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1
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ
MESTRADO PROFISSIONAL EM PLANEJAMENTO E POLÍTICAS PÚBLICAS
MARIA GORETH DA SILVA E SOUSA
DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL DO SERVIDOR
PÚBLICO: a experiência da Escola de Administração Pública do
Amapá.
Macapá-AP 2010
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2
MARIA GORETH DA SILVA E SOUSA
Desenvolvimento pessoal e profissional do servidor público: a
experiência da Escola de Administração Pública do Amapá.
Dissertação apresentada à Coordenação do
Mestrado Profissional em Planejamento e
Políticas Públicas, da Universidade Estadual
do Ceará (UECE), como requisito para
obtenção do título de Mestre em
Planejamento e Políticas Públicas.
Orientação do Prof. Dr. Francisco Horácio da
Silva Frota.
Macapá-AP 2010
3
S725d Sousa, Maria Goreth da Silva e
Desenvolvimento pessoal e profissional do Servidor Público: a experiência da Escola de Administração Pública do Amapá/ Maria Goreth da Silva e Sousa. Macapá, 2010. 178f. Orientador: Prof. Dr. Francisco Horácio da Silva Frota. Dissertação (Mestrado Profissional em Planejamento e Políticas Públicas) – Universidade Estadual do Ceará, Centro de Estudos Sociais Aplicados. 1. Administração Pública. 2. Servidor Público. 3. Desenvolvimento. Sociedade. I. Universidade Estadual do Ceará, Centro de Estudos Sociais Aplicados.
CDD: 320.6
4
5
Dedico este estudo, a todos os servidores
públicos do Amapá, fonte de inspiração, para a
construção de uma nova administração pública
regional.
6
AGRADECIMENTO
Agradeço a Deus pela vida.
Agradeço ao corpo docente dessa Universidade, especialmente ao Professor
Orientador Dr. Horácio Frota, pelo conhecimento transmitido.
Agradeço a todos os colaboradores da Escola de Administração Pública do
Amapá, a razão de todo meu esforço. Especialmente às colaboradoras Neirian e
Suelem por “Segurarem” a Escola enquanto pesquisava.
Agradeço ao amigo Luis Antonio que com sua generosidade despertou-me a
paixão pela gestão e desenvolvimento de pessoas.
Agradeço ao ex-governador Antônio Waldez Góes da Silva por quem tenho
profundo respeito e admiração e cuja postura me inspira a trabalhar
incansavelmente pela melhoria da qualidade de vida da população.
Agradeço a amiga Marilia por acreditar no meu potencial como profissional e,
especialmente por me fazer sentir que posso contar.
Agradeço a meus pais, pelo amor e pela esperança e, principalmente pelo
exemplo de vida,
Agradeço a minha filha Cássia, pelo contato com que me aquece e me ensina
diariamente a ver a vida sob outros ângulos.
Agradeço a minha filha Júlia, pelo incentivo, confiança e sobretudo pelo
exemplo de fé.
Minha eterna gratidão ao Werner, marido e amigo, que me incentiva , valoriza
e me impulsiona a acreditar sempre.
7
RESUMO
Busca-se, através deste estudo, realizar uma análise da experiência da Escola de
Administração Pública do Amapá no desenvolvimento pessoal e profissional
do servidor público estadual. O levantamento de dados e informações sobre a
estruturação da Escola e das ações modeladas que realiza para alavancar o
desenvolvimento integral dos servidores públicos encontraram apoio na
revisão bibliográfica sobre temas afins e também na prática de governo,
através da percepção de gestores e servidores estaduais - alunos e ex-
alunos da Escola – participantes da pesquisa. As respostas obtidas nos
revelaram que as ações da Escola vêm impactando positivamente no
desenvolvimento pessoal e profissional dos servidores, refletindo, por
conseguinte, na qualidade dos serviços dos órgãos estaduais no atendimento
às exigências da nova sociedade.
Palavras-chave : Administração Pública. Servidor Público. Desenvolvimento. Sociedade.
8
ABSTRACT
Seeks to, through this study, conduct an analysis of experience at the School of
Public Administration of Amapá in personal development and professional public
employee state. Data collection and information about the structure of the school and
the actions that shaped place to leverage the full development of public employee
found support in the literature review on related topics and also in the practice of
government, through the perception of managers and state employees - students
and alumni of the school - the research participants. The answers revealed that in the
actions of the school have a positive impact on personal development and
professional servers, reflecting therefore the quality of services of state agencies in
meeting the requirements of the new company.
Keywords: Public Administration. Public Employee. Development. Society.
9
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1. Ações de Indução de Aprendizagem em Ambientes
Organizacionais...................................................................................................... 45
FIGURA 2. Modelo de Gestão do Governo do Estado do Amapá anterior ao ano
de 2004................................................................................................................... 50
FIGURA 3. Modelo do Governo do Estado do Amapá após o ano de 2004.......... 51
FIGURA 4. Organograma radial do Novo modelo de gestão do Governo do
Estado do Amapá após o ano de 2004................................................................... 52
FIGURA 5. Focos estratégicos da EAP e suas principais
características......................................................................................................... 60
FIGURA 6. Organograma funcional e administrativo instalado na Escola............. 61
10
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Medidas do Plano Plurianual (PPA) e relação com a Escola de
Administração Pública do Amapá........................................................................ 54
LISTA DE TABELA
TABELA 1 - Número de ações de desenvolvimento pessoal e o número de
servidores Participantes........................................................................................ 77
TABELA 2 – Número de ações e participantes de eventos de Aprendizagem da
Escola de Administração Pública do Amapá 79
TABELA 3 - Número de participantes e de cursos de pós-graduação
realizadas pela Escola de Administração Pública do Amapá............................... 79
TABELA 4 - Levantamento de opinião dos gestores......................................... 88
TABELA 5 - Situação da efetividade da Escola e potencial de utilização dos
conhecimentos adquiridos pelos ex-alunos.......................................................... 99
TABELA 6 - Situação da efetividade da Escola e potencial de utilização dos
conhecimentos adquiridos pelos alunos............................................................... 103
11
LISTA DE GRÁFICO
GRÁFICO 1 - Grau de instrução ...............................................................................83
GRÁFICO 2 - Cargo .................................................................................................84
GRÁFICO 3 - Tempo de serviço ..............................................................................85
GRÁFICO 4 - Idade ..................................................................................................85
GRÁFICO 5 - Levantamento de opiniões dos gestores.............................................89
GRÁFICO 6 - Grau de instrução................................................................................91
GRÁFICO 7 - Cargo...................................................................................................92
GRÁFICO 8 - Tempo de serviço................................................................................92
GRÁFICO 9 - Idade....................................................................................................93
GRÁFICO 10 - Grau de instrução .............................................................................94
GRÁFICO 11 - Cargo.................................................................................................95
GRÁFICO 12 - Tempo de serviço..............................................................................95
GRÁFICO 13 - Idade ............................................................................................... .96
GRÁFICO 14 - Levantamento de opiniões dos ex-alunos......................................100
GRÁFICO 15 - Levantamento de opinião dos alunos..............................................104
12
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ADINS – Assessoria de Desenvolvimento Institucional
AMPREV – Amapá Previdência
BCH – Banco de Conhecimento e Habilidades
CAD – Coordenadoria de Ações de Formação e Desenvolvimento
CAF - Coordenadoria Administrativo-Financeira
CAIS – Centro de Atendimento Integrado ao Servidor
CLT – Consolidações das Leis Trabalhista
CPAI – Coordenadoria de Planejamento e Articulação Institucional
DASP - Departamento Administrativo do Serviço Público
EAD – Educação à Distância
EAP – Escola de Administração Pública do Amapá
EGAP – Escola de Governo e Administração Pública
EGPA - Escola de Governo do Estado do Pará
ENA – Escola Nacional de Administração
ENAP - Escola Nacional de Administração Pública
ESESP – Escola de Serviço Público do Espírito Santo
ESPEG - Escola de Serviço Público do Estado da Guanabara
FCRIA – Fundação da Criança e do Adolescente
FESP – Fundação Escola do Serviço Público
FESTSERV - Festival de Música do Servidor Público
FUNDAP – Fundação do Desenvolvimento Administrativo
GESPÚBLICA - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
LNT – Levantamento de Necessidades e Treinamento
MPOG - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
13
PECA - Programa Estadual de Capacitação Ambiental
PPA – Plano Plurianual
PRODAP – Processamento de Dados do Governo do Estado do Amapá
PQS - Programa da Qualidade no Serviço Público
SEAD - Secretaria de Estado da Administração
SEGER - Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos
SIAC – Sistema Integrado de Atendimento ao Cidadão/ Super Fácil
WEB - World Wide Web
14
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................9
LISTA DE QUADROS ...............................................................................................10
LISTA DE TABELA....................................................................................................10
LISTA DE GRÁFICO .................................................................................................11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ....................................................................12
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................16
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..................................................................................19
2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL......................................................19
2.1.1 Histórico ......................................................................................................19
2.2 EXPERIÊNCIA BRASILEIRA ANTERIOR A 1967 ..........................................23
2.3 REFORMA ADMINISTRATIVA NO BRASIL ...................................................24
2.3.2 Principais medidas .....................................................................................28
2.4 CONTRAPONTOS À REFORMA ADMINISTRATIVA – VALORIZAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DO SERVIDOR .................................................................32
2.4.1 Cargos no serviço público – cargos generalist as, concursos públicos, substituição de terceirizados e melhoria das condiç ões salariais ..................35
3.1 O SURGIMENTO DAS ESCOLAS DE GOVERNO NO BRASIL......................39
4 DESENVOLVIMENTO DO SERVIDOR PÚBLICO E O PAPEL DA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO AMAPÁ ................................................................47
4.1 DA CAPACITAÇÃO AO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.......................47
4.2 ESTRATÉGIAS PARA ELABORAÇÃO DE PROGRAMAS DE FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ...........................................................................................48
5 ASPECTOS REFERENTES À ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO AMAPÁ – HISTÓRICO E DADOS.............................................................................50
5.1 HISTÓRICO .....................................................................................................50
5.1.1 Organização e estruturação da Escola de Admin istração Pública do Amapá segundo a nova gestão do governo estadual ......................................50
5.1.2 Focos estratégicos da EAP ........................................................................60
15
5.1.3 Estrutura organizacional e administrativa e competências de seus atores ....................................................................................................................60
5.1.4 Perfil do servidor atendido pela Escola ....................................................67
5.1.5 Comitê de Desenvolvimento do Servidor Público ...................................69
5.1.6 Ferramenta de Estratégica Gerencial na constr ução do conhecimento 70
5.1.7 Práticas de valorização do servidor ..........................................................73
5.2 DADOS ..........................................................................................................76
5.2.1 Levantamentos realizados no acervo documen tal da Escola ..............76
5.2.1.1 Ações de valorização pessoal do servidor .................................................77
5.2.1.2 Ações de formação e desenvolvimento do servidor...................................78
6 MATERIAL E MÉTODOS......................................................................................81
6.1 O LOCAL DE APLICAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS.......................................81
6.2 CONTEÚDOS DOS QUESTIONÁRIOS...........................................................81
6.3 PERFIL DOS SERVIDORES E OPINIÃO COM BASE EM QUESTIONÁRIOS...............................................................................................................................82
6.3.1 Perfil dos respondentes gestores ............................................................83
6.3.2. Análise levantamento de opinião dos gestores ......................................86
6.3.3 Análise dos resultados dos alunos e ex-alunos da Escola de Administração Pública do Amapá ......................................................................90
6.3.3.1 Perfil dos respondentes alunos e ex-alunos ..............................................91
6.3.3.2 Perfil dos respondentes alunos..................................................................93
6.3.3.3 Análise do levantamento de opinião dos alunos e ex-alunos.....................97
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................106
APÊNDICES............................................................................................................115
ANEXOS .................................................................................................................125
16
1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos a Administração Pública vem passando por mudanças
decorrentes das novas estruturações impostas pela dinâmica do mundo capitalista
da era de globalização (AMANAJÁS, 2007).1 Esta situação de mudança tem, em sua
própria concepção uma valorização pessoal cada vez maior pela eficiência, pela
eficácia e pela boa administração, tendo como reflexo um apreço pela capacidade
gerencial, onde o capital de uma organização passa a ser as pessoas e não apenas
sua estrutura física e/ou recursos econômicos como existia nos modelos antigos.
O paradigma clássico da Administração Pública foi desenvolvido no contexto
do Estado autoritarista, rígido e militarista, em que os serviços prestados eram
mínimos – basicamente visando apenas a manutenção da ordem, a administração
da justiça, a garantia dos contratos e da propriedade. Ao longo desse trajeto até a
atualidade, verifica-se que o Estado aumentou significativamente seu campo de
atuação, assumindo funções econômicas e sociais.
O principal desafio da Administração Pública no mundo contemporâneo é
promover o desenvolvimento econômico e social sustentável, num ambiente de
mudanças de paradigmas, que estão impactando de forma profunda a relação da
sociedade com os serviços públicos, pois está se atingindo um nível de
conhecimento e consciência que permite ao povo saber e exigir mais. Este desafio
impõe às Administrações Públicas a necessidade de repensar a questão da
governança e do modelo de gestão pública, ao mesmo tempo em que exige
mecanismos inovadores de relacionamento com a sociedade.
O Estado do Amapá está situado a nordeste da região Norte e seus limites
são a Guiana Francesa a norte, o Oceano Atlântico a leste, o Pará a sul e oeste e o
Suriname a noroeste. Sua área é de 142.814,585 km², sendo a sua capital Macapá.
A população segundo a cor e/ou raça pode ser dividida em brancos 21,4%, negros
4,5, pardos e/ou mestiços 74,4% e os indígenas 0,85%.
Conforme contagem populacional realizada em 2009 pelo Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatística (IBGE), a população do Amapá totaliza 626.609 1 Na segunda metade do século XX (1990), surgiu a Administração Pública Gerencial como resposta de um lado à expansão das funções econômicas e sociais do Estado e do outro ao desenvolvimento tecnológico e a globalização da economia mundial.
17
habitantes, distribuídos em 16 municípios. Aproximadamente 80% das pessoas
vivem em áreas urbanas, os habitantes de áreas rurais correspondem a 20% da
população total. Cerca de 370 mil pessoas habitam a capital do Estado.
O Governo do Estado do Amapá, conta hoje com 30.131 servidores públicos
nos diversos setores e por ser um estado jovem apresenta problemas que podem
perfeitamente ser superados a partir de sua forma de enfrentar as políticas públicas.
O sistema de administração do governo do Amapá não é diferente das
demais regiões e desta forma apresenta problemas que devem ser resolvidos,
visando atingir os níveis exigidos pela população e também visando melhorar o
desempenho dos gestores, conseguindo com isso melhorar a eficiência e a eficácia
dos recursos humanos e econômicos disponíveis.
O processo de implantação da modernização da gestão iniciou em 2004, com
o agrupamento e subordinação dos 52 órgãos do governo conforme suas afinidades
e áreas para seis secretarias especiais estruturadas de maneira horizontal, de forma
a propiciar o compartilhamento da gestão e a visão estratégica nivelada entre os
gestores. Este modelo foi adaptado às especificidades do Estado, já tendo sido
implantado em diversas unidades federadas. A decisão em adotar essa estruturação
e demais procedimentos para sua operacionalização está registrada em documento
do Fórum de compartilhamento, promovido pelo Governo do Estado. O processo de
regulamentação envolveu técnicos dos próprios órgãos, onde após definida a visão,
missão e as funções dessas novas estruturas, se dimensionaram os cargos,
hierarquia e o Plano de Desenvolvimento Institucional indicando para cada um as
medidas e os investimentos necessários e o tempo de implantação.
A Escola de Administração Pública do Amapá é a responsável em cumprir
importante papel nesse novo cenário, com o desafio de contribuir para a
modernização e formação de qualidade dos servidores públicos, de acordo com as
exigências preconizadas pela nova conjuntura social e política no mundo,
capacitando profissionais com possibilidades de se tornarem competentes para o
desenvolvimento da região.
Justificando-se desta forma a realização de um estudo visando analisar o
nível de impacto alcançado pelas ações da Escola de Administração Pública no
período de 2006 a 2009, através de cursos e projetos de valorização do servidor. Tal
18
estudo poderá balizar, posteriormente, as ações de melhoria do desempenho da
Escola.
19
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL
2.1.1 Histórico
O espaço teórico da organização administrativa dos Estados democráticos foi
construído ao longo de vários séculos até chegar ao estágio atual, à chamada ‘era
constitucional’. Por isso, na busca de conclusões efetivas no sentido de promover
sua evolução, torna-se essencial uma investigação, mesmo que breve, de suas
bases, eis que é válida a advertência de Agustín Gordillo: “nenhuma justificação,
nem jurídica e nem política, menos ainda ética, pode existir para pretender aplicar ao
Estado moderno os critérios com os quais funcionaram os governos absolutistas do
passado” (1997, p. 133).
Partindo da premissa de que “não há pensamento sociológico possível no
liberalismo, quando o postulado ‘sociedade = coleção de indivíduos’ já está
formulado no ponto de partida” (ROSANVALLON, 1997), é um aspecto da
administração burocrática que será analisada dentro da sociologia da dominação
elaborada por Max Weber (PEREIRA; SPINK, 1999).2 A administração burocrática é
típica na dominação racional-legal, tendo como modelo a prática administrativa do
exército prussiano, de onde foi copiada pelos principais países europeus no final do
século passado, chegando ao Brasil em 1936 durante o governo Vargas, com a
reforma administrativa promovida por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes, que
criou o Departamento Administrativo do Serviço Público – DASP (PEREIRA; SPINK,
1999).
É descrita por Weber e revista por Pereira e Spink como forma pura, em
razão de não ser rigorosamente encontrada na aplicação prática, recebendo tal
2 A referência a WEBER é recorrente em diversos autores: “A expressão burocrático weberiana não é unanimemente utilizada por todos os autores, nem em todas as nações. Na Grã-Bretanha, o modelo administrativo adotado desde a segunda metade do século XIX é intitulado de Whitehall; nos EUA, ele é muitas vezes vinculado à era progressista e, portanto, chamado de progressive public administration. Contudo, a escolha realizada justifica-se, uma vez que a burocracia weberiana é tomada como um tipo ideal classicamente referido às características do que hoje vem sendo classificado de antigo modelo administrativo – basicamente, uma organização guiada por procedimentos rígidos, forte hierarquia e total separação entre o público e o privado”.
20
denominação por efetivar a prática administrativa por intermédio de expedientes
escritos, possuir um corpo de funcionários estáveis e profissionalizados (a
burocracia3) e fazer funcionar a dominação tendo como base o ‘estatuto’, legislação
aprovada e sancionada conforme as regras do direito positivo, o que lhe dá a
legitimidade para o exercício do poder sob uma forma que pressupõe a vontade de
obedecer por parte dos administrados, que deverão pesar as conseqüências entre
obedecer à legislação e usufruir das vantagens do sistema ou desobedecê-la,
submetendo-se às sanções correspondentes (1997, p. 26).4
A administração burocrática apresenta-se como evidente progresso diante da
administração patrimonialista, característica do feudalismo e dos regimes
absolutistas e despóticos, marcada pelo poder ilimitado do soberano e pela confusão
entre a sua propriedade particular e o patrimônio do Estado (res publica). A nítida
separação entre público e privado, Estado e mercado, até então inexistente, foi
conseqüência direta do desenvolvimento do capitalismo industrial (PEREIRA;
SPINK, 1997).
Outra característica da forma administrativa patrimonialista, predominante no
período feudal, era a chamada dominação estamental, a apropriação dos cargos
administrativos por determinadas camadas sociais. Os servidores viviam na mais
completa dependência do senhor, que os convocava e dispensava sem qualquer
critério preestabelecido, em tempos de paz ou de guerra. Em oposição, a
administração burocrática demonstra ser muito mais avançada, ao possibilitar um
exercício impessoal, programado e continuado do poder, com uma competência
3 Burocracia é a instituição administrativa que usa como instrumento para combater o nepotismo e a corrupção - dois traços inerentes à administração patrimonialista - os princípios de um serviço público profissional e de um sistema administrativo impessoal, formal e racional. 4 Conforme Norberto Bobbio: “A constitucionalização dos remédios contra o abuso do poder ocorreu através de dois institutos típicos: o da separação dos poderes e o da subordinação de todo poder estatal (e, no limite, também do poder dos próprios órgãos legislativos) ao direito (o chamado constitucionalismo). Por separação dos poderes, entendo – em sentido lato – não apenas a separação vertical das principais funções do Estado entre os órgãos situados no vértice da administração estatal, mas também a separação horizontal entre órgãos centrais e órgãos periféricos nas várias formas de autogoverno, que vão da descentralização político-administrativa até o federalismo. O segundo processo foi o que deu lugar à figura – verdadeiramente dominante em todas as teorias políticas do século passado – do Estado de direito, ou seja, do Estado no qual todo poder é exercido no âmbito de regras jurídicas que delimitam sua competência e orientam (ainda que freqüentemente com certa margem de discricionariedade) suas decisões. Ele corresponde àquele processo de transformação do poder tradicional, fundado em relações pessoais e patrimoniais, num poder legal e racional, essencialmente impessoal, processo que foi descrito com muita penetração por Max Weber”.
21
delimitada pela lei, onde os deveres e os serviços são determinados em virtude de
uma distribuição de funções, com prévia atribuição dos poderes necessários ao seu
exercício e fixação estrita dos meios coativos necessários à obediência.
A Administração Pública burocrática nasce com a preocupação de combater
os excessos do modelo patrimonialista, caracterizado pelo conflito entre interesses
públicos e privados.
O termo aos poucos se disseminou para designar o formalismo e o espírito
corporativo da administração pública em diversos países da Europa, especialmente
na Alemanha. Tal visão pejorativa tem acompanhado o conceito de burocracia até
os dias de hoje, associando esse modelo de gestão à abundância de papéis, rigores
das normas, excesso de formalismo, e dentre outras características à ineficiência.
A substituição do modelo patrimonialista para a formação da administração
burocrática está atrelada, num primeiro momento, ao processo de racionalização
capitalista. Neste processo, todas as organizações complexas, privadas, públicas,
devem profissionalizar sua gestão, padronizar os métodos administrativos e buscar
maior eficácia em suas ações em termos de estrutura hierárquica e qualificação
prévia dos funcionários, obtida através da formação dos mesmos, argumento este,
que se caracteriza pelo caráter técnico e funcionalista.
Num segundo momento, a expansão e maior complexidade do papel do
Estado liberal exigiu, entre outras coisas, atividades de regulação das atividades,
investimento em infra-estrutura, criação de políticas públicas para garantir direitos
sociais e ampliação do direito de voto no plano político.
Sob esse ponto de vista, outra característica importante do modelo
burocrático está na busca de separar a esfera pública da esfera privada, a fim de
evitar a interferência de interesses particulares na Administração Pública. Mesmo
que, na prática, as dificuldades para estabelecer essa separação sejam
significativas, percebe-se um primeiro avanço nas relações entre as pessoas
responsáveis por prestar serviços públicos e a sociedade em geral. No entanto, a
hierarquia burocrática de gestão exige dos funcionários públicos, o cumprimento de
regras e procedimentos, sob demasiada regulamentação. O poder se caracteriza
pela centralização das decisões, engendrando o controle nos processos de trabalho.
A estrutura organizacional se constitui a partir da hierarquização, com definição
22
rígida e fragmentada de cargos e focada na especialização das funções. Nesse
modelo, os funcionários são recrutados por mérito, tendendo a exercer sua
ocupação de forma continuada no tempo e pautam suas condutas pelas normas
legais previamente estabelecidas. Portanto, regras abstratas, universais e
impessoais da dominação burocrática exprimem a natureza pública no poder do
Estado.
Como princípios orientadores do modelo burocrático estão definidos: a
profissionalização, a idéia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o
formalismo, em síntese, o poder racional legal. A tais princípios acrescentem-se as
seguintes características: controles administrativos a priori e controles rígidos dos
processos. A gestão burocrática, por focar exclusivamente em processos e não em
pessoas, não trabalha questões comportamentais e de motivação dos funcionários.
Com isso, qualquer ação torna-se impessoal e mecânica. Neste contexto, os
funcionários trabalham apenas pelo estímulo financeiro e não pelo prazer de
contribuir com a melhoria da gestão pública. As relações institucionais se restringem
à função de subordinação e hierarquia, contrapondo-se a outros modelos de gestão,
que valorizam e atuam na ótica do trabalho em equipe, voltado para o crescimento
da organização. Coerente no modelo burocrático, com a fragmentação dos
processos de gestão em tarefas, o Estado começa a perceber a importância de
investir na preparação dos servidores públicos, não sob a ótica de melhoria e bem-
estar pessoal, mas como fator de agregação de conhecimentos e aprendizado
coletivo para a melhoria das ações públicas, ou seja, na visão de que preparando o
servidor os resultados são mais eficazes no desenvolvimento de tarefas específicas,
que refletem para o interior da máquina pública. Dessa forma, o investimento nos
funcionários surge na forma de treinamentos ocorridos simplesmente para atender
determinadas necessidades fragmentadas e desvinculadas do conjunto dos
objetivos organizacionais, ou seja, aplicando-se à realização e aperfeiçoamento no
desempenho de tarefas, sendo este modelo antiquado e ineficiente.
No entanto, a partir dos anos 70 e 80, a tendência neoliberal passa a enfatizar
a fragilidade da solução estatal para garantir o bem-estar social e estabilidade
econômica (ARAGÃO, 1997) devido ao modelo de gestão então adotado, que
estava baseado apenas em protocolos e não em relações interpessoais. Com isso, o
modelo de gestão burocrática fica abalado. Uma das principais conseqüências se
23
deu no impacto para o serviço público, no que diz respeito à motivação dos seus
servidores, acompanhado da redução do quadro de pessoal e ausência de
programas de valorização profissional que contribuíram para comprometer
expressivamente o clima organizacional, produzindo desânimo e descrença dos
servidores no poder público, por sua não participação nos processos de decisão;
pela ausência de processos participativos de planejamento e ainda pela falta de
perspectiva de crescimento profissional.
Diante desse quadro, onde não se consegue nem eficiência nem eficácia
devido à rigidez do modelo e à falta de adequação aos novos ambientes gerados
pela nova consciência dos clientes e do desenvolvimento em geral, surge a crise de
legitimidade na forma de organização do Estado, onde não há resultados que
atendam às necessidades básicas da sociedade.
2.2 EXPERIÊNCIA BRASILEIRA ANTERIOR A 1967
Trata-se a administração gerencial de uma noção desenvolvida no seio do
intervencionismo estatal, que foi aplicada no Brasil ainda durante o regime militar,
como informa o ex-ministro Luiz Carlos Bresser Pereira, um dos criadores e maiores
incentivadores da atual reforma administrativa: “No Brasil, a primeira tentativa no
sentido de uma administração gerencial data de 1967 – muito antes de aflorarem as
idéias neoliberais, em conseqüência da crise do Estado” (1997, p. 31).
Durante o governo do General Castello Branco, foi editado o Decreto-Lei 200,
de 27.02.1967, contendo a reforma idealizada por Hélio Beltrão e Nazaré Teixeira
Dias, e conduzida por Amaral Peixoto. O Decreto-lei 200 continha uma série de
inovações muito semelhantes às que hoje são propostas, tais como, a
descentralização - com maior autonomia à administração indireta - e, até mesmo, a
terceirização, que era expressamente recomendada no § 7o do seu art. 10, “para
melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenação, supervisão e
controle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da máquina
administrativa”.
Hélio Beltrão, na qualidade de Ministro da Desburocratização, lançaria, em
1979, o Programa Nacional de Desburocratização, visando “retirar o usuário da
condição colonial e súdito para investi-lo na de cidadão, destinatário de toda a
24
atividade do Estado” (Apud. PEREIRA; SPINK, 1997). Na mesma direção vão os
comentários de uma grande referência para a época, Hely Lopes Meirelles, que se
refere, com entusiasmo, ao advento do Decreto-Lei 200, que derrogou os princípios
obsoletos do velho Código da Contabilidade Pública da União e seu Regulamento,
atualizando, agilizando e simplificando esse procedimento, de modo a atender com
mais eficiência e presteza às exigências do serviço público e às modernas técnicas
de administração (1997, p. 05).
Ao considerar que as idéias lançadas no Decreto-Lei 200 eram tão avançadas
para sua época, investigar as causas de seu fracasso é uma interessante reflexão.
Enquanto Bresser Pereira justifica seu abandono pelo enfraquecimento do núcleo
estatal em virtude de práticas patrimonialistas, clientelistas e fisiológicas, Christina
Andrews e Alexander Kouzmin apontam como causa a falta de controle social, já
que tais reformas foram promovidas justamente no período mais repressivo do
regime autoritário (1999, p. 122). Não sendo este, porém, o objeto do presente
estudo, não se alongará esta discussão. As informações são aqui expostas apenas
com a intenção de comprovar que a idéia não é nova e que vem sendo aplicada há
várias décadas, nas mais diversas administrações públicas ao redor do mundo.
2.3 REFORMA ADMINISTRATIVA NO BRASIL
A idéia do modelo gerencial de administração, a seguir apresentada, está
fundamentada num sistema de dominação racional-legal, ou seja, em conformidade
com Estado de Direito e utilizando-se da administração burocrática, muito embora
esta apareça em diferentes graus nos vários países onde tem sido aplicada.5 A
diferença, contudo, ocorre na procura de redução do ônus atribuído atualmente à
administração e repassado aos contribuintes, buscando maior eficiência ao
reproduzir aspectos da administração privada (daí o nome ‘gerencial’) assumindo,
5 Consta no Plano Diretor da Reforma do Estado: “A administração pública gerencial constitui um avanço e até certo ponto um rompimento com a administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão, segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa profissionalização da administração pública, que continua um princípio fundamental”.
25
assim, ares de novidade como a reengenharia da administração, a qualidade total e
a administração participativa:
Diferente da velha administração pública burocrática, uma nova forma de administração, que tomou de empréstimo os imensos avanços por que passaram, no século XX, as empresas de administração de negócios, sem, contudo perder a característica específica que a faz ser administração pública: uma administração que não visa ao lucro, mas à satisfação do interesse público (PEREIRA; SPINK, 1997).
Entretanto, a proposta de colaboração dos particulares à consecução das
tarefas públicas não é um novo modelo, tampouco uma criação do neoliberalismo.
2.3.1 Características fundamentais da administração gerencial
Dentre os principais pontos diferenciais da administração gerencial
apresentados como avanço em relação à burocrática, estão no aumento de
confiança, apesar de limitada, que é depositada no gestor público, gozando de
relativa autonomia para alcançar as metas, pré-fixadas e controladas a posteriori
através dos resultados, em oposição à administração burocrática, que controla todos
os procedimentos de compras e contratações, como conseqüência da desconfiança
absoluta no administrador; e a orientação centrada no atendimento ao cidadão, que
passa a ser visto como cliente, numa visão nitidamente mercadológica, em oposição
à administração burocrática, que, como se viu, freqüentemente é acusada de ser
auto-referente (PEREIRA; SPINK, 1997). É Bresser Pereira (1997, p. 12) quem
resume as características fundamentais da chamada ‘nova administração pública’:
1. Descentralização do ponto de vista político, transferindo-se recursos e
atribuições para os níveis políticos regionais e locais;
2. Descentralização administrativa [desconcentração], através da delegação de
autoridade aos administradores públicos, transformados em gerentes cada
vez mais autônomos;
3. Organizações com poucos níveis hierárquicos, ao invés de piramidais;
26
4. Organizações flexíveis ao invés de unitárias e monolíticas, nas quais as idéias
de multiplicidade, de competição administrada e de conflito tenham lugar;
5. Pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total;
6. Controle a posteriori, ao invés do controle rígido, passo a passo, dos
processos administrativos; e
7. Administração voltada para o atendimento ao cidadão, ao invés de auto-
referido.
Para compreensão dos processos de descentralização6 e demais
transformações promovidas pela administração gerencial é imprescindível o
conhecimento prévio, ainda que superficial, do instituto da delegação de poder, há
muito utilizado no Direito Administrativo e aqui definido como sendo a transferência
da capacidade decisória de níveis superiores da organização para os níveis
inferiores (PEREIRA; SPINK, 1997).7
A doutrina da administração clássica divide em duas as formas de atuação
da atividade administrativa do Estado: a polícia, que consiste em limitar as livres
iniciativas, de modo a garantir a ordem da vida social; e o serviço público, através do
qual o poder público assume a satisfação de uma necessidade de interesse geral,
assegurando à coletividade as prestações correspondentes (RIVERO, 1998).
Rivero alerta para a existência de uma terceira forma, que representa uma
evolução do segundo modelo. Define como atos de gestão aqueles pertinentes ao
Estado na prestação do serviço público, fazendo as seguintes observações (1998, p.
474):
1. Trata-se, antes do mais, de certas atividades privadas cujo desenvolvimento é
particularmente útil para a coletividade, do ponto de vista social, econômico
ou cultural. A Administração respeita a sua autonomia, mas as ajuda e
colabora com elas, de maneira a permitir-lhes realizarem os seus fins. Esta
colaboração, que normalmente vem acompanhada de certo controle, reveste
6 Entendida aqui a descentralização administrativa dentro da definição de Donald F. KETTL: Descentralização é a redistribuição de funções e tarefas centrais da organização para unidades mais periféricas, ou seja, diz respeito aonde em uma organização as funções são mais bem desempenhadas. 7 “[...] ou seja, diz respeito a quem, em uma organização, está em melhor posição para tomar decisões”.
27
formas múltiplas. É o setor das atividades e das empresas privadas de
interesse geral.
2. Por outro lado, a autoridade pública pode achar que é útil subtrair à ação dos
particulares numa empresa ou ramo de atividade, para ser ela mesma a
assegurar sua gestão, sem que, para tanto, a torne objeto de um serviço
público. Cria então uma empresa pública a quem confia esta gestão, mas a
atividade correspondente nem sempre adquire, por esse fato, as
características de serviço público.
Após ressaltar que em determinadas áreas as mesmas atividades podem ser
prestadas tanto por empresas públicas como privadas, ao final, aponta a
possibilidade da gestão de serviços, o que constitui uma diferença fundamental para
o estudo da administração gerencial: “o serviço público, normalmente confiado a
organismos públicos, pode sê-lo também a pessoas privadas ou a empresas de
economia mista. Única exceção é a atividade de polícia que não pode ser transferida
para pessoas privadas” (RIVERO, 1998).
Celso Antonio Bandeira de Mello citando Prosper Weil constata também a
evolução da noção de intervenção administrativa através da gestão privada no
serviço público:
À noção de gestão privada nos serviços públicos juntou-se, como já vimos, desde 1920, à noção de serviço público com gestão privada, quer dizer, serviço inteiramente submetido ao regime do direito privado. A atividade administrativa é, em boa parte, efetuada, hoje, por pessoas públicas ou privadas, que dirigem serviços públicos industriais e comerciais nos termos do direito comum. A diferença é considerável relativamente à gestão privada nos serviços públicos: já não são atos ou atividades isolados que deixam de revestir um caráter especial, mas sim atividades globais (2006, p. 97).
Descentralizar a administração delegando autoridade torna-se a idéia central
do pensamento reformista. A justificativa é dada pela absoluta impossibilidade de o
Estado suprir todas as demandas públicas que se apresentam hoje. Como afirma
Bresser Pereira, para a administração pública atual não basta ser efetiva em evitar o
nepotismo e a corrupção: ela tem de ser eficiente ao prover bens públicos e semi-
públicos, que cabe ao Estado diretamente produzir ou indiretamente financiar (1997,
p. 27).
28
Assim, diante da clara necessidade de implementar mudanças na gestão
pública brasileira, em 1995, o movimento de um novo modelo de gestão pública é
efetivado, protagonizado pelo ex-ministro Bresser Pereira, chamado como
movimento “reinventando o governo”.
O primeiro semestre de 1995 foi dedicado ao desenho da estratégia, a partir
da versão preliminar do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Após esse
momento, o plano é submetido à apreciação da Câmara dos Deputados. Daí se
inicia um processo de discussão do referido documento visando seu
aperfeiçoamento. Em síntese, o Plano Diretor representa, na verdade, um esforço
de sistematização da estratégia de enfrentamento dos principais problemas da
administração pública brasileira, num contexto em que é determinado por um lado,
pela presença de uma forte cultura burocrática e, por outro, pela existência de
práticas ainda funcionalistas.
Na estrutura do movimento da nova administração pública surgem conceitos
como: focalização da ação do Estado, reorientação dos mecanismos de controle por
resultados, flexibilidade administrativa, controle social e valorização do servidor.
2.3.2 Principais medidas
Algumas das medidas que passam a ser aplicadas dentro dessa política de
transição da esfera pública para a privada são a terceirização e a privatização de
empresas estatais. Reconhecendo-se que a delegação é inevitável, já que é
impossível ao Estado realizar diretamente todas as tarefas que tem a seu encargo
(PEREIRA; SPINK, 1997), a sua transferência para os particulares passa a ser cada
vez mais praticada ao redor do planeta, como ressalta Couto e Silva citado por
Celso Antonio Bandeira de Mello:
Mais que uma vitória da doutrina neoliberal, a onda privatizante que bate atualmente em todos os continentes tem de ser vista como um triunfo do pensamento pragmático ou problemático sobre o pensamento estruturado em bases puramente racionais, de cunho axiomático, dogmático ou sistemático, que tanto seduziu a filosofia e a ciência até tempos bem recentes. [...] O certo é que privatizações têm sido feitas não apenas em países de acentuada tradição liberal e defensores antigos e ardorosos do sistema capitalista, como também até mesmo em países comunistas, muito embora no último caso se trate de privatização parcial, pois essas
29
alienações restringem-se à parte minoritária do capital de empresas públicas. Cuba, para ficar num exemplo que diz tudo, em 1994 vendeu ao grupo mexicano Domos, 49% das ações de sua empresa estatal de telecomunicações, a Emtel/Cuba (2006, p. 100).
Fernando Luiz Abrucio citado por Bresser Pereira e Spink, um dos defensores
desse processo, afirma que mais importante do que a eficiência na prestação dos
serviços públicos a principal vantagem trazida pela descentralização é que ela
capacita os cidadãos a participarem das decisões que afetam suas vidas e as de
suas comunidades (1997, p. 190).
Odete Medauar identifica a descentralização através da delegação de
poderes, também denominada desestatização, como uma importante tendência
verificada na reforma administrativa:
A desestatização significa a existência de maior autonomia para a sociedade decidir seu próprio destino, com menos presença do Estado. Com esse sentido, abrangeria a desregulamentação e a privatização. A desregulamentação consiste na eliminação total ou parcial de normas incidentes sobre o mercado e as atividades econômicas, levando à simplificação e desburocratização. Por sua vez, a privatização aparece num sentido mais amplo para expressar o controle e participação mais efetiva da sociedade no processo produtivo, e em sentido restrito, como transferência do poder acionário de empresas estatais no setor privado (1999, p. 27).
A delimitação e a transformação do espaço público por meio da
desestatização dão-se através de três principais formas, aqui conceituadas
conforme o magistério de Bresser Pereira:
A privatização é um processo de transformar uma empresa estatal em privada. Publicização, de transformar uma organização estatal em uma organização de direito privado, mas pública não-estatal. Terceirização é o processo de transferir para o setor privado serviços auxiliares ou de apoio (1997a, p. 61).
Além de propiciar o ajuste fiscal ao Estado, devolvendo-lhe a capacidade de
definir e implementar políticas, a desestatização transfere as esferas decisórias para
níveis locais, com a supressão de normas e a delegação de tarefas à iniciativa
privada através do sistema de gestão. Todo o processo deverá propiciar, segundo
30
os adeptos da administração gerencial, um maior controle dos resultados, por
permitir a participação direta da sociedade.
Diante da análise dos conceitos desses novos institutos, pode-se elencar as
medidas organizacionais que se convencionou chamar de reforma administrativa e
que buscaram, em suma, tornar a administração mais eficiente, ágil e rápida, para
atender adequadamente às necessidades da população, que atualmente é mais
esclarecida e exigente: a) modelos organizacionais com menos graus hierárquicos,
menos chefias, mas cada qual com mais poder de decisão; b) desconcentração e
descentralização8 para conferir poder de decisão a escalões hierárquico inferiores ou
setores locais; c) eliminação de superposição de órgãos com atribuições
semelhantes; d) redução drástica dos cargos em comissão; e) aplicação rigorosa da
exigência de concurso público para investidura em cargo, função e emprego público;
f) treinamento e reciclagem constante dos servidores públicos; g) instituição de
carreiras, em todas as funções, com avaliação verdadeira de mérito; h) redução
drástica de exigências de papéis e documentos inúteis; i) implantação de controle de
resultados e de gestão (MEDAUAR, 1999).
Os meios de responsabilização dos administradores (accountability) assumem
importância cada vez maior, em contraste com a difícil responsabilização constatada
na administração burocrática, impondo-se mesmo a criação de novas formas de
controle dos serviços (PEREIRA; SPINK, 1997). Uma das propostas adotadas pela
administração gerencial é a criação das Agências Estatais, reguladoras e não
reguladoras. Tal modelo é estudado por Rosanvallon, a partir da leitura de Robert
Nozick:
É nessa medida que se desenvolvem agências de proteção. Uma divisão do trabalho se estabelece entre os que ‘produzem’ a proteção e os que se beneficiam dela: ‘Pessoas serão pagas para exercer a função de proteção, e empresários se lançarão na venda de serviços de proteção. Diferentes políticas de proteção serão assim oferecidas, a diferentes preços, segundo os compradores desejem uma proteção mais ou menos extensa e elaborada (1997, p. 63).
8 Outro conceito de descentralização administrativa lembrado por Rivero é a transferência de poderes de decisão em matérias específicas a entes dotados de personalidade jurídica própria, ao passo que pela desconcentração administrativa, há divisão do poder de decisão que é atribuído a um agente local, sem quebra de hierarquia. (1998, p. 355).
31
Para melhor funcionamento do sistema de agências e do controle contratual
da gestão de serviços públicos, Fernando Luiz Abrucio citado por Bresser Pereira e
Spnik, indica três pressupostos importantes para a gerencia no tratamento do
cidadão como ‘consumidor’ dos serviços públicos:
O estabelecimento de relações contratuais parte de três pressupostos. O primeiro é de que, numa situação de falta de recursos como a atual, a melhor forma de aumentar a qualidade é introduzir relações contratuais de competição e controle. O segundo quase como conseqüência do primeiro, é de que a forma contratual evita a situação de monopólio. Por fim, o último pressuposto refere-se à maior possibilidade que os consumidores têm de controlar e avaliar o andamento dos serviços públicos a partir de um marco contratual (1997, p. 187).
Ante a constatação de que a situação do destinatário dos serviços públicos é
muito mais complexa que a relação cliente – fornecedor aplicável ao mercado, uma
vez que a compulsoriedade de serviços como os de saúde ou de segurança pública
não admitem escolha, o autor faz a seguinte ressalva: “o conceito de consumidor
deve ser substituído pelo de cidadão [...] já que cidadania implica em direitos e
deveres e não só liberdade de escolher serviços públicos” (PEREIRA; SPINK, 1997).
Ressaltando a necessidade de o problema da reestruturação do Estado ser
visto além da sua dimensão financeira, Rosanvallon enfoca três aspectos principais
a indicarem a priorização do cidadão na reestruturação do Estado:
O que é preciso tirar de nossas cabeças é a idéia de que serviço coletivo = Estado = não-mercantil = igualdade, e de que serviço privado = mercado = lucro = desigualdade. O futuro do Estado-providência passa pela definição de uma nova combinatória desses diferentes elementos. Trata-se de substituir a lógica unívoca da estatização por uma tríplice dinâmica articulada da socialização, da descentralização e da autonomização: - Desburocratizar e racionalizar a gestão dos grandes equipamentos e funções coletivas: é a via de uma socialização mais flexível. [...] - Remodelar e preparar certos serviços públicos para torná-los mais próximos dos usuários: é a via da descentralização. [...] - Transferir para coletividades não públicas (associações, fundações, agrupamentos diversos) tarefas de serviço público: é a via da autonomização (1997, p. 85).
Recomenda o autor, para que se reduza a demanda do Estado, a passagem
de atribuições à sociedade local, como já se viu, muito mais habilitada para
encontrar as soluções para os seus problemas específicos:
32
A única forma de reduzir de maneira não regressiva a demanda de Estado consiste em favorecer a multiplicação desses auto-serviços coletivos ou serviços públicos pontuais de iniciativa local. Enquanto as fronteiras entre o Estado e a sociedade, entre o privado e o público, permanecerem rígidas, estaremos condenados a pagar um preço crescente por um Estado -providência de resultados comparativamente decrescentes (ROSANVALLON, 1997).
2.4 CONTRAPONTOS À REFORMA ADMINISTRATIVA – VALORIZAÇÃO DO
DESENVOLVIMENTO DO SERVIDOR
O princípio da valorização do servidor público se ampara no processo de
reforma da Administração Pública. Diante da transformação do Estado burocrático
para o gerencial, algumas mudanças foram introduzidas no Plano Diretor da
Reforma do Estado, tal como, atividades exclusivas do Estado – núcleo estratégico e
não exclusivas do Estado. No processo de transformação não só bastava mudar o
sistema, organização e legislação, importava também criar condições objetivas para
as pessoas envolvidas na reforma. Com isso, era fundamental que se valorizasse o
servidor, estimulando sua capacidade de aprendizagem, criatividade, despertando
no espírito público sua missão e comportamento ético, tendendo ao resgate da auto-
estima nas relações de trabalho.
Criado em 1995, o Plano Diretor de Reforma da Administração Pública
apresenta-se como documento orientador dos projetos de reforma gerencial no
Brasil. Tal Plano desenvolveu um novo modelo conceitual e se fundamentou em três
segmentos principais como preceitua Caio Marcio Marini Ferreira:
1. Núcleo Estratégico – responsável pela definição das leis e políticas públicas e
cobrança de seu cumprimento;
2. Atividades exclusivas – as indelegáveis, as quais para sua execução
necessitam do Poder do Estado;
3. Produção de bens e serviços ao mercado – vinculado ao setor de infra-
estrutura, onde atuam empresas públicas ou privadas reguladas pelo
Governo com tendências à privatização (1996, p. 31).
33
Segundo Regina Silvia Pacheco, um dos princípios fundamentais da Reforma
de 1995-1998:
[...] o Estado só deve executar diretamente as tarefas que são exclusivas de Estado, que envolvem o emprego do poder de Estado, ou que apliquem os recursos do Estado. Entre as tarefas exclusivas de Estado, porém, deve-se distinguir as tarefas centralizadoras de formulação e controle de políticas públicas e da Lei, a execução, que deve ser descentralizada para agências executivas e agências reguladoras autônomas (2000, p. 08).
Importa destacar as seguintes mudanças concebidas pelo Plano Diretor da
Reforma Administrativa: revisão do marco legal; reforma constitucional e de
legislação corrente; proposta de nova arquitetura organizacional; agências
reguladoras, executivas e organizações sociais; adoção de instrumentos gerenciais
inovadores; contratos de gestão e programas na qualidade da administração pública;
nova política de recursos humanos; fortalecimento de carreiras estratégicas; revisão
na política de remuneração e incentivo a capacitação de servidores.
Diante da publicação do Plano Diretor da Reforma passa a ser divulgada no
Brasil a proposta de reforma da Administração Pública, a qual aponta para
substituição do modelo burocrático tido como ineficaz, para o modelo gerencial, já
analisado, voltado para o interesse público.
No modelo gerencial podemos verificar outras características como: foco na
equidade, eficiência, eficácia e ética, transparência e educação continuada. Tal
modelo reforça o valor do servidor público e estabelece a administração em rede de
cooperação e práticas inovadoras.
Passa-se com o modelo gerencial a valorizar também as parcerias com
setores não-estatais, terceirizando atividades de apoio e estabelecendo contratos de
Gestão. No que tange ao contexto organizacional, no modelo gerencial permite-se o
fortalecimento das relações de trabalho, visando ganhar adesão para melhor
aplicação de normas e adoção de valores motivacionais. Investe nas melhorias dos
processos organizacionais, estimula ações coletivas, promove a valorização
profissional, reduz níveis hierárquicos, promove flexibilidade nas relações de
trabalho e gestão participativa. No novo modelo, o servidor passa a ser visto como
agente de transformação, e é incentivado a produzir melhorias e resultados de
34
excelência em suas atividades com vistas a aproximar a gestão pública do cidadão,
em conseqüência melhorar a imagem do servidor público diante da sociedade.
Com as mudanças introduzidas com a reforma gerencial, não só a imagem
como também a denominação de funcionários para os profissionais do serviço
público, são remodeladas para “servidores públicos” ou “do público”. O contexto
organizacional da gestão pública é trabalhado na perspectiva de valorizar e melhorar
o desempenho das pessoas, estimulando sua capacidade empreendedora e sua
criatividade visando resgate, conforme dito, da auto-estima das relações de trabalho.
Sobre esse assunto, Carolina Tohá e Ricardo Solari sustentam:
[...] hoje, torna-se cada vez mais importante a capacidade dos dirigentes públicos de gerenciar pessoas, em especial, de promover o trabalho em equipe, de abrir espaços para participação que contribui para a atividade da direção, de promover uma cultura organizacional que valorize o trabalho no setor público e as boas relações de trabalho no contexto da missão especifica a ser cumprida. Espera-se que o funcionário público faça uma revisão do seu compromisso profissional e de trabalho. O cumprimento e dos regulamentos e o respeito às hierarquias parecem ser atributos secundários em relação a outros mais relevantes: o profissionalismo, a responsabilidade, a autonomia, o espírito critico, a abertura e a inovação, a preocupação com o público. O compromisso exigido é com o Estado (essencialmente, corresponderia a uma renovação da razão de ser do serviço público), com a democracia (vontade coletiva e a cidadania como objetos principais da ação público), e com a eficiência (o bom aproveitamento dos recursos, a procura da excelência e o aperfeiçoamento permanente) (1997, p. 56).
Tais transformações advindas da adoção ao modelo gerencial na
Administração Pública demonstram o novo papel a ser adotado pelo servidor público
que, no âmbito do novo modelo, fica evidente a necessidade de aumentar os níveis
de exigências, em especial, no que tange ao desempenho dos servidores, e para
isso criar mecanismos para motivá-los. Analisando por esse prisma e com
fundamento no princípio da valorização do servidor público verifica-se que para que
a transformação efetivamente ocorra, deve-se investir continuadamente na formação
e desenvolvimento do servidor público para que se alcance melhoras qualitativas em
favor da sociedade.
O Plano Diretor da Reforma da Administração Pública, em seu todo,
redesenha o gerenciamento da ação do Estado em todas as unidades da Federação
e com base no modelo gerencial as instituições públicas se organizam e tendem a
35
responder com eficácia às demandas da sociedade. Surgem os Programas de
Qualidade que utilizando experiências vivenciadas em empresas privadas,
introduzem no serviço público conceitos de excelência, fazendo-o responsável para
com as necessidades da população. Nasce, assim, o Sub-Programa da Qualidade e
Produtividade na Administração Pública focado na Gestão de Processos.
Reformulado em 1996, passa a ser chamado de Programa de Qualidade e
Participação na Administração Pública e objetiva atuar na função da gestão e
resultados. Nesse período extinguiu-se o Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão – MPOG – e o novo programa passa a conduzir o processo de implantação
da reforma. No ano de 2000, o Programa concebido para desenvolver a qualidade
no serviço público foi novamente organizado, onde passa a se chamar Programa da
Qualidade no Serviço Público – PQSP – e objetiva atingir, através das organizações
públicas, a qualidade no atendimento ao cidadão. Contudo, em 2005, ocorreu uma
nova mudança e o programa é novamente reformulado e passa a ser denominado
de GESPÚBLICA – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
(2006). E aqui, a missão a ser atingida pressupõe a adoção de novos
direcionamentos no sentido de tornar a gestão pública orientada para prática de
ações voltadas para o cidadão. Nota-se que não existem rupturas, mas incrementos
importantes a partir da concepção inicial do Programa, em 1990.
Com a implementação do novo Programa de Qualidade, coube à ação
pública constituir uma base fortalecida do movimento pela melhoria da qualidade no
serviço público, formada por uma Rede Nacional de Gestão Pública que tem como
sustentação a conquista de parcerias voluntárias entre pessoas e organizações
sensibilizadas no desenvolvimento de ações de excelência na gestão pública. Nesse
sentido, são utilizadas estratégias de envolvimento de gestores e servidores com o
compromisso de articular e unir esforços na intenção de modificar a imagem do
serviço público, sempre vista como em favor de minorias privilegiadas; de ações
fechadas e burocratizadas.
2.4.1 Cargos no serviço público – cargos generalist as, concursos públicos,
substituição de terceirizados e melhoria das condiç ões salariais
36
Antes de nos determos na estruturação da rede de ensino para o servidor
público importa tecer algumas considerações a respeito do campo conceitual de
cargo público. Podemos conceituar cargo como “conjunto de atribuições e
responsabilidades, criado por lei, em número determinado, com nome certo e
remuneração especificada e feita pelos cofres públicos” (MEDAUAR, 1999). A todo
cargo público implica o exercício de função pública.
A acessibilidade aos cargos públicos diz respeito às condições e modos pelos
quais são propiciadas, aos cidadãos, oportunidades de exercer efetivamente esses
cargos, funções e empregos públicos.
Segundo o que expressa o art. 37, I, da Constituição Federal ante a redação
dada pela Emenda Constitucional nº. 19/98, os cargos, empregos ou funções
públicas são acessíveis aos brasileiros que preencham os requisitos estabelecidos
em lei, assim como aos estrangeiros, na forma da lei. O mesmo artigo anteriormente
citado, em seu inciso II dispõe que a investidura em cargo ou emprego público
depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos,
salvo cargo em comissão. A exigência de concurso público visa preencher os postos
de trabalho no setor público, e atende, em especial, aos princípios da igualdade e
moralidade administrativa. Pois, o concurso é o meio técnico posto à disposição da
Administração Pública para obter-se moralidade, eficiência e aperfeiçoamento do
serviço público, e ao mesmo tempo, propiciar igual oportunidade a todos os
interessados que atendam aos requisitos da lei, fixados de acordo com a natureza e
complexidade do cargo, segundo determina o art. 37, II, da Constituição
(MEIRELLES, 2002).
O regime jurídico dos servidores civis consubstancia os preceitos legais sobre
a acessibilidade aos cargos públicos, a investidura em cargo efetivo (por concurso
público) e em comissão; as nomeações para funções de confiança; os deveres e
direitos dos servidores; a promoção dos respectivos critérios; o sistema
remuneratório (subsídios ou remuneração, envolvendo os vencimentos, com as
especificações das vantagens de cunho pecuniário, os salários e as reposições
pecuniárias); as penalidades e sua aplicação; o processo administrativo; e a
aposentadoria (MEIRELLES, 2002).
37
Valendo frisar que hoje, por conta da Emenda Constitucional 19/98, não
existe mais regime jurídico único para todos os servidores públicos. Assim, o regime
jurídico pode ser estatutário, celetista (CLT) e administrativo especial.
Acrescente-se, ainda, que a EC 19/98 deu ao art. 39, caput, da Constituição
Federal, conteúdo totalmente diverso, afastando de um lado a exigência do regime
jurídico único para os servidores e acrescentando, de outro lado, a obrigatoriedade
de a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios instituírem, no âmbito de
suas Administrações, conselho de política de administração e remuneração de
pessoal integrado por seus servidores designados pelos respectivos poderes.
No âmbito da melhoria das condições salariais dos servidores públicos muito
se evoluiu até os dias de hoje e no campo funcional a matéria de maior interesse,
pelos constantes atritos entre o servidor e a Administração Pública, é a questão do
sistema remuneratório ou a remuneração em sentido amplo.
Segundo aponta Hely Lopes Meirelles, a Reforma Administrativa criou o “teto
geral” e obrigatório no âmbito da Administração direta, autárquica e fundacional da
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, estipulando que os
subsídios, os vencimentos, os salários e os proventos, pensões ou outra espécie
remuneratória, percebidos, cumulativamente ou não, incluídas as vantagens
pessoais ou de qualquer outra natureza, não poderão exceder o subsídio mensal em
espécie, dos Ministros do Supremo Tribunal Federal, segundo o art. 37, XI da
Constituição Federal (2002, p. 425).
No que diz respeito ao tema em estudo, Escolas de Governo, vale lembrar
que a Constituição Federal, segundo consta no § 2º do art. 39, “[...] a União, os
Estados e o Distrito Federal – não os Municípios - facultativo – instituir e manter
Escolas de Governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos,
facultada a celebração de convênios e contratos entre os entes federados”. Os
Municípios, embora não obrigados, poderão instituir suas escolas (MEIRELLES,
2002).
Sobre o assunto, a Lei nº 066 de 1993 dispõe sobre o Estatuto dos Servidores
Civis do Amapá e nela há disposição expressa quanto a tudo analisado até aqui:
38
Art. 1º - Esta Lei institui o Regime Jurídico dos Servidores Públicos Civis do Estado, das Autarquias e Fundações Públicas Estaduais. Art. 2º - Para os efeitos desta Lei, servidor é a pessoa legalmente investida em cargo público. Art. 3º - Cargo público é o conjunto de atribuições e responsabilidade prevista na estrutura organizacional que devem ser cometidas a um servidor. § 1º - Os cargos públicos de provimento efetivo serão agrupados em quadros e sua criação obedecerá a planos de carreira fundamentados nos princípios da qualificação profissional e desempenho conforme as diretrizes estabelecidas em Lei, de modo a assegurar ao Servidor Público pleno desenvolvimento profissional na carreira. § 2º - Os cargos públicos, acessíveis a todos os brasileiros, são criados por lei, com denominação própria e vencimento pago pelos cofres públicos, para provimento em caráter efetivo ou em comissão. § 3º - Os Cargos Efetivos serão providos mediante Concurso Público de provas ou de provas e títulos. Art. 27 - O concurso público, destinado a aferir a qualificação profissional do candidato, exigível para ingresso na carreira, será de provas ou de provas e títulos, podendo ser realizado em duas etapas, conforme dispuserem a Lei e o Regulamento do respectivo plano de carreira. Art. 49 - Vencimento é a retribuição pecuniária atribuída ao servidor pelo efetivo exercício de cargo público, com valor fixado em Lei específica. Art. 50 - Remuneração é o vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens pecuniárias, previstas em Lei. Art. 51 - É assegurada a isonomia de vencimentos para cargos de atribuições iguais ou assemelhadas, ressalvadas as vantagens de caráter individual e as relativas à natureza ou ao local de trabalho.
Importante ainda dizer que o plano de carreiras é o instrumento basilar na
gestão de recursos humanos em qualquer organização, seja ela pública ou privada.
Sendo assim sua essência viabiliza o processo de tomada de decisão com relação
às pessoas que integram a força de trabalho, levando-se em consideração os
preceitos constitucionais e sua base de princípios e diretrizes que lhe dão lógica e
sustentação. Ou seja, trata-se de instrumento eficaz que deve conjeturar a realidade
de cada situação, mas que, ao mesmo tempo, tem expressiva interação com outros
instrumentos de gestão.
39
3 ESTRUTURAÇÃO DA REDE DE FORMAÇÃO DO SERVIDOR PÚB LICO 3.1 O SURGIMENTO DAS ESCOLAS DE GOVERNO NO BRASIL
Remonta ao final dos anos 70 e início de 80 a iniciativa no Brasil para a
composição das Escolas de Governo. No ano de 1982 o extinto Departamento
Administrativo do Serviço Público – DASP – requisitou ao Ministério das Relações
Exteriores um estudo objetivando reunir subsídios e diretrizes gerais para constituir
uma Escola de Governo no país. Referida pesquisa encabeçada pelo, então,
embaixador Sérgio Paulo Rouanet coletou não só experiências desenvolvidas no
Brasil, na área de treinamento e formação de administradores públicos, mas nas
experiências e modelos de Escolas de Governo e Administração Pública em outros
países considerados referência no assunto. O resultado final da pesquisa deu
origem a um documento elaborado pelo embaixador – o Relatório Rouanet – e
serviu como base para os próximos passos para a constituição de uma Escola de
Governo em nosso país. Referido documento, baseado no modelo Francês da École
Nationale d’Administration propõe uma série de mudanças no sistema de pessoal da
Administração Pública Federal para a instituição de uma Escola de Governo no
Brasil.
O modelo francês proposto pela ENA não foi concebido como ação
independente de criação de mais um órgão da burocracia francesa. A Escola nasce
na situação do pós-guerra e faz parte do processo de desenvolvimento do Estado
francês e de seu sistema administrativo que, por sua vez, encalçou uma relação
orgânica com o processo de evolução histórico-política daquela nação.
Para os franceses, naquela época, era indispensável para a reconstrução da
burocracia pública, não só o estabelecimento de carreiras de Estado estruturadas,
mas também uma instituição de excelência, responsável por sua formação e
permanente atualização. E, nesse contexto, importa destacar a lição de Francisco
Gaetani: “A criação da École Nationale d’Administration, na França, coincidiu com a
decisão do governo de reconstruir o Estado francês, duramente contaminado pelo
colaboracionismo que predominou no período da ocupação nazista” (1999, p. 12).
E no que tange à definição do termo “Escola de Governo”, Regina Silvia
Pacheco diz que o assunto é palco de controvérsias, pois:
40
[...] vem sendo usado sem distinção por organizações públicas privadas ou não governamentais, destinadas à formação de quadros, reciclagem de funcionários ou ainda fóruns de debate, especialmente para os poderes Executivo e Legislativo, nas três esferas de governo (2000, p. 07).
Mais adiante acrescenta a autora que tais controvérsias ocorrem porque o
termo abriga comumente instituições muito diversas. Podemos constatar pelo menos
as seguintes:
1. Universidades com cursos de graduação e pós-graduação onde os egressos
buscam, por conta própria, sua colocação no mercado de trabalho público ou
privado;
2. Instituições estatais ou fortemente financiadas pelo Estado voltadas à seleção
e formação inicial de quadros e/ou reciclagem de funcionários;
3. Instituições que fornecem cursos de especialização, mediante pagamento, ou
mesmo ciclo de atualização e debate para candidatos e quadros políticos
(2000, p. 08).
E a nosso ver, parece mais correto dizer que as Escolas de Governo são
instituições criadas com objetivo de promover ações para o desenvolvimento e
valorização de servidores públicos. Atrelada ao princípio da valorização do servidor
público, que integra parte da Reforma da Administração Pública brasileira passa-se
a verificar a possibilidade de instalação, em diferentes Estados brasileiros os
chamados “Centros de Formação e Escolas de Governo” a quem são delegadas
atribuições e competências para atuarem na valorização profissional do servidor
público.
A respeito desse tema, Deborah Moraes Zouain lembra que:
A primeira Escola de Governo criada no Brasil foi a ENAP – Escola Nacional de Administração Pública, em 1986, como uma Diretoria, dentro de uma instituição já existente – a FUNCEP, organização de estatuto privado sem fins lucrativos, financiada pelo Governo Federal, criada em 1980 e dedicada ao treinamento de servidores públicos federais. No ano de 1990, a instituição se torna uma fundação pública e passa a se chamar ENAP (2003, p. 02).
41
Adicionalmente também cita que no Brasil existem “diversos tipos de
instituições vinculadas a diferentes esferas de governo: federal, estadual e
municipal, com atuação voltada à capacitação, treinamento e formação profissional
para o setor público” (ZOUAIN, 2003).
Ainda em 1980, surgiram outras Escolas de Governo criadas para
desenvolver e implementar programas de capacitação e valorização do servidor
público, a fim de transformá-lo num agente de mudanças em benefício das
necessidades da população. Exemplo disso é a FUNDAP, em São Paulo, definida
pelos responsáveis por sua criação como efetiva Escola de Governo, entretanto,
somente a partir de 1991, segundo adverte Deborah Moraes Zouain “foi instituída e
integrada à estrutura da FUNDAP a Escola de Governo e Administração Pública –
EGAP” (2003, p. 03).
No Rio de Janeiro surge a FESP – Fundação Escola do Serviço Público –
reflexo da antiga Escola de Serviço Público do Estado da Guanabara – ESPEG. A
FESP, “é vinculada à Secretaria de Administração e Reestruturação do Governo do
Estado do Rio de Janeiro e tem como missão ser um centro de seleção,
desenvolvimento de recursos humanos e aprimoramento institucional” (ZOUAIN,
2003).
A ENAP, Fundação Pública vinculada ao Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão, localizada em Brasília – DF, segundo dados mais recentes
apresentados no site institucional da Escola, desde sua criação em 1986, já
capacitou 245 mil servidores de todo o País. Assim, a Escola Nacional de
Administração Pública criada em 19 de setembro 1986 tem como finalidade
precípua:
[...] promover, elaborar e executar os programas de capacitação de recursos humanos para a Administração Pública Federal, visando o desenvolvimento e a aplicação de tecnologias de gestão que aumentem a eficácia, a qualidade e a produtividade permanente dos serviços prestados pelo Estado aos cidadãos (Decreto 773/93 - Estatuto da ENAP).
42
E segundo reza em seu Estatuto, art. 3º, ainda cumpre a função de
implementar "a seleção, formação e o aperfeiçoamento dos quadros superiores do
pessoal civil da Administração Pública".
Mas foi em 2002, com a criação da Rede Nacional de Escolas de Governo
com objetivo de aumentar a eficácia das instituições que trabalham com formação e
aperfeiçoamento profissional dos servidores públicos dos três níveis de governo, que
se vem trabalhando na perspectiva de buscar e compartilhar experiências e
conhecimentos sobre as boas práticas das Escolas de Governo. Fazem parte da
Rede todas as escolas de formação do servidor público, dentre as quais este estudo
destaca as alinhadas abaixo, que serão estudadas como referência comparativa
para avaliação da estrutura da EAP e de suas ações:
• A Escola de Governo do Paraná foi prevista pela Constituição Estadual e
instituída em 25 de outubro de 2004, pelo Decreto Estadual nº 3.764, sob a
forma de Sistema Integrado de Formação e Desenvolvimento de Recursos
Humanos. Constitui-se em instrumento de convergência das ações das
unidades responsáveis pela formação e desenvolvimento de recursos
humanos, no âmbito da Administração Pública do Poder Executivo Estadual.
É, portanto, um espaço para concepção, discussão, compreensão e inovação
das práticas gerenciais e do desenvolvimento das pessoas, por meio da
formação e a adoção de novas posturas de gestão, na perspectiva de um
processo contínuo de modernização do Estado. A Gerência Executiva da
Escola de Governo do Paraná está vinculada ao Departamento de Recursos
Humanos da Secretaria de Estado da Administração e da Previdência.
• A Escola de Governo do Estado de Mato Grosso incorpora os processos da
extinta Superintendência da Escola de Serviço Público, para reconstruir um
novo modelo de formação inicial e continuada dos servidores públicos civis e
militares, instituída como Autarquia com independência administrativa,
financeira e pedagógica. A Escola de Governo do Estado de Mato Grosso foi
criada através da "Lei Complementar nº 156 de 19 de janeiro de 2004", com a
finalidade de formular, estabelecer, propor, implementar, executar e avaliar,
com exclusividade, a política de formação, capacitação, especialização,
43
atualização e aperfeiçoamento, inicial e continuada, dos servidores públicos
civis e militares do Estado de Mato Grosso, bem como, produzir e divulgar
conhecimentos, e ainda, promover a fiel compatibilidade dos programas
setoriais com as respectivas políticas públicas, definidas pelo Poder Executivo
Estadual.
• A Escola de Governo do Estado do Pará – EGPA foi criada com natureza
jurídica de autarquia e autonomia técnica, administrativa e financeira, com
sede e foro na Cidade de Belém, capital do Estado do Pará, vinculada à
Secretaria Especial de Governo. Tem por finalidade institucional propor
diretriz e política para a formação, a capacitação, o treinamento e o
desenvolvimento dos servidores, empregados e gestores públicos no Estado
do Pará.
• A Escola de Serviço Público do Espírito Santo – ESESP, criada pela Lei nº
3.043 de 31 de dezembro de 1975, transformada em autarquia pela Lei 4.912,
de 28/06/94, reestruturada pela Lei complementar 333/05, de 28/10/05, com
personalidade jurídica de direito público interno, autonomia administrativa e
financeira, vinculada à Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos
– SEGER, tem como finalidade a execução da política de capacitação e o
desenvolvimento dos servidores públicos estaduais para o desempenho
gerencial de suas competências e habilidades específicas e o seu
desenvolvimento comportamental visando a profissionalização do serviço
público; a execução e o controle da política de recrutamento e seleção, bem
como a prestação de serviços de consultoria e assessoramento na área de
modernização e gestão pública.
A Escola de Governo é prevista na Emenda Constitucional nº 19, promulgada
em junho de 1998 que dispõe, no artigo 39, parágrafo 2º:
A União, os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados.
44
No progresso pelo aperfeiçoamento do servidor público encontra-se também
universidades e empresas de consultoria que, de certa forma, competem com as
Escolas de Governo. Transformou-se a situação de monopólio das escolas,
historiadas por muitos países, para o estabelecimento de concorrência pelas verbas
alocadas para formação e aperfeiçoamento, pelo Governo. Nesse contexto, as
Escolas de Governo apresentam como vantagem o fato de se encontrarem no seio
da Administração Pública, porém, para isso, necessitam estar identificadas na
agenda das mudanças almejadas pelo Estado e oferecer programas de capacitação
adequados para atingir tal objetivo.
As Escolas de Governo, portanto, devem atuar como escolas corporativas de
gestão do serviço público com a finalidade de promover a visão compartilhada dos
desafios públicos, rompendo com a lógica fragmentada da organização setorial dos
governos e edificando uma visão comum e uma ação integrada frente aos
problemas. A formação deve ser sobreposta para a resolução de problemas
enfrentados pelos governos, almejando não apenas transmitir informações e
conhecimentos, mas formar atitudes e condutas para trabalhar segundo três
dimensões da capacitação profissional: o saber, o qual se refere aos conhecimentos
necessários à compreensão dos problemas e suas causas, e está ligado a
características pessoais; o saber-fazer, o qual requer informação e compreensão do
problema e as ferramentas e instrumentos para auxiliá-lo na ação, e está ligado a
características profissionais; e, por fim, o saber agir, o qual mobiliza para a ação por
meio de valores e atitudes pró-ativas e se aproxima da noção de competência
(GONDIM, 2003).
As Escolas de Governo podem capacitar e formar servidores públicos para
as novas exigências, ao se alinhar às políticas e diretrizes dos governos para o
progresso da gerência do aparelho governamental. Segundo lembra Regina Silvia
Pacheco, as contribuições serão de qualidade desde que, “estando clara a sua
missão e o foco de suas ações, as Escolas de Governo devem saber identificar os
pontos críticos da gestão pública e demonstrar a pertinência e a agilidade das suas
propostas de ação” (2002, p. 21).
Incontestável é, portanto, a concepção de que as Escolas de Governo se
constituem em passo importante para realinhar as políticas e a gestão dos recursos
humanos às necessidades da boa governança e da ação pública voltada ao cidadão,
45
em observância as peculiaridades da Administração Pública e seus princípios
norteadores dispostos no art. 37 da Constituição Federal Brasileira. A legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, evidenciadas na Emenda
Constitucional do artigo mencionado foi a responsável pela concepção das Escolas
de Governo, que segundo José Mario Brasiliense e Alexandre Amorim tinham por
finalidade “[...] auxiliar os governos a recuperar a capacidade gerencial de
desempenhar bons concursos públicos, constituir carreiras e avaliar o mérito do
servidor público; seguir instrumentos de planejamento que permitissem conhecer as
necessidades e as expectativas dos cidadãos e também avaliar o desempenho e os
investimentos realizados para atendê-las” (2003, p. 39).
Mesmo no decorrer de todos esses anos após a criação da primeira Escola
de Governo, as Escolas têm lutado para superar a formação baseada em valores
burocráticos (conforme ocorria antes dos anos oitenta), em prol da formação de
quadros dirigentes mais voltados para as exigências da sociedade. Atualmente, as
Escolas de Governo auxiliam no processo de mudança no aparelho do Estado e
preparam o servidor público para gerenciá-lo. Pois, segundo enfatizam Clovis Bueno
de Azevedo e Maria Rita Loureiro “não se quer mais formar quadros, mas sim formar
pessoas que entendam e solucionem os novos desafios do setor público,
propiciando aos servidores a possibilidade de tomar consciência do seu importante
papel” (2003, p. 67).
Para avaliar as importantes ações da ENAP No Brasil, Regina Silva Pacheco
comenta que:
[...] a partir de 1995, com a reforma da administração pública a ENAP vinculada ao MARE, ajudou a formular e difundir as novas proposições para a reforma do setor público. Adotou o conceito de “educação continuada” e aplicou-o na capacitação de diversos segmentos de funcionários (das áreas administrativas, gerentes operacionais e intermediários), tendo capacitado, entre 1995 e 1999, mais de 72.000 servidores públicos federais – isto significa que em cinco anos, capacitou quase três vezes mais funcionários do que nos catorze anos anteriores. Assumiu, em seus cursos, a orientação de preparação para a mudança (2000, p. 07).
Para que isso efetivamente ocorra, importa advertir ser desejável que tais
Escolas mantenham um grau mínimo de autonomia, conservando-se à margem do
jogo político-partidário, pois é imprescindível individualizar as políticas públicas do
46
exercício político. Pois, segundo enfatiza Regina Silvia Pacheco, “no afã de impedir
tal situação, também não deve se posicionar tão autônoma a ponto de estar
totalmente dissociada das estratégias e ações do governo” (2002, p. 78).
É essa autonomia, invariavelmente ajustada com os governantes, que dará
às escolas o status de centros de excelência.
47
4 DESENVOLVIMENTO DO SERVIDOR PÚBLICO E O PAPEL DA ESCOLA DE
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO AMAPÁ
4.1 DA CAPACITAÇÃO AO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Até bem pouco tempo atrás, a gestão de talentos e de competências
humanas efetivas estava voltada à manutenção do status de poder nas
organizações, onde sua atuação, na maioria das vezes, era exercida de forma
essencialmente autoritária. Contudo, com a reforma administrativa, o surgimento de
novas tecnologias, o processo de especialização funcional e a ênfase no
treinamento e desenvolvimento dos servidores passaram a exigir um profissional
com perfil adaptado às novas exigências do mercado. A importância em se investir
de forma direcionada e rotineira no desenvolvimento humano, tanto pessoal quanto
profissional, se tornou evidente. O objetivo era melhorar o desempenho da função
pública e garantir retorno qualitativo à sociedade.
As políticas de competências humanas fundamentais, de certa forma,
exteriorizam a cultura organizacional e municiam com fortes elementos a análise dos
enfoques considerados pelas organizações, no que tange ao gerenciamento
estratégico de seu capital humano. Kanter (1996) afirma que “as empresas
inovadoras, que buscam manter as estratégias do aprendizado, têm procurado
enfocar os planos de carreira, as políticas de remuneração e a valorização do
trabalho em equipe (teamwork), a partir da conscientização dos colaboradores sobre
sua respectiva importância”. Ademais, hoje valoriza-se a importância de direcionar
seus esforços para a preservação do capital intelectual do corpo funcional e para a
obtenção do comprometimento desses mesmos colaboradores com os objetivos e
desafios da organização, a curto, médio e longo prazos. Destaca ainda que,
conforme já enfatizado, os critérios individuais de pagamento desestimulam o
trabalho em equipe, embora encorajem os colaboradores no curto prazo, e daí
advém à importância da remuneração variável.
Nas últimas décadas, se busca revisar os conceitos sobre como administrar
pessoas, sobretudo nos aspectos relacionados aos modelos teóricos de treinamento
e desenvolvimento, elementos que, na prática, não são concretizados devido a uma
série de razões que escapam ao escopo desse trabalho. Tanto é verdade que se
48
tenta alterar essa denominação para talentos e competências humanas essenciais,
alçando as funções de treinamento e de desenvolvimento ao nível estratégico. Em
decorrência, a área de talentos e competências humanas ganha espaço na
conquista do status de parceiro estratégico, tendendo a ser um facilitador de
mudanças - uma espécie de captador de colaboradores alinhados aos objetivos da
organização e capazes de desenvolver habilidades internas essenciais.
É importante que se entenda a dinâmica da vida organizacional de tal forma
que o conceito de aprender não seja mais uma questão de custo e, sim, um caminho
para a gestão de talentos, onde o conhecimento é o transformador do grande capital
corporativo. E também que os envolvidos no processo se sintam co-responsáveis
pela missão da organização e incorporem o auto-desenvolvimento como algo
imprescindível no mundo atual.
4.2 ESTRATÉGIAS PARA ELABORAÇÃO DE PROGRAMAS DE FORMAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO
Considera-se que a partir do momento que o individuo percebe a
organização, ele começa a enxergar gradativamente suas necessidades, e, ao
mesmo tempo, desenvolve um novo modelo mental de acordo com os valores
propostos pela organização, implementando seus conhecimentos e habilidades
adquiridas no seu processo de aprendizagem.
Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2006, p.143) apresentam um diagrama de
indução de aprendizagem dentro de um ambiente organizacional e defendem que
desenvolver conhecimento perpassa por cinco pilares: informação, instrução,
treinamento, desenvolvimento e educação. Os autores ressaltam que esses
conceitos de aprendizagem podem ser associados à hierarquia de objetos de
aprendizagem ou módulos completos e reutilizáveis de informação, conhecimento ou
conteúdo, veiculados por quaisquer meios de ensino.
49
FIGURA 1 – AÇÕES DE INDUÇÃO DE APRENDIZAGEM EM AMBI ENTES
ORGANIZACIONAIS
Fonte: (ANDRADE, 2006).
Foi nessa perspectiva que a Escola desenvolveu o programa de
desenvolvimento técnico gerencial do servidor; para alinhar os anseios dos
servidores, ao desenvolvimento de seus conhecimentos, às necessidades do Estado
de construir um capital intelectual mais forte, com maior probabilidade de se tornar
mais ágil e mais eficaz pela qualidade dos serviços que presta aos cidadãos. Os
últimos anos (2006-2009) refletem o desempenho da escola, via participação efetiva
de servidores de diversas áreas nas ações executadas (RELATÓRIO ANUAL DA
ESCOLA, 2006 -2009).
50
5 ASPECTOS REFERENTES À ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PÚB LICA DO
AMAPÁ – HISTÓRICO E DADOS.
5.1 HISTÓRICO
5.1.1 Organização e estruturação da Escola de Admin istração Pública do Amapá segundo a nova gestão do governo estadual
Com base em levantamento do histórico da Escola para fins de discussão
deve-se considerar que em fevereiro de 2004, o Governo do Estado do Amapá,
alinhou-se politicamente à gestão democrática, participativa, responsável, visando,
com isso, a integração e transparência de suas ações.
Era o início e é importante analisar, do processo de transformação do
Governo Estadual com a implantação do Modelo de Modernização da Gestão do
Estado, cujo foco se voltava para alavancar o desempenho da administração
gerencial, por meio do compartilhamento e integração de informações, além da
agilidade da tomada de decisão. (Cartilha Novo Modelo de Gestão do Estado do
Amapá, 2005). Onde a Figura 2 demonstra como o modelo anterior de Governo era
baseado.
FIGURA 2 - MODELO DE GESTÃO DO GOVERNO DO ESTADO DO AMAPÁ
ANTERIOR AO ANO DE 2004.
Fonte: Amapá (2004)
51
Por sua vez, segundo se verifica na Figura 3, o novo Modelo de Gestão do Governo
é representado da seguinte forma:
FIGURA 3 - MODELO DO GOVERNO DO ESTADO DO AMAPÁ APÓ S O ANO DE
2004.
Fonte: AMAPÁ (2004)
O novo modelo de gestão é gerencial e compartilhada por meio dos fóruns de
decisão colegiada, com foco no “Desenvolvimento com Justiça Social” (AMAPÁ,
2004). Todas as decisões devem ser fundamentadas nos princípios da ética na
condução da vida social, econômica, institucional, cultural em todos os níveis da
responsabilidade sobre todas as ações, da participação e parceria com todos os
segmentos da sociedade. E, o novo modelo é regido pelo organograma radial, o qual
é representado da seguinte forma através da Figura 4:
52
FIGURA 4 - ORGANOGRAMA RADIAL DO NOVO MODELO DE GES TÃO DO
GOVERNO DO ESTADO DO AMAPÁ APÓS O ANO DE 2004.
Fonte: AMAPÁ (2004)
No bojo da reengenharia da administração estadual está inserida a Escola de
Administração Pública do Amapá, fazendo parte da rede da Secretaria Especial de
Desenvolvimento da Gestão, que tem a finalidade de “coordenar a formulação, a
implementação e a avaliação das políticas e programas de desenvolvimento da
gestão pública, promovendo a integração das ações governamentais” (AMAPÁ,
2004).
Em 20 de janeiro de 2004, com a Lei nº 0811 é implantado efetivamente o
Modelo de Modernização da Gestão do Estado, o qual objetivou:
[...] promover a modernização, a integração, o fortalecimento da participação e da intersetoriedade das ações governamentais, buscar mudanças de comportamentos na Administração Pública para a
53
maximização dos resultados, otimização dos recursos, elevação dos níveis de excelência dos serviços públicos e dessa forma, alcançar o desenvolvimento com justiça social e o conseqüente aumento da satisfação da população.
Nesse contexto, a Escola de Administração Pública do Amapá é criada. O
Governo desenvolveu seu novo modelo de gestão em consonância com o slogan de
governo “Desenvolvimento com Justiça Social” ampliando um modelo único e
adequado às suas estratégias e programas. A finalidade maior foi destacar a
importância do capital humano de todo e qualquer governo, que se concentra em
seus servidores. O modelo se baseia na valorização e capacitação, com a
implantação e profissionalização das carreiras do Estado. A Escola de
Administração Pública é criada para desenvolver a Política de Formação,
Desenvolvimento e Valorização do servidor público, ou seja, a Escola se apresenta
como um meio para atingir, de forma mais consolidada, a transformação da imagem
do serviço público, através da adoção de novas estratégias na forma de conduzir a
política pública de formação e desenvolvimento dos servidores, em estreita
articulação institucional com as organizações públicas do Estado. Nesse cenário, a
Escola assume a responsabilidade que lhe é imposta qual seja a de transformar a
idéia antes pré-concebida no setor público, em favor da eficiência e eficácia das
ações governamentais.
No sentido de mudança de mentalidade Caio Marcio Marini Ferreira assevera que:
Na emergência da sociedade do conhecimento, a mudança é radical. As pessoas passam a ser vistas como mentes, como cérebros. E mente e cérebro não se controla. Portanto, estamos falando de uma transição de um modelo baseado no controle para um modelo baseado no comprometimento (1996, p. 27).
Enquanto organização do serviço público criada para modelar a ação dos
servidores, a Escola de Administração Pública do Amapá dá início ao processo de
mudança organizacional, a qual pode ser conceituada como “adoção de uma nova
idéia ou um novo comportamento por uma organização” (DAFT, 2005).
Por sua vez, organização é considerada por Idalberto Chiavenato como:
54
Entidade social composta de pessoas e deliberadamente estruturada e orientada para um objetivo comum. Organização é um sistema cooperativo racional. No fundo, as organizações existem para alcançar objetivos que as pessoas isoladamente não conseguem alcançar (2004, p. 120).
Destacando-se ainda que as forças impulsionadoras da mudança na
estratégia de atuação da Escola caracterizam-se tanto como exógenas, por partir de
uma nova visão política que alicerça todas as atividades da máquina pública; como
endógena, tendo em vista que essa visão reflete internamente no órgão, na
reorganização dos processos internos de trabalho visando melhor atender as
demandas de formação dos diversos órgãos da Administração Pública Estadual.
A Escola passa a atuar integrada com outros órgãos, através de equipes
intersetoriais responsabilizadas por desenvolver e executar os projetos prioritários,
sendo visualizada como a principal estratégia para redução de gastos e melhor
aplicação de recursos, porque elimina sombreamentos de competências e
duplicidades de ações. Dessa forma, melhora a qualidade dos projetos; se adéqua
ao foco determinado pelo Governo, aumenta a captação de recursos externos e
incrementa as parcerias com todos os setores, públicos e/ou privados.
No quadro abaixo se pode verificar a interrelação das medidas do Plano
Plurianual do Estado (PPA) em consonância com os objetivos da Escola de
Administração Pública do Amapá:
QUADRO 1 - MEDIDAS DO PLANO PLURIANUAL (PPA) E RELA ÇÃO COM A
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO AMAPÁ.
PPA – PLANO PLURIANUAL DO
ESTADO
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA DO AMAPÁ
Aperfeiçoar a Administração na ótica do
desenvolvimento com Justiça Social,
provendo-a de meios instrumentais e
investindo na formação e qualificação
do capital humano;
Assimilar os novos conceitos de gestão,
formação e qualificação dos indivíduos
que atuam na esfera pública e privada,
disponibilizando a capacitação para o
uso de novas ferramentas gerenciais em
prol da inclusão social.
55
Garantir mecanismos de participação
da sociedade no processo de
planejamento e gestão, construindo
consensos sociais em torno da ação de
Governo;
Parcerias com segmentos e lideranças
governamentais, comunitárias e
institucionais.
Promover a excelência dos serviços
prestados à sociedade, capacitando
adequadamente os recursos humanos
da Administração Pública;
Aliar teoria e prática de forma a
despertar habilidades e desenvolver as
competências pessoais e profissionais
do indivíduo.
Antecipar-se ao surgimento de
problemas e fazer frente aos existentes,
através de um processo de
planejamento eficaz, democrático e de
longo prazo;
Prognóstico que oriente, de forma
preventiva, o planejamento estratégico
flexível de ações focadas na resolução
imediata e futura de um problema
específico.
Adequar a estrutura organizacional da
Administração Pública Estadual para
desempenhar com competência o papel
de gerenciadora de políticas e recursos
públicos.
Equacionamento equilibrado dos
recursos públicos com vistas a atingir a
justiça social.
Assim, vocacionada para acelerar o processo de modernização do Estado,
desburocratizar e aproximar o cidadão das ações governamentais e com o desígnio
de fortalecer e consolidar a nova Política de Governo do Estado do Amapá, a Escola
de Administração Pública utiliza seus recursos humanos, sua força de trabalho na
execução de ações que visam contornar esse conjunto de desafios conferidos à
Administração Estadual, de modo a favorecer a qualidade de serviços públicos
prestados à sociedade.
Diante das atuais e aceleradas mudanças sociais na Administração Pública,
conforme analisado neste estudo, o desempenho da Escola se identifica com o
pensamento do Secretário de Gestão do Ministério de Planejamento Orçamento e
Gestão, Marcelo Viana, 2009, DF: “Uma das tarefas mais importantes e desafiadoras
na gestão pública é a composição adequada da força de trabalho, o que requer
equilíbrio sutil entre quantidades e perfis apropriados”. Portanto, essa incansável
56
busca da excelência nas organizações públicas, demanda de estratégias que
orientem a alta gestão nas ações em prol da construção de um capital intelectual
voltado para produzir resultados qualitativos em benefício do cidadão,
Ratificando o exposto acima, a Escola de Administração Pública do Amapá
surge como interlocutora na profissionalização e capacitação contínua da força de
trabalho na esfera pública, um ganho social para o Estado do Amapá, na medida
em que desperta os indivíduos, através de ações de ensino e aprendizagem, ou que
busca caminhos capazes de implementar melhorias no processo de condução da
gestão pública.
A compreensão de que um dos maiores desafios do setor público é de ordem
técnico e gerencial, faz com que os governantes busquem soluções para criar
mecanismos de mudança de paradigma na gestão pública, e a maior representação
deste esforço é evidenciado no momento em que se eleva o padrão de qualidade e
excelência profissional dos servidores públicos. Essa busca contínua pelo alcance
de novos patamares das áreas técnicas e de gestão pública através do
conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação é
o maior aprendizado para agregação de valor ao serviço público disponível ao
cidadão.
Percebe-se que é focado nesse contexto que a Escola define suas ações
ajustadas em propostas de uma ação educativa, executiva, reflexiva e
transformadora para formação continuada dos agentes públicos, onde o seu
currículo se valoriza. As políticas institucionais são compostas por um conjunto de
estratégias necessárias à consecução de seus objetivos maiores na educação, o
que aponta para o seu constante redimensionamento na perspectiva de se sintonizar
com os avanços científicos e tecnológicos, bem como no atendimento às demandas
sociais atuais. Ademais, a Escola de Administração Pública do Amapá conceitua a
profissionalização como processo que distingue as novas competências a adquirir
(profissionalismo) do desenvolvimento da identidade profissional (profissionalidade),
e atua nas duas vertentes. E ainda estabelece “a profissionalização só poderá ser
conquistada com o empenho dos profissionais envolvidos no processo de
aprendizagem quando estes refletem e compreendem o significado maior do seu
contexto de trabalho” (ESCOLA, 2009).
A transformação no processo de planejamento do Estado se deu no início do
ano de 2003, quando o Governo do Estado do Amapá alinhou politicamente a
57
gestão democrática, participativa e responsável, visando à integração e
transparência em suas ações. Como a criação da Escola de Administração Pública
do Amapá também segue as determinações da Emenda Constitucional nº. 19/98,
pode-se a afirmar que, a partir da conceituação de “Escola de Governo”, amplia-se a
concepção de serviço público voltado ao benefício da sociedade, em concordância
com o binômio modernização x profissionalização. Passando hoje a desenvolver e
ampliar a capacidade do governo em formar cidadãos que possam interagir, em prol
da qualidade do serviço prestado.
Diante desse desafio a Escola inicia seu processo interno de modernização.
Através de uma consultoria e com a participação de seus servidores fez seu
planejamento estratégico para um período de dez anos, criando seus princípios
norteadores da condução da política pública de formação, desenvolvimento e
valorização dos servidores. (Relatório de Modernização da Escola, 2005).
Os princípios são:
• Fortalecimento das políticas públicas;
• Compromisso com a inovação e com a modernização do Estado;
• Agregação de valor aos resultados dos órgãos públicos;
• Priorização de parceiras internas e externas na execução das atividades;
• Excelência no atendimento e nos serviços prestados;
• Respeito às diferenças individuais;
• Valorização do servidor público;
• Desenvolvimento contínuo e integral do servidor público.
Prioriza como missão principal a formação de profissionais demandados pela
sociedade local, regional e nacional, que atendam aos requisitos de padrões de
qualidade para o serviço público. Para isso adota os princípios da democracia e da
participação, com a finalidade de gerenciar e monitorar efetivamente o trabalho
pedagógico para o desenvolvimento integral de pessoas (servidores e cidadãos).
Trabalho que deve ser mensurado pelos resultados alcançados em termos de
integração das ações de governo e informações gerenciais necessárias ao processo
decisório e eficaz, tal como se espera (Relatório Anual Escola, 2009).
58
A meta da Escola de Administração Pública do Estado do Amapá é:
[...] ser referência na formulação e implementação de políticas de formação e desenvolvimento de servidores público, afirmando-se pela qualidade e resultados de seu trabalho como agente ativo, democrático e com políticas inclusivas para modernização dos processos de formação e a capacitação dos servidores públicos em prol do desenvolvimento do Estado do Amapá (Relatório de Modernização Escola, 2005).
Com a finalidade de concretizar sua missão a Escola de Administração
Pública do Estado do Amapá passa por uma reformulação na concepção de agente
público, pois considera relevante a formação do servidor que esteja articulada,
atualizada e integrada à aprendizagem coletiva, incorporando-se a ela, conceitos e
aptidões tecnológicas aliadas às novas orientações de gestão para o cumprimento
das metas sócio-institucionais.
Resume sua missão da seguinte forma: “formular, implementar e gerir a
política de formação e desenvolvimento integral do servidor público do Governo do
Estado do Amapá, visando a excelência dos serviços prestados a população”
(Relatório de Modernização da Escola, 2005).
Ao estabelecer sua visão de futuro a Escola de Administração Pública do
Amapá se propõe a um futuro pautado em uma análise crítica, coletiva e com
avaliação contínua das ações desenvolvidas que permitem reavaliar constantemente
a melhoria dos procedimentos que são, a cada ação, modificados visando à
qualidade e eficácia nos serviços apresentados (Relatório de Modernização da
Escola, 2005).
Desta forma, a visão de futuro aponta os rumos não apenas para a Escola de
Administração Pública ou para o Governo do Estado, mas se destina a orientar a
sociedade amapaense de forma compartilhada permitindo encontrar as bases
comuns dentro da diversidade, atingindo os cidadãos mais esclarecidos e exigentes
que estão surgindo na nova sociedade e por conseqüência contemplando os
demais.
Considerando-se que as instituições públicas não podem nem devem ser
percebidas isoladas visto que sua legitimidade e sustentação residem na própria
sociedade, desenvolver a visão do futuro é atuar para a construção de planos de
ação ousados e inovadores no presente. Possuindo como delineador a frase: “Ser
referência na formulação e na implementação de políticas de formação e
59
desenvolvimento dos servidores públicos estaduais até 2014”. (Relatório de
Modernização da Escola, 2005).
A ética é o primeiro valor enaltecido na Escola de Administração Pública do
Amapá. É vista como a capacidade humana de discernir e agir com integridade e
responsabilidade na dinâmica das relações interpessoais e institucionais (Relatório
de Modernização da Escola, 2005), sendo extremamente importante por gerar
comprometimento indiscriminado a qualquer cidadão, sem oferecer benefícios
adicionais a uma pessoa específica, além de atuar de forma a oferecer serviços
mais eficientes e eficazes.
O segundo valor enaltecido pela Escola é a intencionalidade educativa, a qual
visa formar pessoas e cidadãos que sejam autônomos, responsáveis e
democraticamente comprometidos para a formação de uma sociedade justa e
igualitária, criando um ambiente mais agradável de se viver. (Relatório de
Modernização da Escola, 2005).
Por fim, a Escola pauta-se pelo compromisso com profissionais engajados
capazes de transpor obstáculos de forma eficiente e eficaz, por estarem
comprometidos com a própria aprendizagem e com a busca de experiências mais
dinâmicas através de informações de qualidade apuradas com rigor e objetividade
(Relatório de Modernização da Escola, 2005).
Com base nestas premissas tem-se que a Escola de Administração Pública
deve atuar pautada em:
• Transparência dos negócios públicos;
• Comprometimento;
• Senso de responsabilidade;
• Seriedade no desenvolvimento das ações;
• Preocupação com resultados;
• Seriedade no tratamento de prazos e metas;
• Otimização de recursos;
• Foco em pessoas, respeitando a singularidade do indivíduo;
• Constância de propósitos;
• Sensibilidade aos anseios do servidor;
• Gestão empreendedora.
60
5.1.2 Focos estratégicos da EAP
Na Escola de Administração Pública do Amapá, os focos estratégicos
objetivam promover o processo de transformação organizacional; a excelência dos
serviços prestados pelo órgão e administrar o desenvolvimento e a contribuição dos
servidores públicos estaduais. E estes estão divididos da seguinte forma. (Relatório
de Modernização da Escola, 2005):
FIGURA 5 - FOCOS ESTRATÉGICOS DA EAP E SUAS PRINCIP AIS
CARACTERÍSTICAS.
Fonte: Escola (2005)
5.1.3 Estrutura organizacional e administrativa e competências de seus atores
A Lei nº 1.290, de 05 de janeiro de 2009, a qual dispõe sobre a Escola de
Administração Pública no Amapá, publicada no Diário Oficial nº 4410, estabelece a
reestruturação organizacional e administração, tal como se pode analisar no
organograma abaixo (Figura 6):
61
FIGURA 6 - ORGANOGRAMA FUNCIONAL E ADMINISTRATIVO I NSTALADO NA
EAP.
Fonte: Estatuto da Escola, 2009
No que tange as competências podemos destacar as seguintes áreas:
62
• Gabinete – desenvolve as atividades de suporte a Diretora-Presidente, e é
responsável por distribuir, orientar, dirigir e controlar os trabalhos do gabinete.
• Assessoria de Desenvolvimento Institucional – ADINS – realiza atividades de
coordenação no âmbito da Escola, elabora proposta orçamentária, e é
responsável pelo uso da tecnologia da informação, da comunicação,
marketing e atividades de qualidade e excelência dos serviços prestados ao
cidadão.
• Coordenadoria de Planejamento e Articulação Institucional – CPAI –
responsável pela formulação das políticas de formação e desenvolvimento
dos servidores do Estado, envolvendo a análise das situações e das
tendências, integrando a inteligência à proposição e normatização dirigidas
aos diferentes seguimentos do serviço público estadual e um conjunto de
políticas e ações que viabilizem o desenvolvimento dos servidores.
• Coordenadoria de Ações de Formação e Desenvolvimento – CAD – realiza as
ações de formação e desenvolvimento pessoal e profissional do servidor
gerenciando a logística das capacitações. É o responsável pela secretaria
pedagógica e emissão de certificados.
• Coordenadoria Administrativo-Financeira – CAF – Desenvolve funções de
pessoal, execução orçamentária e financeira, Contabilidade, Material e
Patrimônio, Serviços Gerais, Contratos e Convênios, viabilizando a execução
de atividades que atendam à missão da Escola.
A Escola, a partir de sua constituição, torna-se órgão responsável em
alavancar estratégias mobilizadoras da transformação de posturas e atitudes dentro
do serviço público em favor a sociedade.
Nesse foco, implementa programas de desenvolvimento técnico-profissional
em consonância direta com o desempenho dos servidores nas atividades exercidas
e conseqüentemente, amplia a credibilidade e respeito institucional na Administração
Pública amapaense ( Relatório Quadrienal da Escola, 2003 - 2006). Assim, tendo em
vista o atendimento estratégico das demandas de estruturação e organização da
gestão governamental, a Escola se apresenta com a visão de que, através do
estabelecimento de parcerias e do compartilhamento de resultados de qualidade, a
Administração Pública alcançará resultados imediatos e duradouros na formação de
63
seu corpo de servidores públicos, e buscando reconhecimento amplo por servidores
e gestores públicos do Estado e consequentemente pela população.
Ademais, a Escola de Administração Pública demonstra e identifica a
necessidade de ampliar sua capacidade de atendimento, realizando não somente a
formação técnica dos servidores públicos do quadro administrativo, mas, sobretudo,
a formação de gestores para a condução de políticas públicas que tenham
convergência e sintonia com os interesses da sociedade, como evidenciado no
relatório de curso de Gestão Pública realizado em 2008 (RELATÓRIO ANUAL DA
ESCOLA, 2008).
Conseguindo a Escola inserir-se no contexto de transformação asseverado
por Ivan Rocha Neto que: “em ambientes plenos de mudanças é preciso adotar
políticas estratégicas e práticas de gestão que permitam identificar oportunidades a
serem aproveitadas, além de antecipar ameaças, passíveis de neutralização” (2003,
p. 16).
A Escola de Administração Pública, na intenção de inovar e transformar a
gestão pública num modelo baseado na valorização do ser humano, se organizou
estruturalmente e tecnicamente para a produção de conhecimentos. Sobre esse
assunto, pode-se destacar a lição de Ivan Rocha Neto, o qual frisa que:
Na era da informação os processos evolutivos se desenvolvem em torno de redes ou teias, que constituem a organização social e a formação de comunidades. Rede é um conjunto de nós conectados – não simplesmente nós físicos, mas humanos. Uma estrutura social com base em redes forma um sistema aberto altamente dinâmico, suscetível a inovação (2003, p. 17).
Nesse contexto, com a finalidade de estabelecer canais de comunicação com
servidores públicos a Escola instituiu ferramentas para favorecer o seu processo de
gestão. Uma das ferramentas criada é o Banco de Conhecimentos e Habilidades,
ferramenta tecnológica implantada para conhecer o perfil profissional, intelectual e
habilidades individuais dos servidores do Estado, o qual será analisado mais
adiante, em item específico.
Outros instrumentos norteadores foram criados em paralelo pela Escola, tal
como o Projeto Político Pedagógico (PPP), o qual foi construído por um grupo de
trabalho (GT) com o objetivo específico de, a princípio, “interagir e trocar
64
informações que levassem posteriormente, à discussão em plenário dos trabalhos,
das decisões e dos encaminhamentos a serem dados às participações efetivas de
cada um e de todos” (PPP, 2009).
A Escola passa a caminhar na perspectiva da Gestão Compartilhada. Onde
os desafios próprios do exercício da participação e do compartilhamento, num
trabalho efetivamente cooperativo, é produto de negociação e confronto
provenientes do pluralismo de idéias dos diferentes atores institucionais envolvidos
do fazer pedagógico da Escola, tais como gestores, coordenadores, gerentes,
técnicos administrativos, facilitadores e grupos de apoio. Nesse sentido, representa
um conjunto de decisões, procedimentos e ações ajustadas e articuladas na direção
da superação de obstáculos de uma realidade amazônica que contêm problemas
regionalizados específicos, mas que encontram similaridades nos problemas
enfrentados por outros Estados brasileiros. Envolvendo propostas de ação educativa
transformadora para a formação continuada dos agentes públicos, situada dentro de
parâmetros pedagógicos, onde o currículo ganha uma dimensão maior porque
estabelece relações com o contexto social e profissional dos servidores,
reconhecendo-o em suas múltiplas dimensões.
É importante que o projeto político-pedagógico seja entendido na sua globalidade, isto é, naquilo que diretamente contribui para que os objetivos prioritários da escola, que são as atividades educacionais, e naquilo cuja contribuição é indireta, ou seja, as ações administrativas. É também um instrumento que identifica a escola como uma instituição social, voltada para a educação, portanto, com objetivos específicos para esse fim (VEIGA, 1998).
Conforme Moacir Gadotti o projeto é político porque “(...) reflete as opções e
escolhas de caminhos e prioridades na formação do cidadão, como membro ativo e
transformador da sociedade em que vive; o projeto é pedagógico porque expressa
as atividades pedagógicas e didáticas que levam a instituição a alcançar seus
objetivos” (Gadotti, 2000, p 46).
Aspecto importante a ser frisado é o fato de que a Escola é organizada
internamente para dar conta de suas atribuições na proposta de fazer conhecer,
divulgar suas práticas e estreitar relações institucionais com diversas entidades
nacionais para realizar a formação dos servidores públicos.
65
As estratégias para elaboração dos programas de formação e
desenvolvimento estão ligados aos focos estratégicos da escola, e nesse sentido
importa destacar os dados constantes no RELATÓRIO QUADRIENAL DA ESCOLA,
2003-2006:
• No foco estratégico “Cooperação e Integração Estratégica” – cabe à Escola
desenvolver ações que dêem visibilidade às estratégias de Governo.
Inseridas nesse foco encontram-se as ações de impacto social e que visem
aproximar o Governo da Comunidade. Sob esse prisma, a Escola realiza
desde o ano de 2003 programações natalinas em todos os bairros dos
municípios de Macapá e Santana, mobilizando os servidores e despertando à
responsabilidade social, aproximando-o do cidadão/usuário dos serviços
públicos. Além disso, de acordo com relatório Quadrienal da Escola 2003-
2006, foram realizados diversos encontros entre Gestores Públicos e o
Governador do Estado para avaliação e planejamento das ações
governamentais, visando alinhar as estratégias governamentais em torno dos
interesses da sociedade amapaense.
• No foco estratégico “Transformação dos Órgãos Estaduais” – permite a
escola estabelecer parceria com diversos órgãos do Governo do Estado e
viabilizar ações de fortalecimento das estratégias organizacionais, por
exemplo: firmar parceria com a AMPREV – Amapá Previdência para
realização de Cursos a servidores do CAIS – Centro de Atendimento
Integrado ao Servidor; firmar parceria com a Secretaria da Receita Estadual
para realização de Curso de Especialização em Gestão Fazendária aos
servidores que atuam na arrecadação e fiscalização e recolhimento de
tributos; estabelecer parceria com a Secretaria do Estado da Educação para
capacitação de professores da rede estadual de ensino que atuam na
Educação Infantil; estabelecer parceria com o SIAC – Sistema Integrado de
Atendimento ao Cidadão/ Super Fácil nas fases de recrutamento, seleção e
capacitação de servidores para atuação nos diversos serviços oferecidos pelo
órgão; firmar parceria com a Secretaria do Estado do Meio Ambiente e
Ministério do Meio Ambiente para a execução do Programa Estadual de
Capacitação Ambiental – PECA – dirigido aos servidores atuantes na área de
66
meio ambiente e organizações da sociedade civil visando o estabelecimento
de políticas públicas de proteção e conservação da biodiversidade
amazônica; por fim, estabeleceu parcerias com a FCRIA – Fundação Estadual
da Criança e do Adolescente para capacitação de candidatos aprovados em
Concurso Público para funções de Educador Social, Monitor Social,
Advogado, Pedagogo, Psicólogo, Nutricionista, Sociólogo, Assistente Social e
Arte Educador
• No foco “Desenvolvimento do Servidor Público Estadual” – a escola executa
seus projetos e ações alinhadas ao Plano Plurianual – PPA e dos Programas
de Ação, a exemplo: capacitação técnica e gerencial do servidor e programa
de desenvolvimento pessoal do servidor. Dentro do Programa de Capacitação
Técnica e Gerencial englobam todas as ações de capacitação e
desenvolvimento direcionados aos servidores do Governo do Estado, ou seja,
cursos de curta duração com carga horária entre 20 e 40 horas, atingindo até
Cursos de Especialização – Lato Sensu de 360 horas. No âmbito do
Programa de Desenvolvimento Pessoal do Servidor a escola realiza projetos
de valorização das habilidades artísticas e criativas dos servidores, tal como:
o Festival de Música do Servidor Público - FESTSERV, o qual se realizou pela
primeira vez em 2004, e posteriormente de 2 em 2 anos, nos anos de 2005 e
2007; o Servidor Empreendedor, que acontece desde o ano de 2003 até os
dias de hoje, e é um grande sucesso, e o POINT do Servidor, que também
acontece desde o ano de 2003 até os dias de hoje com muito sucesso.
• No foco “Excelência na Prestação dos Serviços”- a escola se reestruturação
física e organizacional, e prepara sua equipe para desenvolver os objetivos
institucionais junto aos servidores públicos estaduais e federais à disposição
do Estado.
Como se verifica uma das preocupações primordiais da Escola é melhorar a
qualidade do serviço prestado por todos os órgãos do Governo. Nessa medida, a
Escola de Administração Pública mobiliza-se agregando um conjunto de valores
tendendo gerar ações motivadoras e transformadoras de comportamentos na
Administração Pública do Estado.
67
5.1.4 Perfil do servidor atendido pela Escola
Com todo o processo de transformação, para Escola de Administração
Pública, aumenta a responsabilidade e compromisso de atuar como uma Escola do
e para o servidor, colocando o capital intelectual como maior patrimônio do Governo
do Estado para o qual todo investimento deve ser realizado, possibilitando
mudanças e melhoria dos serviços públicos e, alcance de resultados de excelência
no atendimento e consequentemente melhorando a qualidade de vida da população.
Sobre o assunto Sant’Anna aponta as competências individuais requeridas para o bom exercício da profissão:
[...] como o trabalho em equipe, a criatividade, a utilização de novas tecnologias, o aprender novos conceitos que permitam uma visão ampliada de mundo e compromisso com os objetivos da instituição/organização, a qual pertence, capacidade de comunicação de suas idéias e no inter-relacionamento pessoal e no ambiente de trabalho, autonomia e controle emocional, competências essas que lhe permitirão atuar e ambientes dinâmicos e que produzem rápidas alterações, com situações novas e esperadas (EAP Apud Sant’Ana, 2009).
Portanto, um aspecto fundamental que deve existir é do servidor público estar
comprometido com o seu auto-desenvolvimento, assumindo a iniciativa e a
responsabilidade pela procura da formação, mantendo-se atualizado, em especial,
com os conhecimentos da área em que atua.
Em busca de estimular e incentivar os servidores para a adoção de novas
atitudes no serviço público, a escola oferece a possibilidade de aprendizagem
através da apropriação de conhecimentos obtidos de capacitação técnica. Desta
forma, fazer com que os servidores desejem aprender e torná-los partícipes de
processos na mudança da gestão pública, se tornou meta desde 2003. A
construção do novo perfil do servidor revelou uma estratégia de política pública que
trabalhou nas ações para a mudança de posturas e atitudes há muito cristalizadas
no serviço público. Além disso, estabelece-se a identidade da Escola de
Administração Pública do Estado do Amapá como uma instituição que visa promover
o desenvolvimento integral do funcionário público.
Uma das facetas desse desenvolvimento é instrumentalizá-lo, através da
formação e do aperfeiçoamento técnico e gerencial para o exercício de suas
68
funções, atuando ao mesmo tempo como centro pró-ativo de políticas públicas do
Estado do Amapá.
A dinâmica de atuação ajusta-se à prática-reflexão-prática inspirada na
educação continuada construído num momento histórico específico, reafirmando
assim, também a existência da função social da Escola com ações coletivas e
partilhadas previstas dentro de princípios democráticos.
O desenvolvimento integral do ser humano prevê a satisfação das
necessidades humanas abrangendo os aspectos físico, intelectual, psicológico e
social para que possam contribuir como cidadãos atuantes e assim, por
conseqüência, melhor desempenharem as suas funções enquanto funcionários
públicos (EAP, 2009).
A qualificação focada na vertente social garante a integração das ações
reconstruindo “as identidades profissionais, qualificando os recursos humanos,
entendendo que não é treinar o indivíduo para alguma habilidade, mas sim fornecer
conhecimentos que ultrapassem o âmbito da formação imediata e específica”
(MOTTA, 1995). Mas, para tanto o servidor público deve estar comprometido com o
auto-desenvolvimento que, significa assumir a iniciativa e a responsabilidade pela
procura de formação, mantendo-se atualizado principalmente com os conhecimentos
de sua área de atuação.
Desta forma, o novo perfil do servidor público esperado pela Escola de
Administração Pública do Amapá se compõe de sete atitudes assim descritas:
• Capacidade criativa – atua de forma estratégica a partir de uma visão
sistêmica e inovadora para transformar idéias em projetos consistentes,
realizar melhorias e alcançar soluções de problemas.
• Capacidade de aprendizado – absorve conhecimentos que proporcionem
mudanças de comportamento pessoal, técnico e social e transmite
informações necessárias ao bom desenvolvimento dos trabalhos.
• Orientado para o trabalho em equipe – trabalha cooperativamente,
compartilhando recursos, experiências e idéias, visando atingir as metas da
equipe de trabalho.
69
• Comprometimento com os resultados – estabelece metas, reavaliando
sistematicamente os processos de trabalho juntamente com sua equipe,
buscando atingir o resultado definido.
• Comprometido com o auto-desenvolvimento – assume a iniciativa e a
responsabilidade pelo desenvolvimento do patrimônio pessoal.
• Capacidade analítica – verifica e analisa problemas no seu ambiente de
trabalho e propõe soluções alternativas para superá-los.
• Visão estratégica – analisa continuamente os ambientes internos e externos
do Estado, a partir de uma visão global priorizando a aplicação de soluções
de curto e longo prazo para atingir os resultados definidos.
O estabelecimento deste perfil proporciona à Escola base conceitual
importante para definição de seus eventos de aprendizagem.
5.1.5 Comitê de Desenvolvimento do Servidor Público
Na perspectiva de construir um novo perfil do servidor, cada órgão indica um
representante para compor como membro do Comitê de Desenvolvimento do
Servidor Público. Tal Comitê, criado pela Escola, aos poucos ganhou
representatividade para discutir as necessidades relativas ao desenvolvimento dos
atores envolvidos nos diferentes órgãos, beneficiando a todos com ações de
formação que promovem o seu desenvolvimento integral com a articulação de todos
os órgãos que compõem a estrutura de Governo Estadual. Nesse contexto, a
formação do Comitê apresenta-se como uma rede de informações, a qual segundo
Peter Senge pode ser definida como:
Estudo das maneiras pelas quais as inovações se difundem em grandes organizações tem apontado consistentemente a importância de redes informais e comunidades profissionais. Essas redes, muito mais do que estruturas formais de gerência, parecem ser vitais para como as pessoas aprendem novas idéias, fornecem orientação e aconselhamento umas as outras na tentativa de envolvê-las e compartilharem dicas e lições práticas ao longo do tempo (1999, p. 78).
70
O Comitê foi uma das diversas ações que proporcionaram a modernização da
gestão, a qual visa alcançar os seguintes objetivos:
• Otimizar os investimentos com capacitação do servidor;
• Integrar as ações de capacitação dos órgãos públicos estaduais;
• Uniformizar a gestão do desenvolvimento do servidor público;
• Contribuir em conjunto com os órgãos do Governo do Estado do Amapá
na construção de nova metodologia e processos de trabalho;
• Compartilhar a gestão do desenvolvimento integral dos servidores do
Governo do Estado do Amapá.
O Governo do Estado possui atualmente 67 órgãos ligados a sua estrutura
administrativa, os quais demandam capacitação contínua dos servidores. A Escola
caminha no sentido de responder a essas demandas, com a implantação do Comitê
e o suporte de ferramentas como o Banco de Conhecimento e Habilidades,
determinam-se as demandas solicitadas pelos órgãos e as mesmas passam a ser
executadas de forma articulada e de acordo com as reais necessidades dos órgãos
requerentes.
5.1.6 Ferramenta de Estratégica Gerencial na constr ução do conhecimento
Com o propósito de agilizar seu planejamento anual de desenvolvimento a
Escola cria: “O Banco de Conhecimentos e Habilidades” e se apresenta como meio
capaz de identificar competências de formação curricular dos servidores, assim
como identificar habilidades técnicas e humanas.
O Banco de Conhecimento e Habilidades – também conhecido como BCH – é
uma ferramenta estratégica de processo sistemático, articulado e intencional em que
se constitui a gestão do conhecimento. É o responsável pela identificação,
codificação, e disseminação de conhecimentos e competências adquiridas pelo
servidor público que norteiam as estratégias da Escola de Administração Pública do
Amapá no alcance da excelência no serviço publico.
71
O BCH tem por finalidade é identificar as competências dos servidores
públicos, alinhando-as às estratégias de Governo; disseminar as informações
corporativas compartilhando as melhores práticas e tecnologias; e ainda permitir a
identificação dos ativos do conhecimento que podem alicerçar as ações e diretrizes
de Governo no âmbito da administração pública.
O BCH se constitui em um sistema que está hospedado no domínio do
PRODAP – Processamento de Dados do Governo do Estado do Amapá e pode ser
acessado pelos sites: do Governo do Estado, da Secretaria de Estado de
Administração e da Escola de Administração Pública do Amapá.9 Nele, os servidores
podem registrar todas as informações sobre a sua vida acadêmica, funcional,
experiências profissionais e pessoais, referentes aos seus conhecimentos e
habilidades e daí resultando relatórios, os quais subsidiam a formulação da política
de desenvolvimento do servidor, tanto profissional quanto pessoal.
Além disso, o sistema possibilita a realocação do servidor de acordo com o
perfil profissional (habilidades e competências em áreas específicas), assim
atendendo as necessidades de cada órgão, bem como permite o mapeamento
relacionado às competências, às habilidades e às necessidades de aperfeiçoamento
dos servidores.
O BCH está em funcionamento desde novembro de 2004. Atualmente conta
com 15.000 servidores cadastrados, o que equivale a 46% dos servidores públicos
do Estado do Amapá (SILVA E SOUSA, 2009). Esta ferramenta agiliza o processo
de tomada de decisão da gestão da Escola de Administração em consonância com
os anseios dos servidores, para a constituição do plano de formação e capacitação
adequada para as necessidades existentes.
O objetivo das informações coletadas no BCH é trabalhar, em conjunto com o
órgão de atuação do servidor para a elaboração de programas de formação, visando
preparar o servidor para o desempenho eficiente das atividades do serviço público,
quer no seu local de trabalho, quer colaborando em outro órgão público, caso sejam
requeridas suas competências e habilidades.
9 Os sites para acessar o Banco de Conhecimentos e Habilidades são: www.amapa.gov.br; www.sead.ap.gov.br; www.eap.ap.gov.br.
72
Esta ferramenta tecnológica e gerencial subsidia diretamente a formulação de
políticas de desenvolvimento e de gestão de pessoas, fortalecendo, desta forma, o
capital intelectual do Estado; melhorando os processos institucionais, sobretudo, no
compartilhamento de informações; otimização de recursos; informatização de
processos; agilidade na comunicação interna e rapidez nas tomadas de decisão
(SILVA E SOUSA, 2009).
O gerenciamento pautado em competências representa uma mudança
cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos
servidores. Quando um governo, como o Governo do Estado do Amapá, busca
melhores níveis de desempenho, há exigências que se constituem fundamentais,
posto que fenômenos como globalização e avanços tecnológicos, entre tantas outras
mudanças, induzem a fomentar programas de capacitação específicos para os
servidores públicos. E, ao gerenciar esta ferramenta, o papel da Escola ultrapassa a
oferta de capacitação e contribui diretamente para a construção de uma nova
consciência de serviço público; sensibilizando e estimulando o servidor na busca de
seu autodesenvolvimento; comprometido com resultados; orientado para trabalhar
em equipe, com criatividade, visão estratégica e capacidade analítica.
São muitas as informações passíveis de serem gerenciadas pelo BCH, cuja
utilização traz, na área da gestão, inúmeros benefícios. A princípio, elimina
definitivamente o uso do Levantamento de Necessidades e Treinamento (LNT),
otimizando tempo e recursos; qualifica as decisões; identifica o potencial do servidor;
canaliza suas habilidades profissionais e pessoais, identificando-as com suas áreas
de interesse; incentiva a participação em projetos de desenvolvimento e valorização
pessoal, como festivais, shows, campanhas de cunho sociais etc. e, assim,
melhorando a qualidade de vida (SILVA E SOUSA, 2009).
O servidor, ao se cadastrar no BCH, tem algumas vantagens substanciais
segundo ressalta Silva e Sousa:
• Ser recolocado em áreas de conhecimento adequadas;
• Ser remanejado por decisões estratégicas do Governo;
• Seu potencial registrado poderá habilitá-lo a atuar como facilitador na Escola
(2009, p. 08).
73
O grande desafio do Governo do Estado é estimular no servidor a percepção
do uso das novas tecnologias, para que assim possa auferir das oportunidades de
formação e aperfeiçoamento, identificando as vantagens pessoais decorrentes da
valorização por seu desempenho profissional.
5.1.7 Práticas de valorização do servidor
Diante do apresentado anteriormente, torna-se importante destacar que a
Escola visa promover não só o desenvolvimento técnico e gerencial dos servidores,
mas também possibilitar a realização de ações que busquem o fortalecimento
pessoal dos mesmos, com a finalidade de motivá-los e prepará-los para um
atendimento de qualidade aos usuários do serviço público.
Nesse sentido, conforme já enfatizado, a escola realiza projetos em
consonância com o foco de desenvolvimento pessoal do servidor, tal como a
Semana do Servidor – Point do Servidor. Tal projeto surgiu como a primeira idéia de
valorização das capacidades criativas e artísticas dos servidores. No ano de 2003,
com esse intuito, buscou implementar uma ação diferenciada na relação com os
servidores, que lhes propicia-se oportunidades de demonstração de talentos
pessoais com a ideal de incentivo a uma atuação comprometida e responsável em
suas atividades, não apenas de esforço de trabalho puro e simples. E, nesse
sentido, importa destacar as lições de Eugênio Mussak, o qual ensina que:
O valor da responsabilidade pessoal como componente fundamental do resultado e a responsabilidade global da instituição perante o mercado e a sociedade tem sido cada vez mais apreciado. Se, por um lado, ser responsável é responder pelos próprios atos, por outro também significa corresponder as expectativas das outras pessoas – familiares, colegas, chefes, subordinados ou clientes (2003, p. 67).
A idealização do Point do Servidor foi estruturada em 2003, e foi realizado no
mês de outubro em comemoração ao dia do servidor público comemorado no dia 28.
O Point foi realizado na 40ª Expo-feira do Estado do Amapá, com diversas
atividades pensadas pela equipe para envolver e integrar os servidores para
74
participação em atividades voltadas especificamente para eles, mas que fossem
distintas das realizadas em seu dia a dia.
Sobre a dificuldade de se implantar em definitivo o Point do Servidor importa
destacar o objetivo em que ”o desenvolvimento das pessoas somente acontece se o
mesmo for integral”. Pois, o servidor que se sente valorizado e respeitado enquanto
pessoa terá também uma atuação profissional diferenciada e estará contribuindo
para melhoria das relações interpessoais e seu ambiente de trabalho, com
repercussões positivas na qualidade dos serviços e no atendimento ao cidadão
usuário. Foi com esse intuito de satisfação, lazer, descontração, integração social,
valorização de suas competências e reconhecimento, pontuando para ajudar na
qualidade de vida do servidor público e de seus familiares que foi criado o Point.
O projeto no ano de 2003 e 2004 apresentou trabalhos manuais e artesanais,
competição em jogos intelectuais, tal como: xadrez, dominó, concursos de danças,
concursos de poesia e interpretação, pintura, fotografia, artesanato, show de
talentos e alcançou número expressivo de servidores participantes em todas as
modalidades apresentadas.
No ano de 2004 a Escola lançou o Banco de Conhecimento e Habilidades no
Point do Servidor com o intuito de fornecer uma ferramenta para destacar o perfil do
servidor. Tal ferramenta tecnológica se constitui na reunião de informações sobre
experiências profissionais, conhecimentos e habilidades dos servidores do Estado
em um Banco de Dados, onde cada servidor registra seu grau de escolaridade,
situação funcional, suas experiências profissionais, conhecimentos e habilidades e,
caso houver, a entrega de prêmios aos servidores ganhadores nas modalidades
elencadas acima.
As atividades realizadas no Point do Servidor podem ser assim destacadas:
• Mérito Funcional – Trata-se de uma exposição de fotos do servidor destaque
de cada órgão, cuja escolha foi realizada democraticamente em cada
instituição. A eleição do servidor funcional obedeceu aos critérios do novo
perfil do servidor público considerado pelo novo modelo de gestão do Estado
que são: capacidade criativa, capacidade de aprendizado, orientado para o
trabalho em equipe, comprometido com os resultados, comprometido com o
auto-desenvolvimento, capacidade analítica e visão estratégica.
75
• Exposição de Artesanato – Objetiva valorizar as habilidades do servidor
público com trabalhos artesanais compartilhando-se com a comunidade.
• Exposição de Pintura em Tela – Espaço reservado a valorização dos
servidores através da exposição de suas habilidades para a pintura em tela
compartilhado – as com a comunidade.
• Exposição de Fotografia – Objetiva demonstrar o talento fotográfico de cada
servidor do Governo do Estado do Amapá.
• Exposição de Projetos Institucionais de Responsabilidade Social – Objetiva
estimular a reflexão e elaboração da responsabilidade social nas áreas do
meio ambiente, cultura, saúde, educação, segurança pública, adolescente e
idoso, dentre outras que vem ganhando espaço no planejamento estratégico
de cada órgão da Administração Pública Estadual. Segundo o Instituto
ETHOS, Responsabilidade Social é definida como: “forma de conduzir o
negócio da instituição de tal forma que ela se torne parceira e co-responsável
pelo desenvolvimento social, que promove o exercício da cidadania através
de ações realizadas pela instituição e por outros atores sociais” (2008, p. 01).
• Exposição de Projetos Institucionais de Excelência – Objetiva divulgar as
ações relevantes e de resultados positivos para o bem estar social da
comunidade amapaense visando incentivar novas iniciativas de excelência.
• Maloca Cultural – Abrange uma série de atividades como Concurso de Poesia
e Interpretação, Show de Talentos e Concurso de VideoKê.
No ano de 2006, o projeto ampliou ainda mais seu atendimento e passou a
incorporar outras atividades como cyber café, painel dos servidores
empreendedores, fornecimento de brindes e apresentação de trabalhos voluntários.
Ainda nesse ano, novos espaços foram criados, tal como a Brinquedoteca e o
espaço Zen.
O mais importante a ser destacado são os painéis dos servidores votados em
cada órgão para o título do “Servidor Empreendedor”. Tal proposta compõe a idéia
de divulgar para a sociedade, os servidores que se destacam em sua área de
atuação por atitudes pró-ativas e responsáveis com os cidadãos.
76
Tal título resgata a auto-estima dos servidores, estimula o aprendizado
contínuo como forma de desenvolver oportunidades de melhoria e fomentar o ato
pró-ativo no ambiente de trabalho, tal como destaca Eugênio Mussak:
Todas as potencialidades podem ser ampliadas, inclusive a potencialidade de aprender. Somos aprendizes em potencial, bastando para tanto, o equilibro de nosso potencial com as exigências do ensino. Como qualquer outra parte do corpo, o cérebro vale-se da lei do uso e desuso enunciada pelo biólogo francês Lamarck. Quanto mais o utilizamos, melhor ele funciona (2003, p. 69).
Nesse sentido, quanto se trata de proposta para aumentar e estimular o
aprendizado por parte dos servidores, valorizar e reconhecer seu potencial de
competências, a Escola dedica atenção para o Projeto Servidor Empreendedor,
demonstrando a importância de cada órgão da Administração Pública escolher o
servidor que reúna as atitudes que integram o novo perfil do servidor público
adequado com a nova gestão.
Um aspecto importante a destacar envolve a entrega desse Título, que desde
o ano de 2003, é realizada pelo Governador do Estado, que o faz pessoalmente, ao
servidor eleito. Este projeto, amplia o reconhecimento e certifica o trabalho que vem
sendo desenvolvido na missão de promover ações de valorização das competências
dos servidores públicos e estimulá-los para a constância de propósitos em direção a
uma gestão pública pró-ativa e responsável para com a sociedade. Essas atitudes
demonstram a preocupação da Escola com o fator motivacional, a qual é ratificada
pelo pensamento de Eugênio Mussak:
Motivação é um dos aspectos mais importantes no estudo das relações do homem com o seu trabalho. A pessoa motivada realiza qualquer atividade com mais qualidade e eficiência. No trabalho isso é fundamental, e é por isso que as empresas se preocupam em motivar seus colaboradores através de programas específicos, que podem ocorrer durante um evento ou mesmo integrar-se à cultura organizacional (2003, p. 71).
5.2 DADOS
5.2.1 Levantamentos realizados no acervo documen tal da Escola
77
5.2.1.1 Ações de valorização pessoal do servidor
Para motivar e estimular seus servidores a Escola, anualmente, realiza
projetos de valorização pessoal, na perspectiva de lhes oferecer oportunidades e
estímulos para o aumento da auto-estima. Os projetos contemplam as relações
interpessoais, o desenvolvimento e aperfeiçoamento pessoal e profissional em
consonância com os objetivos da Escola.
TABELA 1 - NÚMERO DE AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO PESSO AL E O
NÚMERO DE SERVIDORES PARTICIPANTES.
ANO N° DE
AÇÕES
N° DE
PARTICIPANTES
DETALHAMENTO DAS AÇÕES
2003
05
102.000
• Páscoa do Servidor;
• Servidor Empreendedor,
• POINT do Servidor
• Natal da Solidariedade
2004
03
8.550
• Festival de Música do Servidor
Público – FESTSERV,
• Servidor Empreendedor,
• POINT do Servidor
2005
03
7.850
• Festival de Música do Servidor
Público – FESTSERV,
• Servidor Empreendedor,
• POINT do Servidor
2006
02
5.530
• POINT do Servidor,
• Servidor Empreendedor
2007
03
4.550
• Festival de Música do Servidor
Público – FESTSERV,
• Servidor Empreendedor,
78
ANO N° DE
AÇÕES
N° DE
PARTICIPANTES
DETALHAMENTO DAS AÇÕES
• POINT do Servidor
2008
04
91.623
• Natal da Solidariedade,
• Arraia no meio do Mundo,
• Servidor Empreendedor,
• POINT do Servidor
2009
05
162.137
• Natal da Solidariedade,
• Servidor Empreendedor,
• POINT do Servidor/Shopping
Institucional,
• Arraia no meio do Mundo
Fonte: EAP (2009)
5.2.1.2 Ações de formação e desenvolvimento do servidor
Em termos numéricos, a Escola de Administração Pública do Amapá
capacitou no período de 2003 a 2009, o total de 43.801 servidores, em diversas
áreas de formação. No ano de 2003, em 75 ações diversas, capacitou o total de
4.018 servidores. Em 2004, quando foi implantado o Novo Modelo de Gestão para o
Estado, para dar maior agilidade às ações públicas e garantir o atendimento das
demandas da sociedade, foram capacitados 16.293 servidores em 16 ações. Em
2005 foram capacitados 4.900 servidores. Em 2006, 1.708 servidores. No ano de
2007, em 53 ações, foram capacitados 6.253 servidores públicos. No ano de 2008
foram capacitados 3.330 servidores em 38 ações e; no ano de 2009 foram
capacitados 7.299 servidores em 109 ações (TABELA 2).
No triênio 2006 a 2009 - período objeto desse estudo - a Escola capacitou o
número de 18.590 servidores públicos, em 249 ações, destacando-se como
principais áreas de formação: Gestão Ambiental, Planejamento e Avaliação de
Políticas Públicas, Atendimentos à população, Gestão Orçamentária e Financeira,
Arrecadação Fiscal, Gestão de Pessoas, Gestão e Organização de Material e
79
Patrimônio, Proficiência em Língua Francesa, Inovação e Difusão Tecnológica e
Introdução e Aperfeiçoamento à Informática.
TABELA 2 - NÚMERO DE AÇÕES E PARTICIPANTES DE EVENT OS DE
APRENDIZAGEM DA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO
AMAPÁ.
ANO N° DE AÇÕES N° DE PARTICIPANTES
2003 75 4.018
2004 16 16.293
2005 37 4.900
2006 49 1.708
2007 53 6.253
2008 38 3.330
2009 109 7.299
TOTAL 43.801
Fonte: EAP (2009)
TABELA 3 - NÚMERO DE PARTICIPANTES E DE CURSOS DE P ÓS-
GRADUAÇÃO REALIZADAS PELA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA DO AMAPÁ.
ANO N° DE AÇÕES
DETALHAMENTO DAS AÇÕES N° DE PARTICIPANTES
• Especialização em Gestão Fazendária 50
• Especialização em Educação Ambiental e Manejo de Recursos Naturais
30
2004 – 2005
03
• Especialização em Língua Francesa 25
2005
01 • Especialização em Agentes de
Inovação Tecnológica 37
• Especialização em Geoprocessamento 24
80
ANO N° DE AÇÕES
DETALHAMENTO DAS AÇÕES N° DE PARTICIPANTES
2006- 2007
02
• Especialização em Planejamento e Avaliação de Políticas Públicas
40
• Especialização em Controle da Qualidade de Produtos, Se rviços Vinculados à Vigilância Sanitária.
22
2008 – 2010
02
• Mestrado Profissional em Planejamento e Políticas Públicas
41
• Especialização em Ciência da Educação
50
• Especialização em Pedagogia Empresarial
50
• Especialização em Gestão do Trabalho Pedagógico: Supervisão Escolar e Orientação Educacional
50
• Especialização em Gestão Estratégica da Administração Pública
52
• Especialização em Planejamento e Orçamento
48
2009
06
• Especialização em Finanças e Controle da Administração Pública
52
2010 • Especialização em Gestão Pública e Planejamento Governamental por Resultado
60
TOTAL 14 571
Fonte: EAP (2010)
81
6 MATERIAL E MÉTODOS
Diante do contexto de desenvolvimento da pesquisa, com a devida
justificativa do local de realização e escolha dos personagens que integram o corpus
da dissertação, estruturou-se o questionário a ser aplicado para levantamento de
dados e informações que possibilitem sua análise.
6.1 O LOCAL DE APLICAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS
A coleta de dados e informações foi realizada na Escola de Administração
Pública do Amapá – órgão responsável pela formação e desenvolvimento dos
servidores públicos do Estado do Amapá e que, por isso, concentra o público alvo e
é depositária de acervo documental pertinente ao objeto desta pesquisa.
(Planejamento Estratégico da Escola, 2003)
6.2 CONTEÚDOS DOS QUESTIONÁRIOS
Para favorecer a coleta de dados e informações que possibilitasse a análise
mais detalhada, com registro da evolução e efeitos das ações realizadas pela EAP,
foram elaborados três modelos de questionários que, para melhor avaliar sua
eficácia, foram testados com colaboradores da própria Escola. No teste, foi avaliado
o tempo necessário para preenchimento, clareza e objetividade dos
questionamentos. (vide Apêndices I a III).
Os questionários contêm dois grupos de questões. No primeiro grupo, fica
estabelecido o perfil do respondente; no segundo grupo as questões são abertas
com a finalidade de visualizar as ações de desenvolvimento promovidas pela Escola
na ótica dos respondentes, bem como levantar sugestões de melhoria.
A escolha do instrumento – questionário – decorreu pela facilidade de sua
utilização. Foi aplicado eletronicamente, através da WEB, com criação de endereço
eletrônico, remessa e recepção por e-mail, considerando aí a agilidade e
economicidade. No envio dos questionários foi informada e evidenciada a
importância da pesquisa, para assegurar o retorno em tempo hábil, eliminando ou
reduzindo possíveis baixas. Também foram realizados contatos telefônicos diretos
82
estimulando os respondentes ao retorno dos questionários. O tempo definido para a
coleta de dados foi de Janeiro a Março de 2010.
Os dados foram tabulados automaticamente, através de um sistema próprio,
para garantir uma melhor análise dos resultados.
Participantes da pesquisa – gestores, alunos e ex-alunos para se ter uma
percepção mais acurada do impacto dos eventos no desenvolvimento pessoal e
profissional dos servidores participantes
A escolha dos alunos e ex-alunos foi feita aplicando uma metodologia de
identificação aleatória, considerando uma formula matemática com seguinte
descrição: o número de 150 alunos + 150 ex-alunos (300), dividido pelo o número
total de gestores (67). Assim, essa equação equivale a um intervalo, que
corresponde a 4, ou seja, a cada 4 alunos, um foi escolhido para responder à
pesquisa.
Número total de Alunos Número de Gestores
300/67 = 4,47 = 4
6.3 PERFIL DOS SERVIDORES E OPINIÃO COM BASE EM QUESTIONÁRIOS
Visando avaliar o efeito e qual a realidade das ações realizadas pela Escola
foram aplicados três questionários junto aos gestores do primeiro nível da gestão
estadual, alunos e ex-alunos dos cursos escolhidos (cursos de formação) para
comporem a amostra para pesquisa.
A pesquisa contou com a resposta de 57 gestores, 67 alunos e 32 ex-alunos.
Os participantes pertencem ao quadro de servidores do Estado do Amapá divididos
em: gestores do primeiro nível de gestão do governo estadual, com a
responsabilidade da gestão por resultados, alunos e ex-alunos participantes de
eventos promovidos pela Escola.
= Média
83
De acordo com os dados do Governo do Estado do Amapá, Secretaria do
Estado da Administração, em 2009, o Estado do Amapá contava com um quadro de
30.131 servidores públicos. 5.102, na área da saúde; 5.719, na área de segurança
pública; 10.739, na área da educação; 5.742, em outras áreas; 2.829 servidores
temporários.
A interpretação dos dados obtidos foi realizada com base nas porcentagens
de respostas dos servidores, para cada item.
6.3.1 Perfil dos respondentes gestores
A primeira parte do questionário analisa o perfil dos respondentes-gestores,
em quatro aspectos: grau de instrução, cargo, tempo de serviço e idade.
GRÁFICO 1 - GRAU DE INSTRUÇÃO
No aspecto reservado ao grau de instrução, a análise representada no gráfico
1, retrata que 91,23% dos gestores apresentam nível superior. Destes, 40,35% com
nível superior completo; 42,11% com especialização; 7,02% mestrado e 1,75%
doutorado. As áreas de conhecimento se concentram basicamente em
Administração, Direito, Contabilidade, Economia, Engenharia, Serviço Social e Área
da Saúde.
Ao se analisar esses dados e considerar os índices num somatório de 50,88
% de gestores possuindo, no mínimo, especialização, depreende-se que existe e é
latente o interesse pela aquisição de novos conhecimentos e competências, mesmo
84
porque existe a contrapartida do Governo do Estado em disponibilizar e ofertar aos
servidores, treinamentos diferenciados que possibilitem a elevação contínua desses
níveis, voltados ao alcance das metas da Administração Estadual, que objetiva
possuir um ambiente ideal de gestão, atingindo a totalidade dos gestores.
GRÁFICO 2 – CARGO
Na análise representada no gráfico 2, que se refere ao segundo item - análise
do perfil, observa-se que a maioria (57,62%) ocupa cargo comissionado. Segundo
Odete Medauar, cargo comissionado “é aquele preenchido com o pressuposto da
temporariedade” (2000, p. 316). Por sua vez, 37,12% possuem cargo efetivo de nível
superior, o qual “é o preenchido com o pressuposto da continuidade e permanência
de seu ocupante” (MEDAUAR, 2000). E, apenas 3,51% possuem cargo efetivo de
nível médio e 1,75% possuem outro tipo de cargo não especificado.
Estes percentuais demonstram uma temporariedade de grande porcentagem
dos gestores existentes no Amapá, que pode causar interrupção de programas de
longa duração e considerados importantes em termos sociais. Em contrapartida
pode representar novas idéias e maior ímpeto por representar novos conhecimentos.
Desta forma deve-se urgentemente ponderar entre a efetividade e a temporariedade
observada.
85
GRÁFICO 3 – TEMPO DE SERVIÇO
No que diz respeito ao tempo de serviço, na análise expressa no gráfico 3,
verifica-se que a maioria – 36,84% - possui mais de 25 anos de carreira. Em
segundo lugar, 29,82% dos respondentes possuem de 06 a 15 anos de serviço; em
terceiro, 28,07% de 16 a 25 anos; e, por fim, apenas 5,27% tinham menos de 05
anos de serviço público
Os índices apresentados no gráfico 3, demonstram que o corpo de gestores
possui experiência, pois 64,91% estão com mais de 16 anos de atuação, indicando
que pode haver uma tendência de comportamento mais voltado ao tradicional,
devido à formação acadêmica realizada. É conhecido que os gestores mais jovens,
com menor tempo de serviço e apesar da pouca experiência, podem apresentar
mais dinamismo e capacidade de aceitar novos desafios e riscos.
GRÁFICO 4 – IDADE
86
O último item, cuja análise está representada no gráfico 4, diz respeito à idade
e se relaciona com o anterior. Ao se identificar que o corpo de gestores, na sua
maioria, possui mais de 25 anos de carreira, se deduz que essa força de trabalho
esteja na idade de 46 a 55 anos, o que é confirmado com 42,11%. Por sua vez,
15,79% estão acima dos 55 anos, 33,33% estão entre 36 a 45 anos, e 8,77% de 26
a 35 anos. Nenhum gestor com menos de 25 anos de idade foi observado, o que
nos leva a fazer duas inferências: 1) que a administração atual prefere primar pela
experiência evitando assumir riscos nas inovações que os jovens gestores possam
trazer para o interior das ações; 2) que é possível associar a adoção de medidas
práticas mais tradicionais e com pouco dinamismo, porém com baixo risco, a arriscar
com os jovens, cuja formação envolve outro momento social, aspectos novos e mais
propensos a novas alternativas.
6.3.2. Análise levantamento de opinião dos gestores
Nesse estudo (TABELA 4) verificou que 50,88% afirmam correto o
conhecimento dos mesmos quanto às principais características que deva ter um
bom servidor público do Amapá; outros 43,86% entendem o fato como totalmente
correto e 5,26% diz ser mais ou menos verdadeiro. Demonstrando que há
consciência por parte dos gestores em relação a este assunto, com pequena parcela
que ainda não conhece, de forma adequada, o que um servidor público moderno
deve apresentar para desempenhar suas funções.
No TABELA 4 pode-se observar que 66,66% afirmaram ter conhecimento do
que foi demandado pelo governo do Estado do Amapá à Escola de Administração
Pública; 45,61% a afirmaram como correta e 21,05%, afirmaram que o fato é
totalmente correta e 29,82% afirmaram ser mais ou menos verdadeira. Apenas
3,51% não tinham conhecimento do demandado pelo Governo à Escola. Os índices
obtidos nas respostas demonstram que grande parte conhece e acompanha, de
forma eficiente, as interações entre ambos; ou seja, a comunicação entre as
diferentes Secretarias de governo e a Escola.
A maioria dos gestores também conhece o que vem sendo implementado
pela Escola de Administração Pública, onde 49,12% julgaram a pergunta correta e
87
24,56% que julgaram totalmente correta. Restando 26,32% que julgaram mais ou
menos verdadeira (TABELA 4). Desta forma, aparentemente os gestores tem
conhecimento do que ocorre na Escola e as ofertas que surgem.
No que se relaciona à influência das ações da Escola sob a melhoria de
qualidade nos serviços públicos, a quarta pergunta desse estudo (TABELA 4),
94,74% responderam com notas superiores num somatório em que afirmaram que é
correto (50,88%) e totalmente correto (43,86%). Apenas 5,26% disseram ser mais
ou menos verdadeira. Demonstrando desta forma que a Escola realmente vem
desempenhando e atingindo seus objetivos perante a necessidade da formação dos
servidores, performando pessoas com perfil moderno tal como é exigido nos dias
atuais.
Sobre a pergunta que analisou o impacto das ações de desenvolvimento
realizadas pela Escola para melhoria dos resultados, 50,88% que afirmou correta;
28,07% totalmente correta e, 17,54% afirmaram ser mais ou menos verdadeira.
Apenas 3,51% afirmaram estar errada (TABELA 4). Isso indica que as ações
desenvolvidas têm conseguido atingir seus objetivos perante os gestores ao ofertar
novos conhecimentos e técnicas que podem gerar novos procedimentos e sistemas
que ampliam a qualidade do serviço público.
A última pergunta do TABELA 4 obteve uma porcentagem de 54,39% com
afirmação correta; 29,07% afirmaram que está totalmente correta a pergunta sobre o
impacto dos eventos de aprendizagem da Escola ao servidor que passa a
apresentar atitudes e comportamentos positivos; 15,79% afirmaram ser mais ou
menos verdadeira e, 1,75% errada. Estes índices vêm ratificar que a atuação da
Escola está sendo eficiente e vem atingindo os aspectos envolvidos em suas metas
e missão, deduzindo que os diversos colaboradores melhorem suas atitudes e
domínios, contribuindo desta forma para o alcance de resultados do grupo em que o
gestor é responsável.
88
No TABELA 04 se pode visualizar as questões e percentagens de respostas
dos gestores.
TABELA 4 - LEVANTAMENTO DE OPINIÃO DOS GESTORES
QUESTÕES 1 Totalmente
Errada
2 Errada
3 Mais ou menos
verdadeira
4 Correta
5 Totalmente
correta
1. Conheço as principais características que deve ter um bom servidor público do Amapá.
N % 0 0.00
N % 0 0.00
N % 3 5.26
N % 29 50.88
N % 25 43.86
2. Tenho conhecimento do que foi demandado pelo governo do Estado do Amapá à Escola de Administração Pública.
N % 0 0.00
N % 2 3.51
N % 17 29.82
N % 26 45.61
N % 12 21.05
3 Conheço o que vem sendo implementado pela Escola de Administração Pública.
N % 0 0.00
N % 0 0.00
N % 15 26.32
N % 28 49.12
N % 14 24.56
4. As ações desenvolvidas pela Escola de Administração Pública proporcionaram melhor qualidade dos serviços públicos.
N % 0 0.00
N % 0 0.00
N % 3 5.26
N % 25 43.86
N % 29 50.88
5. As ações de desenvolvimento realizadas pela Escola, especificamente para a instituição que dirijo, estão concorrendo para melhorar os resultados.
N % 0 0.00
N % 2 3.51
N % 10 17.54
N % 29 50.88
N % 16 28.07
6. Após participação em evento de aprendizagem promovido pela Escola, o meu colaborador apresentou atitudes e comportamentos positivos.
N % 0 0.00
N % 1 1.75
N % 9 15.79
N % 31 54.39
N % 16 28.07
O Gráfico 5, permite visualizar que em termos de desempenho a Escola vem
conseguindo atingir as exigências dela solicitadas, havendo maioria de respostas
entre correta e totalmente correta em suas ações.
89
GRÁFICO 5 – LEVANTAMENTO DE OPINIÕES GESTORES
No que diz respeito às sugestões de melhoria dos eventos de aprendizagem
promovidos pela Escola, dentre os temas mais citados pelos gestores está à
ampliação das opções de cursos oferecidos pela Escola, nas mais diversas áreas,
destacando-se especialmente a área de Recursos Humanos.
Também foi citada a ampliação da educação à distância ofertada pela escola
para o desenvolvimento pessoal e profissional dos servidores públicos. A propósito
desse assunto, vale frisar que a educação à distância surgiu ao final do século
passado, como modalidade que revisa princípios fundamentais, renova paradigmas
pedagógicos, incorpora a tecnologia no sentido instrumental, criando espaços para o
aprofundamento conceitual sobre a temática, por entender que este é um campo
extremamente complexo, mas já aplicado pela escola. Nas palavras de Neder:
90
"a estrutura da EAD modifica o esquema de referência associado à presença do professor e do estudante uma vez que decompõe o ato pedagógico em dois momentos e dois lugares: o ensino é mediatizado, a aprendizagem resulta do trabalho do estudante, a reação do aluno face ao conteúdo vem indiretamente ao docente, através dos tutores e a interação em sala de aula é em grande parte reduzida" (2000, p. 44).
Outro ponto citado como sugestão é a melhoria da infra-estrutura da Escola,
com a finalidade de atingir as mais diversas categorias de servidores e criar espaço
físico adequado para as atividades da Escola de Administração Pública do Amapá.
Por fim, os gestores sugerem a implantação de uma ferramenta de
acompanhamento e avaliação de resultados para egressos dos programas de
qualificação e desenvolvimento de servidores, em seu local de trabalho, que permita
auferir a satisfação do público.
Quanto às expectativas dos gestores no que tange as ações de
desenvolvimento profissional promovidas pela Escola se direcionam ao aumento das
oportunidades de vagas ofertadas e mais cursos direcionados as seguintes áreas:
Gestão de Pessoas, Gestão de Processos, Administração Pública e Políticas
Públicas, Planejamento estratégico, Administração Financeira, Registro Mercantil,
Licitações e Meio Ambiente. Além disso, os gestores pedem mais cursos
direcionados ao nível médio para o desenvolvimento profissional e pessoal.
No âmbito do desenvolvimento pessoal do servidor público os gestores
deixam a sugestão para que a Escola mantenha, regularmente, o curso de qualidade
de vida e saúde do servidor e humanização. É certo que o desenvolvimento pleno
significa melhoria nas condições de vida - essenciais ao crescimento econômico.
Por fim, a sugestão de que a escola implemente o Programa de Gestão da
Qualidade nas Secretarias e Autarquias do Estado.
6.3.3 Análise dos resultados dos alunos e ex-alunos da Escola de
Administração Pública do Amapá
91
As análises dos resultados obtidos com a pesquisa de alunos e ex-alunos
respondentes foram processadas no mesmo tópico. Dos 67 alunos, 100%
responderam e dos 67 ex-alunos, 32 responderam.
6.3.3.1 Perfil dos respondentes alunos e ex-alunos
A primeira parte do questionário analisa o perfil dos respondentes ex-alunos,
em quatro aspectos: grau de instrução, cargo, tempo de serviço e idade.
GRÁFICO 6 – Grau de Instrução
No aspecto reservado ao grau de instrução, conforme se verifica no gráfico 6,
93,75% dos ex-alunos apresentam nível superior, desses 18,75% com nível
superior, 75% com especialização, 3,12 % mestres e 3,13% superior incompleto,
aspecto importante, pois demonstra que a maior parte dos ex-alunos já realizou de
alguma forma a busca de conhecimentos adicionais além daqueles oferecidos pela
graduação, indicando que de certa forma são servidores que se enquadram no novo
padrão exigido pela sociedade.
As áreas de conhecimento se concentram basicamente em Administração,
Área da Saúde, Serviço Social, Pedagogia, Contabilidade e Direito.
92
GRÁFICO 7 – Cargo
No gráfico 7 pode-se verificar que, 68,37% ocupa cargo efetivo de nível
superior e 10,63% apresenta cargo efetivo de nível médio. E ainda, 21% ocupa
cargo comissionado.
Esta porcentagem em relação aos cargos efetivos demonstra que os
servidores que apresentam maior interesse em obter atualizações são aqueles
designados a assumirem outras atividades que exigem melhor desempenho junto à
equipe, servindo talvez como estímulo para ocuparem novamente vagas perante a
oferta de cursos oferecidas pela Escola. É certo que as exigências para
desempenho de cargos, levam o servidor a buscar novos conhecimentos, o que
representa um fator positivo, pois demonstra que não há acomodação, existe
apenas uma condução equivocada com utilização de metodologias ultrapassadas e
que podem resultar em baixo desempenho do grupo.
GRÁFICO 8 – TEMPO DE SERVIÇO
93
Com relação ao tempo de serviço público entre os ex-alunos, 34,38% tem de
6 a 15 anos e 65,63% de 16 a 25 anos, demonstrando que existe experiência
profissional elevada entre os servidores que realizam cursos na Escola de
Administração Pública, o que pode ser um reflexo da necessidade de atualização de
conhecimentos percebidos pelos gestores em seu grupo de trabalho, estimulando-
os a realizarem cursos para obter novas informações e melhorar o desempenho das
equipes.
GRÁFICO 9 – IDADE
Por fim, com relação à idade, 3,13% tem de 26 a 35 anos, 37,50% tem de 36
a 45 anos e 59,37% de 46 a 55 anos. Estes índices permitem observar que existe
um equilíbrio relativo entre jovens e pessoas experientes, podendo indicar que está
ocorrendo uma renovação nas equipes, mas ainda com predominância de pessoas
com maior idade, este pode ser um reflexo da necessidade de obter atualização
Ficou evidenciado que os eventos da Escola nos quais os ex-alunos
participaram destacam-se os Cursos de: Especialização em Controle da Qualidade
de produtos, ambientes e serviços vinculados à vigilância sanitária, Especialização
Gestão Fazendária e Especialização em Planejamento e Avaliação de Políticas
Públicas.
6.3.3.2 Perfil dos respondentes alunos
94
GRÁFICO 10 – GRAU DE INSTRUÇÃO
A análise dos alunos obteve adesão de 100% dos respondentes e na análise
quanto ao grau de instrução, verificou-se que 65,67% possuem nível superior e mais
34,33% com especialização, tal como demonstra a Gráfico 10.
Esta porcentagem envolvendo a totalidade de servidores apresentando, no
mínimo, nível de graduação, demonstra que existe um corpo técnico que domina
academicamente as necessidades exigidas pela sociedade. Entretanto, o que é mais
interessante é o índice que expressa o quantitativo de quem possui no mínimo uma
especialização, o que demonstra que existe parcela representativa de alunos que já
realizou, de alguma forma, a busca de conhecimentos adicionais, além daqueles
oferecidos pela graduação, indicando que de certa forma são servidores que se
enquadram no novo padrão exigido pela sociedade.
Dentre as principais áreas de conhecimento evidenciadas na pesquisa
destacam-se: Administração, Ciências Sociais, Letras, Pedagogia, História,
Geografia, Educação Física e Informática.
95
GRÁFICO 11- CARGO
No aspecto reservado ao cargo ocupado por esses alunos, na pode-se
visualizar que 37,31% possuem efetivo de nível superior, 31,34% efetivo de nível
médio, 13,43% exercem cargo comissionado e 17,92% possuem outros cargos.
Aqui diferentemente do observado para os ex-alunos há uma distribuição mais
eqüitativa entre os tipos de cargos exercidos e os servidores que buscam novos
conhecimentos para atender aos anseios do grupo de governo e da sociedade em
geral. Este aspecto é interessante, pois demonstra, no global, uma nova postura,
onde todos os servidores demonstram interesse em obter atualizações. As
exigências dos cargos ocupados e a necessidade de atender aos gestores, levam o
servidor a buscar novos conhecimentos para que possa ser inserido na atual
proposta de serviço público.
GRÁFICO 12 – Tempo de Serviço
96
Quanto ao tempo de serviço a maioria 44,78% tem de 6 a 15 anos, 41,79%
tem de 16 a 25 anos, 11,94% tem menos de 5 anos e 1,49% tem mais de 25 anos,
conforme Tabela 12. Este fato indica que está ocorrendo renovação nos grupos, ao
associar novas formas de pensar e agir, mesclado com outro grupo, que apresenta
uma formação mais rígida em relação aos aspectos do serviço público, podendo
gerar tensões entre os dois grupos, mas com ação adequada imposta pelos
gestores podem tornar interessante ao agregar novos conhecimentos e técnicas
com a experiência profissional
GRÁFICO 13 – Idade
Por fim, quanto à idade, verifica-se que 49,25% tem de 36 a 45 anos e
32,84% de 26 a 35 anos. Compondo quase a totalidade dos servidores, seguido por
13,43% com idade entre 46 a 55 anos, e 1,49% acima de 55 anos. Estes números
representam que a força efetiva de trabalho do Governo do Amapá pode ser
considerada jovem e que tem um bom tempo para colaborar com a sociedade, onde
o grupo com maior percentual terá pelo menos mais 20 anos para contribuir com as
ações do governo do Estado do Amapá. Este fato é positivo, pois representa que
haverá continuidade das ações por um período mais prolongado, garantindo que
projetos que sejam iniciados possam ser totalmente conduzidos, diferente de
equipes onde a idade média seja muito elevada e que com isso nas renovações
ocorrem perdas de continuidade das ações por novos direcionamentos adotados de
forma constante.
97
A pesquisa mostrou que os alunos estão participando dos seguintes cursos:
Especialização em Gestão do Trabalho Pedagógico: Supervisão Escolar e
Orientação Educacional, Especialização em Pedagogia Empresarial e
Especialização em Ciência da Educação.
6.3.3.3 Análise do levantamento de opinião dos alunos e ex-alunos
No questionário abaixo discutido e apresentado na quadro 6, em relação a
opinião dos ex-alunos sobre a aplicabilidade no cotidiano do conteúdo dos cursos
ministrados pela Escola de Administração Pública 25% afirmaram ser mais ou
menos verdadeira e 56,25% correta e 18,75% totalmente correta. Indicando que a
programação está atendendo de forma eficiente o ensino de conhecimentos
realmente aplicáveis, ou seja, o tempo utilizado está sendo feito de forma eficiente
para transmitir informações necessárias para a atuação diária dos diferentes grupos
de servidores. Havendo porém um quarto de funcionários que tem notado que nem
sempre é possível aplicar todo o conhecimento adquirido.
Para saber se a matriz curricular dos cursos ofertados pela Escola de
Administração Pública estava adequada às necessidades institucionais, verificou-se
que 62,50% afirmaram ser correta e 25% totalmente correta. Isso significa que o
planejamento conseguiu detectar de forma eficiente as deficiências sentidas pelos
servidores e com isso está conseguindo preencher as lacunas dos conhecimentos
atuais exigidas pela nova sociedade, satisfazendo quase 80% dos anseios dos ex-
alunos.
Sobre a infra-estrutura da Escola de Administração foi pesquisado se a
mesma estava em conformidade com as necessidades do Curso, e nesse quesito
43,75% afirmou correta e 12,50% totalmente correta, demonstrando que apesar de
pequena, a infra-estrutura existente conseguiu satisfazer metade do público, sem
causar prejuízos a qualquer um destes. Porém convém ressaltar que 34,38%
considerando mais ou menos verdadeira e, 9,38% considerando errada soma uma
parcela altamente representativa de que existe necessidade de modificações na
infra-estrutura.
98
Para verificar se os professores da Escola de Administração apresentavam
domínio do conhecimento das disciplinas ministradas, verificou-se que os ex-alunos,
53,13% afirmaram correta e 31,25% totalmente correta, num total de 84,38% com
notas superiores de avaliação. Desta forma, a seleção dos professores para atuarem
no processo de atualização de conhecimentos dos servidores está sendo realizada
de forma coerente e eficiente, propiciando um elevado aproveitamento das
informações disponibilizadas e necessárias para o novo perfil exigido do
funcionalismo público. Porém uma parcela de 15,63% não se sentiu suprida, em
termos de novos conhecimentos.
Sobre a didática dos professores ao ministrar as disciplinas, verificou-se que
53,13% afirmaram correta e 28,13% totalmente correta. Estes valores indicam que a
seleção está sendo realizada de forma eficiente, buscando inserir profissionais que
tenham capacidade de transmitir de forma eficiente os novos conhecimentos para os
servidores, ou seja, os cursos têm conseguido desta forma alcançar os objetivos
propostos.
A última pergunta analisou se as ações da Escola de Administração Pública
concorreram para desenvolvimento pessoal e profissional dos ex-alunos, onde
37,50% afirmaram correta e 34,38% totalmente correta. Estes índices ressaltam a
importância e eficiência da presença da Escola de Administração Pública, devendo
desta forma ser estimulada a manter seu padrão e a buscar oferecer os
conhecimentos necessários e atualizados, conseguindo desta forma refletir num
atendimento mais eficiente junto à população. 28,13% respondeu que ainda
apresenta falhas e deve se ater em resolvê-las visando melhorar sua imagem
perante os seus clientes. Podemos identificar esse índice como significativo
proporcionalmente aos demais, que no caso classificaram como mais ou menos
verdadeira.
99
TABELA 5 - Situação da efetividade da Escola e Pote ncial de Utilização dos
conhecimentos adquiridos pelos ex-alunos.
QUESTÕES 1 Totalmente Errada
2 Errada
3 Mais ou menos
verdadeira
4 Correta
5 Totalmente correta
1. O conteúdo abordado nos cursos ministrados pela Escola de Administração Pública contribuíram para minha prática cotidiana.
N % 0 0.00
N % 0 0.00
N % 8 25.00
N % 18 56.25
N % 6 18.75
2. A matriz curricular dos cursos ofertados pela Escola de Administração Pública estavam adequadas às necessidades institucionais.
N % 0 0.00
N % 0 0.00
N % 4 12.50
N % 20 62.50
N % 8 25.00
3. A infra-estrutura da Escola de Administração estava em conformidade com as necessidades do Curso.
N % 0 0.00
N % 3 9.38
N % 11 34.38
N % 14 43.75
N % 4 12.50
4. Os professores da Escola de Administração apresentavam domínio do conhecimento das disciplinas ministradas.
N % 0 0.00
N % 0 0.00
N % 5 15.63
N % 17 53.13
N % 10 31.25
5. Os professores da Escola de Administração apresentavam didática ao ministrar as disciplinas.
N % 0 0.00
N % 0 0.00
N % 6 18.75
N % 17 53.13
N % 9 28.13
6. As ações da Escola de Administração Pública concorreram para o meu desenvolvimento pessoal e profissional.
N % 0 0.00
N % 0 0.00
N % 9 28.13
N % 12 37.50
N % 11 34.38
O Gráfico 14 permite visualizar pelas respostas dos ex-alunos, em termos de
desempenho, que a Escola de Administração Pública vem conseguindo atingir as
100
exigências solicitadas, havendo predominância de respostas entre correta e
totalmente correta nas ações desenvolvidas pela Escola.
GRÁFICO 14 - Levantamento de opiniões dos ex-alunos
Quanto às ações realizadas pela Escola de Administração Pública que mais
contribuíram para o desenvolvimento pessoal e profissional, diante dos dados
levantados, ficou evidente que as atividades de maior relevância para os ex-alunos
foram os cursos e palestras que focaram diretamente nas suas áreas fins. Porém,
não menos importante foi relatado que as palestras e cursos na temática ‘qualidade
de vida’ contribuíram para despertar e motivar essa busca, “aumentando assim
minhas expectativas de um futuro melhor”, conforme citado por um ex-aluno. Foi
identificado um relato, que cabe aqui destacar sobre a dificuldade do acesso às
informações sobre os cursos. Muitos citaram que só ficam sabendo dos cursos
quando os mesmos já estão sendo finalizados, não tendo chance de outra
oportunidade. Estes comentários servirão como base para melhorar o sistema de
divulgação da Escola de Administração Pública, já que objetiva estar sempre em
101
consonância com as necessidades dos servidores. É importante também para
mostrar que falhas existem, mas como a Escola deseja manter seu padrão de
excelência, serão buscadas soluções para corrigir com rapidez este problema. Nos
comentários realizados pelos gestores, não foi identificado esse fato, o que induz à
necessidade de se estimular com maior freqüência um feedback entre os mesmos
e seu grupo de trabalho.
Quanto às expectativas dos ex-alunos que participaram das ações realizadas
pela Escola de Administração evidenciaram-se perspectivas que direcionam para
outros cursos de pós-graduação, principalmente mestrados nas áreas de
Administração, Saúde e Planejamento, mais enfatizam ser de sua vontade que os
cursos foquem em áreas que correspondam aos seus perfis profissionais. E ainda
que seja extensivo e oportunizado a todos os servidores públicos. Foi apresentada
a sugestão de que os processos seletivos sejam abertos, contemplando todos os
servidores interessados. Essa sugestão, no momento, ainda não pode ser atendida
é um procedimento que demanda uma infra-estrutura maior e se adotado de
imediato, causaria declínio na oferta e qualidade dos treinamentos. Mas merece
uma discussão mais ampla. Existem também as sugestões dos ex-alunos, quanto a
perspectiva de participarem de cursos técnicos que possam contribuir no
aperfeiçoamento das áreas mais técnicas como: licitação, enfermagem,
contabilidade e bioquímica. É constatado ainda, que os ex-alunos aguardam a
possibilidades de participarem de mais palestras, seminários e workshop.
Por fim, no levantamento de opinião dos ex-alunos ficou explícita a
perspectiva de estudarem na Escola de Administração, através de cursos na
modalidade de Educação à Distância (EAD), enfatizado pela comodidade de
estudar no próprio local de trabalho ou de fazerem seus próprios horários, o que
pode justificar o aumento de cursos e maior abrangência de servidores.
Aparecem também manifestações quanto à divulgação ineficiente das ações
da Escola, devendo-se adotar formas alternativas que permitam alcançar um
número muito maior de interessados e também pressionar os gestores ou as
pessoas responsáveis em cada secretaria a apoiar este processo.
Nos questionários aplicados aos atuais alunos, obteve-se em relação à
possibilidade de aplicação no cotidiano do conteúdo ministrado nos cursos pela
102
Escola, um total de 56,72% afirmou estar totalmente correta e 43,28% correta.
Indicando que a programação está atendendo, de forma eficiente, a aquisição de
conhecimentos novos realmente aplicáveis, ou seja, o tempo utilizado está sendo
adequado para transmitir informações necessárias para a atuação diária dos
diferentes grupos de servidores, sendo que em relação aos ex-alunos a
porcentagem de totalmente correta foi maior, devido possivelmente a ainda não
estarem aplicando os novos conhecimentos, mas por possuírem uma grande
expectativa de os utilizarem no dia-a-dia.
Sobre a adequação da matriz curricular dos cursos ofertados pela Escola as
necessidades institucionais; 49,25% afirmaram ser correta e 41,79% totalmente
correta e apenas 8,96% mais ou menos verdadeira. Isso demonstra que o
planejamento das matrizes está sendo realizado à atender aos anseios dos
servidores, completando as lacunas existentes e que desejam preencher.
Verificou na terceira pergunta que, 55,22% afirmaram que a infra-estrutura da
Escola de Administração atende de forma correta as necessidades do Curso,
25,37% totalmente correta e 19,40% mais ou menos verdadeira. Desta forma, os
atuais alunos divergem dos ex-alunos, considerando que a infra-estrutura
apresentada estava dentro das expectativas e necessidades dos servidores, porém
a porcentagem de 19,40% ainda pode ser considerada que devam ser realizadas
melhorias.
A quarta pergunta revelou que os professores da Escola de Administração
dominam o conhecimento das disciplinas ministradas com base em 56,72%
afirmando correta e 26,87%, totalmente correta, demonstrando que o processo de
escolha em termos de conhecimento acadêmico tem sido eficiente, ao atender mais
de 93% dos entrevistados, porém há uma parcela de 16,42% que não foi
completamente satisfeita, talvez por necessitar de técnicas que não pertenciam ao
domínio do professor, e que devam ser pesquisadas de forma mais profunda para
verificar como podem ser atendidas.
Quanto a didática dos professores ao ministrar as disciplinas, na quinta
pergunta observa-se que 64,18% afirmaram correta e 26,87% totalmente correta.
Estes índices indicam que a didática empregada agradou mais de 90% dos
entrevistados, conseguindo com isso assimilar melhor a teoria que se desejou
103
transmitir. Os 8,96% podem ter apresentado dificuldades em seu aprendizado por
alguma característica pessoal que deve ser discutida de forma individualizada.
Sobre o fato se as ações da Escola de Administração Pública contribuem
para o desenvolvimento pessoal e profissional dos alunos, 68,66% afirmaram
totalmente correta, 29,85% correta e 1,49% mais ou menos verdadeira. Ou seja, as
ações da Escola de Administração Pública estão sendo devidamente selecionadas
de forma a atender aos anseios dos servidores públicos, com informações que
realmente apresentam utilização prática e permitem o desenvolvimento pessoal.
TABELA 6 - Situação da efetividade da Escola e pote ncial de utilização dos
conhecimentos adquiridos pelos alunos.
QUESTÕES
1 Totalmente
Errada
2 Errada
3 Mais ou menos
verdadeira
4 Correta
5 Totalmente correta
1. O conteúdo abordado nos cursos ministrados pela Escola de Administração Pública tem contribuído para minha prática cotidiana.
N % 0 0.00
N % 0 0.00
N % 0 0.00
N % 29 43.28
N % 38 56.72
2. A matriz curricular dos cursos ofertados pela Escola de Administração Pública estão adequadas as necessidades institucionais.
N % 0 0.00
N % 0 0.00
N % 6 8.96
N % 33 49.25
N % 28 41.79
3 A infra-estrutura da Escola de Administração esta em conformidade com as necessidades do Curso.
N % 0 0.00
N % 0 0.00
N % 13 19.40
N % 37 55.22
N % 17 25.37
4. Os professores da Escola de Administração dominam o conhecimento das disciplinas ministradas.
N % 0 0.00
N % 0 0.00
N % 11 16.42
N % 38 56.72
N % 18 26.87
5. Os professores da Escola de Administração têm didática e sabem ministrar as disciplinas.
N % 0 0.00
N % 0 0.00
N % 6 8.96
N % 43 64.18
N % 18 26.87
104
6. As ações da Escola de Administração Pública contribuem para o meu desenvolvimento pessoal e profissional.
N % 0 0.00
N % 0 0.00
N % 1 1.49
N % 20 29.85
N % 46 68.66
O gráfico 15 permite visualizar as respostas dos alunos em termos de
desempenho que a Escola de Administração Pública vem conseguindo atingir ante
exigências a ela demandadas, havendo maioria das respostas compreendidas entre
correta e totalmente correta em suas ações.
GRÁFICO 15 – LEVANTAMENTO DE OPINIÕES DOS ALUNOS
E desses esses alunos 95,89% afirmaram que a Escola oportuniza adquirir
conhecimentos e desenvolvê-los pessoal e profissionalmente, destacando que os
cursos oferecidos pela Escola foi o que mais contribuiu para seu desenvolvimento
pessoal e profissional nas diversas áreas em que atuam, em todos os âmbitos, de
nível médio ao mestrado.
105
No que tange às expectativas de ações de desenvolvimento que possam ser
promovidas pela Escola, novamente são mencionados com maior ênfase, ao lado de
maior oportunidade de vagas e maior leque de opção, os cursos de especialização e
mestrado. Além disso, ficou evidenciada a expectativa dos alunos em participar de
seu desenvolvimento profissional e pessoal através da educação à distância.
Quanto às sugestões de ampliação, os alunos insistem no aumento do
número de vagas oferecidas pela Escola para melhor acompanhar o
desenvolvimento pessoal e profissional do servidor público. Também se discute
aqui, a especial atenção aos cursos que acompanhem as demandas de Governo.
No que tange às sugestões de melhoria os alunos frisaram a importância da
maior divulgação da Escola e de suas ações, até mesmo da educação à distância,
pois muitos quando se interessam já se esgotaram as vagas ou os cursos já foram
ministrados.
106
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As diversas discussões suscitadas neste trabalho sobre a experiência da
Escola de Administração Pública, com a incorporação de muitos de novos princípios
da Administração Pública revelaram que as relações sociedade x poder público
foram claramente alteradas e permitiram que a Escola de Administração Pública,
atuasse direcionada por novos olhares e estratégias, tornando o serviço público
mais comprometido com os reais interesses da sociedade amapaense.
Um dos pontos altos para definição desse novo cenário foi a criação das
Escolas de Governo, distribuídas em várias unidades federadas, com a
responsabilidade de disponibilizar aos agentes públicos possibilidades concretas de
crescimento pessoal e profissional que os levasse a uma atuação crítica, analítica e
estratégica no seu fazer.
A experiência do Estado do Amapá com a criação da Escola de
Administração Pública, a partir da reengenharia de seu modelo de gestão, além de
enfatizar o relacionamento entre os setores e a integração das ações de Governo,
proporcionou um avanço significativo de idéias em busca de um serviço público
dinâmico, interativo e participativo, onde seus agentes aperfeiçoam conhecimentos,
saberes e experiências na perspectiva de avançar continuamente para atingir um
maior desenvolvimento social.
O poder público que conta com um órgão estratégico responsável por cuidar
do desenvolvimento de competências técnicas e humanas de seus colaboradores,
se organiza para proporcionar aos cidadãos políticas públicas voltadas aos reais
interesses da sociedade.
O desenrolar deste estudo mostra uma organização pública que desde sua
criação se preocupa em alinhar as estratégias governamentais a sistemas eficientes;
pensa estrategicamente em desenvolvimento e se propõe em estabelecer parceria
com o próprio servidor e, especialmente, uniformiza a gestão do desenvolvimento do
servidor quando afunila a integração das ações de capacitação dos órgãos públicos
estaduais ao interesse profissional desse servidor. E mostra que valorizar os
saberes dos servidores, construídos na prática, é um aspecto a ser priorizado,
107
levando em conta sua experiência, convidando-os a contribuir com idéias para sua
própria formação.
Nesse sentido, a Escola de Administração Pública do Amapá indica sua
trajetória em seus seis (6) anos de existência pautada em focos estratégicos e
projetos direcionados aos servidores públicos, como principal agente de mudanças
na gestão. Para atingir esse objetivo, a Escola tem criado oportunidades de
aproximar o servidor de novas aprendizagens, incentivando-o a participar ativamente
das ações de desenvolvimento e de projetos de valorização pessoal em busca de
elevar sua auto-estima e de humanizar o desempenho de suas atividades, o que a
remete ao objetivo de sua criação: “preparar os servidores para o desempenho de
qualidade na gestão pública”.
Esse novo perfil de servidor público se faz necessário para que a atuação do
Estado frente às demandas crescentes e contínuas possam ser melhor analisadas e
enfrentadas. Às Secretarias de Governo cabe avaliar continuamente os reflexos dos
programas de capacitação, para rever aspectos positivos e negativos que possam
ser repensados para contribuir para a formulação dos projetos que serão revertidos
na melhoria da prática no serviço público.
Essa nova forma de lidar com o desenvolvimento dos servidores do Estado
permitiram em princípio à gestão pública, dar os primeiros passos em direção à
melhoria do serviço público ao incutir nos servidores o desejo de caminharem juntos.
É nessa perspectiva que a gestão pública ao aprimorar competências, desenvolver
conhecimentos e habilidades em busca de resultados positivos contribui
estrategicamente para a valorização do maior patrimônio de um estado: seus
servidores.
Ao se organizar e oportunizar o desenvolvimento aos servidores públicos
estaduais, a Escola de Administração Pública tem-se apresentado como um órgão
dinâmico, modificando-se conforme as necessidades de atualização dos servidores
públicos, acompanhando as mudanças ocorridas no âmbito da gestão
governamental. O estudo mostra que os cursos ofertados conseguem atingir os
objetivos propostos pela Escola. Ao criar os cursos de pós-graduação lato e stricto
Sensu, a Escola foi além do que era esperado; ampliou a qualificação profissional
dos servidores estaduais que buscam, continuamente, novos conhecimentos
108
demonstrando seu esforço para uma atuação mais adequada à nova realidade e
exigências da sociedade.
A pesquisa revela indicativos de que os gestores, alunos e os ex-alunos,
buscam adquirir novos conhecimentos de forma constante, demonstrando que os
servidores públicos do Amapá estão se inserindo no novo padrão exigido pela
sociedade. Outro fato a considerar é que a faixa etária dos servidores permite
estimar que existe a possibilidade de formação a longo prazo, gerando grupos
altamente capacitados e que venham a melhorar em muito o sistema
governamental. Existe uma ansiedade por qualificação demonstrado nos
comentários pelos servidores que devem ser considerados para qualquer
reestruturação que for realizada junto a Escola, permitindo que haja um aumento no
quantitativo de vagas e maior diversidade de oferta de cursos.
Os questionários serão utilizados como instrumentos de melhoria dos
processos da Escola, por representarem um universo de servidores que demandam
determinados produtos que devem ser prontamente atendidos pela Escola.
Por fim, a Escola de Administração Pública do Amapá ao se aproximar cada
vez mais dos servidores e de suas necessidades de desenvolvimento vem
quebrando paradigmas e escreve, estrategicamente, através da execução de suas
ações, sua história na educação e desenvolvimento do servidor público estadual.
Também justifica, no cotidiano do seu trabalho, não só a finalidade de sua criação,
mas principalmente seu grande potencial para crescer institucionalmente em direção
ao alcance da sua visão de futuro, que é tornar-se referência na formação e
desenvolvimento do servidor público do Estado o que vem a contribuir,
verdadeiramente, para o aumento da credibilidade da população no poder público.
Não houve a pretensão, com a realização deste estudo, de ratificar o trabalho
que vem sendo desenvolvido pela Escola de Administração Pública do Amapá, mas
de analisar criticamente seu desempenho e dar a necessária visibilidade aos
resultados alcançados até então, abrindo possibilidades de discussão das
estratégias de formação e desenvolvimento como essenciais para a geração de
políticas públicas responsáveis. Assim, os pontos principais destacados, devem
servir de referência e reflexão para o entendimento de que todo o aporte físico e
financeiro, dado a esta Escola de Governo, se configure, não como uma questão
109
de custo e sim de investimento seguro para sua cristalização como Uma Escola
para o Servidor que possa assegurar o crescimento do capital intelectual dos
servidores. São eles que enfrentam e enfrentarão as diversidades do mundo atual,
cada vez mais exigente em termos de demandas sociais.
110
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PACHECO, Regina Silva. Escolas de Governo como centros de excelência em gestão pública: a perspectiva da ENAP – Brasil. In: Revista do Serviço Público . v.53, n.1, jan./abr. Brasília, 2002.
PACHECO, Regina Silva. Escolas de Governo: tendências e desafios. In: Revista do Serviço Públicon v. 51, n. 2, abr/jun. Brasília, 2000.
113
PEREIRA, Bresser. Luiz Carlos ; SPINK, Peter. (Org.). Reforma do Estado e administração pública gerencial. 3. ed., Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1999.
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RIBEIRO, G. M. Remuneração variável. In: Revista Parceria em Qualidade .v. 5, n. 21, p. 40-41. Rio de Janeiro, 1997.
RIVERO, J. Jean. Direito administrativo. Trad. Rogério Ehrhardt Soares. 8. ed. Coimbra: Almedina, 1998.
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114
ZOUAIN, Deborah Moraes. Escolas de Governo e Escola de serviço público: limites e problemas. In: Estudo de caso da FESP/RJ e FUNDAP/SP . Outubro de 2003.
115
APÊNDICES
116
APÊNDICE 1- Questionário gestor
GOVERNO DO ESTADO DO AMAPÁ ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO AMAPÁ
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ – UECE
Coordenação de Pós-Graduação
Curso de Mestrado em Planejamento e Políticas Públi cas
QUESTIONÁRIO - GESTOR
Prezado gestor,
Você foi selecionado para participar desta pesquisa sobre “desenvolvimento do servidor público”. A pesquisa será a base da dissertação do Curso de Mestrado, de responsabilidade desta aluna, Maria Goreth da Silva e Sousa. Por este motivo, solicito especial atenção ao responder as questões apresentadas a seguir. Esclareço que suas respostas serão tratadas de maneira coletiva, sem identificação.
Desde já agradeço sua disposição e colaboração.
INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO
Para responder ao questionário você deverá seguir as seguintes instruções:
• Faça uma leitura inicial de todo o questionário.
• Após a leitura inicial, preencha os campos relativos ao item I - Perfil do Gestor, anotando um “X” nos locais que identifiquem a sua situação. Favor escrever a formação superior no campo específico.
• Conforme pode ser notado, as informações solicitadas no item I não identificam o gestor e servirão apenas para melhor qualificar os dados da pesquisa. Deste modo, o gestor deverá ficar à vontade para expressar sua opinião de maneira livre e espontânea, sobre a real situação do que for perguntado.
• Preenchidos os campos do item I, registre sua opinião e informações relativas ao item II – Levantamento de Opinião.
• Você terá um limite de 500 caracteres para registrar sua opinião. O importante é que você possa expressar com fidedignidade as observações sobre a Escola e suas ações de desenvolvimento.
• Após preenchimento do questionário, clik no ícone “enviar questionário”.
• Obrigada por sua participação, ela será muito importante para melhoria das atividades da Escola de Administração Pública e do desenvolvimento do servidor público do Estado.
117
I – Perfil do Gestor
a) Grau de Instrução
� 2º Grau � Superior Incompleto � Superior* Pós-Graduação
� Especialização
� Mestrado
� Doutorado
* Se Superior, indicar área: (Área – Ex. Engenharia, Administração, Pedagogia etc.)
b) Cargo(*)
� Efetivo de Nível Médio � Efetivo de Nível Superior � Cargo Comissionado
� Outro
(*) Caso você seja efetivo e ocupe cargo comissionado, favor colocar um “X” em ambos os quadros.
c) Tempo de Serviço Público (anos)
� Menos de 5 anos � De 6 a 15 anos � De 16 a 25 anos � Mais de 25 anos
d) Idade (anos)
� Até 25 � De 26 a 35 � De 36 a 45 � De 46 a 55 � Acima de 55
118
II – LEVANTAMENTO DE OPINIÃO
A seguir você encontrará um conjunto de questões que procuram levantar informações sobre a temática ‘desenvolvimento dos servidores’.
Os quesitos de avaliação estão redigidos na forma de afirmativas. Você deve pontuá-las conforme sejam mais ou menos verdadeiras, exatas e apropriadas, numa escala de um mínimo de1 a um máximo de 5.
RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE - Procure se basear, apenas, em sua experiência prática e na sua percepção sobre as iniciativas da Escola em promover as ações de desenvolvimento de que você tenha tido conhecimento ou de que seus colaboradores tenham participado.
QUESTÕES
1
Totalmente
errada
2
errada
3
Mais ou menos
verdadeira
4
correta
5
Totalmente correta
Conheço as principais características que deve ter um
bom servidor público do Amapá.
Tenho conhecimento do que foi demandado pelo
governo do Estado do Amapá à Escola de
Administração Pública.
Conheço o que vem sendo implementado pela Escola
de Administração Pública.
As ações desenvolvidas pela Escola de Administração
Pública proporcionaram melhor qualidade dos
serviços públicos.
As ações de desenvolvimento realizadas pela Escola,
especificamente para a instituição que dirijo, estão
concorrendo para melhorar os resultados.
Após participação em evento de aprendizagem
promovido pela Escola, o meu colaborador
apresentou atitudes e comportamentos positivos.
Apresente sugestões que possam contribuir para
melhoria dos eventos de aprendizagem promovidos
pela Escola de Administração.
Apresente demandas e expectativas em relação as
ações de desenvolvimento promovidas pela Escola de
Administração
APÊNDICE 2 - Questionário aluno
GOVERNO DO ESTADO DO AMAPÁ ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO AMAPÁ
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ – UECE
Coordenação de Pós-Graduação
Curso de Mestrado em Planejamento e Políticas Públi cas
QUESTIONÁRIO - ALUNO
Você foi selecionado para participar de uma pesquisa sobre “desenvolvimento do servidor público”. A pesquisa vai dar suporte à dissertação do Curso de Mestrado, de responsabilidade desta aluna, Maria Goreth da Silva e Sousa. Por este motivo, solicito especial atenção ao responder as questões apresentadas a seguir. Esclareço que suas respostas serão tratadas de maneira coletiva, sem identificação.
Desde já agradecemos sua disposição e colaboração.
INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO
Para responder ao questionário você deverá seguir as seguintes instruções:
• Faça uma leitura inicial de todo o questionário.
• Após a leitura inicial, preencha os campos relativos ao item I. Perfil do Servidor, anotando um “X” nos locais que identifiquem sua situação. Favor escrever a formação superior no campo específico.
• Conforme pode ser notado, as informações solicitadas no item I não identificam o servidor e servirão apenas para melhor qualificar os dados da pesquisa. Deste modo, o servidor deverá ficar à vontade para expressar sua opinião de maneira livre e espontânea, sobre a real situação do que for perguntado.
• Preenchidos os campos do item I, registre sua opinião e informações relativas ao item II – Levantamento de Opinião.
• Você terá um limite de 500 caracteres para registrar sua opinião. O importante é que você possa expressar com fidedignidade as observações sobre a Escola e sobre as ações de desenvolvimento que executa.
• Após preenchimento do questionário, clik no ícone “enviar questionário”.
• Obrigada por sua participação, ela será muito importante para a melhoria das atividades da Escola de Administração Pública e para aperfeiçoamento das ações de desenvolvimento do servidor público do Estado
I – Perfil do Servidor
e) Grau de Instrução
� 2º Grau � Superior Incompleto � Superior* Pós-Graduação
� Especialização
� Mestrado
� Doutorado
* Se Superior, indicar área: (Área – Ex. Engenharia, Administração, Pedagogia etc.)
f) Cargo(*)
� Efetivo de Nível Médio � Efetivo de Nível Superior � Cargo Comissionado
� Outro
(*) Caso você seja efetivo e ocupe cargo comissionado, favor coloca um “X” em ambos os quadros.
g) Tempo de Serviço Público (anos)
� Menos de 5 anos � De 6 a 15 anos � De 16 a 25 anos � Mais de 25 anos
h) Idade (anos)
� Até 25 � De 26 a 35 � De 36 a 45 � De 46 a 55 � Acima de 55
i) Curso que esteja participando
Nome do Curso ______________________________________________
II – LEVANTAMENTO DE OPINIÃO
Em seguida você encontrará um conjunto de questões que procuram levantar informações sobre o tema ‘desenvolvimento dos servidores’.
Os quesitos de avaliação estão redigidos na forma de afirmativas. Você deve pontuá-las conforme sejam mais ou menos verdadeiras, exatas e apropriadas, numa escala de um mínimo de1 a um
máximo de 5.
RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE - Procure se basear, apenas, em sua experiência prática e na sua percepção sobre as iniciativas da Escola em promover as ações de desenvolvimento de que você tenha participado.
QUESTÕES
1
Totalmente
errada
2
errada
3
Mais ou
menos
verdadeira
4
correta
5
Totalmente
correta
O conteúdo abordado nos cursos ministrados pela
Escola de Administração Pública tem contribuído
para minha prática cotidiana.
A matriz curricular dos cursos ofertados pela Escola
de Administração Pública estão adequadas as
necessidades institucionais.
A infra-estrutura da Escola de Administração esta
em conformidade com as necessidades do Curso.
Os professores da Escola de Administração
dominam o conhecimento das disciplinas
ministradas.
Os professores da Escola de Administração têm
didática e sabem ministrar as disciplinas.
As ações da Escola de Administração Pública
contribuem para o meu desenvolvimento pessoal e
profissional.
Relacione que ações realizadas pela Escola de Administração Pública que mais contribuem para o seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Relacione expectativas de ações de desenvolvimento que podem ser promovidas pela Escola de Administração.
Relacione sugestões para melhorar, ou ampliar, as ações de desenvolvimento que vêm sendo realizadas pela Escola de Administração Pública.
APÊNDICE 3 – Questionário ex-aluno
GOVERNO DO ESTADO DO AMAPÁ ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO AMAPÁ
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ – UECE
Coordenação de Pós-Graduação
Curso de Mestrado em Planejamento e Políticas Públi cas
QUESTIONÁRIO EX-ALUNO
Você foi selecionado para participar de uma pesquisa sobre “desenvolvimento do servidor público”. A pesquisa vai dar suporte à dissertação do Curso de Mestrado, de responsabilidade da aluna Maria Goreth da Silva e Sousa. Por este motivo, solicitamos especial atenção ao responder as questões apresentadas a seguir. Esclarecemos que suas respostas serão tratadas de maneira coletiva, sem identificação.
Desde já agradecemos sua disposição e colaboração.
INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO
Para responder ao questionário você deverá seguir as seguintes instruções:
• Faça uma leitura inicial de todo o questionário.
• Após a leitura inicial, preencha os campos relativos ao item I. Perfil do Servidor, anotando um “X” nos locais que identifiquem sua situação. Favor escrever a formação superior no campo específico.
• Conforme pode ser notado, as informações solicitadas no item I não identificam o servidor e servirão apenas para melhor qualificar os dados da pesquisa. Deste modo, o servidor deverá ficar à vontade para expressar sua opinião de maneira livre e espontânea, sobre a real situação do que for perguntado.
• Preenchidos os campos do item I, registre sua opinião e informações relativas ao item II – Levantamento de Opinião.
• Você terá um limite de 500 caracteres para registrar sua opinião, pois o importante é que você possa expressar com fidedignidade as observações sobre a Escola e suas ações de desenvolvimento.
• Após preenchimento do questionário, clik no ícone “enviar questionário”.
• Obrigada por sua participação, ela será muito importante para a melhoria das atividades da Escola de Administração Pública e do desenvolvimento do servidor público do Estado.
I – Perfil do Servidor
j) Grau de Instrução
� 2º Grau � Superior Incompleto � Superior* Pós-Graduação
� Especialização
� Mestrado
� Doutorado
* Se Superior, indicar área: (Área – Ex. Engenharia, Administração, Pedagogia etc.)
k) Cargo(*)
� Efetivo de Nível Médio � Efetivo de Nível Superior � Cargo Comissionado
� Outro
(*) Caso você seja efetivo e ocupe cargo comissionado, favor coloca um “X” em ambos os quadros.
l) Tempo de Serviço Público (anos)
� Menos de 5 anos � De 6 a 15 anos � De 16 a 25 anos � Mais de 25 anos
m) Idade (anos)
� Até 25 � De 26 a 35 � De 36 a 45 � De 46 a 55 � Acima de 55
n) Relação dos eventos de desenvolvimento promovido s pela Escola que tenha
participado:
II – LEVANTAMENTO DE OPINIÃO
Em seguida você encontrará um conjunto de questões que procuram levantar informações sobre o tema ‘desenvolvimento dos servidores’.
Os quesitos de avaliação estão redigidos na forma de afirmativas. Você deve pontuá-las conforme sejam mais ou menos verdadeiras, exatas e apropriadas, numa escala de um mínimo de1 a um máximo de 5.
RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE - Procure se basear apenas em sua experiência prática e na sua percepção sobre as iniciativas da Escola em promover as ações de desenvolvimento de que você tenha tido conhecimento ou de que tenha participado.
QUESTÕES
1
Totalmente
errada
2
errada
3
Mais ou
menos
verdadeira
4
correta
5
Totalmente
correta
O conteúdo abordado nos cursos ministrados pela
Escola de Administração Pública contribuíram para
minha prática cotidiana.
A matriz curricular dos cursos ofertados pela Escola
de Administração Pública estavam adequadas às
necessidades institucionais.
A infra-estrutura da Escola de Administração estava
em conformidade com as necessidades do Curso.
Os professores da Escola de Administração
apresentavam domínio do conhecimento das
disciplinas ministradas.
Os professores da Escola de Administração
apresentavam didática ao ministrar as disciplinas.
As ações da Escola de Administração Pública
concorreram para o meu desenvolvimento pessoal e
profissional.
Relacione que ações da Escola de Administração Pública mais contribuíram para o seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Relacione expectativas de ações de desenvolvimento que podem ser promovidas pela Escola de Administração.
Relacione sugestões para melhorar, ou ampliar, as ações de desenvolvimento promovidas pela Escola de Administração Pública.
ANEXOS
ANEXO 1 - LEI N° 0811 DE 20 DE FEVEREIRO DE 2004
ORGANIZAÇÃO DO PODER EXECUTIVO DO ESTADO DO AMAPÁ
GOVERNO DO ESTADO DO AMAPÁ
LEI Nº 0811 DE 20 DE FEVEREIRO DE 2004
Dispõe sobre a Organização do Poder Executivo do Estado do Amapá, o seu Modelo de Gestão, cria as Secretarias Especiais de Desenvolvimento Setorial, Secretarias de Estado, Secretarias Extraordinárias, Órgãos Estratégicos, Órgãos Vinculados e Colegiados, cria o processo decisório compartilhado e altera a estrutura da Administração Estadual, cria e autoriza a Extinção de cargos de direção e Assessoramento superior e da outras providências
O GOVERNADOR DO ESTADO DO AMAPÁ,
Faço saber que a Assembléia Legislativa do Estado do Amapá aprovou e eu, nos termos do art. 107 da Constituição Estadual, sanciono a seguinte Lei:
TÍTULO I DA ADMINISTRAÇÃO ESTADUAL
CAPÍTULO I DO MODELO DE GESTÃO
Art. 1º O modelo de gestão gerencial do Poder Executivo, inspirado
na filosofia de participação e parceria com todos os segmentos da sociedade, tem como premissas básicas a ética na condução dos interesses públicos, a responsabilidade sobre todas as ações governamentais, gerando transparência e compromisso com o crescimento econômico e social, o equilíbrio ambiental e fiscal, a regionalização do desenvolvimento, a integração das ações para redução das desigualdades sócio-econômicas e espaciais e a solidariedade para buscar o bem-estar da população.
Art. 2º O Poder Executivo Estadual adotará processo decisório
compartilhado, por meio dos seguintes fóruns colegiados, objetivando o desenvolvimento com justiça social:
I -Comitê Estratégico do Governo Estadual; II -Comitês de Desenvolvimento Setorial:
a) Comitê de Desenvolvimento das Ações da Governadoria; b) Comitê de Desenvolvimento da Gestão Estadual; c) Comitê de Desenvolvimento da Infra-Estrutura; d) Comitê de Desenvolvimento Econômico; e) Comitê de Desenvolvimento Social; f) Comitê de Desenvolvimento da Defesa Social.
Art. 3º O Comitê Estratégico do Governo Estadual é composto pelo Governador, a quem compete a sua coordenação, Vice-Governador, Secretários Especiais de Desenvolvimento Setorial e outros auxiliares convidados e tem por competência subsidiar decisões sobre a visão de futuro do Estado do Amapá, a missão do Governo Estadual, os orientadores estratégicos de desenvolvimento, os macro-objetivos, as prioridades, validação das políticas, dos planos, dos programas e das ações de governo, executados por gestores e técnicos dos órgãos, visando o desenvolvimento com justiça social.
Art. 4º Os Comitês de Desenvolvimento Setorial são compostos pelos Secretários Especiais de Desenvolvimento Setorial, a quem compete as respectivas coordenações, e os titulares das Secretarias e órgãos que os integram ou, seus substitutos legais e têm por competência buscar a integração das instituições, das políticas públicas, dos programas e das ações governamentais.
CAPÍTULO II
DA ESTRUTURA DA ADMINISTRAÇÃO ESTADUAL
Art. 5º Para os fins desta Lei, a Administração Pública Estadual compreende os órgãos e as entidades que atuam na esfera do Poder Executivo, os quais visam atender às necessidades coletivas.
§ 1º O Poder Executivo tem a missão básica de conceber, implantar, avaliar e atuar corretivamente nas políticas públicas, nos planos, nos programas, nos projetos e nas ações, gerenciando esses processos por meio de indicadores de desempenho, de forma ordenada e fundamentada em princípios emanados da Constituição, das Leis e dos objetivos do governo, em estreita articulação com os demais Poderes e os outros níveis de Governo.
§ 2º As ações empreendidas pelo Poder Executivo, com a participação efetiva da comunidade, através das políticas de descentralização e parceria com seus diferentes segmentos organizados, devem propiciar a melhoria das condições sócio-econômicas e culturais da população do Estado.
Art. 6º O Poder Executivo é exercido pelo Governador, com o
apoio dos Secretários Especiais de Desenvolvimento Setorial do Estado do Amapá e seus auxiliares.
Parágrafo único. O Governador e os Secretários Especiais de Desenvolvimento Setorial e seus auxiliares exercem as atribuições de suas
competências constitucionais, legais e regulamentares, com o emprego dos órgãos e entidades que compõem a Administração Estadual, previstas nessa Lei.
SEÇÃO I ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DIRETA
Art. 7° A Administração Pública Direta constitui-se de órgãos e
unidades integrantes da estrutura hierárquica do Poder Executivo e compõe-se de:
I -Governadoria; II -Vice-Governadoria; III -Secretarias Especiais de Desenvolvimento Setorial; IV -Secretarias de Estado; V -Secretarias Extraordinárias; VI -Órgãos Estratégicos de Execução; VII -Órgãos Autônomos; VIII -Órgãos Colegiados.
Art. 8° As Secretarias Especiais de Desenvolvimento Setorial são órgãos do primeiro nível hierárquico para auxiliar diretamente o Governador na formulação, na avaliação e na reformulação das políticas, dos programas sócio-econômicos, de infra-estrutura, de gestão pública e para exercer a coordenação geral, a orientação normativa, procedendo ao acompanhamento e monitoramento das ações governamentais executadas pelas Secretarias de Estado e suas Vinculadas, Secretarias Extraordinárias e demais Órgãos, nas seguintes áreas de competência:
I -Secretaria Especial da Governadoria, Coordenação Política e Institucional do Estado do Amapá;
II -Secretaria Especial de Desenvolvimento da Gestão do Estado do Amapá;
III -Secretaria Especial de Desenvolvimento Econômico do Estado do Amapá;
IV -Secretaria Especial de Desenvolvimento Social do Estado do Amapá;
V -Secretaria Especial de Desenvolvimento da Defesa Social do Estado do Amapá;
VI -Secretaria Especial de Desenvolvimento da Infra-Estrutura do Estado do Amapá.
Art. 9º As Secretarias de Estado são responsáveis pela execução das políticas, dos programas e ações sócio-econômicos, de infra-estrutura, de gestão pública, procedendo ao acompanhamento e monitoramento da execução das ações governamentais pelas vinculadas, zelando pela sinergia e pela integração com os demais órgãos governamentais e pela parceria com órgãos internacionais, dos governos federal, estadual e municipal que tratem de assuntos inerentes às seguintes áreas de Competência:
I -Secretaria de Estado da Comunicação;
II -Secretaria de Estado do Planejamento, Orçamento e Tesouro; III -Secretaria de Estado da Administração; IV -Secretaria da Receita Estadual; V -Secretaria de Estado da Infra-Estrutura;
VI -Secretaria de Estado do Transporte; VII -Secretaria de Estado da Industria, Comércio e Mineração; VIII -Secretaria de Estado da Agricultura, Pesca, Floresta e do
Abastecimento; IX -Secretaria de Estado do Trabalho e Empreendedorismo; X -Secretaria de Estado do Turismo; XI -Secretaria de Estado de Desporto e Lazer; XII -Secretaria de Estado do Meio Ambiente; XIII -Secretaria de Estado da Educação; XIV -Secretaria de Estado da Saúde; XV -Secretaria de Estado da Inclusão e Mobilização Social; XVI -Secretaria de Estado da Ciência e da Tecnologia; XVII -Secretaria de Estado da Justiça e Segurança Pública.
Art. 10. As Secretarias Extraordinárias são responsáveis pela coordenação e elaboração de planos estaduais temáticos, avaliação e monitoramento da execução das ações do governo, promoção da sinergia e da integração entre os órgãos governamentais, dos órgãos internacionais, dos governos federal, estadual e municipal que tratem de assuntos inerentes aos seguintes temas de Competência:
I -Secretaria Extraordinária de Governo em Brasília; II -Secretaria Extraordinária de Políticas para os Afrodescendentes; III -Secretaria Extraordinária dos Povos Indígenas; IV -Secretaria Extraordinária de Políticas para a Juventude; V -Secretaria Extraordinária de Políticas para as Mulheres.
Art. 11. Órgãos estratégicos de execução são responsáveis pelo assessoramento interdisciplinar ao Governador e Secretários Especiais de Desenvolvimento Setorial e pela execução das políticas, dos programas e ações sócio-econômicos, de gestão pública, zelando pela integração com os demais órgãos governamentais e pela parceria com órgãos internacionais, dos governos federal, estadual e municipal que tratem de assuntos inerentes as seguintes áreas de Competência:
I -Gabinete do Governador; II -Assessoria Especial do Governador; III -Gabinete de Segurança Institucional; IV -Centro de Apoio à Coordenação Setorial; V -Administração Regional de Governo; VI -Defensoria Pública do Estado; VII – Auditoria-Geral do Estado; VIII – Ouvidoria-Geral do Estado; IX – Procuradoria-Geral do Estado; X -Polícia Civil do Estado do Amapá; XI -Corpo de Bombeiros; XII -Polícia Militar.
Art. 12. Órgãos Autônomos vinculam-se à Secretaria de Estado
onde estiver enquadrado o seu objetivo, finalidade ou atividade principal, com autonomia administrativa e financeira, mas sem personalidade jurídica própria, sendo responsáveis pelo assessoramento aos secretários, pela execução de políticas, de programas e ações sócio-econômicos, de infraestrutura, de gestão pública, zelando pela integração com os demais órgãos governamentais e pela parceria com órgãos internacionais, dos governos federal, estadual e municipal que tratem de assuntos inerentes às seguintes áreas de Competência:
I -Polícia Técnico-Científica; II -Departamento Estadual de Trânsito; III -Sistema Integrado de Atendimento ao Cidadão -“Super Fácil”.
Art. 13. Órgãos Colegiados são instituídos para cumprir funções normativas, consultivas, fiscalizadoras, revisoras ou de recursos, com a participação da sociedade, sempre que possível.
SEÇÃO II ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA INDIRETA
Art. 14. A Administração Pública Indireta compreende os serviços
instituídos para o aperfeiçoamento da ação executiva do Estado no desempenho de atividades de interesse público, de cunho econômico ou social, podendo constituir-se de:
I -A autarquia é órgão de prestação de serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica, patrimônio e receita própria, para executar atividades típicas da administração pública, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gestão administrativa e financeira descentralizada, tendo a administração estadual as seguintes entidades:
a) Agência de Desenvolvimento do Amapá; b) Escola de Administração Pública do Amapá; c) Rádio Difusora de Macapá; d) Centro de Gestão da Tecnologia da Informação do Estado; e) Junta Comercial do Amapá; f) Instituto de Desenvolvimento Rural do Estado do Amapá; g) Instituto de Terras do Estado do Amapá; h) Agência de Pesca do Amapá; i) Instituto de Pesquisas Científicas e Tecnológicas do Estado do
Amapá; j) Instituto de Hemoterapia e Hematologia do Amapá; l) Laboratório Central de Saúde Pública do Amapá; m) Instituto de Pesos e Medidas do Estado do Amapá; n) Instituto de Administração Penitenciária do Estado do Amapá; o) Agência Reguladora de Serviços Públicos Delegados do Estado
do Amapá; p) Instituto de Defesa do Consumidor do Estado do Amapá; q) Agência de Defesa e Inspeção Agropecuária do Estado do Amapá; r) Amapá Previdência – AMPREV.
II -A Empresa Pública é uma entidade de personalidade jurídica de direito privado, com patrimônio próprio e capital exclusivo do Estado, criada por Lei para a exploração de atividade econômica que o Governo seja obrigado a exercer por força de contingência administrativa, podendo revestir-se de qualquer das formas admitida em direito;
III -A Sociedade de Economia Mista é uma entidade de personalidade jurídica de direito privado, instituída por Lei e organizada por estatuto sob a forma de sociedade anônima, com patrimônio próprio, capital representado por ações de posse majoritária do Estado e fins declaradamente lucrativos, tendo a administração estadual os seguintes órgãos:
a) Agência de Fomento do Amapá; b) Companhia de Água e Esgoto do Amapá;
c) Companhia de Eletricidade do Amapá; d) Companhia de Gás do Amapá.
IV -A fundação é uma entidade de personalidade jurídica de direito privado, que integra a administração indireta, quando criada por lei com tal intenção, organizada por estatuto, com patrimônio e bens ligados a um determinado objetivo de utilidade pública e com capacidade de captar e reter, continuamente, recursos privados tendo a administração estadual os seguintes órgãos:
a) Fundação Estadual de Cultura do Amapá; b) Fundação da Criança e do Adolescente.
CAPÍTULO III DOS FÓRUNS DE DECISÃO SETORIAL E DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL BÁSICA
Art. 15. O Poder Executivo do Estado do Amapá terá a seguinte estrutura organizacional básica:
I -Governadoria: É composta pelo Governador que contará com o apoio dos seus auxiliares diretos, os Secretários Especiais de Desenvolvimento Setorial, os quais reunir-se-ão periodicamente para decidir no Comitê Estratégico do Governo Estadual sobre:
§ 1º Questões que envolvam mais de uma Secretaria Especial, acompanhar, monitorar e avaliar, de forma sistemática o desempenho do Governo Estadual, no cumprimento da missão e na consecução dos objetivos e metas previstas no Plano de Governo, Plano Plurianual, Lei Orçamentária Anual e demais instrumentos de planejamento;
§ 2º A correção dos rumos estratégicos do Estado, a promoção dos ajustes das políticas públicas, definição de novas estratégias de desenvolvimento, proposição de reformulação de programas, de projetos e ações estratégicas do governo, com foco no desenvolvimento econômico e social, com distribuição de renda, promoção e justiça social, modernização administrativa do Estado e na satisfação do cidadão;
§ 3º Cobrar a integração das Secretarias Especiais, das políticas, dos planos, dos programas, dos projetos e ações do Governo com base nos respectivos setores, propiciando o compartilhamento de idéias, informações e decisões.
II -Vice-Governadoria: a) Gabinete da Vice-Governadoria.
III -Secretaria Especial da Governadoria, Coordenação Política e Institucional do Estado do Amapá:
a) Secretaria de Estado da Comunicação; 1. Rádio Difusora de Macapá. b) Secretaria Extraordinária de
Governo em Brasília; c) Gabinete do Governador; d) Assessoria Especial do Governador; e) Gabinete da Segurança Institucional; f) Procuradoria-Geral do Estado.
Parágrafo único. O Comitê de Desenvolvimento das Ações da Governadoria é composto pelos titulares dos órgãos supracitados e coordenado pelo Secretário Especial, tendo por competência garantir o bom funcionamento da Governadoria, bem como promover a integração das instituições nos níveis
federal, estadual e municipal.
IV -Secretaria Especial de Desenvolvimento da Gestão do Estado do Amapá:
a) Secretaria de Estado do Planejamento, Orçamento e Tesouro: 1. Centro de Gestão da Tecnologia da Informação do Estado; 2. Agência de Desenvolvimento do Amapá.
b) Secretaria de Estado da Administração: 1. Escola de Administração Pública do Amapá; 2. Sistema Integrado de Atendimento ao Cidadão – “Super Fácil”; 3. Amapá Previdência.
c) Secretaria da Receita Estadual; d) Auditoria-Geral do Estado; e) Ouvidoria-Geral do Estado; f) Administração Regional de Governo; g) Centro de Apoio à Coordenação Setorial.
§ 1º O Comitê de Desenvolvimento da Gestão Estadual é
composto pelos titulares dos órgãos supracitados e coordenado pelo Secretário Especial, tendo por competência o aperfeiçoamento da gestão pública, a maximização dos resultados, a otimização da aplicação dos recursos públicos e o alcance de elevados níveis de excelência na prestação dos serviços, visando promover o desenvolvimento com justiça social, aumentando a satisfação da população.
§ 2º Ficam sob a coordenação do Comitê de Desenvolvimento da Gestão Estadual todas as atividades de planejamento, administração financeira e tributária, recursos humanos, tecnologia da informação, material, patrimônio, transportes, comunicação administrativa e serviços gerais, além de outras atividades auxiliares comuns a todos os órgãos da administração e os que necessitem de ação normativa e coordenação centralizadas.
§ 3º As unidades incumbidas das atividades de que trata o parágrafo anterior consideram-se integradas no sistema respectivo, sujeitas à orientação normativa, à supervisão técnica e à fiscalização específica da Secretaria Especial de Desenvolvimento da Gestão, sem prejuízo da subordinação hierárquica ao órgão em cuja estrutura administrativa estiverem integradas.
§ 4º Os gestores são responsáveis pelo fiel cumprimento das leis e regulamentos e pelo desempenho eficiente e coordenado de suas atividades.
§ 5º É dever dos responsáveis pelos diversos órgãos componentes do sistema atuar de modo a imprimir o máximo de rendimento e a reduzir os custos operacionais da Administração Estadual.
V -Secretaria Especial de Desenvolvimento da Infra-Estrutura do Estado do Amapá:
a) Secretaria de Estado da Infra-Estrutura: 1. Companhia de Água e Esgoto do Amapá; 2. Companhia de Eletricidade do Amapá; 3. Companhia de Gás do Amapá; 4. Departamento Estadual de Trânsito; 5. Agência Reguladora de Serviços Públicos Delegados do
Estado do Amapá.
b) Secretaria de Estado do Transporte.
Parágrafo único. O Comitê de Desenvolvimento da Infra-Estrutura do Estado é composto pelos titulares dos órgãos supracitados e coordenado pelo Secretário Especial, tendo por competência o fortalecimento da infraestrutura física com responsabilidade ambiental, objetivando a promoção do crescimento econômico com inclusão social, com base na comunicação, energia, transporte, saneamento básico, para dinamizar a economia, objetivando a redução das desigualdades econômicas, sociais e espaciais, assim como integrar o Estado regional e internacionalmente.
VI -Secretaria Especial de Desenvolvimento Econômico do Estado do Amapá:
a) Secretaria de Estado da Indústria, Comércio e Mineração: 1. Junta Comercial do Amapá; 2. Instituto de Pesos e Medidas do Estado do Amapá.
b) Secretaria de Estado da Agricultura, da Pesca, Floresta e do
Abastecimento: 1. Instituto de Desenvolvimento Rural do Estado do Amapá; 2. Instituto de Terras do Estado do Amapá; 3. Agência de Pesca do Amapá; 4. Agência de Defesa e Inspeção Agropecuária do Estado do Amapá.
c) Secretaria de Estado do Trabalho e Empreendedorismo: 1. Agência de Fomento do Amapá.
d) Secretaria de Estado da Ciência e da Tecnologia: 1. Instituto de Pesquisas Científicas e Tecnológicas do Estado
do Amapá.
e) Secretaria de Estado do Meio Ambiente;
f) Secretaria de Estado do Turismo.
Parágrafo único. O Comitê de Desenvolvimento Econômico é composto pelos titulares dos órgãos supracitados e coordenado pelo Secretário Especial, tendo por competência a promoção do crescimento econômico com inclusão social, com o fim de ter uma economia, moderna, dinâmica, competitiva e solidária, objetivando a redução das desigualdades sociais e espaciais.
VII -Secretaria Especial de Desenvolvimento Social do Estado do Amapá:
a) Secretaria de Estado da Educação: 1. Fundação Estadual de Cultura do Amapá.
b) Secretaria de Estado do Desporto e do Lazer; c) Secretaria de Estado da Saúde:
1. Instituto de Hemoterapia e Hematologia do Amapá; 2. Laboratório Central de Saúde Pública do Amapá.
d) Secretaria de Estado da Inclusão e Mobilização Social:
1. Fundação da Criança e do Adolescente.
e) Secretaria Extraordinária de Políticas para as Mulheres;
f) Secretaria Extraordinária de Políticas para a Juventude;
g) Secretaria Extraordinária de Políticas para os Afro-descendentes;
h) Secretaria Extraordinária dos Povos Indígenas;
i) Defensoria Pública do Estado.
Parágrafo único. O Comitê de Desenvolvimento Social é composto pelos titulares dos órgãos supracitados e coordenado pelo Secretário Especial, tendo por competência o aperfeiçoamento dos serviços prestados, o desenvolvimento do capital social pela elevação do nível de escolarização e profissionalização, objetivando elevar o nível de qualidade de vida e adotar medidas de inclusão e de justiça social, corrigindo as desigualdades sociais e espaciais.
VIII -Secretaria Especial de Desenvolvimento da Defesa Social do Estado do Amapá:
a) Secretaria de Estado da Justiça e Segurança Pública: 1. Instituto de Defesa do Consumidor do Estado do Amapá; 2. Instituto de Administração Penitenciária do Estado.
b) Polícia Militar;
c) Polícia Civil do Estado do Amapá;
d) Corpo de Bombeiros;
e) Polícia Técnico-Científica.
Parágrafo único. O Comitê de Desenvolvimento da Defesa Social é composto pelos titulares dos órgãos supracitados e coordenado pelo Secretário Especial, tendo por competência o aperfeiçoamento dos serviços de segurança e proteção social, objetivando o desenvolvimento do bem estar social, pela elevação do nível de segurança e de justiça prestados à população, elevando o nível de qualidade de vida, corrigindo as desigualdades sociais e espaciais.
Art. 16. A estrutura organizacional básica das Secretarias Especiais e de Estado e os demais órgãos do Estado compreende:
I -Nível de Direção Superior -representado pelos SecretáriosEspeciais, de Estado, Extraordinários e Órgãos Estratégicos de Execução, com funções relativas à liderança e à articulação institucional ampla do setor de atividades, consolidado pela Pasta, inclusive a representação e as relações intersecretariais e intragovernamentais;
II -Nível de Assessoramento -relativo às funções de apoio direto aos titulares dos órgãos nas suas responsabilidades;
III -Nível de Execução Programática -representado por unidades encarregadas das funções típicas da Secretaria, consubstanciadas em programas e projetos ou em missões de caráter permanente;
IV -Nível de Administração Sistêmica -representada por unidades setoriais concernentes aos sistemas estruturantes, com funções relativas às atividades de Planejamento e à prestação dos serviços necessáriosao
funcionamento do Órgão. Suas unidades podem situar-se nos níveis de assessoramento e de execução;
V -Nível de Administração Descentralizada -representada por entidades autárquicas, fundacionais, sociedades de economia mista e empresas públicas com organização fixada em lei e regulamentos próprios vinculadas às Secretarias de Estado, conforme previsto nesta Lei;
VI -Nível de Administração Desconcentrada -atividades cujas características exijam organização e funcionamento peculiares, dotadas de autonomia administrativa e financeira, com adequada flexibilidade de ação gerencial;
VII -Nível de Administração Regionalizada -representada pela coordenação e execução de atividades em determinados pólos regionais.
Art. 17. O Poder Executivo Estadual promoverá a administração regionalizada das atividades de administração específicas das Secretarias de Estado, no nível de execução ou prestação de serviços.
Art. 18. O detalhamento das estruturas dos Órgãos da
Administração Direta e Indireta obedece aos níveis hierárquicos, as nomenclaturas das unidades administrativas, as denominações dos cargos e funções e dos titulares correspondentes, conforme a classificação disposta em regulamento.
TÍTULO II DA COMPETÊNCIA DOS ÓRGÃOS
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL BÁSICA
CAPÍTULO I GOVERNADORIA
Art. 19. A Governadoria exerce as atribuições de sua
competências constitucionais, legais e regulamentares, com o auxílio dos órgãos e entidades mencionados a partir do Capítulo III.
CAPÍTULO II
VICE-GOVERNADORIA
SEÇÃO ÚNICA GABINETE DO VICE-GOVERNADOR
Art. 20. O Gabinete tem por competência assistir direta e
imediatamente ao Vice-Governador nas suas relações oficiais, recebendo, estudando, fazendo triagem e encaminhamento de documentos, bem como provendo os meios necessários ao funcionamento da Vice-Governadoria e outras atividades afins.
CAPÍTULO III DA SECRETARIA ESPECIAL DE GOVERNADORIA, COORDENAÇÃO
POLÍTICA E INSTITUCIONAL
Art. 21. A Secretaria Especial de Governadoria, Coordenação Política e Institucional tem por competência exercer a coordenação das secretarias e órgãos a ela subordinados, na formulação, implementação, avaliação e reformulação das políticas públicas, dos programas e das ações
relativas à comunicação, relações entre o governo e as instituições nos níveis federal, estadual e municipal, buscando a harmonia entre os poderes, a cooperação e o fortalecimento das relações comerciais com o Caribe, América do Norte e a Europa, assessoramento político, econômico, técnico e assuntos internacionais, dando suporte às decisões do Governador, com o fim de promover o desenvolvimento do Estado com justiça social.
SEÇÃO I
GABINETE DO GOVERNADOR
Art. 22. O Gabinete do Governador tem por competência prestar assistência ao Chefe do Poder Executivo no desempenho das suas funções, notadamente quanto ao trato de questões, providências e iniciativas atinentes ao desempenho de suas atribuições e prerrogativas, quanto à recepção, estudo, triagem e à transmissão de execução das ordens e determinações dele emanadas, à orientação normativa referente a todas as iniciativas de cerimonial público, agenda e coordenação de audiências e quaisquer outras missões ou atividades determinadas pelo Chefe do Poder Executivo.
SEÇÃO II GABINETE DE SEGURANÇA INSTITUCIONAL
Art. 23. Ao Gabinete de Segurança Institucional compete zelar
pela segurança institucional do Governo, coordenar as relações do Chefe do Governo com as autoridades militares, a segurança pessoal do Governador e do Vice-Governador, de seus familiares, do Palácio, das Residências Oficiais, do controle do serviço de transportes e outras atividades afins.
SEÇÃO III ASSESSORIA ESPECIAL DO GOVERNADOR
Art. 24. A Assessoria Especial do Governador tem por missão,
quando solicitado, prestar assessoramento direto ao Chefe do Poder Executivo em assuntos técnicos ou temas nos quais tenha interesse.
SEÇÃO IV SECRETARIA EXTRAORDINÁRIA DE GOVERNO EM BRASILIA
Art. 25. A Secretaria Extraordinária de Governo em Brasília tem a competência de coordenar e articular as ações de governo na Capital Federal e em outras unidades federadas, oferecer o apoio logístico ao Chefe do Poder Executivo Estadual, seus auxiliares e demais autoridades do Estado, representar administrativamente os órgãos do Poder Executivo do Estado, proceder à articulação com os órgãos federais, visando os interesses do governo e da sociedade, assim como auxiliar a captação de recursos junto ao governo federal e agências bilaterais, os investimentos privados, destinados ao Estado e outras atividades determinadas pelo Chefe do Poder Executivo.
SEÇÃO V SECRETARIA DE ESTADO DE COMUNICAÇÃO
Art. 26. A Secretaria de Estado de Comunicação tem a
competência de prestar assessoria de comunicação ao Governo, no âmbito interno e no relacionamento com imprensa, bem como a divulgação das ações governamentais, formular e executar políticas e diretrizes de comunicação do Governo do Estado, visando informar a opinião pública sobre serviços de interesse público, programas e projetos executados pelo Poder Executivo, assim como planejar, coordenar campanhas educativas voltadas para o pleno exercício da cidadania da população do Amapá.
SEÇÃO VI RÁDIO DIFUSORA DE MACAPÁ
Art. 27. A Rádio Difusora de Macapá tem por competência executar a política de comunicação de radiodifusão, de interesse do governo, para o Estado a fim de prestar serviços de interesse público e divulgar informações de todos os segmentos que se fizerem necessários para o desenvolvimento do Estado, assim como difundir programas culturais, jornalísticos, de natureza econômica e social, respeitadas as diretrizes da Secretaria de Comunicação.
SEÇÃO VII PROCURADORIA-GERAL DO ESTADO
Art. 28. A Procuradoria-Geral do Estado tem a competência de representar, em caráter exclusivo, o Estado, judicial e extra-judicialmente, cabendo-lhe a defesa de seus direitos e interesses nas áreas judicial e administrativa, exercendo, ainda, as atividades de consultoria e assessoramento jurídico do Poder Executivo.
Parágrafo único. Lei Complementar disporá sobre a organização e o funcionamento da Procuradoria-Geral do Estado e sobre o Estatuto dos Procuradores do Estado.
CAPÍTULO IV SECRETARIA ESPECIAL DE DESENVOLVIMENTO
DA GESTÃO DO ESTADO DO AMAPÁ
Art. 29. A Secretaria Especial de Desenvolvimento da Gestão Estadual tem por competência exercer a coordenação das secretarias e órgãos a ela subordinados, na formulação, implementação, avaliação e reformulação das políticas públicas, dos programas e das ações relativas, promover o aperfeiçoamento da gestão pública, a maximização dos resultados, a otimização da arrecadação e aplicação dos recursos públicos e o alcance de elevados níveis de excelência na prestação dos serviços, visando promover o desenvolvimento com justiça social, aumentando a satisfação da população, devendo coordenar a formulação, a implementação e a avaliação das políticas e programas, buscando a integração das ações governamentais.
SEÇÃO I SECRETARIA DE ESTADO DA ADMINISTRAÇÃO
Art. 30. A Secretaria de Estado da Administração tem por
competência a formulação de políticas e diretrizes no que concerne a Recursos Humanos, Material, Patrimônio, Serviços Gerais, Transportes Oficiais e Comunicação Administrativa, executar, coordenar, avaliar e controlar contratações corporativas de obras, bens e serviços, apoiar e supervisionar as atividades desenvolvidas pelas suas entidades vinculadas, executar as atividades de Imprensa Oficial e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO II
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO AMAPÁ
Art. 31. A Escola de Administração Pública do Amapá tem por competência planejar, executar, acompanhar, monitorar e avaliar a política de formação, qualificação, desenvolvimento de pessoal e valorização do servidor, no âmbito da administração direta e indireta, visando elevar o nível de escolarização, capacitação técnico-profissional e qualificação, melhorando a qualidade dos serviços prestados junto à população, pela inovação e pela melhoria contínua dos modelos e processos administrativos, alcançando elevados níveis de modernização dos métodos e técnicas operacionais e dos procedimentos, promovendo mudanças comportamentais e exercendo outras atribuições correlatas.
SEÇÃO III SISTEMA INTEGRADO DE ATENDIMENTO
AO CIDADÃO – “SUPER FÁCIL”
Art. 32. O Sistema Integrado de Atendimento ao Cidadão, denominado “Super Fácil” tem por competência planejar, executar, acompanhar, monitorar, avaliar e coordenar a política de orientação, atendimento integrado e prestação de serviços ao cidadão, por meio da rede de unidades de atendimento integrado do Estado, exercendo, também, o controle de qualidade e definindo diretrizes e padrões de atendimento para toda a administração pública, seja nos centros integrados ou nos atendimentos realizados pelos órgãos estaduais, em suas respectivas unidades administrativas, sobre as quais exercerá supervisão, objetivando propiciar qualidade e excelência no atendimento presencial, telefônico e eletrônico, para elevar o nível de satisfação da população com os serviços públicos prestados e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO IV AMAPÁ PREVIDÊNCIA
Art. 33. A Amapá Previdência tem por competência a gestão do
Sistema de Previdência do Estado do Amapá, objetivando proporcionar aos segurados e seus dependentes a garantia dos benefícios da Lei, que atendam a aposentadoria nas diversas categorias previstas, assim como as pensões e auxílios, cuidando do equilíbrio financeiro com base em estudos atuariais e adequadas aplicações das reservas, com vistas à liquidez, segurança e rentabilidade, bem como exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO V SECRETARIA DA RECEITA ESTADUAL
Art. 34. A Secretaria da Receita Estadual tem por competência
planejar, executar, acompanhar e avaliar a Política Tributária do Estado do Amapá, dirigir, superintender, orientar e coordenar as atividades de tributação, arrecadação e fiscalização, a partir das atribuições de sua responsabilidade.
SEÇÃOVI
SECRETARIA DE ESTADO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E TESOURO
Art. 35. A Secretaria de Estado do Planejamento, Orçamento e
Tesouro tem por competência compatibilizar o sistema estadual de planejamento com o federal, definindo as diretrizes e sistemática de elaboração e execução de planos, programas e projetos governamentais; promover estudos de interesse da política de desenvolvimento do Estado, viabilizando fontes de financiamento pela captação de recursos; exercer atividade de orientação normativa e metodológica aos Órgãos e Entidades do Estado; orientar os órgãos governamentais na elaboração de seus orçamentos anuais, procedendo à análise crítica e à consolidação no Orçamento Geral do Estado, realizar o acompanhamento e controle de sua execução; proceder à contabilidade financeira, orçamentária e patrimonial; o controle do crédito e da dívida pública estadual; realizar a programação financeira, elaborando as normas e procedimentos para sua execução; administrar o fluxo de caixa de todos os recursos do Estado e o desembolso dos pagamentos, gerenciar o sistema de execução orçamentária financeira e contábil-patrimonial dos órgãos e entidades da Administração Estadual; superintender e coordenar a execução de atividades correlatas na Administração Direta e Indireta.
SEÇÃO VII CENTRO DE GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DO ESTADO
Art. 36. O Centro de Gestão da Tecnologia da Informação do Estado tem por competência formular, executar, acompanhar e monitorar a política de tecnologia da informação da administração estadual, programar, dar manutenção técnica aos softwares, hardware, estabelecer diretrizes, disciplinar a descentralização tecnológica, coordenar, orientar e controlar a execução das atividades de processamento de dados, prioritariamente para o Poder Executivo; delinear a política e as diretrizes de informática no Estado e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO VIII AGÊNCIA DE DESENVOLVIMENTO DO AMAPÁ
Art. 37. A Agência de Desenvolvimento do Amapá tem por competência auxiliar a implementação da política de desenvolvimento do Estado a partir dos orientadores estratégicos, bem como elaborar projetos e programas para captação de recursos e incremento de atividades produtivas no Estado do Amapá, articulando-se junto às instituições multilaterais, financeiras, nacionais ou estrangeiras, de investimento público ou privado, com segmentos produtivos, objetivando atrair investimento privado e potencializar o desenvolvimento e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO IX AUDITORIA-GERAL DO ESTADO
Art. 38. A Auditoria-Geral do Estado tem por competência zelar pela qualidade e regularidade da aplicação dos recursos, tendo como base a eficiência, eficácia e efetividade da administração pública, com atuação voltada para resultados físicos e qualitativos, com base nos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, economicidade, propondo medidas de racionalização dos gastos.
SEÇÃO X OUVIDORIA-GERAL DO ESTADO DO AMAPÁ
Art. 39. A Ouvidoria-Geral do Estado do Amapá tem por competência prestar o atendimento às reclamações formuladas pelos cidadãos, de forma individual ou coletiva, ou por entidades representativas de setores e segmentos sociais, promovendo o acompanhamento e o monitoramento das demandas, para garantir a efetivação do pleito ou a sua justificativa.
SEÇÃO XI ADMINISTRAÇÃO REGIONAL DE GOVERNO
Art. 40. A Administração Regional de Governo tem como finalidade promover a integração das ações governamentais nos Municípios das áreas de suas jurisdições, auscultando a população e auxiliando a administração pública estadual na formulação, implementação, avaliação das políticas e programas de desenvolvimento econômico e social do Estado.
SEÇÃO XII CENTRO DE APOIO À COORDENAÇÃO SETORIAL
Art. 41. O Centro de Apoio à Coordenação Setorial tem como finalidade prestar apoio administrativo, logístico e material às Secretarias Especiais de Desenvolvimento Setoriais e Secretarias Extraordinárias.
CAPÍTULO V SECRETARIA ESPECIAL DE DESENVOLVIMENTO DA INFRA-ESTRUTURA DO ESTADO DO AMAPÁ
Art. 42. A Secretaria Especial de Desenvolvimento da Infra-Estrutura do Estado do Amapá tem por competência exercer a coordenação das secretarias e órgãos a ela subordinados, na formulação, implementação, avaliação das políticas e programas de desenvolvimento da infra-estrutura física para dar suporte ao desenvolvimento econômico e social do Estado, promovendo a integração das ações governamentais.
SEÇÃO I SECRETARIA DE ESTADO DO TRANSPORTE
Art. 43. A Secretaria de Estado do Transporte tem por finalidade formular, planejar, executar as políticas e diretrizes relativas aos transportes rodoviário, fluvial e aéreo do Estado, executar e/ou supervisionar os serviços técnicos relacionados aos portos e vias, exercer as atividades de engenharia e segurança do trânsito nas rodovias estaduais e nas federais delegadas e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO II SECRETARIA DE ESTADO DA INFRA-ESTRUTURA
Art. 44. A Secretaria de Estado da Infra-Estrutura tem por finalidade formular e executar juntamente com suas vinculadas, quando for o caso, as políticas de desenvolvimento urbano, habitação, obras e serviços de engenharia, saneamento, energia elétrica, bem como planejar e executar os serviços técnicos relacionados à erosão e à macrodrenagem, e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO III DEPARTAMENTO ESTADUAL DE TRÂNSITO DETRAN
Art. 45. O Departamento Estadual de Trânsito tem por finalidade zelar pelo cumprimento da Legislação de Trânsito; programar, coordenar, orientar, fiscalizar e controlar a execução das atividades de administração, educação, segurança e engenharia do tráfego e do trânsito; aplicar penalidades por infração de trânsito; expedir certificados de propriedade e habilitar condutores de veículos; realizar perícias; elaborar projetos de sinalização no âmbito de sua jurisdição e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO IV COMPANHIA DE ÁGUA E ESGOTO DO AMAPÁ
Art. 46. A Companhia de Água e Esgoto do Amapá tem por finalidade coordenar, planejar, executar e explorar os serviços públicos de saneamento e abastecimento de água tratada no Estado e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO V COMPANHIA DE ELETRICIDADE DO AMAPÁ
Art. 47. A Companhia de Eletricidade do Amapá tem por finalidade explorar serviços de energia elétrica em todo o Estado ou em outras áreas que lhe sejam concedidas, realizando estudos, projetos, construção e operação de usinas produtoras, linhas de transmissão e de distribuição de energia elétrica e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO VI COMPANHIA DE GÁS DO AMAPÁ
Art. 48. A Companhia de Gás do Amapá tem por finalidade a exploração do serviço público de distribuição e comercialização de gás natural canalizado ou manufaturado, de produção de gás no Estado do Amapá e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO VII
AGÊNCIA REGULADORA DE SERVIÇOS PÚBLICOS DELEGADOS ARSAP
Art. 49. A Agência Reguladora de Serviços Públicos Delegados do Estado do Amapá tem por finalidade exercer o poder de controle, regulação e fiscalização sobre serviços públicos delegados, com a finalidade única de atender o interesse público, mediante normatização, planejamento, acompanhamento, controle e fiscalização das concessões, permissões ou autorizações e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
CAPÍTULO VI
SECRETARIA ESPECIAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO DO ESTADO
DO AMAPÁ
Art. 50. A Secretaria Especial de Desenvolvimento Econômico do Estado do Amapá tem por competência exercer a coordenação das secretarias e órgãos a ela subordinados, na formulação, implementação, avaliação das políticas e programas de desenvolvimento econômico, promovendo a integração das ações governamentais e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO I SECRETARIA DE ESTADO DA AGRICULTURA, PESCA, FLORESTA E DO ABASTECIMENTO
Art. 51. A Secretaria de Estado da Agricultura, Pesca, Floresta e do Abastecimento tem por finalidade a formulação e execução da política estadual de desenvolvimento agrícola, pecuária, pesqueira, florestal, da indústria rural e do abastecimento; a coordenação de todas as atividades setoriais pertinentes e das atividades vinculadas; o controle e a fiscalização vegetal e animal; a formulação e coordenação da política estadual de regularização fundiária e assentamentos rurais; a articulação das medidas visando a melhoria da qualidade de vida da população rural; o estímulo, o desenvolvimento e o fortalecimento do cooperativismo; apoiar e supervisionar as atividades desenvolvidas pelas suas entidades e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO II INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO RURAL DO AMAPÁ
Art. 52. O Instituto de Desenvolvimento Rural do Amapá tem por
finalidade o apoio técnico às atividades rurais, agropecuárias, agroextrativistas e de indústria rural em todas as fases e manifestações, geração, adaptação de tecnologia agrícola e pecuária, controle de produção e comércio de produtos e insumos alimentares; promoção da organização rural, padronização, classificação e melhoria da qualidade dos produtos agropecuários e agroindustriais, proteção e defesa sanitária das plantas e vegetais e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO III INSTITUTO DE TERRAS DO AMAPÁ
Art. 53. O Instituto de Terras do Amapá tem por finalidade formular a política fundiária do Estado, planejar e executar projetos de regularização fundiária; promover o assentamento rural e urbano e a colonização rural; executar projetos de transferência de terras do domínio Federal para o domínio do Estado; administrar, guardar e preservar terras de domínio estadual sem uso sócio-econômico-ambiental e não entregues à responsabilidade de outros entes; promover os procedimentos administrativos relativos à discriminação de terras estaduais, desapropriações e conflitos fundiários; promover a aquisição e alienação de terras de interesse do Estado; promover a concessão de títulos de domínio de terras, provisórios e definitivos e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO IV AGÊNCIA DE PESCA DO AMAPÁ
Art. 54. A Agência de Pesca do Amapá tem por finalidade propor a
formulação de políticas e promover a assistência técnica e extensão às atividades aqüicolas, da pesca artesanal e pesca industrial; promover e fomentar estudos e tecnologias, bem como executar programas e projetos para o desenvolvimento da pesca artesanal e das bases econômicas das populações pesqueiras; apoiar, promover e fomentar a industrialização e comercialização do pescado e recursos naturais aquáticos; promover a articulação com órgãos governamentais, organizações não governamentais, bem como, a organização associativa e cooperativa dos pescadores artesanais e aqüicultores e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO V AGÊNCIA DE DEFESA E INSPEÇÃO
AGROPECUÁRIA DO ESTADO DO AMAPÁ
Art. 55. A Agência de Defesa e Inspeção Agropecuária do Estado do Amapá tem por finalidade promover e executar a defesa sanitária animal e vegetal, o controle e inspeção dos produtos de origem agropecuária no Estado do Amapá, planejar, coordenar e executar os programas de promoção e proteção da saúde animal e vegetal e a educação sanitária, normatizando, regulamentando e fiscalizando a entrada, o trânsito, o comércio e o beneficiamento de produtos, subprodutos e derivados agropecuários e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO VI SECRETARIA DE ESTADO DO MEIO AMBIENTE
Art. 56. A Secretaria de Estado do Meio Ambiente tem como finalidade a formulação e a coordenação das políticas de meio ambiente do Estado, apoiar e supervisionar as atividades desenvolvidas pelas suas entidades e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO VII SECRETARIA DE ESTADO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA
Art. 57. A Secretaria de Estado da Ciência e Tecnologia tem como finalidade a formulação e a coordenação das políticas de ciência e tecnologia do Estado, apoiar iniciativas públicas e privadas que promovam o desenvolvimento tecnológico do Estado.
SEÇÃO VIII INSTITUTO DE ESTUDOS E PESQUISAS CIENTÍFICAS E TECNOLÓGICAS
DO ESTADO DO AMAPÁ
Art. 58. O Instituto de Estudos e Pesquisas Científicas e Tecnológicas do Estado do Amapá tem por finalidade a geração, adaptação e difusão de conhecimentos científicos e tecnológicos oriundos do desenvolvimento de estudos e pesquisas sobre o homem, a flora, a fauna e o ambiente físico do Estado; colaborar, no âmbito da administração estadual, na formulação de diretrizes, planejamento, acompanhamento e avaliação de projetos e pesquisas relativos ao desenvolvimento científico e tecnológico e do plano de desenvolvimento do Estado e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO IX SECRETARIA DE ESTADO DO TURISMO
Art. 59. A Secretaria de Estado do Turismo tem por finalidade
formular, planejar, executar e coordenar a política de turismo do Estado, bem como criar oportunidades de investimentos setoriais e incrementar a expansão do turismo no Amapá.
SEÇÃO X SECRETARIA DE ESTADO DA INDÚSTRIA, COMÉRCIO E MINERAÇÃO
Art. 60. A Secretaria de Estado da Indústria, Comércio e Mineração tem por finalidade formular, planejar, executar e coordenar as políticas industrial, comercial e de mineração do Estado; elaborar estudos e pesquisas para comercialização de produtos nos mercados internos e externos; apoiar e supervisionar as atividades desenvolvidas pelas suas entidades vinculadas e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO XI JUNTA COMERCIAL DO ESTADO DO AMAPÁ
Art. 61. A Junta Comercial do Estado do Amapá tem por finalidade administrar e executar os serviços de registro de comércio e atividades afins no âmbito de sua circunscrição territorial e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO XII INSTITUTO DE PESOS E MEDIDAS DO ESTADO DO AMAPÁ
Art. 62. O Instituto de Pesos e Medidas do Estado do Amapá tem
por finalidade implementar, desenvolver e executar as atividades relacionadas com o controle metrológico e da qualidade de bens e serviços, observada a competência concorrente da União e toda legislação emanada do Poder Federal e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO XIII SECRETARIA DE ESTADO DO TRABALHO E EMPREENDEDORISMO
Art. 63. A Secretaria de Estado do Trabalho e Empreendedorismo
tem por finalidade formular, planejar, coordenar e executar as políticas do Estado relativas ao trabalho e à geração de renda; apoiar e supervisionar as atividades desenvolvidas pelas suas entidades vinculadas e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO XIV AGÊNCIA DE FOMENTO DO AMAPÁ
Art. 64. A Agência de Fomento do Amapá tem por finalidade
financiar as atividades produtivas do Estado, prestar garantias, prestar serviços de consultoria, de agente financeiro e administrar fundos de desenvolvimento e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
CAPÍTULO VII SECRETARIA ESPECIAL DE DESENVOLVIMENTO SOCIAL
DO ESTADO DO AMAPÁ
Art. 65. A Secretaria Especial de Desenvolvimento Social do Estado do Amapá tem por competência exercer a coordenação das secretarias e órgãos a ela subordinados, na formulação, implementação, avaliação das políticas e programas de desenvolvimento social e políticas de promoção e proteção social, integrando as ações governamentais, exercendo outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO I SECRETARIA DE ESTADO DA EDUCAÇÃO
Art. 66. A Secretaria de Estado da Educação tem por finalidade a execução, supervisão e controle da ação do Governo relativa à educação; o controle e a fiscalização do funcionamento de estabelecimentos de ensino, de diferentes graus e níveis, públicos e particulares; a perfeita articulação com o Governo Federal em matéria de política e legislação educacionais; o estudo, a pesquisa e a avaliação permanente de recursos financeiros para o custeio e investimento do sistema e dos processos educacionais; a assistência e orientação aos Municípios, a fim de habilitá-los a absorver responsabilidades educacionais previstas em Lei, a operação e manutenção de equipamentos educacionais da rede pública estadual, apoiar e supervisionar as atividades desenvolvidas pelas suas entidades vinculadas e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO II FUNDAÇÃO ESTADUAL DE CULTURA DO AMAPÁ
Art. 67. A Fundação Estadual de Cultura do Amapá tem por
finalidade formular, planejar e coordenar a política cultural, executar ações de caráter cultural e artístico, proporcionando condições para instalação e funcionamento de instituições que representem a cultura do Amapá e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO III SECRETARIA DE ESTADO DO DESPORTO E LAZER
Art. 68. A Secretaria de Estado do Desporto e Lazer tem por
finalidade formular, planejar, executar e coordenar a política de desenvolvimento do desporto e do lazer do Estado, visando incrementar as atividades do desporto e fazer junto aos diversos segmentos da sociedade e exercer outras atribuições correlatas na forma de regulamento.
SEÇÃO IV SECRETARIA DE ESTADO DA SAÚDE
Art. 69. A Secretaria de Estado da Saúde tem por finalidade
desenvolver a política estadual de saúde, através das ações de planejamento, coordenação, supervisão, controle e normatização de medidas, visando a promoção, a prevenção e a recuperação da saúde da população; gerir o Fundo Estadual de Saúde; viabilizar a assistência à saúde através da universalidade, integralidade e eqüidade dentro de uma rede de serviços hierarquizada,regionalizada e descentralizada, observadas as normas do Sistema Único de Saúde; bem como apoiar e supervisionar as atividades desenvolvidas pelas suas entidades vinculadas e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO V INSTITUTO DE HEMOTERAPIA E HEMATOLOGIA DO AMAPÁ
Art. 70. O Instituto de Hemoterapia e Hematologia do Amapá tem por finalidade formular, coordenar e desenvolver a política estadual de sangue e hemoderivados; dar assistência e apoio hemoterápico e hematológico à rede de serviços de saúde do Estado e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO VI LABORATÓRIO CENTRAL DE SAÚDE PÚBLICA DO AMAPÁ
Art. 71. O Laboratório Central de Saúde Pública do Amapá tem por finalidade apoiar as atividades de vigilância sanitária e epidemiológica; coordenar os laboratórios de saúde locais e regionais; realizar pesquisa de doenças de notificação compulsória e de agravos, de interesse em saúde pública e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO VII DEFENSORIA PÚBLICA DO ESTADO
Art. 72. A Defensoria Pública do Estado tem por finalidade a prestação de assistência jurídica, judicial e extrajudicial, integral e gratuita, aos cidadãos em situação de vulnerabilidade social, compreendendo a orientação, a postulação e a defesa de seus interesses em todos os graus e instâncias e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
Parágrafo único. Lei Complementar disporá sobre a organização e o funcionamento da Defensoria Pública do Estado e sobre o Estatuto dos Defensores do Estado.
SEÇÃO VIII SECRETARIA DE ESTADO DA INCLUSÃO E MOBILIZAÇÃO SOCIAL
Art. 73. A Secretaria de Estado da Inclusão e Mobilização Social tem por finalidade formular, planejar, coordenar e executar as políticas sociais do Estado relativas ao desenvolvimento social, à migração, através da articulação com órgãos e entidades governamentais e da sociedade civil, visando à promoção da cidadania; apoiar e supervisionar as atividades desenvolvidas pelas suas entidades vinculadas e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO IX FUNDAÇÃO DA CRIANÇA E DO ADOLESCENTE DO ESTADO DO AMAPÁ
Art. 74. A Fundação da Criança e do Adolescente do Estado do Amapá tem por finalidade coordenar e executar a política de promoção e defesa dos direitos da criança e do adolescente no Estado do Amapá.
SEÇÃO X SECRETARIA EXTRAORDINÁRIA DE POLÍTICAS PARA A JUVENTUDE
Art. 75. A Secretaria Extraordinária de Políticas para a Juventude tem por finalidade formular e coordenar as políticas públicas voltadas para a inclusão e valorização dos jovens e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO XI SECRETARIA EXTRAORDINÁRIA DE POLÍTICAS PARA AS MULHERES
Art. 76. A Secretaria Extraordinária de Políticas para as Mulheres tem por finalidade formular e coordenar as políticas públicas voltadas para a integração social, política e econômica das mulheres, especialmente as que se encontram em situação de vulnerabilidade social, exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO XII SECRETARIA EXTRAORDINÁRIA DE POLÍTICAS
PARA OS AFRO-DESCENDENTES
Art. 77. A Secretaria Extraordinária de Políticas para os Afro-descendentes tem por finalidade formular e coordenar as políticas públicas afirmativas de promoção da igualdade e da proteção dos direitos para os afro-descendentes e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO XIII SECRETARIA EXTRAORDINÁRIA DOS POVOS INDÍGENAS
Art. 78. A Secretaria Extraordinária dos Povos Indígenas tem por finalidade formular e coordenar as políticas públicas de interesse das etnias indígenas do Estado do Amapá em consonância com as diretrizes dos órgãos federais de tutela e assistência ao índio, e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
CAPÍTULO VIII SECRETARIA ESPECIAL DE
DESENVOLVIMENTO DA DEFESA SOCIAL DO ESTADO DO AMAPÁ
Art. 79. A Secretaria Especial de Desenvolvimento da Defesa Social do Estado do Amapá tem por competência exercer a coordenação das secretarias e órgãos a ela subordinados, na formulação, implementação, avaliação das políticas e programas de desenvolvimento da defesa social, promovendo a integração das ações governamentais e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO I SECRETARIA DE ESTADO DA JUSTIÇA E SEGURANÇA PÚBLICA
Art. 80. A Secretaria de Estado da Justiça e Segurança Pública tem por finalidade a formulação e execução da po1ítica de justiça e segurança pública do Estado; o exercício das funções de polícia judiciária e estabelecimento de diretrizes do sistema prisional, apoiar e supervisionar as atividades desenvolvidas pelas suas entidades vinculadas e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO II INSTITUTO DE DEFESA DO CONSUMIDOR DO ESTADO DO AMAPÁ
Art. 81. O Instituto de Defesa do Consumidor do Estado do Amapá tem por finalidade proporcionar a aplicação da Lei Federal nº 8.078/90 (Código de Defesa do Consumidor) e legislação pertinente à orientação, proteção e fiscalização das relações de consumo e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO III INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO PENITENCIÁRIA
DO ESTADO DO AMAPÁ
Art. 82. O Instituto de Administração Penitenciária do Estado do Amapá tem por finalidade a formulação e execução da política penitenciária do Estado, exercendo a coordenação de todas as unidades responsáveis pela reclusão de presos e apenados, zelando e fazendo cumprir as penas de privativas da liberdade e outras impostas por decisão judicial, visando sempre à recuperação do cidadão, autor de ato infracional, para seu retorno ao convívio social e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
SEÇÃO IV POLÍCIA MILITAR
Art. 83. A Polícia Militar do Estado tem por finalidade o policiamento ostensivo a fim de assegurar o cumprimento da Lei, a manutenção da ordem pública e atuar de maneira preventiva na defesa do cidadão e do meio ambiente.
Parágrafo único. Lei Complementar disporá sobre a organização e o funcionamento da Polícia Militar do Estado.
SEÇÃO V CORPO DE BOMBEIROS MILITAR
Art. 84. O Corpo de Bombeiros Militar tem por finalidade os serviços de prevenção e extinção de incêndio, proteção, busca e salvamento, bem como socorro de emergência, coordenação da defesa civil e a fiscalização dos serviços de segurança contra incêndio no Estado.
SEÇÃO VI POLÍCIA TÉCNICO-CIENTÍFICA
Art. 85. A Polícia Técnico-Científica tem por finalidade formular, planejar, executar e coordenar as atividades de perícias criminais, médico-legais e de identificação civil e criminal em todo o Estado.
SEÇÃO VII POLÍCIA CIVIL DO ESTADO DO AMAPÁ
Art. 86. A Polícia Civil do Estado do Amapá tem por finalidade exercer com exclusividade as funções de Polícia Judiciária, procedendo à investigação pré-processual e a formalização de atos investigatórios relacionados com a apuração de infrações penais, termos circunstanciados de ocorrência e outros procedimentos e exercer outras atribuições correlatas, na forma do regulamento.
TÍTULO III SECRETÁRIOS DE ESTADO
Art. 87. Constituem atribuições básicas dos Secretários Especiais e dos Secretários de Estado, além das previstas na Constituição Estadual:
I - promover a administração geral das Secretarias em estreita observância às disposições normativas da Administração Pública Estadual;
II - exercer a representação política e institucional do setor específico da Pasta, promovendo contatos e relações com autoridades e organizações de diferentes níveis governamentais;
III - o assessoramento ao Governador, compete aos Secretários Especiais e, subsidiariamente, os Secretários de Estado, assim como colaborar uns com outros, a fim de fortalecer o espírito cooperativo e integrativo, especialmente em assuntos de competência da secretaria da qual é titular;
IV - participar das reuniões do secretariado, com órgãos Colegiados Superiores quando convocados;
VI - promover a coordenação, o controle e a supervisão das entidades da Administração Indireta vinculada à Secretaria;
VII - decidir em despacho motivado e conclusivo sobre assuntos de sua competência;
VIII - apreciar em grau de recurso hierárquico, quaisquer decisões no âmbito das Secretarias, dos Órgãos e das entidades a elas subordinados ou vinculados, ouvindo sempre a autoridade cuja decisão ensejou o recurso, respeitados os limites legais;
IX - compete aos Secretários Especiais, aprovar a programação a ser executada pelas Secretarias de Estado, Órgãos e Entidades a elas subordinadas ou vinculadas, a proposta orçamentária anual as alterações e ajustamentos que se fizerem necessários;
X - os Secretários Especiais devem expedir portarias e atos
normativos de ordem geral, sobre o bom funcionamento da organização administrativa das Secretarias, e os Secretários de Estado devem fazê-lo no âmbito interno e específico, obedecidos os limites ou restrições de atos normativos superiores e sobre a aplicação de leis, decretos ou regulamentos de interesse da Secretaria;
XI - referendar atos, contratos e convênios em que as Secretarias sejam parte, ou firmá-los quando tiver competência delegada;
XII - os Secretários Especiais devem atender as solicitações e convocações da Assembléia Legislativa, auxiliados pelos Secretários de Estado;
XIII - promover reuniões periódicas de coordenação entre os diferentes escalões hierárquicos das Secretarias, obedecidas às regras de funcionamento dos órgãos colegiados;
XIV - os Secretários Especiais devem desempenhar outras tarefas que lhes forem determinadas pelo Governador do Estado e os Secretários de Estado, ou as funções equivalentes devem obedecer às orientações emanadas dos Secretários Especiais, todos nos limites de sua competência constitucional e legal.
§ 1º Os Secretários Especiais e os de Estado terão honras compatíveis com a dignidade da função.
§ 2º Os Secretários Especiais terão remuneração em nível de CDS-6.
§ 3º As normas e diretrizes dos procedimentos administrativos relativos ao previsto no parágrafo anterior, serão fixadas por Decreto do Governador do Estado.
Art. 88. As atribuições e responsabilidades específicas de cada um dos secretários de Estado poderão ser complementadas em regulamentos baixados pelo Chefe do Poder executivo.
TÍTULO IV DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 89. As despesas decorrentes desta Lei correrão por conta do orçamento do Estado.
Art. 90. O orçamento das Secretarias de Trabalho e Empreendedorismo, Turismo, Inclusão e Mobilização Social, do Desporto e Lazer serão constituídos das dotações oriundas, respectivamente, da Secretaria de Estado do Trabalho e Cidadania, do Instituto de Desenvolvimento do Turismo do Estado do Amapá, da Agência de Promoção da Cidadania e do Departamento do Desporto e Lazer.
Art. 91. Fica o Poder Executivo autorizado a abrir crédito especial no valor de R$ 355.014,00 (trezentos e cinqüenta e cinco mil e quatorze reais) para integrar o orçamento do Centro de Apoio à Coordenação Setorial, decorrente de anulação das dotações orçamentárias da Secretaria Especial de Governo.
Art. 92. Respeitadas as limitações estabelecidas na Constituição Estadual, o Chefe do Poder Executivo regulamentará a organização e a estruturação das Secretarias Especiais de Desenvolvimento Setorial, das Secretarias de Estado e suas vinculadas, das Secretarias Extraordinárias e os demais Órgãos da Administração Direta e Indireta, a denominação, especificação e distribuição dos Cargos de Direção e Assessoramento, de provimento em comissão, as funções gratificadas, por unidade, bem como as atribuições e o funcionamento dos órgãos e entidades da Administração Estadual.
Art. 93. Até a regulamentação desta Lei vigorará a estrutura organizacional básica e o quantitativo de cargos e respectivas remunerações instituídos pela Lei nº 0338, de 16 de abril de 1997 e suas alterações posteriores, além dos previstos no anexo desta Lei.
Art. 94. Fica criado o nível CDS-6 com remuneração mensal fixada em R$ 7.601,38 (sete mil, seiscentos e um reais e trinta e oito centavos), sendo que R$ 3.800,69 (três mil, oitocentos reais e sessenta e nove centavos) corresponde ao vencimento e R$ 3.800,69 (três mil, oitocentos reais e sessenta e nove centavos), à representação.
Parágrafo único. No caso de Servidor com vínculo, a remuneração mensal é fixada em R$ 5.891,07 (cinco mil, oitocentos e noventa e um reais e sete centavos), sendo que R$ 3.800,69 (três mil, oitocentos reais e sessenta e nove centavos) corresponde ao vencimento e R$ 2.090,38 (dois mil, noventa reais e trinta e oito centavos), à representação.
Art. 95. Esta Lei entrará em vigor na data de sua publicação.
Macapá, de de 2004
ANTÔNIO WALDEZ GÓES DA SILVA Governador
H_MODELO DE GESTÃO 18.02.04.LE2
ANEXO 2 – DECRETO N° 0998 DE 01 DE FEVEREIRO DE 2005
ORGANIZA A ESCOLA DE ADMNISTRAÇÃO PÚBLICA DO AMAPÁ
GOVERNO DO ESTADO DO AMAPÁ
DECRETO Nº 0998 DE 01 DE FEVEREIRO DE 2005
Regulamenta o artigo 31 da Lei nº 0811, de 20 de Fevereiro de 2004, para organizar a Escola de Administração Pública do Amapá e dá outras providências.
O GOVERNADOR DO ESTADO DO AMAPÁ, no uso das atribuições que lhe conferem o artigo 119, incisos VIII e XXV, da Constituição do Estado do Amapá, e tendo em vista o disposto na Lei nº 0811 de 20 de fevereiro de 2004,
D E C R E TA:
Art. 1º Fica aprovado o Estatuto da Escola de Administração Pública do Amapá, na forma deste Decreto.
CAPÍTULO I DA NATUREZA, SEDE E FORO
Art. 2º A Escola de Administração Pública do Amapá, é uma
autarquia dotada de personalidade jurídica de direito público, vinculada à Secretaria de Estado da Administração, conforme o disposto nos art 14 e 31 da Lei nº 0811 de 20 de fevereiro de 2004, com patrimônio e receitas próprios, autonomia administrativa e financeira, com sede e foro em Macapá, capital do Estado do Amapá.
CAPÍTULO II
DA MISSÃO, DA COMPETÊNCIA E DA ORGANIZAÇÃO DA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO AMAPÁ
SEÇÃO I
DA MISSÃO
Art. 3º A Escola de Administração Pública do Amapá, autarquia vinculada à Secretaria de Estado da Administração, tem a missão de formular, implementar e gerir a política de formação e desenvolvimento integral do servidor público do Governo do Estado do Amapá, visando a excelência dos serviços prestados à população.
SEÇÃO II DA COMPETÊNCIA
Art. 4º A Escola de Administração Pública do Amapá tem por
competências planejar, executar, monitorar e avaliar a política de formação, qualificação, desenvolvimento de pessoal e valorização do servidor, no âmbito da administração direta e indireta, visando elevar o nível de escolarização, capacitação técnico-profissional e qualificação, melhorando a qualidade dos serviços prestados junto à população, pela inovação e pela melhoria contínua dos modelos e processos administrativos, alcançando elevados níveis de modernização dos métodos e técnicas operacionais e dos procedimentos, promovendo mudanças comportamentais e exercendo outras atribuições correlatas.
SEÇÃO III DA ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA
Art. 5º A estrutura organizacional básica da Escola de
Administração Pública do Amapá é a seguinte:
I - DIREÇÃO SUPERIOR:
1. Deliberação Colegiada
1.1. Conselho Gestor
1.2. Comitê de Desenvolvimento do Servidor
2. Deliberação Singular: 2.1. Diretor-Presidente da Escola de Administração
Pública do Amapá
II - UNIDADES DE ASSESSORAMENTO:
3. Gabinete
4. Assessoria de Desenvolvimento Institucional
5. Assessoria Jurídica
III - UNIDADES DE EXECUÇÃO PROGRAMÁTICA:
6. Coordenadoria Administrativo-Financeira:
6.1. Núcleo de Orçamento e Finanças
6.2. Núcleo de Contabilidade
6.3. Núcleo de Pessoal
6.4. Núcleo de Suprimento
7. Coordenadoria de Planejamento e Articulação Institucional:
7.1. Núcleo de Políticas para Desenvolvimento do Servidor
7.2. Núcleo de Programas e Projetos Especiais
7.3. Núcleo de Avaliação e Acompanhamento
8. Coordenadoria de Ações de Formação e Desenvolvimento: 8.1. Núcleo de Ações de Formação e Capacitação
8.2. Núcleo de Ações de Desenvolvimento Pessoal
Art. 6º Integra, ainda, a estrutura da Escola de Administração
Pública do Amapá, o Comitê de Desenvolvimento Institucional, que tem por competência orientar de forma colegiada sobre assuntos inerentes à pasta, com o objetivo de definir estratégias, promover ações integradas, modernizar administrativamente o órgão, racionalizar gastos da Escola e aperfeiçoar os instrumentos de planejamento e políticas públicas.
§ 1º O Comitê é composto pelo Diretor-Presidente da Escola, a quem compete a sua coordenação, o Chefe de Gabinete, o Assessor de Desenvolvimento Institucional e os Coordenadores das demais áreas, tendo por suplente os seus substitutos legais ou indicados.
§ 2º As reuniões do Comitê serão sistemáticas e periódicas, tendo o suporte administrativo da Assessoria de Desenvolvimento Institucional, a quem compete monitorar os compromissos assumidos por seus integrantes.
Art. 7º A Escola de Administração Pública do Amapá será dirigida
pelo Diretor Presidente, o Gabinete pelo Chefe de Gabinete, as Coordenadorias
por Coordenadores, a Assessoria de Desenvolvimento Institucional e a
Assessoria Jurídica pelo Assessor de Desenvolvimento Institucional e pelo
Assessor Jurídico, respectivamente, e os Núcleos por Gerentes, cujos cargos
serão providos na forma da legislação pertinente.
CAPÍTULO III
PATRIMÔNIO E RECURSOS
Art. 8º Constituem patrimônio da Escola de Administração
Pública do Amapá:
I - os bens originários de transferência do Governo do Estado do Amapá e os que venham a adquirir; II - as doações, legadas e heranças.
III - os bens e direitos.
Art. 9º Constituem recursos da Escola de Administração Pública do Amapá:
I - dotações que lhe forem atribuídas pelo Estado em seus orçamentos anuais;
II - dotações orçamentárias oriundas de créditos adicionais; III - heranças, legados e doações; IV - recursos originários de convênios ou de subvenções de órgãos
públicos, privados ou organizações internacionais; V - produtos de operações de crédito realizadas pela Entidade; VI - receitas oriundas da alienação de equipamentos, bens móveis
e imóveis e materiais inservíveis; VII - recursos diretamente arrecadados decorrentes de prestação
de serviços;
VIII - outras rendas eventuais ou extraordinárias.
CAPÍTULO IV GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA
Art. 10. O exercício financeiro coincidirá com o ano civil e, ao
término de cada exercício, a entidade apresentará prestação de contas,
contendo as seguintes demonstrações financeiras:
I - Balanço Orçamentário;
II - Balanço Financeiro;
III - Balanço Patrimonial;
IV - Demonstração das variações patrimoniais conforme Art.
101 da Lei Nº 4.320 de 17 de março de 1964.
§ 1º A prestação de contas deverá ser apresentada pelo Diretor-Presidente da Escola ao Governador do Estado, com manifestações de seus conselheiros para encaminhamento ao Tribunal de Contas do Estado, dentro do prazo previsto por Lei.
§ 2º A proposta orçamentária para o exercício seguinte deverá ser submetida pelo Presidente do Conselho, nos prazos indicados por Lei.
CAPÍTULO V PESSOAL
Art. 11. Os servidores da Escola de Administração Pública do Amapá ficarão sujeitos ao Regime Jurídico dos Servidores Civis do Estado, das Autarquias e Fundações Públicas Estaduais, instituído pela Lei Estadual nº 066, de 03 de maio de 1993, bem como às demais normas pertinentes à espécie.
Art. 12. Os Recursos Humanos da Escola serão constituídos de pessoal com:
I - Função de Direção e Assessoramento Superior -FGS e Função de Direção Intermediária -FGI;
II - Cargo de provimento efetivo.
§ 1º As funções previstas no Inciso I deste artigo, serão de livre nomeação e exoneração pelo Governador do Estado e as do Inciso II de provimento através de concurso público.
§ 2º O quadro de pessoal efetivo da Escola será fixado através de Lei.
§ 3º Servidores do quadro efetivo do Estado e servidores do ex -Território Federal do Amapá, à disposição do Estado, poderão ser designados para Função Gratificada ou colocados à disposição da Escola.
CAPÍTULO VI DAS COMPETÊNCIAS E ATRIBUIÇÕES DO DIRETOR PRESIDENTE, DO
CONSELHO GESTOR, DO COMITÊ DE DESENVOLVIMENTO DO SERVIDOR, DAS UNIDADES DE ASSESSORAMENTO E DAS COORDENADORIAS
SEÇÃO I
DO DIRETOR PRESIDENTE DA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO AMAPÁ
Art. 13. O Diretor Presidente da Escola de Administração Pública do Amapá desenvolve a atividade de coordenação estratégica da instituição, tendo as
seguintes atribuições: I - presidir o Conselho Gestor, o Comitê de Desenvolvimento do
Servidor e o Comitê de Desenvolvimento Institucional;
II - coordenar o planejamento, a organização e o controle das atividades na Escola de Administração Pública do Amapá;
III - articular a captação de recursos e tecnologias junto aos órgãos de desenvolvimento voltados para projetos de desenvolvimento do servidor, de interesse da Escola e do Estado, observando a legislação vigente;
IV - cumprir e fazer cumprir as normas estatutárias da Escola de Administração Pública, as deliberações recomendadas pelo Conselho Gestor, a legislação e normas regulamentares a que a Escola estiver subordinada;
V - representar a Escola ativa e passivamente, podendo constituir para tanto, procuradores;
VI - assinar contratos, acordos e convênios;
VII - movimentar os recursos financeiros da Escola, assinando os documentos pertinentes, em conjunto com o responsável competente;
VIII - administrar o pessoal, com lotação e exercício na Escola e do ex-Território Federal do Amapá, à disposição do Estado, eventualmente designado para o exercício na Escola;
IX - solicitar servidores públicos federais e estaduais da Administração Direta ou Indireta do Estado do Amapá para prestar serviço na
Escola;
X - apresentar anualmente, o relatório geral de atividades da Escola, acompanhando as demonstrações financeiras e demais informações exigidas por lei;
XI - homologar as licitações da Escola;
XII - submeter, em cada exercício, o balanço patrimonial da Escola para aprovação da autoridade competente;
XIII - elaborar e submeter o orçamento anual à autoridade competente;
XIV - desenvolver programas de esclarecimento ao público sobre o papel da Escola, difundindo suas atividades;
XV - designar, nos termos da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, Comissão de Licitação para proceder a aquisição e a contratação de bens e serviços para suprir as necessidades da Secretaria.
SEÇÃO II DO CONSELHO GESTOR
Art. 14. O Conselho Gestor é a unidade de fiscalização
administrativa, contábil e financeira e atua na formulação de estratégias e no
controle da execução da política de desenvolvimento do servidor. É presidido
pelo Diretor Presidente da Escola e composto de representantes de entidades
governamentais, tendo os seguintes membros: I - um representante da Escola de Administração Pública do
Amapá; II - um representante da Secretaria de Estado da Administração; III - um representante do Comitê de Desenvolvimento da Gestão
Estadual;
IV - um representante do Comitê Desenvolvimento Econômico;
V - um representante do Comitê de Desenvolvimento da Defesa Social;
VI - um representante do Comitê de Desenvolvimento da Infra-Estrutura;
VII - um representante do Comitê de Desenvolvimento Social;
VIII - um representante do Comitê de Desenvolvimento das Ações
da Governadoria.
§ 1º Os membros do Conselho Gestor serão indicados por seus dirigentes, assim como seus suplentes, e nomeados pelo Governador do Estado, para um mandato de dois anos, permitida a recondução, por igual período.
§ 2º O Conselho Gestor reunir-se-á ordinariamente a cada três meses e extraordinariamente, sempre que convocado pelo seu Presidente, com a presença mínima de dois terços de seus membros, deliberando por maioria simples (50% mais um).
§ 3º Os membros do Conselho Gestor não receberão remuneração sob quaisquer títulos, relativa às suas funções exercidas no referido Conselho.
Art. 15. Ao Conselho Gestor compete:
I - estabelecer a orientação geral da política de atuação da Escola;
II - analisar e aprovar o orçamento anual e o Programa Anual de Trabalho, compatível com o Programa de Governo;
III -analisar e aprovar os relatórios, balancetes e balanço financeiro da Escola;
IV - homologar a celebração e fiscalizar a execução de contratos, convênios, acordos, e ajustes com Entidades Públicas e Privadas, nacionais e internacionais, que envolvam matéria de relevante interesse para a Escola;
V - deliberar sobre relatório anual e as prestações de contas da Escola, emitindo parecer sobre as demonstrações financeiras;
VI - aprovar e analisar os demonstrativos financeiros;
VII - aprovar os relatórios e as contas anuais, até o último dia do
mês de janeiro do ano seguinte do exercício vencido;
VIII - apreciar e decidir sobre propostas de aquisição, alienação,
cessão, hipoteca e permuta de bens, na forma da legislação que rege a espécie; IX - aprovar as propostas que versam sobre as alterações
organizacionais e administrativas, de que tratam o Estatuto, submetendo-as, posteriormente, à Secretaria de Estado do Planejamento, Orçamento e Tesouro para apreciação e posterior aprovação pelo Governador do Estado;
X - deliberar sobre contratos de aquisição de bens ou serviços de consultoria, assessoria, assistência técnica ou auditoria;
XI - homologar as alterações no quadro de pessoal e plano de cargos e salários a serem submetidas ao Chefe do Poder Executivo.
SEÇÃO III DO COMITÊ DE DESENVOLVIMENTO DO SERVIDOR
Art. 16. O Comitê de Desenvolvimento do Servidor tem por
competência integrar as ações de capacitação dos órgãos públicos estaduais, uniformizando a gestão do desenvolvimento do servidor público.
§ 1º O Comitê de Desenvolvimento do Servidor está vinculado à Presidência da Escola e é composto pelo Diretor-Presidente da Escola, pelos Coordenadores da Escola e pelos Assessores de Desenvolvimento Institucional de todos os órgãos públicos da administração pública direta, designados pelos titulares desses órgãos.
§ 2º Serão criadas câmaras técnicas, em caráter permanente ou temporário, compostas por membros do comitê e por servidores convidados, para analisar e opinar sobre matérias específicas.
§ 3º O Comitê contará com uma secretaria executiva, que será exercida por um representante da Escola e terá as atribuições de organizar as pautas das reuniões, dar suporte aos trabalhos do Comitê e das câmaras técnicas e cumprir outras atribuições que lhe forem conferidas.
Art. 17. O Comitê reunir-se-á, ordinariamente a cada dois meses, e extraordinariamente, por convocação de seu presidente ou mediante requerimento subscrito por seis de seus membros e terá as seguintes competências:
I - participar da elaboração do Plano de Desenvolvimento do Servidor Público Estadual;
II - acompanhar a execução do Plano de Desenvolvimento do Servidor Público Estadual e sugerir as providências necessárias para o cumprimento de suas metas;
III - apoiar iniciativas de desenvolvimento do servidor, sobretudo as coordenadas pela Escola;
IV - propor critérios gerais para adoção no gerenciamento de todo o processo de desenvolvimento do servidor público;
V - promover a integração das ações de capacitação promovidas
pela Escola com aquelas de iniciativa dos órgãos;
VI - desenvolver iniciativas de fortalecimento dos programas de
desenvolvimento do servidor público; VII - elaborar e aprovar seu regimento interno.
SEÇÃO IV DO GABINETE
Art. 18. O Gabinete desenvolve a atividade de suporte ao Diretor-
Presidente, tendo as seguintes competências:
I - distribuir, orientar, dirigir e controlar os trabalhos do Gabinete;
II - supervisionar o recebimento, a redação, a tramitação, a expedição, o controle da correspondência oficial do Gabinete, a organização, a manutenção e a atualização do arquivo de correspondências;
III - despachar com o Diretor-Presidente os assuntos que dependem de decisão superior;
IV - preparar e avaliar a agenda diária do Diretor-Presidente e coordenar o roteiro de suas audiências;
V - atender às partes interessadas que procurem o Gabinete;
VI - promover contatos com entidades públicas e privadas e esclarecer sobre as atividades desenvolvidas pela Escola;
VII - acompanhar os assuntos que sejam encaminhados ao Gabinete pelo Diretor-Presidente;
VIII - exercer a supervisão sobre o controle dos processos e atos administrativos;
IX - dar encaminhamento, transmitir ordens e mensagens, emanadas do Diretor-Presidente, bem como divulgar atos, portarias, circulares, ordens de serviços e instruções por ele baixadas;
X - acompanhar as matérias de interesse da Escola divulgadas nos meios de comunicação e organizar arquivos;
XI - disponibilizar o apoio logístico para o Diretor-Presidente e Assessorias;
XII - desempenhar quaisquer outras tarefas ou atribuições, que direta ou indiretamente, concorram para a regularidade e eficiência dos serviços do Gabinete.
SEÇÃO V DA ASSESSORIA DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
Art. 19. A Assessoria de Desenvolvimento Institucional realiza a
atividade de coordenação, no âmbito da Escola, do planejamento, da elaboração da proposta orçamentária, do uso de tecnologia da informação e da modernização da gestão, com as seguintes competências:
I - observar e fazer cumprir as diretrizes e normas técnicas estabelecidas pela Secretaria de Estado do Planejamento, Orçamento e Tesouro no que diz respeito ao Planejamento, Gestão Orçamentária, Gestão Financeira, Modernização Administrativa e Contabilidade do Governo do Estado;
II - promover estudos e pesquisas para subsidiar a tomada de decisão;
III -realizar parcerias com órgãos e instituições para compartilhar informações, experiências, conhecimento, participando de grupos de estudos em nível nacional e internacional sobre temas de interesse da Escola;
IV - responsabilizar-se pelo planejamento e pela elaboração da proposta orçamentária da Escola, de forma integrada com a Coordenadoria de Planejamento e Articulação Institucional
V - prestar assessoramento técnico às demais unidades da Escola na elaboração e na execução dos planos de atividades;
VI - auxiliar tecnicamente na avaliação de planos e programas da Escola;
VII - coordenar a elaboração de relatórios trimestrais e de relatório anual de atividades;
VIII - gerar informações gerenciais para subsidiar o processo decisório da Escola;
IX - definir, mensurar e avaliar os indicadores de desempenho da Escola;
X - promover a utilização de novos modelos, métodos e técnicas de gestão, objetivando o aperfeiçoamento da administração da Escola, buscando a efetividade das ações de desenvolvimento do servidor, elevando o seu nível de qualificação e conseqüentemente a melhoria dos serviços prestados à população;
XI - desenvolver programas, coordenar projetos e equipes na implementação de metodologias, técnicas e ferramentas no aperfeiçoamento dos processos, disseminando os conceitos de gestão por resultados e a aplicação de tecnologias inovadoras necessárias à eficiência e a eficácia da administração da Escola;
XII - coordenar a promoção de eventos internos e organizá-los, elaborando as apresentações institucionais a serem realizadas pelo Diretor-Presidente e Coordenadores nos diversos eventos;
XIII - promover, sob orientação do Centro de Gestão da Tecnologia da Informação do Estado, estudos, pesquisas, avaliações e difusões de novas tecnologias de hardware e software, propor especificações técnicas e definir necessidades de alocação de recursos tecnológicos por área;
XIV - contribuir com a produção de sistemas informatizados e solicitar o suporte aos softwares utilizados pela Escola, junto ao órgão de informática do Estado;
XV - participar da racionalização e da automação dos processos, da inserção de novas tecnologias, da documentação de sistemas e da elaboração de manuais de procedimentos;
XVI - dar suporte aos usuários e providenciar a manutenção dos
sistemas informatizados;
XVII - gerenciar os aspectos de suporte tecnológico do Banco de
Conhecimentos e Habilidades da Escola, do Banco de Parceiros Técnicos e do
Banco de Eventos; XVIII - propor critérios de implementação para auditoria de
sistemas informatizados e definir mecanismos de controle de qualidade dos sistemas informatizados;
XIX - executar, em conjunto com o órgão central de comunicação do Governo, as estratégias de comunicação com o públicointerno e externo, assessorando a Instituição junto aos Órgãos de imprensa;
XX - dar suporte administrativo ao Comitê de Desenvolvimento Institucional, acompanhando e monitorando os compromissos assumidos por seus integrantes;
XXI - providenciar previamente a pauta de cada reunião do Comitê de Desenvolvimento Institucional, fazendo o sumário executivo das discussões, estruturando a agenda de compromissos e dando suporte ao Diretor Presidente na cobrança do cumprimento das ações;
XXII - propor estratégias e procedimentos necessários à otimização dos recursos públicos utilizados pela Escola, de forma a alcançar níveis mais elevados de eficiência e de eficácia para o cumprimento de sua missão e melhoria dos serviços postos à disposição da sociedade;
XXIII - receber e dar encaminhamento às demandas da Ouvidoria Geral do Estado.
SEÇÃO VI DA ASSESSORIA JURÍDICA
Art 20. A Assessoria Jurídica realiza a atividade de orientação
jurídica, com as seguintes competências:
I - assistir ao Diretor Presidente e ao Comitê de Desenvolvimento Institucional nos assuntos de ordem jurídica de interesse da Escola;
II - revisar e examinar Projetos de Lei, Decretos, Convênios, Contratos, Regulamentos, Regimentos e demais atos de interesse da Escola;
III - prestar orientação nas questões judiciais, emitindo pareceres e informações em matéria jurídica e técnica de interesse da Escola, ressalvados aqueles inseridos na esfera de competência da Procuradoria Geral do Estado;
IV - examinar e emitir pareceres em matérias de natureza jurídica solicitadas pelo Diretor Presidente, Coordenadores e técnicos;
V - pesquisar, organizar e manter atualizado o ementário de Legislação Federal, Estadual e Municipal de interesse da Escola;
VI - articular-se com os demais órgãos integrantes da Administração Pública, objetivando a uniformidade da orientação jurídica no Governo do Estado;
VII - prestar apoio jurídico em matéria de processos disciplinares, inquéritos e averiguações;
VIII - analisar e solicitar aplicação das normas que regulamentem atos da administração pública;
IX - observar fielmente o contido nos parágrafos 1º, 2º e 3º do art. 2º da Lei Complementar nº 006, de 18 de agosto de 1994.
SEÇÃO VII
DA COORDENADORIA ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA
Art. 21. A Coordenadoria Administrativo-Financeira desenvolve as funções básicas de pessoal, execução orçamentária e Financeira, Contabilidade, material e patrimônio, serviços gerais, contratos e convênios, viabilizando a execução de atividades que atendam à missão da Escola, cumprindo as seguintes competências:
I - dimensionar, alocar, acompanhar e controlar o quadro de servidores, disponibilizando informações gerenciais e análises estatísticas dos dados cadastrais e como suprir recursos humanos nas unidades administrativas;
II - elaborar a folha de pagamento dos servidores da Escola, procedendo às inclusões, exclusões e alterações de valores referentes a vencimentos e vantagens, fixas e variáveis, do servidor, bem como de outros auxílios e benefícios previstos na legislação;
III -expedir declarações e certidões relativas a direitos funcionais, implementar promoções e progressões de servidores, conforme legislação vigente;
IV - analisar sob o ponto de vista administrativo e financeiro todas as propostas para a execução de serviços por terceiros, sob regime de contratos, e convênios;
V - garantir a integridade da infra-estrutura da Escola;
VI - prestar informação financeira à Secretaria de Estado da Administração, nos processos de aposentadoria e auxílio funeral, no que se refere ao cálculo da folha de pagamento dos servidores, averbar e controlar descontos e consignações em folha de pagamento e fornecer as informações financeiras aos órgãos competentes.
VII - proceder ao acompanhamento de estagiários;
VIII - prestar apoio logístico à execução das atividades desenvolvidas, administrar e controlar vigilância e limpeza, gerenciar o arquivo geral, serviço de malote e de xerox, gerenciar recursos humanos contratados de empresas prestadoras de serviços;
IX - supervisionar o serviço de portaria, executar tarefas relacionadas a recepção e à expedição de documentos, gerenciar o arquivo de documentos relativos a registros, contratos e escrituras de imóveis, controlar a documentação relativa aos veículos;
X - programar e controlar o suprimento de equipamentos, material permanente e de expediente;
XI - acompanhar, fiscalizar e receber serviços contratados pela Escola;
XII - controlar o Patrimônio da Escola;
XIII - programar a renovação da frota de veículos, fazer a previsão e controle do consumo de combustível, gerenciar a utilização e a
manutenção preventiva e corretiva da frota de veículos;
XIV - promover pequenas reformas, recuperação e manutenção de imóveis, móveis e equipamentos, e definir as especificações técnicas dos produtos a serem licitados;
XV - manter o registro funcional dos condutores dos veículos oficiais;
XVI - gerenciar e controlar os recursos financeiros da Escola, incluindo acompanhamento da execução financeira, elaboração de demonstrativos financeiros consolidados, execução de atividades de tesouraria e contabilidade, execução de atividades relativas a orçamento e processamento dos demonstrativos orçamentários e extra-orçamentários e acompanhamento das metas dos convênios existentes;
XVII - proceder a indicação e registros de programas e dotações orçamentárias das despesas a serem empenhadas e pagas controlando a conta restos a pagar;
XVIII - emitir e exercer o controle da emissão de cheques, ordem de pagamentos e outros documentos de saques bancários;
XIX -realizar exames dos convênios, acordos e contratos celebrados pela Escola, quanto à observância das normas legais em vigor;
XX - efetuar o registro, o controle e a prestação de contas de convênios, acordos e contratos firmados;
XXI - acompanhar e fiscalizar a execução físico-financeira de contratos e convênios celebrados pelo Governo do Estado, com a interveniência da Escola;
XXII - orientar os executores de convênios, acordos e contratos, quanto à disponibilidade de recursos e cumprimento dos prazos, fornecendo as informações necessárias.
XXIII - executar a classificação contábil de documentos através do plano de contas;
XXIV - elaborar os balancetes mensais orçamentários, financeiros, patrimoniais, bem como, o balanço orçamentário, patrimonial e financeiro no final de cada exercício.
SEÇÃO VIII DA COORDENADORIA DE PLANEJAMENTO E ARTICULAÇÃO
INSTITUCIONAL
Art. 22. A Coordenadoria de Planejamento e Articulação Institucional é responsável pela formulação das políticas de formação e desenvolvimento dos servidores do Estado, envolvendo a análise das situações e das tendências, integrando a inteligência à proposição e normatização dirigidas aos diferentes segmentos do serviço público estadual e um conjunto de políticas e ações que viabilizem o desenvolvimento dos servidores, e tem as seguintes competências:
I - monitorar e analisar a situação da capacitação dos servidores do Estado e das tendências do desenvolvimento das pessoas;
II - elaborar as diretrizes e políticas de desenvolvimento para dos servidores, em conjunto com a Secretaria de Estado da Administração;
III - elaborar normas e definir parâmetros para as ações de capacitação;
IV - prestar assessoria e acompanhamento para as unidades que necessitem normatizar seus procedimentos de capacitação;
V - coordenar projetos especiais que subsidiem o Comitê de Desenvolvimento Institucional no processo de planejamento estratégico da Escola, em temas relacionados ao desenvolvimento de pessoas e articulações externas e internas;
VI - planejar e coordenar a implantação de ações voltadas para o desenvolvimento pessoal do servidor;
VII - participar, em conjunto com a Secretaria de Estado da Administração, da elaboração de instrumentos de avaliação de desempenho do servidor;
VIII - elaborar, em conjunto com Assessoria de Desenvolvimento Institucional, instrumentos de avaliação das ações da Escola;
IX - acompanhar e avaliar, em conjunto com a Assessoria de Desenvolvimento Institucional, o resultado das ações de desenvolvimento realizadas, bem como o seu impacto e sua eficiência.
X - realizar estudos, levantamento de informações e consolidação do Plano Estadual de Desenvolvimento do Servidor Público Estadual;
XI - desenvolver, em parceria com demais órgãos do Governo do Estado do Amapá, programas de certificação de garantia da qualidade dos serviços prestados;
XII - coordenar e dar suporte técnico e administrativo ao Comitê de Desenvolvimento do Servidor;
XIII - elaborar e coordenar projetos que visem o desenvolvimento do servidor público estadual;
XIV - articular parcerias com outras entidades visando a busca de novas tecnologias, reforço institucional e financeiro para a Escola.
SEÇÃO IX DA COORDENADORIA DE AÇÕES DE FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
Art. 23. A Coordenadoria de Ações de Formação e Desenvolvimento deve realizar ações de desenvolvimento pessoal e profissional do servidor e tem as seguintes competências:
I - orientar, planejar, avaliar e monitorar as atividades e ações desenvolvidas pela Coordenadoria;
II - viabilizar as ações de formação e desenvolvimento técnico e pessoal, constantes no Plano Estadual de Desenvolvimento do Servidor;
III - implementar as políticas estaduais de desenvolvimento do servidor público;
IV - assessorar na organização dos serviços de desenvolvimento do servidor nos órgãos do Governo do Estado do Amapá;
V - administrar o Banco de Conhecimentos e Habilidades da Escola, o Banco de Parceiros Técnicos e o Banco de Eventos;
VI - orientar, planejar, acompanhar, avaliar e monitorar as
atividades e ações desenvolvidas na Coordenadoria;
VII - gerir as estruturas voltadas para o desenvolvimento do servidor público existente no Governo do Estado do Amapá e pela avaliação tecnológica das parcerias da Escola;
VIII - gerenciar a logística dos eventos de desenvolvimento;
IX - gerenciar o acervo de documentos, livros e estudos postos à disposição dos alunos;
X - gerenciar o processo de capacitação do servidor, envolvendo divulgação dos eventos, seleção de participantes e de instrutores, emissão de certificados e avaliação dos eventos e dos instrutores;
XI - emitir parecer técnico de liberação de servidores para cursos de pós-graduação;
XII - implantar ações voltadas para o desenvolvimento pessoal do servidor, principalmente àquelas que aumentem a auto-estima, valorize as competências diferenciadas do servidor, melhore a imagem do servidor público junto à comunidade, bem como a qualidade de vida das pessoas.
CAPÍTULO VII DAS DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 24. A implantação das unidades administrativas ocorrerá de
forma sistemática e planejada para o desenvolvimento das funções básicas do Estado não sofrer solução de continuidade.
Art. 25. O Diretor-Presidente expedirá os atos normativos necessários ao pleno funcionamento das unidades da Escola, sujeitos à aprovação do Secretário Especial de Desenvolvimento da Gestão, mediante manifestação da Secretaria de Estado do Planejamento, Orçamento e Tesouro.
Art. 26. Os Cargos de Direção e Assessoramento, integrantes da estrutura organizacional da Escola, são os constantes do Anexo I deste Decreto.
Art. 27. A origem dos Cargos de Direção e Assessoramento da Escola está especificada no Anexo II deste Decreto.
Art. 28. Os Cargos de Direção e Assessoramento, definidos no Anexo I deste Decreto, serão livremente providos por ato do Governador do Estado do Amapá.
Art. 29. O Diretor Presidente será substituído, em seu afastamento ou impedimento, pelo titular de uma das Coordenadorias, devendo o substituto ser designado por ato do Governador do Estado do Amapá.
Parágrafo único. Os ocupantes dos Cargos de Direção serão substituídos, em suas faltas ou impedimentos, por servidores por eles indicados e previamente designados na forma da legislação específica.
Art. 30. Sucedem à Escola de Administração Pública do Amapá todos os direitos e obrigações, inclusive os convênios, acordos, ajustes e contratos oriundos do Centro de Formação e Desenvolvimento de Recursos Humanos.
Art. 31. A responsabilidade pelo acervo documental e patrimonial oriundo do Centro de Formação e Desenvolvimento de Recursos Humanos ficará transitoriamente na unidade de origem até a transferência definitiva e a reorganização da atividade sucedida.
Art. 32. Os casos omissos neste regulamento serão dirimidos pelo Diretor-Presidente.
Art. 33. Este Decreto entra em vigor a partir de sua publicação,
Art. 34. Revoga-se o Decreto nº 5283, de 06 de novembro de 1997.
Macapá, 01 de fevereiro de 2005
ANTÔNIO WALDEZ GÓES DA SILVA Governador
Nº UNIDADE ORGÂNICA CARGO CÓDIGO QUANT. 1 Escola de Administração Pública do Amapá Diretor Presidente FGS – 4 01
2 Gabinete Executivo Chefe de Gabinete FGS – 2 01 2.1 Gabinete Executivo Secretário (a) Executivo (a) FGI – 2 01 2.2 Gabinete Executivo Motorista do Diretor Presidente FGI – 2 01
3 Assessoria Jurídica Assessor Jurídico FGS – 2 01 4 Assessoria de Desenvolvimento Institucional Assessor de Desenvolvimento Institucional FGS – 2 01
4.1 Assessoria de Desenvolvimento Institucional Assessor Técnico Nível I FGS – 1 02
5 Coordenadoria Administrativo-Financeira Coordenador FGS – 3 01
5.1 Coordenadoria Administrativo-Financeira Gerente de Núcleo FGS – 1 05
5.2 Coordenadoria Administrativo-Financeira Assistente Administrativo FGI – 1 02
6 Coordenadoria de Planejamento e Articulação Institucional Coordenador FGS – 3 01
6.1 Coordenadoria de Planejamento e Articulação Institucional Gerente de Núcleo FGS – 2 03
7 Coordenadoria de Ações de Formação e Desenvolvimento Coordenador FGS – 3 01
7.1 Coordenadoria de Ações de Formação e Desenvolvimento Gerente de Núcleo FGS – 2 02
TOTAL 23
ANEXO I
DISTRIBUIÇÃO DOS CARGOS DE DIREÇÃO E ASSESSORAMENTO DA
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO AMAPÁ
ORIGEM CÓDIGO DENOMINAÇÃO QUANT. Lei Secretaria Cargo
FGS – 4 Diretor Presidente 01 Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Diretor Presidente do CEFORH Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Diretor do Departamento de Planejamento
para Formação de RH Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Diretor do Departamento de Coordenação
de Cursos FGS – 3 Coordenador 03
Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Diretor do Departamento Administrativo-Financeiro
FGS – 2 Chefe de Gabinete 01 Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Chefe de Gabinete FGS – 2 Assessor Jurídico 01 Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Assessor Jurídico FGS – 2 Assessor de Desenvolvimento Institucional 01 Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Assessor
Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Chefe do Núcleo Setorial de Planejamento Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Presidente da Comissão de Licitação Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Chefe da Divisão de Programação Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Chefe da Divisão de Acompanhamento e
Avaliação
FGS – 2 Gerente de Núcleo 05
Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Chefe da Divisão Técnico-Pedagógica Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Chefe da Unidade de Informática Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Chefe da Unidade de Contratos e
Convênios Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Chefe da Unidade de Pessoal Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Chefe da Unidade de Serviços Gerais e
Transportes
FGS – 1 Gerente de Núcleo 05
Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Chefe da Unidade de Material e Patrimônio
Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Chefe da Unidade de Contabilidade FGS-1 Assessor Técnico Nível I 02 Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Chefe da Unidade de Orçamento e
Finanças Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Secretário Administrativo FGI – 1 Assistente Administrativo 02 Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Secretário Administrativo
FGI – 2 Secretário (a) Executivo (a) 01 Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Secretário Executivo FGI – 2 Motorista do Diretor Presidente 01 Anexo XXXII da Lei nº 0338 de 16/04/1997 CEFORH Motorista
ANEXO II
ORIGEM DOS CARGOS DE DIREÇÃO E ASSESSORAMENTO ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO AMAPÁ
Dec. Reg. Escola da Administração Pública
ANEXO 3 – LEI N° 1290 DE 05 DE JANEIRO DE 2009
DISPÕE SOBRE A ESCOLA DE ADMNISTRAÇÃO PÚBLICA DO AMAPÁ
GOVERNO DO ESTADO DO AMAPÁ
LEI N° 1.290 DE 05 DE JANEIRO DE 2009
Dispõe sobre a Escola de Administração Pública do Amapá – EAP, e dá outras providências.
O GOVERNADOR DO ESTADO DO AMAPÁ
Faço saber que a Assembléia Legislativa do Estado do Amapá aprovou e eu, nos termos do art. 107 da Constituição Estadual, sanciono a seguinte Lei:
CAPÍTULO I DA NATUREZA JURÍDICA
Art. 1º A Escola de Administração Pública do Amapá – EAP é uma autarquia dotada de personalidade jurídica de direito público, vinculada à Secretaria de Estado da Administração, conforme o disposto nos art. 14 e 31 da Lei nº. 0811 de 20 de fevereiro de 2004, com patrimônio e receitas próprios, autonomia administrativa e financeira, com sede e foro em Macapá, capital do Estado do Amapá.
CAPÍTULO II DA FINALIDADE
Art. 2º A Escola de Administração Pública do Amapá - EAP tem por finalidade planejar, executar, acompanhar, monitorar e avaliar a política de formação, qualificação, desenvolvimento de pessoal e valorização do servidor e execução do programa de estágio no âmbito do Poder Executivo Estadual.
CAPÍTULO III DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL BÁSICA
Art. 3º A estrutura organizacional básica da Escola de Administração Pública do Amapá – EAP, compreende:
I - DIREÇÃO SUPERIOR
1. DELIBERAÇÃO COLEGIADA
1.1. Conselho Gestor
1.2. Conselho Fiscal
1.3. Comitê de Desenvolvimento do Servidor
2. DELIBERAÇÃO SINGULAR
2.1. Diretor-Presidente
II - UNIDADES DE ASSESSORAMENTO
3. Gabinete
4. Assessoria de Desenvolvimento Institucional
5. Comissão Permanente de Licitação
III - UNIDADES DE EXECUÇÃO PROGRAMÁTICA
6. Coordenadoria de Planejamento e Articulação Institucional
6.1. Núcleo de Políticas para Desenvolvimento do Servidor
6.2. Núcleo de Programas e Projetos Especiais
6.3. Núcleo de Avaliação e Acompanhamento
7. Coordenadoria de Ações de Desenvolvimento
7.1. Núcleo de Ações de Formação e Capacitação
7.2. Núcleo de Ações de Desenvolvimento Pessoal
7.3. Núcleo de Programa de Pós-Graduação
7.4. Núcleo de Programas de Estágios
IV – UNIDADE DE EXECUÇÃO INSTRUMENTAL
8. Coordenadoria Administrativo-Financeira
8.1. Unidade de Administração
8.2. Unidade de Pessoal
8.3. Unidade de Finanças
8.4. Unidade de Contabilidade
8.5. Unidade de Contratos e Convênios
Art. 4º As funções Gratificadas de Nível Superior e Intermediário da Escola de Administração Pública do Amapá estão dispostos no Anexo desta Lei.
CAPÍTULO IV DO PATRIMÔNIO E RECURSOS FINANCEIROS
Art. 5º Constituem patrimônio da Escola de Administração Pública do Amapá:
I - os bens originários de transferência do Governo do Estado do Amapá e os que venham a adquirir;
II - as doações, legados e heranças;
III - os bens e direitos.
Art. 6º Constituem recursos financeiros da Escola de Administração Pública do Amapá:
I - dotações que lhe forem atribuídas pelo Estado em seus orçamentos anuais;
II - dotações orçamentárias oriundas de créditos adicionais;
III - heranças, legados e doações;
IV - recursos originários de convênios ou de subvenções de órgãos públicos, privados ou organizações internacionais;
V - produtos de operações de crédito realizadas pela Escola;
VI - receitas oriundas da alienação de equipamentos, bens móveis e imóveis e materiais inservíveis;
VII - recursos diretamente arrecadados decorrentes de prestação de serviços;
VIII - outras rendas eventuais ou extraordinárias.
CAPÍTULO V DA GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA
Art. 7° O exercício financeiro coincidirá com o ano civil e, ao término de cada exercício, a entidade apresentará prestação de contas, contendo as seguintes demonstrações financeiras:
I - Balanço Orçamentário; II - Balanço Financeiro;
III - Balanço Patrimonial; IV - Demonstração das variações patrimoniais conforme Art. 101
da Lei Nº. 4.320 de 17 de março de 1964. § 1º A prestação de contas deverá ser apresentada pelo Diretor-
Presidente da Escola ao Governador do Estado, com manifestações de seus conselheiros para encaminhamento ao Tribunal de Contas do Estado, dentro do prazo previsto por Lei.
§ 2º A proposta orçamentária para o exercício seguinte deverá ser
submetida pelo Diretor-Presidente ao Presidente do Conselho Gestor, nos prazos indicados por Lei.
CAPÍTULO VI DOS RECURSOS HUMANOS
Art. 8° Os servidores da Escola de Administração Pública do
Amapá ficarão sujeitos ao Regime Jurídico dos Servidores Civis do Estado, das Autarquias e Fundações Públicas Estaduais, instituído pela Lei Estadual nº. 0066, de 03 de maio de 1993, bem como às demais normas pertinentes à espécie.
Art. 9° Os Recursos Humanos da Escola serão constituídos de
pessoal com: I - Função de Direção e Assessoramento Superior - FGS e Função
de Direção Intermediária - FGI; II - Cargo de provimento efetivo. § 1º As funções previstas no Inciso I deste artigo, serão de livre
nomeação e exoneração pelo Governador do Estado, e as do Inciso II de provimento através de concurso público.
§ 2º O quadro de pessoal efetivo da Escola será fixado através de
Lei. § 3º Servidores do quadro efetivo do Estado e servidores do ex -
Território Federal do Amapá, à disposição do Estado, poderão ser designados para Função Gratificada ou colocados à disposição da Escola.
CAPÍTULO VII DAS DISPOSIÇOES GERAIS
Art. 10. O Poder Executivo regulamentará esta Lei no prazo de 90
(noventa) dias, a contar da sua publicação. Art. 11. Revoga-se o inciso XII, alíneas a e b do artigo 40, da Lei
n° 0338, de 16 de abril de 1997. Art. 12. Esta Lei entra em vigor na data da sua publicação.
Macapá, 05 de Janeiro de 2009
ANTÔNIO WALDEZ GÓES DA SILVA Governador
ANEXO I
Denominação e quantificação das Funções Gratificadas de Nível superior e Intermediário
Nº. UNIDADE ORGÂNICA CARGO CÓDIGO QUANT.
1 Escola de Administração Pública
Diretor-Presidente FGS - 4 01
Chefe de Gabinete FGS - 3 01
Secretario Executivo FGI - 2 01
Motorista do Diretor-Presidente
FGI - 2 01
2
Gabinete
Assessor Jurídico FGS - 2 01
Assessor de Desenvolvimento Institucional
FGS - 2
01
3
Assessoria de desenvolvimento
Institucional Assessor Técnico Nível I FGS -1 02
Presidente FGS -2 01
4 Comissão Permanente de Licitação Responsável por Atividade
Nível I FGI - 1 01
5 Coordenadoria de Planejamento e Articulação Institucional
Coordenador
FGS - 3
01
5.1
Núcleo de Políticas para o
Desenvolvimento do Servidor
Gerente de Núcleo
FGS - 2
01
5.2
Núcleo de Programas e Projetos Especiais
Gerente de Núcleo
FGS - 2
01
5.3
Núcleo de Avaliação e Acompanhamento
Gerente de Núcleo
FGS - 2
01
Coordenadoria de Ações de
Coordenador
Nº. UNIDADE ORGÂNICA CARGO CÓDIGO QUANT.
6 Desenvolvimento FGS -3 01
6.1
Núcleo de Ações de Formação e Capacitação
Gerente de Núcleo
FGS - 2
01
6.2
Núcleo de Ações de Desenvolvimento
Pessoal Gerente de Núcleo FGS - 2 01
6.3 Núcleo de Programas de Pós-Graduação
Gerente de Núcleo FGS - 2 01
Gerente de Núcleo FGS - 2 01 6.4 Núcleo de Programas de Estágios Assessor Técnico Nível I FGS - 1 03
7 Coordenadoria Administrativo-
Financeira Coordenador
FGS - 3
01
Chefe de Unidade FGS - 1 01
Responsável por Atividade de Nível III – Comunicações
Administrativas
FGI - 3
01
Responsável por Atividade de Nível III – Material e
Patrimônio
FGI - 3 01
7.1
Unidade de Administração
Responsável por Atividade de Nível III – Serviços Gerais e Transportes
FGI - 3
01
7.2 Unidade de Pessoal Chefe de Unidade FGS - 1 01
Chefe de Unidade FGS - 1 01 7.3
Unidade de Finanças Responsável por Atividade de Nível III – Tesouraria
FGI - 3 01
7.4 Unidade de Contabilidade
Chefe de Unidade FGS - 1 01
7.5 Unidade de Contratos Convênios
Chefe de Unidade FGS - 1 01
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