Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL AVANÇADA
O PERFIL PROFISSIONAL, ATUAL E DESEJADO, DO
ENGENHEIRO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO DE
UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOBILÍSTICO
KARINA MARIA ZANTA
MARCOS LEÃO DA SILVA
Salvador
2004
KARINA MARIA ZANTA
MARCOS LEÃO DA SILVA
O PERFIL PROFISSIONAL, ATUAL E DESEJADO, DO
ENGENHEIRO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO DE
UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOBILÍSTICO
Monografia apresentada ao Curso de Capacitação
Profissional Avançada da Escola de
Administração, Universidade Federal da Bahia,
como requisito para conclusão do curso de
especialização em administração.
Orientador: Prof. Dr. Robinson Moreira Tenório
Salvador
2004
RESUMO
Este trabalho buscou a discussão sobre o perfil profissional atual e desejado do engenheiro de desenvolvimento de produto de uma empresa do setor automobilístico. Para tanto, o trabalho apresenta e discute definições e termos associados à questão, tais como organização, mudança organizacional, desenvolvimento de produto e competências. Para complementar tal discussão, optou-se pelo estudo de caso, selecionando-se como objeto de estudo a área de desenvolvimento de produto de uma empresa do segmento automobilístico. Houve a necessidade da identificação das competências técnicas da empresa, como parâmetro de comparação, como também de uma estratégia para a classificação dos perfis profissionais segundo estas competências. A área de desenvolvimento de produto teve portanto, seus engenheiros e gestores, submetidos à aplicação de questionários para a obtenção de dados. Com base na discussão teórica e nos resultados obtidos concluiu-se que, de um modo geral, o perfil dos engenheiros está de acordo com o perfil desejado pelos gestores, porém, constatou-se que há oportunidades de melhorias quanto ao alinhamento dos gestores com os objetivos da área de desenvolvimento de produto e da empresa, de modo a garantir o êxito da organização. Palavras-chave: desenvolvimento de produto, competências técnicas, perfil profissional.
SUMÁRIO 1. 1. INTRODUÇÃO
.................................................................................... 4
2. 2. ORGANIZAÇÃO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL
............................... 6
3. 3. COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
............................................................... 7
4. 4. CARACTERÍSTICAS DA ÁREA DE P&D
............................................... 10
5. 5. METOLOGIA
5.1. 5.1. ABORDAGEM
....................................................................... 13
5.2. 5.2. POPULAÇÃO/ AMOSTRA
...................................................... 14
5.3. 5.3. INSTRUMENTOS DE COLETA
............................................... 15
5.4. 5.4. PROCEDIMENTOS DE COLETA
............................................ 16
5.5. 5.5. TRATAMENTO DOS DADOS
................................................. 16
6. 6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
6.1.1. 6.1.1. AMOSTRA A
......................................................................... 17
6.1.2. 6.1.2. AMOSTRA B
......................................................................... 21
7. 7. CONCLUSÃO
...................................................................................... 23
8. 8. REFERÊNCIAS
................................................................................... 28
1. 1. Introdução
Desde o surgimento das idéias sobre divisão de trabalho
sistemática (Administração Científica) e das mudanças organizacionais
visando a produção em larga escala (Fordismo), o segmento automotivo
passou a ser o centro das atenções para as “experiências” relativas a
organização do trabalho, tanto que muitos autores usam as empresas do
setor automobilístico como referência para a caracterização da evolução da
indústria como um todo, seja no âmbito do gerenciamento de produtos e
estratégias competitivas seja como o da organização dos sistemas de
produção (WOOD, 1992, p. 6-18).
Uma das áreas que mais se destaca na indústria automobilística,
devido ao seu alto grau de importância e complexidade, é a área de
Desenvolvimento de Produto. Esta área possui peculiaridades que a
tornam extremamente interessante de ser analisada, decorrentes
principalmente das interações existentes entre clientes internos e externos,
tão freqüêntes e necessárias para o perfeito funcionamento desta área,
permitindo-nos destacar, “que o desenvolvimento de produtos deve ter
uma abordagem de integração dos vários tipos de sistemas para suportar o
projeto e a operação de inúmeras e complexas atividades de engenharia”
(MUNDIM e outros, 2002, p.2).
Muitas são as estratégias utilizadas pelas organizações para
gerenciar tamanha complexidade de relações, sendo que muitas empresas
utilizam-se da determinação de competências técnicas para melhor
orientar o trabalho na área de desenvolvimento do produto. As
competências portanto, podem acabar por definir determinadas
características de trabalho para seus funcionários, já que sempre buscam
garantir a condução adequada do projeto do produto, pois como
mencionado por Fleury (2003, p.130) “a competitividade exige eficiência
coletiva; empresas terão de focar suas competências essenciais”.
As competências técnicas, por influenciarem diretamente os
profissionais e a maneira como a estrutura organizacional é definida,
também poderão significar mudanças nas características do perfil do
empregado, ou seja pela adequação da capacitação profissional dos
mesmos às necessidades da área ou da empresa, ou seja pelas mudanças
nos processos seletivos para os novos contratados.
Ao concentrarmos nossa atenção nesta situação de mudança da
caracterização do perfil profissional em função das competências,
percebemos os potenciais problemas gerenciais que os líderes da
organização enfrentarão, pois estes deverão estar adaptados às novas
características da estrutura, bem como saber proporcionar aos seus
funcionários as condições necessárias para o processo de atualização da
capacitação profissional. Vale ressaltar “que os gerentes/ líderes não têm o
papel de conduzir as pessoas para a mudança, mas sim de criar ambientes
organizacionais que inspirem, suportem e alavanquem a imaginação e a
iniciativa que existe em todos os níveis”. (ODERICH; LOPES, 2001).
A busca pelo equilíbio desta equação entre mudanças na
capacitação profissional versus as necessidades da organização, somadas
ao eficaz gerenciamento da situação, são fatores vitais para o sucesso da
empresa, e ressalta a importância do líder/ gestor em garantir o êxito da
companhia.
A principal motivação deste trabalho é, portanto, responder às
questões relativas a definição do perfil profissional atual dos engenheiros
da área de desenvolvimento de produto segundo as competências da
empresa, bem como, o impacto que tal definição poderá ter na capacitação
profissional dos empregados existentes, refletindo em um “novo” perfil
profissional. Este trabalho também procura discutir o impacto causado
por tais mudanças no líder/ gestor das empresas.
Para melhor ilustrar a discussão proposta e responder às
questões acima, os autores optaram por focar o trabalho através de um
estudo de caso em um empresa do setor automobilístico, possibilitando
assim o maior detalhamento das competências da empresa e do perfil
profissional do grupo a ser analisado.
2. 2. Organização e Mudança Organizacional
De modo a permitir uma melhor discussão sobre o tema
proposto, decidiu-se conceituar e discutir alguns dos termos que irão ser
mencionados neste trabalho de modo a permitir ao leitor um melhor
entendimento dos fatores que influenciam a caracterização do perfil
profissional do engenheiro da área de desenvolvimento de produto, bem
como para descrever o cenário no qual a pesquisa foi desenvolvida.
Iniciaremos tal discussão pelo termo organização.
A palavra organização é originária do grego “organon” o qual
significa instrumento ou ferramenta (MORGAN, 1996, p. 24). Sua tradução
mais pura e simples mostra que a palavra organização deve ser entendida
como um meio para o homem, ou para a sociedade, de viabilizar um
negócio ou de atingir um determinado objetivo.
Portanto, o termo mudança organizacional pode ser
compreendido como o processo de alterações de ferramentas existentes
para atingir a um fim particular.
Tomando-se como exemplo o caso de uma empresa, pode-se
dizer que as pessoas que formam a organização poderiam ser re-
arranjadas de modo a auxiliar a entidade a atingir o objetivo estabelecido,
ou em outras palavras, poderíamos dizer que “as pessoas atuam como
agentes de transformação de conhecimentos, habilidade s e atitudes em
competências entregues a organização” (MUNDIM e outros, 2002, p. 5).
Como já mencionado anteriormente, pode-se deduzir que o
estabelecimento de competências em uma organização é uma das
maneiras existentes para direcionar os funcionários da empresa a
trabalhar, estruturadamente, visando atingir os objetivos da área
funcional e até mesmo da companhia.
3. 3. Competências Técnicas
A palavra competência vem sendo amplamente usada em
discussões sobre os mais variados temas e com diferentes significados,
dependendo do contexto a ser empregado. No seu sentido mais amplo,
pode-se definí-la como a capacidade de um indivíduo de realizar uma
determinada tarefa, ou seja, a habilidade, a qualidade de um pessoa para
atingir um objetivo. Podemos por exemplo, citar o caso de um ator que esta
representando um determinado papel em uma peça teatral, ao obsevarmos
sua atuação notamos a sua competência quanto a representação artística.
Alguns autores vão além desta definição genérica e conceituam a
competência como algo intrínseco, inerente do indivíduo, uma
característica que permite a realização de determinadas tarefas sem prévio
aprendizado, mas que graças ao conjunto de conhecimentos individuais
permite alcançar o objetivo, sendo então a competência entendida como
geradora de conhecimento (REY, 2002, p.37-42), outros autores por sua
vez, a definem como “uma série de atos observáveis, ou seja, de
comportamentos especificados” (REY, 2002, p. 27), neste caso, são
decorrentes de um determinado aprendizado, de uma prévia orientação, e
por serem assim tão específicas, estão associados a uma finalidade
técnico-social, e portanto, as competências podem ser definidas de acordo
com sua função final.
Um exemplo interessante desta linha de raciocínio, ou seja, da
determinação da competência através da sua função final, pode ser
encontrada no trabalho de Fleury, no qual a função final da competência é
a da “vantagem competitiva” (Fleury e Fleury, 2003, p. 133):
Competências essenciais são os recursos intangíveis que (a) em relação aos concorrentes são difíceis de ser imitados, (b) em relação a mercados e clientes são os recursos essenciais para que a empresa possa prover produtos/ serviços diferenciados e (c) em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa são o fator fundamental da maior flexibilidade que permite a exploração de diferentes mercados. As competências essenciais não estão estritamente relacionadas à tecnologia: elas podem estar localizadas em qualquer função administrativa.
Neste trabalho a definição de competência a ser empregada será
baseada na “competência-função” (REY, 2002, p.32-37) e na “competência
essencial” (FLEURY; FLEURY, 2003, p.133), pois através da junção destas
duas definições têm-se a melhor caracterização das competências
estabelecidas na empresa analisada, pois na área de P&D, as
competências técnicas tem a função de garantir o adequado
desenvolvimento do produto, podendo até atuar como diferenciadores
competitivos para a empresa.
Para melhor exemplificar as competências técnicas estabelecidas
pela empresa, vários documentos de circulação interna foram analisados e
através da interpretação e da tradução própria dos autores, foram
identificadas doze competências técnicas da área de Desenvolvimento de
Produto definidas abaixo:
• • Desenvolvimento de Novas Tecnologias – Habilidade de
traduzir tendências do mercado em conceitos a serem utilizados
em novos produtos.
• • Requerimentos e Funções – Habilidade de compreender e
traduzir os requerimentos e funções do produto de modo a
desenvolve-lo adequadamente.
• • Definição e Cascateamento de Metas – Habilidade para
identificar e cascatear os atributos do produto em cada sistema
de engenharia de acordo com as necessidades do consumidor e
com os objetivos corporativos, entendendo as relações entre os
vários sistemas de engenharia.
• • Criação e Integração de Sistemas – Habilidade de integrar
conceitos, tecnologias e processos em projetos de peças e ou
sistemas que são factíveis de serem manufaturados e que
atendem os objetivos dos programas, das normas e dos
procedimentos corporativos.
• • Viabilidade de Projeto -- Habilidade para traduzir o desenho
de sistemas e peças em especificações de manufatura que
permitirão que os objetivos funcionais do produto sejam
alcançados.
• • Desenvolvimento -- Habilidade de identificar os parâmetros e
as tolerâncias que permitirão o produto atingir seus objetivos.
• • Qualidade, Robustez e Confiabilidade -- Habilidade de
utilizar e aplicar as ferramentas de qualidade, robustez e
confiabilidade para alcançar os objetivos funcionais da
peça/sistema.
• • Verificação e Aprovação do Projeto -- Habilidade para
planejar, conduzir, analisar o desenvolvimento e o resultado dos
testes e confirmar a qualidade final do produto.
• • Manufatura, Montagem e Lançamento -- Habilidade para
entender os processos de manufatura e montagem para
produção de componentes e sistemas antes e durante a fase de
lançamento do produto. Habilidade para desenvolver o projeto
mais adequado às necessidades de manufatura.
• • Ferramentas e Metodologias -- Habilidade de entender e
usar ferramentas de qualidade, métodos, processos e sistemas
computacionais internos para o desenvolvimento da
peça/sistema.
• • Gerenciamento de Fornecedores -- Habilidade de liderar e
prover direção aos fornecedores, garantindo que seus serviços
e/ou produtos atendam as especificações técnicas e os objetivos
do programa. Habilidade de promover a formação técnica do
fornecedor.
• • 6 Sigma – Demonstrar a habilidade e conhecimento na
aplicação da metodologia 6 Sigma.
4. 4. Características da Área de Desenvolvimento de Produto (P&D)
Após a definição das competências técnicas que a empresa
analisada utiliza na área de Desenvolvimento de Produto, é importante
discutir as funções e contribuições desta área dentro da dinâmica da
companhia. A principal atividade desta área é a definição e o projeto de um
determinado produto (ou produtos) em função dos objetivos da corporação,
bem como dos anseios dos consumidores.
Para melhor exemplificar as tarefas exercidas por esta área,
pode-se mencionar as seguintes citações sobre a definição das
responsabilidades do PD: “Desenvolvimento de produto inclui
planejamento de produto, engenharia automobilística e projeto. É uma
área que abrange todas as atividades existentes entre a identificação de
novos conceitos de produto através da pesquisa de mercado e o projeto
completo para início de produção” (STARKEY; McKINLAY, 1997, p.258).
Segundo MUNDIM e outros (2002), “a tarefa multidisciplinar do
desenvolvimento de produtos requer (...) profundos conhecimentos das
diversas áreas da engenharia, noções gerenciais, visão sistêmica e
integrada do negócio e relacionamento interpessoal. O desenvolvimento de
produtos é um dos processos mais complexos e que se relaciona com
praticamente todas as demais funções de um empresa” .
Somadas à estas definições e características, deve-se notar que
as empresas do setor automobilístico por sua vez “buscam, cada vez mais,
tornar o processo de desenvolvimento de produto mais competitivo,
aperfeiçoando a organização e o gerenciamento desse processo com o
objetivo de garantir a qualidade do produto e reduzir o lead time e o custo
do desenvolvimento” (SOUZA, 2001, p.3) o que tornam a área
extremamente competitiva e dinâmica, decorrentes da busca constante de
aprimoramento.
Ao verificarmos a organização atual da área de P&D da empresa
analisada, notamos que a mesma é subdivida em várias áreas técnicas.
Algumas destas áreas técnicas estão ligadas diretamente ao
desenvolvimento do projeto, enquanto que outras estão relacionadas ao
processo de validação dos produtos, seja por meio de uso de sistemas
computacionais, seja por meio de verificações físicas através de testes
específicos nos produtos novos. Cabe ressaltar, que a área pode ser ainda
sub-dividida seguindo-se o critério das áreas de conhecimento.
Para a discussão proposta neste trabalho, centralizaremos a
descrição da estrutura organizacional referente a área mais diretamente
ligada ao desenvolvimento e coordenação do projeto de um produto novo.
Portanto, a organização atual da área de desenvolvimento de
produto esta atualmente organizada por meio de funções denominadas
como “gerentes de programa” e “gerentes funcionais”, sendo que “os
gerentes de programa se dedicam a atingir os ‘objetivos da missão’ (...),
com base nas metas técnicas, de custo e de cronograma. Os gerentes
funcionais tratam das qualificações envolvidas no programa. Seu papel é
propiciar pessoas dotadas das qualificações apropriadas para a
consecução da missão do programa” (STARKEY; McKINLAY, 1997, p. 262).
Nesta situação organizacional tem-se uma clara distinção entre
dois grupos de engenheiros: os generalistas e os especialistas. Pode-se
dizer que os engenheiros generalistas são aqueles que “de tudo sabem um
pouco” mas que não primam pela excelência em nenhuma área técnica,
concentrando suas aptidões na coordenação do plano de desenvolvimento.
Por sua vez, “os especialistas possuem uma ampla experiência em uma
área técnica, mas mantêm pouco contato com os aspectos organizacionais
e do negócio.” (MUNDIM e outros, 2002, p. 4).
Os mesmos autores (MUNDIM e outros (2002, p. 4) também
ressaltam que:
(...) um profissional qualificado atualmente é uma pessoa especialista em diversos métodos tecnológicos dentro de uma mesma área para transformar o mundo em volta dele, sob condições de contínuo aperfeiçoamento dos conhecimentos técnicos e dos recursos de informação (VODOVOZOV, 1995). O profissional padrão para o PDP (‘processo de desenvolvimento de produto’) é, então, o indivíduo capaz de trabalhar interfuncionalmente na empresa para identificar e escolher as tecnologias apropriadas que proverão a melhor solução para um problema específico (ACAR & PARKIN, 1996).
Devido as características destas duas categorias de engenheiros,
os generalistas, por possuírem maior conhecimento do processo de
desenvolvimento de produto, estão ligados aos gerentes de programa;
enquanto que os engenheiros técnicos estão ligados ao gerentes funcionais
que os alocam nos programas em função da necessidade de
desenvolvimento do produto em si e da sua área de especialização. Cabe
mencionar que entre os gerentes e os engenheiros, existe mais um nível
hierárquico, que é o dos supervisores, que também seguem o mesmo
racional aplicado aos engenheiros quanto a definição de suas
responsabilidades dentro do departamento.
Com base no cenário apresentado, a metodologia do trabalho foi
desenvolvida, como mostrado abaixo.
5. 5. Metodologia
O principal objetivo deste trabalho é responder a questão sobre
qual o perfil atual e desejado do engenheiro de desenvolvimento de produto
de uma empresa do setor automobi lístico. Para auxiliar na busca desta
resposta, foram formuladas questões operacionais apresentadas abaixo:
1. 1. Quais as competências técnicas da empresa analisada
para área de Desenvolvimento de Produto?
2. 2. Qual o perfil profissional atual do engenheiro de produto
baseando-se nas competências técnicas estabelecidas pela
empresa?
3. 3. As características profissionais encontradas atualmente
são as mesmas que as desejadas?
4. 4. Existe uma ordem de importância das competências
técnicas?
Com base nestas questões operacionais e na discussão teórica,
desenvolveu-se a metodologia do trabalho explicada a seguir.
5.1. 5.1. Abordagem
O primeiro tipo de abordagem é o da abordagem bibliográfica, a
qual foi utilizada com o objetivo de rever a literatura pertinente ao tema de
modo a permitir uma melhor discussão sobre os diferentes conceitos
apresentados.
O segundo tipo de abordagem é o de estudo de caso com
evidência quantitativa, onde foram aplicados questionários distintos a uma
amostra de engenheiros e uma amostra de gestores de duas áreas
pertencentes ao departamento de Desenvolvimento do Produto da
empresada selecionada.
Os questionários foram desenvolvidos com objetivos
diferenciados os quais é importante esclarecer. O questionário aplicado aos
engenheiros teve como intuito principal a classificação dos mesmos quanto
ao seu grau de conhecimento frente as competências técnicas da empresa
analisada, o que proporcionaria o entendimento do perfil profissional atual
dos engenheiros do departamento de desenvolvimento. Já o questionário
aplicado aos gestores, por sua vez, teve como objetivo a definição de um
perfil ideal para o grupo funcional (engenheiros) de modo a permitir o
funcionamento mais adequado da área de desenvolvimento de produto,
portanto, buscaria a opinião de cada gestor quanto a divisão interna mais
desejável das suas áreas frente às competências técnicas da empresa,
resultando, em outras palavras, no perfil profissional desejado dos
engenheiros.
Para tal avaliação, os autores optaram por usar uma escala de
classificação dividida em três categorias: Iniciante, Usuário e Especialista,
sendo que cada engenheiro foi classificado de acordo com as respostas
fornecidas, referentes a cada competência. As seguintes definições foram
atribuídas a estas categorias:
• • Iniciante – engenheiro capaz de realizar as ações básicas
do dia a dia, mas com necessidade de constante orientação
para o desenvolvimento de atividades mais complexas.
• • Usuário – engenheiro capaz de realizar todas as ações
necessárias para um bom desenvolvimento de
projeto/produto.
• • Especialista – engenheiro capaz de realizar todas as ações
necessários para um bom desenvolvimento de
projeto/produto, mas que explora constantemente novas
oportunidades de aperfeiçoamento técnico.
Os questionários dos gestores, por sua vez, buscavam a opinião
de cada gestor quanto a divisão interna mais desejável das suas áreas
frente às competências da empresa. Para tal avaliação, o questionário
desenvolvido também se utilizava das competências técnicas da empresa,
bem como das categorias previamente estabelecidas de classificação dos
engenheiros (iniciantes, usuários e especialistas).
5.2. 5.2. População / Amostra
A população desta pesquisa constituiu-se de todos os
engenheiros e gestores do Departamento de Desenvolvimento de Produto
da empresa escolhida, totalizando o número de 137 pessoas.
Para a melhor discussão das questões operacionais, trabalhamos
com duas amostras distintas (engenheiros e gestores) e utilizamos dois
tipos de questionários, especialmente desenvolvidos para cada uma das
amostras, os quais já foram discutidos anteriormente. Seguem as
definições das amostras
Amostra A: amostra do tipo intencional, com 40 engenheiros,
pertencentes a duas áreas funcionais da área de Desenvolvimento de
Produto.
Amostra B: amostra do tipo intencional, com os gestores (8
pessoas) pertencentes as mesmas duas áreas funcionais da amostra A da
área de Desenvolvimento de Produto. Cabe mencionar que os gestores
desta amostra são pertencentes ao segmento de supervisores e lideram
diretamente a maioria dos engenheiros da amostra A.
5.3. 5.3. Instrumentos de Coleta
Os instrumentos de coleta utilizados nesta pesquisa foram:
• • Amostra A – questionário constituído de perguntas
fechadas, com solicitação de informações relativas a dados
demográficos como idade, sexo, experiência profissional e
experiência na área de atuação.
• • Amostra B - questionário com perguntas fechadas, com
solicitação de resposta em porcentagem.
Para o questionário dos engenheiros (Amostra A) foram criadas
de uma à duas questões independentes para cada categoria (Iniciante,
Usuário e Especialista), classificando assim o engenheiro dentro de cada
competência, o que resultou em 66 questões (duas competências com três
questões cada e dez competências com seis questões cada). Os
engenheiros não tiveram acesso as definições das competências ou
categorias, como também não tinham a associação das questões.
Para o questionário dos Gestores (Amostra B), foram formuladas
doze questões (uma para cada competência) onde, depois de uma breve
definição da competência em questão, foi solicitado o percentual de
engenheiros de seu grupo que deveriam se enquadrar em cada categoria
(iniciante, usuário e especialista).
Para verificação da validade dos instrumentos de coleta, ambos
os questionários foram submetidos a um teste piloto, aplicado a uma
amostra aleatória de 2 gestores e 6 engenheiros de produto.
5.4. 5.4. Procedimentos de Coleta
O procedimento de coleta ocorreu primeiramente através do
envio dos questionários por meio de correio eletrônico interno da empresa
pesquisada sendo solicitado (tanto a engenheiros e gestores) a devolverem
via correio eletrônico ou em papel os questionários preenchidos.
Como método de motivação para conclusão dos mesmos e
retorno nas datas solicitadas, os autores ofereceram para cada
questionário devolvido a doação de 1 Kg de alimento não perecível para o
comitê de assistência social da empresa.
5.5. 5.5. Tratamento dos Dados
A sistemática de tabulação dos dados para os questionários da
amostra A foi baseada na experiência profissional dos autores e no
material analisado da empresa selecionada, o que resultou na definição de
pesos para as respostas positivas “sim” e regras para a classificação das
mesmas conforme descrito abaixo:
Ø Ø Pesos:
Questão para identificar categoria Iniciante tem peso 1
Questão para identificar categoria Usuário tem peso 3
Questão para identificar categoria Especialista tem peso 5
Ø Ø Regras para classificação do Engenheiro de acordo com a
Somatória dos pontos (pesos) (Σ):
Competências definidas por 3 questões (uma para cada
categoria):
Engenheiro Iniciante se Σ pontos ≤ 1
Engenheiro Usuário se 1 < Σ pontos ≤ 4
Engenheiro Especialista se 4 < Σ pontos ≤ 9
Competências definidas por 6 questões (duas para cada
categoria):
Engenheiro Iniciante se Σ pontos ≤ 3
Engenheiro Usuário se 3 < Σ pontos ≤ 9
Engenheiro Especialista se 9 < Σ pontos ≤ 18
No caso da amostra B, a análise dos dados foi obtida diretamente
da leitura das respostas apresentadas pelos gestores. Como os resultados
foram apresentados através da média dos valores das respostas, os
autores também trabalharam com parâmetros de dispersão, como desvio
padrão, para melhor entender os resultados obtidos.
6. 6. Apresentação e Análise dos Resultados
A seguir encontram-se os resultados dos questionários para cada
uma das amostras (engenheiros e gestores).
6.1. 6.1. Amostra A
Os questionários foram enviados para quarenta engenheiros
pertencentes as duas áreas do departamento de Desenvolvimento de
Produto, sendo que foram obtidas respostas para 28 questionários,
totalizando um retorno de 70% da amostra inicialmente estabelecida.
Com base nos dados demográficos, e para uma melhor
visualização da organização atual das áreas, foram constatadas as
seguintes informações:
• • Faixa Etária
O quadro de funcionários é relativamente novo, apresentando
67% dos engenheiros na faixa etária entre 26 a 31 anos e apenas 4% do
grupo com idade entre 40 e 43 anos.
O gráfico abaixo mostra a distribuição de grupos de idades na
amostra:
Faixa Etária
25%
42%
11%
4%
14%4%
26-28 anos 29-31 anos 32-34 anos
35-37 anos 38-40 anos 40-43 anos
• • Nível de Especialização
Constatou-se que os engenheiros têm nível de especialização
elevado, pois apesar de apresentarem pouca idade, 64% já cursaram
alguma especiliazação ou pós-graduação:
Especialização ou Pós Graduação
64%
36%
Sim Não
• • Experiência Profissional Anterior
Constatou-se também que são poucos os engenheiros que tem
esta empresa como primeiro emprego. Os dados mostram que 93 % dos
engenheiros passaram por outras empresas antes de ingressar na empresa
analisada.
Experiência Profissional
93%
7%
Sim Não
• • Tempo na Função Atual
Os dados obtidos mostram que 36% dos engenheiros das áreas
analisadas estão na mesma função por menos de 2 anos, enquanto que
46% estão na mesma função por um período de 3 a 4 anos, mostrando que
não há engenheiros alocados nas áreas analisadas por mais de 4 anos.
Tempo na Função Atual
7%
29%
46%
18%
0 -1 ano1 - 2 anos2 - 3 anos3 - 4 anos
• • Diversidade (Gênero)
Quanto a composição das áreas entre homens e mulheres,
observou-se que apenas 7% da amostra é composta por mulheres
atualmente.
Homens x Mulheres
93%
7%
Homens
Mulheres
• • Competências
Como comentado anteriormente, os engenheiros da área de
Desenvolvimento de Produto foram categorizadas como iniciantes,
usuários e especialistas para cada uma das 12 competências. Em função
desta categorização constatou-se que náo existem engenheiros iniciantes
para as competências: “Requerimentos e Funções”, “Definição e
Cascateamento de Metas”, “Criação e Integração de Sistemas” e
“Manufatura, Montagem e Lançamento”.
Com relação aos especialistas, os número são superiores a 46%
em quase todas as competências, chegando em dois casos a 89%:
“Manufatura, Montagem e Lançamento” e “Gerenciamento de
Fornecedores”. Encontra-se uma exceção na competência “6 Sigma”, onde
apenas 11% dos engenheiros são classificados como especialistas.
O gráfico apresentado na página seguinte reflete todos os dados
obtidos e a comparação entre as categorias para cada umas das
competências.
Perfil Atual dos Engenheiros
25%
0% 0% 0%7% 7% 4% 7%
0%
18%
4%
43%
7%
39%29%
54%
11%
43%
29%32%
11%
29%
7%
46%68%61%
71%
46%
82%
50%
68%61%
89%
54%
89%
11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Competências
Po
rcen
tag
em d
e E
ng
enh
eiro
s
Iniciante Usuário Especialista
6.2. 6.2. Amostra B
Os questionários foram enviados para os 8 gestores que lideram
duas áreas do departamento de desenvolvimento de produto. Foram
respondidos 6 questionários totalizando um retorno de 75% do total.
Foi constatado que os gestores não tem restrições quanto ao fato
de terem em suas áreas diferentes níveis de conhecimento das
competências, ou seja, percebeu-se que os gestores procuram grupos
mesclados entre as três categorias (iniciante, usuário, especialista) para
todas as competências, fato que foi indagado pelos autores a alguns
gestores, tendo como resposta geral a cotínua necessidade de reciclagem
de conhecimentos entre os engenheiros do grupo.
O gráfico abaixo apresenta a média aritmética das respostas dos
gestores para cada categoria em cada competência com relação ao grupo
de engenheiros em questão:
Perfil Desejado dos Engenheiros
17% 10%22% 15% 13% 13% 15% 22% 28%
15% 13%
40%
53%52%
44%47% 43%
70%
43%38%
40%
45%47%
37%30%
38% 34% 38% 43%
17%
42% 40%32%
40%23%
8%0%
10%20%
30%40%50%
60%70%80%
90%100%
Novas
Tecn
ologia
s
Reque
rimen
tosPro
jeto
Desen
volvi
mento
Qualid
ade
Manufa
tura
Ferra
mentas
Forne
cedo
res6 S
igma
Competências
Po
rcen
tag
em d
e E
ng
enh
eiro
s
Iniciante Usuário Especialista
Através do gráfico, nota-se uma tendência entre as médias
obtidas das respostas, onde a concentração está nos engenheiros
usuários. Porém, analisando-se a dispersão das respostas entre os
gestores, em cada competência, verificou-se um alto nível de variação nas
respostas, o que pode identificar uma falta de conhecimento da estratégia
do departamento por parte de alguns gestores.
Para um melhor entendimento dos resultados, os autores
utilizaram o desvio padrão como medida de dispersão, que indica o quanto
os dados se apresentam dispersos em torno da região central,
caracterizando assim o grau de variação existente no conjunto de
respostas, expresso na mesma unidade da variável, que no caso é a
porcentagem (%).
Abaixo, temos a representação gráfica da dispersão das
respostas dos gestores para cada competência:
Dispersão das Respostas dos Gestores
0
5
10
15
20
25
30
35
Categorias
Des
vio
Pad
rão
(%
)
Inciante Usuário Especialista
7. 7. Conclusões
Ao analisarmos os questionários preenchidos pelos engenheiros,
percebemos que as competências técnicas são entendidas e disseminadas
dentro do departamento de P&D, pois além do fato de termos todas as
questões respondidas, percebemos altos índices de engenheiros
classificados como usuários ou especialistas em cada uma das
competências.
Porém, há uma competência que é exceção a esta tendência. A
competência relacionada a metodologia 6 Sigma apresenta maior índice de
engenheiros classificados como iniciantes (43%). Suspeita-se que os
motivos para tal caracterização são decorrentes do fato desta competência
ser baseada em ferramentas que exigem um grau elevado de treinamento
interno e que, quando empregadas demandam, muitas vezes, mais tempo
do que o disponível para o desenvolvimento do produto.
Ao se analisar em detalhe a relação entre as competências
técnicas, nota-se que muitas delas estão associadas em termos de
objetivos finais, como por exemplo, as competências “Definição e
Cascateamento de Metas” e “Desenvolvimento”. Apesar de existir esta
sinergia entre determinadas competências, foram encontrados casos aonde
o mesmo engenheiro foi classificado como iniciante em uma competência e
especialista em outra, fato este que pode sugerir uma necessidade de
treinamento para melhorar a eficiência do trabalho dos engenheiros, ou
que caso haja treinamento, o mesmo não esta visando a integração entre
as competências.
Constatou-se que as competências aonde o maior número de
engenheiros foi classificado como usuários e especialistas, são justamente
àquelas competências que estão ligadas mais intimamente ao dia a dia do
engenheiro, comprovado pela própria experiências dos autores. Esta
constatação, reforça também a suposição de haver falta de treinamento
específico em algumas competências.
Apesar das discrepâncias acima descritas, de um modo geral, o
perfil atual do engenheiro de produto da empresa pesquisada mostra um
grupo de funcionários com alto nível de conhecimento quanto às
competências técnicas da área de P&D.
Quanto aos questionários encaminhados aos gestores, procurou-
se obter a visão futura dos mesmos com relação a divisão interna das
áreas em função das competências. Constatou-se primeiramente que, em
média, as necessidades apontadas pelos gestores, para o bom
funcionamento do departamento, são menos pretensiosas do que a
classificação conseguida através dos questionários aplicados aos
engenheiros, ou seja, os gestores necessitam de uma porcentagem menor
de especialistas e podem conviver com um número maior de iniciantes, o
que difere do perfil atual da área de P&D.
Segundo os gestores, não há necessidade de “excelência técnica”
em todas as disciplinas para o desenvolvimento de produto. Pode-se
ressaltar porém, que há uma tendência de que as competências aonde se
deseja o maior número de especialistas sejam justamente as relacionadas
com o desenvolvimento do produto em sua concepção mais geral.
O fato dos gestores não necessitarem de muitos especialistas
(praticamente em todas as competências o número de engenheiros
usuários é maior do que especialistas) pode sugerir também que os
gestores não estariam explorando de maneira adequada as vantagens de
se ter um conhecimento mais técnico e abrangente.
Finalmente, a diferença entre o perfil atual e desejado também
pode significar que o quadro atual de profissionais já atende (ou até
supera) as expectativas da gerência, não havendo necessidade de grandes
esforços adicionais, como por exemplo treinamento para aprimoramento
dos profissionais.
O gráfico da próxima página compara os resultados dos
questionários aplicados aos engenheiros e aos gestores:
Perfil Atual dos Engenheiros
25%
0% 0% 0%7% 7% 4% 7%
0%
18%4%
43%7%
39%29%
54%
11%
43%
29%32%
11%
29%
7%
46%68%61%
71%
46%
82%
50%
68%61%
89%
54%
89%
11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Competências
Po
rcen
tag
em d
e E
ng
enh
eiro
s
Iniciante Usuário Especialista
Perfil Desejado dos Engenheiros
17% 10%22% 15% 13% 13% 15% 22% 28%
15% 13%
40%
53%52%
44%47% 43%
70%
43%38%
40%
45%47%
37%30%
38% 34% 38% 43%
17%
42% 40%32%
40%23%
8%0%
10%20%
30%
40%
50%60%
70%
80%90%
100%
Novas
Tecn
ologia
s
Reque
rimen
tos Proje
to
Desen
volvim
ento
Qualid
ade
Manufa
tura
Ferra
mentas
Forne
cedo
res6 S
igma
Competências
Po
rcen
tag
em d
e E
ng
enh
eiro
s
Como conclusão final do trabalho, poderíamos entender que o
perfil atual dos engenheiros atende as expectativas do perfil desejado pelos
gestores da empresa analisada, porém devido ao elevado grau de dispersão
encontrado nas respostas dos gestores, uma análise mais profunda se
torna necessária quanto a dissiminação das competências técnicas entre
os gestores ou até mesmo quanto ao entendimento e ao cascateamento da
estratégia da companhia dentro do departamento de desenvolvimento de
produto. Como sugestão final, o desenvolvimento de um segundo trabalho
mais direciondo aos gestores e a estratégia da empresa seria recomendado.
8. 8. Referências
FLEURY, A. C. C., FLEURY, M. T. L., Estratégias Competitivas e
Competências Essenciais: Perspectivas para a Internacionalização da
Indústria no Brasil, São Carlos: Revista Gestão & Produção, v.10, n.2,
p.129-144, ago.2003.
MORGAN, G., Imagens da Organização, São Paulo: Atlas, 1996.
MUNDIM, A. P. F., ROZENFELD, H., AMARAL, D. C., SILVA, S. L.,
GUERRERO, V., HORTA, L. C., Aplicando o Cenário de Desenvolvimento de
Produtos em um Caso Prático de Capacitação Profissional, São Carlos:
Revista Gestão & Produção, v.9, n.1, p.1-16, abr.2002.
ODERICH, C. L., LOPES, F. D., Novas Competências e Gerência
Internacional – Uma Análise a Partir da Perspectiva Institucional, Rio
Grande do Sul: Revista Eletrônica de Administração – READ, Edição 19,
n.1, v.7, Março 2001. Disp. em
<http://www.read.adm.ufrgs.br/read19/artigo/artigo6.htm.
REY, B., As Competências Transversais em Questão, Porto Alegre: Artmed,
2002.
SOUZA, M. C. F., Gestão do Desenvolvimento de Produto: Estudo de Casos
na Indústria Brasileira de Autopeças, São Paulo: Revista de Administração,
v.36, n.3, julho/setembro 2001.
STARKEY, K., McKINLAY, A., Como as Organizações Aprendem, São Paulo:
Futura, 1997.
VARGAS, L. & MALDONADO, G., Guia para Apresentação de Trabalhos
Escritos, Revista de Administração (RAP), Rio Grande do Sul, março de
2001.
WOOD JR, T., Fordismo, Toyotismo e Volvismo: Os Caminhos da Indústria
em Busca do Tempo Perdido, Revista Administração de Empresas, São
Paulo, p.6-18, 1992.
