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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA POLITÉCNICA
COLEGIADO DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
IRMA LARISSA GOMES DE MACEDO
IDENTIFICAÇÃO DE PERDAS POR MAKING-DO EM
CANTEIRO DE OBRA VISANDO OS CONTROLES DE
PRODUÇÃO E QUALIDADE
Salvador
2019
IRMA LARISSA GOMES DE MACEDO
IDENTIFICAÇÃO DE PERDAS POR MAKING-DO EM
CANTEIRO DE OBRA VISANDO OS CONTROLES DE
PRODUÇÃO E QUALIDADE
Monografia apresentada ao Curso de
graduação em Engenharia Civil, Escola
Politécnica, Universidade Federal da Bahia,
como requisito parcial para obtenção do grau
de Bacharel em Engenharia Civil.
Orientador: Dayana Bastos da Costa
Salvador
2019
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus, que possibilitou minha chegada até aqui e
iluminou meus pensamentos nos momentos de dificuldades.
À Professora Dayana Bastos, meu agradecimento e admiração. Agradeço à
orientação do início ao fim e pelas inúmeras contribuições ao longo do trabalho,
direcionando nos momentos de dúvida e sempre disposta a ajudar.
Ao meu pai, José Antônio, pelo incentivo e apoio, ainda que separados por
600km. À minha mãe, Márzia Myllany, que me apoiou durante todo o processo de
elaboração do TCC, dando todo suporte e amor para vencer essa etapa.
À Clara, pelo companheirismo de sempre e pela assistência ao longo da
confecção desse trabalho. A João Paulo, pela presença e encorajamento durante o
percurso.
À gerenciadora da obra estudada, pela possibilidade de realização deste trabalho
e disponibilização das informações necessárias para o seu desenvolvimento.
A todos que contribuíram e estiveram presentes durante essa trajetória, meu
muito obrigada!
MACEDO, Irma Larissa Gomes de. Identificação de perdas por making-do em
canteiro de obra visando os controles de produção e qualidade. 2019. Monografia
(Trabalho de Conclusão do Curso) – Escola Politécnica, Universidade Federal da Bahia,
Salvador, 2019.
RESUMO
O mercado da construção civil, apesar da crescente competitividade no cenário
nacional, apresenta deficiências nos canteiros de obra quanto à qualidade, segurança e
custo, trazendo à tona a relevância do estudo de perdas na produção, de modo a
minimizar tais deficiências. Grande parte das perdas é atribuída às falhas na
implementação do planejamento e controle da produção, que, por sua vez, podem
ocasionar impactos como diminuição da eficiência dos processos e de produtividade na
execução dos serviços. Dentre as perdas na construção civil, destaca-se a categoria de
perda denominada making-do, que está relacionada à redução do desempenho na
produção devido à execução de atividades sem as devidas condições para tal, que
podem se referir à ausência de projeto, materiais e equipamentos, mão de obra, espaço,
dentre outros. Assim, visando contribuir para o controle da produção e da qualidade, o
presente trabalho visa analisar a ocorrência destas perdas, bem como suas causas e
impactos na produção, de modo a indicar a relevância da eliminação destas perdas no
canteiro de obra. Para isso, foi realizado um estudo de caso em uma obra aeroportuária,
que contou com duas fontes de investigação: (a) compreensão quanto ao processo de
planejamento e controle da produção e da qualidade da obra e (b) identificação das
perdas por improvisação, a partir da análise dos relatórios de não conformidade
emitidos pela gerenciadora da obra, utilizando o método de identificação desenvolvido
por Sommer (2010). A partir dessa análise foi possível constatar que as categorias de
perda mais relevantes são as relacionadas ao acesso/mobilidade e proteção, que estão
associadas, respectivamente, às falhas na previsão de instalações físicas para
proporcionar o acesso e mobilidade durante as atividades e a não consideração de
instalações de segurança para o cumprimento dos pacotes de trabalho. Além disso,
observou-se que os impactos referentes à redução de segurança e perda de material são
os mais representativos. Tais resultados alertam para as condições de trabalho nos
canteiros de obra, além de evidenciar a importância da identificação destas perdas, de
modo a detectar melhorias no planejamento e controles de produção e da qualidade.
Palavras-chave: perdas; making-do; improvisação; planejamento; qualidade.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Hierarquização do Sistema Last Planner ......................................................... 8
Figura 2 - Sistema Last Planner de Controle da Produção .............................................. 8
Figura 3 - Trilogia de Juran ............................................................................................ 17
Figura 4- Fluxo de entradas para execução de uma tarefa ............................................. 24
Figura 5 - Método de identificação de perdas por making-do ........................................ 28
Figura 6 - Planilha para registro das perdas por making-do ........................................... 30
Figura 7 - Delineamento de pesquisa ............................................................................. 33
Figura 8 - Processo de identificação das perdas por making-do .................................... 38
Figura 9 - Fluxo 1 (Emissão de documentação) ............................................................. 44
Figura 10 - Fluxo 2 (Emissão de documentação e/ou resposta) ..................................... 45
Figura 11 - Planilha de Dados ........................................................................................ 46
Figura 12 - Colaborador e masseira elevados com bloco de cimento ............................ 46
Figura 13 - Colaborador em pé sobre cadeira................................................................. 47
Figura 14 - Utilização de fôrma de concreto como passarela de acesso ........................ 48
Figura 15 - Trabalho em altura sem garantia de segurança ............................................ 49
Figura 16 - Uso de vergalhão para improvisação em arco de serra ................................ 49
Figura 17 - Improvisação de gancho na retroescavadeira .............................................. 50
Figura 18 - Ferragens armazenadas sobre lama.............................................................. 51
Figura 19 - Cabos elétricos em contato com estrutura metálica ..................................... 51
Figura 20 - Pallet usado como bancada para corte ......................................................... 52
Figura 21 - Ausência de apoio para serviço com esmerilhadeira ................................... 52
Figura 22 - Perdas por Improvisação .............................................................................. 53
Figura 23 - Trabalhadores sobre a armação executada................................................... 54
Figura 24 - Pranchas de madeira em quantidade insuficiente ........................................ 55
Figura 25 - Trabalhador se apoiando nas estruturas do andaime ................................... 55
Figura 26 - Trabalhador utilizando corda amarrada à viga como ponto de ancoragem . 56
Figura 27 - Ausência de uso do sistema de proteção ...................................................... 57
Figura 28 - Ausência de guarda-corpo rígido ................................................................. 57
Figura 29 - Percentual das empresas nas perdas por improvisação ................................ 58
Figura 30 - Histograma da mão de obra do período ....................................................... 58
Figura 31 - Perdas por improvisação por empresa ......................................................... 59
Figura 32 - Natureza das Perdas por Improvisação ........................................................ 60
Figura 33 - Matriz de Relação Categoria X Natureza .................................................... 61
Figura 34 - Armadores posicionados sobre fôrmas ........................................................ 62
Figura 35 - Armazenamento inadequado de materiais ................................................... 63
Figura 36 - Impacto das Perdas por Improvisação ......................................................... 63
Figura 37 - Matriz Relação Categoria X Impactos ......................................................... 64
Figura 38 - Armação danificada pela passagem de equipamento .................................. 65
Figura 39 - Colaborador apoiado sobre estrutura de escoramento ................................. 65
Figura 40 - Transporte de tubos de aço através de retroescavadeira .............................. 66
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
EPC: Equipamento de Proteção Coletiva
EPI: Equipamento de Proteção Individual
IRR: Índice de Remoção de Restrições
ISO: International Organization for Standardization
LPS: Last Planner System
PBQP-H: Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat
PCP: Planejamento e Controle da Produção
PPC: Percentual de Planos Concluídos
QSMS: Qualidade, Segurança, Meio ambiente e Saúde
STP: Sistema Toyota de Produção
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 1
1.1. JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ................................................................... 1
1.2. PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................... 3
1.3. QUESTÕES DE PESQUISA ............................................................................. 5
1.3.1. Questão Principal .................................................................................................. 5
1.3.2. Questões Secundárias ............................................................................................ 5
1.4. OBJETIVOS ...................................................................................................... 5
1.4.1. Objetivo Principal ................................................................................................. 5
1.4.2. Objetivo Secundário .............................................................................................. 5
1.5. DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ..................................................................... 5
2. PERDAS NO CONTEXTO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE
OBRAS ............................................................................................................................ 6
2.1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO .................................... 6
2.1.1. SISTEMA LAST PLANNER .................................................................................. 6
2.1.1.1. Planejamento de Longo Prazo ....................................................................... 9
2.1.1.2. Planejamento de Fase .................................................................................... 9
2.1.1.3. Planejamento de Médio Prazo ..................................................................... 12
2.1.1.4. Planejamento de Curto Prazo ...................................................................... 13
2.2. CONTROLE DA QUALIDADE ..................................................................... 15
2.2.1. CONCEITO DE QUALIDADE .......................................................................... 15
2.2.2. QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL ....................................................... 19
2.3. PERDAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL ............................................................ 21
2.3.1. PERDAS POR MAKING-DO ............................................................................. 23
2.3.2. IMPROVISAÇÃO .............................................................................................. 25
2.3.2.1. Aprendizagem ............................................................................................. 26
2.3.3. MAKING-DO E IMPROVISAÇÃO .................................................................... 26
2.3.4. MÉTODO PARA IDENTIFICAÇÃO DE PERDAS POR MAKING-DO .......... 27
3. MÉTODO DE PESQUISA ................................................................................... 32
3.1. ESTRATÉGIA DE PESQUISA ...................................................................... 32
3.2. DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................... 33
3.3. ETAPAS DA PESQUISA ............................................................................... 34
2.3.1 Revisão da Literatura................................................................................... 34
2.3.2 Estudo de Caso ............................................................................................ 35
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................... 40
4.1. PROCESSO DE CONTROLE DA PRODUÇÃO E QUALIDADE DA OBRA
ESTUDADA ............................................................................................................... 40
4.2. PERDAS POR IMPROVISAÇÃO NA OBRA ESTUDADA ........................ 45
a) Identificação das perdas por improvisação ...................................................... 45
5. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 68
APÊNDICE A ............................................................................................................... 77
ANEXO A ...................................................................................................................... 78
ANEXO B ...................................................................................................................... 79
ANEXO C ...................................................................................................................... 80
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
A indústria da construção civil - devido ao cenário atual de pouca previsão de
rentabilidade às construtoras - tem se tornado cada vez mais competitiva, exigindo das
empresas do setor melhorias no controle da produção e da qualidade a partir de maiores
investimentos no planejamento e gerenciamento das obras (SANTOS; SANTOS, 2017).
Entretanto, apesar dessa tendência, ao considerar outras indústrias, o mercado da
construção civil ainda apresenta problemas relacionados à baixa produtividade, falhas
de qualidade e condições inadequadas de trabalho, (SPOHR, 2017), além de elevada
ocorrência de perdas, que correspondem a um grande percentual de custos na produção
(FORMOSO et al., 2017).
Na literatura diferentes definições de perda foram propostas, sendo que, na
produção o conceito de desperdício deu-se no Japão, mais especificamente na indústria
automotiva (OHNO, 1997). Segundo o autor, a definição de desperdício ou perda
compreende os recursos de produção que geram custo e não agregam valor ao produto
final, podendo ser encontrado na produção em sete categorias: de superprodução, de
tempo disponível (espera), em transporte, do processamento em si, de estoque, de
movimento e de produzir produtos defeituosos.
No início do século XX com a derrota do Japão na Segunda Guerra Mundial, a
Toyota Motor Corporation sentiu a necessidade de alavancar a indústria automotiva e
torná-la competitiva no cenário mundial. Surge, assim, o Sistema Toyota de Produção
(STP), com uma filosofia voltada às perdas e eliminação dos desperdícios na produção,
contrapondo a produção em massa convencional (KOSKELA, SACKS e ROOKE,
2012). O desenvolvimento do STP, definido por Ohno (1997) como um sistema
gerencial adaptado aos mercados globais, culminou em contribuições para vertentes e
setores diversos, sendo um deles a construção civil, com objetivos de aumentar a
eficiência e melhorar o ambiente de trabalho.
Na indústria da construção civil o conceito de perdas ainda é demasiadamente
associado aos desperdícios materiais (FORMOSO et al., 2002). Para os referidos
autores essa consideração pode ser justificada devido a maior facilidade de identificação
e quantificação dos resíduos materiais. Entretanto, Shingo (1996) e Koskela (2000)
2
orientam quanto à necessidade de avaliar outros tipos de perdas, principalmente
relacionadas a atividades de fluxo, pois os índices de perdas materiais não são
suficientes para traduzir os problemas existentes nos sistemas de produção (ROSA,
2001).
De acordo com Koskela (1992), a identificação e eliminação de atividades que
não geram valor proporcionam melhorias significativas na construção civil, visto que, a
eliminação de tais desperdícios no fluxo de trabalho é responsável por um amplo
aumento de eficiência e, consequentemente, redução de custo (OHNO, 1997), além de
aumentar a qualidade da construção e possibilitar o aumento da satisfação do cliente
final (KOSKELA, 1992).
Diante da relevância da temática, proporcionadas pelos impactos expressivos,
diversos autores têm trazido à tona o estudo das perdas na construção civil (KOSKELA,
1992; SOILBELMAN, 1993; ROSA, 2001; KOSKELA, 2004; SOMMER, 2010;
FORMOSO, et al., 2011; FIREMAN, 2012; VELOSO E BULHÕES, 2013; PEREZ,
2015, SCARAMUSSA et al., 2017; SANTOS E SANTOS, 2017; FORMOSO et al.,
2017; SPOHR, 2017; SPOHR E ISATTO, 2018), buscando analisar suas ocorrências,
impactos na produção e propondo alternativas que possam auxiliar na redução de sua
incidência nos canteiros de obra.
Para a ocorrência de perdas, Soilbelman (1993) atribui como principal fator a
falta de um planejamento da produção eficiente que deve buscar melhoria no
desempenho do planejamento e controle da produção (PCP), a fim de aumentar a
qualidade do produto final, diminuir custos e eliminar tempos improdutivos. Além
disso, Santos e Santos (2017) indicam que deficiências na gestão da qualidade elevam a
possibilidade de ocorrência de perdas.
De acordo com estudos realizados tanto no Brasil, quanto no exterior, grande
parte dos problemas na construção civil têm origem em deficiências gerenciais que
refletem em níveis de eficiência e qualidade mais baixos (ISATTO et al., 2000), sendo
necessárias melhorias no Planejamento e Controle da Produção. Para isso, destaca-se a
implantação do Sistema Last Planner de Controle da Produção, desenvolvido por
Ballard e Howell (1998), que possui princípios baseados no Sistema Toyota de
Produção e Lean Construction, visando aumentar, principalmente, a confiabilidade dos
planos e proteção da produção.
3
1.2. PROBLEMA DE PESQUISA
Diante do cenário cada vez mais competitivo, as empresas da indústria da
construção civil têm buscado investir em uma gestão mais eficiente quanto aos custos e
processos na produção (SPOHR, 2017). Tal filosofia gerencial remete-se ao Sistema
Last Planner de Controle de Produção, desenvolvido por Ballard e Howell (1998),
baseado na produção enxuta, cujo foco é a redução de perdas na produção, que almeja
associar qualidade e redução de custo (SOMMER, 2010).
Em seu estudo, Bortolazza et al. (2005) identificou diversas dificuldades de
implementação do Planejamento e Controle de Produção. A falta de um planejamento,
segundo Formoso (1999) pode ocasionar baixa produtividade, elevadas perdas e baixa
qualidade. Devido à relação da deficiência do planejamento com a ocorrência de perdas,
o referido autor sugere a necessidade de integração do controle de perdas ao processo de
PCP.
No âmbito da construção civil, Koskela (2004) sugeriu uma nova categoria de
perda, denominada making-do, que se refere a situações em que uma tarefa é iniciada ou
continuada sem que todos os recursos necessários estejam disponíveis (materiais,
ferramentas, máquinas, pessoas, condições externas e informações), fazendo com que
ocorram improvisações na execução do serviço. Segundo o referido autor, dentre as
consequências das perdas por making-do destacam-se, principalmente, a redução da
produtividade, diminuição da segurança e motivação do trabalhador, redução de
qualidade e retrabalho.
Ademais, Koskela (2004) defende que as discrepâncias entre o mundo real e o que
foi planejado não são levadas em consideração, resultando em situações em que o
making-do é a solução possível. Scaramussa, Isatto e Formoso (2017) confirmam essa
afirmação ao constatarem que a ocorrência de perdas por making-do está fortemente
relacionada ao desempenho dos sistemas de gestão, visto que situações inesperadas
durante a produção ocorrem devido às falhas nos sistemas de planejamento e controle,
de gestão da qualidade e de gestão de projetos.
A importância da mensuração das perdas por making-do foi atestada por Sommer
(2010), Fireman (2012), Veloso e Bulhoes (2013), Spohr (2017), já que foi concluído
que essas podem ser fontes de outras perdas na produção, como redução da segurança,
produtividade, retrabalho e perdas de material.
4
Sommer (2010), em seu estudo, apresentou importantes contribuições quanto ao
método utilizado para identificar perdas por making-do em canteiros de obra, ao criar
categorias de identificação, classificações de impacto e, ainda, a partir do trabalho de
Koskela (2000), indicar causas para a ocorrência das perdas. Essas classificações
permitiram a outros autores a continuação do estudo das perdas por improvisação
através da aplicação do método em diferentes obras, com a finalidade de tornar mais
extensa a aplicação da temática.
Posteriormente, Fireman (2012), refinou o método de Sommer (2010) ao
adicionar a categoria de sequenciamento e o impacto de falta de terminalidade através
da percepção dos resultados obtidos, além de propor um controle integrado entre
produção e qualidade. Veloso e Bulhões (2013) buscaram identificar a relação da
ocorrência das perdas por improvisação com o planejamento de médio prazo, utilizando,
para isso, os índices medidores de desempenho IRR (índice de remoção de restrições) e
PPC (percentual de planos concluídos). Spohr (2017), por sua vez, visou estudar as
relações entre as ocorrências de making-do, os serviços executados, suas causas e
impactos na produção.
A aplicação do método desenvolvido por Sommer (2010) para identificação e
análise das perdas por making-do em canteiro de obra ainda pode ser explorado em
outros contextos de construção, considerando diferentes tipos e complexidades, para que
sejam avaliadas suas causas e principais efeitos, a fim de fomentar o controle da
produção e da qualidade. A aplicação do estudo a diversas obras permite um maior
conhecimento acerca das pré-condições mais negligenciadas na realização das
atividades, o que possibilita, por sua vez, identificar as deficiências e avaliar
oportunidades de melhorias visando a redução das perdas.
Diante disso, visto a relevância das perdas por making-do e seu reconhecimento
como uma importante categoria de perda na construção civil (FORMOSO, et. al., 2017),
observa-se a necessidade de maiores estudos acerca dessa temática, com a finalidade de
disseminar seu conceito perante à indústria da construção e identificar oportunidades de
melhorias a partir do tratamento e análise dos dados obtidos.
5
1.3. QUESTÕES DE PESQUISA
1.3.1. Questão Principal
• Como a identificação das perdas por making-do pode auxiliar o controle
de produção e da qualidade em obras de reforma aeroportuária?
1.3.2. Questões Secundárias
• Quais as causas e impactos mais significativos decorrentes das perdas por
making-do em obras de reforma aeroportuária?
• Como a ocorrência de perdas por making-do está relacionada ao
planejamento e controle de obras de reforma aeroportuária?
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. Objetivo Principal
• Identificar as perdas por making-do em obra de reforma aeroportuária,
buscando retroalimentar o controle da produção e da qualidade.
1.4.2. Objetivo Secundário
• Analisar as principais causas e impactos da ocorrência de perdas por
making-do na execução de obra de reforma aeroportuária.
• Associar as causas das perdas por making-do ao planejamento e controle
de obras.
1.5. DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Como delimitação da pesquisa, têm-se que as observações aqui expostas tiveram
como ambiente de coleta uma obra aeroportuária, cujo escopo contempla reformas
internas e construção de novas edificações, a partir de registros de não conformidade em
relação à qualidade e segurança registrados pela gerenciadora da obra.
6
2. PERDAS NO CONTEXTO DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE DE OBRAS
Este capítulo visa apresentar conceitos e categorias de perdas na construção civil
definidos pela literatura analisada no contexto de planejamento e controle de obras. Para
isso, serão conceituados planejamento e qualidade, que estão altamente associados à
ocorrência de tais perdas e, principalmente, perda por improvisação, tema fim do
presente trabalho.
2.1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Na indústria da construção, o planejamento pode ser definido como um processo
de caráter gerencial, que envolve, principalmente, duas premissas: o estabelecimento de
objetivos e, posteriormente, a determinação dos procedimentos para alcançá-los
(FORMOSO, 2001). Segundo o referido autor, a eficácia do planejamento estaria
diretamente relacionada ao controle realizado, e é conceituado como um monitoramento
da performance em comparação às especificações do planejamento, com adoção de
medidas corretivas para atendê-las (BALLARD; HOWELL, 1998).
Esta seção visa, portanto, fundamentar o Sistema Last Planner, modelo de
planejamento e controle de produção que sustenta os novos paradigmas da produção na
construção civil. A relevância dessa temática refere-se ao reconhecimento de seu papel
na redução das perdas por making-do, evidenciado em estudos anteriores por Sommer
(2010), Fireman (2012), Veloso e Bulhões (2013).
2.1.1. SISTEMA LAST PLANNER
Desenvolvido por Ballard e Howell (1998), o Last Planner System (LPS)
caracteriza-se por ser um modelo de Planejamento e Controle da Produção em que são
reunidas diversas técnicas para auxiliar o controle da produção, voltado, principalmente,
ao fluxo de trabalho dos colaboradores (BALLARD, 2000). Segundo o referido autor,
os conceitos desenvolvidos, a priori, na indústria de manufatura, serviram de base para
possibilitar a introdução do Last Planner na construção civil, cujo objetivo principal é
7
aumentar a confiabilidade do fluxo de trabalho, protegendo a produção contra o efeito
da variabilidade, além de promover um aumento de produtividade nos canteiros.
Para melhor definição dos seus conceitos, o LPS foi fundamentado em duas
vertentes: o controle da unidade de produção e o controle do fluxo de trabalho. A
primeira visa a melhoria progressiva da produção, a partir da capacitação dos
trabalhadores e medidas corretivas. O controle do fluxo de trabalho, por sua vez, dedica-
se a buscar um fluxo de trabalho que permita um melhor aproveitamento no processo
produtivo e uma sequência de execução das atividades mais eficiente (BALLARD,
2000).
De modo mais abrangente, Ballard e Tommelein (2016) sinalizam as seguintes
funções do LPS, consideradas principais no processo de produção.
• Especificar quais tarefas devem ser realizadas, quando e por quem (através da
análise das metas, fases, processos, operações e etapas);
• Tornar as atividades programadas prontas para serem executadas;
• Planejar e replanejar para alcançar os objetivos do projeto;
• Selecionar as tarefas para planos diários e semanais, decidindo o próximo
trabalho a ser realizado.
• Fazer com que a liberação de trabalho entre os especialistas seja mais confiável;
• Transparência do acompanhamento projeto (estado atual e futuro);
• Medição do desempenho do sistema de planejamento;
• Aprender com as falhas do planejamento.
Nesse contexto, ao aspirar se desprender da visão convencional de planejamento,
Ballard estruturou o Last Planner em níveis hierárquicos, sendo eles os planejamentos
de longo, médio e curto prazos.
O planejamento de longo prazo seria o plano mestre, que definiria as datas marcos
e o ritmo das principais etapas; no de médio ou lookahead, há um maior detalhamento
das etapas do longo, para que as mesmas possam ser executadas no canteiro; e o de
curto prazo ou plano de comprometimento caracteriza-se por ser realizado
semanalmente, com a designação dos pacotes de trabalho às equipes (FORMOSO,
8
1999). A Figura 4 adaptada por Sukster (2005) de Ballard (2000) representa o Sistema
Last Planner e sua hierarquização.
Figura 1 - Hierarquização do Sistema Last Planner
Fonte: Sukster (2005) apud Ballard (2000)
A divisão por níveis dá-se pelo grau de incerteza que é mais elevado quanto mais
distante do início da obra, devendo se tornar mais detalhado à medida em que diminui o
tempo entre o momento da programação das tarefas e o momento das suas respectivas
execuções (COELHO; FORMOSO, 2003).
A partir da Figura 5, desenvolvida por Ballard e Tommelein (2016) e adaptada por
Ribeiro (2018), observa-se a estruturação dos níveis de planejamento e suas respectivas
funções. Além dos níveis supracitados, introduziu-se o planejamento de fase na
hierarquia, que será abordado com mais detalhes posteriormente.
Figura 2 - Sistema Last Planner de Controle da Produção
Fonte: Ribeiro (2018) adaptado Ballard e Tommelein (2016)
9
De modo geral, o planejamento de longo prazo e o de fase especificariam o que
deve ser feito, quando e por quem. Assim, o planejamento de médio prazo, a partir das
análises do planejamento de fase, seria responsável por tornar as tarefas que devem ser
executadas (longo prazo) em prontas para serem executadas, certificando que todos os
pré-requisitos tenham sido atendidos e as restrições removidas, que por sua vez, serão
fracionadas no planejamento de curto prazo, de forma mais detalhadas.
2.1.1.1. Planejamento de Longo Prazo
O planejamento de longo prazo é o plano de nível mais elevado, em que, devido à
incerteza no ambiente de produção, é caracterizado por ser pouco detalhado, dedicando-
se a definir metas e restrições globais (BALLARD, 2000). Segundo Laufer e Tucker
(1987), o planejamento de longo prazo pode ser intitulado como Plano Mestre, cuja
principal finalidade é definir o escopo e datas marcos que deverão ser seguidas, bem
como o estabelecimento de objetivos, quanto a fatores como qualidade, prazo e custo.
2.1.1.2. Planejamento de Fase
O planejamento de fase pode ser entendido como sendo parte de um processo
colaborativo, em que todos os envolvidos na fase analisada trabalham juntos em busca
de uma sequência de execução da produção, tendo em vista a entrega nas datas
atribuídas no longo prazo (TSAO et al., 2014). Ballard e Tommelein (2016) afirmam
ainda que, a presença de especialistas trabalhando de forma colaborativa garantiria um
processo de sequenciamento das atividades mais confiável, o que leva a um fluxo de
trabalho ideal. Além disso, os envolvidos no processo devem estar cientes do processo
de execução da atividade, de modo a desenvolver um plano eficiente para todos as
partes constituintes do trabalho planejado.
Segundo TSAO et al. (2014), o planejamento de fase, considerado o segundo
elemento do Sistema Last Planner, auxilia na confiabilidade do prazo de execução das
etapas e na determinação do ritmo de trabalho, através dos índices de produtividade,
visando concluí-lo para a data marco. Essa vantagem deve-se ao fato de que o
planejamento de fase obriga aos envolvidos lidar com problemáticas que podem vir a
ocorrer na execução, antecipando, dessa forma, possíveis interferências no trabalho.
10
Para Ribeiro (2018), a implementação das práticas do planejamento de fase a um
contexto de construção se inicia com a apresentação dos níveis hierárquicos de
planejamento (planejamentos de longo, fase, médio e curto prazos), em que será
explicado à equipe o que deve ser feito e controlado em cada um dos níveis
apresentados. Para possibilitar a implementação e avaliação do ciclo do planejamento de
fase a referida autora identificou os pré-requisitos necessários, sendo:
• Ambiente colaborativo;
• Utilização de ferramentas visuais nos processos de PCP;
• Acompanhamento e controle dos processos do PCP (indicadores de
desempenho);
• Tomada de decisões de forma conjunta;
• Comprometimento dos envolvidos ao PCP.
Assim, segundo Ribeiro (2018), após garantia dos pré-requisitos, inicia-se o ciclo
do planejamento de fase, composto por três etapas:
• Preparação do planejamento de fase: definição da fase e marcos a serem
atingidos com criação de um cronograma prévio;
• Reuniões de planejamento de fase;
• Acompanhamento das atividades e restrições planejadas: a ocorrer durante
os níveis de planejamento de médio e curto prazos, com análise dos
resultados com periodicidade quinzenal.
O primeiro passo destina-se à definição da fase, preferencialmente pelo gerente de
obra, a partir do caminho crítico desenvolvido no planejamento de longo prazo. Com
isso, é possível determinar as fases que apresentam maior criticidade e interferência em
suas atividades (TSAO et al., 2014). Definida a fase, a equipe iniciará o processo do
planejamento do trabalho de trás para frente, a partir do marco final, denominado
trabalho reverso (BALLARD; TOMMELEIN, 2016). Assim, os participantes que fazem
parte do processo se reunirão para definir as estratégias, e, para que a mesma seja
melhor aproveitada Tsao et al. (2014) recomenda que sejam adotadas algumas medidas:
11
• Distribuir documento, de preferência com uma semana de antecedência,
contendo os marcos da fase (iniciais e finais) e uma divisão inicial do trabalho
em pacotes repetitivos;
• Solicitar aos participantes a considerar as seguintes questões:
o Qual trabalho é necessário que eles façam para garantir a entrega na data
final e qual a duração do trabalho planejado;
o O que precisam que as outras empresas envolvidas cumpram para
possibilitar o início de seu trabalho;
o A sequência de trabalho que gostariam de seguir;
o O tamanho da equipe necessário para realização da atividade;
o Problemas que podem impedir a execução do trabalho;
o Abordagens alternativas para seguimento do escopo definido.
• Garantir que os projetos sejam levados para a reunião, para auxiliar na
visualização do serviço;
• Realização da reunião em tempo hábil, cerca de dois meses antes do início para
qual a atividade está programada, de modo a certificar que os envolvidos tenham
tempo de preparar e implementar a atividade com as considerações do
planejamento de fase.
Além das recomendações acima, Ballard e Howell (2003) indicam outras práticas
importantes a serem adotadas durante a reunião, dentre elas, se destacam:
• Realização de um feedback referente ao acompanhamento do ciclo do
planejamento de fase anterior, com objetivo de expor as deficiências e os pontos
positivos;
• Elaboração de atas em todas as reuniões, devidamente assinadas pelos presentes;
A reunião deverá ocorrer em três etapas. A primeira delas é destinada à definição
do trabalho necessário para entrega no prazo. A segunda seria o fluxo da realização das
atividades para garantir o cumprimento do plano e, por fim, a terceira consistiria na
divisão do trabalho em lotes menores, buscando uma linha de trabalho que reduza a
duração da fase (TSAO et al., 2014).
12
Após conclusão de reuniões, será realizado o acompanhamento das atividades ora
planejadas e das restrições identificadas durante as reuniões a partir da fiscalização e
controle dos planejamentos de médio e curto prazos.
2.1.1.3. Planejamento de Médio Prazo
O planejamento de médio prazo ou “lookahead planning” é responsável por
vincular os níveis de planejamento de longo e curto prazos, a partir das metas definidas
no primeiro e as designadas no curto (FORMOSO et al., 1999). Considerado essencial
para garantir o cumprimento eficaz do planejamento de curto prazo, o planejamento de
médio prazo possibilita redução de custo e de duração das atividades (TOMMELEIN;
BALLARD, 1997).
De acordo com Ballard (2000), o planejamento de médio prazo consiste em um
cronograma de atribuições para, geralmente, três a doze semanas, a depender de
características, tais como: confiabilidade do planejamento, prazos para adquirir
informações, materiais, mão de obra e equipamentos. Como funções principais no
Sistema Last Planner, Ballard (2000) destaca:
• Decompor as atividades do planejamento de longo prazo em pacotes de trabalho;
• Combinar fluxo de trabalho e capacidade produtiva;
• Desenvolver métodos detalhados para a execução do trabalho;
• Atualizar e revisar o planejamento de longo prazo, se necessário.
Apesar dos crescentes esforços, a literatura mostra que a implementação do
planejamento de médio prazo visando a remoção das restrições apresenta limitado
sucesso (BORTOLAZZA et al., 2005; SOMMER, 2010). Segundo Sommer (2010), no
setor da construção civil, tradicionalmente, o foco da análise de restrições limita-se à
identificação de restrições relacionadas aos recursos materiais, mão de obra,
equipamentos, licenças e projetos, negligenciando aquelas que se referem às condições
de trabalho para quem realiza as atividades, como informação, segurança e espaço.
Outrossim, Formoso et al. (2011) conceitua as restrições relacionadas à informação
aquelas decorrentes da ausência de procedimentos operacionais ou instruções de
trabalho, para que as atividades sejam desempenhadas.
13
Veloso, Bulhões (2013) verificaram que a ineficácia de controle quanto ao nível
de planejamento de médio prazo pode levar ao não cumprimento dos planos e, assim, a
não eliminação das restrições, fatores que proporcionam a ocorrência de improvisações
no canteiro de obra.
Do ponto de vista da segurança, Saurin (2002) constatou que as restrições aparecem
no canteiro de obra em cinco tipos: proteções coletivas, treinamento, projeto de
instalações de segurança, equipamentos de proteção individual (EPI) e espaço. Além
disso, o autor identificou que as restrições relacionadas à segurança correspondem entre
27% a 41% das restrições presentes no planejamento de médio prazo, o que revela a
importância da análise de restrições para cada pacote de trabalho.
2.1.1.4. Planejamento de Curto Prazo
Segundo Formoso et al. (1999), o planejamento de curto prazo, ou plano de
comprometimento destina-se a orientar diretamente a execução da obra propriamente
dita, alocando pacotes de trabalho às equipes de produção, sendo que o
comprometimento de todos os envolvidos é de caráter indispensável para eficácia do
mesmo. Tais pacotes contém as tarefas que devem ser executadas (bem como a
sequência de execução das mesmas), prazo de execução e carga de trabalho, e são
definidos juntamente com os responsáveis pelas equipes que serão necessárias para o
cumprimento dos mesmos (TOMMELEIN; BALLARD, 1997).
O planejamento de curto prazo é definido em reuniões geralmente semanais, cujos
envolvidos são o gerente e o mestre da obra, subempreiteiros e líderes das equipes, em
que serão avaliados os cumprimentos de metas dos pacotes anteriores e posterior
definição do próximo planejamento de curto prazo a ser seguido (FORMOSO, 1999).
Coelho (2003) caracteriza o planejamento ora analisado como aquele voltado a
objetivos operacionais. É nesse nível de planejamento que é aplicado o mecanismo de
proteção da produção, que objetiva o aumento de confiabilidade do planejamento, além
da redução de incertezas inerentes à execução dos serviços, através do desenvolvimento
de planos que poderão ser atingidos (pré-requisitos disponíveis).
De modo a garantir a eficácia dos planos planejados, Ballard e Howell (1997)
orientam quanto aos requisitos necessários para elaboração dos planos, dos quais:
14
a) Definição: os pacotes devem estar bem definidos e especificados para
proporcionar uma identificação clara quanto ao que deve ser realizado, quais as
quantidades e materiais necessários;
b) Disponibilidade: após definição dos planos, os materiais necessários à execução
dos mesmos devem estar disponíveis no momento em que os mesmos forem
demandados;
c) Sequenciamento: deve-se atentar ao sequenciamento das atividades, para que as
mesmas sejam desenvolvidas em uma ordem que proporcione a continuidade do
fluxo de trabalho, sem interrupções e/ou esperas;
d) Tamanho: definir os tamanhos dos pacotes de acordo com a capacidade
produtiva da equipe que for realizá-los;
e) Aprendizagem: relacionar o não cumprimento de planos da semana anterior às
causas que impediram sua finalização e utilizar essas informações na execução
dos pacotes seguintes, em busca de maior confiabilidade dos planos.
Entretanto, o setor da construção civil ainda é muito influenciado pela informalidade
no planejamento e controle da produção, principalmente no que diz respeito à realização
de pacotes que não são planejados em reuniões de curto prazo (SOARES, 2003).
Soares (2003) constatou que 10% a 20% dos pacotes executados durante a semana
eram informais, não planejados previamente, ocasionando impactos negativos, como,
por exemplo, a falta de uma referência para preparação dos próximos planos e de
atualizações mais precisas ao longo da obra, devido a não coleta de dados de controle da
produção de pacotes informais. Além disso, Soares (2003) defende que tal
informalidade faz com que não seja possível propor ações corretivas para os problemas,
pois, para isso, é necessário avaliar as reais causas dos problemas, a partir dos planos
não cumpridos.
Fireman (2012), por sua vez, corrobora com os resultados obtidos por Soares
(2003), visto que, em uma das etapas do seu estudo, constatou que 35% dos pacotes
executados na semana eram informais, atribuindo o surgimento destes pacotes à
ausência de um controle integrado entre o planejamento de curto prazo e o sistema de
qualidade, além de uma baixa implementação das práticas de médio e curto prazo na
obra.
15
Santos e Santos (2017), verificaram que os canteiros que apresentaram planos de
curto prazo formalizados, com participação de funcionários ligados ao nível tático e
operacional nas reuniões de elaboração dos planos, tiveram uma atenuação quanto aos
impactos decorrentes de perdas por improvisação, indicando a influência do PCP.
2.2. CONTROLE DA QUALIDADE
Neste capítulo serão abordados os conceitos de qualidade, tratando ainda, da
qualidade na construção civil e sua importância para proporcionar melhorias ao setor.
2.2.1. CONCEITO DE QUALIDADE
A qualidade - embora conhecida como conceito há milênios - surgiu com função
de gerência formal por volta da década de 50, assumindo papéis nos setores de compras,
engenharia e pesquisa de marketing, além dos departamentos de produção e operações
(GARVIN, 1992).
Segundo Garvin (1992), há cinco abordagens diferentes para definição da
qualidade:
a) transcendente;
b) baseada no produto;
c) baseada no usuário;
d) baseada na produção;
e) baseada no valor.
A abordagem transcendente sugere que não há definição precisa de qualidade,
podendo ser uma característica, propriedade ou estado que torna um produto ou serviço
aceitável plenamente, utilizando, para isso, uma constatação prática, proveniente da
experiência, sem realização de análises ou estudos (PALADINI, 1990). A baseada no
produto, por sua vez, classifica a qualidade como uma variável precisa e mensurada,
admitindo que maior a qualidade de um produto quanto maior a quantidade de atributos
contidos nele (GARVIN, 1984).
A abordagem baseada no usuário refere-se às preferências do consumidor,
reconhecendo o usuário como fonte da avaliação de qualidade de um produto ou
16
serviço, que atender às necessidades e conveniências do consumidor (PALADINI,
1990). A baseada na produção remete às práticas relacionadas com a engenharia e a
produção, identificando a qualidade como “conformidade com as especificações”. Por
fim, Garvin (1992) apresenta a abordagem baseada no valor, definindo qualidade em
termos de custo e preço, associando conformidade a um custo ou preço aceitável.
Garvin (1992) atribui, ainda, oito categorias de qualidade, tanto relacionadas a
atributos mensuráveis de produto, quanto a preferências pessoais, descritas abaixo.
a) Desempenho: características operacionais básicas de um produto;
b) Características: características secundárias que suplementam o funcionamento
básico do produto;
c) Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto
ou de ele falhar num determinado período;
d) Conformidade: grau em que o projeto e as características operacionais de um
produto estão de acordo com padrões pré-estabelecidos;
e) Durabilidade: medida de vida útil do produto ou o uso proporcionado por um
produto até se deteriorar fisicamente;
f) Atendimento: rapidez, cortesia e facilidade de reparo;
g) Estética: aparência do produto;
h) Qualidade percebida: reputação ou a imagem do produto.
Para Juran (1992), o termo qualidade possui dois significados de extrema
importância para os gerentes: as características do produto e a ausência de deficiências,
considerando a visão do cliente, que, quanto melhores as características e quanto menos
deficiências, maior a qualidade do produto. A importância desses conceitos consiste na
avaliação de custo feita por Juran (1992). Segundo o mencionado autor, produtos com
características de qualidade superior podem ser vendidos por um maior preço, afetando
diretamente as vendas. Quanto à ausência de deficiências, a qualidade mais alta nesse
aspecto afeta na diminuição dos custos, visto que reduz desperdício, repetição de
trabalhos e gastos com garantia.
17
Segundo Juran (1992), a gestão da qualidade deve ser feita utilizando três
processos sequenciais universais: planejamento da qualidade, controle da qualidade e
melhoramento da qualidade, compondo a Trilogia Juran (Figura 6).
Figura 3 - Trilogia de Juran
Fonte: Juran (1992)
O planejamento da qualidade caracteriza-se por ser a atividade de estabelecer as
metas da qualidade e desenvolver os produtos e processos necessários à realização
dessas metas (JURAN, 1992). Consiste, dessa forma, na etapa de desenvolvimento dos
produtos e suas características, bem como dos processos exigidos para satisfazer a
necessidade dos clientes.
Para Juran (1992) o controle da qualidade refere-se à execução dos planos
desenvolvidos na etapa de planejamento, com o monitoramento e avaliação de
desempenho dos processos, de modo a detectar não conformidades e propor soluções.
Sobre o tema, Paladini (1990) aduz que a relevância de se controlar a qualidade
justifica-se devido à variabilidade a qual os elementos de um processo produtivo estão
expostos, podendo acarretar reflexos negativos na qualidade final do produto. Tais
elementos passíveis de variação são, justamente, os componentes da cadeia de produção
de um serviço ou produto, sendo categorizados pelo autor em:
a) Máquinas: funcionamento irregular provocado pela variação do desempenho
ao longo do tempo;
18
b) Materiais: homogeneidade não é garantida, podendo ter características
alteradas;
c) Mão de obra: instabilidade da mão de obra quanto a seu desempenho;
d) Método de trabalho: possibilidade de ter diversos procedimentos para uma
mesma atividade, ocasionando variações no processo ou no produto;
e) Ambiente: alterações no ambiente de trabalho afetam o desempenho de
pessoas/máquinas.
A melhoria da qualidade consiste em elevar o desempenho da qualidade nos
processos (JURAN, 1992), porém, para que isso ocorra, deve atuar, junto ao sistema de
controle de qualidade, um pré-requisito considerado fundamental: a inspeção
(PALADINI, 1990).
Para Paladini (1990), o controle de qualidade pode ser definido como um sistema
complexo, que abrange todos os setores da empresa, tendo como objetivo o
melhoramento da qualidade do produto final e manutenção da mesma, buscando operar
em níveis economicamente aceitáveis.
Dessa forma, o controle consistiria em um processo dinâmico, com etapas bem
definidas, desde a checagem inicial, registro das peças defeituosas, correção dos
defeitos, correção no procedimento (buscando eliminar problemas que geram
inadequações em relação aos padrões aceitáveis quanto à qualidade), prevenção da
ocorrência desses defeitos e, por fim, implantação de um sistema que valide tal
prevenção, garantindo a qualidade do produto. A inspeção, portanto, seria a primeira
dessas etapas, dedicando-se a medir ou checar peças de um lote, para atestar o
atendimento aos padrões de qualidade solicitados (PALADINI,1990).
Segundo Paladini (1990), a atividade de inspeção é o mecanismo gerador de
informações para o sistema de qualidade, proporcionando a avaliação dos níveis de
qualidade ao longo dos processos de produção. Tal atividade atua fornecendo os dados
necessários ao planejamento de qualidade, identificando os reflexos das ações
planejadas e, por fim, medindo o alcance do que está sendo realizado (PALADINI,
1990).
Assim, a partir das informações geradas e resultados obtidos pós-análise, o
sistema de controle de qualidade pode ser retroalimentado, reconhecendo-se
19
deficiências e proporcionando melhorias. Além disso, Paladini (1990) elenca outros
benefícios do controle de qualidade, tais como, melhoria na qualidade do produto,
redução dos custos de fabricação, redução nas perdas e nos prazos de entrega, melhoria
no moral dos trabalhadores, aumento do prestígio da empresa e maior previsibilidade do
processo produtivo.
2.2.2. QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Nos últimos anos tem-se observado grandes esforços do setor da construção civil
quanto ao desenvolvimento de iniciativas visando melhorias de qualidade (SOUZA,
2004). Entretanto, considerando que os conceitos e metodologias de qualidade surgiram
no âmbito da indústria, faz-se necessárias adaptações, de modo a contemplar a
complexidade e heterogeneidade do setor da construção. O obstáculo para utilização dos
conceitos aplicados na indústria pode ser exemplificado a partir de algumas
peculiaridades do setor descritas por Souza (1995), tais como:
• a construção civil é uma indústria de caráter nômade;
• cria produtos únicos e não em série;
• utiliza mão-de-obra intensiva e pouco qualificada, sendo, em grande parte,
emprego de caráter eventual, com possibilidade de promoção escassa,
gerando baixa motivação no trabalho;
• é uma indústria muito tradicional, resistente a alterações;
• uso de especificações complexas, quase sempre contraditórias e muitas
vezes confusas.
Na construção civil a qualidade pode ser definida como o resultado do
planejamento e gerenciamento, da organização do canteiro de obra, das condições de
higiene e segurança do trabalho, da correta operacionalização dos processos
administrativos em seu interior, do controle de recebimento e armazenamento de
materiais e equipamentos e da qualidade na execução de cada serviço específico do
processo de produção (SOUZA, 1995).
O processo produtivo da construção civil pode ser dividido em cinco etapas:
planejamento, projeto, fabricação de materiais e componentes, execução da obra e uso,
20
operação e manutenção, formando um ciclo da qualidade em que prevaleça a satisfação
total dos clientes externos e internos da empresa (SOUZA, 1995).
Para garantir a aceitabilidade do produto pelos clientes, o controle da qualidade
deve ser realizado durante todo o processo de produção, podendo ser de dois tipos:
controle de produção, quando o foco é no controle dos processos, que, por sua vez
afetam a qualidade final do produto, e controle de recebimento, que propõe comprovar a
conformidade do produto entregue (SOUZA, 1995).
Segundo Souza (1997), a qualidade da obra completa provém da qualidade na
execução dos serviços, assim, o controle e checagem de tais serviços atua na prevenção
de desvios, garantindo o fluxo planejado sem que haja registros de problemas que
podem impactar etapas posteriores. Entretanto, na prática, a indústria da construção civil
adota, predominantemente, a inspeção da qualidade apenas no produto final, quando não
é mais possível eliminar defeitos, ocasionando uma maior probabilidade de ocorrência
de perdas ao longo do processo (SOUZA, 1997).
Além disso, segundo Alarcón (1997), o sistema tradicional de medição de
desempenho é voltado, essencialmente, para avaliação de custo e tempo, não sendo
eficaz para identificar causas de baixa produtividade e de falhas na qualidade. Isso
ocorre porque o foco destes sistemas está nos processos de conversão, ignorando
atividades de fluxo e, consequentemente, as atividades que não agregam valor, não
promovendo um panorama adequado para propor melhorias (ROSA, 2001). Para
Alarcón (1997), deve-se, portanto, estimular a implementação de um sistema de medida
de desempenho segundo as diretrizes da produção enxuta, como forma de buscar
melhoria contínua dos processos.
A partir de estudos realizados, identificou-se que perdas, falhas e patologias
construtivas em obras são motivados não somente por erros técnicos, mas também por
fatores humanos, de organização e gestão, que são classificados por Meseguer (1991)
como:
• Fatores técnicos: planejamento, projeto, fabricação de materiais,
execução e uso e manutenção;
• Fatores de gestão e organização: comprometimento da alta
administração, diminuição de responsabilidades e autoridade, marketing,
21
informação e comunicação, seleção e contratação e condições de
trabalho;
• Fatores humanos: formação, motivação, negligência, excesso de
confiança e intencionais.
Tal classificação permite constatar que a implementação da qualidade deve ser de
responsabilidade de toda a empresa, com a aplicação dos conceitos e metodologias da
qualidade a todos os processos técnicos e administrativos, envolvendo todos os
trabalhadores no planejamento, execução, controle e aperfeiçoamento do próprio
trabalho (SOUZA, 1995).
No tocante às perdas por making-do, Santos e Santos (2017) identificaram que há
uma relação entre as perdas por improvisação e o sistema de gestão. O estudo permitiu
observar que a fonte de ocorrência destas perdas estava intimamente relacionada às
falhas da gestão de qualidade e deficiência do PCP.
Além disso, os referidos autores verificaram que a aplicação de uma metodologia
focada em um controle de qualidade rígido proporcionou redução de perdas. Em
contrapartida, as obras cujas controles de produção e gestão da qualidade eram falhos,
apresentaram maiores impactos como, por exemplo, aumento do tempo de ciclo das
atividades, medida usada pelos autores para abranger os impactos decorrentes do
trabalho inacabado, o qual uma atividade é interrompida devido à indisponibilidade de
recursos, situação propícia para ocorrência de improvisações (SANTOS, SANTOS,
2017).
2.3. PERDAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
No âmbito da produção, as perdas são conceituadas como os elementos no
processo de produção que não agregam valor ao produto final, constituindo um trabalho
não necessário (OHNO, 1997). Este conceito de perdas, segundo Koskela et al. (2012),
vem sendo usado desde o século XX, tal como desenvolvido no Sistema Toyota de
Produção, em que Shingo (1989) e Ohno (1997) propuseram como determinante para
melhoria da eficiência na indústria, a partir do entendimento dos processos e operações
envolvidos, com o propósito de desperdício zero.
22
Processo é definido por Shingo (1989) como todo o fluxo de materiais e
informações desde a matéria prima até o produto final e operação, por sua vez,
corresponde a todo o trabalho necessário para se chegar ao produto.
O processo de produção tem suas atividades divididas em dois grupos: atividades
de conversão e atividades de fluxo. A primeira corresponde à parcela de atividades que
tornam os produtos acabados e prontos para consumo/utilização, o que agrega valor ao
produto final. Enquanto que, as atividades de fluxo, seriam as atividades que apoiam a
conversão, como inspeção dos materiais, transporte e espera (KOSKELA, 1992).
Para Ohno (1997), a capacidade de produção é dada pela soma do trabalho
necessário com os desperdícios ocorridos no processo. Assim, o STP tem como base e
visa, principalmente, a eliminação completa do desperdício, sendo desenvolvidos, para
isso, dois conceitos:
a) Just-in-time: em um processo de fluxo, os pré-requisitos necessários à
montagem devem estar disponíveis no momento em que são demandados e
somente na quantidade necessária;
b) Autonomação: respaldo ao operário de parar a produção caso seja identificada
alguma situação irregular, o que impede a fabricação de produtos defeituosos
e elimina a superprodução.
De acordo com o referido autor, a eliminação das perdas (ou desperdícios)
proporciona redução de custo produtivo e, para que isso seja possível, é necessário,
portanto, a identificação e entendimento dos diferentes tipos possíveis de desperdício e
suas causas. Ohno (1997) definiu sete categorias de perdas, descritas a seguir.
a) Perda por superprodução: perdas caracterizadas pela produção em nível
superior ao demandado (perda quantitativa) e pela fabricação antes do período
em que o produto é necessário (perda por antecipação) (SHINGO, 1996).
Ambas subcategorias proporcionam uma elevada quantidade de produtos
estocados, que por sua vez, auxiliam na ocultação de outras perdas (OHNO,
1997; SHINGO, 1996);
b) Perda de tempo disponível (espera): caracterizada pelo tempo improdutivo de
mão de obra e/ou equipamento. Desse modo, refere-se à espera dos mesmos,
causada, principalmente, pela falta de balanceamento do processo de
23
produção, quebra de máquinas, atraso na entrega do material necessário,
dentre outros (SHINGO, 1989);
c) Perda por transporte: categoria de perda relacionada ao excessivo ou
inadequado manuseio de materiais e componentes, devido a um plano de
atividades pouco detalhado ou um layout de canteiro ineficiente. (FORMOSO
et al., 2002);
d) Perda no processamento: trata-se da parcela de perda ocasionada ao realizar
atividades que não são necessárias ao produto e poderiam ser eliminadas sem
causar prejuízo as suas propriedades finais;
e) Perda de estoque: perdas em virtude da existência de estoque em grandes
quantidades, contrária aos conceitos do just-in-time;
f) Perda por movimentação: decorrente de movimentos desnecessários (ou mal
planejados) de material e/ou componentes;
g) Perda por produzir produtos com defeito: categoria marcada pela fabricação
de produtos com qualidade inferior à requerida para aceitação. Sua ocorrência,
cuja identificação é a mais visível, está relacionada ao retrabalho.
2.3.1. PERDAS POR MAKING-DO
Segundo Koskela (2004), a perda por making-do pode ser entendida como uma
situação em que um determinado serviço inicie ou continue sem que todos os recursos
necessários estejam disponíveis.
Ronen (1992) apesar de não tratar de perdas por making-do em seu estudo,
conceituou o que seria uma situação ideal em que não ocorreria perda por making-do: o
kit completo. Um kit completo, segundo o autor ora citado, seria o conjunto de
componentes, projetos, documentos e informações necessários para completar um
determinado processo, que deverá ser iniciado somente quando todos os itens
necessários à conclusão estejam disponíveis.
De forma mais abrangente, Koskela (2000) definiu que a conclusão de um
processo depende dos fluxos de entrada, apresentados na Figura 1, sendo esses todos os
componentes que são necessários para execução de uma tarefa: projeto, materiais e
24
componentes, mão de obra, equipamentos, espaço, serviços independentes e condições
externas.
Figura 4- Fluxo de entradas para execução de uma tarefa
Fonte: Sommer (2010) apud Koskela (2000)
Segundo Ronen (1992), a ocorrência de improvisação pode estar relacionada a
três causas:
a) síndrome da eficiência;
b) pressão por uma resposta imediata;
c) divisão imprópria dos níveis de montagem.
A primeira delas está relacionada à busca pela maximização da utilização da
capacidade dos recursos, sejam eles referentes à mão de obra ou equipamentos. A
pressão por uma resposta imediata, segunda causa, é resultado da percepção de que,
quanto mais cedo inicia a execução de uma atividade, mais cedo será cumprida, mesmo
com o kit incompleto. A divisão imprópria dos níveis de montagem, com a redução do
número de níveis, levaria a um aumento na quantidade de componentes por kit,
dificultando o controle.
De outra perspectiva, Koskela (2004) apresenta que a elevada incidência de
making-do não se deve simplesmente a uma falha na implementação de um sistema
gerencial convencional, mas também a fatores como: foco nas atividades de conversão
(transformação do produto), o que negligencia o fluxo do processo; gerenciamento
ineficaz ou incorreto da variabilidade da execução; comunicação convencional
unidirecional, de cima para baixo, não suficiente para gerenciar sistemas altamente
complexos.
25
De acordo com Koskela (2004), making-do é fundamentalmente causado pelo
fenômeno da variabilidade da produção, normalmente aplicado quando há uma
inesperada indisponibilidade de um pré-requisito.
Ainda, Koskela (2004) instrui que o tipo empurrado do planejamento da produção
faz com que materiais e outros pré-requisitos indispensáveis para realização das
demandas sejam empurrados baseando-se nos planos, esperando que os mesmos sejam
cumpridos. Porém, sabe-se que, entre o que é planejado e o que é possível, há inúmeras
discrepâncias, fazendo com que o making-do se torne uma solução para tais casos.
Como consequências das perdas por making-do, Ronen (1992) classifica que as
mesmas podem ser caracterizadas em duas vertentes: técnica e comportamental. As
consequências técnicas seriam o acréscimo ao tempo do processo e aumento de
variabilidade, que levariam a um decréscimo da produtividade, elevação de gastos
operacionais e maior ocorrência de trabalhos em progresso, que por sua vez, contribuiria
em uma maior complexidade no controle. Além disso, a má qualidade quanto à
execução das atividades, menos motivação, mais retrabalho e redução da segurança, são
considerados possíveis impactos das perdas por making-do, associados à vertente
comportamental.
2.3.2. IMPROVISAÇÃO
A improvisação apresenta forte relação com o conceito de making-do, como
definido no tópico anterior. Isso se deve porque a improvisação é entendida como um
desvio intencional dos processos, embora não previamente planejado (CUNHA e
CUNHA, 2008) e caracteriza-se na literatura por ser uma prática recorrente até mesmo
em organizações empresariais altamente estruturadas, sendo considerada, por vezes,
uma fonte de melhorias e inovação (CUNHA, 2004).
Apesar de poder propor melhoramentos, a improvisação apresenta diferenças
significativas em relação ao processo contínuo de desenvolvimento de melhorias, visto
que o último trata de um processo criterioso e bem estruturado, enquanto a
improvisação se caracteriza por ser repentina (CIBORRA, 1998).
A improvisação é composta por duas vertentes: temporal e bricolagem (CUNHA,
CUNHA e KAMOCHE, 1999), descritas a seguir:
26
a) Temporal: define que na improvisação não há espaço de tempo entre a
concepção do improviso e a execução do mesmo. Segundo Moorman e Miner
(1998), quanto maior o nível de improvisação de uma ação, menor o tempo entre
conceber e desempenhar.
b) Bricolagem: com conceito bastante similar à improvisação, a bricolagem é
definida por Cunha (2004) como o ato de inventar recursos a partir dos materiais
disponibilizados para resolução de problemas imediatos. Caracteriza-se por ser
uma habilidade importante na improvisação uma vez que, se houver pouco
tempo para realização de uma improvisação, há uma maior chance de ocorrência
de bricolagem, pois não terá tempo hábil para obter os recursos apropriados
(MOORMAN; MINER, 1998).
2.3.2.1. Aprendizagem
A relação entre aprendizagem e improvisação refere-se ao fato de que ao
improvisar - ainda que não constitua uma solução eficiente - há uma contribuição no
aprendizado, pois se trabalha com mínimos recursos e máxima flexibilidade (FLACH,
2010).
Segundo Flach (2010), considerando uma dada situação, o processo que envolve a
improvisação e a aprendizagem inerente ao mesmo, ainda que não tenha gerado bons
resultados contribui de forma positiva, devido ao aprendizado por erros.
Para evidenciar a relação entre improviso e aprendizagem o referido autor
construiu algumas considerações:
a) a improvisação permite aprender a correr riscos: o indivíduo deve
compreender que além das atividades de planejamento e controle é importante
aprender a aceitar e lidar com os problemas imprevistos.
b) o surgimento da necessidade de improvisar reflete o caráter transformacional
do contexto de trabalho.
2.3.3. MAKING-DO E IMPROVISAÇÃO
Diante dos conceitos expostos, observa-se que ambos apresentam semelhanças
entre si. Essa relação foi sugerida por Formoso et al. (2011), que, pelo fato de making-
27
do ser uma consequência de falhas na gestão de processos anteriores à execução das
atividades, em muitas situações, o funcionário estará em uma posição de, a partir dos
recursos disponibilizados, criar formas de realizar o serviço, que se aproxima ao
conceito de bricolagem.
Apesar de improvisação ser conceituada em algumas situações como algo
positivo, será tratada no estudo como resultado de ineficiência, assim como delimitado
por Sommer (2010), sendo entendida e referenciada como sinônimo de perda por
making-do, desconsiderando situações em que não são observados impactos negativos
proporcionados por uma improvisação.
2.3.4. MÉTODO PARA IDENTIFICAÇÃO DE PERDAS POR
MAKING-DO
Como forma de contribuir no processo de eliminação das perdas por making-do,
Sommer (2010), a partir de sua pesquisa, propôs um método de identificação de tais
perdas (Figura 2), buscando classificá-las quanto as suas causas, impactos, bem como,
agrupá-las em categorias. Para isso, a autora desenvolveu um delineamento para
identificação baseado em três grandes grupos, sendo eles:
1. Pré-condições: identificação da existência das pré-condições necessárias
para a realização adequada de um serviço;
2. Identificação: tipos de improvisação encontradas (classificação);
3. Avaliação: avaliação de possíveis impactos na produção.
28
Figura 5 - Método de identificação de perdas por making-do
Fonte: Sommer (2010)
Outrossim, segundo Sommer (2010), o conceito de perda por improvisação está
intrinsicamente relacionado à gestão dos pré-requisitos necessários, podendo impactar
quanto à confiabilidade da produção. Dessa forma, a eliminação de improvisações
estaria associada à existência de condições mínimas para início, desenvolvimento e
término das tarefas, já que tais condições são conhecidas através da eliminação de
restrições. Diante de tal constatação, a mencionada autora utilizou como base de
referência os sete fluxos de entrada identificados por Koskela (2000), como sendo os
componentes necessários para realização de uma tarefa, acrescentando uma oitava
classificação, correspondente às instalações provisórias.
Assim, Sommer (2010), em seu primeiro critério proposto no método, atribui a
causa de ocorrência de perdas por making-do à indisponibilidade de pré-condições
necessárias para execução do serviço e classifica as perdas quanto ao tipo de recurso
ausente:
• Informação: projetos, planos, estudos e procedimentos que fornecem toda
informação necessária para a execução dos pacotes de trabalho não estão
disponíveis, não são claros, estão incompletos ou desconhecidos;
29
• Materiais e componentes: não são previstos, disponíveis ou adequados à
atividade com qualidade, quantidade e dentro das especificações de
projeto e normas;
• Mão de obra: não está disponível em número que atenda os planos, pouco
qualificada ou não foi treinada;
• Equipamentos ou ferramentas: indisponíveis, não funcionam ou não são
adequados às tarefas;
• Espaço: não há acesso à área de trabalho, circulação ou armazenamento
de materiais;
• Serviços interdependentes: atividades com alta interdependência
comprometem a execução das tarefas subsequentes;
• Condições externas: vento, chuva ou temperaturas extremas;
• Instalações: instalações provisórias não atendem as necessidades para
execução dos pacotes de trabalho, incluindo: instalações elétricas e
hidráulicas provisórias.
Para o segundo grupo, referente à classificação quanto aos possíveis tipos das
perdas por improvisação, Sommer (2010) realizou uma revisão refinada no seu próprio
banco de dados e baseou-se nas categorias identificadas nos estudos de Machado (2003)
e Santos (2004), resultando na definição dos seguintes grupos de perdas, descritos
abaixo:
• Acesso/mobilidade: relativo ao espaço, meio ou forma de
posicionamento de quem executa as tarefas;
• Ajuste de componentes: artifícios para uso de componentes não
adequados à realização das tarefas;
• Área de trabalho: refere-se à bancada de trabalho ou área de apoio
durante as atividades realizadas;
• Armazenamento: organização de materiais ou componentes em locais
não preparados para o seu recebimento;
• Equipamentos/ferramentas: criados ou adaptados para uso durante as
atividades;
30
• Instalações provisórias: criados ou adaptados para uso de água e
eletricidade durante as atividades;
• Proteção: formas de uso dos sistemas de proteção.
Analogamente, as consequências das perdas também foram objeto de estudo de
Sommer (2010), considerando como impactos da ocorrência de perdas por
improvisação, as situações listadas abaixo:
• Diminuição de produtividade;
• Redução da qualidade;
• Retrabalho;
• Perda de material;
• Redução da segurança; e
• Desmotivação.
O procedimento desenvolvido por Sommer (2010) para identificação das perdas
por improvisação culminou em uma planilha de registro das ocorrências, em que, para
cada perda por improvisação observada, associa-se o correspondente registro
fotográfico, descrição e a causa, além de sinalização em caso de recorrência (Figura 3).
Figura 6 - Planilha para registro das perdas por making-do
Fonte: Sommer (2010)
Para Fireman (2010), a organização dos dados coletados em um banco de dados
proposta por Sommer (2010), colaborou para posterior análise da relação de causas e
31
efeitos, proporcionando contribuições expressivas acerca do tema, sendo destacadas
como as principais para o autor:
• identificação da relação entre making-do e o conceito de improvisação;
• influência do aspecto cultural: aceitação de improvisações nos canteiros de
obra como situações normais, devido às técnicas e condições de trabalho
adotados no Brasil;
• identificação de oportunidades de melhorias: foco nas causas das
ocorrências de perdas por improvisação mais relevantes;
• making-do é causa raiz de outras perdas, como acidentes, retrabalho,
dentre outras.
Segundo Formoso et al. (2011) a relevância da aplicação do método de
identificação de perdas por making-do consiste na possibilidade de criar estratégias a
fim de evitar suas ocorrências, contribuindo, dessa forma, na percepção de oportunidade
de melhorias nos controles de produção, qualidade e segurança.
32
3. MÉTODO DE PESQUISA
Este capítulo apresenta o método de pesquisa adotado, assim como a estratégia e o
delineamento da pesquisa, as ferramentas utilizadas, a descrição das etapas e os demais
procedimentos necessários para compreensão do estudo.
3.1. ESTRATÉGIA DE PESQUISA
De acordo com Yin (2001), a determinação da estratégia de pesquisa a ser
utilizada está intrinsicamente relacionada com três condições: tipo de questão de
pesquisa; controle que o pesquisador tem quanto aos eventos comportamentais efetivos;
e se o enfoque é voltado a acompanhamentos históricos ou contemporâneos.
O presente trabalho visa analisar um acontecimento contemporâneo, em que a
autora não tem controle sobre os eventos, assim, devido às características, foi possível
classificar a pesquisa em questão como sendo um estudo de caso.
Segundo Schramm (1971) apud Yin (2001), o estudo de caso se dedica a
esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões quanto ao motivo pelo qual foi
tomada, a forma de implementação e quais os resultados. Assim, um estudo de caso
caracteriza-se por investigar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto de
vida real.
Para conduzir a pesquisa quanto à coleta dos dados necessários, o estudo de caso
conta com seis tipos diversos de fontes de evidência: documentos, registros em arquivo,
entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos (YIN, 2001),
que serão discutidos posteriormente.
Yin (2001) enfatiza que, além do uso das fontes citadas acima, outros princípios
predominantes para o processo da coleta de dados são: utilização de várias fontes de
evidências, devendo convergir ao mesmo conjunto de descobertas; criar um banco de
dados para o estudo de caso, de modo a reunir as evidências encontradas e desenvolver
um encadeamento de evidências, estabelecendo ligações explícitas entre as questões de
pesquisa, os dados coletados no processo e a conclusão do mesmo.
33
3.2. DELINEAMENTO DA PESQUISA
A pesquisa foi dividida em três etapas, sendo elas: revisão bibliográfica, com
desenvolvimento de conceitos necessários para compreensão da pesquisa; estudo de
caso, que se refere tanto à identificação dos processos de controle de produção e
qualidade aplicados na empresa, quanto à coleta dos dados direta e, por fim, a etapa
correspondente à análise de dados, a partir do processamento dos resultados obtidos,
buscando relacionar causas e efeitos da ocorrência das perdas, de modo a contribuir na
prevenção das mesmas em um canteiro de obra. O delineamento da pesquisa pode ser
observado na Figura 7.
Figura 7 - Delineamento de pesquisa
Fonte: A autora (2019)
34
Inicialmente, foi realizada uma pesquisa exploratória a respeito dos trabalhos
existentes acerca do tema escolhido. Com isso, foi possível desenvolver um
embasamento teórico para a condução da pesquisa, e, assim, definir o problema de
pesquisa, bem como desenvolver os objetivos e as questões a serem respondidas. Após
tais definições, o estudo prossegue com a revisão da literatura de forma detalhada para
possibilitar a teoria necessária ao entendimento e interpretação das etapas seguintes.
As duas últimas etapas destinam-se ao estudo de caso e posterior análise dos
resultados obtidos. A etapa do estudo de caso refere-se à coleta dos dados no canteiro de
obra, e se deu a partir de um planejamento das fontes de evidências a serem utilizadas
(entrevista e análise de documentos) e, posteriormente, execução das referidas etapas no
canteiro de obra.
Por fim, os dados coletados foram classificados, seguindo o método desenvolvido
por Sommer (2010), processados e analisados, buscando identificar causas e efeitos das
perdas por making-do e, apresentando, dessa forma, uma oportunidade de melhoria nas
condições de qualidade e segurança, através do conhecimento do surgimento de tais
perdas.
Para o processamento dos dados, foram utilizados métodos gráficos, de modo a
representar, de forma visual, o resultado dos dados obtidos e, assim, inferir quanto à
categoria de perda por making-do mais frequente no canteiro de obra, bem como, as
principais causas e consequências da ocorrência de perdas por improvisação.
3.3. ETAPAS DA PESQUISA
2.3.1 Revisão da Literatura
A revisão da literatura corresponde a uma pesquisa bibliográfica que pode ser
entendida como um processo que envolve diversas etapas, sendo essas: escolha do tema,
levantamento bibliográfico preliminar, formulação do problema, elaboração do plano
provisório de assunto, buscas das fontes, leitura do material, fichamento, organização
lógica do assunto e redação do texto (GIL, 2008). A finalidade da revisão, segundo Yin
(2010), seria desenvolver questões mais refinadas acerca de um assunto, a partir da
leitura e análise de trabalhos anteriores que se referem ao mesmo tópico.
35
A primeira etapa da pesquisa em questão trata-se da revisão da literatura, que deu-
se a partir da bibliografia existente, com a compreensão dos conceitos abordados, sendo
necessária e desenvolvida ao longo de todo o estudo, possibilitando o embasamento
necessário para as etapas seguintes.
Dessa forma, buscou-se realizar uma vasta revisão da literatura a respeito das
perdas na construção civil de modo geral, com enfoque para as perdas por improvisação
e o processo de identificação das mesmas, tema do referido estudo. Além disso, outros
temas tratados com enfoque na revisão foram o Planejamento e Controle da Produção e
da Qualidade. A importância dos referidos temas advém do objetivo da pesquisa, que
consiste em, através da análise das perdas por improvisação, retroalimentar os controles
de produção e qualidade adotados pela empresa.
2.3.2 Estudo de Caso
A pesquisa em questão foi desenvolvida em uma obra de reforma e expansão
aeroportuária de grande porte na cidade de Salvador/BA, que será referenciada ao longo
do trabalho como “Obra X”. A referida obra contempla serviços de infraestrutura
(fundação, drenagem, terraplanagem), obras civis (reformas internas, edificações) e
instalações. A realização da obra X foi possível através da formação de um consórcio
composto por três principais empresas (Empresa A, Empresa B e Empresa C), além de
subcontratadas, que serão responsáveis por cumprir o escopo do contrato. Tais empresas
supracitadas correspondem as três grandes frentes de trabalho da obra, que ocorrem de
forma simultânea e apresentando, consequentemente, uma relação de interdependência
na realização dos serviços.
• Empresa A: Infraestrutura;
• Empresa B: Obras civis;
• Empresa C: Instalações.
Além das empresas responsáveis pela execução da obra, há ainda uma quarta
empresa, sendo a mesma uma gerenciadora, com finalidade de fiscalizar e gerenciar
contratos, documentação e serviços, garantindo, dessa forma, o atendimento do escopo
pelas empresas contratadas. A gerenciadora será identificada como “ Gerenciadora X”.
36
A escolha da Obra X para desenvolver o estudo em questão deve-se à ocorrência
de inúmeras frentes de serviço, o que contempla uma gama de atividades a serem
observadas para a identificação das perdas por improvisação. Outrossim, outro fator
considerado foi a existência de um planejamento e controle da produção e da qualidade,
exigência do cliente no escopo do contrato.
O contato inicial ocorreu junto à Gerenciadora X, com a explanação do estudo a
ser realizado e, posterior solicitação para prosseguimento. Por ser responsável pelo
gerenciamento das Empresas A, B e C, o presente estudo se amparou numa
oportunidade de obter uma quantidade de informações mais representativa,
principalmente no que toca à fiscalização das condições de qualidade e segurança na
execução dos serviços, visto que tal competência é de responsabilidade da gerenciadora,
que será descrito detalhadamente no item 4.1. Assim, a coleta de dados foi desenvolvida
junto à Gerenciadora X, sendo objeto de estudo e fonte de informações do trabalho em
questão.
Ao final da análise de dados os resultados obtidos foram apresentados à
Gerenciadora X, evidenciando as relações de causa e efeitos das perdas por
improvisação, a fim de proporcionar à empresa oportunidades de melhorias nos
relatórios de qualidade e segurança, bem como no controle da produção das
construtoras, exigindo um maior nível de implementação do PCP.
O conhecimento dessa categoria de perda, juntamente com os registros e
apontamentos de sua ocorrência no canteiro de obra, permite à Gerenciadora X
embasamento necessário para requerer um maior controle da produção das Empresas A,
B, C, bem como cobrar o acompanhamento dos índices dos planejamentos de médio e
curto prazos, visto que a literatura demonstra forte relação enre trais índices e a
ocorrência de perdas por making-do.
a) Identificação do Processo de Controle de Produção e Qualidade
A pesquisa foi conduzida utilizando duas fontes de evidência: entrevista e análise
documental, que, juntas, compõem a segunda etapa do trabalho, referente ao processo
utilizado para coleta de dados. Para estruturar o estudo de caso, utilizou-se o método de
identificação de perdas por improvisação em canteiros de obra desenvolvido por
Sommer (2010), que será detalhado posteriormente.
37
Considerada como uma das principais fontes de informação para um estudo de
caso por Yin (2001), utilizou-se a entrevista (Apêndice A) como fonte de evidência
inicial, de modo a explorar questões fundamentais para o avanço do estudo, como o
nível de controle de produção, qualidade e segurança realizado pela Gerencidora X, bem
como compreendeer o nível de PCP implementado pelas construtoras. Ocorreram duas
entrevistas com a Gerenciadora X, sendo a primeira com foco no conhecimento dos
processos internos para garantia dos controles realizados e a segunda visando apresentar
os resultados e avaliar a relevância da pesquisa perante o engenheiro responsável.
Ainda, para entender o nível de implementação do planejamento e controle da produção
das construtoras, buscou-se realizar entrevistas com as mesmas, sendo que, devido a
questões internas da Empresa A e da Empresa B, foi possível contato apenas com a
Empresa C, cujo entrevistado foi o engenheiro de planejamento da referida construtora.
Buscou-se entender, principalmente, as funções da gerenciadora perante às
construtoras e os processos internos realizados para garantir o gerenciamento da obra,
principalmente aqueles voltados à fiscalização das condições de qualidade e segurança
no canteiro de obra. Ainda, do ponto de vista das constutoras, o foco da entrevista foi
avaliar o planejamento e o controle de produção adotado pela empresa.
b) Identificação das Perdas por Making-Do
A partir das informações obtidas, prossegue-se a coleta de dados com a
identificação das perdas por improvisação, com base nos registros de ocorrências de não
conformidades de qualidade e segurança registrados pela gerenciadora da obra, no
período entre abril/2018 e abril/2019, sendo analisados todos os relatórios emitidos no
período: 119 (cento e dezenove) relativos à qualidade e 440 (quatrocentas e quarentas)
de saúde e segurança do trabalho.
Os relatórios são elaborados de acordo com inspeções feitas rotineiramente, e são
compostos de: identificação da construtora responsável, data da ocorrência, descrição do
item, norma regulamentadora que caracteriza a observação como não conformidade
(quando possível), registro fotográfico, recomendações de medidas corretivas e
considerações finais (Anexo A e Anexo B).
Buscou-se identificar a partir da análise documental situações que poderiam ser
identificadas como perdas por making-do, tendo com base a literatura existente acerca
38
do tema, sendo classificadas quanto a sua categoria, causas e impactos decorrentes deste
tipo de perda.
Figura 8 - Processo de identificação das perdas por making-do
Fonte: A autora (2019)
Inicialmente, a identificação foi possível através do estudo das descrições e
registros fotográficos das não conformidadas emitidas, cadastrando todas aquelas que
apresentavam similiaridade com o conceito de perda por improvisação. A existência de
tais registros foi de extrema importância para o processo de identificação, pois,
considerando que o presente estudo não participou diretamente da coleta de dados para
confecção dos relatórios, a possibilidade de analisar as fotos proporcionou uma
investigação mais assertiva acerca dos fatos.
Após cadastro inicial, a etapa seguinte foi confirmar os dados quanto à
classificação como perda por improvisação. Para isso, contou-se com auxílio dos
engenheiros responsáveis pela confecção dos relatórios de não conformidade, visto que,
por estarem presentes nas inspeções das quais são feitos os relatórios, possuem maiores
informações acerca do fato observado. O esclarecimento por parte da equipe de
engenharia possibilitou à autora a identificação das causas das ocorrências, para que,
posteriormente, pudessem ser classificadas quanto à natureza. O fluxo dos processos
internos da gerenciadora, como descrito anteriormente, facilitou o conhecimento das
causas, pois, as empresas construtoras notificadas de alguma não conformidade devem
retornar à gerenciadora justificativas e medidas de correção para tal.
Desse modo, foram analisados todos os itens cadastrados, tendo parâmetro para
classificação como perda por making-do o seu conceito, sendo a situação cuja não
conformidade está relacionada à falta de recursos necessários para início ou continuação
de um serviço.
39
Os registros apontados na presente pesquisa foram documentados e organizados
em uma planilha, tal como um banco de dados, seguindo o método desenvolvido por
Sommer (2010). Dessa forma, para cada ocorrência são associados registro fotográfico,
data da observação, numeração do controle interno no qual a mesma foi identificada
(qualidade ou segurança), descrição da perda por making-do, classificação da perda
quanto à categoria e possíveis causas e consequência de sua ocorrência, sendo limitadas
em até três por perda.
Além disso, para proporcionar uma coleta de dados mais relevante, no que diz
respeito ao gerenciamento das construtoras, na presente pesquisa foi incluída uma
classificação quanto à construtora responsável pela atividade em que se identificou a
perda por improvisação. Dessa maneira, a análise dos dados possibilitará um parâmetro
qualitativo em relação às práticas das Empresas A, B e C, proporcionando à
gerenciadora o embasamento necessário para inferir, de maneira mais eficaz, nos
controles internos das empresas construtoras.
c) Análise dos dados
Por fim, a terceira e última etapa corresponde ao processamento e análise dos
dados obtidos acerca das perdas por improvisação identificadas através do estudo dos
relatórios de não conformidade.
O processamento dos dados refere-se ao cadastramento das perdas por
improvisação identificadas, organizando-as em um banco de dados e atribuindo suas
classificações quanto à categoria, natureza e impacto na produção. Segundo o método
proposto por Sommer (2010), as situações cadastradas poderiam estar associadas a até
três causas e três possíveis impactos, critério esse que foi utilizado no presente estudo.
Dessa forma, foram gerados gráficos para quantificar a ocorrência de perdas por
improvisação quanto à categoria da perda, natureza e impacto, além de demonstrar as
relações entre eles através de uma matriz de análise de risco, o que possibilitou
classificar as ocorrências quanto à prioridade, a depender da probabilidade de
ocorrência.
40
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentados os principais resultados obtidos nas duas etapas
de investigação. A primeira etapa refere-se à descrição dos processos de planejamento e
controle da produção e da qualidade aplicados na obra, com foco nos procedimentos
internos desenvolvidos pela Gerenciadora X. A segunda etapa, por sua vez, apresenta os
resultados da aplicação do método de identificação de perdas por making-do
desenvolvido por Sommer (2010), com a descrição da coleta de dados e análise dos
resultados.
4.1. PROCESSO DE CONTROLE DA PRODUÇÃO E QUALIDADE DA
OBRA ESTUDADA
Em um primeiro momento, buscando embasar a coleta e análise dos dados,
buscou-se identificar os processos de planejamento e controle adotados na Obra X. Esta
investigação inicial justifica-se pela relação entre a ocorrência de perdas por
improvisação e deficiências no PCP, apontada em trabalhos anteriores (SOMMER,
2010; FIREMAN, 2012; VELOSO, BULHÕES, 2013 ).
Para isso, visto que a gerenciadora não possui um PCP próprio, fez-se necessário
um contato inicial junto às construtoras, de modo a analisar a implementação do
processo. Dentre as três construtoras (Empresas A, B e C), devido a questões internas,
foi possível contato apenas com a Empresa C, responsável pela execução das obras de
instalação. O planejamento de longo prazo, definido de comum acordo com o cliente é
subdividido em diversas etapas, de modo que sejam feitas entregas menores ao longo do
obra, atendendo às necessidades do cliente. A partir do planejamento de longo prazo a
Empresa C realiza uma programação mensal, que, a partir de visitas semanais da equipe
de planejamento à obra e reuniões junto à equipe de campo é detalhada em
programações semanais. Nesta reunião, que ocorre uma vez por semana, os pacotes de
trabalho são repassados aos engenheiros de campo, que serão responsáveis pelo
acompanhamento diário dos serviços, devendo cobrar e garantir a execução por parte
das empresas subcontratadas, fiscalizando prazo e qualidade. Dessa forma, cabe aos
engenheiros de campo a responsabilidade pelas subcontratadas, devendo monitorar as
atividades, corrigir desvios e alcançar as metas definidas.
41
Os serviços não iniciados ou não concluídos são listados como pendências, que
são direcionadas ao engenheiro responsável pela subcontrada, porém não são gerados
índices para acompanhamento das atividades concluídas na programação semanal. Da
mesma maneira, não se realiza um estudo aprofundado quanto às restrições para
realização do serviço, visto que a programação semanal, apesar de conter mais detalhes
que a mensal, ainda possui um caráter macro, que se deve ao fato de as subcontratadas
recebem a meta, quanto à escopo e prazo, e a partir disso definirá seu próprio
planejamento e controle dos processos.
Quanto às perdas por improvisação, o engenheiro de planejamento, a partir da
compreensão do conceito e exemplos de ocorrências destas perdas, citou um
procedimento interno utilizado no controle da produção, em que são listados e
registrados desvios identificados na obra, que se assemelhavam às situações
apresentadas pela autora como perdas por improvisação. Segundo o engenheiro, tais
desvios são, em sua grande parte, relacionados à segurança, transporte e armazenamento
de materiais. Como exemplo de desvio identificado pelo engenheiro, pode ser citado a
utilização de caixotes de madeira para alcançar alturas mais elevadas, que poderia ser
definida como perda por improvisação, na categoria de acesso/mobilidade.
Do ponto de vista da Gerenciadora X, fonte de investigação do trabalho, a
entrevista foi conduzida de modo a compreender os processos adotados para controle da
produção e qualidade da Obra X, a partir do gerenciamento das Empresas A,B e C. O
escopo do contrato junto à Gerenciadora X contempla a fiscalização quanto ao
cumprimento dos prazos pelas construtoras, supervisão de produção e testes/ensaios,
garantia da implementação da gestão da qualidade, segurança, meio ambiente e saúde
(QSMS) durante execução dos serviços, controle de custos, coordenação de projetos e
escopo, controle de documentações, como também auxílio na interface e planejamento
técnico junto aos stakeholder .
Apesar de não possuir certificação ISO 9001 e PBQP-H, a empresa gerenciadora
realiza procedimentos internos de qualidade, segurança e meio ambiente, desenvolvidos
para atender às exigências contratuais do cliente. Além disso, a pesquisa teve acesso aos
relatórios gerenciais, enviados mensalmente ao cliente, contendo os apontamentos e
análise de dados referentes à saúde e segurança do trabalho, avanço físico, custos,
projetos, documentação, qualidade e meio ambiente.
42
Uma das funções da Gerenciadora X é o estabelecimento de toda a interface
documental entre todos os envolvidos no projeto – Cliente, Empresas A, B e C e a
própria Gerenciadora X. Estabelecendo todos os fluxos inerentes a cada procedimento,
as respectivas documentações/formulários, prazos de análise e resposta. Toda a
comunicação entre a gerenciadora, as construtoras e o cliente ocorre através do Aconex,
sistema online em que todos os envolvidos estão integrados, assim como todos os
arquivos, facilitando o fluxo de revisões e aprovações. Dentre os processos internos,
destacam-se:
• Procedimentos de início de atividade (qualidade): previamente ao início de
qualquer intervenção, o consórcio é responsável por enviar o informe de
atividade, contendo toda a documentação de segurança e saúde, relatório
de levantamento das condições existentes, projetos executivos aprovados,
cronograma detalhado da frente de trabalho e procedimentos relativos à
qualidade, tendo a gerenciadora um prazo de até 10 (dez) dias úteis para
avaliação;
• Procedimentos de gestão de documentos (qualidade): em caso de
identificação em campo ou alguma necessidade, a gerenciadora, no papel
de fiscalizadora, emite documentos, relatórios ou notificação às
construtoras, que, por sua vez, deverão apresentar um posicionamento,
contendo as devidas correções e justificativas. De modo geral, as fichas
emitidas pela Gerenciadora X são:
o Avaliação de documento: análise da documentação enviada;
o Relatório de vistoria: apontamentos observados em vistorias;
o Não conformidade: detecção de não conformidade em relação à
qualidade, segurança e/ou meio ambiente;
• Procedimentos de aprovação e verificação de materiais (qualidade): é
obrigação do consórcio enviar o “boletim de aprovação de materiais”
(BAM) de todos os materiais a serem utilizados em obra e o “plano de
inspeção e testes”, em caso de realização de testes e ensaios (fábrica ou em
campo), com divulgação dos relatórios de ensaio, que serão verificados
pela gerenciadora;
43
• Procedimentos gerais de gestão de documentos (projetos): todos os
projetos são enviados previamente para a gerenciadora para verificação e
comentários, que deverão ser revisados pelo projetista. O início de obras é
liberado apenas quando os respectivos projetos estão classificado como
aprovados;
• Procedimentos para emissão de certificado de aceitação parcial
(qualidade): com base no cronograma físico da obra, são realizadas
entregas parciais, que por sua vez são analisadas pela gerenciadora e pelo
cliente. Para isso, a construtora deve disponibilizar a lista dos trabalhos
concluídos, datas para entrega dos manuais de operação e manutenção,
programas de treinamento e planos de testes de conclusão. A aceitação
parcial será aprovada ou não, mediante vistoria.
Como pode-se inferir, os processos de controle de produção e qualidade adotados
pela gerenciadora atuam tanto de forma preventiva, quanto corretiva. Em relação à
prevenção, tal atuação inicia na fase de projeto, com a análise de todos os projetos da
obra, sendo liberados para execução apenas após aprovação completa da gerenciadora.
Essa medida garante que o escopo da obra seja cumprido e as exigências contratuais de
projeto sejam satisfeitas pelas construtoras.
Aprovados os projetos, o início das atividades ocorrerá mediante envio, por parte
da construtora, do planejamento operacional e documentação de saúde e segurança.
Além disso, todos os materiais a serem utilizados serão previamente aprovados, a partir
de um boletim de aprovação de material padrão, contendo os projetos em que estão
especificados, local de aplicação, documentação técnica e, em caso de troca de material
previamente estabelecido em projeto, deve-se constar a justificativa para tal e parecer
técnico atestando a garantia de qualidade. A análise da documentação de saúde e
segurança do trabalho é feita através de um checklist (Anexo C) elaborado pelo
engenheiro de segurança da Gerenciadora X, contendo os requisitos minimos que
devem ser satisfeitos para que a atividade seja iniciada. Neste documento os pré
requisitos podem ser classificados como: conforme, atendimento parcial, não conforme
e não se aplica, a depender da identificação em campo pelo engenheiro de segurança.
Dentre as condições mínimas estabelecidas no checklist destacam-se: apresentação do
projeto de andaime e ponto de ancoragem, isolamento da área de serviço; instalação dos
equipamentos de proteção coletiva (EPC’s) necessários, dentre outras.
44
Quanto à atuação corretiva, destacam-se os procedimentos de submissão de
relatórios de não conformidade. O processo inicia com o envio de relatório emitido pela
gerenciadora, a partir da identificação de alguma situação em campo não conforme
(Figura 8) e posterior retorno do consórcio contendo as correções/justificativas. As não
conformidades são identificadas durante as rotinas de supervisação dos trabalhos em
campo, não havendo uma periodicidade definida, sendo que, no caso de tarefas que
envolvam maior complexidade, há uma atenção especial, com uma supervisão mais
rígida. Para a elaboração dos relatórios, leva-se em consideração as normas técnicas
padrões (nacionais/internacionais) como também as boas práticas da engenharia.
Figura 9 - Fluxo 1 (Emissão de documentação)
Fonte: A autora (2019)
A sinalização feita pela Gerenciadora X pode ser referente às pendências de
projeto, ferramentas não liberadas para trabalho (como por exemplo, plataformas,
andaimes, linha de vida, escadas de uso coletivo, que necessitam memorial de cálculo
para uso), documentação incompleta (atestado de treinamento e saúde dos
colaboradores envolvidos), equipamentos inadequados (conforme check-list realizado
pelo engenheiro de segurança, atestando as condições na área de trabalho e de
documentação), não utilização ou utilização incorreta de EPI’s, má prática de
engenharia, e demais não conformidades identificadas no canteiro.
Segue-se, então, para o fluxo 2 (Figura 9), referente a resposta das construtoras,
indicando a medida corretiva adotada, com registros de documentação e, se possível,
fotográfico, cabendo à gerenciadora a aprovação ou não.
45
Figura 10 - Fluxo 2 (Emissão de documentação e/ou resposta)
Fonte: A autora (2019)
Além de seguir as exigências da gerenciadora quanto qualidade e segurança, as
empresas construtoras devem cumprir prazos contratuais e apresentar as devidas
justificativas e decisões a serem tomadas para reprogramar as atividades, já que há o
envolvimento de várias empresas com elevado grau de interdependência entre os
serviços. Para isso, a Gerenciadora X realiza uma reuniãos semanal com as Empresas A,
B e C, de forma conjunta, para que sejam definidas questões quanto às entregas
intermediárias.
4.2. PERDAS POR IMPROVISAÇÃO NA OBRA ESTUDADA
Este capítulo destina-se a apresentar os resultados do processo de identificação
das perdas por improvisação, analisando a ocorrência das perdas tal como o método
proposto por Sommer (2010).
a) Identificação das perdas por improvisação
A análise dos relatórios de não conformidade emitidos no período estudado
possibilitou o reconhecimento de diversas situações que puderam ser classificadas como
perdas por improvisação, totalizando 165 (cento e sessenta e cinco) ocorrências
cadastradas, que foram organizadas em um banco de dados (Figura 10).
46
Figura 11 - Planilha de Dados
FOTO n° registro data S/Q/MA Empresa Descrição Causa CATEGORIA CAUSAS IMPACTOS
103 ########## Segurança Empresa B
Armazenamento de
peças de andaime e
blocos de cimento
na área de
circulação
Materiais colocados
na área de acesso por
falta de espaço no
armazenamento da
frente de trabalho
Armazenamento- Espaço
- Instalações
- Gera perda de
material
- Diminuição de
produtividade
111 ########## Segurança Empresa B
Ajuste de cerâmica
no momento da
aplicação
Incompatibilidade do
projeto com relação
ao executado,
necessitando ajuste
nos blocos
Ajuste de
componentes
- Informação
- Materiais e
componentes
- Gera perda de
material
- Reduz qualidade
112 ########## Segurança Empresa B
Trabalhador
fazendo atividade
de corte de peças
cerâmicas em pé
Processo informal, no
momento da
execução do serviço
Área de trabalho
- Instalações
- Equipamentos ou
ferramentas
- Gera perda de
material
- Diminuição de
produtividade
128 ########## Segurança Empresa B
Fiação elétrica
energizada em
contato com água,
sem proteção
adequada
Falha no processo de
instalação provisória
Instalações
provisórias
- Instalações
- Informação
- Reduz segurança
- Gera retrabalho
- Gera perda de
material
Fonte: A autora (2019)
Para melhor ilustrar a temática deste estudo, serão apresentadas algumas situações
identificadas durante o processo, possibilitando uma maior compreensão acerca da
categorização das perdas por making-do. Ao longo da pesquisa, foram catalogadas
diversas situações referentes à categoria de acesso/mobilidade, mostrando, em alguns
casos, uma certa recorrência. A Figura 11, por exemplo, representa duas situações dessa
categoria, identificadas no serviço de assentamento de blocos. Na indicação 1 observa-
se a solução adotada pelo colaborador para alcançar as fiadas mais elevadas, provocada
pela não previsão de plataforma/andaime para execução do serviço, sendo uma
improvisação referente ao acesso do trabalhador.
Figura 12 - Colaborador e masseira elevados com bloco de cimento
Fonte: Gerenciadora X
47
A indicação 2 da Figura 11, por sua vez, caracteriza uma alternativa adotada para
melhorar a mobilidade do colaborador quanto ao uso da argamassa, utilizando três
blocos de cimento para elevar a altura da masseira, diminuindo, dessa forma, a distância
do material de trabalho.
Ainda na categoria de acesso/mobilidade, a Figura 12 ilustra a utilização de uma
cadeira para elevação do trabalhador, que executava a instalação de cercamento
metálico ao longo do fechamento do canteiro. Nesse caso, identificou-se a falta de
plataformas/andaimes suficientes, como causa da improvisação.
Figura 13 - Colaborador em pé sobre cadeira
Fonte: Gerenciadora X
Outro caso da categoria referida pode ser observado na Figura 13, em que, para
facilitar a transposição da vala e movimentação dos trabalhadores na frente de trabalho
foi colocada sobre a abertura uma fôrma de concreto apoiada em dois mourões de
madeira.
48
Figura 14 - Utilização de fôrma de concreto como passarela de acesso
Fonte: Gerenciadora X
Apresentando um alto índice de casos, a categoria de proteção se manifestou,
principalmente, de duas formas: utilização incorreta/não utilização de EPI’s e não
previsão dos EPC’s.
O primeiro caso pode ser exemplificado a partir da Figura 14, em que nota-se o
trabalhador realizando atividade em altura sem fazer uso do ponto de ancoragem, visto
que, na indicação 1 da imagem, é possível ver os mosquetões do cinto de segurança
conectados à cintura. Além disso, considerando os equipamentos de proteção coletiva,
observa-se duas situações: ausência de instalação do ponto de ancoragem independente
na estrutura do andaime e forração incompleta do piso de trabalho, que também são
categorizadas como proteção, já que a atividade iniciou sem os pré-requisitos de
segurança necessários.
49
Figura 15 - Trabalho em altura sem garantia de segurança
Fonte: Gerenciadora X
A Figura 15 e Figura 16 ilustram duas situações cuja categoria de improvisação
equivale à categoria equipamentos/ferramentas. Na Figura 15, verifica-se a utilização de
um arco de serra improvisado, a partir da soldagem de um pedaço de vergalhão às
extremidades da lâmina de serra. Essa solução decorreu da indisponibilidade da
ferramenta em quantidades suficientes.
Figura 16 - Uso de vergalhão para improvisação em arco de serra
Fonte: Gerenciadora X
A Figura 16, por sua vez, refere-se à improvisação feita em uma retroescavadeira.
Foi acoplado um pedaço de vergalhão à pá carregadeira a fim de criar uma espécie de
50
gancho, com a finalidade de içar carga, nesse caso, armaduras para estacas de fundação.
Essa medida não oferece a resistência e segurança necessárias, uma vez que, para
movimentação de materiais, o equipamento abaixo não é adequado. Além de
comprometer a segurança, outro impacto identificado pela autora é a redução da
produtividade, já que o equipamento não é apropriado para tal finalidade e, assim, a
atividade será realizada de maneira mais lenta.
Figura 17 - Improvisação de gancho na retroescavadeira
Fonte: Gerenciadora X
Foram verificadas diversas ocorrências de armazenamento inadequado no canteiro
de obra, comprometendo a qualidade e durabilidade dos materiais, bem como, a
segurança e acesso dos trabalhadores nos casos em que o armazenamento foi feito na
área de trabalho e circulação de máquinas/pessoas.
Destaca-se o episódio ilustrado na Figura 17, em que as barras de aço para
armadura foram dispostas diretamente sobre o solo (pedrisco), em contato com poças
d’água e sem lona de proteção. A exposição do aço a intempéries, como sol, chuva,
umidade, compromete a integridade do material, gerando perda de qualidade devido à
possibilidade de diminuição da aderência ao concreto e, perda de material, nos casos em
que as barras forem comprometidas demasiadamente.
51
Figura 18 - Ferragens armazenadas sobre lama
Fonte: Gerenciadora X
As perdas por improvisação categorizadas como instalações provisórias
compreendem as atividades relacionadas à execução de instalações elétricas e
hidráulicas provisórias do canteiro. Quanto às instalações elétricas, um exemplo
recorrente nos relatórios de não conformidade foi o contato direto entre tubos de aço dos
andaimes e cabos elétricos energizados, como evidenciado na Figura 18. Essa medida
foi adotada pela empresa instaladora para elevar a fiação elétrica que atendia ao
canteiro, proporcionando risco de choques elétricos a depender da integridade do cabo.
Figura 19 - Cabos elétricos em contato com estrutura metálica
Fonte: Gerenciadora X
52
A utilização de pallet de madeira como bancada para corte de tapume (Figura 19)
e a falta de área de apoio para realização do serviço de acabamento de perfil metálico
com esmerilhadeira (Figura 20) configuram perdas por improvisação do tipo área de
trabalho. Além de contribuir para uma diminuição da qualidade do produto final, em
virtude da forma inadequada como o serviço é executado, a falta de tal pré requisito
pode acarretar na desmotivação dos trabalhadores, devido, principalmente, à condição
ergonômica prejudicada a qual o colaborador é exposto na realização das atividades
abaixo.
Figura 20 - Pallet usado como bancada para corte
Fonte: Gerenciadora X
Figura 21 - Ausência de apoio para serviço com esmerilhadeira
Fonte: Gerenciadora X
53
b) Análise dos dados
A partir do cadastramento de todas as ocorrências e estruturação da planilha do
banco de dados, buscou-se avaliar, primeiramente, a categoria de perda por
improvisação mais representativa no canteiro de obra, seguida das causas e impactos.
Para isso, utilizando a ferramenta Microsoft Excel, foram gerados gráficos a fim de
ilustrar as principais categorias de perdas por improvisação, bem como suas origens e
impactos.
a. Categoria das perdas por improvisação
Apesar de os resultados adquiridos se referirem a Obra X, buscou-se compará-los
aos obtidos em estudos anteriores (Sommer, 2010; Fireman, 2012; Veloso e Bulhões,
2013). A variabilidade é inerente ao processo de identificação das perdas por
improvisação, já que cada obra analisada nos diferentes estudos tem suas
particularidades quanto ao nível de implementação do PCP, gestão de qualidade na
execução dos serviços, bem como o próprio escopo e a forma de interpretação dos
dados coletados pelos autores.
Ainda assim, foram observadas similiaridades quanto aos tipos de perdas por
improvisação identificados em maior grau. Observa-se na Figura 21 que as categorias
Acesso/mobilidade e Proteção, juntas, equivalem a 44% das ocorrências cadastradas,
sendo os principais tipos de perdas, seguidos de armazenamento com 13%.
Figura 22 - Perdas por Improvisação
Fonte: A autora (2019)
54
Tal panorama se assemelha ao obtido por Sommer (2010). No estudo A de
Sommer (2010), as duas principais categorias identificadas foram Acesso/mobilidade e
Proteção, assim como na Obra X. No Estudo B, por sua vez, apesar de
Acesso/mobilidade continuar sendo a principal categoria, foi seguida da categoria
referente à área de trabalho. Estes resultados evidenciam deficiências na logística e
planejamento dos canteiros, de modo a identificar problemas de acesso e mobilidade na
execução dos serviços, além de indicar falhas na previsão de instalações adequadas às
execuções dos pacotes.
Dentre as perdas referentes a acesso e mobilidade, destacam-se a circulação dos
trabalhadores sobre a armadura durante serviço de armação e utilização das peças da
estrutura do andaime/plataforma para acessar alturas mais elevadas.
Durante o processo de tratamento dos dados, pôde-se observar uma elevada
ocorrência dessas duas situações em diversas frentes de trabalho e períodos distindos,
demonstrando ser uma medida adotada com frequência.
Na Figura 22, observa-se que, ao longo da laje em que se está executando a
armação, não há pranchas de madeira instaladas para proporcionar a circulação dos
armadores na área de trabalho. Na ausência desse recurso, os colaboradores tiveram de
se movimentar sobre as armaduras, caracterizando improvisação.
Figura 23 - Trabalhadores sobre a armação executada
Fonte: Gerenciadora X
55
Em outras situações (Figura 23), apesar de estarem disponíveis, o espaçamento
utilizado para colocação das pranchas de madeira não atendeu às necessidades de
mobilidade dos trabalhadores, posto que a área de atuação não foi contemplada em sua
totalidade.
Figura 24 - Pranchas de madeira em quantidade insuficiente
Fonte: Gerenciadora X
Na Figura 24, por sua vez, a improvisação adotada pelo trabalhador refere-se ao
acesso. Observa-se que o piso do andaime plataforma está instalado em uma altura
abaixo da qual seria necessária para execução do serviço. Dessa forma, o colaborador
utiliza da própria estrutura do andaime para elevar-se e, assim, alcançar pontos mais
altos.
Figura 25 - Trabalhador se apoiando nas estruturas do andaime
Fonte: Gerenciadora X
56
As perdas relacioanadas à proteção, que totalizaram 22% dos casos, referiram-se,
em sua grande maioria, às situações de trabalhos em altura. Como exemplos, pode-se
citar os casos cujos registros fotográficos seguem abaixo (Figura 25, Figura 26 e Figura
27). Na Figura 25, observa-se que o trabalhador utiliza uma corda amarrada à viga como
ponto de ancoragem para realização da atividade de demolição da laje, sem garantia de
resistência e oferecendo risco de queda devido à diferença de nível.
Figura 26 - Trabalhador utilizando corda amarrada à viga como ponto de ancoragem
Fonte: Gerenciadora X
Além disso, a Figura 26 e Figura 27 apresentam outras situações de perda por
improvisação relacionadas à categoria de proteção.
No caso da Figura 26, referente ao processo de montagem de fôrmas e armação
da laje, além de o trabalhador não fazer uso do sistema de ancoragem (Figura 26), não
foi instalado guarda corpo rígido na borda do cimbramento (Figura 27), expondo os
trabalhadores ao risco de queda, pois durante a movimentação de vergalhões e outros
materiais na laje, não há possibilidade de utilização da linha de vida existente.
57
Figura 27 - Ausência de uso do sistema de proteção
Fonte: Gerenciadora X
Figura 28 - Ausência de guarda-corpo rígido
Fonte: Gerenciadora X
b. Relação entre as construtoras e perdas por improvisação
Buscando proporcionar informações relevantes que contribuam para o
gerenciamento das construtoras pela Gerenciadora X, avaliou-se a ocorrências de perdas
por improvisação em relação à empresa. Assim, as perdas foram categorizadas
considerando a construtora responsável pelo serviço em que as perdas foram
identificadas.
58
A Figura 28 indica que 54% dos casos identificados de perda por improvisação
no canteiro de obra se referem à Empresa B. A elevada porcentagem em relação às
outras empresas deve-se, em grande parte, pelo volume do escopo contratual, que
abrange a execução de todas as obras civis e reformas internas.
Figura 29 - Percentual das empresas nas perdas por improvisação
Fonte: A autora (2019)
Além disso, o histograma da mão de obra referente ao período de observação
para o estudo demonstra uma elevada quantidade de colaboradores da Empresa B em
relação às Empreas A e C, necessária devido às diversas frentes de trabalho simultâneas
para atender as entregas parciais ao cliente (Figura 29).
Figura 30 - Histograma da mão de obra do período
Fonte: A autora (2019)
59
Esse panorama favorece a ocorrência de perdas, devido à coexistência de um
alto número de empresas subcontratadas, o que dificulta o controle dos processos que
antecedem a realização do serviço e posterior fiscalização das atividades pela
construtora.
Assim, visando analisar individualmente a relação das construtoras com as
incidências das perdas por improvisação, foi elaborado o gráfico da Figura 30,
demonstrando, para cada categoria de perda, a empresa identificada nos relatórios de
não conformidade.
Figura 31 - Perdas por improvisação por empresa
Fonte: A autora (2019)
Analisando a Figura 30 percebe-se que nas empresas A e B, as principais
categorias de perdas identificadas foram as de acesso/mobilidade e proteção. A Empresa
C, cujo escopo contempla a execução das instalações da Obra X, apresentou como
esperado uma maior porcentagem na categoria instalações provisórias, sendo que,
durante o processo de verificação dos relatórios, todas as ocorrências foram atribuídas
às instalações provisórias elétricas do canteiro de obra.
c. Causas das perdas por improvisação
Durante o processo de identificação das perdas por improvisação, buscou-se
analisar as origens, de acordo com as possíveis causas propostas por Sommer (2010). A
observação da natureza das perdas (Figura 31) permite detectar os pré-requisitos
60
ausentes na execução dos serviços, os quais proporcionaram a ocorrência de perdas por
improvisação.
Figura 32 - Natureza das Perdas por Improvisação
Fonte: A autora (2019)
O gráfico ilustrado na Figura 31 indica que a ausência de instalações apropriadas
para atender às necessidade para execução do serviço foi a causa mais recorrente das
perdas por improvisação. Pode ser analisado que 67% dos casos identificados como
perda por improvisação refere-se ao pré requisito instalações. A indisponibilidade de
espaço para realização das atividades foi causa de 45% das perdas observadas, enquanto
que o uso de equipamentos ou ferramentas inadequadas às tarefas esteve presente em
30% das perdas cadastradas
Os resultados acima corroboram com os obtidos por Sommer (2010), porquanto
nos seus estudos, as principais fontes de causa foram instalações, espaço e informação,
nessa ordem, sendo que a categoria equipamentos ou ferramentas ocupou o quarto lugar.
A maior relevância desta categoria no estudo em questão pode ser atribuído ao fato de
que a obra estudada por Sommer (2010) trata-se de um edifício garagem, com 10
pavimentos, sendo, portanto, uma construção essencialmente vertical. Em contrapartida,
a Obra X, possui uma extensa área horizontal de frente de trabalho, visto que o escopo
do contrato abrange um alto volume de serviços de terraplanagem e recomposição de
pistas, necessitando, portanto, de uma extensa frota de equipamentos pesados, onde
foram observadas as ocorrências de perdas por improvisação.
61
Para possibilitar a identificação das categorias e impactos a serem tratados com
maior prioridade, utilizou-se uma matriz de relação entre os indicadores, analisando,
dessa forma, a relação entre as perdas e as causas e impactos de maior probabilidade de
ocorrência.
Quanto à origem das perdas por improvisação, a investigação dos dados trazidos
na Figura 32 possibilita determinar a quais categorias estão relacionadas as principais
ocorrências. Considerando o pré requisito instalações, verifica-se que 100% das perdas
por instalações provisórias de água e eletricidade tem origem em instalações provisórias
deficientes. Além disso, a ausência deste pré-requisito mostrou-se altamente relacionada
à origem das improvisações dos tipos: acesso/mobilidade, proteção, armazenamento e
área de trabalho.
Figura 33 - Matriz de Relação Categoria X Natureza
CATEGORIA X
NATUREZA
Inst
alaç
ões
Esp
aço
Equip
amen
tos
ou
ferr
amen
tas
Mat
eria
is e
com
ponen
tes
Info
rmaç
ão
Mão
de
obra
Condiç
ões
exte
rnas
Ser
viç
os
inte
rdep
enden
tes
Acesso/mobilidade 81% 89% 38% 24% 24% 3% 3% 0%
Proteção 78% 56% 39% 17% 17% 3% 0% 0%
Armazenamento 91% 73% 0% 9% 0% 9% 9% 0%
Ajuste de componentes 5% 0% 0% 90% 45% 10% 5% 5%
Instalações provisórias 100% 16% 0% 16% 42% 5% 0% 0%
Área de trabalho 75% 19% 56% 6% 44% 0% 0% 0%
Equipamentos/ferramentas 7% 0% 87% 13% 0% 0% 7% 0%
70-100% 30-69% 1-29%
Fonte: A autora (2019)
A categoria de principal incidência, acesso/mobilidade, teve como principais
causas aspectos relacionados ao espaço e às instalações, que deve-se à falta de
instalações necessárias para realização do serviço, como plataformas e andaimes, e
ausência de espaço para possibilitar essas instalações, como na atividade de armação,
62
mostrado na Figura 33, em que os armadores se apoiam nas fôrmas existentes para
montagem de armação dos pilares.
Figura 34 - Armadores posicionados sobre fôrmas
Fonte: Gerenciadora X
Quanto à categoria de proteção, é possível notar que 78% das ocorrências foram
causadas pela não existência de instalações periféricas ou, se instaladas, inadequadas
para a realização das atividades, como a utilização de pontos de ancoragem sem garantia
de resistência.
As perdas por improvisação relacionadas ao armazenamento tiveram como
principal natureza a não previsão de espaço e instalações, já que, em 91% das
ocorrências, não havia um local reservado para o armazenamento de materiais e
componentes, sendo dispostos inadequadamente em ambientes não preparados para o
seu recebimento. Além disso, outro fator gerador de perdas por improvisação quanto ao
armazenamento, refere-se às instalações indevidas ou incompletas para armazenar os
materiais, como por exemplo, ausência de isolamento das áreas de estoque e
desorganização dos componentes (Figura 34).
63
Figura 35 - Armazenamento inadequado de materiais
Fonte: Gerenciadora X
d. Impactos das perdas por improvisação
Semelhante aos apontamentos feitos quanto às causas das perdas por
improvisação, buscou-se identificar os principais impactos e a quais categorias se
relacionam (Figura 35).
Figura 36 - Impacto das Perdas por Improvisação
Fonte: A autora (2019)
É possível constatar no gráfico da Figura 35, que 65% das perdas catalogadas
tem como consequência a redução da segurança dos trabalhadores, enquanto 45%
podem proporcionar perda de material. O elevado percentual quanto à categoria de
64
segurança pode ser justificado pelo caráter da coleta de dados, uma vez que as perdas
foram identificadas a partir de relatórios de não conformidade de qualidade e,
principalmente, de segurança.
Ao relacionar os impactos às categorias de perdas (Figura 36), é viável analisar
que a redução de segurança é um impacto inerente a todas as categorias, variando a
incidência. Observa-se na Figura 36 que os tipos de perda que estão associados de
forma mais significativa aos aspectos de segurança são: acesso/mobilidade, proteção,
instalações provisórias e equipamentos/ferramentas.
Figura 37 - Matriz Relação Categoria X Impactos
CATEGORIA X
IMPACTOS
Red
uz
segu
ran
ça
Ger
a per
da
de
mat
eria
l
Dim
inuiç
ão d
e
pro
duti
vid
ade
Ger
a des
mo
tiv
ação
Ger
a re
trab
alh
o
Red
uz
qual
idad
e
Acesso/mobilidade 89% 46% 41% 38% 3% 5%
Proteção 86% 8% 0% 22% 6% 3%
Instalações provisórias 84% 32% 0% 0% 37% 0%
Equipamentos/ferramentas 60% 60% 47% 7% 0% 13%
Área de trabalho 31% 56% 63% 56% 0% 13%
Ajuste de componentes 50% 50% 0% 0% 25% 25%
Armazenamento 18% 95% 23% 0% 14% 5%
70-100% 30-69% 1-29%
Fonte: A autora (2019)
A quantidade expressiva referente à acesso/mobilidade é justificada, em grande
parte, pelo risco de queda o qual os trabalhadores estavam expostos ao realizarem
atividades se apoiando nas estruturas dos andaimes plataformas. Já o impacto de perda
de material pode ser exemplificado a partir da Figura 37, em que as armações superiores
da viga baldrame foram danificadas devido à passagem de equipamentos pesados,
65
devido a não consideração de espaço destinado à mobilidade de máquinas e
equipamentos na frente de trabalho.
Figura 38 - Armação danificada pela passagem de equipamento
Fonte: Gerenciadora X
Ainda referente ao tipo de perda acesso e mobilidade destacam-se outros dois
importantes impactos, a diminuição de produtividade, presente em 41% dos casos, e a
desmotivação dos funcionários, identificada em 38% das perdas. Como exemplo da
associação desses impactos, tem-se a situação em que o trabalhador utilizou as barras de
sustentação da estrutura do escoramento para realizar atividade de desforma (Figura 38).
A ausência de plataformas e andaimes para desmontagem de fôrmas foi considerada
neste estudo como um fator gerador de desmotivação por oferecer riscos ao trabalhador.
Além disso, a dificuldade de se executar o serviço, devido ao posicionamento
inadequado reduz a produtividade do trabalhador.
Figura 39 - Colaborador apoiado sobre estrutura de escoramento
Fonte: Gerenciadora X
66
A redução de segurança foi o principal impacto de outros dois tipos de perdas:
proteção e instalações provisórias. A indisponibilidade dos sistemas de proteção para a
realização das atividades, principalmente no que se refere a trabalhos em altura, está
intimamente relacionada à redução de segurança. As perdas do tipo instalações
provisórias, por sua vez, oferecem risco de segurança devido à disposição de fiação
energizada sem proteção na área de trabalho, emendas inadequadas, além de serem
fixadas junto às estruturas metálicas, oferecendo risco de choques elétricos.
As improvisações quanto aos equipamentos e ferramentas utilizados oferecem,
como principais impactos a redução de segurança, perda de material e diminuição de
produtividade. O uso de equipamentos adaptados ou inadequados para uso durante as
atividades foi reconhecido pela pesquisa em análise como um potencial causador de
redução de segurança, ao se considerar, por exemplo, as situações em que foram
utilizados equipamentos impróprios para a realização da atividade. Além da utilização
de uma escavadeira hidráulica para transporte de tubos de aço (Figura 39), houve a
mobilização de uma retroescavadeira para transportar ferragens, em desacordo com a
função dos equipamentos.
Figura 40 - Transporte de tubos de aço através de retroescavadeira
Fonte: Gerenciadora X
Os impactos quanto à redução da segurança e perda de material referem-se a não
amarração dos materiais transportados à concha, o que não garante a estabilidade
durante a movimentação dos equipamentos, o que pode provocar queda dos materiais da
concha. Além disso, o uso de equipamento impróprio para a realização da atividade
67
compromete a produtividade, visto que, para não ocasionar os impactos listados acima,
a atividade deverá ser realizada de forma mais cuidadosa.
Por fim, os resultados alcançados e apresentados neste capítulo constatam que
grande parte das ocorrências identificadas na Obra X são relacionadas à falta de um
planejamento prévio para a realização das atividades com a garantia das condições
necessárias de trabalho, o que, por sua vez, acarretou improvisações com a finalidade de
não haver interrupção das atividades, corroborando os estudos de Sommer (2010),
Fireman (2012), Veloso e Bulhões (2013) que declaram, em seus estudos, que os
eventos de perdas por improvisação estão relacionados a falhas no PCP.
68
5. CONCLUSÃO
A partir da revisão da literatura existente acerca das perdas por making-do, foi
desenvolvido o presente estudo com objetivo de identificar, dessa maneira, tais perdas
em uma obra de reforma e ampliação de grande porte. A finalidade dessa identificação
é, a partir dos resultados, retroalimentar o controle da produção e da qualidade, de modo
a identificar oportunidades de melhorias nos processos de uma gerenciadora de obra,
quanto à garantia da qualidade e ao controle de produção.
A aplicação do método de identificação das perdas por making-do na Obra X
contribuiu trazendo resultados significativos e relevantes à gerenciadora, principalmente
quanto à relação da ocorrência das perdas às empresas construtoras responsáveis e as
causas e impactos decorrente das mesmas. A classificação quanto às empresas, segundo
a equipe da Gerenciadora X, auxilia ao proporcionar uma atuação mais assertiva com as
construtoras com foco nas categorias e pré requisitos ausentes de maior incidência.
Além disso, como objetivo secundário, tem-se a análise das causas e impactos
decorrentes das perdas por making-do, utilizando, para isso, conceitos do método de
identificação de perdas desenvolvido por Sommer (2010).
Considerando o papel da gerenciadora da obra, o conhecimento das causas que
ocasionaram não conformidades, tanto relacionadas à segurança, quanto à qualidade,
auxilia na identificação das principais deficiências no canteiro quanto aos recursos
necessários para as atividades. Outrossim, de acordo com a percepção da equipe da
Gerenciadora X os quantitativos referentes aos impactos traduziram a realidade da obra,
já que é observado um grande número de comunicações de acidentes e incidentes no
canteiro, corroborando os resultados obtidos quando à elevada incidência do impacto
“reduz segurança”.
No caso da Obra X, com base nos resultados, foi possível determinar que o pré-
requisito ausente de maior ocorrência foi “acesso/mobilidade”, o que indica uma falha
quanto à previsão desse recurso nas atividades. A partir de estudos anteriores, percebeu-
se que a ausência de acesso e mobilidade adequadas no canteiro se deve, em grande
parte, a deficiências no planejamento. Este fator foi considerado pelo engenheiro como
a causa de diversas não conformidades, pois muitas atividades são consideradas não
69
conformes no relatório de início de atividade devido à ausência de condições suficientes
pra realização. Apesar disso, ainda assim, há situações em que as construtoras iniciam a
atividade, mesmo sem a liberação por parte da Gerenciadora X, para abrir frente de
serviço e cumprir os prazos estabelecidos, que, por sua vez, originam perdas por
improvisação.
Por fim, a aplicação do presente trabalho refere-se a uma oportunidade de
melhoria no controle de produção e da qualidade, pois, diante dos resultados obtidos, a
Gerenciadora X, enquanto fiscalizadora da obra, pode introduzir ao checklist de início
de atividade os pré-requisitos identificados no estudo, principalmente os que obtiveram
maior representatividade nos resultados. Ademais, pode exigir das construtoras um
controle do planejamento mais atuante, principalmente quanto ao de médio prazo, com
identificação das restrições dos pacotes de trabalho e acompanhamento dos pacotes
concluídos, contribuindo para redução de atividades sem todos os pré requisitos
disponíveis e, consequentemente, minimizando os impactos procedentes das perdas por
improvisação.
Além disso, outro fator relevante identificado junto à Gerenciadora X refere-se à
utilização dos resultados encontrados na presente pesquisa em outras obras
aeroportuárias, de modo a realizar um trabalho de antecipação durante a definição do
planejamento, a partir do conhecimento dos pré-requisitos mais negligenciados no
processo de produção no contexto estudado. A previsão das causas de maior ocorrência
permite um maior controle desses itens na execução dos pacotes de trabalho,
garantindo, dessa forma, a disponibilidade dos itens necessários para que a atividade
seja realizada e, consequentemente, redução dos impactos decorrentes das perdas por
making-do.
70
REFERÊNCIAS
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77
APÊNDICE A – Roteiro para Entrevistas
Roteiro Entrevista – Engenheiro de planejamento da Empresa C
1. Qual o formato de planejamento de longo prazo?
2. Como é dividido o escopo da obra?
3. Há alimentação e controle dos planejamentos de médio e curto prazo? Qual o
fluxo para elaboração destes planejamentos?
4. Como são conduzidas as reuniões semanais?
5. Os subempreiteiros participam da reunião para elaboração dos planos semanais?
6. Os serviços dos subempreiteiros são fiscalizados pela empresa?
7. No caso de não realização de uma atividade programada, como é abordado na
reunião?
8. São gerados índices (PPC e IRR) para acompanhamento do cumprimento das
programações semanais?
9. Há algum controle com relação às perdas ou situações de não conformidade
identificadas no canteiro de obra?
Roteiro Entrevista – Engenheiro da Gerenciadora X
1. Qual a função da gerenciadora na obra?
2. Como é feita a fiscalização dos serviços?
3. Há controle da qualidade dos serviços?
4. Qual o fluxo utilizado para controle da produção e da qualidade?
5. Os relatórios de não conformidade são realizados com qual frequência?
78
ANEXO A – Modelo de Relatório de Não Conformidade em Saúde e
Segurança do Trabalho
ITEM
2 FOTO/CROQUI FOTO / CROQUI
CONSIDERAÇÕES FINAIS
EMISSÃO
Frente(s) de Trabalho:
Comentários Iniciais:
DESCRIÇÃO DO ITEMNorma(s) Regulamentadora(s)/Norma(s)
Técnica(s)/Legislação
1
OBRA X
REGISTRO DE NÃO CONFORMIDADE(S) EM SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO
Construtora: Data: Controle Interno:
79
ANEXO B – Modelo de Relatório de Não Conformidade em Qualidade
ITEM
EMISSÃO
Controle Interno:
FOTO / CROQUI
FOTO / CROQUI
REGISTRO DE NÃO CONFORMIDADE(S) EM QUALIDADE
OBRA X
OBSERVAÇÕES
FOTO / CROQUIDESCRIÇÃO DO ITEM
Frente(s) de Trabalho:
Comentários Iniciais:
Construtora: Data:
1
2
80
ANEXO C – Checklist para Início de Atividade (Saúde e Segurança do
Trabalho)
18Foram adotadas medidas de prevenção contra possiveis vazamentos de maquinas/equipamentos,
(manutenção e lavagens), sistemas de abastecimento, contaminações (solo e curso de água).
16Todos os funcionários do Consórcio receberam treinamento de integração específico de Meio Ambiente antes
de iniciarem as atividades ?
17 Foram adotadas medidas de proteção dos habitats ecológicos e espécies ?
15 O Plano de Gerenciamento Ambiental apresentado está sendo atendido em sua totalidade ?
13A Sinalização de advertência instalada está adequada e abrange os riscos envolvidos na atividade a ser
realizada ?
14
Os documentos Normativos Aplicaveis (estatutos, leis, ordenamentos, regras e regulamentos, incluindo, mas
não se limitando às licenças, autorizações, ou outras autorizações governamentais nacionais aplicáveis que
imponham responsabilidades ou que estabeleçam padrões de conduta relativos a qualquer risco Ambiental
(ex. estudos de Impacto Ambiental). Caso não exista previsão legal no pais, a internacional será a referência
ao Contrato firmado, incluindo o Plano de Gerenciamento Ambiental, estão sendo atendidos ?
Controle Aconex
19Foram designados locais específicos (identificados/sinalizados/isolados) para o armazenamento correto de
resíduos ?
12 O isolamento de área está instalado corretamente ?
O(s) Equipamentos de Proteção Coletiva (EPCs) necessários para que a atividade seja executada com a
segurança necessário foram instalado(s) ?10
11
07Apresentado o Check-List de inspeção diária dos acessórios de içamento (para as atividades de içamento de
cargas) ?
O Local de realização da atividade está limpo e organizado ?
08Apresentado p Plano de Cargas/Rigging com a respectiva Anotação de Responsabilidade Técnica – ART (para
as atividades de içamento de cargas) ?
09Todos os Equipamentos de Proteção Individuais (EPIs) necessários para que a atividade seja executada com a
segurança necessário foram disponibilizados ?
05 Apresentada a(s) Permissão(ões) de Trabalho para a liberação da(s) atividade(s) ?
06 Apresentado o(s) Check-List de inspeção diária do(s) equipamento(s) ?
Apresentado o Projeto(s) de Instalação de Pontos de Ancoragem ?
01
OBRA X
VERIFICAÇÃO DOCUMENTAÇÃO PARA LIBERAÇÃO DE ATIVIDADE SAÚDE SEGURANÇA DO TRABALHO E MEIO AMBIENTE
SSA-TV-SST-LD-XXXX-00Frente de Trabalho/Atividade:
03 Apresentado o Projeto(s) de Instalação de Andaimes ?
Apresentado o Metodologia de Execução/Procedimento/Instrução de Trabalho e Segurança com evidência de
treinamento do(s) envolvido(s) na atividade ?
Item Check List para Início de atividade
Avaliação
NC Não Conforme
NA Não se Aplica
Controle Interno:Data:Construtora:
Elaboração / Aprovação
C O N C L U S Ã O
O B S E R V A Ç Õ E S
Frente de trabalho LIBERADA para a Atividade
Frente de trabalho LIBERADA COM RESTRIÇÃO para a Atividade, porém necessita de adequações.
Frente de trabalho NÃO LIBERADA para a Atividade
Apresentado a Análise Preliminar de Riscos (APR) ou documento similar com evidência de treinamento do(s)
envolvido(s) na atividade ?
C Conforme
APAtendeParcial
02
04
