gerais de produtos (tubos e chapas);
→ são lançados os estoques de bobinas, bem como todas as programações pendentes
com os fornecedores, considerando a data em que deverão ser entregues (e não em
que foi solicitada a entrega), visando ter uma visão real da situação;
→ calcula-se o consumo médio de cada uma das bobinas discriminadas nesta
planilha, considerando os últimos seis meses;
→ desconsidera-se do cálculo do consumo médio os meses nos quais não houve
registro de venda, pois a falta de matéria-prima pode ter sido a razão da
inexistência de venda nestes períodos;
→ através de uma regra de três, identifica-se qual é a previsão de venda por item,
partindo da previsão geral, conforme exemplificado na tabela 3.
61
TABELA 3 – Exemplo simplificado do cálculo da previsão de vendas por item Espessura
Largura Qualidade
Consumo Médio / ton Previsão / ton0,75 x 1200mm SAE 1008 TUBOS 15 35,530,75 x 1200mm SAE 1008 CHAPAS 31 48,950,75 x 1200mm EM TUBOS 49 116,050,90 X 1500mm SAE 1008 CHAPAS 21 33,160,90 x 1200mm EEP CHAPAS 5 7,890,90 x 1200mm EM TUBOS 12 28,42TOTAL TUBOS 76 180TOTAL CHAPAS 57 90
FF - Fina a Frio
53,351576
180=×⎟
⎠⎞
⎜⎝⎛
Fonte: Adaptado Zamprogna (valores fictícios)
→ há uma coluna onde são informadas as quantidades consumidas no mês corrente
até a data em que está sendo realizada a reunião. O objetivo é identificar itens que
possam estar apresentando consumo acima ou abaixo da média;
→ existem duas análises, sob óticas diferentes, que auxiliam na definição das
quantidades a serem adquiridas, por item. Uma delas baseia-se na previsão de
vendas e a outra na média de compras, conforme apresentado da tabela 4.
TABELA 4 – Exemplo simplificado de análise de compra
Estoque Encomendas Estoque Volume a Consumo Previsão de Compra Compra Real Programadas Virtual ser comprado Médio Vendas média previsão
1 2 3 (1+2) 4 5 6 7 (3+4-(5x2)) 8 (3+4-(6x2))0,75 x 1200mm SAE 1008 TUBOS 20 0 20 50 15 35,53 40 (1)0,75 x 1200mm SAE 1008 CHAPAS 68 50 118 25 31 48,95 81 450,75 x 1200mm EM TUBOS 250 75 325 50 49 116,05 277 1430,90 X 1500mm SAE 1008 CHAPAS 15 25 40 0 21 33,16 (2) (26)0,90 x 1200mm EEP CHAPAS 3 25 28 25 5 7,89 43 370,90 x 1200mm EM TUBOS 37 0 37 25 12 28,42 38 5TOTAL TUBOS 307 75 382 125 76 180 355 147TOTAL CHAPAS 86 100 186 50 57 90 122 56
FF - Fina a Frio
Análise de compra (ton)
O volume de compra pode ser ajustado em função da média ou
da previsão
81
Volume de compra que está sendo analisado
(26)
Está sobrando 81t
Está faltando 26t
Fonte: Adaptado Zamprogna (valores fictícios)
62
5.4.2.3 Aprovação da diretoria e distribuição do volume entre os fornecedores
Após a definição das quantidades reais a serem adquiridas por item, elabora-se uma
análise geral da situação, com o propósito de ser encaminhada para a aprovação da direção.
A partir daí, a diretoria efetua negociações de preço e prazo de pagamento com os
fornecedores, avaliando as melhores opções e definindo os critérios que deverão ser adotados
no processo de compra de matéria-prima.
Os critérios instituídos pela direção variam de acordo com os interesses da empresa.
Em momentos de escassez de material, a prioridade pode ser direcionar maior volume de
compra no fornecedor mais confiável, em termos de cumprimento de prazos de entrega. Em
outras ocasiões, quando a oferta é superior à demanda, podem ser estabelecidos critérios que
beneficiem os fornecedores que propiciam maior economia financeira para a empresa.
Por fim, essa informação é repassada para o setor de compra de matéria-prima que irá
efetuar a distribuição detalhada por fornecedor. Para a escolha dos itens são analisadas as
limitações de produção de cada usina, padrão de qualidade dos materiais, lotes mínimos,
prazos e os preços mais competitivos.
Convém abrir um parêntese para esclarecer a questão dos lotes mínimos. As usinas
siderúrgicas, em função das características já apresentadas anteriormente, fornecem materiais
para distribuidores que adquiram acima de 500 toneladas por mês. Então, considera-se
comum neste mercado, a aquisição de itens com no mínimo 25 toneladas, que representam na
maioria das vezes duas bobinas.
De forma genérica, para materiais comuns, as quantidades mínimas variam entre 25 e
75 toneladas por item, dependendo da usina e da especificação do material. A aquisição de 25
ou 200 toneladas de um mesmo item, na mesma ordem de compra, não interfere no seu preço,
pois, para as negociações de valores, o que se observa é o volume total a ser adquirido no
mês.
Nota-se que a situação da Zamprogna, apesar do poder estar concentrado nas mãos dos
fornecedores, está um pouco mais flexível que no passado. Em 2003 a organização
desenvolveu dois novos fornecedores de aço carbono, passando, então, para um total de cinco
usinas.
Os dois fornecedores mais recentes da Zamprogna tendem a negociar os preços a cada
trimestre, podendo haver reajustes ou descontos. Já nos três fornecedores mais tradicionais
não há esta revisão periódica. Neste último caso, as negociações ocorrem mediante solicitação
63
da Zamprogna, visando reduzir os valores ou, através de comunicação do fornecedor, para
reajustar os preços.
Percebeu-se durante as entrevistas que os aumentos mais significativos no aço são
repassados por todos os fornecedores, praticamente na mesma época, pois estes balizam os
seus preços pelo mercado externo.
5.4.2.4 Emissão e envio das ordens de compra
A concretização da compra ocorre mediante o envio das ordens de compras.
A Zamprogna utiliza um documento padronizado, assinado pelo presidente e/ou
diretor, no qual constam todas as informações necessárias para que o fornecedor aloque as
encomendas no seu sistema.
Estas ordens são confeccionadas e enviadas, de acordo com o lead time3 de cada usina.
Cabe salientar que as compras mantêm certo grau de estabilidade, o que permite às
usinas se programarem. Quando previsto um consumo acima ou abaixo do volume médio
estabilizado de compra, é realizada uma comunicação ao fornecedor, informando-o de quanto
será e em que prazo, a fim de que se programem para o atendimento.
5.4.3 Avaliação dos fornecedores
A Zamprogna avalia a eficiência de entrega dos seus fornecedores comparando a data
em que os materiais foram recebidos com o prazo solicitado na ordem de compra.
Para a montagem da nota, faz-se uma média ponderada, levando-se em conta a
tonelagem e os critérios apresentados na tabela 5.
3 O assunto lead time será detalhado nas próximas seções.
64
TABELA 5 – Processo de avaliação da eficiência de entrega dos fornecedores Nota Critério 100 Recebido no prazo de entrega programado ou até 7 dias mais cedo 80 De 01 a 07 dias atrasado ou 08 a 14 dias mais cedo 60 De 08 a 14 dias atrasado ou 15 a 21 dias mais cedo 40 De 15 a 21 dias atrasado ou 22 a 28 dias mais cedo 20 De 22 a 28 dias atrasado ou mais de 29 dias mais cedo 0 Mais de 29 dias atrasado
Fonte: Zamprogna
Na tabela 6 pode-se evidenciar que, em geral, a eficiência de entrega é baixa,
considerando os três principais fornecedores de bobinas.
Cabe ressaltar que estão sendo preservados os nomes dos fornecedores, pois a
organização não considera adequado divulgar o resultado de avaliação dos mesmos. Devido a
esta razão, identificou-se os fornecedores pelas letras “A”, “B” e “C”.
TABELA 6 – Notas referente à eficiência de entrega dos principais fornecedores
Notas Mês Ano
Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C janeiro 2005 49,44 83,48 49,40 fevereiro 2005 34,04 83,48 65,28 março 2005 52,24 78,20 56,08 abril 2005 57,00 84,36 84,08 maio 2005 89,64 87,00 77,28 junho 2005 96,96 79,04 96,84 1º semestre 2005 63,22 82,59 71,49 julho 2005 96,92 90,00 89,00 agosto 2005 86,28 72,72 97,40 setembro 2005 82.92 93,48 89,72 outubro 2005 76,52 93,00 88,88 novembro 2005 75,44 88,52 79,88 dezembro 2005 73,12 64,32 75,44 2º semestre 2005 81,87 83,67 86,72 janeiro 2006 81,24 93,96 80,88 fevereiro 2006 79,56 94,32 81,16 março 2006 49,60 86,64 89,28 abril 2006 27,32 51,64 96,12 maio 2006 61,64 59,12 91,08 junho 2006 45,08 53,44 80,88 1º semestre 2006 57,41 73,19 86,57 julho 2006 55,16 86,80 78,16 agosto 2006 58,60 93,44 83,12 OBS: Nota máxima = 100
Fonte: Zamprogna
65
5.4.4 Políticas de estoque
As políticas adotadas pela Zamprogna, assim como Viana (2000) coloca em sua teoria,
são as normas utilizadas por esta organização para satisfazer as necessidades dos seus clientes
ao menor custo possível.
5.4.4.1 Revisão
O intervalo de ressuprimento é periódico, seguindo a lógica apresentada por Martins e
Laugeni (2002), ou seja, os níveis de estoque dos itens são revisados quinzenalmente, afora
casos específicos.
Este tipo de revisão, conforme Martins e Laugeni (2002) corresponde a verificação
dos níveis de estoque em intervalos fixos de tempo, objetivando estimar a quantidade
necessária para completar um nível pretendido.
5.4.4.2 Tempo de reposição
O tempo de reposição é um ponto que influencia diretamente no gerenciamento dos
estoques de bobinas.
O lead time dos fornecedores é longo (tabela 7), o que acaba forçando a empresa a ter
que prever o futuro e emitir as ordens de compra com até 60 dias de antecedência a demanda.
Se este tempo fosse menor, a empresa teria como tomar providências mais eficientes
para balancear os seus níveis de estoque, de acordo com as mudanças de mercado.
Além deste fator, o tempo de transporte agrava a situação, pois as usinas estão
geograficamente distantes da Zamprogna. O modo de transporte utilizado, em todos os casos,
é o rodoviário.
Salienta-se que o tempo necessário para o processamento das ordens de compras
(aproximadamente quatro horas) e o tempo envolvido com o recebimento das matérias-primas
(uma hora, em média) não são representativos, por isto não foram mencionados na tabela 7.
66
TABELA 7 – Lead time dos fornecedores Tempo necessário Tempo de Lead time médio
Fornecedor para produção transporte do fornecedor
A 35 dias 5 dias úteis 40 dias B 45 dias 5 dias corridos 50 dias C 60 dias 3 dias úteis 63 dias D 45 dias 5 dias corridos 50 dias E 50 dias 7 dias corridos 57 dias
Fonte: Zamprogna
Por sugestão da empresa, optou-se novamente em preservar os nomes dos
fornecedores.
5.4.4.3 Estoque de segurança
A política definida pela alta-direção, é trabalhar com um estoque máximo de 30 a 35
dias, com exceção de alguns casos em que a compra é reforçada, aumentando o seu volume.
Esta situação (estoque acima do padrão) ocorre quando há uma negociação favorável,
aumento de consumo ou para evitar reajustes de preços no mês subsequente.
Observou-se, durante as entrevistas, que esta política permanece a mesma há muitos
anos e que a determinação deste estoque de segurança se faz necessário devido à baixa
eficiência de entrega das usinas e o lead time do fornecedor ser longo, ficando difícil
determinar o consumo de dois meses a frente, pois não se sabe exatamente o que vai vender.
Na opinião de um dos gerentes, a Zamprogna poderia trabalhar com um estoque
máximo de 20 dias, caso os fornecedores entregassem todas as matérias-primas nas datas
solicitadas. Mas, acredita-se que isto é inviável.
O chefe de PCP concorda com a política definida pela empresa, ressaltando que 35
dias correspondem a aproximadamente 10 giros por ano, que está, segundo ele, dentro da
faixa indicada para as empresas mais modernas.
67
5.4.5 Situação atual dos estoques
Os estoques de bobinas, de forma, geral, apresentam-se da seguinte forma:
TABELA 8 – Situação atual dos estoques
Bobina Quantidade Custo de estoque Fina a Frio 20% 21% Fina a Quente 63% 56% Zincado 17% 23%
Fonte: Zamprogna (dados extraídos do sistema da empresa em 22/09/06)
Salienta-se que o estoque de bobinas de aço carbono representa em torno de 70% do
faturamento da empresa.
Com relação ao faturamento, cabe destacar que 23% origina-se da comercialização de
chapas e blanks de aço carbono, 50% de tubos de aço carbono e 27% refere-se ao inox, o qual
não está sendo tratado neste trabalho (dados retirados do faturamento do mês de agosto/2006).
Sendo assim, percebe-se que a carro-chefe da empresa é a linha de tubos.
5.4.6 Seleção das matérias-primas utilizadas no caso
A partir de um levantamento realizado com as informações disponíveis no sistema da
empresa, considerando-se somente o recebimento de bobinas entre os meses de janeiro a
agosto de 2006 e, excluindo-se um pequeno número de bobinas que são adquiridas
especialmente para uma indústria automobilística, percebeu-se a seguinte situação:
→ os itens classe A (80% da utilização em valores monetários), correspondem a 34%
dos itens em estoque e equivalem a 81% da matéria-prima recebida;
→ aprofundando a análise da categoria A, sob a ótica do custo de estoque, da
quantidade de itens e volume recebido, identifica-se que o laminado de maior
impacto para a organização é o fina a quente e, ratificando o que foi apresentado na
seção anterior, a principal aplicação continua sendo o uso tubos.
Estes dados podem ser visualizados com maior detalhamento na figura 10.
68
Então, para a realização deste estudo de caso, optou-se em analisar as bobinas do
grupo “fina a quente” e da linha de “tubos”, pois como pode ser percebido, estas possuem
maior participação, em termos de volume, no faturamento da empresa. Além disso,
predominam na classe “A”, da curva ABC de materiais.
A seguir, apresentam-se os materiais que estão sendo utilizados nas análises do
próximo capítulo, considerando que são itens importantes para esta organização4:
→ Bobina fina a quente 2,00 x 1200mm SAE 1008, uso tubos;
→ Bobina fina a quente 2,65 x 1200mm SAE 1008, uso tubos;
→ Bobina fina a quente 3,00 x 1200mm SAE 1008, uso tubos;
→ Bobina fina a quente 4,75 x 1200mm SAE 1008, uso tubos;
Cabe ressaltar que devido à limitação do tempo não será possível estudar um número
maior de itens.
4 Materiais mais importantes da classe A da curva ABC de materiais.
69
FIGURA 10 – Análise estratificada dos itens classe “A” Fonte: dados retirados do banco de dados da empresa (janeiro a agosto de 2006)
Classe Custo de estoque Itens Quantidade recebidaA 80% 34% 81%B 15% 30% 14%C 5% 36% 5%
TB75%
CH25%
FQ63%
ZN15%
FF22%
CUSTO DE ESTOQUE
FF26%
ZN9% FQ
65%
FQ59%
FF11%
ZN30%
CHAPAS
QUANTIDADE RECEBIDA
FF20%
ZN10%
FQ70%
TB76%
CH24%
FQ67%
FF11%
ZN22%
FQ70%
ZN7%FF
23%
ITENS
FF25%
ZN22%
FQ53%
TB64%
CH36% FF
14%
ZN43%
FQ43%
FQ59%
ZN10%
FF31%
TUBOS
CHAPAS
TUBOS
TUBOS
CHAPAS
Abaixo desdobramento dos itens CLASSE A
FQ - Bobina Fina a Quente FF - Bobina Fina a Frio ZN - Bobina ZincadoTB - Uso Tubos CH - Uso Corte em Chapas
70
5.5 ANÁLISE DO CASO
Considerando as pesquisas realizadas nos documentos da empresa e no seu banco de
dados, nas observações de algumas situações e, também, nas informações obtidas nas
entrevistas em profundidade, pôde-se chegar a uma análise das possíveis causas do
desbalanceamento dos estoques de bobinas na Zamprogna.
Cabe ressaltar que algumas constatações já foram apresentadas no decorrer do estudo
de caso.
Inicia-se este capítulo expondo informações pertinentes aos quatro materiais
escolhidos para fundamentar este trabalho. Na seqüência, realiza-se uma análise de conteúdo5
simples.
Convém esclarecer que, nos gráficos que serão apresentados a seguir, foram utilizados
dados referentes ao corte de bobinas para representar as “vendas” e a “média de vendas”,
conforme orientação da própria empresa, pois os valores são muito próximos da realidade. A
facilidade na coleta dessas informações e a utilização dessas no próprio levantamento das
necessidades de compra das matérias-primas foram os motivos que levaram a pesquisadora a
optar por esse enfoque.
5.5.1 Análise dos materiais
Apresenta-se, a seguir, o comportamento das quatro bobinas escolhidas6 para
fundamentar esse caso. Inicialmente, há informações referentes às compras, vendas e média
de vendas. Logo em seguida, fazem-se algumas considerações e, por último, analisa-se a
previsão de vendas desses materiais.
5 As categorias utilizadas na análise de conteúdo foram definidas com base na revisão teórica e nas observações participantes. 6 São os materiais mais importantes da classe A, conforme apresentado no final do capítulo anterior.
71
5.5.1.1 BQ 2,00 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos
Os dados apontados na figura 11 evidenciam o comportamento da bobina fina a
quente, 2,00 x 1200mm SAE 1008, com relação à compra efetiva, venda e média de vendas.
A interpretação dos pontos onde não houve equiparação entre compras e vendas são
comentadas logo adiante.
BQ 2,00 x 1200mm SAE 1008 - uso tubos Estoque em 01/01/2005= 251 tonMédia de v endas (últimos 20 meses)= 263 ton
050
100150200250300350400450500550
jan./05
fev./0
5
mar./05
abr./0
5
maio
/05
jun./05
jul./05
ago./
05
set./0
5
out./0
5
nov./
05
dez./
05jan./
06
fev./0
6
mar./06
abr./0
6
maio
/06
jun./06
jul./06
ago./
06
tonMédia de Vendas Compra Venda
FIGURA 11 – Compra x Venda BQ 2,00 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos
Os dados utilizados na figura 11 são apresentados na tabela 9. Além disso, essa tabela
possibilita que sejam visualizados os estoques de segurança, ou seja, os estoques
remanescentes são considerados em cada uma das observações.
TABELA 9 – Estoques e Variações BQ 2,00 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos
fev. mar. abr. maio jun. jul. ago. set. out. nov. dez. jan. fev. mar. abr. maio jun. jul. ago.Estoque incial ton 251
Estoque final ton 90 127 241 233 202 186 191 232 386 116 238 189 201 243 409 543 326 345 369 446
Venda ton 311 213 235 208 131 165 145 255 355 371 265 299 388 258 274 238 367 342 371 323
Compra ton 150 250 350 200 100 150 150 296 509 100 387 250 400 300 440 372 150 361 395 400
Diferença ton venda-compra 161 (37) (115) 8 31 15 (5) (41) (154) 271 (122) 49 (12) (42) (166) (134) 217 (19) (24) (77)
Variação A % venda/compra 107 (15) (33) 4 31 10 (3) (14) (30) 271 (32) 20 (3) (14) (38) (36) 145 (5) (6) (19)
Variação B % compra/venda (52) 17 49 (4) (24) (9) 3 16 43 (73) 46 (16) 3 16 61 56 (59) 6 6 24
2005jan.
2006BQ 2,00 x 1200mm - tubos
Fonte: MASC (dados extraídos do sistema da empresa)
Nota-se que a venda, em janeiro de 2005, comportou-se próximo da média, ao
contrário do que a empresa estava prevendo. A justificativa para o baixo volume de compras
72
naquele período foi a projeção de uma queda nas vendas, característica daquela época do ano.
No mês subseqüente é possível perceber que há um movimento para equilibrar as entradas
com as saídas. No entanto, o estoque de segurança ainda fica inferior ao padrão.
Neste setor, costuma-se dizer que o ano começa logo após o carnaval. Por isso, a
compra é projetada acima da média em março de 2005, acreditando-se num aumento de
demanda. O nível de estoque, ao final desse mês, acaba ficando próximo do esperado.
Entre abril e julho o estoque de segurança apresenta-se abaixo do nível adequado,
devido a situação de mercado.
Percebe-se que, entre agosto e setembro de 2005, há um acréscimo acentuado no
volume de compra em função de uma melhora na condição comercial de um dos
fornecedores. Em setembro, há um crescimento nas vendas, porém, não com a intensidade
prevista, ficando no estoque de segurança um volume acima do habitual.
Já no mês de outubro, as compras foram realizadas abaixo da média em função do
estoque alto. No entanto, a venda foi concretizada acima do previsto, fazendo com que o
estoque de segurança ficasse abaixo do volume estabelecido.
A empresa optou por aumentar, novamente, o seu volume de compra em novembro,
pois as vendas estavam se mantendo num mesmo patamar nos últimos dois meses. Apesar de
o gráfico demonstrar que as vendas declinaram, na tabela 9 é possível perceber que o estoque
de segurança ficou próximo do volume desejado.
A partir de dezembro, percebe-se que a compra e a venda voltam ao equilíbrio.
Analisando os números da tabela 9, podemos ver que o estoque de segurança fica abaixo do
padrão.
O cenário apresentado em março do ano passado é repetido em 2006: a compra
apresenta-se acima da média de vendas e abaixo da venda efetiva. Acredita-se que a razão
desse comportamento é a mesma, ou seja, previu-se uma melhora acentuada no volume de
vendas em função do período pós-férias. Nota-se que, ao final do período, há um elevado
estoque de segurança.
No mês de abril, percebe-se que a compra é reduzida, devido ao estoque alto. Mesmo
assim, venda e compra não apresentam equilíbrio, resultando num nível de estoque muito
acima do ideal.
Ocorre uma reação no mercado em maio. No entanto, as compras continuaram a
decrescer devido a sobra de estoque do mês anterior.
73
Analisando os volumes vendidos e comprados, variações absolutas de até 10% são
vistas em apenas seis observações (abr./05, jun./05, jul./05, jan./06, jun./06 e jul./06). Isso
representa 30% de acerto.
Sob uma outra ótica, onde se agrega o estoque final do mês anterior em cada uma das
observações, partindo do pressuposto que o estoque ideal desse material deveria se encontrar
na faixa de 230 a 290 toneladas, fica evidente que houve balanceamento nos meses de
mar./05, abr./05, ago./05, nov./05 e fev./06. Conclui-se, portanto, que o nível de acerto,
segundo esta visão, é de 25%.
5.5.1.2 BQ 2,65 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos
A figura 12 demonstra a situação da bobina fina a quente 2,65 x 1200mm SAE 1008.
BQ 2,65 x 1200mm SAE 1008 - uso tubos Estoque em 01/01/2005= 220 tonMédia de v endas (últimos 20 meses)= 357 ton
050
100150200250300350400450500550600650
jan./05
fev./0
5
mar./05
abr./0
5
maio
/05
jun./05
jul./05
ago./
05
set./0
5
out./0
5
nov./
05
dez./
05jan./
06
fev./0
6
mar./06
abr./0
6
maio
/06
jun./06
jul./06
ago./
06
tonMédia de Vendas Compra Venda
FIGURA 12 – Compra x Venda BQ 2,65 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos
74
Os estoques de segurança podem ser consultados na tabela 11.
TABELA 10 – Estoques e Variações BQ 2,65 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos
fev. mar. abr. maio jun. jul. ago. set. out. nov. dez. jan. fev. mar. abr. maio jun. jul. ago.Estoque incial ton 220
Estoque final ton 176 217 324 446 465 542 455 248 221 344 170 318 357 164 301 604 628 499 437 475
Venda ton 444 385 393 203 281 348 198 407 227 282 526 393 462 592 263 209 526 354 462 362
Compra ton 400 425 500 325 300 425 111 200 200 405 352 541 500 400 400 512 550 225 400 400
Diferença ton venda-compra 44 (40) (107) (122) (19) (77) 87 207 27 (123) 174 (148) (38) 192 (137) (303) (24) 129 62 (38)
Variação A % venda/compra 11 (9) (21) (38) (6) (18) 79 104 13 (30) 49 (27) (8) 48 (34) (59) (4) 57 16 (10)
Variação B % compra/venda (10) 10 27 60 7 22 (44) (51) (12) 44 (33) 38 8 (32) 52 145 5 (36) (13) 11
2006jan.BQ 2,65 x 1200mm - tubos
2005
Fonte: Zamprogna (dados extraídos do sistema da empresa)
Nos dois primeiros meses de 2006 houve um consumo acima da média, caracterizando
uma situação atípica daquela época do ano. É possível notar que o estoque de segurança fica
abaixo do nível ideal.
Nota-se que as compras se mantiveram acima das vendas nos meses de março, abril e
junho do ano passado, devido a uma projeção equivocada de crescimento de consumo no
mercado. Ao final de junho, o estoque de segurança apresenta-se acima do almejado.
O volume de compra é reduzido no início do terceiro trimestre de 2005, em função dos
excessos de estoques. Em agosto, vê-se que ainda há muita diferença entre a quantidade
comprada e vendida. Já em setembro, a compra apresenta-se bem próximo da venda realizada.
No entanto, o estoque de segurança declina, ficando abaixo do volume ideal.
De outubro de 2005 a abril de 2006 (exceto em jan./06) nota-se um completo
desencontro entre compra e venda. Analisando o gráfico, consegue-se verificar sucessivas
tentativas de se equilibrar estas duas variáveis. Acredita-se que as oscilações mercadológicas
evidenciadas naquele período, prejudicaram a obtenção de um melhor resultado e que a
previsão de vendas acabou não conseguindo ficar alinhada com estas oscilações.
Em junho e julho do corrente ano, as compras se mantiveram abaixo do volume
vendido, pois o estoque final no mês de maio estava muito alto. Mesmo assim, o estoque de
segurança apresenta-se um pouco acima da quantidade ideal.
Analisando restritamente as quantidades vendidas e adquiridas, é possível perceber
que o nível de acerto no balanceamento dos estoques deste material é de 30%, considerando
variações absolutas de até, aproximadamente, 10%.
Ampliando o escopo dessa análise, considerando o estoque final obtido no mês
anterior em cada uma das observações e, considerando ideal um estoque mínimo de 315
toneladas e, máximo, de 395 toneladas, pode-se notar que há balanceamento nos meses de
mar./05, out./05, dez./05 e jan./06. Significa que houve 20% de acerto.
75
5.5.1.3 BQ 3,00 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos
Com referência a bobina fina a quente 3,00 x 1200mm SAE 1008, verifica-se que
também há consideráveis diferenças entre a compra e a venda. A figura 13 ilustra essa
situação.
BQ 3,00 x 1200mm SAE 1008 - uso tubosEstoque em 01/01/2005= 192 tonMédia de v endas (últimos 20 meses)= 365 ton
050
100150200250300350400450500550600650700
jan./05
fev./0
5
mar./05
abr./0
5
maio
/05
jun./05
jul./05
ago./
05
set./0
5
out./0
5
nov./
05
dez./
05jan./
06
fev./0
6
mar./06
abr./0
6
maio
/06
jun./06
jul./06
ago./
06
tonMédia de Vendas Compra Venda
FIGURA 13 – Compra x Venda BQ 3,00 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos
Os dados apresentados na tabela 12, auxiliam na interpretação do comportamento
dessa matéria-prima.
TABELA 11 – Estoques e Variações BQ 3,00 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos
fev. mar. abr. maio jun. jul. ago. set. out. nov. dez. jan. fev. mar. abr. maio jun. jul. ago.Estoque incial ton 192
Estoque final ton 185 241 324 413 373 563 684 245 189 457 234 107 304 170 88 403 199 332 487 323
Venda ton 307 219 517 336 140 235 178 589 348 338 573 341 403 443 650 245 454 306 345 441
Compra ton 300 275 600 425 100 425 300 150 291 607 350 213 600 309 568 560 250 439 500 277
Diferença ton venda-compra 7 (56) (83) (89) 40 (190) (122) 439 57 (269) 223 128 (197) 134 82 (315) 204 (133) (155) 164
Variação A % venda/compra 2 (20) (14) (21) 40 (45) (41) 293 20 (44) 64 60 (33) 43 14 (56) 82 (30) (31) 59
Variação B % compra/venda (2) 26 16 26 (28) 81 68 (75) (16) 79 (39) (37) 49 (30) (13) 128 (45) 44 45 (37)
2005jan.
2006BQ 3,00 x 1200mm - tubos
Fonte: Zamprogna (dados extraídos do sistema da empresa)
Verifica-se que o volume de vendas foi nitidamente superior7 ao volume de compras
em quatro pontos do gráfico: ago./05, nov./05, dez./05 e maio/06, e, se for observada a tabela
7 Acima de 60%.
76
11 é possível notar que, naqueles períodos, os estoques finalizaram com um volume inferior a
média de vendas.
O oposto ocorreu em jun./05, jul./05, out./05 e abr./06, onde a quantidade comprada
foi superior a vendida (acima de 60%). Examinando a tabela 11, percebe-se que os estoques
terminaram com volumes acima da média nos meses de jun./05, jul./05 e out./05, pois se
esperava um acréscimo no volume de vendas. No entanto, o faturamento acabou sendo
inferior ao volume projetado, ocasionando estoques desnecessários de materiais.
Fazendo uma análise restrita entre os volumes vendidos e adquiridos, nota-se que
houve balanceamento nos estoques apenas em janeiro de 2005. Sendo assim, o nível de acerto
foi de 5%, considerando variações absolutas de até 10%.
Se a análise for ampliada, considerando o estoque final do mês anterior em cada uma
das observações e, partindo do pressuposto de que um estoque ideal seria de, no mínimo, 320
toneladas e, no máximo, 415 toneladas, pode-se concluir que houve balanceamento nos meses
de mar./05, abr./05, maio/05, abr./06, jun./06 e ago./06. Isso representa 30% de acerto.
5.5.1.4 BQ 4,75 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos
Tanto os dados apresentados na figura 14 como os que são detalhados na tabela 12,
demonstram a situação da bobina fina a quente 4,75 x 1200mm SAE 1008.
BQ 4,75 x 1200mm SAE 1008 - uso tubosEstoque em 01/01/2005= 331 tonMédia de v endas (últimos 20 meses)= 279 ton
050
100150200250300350400450500550600650
jan./05
fev./0
5
mar./05
abr./0
5
maio
/05
jun./05
jul./05
ago./
05
set./0
5
out./0
5
nov./
05
dez./
05jan./
06
fev./0
6
mar./06
abr./0
6
maio
/06
jun./06
jul./06
ago./
06
ton Média de Vendas Compra Venda
FIGURA 14 – Compra x Venda BQ 4,75 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos
77
Percebe-se, inicialmente, que em fevereiro de 2005 houve uma queda muito acentuada
nas vendas. O volume passou de 330 ton para 24 ton, representando uma redução de
aproximadamente 93%. A ocorrência desse fato se deve a falta de matéria-prima. Em
contrapartida, a Zamprogna aumentou o seu volume de compras, visando buscar o equilíbrio
entre demanda e consumo. A situação procura retornar à normalidade no mês de março.
TABELA 12 – Estoques e Variações BQ 4,75 x 1200mm SAE 1008 – uso tubos
fev. mar. abr. maio jun. jul. ago. set. out. nov. dez. jan. fev. mar. abr. maio jun. jul. ago.Estoque incial ton 331
Estoque final ton 51 190 216 298 296 218 221 315 244 327 312 220 217 80 56 374 171 235 228 44
Venda ton 330 24 274 218 302 353 172 294 320 234 265 419 403 488 469 182 591 186 348 472
Compra ton 50 163 300 300 300 275 175 388 250 317 250 327 400 350 445 500 388 250 341 289
Diferença ton venda-compra 280 (139) (26) (82) 2 78 (3) (94) 70 (83) 15 92 3 138 24 (318) 203 (64) 7 183
Variação A % venda/compra 559 (85) (9) (27) 1 28 (2) (24) 28 (26) 6 28 1 39 5 (64) 52 (26) 2 63
Variação B % compra/venda (85) 578 10 37 (1) (22) 2 32 (22) 35 (6) (22) (1) (28) (5) 175 (34) 34 (2) (39)
2005jan.
BQ 4,75 x 1200mm - tubos2006
Fonte: Zamprogna (dados extraídos do sistema da empresa)
Observa-se que, em jan./05 e ago./06, as vendas efetivas registraram um volume
consideravelmente superior8 em relação às compras.
O gráfico apresentado na figura 14 também demonstra que nos meses de fev./05 e
abr./06, há um volume de compra superior a quantidade vendida, acima de 60%.
Analisando apenas os estoques de segurança, fica claro que na maior parte dos casos
há falta ou sobra de material em relação à média de vendas.
Percebe-se que, em 35% das situações, há um equilíbrio entre a quantidade vendida e
adquira, considerando variações absolutas de até 10%.
Incluindo o estoque final do mês anterior em cada uma das observações, partindo do
pressuposto que um estoque ideal, desse material, deveria se encontrar na faixa de 235 a 315
toneladas, fica evidente que houve balanceamento em abr./05, maio/05, ago./05, set./05,
nov./05 e jun./06. Isso representa 30% de acerto.
8 Acima de 60%.
78
5.5.1.5 Considerações das quatro matérias-primas
A empresa considera que a falta de balanceamento ocorre em função do longo lead
time dos seus fornecedores e devido a dificuldade enfrentada no setor siderúrgico e metal-
mecânico, onde a instabilidade da demanda é diretamente responsável pelos níveis de
estoques da Zamprogna.
A análise dos dados coletados proporcionou a empresa uma visão diferenciada dos
níveis de estoques desses materiais.
5.5.1.6 Previsão de vendas das quatro matérias primas
Apresenta-se, na tabela 13, uma visão geral do comportamento das matérias-primas
utilizadas nesse caso, incluindo uma nova informação: a previsão de demanda.
É necessário comentar um problema que foi detectado no momento do levantamento
destes dados. As informações que estavam sendo utilizadas no corte de bobinas (representado
como vendas, conforme esclarecido no início desta seção) apresentaram uma irregularidade:
as saídas de produção para beneficiamento estavam sendo consideradas no cálculo.
O beneficiamento ocorre quando um cliente entrega a matéria-prima para a
Zamprogna realizar algum serviço (normalmente corte). Sabe-se que, atualmente, o volume
de beneficiamento é muito baixo, porém está errado considerá-lo nas análises de compra, pois
se trata de um material que foi adquirido pelo cliente e não pela Zamprogna.
O consumo médio utilizado para balizar a compra estava apresentando alguns valores
levemente acima do que deveria ser considerado. Convém lembrar que, através do consumo
médio, são calculadas as previsões de demanda, partindo da previsão geral de vendas
fornecida pelos diretores comerciais. Sendo assim, se a média de consumo estiver incorreta,
tanto a previsão de vendas como a média de compras dos itens individuais (são as duas
análises utilizadas para definir o volume de compra, conforme apresentado na tabela 3 e
tabela 4, no capítulo 4) estarão erradas.
Nas análises anteriores, onde se apresentou o comportamento de cada uma das
matérias-primas utilizadas nesse caso, preferiu-se corrigir os valores para demonstrar a
situação real. No entanto, na análise que está sendo apresentada nesta seção, não foram
79
realizadas as correções, pois, isso implicaria em novas previsões de demanda. O objetivo da
tabela 13 é apresentar as informações que foram utilizadas no momento em que se definiu o
quanto ressuprir. O erro detectado é quase imperceptível, pois o volume de beneficiamento é
muito baixo se comparado com a quantidade de material adquirida pela empresa. No entanto,
estará sendo apresentada para a Zamprogna como uma sugestão de melhoria, pois nada
impede que no futuro o volume de beneficiamento venha a crescer.
TABELA 13 – Previsão de demanda
maio jun. jul. ago. maio jun. jul. ago. maio jun. jul. ago. maio jun. jul. ago.
PREVISÃO DE DEMANDA 1 ton 333 316 298 306 408 417 421 412 410 455 452 423 355 378 380 425PREVISÃO DE DEMANDA 2 ton 330 278 274 303 436 392 368 391 475 422 378 405 395 354 380 375 Variação com relação
a previsão de demanda 2
MÉDIA DE VENDAS ton 291 307 313 312 412 412 403 407 442 423 418 410 372 425 386 380
VENDA ton 367 347 383 323 526 354 485 362 454 311 356 448 591 186 365 472Variação com relação
a previsão de demanda 2
COMPRA ton 150 361 395 400 550 225 400 400 250 439 500 277 388 250 341 289Variação com relação
a previsão de demanda 2
%
%
%
(4,41) (26,38) (5,73) 25,9710,61 49,66 (47,43) (3,85)20,69 (9,69) 31,82 (7,50)11,22 24,70 39,94
BQ 2,00 x 1200mm
(0,90) (12,03) (8,05) (0,98)
6,75
BQ 2,65 x 1200mm BQ 3,00 x 1200mm BQ 4,75 x 1200mm
2006 2006 2006 2006
32,0144,1629,86(54,55) 2,308,7026,15 (42,60) (31,60)32,284,03(47,37) (22,93)(10,26)(29,38)(1,77)
6,86 (6,00) (12,59) (5,10) 15,85 (7,25) (16,37) (4,26) 11,27 (6,35) 0,00 (11,76)
Fonte: Zamprogna (dados extraídos do sistema da empresa)
Na tabela 13, percebe-se que o volume de vendas não condiz com a previsão de
demanda, ou seja, as informações da previsão não são precisas. A maior diferença constatada
foi na BQ 4,75 x 1200mm SAE 1008, onde, no mês de maio, foi previsto um faturamento de
apenas 395 toneladas, sendo concretizada a venda de 591 toneladas (praticamente 50% acima
do que foi previsto).
Comparando-se a compra com a previsão de demanda é possível notar que também há
variações.
O processo de produção de tubos é mais rígido, necessitando das matérias-primas nas
datas pré-estabelecidas pelo PCP, conforme comentado anteriormente. Essa é a principal
justificativa apontada para essas distorções.
Nas próximas seções, seguem os comentários para cada uma das categorias definidas
com base na revisão da teoria e nas observações.
80
5.5.2 Previsão de vendas
A literatura sugere que as empresas façam previsões para satisfazer demandas futuras.
Nota-se que a Zamprogna adota uma postura correta ao realizar as previsões de vendas, pois
“[...] não se pode esperar que os pedidos sejam realmente recebidos antes de começar a
planejar o que produzir” (ARNOLD,1999, p.229).
Cabe ressaltar que a natureza da demanda dos produtos da Zamprogna é independente,
pois não está relacionada a demanda de qualquer outro produto ou montagem (ARNOLD,
1999).
Os entrevistados foram unânimes com relação ao alto nível de importância que a
previsão de demanda tem sobre o processo de definição das aquisições de matérias-primas,
devido ser a principal ferramenta utilizada pela empresa para projetar as compras e os
estoques de segurança.
Arnold (1999) salienta que as previsões a curto prazo são realizadas para itens
individuais e, normalmente, são revisadas a cada semana. Já Ritzman e Krajewski (2004)
comentam que muitas empresas realizam, num primeiro momento, as previsões para famílias
de bens ou serviços e, posteriormente, calculam as previsões para itens individuais.
Percebe-se que a Zamprogna realiza uma previsão geral e, através da média de vendas,
calculam-se as previsões dos itens individuais, conforme a ótica apresentada por Ritzman e
Krajewski (2004). Isso é necessário em função do grande número de materiais
(aproximadamente 200 itens) que compõem a relação das matérias-primas que podem ser
utilizadas pela organização. Fica evidente que, o cálculo da média de vendas precisa estar
isento de erros, para que as previsões individuais possam projetar corretamente a realidade.
Na tabela 13, apresentada na seção anterior, pôde-se comprovar que a previsão de
demanda não é eficaz. Fazendo uma comparação entre as vendas e as previsões de demandas
de maio a agosto de 2006, das quatro bobinas analisadas, percebe-se que houve eficácia
(considerando uma variação absoluta de até 10%) em apenas seis casos. O nível de acerto da
previsão de demanda, segundo esta ótica, é de 37,5%.
As previsões são fornecidas com aproximadamente 60 dias de antecedência. Esta é
uma variável que prejudica o nível de acerto. Sabe-se que quanto maior for o período entre o
levantamento de uma previsão e a venda efetiva, maior será o erro.
81
A literatura sugere que as causas dos erros das previsões sejam investigadas para que
se possa melhorar a sua qualidade. Alguns dos motivos atribuídos aos erros de previsão estão
relacionados ao envolvimento humano e comportamento da economia (ARNOLD, 1999).
Na Zamprogna, percebe-se que o coordenador de compra costuma acompanhar a
diferença entre a demanda real e a prevista. Essa informação é fundamental para justificar o
aumento dos estoques de matérias-primas. No entanto, não há um rastreamento dos erros, ou
seja, não é realizada uma investigação aprofundada para determinar as suas causas.
Sabe-se que os gerentes comerciais são os responsáveis pela previsão geral de vendas.
Esses se baseiam na carteira de pedidos, na estatística de vendas e, principalmente, em
percepções futuras de mercado. Sendo assim, é possível inferir que a Zamprogna utiliza todas
as técnicas que a literatura recomenda. Entretanto, cabe ser avaliado com mais cautela como
as técnicas qualitativas, extrínsecas e intrínsecas, estão sendo utilizadas nessa organização.
Desta forma, fica evidente que uma das causas do desbalanceamento dos estoques de
matérias-primas é a diferença existente entre o volume de vendas projetado e o realizado.
5.5.3 Média de vendas
No item 5.5.1.6 apresentou-se um problema identificado no cálculo do consumo de
bobinas na produção, interpretado como média de vendas: o controlador de estoque,
responsável pela elaboração da planilha de compra, estava considerando as saídas de
produção para beneficiamento nas médias de consumo.
Na tabela 14, constam os valores que foram considerados no cálculo da média de
vendas das quatro bobinas que foram utilizadas para fundamentar esse caso e, que se referem
ao beneficiamento. Nota-se que o volume não é representativo, mas já é um ponto a ser
melhorado.
TABELA 14 – Saída de produção para beneficiamento
ago. set. out. nov. dez. Total mar. jun. jul. ago. TotalBQ 2,00 x 1200mm SAE 1008 ton 36 68 44 11 11 170 5 5 12 22BQ 2,65 x 1200mm SAE 1008 ton 13 38 12 63 13 23 36BQ 3,00 x 1200mm SAE 1008 ton 25 77 25 127 5 11 7 23BQ 4,75 x 1200mm SAE 1008 ton 52 18 6 76 17 17
Material - uso tubos2005 2006
Fonte: Zamprogna (dados extraídos do sistema da empresa)
82
As bobinas recebidas para beneficiamento não devem ser consideradas no consumo,
pois são de propriedade do cliente. Além disso, foi comentado anteriormente que é necessário
que a média de vendas da Zamprogna esteja correta, pois é de extrema importância para o
cálculo das previsões dos itens e para o cálculo das duas análises utilizadas para balizar as
compras das matérias-primas.
Outro ponto que merece ser observado é a fórmula utilizada para se obter a média de
vendas: através de uma média móvel dos últimos seis meses, desconsiderando-se os meses
onde não houve registro de venda, pois essa pode não ter sido efetivada em função de falta de
matéria-prima.
Através das análises realizadas nos materiais utilizados para ilustrar esse caso,
percebe-se que a média de vendas, da forma como é calculada, não reflete o futuro com
precisão.
5.5.4 Políticas de compra
Nesta seção apresentam-se as análises da periodicidade das reuniões de compra,
estoques de segurança e tempo de reposição.
5.4.4.1 Revisão
Quanto às revisões da compra, constatou-se que o tempo necessário para a
organização9 da reunião é relativamente longo, conforme detalhado a seguir:
→ 4h para levantamento e elaboração da planilha;
→ 1h30mim para a análise da linha de produtos chapas;
→ 2h para a análise inicial do PCP, com referência a linha de tubos;
→ 1h30mim para a análise final de tubos;
→ 3h para conferência e elaboração dos resumos que são apresentados à direção.
Percebe-se, então, que o tempo total necessário para a realização das revisões
ultrapassa um dia de trabalho. Esse foi o principal ponto apresentado pelos entrevistados
9 Entende-se por organização o tempo envolvido com impressões de relatório, ajustes na planilha de compra utilizada na revisão anterior, conferência de dados, análise e definição das quantidades a serem adquiridas, etc.
83
quando foram questionados sobre a periodicidade das revisões. O coordenador de compra
comentou que seria ideal haverem revisões semanais. Já o chefe de PCP e gerente de chapas
afirmaram que o prazo de quinze dias é adequado, em função do argumento apresentado
anteriormente e salientando que revisões “informais” podem ser realizadas a qualquer
momento.
Sendo assim, se houver a percepção de que se existir um processo de comunicação
eficiente e eficaz entre vendas, produção e suprimentos, é perfeitamente aceitável que as
revisões detalhadas da compra, com a presença dos setores envolvidos, sejam efetuadas
quinzenalmente. As informações geradas nesse meio tempo podem ser disseminadas para os
envolvidos através de uma forma eletrônica, se possível, para evitar erros humanos.
5.4.4.2 Tempo de reposição
Apresentou-se na seção anterior que o tempo de reposição é longo, em função do lead
time do fornecedor, e isso acaba influenciando na gestão dos estoques de bobinas.
A Zamprogna, nesse contexto, não tem poder de ação para reduzir o lead time das
usinas. Além disso, os materiais precisam ser transportados das usinas produtoras até a
Zamprogna, agravando ainda mais a situação.
Sabe-se que o tempo de reposição é, em média, de 52 dias, conforme apresentado no
capítulo anterior (tabela 7). Nesse intervalo de tempo ocorrem variações no mercado que só
poderão ser corrigidas, aproximadamente, dois meses à frente. Fica claro que essa
peculiaridade (tempo de reposição excessivamente alto) acaba dificultando a situação dos
balanceamentos dos estoques.
5.4.4.3 Estoque de segurança
Outro assunto a ser abordado dentro das políticas adotadas pela empresa são os
estoques de segurança. Esses são necessários em função da baixa eficiência de entrega dos
fornecedores, e, também, devido as incertezas quanto a demanda.
Percebeu-se que no nível estratégico, a preocupação é controlar o volume total de
matérias-primas estocadas (máximo de 30 a 35 dias). Já os gerentes, chefe de PCP e
84
coordenador de compra, além de controlarem esse volume total, precisam balancear os
estoques de cada uma das matérias-primas.
Os entrevistados comentaram que, nas empresas desse ramo, é comum haver estoque
de segurança. Além disso, o coordenador de compra diz estar ciente de que essa decisão é do
dono do capital, ou seja, da direção da empresa, ficando a seu cargo gerenciar da melhor
forma possível, segundo as diretrizes da mesma.
Cabe salientar que o chefe de PCP mencionou que o ideal seria um estoque próximo à
zero, através da implantação de um CD (centro de distribuição), passando para o fornecedor
todos os encargos oriundos com manutenção, capital imobilizado, máquinas, equipamentos,
etc. (VIANA, 2000). No entanto, uma experiência passada com um fornecedor tradicional,
demonstrou que esse tipo de operação, da forma como foi realizada, acabou gerando
retrabalhos, não proporcionando a agilidade que era esperada. A implantação de um CD
requer um amplo planejamento e investimento por parte do fornecedor. Além disso, acaba
obrigando a empresa que está usando o serviço, a ter uma relação comercial mais forte,
destinando a maior parte das suas compras para àquele fornecedor. Sabe-se10 que, atualmente,
essa estratégia não faz parte do planejamento a curto prazo dos fornecedores da Zamprogna.
Então, neste momento, a implantação de um centro de distribuição não é aplicável,
devido as usinas não apresentarem interesse neste tipo de operação e, também, pelo fato da
Zamprogna ter definido em sua política que o abastecimento deverá ser efetuado
considerando todos os fornecedores, evitando, dessa forma, concentrar a compra em apenas
uma única usina.
A Zamprogna avalia ser rentável manter esse nível de estoque, cabendo aos seus
gestores balancear os itens, da melhor forma possível, para que não haja sobra e nem falta de
materiais.
Ampliando a análise dos estoques de segurança para as duas divisões de produtos
existentes na Zamprogna, percebe-se algumas diferenças importantes.
Para os materiais uso corte em chapas, nota-se que é mais fácil controlar os estoques e
até mesmo vender os produtos, pois, após o recebimento da bobina, é necessário apenas cortá-
la no comprimento padrão ou conforme pedido.
Já na linha de tubos, há uma série de restrições que impactam diretamente na gestão de
estoques de matérias-primas. Entre elas, podemos destacar as seguintes:
10Informação obtida através das entrevistas em profundidade realizadas na Zamprogna.
85
→ para a fabricação dos tubos há possibilidade em usar diferentes larguras de
matérias-primas com diferentes perdas;
→ há uma programação da produção mais rígida, pois a cada troca de bitola é
necessário fazer set-up´s nas formadoras11;
→ normalmente os set-up´s são longos;
→ a bobina precisa ser cortada em tiras, gerando um estoque intermediário. Estas tiras
irão, posteriormente, para as formadoras para a fabricação dos tubos;
5.5.5 Comunicação
Quando os clientes aumentam a programação ou cancelam itens já programados,
normalmente, a gerência ou o PCP repassam essas informações para a compra de matéria-
prima tomar as providências necessárias.
Através das observações, pôde-se perceber que as informações desse caráter não
chegam de forma instantânea para o setor de compra, como deveria ser.
Esse trâmite de informações pode demorar, na pior das hipóteses, até quinze dias (pois
as revisões da compra ocorrem quinzenalmente).
Conforme exposto anteriormente, a Zamprogna não possui muita flexibilidade na sua
gestão de estoques, em função do lead time dos fornecedores ser excessivamente longo. Em
outras palavras, pode-se afirmar que a Zamprogna representa o lado mais frágil desta relação
(cliente x fornecedor), devido ao poder estar concentrado nas usinas.
Levando-se em consideração as colocações apresentadas no parágrafo anterior,
percebe-se que essa questão da rápida disseminação das informações entre os setores
envolvidos é fundamental para minimizar os erros com relação à gestão de estoques.
Administrar, da melhor forma possível, a divulgação das informações é uma
alternativa que impactará em maior eficiência e eficácia na gestão dos estoques de bobinas.
Outra questão importante, que está intimamente relacionada às trocas de informações,
diz respeito ao software de gestão empresarial utilizado pela Zamprogna. É interessante
esclarecer que o MASC (sistema da Zamprogna) é muito flexível, podendo ser aprimorado a
qualquer momento, pois foi projetado, implantado e desenvolvido pela própria empresa.
Dessa forma, percebe-se que é viável realizar alterações nos programas existentes e, também,
11 Máquinas de conformação de tubos de aço.
86
desenvolver novas ferramentas. Na Zamprogna, os cinco desenvolvedores de sistemas,
efetuam diariamente ajustes no MASC, visando o aprimoramento de melhorias nos processos
da empresa.
5.6 SUGESTÕES DE MELHORIA
A seguir constam as sugestões de melhoria que poderão ser aproveitadas pela
Zamprogna, para se obter um melhor balanceamento nos seus níveis de estoques de matérias-
primas, especificamente os estoques de bobinas de aço carbono.
Todas as melhorias apontadas são viáveis para a realidade dessa organização.
5.6.1 Média de vendas
No cálculo do consumo de bobinas, ora interpretado como vendas (conforme
explicado no item 5.5), sugere-se que sejam retiradas das saídas de produção os volumes
relacionados aos beneficiamentos. Atualmente, a quantidade de bobinas de aço carbono
recebidas para beneficiamento (geralmente, para efetuar processo de corte) é muito baixa. No
entanto, é interessante corrigir o cálculo, pois nada impede que, no futuro, aumente este tipo
de operação. Essa alteração, também resultará em previsões de vendas, dos itens individuais,
mais corretas. Além disso, haverá correção nas duas análises utilizadas para balizar a compra
de matérias-primas, visto que o consumo médio é considerado em suas fórmulas.
O próximo ponto diz respeito ao cálculo da média de vendas. O resultado é obtido
através de uma média móvel dos últimos seis meses. Convém ressaltar que a Zamprogna
desconsidera dessa avaliação os meses onde não houve venda, pois a falta de matéria-prima
pode ter sido a razão da inexistência de vendas nesses períodos.
De acordo com Ritzman e Krajewski (2004), existe uma técnica sofisticada de média
móvel ponderada, bastante utilizada, denominada de suavização exponencial. Este método
permite, de forma simples, calcular a média, atribuindo diferentes pesos, para as demandas de
uma série temporal.
87
Percebeu-se que a média de vendas não projeta adequadamente a venda do mês
subsequente, o qual está sendo analisado. Por essa razão, sugere-se o uso de uma média móvel
ponderada.
5.6.2 Previsão de vendas
A previsão de vendas, fornecida pelos gerentes comerciais, não está refletindo a
realidade. Examinando-se dezesseis observações, em apenas seis casos houve uma previsão
adequada, considerando-se uma variação absoluta de até 10%. Esse número indica que o nível
de acerto de 37,5% é muito baixo para uma empresa que possui tantas restrições internas e
externas.
Sugere-se, então, a realização de um estudo mais aprofundado visando o
aprimoramento das técnicas utilizadas pela empresa para a realização das previsões de
demanda.
Como ação imediata, recomenda-se, de acordo com a literatura, rastrear e investigar os
erros das previsões de demanda. E, também, incluir uma estimativa de erro no cálculo da
demanda dos itens individuais.
5.6.3 Revisão da compra
A reunião da compra ocorre quinzenalmente, principalmente, pelo tempo excessivo
necessário para a elaboração da planilha. Através das observações, foi possível notar que há
muitas situações peculiares que, em épocas passadas, acabaram inviabilizando a elaboração
eletrônica deste documento através do MASC. Sugere-se que seja realizada uma nova
avaliação, junto ao setor de desenvolvimento de software, sobre a viabilidade de
informatização dessa planilha, ou de parte dessa, para que seja reduzido o tempo e o erro
humano.
Com avanços nessa área e a pré-disposição das pessoas envolvidas nessa reunião, seria
possível realizar esse encontro formal em menores intervalos de tempo.
88
5.6.4 Estoque de segurança
Ficou evidente, nesse caso, que as bobinas destinadas para uso corte em chapas,
permitem um melhor gerenciamento. Já o processo produtivo das matérias-primas destinadas
a fabricação de tubos impõem limitações que acabam prejudicando a administração dos
estoques.
Apesar de a análise ter sido realizada exclusivamente em quatro matérias-primas uso
tubos, foi possível sugerir uma melhoria para a linha de chapas.
A política da empresa determina que o estoque total de segurança deve ficar entre 30 a
35 dias. A responsabilidade quanto ao balanceamento de cada matéria-prima recaí sobre os
gerentes comerciais, chefe de PCP e coordenador de compra. Se houverem itens mal
distribuídos, com certeza, comprometerá o estoque dos outros, que podem ser materiais mais
significativos para a organização.
Nesse contexto, sugere-se que seja utilizado um estoque de segurança diferente, de
acordo com a importância de cada material. Essa melhoria poderá ser implantada na planilha
que é utilizada nas revisões das compras, auxiliando o coordenador de chapas na
determinação das quantidades a serem adquiridas.
A sugestão acima também poderá ser aplicada nas matérias-primas destinadas a linha
de tubos. No entanto, haverá menor eficácia, em função das limitações existentes nesse
processo.
Outra questão importante, refere-se a classificação ABC de materiais. Os gestores, por
experiência, sabem fazer a diferenciação. No MASC não se identificou uma consulta de fácil
acesso, que mostrasse o resultado da classificação ABC. Este conceito poderia ser implantado,
de alguma forma, na planilha de compra, deixando ainda mais evidente os itens classe A,
classe B e classe C, não ficando dependente apenas do conhecimento destes gestores.
5.6.6 Comunicação
Inicialmente é importante relembrar que o software de gestão empresarial da
Zamprogna é flexível, podendo ser solicitadas, a qualquer momento, alterações e/ou
desenvolvimento de novos programas.
89
Segundo Viana (2000), não se pode criar uma empresa sem gerenciamento mediante
os meios informatizados. Diante dessa afirmação e, através das observações realizadas na
organização12, será atribuído a essa categoria o maior número de sugestões.
Segure-se a criação de um módulo no MASC para o lançamento e acompanhamento
das previsões de vendas. O coordenador de compra de matéria-prima poderia fazer
acompanhamento diário, identificado alterações nos padrões de consumo, de forma rápida e
fácil. Além disso, propiciará o desenvolvimento de novos programas. No entanto, exigirá
maior comprometimento dos gerentes, pois esses são os responsáveis pela definição das
previsões de demanda.
Propõe-se o desenvolvimento de uma consulta no MASC, onde o setor de compra
pudesse acompanhar o volume de pedidos em carteira e o balanceamento dos estoques.
Sugere-se um painel de pilotagem por espessura, de acordo com o modelo ilustrado através da
figura 15.
Data: 05/08/2006
Ordens de compras em processo de emissão
Média de Estoque Pedidos Média de Estoque Pedidos
vendas virtual carteira c/ média c/ previsão c/ estoque virtual vendas virtual carteira c/ média c/ previsão c/ estoque virtual
1,20 FQ x x x x x x x x x x x x x x
1,25 ZN x x x x x x x x x x x x x x
1,50 FF x x x x x x x x x x x x x x
1,50 FQ x x x x x x x x x x x x x x
1,55 ZN x x x x x x x x x x x x x x
2,00 FQ 312 303 350 500 - 197 150 312 350 200 200 (112) (150) 0
2,25 FQ x x x x x x x x x x x x x x
2,65 FQ 407 391 380 250 - (141) (130) 407 400 400 200 (207) (200) (200)
3,00 FQ 410 405 450 81 - (324) (369) 410 420 375 85 (325) (335) (290)
3,35 FQ x x x x x x x x x x x x x x
4,75 FQ 380 375 350 670 - 295 320 380 450 450 160 (220) (290) (290)
AGOSTO 2006 SETEMBRO 2006
Previsão PrevisãoComparações (ton) Comparações (ton)
Consultar o setor de compra de matéria-prima
ATENÇÃO:comparação por tonelada
compação por percentual
Período inicial: agosto/2006Período final: setembro/2006
Espessura Laminado
500 - 303 ton= 197 tonPedidos em carteira superior a previsão
FIGURA 15 – Modelo de tela de consulta
Fonte: desenvolvido pela pesquisadora (valores fictícios)
Criar um dispositivo no MASC, para alertar o setor de compra de matéria-prima
quando ocorrer cancelamento de pedidos (por exemplo, quando o acúmulo for superior a 25
toneladas).
Confrontar a média de consumo do cliente por laminado com a entrada de pedidos.
Quando houver alguma discrepância, o sistema possa informar, de forma imediata, os setores
envolvidos, sem a interferência humana, evitando esquecimentos, erros e demora na
disseminação das informações.
12 O MASC é muito utilizado na Zamprogna e muitas decisões são tomadas em função das informações que este sistema disponibiliza.
90
A seguir será apresentado um resumo dos problemas identificados com as respectivas
sugestões de melhoria13, em forma de quadro, pois assim se consegue obter uma melhor
visualização.
Problema Sugestão
Média de vendas
(consumo médio)
Retirar do cálculo do consumo médio as saídas de produção para
beneficiamento
Média de vendas
(consumo médio) Calcular através de uma média móvel ponderada
Previsão de vendas Aprimorar o uso das técnicas utilizadas pela empresa para realizar
as previsões de demanda
Previsão de vendas Rastrear e investigar os erros das previsões de demanda
Previsão de vendas Incluir uma estimativa de erro no cálculo da previsão dos itens
Demora na elaboração
da planilha de compra Informatizar (parcial ou totalmente) a planilha de compra
Estoque de segurança Utilizar estoques de segurança diferentes, de acordo com a
importância de cada item
Análise ABC de
materiais
Disponibilizar no MASC uma consulta da análise ABC de
materiais
Previsão de vendas Disponibilizar consulta e alteração da previsão, via MASC
Balanceamento dos
estoques
Criar consulta no MASC para acompanhar pedidos em carteira e o
balanceamento dos estoques
Acusar cancelamento
de pedidos em carteira
Criar no MASC uma consulta para alterar o setor de compra
quando houver cancelamentos de pedidos de uma mesma espessura
(quando o acúmulo for superior a 25 toneladas, por exemplo)
Média de vendas
(consumo médio)
Desenvolver no MASC um programa para confrontar a média de
consumo do cliente, por laminado, com a entrada de pedidos FIGURA 16 – Quadro resumo dos problemas e sugestões de melhorias
Fonte: Criado pela pesquisadora
13 As informações são apresentadas na mesma ordem em que são mencionadas na seção 5.6
6 CONCLUSÃO
A gestão de estoques é fundamental no gerenciamento da cadeia de suprimentos e
requer integração com o processo logístico e a política adotada pela organização. Estoques
funcionam como amortecedores das incertezas de mercado e a conseqüente variabilidade de
demanda, porém é preciso haver um ponto de equilíbrio em seu investimento, evitando
excessos ou faltas e buscando sempre maximizar o atendimento a clientes.
Os estoques altos devem ser evitados, pois demandam recursos financeiros excedentes
que poderiam ser aplicados para outros fins. Além disso, na Zamprogna, podem impedir a
aquisição de outros materiais, talvez até mais importantes para a organização, em função da
necessidade de se manter determinado volume em estoque, não ultrapassando o nível máximo
estabelecido pela direção da empresa. Também há o fato de haver uma ocupação
desnecessária do espaço físico na área de recebimento de bobinas. Em suma, exige a
realização de uma série de controles em vários setores da empresa.
Da mesma forma, a falta de materiais acaba gerando transtornos para a empresa, pois
requer maior esforço do setor de suprimentos, no momento que é necessário procurar
alternativas de abastecimento. Também o PCP, responsável pelo planejamento e controle dos
materiais, através do processo de produção, é afetado em função das interrupções e
reprogramações na produção, além de haver maior número de set-up´s. Além disso, há maior
desgaste entre a área comercial e os seus representantes, o que acaba resultando na
insatisfação e possível perda dos clientes.
Percebe-se, então, que o desnivelamento dos estoques de bobinas propicia um
descontentamento, tanto do cliente interno, como externo.
Diante da importância deste assunto, realizou-se o presente trabalho com o propósito
de analisar a gestão de estoques das matérias-primas da Zamprogna S/A. Para isso, elaborou-
se um referencial teórico e um posterior estudo de caso, fundamentado nas informações
coletadas através de entrevistas em profundidade, observações participantes e dados
secundários. Através deste método, pôde-se delinear a situação atual, realizar a análise e
sugerir melhorias para a organização.
O presente estudo, após ter analisado algumas bobinas selecionadas para ilustrar o
caso, comprovou que, atualmente, os estoques de matérias-primas da Zamprogna estão
desbalanceados e que o nível de estoque de segurança determinado pela empresa não estava
de acordo com a média de vendas observada nos últimos meses.
92
Os pontos críticos identificados no processo podem ser atribuídos as diferenças
existentes entre o volume de vendas projetado (previsão de demanda) e o realizado, pequenos
erros no cálculo do consumo de bobinas, grandes oscilações nos estoques de segurança, falhas
de comunicação entre os setores e demora na disseminação de importantes informações que
podem impactar no controle dos estoques.
Ficou evidente que o lead time do fornecedor, por ser longo, agrava ainda mais a
situação. Percebe-se que, mesmo que sejam tomadas providências imediatas para a
regularização dos níveis dos estoques, os efeitos só poderão ser percebidos, na íntegra,
aproximadamente dois meses a frente.
Outra situação desfavorável para a Zamprogna é o fato do poder de barganha estar
concentrado nas mãos dos seus fornecedores, impedindo desta forma, que sejam adotadas
medidas mais rigorosas quanto às questões relacionadas ao abastecimento de bobinas.
Além das melhorias apresentadas neste trabalho, recomenda-se a realização de uma
pesquisa futura sobre técnicas de previsão de demanda, objetivando aprimorar o método
utilizado pela empresa.
É interessante ressaltar que as sugestões apresentadas são passíveis de implementação,
sem custos adicionais, e que poderão auxiliar a gestão de estoques de bobinas desta
organização, proporcionando, assim, maior eficiência e conseqüentemente melhores
resultados para a empresa, ampliando o nível de atendimento dos seus clientes.
Salienta-se ainda, que o fato de o estudo ter sido realizado em uma única empresa não
impede de que as sugestões propostas venham a ser utilizadas, pelo menos parcialmente, em
empresas do mesmo ramo, que possuam processos similares de produção.
Após ter concluído este trabalho, julga-se que o método utilizado para a sua realização
foi adequado, principalmente, pelo fato de que se acredita ter alcançado os objetivos
inicialmente propostos.
REFERÊNCIAS
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APÊNDICE A – ROTEIROS DAS ENTREVISTAS
→ comportamento do consumo;
→ formulação da previsão de vendas;
→ importância de previsão de vendas na gestão de estoques de matérias-primas;
→ monitoramento das previsões de vendas;
→ opiniões dos entrevistados quanto ao nível de estoque de segurança adotado pela
empresa;
→ critérios utilizados e variáveis que influenciam na decisão de reposição de
estoques;
→ periodicidade das revisões;
→ medidas tomadas quando o consumo apresenta-se diferente da previsão (estoques
altos e baixos);
→ conseqüências do desnivelamento dos estoques;
→ informações disponibilizadas pelo software da empresa;
→ identificar o que poderá ser melhorado no gerenciamento dos estoques, de acordo
com a opinião de cada entrevistado.
![evaporadores v2 [Modo de Compatibilidade]professor.unisinos.br/mhmac/Refrigeracao/Evaporadores_2016.pdfproblemas na distribuição do refrigerante em evaporadores de circuitos paralelos](https://img.document.onl/doc/110x75/5b2187c87f8b9acf128b481a/evaporadores-v2-modo-de-compatibilidade-na-distribuicao-do-refrigerante-em-evaporadores.jpg)
![Capítulo 5 - Sistemas de Múltiplos Estágios e Múltiplos ...professor.unisinos.br/mhmac/Refrigeracao/CAP5_REx1.pdf · e ( ) ( ) 1 − − ( ) − ( ) − & & −) [( ) ( )] ( )](https://img.document.onl/doc/110x75/5a796d207f8b9ac3268d448c/captulo-5-sistemas-de-mltiplos-estgios-e-mltiplos-1-.jpg)
